CARRERA: PSICOLOGÍA.

MATERIA: RECURSOS HUMANOS II.

NOMBRE DEL PROFESOR /A): MARIA GUADALUPE

MORQUECHO GARCÍA.

TAREA # 7

ACTIVIDAD: EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DEL

EMPLEADO.

NOMBRE DEL ALUMNO: BARRERA RODRÍGUEZ HUGO.

9NO CUATRIMESTRE.

CICLO ESCOLAR: 2022-3

FECHA DE ENTREGA: 16 DE JULIO DE 2022.

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EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DEL EMPLEADO.

Paso 1: Determinar la razón para evaluar el desempeño de los empleados

El primer paso en el proceso de evaluación del desempeño es determinar las razones por las
cuales su organización desea hacerlo. Es decir, ¿la organización desea usar los resultados para
mejorar el desempeño? ¿Para dar aumentos con base en él? Esta determinación es importante
porque las diversas técnicas de valorar del desempeño son apropiadas para algunos propósitos
pero no para otros. Por ejemplo, un método de evaluación del desempeño, la escala de elección
forzada, (véase el apéndice al final del capítulo) es excelente para determinar la compensación
pero terrible para propósitos de capacitación. De forma similar, el uso de la evaluación de 360
grados es una excelente fuente para mejorar el desempeño de los empleados pero no es
apropiada para determinar los incrementos salariales.

Proporcionar capacitación y realimentación a los empleados

Por mucho, el uso más importante de la evaluación del desempeño es mejorar el de los empleados
al proporcionar realimentación sobre lo que están haciendo bien y mal.

Determinar los incrementos salariales.

Como se mencionó en el capítulo 2, el valor de un puesto se determina mediante varios factores,

incluyendo el grado de responsabilidad y el nivel de formación requerido para desempeñarlo. No
obstante, la diferencia en la compensación entre dos individuos con el mismo puesto es una
función tanto de la permanencia en el puesto como del desempeño laboral.

Toma de decisiones para ascenso

Otra razón para evaluar el desempeño consiste en determinar qué empleados serán ascendidos.
Aunque parecería justo ascender sólo al mejor empleado, esto no sucede a menudo.

Toma de decisiones para despido

Desafortunadamente, proporcionar realimentación, asesoría y capacitación a los empleados no

siempre mejora el desempeño ni reduce los problemas de disciplina.

Cuando las técnicas de administración del desempeño de éste no son exitosas, los resultados de
una revisión pueden indicar que la mejor vía de acción es despedir al empleado.

Paso 2: Identificar las limitantes ambientales y culturales

El segundo paso en el proceso de evaluación del desempeño es identificar los factores ambientales
y culturales que podrían afectar al sistema. Por ejemplo, si los supervisores tienen una sobrecarga
de trabajo, un sistema de evaluación muy elaborado que consume tiempo no será exitoso.

Paso 3: Determinar quién evaluará el desempeño

Por tradición, sólo los supervisores han evaluado el desempeño de los empleados. No obstante,
hasta hace poco tiempo, las organizaciones se han dado cuenta de que los supervisores ven
exclusivamente ciertos aspectos del comportamiento de un trabajador. Por ejemplo, como se

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muestra en la figura 7.2, el gerente de una sucursal puede observar sólo 30% del comportamiento
laboral de un cajero; el resto lo observan los clientes, los pares y el personal de apoyo en otras
partes del banco.

Supervisores

Por mucho el tipo más común de evaluación del desempeño es la calificación de los supervisores.
De hecho, Bernardin y Beatty (1984) estimaron que más de 90% de todas las evaluaciones de
desempeño se realiza utilizando calificaciones asignadas por los supervisores.

Colegas o pares

Mientras los supervisores ven los resultados de los esfuerzos de un empleado, los pares a menudo
observan el comportamiento real. Las calificaciones de los pares a menudo vienen de compañeros
que trabajan directamente con la persona en evaluación; un cajero de banco puede ser calificado
por otros cajeros del banco. Sin embargo, otros trabajadores en la organización, aquellos que a
menudo están en contacto con el empleado, también pueden proporcionar información útil. Por
ejemplo, nuestro cajero quizá sea calificado por colegas de los departamentos de financiamiento
de crédito o de tarjeta de crédito.

Subordinados

La realimentación de los subordinados (también llamada realimentación vertical) es un

componente importante de la evaluación de 360 grados, ya que ellos pueden proporcionar una
perspectiva muy diferente sobre el comportamiento de un supervisor. Sin embargo, con la
excepción de los estudiantes que califican a los maestros, los métodos formales no son comunes ni
bien vistos por los gerentes (McEvoy, 1998, 1990).

Clientes

Aunque sería poco probable que una organización pidiera a los clientes llenar un instrumento de
evaluación del desempeño de un empleado, sí se valora la realimentación de los clientes. De
manera informal, los clientes la proporcionan al presentar sus quejas o brindar elogios al gerente
sobre alguno de sus trabajadores.

Autoevaluación

Permitir que un empleado evalúe su propia conducta y desempeño es una técnica que sólo un
pequeño porcentaje de organizaciones utiliza (Atwater, 1998). En Bismarck, Dakota del Norte, las
autoevaluaciones cuentan 25% de las evaluaciones de los empleados de la ciudad (las
calificaciones de los pares cuentan otro 25% y las de los supervisores 50%).

Paso 4: Seleccionar los mejores métodos de evaluación para alcanzar sus metas

El siguiente paso en el proceso de evaluación del desempeño es seleccionar los criterios y los
métodos de evaluación que harán que logre mejor las metas del sistema.

Los criterios son formas de describir el éxito de los empleados. Por ejemplo, se puede decidir que
la asistencia, la calidad del trabajo y la seguridad sean los tres criterios más importantes para un

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empleado exitoso. Ahora se deben elegir y crear los métodos para medir los criterios. Es decir,
¿cómo podemos calcular la asistencia, la calidad y la seguridad?

Decisión 1: Enfocarse en las dimensiones de la evaluación

Como se muestra en la tabla 7.2, las dimensiones de la evaluación se pueden enfocar en rasgos,
competencias, tipos de tarea o metas.

Dimensiones del desempeño con enfoque en rasgos

Un sistema enfocado en los rasgos se concentra en los atributos de los empleados como la
formalidad, la honestidad y la cortesía.

Dimensiones del desempeño con enfoque en competencias

En lugar de concentrarse en los rasgos, las dimensiones enfocadas en competencias se refieren al

conocimiento, las capacidades y las habilidades de los empleados. Por ejemplo, las dimensiones
basadas en competencias pueden incluir habilidades para la escritura, para la presentación oral y
para conducir.

Dimensiones del desempeño con enfoque en la tarea

Las dimensiones centradas en la tarea se organizan por la similitud de las tareas que se
desempeñan. Para un oficial de policía, tales dimensiones pueden incluir seguir los procedimientos
por radio o atestiguar en el tribunal.

Dimensiones de desempeño con enfoque en metas

El cuarto tipo de dimensión de desempeño es organizar la evaluación con base en las metas u
objetivos que un empleado debe cumplir. Apegándonos a nuestro ejemplo del oficial de policía, las
metas pueden incluir evitar que ocurran crímenes, terminar el turno sin ninguna lesión personal y
reducir el número de quejas de los ciudadanos.

Desempeño contextual

En la discusión anterior, las cuatro formas de enfocar o centrar las dimensiones del desempeño se
concentran en los aspectos técnicos del mismo.

Decisión 2: ¿Se deben ponderar las dimensiones?

Una vez que se ha determinado el tipo de dimensión, la siguiente decisión es si las dimensiones
deben ponderarse para que algunas sean más importantes que otras.

Los sistemas de calificación en las clases que ha tomado proporcionan buenos ejemplos de
ponderación de dimensiones.

Decisión 3: Usar comparaciones de empleados, mediciones objetivas o calificaciones

Una vez que se han considerado los tipos de dimensiones, la siguiente decisión es evaluar el
desempeño comparando a los empleados uno con otro (clasificación), usando medidas objetivas
como la asistencia y el número de unidades vendidas, o hacer que los supervisores califiquen qué
tan bien se desempeñó el empleado en cada una de las dimensiones.

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Comparaciones de los empleados

Para reducir la indulgencia, los empleados se pueden comparar uno con otro en lugar de ser
evaluados sobre una escala de forma individual. El más común y fácil de estos métodos es el
ordenamiento.

Medidas objetivas

Una segunda forma de evaluar el desempeño es usando lo que en general llamamos criterios
objetivos o duros. Los tipos comunes de medidas objetivas incluyen cantidad y calidad del trabajo,
asistencia y seguridad.

Cantidad de trabajo. La evaluación del desempeño de un trabajador en términos de cantidad se

obtiene simplemente contando el número de comportamientos laborales relevantes que se
presentan.

Calidad del trabajo. Otro método para evaluar el desempeño es midiendo la calidad del trabajo
que se realiza. La calidad a menudo se mide en términos de errores, que se definen como las
desviaciones de un estándar.

Asistencia. Un método común para medir de forma objetiva un aspecto del desempeño de los
empleados es observando la asistencia.

Seguridad. Otro método que se usa para evaluar el éxito de un empleado es la seguridad.
Obviamente, los empleados que siguen las reglas de seguridad y que no tienen accidentes
laborales no cuestan tanto dinero a una organización como aquellos que rompen las normas, el
equipo y quizá sus propios cuerpos.

Calificación del desempeño

La opinión que se usa con mayor frecuencia al evaluar el desempeño es hacer que los supervisores
califiquen qué tan bien se desempeña el empleado en cada dimensión.

Aunque existen muchas variaciones de estas escalas de calificación, las dos más comunes son la
escala gráfica y las listas de verificación.

Listas de verificación conductuales. Se utiliza para forzar al supervisor a concentrarse en los

comportamientos relevantes que integran una dimensión. Las listas de verificación conductuales
se construyen tomando la declaración de las tareas de una descripción de puesto detallada.

Comparación con otros empleados. Los supervisores pueden evaluar el desempeño en una
dimensión al comparar el nivel de desempeño del empleado con el de los demás. Es importante
observar que cuando la escala utiliza anclas como “por debajo del promedio”, “promedio” y
“encima del promedio”, la evaluación implica calificar el desempeño de los empleados en
comparación con otros.

Frecuencia de conductas deseadas. Las conductas se pueden calificar basándose en la frecuencia

con la que suceden.

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Grado en el que se cumplen las expectativas de la organización. Tal vez el mejor enfoque es
calificar a los empleados por el grado en el que su conducta cumple las expectativas de la
organización.

Valoración de los métodos de evaluación del desempeño

En las páginas previas y en el apéndice del capítulo, se ofrecen varios métodos para evaluar el
desempeño de los empleados. Por supuesto, ahora podemos preguntar, ¿alguno de estos
métodos es el mejor? Quizá no. La investigación ha demostrado que técnicas complicadas como
las BARS, las escalas de elección forzada y las escalas de estándar-mixto son sólo ocasionalmente
superiores a la escalas gráficas (Murphy,2008).

Paso 5: Capacitación del evaluador

Aunque capacitar a los supervisores para evaluar el desempeño es esencial para un sistema sólido
y legal, pocas organizaciones invierten el tiempo y los recursos necesarios para hacer esto de
forma apropiada (Hauenstein, 1998). Esta falta de capacitación es sorprendente dado que la
investigación indica que capacitar a los supervisores para que se percaten de los diversos errores
de evaluación y cómo evitarlos a menudo incrementa la precisión y reduce los errores de la
evaluación (Hauenstein, 1998), así como la validez de las pruebas (Pursell, Dossett y Latham, 1980)
y aumenta la satisfacción del empleado respecto a las evaluaciones (Ivancevich, 1982).

Paso 6: Observar y documentar el desempeño

El siguiente paso en el proceso de evaluación del desempeño es para los supervisores que
observan el comportamiento y documentan los incidentes críticos conforme van ocurriendo. Los
incidentes críticos son ejemplos de desempeño excelente o deficiente.

Esa documentación a menudo se registra en una bitácora de incidentes críticos, informes formales
de desempeño excelente y deficiente que fueron observados por el supervisor.

Paso 7: Evaluar el desempeño

Obtención y revisión de datos objetivos

Cuando es momento de evaluar el desempeño de un empleado, un supervisor primero debe

obtener y revisar los datos objetivos importantes para el comportamiento del trabajador.

Paso 8: Comunicar los resultados de las evaluaciones a los empleados

Como se estableció al principio de este capítulo, tal vez el uso más importante de la información
de la evaluación de desempeño es proporcionar realimentación al empleado y evaluar sus
fortalezas y debilidades para que se pueda implementar la capacitación.

Paso 9: Despido de empleados

Como se discutió en las páginas anteriores, el uso principal de los resultados de la evaluación del
desempeño es proporcionar al empleado realimentación sobre su comportamiento. Los resultados
de la evaluación del desempeño también se utilizan para tomar decisiones de personal como
aumentos y ascensos.

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Doctrina del empleo a voluntad

En Estados Unidos existe una gran diferencia entre despedir a un empleado en el sector público y
despedirlo en el sector privado. En este último, la doctrina del empleo a voluntad en varios
estados permite a los empleadores la libertad para despedir a un empleado sin una causa o razón,
esto es, a voluntad.

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Bibliografía.

B. Psicología Industrial /Organizacional

Michael G. AAMODT