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NEGOCIO::
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Biblioteca Nacional de España

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WALDO PONDRAY WARREN
LA CIENCIA
DE LOS
PENSAMIENTOS
DE UN NEGOCIAN
2.a EDICIÓN CORREGIDA

Xn.
GUSTAVO GILI, EDITOR

Universidad, 45. - BARCELONA

fissicurazioni Generali de Trieste
Fundada en 1831
Un Contrato de Seguro sobre la Vida

puede servir:
Para proteger a la familia contra la mise

ria que en muchos casos trae consigo la pér
dida de su jefe.
Para aumentar el patrimonio en todos los
casos.
Para facilitar las particiones de herencia.
Para que los herederos de una persona
acomodada puedan atender al pago de dere
chos de sucesión y gastos de testamentaría,
sin necesidad de vender bienes hereditarios,
que por regla general se realizan con que
branto.
Para garantizar la dote de la esposa.
Para facilitar a los herederos de un patri
monio gravado con hipotecas, el medio de
liberarlas.
i
Para garantía suplementaria de préstamos
a personas que, aunque sean solventes, no
dejarían a sus familias los medios necesarios
para restituir la cantidad prestada.
Para recompensar empleados, sirvientes, etc.
Para hacer bien a terceras personas, recom
pensando deudas de gratitud.
Para formar paulatinamente a los hijos un
capital que en época determinada pueda apli
carse a la redención del servicio militar,
obtención de títulos académicos, gastos de
matrimonio, establecimiento de una indus
tria, etc., etc.
Para dotar establecimientos de Beneficencia
y para otros muchos fines que sería prolijo
enumerar.
Nadie debe contratar un Seguro sobre

su Vida sin informarse antes de las ven
tajas garantizadas por las pólizas de la
Hñrazioni Generali de Trieste

Fundada en 1831

Un buen seguro cierra la entrada a la mi
seria.
La vida es una renta vitalicia que nos da la
naturaleza. El seguro la consolida en un capital.
El seguro sobre la vida resume en sí mismo
una buena acción y un buen negocio.
El seguro sobre la vida no evita la muerte,

pero atenúa por lo menos el trastorno económi
co que la familia del asegurado puede experi
mentar con su muerte prematura.
Quien trabaja y produce es un capital. Este

capital puede y debe asegurarse como todo lo
que tiene valor y está expuesto a riesgo.
«Vive y no sabe vivir» quien desconoce el
valor de la propia vida no asegurándose.
El ahorro no puede restituir más que lo que
se le ha confiado: en cambio el seguro crea un
capital desde el instante en que se ha concertado.
El seguro sobre la vida tiene su fundamento

en los más nobles sentimientos del corazón
humano, dice Boccardo, y en el sentido más
práctico de la mente humana, añadimos nosotros.
El instinto ha enseñado a la hormiga a pro

veerse en verano para el invierno. El seguro
sobre la vida enseña al hombre a proveer en los
tiempos normales para los tiempos difíciles, en
la juventud para la vejez, en vida para la muerte.

LA CIENCIA DE LOS NEGOCIOS

Es propiedad. Reservados
todos los derechos. Queda
hecho el depósito que marca
la Ley.
Copyright. 1906-1907-1908.
Imprenta Moderna de Guinart y Pujolar, Bruch, 63.—Barcelona

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LA CIENCIA
DE LOS
NEGOCIOS
PENSAMIENTOS DE UN NEGOCIANTE
POR
WALDO PONDRAY WARREN

VERSIÓN ESPAÑOLA, AUTORIZADA POR EL AUTOR,
POR
G. G. R.
El germen de mil bosques
se encierra en una bellota.
Emerson.
La vida es la infancia de
nuestra inmortalidad.
Gcethe.
SEGUNDA EDICIÓN CORREGIDA
BARCELONA
GUSTAVO GILI, Editor
Calle Universidad, 45
MC.VIXIV

Al Lector:
5¡ hallas útil el presente libro, puedes extender su influen
cia bienhechora recomendándolo a tus amigos o enviando al
editor las señas de las personas a quienes convenga su lectura.
“Procurar la difusión de una buena idea es multiplicar su
eficacia para el bien".
El Editor.

PROLOGO
Este libro es fruto de la experiencia adquirida du

rante muchos años de colaboración en una de las gran
des empresas comerciales de Norte América. Ninguna
convicción ha arraigado quizá tan profundamente en
mi ánimo, al influjo de las enseñanzas recogidas en la
práctica de cada día, como la del valor incalculable
que debe concederse a la rectitud de criterio. Son nu
merosísimos los hombres de mérito a quienes he visto
fracasar en sus empresas, engañados por falsas teo
rías y por conceptos erróneos de la vida y de los
negocios. Y también he tenido repetidas ocasiones de
observar cómo el saber abandonar a tiempo un criterio
equivocado, en virtud tal vez de una conversación ca
sual, ha puesto a otros en el camino de la fortuna,
abriendo sus ojos a nuevos horizontes de actividad
provechosa.
1

2 LA CIENCIA DE LOS NEGOCIOS
Considero la adquisición de ciertos pensamientos

como hechos de tal importancia, que a mi entender
ellos son los que forman las verdaderas épocas de la
historia de mi vida. A esos días, para mí inolvidables,
puedo volver los ojos, y abarcar claramente la pro
longada serie de acontecimientos afortunados que de
trecho en trecho se alzan, a modo de piedras miliarias,
en el camino de mi vida, atestiguando el valor de las
ideas entonces adquiridas. No pocas veces me lleno de
asombro al pensar cuán otro pudo haber sido mi des
tino, si en determinadas ocasiones no hubiera obrado
bajo la influencia de aquellos pensamientos.
Muchos de ellos tienen solamente un valor indivi
dual y responden a problemas del momento; pero otros
son aplicables a infinidad de personas, y se refieren a
experiencias tan frecuentes como variadas. Durante
largo tiempo he tenido la costumbre de anotar los
que ofrecían un campo más vasto de utilidad, ateso
rándolos con la ansiosa solicitud del avaro que guarda
su oro, pues conozco perfectamente el gran valor que
encierran, las fecundas y múltiples aplicaciones que
pueden recibir y la poderosa y oculta virtud que tienen
para el general provecho.
Antes de publicarlos, he comprobado escrupulosa
mente que todos ellos se ajustan a las condiciones rea
les de la vida y a los dictados de la experiencia; nin
guno pertenece al número de esas medias verdades
que el sonsonete de las palabras hace pasar a veces
por verdades completas; ni hay tampoco entre ellos
ninguno tan atrevido que, por ser solamente utilizable
por los atletas del negocio, constituya un peligro para
los hombres de medianas fuerzas. No contento con

PRÓLOGO 3
verlos sancionados por el tallo de mi propio juicio y de

mis propias convicciones, los he sometido también ala
critica de muchas personas experimentadas, para aqui
latarlos en todos sus aspectos.
II
Después de estudiar durante muchos años la filoso

fía del comercio y los fundamentos y principios que
conducen al éxito, en los negocios y en la vida, he lle
gado a la conclusión siguiente, que se presenta a los
ojos de mi espíritu con la evidencia deslumbradora de
una gran verdad:
La vida es tal como nosotros la hacemos.
Así, pues, vivid lo más intensamente posible.—
Amad el trabajo porque es útil al género humano y
porque lo mejor que hay en vosotros debe traducirse
en hechos, so pena de perderlo para vosotros mismos
y para los demás.—La vida es actividad.—Escribid
con grandes caracteres, en el fondo de vuestro espí
ritu, las palabras: Propósito, Verdad, Exactitud.—
Amad la vida, si no por lo que es al presente, por lo
que puede ser.—Vivid para el bien común.—Aspirad
a lo más perfecto en todos los órdenes. —Luchad sin
tregua para disponeros a un trabajo más elevado.—
Trabajad concienzudamente en lo que podáis ejecutar
con perfección.—Aprended a conocer los hombres por
las mejores cualidades que posean, y haced lo pro-

pió con vosotros mismos.—Amad todo conocimiento

útil y en proporción a su utilidad.—Mantened siem
pre vivos en vuestro corazón los sentimientos de
simpatía, respeto y amora vuestros semejantes.—Del
corazón salen las grandes resoluciones de la vida.—
Amad e idealizad la vida humana normal.—Sed aman
tes de la felicidad doméstica.—Amad a alguien más
que a los demás.—Respetad el plan divino de la vida
conyugal.—Sentid hondamente la vida y ponderad su
significación.—Pensad a menudo en los años que os
restan y en el bienestar de las generaciones venide
ras.—Vivid para vuestros contemporáneos y para los
que todavía han de vivir sobre la tierra.—No miréis
atrás sino para fijar la atención en las lecciones de la
Historia.—Vivid conforme a lo que pide vuestro
tiempo, pero pensad a menudo en la inmortalidad.—
Levantad vuestro pensamiento a cosas grandes e im
perecederas, y a la vez humillaos sin repugnancia a re
cibir una lección de la hormiga que se arrastra a
vuestros pies.—Reservad en vuestro corazón un lugar
para la poesía, la música, la literatura, el arte, la filo
sofía, la ciencia, la religión.—Huid del mal, cualquiera .
que sea su clase y agrado, no por temor a la ley, sino
por amor a la verdad y a la justicia.—Reconoced la
supremacía de lo mental, moral y espiritual sobre lo
material, inmoral y erróneo.—Tened fe en la más alta
concepción de la vida que podáis soñar, convencidos
de que Dios nos reserva otra, todavía mejor.—Arrojad
de vosotros las cadenas de la ignorancia y del egoísmo
que por espacio de siglos han degradado a la huma
nidad.—Amad la rectitud sencilla y evitad la falsa
modestia.—Y, sobre todo, trabajad. — Trabajad por

PRÓLOGO 5
amor al trabajo. Trabajad porque es ley de Dios, por

que hay muchas cosas que deben hacerse y porque
amáis el progreso de todo lo bueno.—Tratad de hacer
algunas cosas que perpetúen vuestra memoria, pero
sin despreciar el cúmulo inmenso de quehaceres nece
sarios, aunque transitorios.—Respetad todo trabajo
útil en cualquier parte donde lo hallareis.—Predicad
la excelencia del trabajo, la alegría de ejecutarlo y el
carácter divino de sus manifestaciones. — Amad las
riquezas como medios que pueden servir para nobles
fines; no busquéis en ellas la vana satisfacción del
amor propio, sino la realización más acabada de ele
vados designios.—Amaos a vosotros mismos sólo como
a fieles servidores, de la elevada misión que debéis
realizar en la vida.—Sabed que el amor propio es la
muerte de toda buena cualidad, mientras no se le hace
servir al bien común.—Evitad lo ruin y mezquino.—
Sed ciudadanos del universo; procurad pensar por
cuenta propia y buscad sobre todo el verdadero camino
que conduce desde el deber presente al bien eterno.
Tal es el mensaje que mi corazón envía a los lec
tores de esta obra. Hacer que penetre en el despa
cho, en el taller, en el hogar, en la voluntad, en el
ánimo y en la vida de todos los que trabajan, cual
quiera que sea su condición, es el fin de las presentes
páginas.
Waldo Pondray Warren.

PRIMEROS PRINCIPIOS
El espíritu de progreso
El más saneado y mejor activo de toda em

presa o individuo es el espíritu de progreso. Sin
él todo lo demás es obra vana; con él todo es
posible.
¿En qué consiste el espíritu de progreso? En
el deseo de conocer cuál es la base del verda
dero éxito y en estar dispuestos a subir uno por
uno los peldaños que a él conducen; en el anhelo
de corregir errores y prejuicios que retrasan
todo adelanto; en abrir nuestros oídos a las nue
vas ideas y seguir sus enseñanzas, junto con la
voluntad decidida de sacrificar falsas ventajas
de orden circunstancial, en aras de un adelanto
vital y permanente; en el ansia de aprovechar
todas las coyunturas favorables, unida a la reso
lución animosa de luchar siempre por toda me
jora posible, por lo que ésta significa en sí misma,
sin cejar nunca y descansando únicamente cuan
do se ha alcanzado la victoria.
Animado por este espíritu, el desenvolvi

miento de un negocio es infalible y tan natural

como el crecimiento en las plantas.
Podrán encontrarse en el mundo muchas
oportunidades, la claridad de inteligencia activa
rá los buenos resultados de muchos elementos,
el movimiento general de progreso podrá cam
biar determinadas circunstancias; pero esta chis
pa divina—el Espíritu de Progreso—debe salir
del interior, debe saltar en un momento de noble
resolución, y no hay que dejarla apagar nunca,
ni oscilar, ni palidecer.
Examinad la vida y hechos de los hombres
que han conseguido verdaderos triunfos en cual
quier campo de la actividad humana, y veréis
cómo este principio vital hizo posibles sus gran
des hazañas, y quizás descubriréis en vosotros
mismos este fuego sagrado.
El éxito: ¿en qué consiste?
La definición del éxito comienza a ser objeto

de algunas modificaciones. La publicidad dada a
los métodos y prácticas de eminentes negocian
tes ha contribuido a que se discutiera detenida
mente la genuina validez de sus éxitos. Los hom
bres prácticos se burlan hoy de las ridiculas
afirmaciones con que ciertos partidarios de la
especialización extraviaron su buen sentido, y
profesan la creencia de que la especialización
exagerada es un absurdo. El hombre rutinario,

PRIMEROS PRINCIPIOS 9
el que no gusta de instruirse sobre los progresos

de la especialidad a que vive entregado y se ab
sorbe enteramente en los quehaceres materiales
del negocio, decae y pierde crédito; así como el
que se dedica exclusivamente a estudiar el lado
teórico de las cosas, sin conceder la debida aten
ción al contacto del mundo en que se mueve,
puede, a su vez, ser considerado como incapaz
de verdadero éxito.
La observación de los tipos extremos condu
ce a establecer, de una manera indiscutible, que
la moderación es esencial a la clara concepción
de las cosas, y que la vida ideal es la que se des
envuelve toda entera en sus múltiples manifes
taciones, con amplitud de miras, amplia cultura,
amplias simpatías y amplios propósitos para el
bien, dispuesta siempre a eliminar el mal, la im
perfección y la deficiencia en todas las esferas
del pensamiento y de la actividad. Conforme a
este criterio, el negocio deja de ser considerado
como fin supremo, para descender a la categoría
que le corresponde de simple medio subordinado
al propósito de convertir la vida en un carfipo de
saludable actividad y en escuela en que se desen
vuelven el carácter y el vigor mental.
La verdadera base
El hombre progresivo ama naturalmente las

empresas difíciles, es decir, las que exigen de un

modo especial habilidad, inventiva, ingenio.

Mira su tarea como un gimnasio en el que la ex
periencia le ofrece una serie de lecciones intere
santes y útiles. Muéstrase cada vez más solícito
en aceptar nuevas responsabilidades, en ejecutar
trabajos extraños e imprevistos, en perfeccionar
incesantemente su labor.
El hombre estacionario — ¡infeliz! — tal vez
posea tanta habilidad natural como el primero,
pero tiene ideas erróneas acerca del trabajo.
Unas veces se fatiga rudamente siguiendo un ca
mino falso que él toma por verdadero; otras, y
esto es lo más frecuente, fracasa porque no apli
ca toda su aptitud a la obra que trae entre ma
nos, porque no pone en ella todo su corazón.
Para el hombre estacionario el trabajo no es un
campo de experiencia y estudio, sino una especie
de castigo que es preciso eludir en lo posible.
No le importa que el progreso humano reclame
su cooperación eficaz; busca sólo la comodidad
y el beneficio inmediatos; y de este modo se priva
de la gran remuneración asignada a los que
cumplen con la ley del trabajo progresivo, y des
conoce la secreta e íntima alegría que causa
una vida empleada en provecho del género
humano.
Si conocéis alguno a quien puedan aplicarse
las observaciones precedentes, alguno que no se
avergüence de manifestar su aversión al traba
jo, proponedle los dos tipos que acabo de bos
quejar. Una sencilla ojeada a las verdaderas
relaciones existentes entre el operario y su la

bor, tal vez le haga comprender sus deberes para

con la sociedad, de la cual forma parte, y depare
a ésta un nuevo campeón del progreso.
Un estímulo para el trabajo
Cuando desperdiciamos una ocasión favora

ble para sacar provecho de nuestras aptitudes,
no sólo nos perjudicamos a nosotros mismos, pri
vándonos del beneficio que podíamos reportar,
sino que irrogamos un perjuicio a los demás, pri
vándoles de las ventajas que hubieran podido
obtener de nuestra labor.
Pocos hombres habrá—permítasenos creerlo
así,—tan egoístas, que se figuren que no deben
nada a sus semejantes. En el fondo de nuestra
naturaleza existe, por fortuna, un sentimiento
que nos induce a creer lo contrario; y el que vo
luntariamente desprecia las obligaciones mora
les, merece el desdén de los demás.
Merecerá el calificativo de honrosa una exis
tencia, cuando esté animada del propósito de ser
útil en algo, cuando en el campo de la actividad
elegida aspire a aventajar a otros en la produc
ción del tipo perfecto, y cuando trabaje sin cesar
en el perfeccionamiento de su labor. Al hacerlo
así, no hemos de mirar sólo el provecho que de
ello nos resulta, sino también la obligación que
tenemos de contribuir con nuestro lote al pro
greso general del mundo. Esta última considera

ción nos alentará en nuestras empresas y nos

asegurará su próspero resultado.
En el organismo constituido por las socieda
des humanas, el interés individual se halla inse
parablemente unido al general. No es posible
encaramarse a la cumbre del éxito, sin el auxilio
de móviles altruistas que eleven nuestras aspira
ciones a una esfera superior e inaccesible al
mero egoísmo. Por lo tanto, si no estás animado
por el bien general, en vano pretenderás conse
guir el fruto completo de tus facultades y apti
tudes.
El fundamento moral
No hay negociante ambicioso que no se sienta

aguijoneado por el afán de descubrir el vulgar
mente llamado «secreto del éxito». Muchos es
critores han contribuido a esclarecer este asun
to, y es innegable que, gracias a sus esfuerzos,
se ha progresado mucho en ese terreno. Cada
uno de ellos mira la cuestión desde un punto de
vista distinto, según su experiencia o sus propó
sitos. Mas por varias que sean las opiniones y su
manera de expresarlas, todos convienen en el
valor intrínseco de las cualidades morales. «La
verdadera fortaleza del ánimo se funda en la
pureza de corazón.» El juicio es una percepción
de las verdaderas relaciones de las cosas entre
sí; la energía en el obrar nace del vigor del pro

pósito, y la sinceridad—piedra fundamental de

toda construcción sólida,—sólo puede salir del
fondo de un corazón noble y honrado.
Todo «secreto del éxito», extraño al funda
mento moral, es aparente e inseguro. El despejo
natural, el talento sin moralidad, engaña a las
personas que se gobiernan por él. La letra des
provista de espíritu convierte a los hombres en
máquinas, y todo lo que sea tener menos espíritu
del necesario, es perder algún elemento de éxito.
La sagacidad en los planes nunca debe confun
dirse con la verdadera prudencia, ni ser conside
rada como capaz de substituir a los fundamentos
morales. La honradez, la sinceridad, la nobleza
de intención son piedras angulares sin las que
nada sólido puede edificarse. El verdadero se
creto del éxito, en una empresa cualquiera, ha
de ser siempre: Pensar bien; obrar bien.
La máxima principal del negociante
«Haced con los demás lo que deseáis que los

demás hagan con vosotros.» He aquí la máxima
evangélica que los pueblos anglosajones han
bautizado con el nombre de Regla de Oro.
En ninguna profesión se ofrece mejor coyun
tura para comprobar el valor práctico de esta
regla que en la práctica de los negocios. No deja
de ser muy significativo que los negociantes la
invoquen, cada vez más a menudo, no sólo como

fruto de las enseñanzas adquiridas lejos del trá

fico, sino como una consecuencia que han dedu
cido del ejercicio de su profesión.
En materia de negocios, la práctica de la
Regla de Oro significa decidirse siempre por
lo que es honrado., progresivo y justo. Las
casas que alcanzan crédito sólido y excelente
reputación son las que están informadas del espí
ritu de esta regla. Ningún defecto atrae con más
rapidez las censuras y desconfianzas, como la
falta de leal y sincera rectitud, o, dicho en otras
palabras, la falta contra la Regla de Oro.
Comprobada por el testimonio de la historia
desde que hay recuerdo de transacciones comer
ciales, y preconizada por lo que enseña la expe
riencia de cada día, la Regla de Oro descuella
sobre todos los demás principios, como la máxi
ma primera y más importante del hombre de
negocios. Las ruinosas moles de vastos intere
ses comerciales que se levantaron sobre bases
menos sólidas, muestran la inseguridad de las
fortunas obtenidas sin haberse apoyado en esta
ley fundamental.
Ante todo hay que ser hombre
Antes que buen negociante es preciso ser

hombre cabal. Cuando un artista pinta un cua
dro, no debe ocultar las proporciones defectuo
sas de las figuras con el lujo de los trajes, sino

asegurarse bien del exacto contorno de cada

personaje, antes de ataviarlo con su correspon
diente vestido. Considérase como defecto imper
donable en un cuadro la «incorrección del di
bujo». Ni la concepción, ni el colorido, por admi
rables que sean, bastan para disculpar los erro
res cometidos en la proporción de los objetos
representados. Pocos críticos se atreverían a
dar la cara por una obra de tal índole.
Pues bien, entre los negociantes hay personas
que se figuran que pueden subsanar evidentes
imperfecciones de su condición moral, deslum
brando con el falso oropel de un éxito feliz. Ima
ginan que, con tal de que sus aspiraciones se
realicen, han de lograr también el honor y la
satisfacción que sólo procuran los planes honrada
y dignamente ejecutados. Pero, a ejemplo de los
malos pintores, se engañan lastimosamente. Las
deficiencias del natural difícilmente se remedian
ni se disimulan con mañosos artificios. Podrá
haber personas superficiales que se fíen de me
ras apariencias; pero la crítica autorizada, cuyos
fallos trazan el rumbo seguido por la opinión
general, no se pagará de efímeros relumbrones,
y sus censuras destruirán la despreciable satis
facción que pudieran procurar los necios con sus
aplausos. Sólo un carácter recto, inteligente y
laborioso merece la recompensa que le asignan
las leyes reguladoras del comercio humano.

Todo trabajo es una enseñanza
Acaso no nos brinda la vida dicha mayor que

la de ofrecer a la inteligencia tesoros inagotables
que explotar. Paseaba un anciano con su nieto
por las márgenes de un río, y deteniéndose a con
templar la corriente, volvióse hacia el mucha
cho y le dijo: «Mira, hijo mío, este hermoso cau
dal de agua; cada cual descubre en él un interés
especial: el señor que ves allí sentado, con los
trebejos de pescar, lo considera como un vivero
de barbos y carpas; los muchachos que se bañan
allá abajo lo toman por un magnífico estanque
para nadar; el dueño de aquella fábrica de ase
rrar maderas lo concibe como un elemento esen
cial de su taller; los jóvenes que cantan y albo
rotan en la barca de enfrente, sólo ven en el río
un sitio de recreo; el labrador piensa en la fe
cundidad que difunde por toda la comarca; el
pastor tiene en su corriente un abrevadero para
el rebaño; los viejos colonos, descendientes de
los primeros pobladores, nos hablan de una ba
talla que se dió cerca del lugar donde tuerce su
dirección el cauce; tú y yo hallamos en él mate
ria para diversas consideraciones. Pronto harás
tu entrada en el tráfago del mundo, y entonces
aprenderás que la vida humana puede ser consi
derada de muy diversos modos, lo mismo que el
río. Observarás, en efecto, que cada hombre la
juzga según su peculiar modo de ver. Unos hol

gazanean en las riberas esperando la ocasión de

procurarse lo que necesitan; otros reman contra
la corriente; los de más allá se dejan arrastrar
por ella; éstos descansan de sus tareas recreán
dose; aquéllos buscan sólo el placer, y no faltan
quienes, volviendo los ojos a lo pasado, no pien
san más que en los tiempos que fueron. Pero tú
y yo hemos de ver en ella una escuela donde
todas las manifestaciones de la actividad humana
encierran mucho que aprender, y ala vez un
gimnasio en que perfeccionar, con las obras de
cada día, las luces de nuestra inteligencia y los
sentimientos honrados de nuestro corazón.»
Procura hacer más de lo que debes
El hombre que mayores progresos lleva a

cabo es el que hace más de lo que le mandan.
Hay quienes creen haber cumplido su deber con
sólo ejecutar de un modo rutinario su trabajo;
fundándose en que reciben una paga de quince
duros semanales por tantas o cuantas horas de
trabajo, miden su labor con la escrupulosa exac
titud del tendero que, al pesar el arroz, quita o
pone algunos granos hasta dejar la balanza en
el fiel.
Pero el hombre que quiere progresar aco
mete su trabajo con el ánimo de un atleta. El
propósito de vencer dificultades y lograr nuevos
triunfos, junto con el convencimiento de que en

cada prueba se perfecciona y aumenta la propia

habilidad, constituyen los mejores incentivos
para trabajar con entusiasmo. El atleta no se
limita a adiestrarse en determinados ejercicios,
sino que lucha sin descanso por sobrepujar el
grado de perfección alcanzado por otros. Y así
goza en acometer nuevas proezas, que pidan
mayor esfuerzo o astucia.
Análogamente siente gusto por su faena el
operario amante del progreso; no se satisface
con trabajar por su salario y para su patrono;
trabaja a la vez para sí mismo, para desenvol
ver su capacidad y sus propias aptitudes, y
ahonda en pormenores que no se le piden, por
que desea perfeccionarse y porque a ello le im
pulsa la inclinación misma de su espíritu pro
gresivo.
Incidentes de importancia decisiva
Ciertas virtudes secundarias, tales como el

trato afable, la bondad y la precisión, llevan
siempre consigo la debida recompensa. La histo
ria abunda en ejemplos que demuestran cómo
ciertas menudencias, al parecer despreciables,
han influido en la suerte de un hombre. Y es de
advertir que por cada ejemplo de esa clase bien
conocido, hay millares enteramente desconoci
dos. El dueño de una fábrica repara en la esme
rada limpieza que un mozalbete luce en su cal

zado; dirígele varias preguntas; adquiere los

informes necesarios para concederle un empleo,
y de este modo el muchacho llega a ser jefe de
una industria importante. Una sonrisa afectuosa
basta a veces para ganar un amigo que tal vez
nos ha de poner en relación con personas de
valimiento, capaces de elevarnos a una catego
ría superior. Aun las muestras más sencillas de
cortesía han servido, en muchos casos, para
abrir a quien las tributó oportunamente, el ca
mino de su futuro engrandecimiento.
En cambio, se ha dado también el caso de
verse un hombre excluido de una empresa lucra
tiva a causa de una observación inconveniente
hecha el día mismo en que debía firmarse el con
trato. Por desgracia, ignoramos casi siempre
las amistades y las ocasiones que perdemos a
causa de la impresión desfavorable que causamos
al no usar de ciertas atenciones y pormenores de
pura cortesía.
El camino que seguimos se ramifica en nume
rosas direcciones, y una vuelta mal dada, un
ligero descuido, puede ser de graves consecuen
cias para el próspero resultado de la jornada. El
logro de las mayores ventajas podemos esperar
lo únicamente asegurándonos de que en todo
momento llevamos la verdadera dirección. Pero
si cada uno de nuestros actos y propósitos se
informan en el deseo de lo más perfecto, no hay
hora ni momento que no pueda abrirnos la puer
ta para entrar en un campo de mayores prome
sas y esperanzas.

L’O LA CIENCIA DE LOS NEGOCIOS
Piensa en cosas grandes
Los hombres suelen atribuir una importancia

determinada a los puestos que ocupan, cuando,
en realidad, un empleo es a menudo lo que hace
de él la persona que lo desempeña. Cierto comi
sionista de una casa de negocios percibía un be
neficio de 1.500 dollars al año, imaginándose que
hacía todo lo posible para fomentar los intereses
de su principal. Pero éste no fué de igual pare
cer, y dio la plaza a otro, que elevó su beneficio
a 8.000 dollars, sin alterar el tipo de comisión.
La diferencia estaba en los dos hombres, o,
mejor dicho, en el concepto que tenían de su
labor: el primero se había formado una idea mez
quina del trabajo que tenía a su cargo; el segun
do alentaba aspiraciones más elevadas: el uno
pensaba en pequeño, el otro en grande.
Los tipos de dos empleados pueden diferir, no
precisamente en que sean de diferente capacidad,
sino en hallarse más o menos familiarizados con
empresas de gran importancia. De los comisio
nistas citados, el segundo trabajó tal vez duran
te algún tiempo en negocios de menor cuantía;
pero tan luego como descubrió la amplitud que
podía dar a sus operaciones, se aprovechó de la
ocasión y ascendió en categoría. El mismo tra
bajo cuesta pensar en una montaña que en una
colina, supuesta la determinación de contemplar
las. Nuestras aspiraciones son elásticas y pueden

abarcar tanto como queramos; pero se reducirán

a la nada sin el estímulo de amplias y elevadas
concepciones.
Examina con ahinco cuál sea el mayor des
envolvimiento que puede alcanzar el trabajo a
que te dedicas, y ensancha tus miras para com
prenderlo bien. De ese modo descubrirás el medio
de conseguirlo.
Calidad, no cantidad
La inclinación a apreciar las cosas por su

magnitud más bien que por su excelencia, extra
vía el juicio, y debe evitarlo todo el que desee
adquirir un recto criterio. La perfección suele
requerir algo más que tamaño.
El comisionista que con su habilidad consigue
vender a un cliente más géneros de los que éste
necesita, puede obtener de momento resultados
que parezcan buenos, si se atiende solamente a
la cifra realizada; pero en el fondo lo que hace
es minar inconscientemente su propio negocio.
El salario más crecido no corresponde siempre
al mejor cargo. La novela que mayor circulación
alcanza puede no ser la mejor. El número de
partidarios que cuenta en su favor una teoría no
es prenda segura de su bondad. Los negocios en
que entran capitales más cuantiosos no son siem
pre los más lucrativos. La tela más costosa no
sirve quizá para hacer el traje más conveniente.

Y el capitalista más poderoso no es el hombre

que más vale.
De superficial se acredita el que mide por la
magnitud el valor intrínseco y la utilidad prác
tica de cualquier negocio. Si el mundo progresa,
no es porque construyamos edificios más gigan
tescos, ni porque nuestros trenes alcancen mayor
velocidad, o las transacciones se hagan en ma
yor escala que en tiempos pasados, sino porque
los hombres se hallan cada vez mejor dispuestos
para ahondar en la esencia de las cosas, apre
ciando, no sus apariencias, sino su verdadero
valor. «Calidad, no cantidad», debe ser la divisa
de toda profesión bien entendida.
Cómo se hacen las cosas grandes
Las cosas grandes se forman de la reunión

de muchas pequeñas. He aquí una verdad que
me impresionó profundamente al ver montar la
armadura de acero de un edificio de treinta pisos.
Un agudo silbido dió la señal de comenzar el
trabajo; el operario colocado junto a la machina
movió la palanca, la cadena descendió y el silbi
do se dejó oir de nuevo. Otro trabajador sujetó
la cadena al centro de una viga de acero, se re
tiró e hizo sonar el silbato por tercera vez. La
palanca puso en movimiento la grúa, y la enor
me pieza de acero ascendió a la altura del piso

décimosexto, donde quedó colocada y sujeta por

medio de tornillos.
La armazón entera, cuyas enormes dimensio
nes la elevaban muy por encima de las construc
ciones inmediatas, se componía de trozos de
acero, piedra y madera, reunidos con arreglo a
un plan que primero fue concebido, luego dibu
jado a lápiz, después cuidadosamente reproduci
do en tinta, conforme a determinada escala, y
por último, ejecutado por los trabajadores. Todo
ello se reducía a una combinación de cosas pe
queñas.
Este pensamiento conforta, cuando hay que
luchar con la ejecución de una empresa grande.
Recuerda, entonces, que tu obra se descompone
en cierto número de trabajos pequeños, relativa
mente fáciles de ejecutar. La ignorancia de este
hecho acobarda a muchos, retrayéndolos de lle
var a cabo cosas grandes.
Poder oculto
Grande es, en la vida de un hombre, el día

en que comienza a conocerse a sí mismo. Las
aptitudes latentes en cada uno de nosotros ex
ceden en mucho a lo que nos imaginamos y po
demos hallarlas si las buscamos con verdadera
diligencia. Hay quien posee durante muchos años
un pedazo de terreno, e ignora todavía su valor.
Tal vez lo considera como bueno únicamente

para pastos; pero un día tropieza por casualidad

con un trozo de carbón, y esto le conduce a des
cubrir una mina de útilísimo mineral. Y aun
puede acaecer que, al emprender la explotación,
aparezca una nueva y más valiosa mina de dia
mantes, o que, al perforar el suelo para alumbrar
un manantial de agua, se encuentre con petróleo.
Allí estaban todas estas riquezas, aun en el tiem
po en que el dueño de la finca la creía buena
solamente para pastos. Las cosas sólo tienen
valor cuando se las descubre y utiliza.
No todos los terrenos baldíos contienen depó
sitos de carbón o petróleo, ni de plata, oro o
diamantes. Pero debajo de la corteza de cada
hombre existe, sin duda, cierta capacidad latente
muy superior a la que él conoce. Un descubri
miento debe conducir a otro, hasta hallar la ri
queza oculta de las aptitudes desconocidas. La
historia refiere millones de casos en que un hecho
casual sirvió para revelar a un genio; pero ni
uno siquiera trae de alguien que haya descu
bierto del todo sus secretas aptitudes.
Sé hombre cabal
Un hecho interesante y consolador es el que

nos ofrece la rápida elevación de algunos oficia
les, desde los ínfimos puestos a los superiores.
Recuerdo ahora el caso de cierto empleado, ge
rente de una importante. empresa mercantil que

da ocupación a muchos millares de personas.

Hace ocho años comenzó como simple depen
diente, con un sueldo de diez dollars semanales.
No era conocido de los dueños, ni tenía amigos
ni parientes que le ayudasen a subir.
Supo aprovecharse debidamente de las cir
cunstancias favorables, y, como consecuencia,
hoy desempeña el cargo más elevado. De donde
colegimos que, además de las circunstancias fa
vorables, debe poseer las cualidades de orden
moral necesarias para sacar partido de las co
yunturas que se le ofrecieron. Integridad, talento
y energía, recto juicio, adaptabilidad y conducta
sincera: he ahí sus verdaderos auxiliares para
encaramarse al primer puesto. Pero, sin duda,
otros hombres menos afortunados se habrán ha
llado también en las mismas condiciones. ¿Cómo
se explica la desigual suerte de estos últimos?
Aparte de que quizá no supieron colocarse en
un ambiente adecuado, bien pudieran haber ca
recido de una cualidad que distingue al gerente
de que venimos hablando; es a saber: una com
prensión clara y segura. Nuestro hombre tuvo,
desde luego, la habilidad de abarcar el plan y
objeto del negocio, apreciando la relativa im
portancia de sus diversas partes. No fragmentó
sus conocimientos concretándolos a sus persona
les intereses y simpatías, sino que los dedicó ín
tegros a la totalidad del negocio. Todo verdade
ro progreso supone expansión del pensamiento
y amplitud de miras, verdadera piedra de toque
para reconocer el mérito de un negociante.

Como tipo, lo mejor
Todos debemos examinar cuidadosamente qué

es lo que parece mejor, y si somos o no capaces
de conseguirlo.
Cierto impresor introdujo adelantos tan nota
bles en sus trabajos, que un parroquiano suyo
hubo de preguntarle cómo había realizado aque
llos progresos.
«Hace pocas semanas — respondió,—me ha
llaba en el despacho de un cliente, y por vez pri
mera, en muchos años, vi una hermosa colec
ción tipográfica. Varias veces había tropezado
con diversas muestras, pero ninguna de sobre
saliente calidad, y he de añadir que, a fuerza
de andar entre impresiones ordinarias, llegué
a no pensar en la posibilidad de otras mejores.
Pero un corredor al servicio de cierta imprenta
de primer orden, que sólo trabaja en ediciones de
lujo, se hallaba en casa de mi parroquiano con
un espléndido álbum de muestras, y a instancias
de aquél me lo mostró. Aquella colección de mo
delos me enseñó cuanto necesitaba yo saber
sobre impresiones de primera calidad, modifican
do enteramente mi modo de ver. Experimenté la
misma sensación que cuando vine de mi pueblo
a la ciudad. Durante varios años había tenido
sobre la puerta de mi establecimiento un rótulo
que decía: «Imprenta para trabajos especiales»;
pero al regresar, aquel día, me avergoncé al

volver a verlo. Entonces resolví que o lo haría

verdadero o lo quitaría. La vista del muestrario
me señaló el tipo de perfección a que debía as
pirar, y así lo hice.»
Atiende a las necesidades del consumo
El punto de partida de toda empresa fabril o

comercial es averiguar primeramente las nece
sidades del mercado y luego la manera de satis
facerlas. Lo contrario significa producir a bulto
lo primero que se ofrece y luego tratar de ven
derlo. El comerciante que se provee de géneros
sin salida y no facilita los que se le piden, se
arruina sin remedio.
Se asegura que los Estados Unidos importan,
de la América del Sur, doble cantidad de mer
cancías de las que exportan a aquellos países. Y
la explicación de tal hecho se halla en que las re
públicas latinas venden a Norte América lo que
ésta necesita, mientras los norteamericanos tra
tan de vender a los del Sur géneros que no les
hacen falta. Además, los fabricantes del Norte
no estudian las necesidades de los pueblos del
Sur y les ofrecen manufacturas hechas para el
mercado de los Estados Unidos. Entretanto, los
fabricantes europeos logran pingües ganancias
exportando productos que se acomodan a los
gustos y necesidades de los americanos del Sur.
¡Desdichado del productor o comerciante qu,e

28 LA CIKNCIA DE LOS NEGOCIOS
desatienda este punto fundamental! La verda

dera base de todo negocio bien dirigido estriba,
como ya hemos dicho, en primer lugar, en apre
ciar bien las necesidades del consumo y luego en
tratar de satisfacerlas del modo más perfecto,
para bien de la sociedad en general. El éxito es
siempre del hombre que trabaja animado de
tales propósitos.
Mirando adelante
La consideración de los progresos a que

aspira la industria humana en su desenvolvi
miento, es un estímulo poderoso y un motivo de
reflexión para toda persona seria y pensadora.
Las riquezas naturales, no utilizadas aún, son
asombrosas. Extensiones inmensas de bosques
y campos, de minas y montañas, aguardan to
davía, no ya la mano que las explote, sino la
inteligencia que las conozca. Un examen con
cienzudo de los progresos realizables por la
industria, debe despertar en todo hombre de
alientos la ambición de cooperar con todas sus
fuerzas a difundir entre sus semejantes el ma
yor bienestar posible, mediante la aplicación
útil de tantos tesoros que están aún sin aprove
char en la naturaleza.
¿Qué preparación necesitará el hombre de
seoso de cooperar dignamente a la obra de des
envolvimiento industrial que seguramente ven

drá con el tiempo? Por millones se cuentan los

que se hacen esa pregunta, al considerar que
los años venideros han de pedirles esfuerzos
mayores que los realizados hasta hoy. Y la con
testación que se dan consiste en cultivar con
mayor ahinco sus especiales aptitudes, en adqui
rir principios seguros para el arte de negociar,
en ensanchar el círculo de sus relaciones y sim
patías, en romper toda limitación innecesaria de
pensamiento y de acción, en descubrir y corregir
los errores de teoría y procedimiento, en adqui
rir mayor destreza en la especialidad a que se
dedican, en ampliar sus planes y nutrir su espíri
tu de aspiraciones y esperanzas, de vehementes
propósitos y de arrojo para lanzarse a nuevas
empresas.
¡Lo mejor está aún por hacer! ¿Te dispones
a tomar parte en la grande obra, o no haces
más que dejar pasar el tiempo?
Ideas
¿Quién es capaz de apreciar el valor de una

idea? Empezando como una bellota, puede llegar
a formar un bosque de poderosas encinas, o apa
reciendo como una chispa puede producir incen
dios en que se consuman por entero materiales
acumulados durante siglos.
Las ideas son tan esenciales al progreso como
el eje a la rueda, porque forman el apoyo sobre

el cual giran todas las cosas; son el principio de

todas las grandes empresas, y los trabajadores
de todo el mundo no hacen más que seguir el
impulso que ellas inician.
Las ideas gobiernan a los gobernantes, diri
gen a los directores, y guían a los jefes de todas
las naciones y a los gerentes de todas las indus
trias; son la fuerza impulsora que mantiene en
incesante movimiento todas las piezas de la gran
máquina del trabajo humano. Levantan a las per
sonas de condición humilde hasta los primeros
puestos de las repúblicas y constituyen el elemen
to primordial de los progresos conquistados por
los individuos y por las naciones. Las ideas son
los faros que guían al hombre en su camino por
el mundo; las llaves que abren los depósitos de
las ocasiones favorables; los pasaportes que per
miten entrar en el reino de los grandes hechos;
los conmutadores que conectan las corrientes
de energía con las ruedas de la historia. Las
ideas circunscriben o ensanchan los límites de
la actividad humana, llevan a los grandes
éxitos y despiertan las capacidades latentes
preparando futuras auroras de días más ventu
rosos.
Trabajo de exploración
Pocas empresas dan resultados mayores y

más fecundos que las realizadas por los explo

radores. El viaje de Colón costó siete mil duros,

pero la historia no acabará de contar los bene
ficios de aquel hecho trascendental.
Muchos hubieran padecido de buen grado los
trabajos y amarguras de aquel gran marino, a
cambio de haber prestado al género humano tan
señalado servicio, si de antemano hubieran sa
bido cuál iba a ser el resultado. Pero ni Colón
ni la magnánima reina Isabel I de Castilla, cono
cieron las verdaderas consecuencias de aquella
empresa. Muchos proyectos deben ser empren
didos sin otra base que la fe. Necesitamos cruzar
muchos océanos desconocidos sin más guía que
nuestras convicciones. Todo nuevo continente
se halla al otro lado del mar.
Muchos mundos quedan todavía por descu
brir. La imprenta, el vapor, la electricidad, la
telegrafía, la fotografía, el fonógrafo y el telé
grafo sin hilos han abierto otros tantos mundos
nuevos. Pero ¿quién duda de que al fin y al cabo
estos son meros ejemplos de los descubrimientos
que aun quedan por hacer?
¿Quién los llevará al cabo? El que sepa ahon
dar en la esencia de las cosas; el que ame el
progreso del mundo hasta soportar por su causa
cuantos trabajos y contratiempos se ofrecieren;
el que conciba ideas originales y las medite y
desenvuelva; el que sepa remontarse a los prin
cipios y analizar las causas de los fenómenos; el
que emprenda de nuevo ensayos sin arredrarse
por los fracasos anteriores de numerosos expe
rimentadores; el que examine y discuta los pre

cadentes, reconsidere los fundamentos, repita las

experiencias, proceda por principios y se sos
tenga firme en sus propósitos.
Oportunidades latentes
Napoleón pudo haber tenido un automóvil.

Los principios en que descansa su construcción
han existido siempre; de manera que si los hom
bres hubiesen sabido aplicarlos en aquella época,
el mejor tipo del moderno vehículo hubiera re
corrido las calles de París desde hace un siglo.
El agua caliente viene produciendo vapor desde
que existe. Platón pudo tener un teléfono. Ale
jandro un fonógrafo, Cleopatra un yacht de
vapor, y los discursos de Cicerón hubieran po
dido ser impresos, si los hombres hubiesen sabi
do entonces lo que saben ahora.
En los siglos venideros se realizarán innume
rables inventos, pero los principios en que se
apoyará su construcción existen ya ahora y
aguardan la inteligencia que ha de descubrirlos
y aplicarlos. Cada adelanto que se consigue en
los diversos campos de la actividad humana:
arte, manufacturas, comercio, minería, explota
ciones agrícolas... no será sino el descubrimiento
y aplicación de hechos ya existentes.
En los años que nos restan de vida nosotros
haremos también importantes progresos. Cada
paso vendrá tan luego como pensemos en él; tan

pronto como descubramos cuál es la tarea que

demanda nuestra intervención y nos resolvamos
a ejecutarla. La ocasión de dar ese paso adelante
se nos ofrece de continuo y sólo espera que se
la aproveche.
¿Dónde radica la dificultad?
Los problemas difíciles en apariencia son a

menudo de fácil solución, apenas se conoce con
exactitud el punto obscuro de los mismos. En
una fría mañana de invierno pasaba yo frente a
una tienda de comestibles, y vi un grupo nume
roso de gente que esperaba el momento de en
trar. El dueño trataba de abrir la puerta, pero
la llave se resistía a ello. Entonces, con la ayuda
de un polizonte y algunos circunstantes, intentó
forzar la cerradura. Detúveme a ver en qué
paraba aquello y me incorporé a la multitud.
Un hombre pidió que le enseñasen la llave, y ar
güía diciendo que, habiendo ésta servido hasta
entonces para abrir, debería también servir en
aquel momento, si no se había deteriorado. Exa
minando el orificio del vastago, halló, en efecto,
una china que le impedía entrar lo necesario en
la cerradura. Extrajo la pedrezuela, introdujo
la llave en la cerradura, y abrió sin dificultad la
puerta.
Muchas veces he recordado este sucedido
al tropezar con problemas intrincados. Y tam-
3

bien me ha ocurrido con frecuencia, que ciertos

problemas, a primera vista difíciles, se resol
vían en el acto, en cuanto se extraía la china
oculta en el orificio de la llave.
En todo problema existe un punto obscuro
que es necesario aclarar. Para avanzar en la
solución hay que descubrir dónde está la difi
cultad y removerla. Lo demás es perder el tiem
po. No conseguiremos nada con romper la ce
rradura. Lo que importa es hallar la chinita que
obstruye el vástago de la llave.
El principio de la palanca
La dificultad mayor o menor con que se

consigue remover un objeto, depende del punto
en el cual se aplique la fuerza. Nunca olvidaré la
gigantesca rueda Ferris, maravilla de las expo
siciones de ambos mundos. Lo que mayor impre
sión me produjo no fue su magnitud, sino el
hecho de que, a pesar de sus colosales propor
ciones, bastaba un diminuto mecanismo para
moverla. Porque, al revés de casi todas las rue
das, la fuerza no se aplicaba en el centro, sino
en la circunferencia, utilizando así la extraor
dinaria palanca de ciento ochenta pies. La
misma fuerza, ejercida en el eje, habría sido
incapaz de mover la rueda ni en una sola pul
gada.
El principio de la palanca no se limita a cosas

mecánicas; es una idea fundamental de las más

grandes que el linaje humano ha descubierto.
Cuando los progresos de la empresa en que
te hallas empeñado tropiezan con obstáculos pro
cedentes de la ignorancia, los prejuicios, la in
justicia o las dilaciones, recuerda el principio de
la palanca. Averigua dónde está el punto ai cual
debes aplicar tu esfuerzo para engendrar una
serie de hechos que removerán el obstáculo. No
empujes el cubo de la pesada rueda, sino el
diente que se halla en el borde.
Aprende a preguntar
He aquí una de las verdades más valiosas

que puedas aprender en tu vida: te ahorrarás
años de inútiles esfuerzos si sabes utilizar el co
nocimiento y experiencia de los demás. Lo que
necesita diez años para ser aprendido, puede
decirse en un minuto. Si, preguntando oportuna
mente, obtienes de una persona perita un conoci
miento práctico, habrás logrado saber en un
instante lo que no llegarías a conocer sin reco
rrer el largo camino seguido por el otro.
Un inventor gastó treinta años en perfeccio
nar el teléfono, que yo tomo y utilizo en un ins
tante. Si tuviera que inventar uno por mí mismo,
perdería un tiempo precioso en hacer lo que ya
está hecho. x
No dirijas preguntas tontas o impertinen

tes que pudieran enajenarte la confianza de la

persona a quien consultes y privarte de su bené
vola ayuda.
Las preguntas más útiles son las que versan
sobre pormenores específicos, cuidadosamente
elegidos, y relacionados a veces con cuestiones
fundamentales. Es una buena práctica ir ensa
yando preguntas hasta llegar a encontrar cuáles
son las mejores. No olvides que el saber pre
guntar de una manera culta e inteligente es una
dote personal importantísima.
Manera de adquirir tacto
Todos admiten unánimemente que el tacto es

una cualidad que nos presta siempre y en todas
las circunstancias inmejorables servicios. Y
mientras se da por indiscutible que es cosa por
todos conceptos envidiable, abundan los que se
niegan a reconocer que el tacto es una facultad
susceptible de educación. Si analizamos la idea
de tacto, hallaremos que se compone de los si
guientes elementos:
Conocimiento de la naturaleza humana y
de sus temores, debilidades, esperanzas y ten
dencias.
Habilidad para ponerse en lugar de la per
sona a quien se habla y considerar la materia
como ella.
Abnegación suficiente para dejar de expresar

todos aquellos pensamientos que pueden ofender

a otro sin necesidad.
Penetración para descubrir la manera más
expedita de llegar a un fin, sabiendo hacer las
concesiones que sean necesarias.
Reconocimiento de la inmensa variedad de
opiniones, entre las cuales la propia no es más
que una de tantas.
Un espíritu tal de sincera bondad, que deba
reconocerlo y agradecerlo incluso tu enemigo.
Humildad bastante para reconocer en el mo
mento oportuno los propios errores aun antes de
que otro los señale.
Aceptación de las prácticas acostumbradas
según las circunstancias, y generosidad para
amoldarse a las situaciones.
Caballerosidad, buen humor, sinceridad y
trato ameno.
Cortesía: el ideal en los negocios
Millares de folletos y artículos se han escri

to en los últimos años para ponderar la impor
tancia de la cortesía en la vida comercial. De
esperar es que sigan publicándose otros muchos,
porque es cierto que pocas cosas ayudan tanto a
vivir en el mundo como la cortesía.
Muchas casas de comercio hacen gala de la
cortesía demostrada por sus empleados, tanto en
el trato con los parroquianos como con otras

3H LA CIENCIA DE LOS NEGOCIOS
personas cualesquiera; y casi todos los directo

res de las mismas dan claramente a entender a
sus dependientes que la cortesía vale por los me
jores razonamientos para conquistarse la simpa
tía de la clientela.
Sin duda hay directores que sólo cuidan de
establecer las reformas fundadas en la índole es
tricta del negocio; pero, a mi modo de ver, una
de las características de los tiempos que corren,
es que los grandes negociantes comienzan a ver
en los principios corrientes de la moral los facto
res más poderosos de prosperidad. Así se explica
que, aun por razones de negocio, sean cada día
más numerosos los que preconizan reformas
fundadas en aquella convicción.
La creciente propaganda de educación moral
que los grandes establecimientos costean en fa
vor de sus empleados, prueba que sus efectos
son remuneradores. El examen de multitud de
impresos procedentes de las casas industriales o
mercantiles, pone de manifiesto el hecho harto
significativo de que, en el fondo de casi todos los
documentos destinados a transmitir órdenes e
instrucciones, se halla algún elogio de las virtu
des sociales. La cortesía, el tema tan repetido
en el catecismo de los negocios, no es más que
una manifestación de la bondad.

¿Eres “diplomático”?
Lo que en sentido figurado llamamos diplo

macia desempeña un papel importantísimo en
los asuntos mercantiles y en sus análogos; con
viene, pues, averiguar en qué consiste esa cua
lidad, la cual, a ejemplo de otras no menos es
timables, puede ser adquirida.
La diplomacia es el sentido común elevado a
la categoría de arte exquisito. Diplomático es
el hombre que tira el cigarro antes de entrar en
un almacén de pólvora; el que modera el paso
y se detiene al volver una esquina; el que hace
caricias al perro ajeno; el que pasea despacio
cuando acompaña a una señora anciana; el que
habla concisamente a un hombre ocupado; el
que no fustiga el caballo al subir una cuesta;
el que no se viste de frac para visitar las trojes
de un labrador. Este hombre no da como suele
decirse, «una en el clavo y ciento en la herra
dura », y en el trato humano sabe transigir
con la vanagloria, la arrogancia y la reserva,
sin oponerse a ellas cuando, de hacerlo así,
no conseguiría más que malograr una empre
sa noble.
La diplomacia no debe confundirse nunca
con la astucia, que es una despreciable imitación
de aquélla. Una cosa es aprovecharse innoble

40 LA CIKNClA DE LOS NEGOCIOS
mente de ciertas coyunturas, y otra muy dis

tinta hacer valer las prendas personales y sobre
todo la de la discreción. El verdadero diplomá
tico es el que sobresale en el arte precioso de
saber entenderse con sus semejantes.

EL PERFECCIONAMIENTO PROPIO
Mide bien tu capacidad
Tienen muchas personas un valor descono

cido, incluso para sí mismas, que no se manifiesta
hasta que se presenta la ocasión. Un jefe de sec
ción de cierta importante empresa manufactu
rera, rompió sus relaciones con el dueño, y su
empleo se confió a un joven de veinticinco años.
Este supo ponerse a la altura de las circunstan
cias y en breve demostró ser más hábil que su
antecesor. Varios años hacía que trabajaba en
la misma fábrica, donde se le consideraba como
muchacho de gran despejo; pero el éxito bri
llante con que desempeñó su nuevo empleo fué
una sorpresa para cuantos le conocían y aun
para él mismo.
El hecho es, sin embargo, que el referido
joven poseía inconscientemente las aptitudes ma
nifestadas con ocasión de su ascenso, y ni él ni
sus amos lo sabían. Durante el tiempo en que
desempeñó su cargo anterior, hubiera podido
emplear su actividad en algo más elevado que lo

que entonces hacía, si hubiese tenido ocasión de

revelar sus aptitudes.
Vosotros, patronos y empleados superiores,
¿conocéis a fondo la eficiencia y capacidad de
vuestros dependientes? Tal vez una sola palabra
que permitiera a un empleado expresar su modo
de considerar el negocio, bastaría para poner de
manifiesto cierta aptitud secreta que redundaría,
convenientemente aplicada, en beneficio de la
casa y de él mismo.
V vosotros, trabajadores, ¿conocéis vuestras
propias fuerzas? ¿Desempeñáis empleos a la al
tura de vuestra capacidad, o aceptáis sumisos
los límites que las circunstancias os imponen?
Tiempo para pensar
No conviene estar demasiado ocupado. El

hombre que no dispone de tiempo para meditar
sobre las cosas en general, retrasa de un modo
considerable su desenvolvimiento mental. Buena
y recomendable es la actividad que mantiene
sanas y vigorosas todas las facultades del espí
ritu; pero así como los árboles y las flores ne
cesitan períodos de lluvia y períodos de sol, así
los hombres han de alternar las horas de trabajo
con otras de descanso y meditación. La quietud
reflexiva debe servir de descanso al hombre que
trabaja.
Muchos negociantes hay que no hacen el

F.L PERl-'ECCIONAMlUNTO PROPIO 43
menor aprecio de la verdad precedente, no obs

tante ser una de las más triviales. Se entregan
del todo a su trabajo, o dejan que éste les
absorba enteramente día tras día, semana tras
semana y año tras año. El tiempo que les resta
se gasta en una serie interminable de compro
misos y entretenimientos sociales; y de esta
suerte les falta siempre el tiempo para reflexio
nar y concebir nuevos planes o perfecciona
mientos ulteriores de la obra que traen entre
manos. El ánimo de quien así procede se halla
envuelto en un torbellino que gira dentro de
un pequeño círculo, haciéndole olvidar cues
tiones más importantes que se encuentran com
pletamente fuera de la órbita de su actividad
ordinaria.
Este proceder es pernicioso, y quita al mismo
negocio toda base sólida; porque priva de ideas
y pensamientos que pudieran abrir nuevos ca
minos de incalculable importancia. Todo lo que
restringe demasiado el campo de la actividad
mental retarda el progreso.
Dar vueltas a la noria
¿La ocupación que ahora tienes es esencial

para tu progreso? ¿Manteniéndote aferrado a
ella haces algo más que pasar el tiempo? ¿Ad
quieres con tu trabajo especial habilidad en al
gún ramo? ¿Ganas experiencia que te sirva en lo

44 :.A CIENCIA DE LOS NEGOCIOS
venidero? Si continúas otro año en la misma

ocupación, ¿habrás mejorado de condición?
He ahí una serie de preguntas interesantísi
mas que se presentan a todo trabajador inteli
gente. Si la respuesta fuere negativa ¿qué reso
lución piensas tomar?¿Teresignas a seguir dando
vueltas a la noria para acabar por encontrarte
siempre en el mismo sitio? En la respuesta a
tales preguntas consiste la verdadera diferencia
entre el hombre progresivo y el estacionario.
Cuando este último hace un esfuerzo sacudiendo
su apatía, trabaja más intensamente, pero sin se
pararse de la noria. En cambio, el hombre an
sioso de perfeccionar sus aptitudes y valía, echa
de ver que se halla en una noria, intenta desde
luego salir de ella y no para hasta conseguirlo.
Si trabajas en una situación estacionaria en
cuanto a tu perfeccionamiento y ganancias, y
adviertes que das vueltas a una noria, ¿por qué
no estudias la manera de librarte de ella? Y
cuando pidas consejo, no te fíes de los amigos
optimistas que te den falsas esperanzas sobre los
beneficios que la noria te reserva. Busca la pri
mera coyuntura favorable y aprovéchala.
Necesidad de desenvolver conti

nuamente las aptitudes propias
Tu competencia y capacidad para el negocio

¿crecen al paso que él? He ahí una pregunta que

EL PERFECCIONAMIENTO PROPIO 45
debería hacerse toda persona dedicada a cual

quier profesión o empleo. Si el individuo no pro
gresa al par que la importancia del trabajo que
ejecuta, la distancia que le separa de los puestos
superiores a que aspira se aumentará más y más.
Las cualidades necesarias para el desempeño de
altos cargos son cada día más numerosos. El ofi
cio de capataz o gerente pide hoy hombres más
calificados que los que demandaba hace pocos
años.
En muchos negocios, ocurre con frecuencia
que se duplican las operaciones del año anterior,
siendo cosa normal el que crezcan en un veinte
o cincuenta por ciento.
¿El desenvolvimiento de tu aptitud corre pare
jas con el del negocio? Esta pregunta se presenta
por sí sola con toda su peculiar importancia al
hombre ocupado en cualquier clase de trabajo.
El capataz que hace dos años tenía a sus órdenes
una docena de trabajadores, se halla con veinte
un año después, y al siguiente quizá con cuarenta.
Para continuar dignamente en su puesto, nece
sita acrecentar sus dotes de gobierno. El negocio
pide cuarenta hombres; si el capataz no sabe
dirigirlos, debe retirarse y ser reemplazado por
otro. En todas partes se busca al empleado
capaz de seguir el rápido incremento de los
negocios.

4(> LA CIENCIA DE LOS NEGOCIOS
La habilidad es capital
Uno de los mejores medios para apreciar el

valor de un salario consiste en compararlo con
el interés de un capital. Suponiendo que el tanto
por ciento de interés sea el 5, el hombre cuyo
trabajo personal se paga con un salario de
1500 dollars anuales goza de una renta equiva
lente a 30000 dollars de capital. Si salario crece
en 500 dollars, el capital supuesto debería ha
berse elevado a 40000, lo que implica un aumen
to de 33 70.
Vale más habilidad sin dinero, que dinero sin
habilidad. El hombre que progresa puede con
frecuencia acrecentar su capacidad lucrativa en
mayor grado que el capitalista torpe acrecienta
su dinero en el mismo período de tiempo. Si el
empleado que gana 30 dollars semanales se hace
digno de recibir 40, su capital de eficiencia ha
logrado un aumento de 10000 dollars. Muchas
empresas con 30000 dollars de capital se darían
por muy afortunadas si consiguiesen idéntico
resultado.
Para todos está abierto el camino que con
duce al propio perfeccionamiento. El empleado
que se complace en fantasear sobre lo que él
haría en el caso de hallarse en posesión de un
capital propio, ganaría no poco en considerar su
habilidad como un capital igual a veinte veces
lo que gana de salario al año, y aprovechar de

EL PERFECCIONAMIENTO 1’ROPIO 47
ese modo sus buenos deseos, esforzándose por

desenvolver su talento para la práctica del nego
cio en que trabaja.
El hombre de confianza
Siempre hay un lugar dispuesto para el hom

bre merecedor de confianza. «¿Por qué busca
usted fuera de su propia casa al hombre que ne
cesita?» , preguntó un negociante a otro que
decía que le faltaba un empleado de confianza.
—Porque lo cierto es, repuso el segundo,
que la clase de hombre que necesito no se halla
entre los 700 empleados con que cuento. He creí
do siempre que debe procurarse elevar a los em
pleados propios cuando entre ellos hay quien lo
merece. Pero lo que deseo ahora es un hombre
de confianza. No puedo perder el tiempo en diri
gir constantemente a un hombre que aunque eje
cute bien todas las minucias del negocio, nece
site que yo piense por él. Y tampoco me con
viene tomar uua persona inteligente, pero que
acaso hiciera algo en perjuicio de mis intereses
si le diera autoridad para obrar con cierta inde
pendencia. Lo que necesito y debo encontrar es
un hombre en condiciones de tomar a su cargo el
trabajo de todos y dirigirlo por sí mismo sin
necesidad de mi constante vigilancia. Por su
puesto, cualquiera que sea la persona elegida,
siempre ha de necesitar, de vez en cuando, algu-

ñas indicaciones, mientras se impone en nuestro

modo de negociar. Necesito, pues, un sujeto que
escuche mis advertencias y las cumpla, cuantas
veces me convenga comunicárselas, y que sepa
venir a consultarme siempre que sea necesario.
De todos modos, no quiero perder tiempo, dinero
y ocasiones de negocios, en aleccionar a un hom
bre que no merezca toda mi confianza. Quiero
un empleado en quien pueda descansar, y no un
empleado que descanse en mí. ¿Puede usted de
cirme dónde hallaré un individuo de esas condi
ciones?
—Sin duda alguna, replicó el otro, hay varios
en la ciudad; pero hace tiempo que fueron des
cubiertos, y temo que ha de serle a V. difícil
conseguir el que busca.
¿Aguardas a que te manden?
El descuido revela siempre falta de atención

o de interés.
Cierto día, recorriendo un comerciante su
almacén, vió unos trozos de goma abandonados
en un anaquel lleno de platos de porcelana.
Llamó al encargado del departamento y le mos
tró los trozos de goma.
—¡Ah! sí,—dijo el empleado;—voy a quitar
los de aquí inmediatamente.
—Pero no es esa la cuestión,—repuso el due
ño.—Cualquier muchacho lo hará si se lo man

dan. Lo que me molesta no son esos trozos de

goma, sino el hecho de que usted y una docena
de empleados de este departamento los hayan
visto diariamente por espacio de varias semanas
sin ocurrírsele a nadie retirarlos. Si usted deja
pasar esos descuidos tan manifiestos ¿qué segu
ridad tendré de que no sucede otro tanto con un
centenar de cosas por mí ignoradas, cuando no
puedo estar aquí para vigilar su trabajo? Yo
no le pago a usted para que traslade retazos de
goma si se lo mandan, sino para que cuide de que
las cosas se hagan a su debido tiempo, y enseñe
a los dependientes a hacerlas sin necesidad de
orden alguna.
¿Esperas a que te manden lo que debes hacer
cuando se trata de cosas que saltan a la vista?
Aprende, mientras puedes hacerlo
El saber nunca está de más. La teoría más

necia que pueden adquirir los jóvenes, es la de
considerar inútil todo estudio o conocimiento
quede momento no necesiten. Conozco uno, por
ejemplo, a quien se ofreció una ocasión excelente
de aprender a escribir a máquina. Su empleo no
requería entonces esta habilidad, y dejó perder
la ocasión, a pesar de que se le aconsejaba
dedicar los ratos perdidos en la oficina a practi
carse en la máquina de escribir. Poco después se
le presentó un empleo en que la mecanografía le
4

hubiera facilitado un ascenso envidiable, pero

tuvo que resignarse a verlo obtenido por otro
dependiente.
El hombre amante de progresar busca sin
tregua el modo de prepararse para un empleo
superior, sin cuidarse de que a la sazón pa
rezcan o no necesarios los conocimientos que
adquiera.
Pocas cosas son tan provechosas como los
esfuerzos que se hagan para conseguir alguna
de estas ventajas fundamentales:
1. a Saber pensar y ver las cosas de una ma
nera precisa y clara.
2. a Saber expresar los propios pensamien
tos, de palabra y por escrito.
3.a Ser diestro en el trabajo manual.
4. a Saber ocupar el debido puesto entre los
demás hombres.
De ellas dimanan las formas superiores de
la actividad humana: comercio, manufacturas,
arte; destreza de ejecución, virtud productiva,
habilidad para las transacciones; literatura,
música, drama; reputación, ingenio y carácter.
Procura adquirir amplitud de miras
El conocimiento de un plan en su totalidad

facilita la dirección inteligente de sus partes.
En los grandes establecimientos de ventas por
correspondencia, todo nuevo empleado tiene de

una a tres semanas para estudiar el conjunto del

sistema seguido en la ejecución de los pedidos que
se reciben, desde la fecha en que llega la carta
hasta el momento en que los géneros son empa
quetados y expedidos. Cualquiera que sea el
trabajo especial en que deba ocuparse el nuevo
empleado, se considera de importancia para el
que conozca la marcha general del negocio.
Muchos empleados se limitan a estudiar y
ejercitarse en la labor que se les encomienda,
sin conceder la menor atención a lo que se hace
en las demás secciones de la casa. Semejante
modo de proceder restringe y rebaja forzosa
mente su competencia, privándoles del consi
guiente mérito. A esta causa sé debe a menudo
que ciertos hombres se estacionen en un puesto
para toda su vida.
La disposición de ánimo más recomendable
en cualquier empleado es la que le mueve a
informarse por entero de las diversas secciones
que comprende el negocio, tanto como de la
suya propia. El hombre que abarca la totalidad
de la empresa mercantil o industrial en que tra
baja, puede favorecer mejor los planes de su pa
trono y cumplir con el espíritu y la letra de sus
instrucciones. Esa circunstancia elevará necesa
riamente la calidad de su trabajo, influyendo así
en su futura prosperidad.

De bellota a encina
Muchas empresas colosales han nacido de

ideas sencillísimas. En multitud de casos, todo el
secreto estriba en hacer una cosa vieja por un
método nuevo.
Hace años un hombre tuvo la idea de vender a
los comerciantes un surtido determinado de ar
tículos, en vez de dejar al arbitrio de cada cliente
el escoger los géneros. Comenzó vendiendo surti
dos de veinte dollars de varios artículos. La
idea interesó a los comerciantes, y el negocio
prosperó hasta ’sobrepujar las esperanzas de
su autor.
Otra ocurrencia semejante a ésta adquirió el
desenvolvimiento más inesperado. La buena aco
gida que hallaron en el público los despachos de
bebidas a 10 y 20 céntimos, sugirió a un comer
ciante el pensamiento de abrir baratillos también
a 10 y 20 céntimos; hízolo así, llegando a esta
blecer en todo el país centenares de esta clase
de tiendas.
De un modo análogo obtuvieron grandes éxi
tos las primeras fábricas que vendieron directa
mente al consumidor.
Bien se comprende que la serie de tales arti
ficios es inagotable. Exitos como los relatados,
sólo esperan la aparición del hombre que los
promueva, desarrollando ideas que respondan a
una necesidad general.

Estudia para el ascenso inmediato
Una hora diaria de estudio obraría prodigios

en la mayoría de los hombres. Después de tra
bajar rudamente todo el día, suele ocurrir que
no quedan ganas de aprender nada. La tendencia
natural es entonces el descanso, y no hemos
de negar su conveniencia y necesidad dentro de
ciertos límites. Pero también es verdad que la
mayor parte de los hombres pierden diariamente
algunos ratos—por lo menos varias horas cada
semana,—los cuales, empleados en un estudio
conveniente, acrecentarían mucho su capacidad
y mérito, facilitándoles quizá una posición des
ahogada y ventajosa.
De cierto empleado me han referido, que ele
vó su salario de 35 dollars por mes a 125, en el
espacio de dos años, estudiando un curso de co
rrespondencia referente a ciertas ramas técnicas,
en las horas que le quedaban libres después de
su trabajo diario. Otro joven quintuplicó su sala
rio en poco tiempo, dedicando parte de la noche
al estudio del dibujo. Un arquitecto célebre labró
su fama estudiando en los ratos que le dejaban
libres las rudas faenas de un penal.
Para cierta clase de empleados, algunas
horas de labor mental constituyen un agradable
recreo, que a veces conforta más que otras dis
tracciones. El estudio encaminado a prepararse
para cargos más altos, debiera constituir la

diversión preferente de los empleados de cual

quier categoría. Es, además, el medio principal
de mejorar las condiciones de una vida monó
tona y desagradable.
Un gran arte
El arte de saber hablar es uno de los más

útiles que puede poseer un comerciante. Casi
todo el trabajo que se sale de la mera rutina y
del esfuerzo corporal supone el concurso de la
palabra, y el buen éxito de muchas transaccio
nes depende de la habilidad con que se sabe
llevar una conversación. La diferencia entre el
comerciante que habla bien y el que se expresa
inoportuna y desmañadamente es grandísima.
La importancia del arte de conversar se apre
cia menos de lo que merece. Muchos que creen
progresar en él, se engañan tanto como los
poetas noveles al juzgar sus composiciones. Los
que practican debidamente el arte de la conver
sación escasean, porque sólo se les concede
una atención deficiente y rutinaria. En vez de
dejar que se desenvuelva a la ventura, pasando
de un punto a otro sin orden ni concierto, debe
ría ser objeto de un estudio casi tan completo
como el jde la pintura, la escritura o la música.
Por excelentes que sean las ideas de un hom
bre, si no sabe exponerlas con acierto, nunca
logrará que se le atienda debidamente. Si un indi

viduo necesita una información que otros han de

facilitarle, ante todo debe saber cómo ha de inte
rrogarles. Entre un buen vendedor y uno malo
no hay, a menudo, más diferencia que la de saber
conversar. El gerente que mayor partido saca
de sus empleados es el que acierta a despertar su
celo y diligencia alentándoles a que desplieguen
todas sus aptitudes y suficiencia. A cada paso se
echa de ver que el arte de conversar influye de
una manera decisiva en el resultado feliz o des
graciado de los negocios.
Los hombres de mañana
Muchos fracasos provienen de no haber sa

bido aprovechar la ocasión favorable. Los hom
bres que dentro de pocos años se hallarán al
frente de los negocios, hoy son muchachos que
van a la escuela. El niño de mediana disposición
no tiene, de ordinario, la menor idea de lo
que el mundo de los negocios le exigirá con el
tiempo. Por falta de ese conocimiento, muchos
jóvenes pierden lastimosamente el tiempo en
la escuela y comprometen su futuro bienestar,
imitando al ricacho improvisado que enciende
fastuosamente el cigarro con un billete de
veinte dollars. Los jóvenes desperdician todos
los días y a todas horas las mejores ocasio
nes, con una prodigalidad que apenan al hom
bre de negocios que se hace cargo de lo que

56 LA CIKNCIA DE LOS NEGOCIOS
estas ocasiones hubieran valido para él y para

muchos otros.
Millones de hombres fracasados recriminan a
los jóvenes que derrochan el tiempo en cosas
inútiles. Y por millones se cuentan los que, arre
pentidos tarde y sin fruto, increpan a los profe
sores de escuelas y colegios para que trabajen
asiduamente a fin de imbuir a sus discípulos ideas
rectas de laboriosidad, de educación verdadera y
de espíritu de empresa. Pero más clamoroso aún
es el grito que se dirige a los padres, cuyos hijos
se disponen a entrar en la arena de la actividad
mundial, implorándoles que inculquen a los mu
chachos y muchachas, con paciencia sistemática
e incansable, el amor al trabajo por el trabajo
mismo, y el de la instrucción por el bien que
puede acarrear, y el propósito de aprovechar
del mejor modo posible todas las ocasiones.
Los que no cuentan el tiempo
Cierto día me detuve delante de una tienda

'de objetos de arte, y me puse a contemplar un
jarrón, adornado con intrincadas labores, que
se vendía por un precio inverosímil.—Dos dollars
por una pieza espléndidamente trabajada, que
debió ocupar muchos días a un operario inte
ligente.
—¿Cómo es posible hacer eso por tan poco
precio?—pregunté al vendedor.

—Esos japoneses]—contesté,—no cuentan el

tiempo como factor del coste; son gente que se
contentan con una pequeña ganancia sobre el
coste de los materiales que emplean.
No pude menos de pensar que son muchísimos
los que, como los japoneses, no tienen en cuenta
el tiempo, al calcular el coste de su labor. Casi
todo el mundo pierde el tiempo, y, lo que es
peor, sin poder presentar nada útil o bello con
que justificar esa pérdida. Hasta los hombres
laboriosos pierden el tiempo. Y si éstos lo hacen,
¿qué decir de los que no tienen tanto amor al
trabajo como ellos, y principalmente de los que
lo aborrecen?
Te has dicho a ti mismo alguna vez: «Una
hora de trabajo mío vale un dollar; ¿pagarías un
dollar por hora por ¡o que haces en este mo
mento?» Esa es la pregunta que debes dirigirte.
Cada hora que pasa representa una de las opor
tunidades de tu vida que debe valer algo para ti
y para los demás.
Incultura del lenguaje
Millares de hombres se hallan clasificados en

una categoría inferior a la que en realidad les
corresponde, porque no saben hablar con pro
piedad.
Dos negociantes discutían sobre el ascenso
de un joven empleado. El socio de mayor edad

decía: «No podemos encargarle que trate direc

tamente con los parroquianos. En cuanto le oye
ran decir haiga o rnuchismo nos desacreditaría
para siempre.» Y en efecto, el pretendiente se
quedó sin la colocación.
Muchos pierden el aprecio y el trato de los
que pueden favorecerles, sólo porque el lenguaje
que emplean les hace antipáticos.
El hábito de expresarse incorrectamente no
se corrige con facilidad; pero nadie, cualquiera
que sea su condición, debería cesar en sus esfuer
zos hasta desarraigarlo. Ante todo hay que derri
bar el principal obstáculo, esto es, la ignorancia
y la errónea creencia de que importa poco expre
sarse de éste o del otro modo, con tal de que los
demás lo entiendan. Escollo es éste que ha cau
sado incontables naufragios, tanto en la vida
comercial como en la de sociedad.
Son muchos los jóvenes a quienes por su inte
ligencia y energía se ofrece un brillante por
venir, pero lo malogran muchas veces porque se
expresan incorrectamente; no saben gramática
y cada día la olvidan más.
¡Qué dichosos serían si las personas educadas
que les rodean les alentasen a estudiar y valerse
de un lenguaje correcto! ¡Cuánto les harían pro
gresar en su carrera!

Indicación aprovechada
Empleados hay que no prosperan porque no

atienden las recomendaciones de sus jefes. Nu
merosas son las indicaciones provechosas que
un principal puede hacer, pero con frecuencia
se abstiene de hacerlas por no verse desaten
dido. A pesar de todo, no dejará de insinuar a
sus dependientes ciertas observaciones que, por
más sencillas que sean, nada pierden de su valor.
A menudo son fruto de una larga experiencia y
se reducen a meros ejemplos de lo que el dueño
le agradaría que se hiciese, si se cumplieran de
bidamente sus advertencias.
Un gerente me decía no ha mucho: «He reci
bido una gran sorpresa. Hace poco di ocupación
a un joven en mi despacho, y como parecía des
pejado y amigo de instruirse, me tomé la moles
tia de hacerle algunas indicaciones que podían
serle de provecho. Aconsejóle la lectura de un
libro que le convenía conocer y que se ejercitase
en el manejo de la máquina de escribir. Vile tra
bajar en ésta durante el tiempo que le quedó
libre a mediodía, y al siguiente trajo consigo el
libro que le había recomendado.
—Pero ¿cuál fué la sorpresa?
—Pues sencillamente: que hizo caso de mis
indicaciones. La mayor parte de los jóvenes
hacen lo que se les manda, pero desatienden todo
lo que sean meras insinuaciones. A la verdad,

no me figuraba que el nuevo empleado siguiera

ni uno solo de mis consejos; porque he tenido mu
chísimos desengaños en este punto. Pero es con
solador tropezar con una excepción de esa regla.
Aprende a ser sincero
Uno de los defectos más comunes es la falta

de sinceridad. Desde el muchacho que copia su
problema de aritmética, tomándolo de un papel
del compañero, hasta el anciano que deja su
testamento plagado de ambigüedades que luego
han de constituir el tormento de sus herederos,
casi todos los actos de los hombres adolecen de
falta de sinceridad. El lema tácito de las media
nías es: «Parecer y no ser.» La mayoría de las
personas se contentan con «quedar bien»,—inter
pretando con harta modestia la expresión «que
dar bien».
Tan generalizado está este defecto, que el
hombre sincero sólo a medias goza del crédito
que se le debe. No lo goza de ordinario, cuando
su labor es juzgada superficialmente por los que
carecen de sinceridad; y lo goza cuando se le
pone por modelo o se le compara con los demás.
Pero ante todo, cábele la satisfacción de haber
cumplido con su deber y de adquirir en el per
feccionamiento propio ventajas que ya no per
derá jamás.
El que aspire a elevarse sobre las medianías

en cualquier especialidad, debería meditar bien

este hecho: las personas de mediano valer no son
sinceras, por lo cual un poco de sinceridad bas
tará para sobrepujarlas. El que así lo hiciere,
no tardará en convencerse prácticamente de que
el grado de sinceridad mide la diferencia entre
el vulgo y los hombres de mérito.
Toda ocupación enseña

a vencer obstáculos
Conversaba yo una vez con un hombre de

negocios acerca del éxito alcanzado por cierto
fabricante multimillonario.
«Le conocí muchacho,—dijo mi interlocutor.
—El primer recuerdo que tengo de él es que me
ganó una partida de ajedrez. Jugamos cuatro
veces y en todas me venció. Me acuerdo per
fectamente. Pero lo mismo pasaba con todo. Era
el mejor footbolista, el mejor patinador, el me
jor lawn-tennista, el primero en todo lo que
emprendía. En la escuela sucedía otro tanto. Re
cuerdo que sólo una vez tuvo el tercer lugar en la
clase de latín. Picóse de tal modo por ello en su
amor propio,que se dedicóal mencionado idioma,
como si en la empresa le fuera la vida,y desde esa
época nadie volvió a adelantarle. Cuando entró en
los negocios siguió la misma conducta. Nunca ha
hecho las cosas a medias. No extraño, pues, que

se haya hecho rico, y creo que habrá ganado su

fortuna trabajando siempre mejor que el vecino.»
Todas nuestras ocupaciones son ensayos para
algo más importante, y crecemos en capacidad
al poner todo nuestro esfuerzo en las tareas que
emprendemos.
Trabajando por cuenta propia
Todo empleado hallará siempre un estímulo

en la convicción de que trabaja, no sólo para su
principal, sino también en propio provecho.
«Yo digo siempre a mis dependientes—refe
ría un comerciente a su socio,—que trabajan para
sí mismos, como si su nombre estuviera escrito
sobre la puerta del establecimiento. Nosotros
les facilitamos el capital y el almacén, y les per
mitimos aprovecharse de los procedimientos de
comercio que hemos establecido; pero de modo
que lo que hacen es en beneficio de sus intereses.
Ora vendan géneros, o los empaqueten para el
embarque, o extiendan facturas, cualquiera que
sea su ocupación, contribuyen a la prosperidad
del negocio. Lo que actualmente ganan, es en
realidad su parte de beneficios, deducidos los
intereses del capital, los alquileres y otros gastos
accesorios. Si trabajan bien, su negocio crecerá
y percibirán mayor beneficio. Si lo hacen mal,
sufrirán el quebranto consiguiente, ni más ni
menos que si pagasen a sus acreedores las deudas

que con ellos hubieren contraído. No podemos

darles local si no pagan el alquiler del mismo;
ni les entregamos la parte del beneficio si no
satisfacen el interés del capital que les prestamos.
Por muchos conceptos puede decirse que tienen
el negocio por su cuenta, y así su prosperidad o
fracaso depende de sus propios esfuerzos.»
Si este modo de pensar arraigase en el ánimo
de la mayoría de los empleados, desaparecerían
muchas quejas y pretensiones infundadas, y la
conducta de cada uno se informaría en el propó
sito de obrar como mejor pudiera.
Madera de Director
La iniciativa, que es una de las dotes más en

vidiables, constituye la llave maestra para abrir
las cerraduras todas donde se guarda el arte de
negociar.
No ha mucho tiempo, oí contar una intere
sante anécdota acerca de cierto meritorio.
Se le había confiado una carta que debía en
tregar aquella misma tarde, antes de las ocho.
Cuando llegó a casa del destinatario, un señor
García, éste acababa de salir. El muchacho
preguntó dónde podría encontrarle, pero la fa
milia no pudo darle la menor indicación. En
tonces consiguió que le dijesen los nombres
de dos o tres amigos íntimos, y acudió presu
roso al teléfono más cercano para preguntar

a estos amigos el probable paradero del señor

García. La familia de uno de ellos le hizo saber
que la persona buscada acababa de salir con el
dueño de la casa sin decir adonde; sin embargo,
conjeturaban que los dos se habían dirigido al
club de X, distante de aquel lugar unos dos kiló
metros. El muchacho logró ponerse en comunica
ción con García por teléfono, y después de mani
festarle que faltaban aún cinco minutos para las
ocho, pidió permiso para abrir la carta y leerle el
contenido. El interesado convino en ello y así re
cibió con la oportunidad necesaria el aviso en que
se le citaba para una junta importantísima.
El verdadero camino
Hay personas empeñadas en dedicarse a tra

bajos para los cuales carecen de disposición na
tural, mientras en otra clase de ocupaciones más
acomodadas a sus aptitudes podrían obtener
señalados triunfos.
Cierto joven trabajaba en un almacén de
material eléctrico ganando ocho dollars por se
mana. En el desempeño de su cargo demostró
seriedad y energía, pero era poco apto, y fué
despedido. A los tres meses, después de algunos
cambios de oficio, entró como artista en un taller,
encargándosele el trabajo de dibujar adornos de
cierta clase, con un salario tres veces mayor que
el primero. Al cabo de un año había progresado

de tal modo en su nuevo empleo, que cobraba ya

cuarenta dollars por semana.
¡Cuántos artistas ignorados,—me digo a mí
mismo muchas veces,—estarán vendiendo géne
ros detrás de un mostrador, mientras otros que
serían excelentes tenderos luchan estérilmente
con las dificultades del arte!
No suele concederse la debida importancia al
estudio de las propias aptitudes. Los jóvenes co
mienzan un oficio porque trabaja en él un amigo,
o aceptando simplemente el puesto ofrecido por
un pariente. Aconséjaseles a menudo que tomen
el primer empleo que se les ofrezca y se dedi
quen a desempeñarlo de la mejor manera posible.
Aunque en ocasiones una mudanza acertada
puede procurar a un hombre el trabajo que más
le conviene, sería de desear que lo hallara desde
luego y por el camino más corto.
¿Sirves para el trabajo que estás haciendo?
He aquí la pregunta que debes hacerte.
En busca de la profesión adecuada
La falta de práctica no debería retraer a

nadie de emprender una nueva clase de trabajo,
siempre que esté razonablemente seguro de su
competencia y posea condiciones de inventiva y
adaptación.
Conozco a cierto joven que ha llegado a ser
un gran tenedor de libros, aun cuando comenzó
5

a ejercer la teneduría sin ninguna práctica ante

rior. Consultó a personas entendidas hasta lo
grar un conocimiento general de la materia.
Redactó los primeros asientos con las mayores
precauciones, y cuando tropezó con alguna difi
cultad, volvió a pedir consejo. De esta suerte,
no dando paso alguno sin antes asegurarse de
proceder en debida forma, evitó equivocaciones
de importancia y en breve tiempo pudo ejecutar
el trabajo por sí solo.
Algunos, viéndose metidos en trabajos que
no ofrecen ningún porvenir, sienten la necesi
dad de mudar de profesión; pero temen empren
der un camino nuevo sin contar con experiencia
bastante y se aferran otra vez al género de ocu
pación con que se hallan familiarizados. Es, sin
disputa, grave imprudencia meterse en agua
profunda sin saber nadar; pero la experiencia
demuestra que el miedo a tomar nuevas ocupa
ciones, excepto las que requieren conocimientos
técnicos, carece muchas veces de fundamento,
porque en todas partes el trabajo viene a ser el
mismo, y es fácil averiguar lo que hay que hacer
y cómo debe ejecutarse. El trabajo que parece
difícil visto de lejos, es con frecuencia muy fácil
después de conocido.
Otra cosa muy distinta sucede cuando se ne
cesita preparación técnica; en tal caso, rara vez
es posible mudar ventajosamente de profesión.
El que entre de ayudante en un laboratorio quí
mico sin saber química, difícilmente podrá cum
plir bien su cometido. Sin embargo, se han dado

EL PERFECCIONAMIENTO PROPIO tíl
casos en que, mediante el concurso de los libros

y de personas entendidas, se han adquirido rápi
damente los conocimientos necesarios.
La realización de las empresas
Multitud de asuntos se resuelven por sí mis

mos, cuando se tiene a mano la información ne
cesaria. Vencida la primera dificultad, la siguien
te suele quedar allanada. Pero son muchos los
que temen emprender proyectos adecuados a sus
fuerzas, sencillamente porque desde los comien
zos no logran divisar el término de la obra y no
quieren aventurarse solos.
El hecho es, sin embargo, que la mayoría de
las grandes empresas han sido realizadas por
hombres animosos, que no pretendieron ver con
seguridad el término de su labor desde el princi
pio, pero que sabían bien que las dificultades,
vistas a distancia como insuperables, se allanan
al aproximarse a ellas.
Supongamos que un propietario ha de cons
truir un magnífico edificio. Las dimensiones del
terreno le señalan los límites en que debe ence
rrarse la planta, y el valor de cada pie cuadrado
de solar le dice que no debe malgastar ninguno.
El objeto del edificio determina la altura que
debe dársele. El número de vigas lo fija luego
la longitud resultante para cada pieza: nueve no
bastarían; once serían demasiadas; de consi-

guíente es preciso aceptar el número de diez.

El precio de los materiales y el dinero que el
propietario desea invertir en la obra determi
nan si ha de emplearse ladrillo, manipostería o
sillares. El objeto a que se destina el edificio
decidirá acerca de otros detalles de menor im
portancia, tales como puertas, escaleras y ven
tanas. Los restantes pormenores se plantean y
resuelven sucesivamente, en vista de todas las
circunstancias.
He aquí un ejemplo que nos parece apropiado
para enseñar a los miedosos el modo cómo se
llevan a cabo las empresas.
La opinión de los demás
La persona que recibe con gusto las adver

tencias ajenas está mejor dispuesta que otra para
saber cómo le juzgan los demás. Si un tran
seúnte se te acerca y te dice: «Perdone usted;
lleva usted la chaqueta manchada de polvo», sin
duda te vuelves a él instintivamente y le respon
des: «Gracias». Pero si con la misma intención
y deseo de favorecerte intenta mostrarte lo que
tus acciones y conducta parecen a los demás,
no siempre estará seguro de ser bien acogido.
No hay hombre que no necesite en ocasiones
consultar la opinión ajena acerca de sus propios
asuntos. Y el que menosprecia la opinión de los
demás y prosigue en la ejecución de sus proyec

tos sin más guía que sus propios impulsos, se

halla expuesto a más equivocaciones que nadie.
Una cosa es tener confianza en las propias fuer
zas y otra obstinarse por sistema en rechazar los
consejos oportunos de los amigos. La buena dis
posición para recibir consejos no significa que
tengas obligación de someterte a ellos si con
trarían tus honradas convicciones, sino que
goces la ventaja de conocer el parecer de los
demás. Muchos se han librado de entrar en em
presas ruinosas, o de enredarse en complicacio
nes inútiles, gracias a los oportunos avisos de
sus amigos.
Valor de las anécdotas y ejemplos
Todo hombre de negocios debería hacer fre

cuente uso de ejemplos y anécdotas en su con
versación. A menudo el convencimiento que pre
tendemos infundir a otro depende de la claridad
con que presentamos nuestras ideas.
Dos socios discutían acerca de cierto regalo
que trataban de hacer a sus clientes. El uno
quería emplear 500 dollars y adquirir lo mejor
del mercado. El otro deseaba no gastar tanto
dinero y rebajar la cantidad a 475, arguyendo
que el efecto logrado sería substancialmente el
mismo, con un ahorro de 25 dollars. Pero el pri
mero insistió:
— Supongamos que intenta usted dar una

gran comida a varios amigos y trata de reducir

los gastos mandando servir a cada uno cinco
ostras en vez de seis. Por ahorrar el coste de
algunas ostras, se perdería el efecto que debía
causar el banquete. Los amigos echarían de ver
la economía del plato de mariscos, por muy
abundantes que fueran los manjares restantes,
y antes repararían en su mezquindad respecto
de aquel punto que en su generosidad en dar la
comida.
Esto bastó para reducir al socio recalcitran
te, y la compra se hizo por la cantidad íntegra.
Todos los negocios son afines
Un negociante cabal es una especie de ar

tista. Este puede pintar un retrato, una casa,
un caballo, una puesta de sol o una cadena de
montañas. Puede dedicarse de un modo espe
cial a una clase de asuntos, como animales o re
tratos, pero esto no le impide el tratar otros con
bastantes probabilidades de salir airoso. Un ne
gociante perfectamente instruido en las nociones
fundamentales de su profesión, se halla, de ordi
nario, en condiciones de intervenir en cualquier
linaje de asuntos y manejarlos con provecho.
—¿Hasta qué punto necesita usted del cono
cimiento de la música en su negocio?—dije al
jefe de un gran establecimiento de música.
—Todos me preguntan lo mismo—repuso.—

El hecho es que tenemos muy pocos músicos,

tanto en la fábrica como en los almacenes. Lo
que necesitamos son personas versadas en el co
mercio y en la venta. Los encargados de afinar
y de comprobar los instrumentos det en poseer
conocimientos musicales; pero son casi los úni
cos que los necesitan. Para fabricar una trompa
o un bombardino ningún operario necesita ser
músico, así como tampoco necesita ser electri
cista para fabricar una lámpara de bronce o de
latón. El gerente de una fábrica de instrumentos
músicos, podría de igual modo desempeñar el
cargo de inspector de una fábrica de automóvi
les. Un vendedor de cuadros no necesita ser pin
tor; ni un librero, literato; ni un camarero, espe
cialista en confituras.
Este modo de ver debería servir de aliento al
que hallare racional mudar de negocio o agre
garle otro nuevo. El límite que separa dos dife
rentes clases de negocio no suele ser tan infran
queable como parece.
El contagio de la mezquindad
Muchos hombres de grandes aptitudes natu

rales han quedado estacionarios por haber tra
bajado a las órdenes de un jefe sin talento. Co
nocí a un joven de grandes iniciativas que estuvo
a punto de perder tan felices facultades por ese
motivo. En un principio tuvo un amo de amplio

criterio, que le procuró trabajo difícil y adecua

do a sus condiciones, dejándole en libertad para
ejecutarlo a su gusto. Durante este tiempo des
arrolló inventiva, ingenio, vigor y el sentimiento
de la responsabilidad. Traspasado el negocio a
otro dueño, vino un nuevo gerente. El trabajo
mudó pronto de condición. El nuevo director exi
gió que se sometieran a su aprobación todos los
pormenores, y dió instrucciones minuciosas sobre
puntos que siempre habían quedado al juicio de
los dependientes.
Nuestro joven se vió obligado, por la estre
chez de criterio de su principal, a prescindir de
su inventiva e ingenio para acomodarse a las
ideas ajenas. Así cobró el hábito de pensar, no
en cómo debería hacerse el trabajo, sino en el
modo de contentar a su superior. Dejó de estu
diar el negocio para estudiar los gustos y capri
chos del gerente; paralizáronse los progresos
que venía haciendo, y acabó por ser una verda
dera nulidad. Por fin, un amigo le hizo ver la
verdad de la situación y entonces buscó empleo
en otra casa, donde fue lentamente recobrando
sus primeras cualidades, que había estado en pe
ligro de perder bajo la dirección de un hombre
de espíritu mezquino.
Apuesta de un millón contra uno
A menudo pienso en las miserias morales que

se podrían evitar, si el que da los primeros pasos

EL PERFECCIONAMIENTO PROPIO 7o
en la senda del deshonor pudiera reflexionar un

momento sobre su modo de proceder; si le fuera
dado considerar su falta de honradez como una
apuesta arriesgada. Si yo hallase ocasión de
hablar a una persona semejante, le diría: ¿Por
qué toma usted lo que no le pertenece? ¿No es
porque piensa usted ganar alguna cosa? Si yo le
demuestro los gravísimos perjuicios que su con
ducta puede ocasionarle, ¿le quedarán a usted
ganas de continuar haciéndolo? Nadie se pone
a jugar sabiendo que ha de salir perdiendo. Su
pongamos que se descubren sus rapiñas; con
vendrá usted en que ha hecho un flaco negocio.
Pero demos que no se descubran; en este caso,
cuanto más repita usted la experiencia, tanto más
crecerá su osadía para continuarla; de modo
que usted mismo prepara el camino para que se
descubra su infidelidad. Entonces lo habrá usted
perdido todo, incluso el honor, la dignidad y la
independencia. Todas las probabilidades de ser
descubierto militan contra usted. Vamos a ver:
¿se atrevería usted a apostar su libertad y buen
nombre contra un puñado de monedas? Pues eso
es, virtualmente, lo que usted hace al robar en
cualquier forma. Sencillamente, apuesta usted
un millón de dollars para ganar uno. Pero
queda aún otra razón superior al miedo del
castigo, para que usted retroceda en su cami
no y obre rectamente. La honradez es lo más
precioso que se puede poseer en el mundo, y
lo que mayores satisfacciones puede producir.
Usted tiene conciencia del bien y del mal; nada

tiene usted que perder y sí mucho que ganar

obrando bien.
El peligro de la influencia personal
En todos los asuntos, siempre hay una reso

lución que es la justa y acertada entre infinidad
de ellas más ó menos erróneas.
Un joven que deseaba obtener un empleo en
cierta empresa de ferrocarriles, decía a un amigo
influyente:
—Tu casa hace transportar enormes canti
dades de artículos por esa Compañía, y una indi
cación tuya bastaría para facilitarme el ingreso
en ella.
—Es cierto,—repuso el amigo, —pero ¿sabes
tú qué profesión es la que vas a emprender?
¿Sabes a dónde te destinarán este año? ¿Sabes
también a dónde irías a parar el próximo y en
qué forma hallarías medio de desenvolver tus
aptitudes?
—No—contestó el joven,—ni creo tampoco
que lo sepa nadie.
—Pues entonces—volvió a replicar el amigo,
—lo que vienes a pedirme en uno de los momen
tos más críticos de tu carrera, es que yo te em
puje hacia el interior de un círculo de acción,
para el cual ignoras si tienes o no aptitudes. Para
esto te entregas en manos de la influencia perso
nal y la tomas por guía, sin reflexionar que el

EL PERFECCIONAMIENTO PROPIO /;>
menor paso en falso, dado en la ocasión presen

te, puede comprometer el curso de toda tu vida.
Lo que debes hacer es averiguar con diligencia
cuál es el paso más seguro que puedes dar en la
ocasión presente.
Aquel joven no se cansa de agradecer a su
amigo el consejo, porque los hechos probaron
que era acertadísimo.
Cariños que matan
A veces, con la mejor intención del mundo,

las personas que nos quieren pueden causarnos
gravísimos daños, sobre todo empequeñeciendo
con sus advertencias los límites de nuestra acti
vidad. Cada vez que tratamos de traspasar estos
límites, sus sermones nos hacen titubear y nos
obligan a volver atrás.
—Hace algunos años—decía un comerciante
—experimenté un grave quebranto. Había de
jado una clase de negocios que no satisfacía mis
aspiraciones ni conducía a ninguna parte. Duran
te los dos años siguientes anduve buscando ocu
pación que me ofreciera algún porvenir; luego
descubrí que me había equivocado, y no vacilé
en buscar otra. Mis amigos no comprendieron mi
idea en lo más mínimo, y vieron sólo las mudan
zas que había ejecutado. Comenzaron, pues, a
aconsejarme que me estableciera, contentándome
con lo que tenía, y siguiera trabajando. No me

ilustraron para resolver la dificultad con que yo

venía luchando, y sus advertencias sólo sirvieron
para acrecentar mi confusión. Después de un pe
ríodo de angustiosas perplejidades saqué en con
secuencia que lo que yo padecía era un empacho
de consejos: buenos, cariñosos, desinteresados,
pero de malísimas consecuencias en mi carrera.
Así, pues, resolví dar un paso atrevido y poner
me fuera del alcance de mis amigos. Me tras
ladé a otra ciudad y comencé de nuevo con
forme a mis propios planes, sin cuidarme de lo
que otros pensaran sobre mis aptitudes y con
veniencias. Y, en efecto, desde aquel día he pros
perado constantemente.
Procúrate nuevas amistades
No contraigas el hábito de ir siempre a los

mismos lugares y con la misma compañía. Co
nocí dos hombres que pasaban todo el día senta
dos en el mismo despacho, y que además almor
zaban juntos y rara vez iba el uno a ninguna
parte sin el otro. No creo que sea esta conducta
la más recomendable. Gran provecho podían sa
car del tiempo que pasaban juntos, si sabían uti
lizarlo; pero seguramente era mayor el que per
dían no dedicando algún rato a tratar con otros
hombres. En cuanto a mí, no me seduciría la
idea de ir a comer todos los días con la misma

persona, aun cuando ésta fuera de un mérito ex

traordinario.
Las tardes proporcionan a los hombres de
negocios buenas coyunturas para adquirir nue
vas ideas; pero muchos de ellos desperdician esta
oportunidad. Yo prefiero emplearlas, por ejem
plo, hoy en una tertulia, mañana en una biblio
teca, al día siguiente en una galería artística, al
otro visitando un establecimiento comercial, y
así sucesivamente; a veces solo, a veces con un
amigo, y en ocasiones con varios.
Si eres de los que se han acomodado a una
rutina, ensaya este plan. Sal del camino trillado,
aunque no sea más que una hora todos los días, y
pronto verás cuán amplios horizontes te hará
descubrir tu nueva costumbre. Cultiva el trato
de las personas enemigas de la rutina, de espí
ritu amplio y progresivo.
Conviene ver mucho
Es conveniente ver muchas cosas. Hay hom

bres que se aplican tan estrecha y exclusiva
mente a su negocio, que ignoran en absoluto lo
que pasa en el gran establecimiento comercial o
fabril de la esquina inmediata. Son capaces de
pasar días y semanas resolviendo algún problema
de organización referente a la explotación que
les ocupa o a otra parecida, considerándose tal
vez unos reformadores en la materia, cuando,

en realidad, el mismo problema ha sido feliz

mente resuelto por una docena de empresas si
tuadas a corta distancia.
Muchos hombres lamentan no poder viajar
más para ver más cosas y adquirir nuevas ideas.
Y, sin embargo, no se aprovechan de las ocasio
nes que les salen al paso. Viven por espacio de
años a la vista de establecimientos donde hay
muchísimo que aprender con sólo entrar en ellos.
Una hora o dos, cualquier tarde, podrían suge
rirles ideas tan nuevas y quizá tan útiles y pro
vechosas como las que pudieran ocurrírseles a
miles de leguas de distancia.
En cualquier negocio o explotación abundan
las ideas capaces de ser adaptadas a otro nego
cio parecido. Un sastre puede hallar que apren
der en una fundición de hierro, y un fabricante
de pinturas quizá recoja una idea práctica en un
almacén de tejidos o en una fábrica de pianos.
Siempre es interesante y provechoso ver objetos
en vías de fabricación. Por lo menos, elimina el
misterio que encierran las cosas vulgares y al
mismo tiempo les añade especial interés; ensan
cha el ánimo y le señala un objeto determinado
en que ejercer su actividad.
Importancia de los viajes
Los viajes son para el hombre de negocios lo

que la sal para los alimentos.

—Cuatro años hace,—decía un fabricante a

otro,—que no tengo vacaciones. Hay tantas co
sas a qué atender, que no he tenido ocasión de
salir de aquí en todo ese tiempo.
—No es eso,—repuso el otro.—Lo que hay de
verdad es que usted vive sometido a la rutina sin
notarlo. Usted no sabe separarse de sus queha
ceres, y esto le impide ver las cosas con su ver
dadero color. Si pudiera usted alejarse por al
gunas semanas, al volver atrás la vista se reiría
usted de las pequeneces que le han tenido preso
por tanto tiempo. Cuando uno se coloca a la dis
tancia suficiente, las cosas grandes parecen pe
queñas, así como si la proximidad es excesiva
las cosas pequeñas parecen grandes.
—Sí; ya lo sé,—dijo el primero,—pero mi tra
bajo es muy distinto del de usted.
—No importa—protestó el otro.— Lo mismo
pensaba yo antes, hasta que un viaje que hube
de emprender por una desgracia de familia, me
convenció de que en mi ausencia las cosas mar
chaban del mismo modo. Desde entonces he via
jado a menudo y vuelto cada vez a mis que
haceres con redoblado vigor. No deploro niel
tiempo ni el dinero invertido en viajes útiles.
El cesto de los papeles inútiles
¿No has visto alguna vez el escritorio de

algún comerciante, atiborrado de pilas de cartas

y papeles? Pues si deseas saber la explicación de

este hecho voy a decírtela: es que conserva una
multitud de documentos que deberían estar en el
cesto. Los guarda porque se figura que habrá de
necesitarlos algún día, y teme tirarlos. Si los
examinase debidamente y con ánimo resuelto, a
medida que llegan, apreciándolos en su valor
actual, podría deshacerse de un montón de ellos
sin tener que echarlos de menos.
Pocas cosas contribuyen tanto a fomentar la
indecisión como el conservar papeles viejos por
la pereza de no tomar inmediatamente la resolu
ción oportuna. El hombre que conserva demasia
dos papeles viejos y de dudosa importancia, no
puede menos de estacionarse mentalmente, por
que cada uno de esos documentos preocupa su
ánimo con este pensamiento: «Algún día haré
algo relacionado con este papel.» La acumula
ción de tales propósitos no es provechosa y
distrae el ánimo del trabajo presente.
Si eres uno de esos guardadores de asuntos
trasnochados, emplea con mayor frecuencia el
cesto de los papeles inútiles. Y si conoces a quien
padezca de ese achaque, ayúdale a comprender
los inconvenientes de su modo de proceder. Al
gún día te dará las gracias.
Importancia del estilo epistolar
Importa sobremanera saber escribir bien las

cartas de negocios. Hallábame una mañana en el

despacho de un conocido negociante, en ocasión

en que estaba éste ocupado en leer una porción
de cartas. Eran las contestaciones a un anuncio
que había puesto ofreciendo colocación a un
joven hábil e instruido.
— Notas autobiográficas,—dijo alargándome
un fajo de treinta cartas para que yo las exami
nara.—No necesito ver a ninguno de esos seño
res, porque de sus cartas colijo que ignoran los
primeros principios del arte de negociar.
—Pero tal vez sea posible hallar entre ellos
algún sujeto capaz, alguno que merezca ser ini
ciado en los deberes del cargo que ofrecéis.
—No lo negaré,—repuso;—mas no es necesa
rio. Aquí en este otro paquete hay cuatro cartas
que vienen en debida forma. Veré en primer
lugar a estos jóvenes, y, o mucho me engaño, o
entre ellos está el que busco.
Por curiosidad repasé las treinta cartas, y
eché de ver en seguida por qué habían sido re
chazadas. Carecían de la forma epistolar co
rriente, la composición era descuidada y el ca
rácter de letra mediano. Uno de los candidatos
solicitaba una entrevista, sin dar contestación
alguna a las preguntas hechas en el anuncio.
Otro empleaba siete páginas en referir su histo
ria. Hasta había una carta escrita al dorso de
una circular. Todas demostraban más o menos
ignorancia del arte de escribir con precisión y
claridad, y por este solo motivo sus autores
perdieron las ventajas de la colocación ofrecida.

Cómo se mide la experiencia
Un año de experiencia vale más o menos,

según que se haya avanzado un paso cada día o
sólo cada mes.
¿Conoces la historiadeaquel joven que comen
zó sus relaciones con una muchacha el día de Año
Nuevo? En la primera entrevista habló con ella
tres minutos; la visitó a las dos semanas y con
versó con ella cinco minutos; después la vió re
gularmente con intervalos de una a dos semanas
hasta el primero de abril, y entonces se dijo a sí
mismo que la había tratado por espacio de tres
meses. En realidad, reuniendo todos los períodos
de conversación, sólo había pasado en su com
pañía treinta minutos. Por la misma época, la
joven tuvo otro pretendiente que al final de la pri
mera semana había ya conversado con ella
diez horas, esto es, veinte veces más que el pri
mero en tres meses.
Una cosa semejante sucede con la práctica
de los negocios; hay quien aprende en una sema
na más que otro en tres meses. Pero al cabo de
doce meses, el vulgo les reconoce a ambos «un
año de práctica».
Cuando cuentes tus años de experiencia, con
sidera la velocidad con que la hayas adquirido.

liL PERFECCIONAMIENTO PROPIO 83
El sagrado trabajo de cada día
Todo trabajo honesto que contribuya a satis

facer las necesidades de la humanidad es una
tarea sagrada. No hace todavía mucho tiempo,
un almacenista de muebles me envió a casa una
butaca que le había encargado. Me impresionó
la solicitud que puso en cumplir su obligación en
la fecha convenida, y el entusiasmo con que rea
lizó su modesto servicio.
Y ¿por qué no? ¿Acaso toda labor honrada no
es digna de aprecio y encomio? Todos debería
mos considerar como cosa sagrada la realiza
ción de nuestro trabajo. Al enviarme la butaca,
mi hombre había desempeñado su papel en el
gran poema de la misión del hombre en la socie
dad. Si nadie hubiera prestado ese servicio, me
habría visto privado de la comodidad que la silla
me ha procurado y me procurará todavía en los
años venideros. Y a su vez el ebanista, el leña
dor, el tratante en maderas, los empleados del
ferrocarril... todos hubieran perdido una parte
de la remuneración que se les debía por su tra
bajo, sin la diligente intervención del vendedor
de la butaca.
Este último realizó una buena obra, con
tribuyendo con ella al bienestar de tantos in
dividuos.
La ocupación en que trabajas ¿beneficia de
igual modo a tu prójimo? Si así es, considérala

como sagrada y ejecútala con todo tu corazón.

Procura sentir algo de ese entusiasmo que acom
paña siempre al trabajo honrado.
La educación mercantil
Una perfecta preparación para la práctica de

los negocios es un tesoro que sólo puede obtener
se a fuerza de reflexión y experiencia. El hombre
que la posee puede acometer cualquier empresa
sin que por ignorancia deba arredrarse ante difi
cultades y complicaciones; porque, aparte de la
instrucción adquirida, sabrá buscar nuevos cono
cimientos allí donde pueda hallarlos. Un individuo
de esas condiciones domina las diversas especia
lidades que se relacionan con su negocio. Conoce
la naturaleza humana, no con espíritu malévolo
y receloso, sino de un modo benévolo, analítico y
atrayente. No le son extraños los viajes, las lec
turas, la cultura general; antes, persuadido del
influjo que todo esto ejerce en el juicio, en el
gusto y en el modo de ver las cosas, se halla algo
familiarizado con el arte, la literatura, la poesía
y la música. Pórtase en sociedad con soltura y
gracia, sin esquivarla ni dejarse absorber por
ella. Conoce la manera de tratar a los hombres
conquistándose su respeto y cooperación. Abriga
elevadas aspiraciones en todos los ramos del ne
gocio y trabaja más por verlas realizadas que
por adquirir dinero. Y, sobre todo, es de tal con-

dición que sabe imprimir un sello de nobleza a

todos sus móviles y acciones.
El fin principal
Dos razones principales impelen a los hom

bres a obrar: una es el propio interés, y otra la
caridad, el amor generoso hacia sus semejantes.
Se admite en general que el primero predomina
sobre la segunda de tal modo, que apenas deja a
ésta el uno por ciento de las acciones humanas.
Y, no obstante, casi todos convienen en que el
espíritu de caridad es el que debiera informar las
acciones de los hombres. No hay idealista que
no sueñe en la era venturosa en que el amor al
prójimo será el primer móvil de la humanidad.
Es oportuno observar que esas dos tenden
cias, el amor de sí mismo y el del prójimo, no
son antagónicas, sino auxiliares que cooperan al
mismo tin. Quiero decir, que la forma suprema
del amor de sí mismo sólo se alcanza cuando las
aspiraciones de cada individuo se armonizan
con los grandes intereses del género humano.
Mientras el hombre no trabaja en cierto modo
por el bien general, antes se perjudica que se
favorece. El negociante que sigue una conducta
opuesta al bien público, tal vez logre enrique
cerse, pero pierde la satisfacción que ha de ir
aneja a las riquezas, y con ella el fin principal
de sus esfuerzos; yerra, pues, en su intento de

% LA CIENCIA DE LOS NEGOCIOS
pensar sólo en el beneficio personal, por no saber

que su propio bien no puede aislarse del de los
demás.
¿Tienes un plan?
¿No te ocupas en llevar a cabo un proyecto

que sea exclusivamente tuyo, es decir, de tu pro
pia invención? ¿No tratas de crear o perfeccio
nar alguna cosa? ¿No esperas sobresalir en algu
na especialidad? ¿Tienes alguna idea que llevar
a la práctica? ¿O acaso te has propuesto llegar a
una altura superior a tus fuerzas? ¿Concedes
alguna atención a lo que podrás hacer de aquí a
cinco años? ¿Diriges la mirada a los diversos ca
minos que se te ofrecen, con ánimo resuelto de
emprender alguno? En una palabra: ¿Tienes un
plan?
El valor de la vida de un hombre depende, en
gran parte, de la respuesta que dé a las anterio
res preguntas. Muchos hay que podrán contes
tarlas afirmativamente; pero también abundan,
y por desgracia más que los otros, quienes no
acertarán a responder a una sola, si antes no se
paran a examinar sus pensamientos para ver si
en ellos se contiene algún plan. La mayor parte
de las personas se contentan con pasar la vida
ejecutando los planes de los demás. Trabajan
sólo para ganar su salario; éste es su único plan,
lo único que les importa. Y de esta suerte se

gastan millones de vidas infelices, atormentadas,

vencidas en la lucha por la existencia.
Si perteneces a esta segunda clase de seres,
¿por qué no te decides a redimirte? ¿Por qué no
has de tener un plan que te pertenezca? Esto
no te impedirá continuar trabajando en el de
otro; al contrario, le servirás con mayor efica
cia. El operario que sabe pensar por cuenta pro
pia es mejor operario que el simple ejecutor
maquinal de instrucciones recibidas. Todas las
grandes aspiraciones tienden a la misma direc
ción y pueden ayudarse mutuamente.
Conócete a ti mismo
Si preguntas al hombre de mediana capaci

dad por qué fracasó en tal o cual empresa, verás
que siempre echa la culpa a otro. Verdad es que
a menudo necesitamos del concurso ajeno para
ejecutar alguna parte del trabajo de que somos
responsables, y que si nuestros auxiliares fraca
san, no hay motivo para culparnos a nosotros
mismos del mal éxito, a no ser que por nuestra
parte haya habido una confianza irreflexiva.
Pero dejando aparte esos casos, lo cierto es que
casi todos los hombres tienen una innata propen
sión a descargar en los demás la responsabilidad
de sus propias faltas.
Este vicio irroga daños graves al progreso
individual; quien adolece de él, alberga dentro

de sí al enemigo de su propio perfeccionamiento.

Cuando, mereciendo él la censura, procura ha
cerla recaer sobre el prójimo, aparta delibera
damente la vista de la verdadera causa del mal,
y éste no se corrige.
Todos deberíamos examinar nuestra conduc
ta sobre este punto y proponernos las siguientes
cuestiones: ¿Soy de los pocos que conocen sus
defectos, o de los muchos que están siempre dis
puestos a echar la culpa al vecino? ¿En la actua
lidad tengo algo que echarme en cara? ¿Estoy
seguro de que no volveré a incurrir en la misma
falta? ¿He echado sobre otro la responsabilidad?
¿Qué haré para remediar mi torpeza o descuido?
Contéstate a ti mismo honradamente y obtendrás
una preciosa información sobre los asuntos que
te interesan más de cerca.
Descifrando el enigma
Nada enerva tanto como el dejarse asombrar

por la magnitud o complejidad de las cosas.
Cierto joven, que había vivido siempre en la
aldea, se trasladó a una gran ciudad. Comenzó
por asombrarse de la altura de los edificios, que
excedían en mucho a lo que había imaginado.
La actividad de los grandes bazares le dejó con
fuso. La magnitud de las cosas le abrumaba, y
enfrente de ellas se sentía insignificante. Un día,
empero, contemplando una de las construcciones

más elevadas, se le ocurrió pensar que, al fin y

al cabo, aquello no era más que una mole de la
drillos colocados unos sobre otros. Aquella enor
me masa, a pesar de sus extraordinarias dimen
siones, no podía pensar ni era capaz de sentir
su propia magnitud. Hombres como él habían
colocado en aquella disposición los materiales
que componían la enorme fábrica. Lo único
grande allí era el plan, y el plan era una idea
como las que él mismo podría llegar a tener. El
enigma del gran edificio quedó explicado, y mi
joven no volvió a dejarse aturdir por las propor
ciones gigantescas de las cosas. Desde entonces
se sintió capaz de dominar aquello que antes le
anonadaba, y, en efecto, lo consiguió; en parte
porque había aprendido que las ciudades se cons
truyen ladrillo a ladrillo, y que las cosas más
grandes dejan de parecerlo, cuando se las ana
liza con ánimo sereno.
Actividad natural
La actividad es el estado normal del ánimo.

Tan natural le es al pensamiento hallarse en ac
tividad, como a la tierra moverse sobre su eje.
Cuando vieres a un hombre que piensa y ejecuta
sus planes, como si estuviera impulsado por una
fuerza irresistible, no le consideres anormal;
aquel hombre obra normalmente. Los perezosos
son más bien los anormales. Más admirable sería

que la tierra suspendiera su movimiento, que

no que lo conserve.
El hombre inteligentemente activo es objeto
de admiración: todos le dedican elogios expresi
vos del asombro que despierta. Sin embargo,
cualquiera de nosotros puedellegara ser como él.
¿Cómo puede un hombre crecer en actividad
fecunda e inteligente? Por medio de la reflexión.
Averigüe, en primer término, qué obstáculos se
oponen a su libre desenvolvimiento; sacuda el es
píritu de rutina; procure persuadirse de que la
actividad es el progreso, así como la inercia es
la muerte. Convénzase de que las cosas más
dignas de ser ambicionadas se hallan al alcance
del hombre que avanza activamente en pos de
un ideal. Piense en el fin que persigue antes que
en el bienestar presente. Entréguese por entero
a su trabajo, y aprenda a gozar las bellezas de la
perfección que nace siempre de toda laborio
sidad sana. Aprenda a admirar en otros esa
virtud y huya de las ocasiones de estar ocioso.
Resuélvase a ser laborioso por la sola conside
ración de que esto es lo normal y lo correcto.
El aprendizaje de los negocios
Dos medios tenemos de aprender las cosas:

la casualidad y la atención consciente. El pri
mero se reduce sencillamente a asimilarse los
conocimientos que ofrece la experiencia ordi

naria. Así aprendemos las propiedades de los

objetos que nos rodean. El otro consiste en dedi
carse a estudiar lo que se necesita saber res
pecto de un asunto determinado.
Ambos caminos conducen al fin que se desea;
pero bueno es advertir que el último aventaja
en mucho al primero. El que se decide a apren
der una cosa, puede adelantar en un día mucho
más de lo que adelantaría en un mes o en un
año el que sólo recoge las enseñanzas de la
observación casual, El proceso de asimilación,
en este último caso, es fragmentario e incom
pleto. Meses enteros pueden transcurrir sin que
se pongan en contacto con nosotros los puntos
fundamentales, y, sin embargo, el conocimiento
de éstos influye necesariamente en el resultado
de nuestros actos. Cierto operario trabajó tres
años construyendo piezas de una máquina, sin
saber para qué servían. Ningún hombre progre
sivo seguiría de buen grado este ejemplo.
Lo primero de todo es adquirir el hábito de
estudiar a fondo las cosas. Examinar el conjunto
a vista de pájaro; luego fijar la atención en las
ideas generales; después en las partes que abraza
cada una, y, por último, descender a los porme
nores que más particularmente interesen. El mé
todo más rápido y comprensivo es el que procede
de arriba abajo, esto es, de lo general a lo par
ticular. La consideración del cómo, dónde y
por qué de las cosas, y especialmente del por
qué, conduce rápidamente al conocimiento de lo
más fundamental en cualquier clase de negocios.

LA CIENCIA DE LOS NEGOCIOS
Concentración
La facultad de pensar en una sola cosa cada

vez, examinándola de una manera completa,
seria y profunda, es una cualidad en que todo
hombre de negocios, joven o viejo, debe procurar
ejercitarse.
El ánimo necesita prescindir de una cosa,
antes de ocuparse en otra. Los que manejan con
éxito intereses muy diferentes, lo hacen porque
han aprendido a pensar en cada caso en una sola
cosa, y no dedican su atención a un asunto hasta
que llega el momento de examinarlo. Las conse
cuencias de seguir otra conducta se comprenden
observando lo que nos sucede cuando tratamos
de escribir una carta, mientras otra persona nos
dirige la palabra. Y, no obstante, nada tan fre
cuente como el ocupar a la vez la atención en
diversos asuntos, sin echar de ver que, de este
modo, el criterio acerca de cada uno de ellos ha
de ser fragmentario e insuficiente.
En el ánimo de una persona que no sabe con
centrar su atención, queda siempre el temor de
haber olvidado algo referente a las varias mate
rias que le ocupan. Un libro de apuntes servirá
admirablemente para disipar ese temor, regis
trando en él los asuntos en que no hay que pen
sar por el momento. Pero todo sistema artificial
es menos eficaz que la resolución de aplicar el
pensamiento a una sola cosa en cada caso.

Amplitud de horizontes
La influencia que los negocios ejercen en la

amplitud del criterio es muy notable. Reciente
mente, con objeto de anunciar un nuevo artículo,
tuve que enterarme del significado de varios
símbolos usados en la ornamentación, tales como
cabezas de león, serpientes y otras figuras. El
interés que cobré al estudio de la materia y el
mayor con que después fijé mi atención en obje
tos decorados con los mencionados emblemas,
me hizo comprender la utilidad de saber inter
pretar lo que vemos a nuestro alrededor. Por
falta de esa interpretación estamos ignorando
cosas sumamente interesantes. También vi en
tonces que las exigencias del comercio pueden
enriquecer de un modo notable nuestro caudal
de conocimientos.
Esto me llevó a pensar en la utilidad que una
vasta instrucción ha de reportar tarde o tem
prano, en los negocios, y en la importancia de
adquirir nociones acerca de todas las materias
en que puede ocuparse el pensamiento humano.
Casi todos los grandes negociantes han tenido
ocasión de apreciar por sí mismos esa impor
tancia.

Conveniencia de las vacaciones
Casi todos convienen en la utilidad de suspen

der de tiempo en tiempo el trabajo ordinario
para espaciar el ánimo y fortalecerlo; pero
pocos entienden lo que significa dejar por algún
tiempo el negocio. Es indiscutible que no apro
vecharía gran cosa dejar la oficina para seguir
pensando en los problemas que allí quedaron
planteados. Y entonces, ¿cómo desentenderse
de los asuntos habituales sin perder el tiempo?
Teniendo algún proyecto que inspire interés,
algo que hacer, algo que haga pensar, que obli
gue a entregarse a nuevas actividades y a ejer
citar especiales aptitudes.
El hombre que se dedica de ordinario a ocu
paciones mercantiles y pasa el día pensando
en precios de compra y venta, clientes, vende
dores, etc., deberá buscar su recreo en algo
que no tenga relación con todo aquello. Tal vez
le fuera conveniente estudiar música y esfor
zarse en interpretar buenas obras musicales, no
por pasatiempo, sino con ánimo de perfeccionar
se en ellas. Si su profesión le obliga a estar ha
blando todo el día con sus clientes, entonces le
convendrá buscar una ocupación que le ahorre
el tener que conversar. Puede dedicarse a la
ornamentación de porcelanas, buscando la be
lleza en el dibujo y colorido, o también a pin
tar un cuadro o escribir un libro.

Poniendo gran empeño en el asunto elegido,

su pensamiento se mantendrá alejado del negocio
y abarcará nuevas perspectivas que le serán
provechosas.
Los asuntos pendientes
Tareas que pueden ejecutarse en pocos minu

tos nos entretienen a veces días enteros, sólo
por no habernos decidido a empezarlas, y luego,
una vez dado el primer paso, muchas empresas
que parecen grandes se reducen a cosas sencillas
y hacederas. A lo mejor, lleva uno el proyecto
de hacer algo que no es de inmediata necesidad,
—por ejemplo, escribir una carta que requiere
cierta información previa, efectuar una inves
tigación referente al despacho, tienda o fábrica,
reorganizar alguna parte del trabajo;—pero lo
deja en suspenso por varios días, creyendo que
ha de llevarle más tiempo del disponible, o que es
cosa que necesita madurarse. Pero poco después,
el tiempo apremia, la tarea no admite prórroga;
entonces la toma con resolución y queda termi
nada antes de lo que se había figurado. Todo se
reducía a comenzar. Bastó resolver cuatro mi
nucias para que lo importante se resolviera tam
bién. Con idéntica facilidad hubiera podido ha
cerse varios días antes, sin emplear más tiempo
que el invertido últimamente.
Dichoso el hombre que ha aprendido a no

% LA CIENCIA DE LOS NEGOCIOS
dejar pendientes los negocios y que halla placer

en eliminar estorbos para entregarse libremente
a nuevas tareas.
Importancia del estilo
Todo negociante debería cultivar en cierto

grado la literatura. La experiencia demuestra
cuán equivocados andan los que consideran la
literatura como exclusiva ocupación de perio
distas y escritores. El que haya quien se dedique
a perfeccionar el estilo, convirtiéndolo en profe
sión, no es motivo para que los demás dejen de
concederle la debida importancia.
Toda transacción se efectúa mediante un in
tercambio de pensamientos. Si consideramos bien
la labor ejecutada en conferencias, entrevistas,
reuniones del personal directivo, tratos de com
pra y venta, anuncios y otras operaciones de la
vida mercantil, echaremos de ver que en todos
los casos no hay más que cambio de un pensa
miento o de una serie de pensamientos por otros.
El que discurre con más profundidad y exacti
tud deduciendo conclusiones que los demás no
pueden menos de aceptar, es el que ejecuta labor
más valiosa. La ineptitud para expresar tales
conclusiones de una manera clara y convincente
es un obstáculo que se opone a su influencia en
el mundo.
El dominio del lenguaje es una cualidad vital
para el hombre de negocios.

KL PERFECCIONAMIENTO PROPIO 97
Ponte al corriente de
los últimos adelantos
Conforme van mudando las cosas, el cono

cimiento que de ellas tenemos envejece también.
Ocurre con frecuencia que un jefe dicta órdenes
terminantes sobre puntos caídos ya en desuso,
y tan en contra de la opinión más ilustrada de
sus subordinados, que éstos se desorientan por
completo.
En muchos casos, sin duda, ocurrirá lo con
trario: es decir, que las órdenes del jefe estarán
fundadas en los últimos adelantos, desconocidos
aún de los inferiores que deben ponerlos por
obra. Pero, por desgracia, no siempre sucede así,
y muchos son los directores que no reconocen
más guía que los conocimientos adquiridos, años
atrás, cuando se hallaban más identificados con
los pormenores del asunto y se obstinan en no
tener en cuenta las mudanzas ocurridas desde
entonces.
De ahí que todo jefe deba hacer una de estas
dos cosas, o ambas a la vez: informarse deteni
damente de los progresos introducidos en la es
pecialidad que dirige, o aceptar los informes de
los que están encargados del detalle del asunto y
tienen ocasión de saber cuál es el procedimiento
preferible en cada caso. El que rehúsa seguir
cualquiera de los dos caminos indicados, y, con

todo, presume fallar autoritariamente sobre los

problemas que se ofrecen en la práctica, comete
un grave error, y su negocio sufrirá las conse
cuencias.
Proponte un tipo en tu trabajo
Uno de los grandes beneficios del hábito es la

economía. Las manufacturas en grande escala
suelen adoptar determinados tipos para las di
versas partes del trabajo que ejecutan. Para
poder fabricar centenares de clases diferentes
de relojes con cerca de doscientas piezas cada
uno, es de gran importancia económica obtener
cierta uniformidad para las diversas partes. Elí
gese, por tanto, un tipo determinado para algu
nos tornillos y espigas, de modo que se acomo
den a todos los relojes de cada clase. Sin duda
habrá que contar con diversos tamaños, pero
cada uno responderá a un patrón de su clase. Fá
cilmente se aprecian las grandes ventajas de
proceder de esta manera.
El espíritu que informa esta disciplina merece
ser imitado en todos los quehaceres habituales.
El hombre, lo mismo que la máquina, produce
centenares de piezas; cuando éstas son iguales,
las produce más fácilmente que cuando son dis
tintas. Ejecutar el trabajo de cada día de mu
chos modos diferentes cuesta más tiempo y
esfuerzo que acomodarlo a un tipo determinado.

Continuamente nos estamos formando hábi

tos, regulares o irregulares. Importa mucho
adquirir hábitos que se ajusten al tipo más aca
bado de perfección. Economía de tiempo y au
mento de producción son los frutos que se cose
chan con sólo sistematizar las operaciones que
deben repetirse con frecuencia; pero el modelo
ha de ser perfecto.
El conocimiento de
la naturaleza humana
No hay negociante que niegue la importancia

de ese conocimiento; pero son muchos los que no
saben con precisión en qué consiste. La natura
leza humana debe ser estudiada para obtener
de ella el mejor resultado posible, y para evitar
el engaño. El jefe de un establecimiento, para
recabar de sus dependientes los mejores servi
cios, necesita conocerlos, a la manera que un vio
linista conoce su instrumento, para sacar de él los
sonidos más adecuados y expresivos. El emplea
do, a su vez, deberá conocer a su jefe, así como
el instrumentista conoce al compositor, de modo
que adivina el carácter de una obra nueva por
el solo recuerdo de las que ha ejecutado del mis
mo maestro. Toda persona debe conocer a sus
amigos y proceder con ellos como con un piano
ligeramente desafinado, cuyos defectos no le im

piden gozar de su música. El vendedor debe co

nocer al comprador, como el maestro a su discí
pulo; y el segundo necesita conocer al primero,
como el afinador de pianos sabe hasta qué punto
ha de forzarse cada cuerda para que dé su justo
sonido. El que recibe proposiciones ha de cono
cer al que se las hace, como el empresario de un
teatro a los artistas que solicitan contrata, pro
curando a los mejores ocasión de lucir sus fa
cultades, eliminando a los incompetentes y selec
cionando al genio.
El conocimiento de los hombres
El conocimiento de los hombres, tal como se

entiende de ordinario, tratándose de educación
mercantil, comprende los siguientes puntos:
Una idea general de los principales tipos de
caracteres humanos, y la aptitud de clasificar a
los individuos de un modo general, sin asociarlos
con excesivo rigor a tipos determinados, a los
que seguramente no se adaptarán en absoluto.
La habilidad de conocer con suficiente certeza
lo que ca la tipo humano ó cada individuo haría
o diría en ciertas circunstancias.
El talento para discernir hasta qué punto
cada hombre puede ser fiel o responsable.
La penetración de sus móviles, proyectos,
ambiciones, hábitos y flaquezas, así como de las
dificultades con que lucha.

Una noticia bastante completa de su educa

ción y relaciones en cuanto pueden influir en su
carácter y en sus pensamientos.
La destreza en percibir, a primera vista, si un
hombre sabe pensar por cuenta propia y es in
dependiente en sus juicios, o si, al contrario, obe
dece a sugestiones ajenas.
La apreciación de las diferencias que distin
guen al hombre sincero del afectado.
El arte de substraer a los hombres de los pre
juicios de la educación recibida, y el de modificar
los en lo posible apelando a sus propios senti
mientos.
Cómo se gana la confianza
Muchos jóvenes se equivocan al querer hacer

las cosas según su propio criterio. Varias son las
razones que demuestran que tal conducta no
es siempre la más acertada. En primer lugar,
todo principal o gerente tiene el derecho de
exigir el trabajo en la forma por él señalada; y
para que así se haga, concede los empleos a
sus dependientes. Tal vez piensen éstos que el
método por ellos seguido es tan bueno como
el de su jefe, y aun el mejor de todos los imagi
nables; pero, aunque concedamos el derecho de
todo subordinado a tener sus opiniones, creemos
del caso recordarle que no disfruta su coloca
ción para seguir sus miras particulares sino las
de los directores del negocio.

En segundo lugar, téngase presente que todo

empleado debe procurar con empeño captarse
la confianza de su superior, lo cual sólo podrá
conseguir asimilándose el espíritu de sus instruc
ciones y ejecutando el trabajo en la forma de
seada. De ordinario, la libertad de acción que se
concede a un empleado no guarda proporción con
la bondad de sus opiniones personales, sino con
su habilidad para identificarse con el criterio del
jefe. Cuando éste llegue a depositar su confianza
en los empleados, se complacerá en dejarles pro
ceder con mayor libertad.
El puesto de cada uno
En todo negocio, el hombre ha de conquis

tarse con su esfuerzo y habilidad el lugar que
ocupa. Mucho importa tener nombre en el mundo
de los negocios y ocupar en él un puesto distin
guido; pero importa todavía más saber cumplir
con habilidad y acierto los propios deberes. Men
guada organización es, sin duda, aquella en que
la aptitud de un hombre no tiene ocasión de mos
trarse por sí misma y sin necesidad de títulos es
peciales que la apadrinen. El empleado que tiene
condiciones para hacerse oir de sus superiores,
disfruta, en cierto modo, el derecho de intervenir
en la dirección del negocio. Si sus ideas aventa
jan a las de los otros empleados y sabe exponer
las de modo que los demás las comprendan, tiem

po vendrá- en que se le ofrezca una coyuntura

favorable para dominar la situación, importando
poco que hoy sea director, secretario u obrero
de última categoría.
Cuando el Sr. Brown asciende en su empleo
o deja el negocio, y el Sr. Smith pasa a ocupar
el puesto vacante, solemos decir: «Smith reem
plaza en el negocio a Brown.» Esta frase sólo es
cierta exteriormente. El Sr. Brown creó su plaza
con su laboriosidad y saber; su verdadero puesto
era la influencia que ejercía en el negocio, y eso
no se hereda ni se traspasa. Lo que a Smith se
le ha dado es sencillamente una ocasión más
favorable para crearse también su puesto en el
negocio, e influir en él con mayor eficacia. Pero,
en conclusión, el puesto de cada individuo no es
otra cosa, sino lo que él mismo sabe hacer de su
situación.
Habilidad para enseñar
El arte de enseñar a los demás mide a me

nudo la diferencia que hay entre aprovechar o
perder una buena coyuntura.
Un fabricante buscaba en cierta ocasión un
capataz para uno de sus talleres, y a pesar de sus
esfuerzos no lograba dar con él. De buena gana
hubiera pagado un buen salario, con tal de tener
al hombre que necesitaba. Uno de sus socios le
preguntó por qué no elegía para capataz a alguno

de los operarios del taller, a lo que él replicó:

«Varios hay que conocen bastante los que
haceres del oficio, pero en lo que yo he podido
averiguar, ninguno sabe enseñar a los otros la
manera de ejecutar un trabajo, y ésa es cualidad
indispensable en un capataz. Uno o dos tengo a
quienes podría dar dicho cargo, sin grave incon
veniente. Pero la eficiencia del trabajo no cre
cerá gran cosa mientras el que dirige a los ope
rarios no sea capaz de progresar, aprendiendo
cosas nuevas y sabiendo comunicarlas. Una per
sona como la que yo necesito, aunque ignorara
por completo las faenas del taller, se haría cargo
en poco tiempo de los pormenores del trabajo,
y pronto sabría ver lo que pasa a su alrededor y
hacer indicaciones a muchos de los que hace
años que trabajan aquí.»
Secretos tiene el arte de enseñar; pero entre
ellos no es el menos importante adivinar las cua
lidades mentales de cada hombre, para tenerlo
siempre en condiciones de recibir una nueva en
señanza sin que por ello padezca su amor propio.
El poeta lo ha dicho: «Enseña a los hombres sin
que lo echen de ver, proponiéndoles las cosas
desconocidas como si las hubieran olvidado.»
El que caza las ideas
Mucho le importa a quien desee adelantar, pe

netrarse en seguida de las instrucciones que sus

RL PERFECCIONAMIENTO PROPIO I or,
jefes le comuniquen. Nada molesta tanto a un

director o gerente, al ordenar un trabajo o seña
lar la manera de ejecutarlo, como no verse com
prendido por sus subordinados. Entre éstos, los
hay que prestan oído a las órdenes cue reciben
y aseguran haberlas comprendido; pero después
ejecutan lo contrario tan cumplidamente, que
demuestran con sus actos que no entendieron
nada. No así otros, que, a las primeras pala
bras, adivinan por completo la idea que se intenta
comunicarles y la ponen en ejecución con toda
la exactitud apetecible. Nada más natural que
los directores se dirijan instintivamente a esta
clase de empleados, para confiarles las comisio
nes más importantes y los encargos de especial
confianza, preparándoles así para puestos más
elevados. No es extraño que el empleado que así
caza las ideas de su principal crezca en el apre
cio de éste con mayor rapidez que el que nece
sita largas explicaciones antes de efectuar un
trabajo cualquiera. Y tan natural es esto, que
por lo mismo se comprende cuánta importancia
encierra para el progreso del empleado. El que
no contare con la debida rapidez de compren
sión, deberá poner gran empeño en adquirirla;
pues, de no hacerlo así, de poco le servirán sus
otros méritos para granjearse la confianza y
la protección de sus superiores.

Cada cual a su oficio
Error grave cometen los que pretenden de

dicarse a la vez a muchos oficios diferentes. Es
tos tales deberían concentrar sus esfuerzos en
uno o dos ramos de la actividad con la mira de
sobresalir en ellos. La capacidad de acometer
diferentes clases de labores no es razón para
dejarse llevar del antojo de cultivarlas. Todos
pueden hacer algo distinto de lo que su profesión
les impone, si se resuelven a emprenderlo; pero
la volubilidad halaga la pereza y el amor propio,
elementos destructores de la verdadera suficien
cia. La afición a disipar las propias fuerzas en
muchas ocupaciones distintas no indica exceso
de habilidad, sino falta de decisión. Uno de los
modos con que suele el hombre perjudicar sus
intereses consiste en emprender por sí mismo
ciertos trabajos de que necesita y tal vez es capaz
de desempeñar, pero que no pertenecen a la es
fera de sus ocupaciones ordinarias. El abogado
que, por casualidad, entiende algo de imprenta,
haría mal en meterse a componer y tirar sus
escritos; lo prudente y acertado para él es dejar
esta tarea en manos del impresor de oficio y
dedicarse a los asuntos de su profesión. Cultive
cada uno la especial ocupación a que está dedi
cado y deje para el carpintero, el lampista, el
tipógrafo o el pintor aquellos trabajos de que
cada uno haya hecho un medio de vivir.

RL PRRKKCCION AMIRNTO PROPIO 107
El crecimiento de las cosas
Quizá no hay en la historia contemporánea

hecho alguno que brille con tan deslumbradora
evidencia como las maravillosas proporciones
que de día en día alcanzan los productos de la
actividad humana. Hace poco vi una colección
de modelos de los buques construidos y botados
en las sucesivas décadas de los últimos cincuenta
años. La lección que me proporcionó aquel espec
táculo fué altamente instructiva. En sólo diez años
de intervalo, las dimensiones habían doblado;
y comparando el modelo mayor con el menor,
costaba trabajo reprimir la sonrisa desdeñosa
que asomaba a los labios al contemplar los
barcos denominados en otros tiempos «de gran
tonelaje».
En casi todos los órdenes de industrias, ma
nufacturas y explotaciones se nos muestra este
espíritu de crecimiento como peculiar y caracte
rístico de la edad presente. Los edificios, las
máquinas, las obras públicas se construyen con
arreglo a escalas muy superiores a lo que, pocos
años ha, pudo soñarse. Y no sólo el tamaño, sino
que al mismo tenor crecen también su utilidad,
su perfección y su variedad. Si algún día se lo
grase un crecimiento tan evidente del tipo moral
de los negocios, la humanidad podría abrigar
muy halagüeñas esperanzas acerca de su civili
zación futura y de su prosperidad económica.

Expresa tus planes por escrito
Una excelente regla, aplicable a casi todos

los asuntos de alguna importancia, es la conteni
da en la siguiente máxima: «Expresa tus planes
por escrito». No para exponerlos a los demás,
sino para explicártelos a ti mismo. Si intentas
llevar a cabo alguna empresa, plantéala por es
crito. Si has de celebrar alguna conferencia
importante con otra persona, desarróllala por
escrito. Si deseas acomodarte a cierta norma,
enumera por escrito los medios de hacerlo. Casi
todas las cuestiones complicadas se esclarecen
y simplifican, viéndolas por escrito.
No siempre convendrá enseñar tu manuscri
to a la otra parte; pero te servirá no poco
para abarcar la totalidad de la materia, definir
la en tu pensamiento y ver si has examinado
todos los aspectos de la situación, cerciorán
dote a la vez de la correlación de sus diver
sas partes.
El hábito de trazar por escrito las líneas gene
rales de los puntos que han de ser considerados,
y de disponerlos ordenadamente según su relati
va importancia o lógica consecuencia, es un ex
celente auxiliar para su comprensión, al par que
un requisito esencial para entender debidamente
cualquier proposición complicada. Semejante
operación viene a ser como el mapa de un país
en que se viaja por vez primera; una ojeada a

vista de pájaro, que presenta la topografía en

tera de la región.
El cuaderno de apuntes
Es muy conveniente acostumbrarse a tomar

nota de muchos pensamientos que se presentan
repentinamente al espíritu; porque muy a me
nudo las ideas se nos ocurren cuando no pode
mos utilizarlas, ni siquiera detenernos a fijar en
ellas la atención. Si confiamos a la memoria esas
ideas, que seguramente merecerán más adelante
ser consideradas con atención, las olvidaremos
pronto y de nada nos servirán cuando las nece
sitemos. Hay seres privilegiados que pueden re
tener en la memoria todo aquello que les inte
resa; pero para los que no se hallan en este caso,
un libro de apuntes tiene grandísimo valor.
Por lo que a mí toca, he tenido la costumbre
de clasificar en diversos grupos mis ideas, me
diante encabezamientos especiales. Claro está
que esa labor se ha referido, como puede supo
nerse, a las cosas dignas de ser conservadas,
en especial a principios, normas de conducta,
observaciones, ocurrencias y otras parecidas.
Por ejemplo, bajo del encabezamiento «Con
versación», tengo veintiocho notas, entre las que
se hallan las siguientes: importancia de una pro
nunciación correcta, valor práctico de los idio
mas, trato de asuntos reservados, etc. Los títulos

110 LA QIENLIA DE LOS NEGOCIOS
son unos cincuenta, y comprenden asuntos de

negocios, de moral, de composición, de análi
sis y otros semejantes, y de diez a sesenta
notas en cada tópico. Al repasarlas vuelven a
mi espíritu los mejores pensamientos que me han
ocurrido sobre cada punto, hallando en esta labor
una fuente inagotable de interés y una constante
ayuda.
Satisfacción propia
Innato es en todos los hombres el instinto

de la propia satisfacción. Todo lo que hacemos
nos parece correcto, independientemente de lo
que los demás piensen o hagan. Se nos figu
ra que nuestra ciudad ofrece mayores ventajas
que ninguna otra; y nos parece que el barrio
en que habitamos es el mejor de todos. Nuestra
ocupación u oficio no tiene rival, sin caer en la
cuenta de que no tenemos siquiera noticia de las
comparaciones que los demás a su vez puedan
hacer. Creemos que nuestras normas de con
ducta son las únicas aceptables.
Cierto que nos es muy conveniente tener fe
en aquello que la suerte nos depara. Esto es
quizá mejor que mirar con invariable displicen
cia todas nuestras cosas y anhelar lo que nunca
hemos probado; pero no debe olvidarse que el
encerrarnos en nuestras cosas nos impide ir en
busca de lo mejor, y corremos peligro de presu

el perfeccionamiento propio 111
mir más de lo justo, perjudicando así nuestro

progreso.
La satisfacción propia cierra los caminos a
nuestra elevación futura.
Examínese cada uno sobre este punto y vea
hasta donde la propia satisfacción ha sido nor
ma de su conducta con respecto a las mate
rias colocadas fuera del limitado campo de su
actividad y conocimiento. Compare sus edifi
cios, negocios, ideas, normas de gobierno y
empresas, con los mejores similares, y dispón
gase a reconocer la verdad cuando se vea infe
rior a los demás.
¡Adelante siempre!
Ningún operario debe cansarse de trabajar

con perfección. No conviene dar de mano al tra
bajo esmerado, con pretexto de que no obtiene
al punto la remuneración deseada.
Cierto joven, advirtiendo que algunos de sus
compañeros habían ascendido a puestos más en
vidiables que el suyo, determinó aplicarse con
diligencia a ganar un ascenso y a aumentar sus
méritos y capacidad. Puso en la empresa toda su
alma y trabajó durante semanas y meses sucesi
vos, siempre con la misma constancia.
Como a los cinco meses no hubiera conse
guido lo que pretendía, comenzó a desmayar.
Cuando vió a los que le rodeaban trabajar con

menor celo y diligencia que él, y con todo eso,

recibir la misma paga, sacó la consecuencia de
que no había gran diferencia entre afanarse o
matar el tiempo. Su antiguo ardor se trocó en
desaliento y la frase: «¿Para qué?» se le fijó en la
imaginación. De esta suerte, la mudanza opera
da en su conducta llegó a ser pública y perdió al
poco tiempo su empleo.
Antes de entregarse al desaliento, el joven de
nuestra historia debió aconsejarse con alguna
persona que le hubiera hecho triunfar de su poca
constancia. Su mismo patrono le hubiera permi
tido hablarle con libertad respecto de su trabajo
y progresos. El jefe inmediato le hubiera tam
bién alentado a proseguir, dándole a entender
hasta qué punto se le apreciaba. A todos nos
agrada saber cómo piensan los demás; y la me
jor preparación para obtener mayor recompensa
es el conquistarse una confianza amistosa.
Educación comercial de la mujer
El ejercicio de los negocios crea ciertas for

mas de experiencia que todas las mujeres debie
ran poseer. Los ejemplos que aquí pudiéramos
aducir, difícilmente darían una comprobación
completa de esta verdad. Hay quienes propalan
que la vida del negocio despoja a la mujer de su
nativa delicadeza, haciéndola adoptar maneras
hombrunas y gustos demasiado positivos y vul

gares. Reconocemos que puede ser verdad en

algunos casos; pero éstos no resumen la historia
de la mujer en la vida de los negocios, ni son ar
gumento suficiente contra los buenos efectos que
pueden obtenerse de la educación comercial de
la mujer.
Cierto joven resumía sus observaciones y
conclusiones sobre el particular, en los siguien
tes términos: «Si algún día he de elegir mujer,
mis preferencias recaerán sobre una que entien
da algo de negocios. Importará poco que se haya
o no ejercitado en ellos, pero sí deberá haber
adquirido de alguna manera el buen sentido
comercial. He conocido numerosas jóvenes dedi
cadas a dicha profesión, y muchas otras del
todo ajenas a ella, y creo, sin vacilar, que la
práctica del negocio prepara a la mujer para
una vida más intensa, tanto en el hogar como
fuera de él. Las jóvenes que han visto de cerca
los negocios, no son, por regla general, tan
infantiles, tan superficiales, ni desprovistas de
sentido práctico como las que nada saben de es
tas materias. Al contrario, siempre aventajan a
las otras en inventiva para arbitrar recursos,
en laboriosidad metódica, en esmero, en inteli
gencia económica, y, de consiguiente, se adaptan
mejor a las condiciones de un hombre que ha de
pasar la vida entregado a los afanes mercan
tiles.»

Ventajosa situación de la taquígrafa
Con entera seguridad cabe decir que entre

cien taquígrafas no se hallan dos capaces de
apreciar cuán grandes son las ventajas de su
situación. A pesar de permanecer diariamente
sentada al pie de las fuentes mismas del comercio
y del intercambio, la estenógrafa se inclina más
a considerarse a sí misma como simple máquina
de taquigrafiar, una por una, las palabras dicta
das, que como ser consciente, capaz de sacar
provecho de su situación para familiarizarse con
los pormenores y espíritu del negocio, perfec
cionando así sus conocimientos y haciéndose útil
para mayores servicios. Podría ejercitarse en el
arte de la correspondencia, cualidad importantí
sima para la vida mercantil. Podría aprender a
penetrarse del pensamiento tanto como de las pa
labras dictadas, y a sugerir el vocablo tardo en
acudir a la memoria del que dicta, a corregir
deslices, y aun a dar por sí misma contestación
a muchas cartas, aprovechando una sencilla
indicación de los deseos del principal.
Pero pocas son las taquígrafas que saben
hacer cosas tan sencillas, y rara la que merece
bastante confianza para encargarla de la redac
ción de una carta. Tampoco abundan las que
pueden poner a la firma la correspondencia sin
que antes tenga que leerla el que la dictó. Si se
les otorga la menor libertad para mudar una

frase de cualquier escrito, lo común es que sea

necesario rehacerla. Esta ineptitud reduce la
tarea de la taquígrafa a un trabajo mecánico de
copiar palabras con exactitud. La taquígrafa
cuenta con una oportunidad excepcional para
elevar su categoría, pero raras veces la apro
vecha.
Tu jefe
¿Te hallas a las órdenes de un hombre amigo

del progreso? ¿Te ayuda a adelantar o te retrasa?
¿Estimula tu diligencia y capacidad con la mira
de elevarlas a su mayor perfeccionamiento? ¿Es
hombre de espíritu estrecho y apocado que sólo
concibe proyectos mezquinos y se entretiene en
asuntos de escasa monta? ¿Teme tener a su lado
hombres de mérito, capaces de prosperar? ¿Te
contradice y humilla, siempre que tratas de salir
del camino trillado? ¿Le asusta la idea de confiar
te la resolución de asunto alguno? ¿Progresa, o
continúa exactamente en el mismo sitio en que
estaba hace algunos años?
Todo empleado tiene derecho a proponerse
estas cuestiones. Millares de hombres han malo
grado sus talentos naturales, malgastando su
vida y llegando a la edad madura sin alcanzar
los progresos de que eran capaces, a causa, prin
cipalmente, de haber trabajado largo tiempo a
las órdenes de un jefe de espíritu estacionario o

receloso. Los dependientes, por tanto, harán

bien en examinar a fondo este asunto, a fin de no
quedar sujetos para siempre a un medio opresor
y adverso. El continuar en tal estado tendría
para ellos graves consecuencias, que se dejarían
sentir en todo el curso de su vida.
Pero no se paren en censurar al jefe inepto.
La crítica es impotente para curarle de sus
concepciones raquíticas. Su mezquindad y pe
quenez son irremediables. Quizá, cuando fue
joven, tuvo por jefe a un hombre tan menguado
como él. Al empleado corresponde juzgar bien
la situación, y, en caso oportuno, ver de lan
zarse a un campo de labor más amplia. An
cho es el mundo, y por doquiera abunda el
trabajo para los hombres decididos y capaces
de realizarlo.
Nadie lo sabrá
Pocas verdades ha demostrado la experiencia

humana con tanta elocuencia como la siguiente:
«Más tarde o más temprano, todo llega a saber
se.» Lo que se hizo en el rincón obscuro de la
casa será pregonado en público.
¿Consentirías que se sacaran a la plaza públi
ca todas tus acciones? Claro es que muchos de
nuestros actos serían quizá mal interpretados, y
es prudente en este caso callarlos, para evitar
en lo posible esas falsas interpretaciones. Pero

hay muchas cosas para las cuales no es válida

esta excusa.
El temor de ser descubierto no es la mejor
razón para abstenerse de obrar mal; pero, al fin
y al cabo, más vale ésta que ninguna. El con
vencimiento de que toda mala acción se descu
bre tarde o temprano, ayuda a sostener el valor
moral de los hombres.
Las historias de infinidad de individuos que
perdieron para siempre la estimación general,
ocupan columnas enteras en los diarios. Todas
ellas tuvieron su principio en la creencia de que
«nadie lo llegaría a saber». Si esos hombres
hubieran tenido la certeza de que sus actos ha
bían de ser conocidos algún día, quizá esa segu
ridad hubiera bastado para arredrarles hasta que
otro sentimiento más noble que el temor hubiese
acudido en su ayuda.
El que desee tener un porvenir sereno,—y,
¿quién no lo desea?—recuerde que toda mala ac
ción acaba por salir a luz y que, cuanto más se
ha encumbrado el culpable antes de ocurrir esa
revelación, tanto más espantosa es su caída.
Aparta de ti la idea de que «nadie lo sabrá».
La corrección de un mal hábito
Un medio de corregir una mala costumbre

consiste en repetir muchas veces la misma cosa,
pero haciéndola correctamente, hasta que el

1 IS LA CIENCIA DE LOS NEGOCIOS
hábito de hacerla bien substituya al de ha

cerla mal.
Una mecanógrafa contrajo el vicio de pulsar
equivocadamente una tecla de la máquina de es
cribir: imprimía una «o» en lugar de una «i» en
la tercera sílaba de la palabra «inteligente», á
causa de hallarse contiguas las dos letras en el
teclado. Después de cometer el mismo error in
finidad de veces, lo cual la obligaba a borrar la
letra equivocada o a inutilizar la hoja, tomó
la determinación de combatir de frente el mal
hábito y corregirlo de una vez para siempre.
Para ello, volvió a su máquina y escribió la pa
labra «inteligente» un centenar de veces, obser
vando cuidadosamente el movimiento de los
dedos al llegar a la tercera sílaba; en pocos mi
nutos la repitió en debida forma diez veces más
de lo que la hubiera encontrado durante el tra
bajo de un día. El mal hábito quedó corregido y
no volvió a entorpecer su labor.
Los acróbatas comprenden muy bien el valor
de este procedimiento, y a fuerza de hacer la
misma cosa infinidad de veces, adquieren una
destreza que es el asombro de cuantos les con
templan. Y, en especial, cuando descubren algu
na imperfección en su trabajo, repiten con in
sistencia el ejercicio hasta que lo que era en
ellos un defecto se convierte en su habilidad
principal.

Buen gusto y oportunidad
A todos nos es sumamente útil poseer, junta

mente con algún sentido estético, el don de la
oportunidad. Al que lo posee, no le da en apa
riencia gran realce, porque lo bello y oportuno
se considera como cosa natural; pero la falta de
buen gusto se revela en formas chocarreras y
desagradables.
En cierta ocasión vi desplegados en un bazar
gran cantidad de hermosos encajes; los había de
varios dollars la yarda, y para anunciarlos se
había colocado encima de ellos un cartelón circu
lar de medio metro de diámetro, con el precio en
grandes cifras de color chillón.
Al echar una mirada alrededor y advertir que
aquel cartel tan llamativo no era una excepción,
sino la regla, me convencí de cuán generalizada
se halla la falta de gusto y de oportunidad. El
conjunto resultaba desagradable, y las ventajas
de un efecto de contraste'en el anuncio queda
ban malogradas.
Con dificultad hay ocupación alguna, si se
exceptúan las faenas más rudas de los braceros,
en que un hombre no necesite nociones referen
tes a las leyes del contraste, y a las diferencias
de tono, líneas, color y material. El desconoci
miento de las normas que deben seguirse en este
punto, expone con frecuencia al ridículo, por

hacer cosas que disuenan de los tipos de propie

dad y buen gusto generalmente aceptados.
Paso a paso
Rara vez es provechoso, ni siquiera pruden

te, elegir carrera demasiado pronto. Preguntá
bame no ha mucho un joven. «¿Cuál es el medio
más seguro de averiguar para qué sirvo? Yo
quiero ser ingeniero, y mi padre quiere hacerme
abogado.»
Nada tan natural y común entre los hombres
como el aspirar a una posición determinada.
Pero los móviles en que se inspiran van cam
biando. En el transcurso de la vida les salen al
paso circunstancias imprevistas que alteran sus
planes, y ocurren acontecimientos que tuercen
sus ideas, orientándolas hacia nuevas y más
acertadas direcciones. A veces, el que de mucha
cho soñó en una carrera, realiza su sueño cuando
llega a hombre; pero en muchos casos las supre
mas aspiraciones se forman al avanzar en el ca
mino de la vida. Sucede algo semejante al juego
de ajedrez. El jugador mueve una pieza lo mejor
que sabe, y aguarda la jugada del adversario.
Mira un poco adelante y trata de dominar la si
tuación en cada momento. Pero a cada jugada
necesita meditar el nuevo problema que se le
ofrece. Tal vez prevé cierta combinación feliz,
pero al ir a realizarla advierte que ya no es po

KL PERFECCIONAMIENTO PROPIO 121
sible. Lo único estable y fijo en su ánimo es la

idea general de hacer lo que mejor convenga
según las circunstancias.
Una carrera seguida en esta forma, con el en
tendimiento siempre pronto para aprovechar los
momentos y las ocasiones decisivas, es de ordi
nario más fructuosa que el aferrarse tenazmente
a una ocupación elegida conforme a los sueños
de la juventud. No es prudente forzar nuestra
existencia y encajarla en un molde rígido e inva
riable.
Aprende la teoría
El conocimiento teórico de lo que se hace es

propio de los seres inteligentes. No basta ejecu
tar lo mandado. Un empleado que se limitase a
cumplir las órdenes recibidas sin tratar de enten
derlas ni de saber los principios a que obedecen,
no progresaría nada en los negocios. Cuando se
te dice que hagas tal o cual cosa, esto es, cuando
recibes un mandato específicamente determina
do, significa que otro ha meditado el asunto; pe
sando las razones en pro y en contra, y ha re
suelto lo más conveniente. Si tienes obligación
de hacerlo, por ser asunto de tu incumbencia,
ejecútalo; pero no te engañes a ti mismo pensan
do que diez años de práctica en esa clase de tra
bajo han de procurarte la experiencia que adqui
rirías pensando una sola vez el asunto por tu

cuenta. El modo de adelantar en tu trabajo es

meditar sobre él, adivinar lo que debes hacer sin
necesidad de que te lo manden, comprender poi
qué has de hacerlo de tal o cual modo y discer
nir en qué casos puede serte conveniente acudir
al que te dio la orden para exponerle que sabrías
hacerlo mejor.
Cuando reflexiones acerca de tu trabajo, con
sidéralo con amplitud de miras, examinándolo en
sí mismo y en todo aquello que de cualquier
modo se relaciona con él. Trata de abarcar por
entero la estructura del andamiaje del que tu
labor es un simple travesano. Procura saber la
causa de la cual tu trabajo ha de ser el efecto.
Y, sobre todo, averigua por qué se ha de poner
por obra de este modo y no de otro. En una pa
labra: comprende bien la teoría que se oculta en
el trabajo que ejecutas.
No te dejes engañar
Después de haber hecho lo posible para ser

un hombre honrado, lo primero que necesitas es
saber si merece el mismo calificativo la persona
con quien tratas. Muchos hombres de bien se ven
obligados a lamentar las consecuencias de haber
tenido siempre a los demás por tan honrados
como ellos. Nunca te prestes a ser el blanco de
las torcidas intenciones de un malvado, ni a per
mitir que se aproveche de tu bondad para come
ter una mala acción.

Sin duda es triste cosa tener que fiscalizar

las intenciones del prójimo, como lo es el tener
que precaverse contra el veneno de ciertas flo
res; pero la prudencia aconseja siempre la cau
tela. Son muchos los que están prontos a enga
ñarte mientras te hacen las mayores protestas
de sinceridad.
Aprende a conocer desde luego al hombre
honrado. Aprende a distinguir cuándo el cora
zón habla con sinceridad y cuándo las palabras
son huecas y sin sentido. No es siempre cosa fá
cil, ya veces hasta los más hábiles fisonomistas
se equivocan. Pocas señales hay infalibles, por
que el mal reviste a menudo las apariencias del
bien. Procura que la persona sospechosa lleve
la mayor parte de la conversación. No le reveles
lo que piensas respecto de sus proposiciones,
hasta que las haya explicado cumplidamente.
Dirígele preguntas para las cuales no tenga res
puesta preparada. Averigua el fin ulterior que
persigue con sus proyectos, a qué influencias
obedece, y qué es lo que en realidad necesita de
ti. Fíjate sobre todo en los deslices que puedan
darte la clave de sus verdaderas intenciones.
No seas demasiado suspicaz, pero procura vivir
ojo alerta.
Otros lo han hecho
Muchos son los jóvenes que, por no haber

recibido la debida educación, bien por escasez de

!24 LA CIENCIA DE LOS NEGOCIOS
medios, bien por no haberlos aprovechado cuan

do era tiempo, luchan con enormes dificultades,
que ellos mismos desconocen a causa precisa
mente del defecto de su educación. Podríamos
compararlos al hombre que, abandonado en un
bote con un solo remo, dando tumbos en medio
de las olas, no echara de menos el remo que le
falta, ni comprendiera que la razón de bogar
otros mejor que él estriba sólo en la posesión de
dos remos.
Las enseñanzas fundamentales para la vida
práctica, que todo muchacho debiera aprender
desde sus primeros años, son: lenguaje, orto
grafía, composición gramatical, buen carácter
de letra y soltura en el escribir, aritmética, geo
grafía e historia.
Estos conocimientos, á pesar de su sencillez,
faltan a millares de individuos que vagan por
el mundo paseando su ignorancia con la preten
sión de progresar en los negocios, y sin adver
tir cuán lejos se hallan de conseguirlo. Los que
reconozcan su deficiencia en alguno de estos
conocimientos fundamentales, no deben despre
ciar las oportunidades que se les ofrezcan de
perfeccionar su instrucción. Cincuenta años de
rudo trabajo no les harán adelantar tanto como
unos pocos años de estudiar durante algunas
horas de la noche.

El tallo principal
Elimina las cosas inútiles; pon todo tu empe

ño en las que valen. Tal es el camino que con
duce al feliz éxito en todos los terrenos.
En el mostrador de una florista vi, cierto día,
un jarrón de grandes crisantemos, y retroce
diendo con el pensamiento algunos años atrás,
páseme a considerar los menudos y desprecia
bles crisantemos que entonces teníamos, no
mayores que margaritas, pero con numerosos
tallos y flores en cada planta. Las flores de
esta especie que ahora se obtienen son mucho
mayores de lo que antes podíamos soñar. Una
casualidad feliz hizo que se descubriera el pro
cedimiento para conseguir tan admirable resul
tado. Basta, en efecto, cortar las ramas laterales
y menos lozanas, concentrando la fuerza vege
tativa de la planta en un solo tallo, y éste pro
ducirá la espléndida y admirable flor.
Muchas personas se extrañan de no prospe
rar tanto como esperaban. Tienen conciencia
de sus buenas condiciones personales; saben que
son rectos, laboriosos, enérgicos, perseveran
tes y que la fortuna no les ha sido adversa, a
pesar de lo cual no progresan en ninguna rama
especial.
Estos tales deberían podar las ramas inútiles.
Los que han triunfado en el mundo, lo han hecho
así, poniendo todo su esfuerzo en el desenvolvi

1L’6 LA CIENCIA DE LOS NEGOCIOS
miento de las cosas esenciales para el éxito a

que aspiraban. No se jactaron del número, sino
de la calidad de sus ramas. No malgastaron las
fuerzas ni el tiempo en seguir los asuntos casua
les que solicitaron su atención, sino que cultiva
ron sólo el tallo principal.

SOBRE LOS METODOS
Todos a una
La unidad de propósito y de acción es esen-

cialísima para lograr el éxito feliz en los nego
cios. La disensión constituye siempre un serio
obstáculo. Conozco una casa de banca consti
tuida por tres socios que han dado a su negocio
envidiable prosperidad. El método que siguen
para discutir las cuestiones de importancia es
digno de ser meditado por todos los que dirigen
instituciones análogas. Cuando se recibe una
proposición importante, los socios se reúnen y
conversan sobre ella, examinándola en todos
sus aspectos. Después, a pesar de su reducido
número, proceden a votar por medio de bolas, a
fin de que cada uno exprese sus convicciones
personales sin saber lo que votarán los compa
ñeros. Lo que buscan, al proceder así, es el
acierto independiente de toda influencia personal.
Si la votación no es unánime, vuelve á discutirse
el asunto hasta que se consigue la unanimidad.
Cuando hay que modificar o someter a especial

examen alguna parte del plan general, se obser

va idéntica manera de proceder.
Tiene ésta, entre otras muchas ventajas, las
siguientes: orientar en la misma dirección los
esfuerzos de los tres asociados; impedir que uno
de ellos prescinda de exponer su opinión por te
mor a la viveza de genio del compañero; supri
mir la ocasión de disputas, palabras fuertes o
murmuraciones, que pudieran desalentar a los
encargados de ejecutar el plan establecido; ase
gurar la unidad de acción y engendrar un espí
ritu de solidaridad que trascienda a todos los en
cargados de poner en práctica el proyecto.
Cooperación
Que la fuerza nace de la unión, no necesita

demostrarse. Pocas cosas retardan tanto el na
tural progreso de los negocios, como la ausencia
de cooperación inteligente.
Las fuerzas que se gastan en una contienda
no edifican, destruyen. Sucede en tales casos que
el uno deshace la labor del otro.
Hay dos causas principales que producen la
falta de cooperación: la primera consiste en
la diversidad de opiniones sobre lo que en cada
caso conviene hacer; la segunda nace del egoís
mo de los hombres, que creen que ganarán
mucho más si trabajan para sí solos.
La primera se remedia con el cambio de ideas

SOBKti LOS MÉTODOS 129
y la comparación de los procedimientos. La se

gunda haciendo comprender que el bien común
está en armonía con el bien individual. El egoís
mo, en muchos casos, no es otra cosa que igno
rancia disfrazada. Cuando alguno recaba para
sí la totalidad del beneficio, olvida que su par
ticipación en las ganancias comunes de una
gran empresa sería mucho más importante que
las que obtiene con sus esfuerzos aislados. El
hombre de pocos alcances es como el pescador
egoísta que va pescando uno a uno los peces
con su caña. El pescador razonable aspira a dar
mayor eficacia a sus esfuerzos y se reúne con
otros para tender una red que les provea a todos
de pesca en abundancia.
La cooperación es el medio más práctico de
asegurar el éxito.
Lo nuevo es inevitable
El espíritu conservador no es a menudo más

que un bonito nombre con que se bautiza la ru
tina. Hay, sin duda, un conservadurismo sano
que combina el amor del progreso con la cautela,
oponiéndose a la experimentación impulsiva.
Pero existe otro que se aferra a continuar siem
pre en la misma pista, por la única razón de ha
berse hundido tanto ésta con el tránsito, que no
se pueden salvar sin esfuerzo los rebordes late
rales.
9

Todo avanza hoy rápidamente. Con el aumen

to de velocidad que han alcanzado los transpor
tes y las comunicaciones, parece haberse acele
rado la acción del mundo entero. Las teorías que
detuvieron el progreso durante décadas y cen
turias se deshacen como el polvo. Cada estación
del año trae nuevos métodos. El automóvil de la
primavera pasada es una antigualla comparado
con el modelo que correrá en la próxima. El
público adquiere cada día mayor instrucción
sobre cuestiones de todo género: científicas, in
dustriales, sociológicas. La competencia crece
sin cesar. Muy contadas son, ciertamente, las
instituciones que permanecen ajenas a la trans
formación general.
Peligroso es cerrar los ojos a la evidencia de
estos cambios. El mundo pide algo nuevo cada
minuto y se inclina del lado de quienes pueden
procurárselo. Las prácticas admitidas se suce
den con prodigiosa rapidez a impulsos del pro
greso incesante.
No porfiar por cosas fútiles
El amigo de pleitear por asuntos de poca im

portancia, se perjudica casi siempre. Pretextando
defender un principio, se libran grandes batallas
para sacar triunfante una opinión personal. Cier
to ferrocarril del Este tenía en circulación gran
número de vagones sobre una línea del Oeste.

SOBRE LOS METODOS 131
Un día presentó a esta última una factura de

siete dollars, que la demandada se empeñó en
no satisfacer. La correspondencia relativa a la
tramitación del asunto duró cuatro años, y en
todo este tiempo la compañía del Este se abs
tuvo de enviar mercancías por el Oeste. Por fin
el jefe de tráfico del ferrocarril occidental se fijó
en la disminución del negocio, y hallado que
hubo la causa de la misma, decidió visitar a su
colega de la otra compañía, quien le presentó
por toda contestación un fajo de corresponden
cia. «He ahí,—dijo—el testimonio de nues
tros esfuerzos para reclamar siete dollars del
ferrocarril de ustedes. Desde hace cuatro años
hemos dejado de enviar vagones por aquella
línea.»
Los dos funcionarios calcularon entonces los
perjuicios ocasionados con este motivo a la línea
occidental, y hallaron que ascendían a ocho mil
dollars.
Una cosa es defender el propio derecho, cuan
do se halla comprometido un principio de verda
dera importancia, y otra muy distinta llevar la
contienda más allá de los términos razonables.
Más vale a veces buena voluntad que menguada
satisfacción.
Cumple tu palabra
Faltar a la palabra es siempre cosa grave.

Las complicadas necesidades del negocio exigen

132 I.A CIENCIA DE LOS NEGOCIOS
atenerse a una norma fija, y la menor dilación

en cualquier punto puede dar al traste con la
totalidad de un plan.
Un individuo tiene una cita con otros dos a
las tres de la tarde: ha dado palabra de asistir,
y sus compañeros, contando con el cumplimien
to de la promesa, distribuyen sus quehaceres a
fin de ser puntuales. Pero el sujeto mencionado,
antes de salir de casa, necesita dar su aproba
ción a un impreso que ha de entrar en seguida
en prensa. El impresor ha prometido que remi
tiría la prueba a las dos; pero no la ha man
dado todavía. Se pregunta por ella telefónica
mente, y la contestación es que llegará sin pér
dida de tiempo. Son las tres menos cinco minu
tos, y la prueba no llega. Nuestro hombre tiene
que elegir entre faltar a su palabra, causando
tal vez graves perjuicios a los planes de los
otros, o partir sin aprobar el impreso, demo
rando sus propios planes. Ninguno de estos in
convenientes se habría presentado, si el impre
sor hubiera cumplido su primera promesa, o al
menos la segunda.
Estos casos, con leves diferencias, se repiten
diariamente; pero la falta de cumplimiento de
otro no justifica que uno mismo falte a sus pro
mesas.
Tan deshonroso es no tener palabra como
el carecer de crédito. La buena marcha de los
negocios exige que se cumplan escrupulosa
mente las promesas, o que se avise con la opor
tuna anticipación.

SOBRE LOS MÉTODOS 133
Estima al hombre de ideas
Recuerdo haber leído en cierta ocasión un

poema, en que a varios monumentos arquitec
tónicos se les llamaba «sueños realizados en
piedra». A primera vista, aquello me pareció
pura poesía, pero al pensar ahora en ello, veo
que era una gran verdad.
Fijaos en ese edificio gigantesco, con sus
interminables series de ventanas, de las que sale
a torrentes la luz. Todo eso fué algún día el
sueño de un hombre. Antes de asentar la prime
ra piedra, antes de que el arquitecto dibujara el
plano, hubo un tiempo en que un hombre dijo a
otro: «Levantemos en este lugar un gran edifi
cio.» Y antes también de que se pronunciara
esa frase, el edificio existió sólo como idea,
como pensamiento, como sueño, digámoslo así,
en el ánimo del fundador. Este recorría sus gale
rías, cuando la construcción no era todavía más
que un sueño. Mas, al presente, es «un sueño
realizado en piedra».
Todo edificio, puente, vía férrea, barco de
vapor, máquina, libro, institución o forma de go
bierno tuvo algún tiempo una existencia pura
mente ideal.
¡Honor a los que conciben las ideas que diri
gen el trabajo de la humanidad!

La perfección en los productos
Todo fabricante progresivo busca sin cesar

el modo de mejorar sus productos; tal es el espí
ritu de la época. La competencia en la calidad
es cosa saludable, y aun puede afirmarse que el
fin remoto de la competencia no es otro que
el mejoramiento de los productos.
Una cuestión capital para todo fabricante es
la siguiente: ¿Cómo podré perfeccionar mis ar
tículos?
Además de las reglas propias de cada indus
tria, hay otras cuya aplicación es poco menos
que universal. Helas aquí:
(1) Determina, mediante un análisis con
cienzudo, los elementos fundamentales del pro
ducto completo, como son: tamaño, forma, em
pleo, substancia, apariencia.
(2) Concibe un tipo ideal para cada uno de
ellos.
(3) Compara los diversos elementos con su
modelo ideal y anota las mejoras que es necesa
rio introducir.
(4) Somete cada elemento a una crítica mi
nuciosa, colocándote en el punto de vista del
consumidor.
(5) Examina el valor relativo de los mismos
elementos en cuanto a su utilidad y a sus rela
ciones con los demás.

(6) Establece una conexión práctica entre

las condiciones presentes y las ideales.
Así, por ejemplo, los elementos de un zapato
son: la suela, el tacón, las palas, la horma, el
cuero, la montura y el cosido. Un tipo ideal para
cada cosa, según la clase de calzado, determi
nará el perfeccionamiento que se desea, sin per
der de vista los gustos de la clientela y la armo
nía de las diversas partes. El zapato que reúna
más cumplidamente esas condiciones será el
mejor de su clase.
La crítica sistemática
Por perfecto que sea un artículo, hay siem

pre manera de mejorarlo. El procedimiento más
eficaz consiste en el examen crítico del producto
en todos sus aspectos. Esta crítica, en una u
otra forma, se efectúa en todos los estableci
mientos fabriles; pero en muchos de ellos se
hace de una manera casual y no sistemática.
Días pasados tuve ocasión de conocer un
buen ejemplo de crítica constante y racional.
«La organización de nuestro negocio,—decía
un fabricante,—se divide en dos partes: la fábri
ca propiamente dicha y la sección de ventas.
Ambas obedecen a un plan y régimen apropiado.
Los empleados en la fabricación cuidan de per
feccionar sus productos conforme a los princi
pios e ideas de la mecánica. Las oficinas de venta

siguen un criterio diferente. Los jefes de esta

sección, en vez de empeñarse en vender los pro
ductos fabricados, se consideran como extraños
a la fábrica, y actúan en realidad como comer
ciantes y consumidores. Compran virtualmente
sus artículos en el departamento de fabrica
ción e insisten en que los géneros han de reu
nir las condiciones exigidas por el comerciante
y el consumidor. Los operarios del departa
mento fabril van acomodándose a las exigencias
del mercado y pueden enorgullecerse de presen
tar artículos que aun el tendero más desconten
tadizo no podría censurar. Este plan funciona
con gran fruto.
El aspecto de una carta
Muy contadas son las cartas comerciales que

no merezcan reproche. No se aprecia general
mente el hecho de que una carta lleva la repre
sentación de una empresa. Rara vez tropieza
uno con cartas que no contengan impropiedades
e incorrecciones.
El papel no ha de ser ni demasiado barato ni
demasiado caro; la impresión, litografía o tim
brado han de estar bien hechos; la escritura ha
de ser correcta, el lenguaje natural y propio y
la firma perfectamente legible. Muchas cartas
reúnen algunas de estas cualidades, pero muy
pocas llegan a tenerlas todas. Unas veces el

papel es pobre o teñido de un color extraño;

otras, la mecanografía se halla plagada de co
rrecciones; ora las márgenes son desiguales;
ora la firma viene estampada de través, o bien
la cabecera impresa parece un anuncio de so
ciedad recreativa. Basta uno solo de estos de
fectos para hacer desagradable el aspecto de la
carta.
Puede permitirse, y aun merece elogio, que
las cartas presenten cierto sello individual, pero
no es necesario traspasar las leyes del buen
gusto y del sentido común para conseguir el
mencionado fin. Todo negociante debiera aspi
rar a que sus cartas infundieran el respeto con
que él mismo desearía ser recibido. Una carta
es a veces el único medio que se tiene para em
prender un negocio, y la impresión que causa
influye poderosamente en el concepto que me
recerá en el negocio mismo.
Fuerzas latentes
La necesidad, no sólo es «la madre de los

inventos» sino que despierta energías ocultas.
El encargado de una fábrica me dijo un día que
estaba produciendo 800 docenas de cierto ar
tículo con la misma fuerza y el mismo personal
empleado antes para obtener 300.
—Entonces—le repliqué,—ustedes no aplica
ban toda su capacidad a la obra.
—Evidentemente no; pero creíamos hacerlo.

Así lo pensaba yo, y también lo creían los ope

rarios y los dueños. Si alguien me hubiera dicho
que no estaba sacando de la fábrica todo el par
tido posible, me hubiera ofendido. Pero el nego
cio comenzó a crecer y los pedidos a multipli
carse y nosotros a retrasarnos en satisfacerlos.
En una palabra, nos vimos en la necesidad de
producir más. Al aumentar el trabajo, hubimos
de pensar seriamente en el modo de realizarlo.
No había espacio para más obreros de los que
teníamos, ni modo de improvisarlo. Pusimos las
máquinas a toda velocidad y organizamos el
trabajo en forma tal que no se desperdiciase en
modo alguno ni tiempo ni fuerza; esto bastó
para producir mayor cantidad de género de lo
que podíamos esperar. Ahora parece que mar
chamos a la mayor velocidad posible; pero, si
llegara el caso, hallaríamos manera de acre
centar todavía nuestra producción.
Un buen sistema es un descanso
Conversando en cierta ocasión con el direc

tor de una fábrica muy importante, aludí a la
grave responsabilidad que, a mi juicio, debía de
pesar sobre sus hombros.
—No me molesta gran cosa—respondió.
Eché una mirada a los centenares de tenedo
res de libros, de mecanógrafos y de escribientes
que llenaban aquellas oficinas inmensas, y le

pregunté cómo podía ser verdad lo que me

decía.
—Descargo mis cuidados en el sistema,—res
pondió.—Nuestra organización es tal que lleva
por sí sola el peso del negocio.
—¿Quiere usted decirme qué entiende por
sistema?--pregunté.
—El sistema,—respondió,—es algo parecido
a una máquina. Hace cosas que no podría hacer
el hombre más hábil. Un atleta puede mover
algunos centenares de kilos; pero una locomo
tora arrastra centenares de toneladas con una
velocidad de cincuenta kilómetros por hora. La
fuerza de un gigante, comparada con el poder
de la locomotora, parece cosa despreciable. El
negociante más entendido no podrá hacer gran
des cosas sin el auxilio de un sistema, pero con
éste obrará prodigios. Es verdad que, así como
una máquina necesita carbón, agua, un hogar
bien alimentado y engrases, así un gran sistema
requiere cierto cuidado. Pero es el sistema, no
el maquinista, quien lleva la carga y la arrastra
fácilmente durante años y años.
Superfluidades ruinosas
Una organización defectuosa es como el la

drón doméstico que hurta todas las noches el
dinero del amo.
En un gran establecimiento fabril, el gerente
recorría las diversas secciones en compañía de

un perito, a quien se había llamado para estu

diar el modo de simplificar los procedimientos
y reducir los gastos en lo posible. En una habi
tación trabajaban veinte empleados en copiar
facturas. «Prosigamos,—dijo el gerente;—aquí
no hay nada de particular; están copiando fac
turas.» Pero el perito repuso:—Aguarde usted
un momento: veamos si esas copias son en rea
lidad necesarias.
Del examen resultó que aquellas facturas no
hacían falta alguna, porque los clientes recibían
de otra sección la relación completa de los gé
neros expedidos, de suerte que el trabajo de
aquellos veinte hombres no servía para nada.
Esta dependencia venía costando a la Compa
ñía 25,000 dollars al año. El negocio producía un
cinco por ciento de beneficio líquido; de modo
que los intereses de medio millón de dollars del
capital se invertían en aquella necesidad ficticia.
Lo mismo ocurre, en mayor o menor escala,
en la mayoría de los negocios. Docenas de in
formes, estados, clasificaciones y cosas pareci
das no valen lo que cuestan.
Vigila, pues, siempre, para que el ladrón
doméstico de la complicación no te esté robando
a todas horas.
Variación del trabajo
Ciertos trabajos no son susceptibles de pro

greso. Cuando hay en un almacén varias ocupa-

clones secundarias de esa clase, suele agrupár

selas en una sección y encargarlas a personas
que las desempeñen con exclusión de otro que
hacer. Es labor que debe hacerse; los dueños
la pagan de buen grado; los empleados se aco
modan a ella y así continúan las cosas. Pero es
inhumano dedicar a semejantes tareas a los mu
chachos inteligentes, en especial, por mucho
tiempo. Todos esos jóvenes vienen al trabajo
con la esperanza de adquirir conocimientos ge
nerales, y no merecen ser metidos en un calle
jón sin salida, ni que se les mantenga en la en
gañosa creencia de que podrán ascender a un
puesto mejor. Esos trabajos deben repartirse
entre los empleados, de tal modo que ninguno
sea víctima de ellos.
Recuerdo que en una fábrica vi a un mucha
cho empleado en introducir cartulinas en una
máquina. Su trabajo se reducía a la constante
repetición del mismo movimiento diez mil veces
al día, un millón de veces al cuatrimestre. No
había la más pequeña variación en el trabajo.
—¿Ha aprendido algo ese joven desde que
trabaja?—pregunté.
—No mucho,—respondió el dueño;—alguna
práctica en surtir de cartulinas a esa máquina y
nada más.
—¿Cuánto tiempo pasan los muchachos ocu
pados en esa labor?
—Muy poco. Les hacemos trabajar aquí una
temporada, y después les ocupamos en otra
cosa, substituyéndoles por otros. Nada apro

vecharía tenerles por mucho tiempo delante de

esta máquina. Nosotros necesitamos que nues
tros operarios sirvan para algo más.
Toda interrupción ocasiona

pérdida de tiempo
Si hubiera algún modo de apreciar la suma

de tiempo y de esfuerzo útil que se pierde con
las interrupciones, sin duda muchas oficinas se
rían transformadas radicalmente.
—Desde que estoy en este despacho, — me
decía un empleado,—nunca he podido sacar un
día completo de trabajo.
—Es una confesión que le honra, porque su
pone deseo de enmienda.
—No lo crea Vd.; no es una confesión sino
una queja. Yo no tengo la culpa; desearía tra
bajar y aprovechar el tiempo; pero el hecho es
que este despacho es la casa de «tócame Ro
que». No recuerdo haber podido trabajar por
espacio de quince minutos sin que me interrum
pieran.
—¿Y cuál es la causa?
—Sin duda la gran confusión que aquí reina.
Somos ocho en la misma habitación y nos mo
lestamos unos a otros con sólo menearnos en
nuestro asiento. Nos hallamos en un espacio tan
reducido, que las observaciones hechas a cual
quiera de nosotros llegan a oídos de todos, y ya

SOBRE LOS METODOS 143
nos hemos acostumbrado a suponer que son

para todos. Individuos de otros departamentos
vienen sin cesar a pedir datos y se oye conver
sar en todas partes. Lo que necesitamos es que
se nos coloque con la necesaria separación, a
fin de que cada uno pueda trabajar sin ente
rarse de lo que atañe a los demás. He rogado al
jefe que disponga de otro modo la oficina, pero
es hombre que no comprende la necesidad de
hacerlo.
La paja y la viga
Las faltas que vemos en el prójimo son tam

bién con frecuencia nuestras propias faltas. Un
comerciante que se preciaba mucho del esmero
que reinaba en su establecimiento, reconocido
como un modelo en su clase, tuvo ocasión de vi
sitar una tienda de un pueblo vecino al suyo.
La descuidada presentación de aquel estableci
miento le sorprendió extraordinariamente. Los
escaparates estaban desaliñados, los depen
dientes sucios, los pisos sin barrer, los géneros
dispuestos sin orden ni concierto, los anuncios
manchados y rotos y la atmósfera infecta e
irrespirable. Al ver aquello, nuestro visitante no
pudo menos de felicitarse por tener su tienda en
mejor estado. Pero de regreso a su casa, fijando
un poco la atención, notó que sus dependientes
no eran tan cuidadosos como él creía; que los
suelos no brillaban tanto como se había figu

rado; que la colocación de los géneros distaba

mucho de ser irreprochable; que los carteles
tenían sus manchas, y había, en fin, mucho que
perfeccionar.
Aquel viaje le había puesto en el caso de
descubrir que muchos defectos que echamos en
cara a los demás los tenemos todos, en mayor
o menor grado; sólo que la costumbre hace que
no paremos en ellos la atención.
El sueldo fijo
El sistema de salarios fijos para ciertos tra

bajos, aceptado por gran número de casas de co
mercio, es muy discutible desde el punto de vista
económico. Los daños que ocasiona exceden a
los que podrían achacarse al sistema opuesto.
Un jefe de departamento de cierta em
presa importante estaba autorizado para pagar
15 dollars semanales a un mecanógrafo. Obtuvo
por ese preció los servicios de una joven; ins
truyóla con paciencia, y consiguió descargar en
ella una gran parte de las menudencias que
hasta entonces habían requerido su atención
personal. Pero cuando empezaba a disponer de
algún tiempo para dedicarlo a reformas y am
pliaciones en su departamento, la mecanógrafa
pidió aumento de salario, por habérsele ofrecido
una colocación más lucrativa en otra parte y
alegando los progresos alcanzados en un año de
labor. El jefe del departamento se vió obligado

a confesarla que nada podía hacer en el asunto,

porque el gerente le había señalado el límite
de 15 dollars semanales para el trabajo que ella
ejecutaba; y no tenía tampoco esperanza de que
se le atendiera al pedir una cantidad mayor, por
habérsele ya negado anteriormente. Así pues, la
mecanógrafa dejó el empleo, y el jefe hubo de
comenzar de nuevo la instrucción de otro auxi
liar. Todos sus primeros esfuerzos resultaron
perdidos, y lo mismo sucedería sin duda con el
empleado posteriormente recibido.
¡Qué enorme derroche de trabajo inútil supo
nen esas substituciones de personal, que ocurren
millares de veces con el sistema de los sueldos
fijos!
Desorden inconsciente
Trabajo cuesta explicar satisfactoriamente

el abandono en que algunos hombres tienen su
oficina.
—¿No es bien extraño,—pregunté en cierta
ocasión a un mueblista,—que personas acostum
bradas a tener sus habitaciones bien amuebla
das y limpias pasen la mayor parte de su vida
en despachos sucios y desordenados?
—Seguramente,—replicó.—Nunca he podido
comprenderlo. Supongo que es una sencilla
cuestión de hábito. Hasta tal punto llegan a
acostumbrarse a ese modo de vivir, que no ad
vierten la desfavorable impresión que una ofi-
10

ciña de esa clase produce en el público. Hace

cosa de un mes tuve ocasión de observar un caso
curiosísimo. Cierto individuo entró de socio en
una gran empresa fabril, y para instalar su des
pacho vino a comprar un escritorio de caoba
cuyo precio sería de unos noventa dollars. Con
esta ocasión me dirigí a su oficina para averi
guar si podría vender algún otro mueble. ¡Había
que ver el aspecto de aquel despacho! El presi
dente de la sociedad, a pesar de los pingües ren
dimientos que el negocio le produce, y de poseer,
según cuentan, cerca de un millón, trabajaba en
un bufete desvencijado y maltrecho que, en cual
quier tienda de muebles usados, no hubieran
dado por él tres dollars. Otro alto empleado de
la compañía escribía en una mesa de cocina cu
bierta de papel de estraza. Y por el estilo eran
los demás muebles que allí había. Pero a la lle
gada del nuevo escritorio el contraste se hizo
tan evidente, que no fue posible continuar con
aquel ajuar estrafalario. Echaron fuera todos los
trastos viejos, construyeron tabiques divisorios,
pusieron tarimas nuevas y compraron muebles
en consonancia con el crédito de la casa. Ahora
están orgullosos de sus oficinas y se asombran
de haber podido vivir en aquel desorden.
Demasiado ruido
Uno de los grandes problemas que con el

tiempo será necesario resolver es el modo de

disminuir el ruido. El silencio es cosa preciosa,

y una de las que más escasean en las grandes
ciudades. A pesar de las ventajas que ofrece
para toda labor mental, tan aturdidos andamos
de ordinario por el ruido constante en que nos
movemos, que un momento de silencio absoluto
habría de parecemos cosa extraña e insoporta
ble. Pero indudablemente el ruido nos roba una
gran parte de la atención y por consiguiente de
la vida, y es de esperar que el progreso logre
eliminarlo.
En una ocasión visité un establecimiento en
que el ruido de las carretillas y el tecleo de las
máquinas de escribir, mezclándose con las voces
de los empleados, formaban una algarabía atro
nadora.
—¿Cómo pueden ustedes soportar este estré
pito, verdaderamente infernal?—pregunté a un
dependiente de la casa.
— ¡Oh!—me respondió,—nos hemos acostum
brado y apenas lo advertimos. Al volver de va
caciones, me molestaba un poco, pero ya he
vuelto a habituarme. Sin embargo, podría evi
tarse en gran parte tanto alboroto, poniendo
llantas de caucho a las ruedas de las carretillas,
instalando en una habitación separada a los que
manejan las máquinas de escribir y prohibiendo
dar órdenes a gritos. Pero los que mandan no
están aquí sino de paso y no les preocupa nada
de eso; piensan, sin duda, que nuestros tímpanos
son más baratos que los tabiques y el caucho.
Un poco menos de ruido no sólo sería conve

niente para los que trabajan, sino también para

la buena marcha e intensidad del trabajo mismo.
No olvides las cosas pequeñas
La reunión de muchas cosas pequeñas suele

valer más que una cosa grande.
Cierto comerciante de pueblo conversaba
con un viajante que le ofrecía artículos de quin
callería.
—No comprendo, dijo, qué provecho puedo
sacar vendiendo estas menudencias. Cuando
vendo un objeto que vale diez dollars, veo claro
el beneficio que obtengo; pero en fruslerías de
diez centavos, quince centavos, veinticinco cen
tavos... ¿dónde está la ganancia?
—Le contestaré con algo más eficaz que un
simple razonamiento,—repuso el viajante.—Re
pase usted sus antiguas notas de venta y agrú
pelas por el orden de sus importes respectivos.
Ponga usted luego en un montón las que no lle
guen a un dollar, y en otro las que pasen de
diez. No sé cuál será el resultado, pero estoy
seguro de que esta experiencia le será prove
chosa.
Algunos años después, visitando el comer
ciante unos almacenes al por mayor, se encon
tró casualmente con el viajante.
—Usted no se acuerda de mí ¿verdad?—le
preguntó.

—No recuerdo el nombre de V. ni la pobla

ción en que le vi, replicó el interpelado; pero
usted es la persona que me prometió clasificar
sus papeletas de venta conforme a mis indica
ciones.
—Exactamente, dijo el comerciante, y doy
a usted un millón de gracias por su saludable
consejo. Actualmente soy dueño de diez tien
das, y compro grandes cantidades de artículos
de precio inferior a un dollar.
Cómo se pierde el tiempo
Muchos gerentes y jefes de sección pierden

un tiempo precioso porque los empleados some
ten a su resolución asuntos que podrían despa
char por sí mismos.
El director de una fábrica salía de su despa
cho, cuando le dijeron que un hombre le estaba
esperando. Dirigió una mirada al individuo
mencionado, y prosiguió su camino.
—Conozco a ese hombre—dijo,—y sé a qué
viene. Trae un encargo para una de las depen
dencias; pero tiene costumbre de preguntar por
mí, aun cuando sus asuntos sean de la incum
bencia del encargado del almacén o del tenedor
de libros. No estando yo, éstos le atienden per
fectamente; pero si estoy presente, aguardan
a que yo dé instrucciones. Al pasar de largo,
les he enseñado a todos que es preciso que
obren por cuenta propia.

Aun cuando esta norma de conducta sólo es

aplicable a cierta clase de empleados, contiene
una determinación general que es de sentido co
mún. Muchos jefes pierden el tiempo con inne
cesarias consultas sobre asuntos que podrían
resolver sus subordinados sin dificultad ninguna,
y muchos empleados entretienen a los jefes con
menudencias que no merecen la pena. Esto mer
ma en gran parte el tiempo de los funcionarios
mejor retribuidos y produce perjuicios de im
portancia.
La vela de sebo
El que no conoce el gas o la luz eléctrica,

queda satisfecho con las velas de sebo. De un
modo análogo, muchos negociantes, poco co
nocedores de las novedades y mal dispuestos a
recibir informaciones de nadie, se obstinan en
pedir hoy velas de sebo como hace cien años, y
los vendedores se ven obligados a conservar al
gunas cajas de ellas en el último estante, en
espera de que vengan a pedirlas los que no
conocen otro sistema de alumbrado.
Un ejemplo notable de lo que vamos di
ciendo nos lo ofrece el ramo de imprenta. La
ignorancia del oficio es tan general, que ape
nas se halla un impresor entre diez que maneje
con soltura el sistema de medida por puntos,
tipo universal de clasificación en el arte tipo

gráfico. Y si desconocen los primeros elementos

de la medida, ¿qué podrán saber de los últimos
perfeccionamientos en materia de color? ¿Cómo
pueden perfeccionar su industria si desconocen
sus progresos?
Lo mismo sucede en muchos otros ramos. El
arquitecto debe conocer los últimos adelantos a
que se ha llegado en la fabricación de ladrillos;
el comerciante en telas necesita tener noticia de
las novedades más recientes de la industria tex
til, y así sucesivamente. Mientras esto no se
haga, las operaciones se efectuarán a ciegas y
sobre materias trasnochadas. En la época de la
luz eléctrica no debemos obstinarnos en usar
velas de sebo.
Teorías y hechos
Dícese comúnmente que hay entre los hom

bres quienes se gobiernan sólo por teorías y
quienes se atienden a los hechos. Esta diferencia
suele andar constantemente en boca de los que
se ufanan de ser «prácticos». Sin duda conviene
ser práctico, pero hay en esto un límite; y desde
luego no conviene «ser demasiado práctico». Un
hombre es «demasiado práctico», cuando mide
las acciones por el fruto inmediato que produ
cen, sin preocuparse por las ulteriores conse
cuencias ni tomar en consideración aquellos re
sultados que, aunque de vital importancia, no
pueden ser evaluados en dinero, como sucede

con el crédito, el prestigio personal y el aprecio

de los demás.
Por otra parte, es demasiado teórico el hom
bre que menosprecia los hechos fundamentales,
y, ya sea por ignorancia o por descuido, sigue
adelante en sus propósitos, contrariando las lec
ciones de la experiencia.
Procura inspirarte en la teoría, y no la aban
dones aunque tropieces con algunos hechos se
cundarios que no son más que obstáculos de
poca monta. Pero cerciórate bien de que tu
teoría no está reñida con ningún hecho funda
mental.
En el negocio como en el juego
No conviene cortar antiguas relaciones mer

cantiles por cualquier leve divergencia de opi
nión que pueda surgir. Cierto fabricante mudó
de impresor sólo por satisfacer su amor propio
en una pequeña cuestión sobre el coste del
papel, que le pareció ser un dollar demasiado
caro. El nuevo impresor no estaba preparado
para ejecutar el trabajo tan esmeradamente
como el antiguo, que venía ejecutándolo desde
muchos años atrás. Después de perder tiempo,
dinero y parroquia, a consecuencia de la imper
fección de los catálogos, el fabricante halló que
lo más ventajoso era dominar un poco su amor
propio y volver al primer impresor.

Es de necios sacar el negocio de los rumbos

ya establecidos y comprobados como buenos,
sólo por complacer al amor propio. Tal con
ducta recuerda la de las niñas que no quieren
jugar con sus amiguitas porque no las dejan
ganar siempre.
El negocio es como un juego. Preciso es por
tarse en él decentemente y conforme a las re
glas. No lo dejes porque tu compañero te saque
de ventaja un punto de vez en cuando; son las
peripecias del juego.
Esperando en la antesala
Mucho tiempo precioso se pierde esperando

en las antesalas. No negaré que muchos de
esos ratos de espera son inevitables; pero un
poco más de método por parte de los directores
de ciertas oficinas sería de grandísimo provecho
para los que han de ir a visitarles.
No hace mucho tiempo, estuve esperando
media hora para ver a cierta persona, y cuando
indagué la causa de la demora hallé que no
le habían presentado mi tarjeta. El criado- le
había cobrado tal miedo, que no quiso darle
aviso hasta después de haber salido el otro visi
tante. La persona a quien yo deseaba hablar,
ignorando mi presencia en la antesala, se entre
tuvo en asuntos familiares con la visita que
tenía. Mis negocios pudieron quedar despacha

dos en un minuto, y, a causa de la contingencia

referida, se necesitaron treinta veces más de lo
necesario.
Los jefes de oficina harían mejor en no ame
drentar a sus criados hasta el punto de que
éstos temieran anunciar una visita; y si sus ocu
paciones no les permiten recibirla, podrían co
municárselo así y evitar al visitante la pérdida
de un tiempo precioso que necesita para otros
asuntos.
Procura evitar disputas
Cuando se aclaran bien las cosas desde el

principio, se evitan disgustos para lo sucesivo.
Un comisionista entró al servicio de cierta casa
para la venta de máquinas de escribir. Asígne
sele determinada región, diciéndole, en términos
generales, que tendría a su cargo la venta de
máquinas en la misma. Tanto el vendedor como
el gerente parecieron haberse entendido, pero
cada uno interpretó el acuerdo de un modo dis
tinto.
De allí a poco sobrevino el conflicto. Cierto
cliente, a quien el comisionista había visitado
repetidas veces proponiéndole la adquisición de
unas máquinas, acudió directamente a la casa
para hacer el pedido. Otros, que habían sido vi
sitados por un comisionista anterior, hicieron lo
propio. Algunos, por fin, hicieron pedidos por
conducto de otras sucursales de la compañía. El

agente reclamó sus comisiones y la casa se las
disputó; de modo que aquél se vió en el caso de
elegir entre litigar, retirarse o allanarse a todo.
Eligió lo segundo, a pesar de tener pendientes
negocios de importancia, que le hubieran repor
tado grandes beneficios a él y a la compañía.
Algún tiempo después decía el gerente: «La
venta marcha mal por falta de personal idóneo.
Está visto que es muy difícil dar con personas
que sepan trabajar este negocio.» ¿Cómo no se
le ocurría que nadie que se estimase en algo
estaría dispuesto a trabajar por él, habiéndose
hecho ya público su comportamiento con el pri
mer comisionista? Estos procedimientos son los
que producían para él la carencia de hombres
idóneos.
En este caso, tanto el gerente como el comi
sionista, salieron perdiendo por no haberse en
tendido claramente desde el principio. Si el
primero hubiese obrado de buena fe, hubiera
señalado todas las contingencias al aceptar los
servicios del segundo, aun cuando éste, por ser
nuevo en el negocio, no se hubiese hallado en
condiciones de preverlas.
El jefe novicio
Rara vez debiera concederse plena autori

dad para el desempeño de un cargo al que
carece de la experiencia necesaria. Un direc
tor inexperto es como el que dirige por pri

mera vez un automóvil. Sus intenciones podrán

ser inmejorables, pero un falso movimiento del
volante en momentos de duda puede originar un
desastre; por esto, la primera vez que sale a
la carretera lo hace bajo la dirección de un
chauffeur experto. El sistema de enseñar la
natación a un muchacho echándole de cabeza
al agua desde un puente, podrá dar buen resul
tado en ciertos casos, pero yo no lo aconsejaría
a nadie. No comprendo por qué ha de conside
rarse indecoroso para el funcionario a quien se
confía un cargo de importancia el que comience
a ejercerlo por grados y vaya adquiriendo ma
yor autoridad a medida que va imponiéndose en
los asuntos.
Casi todos los directores nuevos necesitan
pasar por un período de apredizaje, especial
mente si antes no han adquirido alguna práctica
en cargos similares. No es justo, por tanto, cen
surar sin piedad sus procedimientos mientras
aprenden el verdadero modo de gobernar. En
vez de criticarles severamente por órdenes que
acaso no se amolden al ideal del negocio, es
muchas veces preferible considerarlas como en
sayos y tanteos más bien que como muestras
definitivas de su método de administración.
La interrupción
La interrupción constituye uno de los mayo

res obstáculos que se han opuesto siempre al

progreso; es el fruto de la negligencia, de la de

mora, de la imprevisión. En las grandes ciuda
des ya nos vamos familiarizando con el es
pectáculo de las calles bloqueadas. Carros,
camiones, coches, automóviles, se aglomeran a
veces formando una mole confusa en la que na
die puede avanzar ni retroceder. Al tropezar
con tales bloques, he pensado muchas veces en
el perjuicio que causan a cuantos esperan algo
de lo que allí se encuentra encallado: el comer
ciante y sus parroquianos, que aguardan los
géneros en vías de ser expedidos, el obrero que
espera los materiales en que ha de trabajar, el
hombre atareado que necesita llegar a una hora
convenida: todos pendientes de que se aparte el
carro que intercepta el callejón.
Casos he presenciado en que se desplegó
gran diligencia para despejar el camino de modo
que pudiera continuar su marcha la enorme
procesión. Pero cuando en una casa de comer
cio se atascan, no carros y camiones, sino fac
turas, órdenes, muestras y recados, pocas veces
trata nadie de apartar el estorbo que impide la
circulación; el empleado de mejor voluntad es
pera paciente o impacientemente a que la pro
cesión vuelva a marchar por sí sola. Tal vez
sobre tu mesa está detenido el documento que
hace esperar a tanta gente.

EL PROGRESO DE LOS EMPLEADOS
Multiplica las partidas de tu activo
Uno de los arbitrios más poderosos de que

un negocio cualquiera puede disponer, consiste
en desenvolver la capacidad de los empleados,
mediante una instrucción sistemática.
Cierto industrial que publica revistas, folle
tos y boletines para sus dependientes, exponía
su opinión sobre esta materia en los términos
siguientes:
«Dos hombres saben más que uno, y doscien
tos más que dos. Doscientos empleados tienen
doscientos modos distintos de tratar un asunto,
pero no todos son igualmente prácticos y útiles;
seis de ellos, por ejemplo, son mejores que los
demás. Estos seis métodos constituyen una par
tida del capital activo de la casa. Comunicán
dolos a todos los demás empleados, esta partida
se multiplica por doscientos. Si una idea contri
buye a que un dependiente venda diez centavos
más por semana, el aumento de venta en un año
será de 5 dollars por cada vendedor, y de 1.000
entre todos. Si el aumento producido en la venta

fuera de un dollar semanal, al año ascendería a

10.000 dollars. De modo que cincuenta ideas
análogas producirían un aumento anual de
250.000 dollars, y los beneficios del balance com
probarían la bondad del método.»
Este razonamiento no es una fantasía; es
una idea magnífica, de excepcional eficacia,
comparable en cierto modo al descubrimiento
del vapor y de la electricidad y a la invención
de la imprenta. ¿Eres capaz de comprenderla?
Instrucción de los empleados
Cuando la ocasión lo permite, deben repe

tirse a los empleados las instrucciones necesa
rias. Aun los más entendidos ganarán mucho
con que se les recuerden algunos puntos impor
tantes, y para la mayor parte la repetición se
presentará con todos los caracteres de una idea
nueva. Un profesor, refiriéndose a ensayos
practicados con sus alumnos, decía: «La edu
cación es algo así como sacar agua con un
cedazo: hay que esperar que se adhiera algún
poco de líquido a las mallas.»
A veces se observa que la segunda explica
ción de un sistema, método o norma, influye en
el adelanto del empleado más eficazmente que la
primera. Y esto es fácil de comprender: la pri
mera explicación prepara el ánimo para la se
gunda, y cuando ésta llega, subsiste aún en el

EL PROGRESO DE LOS EMPLEADOS lbl
ánimo alguna vaga reminiscencia de aquélla, lo

suficiente para recibirla como cosa conocida.
La mayoría de los empleados gustan de ins
truirse sobre los pormenores de su negocio, y
si reciben la instrucción en forma adecuada,
tendrán en ella un estímulo eficaz.
Muchos directores ignoran el fruto que pue
den sacar de sus dependientes. Tan propio es de
la buena dirección de un negocio el desarro
llar la capacidad individual de los subordinados,
como el dominar los pormenores. de la compra
y de la venta.
¿Cuáles son las necesidades

de los empleados?
La importancia que tiene el instruir conve

nientemente a los empleados se pone de mani
fiesto al considerar que la mayor parte de sus
defectos son de orden mental. Pregúntese a
cualquier gerente qué falta a sus subordina
dos para que cumplan mejor sus deberes; e in
variablemente contestará indicando alguna cua
lidad mental. El uno dirá que han menester
mayor inteligencia y concepto más claro de la
obra que ejecutan; el otro desearía que mostra
ran mayor actividad en el desempeño de su co
metido; el de más allá se lamentará de que no
poseen inventiva, juicio, celo, sentido común, y
n

así sucesivamente. En todos los casos, la defi

ciencia señalada será de orden mental.
De tres maneras, perfectamente apropiadas
al objeto, pueden ser satisfechas aquellas nece
sidades. La primera consiste en distribuir entre
los empleados libros, folletos o impresos que
expliquen los puntos más importantes que se re
fieren a sus quehaceres habituales. La segunda
se practica reuniendo a los empleados y dándo
les conferencias sobre dichos puntos; esta tarea
puede correr a cargo de alguno de los socios, o
ser confiada a un especialista. La tercera es la
conversación familiar sostenida por los jefes de
departamento con los dependientes que tienen a
su cuidado.
La mayor parte de las empresas que han
aplicado en debida forma los métodos anterio
res, han obtenido de ellos excelente fruto.
Ceder para vencer
Uno de los problemas más importantes que

se presentan a los directores de empresas mer
cantiles e industriales, es el que se refiere a la
manera de conseguir que sus empleados em
prendan con verdadero empeño su propia ins
trucción. A propósito de esto, he oído exponer
un método que parece bastante fundado; al me
nos tiene en su abono la experiencia, que es el
mejor juez en todos los asuntos.
Cierto día, el director de una empresa me

EL PROGRESO DE LOS EMPLEADOS lb3
presentó varios ejemplares de una revista men

sual dedicada a los operarios de su estableci
miento. Hallólos plagados de noticias sin impor
tancia y de carácter personal, con grabados que
representaban grupos de dependientes, carica
turas mal hechas, chascarrillos y otras frusle
rías del mismo jaez. Así se lo manifesté sin re
bozo al director, el cual me respondió:
—Sí, ya sé que le parecerá a usted frívola
nuestra publicación, pero es interesantísima
para nuestros empleados. Si sólo les diéramos
en ella eruditas disertaciones sobre los princi
pios del arte de negociar o sobre la manera de
desempeñar cada cual su empleo, se cansarían
muy pronto de leerlas. Lo contrario sucede re
cargando la revista de menudencias que les
agraden; así tenemos ganada la mitad de la ba
talla. En tales condiciones nada tan fácil como
intercalar de vez en cuando algunas adverten
cias importantes, que llegan a ser leídas y acep
tadas. Con esto nos damos por contentos, y
consideramos bien empleado el dinero que la re
vista nos cuesta. Para instruir a los operarios
hay que comenzar cautivando su atención y ha
blándoles en el lenguaje que sean capaces de
entender.
La reprensión inoportuna
Casi nunca conviene reprender a un emplea

do en presencia de los demás, porque se le

ofende en su dignidad, dejándole resentido y en

mala disposición para sacar provecho de la ad
vertencia. Lo más acertado y digno es llamarle
aparte y reconvenirle privadamente. La autori
dad del que dirige un negocio nunca debe des
acreditarse con groserías ni rebasar las leyes
de la buena crianza.
La reprensión pública podrá ser conveniente
cuando el culpable haya cometido una falta que
perjudique a todos, como, por ejemplo, en el
caso en que secretamente haya preparado algún
acto que comprometa a los demás. Con todo,
rara vez se presenta la necesidad de echar
mano de tal expediente, y en la mayoría de los
casos las reprensiones públicas son hijas de la
impremeditación y del arrebato, cuando no de
la falta de consideración a los presentes.
La humillación que produce no da otro resul
tado que disminuir en el dependiente el senti
miento del propio honor. En lo sucesivo, se
siente avergonzado ante sus compañeros, tanto
más cuanto que las censuras hechas en público
suelen hallar eco en el ánimo de los que se hallan
dispuestos a la maledicencia.
Una empresa para los reformadores
La tarea de reformar a la humanidad no

siempre debería comenzar por los cimientos. A
veces convendría emprenderla por las clases
altas, y en ocasiones por la clase media.

EL PROGRESO DE LOS EMPLEADOS 165
Hablando de este asunto un hombre de gran

experiencia, se expresaba en los siguientes tér
minos:
—Es inmenso el campo que aguarda la labor
de los reformadores, y la necesidad más urgente
no radica en las clases bajas, objeto principal
de los esfuerzos que hoy se realizan en este
sentido, sino en los empleados de categoría
media que trabajan en nuestras grandes institu
ciones industriales y mercantiles. Apena verda
deramente ver que sólo un tanto por ciento muy
reducido de estos empleados trata seriamente
de hacer las cosas bien.
—¿Tiene V. alguna idea de este tanto por
ciento?—pregunté.
—No pasa del cinco, y aun creo que es un
cálculo exagerado.
—¡Cómo! ¡No es posible!—exclamé.
—Sí, señor—insistió. — Esa proporción tal
vez varía un poco según los establecimientos y
las clases de trabajo, pero en general me con
firmo en lo dicho. Vengo comprobándolo muy
detenidamente desde hace veinte años. Debe
mos todos procurar que se ponga un dique a la
ola de indiferencia y abandono que envuelve a
la mayoría de los empleados de comercio.
En favor de los apáticos
Muchas veces se ha debatido la siguiente

cuestión: «¿Cómo podría sacarse de su apatía a

la infinidad de empleados, especialmente jóve

nes, que parecen no tener otra aspiración que la
de percibir su paga y pasar el tiempo?»
He aquí un importantísimo problema, que se
ofrecerá siempre a los jefes de los estableci
mientos industriales y mercantiles. A falta de
otros mejores, millones de estos empleados son
admitidos en las empresas de todos los países, y
militan entre las fuerzas vivas de todo negocio.
La cuestión, de consiguiente, es de verdadera
gravedad, y como tal merece ser considerada.
Sobre esto un amigo mío, que ocupa una alta
posición en el comercio, me decía:
«La única esperanza de remedio, para esos
desgraciados, está en la educación moral, fun
dada en las prácticas mismas del negocio en que
trabajan. Este negocio es el único lazo que les
une a algo superior a su insignificancia, y así es
el vehículo mejor para despertar en ellos alguna
idea elevada. Trabajar con empeño para conse
guirlo es uno de los principales deberes del pa
trono, sin que sean parte a eximirle de tan sa
grada obligación ni el escaso aprovechamiento
de los educandos ni el poco o ningún beneficio
que produzcan los primeros esfuerzos.
“Hacienda, tu amo te vea”
Dice un antiguo proverbio que «los ojos del

amo hacen más que sus manos». Modernamente,

el ojo del amo es un sistema de cartulinas orde

nadas por orden alfabético, y en las que se ano
tan los nombres de los diversos empleados y los
elogios o censuras que merecen en el desempeño
de su cargo. Habiendo tenido ocasión de exami
nar uno de estos registros, pregunté al gerente
para qué servían, y obtuve la siguiente res
puesta:
-—Es el medio que empleamos para llevar
cuenta de los errores cometidos por los depen
dientes. Casi todos los defectos que descubrimos
en su trabajo, se registran aquí, al pie de su
nombre.
—¿Y al propio tiempo lo advierten ustedes al
interesado?
—Sólo cuando las faltas son de verdadera
importancia o cuando son en gran número. Pero
no les advertimos de cualquier faltóla de poco
momento, porque con eso no lograríamos más
que confundirles, intimidarles e inducirles tal
vez a cometer errores más graves.
—¿Cuál cree usted ser la causa de la mayor
parte de las faltas que se cometen?
—Casi siempre la falta de cuidado.
—Y ¿cómo influye el registro para corre
girla?
—De una manera muy sencilla—respondió;—
el mero hecho de saberse que anotamos los des
cuidos aviva el interés de los operarios. Aun
cuando no miráramos nunca las cartulinas, ha
bría motivo suficiente para conservar el sistema
por la saludable influencia que ejerce. Pero acu

dimos a él a menudo; y estamos seguros de que

da buen resultado, porque de año en año el nú
mero proporcional de equivocaciones y de faltas
va disminuyendo.
En los sobres del semanal
Una excelente coyuntura para educar al per

sonal se presenta de una manera periódica en la
distribución de las pagas.
—Nunca dejo pasar un día de pago, me decía
un gerente, sin poner en los sobres que contie
nen el salario semanal alguna observación o
máxima para los empleados. Por esa vía pueden
comunicárseles muchas ideas útiles.
—¿Qué asuntos suele usted escoger?
—Estos, dijo tirando de un cajón y sacando
un puñado de sobres. Uno tenía un párrafo so
bre «cortesía», otro acerca de la «puntualidad»,
algunos sobre el «celo», la «diligencia», los «des
cuidos» y otros temas análogos.
—Por este método, me dijo, pueden advertír
seles una infinidad de cosas que no sería fácil
inculcarles de otro modo. Tome usted, por ejem
plo, el sobre donde se recomienda la «puntuali
dad». Tengo algunos empleados a quienes me
abstengo de reprender, porque por su edad u
otras circunstancias no se hallan en este caso.
Sin embargo, el tiempo que perdían con sus re
trasos era considerable. Verbalmente no me

EL PROGRESO DE- LOS EMPLEADOS 169
hubiera sido posible dárselo a entender; pero
desde que empecé a distribuir estos sobres, los
empleados y operarios que valen se han dado
por avisados y procuran corregirse. En muchos
casos he podido observar el efecto saludable de
esos avisos y los hallo merecedores del tiempo
y del dinero que me cuestan.
Buena lectura para empleados
Otro de los medios que pueden utilizarse para

estimular el celo de los empleados consiste en
proveerles de libros capaces de instruirles sobre
sus propias aptitudes y las empresas que po
drían acometer.
En el interior de unos talleres que visité hace
poco, vi un cartel que decía:
«En el despacho hay disponibles numerosos
ejemplares de un libro que reputamos de gran
valor para los operarios de estos talleres. A fin
de poner estos libros al alcance de todos, hemos
adquirido gran número de ellos, que ofrecemos
a nuestros dependientes al precio de 25 centavos
por ejemplar. El coste ordinario de los mismos
es de un dollar.»
Cuando interrogué al gerente sobre este
asunto, me dijo:
—No sólo les vendemos los libros a veinti
cinco centavos, sino que les concedemos el
plazo que necesiten para pagarlos, hasta varios
meses, si fuera preciso.

170 I-A CIENCIA DE LOS NEGOCIOS
—Y ¿cuenta usted con la venta de muchos

volúmenes?
—No tantos como quisiera, replicó. De la
última remesa habremos vendido unos trescien
tos o cuatrocientos. Pero si se atiende a que te
nemos varios miles de empleados, no parecerá
excesiva la venta. Con todo, esos libros van a
manos de los mejores operarios, y éstos fueron
los que tuvimos presentes al concebir el pro
yecto. Un libro oportuno obra maravillas en el
empleado que sabe aprovecharse de él.
Desenvolvimiento del entusiasmo
No hay jefe que no reconozca la extremada

importancia del entusiasmo en sus subordinados;
pero muchos ignoran el modo de fomentarlo.
Si analizamos el concepto del entusiasmo, ha
llaremos que se compone de ciertas ideas y sen
timientos, y he aquí los más importantes:
Deseo de aprovechar la primera coyuntura
que se ofrece de mostrar el propio valer; con
ciencia clara de la responsabilidad, en grado tal
que engendre la confianza en sí mismo y el or
gullo del trabajo; un razonable sentimiento de
independencia; una aspiración que aliente a ven
cer las dificultades; espíritu de lucha con infati
gable deseo de vencer; seguridad de que los
jefes y principales saben estimar las buenas con
diciones del trabajo; persuasión de estar ha

ciendo una cosa útil, o que enseñará algo nuevo;

el pensamiento de que hay quien espera el resul
tado de lo que se está haciendo; clara visión de
los planes que se ejecutan; inclinación a sacar
partido de todas las circunstancias favorables;
convencimiento de que el tiempo es breve y pre
cioso; relaciones afectuosas con los compañeros
de trabajo y vivo deseo de serles útil.
Si el jefe de taller o de oficina hace cuanto
está de su parte para favorecer el incremento
de las cualidades expuestas, el efecto final será
un entusiasmo espontáneo, vigoroso, fecundo,
avasallador
Un sistema de promoción
Es bastante general la queja de que muchas

casas importantes no cuidan de estudiar los as
censos que merecen sus empleados, los cuales, a
veces, permanecen en el mismo departamento
durante años, sin que los directores se enteren
de sus condiciones y progresos. Plácenos reco
nocer que, por fortuna, no ocurre así en todos
los establecimientos, y que entre ellos los hay
organizados de modo que los servicios de cada
individuo llegan, no sólo a noticia del jefe de de
partamento, sino también al gerente de la em
presa.
En una gran institución mercantil me explica
ron un sistema que es tal vez modelo de los me
jores métodos actualmente en uso sobre este

particular. Uno de los directores, que me acom

pañaba en la visita, dijo:
—Para cada empleado tenemos un registro
completo de información. Las papeletas corres
pondientes a los diversos empleados se hallan
dispuestas, para cada clase, por el orden del úl
timo ascenso. Diaria o semanalmente examina
mos cierto número de esos registros, pasamos
revista a las buenas cualidades del individuo,
pedimos informes, consideramos si merece o no
el ascenso o el aumento de salario, y tomamos
la determinación que las circunstancias acon
sejan.
A los seis meses repetimos el mismo examen.
De ese modo no puede olvidársenos una pro
mesa de ascenso. Cuando nos proponemos as
cender a un empleado, al mes o a los tres meses
de haber examinado sus méritos, ponemos su
papeleta en un apartado especial y lo anotamos
en el dietario. Así logramos que nadie quede
preterido y nuestras promociones resultan satis
factorias.
El reverso de la medalla
Acabo de recibir una carta, contestando a la

afirmación, hecha por uno de mis amigos, de
que «no pasa de cinco por ciento el número
de empleados que toman a pechos el desem
peño de sus funciones.» He aquí el contenido:
«Conviene considerar los dos aspectos de la

EL PKOGKESO DE LOS EMPLEADOS 173
cuestión. Si es verdad que sólo trabajan con

todo empeño cinco empleados de cada centenar,
tienen en el hecho, a mi juicio, no escasa res
ponsabilidad los mismos principales. Es preciso
que el interés no radique exclusivamente en una
sola parte, sino que sea mutuo. Los principales
tienen en su mano medios para fomentar el celo
de sus dependientes, sin más que mostrarles por
su parte un interés mayor del que ordinaria
mente les otorgan. Hay muchos patronos que no
sólo no conocen personalmente a sus empleados,
sino que ni siquiera demuestran ganas de cono
cerles. Se contentan con saber quiénes son los
jefes de departamento o cuando más los ayu
dantes; pero ni de vista conocen a los demás de
pendientes. A mayor abundamiento, rara vez
existe algo parecido a un sistema de promoción,
mediante el cual se conceda la debida recom
pensa al celo y ala laboriosidad. Las vacantes
se proveen a menudo en empleados nuevos, de
jando postergados a los más antiguos e idóneos.
Procúrese que los patronos se interesen más por
sus operarios, y éstos a su vez pondrán mayor
empeño en que mejore el negocio de su prin
cipal.»
Egoísmo ilustrado
La experiencia demuestra, cada día más, la

sabiduría que se encierra en lo que suele desig

174 LA CIENCIA DK LOS NEGOCIOS
narse con el nombre de «egoísmo ilustrado»,

que no es, en cierto modo, más que una mera
consecuencia del viejo adagio: «Más moscas se
cazan con una gota de miel que con ciento de
hiel.» La aplicación práctica de ese principio
puede resumirse en los términos siguientes: «Si
se desea obtener un trabajo de primera calidad,
hay que retribuirlo debidamente: si los emplea
dos han de amar el taller o el despacho como
su propia casa, es menester que las circunstan
cias en que trabajan sean las mismas en que tra
bajarían en su propio domicilio; si se quiere que
hagan cuanto pueden y saben, deberá procu
rarse que hallen el trabajo agradable y prove
choso para sí mismos; si tu caballo ha de hacer
una jornada algo dura, llénale el pesebre de ce
bada.»
Así como otras grandes ideas, ésta ha de
imponerse poco a poco. No se quiere cederle el
campo de repente, porque sigue dominando la
creencia de que el caballo tiene bastante con el
pienso ordinario. Prejuicios inveterados se opo
nen a que sea generalmente aceptada; pero
crece constantemente el número de los que co
mienzan a ponerla en práctica. Como conse
cuencia, las relaciones entre patronos y obre
ros, compradores y vendedores, fabricantes y
clientes se hacen cada día más generosas, más
francas, más liberales. Un saludable espíritu de
concordia y progreso va invadiendo el mundo
de los negocios donde quiera que se practica el
principio que acabo de exponer.

KL PROGRESO DE LOS EMPLEADOS 175
Malversación de aptitudes
Una gran parte de la actividad de los em

pleados se pierde ocupándoles en minucias que
están muy por debajo de sus aptitudes. Con fre
cuencia se ve a jóvenes de cierta edad llevando
recados, o prestando otros servicios propios de
un muchacho. El gerente no concede importan
cia ninguna a este asunto; cuida únicamente
de estar bien servido, y al efecto confía sus re
cados a una persona mayor. A su vez el gerente
recibe de los dueños una porción de menudas
órdenes para que las despache por sí mismo,
cuando podrían ser desempeñadas por un em
pleado cualquiera. Así sucede a menudo que
una persona competente anda entretenida en
asuntos muy inferiores a su capacidad, mientras
otros dependientes permanecen postergados
precisamente por no encargárseles esos mismos
quehaceres.
Verdad es que los pormenores requieren a
veces especial atención; pero esa no es razón
para ocupar a un hombre con trabajos de mu
chacho. Esta conducta ocasiona grandes pér
didas de energía útil que no figuran el libro
mayor. No se abre cuenta especial para la «In
teligencia pagada y no utilizada»; pero centena
res de asientos deberían de hacerse en esta
cuenta. Dueños y directores deben compren
der que el tener ocupado a un subordinado du

rante tantas o cuantas horas de trabajo no sig

nifica ponerle a hacer todo lo que se presente;
conviene, pues, mucho que sepan considerar
cuál es el trabajo más importante en que po
drían ocuparle.
Evita la tentación
Toda casa de comercio debería proteger se

riamente a sus empleados contra la tentación de
incautarse de lo ajeno. Un comerciante me ex
ponía en cierta ocasión su sistema de expedir
los géneros a la clientela. Toda mercancía tenía
que pasar por varias manos antes de ser en
viada a su destino; de modo que hubiera sido
dificilísimo sustraer algo sin que se notara.
—¿Qué piensan los empleados de ese modo
de proceder?—pregunté.
—Los pocos que han reparado en él parecen
considerarlo más bien como una defensa para
ellos mismos que como una desconfianza en su
honradez. Comprenden que, en el caso de faltar
algo, la culpa recaería en el autor de la sustrac
ción sin que el inocente pudiera ser objeto de
sospechas.
—Pero ¿no se complica el trabajo con seme
jante sistema?
—Muy poco, y en recompensa se tiene la se
guridad completa de que no puede faltar nada.
Tal vez ocurra que un empleado sienta la ten

tación de apoderarse de algo; pero la seguridad

de ser descubierto le preserva de caer, y de ese
modo el sistema le mantiene en el estricto cum
plimiento de su obligación. Antes de establecer
este sistema, teníamos algunos disgustos. Todo
estaba en desorden, y aunque echábamos de
menos algunas cosas, nos era imposible descu
brir al verdadero autor de los robos. Al fin sor
prendimos a dos empleados, los cuales se excu
saron en que nosotros les habíamos puesto en la
tentación, al darles demasiadas facilidades. Así,
pues, nuestro descuido y mal régimen les indujo
a faltar a su deber. Entonces nos decidimos
a poner en práctica el actual sistema, que forta
lece a los débiles, no perjudica la reputación de
los inocentes en caso de faltar alguna cosa y
nos protege a nosotros mismos.
Cada palo ha de aguantar su vela
El hecho de consultar algo a un superior no

exime de responsabilidad por no hacer las cosas
a tiempo, a no ser que haya orden especial de
diferirlas. A menudo se demora un asunto sólo
por esperar una respuesta, y si ésta no llega, se
da por supuesto que el asunto no lleva prisa.
Un gerente preguntaba en cierta ocasión a
un dependiente por qué no se habían reparado
ciertos desperfectos. El interrogado contestó:
—He estado aguardando por causa de usted.
12

—¿Cómo?—exclamó el gerente.
—Esperaba su conformidad a la carta que
escribí al carpintero, y que hace varios días
dejé encima de su escritorio.
—¿Por qué no la ha pedido usted? Ni siquiera
la he visto;—repuso el gerente.
Después de buscar la carta mencionada, ha-
llósela debajo de un montón de papeles.
—Creí que usted retenía la carta por algún
motivo especial.
—No—dijo el gerente,—no había razón nin
guna; ignoraba tan sólo que estuviera en mi
despacho, y no tomo sobre mí la responsabili
dad de la dilación. A usted le tocaba despachar
el asunto, no a mí.
El tiempo perdido
El empleado propenso a perder tiempo, bien

llegando tarde al trabajo, bien dejándolo antes
de la hora, o interrumpiéndolo con frecuencia,
debería considerar alguna vez el asunto ponién
dose en lugar del patrono. Si así se hiciera, ha
bría menos murmuraciones contra los jefes que
se muestran rigurosos en exigir una asistencia
puntual, y los empleados se abstendrían de per
der el tiempo con retrasos o paros innecesarios.
No ha mucho que un principal me exponía su
opinión sobre la materia.
«Supongamos — decía, — que un empleado

pierde diez minutos por día. A la semana, el

desperdicio de tiempo se eleva a una hora, y si
fijamos en ocho horas la duración de la jornada,
al año se habrán malgastado seis días y medio.
De modo que el operario que pierde diez minu
tos por día irroga a su principal un perjuicio
equivalente a una semana que cobra sin traba
jar. Poco me importaría esto si no tuviera más
que un operario, pero como son trescientos
los que pago, comprenderá usted que la pérdida
ascendería a una cantidad importante. Además
conviene tener en cuenta que diez minutos es un
dato inferior al verdadero. Muchos empleados,
aun los que llegan puntualmente al trabajo,
malgastan quizá una hora diaria en descansos
inútiles o en vagar de un sitio a otro. Además,
la holgazanería es contagiosa, y el perezoso no
sólo pierde el tiempo sino que inconsciente
mente influye con su ejemplo sobre los demás.»
No hace falta la ley marcial
En un despacho he visto un rótulo que dice:

«Se prohíbe a los empleados el uso del teléfono
para asuntos personales.»
No es difícil imaginar cuáles serían los mo
tivos que determinaron esta prohibición. Evi
dentemente, fué dictada para cortar el abuso
de conversar largamente por teléfono con los
amigos y conocidos. Pero, así y todo, la orden

es draconiana; su autor debe ser de los que sue

len «pasarlo todo por el mismo rasero». Al
obrar así ha condenado a muchos a pagar las
culpas de unos pocos, equiparando injustamente
a todos los empleados.
Hay ocasiones en que el uso del teléfono
para asuntos particulares es de vital importan
cia para un individuo determinado.
Los directores que hacen gala de imponer
severas ordenanzas a los dependientes, debe
rían considerar que éstos necesitan vivir su
vida, tanto como ejecutar su trabajo
Más laudable nos parece la conducta de otra
importante empresa que ha resuelto el mismo
problema con esta razonable disposición:
«Se prohíbe a los empleados el uso de los te
léfonos para conversaciones de carácter perso
nal, largas e innecesarias. De buen grado les
concedemos permiso para valerse de los apara
tos, aun para asuntos personales, cuando les
sea necesario; pero esperamos que no abusarán
de este permiso.»
Criticando al superior
Un corresponsal me escribe diciendo:

«¿Es correcto que los empleados censuren
entre sí el comportamiento de sus patronos?
Ese hábito tan deplorable ¿no engendra acaso
un espíritu de insubordinación que viene a au
mentar el mismo mal que se censura? Si los em-

pleadós pensaran y hablaran benévolamente de

sus superiores, y reflexionaran en los obstáculos
y contratiempos con que éstos tienen que luchar
constantemente, ¿no contribuirían a crear una
atmósfera de bienestar saludable y beneficioso
para todos?»
Respondo que sí. Por desgracia, nada tan
frecuente como la propensión de los empleados
a considerarse colocados en un grupo antago
nista del que forman sus superiores. No es raro
oir como se exageran los defectos de un supe
rior hasta presentarlos como intolerables; y
cuando cierto número de empleados forman
corro para desahogar sus sentimientos, suelen
acalorarse ponderando alguna imaginaria injus
ticia y acaban por interpretar en mal sentido
todos los móviles y actos de sus jefes. De ese
modo llegan a ver en ellos verdaderos enemi
gos, mirándoles con la misma aversión que si
fueran candidatos políticos de un partido con
trario al suyo, a quienes se suele odiar, sin tener
en cuenta sus dotes personales.
Lo contrario precisamente es lo que debería
suceder. Empleados y patronos necesitan ser
amigos y tratarse como tales. Entre amigos for
zosamente ha de existir la resolución de sopor
tarse mutuamente las flaquezas y defectos, de
rechazar malignas suspicacias, de hacerse mu
tuas concesiones, y, en fin, de conservar la
amistad, a pesar de las diferencias de opinión.
Las críticas enconadas y crueles son fatales
para la amistad.

Lo que ignora el principal
El abuso de la autoridad delegada ocasiona

graves injusticias que no siempre echan de ver
los jefes y directores. Muchas determinaciones
tomadas por los subordinados, no recibirían, a
ser conocidas, la sanción del principal.
Un día, a la hora de cerrar, una de las de-
pendientas de un despacho estaba llorando, y
una compañera trataba de consolarla.
—¿Qué le pasa a usted, Gracia?
—Ya ve usted; otra vez tengo que trabajar
esta noche,—respondió sollozando.—Estoy tan
cansada que ni fuerzas me quedan. Con ésta se
rán cuatro las noches que llevo esta semana sin
dormir lo necesario. Anoche trabajé aquí hasta
las diez, y esta mañana se me ha reñido por lle
gar unos minutos después de la hora.
—¿No le ha preguntado a usted el encargado
si quería quedarse?
—No, señora! se me acercó y me dijo tan
sólo: «Esta noche ha de quedarse usted para
ayudarnos.»
—¿Por qué no le habla usted del asunto?
—Ya lo hice una vez y me replicó en térmi
nos tan desagradables, que no volveré a hablar
le de este asunto.
—Entonces ¿por qué no recurre usted al
señor Dodson?
—Todavía sería peor, porque la emprende

ría a gritos contra el encargado, y éste me haría

sentir después su cólera durante un par de meses.
Si el señor Dodson quisiera observar lo que
pasa a su alrededor y enterarse de ciertos abu
sos, podría decir algo por cuenta propia sin
aguardar a que nadie se le quejara.
Por qué ocurren los errores
Los errores no nacen por generación espon

tánea; son los resultados de varias causas. Una
cantidad enorme de tiempo, de dinero y activi
dad se pierde en cometer errores y en rectificar
los. Corregir las equivocaciones cometidas es
una gran labor; pero prevenirlas lo es también,
y mucho más excelente. La virtud de la cautela
puede practicarse considerando algunas de las
principales causas de error en los negocios. Son
las siguientes:
Descuido, falta de atención, interés super
ficial;
Pereza, aversión a sufrir molestias;
Propensión a fiarse de las apariencias sin
practicar las debidas investigaciones;
Hábito de resolver sin discusión;
Decisiones impulsivas;
Falta de previsión y preparación;
Principios erróneos y normas aviesas;
Falso espíritu de economía y ambición ex
cesiva;

Falta de tino y cordura;

Olvido y desprecio del deber;
Fiarse de personas mal enteradas;
Abandono de las debidas precauciones;
Descuido en defender los puntos débiles;
Exceso de confianza y de credulidad.
Las restantes causas pueden compendiarse
en la caritativa denominacióa de «imperfección
humana», única clave para explicar ciertas equi
vocaciones irremediables.
El hombre idóneo
La elección de la persona competente para el

desempeño de un cargo, implica a menudo
el triunfo o el fracaso en un negocio. Con
mayor frecuencia todavía, esta elección marca
la diferencia que hay entre el éxito moderado y
el extraordinario.
Hace unos veinte años se fundó una fábrica
de coches, con la idea de construir carruajes de
un tipo nuevo. Al frente del negocio se puso
a un hombre que no había trabajado nunca en
esa industria, pero que tenía idea clara de lo
que debía hacer y emprendió su tarea con gran
des alientos. El trabajo comenzó en reducidas
proporciones, de modo que el inexperto encar
gado pudo vencer bien las primeras dificultades;
pero el negocio creció, llegando a tomar gran
des vuelos. El director primeramente nombrado

sigue todavía al frente de la empresa, porque
dio pruebas de ser el hombre a propósito para
el empleo.
A veces se me ha ocurrido suponer el caso
de que la persona elegida para organizar aquel
negocio hubiera sido otra cualquiera, dotada
de larga experiencia, pero de diferente modo de
pensar. Tal vez hubiera conseguido progresos
más rápidos desde un principio, o impreso al ne
gocio otros rumbos y distinto carácter. Pero
acaso no hubiera desenvuelto su competencia al
paso que el negocio tomaba mayores vuelos, o
tal vez la hubiera abandonado al expirar el pri
mer año de prueba. De todos modos, la impor
tancia que hoy tiene la referida explotación no
sería un hecho, si en sus comienzos no se hubie
ra elegido al director competente.
Misioneras de buena crianza
Cierto empleado se encargó de un despacho

en el que había trabajado como ayudante. El
personal se componía de seis u ocho empleados,
y la primera determinación del nuevo gerente
fue aumentarlo con una señorita mecanógrafa.
He aquí cómo explicaba la novedad introducida:
«La presencia de una joven culta y bien edu
cada en un despacho obliga a los dependientes
a portarse con mayor finura y corrección. Nues
tros empleados se habían vuelto muy descuida

dos en sus modales y en sus palabras, dando a la

oficina cierto aire de grosería y rudeza incom
patibles con la presencia de una persona de gus
tos delicados. Quiero purificar la atmósfera mo
ral del despacho, y para conseguirlo nada me
ha parecido más conveniente que poner en él a
una señorita finamente educada.»
La experiencia demostró que el medio em
pleado era eficaz. Mejoró la índole de las con
versaciones, desapareció la afición a tomarse
licencias de lenguaje, y se abandonaron por ino
portunos ciertos chistes de mala ley. La joven
ocupaba tranquilamente su asiento en el despa
cho, sin advertir la transformación que su pre
sencia estaba causando. Su señoril apariencia
infundía respeto y recordaba de continuo a los
empleados la necesidad de portarse como perso
nas bien educadas.
Son innumerables los despachos que obtienen
gran provecho de esta saludable influencia. En
el mundo de los negocios la intervención de la
mujer presta servicios más valiosos de lo que
ordinariamente se cree. Son misioneras de la
buena crianza, y merecen ser apreciadas en
la medida en que desempeñan este cometido.
Algo más sobre la puntualidad
Dos aspectos principales hay que considerar

en la cuestión de la puntualidad y asistencia

durante las horas de trabajo. El primero, es el

punto de vista del patrono, que pagando los ser
vicios con arreglo al tiempo estipulado, tiene de
recho a exigir que los empleados estén en sus
puestos a la hora convenida. Muchas veces he
tratado ya de este asunto, y creo que nadie po
drá criticar la doctrina que allí expuse.
Pero hay un segundo aspecto que examinar,
y es el del empleado que ha de poder ejecutar su
trabajo sin necesidad de que se le someta a es
tricta vigilancia. Alguna vez es el jefe de un de
partamento o un empleado a quien, por su habi
lidad e inteligencia, se encargan ciertos trabajos
extraordinarios o difíciles. Muchos amos se
muestran con él tan exigentes en cuanto al tiem
po, como si fuera el hombre menos digno de
fiar. Debe presentarse a recibir órdenes al toque
de campana y no faltar del despacho en todo el
día. Semejante rigor le indigna, porque com
prende su falta de fundamento, y aun a veces
porque el tener que permanecer en el despacho
es un obstáculo para el mejor cumplimiento de
su deber, que, en ocasiones, puede requerir su
presencia en otra parte; pero no se atreve a
dejar su puesto, porque el director lo notaría
y quizá lo achacara a deseos de holgar; así tra
baja un día y otro entre dos fuegos.
Algunos patronos parecen no comprender la
diferencia que hay entre tener el cuerpo de un
empleado en el despacho, y contar con su adhe
sión inteligente. El hombre que trabaja mental
mente en un negocio no debe hallarse sujeto a

las mismas restricciones que los operarios pura

mente manuales.
Pensad en el beneficio neto
Muchos empleados olvidan que el objeto final

de los negocios es el beneficio neto. Por eso
suelen poner grande empeño en acrecentar los
ingresos, y gozan revolviendo números de mu
chas cifras cuando hablan de sus ventas, seguros
de que han hecho una gran cosa. En cambio, no
reparan en si los beneficios obtenidos los han
consumido los gastos, ni si la ganancia neta
compensa debidamente los esfuerzos dedicados
al negocio.
La mayoría de los empleados dejan mucho
que desear en este punto. Si se toma alguna de
terminación encaminada a introducir economías
razonables, suelen quejarse de ella como si per
judicara en algo sus intereses. Un inspector de
ferrocarriles notó que sus maquinistas usaban el
aire comprimido cuando no era necesario, origi
nando a la Compañía gastos superfinos en las
paradas de los trenes, y para evitarlo encargó a
un perito que les enseñase el modo de economi
zar fuerza y de obtener al mismo tiempo mayor
suavidad en la acción de los frenos. Parecía ra
zonable que los maquinistas aceptaran de buen
grado la oportunidad de instruirse en un asunto
de su profesión; pero sucedió lo contrario, pues
se mostraron tan resentidos de aquella orden

dictada por razones de economía, como si se hu

biera intentado reducirles el salario.
Posible es que alguna de las grandes pérdi
das que experimentan los negocios reconozcan
por causa esa extraña manera de entender las
cosas. La educación en materia tan importante
debería ser tomada con empeño por todos los
jefes.
Fomentando falsas esperanzas
La franqueza es la cualidad más recomenda

ble en el trato de empleados y patronos, de jefes
y subalternos. Puede haber casos en que sea
inoportuna una respuesta categórica a la pre
gunta de un empleado, y, en tal caso, no hay
obligación de darla; pero hay muchos hombres
que son disimulados por costumbre, aun cuando
nada les costaría portarse con sinceridad. Otras
veces se quiere suavizar la aspereza de una ne
gativa envolviéndola en palabras ambiguas, sin
tener en cuenta que una falsa esperanza levanta
siempre castillos en el aire; y así, creyendo
hacer un favor, se irroga un perjuicio que puede
ser de importancia.
Un individuo te pide un favor que no puedes
concederle; pero crees conveniente despedirle
satisfecho y le dices que lo pensarás. El intere
sado vuelve al día siguiente, y entonces, después
de muchas preguntas, le dices que tendrás en
cuenta su petición. El hombre no está en condi-

dones de exigir una contestadón categórica por

lo mismo que pide un favor; no le queda otro
medio que aguardar a que tú dignes hacérselo
cuando te plazca. La dilación le perjudica nota
blemente, porque sus planes dependen de la re
solución que tomes sobre el particular; pero
hasta que este asunto no quede terminado le es
imposible tomar otro partido. Entretanto tú
imaginas hacer una buena obra con no decla
rarle lo que ya sabes que has de hacer; cuan
do, en realidad, estás cometiendo una injus
ticia. Lile, pues, la verdad claramente y sin
dilación, a no ser que circunstancias graves te
obliguen a diferirlo. Habíale con afabilidad,
pero con franqueza. Ya que no puedas hacer
por él otra cosa, desengáñale cuanto antes, por
que las evasivas sólo sirven para alimentar
falsas esperanzas.
La ecuación personal
Es un grave error tratar a todos los emplea
dos por igual. Hay que reconocer la existencia
de la ecuación personal. Los individuos difieren
en temperamento, inclinaciones y aptitudes; por
lo cual no es práctico agruparlos en una sola
clase y marcarlos indistintamente con la eti
queta de «empleados.» Verdad es que coinciden
en ciertos caracteres; así, por ejemplo, todos
sacan dinero del negocio en pago del trabajo
que ejecutan. Pero aquí termina virtualmente
la semejanza. En cuanto a lo demás, se dividen

muy luego en clases conforme a su aptitud, espe

cialidad, temperamento, etc.; y las clases gene
rales se subdividen y distribuyen nuevamente en
otros grupos, hasta acabar constituyendo cada
individuo por sí mismo una clase aparte.
La mayoría de los patronos tienden a consi
derarles a todos de igual modo. Los empleados
deben comenzar el trabajo a la misma hora y
suspenderlo al mismo tiempo, sin consideración
a la índole de su labor. No negaré que en algu
nos grandes establecimientos sea conveniente
establecer ciertas reglas que se acomoden a la
generalidad; pero, aun en los reglamentos de
esas grandes aglomeraciones de empleados, ha
de dejarse siempre un hueco para los casos par
ticulares.. Lo que para uno es justo, para otro
es injusto. Ninguna empresa debería comprome
terse a tratar de igual modo a empleados que no
se asemejan en nada. No hay mayor injusticia
que igualar a los que por naturaleza son des
iguales. Hay individuos que por razón de sus
talentos, de su condición o de la índole de su
trabajo merecen más privilegios que otros. El
mero hecho de trabajar por una misma casa no
hace iguales a los hombres. La igualdad verda
dera consiste en que cada uno reciba lo que
merece.
¿A quién hay que obedecer?

¿Qué debe hacer un empleado cuando recibe
dos órdenes incompatibles, emanadas de dos su

periores distintos? Hé aquí una pregunta que

acaban de hacerme.
A esta pregunta no puede darse una contes
tación categórica, porque depende de las cir
cunstancias. En muchos casos el conflicto entre
dos mandatos es puramente casual. Cuando tal
ocurra, convendrá decir francamente a uno de
los jefes: «Usted me ha ordenado hacer esto, y
el señor Smith me ha mandado que haga lo otro;
¿qué debo hacer?» Si la acumulación de órdenes
distintas no es hija de la falta de armonía en
tre los que las han dictado, entonces será deber
del superior consultado resolver la dificultad,
ya sea retirando su propia orden o buscando
al señor Smith para rogarle que suspenda la
suya.
Si el jefe consultado insistiera en que se eje
cute lo dispuesto por él, sin hacer caso del man
dato del señor Smith, bueno será preguntarle:
«¿Lo pondré en conocimiento del señor Smith o
prefiere decírselo usted mismo?»
Al empleado le conviene que el asunto se re
suelva entre los dos jefes, y no correr el pe
ligro de desagradar al uno por obedecer al
otro.
Semejante dificultad no debería ocurrir con
frecuencia, y en realidad no ocurre cuando los
que mandan obran de acuerdo y se han dividido
convenientemente la autoridad. Un buen nego
ciante no ha de consentir jamás que un emplea
do se vea en la precisión de elegir entre él y su
socio.

Por orden de urgencia
Al encomendar a un operario varias tareas

que no pueden realizarse en un solo día, conven
drá indicarle a cuáles ha de atender en primer
término.
Un comerciante que hacía escribir a máquina
gran número de documentos, se quejaba de que
no se despacharan al día los asuntos más impor
tantes, y en cambio se atendía cuidadosamente
a los de poca monta. Al inquirir la causa, halló
que el mecanógrafo despachaba los diversos
manuscritos por el orden en que se le habían
entregado. Como este orden era arbitrario,
comprendió la necesidad de convenir con su em
pleado un régimen más razonable.
Así, pues, acordaron expresar por letras del
alfabeto la mayor o menor urgencia de cada do
cumento. La A significaba que era preciso des
pacharlo en el mismo día; la B indicaba que el
mismo día debía quedar copiado; la C que podía
diferirse para el día siguiente; la D que podía
aguardar varios días si era necesario; la E que
podía copiarse a ratos perdidos. Cuando el des
pacho de una carta era urgentísimo se la mar
caba con el signo AA.
Muchos son los establecimientos donde con
vendría servirse de una clave semejante.
13

Conocimiento y diligencia
El entender la necesidad de una orden esti

mula la laboriosidad y el celo del que ha de eje
cutarla. Cuando se confía cualquier trabajo a
una persona, lo mejor es indicarle por qué razón
hay que tenerlo terminado para tal o cual fecha,
y de ese modo lo atenderá debidamente.
Cierto individuo encargó la impresión de un
folleto, advirtiendo que lo necesitaba dentro de
un plazo fijo. El trabajo fue aceptado con la
promesa de entregarlo en el día convenido; pero
como tardasen en parecer las primeras pruebas,
el que hizo el encargo comenzó a sospechar que
el impresor no tenía idea de los perjuicios que le
acarreaba con su dilación. Se vió con él y le ex
plicó que aquellos impresos debían presentarse
en la primera reunión que celebrara el Consejo
de una importante sociedad, añadiendo que, de
no estar despachado el asunto, se seguirían gra
vísimos inconvenientes. Luego expuso lo mismo
al regente y al maquinista, interesándoles en la
pronta ejecución de la tarea. El resultado fué
casi instantáneo; apresuráronse las operaciones
de composición, corrección y tirada, quedando
terminada a tiempo la obra.
La diligencia presupone dos cosas: conoci
miento y propósito. Cuando los operarios sepan
cuál es el fin del trabajo que se les encomienda,
lo ejecutarán con mayor celo y diligencia.

Toda labor consume tiempo
Todo requiere tiempo; pero con ser esto tan

cierto, son muchos los que parecen ignorarlo.
Así se explica que den órdenes y señalen plazos
sin pensar en el tiempo que cada cosa exige.
Consideran los asuntos que de pronto se les pre
sentan, como de importancia excepcional, y
quieren que sus subordinados lo dejen todo en el
acto, para cumplir una nueva orden. No les ocu
rre que hay siempre entre manos gran número
de labores corrientes que siguen su curso diario
sin necesidad de órdenes especiales.
Las órdenes perentorias, dadas sin conside
ración al trabajo que se está ejecutando ni al
tiempo que la ejecución de aquéllas ha de reque
rir, contribuyen a sembrar el desconcierto entre
los empleados y destruyen los esfuerzos nece
sarios para realizar una labor metódica.
Un comerciante acostumbrado a hacer las
cosas de ese modo, tuvo que salir para cierta di
ligencia. Antes de marcharse calculó que no ne
cesitaría más de una hora, y así citó a un cliente
para las cuatro. Apenas empezó a poner en
práctica su plan, vió que le llevaba mucho más
tiempo del que se había figurado. Entre esperar
el tranvía, tomar el ascensor y aguardar a que
contestara el teléfono, se retrasó considerable
mente, además tuvo que enviar por un recado y
esperar a que se lo trajeran. A las cuatro no

había hecho la mitad de las cosas que necesi

taba, de modo que se vio obligado a telefonear
a su cliente aplazando la cita para otra ocasión.
Una vez de vuelta, tuvo que exclamar: «Cues
ta más tiempo de lo que la gente cree despachar
un asunto.»
Instrucción de los ineptos
En casi todos los establecimientos, y sobre

todo en los grandes, origina considerables per
juicios la imperfección con que los empleados
desempeñan su cometido sin que nadie les corri
ja, de suerte que sus aptitudes se echan a perder
por falta de dirección inteligente.
En el departamento de envíos de una fábrica,
dos empleados se ocupaban constantemente en
pegar rótulos en los bultos. Para engomar las
etiquetas, se valían de un recorte de cartón en
lugar de servirse de una brocha, que era lo na
tural. Alguien les preguntó por qué no emplea
ban una brocha, y uno de ellos contestó que por
no echarla a perder ensuciándola con la pasta:
el hombre no sabía que las brochas usadas para
engomar no se endurecen si se las deja en el
agua, y el jefe del departamento tampoco había
echado de ver que, por ahorrar una brocha, los
operarios estaban perdiendo la mitad del tiempo.
En otro departamento, varias muchachas
plegaban circulares. Muchas de "ellas lo hacían

tan torpemente, que sólo doblaban la mitad de

las despachadas por otras operarlas más hábiles
y expertas. Las primeras gozaban reputación
de torpes, pero a nadie le ocurría que mediante
una ligera instrucción hubieran podido dar ma
yor rendimiento a su trabajo.
Mucho se conseguiría dirigiendo con buena
voluntad los esfuerzos de los operarios, supri
miendo costumbres defectuosas y creando hábi
tos de perfección.
La vida fuera del despacho
Muchas veces se me ha propuesto la siguiente

cuestión: «¿Tiene el patrono derecho a indagar
lo que hacen sus empleados fuera de las horas
de trabajo?»
Cuando un hombre toma a su servicio a otro,
¿qué es lo que contrata? ¿Por ventura le dice:
«Usted traerá su cuerpo a mi oficina o taller a
las ocho y se lo llevará usted a casa a las cinco,
podiendo hacer lo que le plazca de su inteligen
cia y demás facultades?» ¿No son más bien estas
últimas las que contrata? Y entonces ¿no tendrá
derecho a saber en qué condiciones se hallan
estas facultades durante las horas de trabajo? Si
el empleado consume sus energías vitales en
bromas y francachelas nocturnas, mal podrá
poner al día siguiente esas energías al servicio
de su principal, aun cuando sea puntal en acudir

al trabajo y se dedique a él durante todo el

día. No rinde el equivalente de su salario, y el
patrón tiene derecho a dárselo a entender así.
El comerciante que paga a un hombre para que
trabaje en su negocio poniendo en él su habili
dad e inteligencia, espera naturalmente que esas
facultades no se hallen embotadas por preocu
paciones extrañas y menos todavía por la disi
pación. El vigor mental que el empleado pone
en el negocio es lo que realmente se paga.
En este terreno, además, lo que es bueno
para el amo lo es también para el dependiente.
Las necesidades del comercio llevan al hogar
más de una lección saludable.
Hay que avisar con tiempo
Difícil se presenta a veces el problema de

renunciar una plaza o de despedir a un opera
rio, si ha de efectuarse sin molestias ni resenti
mientos. Las condiciones difieren mucho según
los casos, y lo que en uno de ellos es justo puede
ser a lo menos imprudente en otro.
Una mujer que había trabajado para cierta
empresa por espacio de veinte años, recibió el
aviso de que en el plazo de ocho días quedaría
sin empleo. Averiguado el caso, resultó que el
principal había resuelto desde hacía varios
meses despedirla cuando pasara la época de
mayor faena, pero se abstuvo de manifestar

cosa alguna por miedo de que la interesada

abandonara el trabajo antes de tiempo, o de que
no lo desempeñara con la debida diligencia.
En otra ocasión un empleado dio a su patrón
el plazo de dos semanas para que le buscara
substituto, creyendo obrar así correctamente. El
amo le respondió que podía marcharse en el acto.
Con todo, justo es decir que tales ejemplos
no revelan el verdadero espíritu que reina en el
mundo de los negocios. Por fortuna son casos
aislados de perversión moral.
Todos los hombres deben portarse con lealtad
y honradez. Un patrono digno, aunque se vea
impulsado a tomar una resolución violenta, no
pondrá en la calle a un empleado sin pensar en
los perjuicios que esta determinación pueda cau
sarle. El cese de un empleado no es motivo para
no tener con él las consideraciones que la huma
nidad impone. A su vez, un empleado de buenos
sentimientos evitará dejar a su amo en un com
promiso, tanto porque así lo pide la justicia,
como por dejar un buen recuerdo de sí mismo.
Regulariza el trabajo
Aun dando por supuesto que no siempre ha

de ser posible disponerlo todo en la forma debi
da, hay que reconocer que los patronos deben
a sus empleados una ordenación tal del trabajo,
que lo haga regular y no espasmódico.
A este propósito escribe un mecanógrafo:

«Creo interpretar los sentimientos de centenares

de colegas míos, al decir que nuestra ocupa
ción, de suyo muy tolerable, se hace imposible a
causa de la irregularidad del trabajo. Por lo que
a mí toca, muchos días los paso mano sobre
mano, sin tener casi que hacer y sin medio de
emplear el tiempo, y luego, precisamente a eso
de las cinco, a la hora del cierre, el principal lle
ga corriendo con un montón de cartas que me
entretienen más de una hora. El hombre se figu
ra que tiene derecho a servirse de mi trabajo
fuera de las horas reglamentarias, por haberme
tenido sin hacer nada durante el día, sin contar
con que la inacción es la peor clase de trabajo.
No me parece justo tener que pasar sin ocupación
las horas laborables, mientras la corresponden
cia que debe quedar despachada el día mismo,
permanece en el pupitre del jefe por su gusto o
por su conveniencia. Comprendo que, en muchos
casos, sea necesario despachar una o dos cartas
en horas extraordinarias, pero entiendo que tales
urgencias no deben repetirse de un modo re
gular.»
Indudablemente, semejante proceder da po
bre idea de una casa, origina perjuicios conside
rables y propende a fomentar la insubordinación.
Las ideas de los empleados
Una legión de empleados inteligentes es la

base más sólida con que pueda contar un nego

ció. Algunas casas, para animara sus empleados

a que se interesen por el mejoramiento del nego
cio, les dan a entender de diversos modos que
sus observaciones serán siempre bien acogidas
y les conceden premios en metálico por las ideas
que merecen ser aceptadas.
He aquí un excelente espíritu que debería rei
nar en todos los establecimientos industriales o
mercantiles. Merced a él, el operario más humil
de participa en la dirección del negocio, puesto
que está en su mano el proponer reformas que,
si resultan útiles, serán aplicadas. Si alguna vez
se le ocurre pensar en lo que él haría «si man
dase», tendrá la satisfacción de verlo realizado,
siempre que la modificación que proponga sea
ventajosa. Al fin y al cabo, la idea es lo que en
realidad dirige las empresas, y quien la concibe
participa de la autoridad que las impulsa.
En los establecimientos donde se ha introdu
cido esta costumbre y donde los empleados go
zan de libertad para exponer a sus jefes las ob
servaciones que creen oportunas, se ha visto que
aun el último de los dependientes puede sugerir
ideas valiosas que no se hubieran ocurrido tal
vez a los directores.
Sistema de pensiones
Un porvenir inseguro no es el mejor incenti

vo para trabajar con perfección. Nadie puede
poner en el trabajo todas sus facultades, si tiene

preocupado el pensamiento con el temor de una

vejez desvalida.
En uno de los principales bancos de Chicago
se ha establecido un sistema de pensiones para
los empleados, el cual, según es fama, contribuye
poderosamente a fomentar la laboriosidad y
la lealtad de éstos. Todos los dependientes de la
casa depositan en un fondo cierto tanto por ciento
de su sueldo, al cual el banco añade una cantidad
mucho mayor. En caso de enfermedad o acci
dente, el empleado continúa percibiendo su suel
do, y si sobreviene la muerte, su familia recibe
una indemnización equivalente a un seguro. Al
cumplir los sesenta años puede retirarse con una
pensión igual a las tres quintas partes del sueldo.
Cuando algún empleado deja su puesto, recibe el
total de las cantidades que ha depositado en esta
especie de caja de ahorros.
Esta conducta, bien opuesta a la que se sigue
todavía en muchos establecimientos industriales,
donde los empleados que han gastado lo mejor
de su vida en beneficio del patrono se ven, cuan
do llegan a viejos, despedidos y privados de todo
auxilio pecuniario, es un factor poderoso para
mantener la lealtad y el celo de los trabajadores.
Con el tiempo, las ventajas que producirá la ge
neralización del sistema expuesto serán incalcu
lables. La prosperidad de los negocios quedará
definitivamente asegurada cuando todos se con
venzan de que el proceder con humanidad es lo
que más acrece los beneficios mercantiles. Esta
consideración acabará por rendir aun a aquellos

que, tratándose de negocios, son incapaces de

comprender otra justicia que la que las leyes im
ponen forzosamente.
En busca de los mejores
Todo negociante que necesite o espere nece

sitar la cooperación de otras personas, debería
ejercitarse en el arte de adivinar las futuras ap
titudes de la gente joven. Muchos hombres pree
minentes en el mundo de los negocios se han ele
vado a los altos puestos que ocupan gracias a
que no quedaron confundidos entre el tropel de
empleados de los grandes establecimientos, por
que alguien supo descubrir su talento, y les dio
todo género de facilidades para que pudiesen
desenvolverlo. Verdad es que abundan los que
sólo deben sus progresos a sus propios esfuerzos;
pero es indudable que hubieran obtenido éxitos
más brillantes, si, desde los primeros años, hu
biesen sido objeto de una dirección acertada.
No es tarea fácil la de descubrir las energías
latentes de un muchacho; pero la observación y
la experiencia permiten reconocer las cualidades
que, convenientemente cultivadas, formarán al
hombre eminente de mañana.
Interesarse sólo temporalmente en favor de
un empleado joven puede serle perjudicial, por
que despierta en él esperanzas que no llegan a
cumplirse y le desalienta para lo sucesivo. Por

eso, cuando se ha descubierto a un joven de mé

rito y se le elige con ánimo de hacer de él un
negociante de primer orden, el apoyo de los
jefes debe ser constante, hasta que el favorecido
pueda gobernarse por sí mismo.
El tablero de avisos
Ningún taller u oficina debería carecer de un

tablero de avisos para los empleados. Muchos
establecimientos que al presente lo usan, podrían
además convertirlo fácilmente en poderoso auxi
liar del negocio.
Desde luego, es el medio más fácil para que
el gerente se comunique con los subordinados.
Bastan cuatro palabras dichas al mecanógrafo
para que lleguen a conocimiento de todo el perso
nal. Una infinidad de pequeñas órdenes de carác
ter general que no merecen la pena de reunir a
los empleados para exponérselas verbalmente, se
fijan en el tablero y dan por resultado inmediato
el mejoramiento del trabajo. Por este medio pue
den corregirse desde los comienzos ciertas cos
tumbres viciosas, antes de que adquieran incre
mento, y hagan necesarias las reprensiones per
sonales. Los empleados ven resueltas en el ta
blero muchas de sus dudas acerca de determi
nados pormenores del trabajo. Importa, además,
advertir que lo escrito produce efectos más be
neficiosos que las advertencias verbales, que pe

can casi siempre de impremeditadas, casuales e

incompletas; en cambio, las expresadas por escri
to, además de haber sido meditadas, pueden ser
leídas y releídas, hasta entenderlas a fondo. Por
fin, el carácter impersonal de la pizarra de avisos
le presta una gran fuerza en la organización del
trabajo.
La nota discordante
¡Cuántos esfuerzos realizados para conquis

tar la estimación del público se malogran por
la intervención inculta o incompetente de un em
pleado! Recuerdo que en cierta ocasión fui a
comer a un hotel, y al entrar quedé maravillado
de la riqueza de los muebles, tapices y pinturas
que adornaban el comedor. Todo revelaba allí
la solicitud con que los amos procuraban acredi
tar su establecimiento; los camareros atendían
cuidadosos a los parroquianos, esforzándose
para que nada faltase; el cocinero había desem
peñado perfectamente su oficio, y la comida
nada dejaba que desear. Pero el efecto del con
junto se desvaneció apenas me fijé en el mozo
que me servía: sus modales eran descuidados,
algunos platos los trajo diez minutos antes que
el cubierto correspondiente, y el aspecto perso
nal del hombre no era el mejor para abrir el
apetito. La comida fué un fracaso, por lo menos
en lo que a mis gustos se refería, y ni las alfom

bras, ni las colgaduras, ni los frisos bastaron

a disipar la desagradable impresión causada por
la torpeza del mozo.
En muchas casas de comercio sucede lo mis
mo. Todos los esfuerzos hechos para encaminar
un asunto se malogran si llega a intervenir en él
una persona inculta que haga resaltar su indi
vidualidad, en el momento crítico de resolverse
un pormenor de importancia. Más vale econo
mizar en frisos y tapices, y tener en cambio em
pleados que no ofendan la delicadeza de nadie.
La hora del almuerzo
Con gran atención he seguido los esfuerzos

de varios patronos para procurar comodidades
a sus empleados durante la hora del almuerzo.
Una pieza amplia, limpia y bien ventilada, donde
los empleados, y en especial las mujeres, pue
dan hallar un rato de esparcimiento, es una de
las mejores demostraciones de la solicitud afec
tuosa que el patrono debe tener para con aque
llas personas que le ayudan a llevar su negocio.
Necesariamente han de experimentar un senti
miento más vivo de lealtad y celo los empleados
que se ven considerados y atendidos, que los que
se ven obligados a comer en pasillos y escale
ras, o en el taller mismo, o a matar la hora de
descanso aburriéndose por las calles.
Por su parte, el patrono no puede menos de

experimentar viva satisfacción al ver a los ope

rarios gozar de la comodidad que necesitan. Tal
vez no todos comprenderán hoy las ventajas pe
cuniarias que se obtienen con tales reformas;
pero es indudable que ha pasado ya la época en
que los hombres se empeñaban en sembrar por
la mañana para cosechar por la tarde. Nadie
ignora que existen motivos de orden superior
que obligan a seguir estos ejemplos humani
tarios.
Leyes en desuso
Uno de los primeros principios de buen go

bierno es que, cuando se dicta una ley, debe sub
sistir en vigor hasta que sea alterada o abolida
por la autoridad competente. Ocurre a menudo
en las casas de comercio que los empleados,
obrando por cuenta propia, modifican o sus
penden el cumplimiento de ciertas órdenes sin
consultar a quien las dió, resultando de aquí
varios perjuicios.
Cierto director había dispuesto que los docu
mentos de determinada índole, se sometieran a
la aprobación de un empleado antes de ser re
mitidos al departamento correspondiente. Seme
jante determinación respondía a la conveniencia
de que este empleado tuviera siempre noticia de
todo lo que se refería a ciertos asuntos que
tenía a su cargo. La regla se observó por algún
tiempo; mas como nunca había nada que obje

tar, vinieron poco después las excepciones y la

orden acabó por ser letra muerta. Presentóse
por fin el caso previsto, y el empleado que debía
aprobar los documentos, no se enteró de uno
que concernía al asunto, y por carecer de los
informes necesarios, tomó una determinación
errónea, que motivó pérdidas considerables.
Cuando se averiguó lo ocurrido, hallóse que dos
subalternos, no comprendiendo la necesidad de
la orden, habían dejado de cumplirla.
Si una orden es mala o inútil, deberá ponerse
en conocimiento del director, a fin de que la mo
difique o suprima, si lo estima conveniente; pero
debe cumplirse mientras esté en vigor, porque
es posible que quien la ha dictado espere de ella
resultados especiales que los demás no sospe
chen siquiera.
No se le contrató para eso
Es cosa muy frecuente, en ciertos empleados,

quejarse de que se les exija un trabajo distinto
del convenido.
No hay duda que merecen censura, si no con
sideran los intereses de su principal como pro
pios, y no contribuyen a la prosperidad del ne
gocio. La buena voluntad para tomar parte en
los trabajos extraordinarios que se presenten,
es una cualidad muy recomendable en todo em
pleado.

Pero debe considerarse otro aspecto de la

cuestión. Hay patronos que contratan a un hom
bre para cierta clase de trabajos, y luego les en
comiendan otros distintos, que a veces están
muy por debajo de sus aptitudes y de su dig
nidad.
Cierto joven químico entró de ayudante en
un laboratorio. El empleo le pareció conve
niente, y más cuando, al contratarle, se le habló
de la buena coyuntura que se le ofrecía para
ejercitarse en los análisis y trabajar en la reso
lución de interesantes problemas científicos.
Pero una vez aceptado el puesto, vió que casi
toda su labor se reducía a lavar frascos y a eje
cutar otras faenas impropias de su categoría,
mientras que las ocasiones de proceder a inves
tigaciones científicas eran muy limitadas.
Cuando se contrata a un empleado, debe pin
társele con igual lealtad el lado penoso y el lado
agradable de su trabajo; y ningún patrono debe
cometer la insensatez de atraerse un dependien
te para el desempeño de un cargo en que éste no
ha de encontrarse a gusto, pintándole con los
más halagüeños colores una ínfima parte de su
futura ocupación. Relaciones que empiezan sin
la debida franqueza suelen durar poco tiempo.
14

TIPOS
Tipos de patronos
En lo que más se diferencian los patronos es

en los métodos que siguen para sacar de sus em
pleados el mayor provecho posible. Con arreglo
a esta circunstancia, pueden clasificarse en cier
to número de tipos principales:
1. ° El de los que esperan obtener el máximo
esfuerzo de sus dependientes, azuzándoles, ri-
ñéndoles y teniéndoles siempre con el alma en
un hilo, con el temor de perder sus puestos.
2. ° El de los que ofrecen premios para exci
tar la rivalidad entre sus dependientes; éste es
un excitante que, una vez puesto en práctica, ha
de aplicarse sin interrupción, para que continúe
dando resultados.
3 ° El del amo que expía todos los movimien
tos de sus trabajadores, y que no sólo pretende
pensar por todos ellos, sino que nunca les autori
za para desviarse en lo más mínimo de la ruta
trazada y se reserva siempre el plan general.
Esta conducta rebaja y atonta a los empleados.

212 LA CIENCIA DK LOS NEGOCIOS
4.° El que deja a sus dependientes en plena

libertad para desarrollar el negocio. El resulta
do, en este caso, depende de las condiciones per
sonales de los empleados.
Pero el jefe que utiliza mejor los servicios de
sus dependientes, es el que reúne al mismo tiem
po la magnanimidad y un sereno espíritu de crí
tica. Este patrono empieza por elegir como em
pleados a hombres que sean capaces de desen
volver sus facultades, y no les escatima las oca
siones de mejorar de condición. Les expone sus
normas y sus planes para que puedan identificar
se con su pensamiento y secundarlo; les concede
libertad para obrar según su propia iniciativa
hasta cierto punto, un cierto punto perfectamen
te definido y que ellos saben apreciar; les repren
de cuando se insinúa una mala costumbre, pero
sabe tolerar los pequeños errores y las faltas in
significantes; da sus órdenes con mesura, y logra
que sus dependientes consideren como un honor
una palabra de aprobación.
El que siempre dice que si
El empleado más difícil de soportar no es el

que contradice las órdenes que se le comunican,
sino el que mostrándose conforme con ellas, no
pone diligencia alguna en ejecutarlas. No hay
nada tan fácil como el entenderse con un subor
dinado díscolo que pone reparos a una orden, y a

TIPOS 213
quien es necesario explicarle el porqué de la

misma, pero que una vez convencido de que el
amo tiene razón sabe apropiarse su plan y ayu
darle con todas sus fuerzas a ejecutarlo. Es cier
to que le obliga a ejercitar el ingenio y a demos
trarle su competencia como director; pero, en
cambio, la pequeña molestia que le cuesta al jefe
defender sus opiniones le gana seguramente un
colaborador entusiasta.
Pero con el otro tipo de empleado, esto es,
con el hombre dúctil y sin voluntad, se tropie
za con dificultades de otro género. No tienes que
convencerle de que tu plan es bueno, porque no
opone reparo alguno; a todo dice amén, y que ya
se hará. Como acata la orden, te deja satisfecho,
y crees haber hecho una gran cosa; pero cuando
llega el momento de ejecutar el plan no hace ab
solutamente nada de lo convenido. Le hablas de
nuevo y vuelve a decir que está bien, y que en
seguida lo hará, y así sucesivamente, hasta que
se agota tu paciencia.
Con semejantes hombres, no queda más reme
dio que hacer uno mismo las cosas y procurar
que ellos ayuden en lo que buenamente puedan.
¿Cuáles son las cosas grandes?
Todo hombre ambicioso lleva en el fondo de

su espíritu el deseo de hacer cosas grandes.
Pero, antes de hacerlas, debe saber con seguri

dad en qué consisten; hay tantos modos de medir

la importancia de las cosas, que es preciso com
pararlas antes de juzgar. Creen algunos que la
grandeza de las cosas está en lo aparatoso de su
aspecto; para otros, es grande aquello en que se
invierten enormes sumas de dinero; los de más
allá se figuran que solamente son grandes las
empresas de que se habla extensamente en los
periódicos.
Y, sin embargo, hay muchas cosas grandes
que, medidas por cualquiera de las normas ante
riores, parecerían insignificantes.
¿No es verdad que debe llamarse obra grande
la que favorece las vidas o intereses de muchos
individuos? Su comienzo exige siempre una reso
lución inicial generosa que guía, modela y pone
en movimiento una prolongada serie de activi
dades dirigidas hacia un fin útil y progresivo; o
bien una acción, una palabra o un pensamiento
que combate o contrarresta alguna tendencia
errónea o inmoral.
El compositor que en el rincón de una buhar
dilla escribe música inspirada, que será después
reproducida en el transcurso de largas genera
ciones, es un tipo de grandeza. El reformador
que pronuncia un discurso para combatir una
injusticia y que consigue levantar contra ella la
opinión y los sentimientos de sus oyentes, lleva
también a cabo una grande obra. De igual
modo, todos podemos hacer cosas grandes, con
tal de que nuestra labor produzca cosas buenas
o contrarreste las malas.

TIPOS 215
El hombre sistemático
Sistema, en el sentido mercantil de la pala

bra, es lo mismo que orden en lugar de caos; es
el anaquel limpio y ordenado, en vez del montón
de cosas hacinadas en un rincón del almacén; es
el ejército disciplinado en comparación con la
revuelta patulea; la música en lugar del ruido;
la calma substituyendo a la confusión.
El hombre sistemático trabaja con sujeción a
un método y no según el capricho de las circuns
tancias; procede lógicamente y no a bulto y sin
reflexión; sabe dónde ha de hallar lo que necesi
ta; conoce el cómo, el porqué, el dónde y el
cuándo de cada fase de sus negocios, la cantidad
de géneros de que dispone, la que tiene pedida,
la que está a punto de llegar, su coste, su fabri
cación y las condiciones de almacenaje. Puede
predecir con bastante regularidad lo que tarda
rá en despacharlos, la fecha en que necesitará
repetir los pedidos y las circunstancias extraor
dinarias que pueden sobrevenir; presentará, si
es preciso, la carta escrita el año último y la
contestación recibida del cliente; descubrirá sin
dificultad el origen de cualquier contratiempo, y
sabrá remediarlo de una manera efectiva y per
manente.
Cuando se propone examinar alguna propo
sición nueva, puede hacerlo con perfecta luci
dez, porque su espíritu no se halla abrumado

por la revuelta urdimbre de negocios pendien

tes. Si sale del despacho tiene la seguridad de
no haber descuidado nada importante. Al reti
rarse por la noche, no lleva la cabeza llena de
cuidados por los asuntos que deja sin despachar,
y se levanta por la mañana con la inteligencia
despejada para emprender las tareas del nue
vo día.
Dirige tus negocios
Un tipo de negociante que siempre despierta

interés, es el que no se deja llevar a remolque
por sus asuntos, sino que es él quien los guía a
su arbitrio por los rumbos que estima convenien
tes. Este hombre organiza su trabajo de manera
que las cosas importantes aguarden su decisión
y las que carecen de importancia se resuelvan
por sí mismas. No pasa el día sentado frente a
una mesa, despachando las cosas por el orden
en que llegan. Su escritorio es más bien el lugar
donde se depositan las cartas y telegramas has
ta que se halla en disposición de examinarlos
con holgura. Cuando llega al despacho, después
de conferenciar sobre algún asunto de interés,
abre algunas cartas, arroja al cesto de papeles
inútiles las que a primera vista nota que no tie
nen importancia; encarga a un muchacho que le
busque algunos números que necesita para con
ferenciar por teléfono; llama al dactilógrafo y le
dicta algunas cartas; conversa brevemente con

TIPOS 217
media docena de visitantes—teniendo el sombre

ro en la mano,—y a la media hora de llegar
vuelve a salir para seguir la pista a algún nego
cio que no se le presenta por sí mismo.
Por supuesto, ni todos los comerciantes pue
den trabajar de este modo, ni la índole de cier
tos quehaceres lo consiente. Pero reviste singu
lar interés observar cómo nuestro hombre dirige
su negocio, sin dejarse absorber ni dominar por
él más de lo estrictamente necesario. Quizá mu
chos que se hallan abrumados por un fárrago de
menudencias, hallarían algo que aprender en
este tipo de negociantes.
Hombres de buen carácter
El individuo que por su ocupación ha de rela

cionarse con la gente, necesita tener buen ca
rácter.
Hallábame cierto día junto al despacho de
billetes de una estación de ferrocarril, donde la
gente se estrujaba contra la taquilla, como si el
empleado hubiera tenido que despachar con pre
ferencia a los viajeros que más gritaban o que
más alargaban los brazos.
Mientras el expendedor marcaba los billetes
para la persona más próxima, los demás le
abrumaban con preguntas o quejas. En lugar
de contestarles con la seca brevedad usada en
tales casos, el empleado a que me refiero lo
hacía en tono afable, mostrando que si bien no

le era posible despachar a doce viajeros a un

tiempo, sin embargo, trataba de hacerlo breve
mente y a gusto de todos, sin molestarse por la
simultaneidad de las preguntas ni por la imper
tinencia de alguna de ellas. Era interesante ver
cómo su calma contribuía a mitigar la impa
ciencia de la gente. No pude menos de comparar
la conducta de este empleado con la observada
generalmente por sus colegas y notar la dife
rente impresión que causaba en el ánimo del
público.
Si los directores de ferrocarriles, compañías
de vapores y otras empresas dedicadas al servi
cio público comprendieran las ventajas que re
portan los empleados de buen genio, proveerían
siempre en ellos los cargos que exigen de un
modo especial el contacto con los clientes.
El héroe anónimo
Los que ejecutan fielmente los trabajos ruti

narios son dignos de la mayor estimación. Las
alabanzas públicas se dedican generalmente a
las profesiones brillantes, aun cuando el armo
nioso funcionamiento de la gran máquina de la
civilización depende en gran parte de esos hom
bres obscuros que ejecutan una faena monótona
día por día y año tras año. En una empresa de
ferrocarriles, la omisión de un acto rutinario
acarrea consecuencias más graves que el cam
bio de director. Si el guarda agujas descuida, en

TIPOS 219
el momento crítico, el servicio que le está enco

mendado, sobrevendrá una espantosa catástro
fe; todo el mundo descargará sobre el obscuro
empleado el peso de su indignación por aquellos
segundos de negligencia. Y a pesar de eso, el
mundo es incapaz de alabar los diez, veinte,
treinta años de servicio constante, durante los
cuales la mano de aquel empleado lanzó miles de
trenes en todas direcciones sin que ocurriera
percance alguno. El mundo alaba al escritor
cuyos pensamientos instruyen o deleitan, y olvi
da al cajista sin cuya monótona tarea no podría
leer aquellos pensamientos; y de igual modo,
recorriendo la escala completa de las ocupacio
nes humanas, hallaremos siempre que el elogio
sólo se guarda para las cosas extraordinarias.
El juicio de las multitudes es siempre superficial,
y los aplausos más frenéticos los reservan mu
chas veces para el payaso del circo. Sin embar
go, los trabajadores hallarán una compensación
en el pensamiento de que no es el aplauso el fin
de sus afanes, sino la satisfacción de haber pres
tado un servicio al género humano, poniendo en
ello su saber y su corazón.
El empleado capaz
Nada recomienda tanto a los ojos del jefe a

un empleado como la eficacia de éste. En reali
dad, los operarios de positiva eficacia escasean.
No es difícil hallar algunos capaces de ejecutar

su trabajo con perfección hasta cierto punto,

más allá del cual se ven perdidos y necesitan
siempre quien les señale el plan, les suministre
las ideas y les resuelva dificultades que un ope
rario capaz debería resolver satisfactoriamente
por sí mismo. Los hay también que tienen habi
lidad manual para ejecutar lo que les ha sido
claramente explicado, pero como asimismo ca
recen de juicio propio, también necesitan siem
pre del criterio de los demás. Por último, hay
millares de personas, más o menos incompeten
tes, que ocupan sus puestos a falta de otros más
aptos que puedan substituirles.
Así sucede que el tanto por ciento de los em
pleados verdaderamente capaces es muy peque
ño, y que el hombre que sabe hacerse cargo de
un asunto embrionario y desarrollarlo hasta su
lógica terminación rara vez pasa inadvertido al
dueño conocedor de sus propios intereses. El
principal acaba por confiar en este empleado,
descargando en él responsabilidades que tal vez
son ambicionadas por otros. Aun cuando la es
timación y confianza que le otorga no la mani
fieste siempre con palabras, siente un placer ín
timo por tener un servidor de indiscutible valer,
en cuya competencia puede descansar seguro.
El negociante del porvenir
Que el negociante de mañana ha de ser la

evolución más perfecta del negociante de hoy,

TIPOS 221
debe admitirse como consecuencia natural del

espíritu de progreso. Examinemos aquí algunas
de las cualidades en que sin duda sobresaldrá.
El futuro hombre de negocios será una com
binación del estudiante, del idealista y del hom
bre práctico de hoy día. Tendrá toda la ha
bilidad, la energía, la serenidad de juicio y el
conocimiento de los hombres que caracterizan
al negociante contemporáneo; sabrá descubrir
las necesidades inmediatas del público y satis
facerlas con arreglo a un plan comercial. A
este cúmulo de aptitudes y conocimientos, aña
dirá los métodos lógicos del hombre de cien
cia, el don de analizar y clasificar, el hábito de
resolver en abstracto los problemas y sus ele
mentos, el de referir los hechos a sus causas
ocultas, el de razonar por principios y utilizar
los procesos del pensamiento para penetrar en
la esencia de las cosas y descubrir la acción de
fuerzas desconocidas. A estas dos cualidades,
hoy repartidas en dos tipos diversos de hombres,
agregará una tercera: un idealismo altruista.
Sus planes se inspirarán más en el bien común
que los de los negociantes de nuestros tiempos.
Con este triple conjunto de virtudes, el nego
ciante del porvenir—próximo o remoto,—obten
drá resultados muy superiores a los que logra el
de hoy, tanto en calidad como en extensión y en
eficacia.

El escritor
El escritor se halla tal vez en condiciones

más ventajosas que otro trabajador alguno para
contribuir al bienestar de sus semejantes. El
fruto de sus meditaciones se comunica a otros,
y aun millares de individuos, sin haber leído sus
obras, participan de sus ideas por conducto de
los que las leyeron; otros escritores recogen
estas ideas y las difunden en un círculo cada vez
más amplio de lectores y pensadores. Así resul
ta muchas veces que lo que la humanidad pien
sa, no es más que lo que un hombre pensó.
A este poder de dirigir las opiniones de milla
res de individuos va aneja una grave obligación
moral; más grave tal vez que la que pesa sobre
otra clase cualquiera de operarios. Si el zapate
ro hace mal un par de zapatos, sólo una persona
padecerá por causa de ello; pero si un escritor
publica una idea nociva, la prensa la multiplica
miles y miles de veces, transmitiendo el daño a
infinidad de personas, y a mayor campo de ac
ción, mayor responsabilidad.
El escritor es el guardián de las corrientes
del pensamiento humano. Si por descuido o lu
cro envenena estas corrientes, es culpable de un
delito moral mucho más grave que los que pro
híben los códigos. Aun en tiempo de guerra, es
considerado como un crimen el envenenar las.
fuentes que surten de agua al enemigo. ¡Cuánto

TIPOS 223
más reprensible será envenenar las fuentes del

pensamiento!
Todo escritor honrado ha de rehusar el dine
ro o la colocación con que se trate de pagarle
para que a sabiendas escriba de lo que no es
bueno ni verdadero.
El reformador
El mundo de los negocios necesita hombres

animados del espíritu de reforma. Los reforma
dores trabajan en beneficio de sus semejantes;
marcan la dirección que ha de seguir la socie
dad, y sólo gozan cuando su provecho particular
se aviene con el bien general. En el campo de
los negocios, los reformadores mejoran los pro
ductos, elevándolos por encima del nivel ordina
rio y obligando así a los demás a seguir su ejem
plo; van a la cabeza de sus colegas en cuanto a
la calidad de sus artículos, así como en la recti
tud de las transacciones, en la perfección de los
métodos y en la aplicación de nobles activida
des; no caminan contando sus ganancias, sino
cerciorándose de que avanzan por el camino
recto. La experiencia adquirida en ensayos pre
cedentes, les da la seguridad de recibir su re
compensa, aunque en ocasiones ésta se reduzca
a la satisfacción de haber contribuido al bien
común. No se empeñan en que la semilla brote y
dé fruto antes de tiempo.

Es indudable que el triunfo, en lo futuro, será

para el hombre pronto siempre a satisfacer las
necesidades del público. Este se muestra cada
día más dispuesto a remunerar a quien le sirve,
y más rehacio a otorgar sus favores a los que,
sin pensar en las necesidades públicas, trabajan
solamente para sí. He aquí un estado de cosas
que se acerca sin duda alguna. Estamos presen
ciando la ruina del egoísmo, y la ola del favor
público se vuelve hacia los que saben atemperar
sus particulares intereses con los del bien ge
neral.

AVISOS AL GERENTE
Responsabilidad del gerente
Un amigo me preguntaba una vez:

—¿Por qué escribe V. tanto sobre los debe
res de los directores? ¿Por ventura en los em
pleados no hay mucho que corregir?
Mi respuesta fue la siguiente:
—Sin duda se encuentran en los empleados
multitud de defectos que importa combatir; pero
los más graves, los que en primer término deben
ser corregidos, se hallan en los directores, así
por lo que hacen como por lo que dejan de hacer.
No se les puede censurar por las equivocaciones
aisladas, pero son responsables de que arraigue
una mala costumbre. Si un mozo llega tarde al
correo por causa de una interrupción del tran
vía o de la aglomeración de carruajes en el
tránsito, ni el mozo ni el director tienen culpa
alguna; pero cuando en una casa se adquiere la
costumbre de hacer las cosas con retraso, la
culpa es, probablemente, del director. A él le
toca examinar todas las circunstancias y procu
15

226 La CIENCIA UE LOS NEGOCIOS
rar que el hábito de retraso se corrija. Preten

der subsanar tales defectos con inoportunas re
primendas a los empleados, sería tan inútil como
querer extirpar los abrojos de un campo cor
tando las puntas de los tallos sin tocar las
raíces.
Toda casa y todo negocio reciben un sello
característico que depende de la índole del hom
bre que los dirige; y lo mismo ocurre con los
varios departamentos en que se divide cualquier
empresa. Muchos defectos dependen del régi
men y han de ser enmendados por el superior.
Las reformas, para que den resultados, han de
comenzar por arriba.
Apelaciones
Varias veces se ha propuesto la cuestión si

guiente: ¿Está bien que un subordinado eleve
una queja contra su jefe inmediato, a otro supe
rior más elevado?
Sí, y no. Loque es lícito en general, puede
no serlo en casos particulares, y, sobre todo, no
ser acertado ni oportuno. Si el presidente o di
rector de una compañía es hombre que sabe
tomar informes por sí mismo y tiene la discre
ción necesaria para no exponer al querellante a
la mala voluntad del jefe cuyos abusos se le
delatan, puede ser conveniente dirigirse a él;
pero si es propenso a tratar de estos asuntos en
público y sin discreción alguna, la apelación del

AVISOS AL GERENTE 227
empleado podría agravar la situación. Los jefes

subalternos abusan frecuentemente de sus atri
buciones, cuando se creen seguros de que nada
han de saber los superiores si no es por su con
ducto; este inconveniente se obvia, en gran
parte, cuando todos los empleados tienen per
miso para dirigirse a la autoridad superior.
Claro es, sin embargo, que la demasiada liber
tad en tal materia relajaría gravemente la disci
plina. La oportunidad de cualquier regla que
pudiéramos dar sobre este punto, depende mu
cho de la condición de los individuos a quienes
ha de aplicarse. En general, convendrá que el
jefe superior se muestre accesible a los emplea
dos que deseen hablarle de asuntos concernien
tes a su cargo. Si los abusos denunciados son
pura fantasía, los jefes subalternos nada ten
drán que temer; antes bien se complacerán en
que se aclaren las cosas.
No te hagas demasiado necesario
El valor económico de un gerente no guarda

siempre proporción con la necesidad de su pre
sencia personal. A veces, el poder abandonar
por cierto tiempo el negocio, sin que éste deje
de marchar con toda regularidad, es la mejor
prueba de que el hombre que está al frente de él
lo domina perfectamente.
El gerente de cierta fábrica, que había pro
longado su ausencia del despacho una hora más

de lo ordinario, decía a su interlocutor, aparen

tando manifiesta satisfacción de amor propio:
«No puedo tardar un momento más, so pena
de paralizar la marcha de los trabajos. Basta
que me ausente de la fábrica un par de horas,
para que se note una gran diferencia en la labor.
Todo se trastorna cuando no estoy presente
para vigilar a los operarios.»
Ese hombre, al procurar indirectamente ele
varse en la estimación de su amigo, lo que en
realidad hacía era confesar su lado flaco y des
cubrir el erróneo concepto que tenía de su car
go. Lo ridículo de sus prisas se ponía de mani
fiesto con sólo recordar que un sinnúmero de
dueños y gerentes de vastos establecimientos in
dustriales y mercantiles, pueden ausentarse de su
despacho durante semanas enteras y aun meses.
El buen organizador, a menos de tener que
luchar con elementos defectuosos y escasos,
procura siempre que su presencia sea de día en
día menos necesaria para el buen funcionamien
to del sistema.
Manera de gobernar a los empleados
Uno de los problemas de mayor trascenden

cia que debe resolver todo gerente, capataz o
patrono, es cómo sacará el mejor partido po
sible de las aptitudes de sus empleados. Para no
incurrir en el caso de aquel labrador que cose
chaba treinta fanegas de trigo malo en un cam

po que podía producir ochenta de trigo bueno,

los patronos deben estudiar a fondo cuál es el
rendimiento máximo que pueden obtener de su
personal. Todo cuanto contribuya a arrojar luz
sobre este problema, debe considerarlo el buen
negociante como asunto de capital importancia.
Conversando un día con el gerente de una
fundición—persona que había ascendido al pues
to que ocupaba desde la humilde condición de
ajustador,—recogí las siguientes declaraciones:
«Hace algunos años trabajaba yo en unos gran
des talleres, donde, por razón de mis ocupacio
nes, hube de ponerme en contacto frecuente con
todos los jefes y capataces. Como era natural,
aproveché la ocasión de estudiar su conducta
para con los operarios, y muchas veces discutí
con ellos este asunto. Uno de los jefes más anti
guos y acreditados, que tenía centenares de
obreros a sus órdenes, me comunicó un día su
secreto. Recuerdo muy bien sus palabras:—Dad
a un hombre una tarea, decidle lo que esperáis
de él, y dejadle solo. No os pongáis a vigilar su
labor; al contrario, alejaos de su lado. Cuando
creyereis necesario inspeccionar una faena, po
neos a trabajar con el empleado que la ejecu
ta.—Esta es la conducta que he seguido siem
pre, con resultados inmejorables.»
Muchos de los métodos fructuosos discurridos
por otros directores, se fundan en un criterio pare
cido al precedente, en el cual, si bien se mira, se
reconoce ante todo la importanciade los sentimien
tos de los trabajadores como factor de su trabajo.

La conversación íntima
Son incalculables los beneficios que puede

reportar, en muchos casos, una conversación
cordial e íntima entre amo y dependiente. Cono
cí a un joven que había adquirido casi todos los
defectos imaginables: era calavera, descuidado,
indiferente e hipócrita. Al cabo, llegó el caso de
tener que despedírsele de la casa donde trabaja
ba; pero el gerente, en lugar de hacerlo así,apro
vechó una coyuntura para llamarle aparte, y
hacerle varias reflexiones sobre su porvenir. El
joven se conmovió profundamente, reconoció la
insensatez de su comportamiento, y comprendió
la buena posición que estaba a punto de perder.
Animado por su jefe, comenzó a trabajar con
nuevos bríos y esperanzas, y hoy día ocupa dig
namente uno de los primeros puestos en aquella
casa. Millares de casos parecidos podrían citar
se; y aun diré que casi todos los que han logra
do llegar a puestos elevados, si volviesen los
ojos a lo pasado, hallarían alguna fecha en que
las reflexiones amistosas de una persona autori
zada se interpusieron entre ellos y el abismo en
que estaban próximos a caer, señalándoles a
tiempo el recto camino de la prosperidad.
¿Haces tú lo mismo con los dependientes tu
yos que acaso flaquean? Mucho podrías favore
cerles con un poco de buena voluntad, y ellos te
lo agradecerían algún día.

El director afable
Una franca amistad entre patrono y emplea

do, entre director y oficiales, es siempre cosa de
gran provecho. La fidelidad y buena fe que por
ese camino se obtiene, son imposibles de lograr
por otros medios. Un empleado me decía en
cierta ocasión: «Siempre que me siento caviloso
y malhumorado, busco un rato de conversación
con el Sr. Smith y salgo de ella confortado y
alegre, y aunque no le hable de los pensamien
tos que me inquietan, el efecto es el mismo».
Frecuentemente había oído hablar de los
grandes éxitos logrados por el Sr. Smith, tanto
en la marcha de sus negocios como en el cariño
y la confianza de sus subordinados; la anterior
manifestación me explicó perfectamente esos
éxitos. El mutuo cambio de amistosas confiden
cias le ponía de manifiesto las dotes y defectos
de los empleados; además, por ese medio cono
cía perfectamente los motivos íntimos que de
terminaban la conducta de sus dependientes, y
sabía cómo tratar a cada uno para conseguir
los mejores resultados. Ese trato amistoso le fa
cilitaba la comprensión de lo que hemos llama
do «ecuación personal».
Los empleados son como las teclas de un
piano: producirán armonía o discordancia según
sea el que los maneje. Consuela el ánimo ver que
cada día se reconoce más y más esta verdad; y

como consecuencia de ella, al mismo tiempo que

decrece el espíritu de opresión, se utiliza en ma
yor grado la espontaneidad.
Palabras y gestos
En el trato con los dependientes, importa

saber apreciar en qué grado responde cada uno
a una palabra o a un gesto. Admítese común
mente que el saber gobernar a los empleados es
una de las principales bases del negocio; pero
pocos dan la debida importancia al valor de las
palabras y de las actitudes.
Una palabra de elogio ante el trabajo bien
hecho, una palabra de aviso para señalar un
peligro, una palabra de censura por las faltas
cometidas, una palabra de consejo en momentos
de duda, una palabra de aliento cuando el ánimo
decae, son cosas de gran importancia en el tra
to humano. El gerente que las desprecia como
cosa de poca monta, comete un error grave y des
conoce las funciones de su cargo, por extraordi
narias que sean sus dotes en otros órdenes.
Hay gerentes prontos siempre a exigir un
trabajo irreprochable, pero cuando lo han con
seguido no lo estiman en lo que vale; y aun en
el caso de que represente mucha inteligencia
y grandes esfuerzos, no se dignan pronunciar
una palabra en elogio del subordinado que lo
ha llevado a cabo. La omisión inconsiderada
del elogio oportuno, influye poderosamente

en el comportamiento ulterior del empleado.

Los hombres experimentan el efecto de las
palabras y de los gestos de sus superiores, del
mismo modo que la locomotora responde a la
palanca movida por el maquinista. Importa en
sumo grado que estos movimientos se hagan
bien y a tiempo.
Pesa bien tus palabras
Pocos hombres aprecian en su justo valor el

efecto que una palabra dicha al acaso produce
en los operarios que trabajan a sus órdenes.
Recuerdo un incidente, y como éste podría
relatar mil, como ejemplo del descuido con que
algunos jefes tratan a sus dependientes. Cierto
joven había trabajado rudamente toda la maña
na en preparar una partida de mercancías. Muy
satisfecho, y esperando una frase de encomio,
enseñó la obra a su jefe: «Vea usted, Sr. Smith;
todo eso lo he hecho desde las nueve.» A lo que
repuso con aire desdeñoso el Sr. Smith: «¡Bah!
Podría usted haber hecho el doble.» El pobre
joven se quedó tan desconcertado, que perdió
para siempre el entusiasmo.
A ninguna persona de juicio se le ocurriría
dar un martillazo a una máquina de escribir, es
perando que así funcionaría con mayor perfec
ción. El mecanismo mental del hombre y la mu
jer es más delicado y requiere un tacto más sua
ve que el que usan la mayoría de los jefes.

234 LA CIF.NCIA DE LOS NEGOCIOS
No escatimes el elogio
Una frase de aliento es, para el espíritu, lo

que la comida para el cuerpo. Un trabajador
desalentado no llega ni siquiera a medio hom
bre. La remuneración más espléndida no puede
reemplazar a una frase de aprobación pronun
ciada con la debida oportunidad.
—Bien va eso, Enrique,—dijo un comercian
te a un meritorio que rayaba un libro en blanco;
y el joven prosiguió su tarea con doblada ener
gía y mayor cuidado. El principal tal vez no se
fijó en el efecto de aquel pequeño elogio, ni en
qué grado estimuló la laboriosidad del muchacho.
El empleado, hombre o mujer, ansia tener la
seguridad de que su trabajo será bien acogido.
Destruir esta seguridad, cuando debería fortale
cérsela por todos los medios, es no sólo un pési
mo sistema de gobierno, sino una irritante injus
ticia. La compensación que el operario recibe
por su trabajo consta de dos partes esenciales:
su salario en dinero y la satisfacción de haber
realizado una obra útil y apreciada. El que des
truye esta legítima satisfacción, comete una ac
ción tan reprobable como si quitara al operario
el dinero honradamente ganado.
Nunca reconocerán bastante los que dirigen
los negocios el papel importantísimo que desem
peña el corazón en la buena marcha del trabajo.
Cabe sin duda excederse, haciendo concebir a

un empleado una idea errónea de su valer; pero

lo general es que se caiga en el exceso con
trario.
Trata a tus operarios se

gún sus mejores prendas
Conviene tratar a los hombres según sus

buenas cualidades, y no según las peores.
Cierto mecánico entró en un taller con fama
de pendenciero e incompetente, y por esta causa
el capataz y los demás trabajadores le trataban
siempre como a tal y le consideraban como un
hombre inaguantable. Por fin buscó colocación
en otro taller, donde nadie le conocía. El capa
taz era un hombre bien educado, que le trató
con respeto, llamándole «señor Daniells», en
lugar de «Juan», como se le había designado
hasta entonces; y con esto todas las energías de
aquel operario se concentraron en el deseo de ga
narse la estimación de todos, llegando muy en
breve a ser, tanto en su trabajo como en su con
ducta, uno de los mejores empleados del taller.
El capataz, al tomar sus informes, aunque se
enteró de la mala fama que este obrero había
cobrado en el establecimiento anterior, no quiso
edificar sobre cimientos viejos, sino que prefirió
levantar el espíritu del recién venido, ponién
dole en condiciones de merecer un concepto más
favorable.

¿Reparas sólo en los defectos de los hombres

que te rodean, o procuras descubrir sus buenas
cualidades? Mira de tratarles según sean éstas,
y ellos responderán sin duda con hechos esti
mables.
El veneno del temor
Millares de trabajadores de ambos sexos

viven con el miedo de perder su colocación. Hay
que hacer constar que, en la mayoría de los
casos, ese miedo carece de fundamento. Pero
mientras el temor no se desvanece, el obrero
padece tanto como si el peligro fuera real, y
aun tal vez más que si ya se le hubiese despedido.
Esa inquietud es tan deprimente en sus efec
tos y tan perniciosa para el trabajo, que cuan
tos tienen en las empresas cualquier género de
autoridad deberían tomar todas las precaucio
nes razonables para librar de este malestar a
sus subordinados. Cuando se descubra este mie
do en un empleado, convendrá alguna vez al su
perior darle todas las seguridades que pudiera
apetecer, diciéndole: «No tema usted perder su
empleo; está en el interés de la casa conser
varle en su puesto, porque ha de menester sus
servicios para llevar adelante el negocio.» Se
mejante seguridad es de imponderable valor,
tanto porque devuelve al empleado la paz que
necesita, como porque favorece las buenas con
diciones de su trabajo.

Hay patronos y capataces que tratan de go

bernar a sus dependientes amenazándoles a cada
paso con echarles a la calle. Semejante conduc
ta es una de las formas de la crueldad. Un jefe
que obra así carece de autoridad moral. Tan
absurdo sistema debería ser francamente repro
bado, y si bien en muchos casos es hijo de la ig
norancia, su resultado es el mismo que si se
practicara por crueldad.
Haced que disfruten los empleados de buena
voluntad de la satisfacción de saber que tienen
seguro el pan de mañana y que no han de verse
privados de él por el capricho de cualquiera.
Los huevos de oro
La espontaneidad es la gallina de los huevos

de oro. Muchos de los individuos que dirigen
una casa de comercio o alguna sección de la
misma,—generalmente son estos últimos, — se
figuran que lo mejor es matar la gallina y reco
ger todos los huevos de una vez. Los resultados
son siempre los que cuenta la antigua fábula.
¿No has visto alguna vez a ciertos jefes tra
tar a sus empleados de modo que éstos empren
den el trabajo entre quejas y murmuraciones?
¿Advertiste cómo la espontaneidad desaparecía
casi por entero? ¿Observaste que los empleados
consultaban a menudo el reloj y contaban los
minutos que faltaban para la hora del cierre?
¿Les oíste hablar a espaldas del referido jefe?

¿Reparaste con qué cuidado procuraban ocul

tarle una porción de cosas? ¿Y hallaste que pa
recieran por alguna parte los huevos de oro?
Al contrario, cuando un jefe trata con res
peto a sus subordinados, cuando cifra en ellos
grandes esperanzas, cuando les permite seguir
sus planes y les gobierna procurando elevar sus
aspiraciones, ¡con qué celo e interés trabajan
entonces estos operarios! ¡cuánta solicitud y es
mero ponen! Sólo en estas condiciones es posi
ble descubrir los huevos de oro.
Tú también, lector de estas líneas, eres tal
vez gerente o director: ¿En qué forma desempe
ñas tu papel?
La helada destructora
El espíritu de progreso que informa la con

ducta de un director se mide con frecuencia por
la manera cómo recibe las indicaciones de sus
empleados.
Cierto dependiente de una quincallería decía
a uno de los encargados: ¿No le parece a usted
que convendría abrir una puerta en este tabique?
En ambos lados tenemos los mismos artículos, y
a cada instante necesitamos dar la vuelta por el
corredor para ir a buscar una porción de géneros.
—No se meta V. en lo que no le importa,
—gruñó el encargado;—puesto que la casa le
paga sus horas de servicio, puede V. emplear
las sin inconveniente en dar la vuelta para pasar

AVISOS AL GERENTE '-’39
al otro departamento. Cuide V. de vender los

géneros, y yo ya resolveré cuando sea conve
niente abrir el tabique.
Tres meses más tarde el joven había olvi
dado tan enteramente la anterior repulsa, que se
atrevió a proponer una nueva reforma.
—Si tuviéramos papel de embalaje de un ta
maño medio, en el transcurso del día se econo
mizarían muchas hojas de tamaño grande.
—Vea V. de atender a los parroquianos,
que nosotros nos encargamos de suministrarle
el papel necesario para envolver los géneros.
¡Triste ambiente para estimular el interés de
los operarios! Los efectos de semejante conducta
sólo son comparables a las heladas que matan
las plantas en flor.
Una observación desatendida
El temor de verse desdeñado cierra la puerta

a muchos informes útiles. Todo principal debe
ría conceder a sus empleados amplia libertad
para sostener opiniones contrarias a las suyas
en favor de los intereses de la casa.
Un empleado de cierta vía férrea, al corre
gir las pruebas de un nuevo horario, vió que en
una de las paradas había una equivocación.
Puso el hecho en conocimiento del director,
quien, en lugar de hacerle caso, le dijo que todo
estaba perfectamente. El empleado volvió a su
trabajo y dejó que las cosas siguieran su curso.

A poco de estar en vigor el horario, se descu

brió el error y el asunto volvió de nuevo al jefe.
Este recordó con disgusto que se lo habían he
cho notar antes de que se imprimiera la hoja.
Deseando justificarse, mandó llamar al emplea
do y le dijo:
—¿No me indicó usted la existencia de esta
errata?
—Sí, señor.
—Y ¿por qué no insistió usted?
—Porque no se mostró usted dispuesto a es
cucharme; por eso no pude hacer otra cosa que
volver a mi trabajo.
— Bien—concluyó el jefe—no vuelva V. a
hacerlo así; cuando note V. otra equivocación
parecida, asegúrese primero de que está en lo
cierto, y luego avíseme usted e insista hasta que
yo lo vea con toda claridad.
No quieras hacerlo todo
De dos modos puede distribuirse el trabajo

entre el gerente y su auxiliar. Hay gerentes que
despachan por sí mismos casi todos los asuntos
y dejan muy poco que hacer a sus ayudantes.
Otros, al contrario, sólo se reservan aquello que
sus auxiliares no pueden hacer, o que a lo menos
no pueden hacer tan bien como ellos mismos.
Los primeros retardan su propio adelanto y
el de sus auxiliares; andan siempre recargados

de trabajo y escasos de tiempo para pensar en

nuevos proyectos, y muchas veces traen entre
manos asuntos que debieron haberse despachado
varios días antes. Sus ayudantes, o se cansan de
verse ocupados en menudencias, o se persuaden
de su falta de aptitudes y aceptan la mediocri
dad en que les ponen las circunstancias.
Los segundos disponen de tiempo y oportuni
dades para progresar, y dejan que progresen
también sus ayudantes. Estos cobran amor al
trabajo, soportan con fortaleza las responsabili
dades y llevan con alegría la carga de sus ocu
paciones.
¿Cuál de los dos sistemas es el mejor?
Resolución precipitada
El apresuramiento en resolver origina a

veces graves trastornos. Los jefes que exigen la
inmediata terminación de ciertos asuntos, no
siempre echan de ver la importancia de sus deci
siones. Discutiendo en una ocasión los planos
para la erección de una gran fábrica, presentó
se la cuestión del sitio donde debía ponerse la
estación central de una red de tubos neumáticos.
Uno de los jefes tomó un lápiz y señaló un espa
cio en los planos. Nadie opuso dificultad y el
punto quedó resuelto en dos minutos. Cuando
llegó la hora, se construyeron los tubos y se co
locaron de modo que convirgieran en el punto
16

convenido: operación esta última que costó dos

meses y algunos millares de dollars. Más tarde,
cuando la instalación comenzó a funcionar, se
vió que el ruido de la estación central era inso
portable y molestaba a los que trabajaban en
las piezas inmediatas, de tal modo que fue nece
sario trasladarla a otra parte del edificio.
En todos los negocios se encuentran imprevi
siones análogas. Ofrécense cuestiones delicadas
de gobierno y se las resuelve sin haberlas medi
tado. A veces los acuerdos que se toman pare
cen indiscutibles; se contesta de plano sí o no, y
asunto concluido.
El buen gerente no desprecia las ventajas de
la rapidez; pero no las prefiere a la perfección,
sobre todo cuando de la decisión que se tome
depende el curso de una serie de acontecimien
tos. En caso dudoso, somete antes su criterio a
la crítica de sus ayudantes, a fin de asegurarse
de que han sido cuidadosamente examinados los
diversos aspectos de la cuestión.
La carrera del empleado
Cierto principal, conversando una vez con

un empleado que deseaba marcharse para ir a
ocupar una colocación más elevada con que le
brindaba una casa rival, le decía:
«No consentiré que la consideración de mis
intereses me mueva a dar a usted ningún con

sejo. Sería demasiada responsabilidad para mí

la de torcer la carrera de un hombre. Lo que
usted hace al presente puede afectar al curso de
toda su vida.»
No todos los amos obrarían de ese modo.
Muchos antepondrían a toda otra consideración
la de sus propios intereses, hasta el punto de que
tratarían de disuadir a un empleado que estu
viera a punto de aprovechar una oportunidad
favorable a su carrera. Pero nada se consigue
con estos artificios. Cuando el pollo está para
salir del huevo, de nada sirve sujetar el casca
rón para impedir que se escape.
Otro patrono, hallándose en circunstancias
parecidas, se expresaba de este modo: «Si sólo
fuera cosa de dinero le ofrecería a usted tanto
como pudieran darle en la otra casa; pero me
parece que la nueva colocación le brinda a usted
grandes ventajas para lo porvenir, y por eso le
aconsejo que la acepte.»
Yo he conocido al dueño de un comercio que
dijo a uno de sus dependientes: «Tengo noticia
de un buen empleo para un hombre como usted.
Aquí no le esperan a usted grandes ascensos;
así que, aun cuando será para mí una pena muy
grande tener que prescindir de sus servicios, no
puedo abstenerme de notificarle esta buena oca
sión que se le ofrece.»
Tal vez con el tiempo se generalicen estas
amistosas relaciones entre amos y dependientes,
poniendo los primeros un interés generoso en el
bienestar de los segundos.

Despidiendo a un empleado
Asunto grave es el de despedir a un emplea

do, porque este hecho puede mudar totalmente
el curso de su carrera. Con frecuencia es,
además, una injusticia y un mal negocio dejar
sin empleo a un hombre en un momento de mal
humor.
Un jefe de departamento de cierta casa de
comercio se llegó al gerente y le dijo: «Necesito
que me dé usted permiso para despedir a tal em
pleado y echarlo en el acto de aquí.» El gerente,
observando que el jefe estaba furioso, le respon
dió: «Muy enfadado viene usted; le aconsejo que
se calme antes de hacer nada. Vuelva usted ma
ñana a verme y dígame si persiste en su deseo
de despedir a este empleado. Para mañana le
prometo mi autorización.»
Al día siguiente se presentó de nuevo el jefe
y expuso lo siguiente: «Tenía usted razón ayer;
no conviene despedir a ese hombre. Verdad es
que faltó, pero fue a causa de una mala inteli
gencia. Me ha dado sus explicaciones y com
prendo lo ocurrido; yo mismo hubiera podido
incurrir en la falta cometida por él. Me parece
que es tan buen empleado como otro cualquiera
de mi departamento, y si a usted le parece bien
continuará en la casa.»
Toda persona revestida de autoridad debería
seguir esta regla: no tomar decisión alguna

AVISOS AL GERENTE 24.')
mientras no se recobre la serenidad. No tomes

ninguna resolución mientras estés dominado por
la ira, especialmente si de ella puede seguírsele
daño a un subordinado. En semejante estado de
ánimo es imposible juzgar rectamente los he
chos, y cualquiera que sea la opinión que se for
me corre peligro de ser errónea. Nada se pierde
con esperar un rato, y, en caso necesario,
hablar del asunto con otra persona.
Elementos perturbadores
Toda querella estéril debería estar prohibida

en los despachos y talleres, tanto por lo que per
judica al trabajo como por lo que molesta a todo
el personal. Gastar la vida en una atmósfera de
continua discordia, es desmoralizador, y mata el
negocio. Ningún operario será capaz de hacer
gran cosa en tales condiciones. Si los patronos
pudieran calcular en metálico el tiempo y la
energía consumidos en contiendas inútiles, esti
marían en mucho más a los hombres de condi
ción pacífica.
Hablando sobre el particular observaba el
propietario de unos grandes almacenes: «Me he
propuesto, como principio de la organización de
mi casa, no tener en ella empleados amigos
de querellas. Hace varios años eché de ver que
la mayor parte de los disturbios que ocurrían en
el almacén eran originados por un escaso núme

ro de individuos de mal temple que alborotaban

a los demás empleados. Más daño me han causa
do a veces la rudeza de un capataz o las burlas
de un operario bromista, que cualquier otro de
fecto del personal: por esto en nuestros regla
mentos actuales el perturbador crónico se halla
en el dilema de corregirse o dejar su puesto.
Este sistema me ha costado perder empleados
de gran capacidad, y entre ellos algunos que ya
ocupaban puestos algo elevados; pero me pare
ce que es más lo que he ganado que lo que he
perdido con su salida. El procedimiento ha re
sultado duro para los culpables; mas, en desqui
te, ha sido una fortuna para los que eran vícti
mas de esos individuos de mal genio. Al pre
sente no hay en casa riñas de ninguna clase.»
No ocultes tus planes sin necesidad
Algunas de las personas que ocupan puestos

elevados dedican sus energías, no tanto a desen
volver el negocio, como a encastillarse dentro
del mismo. Procuran ser indispensables, no por
que posean una competencia superior a la de
cualquier otro, sino para impedir a los demás
que conozcan del todo sus planes.
Un sujeto de esta índole recoge informacio
nes de todas partes y se las guarda para sí. Si
ha de construirse un vagón, no dirá a sus ope
rarios: «vamos a hacer un vagón»; sino que,

AVISOS AL GERENTE 2-17
reservándose la idea y el plan, ordenará a uno:

«haz una rueda», al otro «forja un eje», al de
más allá «templa ese muelle», y así sucesiva
mente. Y de este modo evita que su mano dere
cha sepa lo que está haciendo la izquierda. Él
es el único que sabe cómo ha de hacerse un va
gón, y aun que éste se esté construyendo.
Quizá sus jefes digan al saberlo: «El señor
Smith es todo un hombre; aquí nadie más que él
es capaz de saber cómo se hace un vagón.» Pero
algún día aprenderán que nadie más que el
señor Smith tenía la culpa de que los demás no
lo supieran, porque empleaba su autoridad en
no permitir que los otros conocieran el plan
completo de la obra.
¡Cuánto más valdría decir a los operarios:
«vamos a construir un vagón y fulano podrá
hacer las ruedas de este modo y zutano el eje de
este otro»! Porque así, los conocimientos, la vo
luntad y la destreza de todos se juntarían para
contribuir al mejoramiento de los operarios y
del negocio.
Reprime un poco el genio
Menester es que llegue el tiempo en que nadie

sea considerado como grande hombre si le fal
tan las dotes de cumplido caballero. Un día
aguardaba yo a la puerta del despacho particu
lar de un «gran» fabricante. Un muchacho en

viado por una nota regresó y le entregó un pa

pel que traía la fecha equivocada. El fabricante
había pedido los asientos correspondientes al
«jueves 17», y el chico le trajo los del «jueves 16»:
el empleado había cometido un error. La nota
que se necesitaba era la del «viernes 17». Tan
luego como se le entregó la copia errónea, el
«gran» hombre montó en cólera y disparó al mu
chacho una sarta de improperios. El muchacho,
aturdido, fue y volvió con lo que el dueño nece
sitaba.
Después he sabido que este «grande hombre»
se entrega a parecidos arrebatos con todos sus
dependientes, por el menor motivo.
Hombres de esta índole difunden la tristeza
sobre la vida de cuantos les rodean; personas
así no deberían nunca tener autoridad sobre
otras, por más «eminentes» que sean en ciertos
ramos del negocio. Epoca llegará en que no
hallen quien quiera trabajar a sus órdenes a
ningún precio. Desde luego, convendría hacer
algo para refrenar sus intemperancias de genio,
a fin de evitar que, escudados con su autoridad,
torturen a sus empleados.
Reconoce varonilmente tu error
Hay sin duda algo noble y digno en una dis

culpa varonilmente presentada; sobre todo cuan
do es un superior quien confiesa ante un subor
dinado haberse equivocado en sus censuras.

Un gerente cree tener motivo justo para

reprender con dureza a uno de sus empleados;
le llama y le recrimina su negligencia en eva
cuar cierto encargo del día anterior. El acusado
no recuerda la orden de que se le habla, pero no
logra sincerarse de la falta que su jefe le atri
buye, y éste insiste entonces largamente sobre
la ineptitud de su empleado, dando lugar a una
escena desagradable para ambos.
Al día siguiente el jefe encuentra entre sus
papeles la orden que creía haber entregado a su
empleado. En vista de esto, le manda venir a
su presencia, y le da una satisfacción, confesan
do que era inmotivada su censura.
Poquísimos son los hombres de negocios
capaces de imitar esta conducta. Cuando ocurre
un caso como el referido, hacen desaparecer la
prueba y dejan correr las cosas sin retirar la
acusación. Este modo de proceder se funda en
la creencia de que nadie se acordará ya del
hecho, y más aún en el temor de rebajarse. Pero
discurren mal, porque el dependiente ofendido lo
recuerda perfectamente; siente la injusticia con
que le han tratado y retira al gerente la estima
ción que le tenía, precisamente en la misma me
dida en que la hubiera aumentado si hubiese re
cibido de su ofensor las explicaciones necesarias.
El respeto que se deben los hombres unos a
otros exige que no se mantenga en pie una acu
sación injusta.

Critica impersonal
El porte exterior de las personas es asunto

sobre el que cabe decir mucho, pero del que, no
obstante, suele decirse muy poco. La mayoría de
los jefes se recelan de hablar con los empleados
sobre tal materia por el temor de ofenderles.
Aun los gerentes que con más frecuencia censu
ran cualquier minucia del trabajo de sus em
pleados, rara vez se juzgan autorizados para ad
vertirles que llevan sucios los zapatos, las uñas
o la camisa. Menos autorizados se consideran
para señalar las mismas faltas en las mujeres.
Y así ocurre que, en casi todos los estableci
mientos, hay gentes que ofenden la vista de los
demás con el descuido de su persona, haciendo
con esto poco favor al negocio, por el efecto
desagradable que causan en la clientela. Por
esto conviene siempre estudiar la manera de co
rregir semejante defecto sin herir la delicadeza
de nadie en particular.
Uno de los métodos, que he visto empleado
con éxito, consiste en fijar donde puedan verlo
todos los empleados un anuncio por el estilo del
siguiente:
«El personal de la casa viene obligado a pre
sentarse con limpieza y decencia. Los que des
cuiden esta obligación hasta el punto de que su
falta de aseo y compostura pueda ser objeto de
reproche, serán despedidos.»

AVISOS AL GERENTE
Perfección razonable
El ideal, en todo trabajo, ha de consistir en la
perfección; aunque no podamos conseguirla, de
bemos acercarnos a ella cuanto sea posible, sin
resignarnos nunca a dejar que pasen imperfec
ciones evidentes y que pueden ser fácilmente
corregidas.
Una mecanógrafa dividía las palabras en mi
tad de sílaba al final de muchas líneas, y su
principal dejó que siguiera esta mala costumbre
durante más de un año. Muchas veces compa
decí a la muchacha que se hallaba bajo la direc
ción de un jefe tan apático; pero todavía me
compadecí más del jefe que firmaba tales cartas
y que tenía sobre la perfección ideas tan mez
quinas. El hombre que durante meses deja pasar
defectos parecidos, será descuidado también en
todo; y es lamentable que ocupe un alto puesto
y dé semejantes ejemplos, que no sólo cunden
entre los empleados, causándoles grave perjui
cio, sino que trascienden también al público.
El director no ha de ser quisquilloso: éste es
el extremo contrario; pero hay un tipo razona
ble de perfección práctica que debería servir de
guía a todo el que trabaja.
Reformas provechosas
Importantes reformas de carácter social van
introduciéndose paulatinamente, gracias a los

reglamentos de ciertas casas de comercio. Los

hombres de buena voluntad que en ellas ocupan
altos puestos, deberían reparar en la buena
coyuntura que su situación les ofrece. Como
casi todos los malos hábitos afectan a la reputa
ción de la casa o a la capacidad de los indivi
duos, es lícito, sin traspasar los límites de lo
justo, poner coto a muchos males y prestar así
un señalado servicio a la sociedad.
Un ejemplo notable nos lo ofrece la orden
dictada en cierto bazar, por la cual se prohíbe
a los empleados la costumbre de mascar tabaco
o goma en las horas de trabajo. Los saludables
efectos de esta disposición no se limitan a des
terrar en los dependientes, durante algunas ho
ras, un hábito repulsivo, sino que sirven de
ejemplo a otras casas y contribuyen a combatir
una de las costumbres más groseras que se
hayan propagado en la América del Norte. Más
aún; sugiere a muchos padres la conveniencia de
prevenir la difusión de hábito tan feo entre sus
hijos.
Para los que duden del derecho del principal
a dictar semejantes órdenes, quedará siempre el
hecho, bien conocido de todos los comerciantes
observadores, de que la costumbre de masticar
tabaco o goma repugna de tal modo a ciertos
parroquianos, que evitan ser despachados por
dependientes que tengan este vicio.

Que lo haga el muchacho
No pierdas un tiempo precioso en ejecutar

por ti mismo el trabajo que puedes enseñar al
meritorio. En cierta ocasión vi al jefe de una
casa, sentado ante un gran escritorio de caoba,
rayando algunas hojas de papel, mientras en
el cuarto próximo un muchacho estaba mano
sobre mano, sin tener ocupación ninguna. Más
lejos, un mecanógrafo, que al parecer traba
jaba con ahinco, no hacía en realidad más que
copiar versos para matar el aburrimiento. En
el discurso de nuestra conversación, el hombre
se me quejó con la consabida muletilla de «estar
tan ocupado que ni tiempo tenía para pensar en
nada».
—¿Por qué no encarga usted a ese muchacho
que raye estas cuartillas?
—¡Oh!—repuso;—porque no sabría hacerlo
en la forma que yo lo necesito.
—¿Y por qué no se lo enseña usted?
—Porque no tengo tiempo; tardaría más que
en hacerlo yo mismo.
¡Tan ocupado en rayar papel, que ni pensar
podía! Lo mismo ocurría con todo lo demás; y
lo peor es que son muchos los que le imitan.
Nunca se sabe cuán grande ayuda puede
prestar un muchacho listo hasta que*uno se toma
la molestia de enseñarle.

Procedimientos de enmienda
Conversando con un gerente, salió a cola

ción el tema de las equivocaciones. Preguntóle:
¿Qué hace usted con los empleados que han co
metido un error?
—Eso depende del empleado y de la natura
leza del error. Uso de mayor indulgencia con
las equivocaciones debidas a la ignorancia, que
con las procedentes de falta de cuidado. Como
quiera que fuere, no soy partidario de reñir a
los empleados; esto lo reservo para los casos
graves, porque lastima su amor propio. En
cambio, no trato de disculpar la falta, les hago
que vean la equivocación cometida, y dejo que
este convencimiento les sirva de castigo.
—¿Y qué hace usted cuando la corrección es
necesaria?
—En tal caso, les hago examinar toda la his
toria del asunto y darme cuenta del resultado,
exponiéndome exactamente cómo ha podido des
lizarse el error. Lo natural es que el empleado
que lo ha cometido sepa el cómo y el porqué
mejor que nadie. Le pregunto con la mayor
tranquilidad todos los pormenores, hasta obli
garle a reconocer que la causa estuvo en una
distracción, o en no haberse informado debida
mente, o en otra deficiencia parecida. Casi todos
los errores dimanan de falta de reflexión. Una
vez aclarada la causa, digo mi parecer sobre el

medio de evitarla, con lo cual es casi seguro que

la equivocación ya no vuelve a repetirse. Me he
convencido de que este método surte mejores
efectos que la simple reprensión.
Introducción de un nuevo empleado
Cuando en ciertas casas se recibe a un nuevo

dependiente, suele dejársele entregado a sí mis
mo para que se las componga como Dios le dé a
entender, sin explicarle sino muy ligeramente
sus deberes y sin presentarle a sus compañeros
de despacho. Creo oportuno reproducir aquí lo
que un joven me contó en cierta ocasión:
—Cuando ingresé aquí—me dijo,—el encar
gado del departamento conversó conmigo por
espacio de más de una hora. Comunicóme los
nombres de todos los altos empleados de la casa
y sus atribuciones y oficios, los de los jefes de
sección con quienes tendría que entenderme, los
de mis compañeros de despacho, los de las prin
cipales casas con que mantenían relaciones
mercantiles, y por último dióme una noticia ge
neral bastante satisfactoria de todo el funciona
miento de las oficinas y una enumeración espe
cial de mis deberes y de las probables ventajas
a que podía aspirar. Luego me llevó por los di
versos departamentos y me presentó a muchos
empleados. Resultado: entré desde luego en re
laciones con mis futuros amigos y me senté en

el despacho como en mi casa, de suerte que sin

pérdida de tiempo comencé a trabajar eficaz
mente. Muy al contrario me había sucedido con
la casa en que antes había trabajado. Allí no
hubo presentaciones ni avisos; los tres primeros
meses los pasé desorientado, observando a unos
y a otros, hasta aprender lo que el gerente pudo
haberme enseñado en una hora, si se hubiese
dignado hacerlo. El trabajo que tengo aquí es
tres veces más complicado y difícil que el que
hacía en la otra casa; pero desde el primer día
me ha sido familiar, porque se me dio clara idea
del plan general del mismo.»
Los jefes deberían ponerse por un momento
en el lugar del nuevo empleado, y advertir cuán
confusa idea ha de formarse de un gran estable
cimiento donde entra por vez primera, y con
qué facilidad podría evitarse esa confusión me
diante una oportuna plática sobre la organiza
ción en general.
Embellece las horas de trabajo
De tarde en tarde, tropezamos con negocian

tes que toman su profesión de una manera grata
y bella. Hombres así nos dan a entender lo que
sería la vida de los negocios si estuviéramos
animados de aspiraciones más elevadas.
—Parece que le gustan a usted los objetos de
arte,—dije una vez a un comerciante, al contem-

piar su hermoso despacho, y echar una ojeada

a los cuadros, porcelanas, alfombras, muebles y
lámparas que lo adornaban.
—Disfruto al verlos,—respondió.—Hace al
gunos años me di cuenta de que la mayor parte
de mi vida la paso en este despacho; y así tomé
la determinación de convertirlo en un lugar
agradable y cómodo. Si alguna vez he de tener
ocasión de gozar de las cosas bellas, será mien
tras esté despierto, lo que vale tanto como de
cir, por regla general, mientras estoy trabajan
do aquí.
—¿Y le queda a usted mucho tiempo para
recrearse contemplando estas preciosidades?—
pregunté mientras examinaba minuciosamente
unas encuadernaciones raras.
—No tanto como quisiera,—respondió;—pero
lo bastante para dar por bien empleada la com
pra de estos objetos. Además, el mero hecho de
verme rodeado de ellos me produce cierto pla
cer y me ayuda a sostener la elevación de mis
ideas sobre el trabajo.
La escoba nueva
Cuando un jefe se encarga de un despacho o

departamento, comienza invariablemente man
dando tirar una porción de cosas más o menos
inútiles, y adopta desde el primer día algunas
reformas que juzga necesarias. Es aquello de la
escoba nueva que barre bien. ¿Por qué los altos
17

empleados que dirigen mucho tiempo un negocio

o un departamento cualquiera no han de obrar
todos los días como si acabasen de ser nombra
dos, introduciendo las mejoras que sin duda rea
lizaría su sucesor?
Al entrar en tu despacho, hazlo siempre con
el celo y fervor con que lo haría un gerente
nuevo, y ponte francamente en su lugar. Imagí
nate que tu obra de ayer la hizo tu predecesor.
Critica el descuido de éste con toda la severidad
que usarías si llevara un nombre que no fuera
el tuyo. No disculpes sus métodos; forma un
juicio enteramente nuevo de la situación, y traza
un plan del régimen que piensas seguir en lo
sucesivo. Si necesitas un escritorio nuevo, cóm
pralo. Si se te ocurre un nuevo sistema de dis
poner el trabajo, ponlo en práctica. Si has sido
demasiado reservado o demasiado familiar con
los que te rodean, muda de conducta. Hazlo
todo como si en efecto fueras a comenzar el
desempeño de un nuevo cargo, pero con la se
guridad y conocimiento del asunto que te ha
procurado la experiencia. Tal vez es éste preci
samente el cambio que necesitas.
El punto de vista del director
Tratando de explicarme la inusitada habili

dad de ciertos grandes comerciantes para orga
nizar los negocios, me ocurre a menudo que esa

capacidad depende, en gran parte, de un domi

nio mental de los asuntos, basado en el conoci
miento de las cosas, de los hombres y de las ins
tituciones, no tanto por lo que son, como por lo
que representan y por las relaciones que guar
dan entre sí.
Este conocimiento se parece en algo al del
juego de ajedrez. Puede uno ser gran ajedre
cista aunque ignore de qué manera están hechas
las piezas, cómo se ha preparado el barniz que
las cubre y por qué procedimiento han sido fa
bricadas. Tal vez otro, que haya gastado años
en fabricarlas, no conocerá siquiera los prime
ros principios del juego y contemplará la mar
cha de una partida sin comprender las combina
ciones más sencillas. En cambio, el ajedrecista
conoce el valor de cada una de las piezas, los
movimientos de que son susceptibles, lo que
puede y lo que no puede ejecutar lícitamente, la
tendencia de su adversario, qué jugada haría si
se hallara en lugar de éste, las combinaciones
que seguirán a tal jugada y las reglas generales
del juego. Para él un caballo es un caballo, y un
peón es un peón, lo mismo si son de boj que de
gutapercha. No deja que su pensamiento se dis
traiga contemplando los caracteres secundarios
de las figuras, sino que concentra su atención en
el problema que se le presenta y en la parte que
cada figura puede jugar en el mismo.
De igual modo, el director de un negocio
triunfa cuando es capaz de apreciar el justo
valor de las personas y de las cosas, lo que

representan y lo que pueden dar de sí, sin con

ceder una atención indebida a caracteres perso
nales de importancia secundaria.
Autoridad plena
Por cada gerente que abusa de su autoridad

excediéndose, hay tal vez ciento que no sacan
el provecho debido del poder que ejercen.
Digna de alabanza será siempre la conducta
de los hombres que, elegidos para un cargo pú
blico, no siguen la costumbre general de dejar
correr las cosas, sino que se posesionan de él y
emplean toda su autoridad para procurar el bien
común. Tales individuos son una excepción loa
ble del tipo común del hombre a quien el voto
de sus conciudadanos ha llevado a un cargo pú
blico, y que, o bien abandona los deberes que el
mismo le impone, o bien hace un uso espasmódi-
co, fragmentario y quizá discutible de su poder.
Lo mismo ocurre con los altos empleados de
las casas de comercio. Hay muchos que teniendo
en su mano el medio de favorecer el desenvolvi
miento del negocio, de mejorar las condiciones
en que trabajan los empleados o de estable
cer ciertos trabajos sobre bases más satisfacto
rias, parecen carecer de tales propósitos, y
gastan el tiempo y las energías en pormenores
inútiles, hijos casi siempre de una organización
errónea, que no cuidan de substituir por otra

más perfecta. Algunos de estos hombres llegan

a veces a abrir los ojos, y entonces se maravi
llan de que, a pesar de haber tenido mil ocasio
nes de introducir tantas reformas, jamás se les
ocurrió aprovecharlas.
El que está revestido de autoridad, debe co
nocer el medio de encaminarla en el sentido de
la máxima eficacia.
La inventiva
Una de las dotes intelectuales que menos

abundan y que es de singular valor en materia
de negocios, es la inventiva. Nuestros grandes
industriales deben todo lo que son a tan maravi
llosa facultad.
Estando un día de sobremesa, tuve ocasión
de fijarme en la verdad que acabo de exponer.
La conversación versó acerca de una partida
de golf que estaba a punto de jugarse. Uno de
los presentes apostó medio dollar a que triun
faba uno de los bandos. A lo que repuso otro de
los circunstantes, conocido por lo vasto de sus
negocios:
—¿Por qué poner todo el dinero de una vez?
Dividámoslo poniendo algo en cada jugada,
dejando una parte más importante para la ju
gada final, y así seguiremos con interés cre
ciente todas las fases de la partida.
Esta ocurrencia sobre un asunto insignifi
cante, revelaba golpe de vista para sacar hondo

partido de las cosas, y era propia de un hombre

avezado a plantear combinaciones originales en
su negocios. Así me lo hizo observar uno de
sus amigos, que conocía la mentalidad especia-
lísima del famoso negociante.
Al indagar la clave de los grandes éxitos en
tre el artificio de planes e instituciones, siempre
me ha maravillado considerar de cuántas y cuán
tas maneras puede una idea sencilla desenvol
verse y adquirir vastas proporciones. Así es cómo
el vapor contemplado por un hombre de genio en
el hervir de una cafetera llega a poner en movi
miento las incontables máquinas de la industria,
y cómo la sencilla estampación de un molde da
origen a la imprenta y crea las inmensas biblio
tecas donde se archiva el pensamiento humano.
Autoridad y poder
El orgullo más legítimo de todo el que ejerce

algún alto cargo en los negocios debería consis
tir en haber llegado a aquel puesto por sus dotes
de inteligencia y gobierno y no por favor de la
suerte o de la amistad. Esta observación es es
pecialmente aplicable a los que han sido coloca
dos por el padre, el tío o el amigo, así como a
los que han heredado un establecimiento cual
quiera. El tener más autoridad que aptitudes,
debería humillarnos en lugar de envanecernos.
El que en presencia de una reunión de músicos
inteligentes se empeña en tocar el órgano sin

ser un buen organista, hará de seguro un papel

poco envidiable. Podrá dejar correr los dedos
sobre el teclado, siguiendo el capricho de su fan
tasía y obtener combinaciones de sonidos que a
él le parezcan agradables, pero ni tales sonidos
merecerán el nombre de música, ni serán reci
bidos con agrado por los que le escuchan. Tal
vez se le ocurra imaginar que representa un
gran papel entre los oyentes, por el mero hecho
de estar sentado ante el instrumento; pero en
realidad se capta una estimación muy inferior a la
que todos le otorgarían si se redujese a escuchar
las piezas tocadas por otro individuo más hábil.
El hombre ama la autoridad por el solo gusto
de ser obedecido; esta propensión innata nos
hace preferir el gobernar a ser gobernados. Sin
embargo, la satisfacción que produce la auto
ridad es bien poca cuando los súbditos, al doblar
la rodilla, vuelven el rostro para disimular la
risa. El que desee gozar de autoridad, procure
ante todo poseer un poder efectivo: es decir, las
aptitudes suficientes para imponer un respeto es
pontáneo, si no quiere representar un papel
ridículo, indigno de todo hombre cabal.
Ideas desperdiciadas
En todo negocio, grande o pequeño, debe

mos esforzarnos en utilizar las indicaciones
oportunas sugeridas por los parroquianos o de
pendientes. El descuido en esto es causa de que

pasen inadvertidas muchas ocasiones de mejo

rar la explotación.
Hace cosa de un año tropecé con un cajista
que medía cuidadosamente el margen de una
prueba, lo marcaba con un lápiz y cortaba el
sobrante con unas tijeras. Como yo sabía que
necesitaba repetir con frecuencia la misma ope
ración, le indiqué la conveniencia de usar un
calibre como el que usan los fotógrafos, con el
cual se mide y recorta el margen a un mismo
tiempo y con gran precisión. Si he de decir la
verdad, no sé por qué, presumí que no haría
caso de mi advertencia. Pasé hace pocos días
por el mismo establecimiento, y vi que el cajista
seguía cortando los márgenes por el mismo sis
tema que un año atrás: de nuevo le recomendé
el calibre de los fotógrafos, que le sería tan útil.
Convino en que el procedimiento sería más rápi
do y mejor, pero comprendí que no lo adoptaría.
Probablemente ni siquiera le habló del asunto
al regente, y aunque lo hiciera, dudo también
de que el regente se ocupara en ello. De modo
que una indicación que podía ahorrar tiempo y
trabajo, contribuyendo no poco a la perfección
de la labor, se perdió por negligencia de los
que debieran aprovecharla. Aunque cada mes
se hiciera a esta clase de personas un centenar
de advertencias parecidas o de mayor importan
cia, lo cual podría proporcionarles considera
bles economías, lo más probable es que no se
dignaran hacer caso de ellas.
¿Sucede otro tanto en tu negocio?

Cálculo de los beneficios
Parece que los hombres tienen a veces em

peño en engañarse a sí mismos. Más fácilmente
damos por ciertas las cosas que deseamos que
lo sean, que las que en realidad lo son.
Un comerciante al por mayor, discurriendo
sobre el particular, decía:
—¿Sabe usted por qué son tantos los nego
cios cuyo resultado no corresponde a las espe
ranzas concebidas?
—No atino en ello—respondí.—¿Cómo expli
ca usted el hecho?
—Pues sencillamente, porque los directores
esperan una ganancia mayor de lo razonable.
La mayoría de ellos, al hacer el presupuesto de
un nuevo negocio, calculan como beneficio la
diferencia entre el precio de coste y el de venta.
Pero fuera de muy contados comerciantes,—que
no exceden de uno o dos por ciento, a mi juicio,
—los más, o ignoran la manera de calcular el
coste actual de sus géneros, o creen que cues
tan sólo la cantidad entregada al adquirirlos.
Así he visto a varios que se figuraban que ha
cían un gran negocio, cuando, en realidad,
calculaban los artículos a un precio inferior al
de coste real. La razón era que se olvidaban de
tener en cuenta los gastos generales, los de segu
ros, imprevistos, alquileres, anuncios, y otros
por el estilo, que no son directamente evidentes

en cada transacción. Con este sistema, cuando

llega el caso de percibir el beneficio líquido, es
muy poco lo que resta, por haberse invertido la
mayor parte del producto en gustillos al parecer
despreciables.
Al calcular el beneficio neto de toda tran
sacción, conviene ser un tanto pesimista.
Claridad y precisión
La facultad de transmitir un pensamiento,

presentándolo de modo que sea fácilmente com
prendido por otros, es una de las cualidades más
valiosas. Suele acusarse de torpeza a los em
pleados, en casos en que la culpa es realmente
del superior que no supo expresar con claridad
sus ideas. No quiero decir que sea eso lo ordina
rio, pero insisto en que las personas que han de
dar instrucciones a otras deberían poner todo
su empeño en expresar con claridad sus pensa
mientos. Una autoridad en asuntos literarios dice
que ningún pensamiento llega jamás a ser plena
mente transmitido; de consiguiente, la compren
sión es una cuestión de grados. Así, pues, el que
habla o escribe debe procurar siempre comuni
car sus ideas en el mayor grado posible de efica
cia; si el oyente o lector no comprende bien lo
que se trata de comunicarle, es necesario ensa
yar otro género de expresión.
De nada sirve enfurecerse contra la persona

con quien se habla; si el pensamiento se expresa

ra con tal claridad que todos pudieran entender
lo, no habría motivo para lamentarse. Los en
cargados de comunicar instrucciones a otros,
deben cifrar su orgullo en que éstos ,les entien
dan en el acto.
Aun los pensadores más eminentes no acier
tan siempre a entenderse los unos a los otros.
Este hecho, bien conocido, debería animarnos a
ser caritativos con los que no nos comprenden
cuando por primera vez les hablamos de algo,
que a nosotros nos parece claro y que para ellos
resulta confuso.
Esperanzas desmedidas
Son innumerables los que se han arruinado

por dejarse llevar de una ambición mal entendi
da. Para la celebración de ciertos actos públi
cos se suele nombrar una junta encargada de
despertar el entusiasmo y de instar a la gente
para que organice, con su dinero particular,
algo que complete el plan de los festejos. Para
animar más al público, se auguran los más bri
llantes resultados y se predicen grandes rendi
mientos. Millares de dollars se ahorrarían los
dueños de hoteles, comercios y otros estableci
mientos, que creen que han de obtener pingües
ganancias con la celebración de exposiciones,
ferias, congresos y otros actos análogos, si se
detuviesen a considerar lo que ha de costarles

el exceso de preparativos. Bien claramente se

ha demostrado en varias ciudades, y no pocas
veces, que los que esperaban sacar provecho de
un acontecimiento público perdieron en realidad
dinero por haberse extralimitado en desatinados
alardes de grandeza. No seré yo quien ponga
obstáculos a los ciudadanos animosos que en
tales casos componen el «comité de propagan
da», porque, sin duda, sus entusiasmos sirven de
mucho en la realización de todas las grandes em
presas; pero no por eso debe ocultarse que los
vuelos mal reprimidos de la fantasía engañan y
seducen a las multitudes, y siempre será pro
vechoso considerar serenamente que, entre
veinte exposiciones y acontecimientos públicos
parecidos, con dificultad se hallará uno cuyos
beneficios respondan a las esperanzas de sus
promotores.
Sencillez de la grandeza
Uno de los caracteres que mejor evidencian

la superioridad de un hombre es su habilidad
para conseguir que los demás se hallen a gusto
en su presencia. Sucede a menudo quedos nego
ciantes de diferente categoría necesitan concer
tar determinadas transacciones, y no es raro
que el que se considera menos hábil de los dos,
desconfíe de tal modo de las proposiciones de su
colega, que en muchos puntos no lleguen a en
tenderse. La causa de ello está, con frecuencia,

en la actitud del negociante a quien la gente ha

dado en considerar como más competente. Tal
vez se deja arrastrar del infantil prurito de hacer
resaltar la diferencia entre ambos, sin ver que,
al obrar así, da pruebas de que su superioridad
no es de un orden muy elevado, y que en la cau
sa de su engreimiento no hay tanto talento como
presunción. El verdadero genio no se complace
en humillar a los inferiores, porque no hay en
ello ventaja ni gloria: como no hay más que
ignominia en el atleta que emplea sus fuerzas
con un niño. Además, el hombre de talento per
cibe tan claramente la gran distancia que le se
para del tipo de perfección, tal como él lo con
cibe, y la dificultad de avanzar hacia ese tipo un
solo paso, que inconscientemente se inclina a la
cordialidad antes que a la soberbia, y trata de
ocultar, más bien que de poner en evidencia, su
superioridad sobre los otros. La cortesía del ta
lento estriba en descender al terreno de los infe
riores y tratarles de igual a igual.
Antídoto contra las disputas
Gran día será para la civilización aquel en

que los hombres trabajen para que triunfen los
dictados de la justicia más bien que sus propias
opiniones, sanas o erróneas. En conferencias,
entrevistas, juntas, discusiones, etc., se consu
me gran parte de la labor que se lleva a cabo

en muchas oficinas. Tales actos vienen a ser, en

substancia, el esfuerzo de una o varias personas
para imponer a otras sus ideas. La historia no
registrará ni el uno por mil de las batallas que
diariamente libran a puerta cerrada los hombres
de negocios, para conseguir un acuerdo. Por su
parte, los combatientes no acaban de reconocer
el enorme derroche de tiempo y energía que
cuestan semejantes batallas, no porque no sea
necesario llegar a un acuerdo, sino porque éste
se lograría con mayor facilidad si cada conten
diente, en lugar de dejarse dominar por el deseo
de hacer prevalecer su criterio a todo trance,
supiese examinar la cuestión en todos sus aspec
tos y hacer que la verdad se impusiera de suer
te que fuese aceptada por todos. Cuando los
hombres se convenzan de que la solución más
provechosa es aquella que lo es para uno y para
todos; es decir, la solución más digna, más justa
y más lógica, entonces nadie querrá imponer su
opinión si ésta no es justa. El día en que se ge
neralice este modo de pensar, quedarán supri
midas las nueve décimas partes de las contien
das que hoy se sostienen en el mundo de los
negocios.
Personalidades colectivas
Quien haya tenido ocasión de comparar dife

rentes ciudades, se habrá maravillado al consi
derar el dominio completo que, en ocasiones,

parece ejercer sobre la totalidad de la pobla

ción un determinado espíritu. Cualquiera diría
que cada ciudad constituye una personalidad
independiente, con sus ideas propias, sus creen
cias, teorías, opiniones e idiosincrasia. En una
se advierte el predominio de la cordialidad ex
pansiva y alegre; en otra una indiferencia gla
cial; en aquélla brilla el espíritu de actividad
progresiva; en ésta un abandono negligente; en
las de tal región se nota la carencia más abso
luta de gusto, y en las de otra un refinado senti
miento estético.
Lo que sucede en este punto con las ciuda
des, se verifica igualmente en las grandes insti
tuciones mercantiles: cada una tiene su perso
nalidad propia. Una de las grandes tareas
reservadas a los gerentes es la de guiar el desen
volvimiento de la personalidad corporativa, de
modo que se exterioricen sus saludables tenden
cias. El saber modelar la fisonomía de una insti
tución mercantil constituye uno de los méritos
más elevados del genio director.
El hombre necesario
Rara vez es prudente que un solo individuo

asuma de una manera exclusiva el conocimiento
de una parte vital del negocio. La incapacidad
o ausencia de esa persona por cualquier motivo,
podría poner a la empresa toda en un conflicto
serio, que fácilmente se evitaría si otros cono-

cíe ran los principales pormenores del trabajo.

Obrar de aquel modo vale tanto como desenvol
ver el negocio en un edificio combustible, sin
asegurarlo de incendios.
Los conocimientos relativos a una parte
esencial del trabajo son, en muchos casos, la
base del negocio. Suprímase el hombre que los
posee y no quedará en la casa persona capaz de
substituirle, y aun podrá transcurrir mucho
tiempo sin que se halle quien esté en condicio
nes de llevar adelante el trabajo.
A menudo se tropieza con el obstáculo de
que tales individuos procuran ejercer una espe
cie de monopolio, impidiendo que otros apren
dan cosa alguna de lo concerniente a sus fun
ciones. Esta pretensión maligna, debería bastar
por sí sola, para hacer que otro aprendiera el
mismo trabajo; porque de ordinario el monopo
lio sólo se ejerce en interés personal, aun en
aquellos casos en que la aptitud se ha adquirido
a expensas del mismo negocio. Es, además, una
forma errónea del egoísmo; porque, por regla
general, adelanta más uno enseñando a otros la
manera de ejecutar una parte de su trabajo,
pues queda libre de muchas minucias y puede
dedicarse a más altas empresas.
Rehusando ofertas
Podemos dejar contento al corredor cuyas

ofertas no creemos conveniente aceptar, sin ne

cesidad de esforzarnos mucho. Esto, que para

nosotros significa muy poco, puede ser de gran
importancia para él. No hace mucho, me decía
un comerciante: «Constantemente recibo visitas
de corredores y viajantes de todas clases, y
aunque sólo puedo favorecer a muy pocos, ten
go por norma de conducta tratar a cada uno en
la forma que mejor pueda animarle en su traba
jo. Procuro hablarle con respeto y de modo que
no ofenda en lo más mínimo su dignidad ni la de
su oficio, y así, cuando se despide de mí para
buscar un nuevo cliente, lo hace con mayores
bríos. Nada tan fácil como desalentarse al reci
bir un desaire. Hubo un tiempo en que yo mismo
ejercí de representante, y lo aprendí por expe
riencia. Al presente procuro contrarrestar el
efecto de los desaires que me tocó sufrir y que
me dejaban descorazonado, precisamente cuan
do con mayores dificultades luchaba para ga
narme la vida. Entonces resolví que si alguna
vez llegaba a mejorar de situación, trataría con
mayor miramiento al que viniera a hacerme al
guna oferta. No siempre podré comprar los ar
tículos que me ofrezca, pero siempre estará en
mi mano dejarle que siga su camino, sin hacerle
sentir más rudamente el peso de su trabajo. Con
el modo de despedir a un hombre puede hacér
sele más favor que con un pedido; y todo com
prador debería aprender a portarse así con los
corredores cuyas ofertas no le es posible
aceptar.»
18

El miedo al amo
Una de las cosas más desagradables y perni

ciosas es el temor que a los empleados inspiran
a veces sus superiores. En ocasiones tienen la
culpa los mismos jefes, que suelen imponerse
por el temor y parecen gozar en conseguirlo.
Mas también sucede a menudo que el empleado
cobra miedo a su principal, sin razón ni motivo
alguno. Así, suele eludir la presencia de sus
jefes, da señales de inquietud al verlos entrar
en su despacho, y ahoga un suspiro de satisfac
ción cuando se retiran.
Es indudable que semejante disposición de
ánimo es de todo punto inconveniente, y ni el
principal ni el dependiente deben consentir que
continúe.
Pero se me dirá: ¿Qué puede hacer un pobre
empleado para vivir exento de ese temor? En
primer lugar debe convencerse de su derecho a
desempeñar sus obligaciones con tranquilidad
de espíritu. Luego puede reflexionar que la di
versa condición de superior e inferior nace, en
gran parte, de las conveniencias impuestas por
la organización misma del negocio, y que tales
denominaciones no implican necesariamente una
diferencia fundamental en otros órdenes. Pres
cindiendo del negocio, un hombre puede valer
tanto como otro, y cada uno tiene derecho a
vivir su vida y a gozar su parte de felicidad.

Estas consideraciones contribuirán poderosa

mente a conservar la estimación propia en el
empleado, y a moderar su temor hacia otra per
sona en todo aquello que no afecte a los deberes
de relación que dimanan del negocio mismo.
¿Quién es el verdadero jefe?
En todos los establecimientos importa que

conste de una manera clara y terminante quién
ejerce la autoridad. Apenas hay cosa que aca
rree mayor trastorno y confusión que dejar a
los empleados en la duda de quién es la persona
a quien hay que obedecer en primer término. La
ignorancia en este punto fundamental lleva con
sigo un sentimiento de incertidumbre, de insegu
ridad y de irresolución que deja sentir sus efec
tos en la calidad y en la cuantía de la obra que
se ejecuta.
Dos jefes trabajaban en la dirección de una
empresa fabril, encargándose cada uno de cier
ta parte de la misma; pero en condiciones tales,
que con frecuencia tenía que intervenir el uno
en el departamento del otro. Ninguno gozaba de
plena autoridad; ninguno reconocía al otro co
mo superior; y a consecuencia del continuo con
flicto, no reinaba entre ellos la mejor inteligen
cia. El resultado fué que los empleados tropeza
ban a menudo con órdenes contrarias, origi
nándose de aquí grandes perjuicios y el desor

den más deplorable. Así continuaron las cosas

hasta que intervino el dueño y estableció de una
manera bien definida las atribuciones de cada
gerente.
De ordinario, el principal motivo por que se
toleran los primeros síntomas de tales confusio
nes consiste en el temor de plantear de frente el
problema y en el deseo de evitar un disgusto;
pero fácilmente se comprende lo erróneo de
semejante criterio, si se tiene en cuenta que tar
de o temprano habrá que arrostrarse la misma
dificultad, y probablemente en formas peores y
más graves, cuando ya se hayan causado males
de importancia, o acaso irreparables.
Privilegios respetables
Siempre que un jefe nuevo tome a su cargo

un negocio o una sección del mismo, tiene ante
todo el deber de familiarizarse con la situación
particular de cada empleado y de tratarle en
consecuencia. En toda institución industrial,
mercantil o de cualquier otra índole, hay indivi
duos que, por su honrada labor y especial com
petencia, han sido favorecidos con determina
das prerrogativas, que por ser de justicia esti
man ellos en gran manera. Unas veces se trata
rá de ciertos privilegios en lo que toca a las
horas de trabajo; otras disfrutarán de mayor
libertad de acción que los demás empleados, o
desempeñarán obligaciones de índole superior a

sus empleos. Quizá es un mecanógrafo que ha

sido autorizado para contestar por sí mismo
ciertas cartas, o bien un ayudante que desempe
ña ciertas funciones técnicas peculiares del jefe.
Estos pormenores pueden parecerle de escasa
importancia al jefe nuevo; pero la tienen y muy
grande para los empleados que han gastado
años de honrado esfuerzo para conseguir esas
pequeñas ventajas. Figurémonos la penosa im
presión que recibirían si el recién venido insis
tiera en encerrarles de nuevo dentro de los lími
tes que han traspasado de hecho, ya que no de
derecho, y les arrebatara sus prerrogativas,
lenta y trabajosamente ganadas.
Lo mejor que podrá hacer el nuevo jefe para
contar con la simpatía de sus subordinados, es
respetar esas diferencias razonables, seguro de
que el personal corresponderá con su respeto y
laboriosidad.
Exigencia en la perfección
Se me ha preguntado cuál es la conducta que

ha de seguir el amo con los empleados que eje
cutan mal su cometido. ¿Ha de ser paciente y
caritativo hasta el punto de aceptar todo traba
jo, por malo que sea, o ha de exigir la perfec
ción so pena de despedir a los operarios incom
petentes?
La respuesta racional depende del significa
do que se atribuya a la palabra «exigente» y de

las razones que pueden motivar la exigencia.

Es evidente que el dueño tiene derecho a seña
lar un tipo elevado de perfección para el traba
jo; y si los operarios no lo alcanzan, debe dár
selo a entender así y perseverar hasta conse
guir el grado de progreso requerido. Pero esta
corrección ha de tener por finalidad exclusiva
aquel tipo de perfección, y no el desahogo del
mal humor, porque entonces se pierden sus bue
nos efectos y sólo se logra trastornar al emplea
do. El temor multiplica su torpeza, y al seguir
ciegamente las órdenes recibidas, su labor care
ce de las buenas condiciones que sólo son fruto
de la espontaneidad.
Otra cosa ocurre cuando el principal puntua
liza en tono amistoso, aunque resuelto, si es ne
cesario, las deficiencias del trabajo; el operario,
entonces, aprovechará las censuras compren
diéndolas mejor y estará dispuesto a remover
eficazmente la causa de las mismas. En caso ex
tremo, en toda corrección bien entendida debe
ir comprendida una tregua prudencial en espera
de enmienda, antes de apelar al recurso de des
pedir al operario.
En busca del hombre
El verdadero talento no puede permanecer

oculto por mucho tiempo en este siglo de lucha
y actividad. Con todo, el hallar hombres capa
ces no es tan fácil como parece.

Cierto sujeto, que se había propuesto con

empeño conquistar fama de hombre enérgico y
de talento, procuraba darse a conocer en los
grandes círculos financieros, creyendo que así
se le ofrecería ocasión de ocupar un alto puesto,
cuando hubiera alguna empresa grande que
acometer. Un amigo suyo, a quien expuso sus
ambiciones, le contestó:
«Mejor será, querido, que no pierdas el tiem
po en seguir ese plan. Tú imaginas que cuando
los grandes capitalistas deciden llevar a cabo
una empresa de importancia, se reúnen para
preguntarse: ¿qué hombre elegiremos, de entre
esos quince o veinte, para que ejecute nuestro
proyecto? Estás en un error. Lo que ellos se
preguntan es: ¿dónde hallaremos un hombre ca
paz de ejecutarlo? Y a este fin hacen todas las
diligencias posibles para dar con el hombre que
necesitan. Si eres tú, es inútil que lo pregones a
tambor batiente, porque de cualquier modo que
fuere, ya cuidarán de encontrarte.»
La verdad de tales palabras la demuestra un
hecho que ahora recuerdo. Apareció durante
varios meses, en diarios y revistas, un anuncio
ofreciendo una pingüe colocación a un literato
de gran competencia en determinada especiali
dad. La persistencia de este anuncio probaba
dos cosas: la resolución de no dejar piedra por
mover hasta hallar la persona capaz de desem
peñar cumplidamente aquel cargo; y la dificul
tad de hallar, a veces, quien esté en condiciones
de realizar un trabajo determinado.

No hay que apurarse
Es de gran provecho pararse de cuando en

cuando a considerar, en su verdadera realidad,
el negocio en que se trabaja. Las personas ex
cesivamente optimistas procuran sugerirse la
idea del próspero estado de sus asuntos, con
templándolos siempre por el lado mejor; y, por
desgracia, lo consiguen en mayor grado del que
les conviene. De este modo construyen sobre
tan falsas impresiones verdaderos castillos de
naipes, y cuando logran descubrir su error es
ya demasiado tarde. Prescinden en sus cálculos
de todos los motivos de incertidumbre, y eluden
a todo trance entrar en el examen crítico de las
condiciones actuales del negocio. El lema: «No
hay que apurarse» parece ser su norma, y la
siguen mientras las circunstancias se lo per
miten.
Pero uno de los mejores modos de cumplir
esta máxima, es mirar de frente las dificultades
que salen al paso, y «apurarse» algún tanto por
resolver las que tengan verdadera importancia,
sin dejar de la mano un asunto hasta que quede
establecido sobre bases sólidas. Hecho esto,
puede colgarse de nuevo la divisa: «No apurar
se» sobre el escritorio.
No temas «apurarte» un poco, cuando esta
palabra signifique ponderar cuidadosamente to
dos los aspectos de tu negocio hasta dar con el

punto preciso en que radica la dificultad; pero

si con ella se designan los cuidados que provie
nen de cosas que tus palabras, tus acciones y
tus pensamientos no pueden remediar, entonces
con toda entereza repite a boca llena: «No hay
que apurarse.»
Ordenes dictatoriales
No salgo de mi asombro al ver cómo algunos

hombres, muy agudos para apreciar otros as
pectos de su negocio, no comprenden cuán
inconveniente es mostrarse absolutistas y áspe
ros en el trato con sus asociados y auxiliares.
Muchos consideran esta actitud agresiva como
una manifestación de energía, en lugar de con
siderarla como un motivo de debilidad, que ena
jena el respeto, el afecto y la cooperación de
todo el mundo.
Los que así piensan, creen que una orden ha
de darse en esta forma: «Anda, gandul; haz
esto de tal o cual modo, y pronto, o te echo a la
calle.» Tal vez no se atreverán a decirlo con
estas palabras precisamente; pero tal es el espí
ritu y la intención que informa sus órdenes. Sin
duda alguna, el que recibe semejante mandato,
procurará cumplirlo en el acto; pero mucho se
equivoca quien por tal camino crea obtener los
mejores resultados.
Otro haría el mismo encargo; pero en estos
términos: «Creo que la mejor manera de hacer

tal cdsa es ésta: vamos a hacerla así.» El ope

rario no obedecerá con tanta presteza, ni su
compostura denunciará tanto servilismo como
en el primer caso; pero, en cambio, su labor
aventajará en cantidad y calidad a la que hu
biera hecho bajo la presión de una orden inco
rrecta. Y por lo menos, el empleado cobrará
mayor aprecio a su principal, y procurará con
ahinco anticiparse a sus deseos para llevarlos a
la práctica, mientras en el primer caso se sen
tirá cada vez más alejado de su jefe y llegará
con el tiempo a ser su enemigo más irreconci
liable, aunque continúen trabajando juntos.
La crueldad de los uniformes
Varias veces se me ha ocurrido que el pro

greso ha de suprimir los uniformes: estoy se
guro de que no tardará en suprimir, por lo me
nos, la parte más humillante de los mismos. No
hace mucho tiempo vi a un hombre vestido de
uniforme en condiciones tales, que me sugirió la
convicción de que en nuestras costumbres mer
cantiles hay algo radicalmente falso. Los dia
rios decían que aquel día era el más caluroso de
los que se recordaba desde hacía treinta años.
El empleado a que me refiero tenía a su cargo
el funcionamiento del ascensor de un hotel aris
tocrático; el artefacto estaba rodeado de pare
des por todas partes, y a duras penas podría

imaginarse otro sitio más caluroso. Nuestro

hombre iba envuelto en un gabán de paño grue
so, como hecho de encargo para desafiar lo más
crudo del invierno, y sus ocho botones de metal
dorado estaban todos abrochados, pues así lo
disponía el reglamento del hotel. Sin duda el
gerente juzgaba que la categoría social de sus
huéspedes requería aquella librea, aunque lo
cierto es que ni yo ni ninguno de los demás
huéspedes del hotel necesitábamos que el refe
rido empleado padeciera torturas indecibles por
satisfacer un capricho enteramente infundado.
Pero ¿qué podíamos hacer para remediarlo?
Cualquiera que, movido de lástima, hubiera in
sinuado la conveniencia de aligerar la carga del
infeliz dependiente, habría tropezado con una
mirada desdeñosa, mal atenuada por la cortesía.
Allí no quedaba otro consuelo que el de suspirar
por el mejoramiento de los tiempos en que tales
cosas pueden existir. ¡Esperemos que algún día
entraremos por caminos mejores y más razo
nables!

COMPRAS Y VENTAS
El comercio, como elemento civilizador
Un comerciante inglés viajaba por los Esta

dos Unidos con ánimo de estudiar los adelantos
americanos susceptibles de ser introducidos en
su negocio. Como demostrara interés en cono
cer las ventajas de la máquina de calcular que
tengo en el despacho, le pregunté si no la tenía
en sus oficinas. La respuesta fué negativa.
—Veinte años hace, —dije mirando la marca
de fábrica, — que se inventó esta máquina.
¿Cómo se explica que usted no la haya adqui
rido todavía?
—Muy fácilmente—replicó,—porque no he
recibido catálogo ni oferta alguna del fabri
cante.
Con este motivo acudieron a mi imaginación
los adelantos introducidos en todo género de ne
gocios, en los últimos veinte años:—adelantos en
maquinaria capaces de maravillar a los más in
diferentes; adelantos en sistemas, métodos, ma
nufacturas, comercio, costumbres y reglamen
tación. Cuantos en ese período han tenido que
vender algún artículo nuevo, lo han hecho rom

piendo con inveteradas tradiciones y prejuicios

que les salieron al paso, y sólo así han conse
guido abrir paso a sus productos, entre la mul
titud de objetos que la humanidad consume. En
tonces desfilaron ante mi mente el inventor, el
fabricante, el vendedor, el anunciante, todos en
su aspecto de substanciales bienhechores del gé
nero humano. Indudablemente la civilización
debe mucho al hombre que vende alguna cosa.
Misión social del vendedor
El representante que acude a tu despacho

proponiéndote alguna transacción, no siempre
halla la cortés acogida que merece la índole de
sus gestiones. Son muchos los que están persua
didos de que los representantes son gente más
o menos molesta que tratan de vender a todo
trance, aunque no se necesiten sus géneros; pero
hay, además, un fondo de presuntuosa vani
dad en la conducta de aquellos compradores que
conceptúan al representante como de inferior
categoría, por el hecho de ser él quien viene a
proponer la transacción: semejante concepto es
a todas luces injusto. Puede haber representan
tes indignos de que se les trate con respeto; pero
la culpa está en el individuo, no en la profesión.
En cambio los hay que merecen las mayores
muestras de cortesía, primero porque son per
sonas dignísimas, después porque trabajan, y

COMPRAS Y VENTAS 287
finalmente porque ejecutan una de las funciones

más esenciales de la vida de la Sociedad.
Los inventos más útiles, difícilmente harían
sentir su bienhechora influencia en la civiliza
ción sin el concurso del ejército de vendedores
que luchan por su difusión, exponiendo los in
convenientes de los antiguos métodos y derri
bando las murallas de los prejuicios tras las
cuales se escuda el comprador, esclavo casi
siempre de la costumbre. Muchos de los más
civilizadores adelantos no llegarían al pueblo,
si los corredores y agentes no les abriesen el
camino. Ellos son los que construyen los cana
les del progreso comercial: no los inventores ni
los fabricantes. Reconózcase, pues, a estos efi
caces auxiliares de la vida el honroso puesto
que ocupan en la esfera del trabajo.
Los géneros y el agente
En cierta ocasión, recogí de labios de un

individuo la afirmación de que él se comprome
tía a vender cualquier artículo con sólo contar
con un buen agente. Conversando días después
acerca de esto con un comprador de gran expe
riencia, le pregunté si era de la misma opinión:
—Distingamos,—respondió.—En lo que a mí
respecta no he hecho nunca gran caso de la
calidad del comisionista, sino de la calidad de
sus ofertas; pero también debo confesar que son
muchos los compradores que se dejan seducir

por la habilidad de los agentes y se equivocan

lamentablemente muchas veces, al no prestar
atención a los vendedores poco hábiles. He visto
a representantes de pobrísimas facultades pre
sentar magníficos géneros y a vendedores de
extraordinaria capacidad hacer ofertas de es
caso mérito.
—¿Cómo se explica usted esto?—le pregunté.
—Le diré a usted: en mi negocio, que re
quiere estar siempre a la mira de novedades, he
tenido ocasión de observar que una infinidad de
buenos artículos se presentan por primera vez
en el mercado de la manera más económica. Un
fabricante que empieza, rara vez puede dispo
ner de un vendedor experimentado; general
mente él mismo se encarga de trabajar la venta
de sus manufacturas o se vale de un hombre que
le cueste poco: es decir, de un hombre que en su
vida se ha dedicado a tal ocupación. Así, pues,
si yo juzgara de la bondad del género ofrecido,
por las condiciones del vendedor, rechazaría
con frecuencia ofertas convenientes. Prefiero
molestarme en examinar treinta géneros que no
necesito, antes que perder uno de los que me
hacen falta.
—¿V opina usted que son muchos los com
pradores que se equivocan en este punto?
—Seguramente, — respondió. — Uno de los
mejores artículos en que ahora comercio fué
antes rechazado por un competidor mío, que no
se enteró debidamente, sólo porque un anciano
que lo había ideado fué en persona a ofrecérselo.

La cortesía facilita el negocio
La cortesía suele tener gran trascendencia.

Un modesto comerciante entró en unos almace
nes donde solía proveerse y pidió un cepillo
de cierta forma, que no figuraba en el surtido de
la casa. El comprador dijo que era encargo
especial de uno de sus parroquianos, y rogó que
se lo procurasen, si era posible. El encargado
del despacho pensó en la molestia que esto le
ocasionaría, y en forma poco amable se negó a
hacer averiguaciones.
Entonces el comerciante acudió a otro alma
cén que sólo conocía de nombre. Tampoco allí
tenían el cepillo que necesitaba, ni el encargado
de las ventas sabía dónde podría hallarlo, pero
ofreció cortésmente hacer las diligencias posi
bles a fin de procurárselo. Nuestro hombre
quedó tan complacido de los finos modales con
que su petición fué atendida, que entró en más
importantes relaciones con la nueva casa, y en
breve traspasó a ella todos los pedidos que solía
hacer a la anterior. Pasaron años y el modesto
comerciante prosperó de un modo considerable;
hoy sus compras al indicado establecimiento im
portan más de cien mi! dollars al año.
No es frecuente tropezar con humildes pa
rroquianos, capaces de llegar a hacer pedidos
tan importantes; pero en esencia el caso es siem
pre el mismo, y sólo difiere en el grado de su
19

mayor o menor cuantía. La extensión del nego

cio es muchas veces fruto de la cortesía.
La multiplicación del grano de trigo
Interesante es ver cómo muchas cosas gran

des tienen los más humildes principios. Entré un
día en una de nuestras mejores mercerías pi
diendo un botón de cierta clase, que me faltaba.
El dueño revolvió toda la tienda hasta dar con
el botón, que valía cinco centavos. Me chocó
mucho el empeño que puso en servir tan despre
ciable pedido y le dije: «Es usted muy amable.»
—Nada de eso,—replicó.—Cumplo mi deber
y defiendo mis intereses.
—Mucho temo que el negocio no alcance
grandes vuelos con compradores como yo.
—Tal vez no, si sólo tiene usted en cuenta el
beneficio de la primera transacción; pero he
visto crecer multitud de negocios que principia
ron por cosas tan pequeñas como ésta. Diez de
mis mejores parroquianos han venido a esta
casa recomendados por un individuo a quien una
vez serví un pedido parecido al de usted, pero
que me costó una molestia muchísimo mayor. Y,
lo que aun estimo en más, dos de los nuevos
clientes han llegado a ser mis mejores amigos.
Cuando un comprador acierta a venir a esta
casa y ve que se le trata bien, lo más frecuente
es que lo refiera a sus amigos, y éstos a su vez
a los suyos, propagándose así el buen nombre

del establecimiento y extendiéndose el negocio.

Es algo así como sembrar un grano de trigo. De
él puede brotar una espiga, y de ésta tantas
como granos contiene, y así sucesivamente, sin
ser fácil calcular dónde y cuándo se detendrá.
Muchas veces me deleito en pensar que toda pe
queña transacción es un grano de trigo que
siembro, merecedor de las molestias que oca
siona, porque tal vez con el tiempo producirá
abundante cosecha.
No justifiques los defectos
Excusar una falta para ahorrarse el trabajo

de corregirla, constituye siempre una política
peligrosa. Cierto representante, que tenía esta
costumbre, acabó con el negocio de su principal.
La Sociedad que representaba tenía de hecho
el monopolio de una clase especial de muebles
artísticos, y los principales clientes eran ser
vidos por el representante mencionado. Cuando
se remitían los diseños para su aprobación antes
de empezar el trabajo, los compradores indica
ban siempre reformas y correcciones que esti
maban necesarias, pero el agente encontraba
que lo más fácil era oponer dificultades a la
alteración de las obras, y se escudaba en ra
zones técnicas para dejarlas como estaban. El
respeto que a las personas poco entendidas ins
piran las «razones técnicas», hacía que muchos
clientes se conformasen con los argumentos del

vendedor, y así obtuvo éste de momento tan

buenos resultados, que llegó a cerrarse a la
banda y a no admitir modificaciones ni enmien
das de ningún género. Una casa rival empezó a
socavarle el negocio, ofreciendo practicar en los
planos todas cuantas modificaciones convinieran
para satisfacer una ventaja real o un simple ca
pricho de los parroquianos. A los tres meses, la
empresa que tenía la prioridad y casi la venta
exclusiva de la especialidad mencionada, había
perdido sus mejores parroquianos, y la casa
rival era la que recibía los pedidos.
La corrección paciente y continua es el
mejor camino para llegar a la perfección. Elu
dir ese trabajo significa minar por su base el
buen resultado de los negocios.
Reclamación atendida
Una reclamación atendida de buena gana,

tiene doble valor. Muchas personas no reparan
en esto, y si por ventura acceden a los deseos de
otro, lo hacen después de tantos regateos y pro
testas, que dejan una impresión desagradable en
el ánimo del favorecido. Si alguna vez crees
oportuno acceder a alguna reclamación, hazlo
sin demora y de buen grado.
Un individuo compró una chaqueta, y cuando
se la llevaron a su casa advirtió que en el cuello
había una mancha. Púsose furioso y devolvió la
prenda al sastre, dispuesto a reclamar la devo

lución del dinero y a no comprar más en aquella

tienda. El vendedor, al examinar la chaqueta,
reconoció que no debía haberse enviado de
aquel modo, y en lugar de esforzarse en persua
dir al cliente de que aquello no tenía importan
cia y en conseguir que aceptara por buena la
prenda defectuosa, como hubieran hecho otros
seguramente, dijo:
—Le agradezco a usted que me haya indi
cado el defecto de la chaqueta, porque la verdad
es que no está en debidas condiciones; y lamento
muy de veras haberle causado esa molestia.
Tendré mucho gusto en reemplazarla por otra,
o, si usted prefiere la misma, se la limpiaremos
con el mayor esmero, devolviéndosela dentro
de pocas horas.
El parroquiano quedó tan complacido de oir
aquellas razones inesperadas, que olvidó sus
hostiles propósitos y el asunto se arregló a su
entera satisfacción. La menor resistencia por
parte del vendedor hubiera sido un motivo de
rompimiento.
Una indicación a los representantes
El vendedor o representante que visita con

excesiva frecuencia a sus clientes, comete un
grave error. Es relativamente fácil restablecer
las buenas relaciones después de un altercado o
corregir los efectos de una mala inteligencia;

294 I.A CIENCIA DE LOS NEGOCIOS
pero rara vez se logra deshacer el efecto de un

visiteo enfadoso.
—Una de las cosas que me hacen mirar con
peores ojos a un vendedor—decía cierto nego
ciante—es la insistencia en venir seis veces a la
semana a preguntar qué resuelvo acerca de sus
proposiciones. No hace mucho tiempo, me vi
precisado a despedir a uno de esos importunos.
«Oiga usted,—le dije:—desde el martes pasado
que me trajo usted la lista de precios, no ha
dejado de venir ni un solo día, y siempre le he
contestado que le avisaría cuando estuviese en
condiciones de resolver el asunto. Ahora bien;
si usted puede aguardar a que yo haya tanteado
la disposición de mis clientes sobre el particular,
su proposición será atendida como lo son todas
en mi casa; pero si vuelve a molestarme con el
mismo asunto antes de que yo le avise, le devol
veré su lista y prescindiré enteramente de sus
ofertas.»
—¿No es algo exagerado este modo de pro
ceder?—le dije.
—Puede ser; pero no lo creería usted así si
tuviera que habérselas con ciertos represen
tantes que a fuerza de ser solícitos e infatiga
bles en ponderar las excelencias de sus artícu
los, llegan a ser irritantes.
Ni oficiosidad ni indiferencia
Una mañana me detuve en un puesto de
frutas. No deseaba nada en concreto, pero hu-

hiera comprado algo si me hubiese caído en

gracia. Mas en el instante mismo en que comen
cé a echar una ojeada al contenido del puesto,
el viejo que despachaba allí empezó a ofrecerme
ahora una cosa, ahora otra, sin darme tregua
para pensar lo que había de elegir. En vista de
lo cual le volví sin más ni más la espalda y me
fui, como sin duda lo hicieron otros muchos de
los que allí se acercaron. Yo estaba dispuesto a
comprar artículos, no a que se me vendieran; y
me fui disgustado de no haber podido examinar
el surtido.
Este mismo afán excesivo de vender, infor
ma, en cierto grado, casi todos los ramos del
negocio. Puede ser que los dueños se hallen
exentos de él; pero no lo parece a juzgar por la
conducta de sus dependientes y corredores, que
no sacan otro resultado que el del viejo frutero.
Muchos de los que desean comprar vuelven la
espalda, porque se les impide examinar con
calma los artículos y los precios y formar juicio
exacto de los mismos.
En cambio, otros clientes quieren ser aten
didos en el acto, y se marchan si se les descuida.
El justo medio entre estos dos extremos es un
punto importante del negocio, sobre todo para
el buen éxito de la venta al por menor.

2% LA CIENCIA DE LOS NEGOCIOS
Todo vendedor ha de conocer

sus géneros
Es un principio axiomático, que el que quiera

hacer una venta ha de empezar por tener clara
idea de los artículos que vende. Una vez entré
en una tienda de objetos de escritorio para com
prar un raspador. El dependiente anduvo revol
viendo de acá para allá algunos minutos, y por
fin dijo que no tenían el utensilio que yo pedía.
Como el raspador que solicitaba era uno de los
más ordinarios, y tan necesario en un bazar de
objetos de escritorio como el azúcar o la sal en
una tienda de comestibles, insistí en que forzo
samente había de hallarse entre el surtido. En
tonces lo buscó en otros cajones, y por fin llamó
a un compañero, quien, al enterarse del asunto,
se llegó a un anaquel inmediato al que había re
vuelto el primer dependiente, y trajo precisa
mente el raspador deseado, junto con otros
varios, para que yo pudiera escoger.
Todos los días ocurre algo semejante en la
mayoría de los comercios. Así se pierden las
ocasiones de vender, y los parroquianos se mar
chan descontentos, porque los vendedores des
conocen el surtido de su propia casa.
Este debería hallarse siempre perfectamente
clasificado. Cuando se busca una palabra en el
diccionario, no lo hojeamos a bulto, mirando de
acá para allá; sino que vamos directamente a

la letra inicial, pasando luego a la siguiente y

a la que viene después, y de esta manera pode
mos decir en pocos minutos si el vocablo está o
no en el diccionario. Un surtido cualquiera
comprende por su naturaleza varias clases, y
cada una de éstas, varias subclases. Si el vende
dor de objetos de escritorio poseyera un cono
cimiento general de las mercancías que consti
tuyen la base de su negocio y examinara después
particularmente cada variedad, no le costaría
mucho tiempo ni trabajo tener noticia de cada
clase de pluma, lapicero, sobre, papel, cuader
nos, etc., contenidos en su tienda, por grandes
que fueran las existencias.
Mientras otros aguardan
Es injusto hacer perder el tiempo a ios de

más, cuando buenamente puede evitarse. Si un
negociante sabe que hay quien le espera en la
antesala, no debe olvidar nunca el respeto que
se debe al tiempo ajeno.
«Muchas veces,—me decía recientemente un
corredor,—pierdo la mejor parte del día espe
rando el momento de ver a algún cliente de esos
a quienes no les importan gran cosa mis demás
quehaceres y obligaciones. No ha mucho hube
de visitar a un señor que tiene esa mala cos
tumbre: me hizo esperar una hora larga y me
echó a perder la mañana, total para decirme
que volviera al día siguiente. Eramos cuatro los

29S LA CIENCIA DK LOS NEGOCIOS
que esperábamos a la puerta de su despacho,

mientras él conversaba con otro. Después de un
rato, la puerta se abrió y el visitante se disponía
a salir; pero cuando estaba ya con la mano en el
picaporte haciendo algunas observaciones fina
les, el comprador dijo: «A propósito; ¿no ha oído
usted el sucedido del irlandés y el caballo?» El
interrogado no debía de tener la menor noticia
del caso, porque entró de nuevo, cerró la puerta,
y la conferencia se prolongó quince minutos
más. Y mientras ellos se entretenían en el cuento
mencionado y tal vez en otros parecidos, los
cuatro esperábamos nuestro turno, a ciencia y
paciencia de tan buenos señores. Al fin, después
de permanecer allí desde las diez y media hasta
las doce menos cuarto, se me dijo que volviese
otro día, porque apenas quedaba tiempo para
tratar del asunto.
A la puerta del Rey Dodó
Uno de los mejores elogios que pueden tribu

tarse a una persona de autoridad en materia de
negocios es llamarle «persona accesible». Va
pasando el tiempo en que los altos funcionarios
podían fortificarse en el recinto de un despacho
particular, mientras sus subordinados andaban
de puntillas solicitando de sus secretarios la pre
paración de una audiencia y temblando al ser
recibidos por el jefe. La ilustración creciente
del pueblo no se aviene con tan autocríticas de

mostraciones, porque le recuerdan al Rey Dodó,

el personaje de opereta, que desde su sitial
blandía un cetro de madera pintada.
Hay además otra razón para dar a los nego
cios carácter más democrático, y es el conven
cimiento de que nada les daña tanto como un
alarde de omnipotencia. Los grandes negocios
tienden a prescindir de los obstáculos que impi
den su progreso, y el que intenta detenerlos en
su marcha queda aplastado.
La maquinaria de los acontecimientos cons
tituye una fuerza más poderosa que el capricho
de un individuo; y gracias a ello nos vamos asi
milando las lecciones del sentido común. Los
hombres inaccesibles han dejado ya de serlo por
causa de sus negocios; merced a las necesida
des de éstos, las mejores ideas de la civilización
van imponiéndose.
El negocio exige que operarios de diferentes
categorías—presidentes, directores, capataces y
obreros,—cooperen en buena armonía, sin dila
ciones, ni exagerados formalismos, ni cumplidos
fuera de razón. Por eso se hacen cada día más
llanos y afables los que desempeñan cargos ele
vados.
El manojo de apio, atado

con cinta de color de rosa
Un hortelano se fijó en que los compradores
de cierta tienda de comestibles elegían los ma

300 LA CIRNCIA DE LOS NEGOCIOS
nojos de apio que ofrecían mejor aspecto. Ocu

rrióle entonces que, disponiendo con mayor es
mero sus hortalizas, podría venderlas a precio
más elevado. Para hacer la prueba, compró un
rollo de cinta de color de rosa, de a centavo la
vara, y ató con ella el apio, formando lindos
hacecillos. El resultado fue magnífico: los parro
quianos los tomaron con más gusto y se los pa
garon mejor, mientras los manojos de igual cali
dad que estaban al lado sin adorno alguno se
vendían lentamente y a más bajo precio.
En vista de esto, en lo sucesivo presentó to
dos sus productos en la forma más atrayente
que pudo, colocando en las canastas rótulos con
el nombre de la variedad correspondiente, lim
piando las manzanas, escogiendo y clasificando
las uvas, exhibiendo, en fin, sus frutas y horta
lizas como si se tratara de objetos de valor. La
fama de sus artículos creció rápidamente, y
pronto pudo dar mayor amplitud a su negocio;
todo por la cinta de color de rosa con que ataba
los apios.
Es propio de la naturaleza humana conceder
estimación a las cosas presentadas como dignas
de ella; y muchos negocios deben su prosperidad
a este principio. Si tus géneros son de buena ca
lidad, hónralos como se merecen, y los verás
preferidos por los que desean lo mejor; pero no
te excedas en este punto;—no ates el apio con
cinta de seda,—so pena de obtener resultados
contraproducentes.

Calcula el tanto por ciento
Es algo frecuente en los hombres de nego

cios olvidarse, al apreciar los beneficios, de
reducirlos a un tanto por ciento del capital em
pleado. Un comerciante que observó este de
fecto en sus agentes de compras y en sus jefes
de departamento, creyó del caso darles una
conferencia sobre este asunto para persuadirles
de su importancia. El razonamiento que expuso
fue como sigue:
«Un individuo compra una pieza por 500 do
llars y la vende por 550; si atiende al beneficio
de 50 dollars y lo compara con un beneficio de
5, obtenido en una operación de menor cuantía,
sin duda le parecerá grande. Con todo, los cin
cuenta dollars representan una ganancia cuya
magnitud depende, no de la comparación esta
blecida, sino de su relación con el capital inver
tido y de una multitud de circunstancias. Cuan
do se considera el beneficio mencionado según
el tanto por ciento, se ve que sólo es de un diez
por ciento del coste primitivo, tipo bastante
bajo, dada la cuantía de los gastos generales y
el trabajo exigido por la mercancía. El que des
precia la base del tanto por ciento, se engañará
a menudo de un modo lamentable. El mismo
principio es de provechosos resultados, no sólo
al calcular los precios de venta, sino los sala
rios, rentas, anuncios, luz, gastos generales,

coste de fabricación, y, en suma, donde quiera

que la comparación numérica constituya la base
de juicio.
«Ello no obstante, el tanto por ciento aisla
damente considerado, da margen a frecuentes
equivocaciones. Un negociante puede ganar el
500 por ciento sobre operaciones que reducidas
a dollars resulten insignificantes; pero aun en
este caso el cálculo sobre el tanto por ciento ha
de tenerse siempre presente.»
La amistad y los pedidos
Los pedidos se hacen no sólo por amistad,

sino por la totalidad de las circunstancias que
concurren en cada caso. Muchos creen que al
hacer un pedido sólo se han de tener en cuenta
las simpatías personales.
Un individuo decía en cierta ocasión a un
agente de compras:
—¿Por qué no me ha hecho usted a mí el pe
dido? Siempre le he mostrado buena amistad y
le he dispensado cuantos favores me ha pedido.
—Amigo mío,—respondió el otro,—sin duda
ignora usted que la casa no me ha dado mi em
pleo para favorecer con él a mis amigos. Si los
beneficios que usted me ha otorgado se endere
zaban a obligarme en la forma indicada, no son
por cierto muy de agradecer. Aprecio tanto
como cualquier otro las prerrogativas de la
amistad, y en igualdad de circunstancias, nada

más justo que hacerle los pedidos a usted; pero

no espere que ningún empleado serio sacrifique
sus deberes de mirar por la casa al empeño de
complacer a sus amigos. Si fuera asunto par
ticular mío, tendría verdadero gusto en atender
antes que a nadie a las personas de mi especial
estimación; mas con el dinero de la casa debo
proceder de otro modo, acudiendo siempre don
de mejor pueda defender los intereses de mi
principal. Para resolver en cada caso a quién
debo hacer compras, necesito tener en cuenta
otras consideraciones distintas de las de pura
amistad.
Vende a los que necesitan comprar
Una teoría falsa en materias mercantiles es

como una premisa falsa en lógica: el resultado
será siempre falso. En lo que toca a la venta,
domina entre algunos una creencia errónea, que
debe ser conocida por lo que es y por lo que sig
nifica; pues aunque no goza de gran crédito en
los establecimientos de mayor fama, prevalece
lo bastante para que debamos concederle aten
ción. Es la teoría de que es lícito al comerciante
vender sus géneros, de cualquier clase que fue
ren, a cualquier persona a quien pueda endosar
los, sea por persuasión, por compromiso, por
argucias o de otro modo.
Es éste un grave error, una perversión mo
ral, una costumbre contraria a los principios

éticos que regulan las relaciones mercantiles, y

a la larga produce resultados fatales al negocio
mismo. Por cualquier lado que se le considere,
es de lo más deplorable, y dudo mucho que ten
ga ningún apologista entre los grandes hombres
de negocios.
El vendedor de buena ley se halla obligado a
suministrar a su cliente una información fide
digna acerca de lo que vende. El parroquiano
que acude a él, necesita, en cierta manera, fiar
se de tales informes. Si así no sucediera, la con
tratación se dificultaría de tal modo, que casi
llegaría a ser imposible; la buena fe es un prin
cipio fundamental de la compra venta. Si el ven
dedor se aprovecha de la confianza para llevar
insidiosamente la persuasión al ánimo del parro
quiano, si se esfuerza por desorientarle con im
presiones engañosas, si defiende una determina
ción que en conciencia no puede aconsejar, si se
prevale de la ignorancia del comprador o pre
senta a sabiendas argumentos falaces, comete
una mala acción y sus procedimientos merece
rían la sanción que las leyes imponen al que
comete un abuso de confianza.
No «trabajes» a nadie para venderle lo que
sabes que no le conviene comprar. Estas ventas
no demostrarían tu habilidad, sino tu mala fe.
Carta blanca
Cuando se encarga la ejecución de un traba
jo, conviene estipular categóricamente qué es lo

que hay que hacer. Mas ocurre a veces que na

die sabe con entera precisión la cantidad de tra
bajo que supone la obra concertada; en este
caso hay que dar «carta blanca», porque es el
único medio de llevar a la práctica el proyecto
de que se trata; pero hay que estar dispuesto a
que los gastos vayan más allá de lo calculado.
La mayoría de las veces, el que hace esta
clase de pedidos se ha señalado un límite en lo
que quiere gastar, límite que, sin inconveniente
alguno, puede dar a conocer desde luego; cuan
do se omite este requisito, suele tropezarse con
que el trabajo ha excedido considerablemente
de la cantidad propuesta. No queda, en tal caso,
otro recurso que pagar la cuenta o regatear un
arreglo cuyas consecuencias suelen representar,
para el comprador, doble gasto del que puede
sufragar, y para el que ha hecho la obra, un
perjuicio efectivo. Así, pues, ambas partes sa
len descontentas y tal vez perjudicadas, por no
haberse entendido desde el principio de una ma
nera clara y bien definida.
Danse ad libitum ciertas órdenes, entre
otras razones, porque nos gusta ser tenidos por
generosos. A veces también, el orgullo impide
a muchos mostrar la necesidad de contenerse
dentro de un límite señalado por los medios de
que disponen. Pero de no estar preparado a res
ponder a estas arrogancias con generosa lar
gueza, lo mejor será siempre calcular exacta
mente lo que se puede invertir y manifestarlo
desde el principio. Si así lo hicieres, te evitarás
20

muchos contratiempos desagradables y pérdidas

de alguna importancia.
Comerciando con capital ajeno
La práctica de usar deliberadamente del di

nero de otros, difiriendo el pago de las facturas,
debería ser proscrita en el mundo de los nego
cios. El dinero adeudado clama por su dueño;
pertenece de derecho al que entregó su equiva
lente en trabajo o en mercancía. Retenerlo es
evidentemente una injusticia; y de manejos in
justos no saldrán nunca beneficios lícitos.
Muchas casas negocian con capital que no
les pertenece, creyendo que su crédito tes auto
riza para ello. Así sucede que un comprador
poderoso, sabiendo que los fabricantes en pe
queña escala necesitan continuar sus negocios
con él, demora de propósito el pago de las fac
turas, seguro de que el vendedor no reclamará
la entrega inmediata del dinero, por temor de
ofenderle. El conjunto de esas facturas repre
senta el correspondiente aumento de capital
para el comprador; pero este capital es precisa
mente el que las casas acreedoras necesitan
para trabajar y para salir de apuros y estreche
ces. Esta es una de las transgresiones morales
que se substraen a la acción de la ley, porque
se sabe de antemano que llevarla al terreno le
gal causa mayor perjuicio al demandante que al
demandado.

Pero así como en la vida social hay leyes no

escritas, que, sin embargo, se imponen por la
estimación o descrédito que siguen a su obser
vancia o desprecio, así debería existir una ac
ción vigorosa de la opinión pública que marcara
con un sello de ignominia a los que sin más ar
gumento que su fuerza hacen uso del dinero
ajeno.
El vendedor trapacero
Todo vendedor ha de evitar el renombre de

«trapacero», so pena de fracasar. Siempre que
se hable de él con elogio es seguro que no ha de
faltar quien oponga la observación siguiente:
«Indudablemente es un hombre listo, pero capaz
de enredar a cualquiera con sus tretas.»
Ser trapacero, significa de ordinario que el
individuo no es franco en su modo de proceder.
El que se halla en este caso cumplirá tal vez la
letra de un contrato, pero violará el espíritu
del mismo; dice una cosa, y en su interior se
propone otra; y al llegar el día del cumpli
miento de una orden, enreda a su cliente con
sutilezas de índole técnica: como por ejemplo, la
de que lo blanco y lo negro no entraban en el
pacto porque no son colores, y no figuran en
el espectro. Imagínase sacar algún provecho
de tales artimañas, pero, en realidad, él es el
primer engañado.
Por fortuna, no todos los hombres amigos de

triquiñuelas constituyen casos desesperados; no

suelen ser inseparables el hombre y su trapa
cería. Muchos vendedores que padecían este
defecto se han corregido tratando con un com
prador que les ha atado corto, demostrándoles
prácticamente que la trapacería no es un buen
sistema de negociar. Tan luego como el intere
sado echa de ver que sus artificios no le favo
recen, los abandona.
En lugar de abstenerse de tratar con seme
jante linaje de hombres, privándonos con ello de
artículos que tal vez necesitamos, lo mejor es
afrontar sus mañas, pero cuidando de cerrarles
todas las salidas. De ese modo les haremos un
bien que redundará en provecho nuestro.
Un punto de vista conveniente
El secreto para servir bien a los clientes es

triba en ponerse en su lugar. Un principal hizo
a sus empleados la siguiente advertencia, rela
tiva al modo como debían servirse los pedidos
recibidos por correo:
«Procuren ustedes ponerse en el lugar del
parroquiano que, viviendo a centenares de kiló
metros de esta ciudad, nos envía su orden, con
fiando sin reservas en nuestra reputación. El
menor error cometido al interpretar sus instruc
ciones, cualquiera dilación en cumplir sus encar
gos, u otro descuido semejante, por más ino-

cente que sea, engendrará primero la duda y

por último la desconfianza.»
El espíritu de esta observación puede apli
carse provechosamente a toda clase de servi
cios. Si un cliente va a comprar a tu tienda, pro
cura ponerte en su lugar y hacerte cargo de su
situación, porque él espera de ti que le enseñes
lo que mejor responda a sus propósitos. Pon a
su disposición tus conocimientos sobre la cali
dad y usos de los géneros, de modo que halle
precisamente lo que desea o le conviene tener.
Los compradores quedan agradecidos al vende
dor que les explica las ventajas e inconvenientes
de cada artículo, que sabe corregir si es preciso
sus ideas erróneas y sólo les vende lo que en
realidad les conviene y que acaso no supieron
pedir por ignorancia.
Si redactas un prospecto o un anuncio, ponte
en lugar de la persona que ha de leerlo y así lo
concebirás de la mejor manera posible. Servir
bien implica el conocimiento de la necesidad que
debe satisfacerse.
Los exabruptos no favorecen el negocio
El hombre que se deja llevar fácilmente de su

genio, rara vez comprende los graves daños que
causa a su negocio.
Cierto individuo trataba de vender géneros a
un comerciante; el comprador tenía en estudio
el asunto y tardó algo en decidirse. Enojado de

ello el otro, dejó escapar una frase que puso

de manifiesto su disgusto; y entonces el compra
dor, ofendido, dio por terminado el asunto.
Un impresor envió una factura que no pare
ció satisfactoria, porque el trabajo no reunía las
condiciones convenidas. Contestando a la carta
del cliente, en que le pedía una rebaja, se le ocu
rrió decir que aquella factura estaba conforme
hasta el punto de poder defenderla ante los tri
bunales. El cliente pagó sin replicar la cuenta y
no volvió a hacerle ningún otro encargo, con lo
cual el impresor perdió una porción de trabajos
importantes que aquél le tenía preparados, y
que hubieran sido impresos en su taller, si la pri
mera cuestión hubiese terminado en condiciones
satisfactorias.
A nadie le gusta recibir muestras de desa
grado, y mucho menos tratar con un hombre
propenso a exabruptos. La idea exagerada de
los «propios derechos», base principal del mal
genio, es una debilidad y no una virtud. La vir
tud radica en la paciencia. Además, los desaho
gos del genio dan al traste con una infinidad de
asuntos, por empeñarnos en que se resuelvan
exclusivamente a nuestro gusto.
¿Cómo piensa el comprador?
Casi todos los vendedores de fama saben ver

las cosas como las ve el comprador, y por ahí
empiezan su esfuerzos para realizar la venta.

Esta verdad debería ser mejor apreciada de

lo que ordinariamente lo es. No es raro trope
zar con individuos que trabajan a ciegas y fra
casan en sus tentativas, porque no tienen en
cuenta cómo considera el asunto la persona con
quien tratan. Una casa editorial gastó una vez
muchos miles de dollars en compilar una especie
de guía o directorio, sin molestarse en averi
guar con precisión cómo recibiría el público la
aparición del libro. Cuando se hubo invertido
una respetable suma y estipulado contratos que
implicaban compromisos de larga duración, se
descubrió que las personas a quienes se desti
naba la guía entendían que no la necesitaban
para nada. Los autores del proyecto cometieron
el grave error de obrar guiándose por sus par
ticulares opiniones, sin tener en cuenta el pare
cer de los demás.
La competencia mercantil de nuestros días
carga todo el peso de la lucha sobre el vende
dor. Para imponerse, y aun para ganarse la
vida, éste ha de chocar con la rutina y los pre
juicios de los hombres; y ha de saber, en cam
bio, colocarse en el punto de vista de la mayo
ría, y adivinar hasta qué punto pueden estos
prejuicios rendirse a sus argumentos. Al obrar
así, contribuye en su modesta esfera a dilatar
los límites de la civilización, y al considerar con
simpatía el pensamiento y los sentimientos del
prójimo, desenvuelve en sí mismo el amor a sus
semejantes.

La calidad del comprador
Para vender artículos de alta calidad no

sirve cualquiera; el comerciante ha de ser en
este caso capaz de sentirse también, en cierta
medida, persona de calidad. Sucede a menudo
que al vendedor se le piden géneros de mayor
coste que los que ordinariamente posee, y el pa
rroquiano, persona adinerada y de exquisito
gusto, no se para a considerar diferencias de pre
cio, factor decisivo para el tipo común de clien
tes que el tendero está acostumbrado a tratar.
Si el cliente descubre que las observaciones del
vendedor son mera palabrería de mercader, y
que éste no sabe apreciar las cosas como él,
pronto dejará de prestarle atención. En tal caso,
más le valdrá al comerciante limitarse a ense
ñar los géneros, sin hacer reflexión alguna sobre
su excelencia y baratura. Para trabajar con
éxito favorable una venta, hay que conocer, no
solamente la mercancía, sino también la forma
en que el comprador la considera; es decir, 'olvi
darse de sí mismo y convertirse, por decirlo así,
en la persona de aquél. El que deba vender sus
géneros a un millonario, ha de saber imaginarse
que él es millonario también.

Jalones del progreso
Un objetivo que todo comerciante o indus

trial debe proponerse, es el de educar al público,
enseñándole a estimar y pedir clases mejores
que las que tiene costumbre de adquirir.
No es un bello ideal el fabricar artículos de
la misma calidad año tras año, si el público
puede aprender a pedir géneros mejores. Estos
requieren mayor destreza para su fabricación, y
por eso desenvuelven el ingenio de los operarios;
exigen condiciones especiales para su venta, y
con ellos favorecen el perfeccionamiento de los
vendedores; ofrecen nuevas comodidades y go
ces a quien los compra, y elevan de este modo la
dignidad de la vida. El mayor gasto que tal vez
imponen a los consumidores, es un obstáculo que
luego desaparece por sí mismo. Nada se gana
con permanecer en la ignorancia de la calidad
relativa. Al paso que se elevan los tipos de com
paración, las ideas de los hombres se ensanchan
y el nivel de la civilización sube; y aun cuando
no fuera más que por esto, la tendencia de toda
institución fabril o comercial debería endere
zarse a la perfección de los productos.
Por fortuna, la sociedad está constituida de
tal modo, que lo más beneficioso para los indivi
duos es hacer todo lo que contribuye al adelanto
de la civilización. Así pues, cuando el mercader
y el fabricante buscan nuevos horizontes donde

ejercitar sus aptitudes, no han de pensar sólo en

ensanchar sus mercados, sino en elevar el tipo
de los productos que se consumen en los merca
dos antiguos. Cada sillar mejor trabajado que
los demás, es un grito de la piedra que clama
por un nuevo avance en la erección del edificio
del progreso.
Lo que se obtiene de balde
Rara vez se saca provecho de abandonar el

camino recto o de hacer algo que no es necesa
rio, con la esperanza de obtener alguna cosa de
balde. A fin de conseguir mayor baratura en un
viaje, muchos individuos toman billete de excur
sionista de esos que expiden las compañías fe
rroviarias con motivo de algún congreso o
acontecimiento público, y así suelen verse pre
cisados a recorrer centenares de kilómetros le
jos del punto de destino, para sellar el billete y
efectuar el regreso sin coste ulterior. Pero los
que así proceden no reparan quizá en que los
gastos accidentales de hoteles y paradas y el
tiempo perdido, importan tanto como la cantidad
que hubieran pagado efectuando el viaje ordina
rio a los lugares a donde en realidad tenían ne
cesidad de ir.
Muchos comerciantes al por menor hacen un
pedido superior a lo que pueden vender, por ra
zón de algún descuento especial que se les ofre
ce. Después de haber vendido las tres cuartas

partes de los artículos, el beneficio queda toda

vía en la parte remanente, que al fin debe ser
vendida con notable rebaja para recuperar el
capital invertido. Más cuenta les hubiera tenido
comprar la cantidad que podían vender en la
forma ordinaria, pagándola al precio normal.
A fin de cuentas, el beneficio hubiera sido muy
superior.
La inclinación de la naturaleza humana a ob
tener cosas de balde, ha seducido a millares de
incautos durante todo el transcurso de su vida;
pero ya se convencerán de que esta clase de ne
gocios son siempre ruinosos.
A gran señor, gran honor
Todo el que maneja mercaderías, debería

aprender a tratar con respeto las cosas que lo
merecen. No hace mucho vi una obra maestra
de pintura, evaluada en 25000 dollars, expuesta
en el escaparate de una tienda de géneros de
punto, sobre un montón de calcetines. Una tar
jeta colocada al pie indicaba el autor, el asunto
del cuadro y el valor que se le atribuía. Algunos
transeúntes se detenían un momento, echaban
una ojeada al escaparate y seguían su camino.
Otro cuadro célebre, valorado en el mismo pre
cio, tuvo la fortuna de ser expuesto en lugar
preferente de un salón de objetos de arte, desti
nándosele el lienzo entero de la pared del fondo
y protegiéndole con una barandilla para evitar

la aproximación excesiva de los curiosos. En

estas condiciones fué visitado por miles de per
sonas durante tres semanas; los espectadores lo
admiraban con respeto y hablaban de él con el
encomio debido a las obras de extraordinario
mérito.
Muchos objetos de gran valía,—muebles, ja
rrones, lámparas, alfombras, trajes, etc.,—no
consiguen la estima que merecen porque se les
expone en forma desaliñada, reveladora del
poco respeto en que los tienen quienes deben
conocer sus méritos y darlos a conocer a los
demás.
La obligación del vendedor
Si es laudable la fabricación de un buen ar

tículo, no lo es menos el esforzarse en propa
garlo. Ciertamente, el productor tiene derecho
a que su manufactura, si es buena, se venda en
grande escala, y el vendedor es moralmente res
ponsable de ello.
Sirva de ilustración a esta verdad lo que su
cede con algunos libros muy notables. Muchas
obras excelentes son desconocidas del público
porque nadie le ha dado noticia de su verdadero
mérito. Conozco libros Utilísimos para mí y para
los pocos iniciados que también los conocen, de
los cuales apenas se han vendido quinientos
ejemplares en cuatro años. La culpa no la tie
nen los libros, sino el modo de procurar su ven

ta. No basta con que los autores escriban obras

maestras y entreguen los manuscritos a los edi
tores; porque si éstos se limitan a imprimirlos, a
dar noticia de ellos en una larga lista de obras,
que tal vez asciendan a varios centenares y, a
amontonar después la edición en el almacén en
espera de pedidos, los mejores libros, así aban
donados, fracasarán irremediablemente.
Por eso muchos autores, para asegurarse
mayor público, se entienden sólo con editores
que sepan dar a conocer las obras a todas las
personas interesadas en leerlas. Editores, alma
cenistas y mercaderes, deberían sentirse culpa
bles de abandono moral cuando matan un buen
artículo por su negligencia en procurar la
venta.
Entonces y ahora
Una de las diferencias principales entre los

métodos seguidos hoy en día y los de hace algu
nas décadas, es la costumbre de mirar por la sa
tisfacción del cliente. Antiguamente, el que ha
cía una mala compra, no tenía medio de reparar
el daño. «Hubiera sido más listo», solía decirse.
El único remedio era sacar el mayor beneficio
posible del artículo defectuoso, engañando tal
vez a un tercero.
Mas al presente las cosas van cambiando. Si
la mercadería no está en las debidas condicio
nes, son ya muchos los vendedores prontos a

reconocer los defectos y a corregirlos o a de

volver el dinero. Así debería suceder siempre.
El comercio será cada vez más armónico y pro
gresivo a medida que comerciantes y parroquia
nos se convenzan de que sus intereses son los de
personas amigas y no los de dos clases antagó
nicas. Las empresas que gozan hoy de mayor
prosperidad proceden fundándose, no en una
primera transacción, sino en la repetición de los
pedidos. Y esas órdenes repetidas vienen sola
mente como consecuencia de la buena fe con
que los clientes ven atendidas sus demandas,
sin necesidad de comprobar la calidad ni el peso
de las mercancías.
Asombra el volver la vista a los antiguos
métodos, que tendían sólo a explotar la buena
fe o la ignorancia del comprador; y nos maravi
llamos de que los hombres no hayan descubierto
más fácilmente las ventajas de dejar contento a
un cliente. Pero es más extraño todavía que en
pleno siglo XX haya aún quien practique los
viejos sistemas y se niegue a aceptar la rectifi
cación de transacciones injustas, como no sea
por la fuerza. Afortunadamente, la costumbre
de atender las reclamaciones razonables va ge
neralizándose, como hemos dicho, y llegará sin
duda a ser universal.

PROCEDIMIENTOS
Respeto a la ley
He ahí una de las grandes necesidades de

nuestros tiempos: desarraigar del espíritu pú
blico y privado la propensión a despreciar las
leyes. El negociante, en el ejercicio de su pro
fesión, puede prestar un señalado servicio a su
época y a las venideras, aprovechando las oca
siones que el comercio le suministra para dar
provechoso ejemplo del respeto que le merecen
las leyes. La virtud del buen ejemplo es la
fuerza primera y la más eficaz que cabe em
plear. Cuando el jefe de un negocio, en el des
pacho ordinario de sus asuntos, demuestra su
profundo respeto por las leyes—y al decir esto
no me refiero al respeto servil, hijo del temor al
castigo, sino a un reconocimiento inteligente de
su importancia como reguladoras que son de las
relaciones entre los hombres,—entonces contri
buye a difundir esta veneración por la ley entre
sus clientes, empleados y consocios. Vi una vez
en un ascensor a doce hombres quitarse el som
brero, sólo porque uno de ellos se descubrió. El

ejemplo del respeto se difunde rápidamente. Los

que ocupan altos puestos en el mundo de los
negocios deberían persuadirse de la obligación
moral en que están, de dar buen ejemplo y de
robustecer así en los demás el respeto a la ley.
El coste y el buen gusto
Cuando veo un edificio muy lujoso pero de

mal gusto, no puedo menos de pensar que mu
chas veces la cultura debería substituir al dine
ro. A menudo se ven construcciones grandiosas
destinadas a servicios públicos, bazares, hoteles
o residencias particulares, que ofrecen un as
pecto desagradable a pesar del derroche de di
nero que ha costado su ornamentación. Otro
tanto puede decirse del mueblaje, y no es raro
que en un par de sillones tallados, o en grotes
cas esculturas, o en pinturas innecesarias y ex
travagantes, se gaste ridiculamente una suma
de dinero que bastaría para remunerar esplén
didamente a un buen artista decorador capaz
de dirigir el embellecimiento de la casa y de
ahorrar millares de dollars con la supresión
de la mayor parte de aquellos adornos, tan pre
suntuosos como inútiles.
Buena lección ofrece este asunto a los mu
chos hombres que, entregados en cuerpo y alma
a la tarea de adquirir dinero, no se cuidan para
nada de cultivar la inteligencia ni el sentimiento

PROCEDIMIENTOS 321
de la belleza. Hay cosas que el dinero no puede

procurar; antes sirve para poner de relieve su
ausencia.
Con el tiempo se ahondará más todavía el
abismo que separa la riqueza vulgar del refina
miento inteligente.
Espíritu de empresa
Al espíritu de empresa se debe en buena

parte el progreso del mundo; él por sí solo cons
tituye la mejor partida del capital activo, para
los individuos, los establecimientos o las ciuda
des. Todo el que desee ocupar un lugar pree
minente en la actividad del mundo, ha de empe
zar por cultivar en sí mismo esta cualidad.
El espíritu de empresa se relaciona con lo
grande y lo pequeño: construye ferrocarriles
que se elevan hasta la cumbre de los Alpes y su
ministra la paja con que se toma una limonada;
concibe legislaciones grandiosas y atiende a las
menores necesidades del comercio humano ex
pendiendo un sello de correos; traslada las mer
cancías y equipajes; corta la cizaña de los cam
pos; pone en la mesa de la antesala las últimas
revistas; exhibe en tiendas y almacenes las me
jores producciones del genio humano; trans
forma los papeles viejos; aprovecha los ratos
libres para la concepción de nuevos proyectos,
y saca provecho de todas las coyunturas favo-
21

rabies, anticipándose a satisfacer las necesida

des del público.
La carencia de este espíritu es lo que impide
a la aldea convertirse en una ciudad floreciente;
lo que detiene al hombre en su carrera, redu
ciéndole a límites mezquinos; lo que malogra las
ocasiones de progreso que sin cesar se ofrecen
a los jóvenes; y lo que ahoga el desenvolvi
miento de muchas cualidades personales, capa
ces de adquirir gran vuelo si estuvieran vivifi
cadas por el espíritu de empresa.
La línea de mínima resistencia
Muchas veces oigo decir que hay que seguir

siempre la línea de mínima resistencia. Este
principio no es cierto más que a medias. Hay
ocasiones en que lo más acertado es averiguar
en qué consiste la resistencia que intercepta el
camino recto, y vencerla.
El procedimiento más conveniente puede
compararse al que se sigue para abrir un túnel.
La trayectoria se proyecta en línea recta; pero,
al llegar a la mitad de la obra, se tropieza con
un lecho de piedra, flanqueado por dos estratos
laterales de blanda arcilla. Sin duda sería más
fácil torcer el túnel por el lado de la arcilla, que
atravesar la roca; pero entonces fuera menes
ter renunciar a las ventajas del proyecto primi
tivo, a cambio de la comodidad en la perfora

PROCEDIMIENTOS 323
ción. En este caso, lo que hacen los ingenieros

es emprender decididamente la perforación de
la roca, y no pensar más en la arcilla que dejan
a los lados. Una vez tomada esta determinación,
podrá ser ventajoso seguir el principio de la re
sistencia mínima, extrayendo primero, si es pre
ciso, estratos o filones más flojos, para trabajar
mejor en la extracción de la roca dura.
Muchos parecen olvidar que la filosofía ence
rrada en esta máxima de sentido común que yo
llamo «la línea de resistencia mínima» puede ser
entendida de dos modos enteramente distintos.
Quienes así piensan prosiguen un plan hasta
tropezar con alguna dificultad de importancia, y
mudan entonces de opinión, para seguir otro
proyecto, en lugar de afrontar el obstáculo y
removerlo. Como sucede con otras muchas
verdades entendidas a medias, se pierde así
tiempo, prestigio y dinero.
Tómate la molestia...
A nadie le gustan las molestias: por esto es

muy útil saberlas soportar cuando es preciso.
Preguntaron una vez a cierto comerciante si
podía condensar en una sola regla los procedi
mientos que le habían servido para hacer for
tuna, y replicó sin vacilar: «Sí: tómate la moles•
tia...» Explicando después su idea, puso de
relieve la general propensión de casi todos los

hombres a descargar en el primero que les sale

al paso las molestias que les incumben; anhelan
verse libres de ellas en lo posible, y lo natural
es que paguen caro este privilegio. Convencido
de esta característica de la naturaleza humana,
él había procurado organizar su negocio de
modo que afluyeran a su tienda todas las moles
tias que los demás no querían tomarse, a true
que de prestar un servicio a un parroquiano y
dejarle satisfecho. Así su casa había acabado
por ser el consultorio a donde los compradores
acudían para enterarse de clases, tamaños, esti
los y demás características de los géneros que
deseaban adquirir, quedando siempre complaci
dos al ver que podían causar esta molestia con
toda libertad.
Luego explicó la aplicación del principio en
otros casos. Ocúrrele a cualquier individuo una
idea, la halla provechosa y digna de ser llevada
a la práctica; pero si el hacerlo así requiere mo
lestias, no tarda en abandonarla. En cambio, si
le guía aquel principio, acomete con decisión el
trabajo, y al fin obtiene la recompensa que lleva
consigo toda empresa útil. Así es como las ideas
más insignificantes se convierten en un manan
tial de resultados beneficiosos.
Este régimen aplicado con constancia a to
das las ramas del negocio a que se dedicaba el
mencionado comerciante, había sido la causa
principal de sus triunfos.

PROCEDIMIENTOS 325
Con espíritu mercantil
Toda transacción, a no intervenir especiales

relaciones de amistad, debería efectuarse con
espíritu mercantil. No es correcto esperar que
otro emplee su tiempo, habilidad y energía en
hacer algo que te sea beneficioso, sin otra co
rrespondencia por tu parte que la de darle las
gracias.
Un abogado de fama decía: «Siendo yo mu
chacho, estaba empleado en la redacción de un
periódico que se publicaba en un pueblecillo. Un
día el carnicero del pueblo se presentó en el
despacho donde yo trabajaba, y me rogó que le
pusiera por escrito un contrato que había ce
rrado con cierto ganadero sobre compra de
reses. Aproveché el tiempo libre de mediodía y
le escribí el documento en la forma que desea
ba. Al preguntarme cuánto valía mi trabajo,
observé que lo hacía por pura fórmula de cor
tesía, esperando que no le cobraría nada, pero
yo le respondí que mi trabajo valía un dollar.
Súpolo después mi director, y me reprendió por
haberme hecho pagar un servicio de tan poca
importancia; a lo cual respondí que, habiendo
yo invertido en él una hora de trabajo, nada
más justo que se me pagara como era debido.
La misma norma de conducta he seguido desde
entonces, y con excelente resultado: al revés de
mi antiguo principal, que, después de veinte

años de ímprobo trabajo, sigue todavía resi

diendo en el pueblo, sirviendo de balde a todos
los vividores de la localidad por el mero deseo
de complacerles, y temiendo pedirles el impor
te de su trabajo, porque para él ese trabajo es
cosa fácil. El pobre se admira de haber pros
perado tan poco después de tantos años de tra
bajo. Su errónea política económica es la causa
de que se pase la vida trabajando en benefi
cio de los desahogados.»
Mejoramiento de los métodos
La diferencia que existe entre el trabajo eje

cutado en la forma ordinaria y el que se ejecuta
científicamente, es con frecuencia grandísima.
No hace mucho tiempo, tuve ocasión de ver dos
hacinas de mieses, procedentes, la primera, de
una parcela sembrada según el método ordina
rio, y la otra de una faja contigua y de las mis
mas dimensiones, pero cultivada con arreglo a
principios científicos, después de preparar la
tierra por un procedimiento especial. El se
gundo montón era casi doble que el primero, y
las espigas mayores y mejor formadas.
Mientras contemplaba el resultado de esta
sencilla experiencia, acudía a mi espíritu la con
sideración de los millones de hectáreas que se
cultivan aún por los procedimientos vulgares, y
calculaba en qué enorme cantidad podría acre-

PROCEDIMIENTOS 327
contarse su rendimiento con el empleo de méto

dos más científicos. No pude menos de recordar
con tristeza los siglos que liemos dejado trans
currir sin conocer apenas otros métodos que los
de los primeros hombres, y las pérdidas ocasio
nadas por esa ignorancia.
Después me di a pensar en los muchos milla
res de empresas mercantiles que se gobiernan
por sistemas primitivos, y en los mayores resul
tados que sería dable obtener de ellas si se guia
sen por planes más razonables y modernos.
El problema consiste, no tanto en sembrar
muchas hectáreas, como en hacer rendir mayor
número de hectolitros a las hectáreas cultiva
das. Mientras no falte tierra, cualquiera sabe
aumentar la extensión de los cultivos; mas para
doblar la cosecha de un campo se necesita inte
ligencia. En todos los ramos de la actividad
hace falta progreso, y en todos puede mejorar
las cosas el hombre inteligente. Hasta en la ma
nera de dar un golpe con un azadón, se puede
aprovechar o disipar energía.
Tiempo y dinero
Muchas personas son desordenadas en la

manera de emplear el tiempo; así trabajan con
afán durante algunas horas, y malgastan luego
en cosas que carecen de valor el tiempo que
han ahorrado. Las diligencias practicadas para
economizar algunos céntimos en el coste de un

artículo, hace perder a muchos compradores

un tiempo precioso, que vale mucho más.
Un comerciante escribió a cierto industrial
pidiéndole que le enviara por correo unos patro
nes que había visto anunciados, y al efecto le
incluyó en la carta el importe, más veinte cénti
mos que costaría el franqueo. Uno de los de
pendientes le dijo:
«Me parece que podríamos mandar un mozo
a comprarlos, en la seguridad de que en alguna
tienda se encontrarán patrones de esta clase; de
este modo nos ahorraríamos los gastos de co
rreo.» A lo que replicó el comerciante: «Es ver
dad; pero el tiempo que se emplearía en la ope
ración vale más de veinte céntimos.»
Algunos individuos son muy agudos para
ver los veinte céntimos que podrían economi
zarse, pero no advierten el tiempo que en ello
se emplea. En ocasiones conviene pagar más y
ahorrar tiempo. Los que, mirando únicamente el
ahorro en moneda, se pasan el día en diligen
cias para comprar al precio más bajo, adquie
ren un mal hábito de economía, porque princi
pio de sana economía es el ahorrar tiempo
cuando éste tiene valor comercial; y de ordina
rio lo tiene, si se le administra debidamente.
La falta de tesón
La facilidad excesiva en abandonar los pro

yectos comenzados es causa de fracasos innu

PROCEDIMIENTOS 329
merables. Hay hombres que conciben una idea,

comprenden su utilidad y se proponen reali
zarla. Hacen los primeros preparativos; mas tan
luego como tropiezan con dificultades o descu
bren inconvenientes en que al pronto no pensa
ron, renuncian a sus propósitos. — «Era una
buena idea, dicen, pero difícil de aplicarla en la
práctica.»
No son menester muchas de esas renuncias
para que un hombre contraiga el hábito de
abandonar trabajos comenzados, aun en ocasio
nes en que le perjudique el hacerlo. Ceder sin
necesidad ante las dificultades que se oponen a
un buen propósito, es como declararse impoten
tes. Ceder una vez, impide sentirse fuerte para
una segunda empresa; y la recaída trae todavía
consecuencias más graves, porque deja al indi
viduo en peor estado de ánimo que si, por
temor, hubiese dejado de acometer la primera
empresa.
Esto no quiere decir que sea acertado el obs
tinarse en llevar adelante cualquier plan sin
reparar en las dificultades que se ofrecen. Sólo
el hombre prudente sabe cuándo debe retroce
der en un mal negocio o cuándo debe dejar de
trabajar en un proyecto que cuesta más de lo
que vale. Pero esto no disculpa al que por falta
de resolución abandona un buen proyecto, sólo
porque le salen al paso obstáculos imprevistos.

El momento oportuno
Es muy prudente saber elegir el momento

más adecuado para hacer las cosas. Muchos
esfuerzos resultan infructuosos, porque se ha
cen fuera de tiempo. Sin duda puede malograrse
un asunto por demasiada confianza en aguardar
el momento más oportuno, pero, generalmente,
se propende más bien a la precipitación.
Conozco un negociante que presta gran aten
ción a este punto y que ha obtenido así excelen
tes resultados; no precisamente por esta sola
razón, sino también quizá porque, acostumbra
do a proceder con inteligente cautela en asuntos
graves, sabe ponerla sin esfuerzo en todo lo que
hace.
Este hombre diferirá muchas veces por espa
cio de dos o tres días el mandar una carta, por
que sabe que la persona a quien escribe está
distraída preparando algún trabajo, acudiendo
a juntas u obsequiando a un huésped y no se
halla convenientemente dispuesta para conceder
a su carta la atención necesaria. Si tiene que
enviar por correo una circular a sus clientes, lo
hará de modo que llegue a manos de los intere
sados un martes por la mañana, y a ser posible
a la hora del segundo correo. De este modo evi
tará que, llegando el lunes, vaya revuelta con
otras circulares y con la correspondencia que
se acumula en dos días, y dejará pasar el primer

PROCEDIMIENTOS 331
correo del martes para aprovechar mejor un

probable momento de descanso, en que su circu
lar pueda ser leída con mayor detenimiento.
Esta conducta es el reverso de la observada
por ciertas personas, que se empeñan en propo
ner asuntos complicados a individuos a quienes
encuentran con el sombrero en la mano en el
momento en que salen del despacho para asistir
a una cita.
La cuestión incompleta
No ha mucho recibí una carta en la que apa

rece de manifiesto uno de los errores dominan
tes en la técnica de los negocios. En ella se me
propone la cuestión siguiente: «¿En qué época es
más conveniente lanzar un anuncio: en la de má
ximo trabajo o en la de paro relativo?»
El solo hecho de proponer esta cuestión, sin
especificar cuál sea la clase de negocios a que se
ha de aplicar, supone la creencia de que puede
darse una respuesta general. Así es como, por
aceptar teorías demasiado generales y obrar sin
tener en cuenta las circunstancias, ocurren mu
chos fracasos mercantiles. Una verdad mal apli
cada constituye una de las peores formas del
error. No existen panaceas para las dificultades
que ofrece la práctica de los negocios, sino que
cada problema debe ser examinado aparte. Em
peñarse en que se ha de resolver una cuestión
por medio de una receta, sin tener en cuenta las

condiciones del caso ni las teorías en que se fun

da, es algo así como telefonear al barbero pre
guntándole cómo ha de cortarse uno el pelo. El
barbero podrá ser todo lo competente que se
quiera, pero para contestar necesita tener a la
vista la cabeza del parroquiano.
Cuando se te presente un problema mercan
til, comienza por reunir todos los datos, y des
pués procura deducir la solución en vista de la
totalidad de los mismos y no de una parte de
ellos. Sobre todo no trates de dirigir un negocio
fundándote en teorías demasiado generales, que
pueden no convenir a las circunstancias del caso.
Mi respuesta a la pregunta referida, tal como
me ha sido hecha, es la siguiente: «No lo sé.»
No generalices
La inclinación a sacar conclusiones genera

les de uno o dos casos aislados, constituye un
defecto que casi podríamos llamar universal.
Sus consecuencias son el extravío del juicio, el
trastorno de los sentimientos y la errónea direc
ción de los actos.
Cierto individuo me ha escrito una carta
quejándose de la dureza de corazón que mues
tran los amos, y desahogando sobre todos ellos
las iras de su resentimiento. Aducía el ejemplo
de una mecanógrafa, la cual, únicamente por
haber dejado de asistir dos días al trabajo, sin

PROCEDIMIENTOS 333
que en más de un año que llevaba ya de servi

cios hubiese incurrido jamás en aquella falta,
fue despedida sin admitírsele disculpa alguna. El
gerente se limitó a decirla que, en atención a su
delicada salud, había resuelto substituirla.
Nadie negará que semejante determinación
infringe los principios más elementales de la
ética mercantil; pero que un hecho sea cierto,
no quiere decir que sea típico y general. A mí,
nada me dice contra la clase de los amos. En
contraposición a este hecho, podría aducir el
ejemplo de principales que han pagado salarios
durante meses y aun años a dependientes enfer
mos, inválidos e inútiles. Y aun sé de gerentes
que arrostraron serias responsabilidades por
conservar en sus puestos a empleados que
por más o menos tiempo no pudieron cumplir sus
deberes. Todo lo que puede deducirse del ejem
plo que se me ha propuesto en la carta, es que
aquel amo es un mal sujeto, y que su acción
no depende de su categoría, sino de que carece
de buenos sentimientos. Seamos, pues, justos y
no generalicemos demasiado. Los odios de clase
dimanan, en gran parte, de estas generali
zaciones.
Cambio de ideas
El progreso nace de la difusión de las cosas

nuevas y de las cosas verdaderas. Cuanto más
amplia es la extensión del saber y de la activi

dad, mejor para todos. Mayor adelanto supone

ser uno de los numerosos constructores de auto
móviles cuando estos vehículos son utilizados
por todo el mundo, que ser el constructor único
entre un público que apenas los utilice.
Todas las industrias deberían ejercitar en
gran escala el cambio de ideas, o cuando menos
de una manera más liberal que la acostumbrada
al presente. Esto no significa la publicación de
los secretos fundamentales de ningún negocio,
sino el intercambio de aquellas ideas que, cuando
se hacen públicas, a todos favorecen y a nadie
dañan.
Las revistas profesionales constituyen ya
hoy día uno de los más poderosos factores para
el desenvolvimiento de cualquier negocio. Son
una especie de bancos liquidadores, de todos y
para todos. La mayor o menor perfección con
que ejercen su función vital, depende de la aco
gida que encuentran para su información en los
establecimientos más importantes. Por desgra
cia, los establecimientos industriales y mercan
tiles suelen recelar en demasía el comunicar re
ferencias prácticas a un periódico, por miedo de
que un competidor pueda aprovecharse de ellas;
y esa conducta, que en realidad de poco les
sirve, priva a muchos, que nada tienen que ver
con su negocio, de los importantísimos informes
que les sería dable recoger al espigar en el
campo entero de la actividad humana. Si las
grandes empresas comunicaran prudentemente
sus normas de trabajo a las publicaciones del

PROCEDIMIENTOS 335
ramo, podrían elevar a gran altura los procedi

mientos y aspiraciones de las demás industrias
similares, y por el mismo conducto recibirían de
ellas, en compensación, un caudal de preciosas
informaciones.
Trabaja bien los asuntos
Muchos proyectos dejan de alcanzar una me

diana aceptación porque se los presenta de ma
nera incompleta o casual. De ordinario resulta
remunerador el estudiar a fondo toda idea nueva
antes de someterla a la crítica.
Una sociedad de fabricantes deseaba propo
ner, en un congreso del gremio, la publicación
colectiva de un folleto encaminado a deshacer
ciertas preocupaciones perjudiciales para los
intereses de aquella industria. Acudióse a seis u
ocho impresores, rogándoles que presentaran
proyectos y presupuestos. La mayoría de ellos
no dió importancia al asunto, y envió trabajos
incompletos, ejecutados sin verdadero interés.
Sólo uno, comprendiendo la importancia de la
proposición, se dedicó en serio a este asunto.
Llamó a un escritor entendido para que estudia
ra la cuestión y trazara el plan del folleto, y él,
por su parte, lo imprimió en diversos tamaños
y tipos. Cuando los autores del encargo reci
bieron sus muestras, quedaron tan agradable
mente sorprendidos, que sin aguardar a más le
confiaron el trabajo para cuando se hubiera pro

336 :.A CIENCIA DE LOS NEGOCIOS
puesto y aprobado en la próxima reunión gene

ral; pero aun antes de celebrarse ésta, nuestro
impresor había recibido la orden de publicar seis
u ocho catálogos para importantes casas de las
que representaba dicha Sociedad.
Sin duda no es prudente ni necesario llevar
adelante la ejecución de una idea antes de haber
obtenido su aprobación; pero a la vez conviene
recordar que una presentación descuidada puede
originar un fracaso, por la mejor preparación de
un rival.
Juzga imparcialmente a los demás
Al formar juicio acerca de los demás, comé-

tense a menudo grandes injusticias, porque se
miden sus méritos con términos de comparación
erróneos. Si un individuo posee un tempera
mento artístico refinado y sólido y resulta, en
cambio, inepto para las labores de índole prác
tica, no será justo comparar su talento con la
habilidad de un artesano. Por el contrario, un
hombre que descuelle por su habilidad en los
trabajos manuales, resultará tal vez una nulidad
absoluta, si se le considera sólo a la luz de sus
aptitudes artísticas. Hay hombres dotados de un
sentido eminentemente práctico, que sólo gozan
en ejecutar cosas que en el acto puedan ser
apreciadas por todos; y los hay también de es
píritu teórico, cuya natural inclinación los lleva

PROCEDIMIENTOS 337
a estudiar los principios, las normas de conducta

y el espíritu del negocio, descubriendo nuevos
rumbos y señalando orientaciones más fecundas
para lo futuro. Si a cada una de estas clases las
midiéramos, no por comparación con su tipo
respectivo, sino parangonándolas con el de la
clase opuesta, incurriríamos en un error graví
simo; y al contrario, nos acercaremos a la ver
dad si las apreciamos según su propia natu
raleza.
Por no penetrarse bien los hombres de esta
verdad, dominan tanto las críticas desatinadas y
las charlas sin fundamento. Muchas personas te
nidas por «incapaces» en el común sentir de las
gentes, aparecerían como sujetos de indiscutible
mérito si se juzgaran en debida forma sus cuali
dades; y en cambio, pocos serían los hombres
que no perdieran su prestigio al ser medidos
según un patrón que no Ies corresponde, y al
cual tampoco aspiran.

OBSERVACIONES
El pago de las cuentas menudas
Son muchas las personas que no conceden

importancia a las deudas de menor cuantía. Es
pecialmente los que suelen manejar grandes su
mas, propenden a no acordarse de las deudas
pequeñas, y así las dejan siempre para mejor
ocasión, sin considerar que esas pequeñas can
tidades son muy grandes para ciertos acree
dores.
Días pasados oí hablar de una viuda con hi
jos, lavandera, la cual se hallaba acosada por el
casero y por el tendero, mientras varios de sus
clientes de buena posición le debían cantidades
sobradas para pagar fácilmente sus menguadas
deudas. Fue necesario que otra mujer, conoce
dora de la aflictiva situación en que se hallaba
la lavandera, lo hiciese saber a los deudores,
para que éstos se acordaran de pagarla el im
porte de sus trabajos.
Un dentista pasó, en cierta ocasión, grandes
apuros económicos por espacio de muchos me
ses, mientras en sus libros aparecían registrados

centenares de dollars contra individuos que dis

ponían de dinero sobrado para pagar sus cuen
tas en el acto.
Por supuesto, no faltan personas que se ha
llan temporalmente en graves dificultades que
les impiden pagar con prontitud; y en este caso,
si obran de buena fe, merecen que sus acreedo
res no les retiren su confianza y estimación.
Pero la persona que pudiendo pagar una cuenta
la difiere sin razón, es culpable de causar a los
demás graves molestias. La paciencia con tales
deudores rara vez es virtud; en la mayoría de
los casos no es más que «miedo de ofender».
Elección de los mejores medios
El talento de un hombre de negocios se ma

nifiesta, frecuentemente, en su modo de elegir
los medios de comunicación. Generalmente se
emplea el teléfono, la carta o la entrevista, sin
reparar en cuál de ellos es el preferible para el
asunto de que se trata.
No cabe establecer regla alguna sobre el
particular, porque las excepciones impuestas
por las circunstancias serían demasiado nume
rosas; pero creemos dignas de consideración al
gunas observaciones generales. Una carta lle
gará casi siempre a manos del destinatario y
será objeto de su atención, con la particularidad
de que aquél no podrá interrumpir al autor de la

OBSERVACIONES 341
misiva hasta después de haber oído todas sus

razones. Además, el texto epistolar es, cuando
conviene, el fruto de largas horas de medita
ción, y, sin embargo, su lectura se hace en bre
ves minutos. Al contrario, la conversación vie
ne a ser con frecuencia algo así como el borra
dor de un escrito, que en una segunda lectura
está sujeto a innumerables enmiendas y tacha
duras.
La entrevista es de ordinario preferible,
cuando se necesita oir y dar opiniones antes de
llegar a un acuerdo. En algunos casos es un me
dio irreemplazable. Numerosas semanas de co
rrespondencia no alcanzan a veces a producir
los resultados de una breve entrevista.
Una conferencia telefónica toca rápidamente
los puntos vitales de un asunto; obtiene audien
cia inmediata, mientras aguardan los que desean
celebrar una entrevista, y por ella se logra al
guna advertencia o conocimiento urgente en un
trance crítico. Pero a causa de su brevedad,
expone a dar por ventilado el asunto sin haberlo
examinado con la debida madurez, o sin haber
logrado el fin propuesto, y ofrece además oca
sión a que ciertas preguntas queden, premedita
da o impremeditadamente, sin contestación cate
górica.
El envío de un comisionado especial permite
que se trate verbalmente un asunto con mayor
minuciosidad de la que al principal le permiti
rían sus quehaceres; y también por ese medio
se conseguirá, cuando fuere preciso, evitar el

encuentro con personas que no congenien con

uno mismo.
Caracteres esenciales de todo anuncio
El papel importante que los anuncios repre

sentan en los negocios hace que los conocimien
tos del arte de anunciar sean necesarios a todo
negociante, así patrono como empleado.
Los anuncios que se refieren directamente a
la venta de las mercancías, son distintos de los
destinados a la sola publicidad con objeto de
fomentar el crédito de un producto o de una
casa, y requieren ciertas condiciones esenciales
que pueden combinarse de varios modos y que,
en mayor o menor grado, son también parte in
tegrante de todas las otras especies de reclamo.
La primera de esas condiciones es que llame
la atención de los posibles compradores y des
pierte su interés. La segunda, que dé a éstos
una idea clara y precisa del artículo que se tra
ta de vender. La tercera, que indique cómo
puede la mercadería favorecer los intereses o
satisfacer las necesidades del cliente. La cuarta,
que inspire confianza en la veracidad del anun
cio. La quinta, que presente alguna razón justa
y eficaz para la compra inmediata; y por último,
que aclare la manera de procurarse fácilmente
los géneros.
Conviene, además, no olvidar ciertos puntos

OBSERVACIONES 343
de vista. La atención que se obtiene con exage

raciones evidentemente falsas, es poco favora
ble al vendedor, y resulta contraproducente.
Las formas concretas y gráficas se prestan me
jor a la comprensión del pensamiento; sólo en
circunstancias especiales puede emplearse con
éxito un énfasis anormal. Ciertos pormenores
deben darse por sobrentendidos y supuestos, sin
necesidad de expresarlos.
La finalidad de todo anuncio fia de ser la in
formación honrada, en términos que sugiera las
ventajas de poseer la mercancía.
El plan ajeno
Nada pone tan de manifiesto el valer de un

hombre como la buena voluntad con que ayuda
a llevar a cabo un plan concebido por otro y
que acaso no le satisface del todo. En todos los
negocios hay casos en que dos individuos de
igual autoridad, piensan de diferente modo sobre
una proposición determinada. Como no es posi
ble que los dos salgan adelante con su idea, el
asunto se ha de decidir con arreglo al parecer
de uno solo. Suele ocurrir entonces que el indi
viduo desairado se desentiende enteramente del
asunto y rehúsa prestar su ayuda para poner en
ejecución el proyecto en la forma convenida; y
si acaso se ve en la necesidad de cooperar to
mando a su cargo parte del trabajo, no pone en

ello su corazón, deseando más bien que fracase

el plan por no haberse aceptado el suyo.
Rara vez la causa del disentimiento está en
el aspecto moral o inmoral del negocio, o en al
guna razón de derecho: casi siempre se trata
sólo de una opinión personal acerca de algún
procedimiento. Por esto el hombre que en tales
circunstancias se conduce como he dicho, pone
en evidencia, de la manera más palmaria, la
mezquindad de su ánimo.
En cambio, ¡cuánto conforta el ejemplo
opuesto, el del individuo que antepone los inte
reses del negocio a la satisfacción personal de
que se siga su parecer, y que, una vez acordada
una determinación, aun cuando contraríe sus
opiniones, deja éstas a un lado, y arrima el hom
bro para sacar triunfante el plan del compañe
ro! Hombres así son los que deberían servir de
modelo a los demás en la práctica de los ne
gocios.
Comienza bien
En cualquier clase de trabajo las primeras

operaciones tienen gran importancia para el
éxito final; una suave presión aplicada al princi
pio puede equivaler a millares de golpes dados
posteriormente. No faltan comerciantes de espí
ritu tan mezquino, que al hacer sus compras pa
decen como si estuvieran purgando algún delito;
comprenden la importancia del vender, porque

OBSERVACIONES 345
tocan el dinero con las manos, pero no alcanzan

a darse cuenta de que la compra bien hecha es
la primera mitad de la venta. Esta disposición
de ánimo se halla bastante generalizada, y por
lo mismo hay que atribuirla a un defecto inhe
rente a la naturaleza humana. A juzgar por las
muestras, su origen radica en la superficialidad
del juicio; o, dicho de otro modo, nace de una
puerilidad, que en el fondo es tan desatinada
como la del niño que quiere borrar las sombras
que se proyectan en la pared o que prefiere la
moneda de bronce recién acuñada a una vieja
moneda de plata. Ambas puerilidades emanan
del desconocimiento de las relaciones entre
causa y efecto.
Los hombres, en su mayoría, progresan de
una manera parcial e incompleta, y muchos
de ellos permanecen toda su vida en un esta
do de perpetuo infantilismo. No son muchos los
que alcanzan aquella madurez de juicio que
hace apreciar en toda su importancia esas obs
curas fases del trabajo que preceden a los gran
des éxitos. Todos servimos mejor para albañiles
que para arquitectos, y más importante juzga
mos sentar sillares que trazar las líneas genera
les de un plan. De esta suerte despreciamos el
estudio y la realización de los preliminares en
que habrán de fundarse una gran parte de nues
tras obras,

Respeta el trabajo de los demás
Siempre es reprobable hablar con desprecio

de cualquiera ocupación decente y útil con que
otro se gane la vida. Un día me detuve en una
tienda donde vendían baratijas y chucherías va
rias, y me puse a observar las personas que se
acercaron al mostrador para examinar el sur
tido. La joven encargada de la venta ponía sus
cinco sentidos en complacer a los parroquianos,
sirviéndoles lo mejor que tenía en su modesto
tenderete. Para millares de personas, aquellos
modestos artículos ofrecían sin duda atractivos
bastantes para asegurar la vida del negocio. En
esto advertí que se llegaba al mostrador una
pareja, probablemente marido y mujer, que
echaron una rápida ojeada a los géneros. El
semblante de la joven vendedora se animó al
acercarse a preguntarles lo que deseaban. La
mujer se volvió entonces a su esposo, y con un
gesto que revelaba desdén por la baja calidad
de los artículos, se dirigió a la puerta, mientras
ambos comentaban la pobreza de los géneros en
voz tan alta, que la muchacha oyó distintamente
estas palabras: «Todo lo que tienen aquí no
sirve ni para tirarlo.» Nublóse el rostro de la
dependienta, y un ambiente de tristeza fué lo
único que dejó tras de sí la infatuada pareja,
que sin duda fué a lucir a otra parte su orgu-
llosa superioridad, mientras a la pobre mucha

OBSERVACIONES 347
cha le tocaba permanecer en su puesto y ganar

se la vida vendiendo aquellas bujerías.
Muchas veces pienso en los estragos que ese
comportamiento despectivo para con el trabajo
humilde causa en muchos corazones, haciéndo
les perder la dignidad del propio trabajo y la
estimación a las tareas que les procuran lo ne
cesario para la vida.
Problema importante
Uno de los problemas más serios de nuestra

época es el de proteger a los consumidores con
tra los falsos reclamos de anunciantes sin con
ciencia, sin menoscabar la confianza que mere
cen los anuncios de buena fe. Numerosas son
las soluciones que se han propuesto con este fin,
en relación con la legislación, reglamentos de
correos, imposición de multas, responsabilidad
del impresor y del editor y otros medios análo
gos, concienzudamente estudiados por las más
privilegiadas inteligencias con que cuenta el
mundo de los negocios. No poco han conseguido
ya ciertas publicaciones independientes, rehusan
do aceptar anuncios de casas sospechosas o
fraudulentas; y esta conducta comienzan ya a
imitarla los diarios de mayor crédito, donde
quiera que la eficacia de los anuncios honorables
ha llegado a ser la base de que dependen en
gran parte la prosperidad de los periódicos y
los grandes intereses industriales y mercantiles

del país. Muchos anunciantes, comprendiendo la

necesidad de precaverse contra los daños que
les causan las informaciones abusivas, han sa
lido de su acostumbrada pasividad y exigido de
las empresas periodísticas que les evitaran una
mala compañía para sus anuncios. Pero aún
falta mucho que andar para que las empresas se
abstengan de aceptar reclamos conocidos por
engañosos.
Mientras llega a resolverse tan importante
problema, los consumidores, como primeros inte
resados, deberían decidirse a presentar severas
quejas a las administraciones de los periódicos
siempre que un hecho perfectamente compro
bado demuestre la falsedad de ciertos anuncios.
Inventos malogrados
El egoísmo lucha sin tregua para robar al

bien común todos los beneficios que puede. Se
gún aseguran los inventores, a millares se cuen
tan los perfeccionamientos en materia de maqui
naria, fabricación y otros ramos diversos, que
mueren para el público, porque algunas socie
dades poderosas compran las patentes, no para
aplicar los inventos respectivos, sino para rete
nerlos en su poder y evitar así que hagan la
competencia a otros productos menos perfectos
que tienen ya en los mercados.
Con semejante procedimiento se pervierte a

OBSERVACIONES 349
todas luces el espíritu de la ley de patentes.

Esta, al estimular los inventos procurando a
todos los ciudadanos el medio de recoger el
fruto de sus estudios y acaso de experimentos
largos y costosos, ha contribuido al progreso
más de lo que a primera vista parece. El procu
rar que un esfuerzo realizado en el avance de la
civilización y del bienestar general fracase por
razones de puro egoísmo, es una mala acción y
un delito de lesa humanidad. ¿No sería conve
niente que los privilegios de invención substraí
dos a la industria y al comercio durante un
tiempo prudencial perdieran todo su valor y
pasaran a ser del dominio público, en tanto que
no se demostrase satisfactoriamente lo inevita
ble de la dilación? No debiera ser legalmente
posible privar al público del goce de los descu
brimientos y adelantos.
Magia de la expresión poética
Admirable es el prestigio de ciertas expre

siones que llevan consigo un tinte poético. Hace
ya tiempo, recorriendo una exposición de arte,
tropecé con un cuadro que nada tenía de par
ticular: una marina, donde no se veía más que
agua. Iba a pasar de largo, cuando leí en el
cuadro una inscripción que decía: «El Océano,
camino real de todas las naciones.» Difícilmente
podría explicar la impresión que experimenté al

leer aquel título, que evocaba en mi ánimo mul

titud de ideas y de sentimientos: baste decir que
es la única obra de que hoy me acuerdo entre
las muchas que había en aquella exposición.
Este hecho me ha llevado a pensar muchas
veces en la secreta virtud que encierran los
nombres poéticos. Hay motivos para creer que
así los países y las ciudades, como las personas
y los artículos de comercio, deben una buena
parte de su popularidad y progreso a la poética
influencia de sus nombres. En ninguna otra cosa
quizá se pone tan de manifiesto este hecho como
en las denominaciones de barrios y quintas,
hasta el punto de que los propietarios de casas
de alquiler cotizan debidamente esta circunstan
cia. Pocas gentes habrá que no quieran vivir en
«Vistahermosa» más bien que en «Villapuerca»,
o en la «Calle del Cisne» y en la «Avenida de
las Rosas» antes que en la «Travesía del Mata
dero» o en la «Plaza de los Ahorcados». El pla
cer que el nombre poético de las cosas procura
a millares de personas debería ser motivo sufi
ciente para que se eligieran más cuidadosamente
los nombres de las calles, barrios, fábricas, bu
ques y comarcas, aun cuando no interviniera
además el incentivo del valor comercial. Un
nombre poético no cuesta nada y siempre vale
algo.

OBSERVACIONES 351
Sugestiones malsanas
Debería concederse mayor atención a las

ideas que sugieren las obras de arte colocadas
en ciertos sitios. A propósito de esto, me acuer
do de un grupo en bronce que tuve ocasión de
ver en un hotel. Por sus condiciones artísticas,
merecía todo género de elogios; pero el asunto
elegido no se amoldaba a la índole del estableci
miento, ni la impresión que causaba en los hués
pedes y en la servidumbre del hotel podía ser
saludable. Representaba un revuelto grupo de
artilleros heridos, que, puestos de pie sobre los
cadáveres de sus camaradas, estaban a punto
de disparar un cañón y de sembrar la muerte y
la devastación entre el enemigo. Hallábase si
tuada esa escultura en el vestíbulo, junto a la
puerta principal, donde forzosamente debía ser
vista varias veces al día por los que entraban y
salían del establecimiento. No pude menos de
reflexionar en el efecto que la constante contem
plación de una escena de venganza y exterminio
debía causar en los habitantes de aquel hotel»
endureciendo su sensibilidad moral y familiari
zándoles con una idea que todos hubieran prefe
rido ver alejada de su pensamiento.
Es cosa chocante que los que decoran esta
blecimientos tiendan muchas veces a llenarlos
de cuadros y esculturas que representan bata
llas, catástrofes y otros espectáculos de tortura

y de ferocidad, creyendo que con esto favorecen

al arte. Esperemos que el sentido común de los
que viven en la paz de los negocios, ayude a
suprimir, antes que a fomentar, esas repre
sentaciones que pueden sugerir sentimientos de
odio.
Chistes de mal género
Los escritores festivos, cuya misión debería

ser sólo la de ridiculizar las locuras y las mise
rias humanas, han acarreado grandes daños a
respetables intereses de la vida industrial y
mercantil, cuando sus sátiras se han dirigido a
todo un oficio o a toda una clase social. Insis
tiendo y machacando en un mismo tema hasta
que causan un estado de opinión, aun cuando sus
razones son tan haladles que no merecen una
refutación seria, producen verdaderos estragos
en el juicio de la gente. Entre las clases más
maltratadas por la sátira norteamericana, figu
ran los abogados y los lampistas. Según las ca
ricaturas y las anécdotas, todos los abogados
son ladrones, y todos los lampistas presentan
cuentas exorbitantes. El tema ha dado lugar a
millares de chistes, que han hecho reir a mandí
bula batiente a millones de lectores.
He tenido interés en conversar con juriscon
sultos y maestros plomeros, y todos se han la
mentado del recelo con que son mirados por el

observaciones 353
público, a causa de la mala reputación creada

por los periódicos satíricos.
¿Podremos esperar el advenimiento de una
época en que no se permita a la mordacidad ex
traviar el espíritu del público en lo que toca a la
honradez de toda una clase social?
El sentido común en las construcciones
Los desatinos que se cometen en nombre de

la arquitectura son muchos y lastimosos. Con
vendría que todos los propietarios, albañiles,
contratistas y arquitectos trabajaran de común
acuerdo para reducir aquellos desatinos al me
nor número posible. El error que toma forma
perenne en masas de piedra y acero es causa de
un malestar continuo.
Uno de los principales defectos de muchos
edificios es la carencia de ventilación. Cual
quiera diría que los planos han sido concebidos
en lo más crudo del invierno, cuando las heladas
pertinaces hacen olvidar las molestias de las
tardes de verano. No es raro tropezar con edifi
cios y almacenes sin aeración posible, en los
cuales el ambiente interior llega a ser intolera
ble. De ordinario este defecto reconoce por cau
sa el haberse sacrificado todas las comodidades
a algún efecto artístico exterior; pero aunque
nadie negará las necesidades de la estética, no
es posible desconocer que la utilidad es el fin
23

principal de la mayor parte de las construccio

nes, y que esta utilidad ha de ir del brazo de la
belleza en toda clase de edificios.
Otras equivocaciones de importancia las
ocasiona la avaricia, que sacrifica la convenien
cia, la higiene y el sentido común al propósito
de obtener una renta muy elevada, superior a
lo que permite el espacio de que se dispone. A
estos errores hay que añadir todavía los que
nacen del mal gusto, perpetuo engendrado!" de
híbridas concepciones, agravadas casi siempre
por una ridicula pretensión. Contra todos esos
excesos, se recomienda especialmente el sentido
común.
La recompensa de la originalidad
Siempre es motivo de grandísima satisfac

ción presenciar el feliz éxito de las invenciones
útiles, porque constituye un acto de compensa
ción. Las penas y sudores que en un principio
costó su trabajo al inventor, reciben entonces
la natural recompensa en la prosperidad que
viene a coronar el resto de su vida. Ya que
tanto se afanó por el progreso de sus semejan
tes, justo es que éstos le premien el servicio que
les ha prestado. Cuando así sucede, los laureles
gloriosamente conquistados a costa de grandes
sacrificios no van a ceñir las sienes de los usur
padores y acaparadores del esfuerzo ajeno,

OBSERVACIONES 355
prontos siempre a atribuirse el mérito ante las

multitudes admiradas.
Un vigoroso sentimiento público debería
unirse a las leyes de cada país para conceder el
honor y la recompensa al que verdaderamente
los merece, y no al imitador ni al salteador de
ideas, que se apropia el mérito que corresponde
a otro.
El mundo está lleno de ejemplos que nos
muestran, al lado de los inventos originales, las
imitaciones fraudulentas o innobles. El inventor
original concibe la idea; lucha sin descanso para
resolver difíciles problemas que absorben todas
sus energías durante muchos años, para llevar
a la práctica su invento; convence por fin al
público de la importancia y necesidad de su pro
ducto, y por fin, tras incontables sacrificios,
logra ver establecido su negocio sobre una base
remuneradora. Entonces es cuando viene el imi
tador a cosechar lo que el otro ha sembrado. La
ley es impotente muchas veces para impedir
la usurpación; pero la sanción pública debería
inutilizar las tentativas del usurpador, alentando
y protegiendo los inventos originales con un
apoyo efectivo.
No perjudiques a los demás
Nadie negará que es grave delito el robar.

Sin embargo, el nivel moral de los hombres no
es aún suficientemente elevado para saber con-

denar con igual energía al que ocasiona un per

juicio a otro, de cualquier clase que éste sea; lo
cual tiene especial aplicación en lo que toca a
la formalidad en cumplir las promesas mercan
tiles.
Un ebanista tuyo que trasladar sus talleres a
un nuevo local, y al efecto contrató la habilita
ción del mismo para cierta fecha. El contratista
se entendió con un fabricante de espejos y éste
prometió suministrar las lunas que hacían falta
con la oportunidad necesaria para que dicho in
dustrial pudiera cumplir su compromiso. Un
almacenista de calzado alquiló el almacén del
fabricante de muebles, y dispuso lo necesario
para verificar la mudanza el mismo día que éste
abandonara su antigua tienda. Todo habría sa
lido a pedir de boca si el cristalero hubiese cum
plido su palabra. Pero las lunas se retrasaron
varias semanas porque, como suele ocurrir, se
había prometido la expedición para un día en
que no podía estar lista, y así se trastornaron
todas las combinaciones estudiadas. Las pérdi
das que a los dos industriales y al contratista se
les ocasionaron fueron de gran importancia; y
tuvieron que pagarlas los que no tenían culpa,
mientras el cristalero, que por afán de no dejar
escapar un pedido había ofrecido a sabiendas lo
que no podía cumplir, no experimentó otro per
juicio que la pérdida de su buena fama ante sus
antiguos clientes.

OBSERVACIONES 357
Las tareas urgentes
Todo se sacrifica en ocasiones a las exigen

cias de algo que «lleva prisa». La pérdida de
tiempo, energía, paciencia y dinero que suelen
acarrear estos trabajos, es mayor de lo que
puede imaginarse; y además la precipitación con
que se ejecuta lo que «lleva prisa» es causa de
que se haga mal..
¿De dónde vienen esas prisas? Las más de las
veces recuerdan el caso del guardaagujas dor
mido que, al despertar, ve llegar el tren y em
pieza a tirar furiosamente de la palanca para
evitar un desastre. No hay duda que tiene el
derecho de pedir auxilio a voces, para que le
ayuden a evitar un choque o un descarrila
miento; pero hubiera sido mejor despertar un
poco antes.
Siempre que veo algo que «lleva prisa» no
puedo menos de preguntarme cuánto tiempo
habrá dormido aquel asunto en algún casillero
del despacho, aguardando la hora de que lo pu
sieran en marcha a gritos y a empujones.
Sin embargo, casos hay en que la prisa no
es fruto del abandono, sino de circunstancias
verdaderamente apremiantes. La imprenta na
cional de los Estados Unidos hizo en cuarenta
horas un libro de trescientas páginas; se trataba
de un informe sobre acontecimientos imprevis
tos, que debía someterse a la deliberación del

Congreso. Llevar a cabo satisfactoriamente una

empresa de tal índole, constituye un triunfo dig
no de la energía, laboriosidad y destreza que en
ella se invirtieron; pero eso no es lo mismo que
trabajar precipitadamente para ganar el tiempo
perdido.
El golpe a tiempo
En toda empresa es punto esencial obrar con

la premura suficiente para adelantarse a los pe
ligros posibles y a los manejos de quienes pue
dan tener interés en malograrla. Cuesta mucho
menos dominar las circunstancias desfavorables
al principio, que cuando se las ha dejado crecer.
Los obstáculos suelen ir creciendo mientras se
espera a que desaparezcan por sí mismos. El
espíritu de cualquier empresa se afirma en el
mal camino, mientras se aguarda a que se corri
jan espontáneamente sus defectos.
Nuestras leyes castigan los crímenes cometi
dos, pero no detienen a tiempo la mano del cri
minal. La clientela de una casa pasa insensible
mente a otra rival, mientras la primera espera a
que se calme el descontento de los parroquianos.
Déjase que circulen y se extiendan, hasta arrai
gar en la opinión pública, rumores calumniosos
que debieran ser desde luego desmentidos; y
acaso el negocio adquiere fama de estar en
quiebra, porque sus dueños no acuden oportuna
mente a rectificar la calumnia.

OBSERVACIONES 359
El negociante hábil estudia las circunstancias

que le favorecen o perjudican y aplica el reme
dio con prontitud, no en proporción al daño
actual, sino conforme al que puede seguírsele
más adelante. Una pequeña molestia al princi
pio, ahorra grandes trabajos que serían necesa
rios después. El terrible incendio de Chicago
pudo haberse evitado con algunos puñados de
arena, cuando acababa de rodar por el suelo el
quinqué que fué causa del desastre.
Tipos de imprenta
Todos los hombres de negocios, en una for

ma o en otra, tienen algo que ver con las letras
de molde, porque es más interesante de lo que
muchos creen el que los caracteres de imprenta
correspondan a la índole del asunto, o, por lo
menos, que no estén en oposición con ella.
Muchos comerciantes desprecian esta cir
cunstancia. Otros-—y entre ellos se cuentan los
negociantes más inteligentes—ponen tanto cui
dado en la elección de los caracteres con que
han de imprimirse sus membretes, sus tarjetas y
sus catálogos, como en el nombramiento de un
empleado.
Hay tantos tipos diferentes de letra impresa
como de escritura a mano. A nadie le ocurrirá
hacer escribir por un muchacho de la escuela
una carta relativa a un asunto importante; por

que, por interesante que fuese el contenido, la

impresión que produciría el carácter de letra
sería siempre infantil. Lo mismo ocurre con los
membretes de las cartas, con las circulares, con
los anuncios, y en general con los trabajos de
imprenta y litografía de uso mercantil. De estos
documentos, algunos son tan bastos que más
bien parecen adecuados para un campeón de
boxeo; otros, tan refinados, como si procedieran
de una colegiala peripuesta; los hay juguetones
como de muchacho travieso y maleante, y no
faltan algunos cómicamente ridículos. El públi
co siente en el acto los efectos de esa tipografía
estrafalaria.
Un asunto serio impreso en caracteres extra
vagantes, es como un profesor de Geología ves
tido de «clown». Pocos son los impresores que
tienen siquiera mediano gusto en la combinación
de tipos, y el cliente necesita muchas veces pen
sar en este asunto por su cuenta.
Asociación de imágenes
La espontaneidad con que dos impresiones

asociadas aparecen en el entendimiento cuando
se piensa en cualquiera de ellas, es un punto que
merece especial cuidado por lo que puede influir
en el crédito de un negocio.
En cierta ocasión estaba yo contemplando
una hermosa lámpara de la que pendían unos

OBSERVACIONES 361
adornos. Cerca de mí se hallaban dos amigos

míos, y uno de ellos dijo al otro:—¿Quieres que
le diga a Waldo lo que le recordaban a Torn
esos pinjantes?
El interpelado replicó:
-—¡Oh! De ningún modo; porque, entonces,
cada vez que vea la lámpara se le vendrá a las
mientes la horrible comparación. Con el mismo
trabajo podrás hacer que le recuerde algo bello.
En esta observación se encerraba un mundo
entero de filosofía. En lugar de darme a conocer
la ocurrencia de Torn, que, por lo visto, me hu
biera evocado con frecuencia alguna imagen
desagradable, podía, con el mismo esfuerzo, su
gerirme pensamientos más dignos.
Esta observación descubre uno de los secre
tos del arte de anunciar. El negocio o la mer
cancía que se da a conocer al público, no han de
presentarse asociados con objetos o escenas re
pulsivas, sino más bien rodeados de particulari
dades que produzcan impresión agradable y
adecuada. Así un jabón de tocador puede anun
ciarse en un grabado que represente un elegan
te cuarto de baño; los hoteles reparten bellos
dibujos del edificio con automóviles a la puerta;
una caja de papel de escribir se recomienda re
presentándolo en manos de una dama elegante,
sentada frente a un escritorio suntuoso. Cuando
la asociación ha sido bien estudiada, ella sola
equivale a volúmenes de encomios.

36J LA CIENCIA DE LOS NEGOCIOS
El tiempo es oro
El tiempo perdido en entrevistas e indagacio

nes es propiamente una parte del coste de la
obra ejecutada.
Cierto negociante encargó a un artista que
hiciera un dibujo de su establecimiento. Cuando
al presentar la obra, el autor pidió cien dollars
como precio de la misma, el negociante se quejó
de lo excesivo de la cuenta.
—¿Cuánto tiempo le ha costado a usted el
hacer este dibujo?—preguntó.
—El trabajo de ejecución material, unos dos
días,—replicó el artista.
—De modo que su jornal es de cincuenta
dollars,—repuso el otro.—Un poco caro parece.
—Se equivoca usted,—respondió el dibujan
te.—Usted me ha preguntado por el tiempo que
he empleado en hacer el dibujo; mas el invertido
en estudiarlo, para mí vale tanto como aquél.
En realidad, los preliminares de la obra cuestan
más que la ejecución de la misma. El primer día
que recibí su aviso me mandó usted venir a las
nueve y media. Cerca de una hora tuve que
estar esperando, y no volví al taller hasta las
once y media; de modo que se pasó medio día
sólo para comenzar. Después he tenido que ver
a usted seis u ocho veces y presentarle varios
bocetos a fin de que usted pudiera elegir. Las
visitas se han hecho cuando le ha parecido a

OBSERVACIONES 363
usted conveniente, de ordinario en las horas me

dias de la mañana. Ese dibujo puede que no val
ga cien dollars, pero me ha costado esa cantidad
de tiempo el hacerlo, debido en gran parte a la
forma en que usted ha llevado el asunto.
Imprevisión
Muchas de las menudas contrariedades de la

vida las causa el descuido de los que tienen por
oficio procurar el bienestar de los demás. En los
pasillos de un teatro tuve ocasión de ver, en uno
de los intermedios, a una veintena de personas
agrupadas alrededor de un grifo de agua. No
había más que un solo vaso. Muchos, al ver el
grupo de gente que esperaba turno, se alejaban
sin aguardar el suyo. Al extremo opuesto del
corredor había otro grifo, pero también con un
solo vaso. El caso no era una excepción; hacía
un año que había visto lo mismo en aquel tea
tro, y hoy continúa igual.
Es de presumir que la causa de ello no esté
en el afán de economizar vasos, porque este
gasto sería insignificante. La causa está en el
descuido,—pero no en un descuido momentáneo,
sino en un espíritu permanente de abandono,—
y en la carencia de aquel sentimiento delicado
que procura el agrado del público, sin necesidad
del estímulo mercantil.
Como el asunto parecía insignificante, nadie

se quejó a la empresa. Es evidente que, a haber

recibido alguna queja, hubiera aumentado el
número de vasos. Pero el público es también
indolente y propenso a dejar que cosas como
ésta sigan su rumbo; y, por su parte, la empre
sa andaba demasiado ocupada con los ingresos
de la taquilla.
Daños de la incertidumbre
El dejar a otro en la incertidumbre, ocasiona

pérdidas de tiempo y de energía muy superiores
a lo que puede uno figurarse.
No hace mucho, una persona me anunció por
teléfono su visita para aquel mismo día. No pudo
puntualizar la hora, porque dependía de otros
compromisos a que tenía necesidad de atender.
Como me convenía mucho verla, le contesté que
tendría gusto en recibirla a cualquier hora. Al
dejar el teléfono me puse a trabajar, y entonces
advertí que había hecho un mal negocio; comen
cé a pensar si vendría dentro de una hora, o si
lo haría por la mañana, o por la tarde. Varios
asuntos requerían mi presencia en otros sitios,
y además me convenía tener otras entrevistas
en el curso del día, pero no me atreví a abando
nar el despacho por temor de que se presentase
estando yo fuera. La incertidumbre se apoderó
de mis actos, y en todo el día no pude dedicarme
a ningún asunto serio. Para colmo de males, mi
hombre no vino hasta las cinco de la tarde.

OBSERVACIONES 365
Los esfuerzos que hacemos para eliminar de

nuestros planes todo elemento de incertidumbre,
deberían dirigirse también a no introducirlo en
los quehaceres de los demás. Un poco de previ
sión bastaría en muchos casos para conseguirlo.
No siempre será posible ni conveniente adquirir
compromisos para un instante dado, ya que esto
puede causar pérdidas de tiempo antes o des
pués de la hora señalada; pero deberíamos re
ducir la duración de la incertidumbre a los más
estrechos límites.
Receta contra el miedo
Si fuera posible suprimir el temor de los apu

ros económicos, los hombres de buen juicio go
zarían de una libertad de pensamiento que re
dundaría en beneficio de las obras que ejecutan.
Por supuesto, hay personas que, si no fuera por
el acicate de ciertas inquietudes, caerían en el
abandono o en la extravagancia. Pero el hombre
dotado de voluntad enérgica y buen sentido, tra
baja más y mejor cuando se halla exento de te
mores.
La regla más elemental del hombre prudente
y la que mejor le libra de esos estados de ánimo,
consiste en regular y dirigir su situación econó
mica de modo que nunca pueda verse metido en
un callejón sin salida. Muchas de las quiebras y
desastres mercantiles que ocurren en los nego

cios, aun en los más prósperos, dimanan de com

prometer en ellos todo el capital, sin dejar fondo
alguno de reserva.
El comerciante que comprenda la importan
cia de este consejo pondrá aparte una cierta
cantidad como fondo de reserva, y resistirá a
todas las tentaciones que se le presenten de
echar mano de ella para el negocio. Siempre la
tendrá disponible para cualquier contingencia, y
con gusto se privará del interés que pueda pro
ducirle, a trueque de no verse sorprendido sin
dinero en un momento crítico. Este fondo será,
como si dijéramos, una póliza de seguros contra
el miedo, y este hombre vivirá ampliamente re
compensado con la tranquilidad de su espíritu y
la eficacia del trabajo.
Nadie puede hacer lo mejor de que es capaz,
si se halla oprimido por un sentimiento de temor,
sea éste fundado o infundado. Uno de los medios
de librarse de él y de procurarse el sosiego de
ánimo necesario para ver claro los asuntos
de cada día, consiste en vivir siempre con las
espaldas guardadas por un fondo de reserva.
Firmas ilegibles
No es señal de talento, sino de afectación ri

dicula, trazar la firma con garabatos tales, que
nadie sea capaz de leerla. El tiempo que se ha
perdido en descifrar firmas enrevesadas, basta

OBSERVACIONES 367
ría para reconstruir las Pirámides de Egipto o

llevar a cabo grandes empresas de utilidad uni
versal. El número de comerciantes que parecen
ufanarse de escribir sus nombres de manera que
parezcan geroglíficos o inscripciones caldeas, es
maravillosamente crecido.
Nunca he podido comprender por qué hay
hombres que gozan haciendo una cosa tan ab
surda. Después de mucho cavilar no veo otra
explicación de esta ridicula costumbre que el
vano afán de parecer «persona importante». En
otras épocas de incipiente cultura, los persona
jes más encumbrados carecían de la necesaria
instrucción y tenían una manera de escribir,
punto menos que ilegible. Tal vez entonces cun
dió la idea, que hoy todavía subsiste entre cier
tas gentes, de que debía existir cierta conexión
entre la grandeza del individuo y la ilegibilidad
de su escritura.
En nuestros días, son ya muchos los que se
han Ajado en que esos aspirantes a personaje
que todavía exhiben su importancia en la ilegi
bilidad de sus firmas, lo hacen así a falta de me
jores títulos con que demostrar su excelencia.
Por lo menos, el firmar con un garabato indi
ca falta de sinceridad.
Cortesías por teléfono
Debería haber, y quizá llegue a escribirse

con el tiempo, un código generalmente admitido

de fórmulas corteses para las conferencias tele

fónicas; una urbanidad tan respetada como los
cumplidos ordinarios de la vida social.
Es extraño que un hombre, que al recibir a
cualquier persona en su despacho es incapaz de
faltar a los miramientos de buena crianza, sea
brusco y aun grosero cuando habla por telé
fono. Una señorita, empleada en un escritorio,
pidió por teléfono a otra casa algunos informes
referentes a asuntos pendientes entre ambos es
tablecimientos. El empleado con quien habló era
precisamente el jefe del departamento de quien
dependían las relaciones entre las dos casas.
Tan brusca e insuficiente fué la respuesta obte
nida, que lastimó la dignidad de la joven; ésta
dió cuenta de lo ocurrido a su jefe, el cual, sin
dilación alguna, se puso al teléfono y dijo tales
improperios al empleado de la otra casa, que
entre los dos establecimientos no ha vuelto a
reinar la buena armonía.
Es seguro que si la joven se hubiera presen
tado en persona en el despacho o en el domicilio
del encargado con quien sostuvo la conferencia,
hubiera hallado un recibimiento sumamente cor
tés. Pero se hablaba por teléfono, y el caso era
diferente.
Cierto que hay millares de personas cuyos
modales son tan corteses al tratar por teléfono
como al recibir una visita; pero son muchísimos
aquellos a quienes es preciso recordar que al
otro extremo del aparato hay una persona me
recedora de respeto.

OBSERVACIONES 309
¿Conviene hacerlo todo por sí mismo?
Son muchos los que creen que el hacer por sí

mismo todas las cosas es un indicio de habilidad
mercantil.
En cierta ocasión, un sujeto me refirió una
antigua anécdota, para deducir de ella las ven
tajas de ejecutar personalmente todos los traba
jos posibles.
La anécdota era la de aquel almacenista al
cual se presentaron dos jóvenes faltos de capi
tal, para que les concediera a crédito los géne
ros necesarios para establecer una tienda. El
comerciante les preguntó en qué forma se lleva
rían los géneros en el supuesto de que se les
concediera el crédito pedido, y ambos respondie
ron que los llevarían a cuestas; de donde con
cluyó el otro que unos trabajadores tan resuel
tos como los dos jóvenes tenían seguro el porve
nir, y así les concedió en el acto el crédito que
deseaban.
Si yo hubiese tenido que exponer mi juicio
sobre la moraleja de esta historia, habría indi
cado que, salvo razones muy serias, la habili
dad mercantil de esos jóvenes se hubiera reve
lado mejor alquilando un carretón y preparando
rápidamente la reventa de los géneros, en lugar
de perder tiempo transportándolos a cuestas.
Más tiempo se necesita para embalar un envío
que para dictar una carta. Si los hombres capa
24

ces de llevar la dirección de un negocio emplea

sen el tiempo en clavar cajas, no ganarían más
jornal que el de un mozo de almacén.
Uno de los principios fundamentales del arte
de negociar consiste en que cada cual ejecute el
trabajo más elevado compatible con sus facul
tades.
El negocio entre amigos
Toda transacción fundada en meras conside

raciones personales, lleva consigo una serie de
inconvenientes. Al salirse de la norma pura
mente mercantil, que descansa en los méritos y
frutos de la competencia, las premisas de que
parte y las doctrinas que pone en práctica cho
can forzosamente con las leyes generales que
regulan el desenvolvimiento normal de los ne
gocios. El hombre que hace su aprendizaje en
instituciones donde las empresas se desenvuel
ven por motivos de consideración personal, no
tarda en reconocer que le han trazado una falsa
dirección en la práctica de su carrera.
Sucede a menudo que el jefe de una casa,
poniendo a contribución sus relaciones perso
nales, logra que se le reserven ciertos negocios,
no por sus méritos y talento, sino por su amistad
con aquellos de quienes depende la conclusión
de los contratos.
Desde luego, consideramos muy justo y na

OBSERVACIONES 371
tural que, en igualdad de circunstancias, se den

los negocios a los amigos. Pero si la amistad
influye de un modo excesivo en un negocio, éste
llevará consigo un grave defecto de origen, que
le quitará siempre su virtualidad.
Los hombres de negocios son como los acto
res de una pieza dramática. No importa que en
la vida privada sean amigos o enemigos: en el
escenario no son más que artistas que han de
desempeñar su papel a conciencia, para que el
conjunto de la obra produzca todo el efecto que
se ha propuesto el autor.
El mérito fundado en la competencia es,
salvo contadísimos casos, la mejor base de los
negocios. La excesiva intervención de la amis
tad, es incompatible con el verdadero mérito, y
ocasiona el estacionamiento y el atraso.
Comercio y política
Cada día se va viendo más la necesidad de

que los altos puestos de la política sean ocupa
dos por hombres acostumbrados a los negocios;
y como, a medida que avanza el tiempo, esta
necesidad hácese más urgente, no parece ab
surdo creer en el advenimiento de una época en
que los aspirantes a desempeñar cargos públi
cos serán estimados según sus aptitudes mer
cantiles.
La educación que se adquiere en la práctica

del comercio habilita para el desempeño de un

cargo público, mejor que la misma carrera po
lítica, por larga que sea. Aun ciertos cargos
que requieren conocimientos técnicos y profe
sionales podrían ser desempeñados por comer
ciantes, los cuales, si bien necesitarían ser cons
tantemente asesorados por los especialistas del
ramo, en cambio obrarían el milagro de desviar
a cada paso el celo de éstos, casi siempre recti
líneo, en la dirección más conveniente según las
actuales necesidades del pueblo.
Mas para que el hombre de negocios pueda
ser considerado apto para administrar la cosa
pública, necesita una educación especial, que no
adquiere en la práctica de su profesión. Me re
fiero al hábito de mirar por el bien común antes
que por sus intereses personales.
La mayor parte de los negociantes que por
su clara inteligencia y condiciones de carácter
podrían brillar en los cargos públicos, fracasa
rían hoy por el egoísmo desmedido que la com
petencia mercantil desenvuelve en ellos con de
masiada frecuencia.

IDEAS AL VUELO
Mira bien lo que haces
Muchos de nuestros contratiempos son senci

llamente consecuencia de haber aceptado doc
trinas erróneas.
Cierto individuo recién establecido, creyó
que era muy ventajoso rodearse de gran apa
rato, cualesquiera que fuesen las circunstancias.
—«Quiero hacer alarde de mi próspera situa
ción—se dijo—y tengo la certeza de que así los
comerciantes afluirán a mi casa, porque a todos
les gusta tratar con los favorecidos de la fortu
na.» Con estos pensamientos aplicó su reducido
capital a la compra de un magnífico escritorio
de caoba, alfombras orientales y otros enseres de
gran precio; se instaló en un local magnífico
y organizó unas oficinas de primer orden. Hecho
lo cual, se arrellanó en su espléndida poltrona,
y esperó a que los comerciantes «afluyeran» a
su despacho. Pero no sucedió así. Las transac
ciones se presentaron en escaso número, a pe
sar de la magnificencia del escritorio de caoba;
y en el espacio de tres meses el mueblaje hubo

de ser vendido con graves pérdidas para aten

der a los gastos corrientes.
En realidad, el negocio se presentaba de un
modo bastante satisfactorio para lo que cabía
esperar de los comienzos. Pero el hombre había
regulado los gastos en relación con el negocio
que esperaba hacer en lo porvenir, pensando
que la fastuosa exhibición atraería ingresos sufi
cientes para nivelar la diferencia.
Siempre que fundes tu conducta en cualquier
teoría, cerciórate bien de que no es una falacia.
¡Cuántos infelices han malgastado buena parte
de su vida por fiarse de engañosas normas de
conducta!
Discute tus proyectos
De ordinario conviene, para mayor seguri

dad, consultar los proyectos con personas bien
informadas, antes de ir demasiado lejos en la
ejecución de los mismos. Todo plan fascina a
su autor, y con frecuencia defrauda las esperan
zas de éste. Una crítica independiente puede
ahorrar mucho trabajo inútil; los que no son
víctimas de aquella fascinación ven con claridad
lo que el inventor mismo se obstina casi siempre
en no ver.
Un editor gastó dos meses y centenares de
dollars en los preliminares de una obra, antes
de resolverse a consultar la idea general con

IDEAS AL VUELO 375
sus principales empleados. Cuando, por fin, les

expuso el asunto, éstos le presentaron en con
tra del proyecto razones de tanto peso, que sin
titubear desistió de su idea.
¿De qué sirvieron aquellos dos meses de la
bor y los gastos realizados? Y ¿qué pérdida no
representaba además el trabajo que pudo ejecu
tarse en el mismo tiempo? A ese precio aprendió
en la escuela de la experiencia la lección que se
contiene en las siguientes líneas: «No vaciles
nunca en someter tus planes a la prueba de una
crítica adversa. Un proyecto incapaz de resistir
un chorro de agua fría carece de la consistencia
necesaria para llegar a convertirse en rea
lidad.»
Inversión del dinero
Una mala inversión del dinero cuesta a mu

chas personas los ahorros de largos años de
trabajo; y esto ocurre casi siempre porque no
ponen la debida inteligencia en adquirir los in
formes necesarios.
—¿De qué modo puede tenerse idea de la se
guridad que ofrezca una inversión cualquiera?—
pregunté en cierta ocasión a uno de nuestros
grandes banqueros.
—Dos reglas hay bien sencillas y aplicables
a todos los casos,—me respondió.—Estas dos
reglas son: 1.a Adquirir informes fidedignos y

completos acerca de los directores del negocio;

2.a Cerciorarse bien de la propiedad que res
ponde del mismo o que le sirve de base. Si no
hay manera de saber qué clase de hombres son
los encargados de la especulación, «no les fíes
tu dinero»; y si no puedes adquirir noticias exac
tas acerca de la propiedad que manejan, «no les
fíes tu dinero». Las empresas que proceden de
buena fe, sabiendo que los accionistas sesudos
se rigen por las reglas citadas, facilitan todos
los medios necesarios para que los interesados
aclaren a su satisfacción tales extremos. En
cambio, las compañías fraudulentas ocultan la
realidad, huyen de accionistas que entiendan el
negocio, y buscan gentes sencillas y de escaso
capital, fáciles de seducir con huecas afirmacio
nes y promesas estrafalarias, que los anuncios y
circulares llevan a todas partes.
Aquellas dos reglas no abonan enteramente
la seguridad de una imposición, porque hasta los
hombres más dignos y de situación más firme
pueden equivocarse en sus cálculos; pero tales
investigaciones evitarán por lo menos que mu
chos ahorros se pierdan en aventuras arries
gadas.
Algo más que apariencias
El trabajo más visible no es siempre el de

mayor importancia. Dos jóvenes hablaban, a la

IDEAS AL VUELO 377
salida del trabajo, de las faenas del día. El uno

daba muestras de gran satisfacción por tener
entre manos un asunto confiado a su exclusiva
responsabilidad, lo cual le ponía en el caso de
desplegar por entero sus facultades. Su compa
ñero le replicó: Cuando haya usted pasado una
temporada algo mayor con este principal, ya
verá que es hombre que sólo se fija en las apa
riencias. No le reconocerá a usted mérito alguno
si no mete mucho ruido. Lo tengo bien averi
guado desde que vine aquí, y sé lo que tengo
que hacer para que se me aprecie.
—Sin embargo,—replicó su compañero,—yo
no trabajo sólo para conquistarme la simpatía
del amo. Tengo aspiraciones más elevadas, y
por ellas cumplo con gusto mi deber, porque
ante todo me importa desenvolver y educar mis
facultades. No pienso permanecer siempre aquí,
y, cuando deje este puesto, preferiré contar con
mayores aptitudes para el negocio, que gozar
de crédito en la opinión de un hombre que no ve
más allá de sus narices.
El que procura «parecer» antes que «ser» es
como el alumno de aritmética que en lugar de
estudiar de firme y resolver los problemas,
copia la solución del compañero para engañar
al profesor y obtener así una calificación inme
recida. Y de igual modo, el gerente cuya miope
dirección favorece y alienta las apariencias, es
como el maestro de matemáticas que se deja
engañar por el discípulo que copia las solu
ciones.

Buenos dias
¿Te acuerdas siempre de dar afectuosamente

los buenos días, cuando entras en la oficina o en
el taller? Es una menudencia, al parecer, des
preciable, y, sin embargo, contribuye poderosa
mente a que empiece bien la jornada. ¡Cuán a
menudo resulta cierto que la felicidad depende
de las pequeneces de la vida!
Hallábame yo una mañana en un estable
cimiento, ocupado en el despacho de cierto
asunto, cuando llegó el gerente. Pasó junto a
varios de sus subordinados echándoles una fría
mirada, y sin decirles la menor palabra de sa
ludo. Llegóse a uno de los empleados y comenzó
a hablarle del negocio, censurando ciertos pro
cedimientos a oídos de los demás. El bienestar
de todos aquellos hombres cesó en el acto, y el
ambiente quedó helado, como si se hubiera
abierto una ventana en el rigor del invierno.
Muchas veces he comparado este incidente
con el espíritu que me complazco en haber visto
prevalecer en otros despachos, espíritu de trato
cordial y de compañerismo amistoso, en el que
las frases: «Buenos días», «buenas noches»,
«gracias», «haga usted el favor», y otras, menu
dean como las flores en los trópicos.
¡Cuán poco aprecian algunos hombres el
efecto que sus palabras producen en cuantos las
escuchan! La simpatía o la crudeza manifestada

IDEAS AL VUELO 379
por el jefe de un negocio se difunden por todo el

establecimiento, impregnándolo de su sabor ca
racterístico, al modo que un terrón de azúcar o
de sal lo comunican al vaso de agua. Este hecho
debería ser más conocido. Cuando así suceda,
nadie escatimará el saludar a los demás con los
buenos días, a fin de comenzar el trabajo con
espíritu de alegre y fraternal concordia.
Ventilación moral
El ambiente mental y moral de un estableci

miento es asunto de grande importancia.
Cierto individuo, que había desempeñado un
empleo en un despacho donde reinaban la buena
armonía y el espíritu de adelanto, dimitió el
puesto para entrar en otra casa con un salario
mucho mayor. Bien pronto se percató de que
había ganado poco en el cambio.
Los dependientes de la nueva casa reñían
unos con otros por cualquier menudencia; el ge
rente era hombre de genio áspero e insoporta
ble; y las conversaciones eran siempre comen
tarios de los defectos del prójimo o chistes tan
necios como inmorales. Ello es que el hombre
vino a persuadirse de que el aumento de suel
do quedaba excesivamente contrarrestado por
aquel conjunto de circunstancias desfavorables,
y aprovechó la primera coyuntura que se le
ofreció para volver a su antigua posición y
salario.

Muchos comienzan a trabajar en un ambien

te moral insalubre y en él continúan sin saber
que en otras partes se vive en una atmósfera
diferente. Como no advierten la desfavorable
condición en que se hallan, no hacen nada para
entrar en otro ambiente mejor o para purificar
aquel en que se encuentran.
Mas cuando un empleado trata de mudar de
colocación para ganar mayor sueldo, no deje
de prestar atención a la atmósfera moral en que
haya de vivir luego, porque puede tener, para
la prosperidad de su carrera, consecuencias tan
graves que no las recompense el mayor sueldo.
“Haga usted el favor„
Si deseas suavizar las asperezas que del

roce con los demás nacen a veces en la práctica
de los negocios, emplea a menudo la frase:
«Haga usted el favor.» Usala al dar una orden,
al pedir un favor, al hacer un encargo. Usala
cuando hables por teléfono, y especialmente
cuando te dirijas a los que están sometidos a
tu autoridad.
Esa frase es una de las primeras lecciones
que nos enseñan en la niñez, y sus buenos efec
tos se sienten en particular en la vida de los
negocios.
«Haga usted el favor», es a veces una frase
mágica. Podría comparársela al aceite que lu

IDEAS AL VUELO 381
brifica los ejes de una máquina, porque suaviza

los rozamientos de las diversas transacciones;
al punto de la «i», que sin ser útil en sí mismo,
se le echa de menos, tan luego como falta de su
lugar; o a la portada de un libro, que a primera
vista revela la calidad del contenido.
Acostúmbrate a usar esta frase maravillosa;
aprende a estimar su belleza y su poder. En sí
misma, es muy poca cosa; pero el espíritu que
la anima es la esencia de la grandeza.
El buen humor
El buen humor es una gran cualidad para el

que se dedica a los negocios. Frecuentemente,
cuando el choque de encontrados intereses o la
diversidad de opiniones amenazan dar al traste
con la buena armonía, un rasgo de buen humor
conjura el peligro y asegura la continuación pa
cífica de las transacciones. Dos individuos, que
hace un instante discutían con gran acalora
miento, celebran a carcajadas el chiste de uno
d&ellos. El efecto es mágico; vuelven a ser ami
gos, y con mayor intimidad que antes.
Pero ¿en qué consiste ese buen humor? No es
la sátira que vive de jocosidades malignas, cari
catura del verdadero ingenio; es la aptitud de
percibir y dar a entender con dos palabras la
incongruencia de una desproporción. Y esta fa
cultad, por otra parte, es preciosa, porque con-

duce a aquilatar la verdadera proporción de las

cosas.
El buen humor es como la sal; cuando se
abusa de ella, echa a perder las viandas; pero
usada en la medida conveniente, las comunica
un sabor que no puede dar ninguna otra subs
tancia.
En tu trato con los demás, da amplia cabida
al buen humor. Toma la vida con la suficiente
seriedad para hablar y portarte rectamente en
todas las ocasiones; pero al mismo tiempo con
serva y desenvuelve, en cierta medida, el senti
miento de lo ridículo. Colocado en ese punto de
vista, podrás ver más claramente la realidad.
Al hombre que sabe descubrir el lado ridículo
de las cosas no se le engaña con facilidad.
Poder de la poesía
De ordinario se considera a la poesía como

algo ajeno a las actividades de la vida mercan
til, y no se la reconoce puesto alguno entre las
fuerzas motrices del negocio. Pero si nos fuera
dado escudriñar las inteligencias y los corazo
nes de los hombres que llevan el mayor peso de
las empresas; si pudiéramos descubrir cuánta
fortaleza, calma, energía e inspiración para eje
cutar sus designios han recibido, en el transcur
so de su vida, merced al misterioso poder de la
poesía, reconoceríamos que ésta ejerce en el
mundo una importantísima influencia, que la

IDEAS AL VUELO 383
gran mayoría de los hombres no llegan a com

prender.
Todos los que viven absorbidos por el traba
jo de cada día, cualquiera que fuere su condi
ción, deberían acordarse, en los momentos de
cansancio y fastidio, de los alientos y consuelos
que la poesía puede procurarles. Cuando el es
píritu vibra al unísono con el de un gran poeta,
el corazón se rejuvenece y cobra nuevos bríos
para el pensamiento y para la acción.
Altruismo informativo
Cuando lees algo que te parece de especial

interés para otro, ¿te tomas el trabajo de recor
tarlo y remitirlo a esa persona para que se ente
re de lo que no podría saber de otra manera?
Las grandes empresas harían bien en fomen
tar esa costumbre entre los empleados, especial
mente entre los jefes de sección. En los diarios
y revistas aparecen centenares de ideas útiles, y
es manifiestamente imposible que cada lector se
entere de todas. Pero si doscientas personas
cambiaran entre sí notas de sus observaciones,
cada informante recibiría en retorno el benefi
cio de los hallazgos hechos por los demás.
Por lo que a mí toca, nada agradezco tanto
como el que un amigo me indique alguna idea
nueva y útil, y muchas veces he hallado el dato
que necesitaba en un recorte enviado por algu
na persona previsora.

Triunfos íntimos
Uno de nuestros grandes escritores hallábase

una tarde, en su gabinete de estudio, meditando
sobre sus obras, y contando los largos años de
labor y esfuerzo constante que había gastado en
mejorar los sentimientos y la vida de sus seme
jantes. En esto llegó el correo con dos cartas.
Una era de un jovencito, dependiente de una
tienda de comestibles, y decía: «Hallo en vuestro
libro precisamente lo que siempre he ansiado
saber.» La otra iba firmada por el rector de una
célebre universidad lejana, y contenía las pala
bras siguientes: «He estado leyendo vuestra
obra hasta las tres de la madrugada; en ella he
recogido observaciones y pensamientos de gran
dísima importancia para mí.»
El autor se sintió profundamente conmovido.
Volvieron a su mente los años de ruda labor in
vertidos en dominar el estilo, y en prepararlo de
modo que sirviera a sus ideas de eficaz vehículo
para transmitirlas a sus semejantes.
Podía dar por bien empleados sus esfuerzos.
La satisfacción de aquel momento coronaba,
con el premio de una alegría inexplicable, las
luchas sostenidas por tan largo tiempo. Enton
ces concibió la noble resolución de no volver los
ojos a los sacrificios realizados, sino mirar siem
pre adelante en busca del progreso. Y aquel
día escribió una de esas máximas que parecen

IDEAS AL VUELO 385
comprimir entre sus palabras la esencia de una

vida de observación y de trabajo: «Lo que el
pueblo necesita leer, es lo que le anima a vivir.»
Adquisición del buen gusto
El buen gusto es indispensable para obtener

buen éxito en asuntos comerciales; no hay nada
que pueda suplirlo.
Muchos se figuran que el buen gusto es una
cualidad innata; pero esto es cierto sólo en par
te. El gusto, como otras muchas aptitudes, de
pende en gran parte de la educación.
El hombre que se considera desprovisto de
la facultad de discernir entre lo bello y lo defor
me, o de apreciar sus diversos grados y catego
rías, no debe dejarse llevar de la teoría de las
cualidades innatas, ni renunciar a la conquista
de aquella preciosa facultad.
El buen gusto es la adaptación inteligente a
ciertos tipos razonables de proporción, forma,
color, líneas, material, ornato, circunstancias,
contrastes y utilidad.
El mal gusto es una perversión del juicio,
hija de la ignorancia y tal vez un resultado de la
soberbia que menosprecia las opiniones ajenas;
se ríe de los modelos de perfección aceptados y
antepone de un modo grosero el egoísmo al refi
namiento.
Los modelos generalmente aceptados no son
25

meras preferencias consuetudinarias; antes al

contrario, algunos de ellos están basados en
principios fundamentales. El deseo de confor
marse con los tipos consagrados por la opinión
culta, servirá de mucho para mejorar el gusto
de un individuo cualquiera.
Las manzanas picadas
Un amigo mío me hablaba del falso concepto

que se han formado muchos acerca de la econo
mía, incurriendo por esto en ridiculeces que al
gunos presentan todavía como modelos de sen
tido común.
—Cuando yo era muchacho—me dijo—tenía
mos una gran huerta. Mi padre era un hombre
económico a su manera. Al llegar la época de la
recolección de la fruta, cogíamos en primer lu
gar las manzanas picadas y dejábamos las de
más. Luego que habíamos acabado de comer la
provisión de fruta averiada, ya colgaban de los
árboles otras en el mismo estado. Así se nos
pasó todo el invierno, comiendo manzanas po
dridas y dejando las buenas en las ramas. A mi
padre le parecía un inicuo derroche que comié
ramos la fruta sana cuando la había que se
echaba a perder.
Ahora pregunto: ¿Eres tú también de los que
comen las manzanas averiadas, mientras aguar
das a que se echen a perder las buenas? ¿Malo

IDEAS AL VUELO 387
gras las ocasiones de alcanzar las cosas mejores

mientras defiendes la mezquina utilidad de obje
tos despreciables?
La economía de las manzanas podridas te
privará de los mejores dones que la vida puede
ofrecerte.
El sofisma de un refrán
A no pocos ha engañado el dicho vulgar:

«Debajo de una mala capa se esconde un buen
bebedor»; y no es que el proverbio sea falso,
sino que no se le interpreta debidamente. Una
de las aplicaciones más nocivas que de él suele
hacerse consiste en excusar la negligencia en el
vestir. Un hombre podrá tener un corazón todo
lo recto que se quiera; pero si se presenta en pú
blico con un traje sucio y raído, la gente repara
rá ante todo en las desagradables condiciones de
su aspecto exterior, tomándolas por base de sus
juicios. Para el mundo no basta ser bueno, sino
que es preciso parecerlo. Un corazón honrado
no ha de cubrirse con harapos.
Todo el que se haya hecho víctima de esa
filosofía patrocinadora de la dejadez, hará bien
en detenerse a considerar de cuando en cuando
los perjuicios que su capa rota le ocasiona. Son
tan grandes, que tal vez no llegará a poder con
tarlos; y acaso vale más así, porque, de conocer
los en toda su magnitud, seguramente perdería
las esperanzas de recobrar lo perdido. Sea como

fuere, lo que urge para él es poner coto a la con

tinuación del daño, echando a un lado la capa
rota y poniendo la decencia de su vestido en con
sonancia con su honradez.
No es así como van las cosas

en este mundo
En un gran establecimiento conversaban dos

empleados acerca de su trabajo. Decía el uno:
—A mi juicio, todos los que trabajan en
la misma faena deberían percibir el mismo
sueldo.
—Bien,—repuso el otro;—es una opinión que
les parecerá de perlas a los que sólo trabajan
para cubrir el expediente. Por lo que a mí toca,
prefiero tener la satisfacción de saber que si
trabajo mejor y con mayor inteligencia que mis
compañeros, ganaré también más dinero.
—Los que comulgan en tus ideas perjudican
a los demás, poniéndoles en evidencia ante el
amo y trastornándolo todo.
—Mis ideas sólo trastornan el abandono a
que tiende la mayoría. Progrese cada cual en su
tarea, y a nadie le faltará la retribución adecua
da al mérito de su trabajo.
—Pues, amigo, por mi parte no haré más de
lo que hago, si antes no me aumentan la paga. La
justicia ante todo. Si me dan dos dollars, haré el
trabajo correspondiente a ese precio, y si tres,

IDEAS AL VUELO 389
procuraré trabajar para merecerlos. ¿Qué hay

en esto de censurable?
—Nada, sino que el mundo no se gobierna
por esos principios. Puedes esperar sentado a
que te paguen más con la esperanza de que tra
bajes mejor. Eso podrá suceder en el limbo,
pero no en este picaro mundo.
Honradez ante todo
Cuando no vigilamos de cerca los motivos

que nos inducen a obrar, fácilmente incurrimos
en pequeñas faltas contra la honradez. Un joven
estaba preparando la publicación del primer
número de una revista comercial. Con este fin
acudió al dueño de una gran fábrica y le pidió
un anuncio. Como no se lo concediera, dijo al
fabricante:
—De todos modos, necesito que aparezca en
mi publicación el nombre de usted. Le daré a
usted una página, poniéndola desde ahora a su
disposición; así me abriré camino para obtener
los anuncios de otras casas.
—Pero ¿les dirá usted a sus dueños que a mí
me ha ofrecido gratuitamente la página?—pre
guntó el comerciante en tono de broma.
—¡Oh! Eso, de ningún modo.
— De manera que lo que usted intenta es ha
cerles creer una cosa que no es verdad; puesto
que el resultado que usted se promete, se logra

rá sólo a condición de que crean que yo le he

pagado a usted mi anuncio. Usted quiere mi
nombre para dar apariencias de verdad a la
mentira. Lo que solicita de mí es que haga trai
ción a la confianza que merezco a las casas que
compiten con la mía, y en pago de ello me
ofrece un anuncio valuado en diez dollars. ¡Bo
nita manera de dar principio a su nueva em
presa! Si mis colegas le preguntaran si he pa
gado o no el anuncio, ¿les diría usted la verdad?
—Presentado el asunto a esa luz,—dijo el jo
ven,— confieso que no parece aceptable. Le
agradezco muy de veras haberme ilustrado so
bre el particular; porque, ciertamente, no es mi
ánimo principar el negocio con un equívoco, y
si lo he intentado, es porque no había caído en
la cuenta de que mi proposición era incorrecta.
Cambios de empleo imprudentes
Muchos hombres han sacrificado excelentes

situaciones al momentáneo capricho de mudar
de empleo. «Es triste,—decía un gerente,—ver
la facilidad con que ciertos individuos abando
nan puestos de inmejorables condiciones. Preci
samente el otro día me vi en la precisión de
reprender a un joven por sus continuas equivo
caciones y descuidos; pero mis esfuerzos por
corregirle no produjeron más resultado que
irritar su amor propio; púsose furioso y me
pidió la cuenta sin dilación. Si se hubiera alla

IDEAS AL VUELO 391
nado a enmendarse y a escuchar la corrección

que le hice con el mejor deseo, quizá hubiera
permanecido con nosotros indefinidamente. Lo
peor es que abundan con exceso los que proce
den así, y como no pueden soportar el menor
reparo, se enfadan al dirigirles cualquiera ad
vertencia. Por lo que a mí toca, no considero
razonable retener a semejantes empleados con
halagos y zalamerías; porque tal vez se cree
rían indispensables, o aguardarían la ocasión de
dejar el empleo cuando creyeran ser más nece
sarios. He procurado, no obstante, calmar el
enojo de algunos, que se han alegrado de ello
posteriormente; pero en muchos casos no hay
modo de entenderse con los hombres quisquillo
sos. Lo primero que hacen es acudir a sus ami
gos, contándoles historias exageradas, y como
esas personas carecen de informes imparciales
acerca de lo ocurrido, suelen dar al empleado
consejos muy diferentes de los que necesita.»
Rehusando envejecer
Los hombres de cuarenta a cincuenta años

que temen ya perder sus energías, debieran con
vencerse de su verdadero valer, y pensar en los
tiempos de provechosa actividad que tienen to
davía delante de sí. Al cumplir los setenta años
decía un autor célebre: «Espero escribir el me
jor de mis libros en los años que me restan de
vida. La experiencia me ha enseñado que la ju

ventud de un hombre depende de la lozanía de

sus pensamientos. El que sabe estar al corriente
de las ideas contemporáneas y aprovechar la
vida presente sin lamentar estérilmente el pa
sado, no es nunca viejo.»
Este saludable espíritu infundiría nueva vida
y alientos a muchos que pierden el entusiasmo
por el trabajo, porque creen envejecer.
Sé de un hombre que comenzó a estudiar
música a los cincuenta años, y logró sobresalir
en ella. Otro llegó a ser pintor de nota, sin
haber tocado un pincel hasta los cuarenta y
ocho años. Muchas de las mejores obras litera
rias las han producido sus autores en edad bas
tante avanzada, y de ellos podríamos citar
ejemplos numerosos.
Los hombres animosos que no se resignan a
envejecer, poseen un espíritu valiente, digno de
ser imitado. Cuando vieres a hombres maduros
temblar ante la imagen de la vejez, recuérdales
que «un hombre es viejo cuando lo son sus pen
samientos», y aliéntales para que se esfuercen
en ponerse a la altura del progreso y en reali
zar empresas de mayor utilidad todavía que las
que llevaron a cabo hasta entonces.
Somos actores
El gerente de una gran casa de exportación

discutía con un amigo sobre la importancia de

IDEAS AL VUELO 393
los empleados y socios de la empresa, los alar

des de autoridad que en ocasiones observaba y
los frecuentes rozamientos a que daba lugar la
marcha del negocio.
—¿No le fastidia a usted a veces el tener que
entenderse y contemporizar con tanta gente?
—Le diré a usted,—respondió el interpela
do;—he llegado a considerar el establecimiento
como un escenario, donde cada cual tiene que
representar su papel; y por cierto que no faltan
en él tan buenas ocasiones de lucir las habilida
des de actor como en cualquier teatro. En el
espacio de una mañana, tenemos melodrama,
tragedia y comedia de todos los géneros. Si us
ted tropieza con los empleados cuando no están
ocupados en el negocio, son hombres como los
demás; pero si les ve cuando intervienen en al
guna transacción, entonces observará que asu
men por completo su papel y lo representan
hasta que cae el telón. Esta consideración me
permite entenderme con todos, porque veo que
muchas de las cosas que podría atribuir a mala
voluntad sólo reconocen por causa las exigen
cias de la representación. Por eso, desde que
hice este descubrimiento, no he vuelto a dejarme
dominar del mal humor, a pesar de las imperti
nencias con que a veces he de luchar. Las con
sidero como pudiera hacerlo el espectador de un
teatro, y pienso únicamente en representar mi
papel, como los demás representan el suyo.

Críticas provechosas
Grande es el bien que puede hacerse comu

nicando por carta una queja, una censura o al
guna indicación útil. Tales escritos tienen espe
cial valor, cuando hacen ver algún punto obs
curo de la práctica comercial. Muchos adelantos
notables en punto a métodos, servicios y disci
plina han sido debidos a cartas escritas por per
sonas dotadas de espíritu de observación, ün
empleado negligente, un paquete que se retrasa,
una comida mal presentada, una costumbre mo
lesta, un carruaje mal acondicionado, un servi
cio irregular o torpe... son cosas de vital interés
para un negociante cuidadoso, y una carta que
le denuncie estas imperfecciones le hace pensar
seriamente en corregirlas. De esta suerte, la
crítica de uno redunda en beneficio de centena
res de personas que no se atreven a escribir al
encargado de una construcción, al gerente de
una casa, al inspector de una vía férrea o al
jefe de una oficina, por temor de que sus cartas
no sean bien recibidas. Esas personas tímidas
debieran considerar que, aunque todas las re
clamaciones no sean siempre atendidas, los fun
cionarios y empleados amantes del progreso
aprecian las observaciones que se les dirigen y
desean siempre conocer las deficiencias que ne
cesitan enmienda.
Importa sobre todo tener en cuenta el espíri

IDEAS AL VUELO 395
tu que ha de dominar en cartas de esa índole.

Los mejores resultados no se obtienen con las
que muestran indignación o recriminan a carga
cerrada, ni con las que empiezan por decir que
se abusa del público, sino con las que serena y
cortésmente señalan los defectos como cosa que
ha pasado inadvertida a la vigilancia del jefe.
Mata en germen la discordia
Las disensiones que a veces surgen en los ne

gocios deberían corregirse siempre tan rápida
y completamente como fuese posible. El tiempo
que esto requiere y las molestias que propor
ciona pueden darse por bien empleados. La ene
mistad propende en todos los casos a crecer y
arraigarse; pero cuando no nace de grandes
ofensas, es como el fuego, que, en sus comien
zos, se extingue con facilidad.
La mayor parte de los rozamientos provie
nen de una mala inteligencia, no rectificada a
tiempo. En el fondo de toda enemistad, se oculta
las más de las veces una idea errónea acerca de
los sentimientos y propósitos de los demás; así
se ha comprobado millares de veces, cuando las
personas enemistadas han llegado a entenderse
y restablecer su amistad. Al mirar el rostro de
un amigo a través de un cristal irregular, se le
ve horriblemente desfigurado.
Toda mala inteligencia debería disiparse en
el momento en que un empleado trata de aban

3% LA CIENCIA DE LOS NEGOCIOS
donar su puesto por creerse víctima de una in

justicia. Nunca se ha de consentir que deje su
cargo a impulsos de un resentimiento inmotiva
do. Si se pierde la oportunidad de disipar el
error con las aclaraciones necesarias, un senti
miento de esa índole puede turbar el corazón
del empleado por espacio de muchos años, y aun
comunicarse a otros, propalándose historias y
rumores que perjudican el negocio y despresti
gian al supuesto autor de la injusticia. Un breve
rato invertido en aclarar bien el asunto puede,
en estos casos, ahorrar gran número de moles
tias para lo porvenir.
No abandones los esfuerzos hechos
Muchas ideas fecundas se malogran al fraca

sar los primeros esfuerzos encaminados a reali
zarlas, porque se señala a los proyectos un plazo
mezquino; y si no se obtiene un pronto resulta
do, se los abandona considerándolos irreali
zables. Pero no hay que olvidar que muchos
grandes inventos sólo han llegado a triunfar
después de pasar por numerosos fracasos. La
realización de todo proyecto requiere fe y cons
tancia para luchar contra los prejuicios de los
que están acostumbrados a hacer las cosas de
otro modo.
Casi todas las grandes ideas tropezaron en
sus comienzos con una violenta oposición. La
imprenta tuvo que mantener ocultos sus pri

IDEAS AL VUELO 397
meros ensayos para librarse de las iras de los

copistas y de los acaparadores de códices. Los
primeros que usaron paraguas fueron apedrea
dos en las calles de Londres. El ferrocarril, el
telégrafo, el teléfono y la máquina de escribir
fueron también al principio objeto de la perse
cución o del ridículo. Pocas innovaciones se han
introducido en las prácticas mercantiles sin le
vantar críticas y censuras.
Conviene recordar estas cosas al trabajar
por la introducción de una idea. Cuanto más
nueva y útil es ésta, tanto más suele repelerla el
público.
Las ideas buenas, que se consideran fracasa
das y se abandonan por la indiferencia o la opo
sición del público, merecen siempre ser objeto
de estudio, porque, probablemente, un nuevo
esfuerzo logrará su introducción.
Máximas y sentencias
Las mejores máximas han de ser aplicadas

con criterio inteligente. Un principio general
inoportuno puede conducir a errores funestos,
porque se le presta una fe ciega sin tomar las
precauciones necesarias.
La máxima «no debas nada a nadie» es sin
duda recomendable; pero puede haber ocasiones
en que aplicarla estrictamente sería el mayor de
los errores. A veces es tan justo como acertado
mantener una deuda, aun cuando en la mayoría

de los casos lo sea librarse de ella. Muchos se

han salvado de una quiebra, fatal para ellos y
para los demás, demorando el pago de algunas
deudas que admitían prórroga; y por igual pro
cedimiento han podido otros aprovechar una
oportunidad extraordinaria para el incremento
de su negocio. Estas excepciones no contradi
cen la regla; se refieren a casos anormales, en
que aplicar la máxima produciría un mal mayor
que sustraerse a ella.
Ninguna máxima mercantil tiene la exactitud
de la tabla de multiplicar. El hombre a quien se
le ofrece una brillante coyuntura de mejorar de
posición mundando de empleo o de lugar, no
debe dar excesivo crédito al adagio «canto ro
dado, canto pelado»; como tampoco hará bien
si abandona una buena colocación sólo por
aquello de «sirve a quien mejor pague», porque
se expone a aprender a su costa que «árbol
trasplantado no siempre medra». Las máximas
del arte de negociar están muy en su punto;
pero importa no exagerar su importancia, por
que muchas no son más que verdades a medias,
y, de consiguiente, hay que tomarlas con su
cuenta y razón.
Descontento saludable
El progreso es hijo de la protesta. La parte

más brillante de la historia de la humanidad
tiene por protagonistas a hombres que, sintién-

IDEAS AL VUELO 399
dose descontentos del medio que les rodeaba,

no se resignaron a dejar que las cosas siguieran
su curso, ni quisieron disculpar con excusas lo
que exigía reforma, sino que anhelaron cosas
mejores, servicios mejores, condiciones me
jores.
Ciertos industriales, proveedores de mate
riales para otras industrias,—impresores, litó
grafos, fabricantes de cajas, ebanistas, grabado
res, para no mencionar más que unos cuantos,
—suelen clasificar en tres clases a sus clientes, y
establecen en consecuencia tres grados de per
fección para sus productos. El primer grado es
para los que aceptan sin reparo todo lo que se
les envía; el segundo para los que tienen fama
de exigentes y piden lo mejor; y el tercero para
los clientes que, conociendo a fondo el asunto,
saben lo que necesitan y cómo se fabrica, pun
tualizan los pormenores del artículo en confor
midad con un tipo superior, y protestan cuando
no lo consiguen todo en la forma en que lo
desean.
Esta tercera clase de consumidores ha influi
do más que ninguna otra en el mejoramiento de
los productos, y la mayor parte de los grandes
perfeccionamientos introducidos en maquinaria,
métodos, dibujos, materiales y variedades, se
deben en su origen al cliente que reclama hasta
lograr lo mejor.

Individualismo de los diarios
A fin de atraer mejor la atención de los lec

tores que se interesan por los anuncios, todo
diario debería tener un carácter distintivo pe
culiar.
No habría de contentarse con ser un diario
más, sino que sus aspiraciones deberían diri
girse a conquistarse el primer puesto en algo
especial, como noticias regionales, económicas,
de deportes, de sociedad, literarias, u otras que
los diarios similares no traten de una manera
tan completa. Dicho de otro modo: un diario ha
de hacerse indispensable para los anunciantes de
determinada especialidad que deseen obtener el
mayor provecho de sus anuncios. Nada favorece
tanto a un periódico como el que los anuncian
tes sientan la necesidad de acudir a él. No im
porta que sean muchos o pocos los diarios simi
lares; siempre queda lugar para que cada uno
pueda descollar en tal o cual materia. Aun a los
diarios de pequeñas poblaciones les es posible
darse a conocer en un campo más vasto, con
sólo contener algo que el público no pueda hallar
en otra parte. Algunas publicaciones se han
esparcido por todo el mundo, por el mero hecho
de publicar la mejor información en algún ramo.

IDEAS AL VUELO 401
El diario ideal
Los comerciantes que más contribuyen con

sus anuncios a sostener los diarios tienen en su
mano el medio de prestar un señalado servicio
a la humanidad, favoreciendo de un modo espe
cial a la prensa decente y honrada.
Para mí, el ideal del periódico noticiero, es
un diario familiar, de contenido ameno, intere
sante y moral; es decir: un diario que convenga
a todos los miembros de la familia, que halle
siempre, a su llegada al hogar, una acogida ca
lurosa. No ha de contener relatos de crímenes
ni artículos escandalosos, ni anécdotas de du
dosa moralidad, debiendo mostrarse más orgu
lloso de la calidad de sus lectores que de su nú
mero, en la seguridad de que éste depende de
aquélla. No ha de adular a nadie, ni ha de cen
surar con exceso. Ha de ganarse la confianza
del público por su sencillez, por su decencia,
por su gusto intachable y espíritu recto y pro
gresivo. Ha de relatar las noticias del día de
modo que interesen a la porción más selecta del
público, procurando fomentar los sentimientos
más nobles y considerar siempre el aspecto ele
vado de los hechos más bien que el trivial o dis
cordante. Aspirará a ser una autoridad en los
asuntos en que se ocupe y a gozar fama de co
rrecto. Dispondrá sus páginas de información
de modo que el conjunto ofrezca un aspecto
L*6

agradable, aunque para conseguirlo deba sacri

ficar el lucro inmediato. Y, finalmente, recha
zará todos los anuncios que puedan herir la
buena fe, los intereses o los sentimientos de sus
lectores. La seriedad de sus anuncios ha de co
rrer parejas con la del texto. Un diario de esa
índole llenará por completo las aspiraciones de
lectores y anunciantes, y cumplirá una misión
social de dignificación y progreso.
Tipografía comparada
En materias de anuncios es muy importante

el saber emplear los tipos más adecuados. El
impreso de condiciones artísticas ejerce una
atracción poderosa, y, al contrario, una página
antiestética causa aversión y desagrado. He
oído decir que el carácter de una ciudad y el
grado de cultura de sus habitantes puede cole
girse con sólo mirar los rótulos de los comer
cios. En algunas partes, sobre todo en las pobla
ciones nuevas formadas por gente aventurera,
las casas y ventanas están llenas de letreros
grandes, mal pintados, a veces con alegorías
grotescas y del peor gusto. Ninguna persona
medianamente culta toleraría en su casa inscrip
ciones tan chabacanas, y cuando abundan en
algún lugar, inferimos instintivamente que los
moradores no han de distinguirse por su refina
miento. Al contrario, si en otras localidades
vemos que los rótulos son de tamaño proporcio

IDEAS AL VUELO 403
nado, de caracteres netos y de buen gusto, infe

rimos desde luego que el vecindario es culto.
Este principio se aplica del mismo modo al
anuncio imp: eso, y a los editores y anunciantes
toca precaverse contra la ignorancia o las de
masías de ciertos tipógrafos.
Honradez en los anuncios
Tal vez parezca superfluo tratar de conven

cer a ciertos anunciantes de que los reclamos de
mala fe perjudican su negocio, y de que, a la
larga, el público no cree una palabra de lo que
dicen. No faltará quien objete: «Dejarles que
hagan lo que quieran; ¿qué nos importa que esos
embaucadores se arruinen o no?» Pero hay otro
aspecto en la cuestión, y es que la influencia de
los reclamos de mala ley propende a matar la
confianza pública en todo linaje de anuncios; de
modo que. con el tiempo, el anunciante honrado
no merecería crédito, aun diciendo la verdad.
Anunciantes y editores han de aunar sus esfuer
zos para condenar los anuncios embaucadores y
eliminarlos de los periódicos y libros. Más vale
facilitar a un competidor el medio de anunciar
provechosamente, que permitirle falsear el áni
mo del público con la idea de que no hay mora
lidad ni honradez en los anunciantes, y de que el
mundo de los negocios es una mescolanza de en
gaño y trapacería. Con todo, y a pesar de las
propagandas desleales, el anunciante de recono

cida probidad avanza siempre hasta colocarse

en primera línea, y cada día que pasa confir
ma y asegura su posición en el mundo de los
negocios.
La dignidad del trabajo
Una de las ventajas que el comerciante ame

ricano tiene sobre su colega europeo, consiste
en la dignidad que el primero concede a su pro
fesión. En los Estados Unidos no existe la des
consideración con que en Europa suele mirarse
al comerciante, y es ésta una ventaja más signi
ficativa de lo que suele creerse. Un escritor in
glés se lamenta de la propensión, dominante en
su país, de tener en poco a los que se dedican al
comercio o ala industria, y será un consuelo
para muchos apartar los ojos de ese cuadro,
para contemplar cómo los ciudadanos de Nor
teamérica reconocen y proclaman la dignidad de
todo trabajo útil, que responda en cualquier
forma a las necesidades del género humano y
que contribuya a mejorar las condiciones de la
vida.
Con todo, no falta en los Estados Unidos, ni
en parte alguna, algo del espíritu que condena
mos en la nobleza europea: una propensión bas
tante diluida quizá, pero no por eso menos
perjudicial. Es el deseo que, más o menos secre
tamente, abrigan muchos comerciantes o indus
triales de reunir el dinero necesario para dejar

IDEAS AL VUELO 405
de trabajar y vivir en la holganza. Las confesio

nes que a menudo se oyen en la conversación,
denuncian que tales propósitos anidan en el co
razón de muchos hombres, a quienes es preciso
recordar la gran ley del trabajo, de la cual de
pende, no sólo la subsistencia del mundo, sino la
dignidad de la vida.
La tendencia a la inacción es un sentimiento
egoísta y reprobable, porque no es otra cosa
que el deseo de gozar de los progresos de la hu
manidad sin hacer nada para promoverlos.
El comercio y la moral
Pocas son las virtudes que no hallan en la

práctica del comercio ancho campo en que ejer
citarse; los principios reguladores de las tran
sacciones son una escuela de moral social. Los
intereses morales y los económicos, contra lo
que algunos creen, no son antagónicos. Al decir
de ciertas gentes, las exigencias del negocio son
un constante peligro para la perfección moral
del individuo; pero éste siempre tiene en su
mano el medio de resistir a la tentación. En el
curso ordinario de los negocios, el hombre pue
de conservar escrupulosamente su honradez y
comprobar que, lejos de oponerse la virtud al
progreso de sus planes, los favorece podero
samente.
En la vida mercantil, casi todas las censuras

o correcciones que se reciben son avisos para

la mejor práctica de ciertas virtudes. El depen
diente perezoso, indiferente o falso, puede ser
reprendido por su superior en términos muy va
riados; pero, cualquiera que fuere el lenguaje
que se emplee, la reprensión tendrá siempre este
significado: «Debe usted ser más diligente, más
celoso, más sincero.» El empleado que es promo
vido a un puesto más elevado, lo debe a la prác
tica de ciertas virtudes tales como la fidelidad, la
firmeza en el cumplimiento del deber y el espí
ritu de progreso, etc. En la vida de los nego
cios, los hombres son remunerados por las vir
tudes que poseen y reprendidos por las que les
faltan. El que aspire sobre todo a perfeccionar
su carácter y su valer moral, no tema dedicarse
al comercio.
El cumplimiento del deber es compañero in
separable del éxito.
Para más adelante
Toda labor bien hecha es un capital activo.

Conviene, por tanto, esmerarse en hacer al pre
sente trabajos perfectos, en atención al benefi
cio que probablemente reportarán en lo futuro.
El labrador planta árboles en su huerto, no por
razón del fruto que han de rendir el mismo año
o el próximo, sino mirando más adelante. El
fruto que ahora recoge es el producto de árbo
les plantados muchos años antes; pero éstos en

IDEAS AL VUELO 407
vejecerán y dejarán de ser fecundos, y ha de

plantar otros nuevos que los reemplacen.
De igual modo, el comerciante está siempre
recolectando el fruto de árboles que plantó años
atrás; y, a la vez, sigue sembrando otros para
las cosechas futuras.
Por lo que a mí toca, tropiezo a cada paso
con beneficios presentes, que provienen de labo
res ejecutadas en lo pasado. Un pensamiento
que me ocurrió de muchacho, maduró al fin,
convirtiéndose en un libro cuando llegué a ser
hombre. Una sencilla atención demostrada a
cierto extranjero, me procuró, años más tarde,
un excelente amigo. Algunas breves nociones
adquiridas por pura afición, cuando disponía de
ratos libres, me preservaron no ha mucho de co
meter un grave error en una cuestión importan
te. Y como éstas, una serie de menudas accio
nes del pasado, se convierten en beneficios del
presente.
El principio que dice: «siembra obras bue
nas, que ellas producirán», es aplicable a todos
los negocios. Tal vez ignoremos cómo, por qué
o cuándo recogeremos el fruto; pero sin duda
llegará la época de la cosecha. Toda buena
acción produce con el tiempo pingües divi
dendos.
Explicaciones necesarias
El interpretar torcidamente los móviles que
impulsan las acciones ajenas, nos impide a me

nudo ver las ocasiones de prosperar, y nos daña

más que a las personas a quienes hacemos víc
timas de nuestros malos juicios. Un individuo
empieza a sentir disgusto hacia un socio,—fun
dándose acaso en una mala inteligencia;—y ese
sentimiento puede perdurar años en su espíritu,
y. no dejar cabida a otros pensamientos más ca
ritativos. Desde entonces, mirados los hechos a
través del cristal de la imaginación, toda dife
rencia de opinión aparece como un caso de ma
levolencia intencionada o de incapacidad mani
fiesta. En semejante estado de ánimo, se extra
vía el juicio de tal modo, que lo injusto parece
justo y viceversa, y la calumnia llega a ser la
expresión espontánea de la opinión del uno
acerca del otro.
Semejante disposición de espíritu redunda
directamente en daño del que se entrega a ella.
El que así procede se aparta de la cooperación
amistosa de su socio y del círculo de sus ami
gos, se crea numerosas enemistades y da oca
sión a que su contrincante se entregue también
a juicios erróneos y a calumniosas suposiciones.
En tales circunstancias, llegará a imaginarse
que el otro individuo se apropia el fruto de sus
éxitos, y abrigará la convicción de que si los
resultados obtenidos son ventajosos, se deben
sólo a lo que él piensa y hace por su cuenta,
pero de ningún modo a su consocio.
En estos casos, lo más acertado es acudir
inmediatamente a una franca y amistosa con
versación.

IDEAS AL VUELO 409
Negocios simultáneos
No hay hombre a quien no haya ocurrido al

guna vez la idea de hacer algo distinto de lo
que constituye su ocupación ordinaria. Quizá
ésta no alcanza a suministrarle ingresos sufi
cientes, y así piensa en utilizar alguna parte del
tiempo libre para llevar a cabo otra empresa
que le procure una renta adicional o la distrac
ción que no halla en su trabajo ordinario.
Este modo de proceder es juzgado de muy
diversas maneras. Patronos hay que prohíben a
sus empleados ocupar el tiempo libre en ningún
negocio adicional; otros censurarán al empleado
recordándole el adagio que dice: «quien mucho
abarca poco aprieta»; y no faltarán en cambio
personas interesadas en negocios secundarios
que tratarán de convencerle de las ventajas que
alcanzaría si tomase parte en ellos.
En realidad, no cabe conceder gran valor
filosófico a ninguno de estos argumentos, por
que están bastardeados por el interés personal o
por la irreflexión.
Materia es ésta en que se corre gran peligro
de equivocarse al dar consejos, sean prácticos o
teóricos. Muchos hombres han hallado su voca
ción ensayando diversas ocupaciones en sus
horas libres, mientras no pocos se han dejado
extraviar por el empeño de trabajar a un tiempo
en asuntos diferentes. Es éste un problema indi

vidual que no puede ser resuelto según una

regla fija.
Por qué nos falta tiempo
Entre las muchas maneras de perder el tiem

po, la más común consiste en conceder interés a
minucias de escasa monta. Las personas que
ocupan cargos elevados suelen carecer de tiem
po para atender al despacho de todos los asuntos
realmente importantes; pero si se les presenta
alguno que les interesa de un modo especial,
hallan espacio de sobra para entrar en minucio
sos pormenores, no porque éstos necesiten de
su concurso, sino por el placer que encuentran
en ello.
Esto ocurre en particular cuando tropiezan
con alguno de los asuntos que solían manejar
por sí mismos antes de ascender a su posición
actual. El conocimiento especial que tienen de
la materia, les arrastra con frecuencia a conce
der particular atención a tales quehaceres, pa-
reciéndoles que nadie es capaz de llevarlos a
cabo tan bien como ellos mismos.
El negociante que sabe distinguir entre las
cosas que requieren un examen minucioso de su
parte y las que no necesitan su intervención per
sonal, dispone de mayor espacio y holgura para
el desempeño de su misión. A casi todos nos
gusta ocuparnos en lo que más nos atrae; así

IDEAS AL VUELO 411
gastamos un tiempo precioso, y por eso «nunca

tenemos tiempo».
Grandeza oculta
Hay muchos grandes hombres que nunca

llegan a ser famosos. Vense a menudo indivi
duos con todos los caracteres distintivos de la
grandeza intelectual y moral, que en las gran
des empresas donde la individualidad queda en
gran parte obscurecida por la magnitud de la
institución, pasan inadvertidos entre sus compa
ñeros. Así se da el caso de que existan sujetos
de competencia excepcional en determinadas
ramas del negocio, sin que los directores del
mismo ni la mayoría de los empleados lo echen
de ver. Entre cien individuos que trabajan en la
misma casa, quizá los noventa no aprecian los
méritos y capacidad de sus compañeros privile
giados, y sólo tienen noticia de ellos por refe
rencias. De los diez restantes, apenas si tres o
cuatro llegan a tratarles de cerca y a compren
der en todo su valer su capacidad técnica o eje
cutiva.
La fama y la reputación no siempre suponen
habilidad extraordinaria, porque las circunstan
cias colocan a veces a los hombres menos capa
ces en los puestos más preeminentes. La reputa
ción de un hombre suele comenzar entre las
cuatro o cinco personas de su intimidad, e irra
dia a las que de éstas reciben los informes. Esto

prueba la importancia del saber ganarnos la

estimación de las personas que nos rodean.
Piénsalo bien antes
Uno de los errores más profundamente arrai

gados es la creencia de que hay muchos modos
de hacer bien una cosa, y de que la elección de
este o aquel procedimiento es cuestión de gusto
personal. Este criterio preside muchas opera
ciones mercantiles, y no pocas veces, al presen
tarse un nuevo proyecto, las personas de quie
nes depende su ejecución proceden convencidos
de que lo necesario es partir de cualquier parte
y continuar trabajando hasta lograr el resul
tado apetecido.
No hay que olvidar que un mal principio es
sinónimo de retroceso, cuando no de fracaso de
finitivo. Para cada cosa hay un procedimiento
mejor que los otros, lo cual quiere decir que,
por lo menos, éstos son peores que aquél. A ese
método mejor, suele llegarse, no partiendo de
cualquier punto, sino considerando los diversos
modos de comenzar, discutiendo cuáles son lógi
camente aceptables y ponderando sus ventajas
relativas y el resultado final. Cuando se ha ele
gido el camino más lógico, si el examen compa
rativo que ha servido de base a la elección se
ha hecho debidamente, podrá tenerse la seguri
dad de que ningún otro sistema ofrecerá mayo

IDEAS AL VUELO 413
res ventajas. Así proceden los arquitectos cuan

do estudian los pormenores de un plan completo
de construcción, antes de encargar los materia
les. Los comerciantes que parten del criterio del
«ya veremos», se parecen al arquitecto que, al
construir un edificio, comenzara por comprar
piedra y hierro en grandes cantidades para em
plearlos como se pudiera a medida que las nece
sidades de la construcción lo exigiesen.
Iniciativa y temeridad
Hay una diferencia notable entre el espíritu

de iniciativa y la temeridad. No hace mucho vi
una serie de películas cinematográficas que re
presentaban excursiones por los Alpes. Fijóme
en el guía que avanzaba al frente de los turistas,
eligiendo el camino y tirando de la cuerda para
ayudar a los expedicionarios a seguir la verda
dera ruta. Aquel hombre no pedía consejo a na
die; con su bastón comprobaba las condiciones
del sendero y señalaba paso a paso el camino
que debía seguir la comitiva.
Mientras yo atendía a sus evoluciones, re
flexionaba que aquella serena confianza en sí
mismo no era la osadía imprudente que todos
los años sepulta en los abismos a docenas de tu
ristas, sino la seguridad consciente, fundada en
el conocimiento del terreno. Aquel hombre es
taba familiarizado con las montañas; era quizá

la primera vez que trepaba por aquella parte,

pero sabía cómo había de habérselas con toda
suerte de rocas, y no se le ocultaban los sitios
peligrosos. Conocía el país; los ventisqueros
eran su paseo de todos los días; preveía las tor
mentas, y sus consejeros eran la experiencia y
el sentimiento de la responsabilidad.
En la vida de los negocios, todos aspiramos
a constituirnos en guías; pero no todos quieren
pasar los años de aprendizaje. Su atrevimiento
me trae a la memoria la temeridad del turista
imprudente, que acaba sus días en el fondo de
un despeñadero.
La cabeza despejada
Tener la inteligencia clara es la primera

condición para adquirir con facilidad exacto
concepto de las cosas. El problema que requiere
horas y horas de trabajo cuando el cerebro está
confuso y cansado, puede resolverse en conta
dos momentos de lucidez.
No hay estudiante de matemáticas a quien no
le haya ocurrido alguna vez trabajar hasta
altas horas de la noche en la resolución de un
problema, y hallarse a la mañana siguiente con
la sorpresa de ver disipadas todas las dificulta
des como por arte de encantamiento. De un
modo semejante se resuelven muchos problemas
complicados en la práctica mercantil.

IDEAS Al. VUELO 415
La dificultad dimana casi siempre de la falta

de lucidez del que debe resolverlos. Cuando el
ánimo porfía en estudiar un asunto, mientras
le embargan la atención otras preocupaciones,
pierde su claridad ordinaria, así como el agua
de un lago se enturbia cuando está agitada.
Pero, restablecida la calma, la inteligencia se
apodera de nuevo del problema y lo resuelve
con facilidad.
Para adquirir el despejo intelectual que re
quieren la mayoría de los negocios, es preciso
evitar la acumulación de asuntos que depriman
el espíritu, o alejar el pensamiento de aquellos
que no puedan resolverse de momento. Para
ello suele ser muy útil acudir a una ocupación
manual, como por ejemplo, poner en orden y
guardar los papeles del pupitre para no volver
a mirarlos hasta el día siguiente.
Con tan sencillo procedimiento, se consigue
muchas veces poner el espíritu en condiciones
de examinar un problema importante con la
claridad y atención necesarias.
Calma
La calma es uno de los mejores auxiliares

del trabajo eficaz. El hombre que se deja domi
nar por la excitación que le causan las pequeñas
molestias de su trabajo cotidiano, pierde en par
te su capacidad para resolver acertadamente

los negocios. Para dominar las situaciones di

fíciles hay que ser sosegado. Irritarse hasta per
der la calma, equivale a reconocerse inferior a
las circunstancias, a declararse desorientado
por un obstáculo imprevisto; a practicar ensa
yos al acaso, más que con arreglo a un plan
firme y seguro. Semejante estado de ánimo per
turba el uso de las facultades y, lo que es peor,
deja sentir muy luego sus efectos en los emplea
dos, que se desorientan a su vez.
No siempre es fácil conservar la calma. Una
cosa es decir: «tranquilícese usted», y otra el
mantenerse dueño de sí mismo. Pero es induda
ble que la destemplanza nace del individuo
mismo más bien que de las condiciones que le
rodean. El reconocimiento de esta verdad es el
primer paso para conseguir la calma. El hombre
que se enfurece por las interrupciones, por la
urgencia de los asuntos, por complicaciones im
previstas, o porque otros se enfadan también,
sólo demuestra su debilidad de carácter. Po
dríamos compararle al atleta que va a la lucha
sin haber atinado cómo ha de resistir a un ad
versario. Entre los medios más recomendables
para conservar la calma, es uno de los mejores
la resolución de no enfadarse. Si la oportuna
advertencia de un amigo basta, en ocasiones,
para devolver la calma ¡cuánto más tranquiliza
dora no será una firme resolución!

IDEAS AL VUELO 417
Critica edificante
El espíritu de crítica está evolucionando

hacia el bien. La crítica negativa y destructora
comienza a ser reemplazada por la progresiva,
que estimula a la perfección. Hoy en día, se
otorga buena acogida a una observación atina
da, cuando anteriormente era rechazada por
molesta y enfadosa; pero, en cambio, los satíri
cos, los que censuran por costumbre, por afán
de encontrar defectos y reirse del prójimo, los
que se complacen en llevar el desaliento al
ánimo del que emprende alguna reforma o ade
lanto, comienzan a ser considerados como hom
bres perniciosos. Sus anatemas ya no surten
igual efecto que antes, porque el público se va
convenciendo de que tales juicios carecen de
valor y ni sirven de norma ni merecen ser teni
dos en cuenta.
Va generalizándose la caritativa convicción
de que un asunto cualquiera puede ser conside
rado de muy diversos modos; y así, lo que para
unos es bueno y recomendable, para otros es
defectuoso e inadmisible. Abundando en este
modo de ver, los trabajadores actuales procuran
formarse un concepto impersonal de su labor, y
someten sus teorías y procedimientos a la discu
sión de personas experimentadas, antes de gas
tar tiempo y dinero en llevarlos a cabo. En todo
género de empresas se busca con solicitud el pa
27

recer del crítico capaz de presentar el asunto a

nueva luz y de señalar por igual las bellezas y
los defectos. Este espíritu tiende a generalizar
se, y contribuye en gran manera al progreso
mundial.
Evidencia consoladora
Nadie es capaz de hacer cosas grandes si no

le anima la esperanza en el éxito y en el pro
greso del mundo.—Al explorar el campo de los
hechos evidentes en busca de alguno que nos in
funda alientos, conviene tener presente que, en
lo que toca a la gigantesca labor realizada por
el género humano, hay dos clases de evidencia.
Una, es la que aparece en los periódicos, que,
atendiendo a que la mayoría de los hombres
buscan siempre la novedad, dedican a ésta espe-
cialísima atención, y así se olvidan de mencio
nar la parte más considerable y fructífera del
esfuerzo común. Esas «noticias de última hora»
son, en resumido análisis, la historia de las ac
tuales discordias del mundo. Cuando algún per
sonaje comete un error, la prensa publica el he
cho a los cuatro vientos; y en cambio, rara vez
halla ocasión de citar los millones de hombres
eminentes y de hábiles trabajadores que con
sumen la vida en un trabajo útil. Así acontece
que al recoger en la prensa impresiones relati
vas al progreso del mundo, se tropieza sólo con

IDEAS AL VUELO 419
informes desconsoladores, que llegan a hacer

dudar de que existan fuerzas consagradas al
bien del género humano; y así se destruyen la
esperanza y la fe, tan necesarias para perseve
rar en el trabajo. Como antídoto, yo aconsejaría
considerar otra evidencia: la de la labor in
mensa que a cada momento realizan millones de
trabajadores, para lograr que los hombres se
hallen mejor alojados, mejor vestidos, mejor
alimentados, mejor instruidos y mejor ocupados
de obra y de pensamiento.
Economía y avaricia
Tanto se ha dicho sobre la conveniencia de

ahorrar el dinero, que algunos han llegado a
persuadirse de que en el mundo no puede ha
cerse nada mejor. Cierto es que la mayoría de
los hombres propenden más a gastar que a eco
nomizar, y por eso mismo no serán nunca ocio
sas algunas advertencias que contrarresten
semejante inclinación; pero son también muy
numerosos los casos en que es necesaria la ad
vertencia opuesta, porque hay hombres que se
inclinan al otro extremo, y adquieren tal afán
de amontonar dinero, que se privan de lo más
indispensable para su mejoramiento individual.
Semejante conducta recuerda la del labrador
que embotellaba el agua con que debía regar su
huerto; éste se marchitó, y cuando se quiso po

ner remedio, no hubieran bastado océanos ente

ros para reanimar las plantas resecadas.
Conocí a un joven que, teniendo millares de
dollars en el banco, se privaba del gusto de leer
libros, de asistir a conferencias y de procurarse
cualquier entretenimiento que costase dinero, al
extremo de llegar a escatimar lo necesario para
vestir con decencia y alternar con personas de
categoría que hubieran podido favorecerle y
ayudarle. Hallábase en ese período de la vida
en que la adquisición de la cultura tiene capital
importancia para salir más tarde airoso de cier
tas situaciones; pero todo su pensamiento esta
ba absorto en el designio de ahorrar dinero.
¿Para qué? A su juicio, para crecer en impor
tancia social; y así debía creerlo, porque todos
los días podía ver cómo aumentaban las canti
dades anotadas en su libreta, mientras que na
die le mostraba la atrofia creciente de su perso
nalidad. Aquel joven, al exagerar el alcance de
un principio saludable, cambiaba lentamente su
sér por pedazos de metal.
No te apegues demasiado a lo establecido
El hombre que discute las tradiciones antes

de aceptarlas y que sólo se somete a ellas cuan
do las halla acertadas, logrará seguramente
conquistarse, con el transcurso del tiempo, un
puesto cada vez más elevado en el mundo de los
negocios. Muchos son los que, rompiendo con

IDEAS AL VUELO 421
las trabas de la costumbre y con doctrinas eco

nómicas añejas, han logrado señalados triunfos,
contribuyendo de paso al progreso general.
Uno de los adelantos más notables en la fun
dición de tipos de imprenta se debe a un hombre
que, sin saberlo, se salió de las reglas estableci
das. Desconociendo las infructuosas tentativas
de otros inventores, y las prácticas que en el
transcurso de varias generaciones se venían
ejecutando en el arte de la fundición, no le asus
taron las dificultades que paralizaron a otros, ni
se dió por vencido antes de comenzar.
No todos tienen la suerte de desconocer los
vetos impuestos por la tradición al trabajo hu
mano; no todos son capaces de traspasar, aun
inconscientemente, los estrechos límites que la
rutina impone; pero todos pueden despreciarlos,
mirarlos frente a frente, y seguir adelante sin
preocuparse por ellos.
Un negocio ideal
El orgullo de toda empresa debería cifrarse,

no sólo en aumentar la cifra de ventas, sino en
perfeccionar gradualmente su propio carácter,
el personal y los servicios, acercándose sin des
canso a un tipo ideal de perfección.
Al considerar lo que debe entenderse por ne
gocio ideal, debemos tener presente que ante
todo ha de ser un negocio honrado y servir para
la satisfacción de alguna necesidad fundamental

del género humano, sea ésta física, intelectual,

moral o estética; lo cual equivale a decir que no
puede ser un negocio ideal el que sólo responda
a gustos artificiales, o a necesidades ficticias,
sin valor intrínseco para el individuo. El nego
cio ideal ha de aspirar a la perfección suprema,
en la calidad de los materiales, en los métodos
de fabricación, y en la manera de servir al pú
blico; ha de buscar la competencia en el mérito
y calidad antes que en los precios; ha de pre
miar el trabajo de primera clase, empleando con
preferencia operarios sobresalientes y pagándo
les la parte de beneficio que en justicia les co
rresponde por su cooperación en el desenvolvi
miento del negocio; ha de ser irreprochable en
las relaciones con el público y con otras casas;
ha de tener a su frente hombres que entiendan el
negocio por sí mismos, y que gocen desarro
llando las aptitudes latentes de los empleados,
mirando a su perfeccionamiento individual, y
ofreciéndoles coyunturas favorables de mejorar
de situación, infundiéndoles así la legítima espe
ranza de resolver el problema de la vida; y por
fin ha de estar informado de un espíritu de cor
tesía, perfección, entusiasmo, energía y pro
greso.
Belleza de lo útil
Para estimar debidamente las cosas, lo mejor
es pensar en los beneficios que prestan a la hu
manidad.

IDEAS AL VUELO 423
En cierta ocasión vi un enorme tanque de

petróleo que, colocado sobre un vagón, ofrecía
un aspecto desagradable. Pero al reflexionar en
las lámparas que por él brillarían, en las estan
cias que iba a iluminar, en la alegría que daría
a los semblantes al reunirse las familias en sus
hogares después del trabajo de todo el día, y
en la infinidad de máquinas que alimentaría para
bien de la humanidad, no pude menos de sen
tirme conmovido y mirar con amorosa estima
ción al viejo tanque, que, corroído por la intem
perie, iba a distribuir por el mundo una parte
de bienestar. Su deformidad empezó a pare
cerse bella, porque bella era la utilidad que de
él reportaba el género humano.
Si deseas hallar satisfacción en tu trabajo,
piensa en el beneficio que hará a tus semejantes
y ejecútalo de corazón, porque tu esfuerzo con
tribuye al bienestar social. Si lo haces así, el
hastío del trabajo se convertirá en entusiasmo.
Alguien debe hacerlo
Nada hay tan digno de elogio como el res

peto a todas las diferentes clases de trabajo que
favorecen el bienestar y la civilización.
Pasando una vez junto a un grupo de mine
ros de carbón, toscos y sucios, cargados con sus
picos y espuertas, vínome al pensamiento la idea
de que «alguien debía hacer aquello».

424 LA CIF.NCIA DE LOS NEGOCIOS
Alguien debía extraer el carbón con que pu

diéramos alimentar nuestras cocinas, nuestras
estufas, nuestras locomotoras y nuestras fábri
cas. Alguien debe fundir las ruedas con que cir
culan nuestros grandes trenes, llevando de un
sitio a otro los productos de la industria. Al
guien debe echar carbón en los hogares de las
calderas donde se produce el vapor que impulsa
los grandes transatlánticos. Alguien debe velar
junto a la palanca reguladora de la marcha,
mientras los pasajeros duermen en sus camaro
tes. Alguien debe cortar la madera con que han
de fabricarse utensilios, muebles y edificios. Al
guien debe trabajar en la colocación de raíles.
Alguien debe suministrar y distribuir el dinero
necesario para la erección de tantos edificios
destinados a la utilidad del público. Alguien
debe tomar a su cargo la ejecución de proyectos
industriales o mercantiles, organizando y diri
giendo sus servicios de modo que puedan subsis
tir. El mundo se desquiciaría sin todas esas cla
ses de operarios, con sus variadas aptitudes e
inclinaciones. Rindamos, pues, el homenaje de
nuestros respetos a todo trabajo útil y a los
hombres que lo ejecutan: «Alguien debe ha
cerlo.»

MÁXIMAS Y PENSAMIENTOS
La importancia que concedemos a las cosas

depende, en gran parte, de cómo las juzgamos.
Para muchos, el primer premio de una exposi
ción de pinturas se concede al peor cuadro.
Siempre hay lugar en el mundo para el hom

bre que sabe cumplir con su deber.
La mejor recompensa del trabajo consiste en

la aptitud que desarrolla para producir más y
mejor.
La estrechez de criterio ha encadenado la

vida entera de millares de hombres a una ocu
pación invariable.
Una pieza de cinco céntimos colocada a cor

ta distancia del ojo impide ver un montón de oro
diez palmos más allá.
Descubrir necesidades y aprender a satisfa

cerlas son las bases necesarias para crear un
negocio importante.

Cuesta más trabajo cargar bultos que firmar

documentos.
Si contratas a Shakespeare para escribir

dramas, no le ocupes después en copiar fac
turas.
Cuando Paderewski está tocando su «Mi-

nuetto», no le interrumpas pidiéndole un autó
grafo .
El espíritu de progreso consiste en mirar

adelante, escudriñar el fondo de las cosas y
obrar sin interrupción.
La inventiva es la suprema cualidad del ne

gociante; la llave maestra de todas las puertas
de la fortuna.
Difundir una idea equivale a multiplicar su

poder.
La hora presente es rica en coyunturas favo

rables, que perderás si en este mismo instante
no las utilizas. El momento actual es el único
tiempo de que estás seguro. Si lo desprecias,
¿qué seguridad tendrás de no perder también
esa otra hora en que piensas hacer grandes
cosas?
Muchos jóvenes desperdician las ocasiones

de progresar, con la misma vanidad del rico im

MÁXIMAS Y PENSAMIENTOS 427
provisado que enciende su cigarro con un billete

de veinte dollars.
Se puede estar tan ocupado en observar lu

ciérnagas, que falte tiempo para mirar las es
trellas.
El que comienza muchas cosas sin acabar

ninguna, se parece al minero que gasta su for
tuna en calicatas.
El amante del progreso no lamenta el tiempo

que pasa, ni teme el que ha de venir.
Pocos capitales son tan seguros y producti

vos como estas cuatro facultades fundamenta
les: pensar profunda y rectamente; expresar las
ideas con vigor y claridad, así de palabra como
por escrito; habilidad en el trabajo manual; sa
ber ocupar el debido lugar entre los hombres.
Si pudiéramos eliminar de nuestra vida todas

las acciones y pensamientos que no son esen
ciales para nuestro progreso ni tienen fin útil
de ninguna clase, ¡qué adelantos tan notables
haríamos en pocos años!
Toda acción es como un capital impuesto,

acertada o desacertadamente, para percibir fu
turos dividendos. Lo pasado ya no está en nues
tro poder; lo que llamamos presente se nos
escapa aún en el instante mismo, y sólo nos

queda lo futuro para vivir y trabajar. Todo lo

que hacemos se endereza a conseguir un re
sultado en ese futuro, próximo o lejano: para
dentro de un minuto o de muchos meses. Con
sidera, pues, tus actos desde este punto de
vista.
La Regla de Oro: «Trata a los demás como

quisieras ser tratado», es la máxima fundamen
tal de los negocios. ¿Hay quién sepa otra que
pueda reemplazarla?
Para unos, el río es el sitio donde se pesca

con caña; para otros, es la fuerza que mueve la
maquinaria de las fábricas.
No midas el valor de un dollar solamente por

las cosas que puedes comprar con él, sino tam
bién por aquellas de que te verás privado el día
en que no lo tengas.
Aprende a hablar; es un arte de los más pre

ciosos que el hombre puede poseer.
El mal éxito es casi siempre el fruto de las

oportunidades perdidas.
Todo lo que hacemos no es. en el fondo, más

que un trabajo preparatorio para algo más ele
vado. Nuestra personalidad se desarrolla a pro
porción del esfuerzo que ponemos en nuestras
obras.

Toda cosa bien hecha equivale a un buen

anuncio.
A muchos hombres se les clasifica por de

bajo de su verdadero nivel, a causa de sus inco
rrecciones de lenguaje.
La falta de sinceridad es un defecto uni

versal.
Todavía ha de ver el mundo inventos más

admirables que la imprenta, la máquina de
vapor y el telégrafo sin hilos. Ha pasado ya
el tiempo en que se señalaban límites al pro
greso.
No debería llamarse grande hombre al que

no fuera un modelo de honradez.
Ejecuta tus trabajos con la misma perfección

que si hubieran de ser inspeccionados por los
maestros en la materia.
Para mover una gran rueda no apliques tu

esfuerzo al eje, sino a la llanta.
Lo que se aprende en diez años, se puede de

cir a veces en un minuto.
Ahorrarás muchos años de trabajo si utili

zas el conocimiento y experiencia de los demás,
a fin de principiar por donde ellos acabaron.

El verdadero diplomático es el que domina el

arte de tratar a sus semejantes.
Lo bastante bueno no es bastante bueno para

el hombre que desea sobresalir y piensa en las
cosas que están por hacer.
¿Progresas, o trabajas siempre en las mis

mas condiciones? Ambas cosas requieren casi el
mismo esfuerzo.
Procura averiguar qué es lo mejor en la es

pecialidad a que te dedicas, y trabaja por colo
carte en primera línea.
Los tiempos venideros han de requerir hom

bres más capaces y competentes; ¿te preparas
para ser uno de ellos?
Las ideas gobiernan a los gobernantes,

dirigen a los directores, y mandan a los jefes
de todos los pueblos y de todas las indus
trias.
Todo nuevo continente está al otro lado del

mar.
Algunas empresas deben ser acometidas con

fe. ¿Hubiera Colón descubierto a América, si
hubiese sido receloso como tú?
Napoleón pudo haber tenido un automóvil, si

los mecánicos de su tiempo hubieran sabido lo

necesario.
El ejército entero de César hubiera podido

quedarse aguardando fuera de las puertas de
Roma, hasta que alguien lograra descubrir el
estorbo que impedía abrir una cerradura.
Los reclamos caprichosos pueden divertir a

sus autores; pero los anuncios fundados en la
moral y en el sentido común son los únicos que
sirven para vender géneros.
Pocas cosas contribuyen tanto a retrasar el

progreso natural de un negocio como la falta de
cooperación inteligente.
Poco conseguirá el hombre que desdeña los

avisos del prójimo.
El cesto de los papeles inútiles es uno de los

mejores amigos del comerciante.
Un año de experiencia significa mucho o

poco, según que hayamos ganado un punto cada
día o uno cada mes.
La unidad de propósito y de acción es esen

cial para el feliz resultado de cualquier em
presa.
El respeto a lo establecido es con frecuencia

un bonito pretexto para no salir del camino tri

llado.
Los precedentes deben ceder el paso al espí

ritu de progreso.
¿Ves ese magnífico edificio? Hace pocos años

era sólo un dibujo; y antes que eso fué no más
que una idea.
Una carta es el embajador de un negocio, y

ningún embajador se presenta vestido de arle
quín, si desea que se le reciba con seriedad.
El sistema de expedienteo consume tiempo y

dinero inútilmente.
La espontaneidad es la gallina de los huevos

de oro.
Los vendedores inteligentes abren senderos

en la selva de los prejuicios. Más tarde, estos
senderos se convierten en calles de opulentas
metrópolis.
Si has de pasar las dos terceras partes de

tu vida en un despacho, procura hacerlo habi
table.
En la edad de la luz eléctrica no conviene

perder mucho tiempo en buscar el mejor tipo de
vela de sebo.

Una vez puesto a pensar, tanto cuesta tomar

por asunto una montaña, como un grano de
arena.
El público busca la calidad, y el amo la can

tidad. Procura dejar satisfechos a uno y a otro.
Las cosas grandes no son más que la reunión

de cosas pequeñas.
El capitán ocupa el primer puesto del barco;

mas antes ha tenido que trabajar largos años y
aprender muchas cosas.
Un árbol sin hojas no da sombra ni fruto.
Saber una página del diccionario no es cono

cer una lengua.
Cuando un negocio está en pleno desenvolvi

miento debe vivir por cuenta propia; pero no
sucede lo mismo en los comienzos, cuando mu
chos de los elementos requieren gastos sin pro
ducir beneficios. Si en sus comienzos se les
atiende con paternal solicitud, podrá darse por
asegurada la prosperidad de un negocio, de una
industria o de una nación.
Desconfía del adulador.
Enseñar a los demás es el trabajo más fe

cundo; porque pone en actividad las energías
28

latentes de muchos individuos, y multiplica los

resultados a que el maestro pudiera llegar por
su propio esfuerzo. En el porvenir, el jefe de
toda institución será el mejor de los maestros.
La buena armonía es una condición esencial

en cualquiera organización, pero no conviene
obtenerla sacrificando víctimas a la mala inte
ligencia. Toda norma de conducta lleva consigo
sus exigencias; pero cuando dos litigantes de
sean verdaderamente la justicia, siempre hay
medio de hallar una solución que satisfaga a las
dos partes.
En la costumbre conviene distinguir dos as

pectos: por una parte representa el fruto ma
duro de la experiencia, la selección final, la
quintesencia de la crítica y del pensamiento hu
mano; pero por otra parte puede indicar tam
bién una sumisión estúpida e innecesaria al
despotismo de errores tradicionales o de proce
dimientos trasnochados.
Hay que pensar de vez en cuando en lo que

constituye la base de un negocio. A fuerza de
ocupar continuamente la atención con menuden
cias, la inteligencia pierde su elevación; Diví
danse los principios y normas de gobierno, y se
extravía la buena dirección de los esfuerzos.
El sarcasmo es una ' corrupción del buen

humor; algo así como la leche agriada.

Las grandes ciudades se construyen ladrillo

por ladrillo.
Antes de tomar decisiones sobre puntos de

vital importancia, hay que meditarlas. Las gra
ves consecuencias que pueden acarrear, recla
man que se use siempre de la mayor pru
dencia.
Hay una parte considerable del trabajo

humano que se ejecuta en silencio y sin ostenta
ción. Esta clase de trabajo, por lo regular de
vital importancia, es digno de ser alentado y
de que se le otorgue la debida estimación. No
hacerlo así equivale a estimular los esfuerzos
que sólo tienden a la vanidad de las apariencias,
y a matar en flor los sacrificios de los que se
afanan por abrir al mundo nuevos derroteros.
Conviene adquirir el hábito de analizar todos

los problemas que se ofrecieren: una hebra de
seda cede al menor esfuerzo, pero un cordón
puede resistir los tirones más vigorosos. Las
aplicaciones de este principio son innumerables.
Ateniéndose a él, se llegan a comprender los
fundamentos de un negocio complicado, se me
joran las mercancías, llévanse a cabo grandes
inventos, resuélvense difíciles problemas, ábrese
camino a las coyunturas favorables, adquiérese
espíritu de previsión, se corrigen los defectos,
y, en una palabra, se consiguen progresos rápi
dos y seguros.

La experiencia no ha de ser medida por el

tiempo. Un hombre, en solos diez meses, se im
puso perfectamente en cinco especialidades del
arte de imprimir: composición, fundición de ti
pos, linotipia, estereotipia y manejo de máqui
nas; después de lo cual las enseñó a los pobla
dores de una de las regiones de Australia. Es
posible abreviar los límites del tiempo necesario
para adquirir experiencia, acumulando proyec
tos análogos y economizando así años enteros
de aprendizaje parcial.
Interpretar con propiedad lo bello equivale a

descubrir un nuevo mundo.
Al estudiar un plan nuevo o una reforma im

portante debe oirse la opinión de las primeras
autoridades en el ramo, de aquellos que por su
experiencia están llamados a dirigir la opinión
general; una entrevista con ellos equivaldrá a
centenares de consultas e indagaciones.
La habilidad en la correspondencia mercantil

es una dote preciosa. Como la mayor parte de
las transacciones giran alrededor de una carta,
el que la escribe tiene en la mano un poder que
merece ser cultivado. Conocidos son los casos
en que una simple carta ha torcido el rumbo de
la fortuna.
Los medios de desenvolver las aptitudes per

sonales en este campo son: escribir de propio

puño las cartas de importancia, antes de dictar

las al copista; considerar los méritos relativos de
la correspondencia recibida; estudiar el arte
de la retórica, y redactar con esmero el conte
nido de cada carta, por insignificante que sea.
Todo el que se dedica al comercio tiene algo

que vender—mercancías o servicios;—y por lo
tanto le importa adquirir las cualidades que fa
cilitan y favorecen toda venta: cortesía, tacto,
conocimiento de los artículos, sensatez, energía,
inteligencia y dignidad. No basta decir que esas
condiciones son innatas; el que no las posea por
naturaleza puede adquirirlas en el grado nece
sario. La manera de conseguirlas es observar a
los que las reúnen, adaptarse a su modo de pro
ceder, evitando la imitación servil, analizar los
asuntos y dominarlos parte por parte, amar el
trabajo y proceder con seriedad.
Aplicando el método de eliminación se llega

con seguridad a una selección definitiva, porque
es claro que si se descartan los elementos infe
riores, sólo quedan los mejores. Al escoger
papel para imprimir una obra, por ejemplo,
fácilmente se obtiene el resultado que se busca,
desechando las muestras que son demasiado
pesadas, demasiado ligeras, demasiado bara
tas, demasiado caras, demasiado bastas, dema
siado finas. De esta suerte, eliminando las cau
sas de duda, se logra una seguridad que ayuda
a obrar con energía, a la vez que infunde fir

meza en la resolución. Al comprar tu partida de

papel no sentirás vacilaciones y recelos, si antes
de cerrar el trato has examinado detenidamente
todas las clases que están de venta en el merca
do. La aplicación del principio es ilimitada y se
extiende al tamaño, al color, forma, aspecto, ca
lidad, método, tiempo y coste. Por igual sistema
se halla la última palabra en materias dudosas;
es un procedimiento que no se recomendará
nunca bastante, como factor eficacísimo en el
progreso del negocio.
Las menudencias y los quehaceres accidenta

les se multiplican a nuestro alrededor, nos roban
el tiempo, minan nuestra energía, nos distraen y
absorben, nos engañan presentándosenos reves
tidos de una falsa importancia, y nos hacen per
der tiempo, dinero y tranquilidad. Sin embargo,
cabe muy bien fijar el ánimo en el objeto princi
pal de una manera tan clara, que sea fácil dis
cernir desde luego lo accesorio y evitar la pér
dida de tiempo. Es ésta una de las ventajas del
ideal. Colocado a distancia frente a nosotros, a
manera de punto luminoso, nos enseña a distin
guir la línea recta que conduce a él y nos mues
tra a qué distancia de esa ruta se hallan los di
versos objetos que la casualidad nos va de
parando.
La persona que plantea un asunto, es en gran

parte responsable del carácter que éste tendrá
en definitiva

No sometas a la aprobación de nadie una

labor menos perfecta de la que eres capaz de
ejecutar; porque pudiera ser aceptada tal cual
es, perjudicando al progreso que en ella pudie
ras conseguir.
Un gran transatlántico no se mueve hasta que

la máquina comienza a funcionar; la máquina
permanece inmóvil hasta que el maquinista pone
en juego una palanca; el maquinista mueve esta
palanca cuando recibe la orden del capitán, y
éste no la da hasta que su inteligencia juzga lle
gado el momento de partir.
La mayoría de las cosas que ocupan el tiem

po y el pensamiento del género humano carecen
de verdadera importancia en lo que toca al su
premo ideal de la vida. Los principios fundamen
tales del progreso humano yacen ocultos bajo
una espesa capa de costumbres inveteradas, sen
timientos egoístas y falaces designios. Pocos,
poquísimos son los que llegan a vislumbrar esos
principios esenciales, decidiéndose a trabajar
para que sean universalmente reconocidos. La
humanidad necesita antes que nada pensadores.
Estos surgen, no de las escuelas, sino del des
pertar de la abnegación.
Es consolador ver cómo infinidad de fuerzas

consagradas al bien se emplean en el mundo de
los negocios; cómo los inventos son natural ex
presión de nobles aspiraciones; cómo se depuran

cada día más los móviles, se generalizan los

buenos propósitos y se rivaliza por llegar a lo
más perfecto; cómo la opresión cede su imperio
a la benevolencia; cómo la cortesía y la humani
dad ganan terreno entre los factores del nego
cio, y cómo los hombres aprenden a amar su
trabajo cotidiano, cumpliendo así la ley impues
ta por Dios a la humanidad.
El mejor remedio contra la presunción es

pensar en la multitud de cosas que ignoramos.
Nadie pudo jamás desempeñar por sí mismo

todos los quehaceres de un negocio.
Un buen jugador de ajedrez no necesita cono

cer la substancia de que están hechas las piezas.
No porque habites en la mejor casa de tu

barrio, dejará de advertir la gente que dices
«precurador» en vez de «procurador».
El que me halles ocupado o no, depende del

interés que sepas dar a la exposición de tu
asunto.
Es más fácil destruir que edificar; basta el

talento de un ratón para echar a perder una
obra de arte.
Si no comienzas por respetar tus derechos,

acabarás despreciando los ajenos.

El mismo Napoleón tuvo que recibir el ali

mento de manos de su madre.
Un buen hábito representa una gran eco

nomía.
Si tú mismo no te tomas en serio, nadie lo

hará.
Tener más autoridad que talento no es moti

vo de orgullo, sino de humildad.
No es fácil que se consiga dar en el blanco de

un gran negocio con un gerente de escaso
calibre.
En los comienzos hay que admitir, a veces,

sin demostración, cosas que con el tiempo se
aclararán por sí mismas.
El mal gusto suele ir acompañado de la ter

quedad.
Ejecuta tu trabajo de modo que nada tengan

que advertirte.
Cincuenta años de trabajar en la ignoran

cia pueden no equivaler a seis meses de ins
trucción.
Los crisantemos gigantes se obtienen cortan

do los tallos inútiles.

El hombre participa inconscientemente de las

aspiraciones de los que le rodean.
Una negativa respetuosa puede favorecer

más que una excusa dada por compromiso.
El miedo al amo representa una gran pérdida

de energía.
Hay individuos que crecen sólo por partes,

quedando muchas de ellas en estado infantil.
¿Eres quizá uno de éstos?
Hacer befa del trabajo ajeno es privilegio de

las almas ruines.
Muchas prisas nacen de una carta que se que

dó olvidada en un cajón del escritorio.
Muchos que no robarían diez centavos, aun

que los hallaran abandonados en cualquier rin
cón, no tienen reparo en ocasionar a otro la
pérdida de centenares de dollars por no cumplir
ellos una promesa.
Si se usara en sociedad o en la oficina la des

cortesía con que algunos conversan por telé
fono, muchas personas perderían sus mejores
amigos.
Con un buen fusil y un buen cartucho se ye

rra el blanco, si la puntería es defectuosa.

El espíritu de empresa se diferencia de la te

meridad, como el hongo comestible del ve
nenoso.
Las principales diferencias entre los hombres

nacen de sus pensamientos y aspiraciones.
El gran enemigo de los negocios es la ter

quedad.
La perfecta comprensión de tu labor es de la

mayor importancia para ti.
Un amo fácil de contentar no es el que te

conviene.
El mundo anda en busca de los hombres há

biles.
Cuando contemplo a un jefe de trato brusco

dando órdenes a sus empleados, me parece
ver a un herrero ocupado en afinar un cronó
metro.
La presunción y la ignorancia crecen con el

tiempo.
El oro se ríe del brillo del oropel.
Aunque los pillos obedezcan las leyes, no por

eso dejan de ser pillos.

444 l-A CIENCIA DE LOS NEGOCIOS
El servir bien supone el conocimiento de las

necesidades que se deben satisfacer.
Un plan erróneo no triunfará, aunque lo

apoye un ejército de especialistas.
En casi todos los fracasos, como en la mayo

ría de los timos, entra por mucho el deseo de
adquirir algo de balde.
Los empleados se parecen unos a otros, lo

mismo que los demás hombres.
El cabal conocimiento del ñn vigoriza los

esfuerzos que se hacen para conseguirlo.
El punto de vista es decisivo en todas las

cosas.
Uno de los primeros elementos de la re

flexión es el deseo de saber por qué las cosas se
hacen de un modo y no de otro.
El deber nunca puede exigir que un hombre

esté a la vez en dos lugares.
El abandono del deber es mal que no puede

repararse.
No podemos hacer cosas imposibles; pero

siempre nos es posible cumplir nuestro deber.

La bondad de un pensamiento se mide por la

eficacia con que ayuda a conseguir una aspira
ción elevada.
En todo problema hay una solución que mira

al bien del género humano; la cuestión está en
saber hallarla.
No hay cosa más digna de ser ambicionada

que la facultad de pensar con rectitud.
El trabajo es la expresión del pensamiento.

Esta forma de expresión sólo cede en importan
cia a la rectitud del pensamiento mismo.
El perfeccionamiento individual resulta del

trabajo hecho en la dirección debida.
El trabajo absorbente y excesivo puede

aparecer con exagerada importancia y eclip
sar deberes y oportunidades de un orden su
perior.
La dilación reconoce siempre por causa el

haberse olvidado de pensar por algún tiempo en
la obligación.
El payaso recoge a menudo mayores aplau

sos que el sabio.
Cada momento de la vida trae consigo su

deber y su oportunidad.

Muchas lecciones saludables llegan al hogar

por haberlas aprendido en el ejercicio del ne
gocio.
A todos los arbustos les conviene un poco de

agua en las raíces.
Se acerca el día en que los hombres que no

trabajan por el bien común se verán escarneci
dos de los demás.
El escritor es el guardián de las fuentes del

pensamiento humano.
La mayor necesidad de estos tiempos con

siste en adquirir ideas claras acerca del trabajo
y de sus relaciones con la vida.
El labrador más ignorante sabe que no se

puede sembrar y coger en el mismo día; pero
muchos habitantes de las ciudades lo ignoran
aún.
Para que cunda una reforma, se necesitan

más los ejemplos que los abogados.
El tiempo ahondará cada día más el abismo

que se está abriendo entre la opulencia vulgar
y la modestia refinada.
La mejor obra de previsión es arrancar la

cizaña antes de que brote su semilla.

La falta de espíritu emprendedor es el peor

enemigo de las buenas coyunturas.
No siempre es cuerdo seguir la línea de mí

nima resistencia. Bajar, cuesta menos esfuerzo
que subir.

EPILOGO
Mirando a lo porvenir
A veces, cuando pienso en la época que se

avecina y en las grandes mejoras que algunas dé
cadas de progreso han de traernos seguramente;
en los frutos de ciertas reformas sociales que
ahora comienzan a esbozarse; en la utilización
más cabal de las energías latentes en el fondo de
la naturaleza humana; en la dignidad y altura
moral a que irán elevándose los negocios; en la
inclinación creciente de los hombres de ciencia
hacia las industrias; en el abandono radical de
las teorías que extravían el juicio y conducen por
falsos derroteros a los hombres y a las institu
ciones; en la reforma de los sistemas y regla
mentos, acomodándolos mejor al propósito de
economizar, desenvolver y distribuir, de una
manera más perfecta, la energía, los materiales
y los productos de la industria; en la mejor dispo
sición de los espíritus para acoger las enseñanzas
de la crítica; en los rápidos perfeccionamientos
que van a alcanzar en breve la mecánica, la
arquitectura y los sistemas de comunicación y
de transporte; en el reconocimiento cada vez
29

más amplio de los derechos que tienen los traba

jadores a la higiene, a la paz del ánimo, al des
canso razonable y al goce del fruto de su traba
jo; y, por último, en la cooperación caritativa,
cristiana y generosa que se inicia para la conse
cución del bien común; cuando medito en todo
esto, no puedo menos de entrever un porvenir
risueño, pensando a la vez en que los momentos
son preciosos y debemos aprovecharlos en pre
pararnos para contribuir a las grandes empresas
y conquistas de nuestro tiempo.

ÍNDICE
Pag.
Prólogo.................................................................................. 1
Primeros principios
El espíritu de progreso ...................................... 7

El éxito: ¿en qué consiste?...................................... 8
La verdadera base................................................. 9
Un estímulo para el trabajo...................................... 11
El fundamento moral................................................. 12
La máxima principal del negociante .... 13
Ante todo, hay que ser hombre...................... . 14
Todo trabajo es una enseñanza................................. 16
Procura hacer más de lo que debes...................... 17
Incidentes de importancia decisiva 18
Piensa en cosas grandes............................................ 20
Calidad, no cantidad................................................. 21
Cómo se hacen las cosas grandes........................... 22
Poder oculto.................................................................. 23
Sé hombre cabal............................................................ 24
Como tipo, lo mejor....................................................... 26
Atiende a las necesidades del consumo .... 27
Mirando adelante....................................................... 28
Ideas.................................................................................. 29

Pag.
Trabajo de exploración............................................ 30
Oportunidades latentes............................................ 32
¿Dónde radica la dificultad? . ............................. 33
El principio de la palanca....................................... 34
Aprende a preguntar................................................. 35
Manera de adquirir tacto............................................ 36
Cortesía: el ideal en los negocios............................ 37
¿Eres diplomático?....................................................... 39
El perfeccionamiento propio
Mide bien tu capacidad............................................ 41

Tiempo para pensar...................................... . 42
Dar vueltas a la noria...................... .... 43
Necesidad de desenvolver continuamente las
aptitudes propias....................................................... 44
La habilidad es capital................................................. 46
El hombre de confianza................................. 47
¿Aguardas a que te manden?................................. 48
Aprende, mientras puedes hacerlo...................... 49
Procura adquirir amplitud de miras ... 50
De bellota a encina....................................................... 52
Estudia para el ascenso inmediato...................... 53
Un gran arte.................................................................. 54
Los hombres de mañana............................................ 55
Los que no cuentan el tiempo................................. 56
Incultura de lenguaje.................................................... 57
Indicación aprovechada................................. 59
Aprende a ser sincero................................................. 60
Toda ocupación enseña a vencer obstáculos . . 61
Trabajando por cuenta propia................................ 62
Madera de Director....................................................... 63
El verdadero camino................................................. 64
En busca de la profesión adecuada...................... 65
La realización de las empresas................................. 67

ÍNDICE 453
_Páer.
La opinión de los demás............................................ 68
Valor de las anécdotas y ejemplos...................... 69
Todos los negocios son afines................................. 70
El contagio de la mezquindad................................. 71
Apuesta de un millón contra uno........................... 72
El peligro de la influencia personal...................... 74
Cariños que matan...................................................... 75
Procúrate nuevas amistades................................. 76
Conviene ver mucho................................................. 77
Importancia de los viajes...................................... 78
El cesto de los papeles inútiles........................... 79
Importancia del estilo epistolar........................... 80
Cómo se mide la experiencia................................. 82
El sagrado trabajo de cada día........................... 83
La educación mercantil............................................ 84
El fin principal . . . . "................................. 85
{Tienes un plan?...................................................... 86
Conócete a ti mismo................................................. 87
Descifrando el enigma................................ . 88
Actividad natural...................................................... 89
El aprendizaje de los negocios........................... 90
Concentración............................................................ 92
Amplitud de horizontes............................ 93
Conveniencia de las vacaciones........................... 94
Los asuntos pendientes............................................ 95
Importancia del estilo 96
Ponte al corriente de los últimos adelantos . . 97
Propónte un tipo en tu trabajo........................... 98
El conocimiento de la naturaleza humana . . 99
El conocimiento de los hombres........................... 100
Cómo se gana la confianza...................................... 101
El puesto de cada uno................................................. 102
Habilidad para enseñar............................................ 103
El que caza las ideas................................................. 104

Pág.
Cada cual a su oficio.................................................. 106
El crecimiento de las cosas........................... 107
Expresa tus planes por escrito............................ 108
El cuaderno de apuntes............................................ 109
Satisfacción propia....................................................... 110
¡Adelante siempre!....................................................... 111
Educación comercial de la mujer............................ 112
Ventafosa situación de la taquígrafa .... 114
Tu jefe............................................................................. 115
Nadie lo sabrá............................................................ 116
La corrección de un mal hábito............................ 117
Buen gusto y oportunidad...................................... 119
Paso a paso.................................................................. 120
Aprende la teoría . . . •................................. 121
No te dejes engañar................................................. 122
Otros lo han hecho............................................ . 123
El tallo principal....................................................... 125
Sobre los métodos

Todos a una.................................................................. 127
Cooperación.................................................................. 128
Lo nuevo es inevitable............................................ 129
No porfiar por cosas fútiles....................................... 130
Cumple tu palabra....................................................... 131
Estima al hombre de ideas...................................... 133
La perfección en los productos............................ 134
La crítica sistemática................................................. 135
El aspecto de una carta................................. . 136
Fuerzas latentes....................................................... 137
Un buen sistema es un descanso............................ 138
Superfluidades ruinosas............................................ 139
Variación del trabajo................................................. 140
Toda interrupción ocasiona pérdida de tiempo. 142
La paja y la viga....................................................... 143

índice 455
Pág.
El sueldo fijo.................................................................. 144
Desorden inconsciente ... 145
Demasiado ruido........................... .... 146
No olvides las cosas pequeñas................................ 148
Cómo se pierde el tiempo................................. 149
La vela de sebo............................................................ 150
Teorías y hechos....................................................... 151
En el negocio como en el juego........................... 152
Esperando en la antesala . .. ... 153
Procura evitar disputas ... 154
El jefe novicio........................... 155
La interrupción............................................................ 156
El progreso de los empleados
Multiplica las partidas de tu activo...................... 159

Instrucción de los empleados ... ... 160
¿Cuáles son las necesidades de los empleados? 161
Ceder para vencer....................................................... 162
La reprensión inoportuna...................................... 163
Una empresa para los reformadores .... 164
En favor de los apáticos............................................ 165
«Hacienda, tu amo te vea»................ ... 166
En los sobres del semanal...................................... 168
Buena lectura para empleados................................. 169
Desenvolvimiento del entusiasmo...................... 170
Un sistema de promoción...................................... 171
El reverso de la medalla...................................... 172
Egoísmo ilustrado....................................................... 173
Malversación de aptitudes...................................... 175
Evita la tentación............................................... . 176
Cada palo ha de aguantar su vela...................... 177
El tiempo perdido....................................................... 178
No hace falta la ley marcial................................. 179
Criticando al superior........................... . . 180

Páe.
Lo que ignora el principal...................................... 182
Por qué ocurren los errores................................. 183
El hombre idóneo .... . . . . 184
Misioneras de buena crianza................................. 185
Algo más sobre la puntualidad 186
Pensad en el beneficio neto...................................... 188
Fomentando falsas esperanzas........................... 189
La ecuación personal................................................. 190
¿A quién hay que obedecer?................................. 191
Por orden de urgencia............................................ 193
Conocimiento y diligencia...................................... 194
Toda labor consume tiempo................................. 195
Instrucción de los ineptos ...................... 196
La vida fuera del despacho .... ... 197
Hay que avisar con tiempo................................. 198
Regulariza el trabajo.................................................. 199
Las ideas de los empleados....................................... 200
Sistemas de pensiones............................................ 201
En busca de los mejores............................................ 203
El tablero de avisos.................................................. 204
La nota discordante . .
La hora del almuerzo. . . •............................ 206
Leyes en desuso................................................. 207
No se le contrató para eso........................................... 208
Tipos
Tipos de patronos........................................................... 211

El que siempre dice que sí............................ . 212
¿Cuáles son las cosas grandes? ..... 213
El hombre sistemático................................................. 215
Dirige tus negocios.................................................. 216
Hombres de buen carácter....................................... 217
El héroe anónimo........................................................... 218
El empleado capaz........................................................... 219

ÍNDICE 457
Pág.
El negociante del porvenir............................... 220
El escritor................................................................................ 222
El reformador..........................................................................223
Avisos al gerente.
Responsabilidad del gerente............................................. 225

Apelaciones............................................................ 226
No te hagas demasiado necesario...................................227
Manera de gobernar a los empleados............................228
La conversación íntima...................................................... 230
El director afable................................ .... 231
Palabras y gestos................................................. . 232
Pesa bien tus palabras. ... 233
No escatimes el elogio......................................................... 234
Trata a tus operarios según sus mejores prendas. 235
El veneno del temor............................................................. 236
Los huevos de oro................................................................. 237
La helada destructora......................................................... 238
Una observación desatendida........................................230
No quieras hacerlo todo...................................................... 240
Resolución precipitada........................................................241
La carrera del empleado.................................................... 242
Despidiendo a un empleado.............................................. 244
Elementos perturbadores................................................... 245
No ocultes tus planes sin necesidad. . . 246
Reprime un poco el genio...................................................247
Reconoce varonilmente tu error. 248
Crítica impersonal................................................................ 250
Perfección razonable............................................................25f
Reformas provechosas.................................. . . 251
Que lo haga el muchacho................................................... 253
Procedimientos de enmienda.............................................254
Introducción de un nuevo empleado ... 255
Embellece las horas de trabajo.........................................256

Pág.
La escoba nueva.................................................................... 257
El punto de vista del director...........................................258
Autoridad plena....................................................................260
La inventiva..................................................................... 2bt
Autoridad y poder................................................................. 262
Ideas desperdiciadas.............................................................263
Cálculo de los beneficios.....................................................265
Claridad y precisión............................................................. 266
Esperanzas desmedidas....................................................... 267
Sencillez de la grandeza....................................................268
Antídoto contra las disputas.............................................269
Personalidades colectivas............................................. 270
El hombre necesario.............................................................271
Rehusando ofertas................................................................ 272
El miedo al amo................................................................... 274
¿Quién es el verdadero jefe?............................................. 275
Privilegios respetables........................................................276
Exigencia en la perfección. 277
En busca del hombre............................................................278
No hay que apurarse............................................................ 280
Ordenes dictatoriales. . . 281
La crueldad de los uniformes............................................282
Compras y ventas.
El comercio, como elemento civilizador. . . . 285

Misión social del vendedor.......................................... 286
Los géneros y el agente......................................................287
La cortesía facilita el negocio........................................289
La multiplicación del grano de trigo.............................290
No justifiques los defectos.................................................. 291
Reclamación atendida..........................................................292
Una indicación a los representantes.............................293
Ni oficiosidad ni indiferencia.............................................294

ÍNDICE 459
Pag.
Todo vendedor ha de conocersus géneros. . 296
Mientras otros aguardan........................................v 297
A la puerta del Rey Dodó...........................................298
El manojo de apio, atado con cinta de color de
rosa................................................................................ 299
Calcula el tanto por ciento..........................................301
La amistad y los pedidos............................................302
Vende a los que necesitan comprar......................... 303
Carta blanca..................................................................... 304
Comerciando con capital ajeno........................... 306
El vendedor trapacero.................................................. 307
Un punto de vista conveniente.................................. 308
Los exabruptos no favorecen el negocio. . . . 309
¿Cómo piensa el comprador?.......................................310
La calidad del comprador............................................312
Jalones del progreso...................................................... 313
Lo que se obtiene de balde.......................................... 314
A gran señor, gran honor................................. 315
La obligación del vendedor...................................... 316
Entonces y ahora............................................................ 317
Procedimientos.
Respeto a la ley............................................................... 319

El coste y el buen gusto............................................... 320
Espíritu de empresa............................................................. 321
La línea de mínima resistencia........................................ 322
Tómate la molestia.......................................................... 323
Con espíritu mercantil.................................................. 325
Mejoramiento de los métodos.......................... . 326
Tiempo y dinero...................................................................327
La falta de tesón....................................................................328
El momento oportuno....................................................330
La cuestión incompleta................................................. 331

Pig.
No generalices................................................................. 332
Cambio de ideas...............................................................333
Trabaja bien los asuntos.............................................335
Juzga imparcialmente a los demás. . . . . 336
Observaciones.
El pago de las cuentasmenudas................................. 339

Elección de los mejores medios.................................340
Caracteres esenciales de todo anuncio................... 342
El plan ajeno.................................................................... 343
Comienza bien..................................................................344
Respeta el trabajo de los demás................................346
Problema importante.....................................................347
Inventos malogrados......................................................34S
Magia de la expresión poética................................... 349
Sugestiones malsanas....................................................351
Chistes de mal género...................................................352
El sentido común en las construcciones. . . . 353
La recompensa de la originalidad............................354
No perjudiques a los demás...................................... 355
Las tareas urgentes....................................................... 357
El golpe a tiempo........................................................... 358
Tipos de imprenta...........................................................359
Asociación de imágenes............................................... 360
El tiempo es oro.............................................................. 362
Imprevisión........................................................................363
Daños de la incertidumbre..........................................364
Receta contra el miedo................................................. 365
Firmas ilegibles............................................................. 366
Cortesías por teléfono................................................... 367
¿Conviene hacerlo todo por sí mismo? .... 3b9
El negocio entre amigos............................................370
Comercio y política........................................................ 371

ÍNDICE 46!
Pág.
Ideas al vuelo.
Mira bien lo que haces........................................................373
Discute tus proyectos.................................................... 374
Inversión del dinero............................................................. 375
Algo más que apariencias..................................................376
Buenos días..............................................................................378
Ventilación moral................................................................. 379
«Haga usted el favor»........................................................ 380
El buen humor........................................................................381
Poder de la poesía................................................................. 382
Altruismo informativo......................................................... 383
Triunfos íntimos.................................................................... 384
Adquisición del buen gusto......................................... 385
Las manzanas picadas......................................................... 386
El sofisma de un refrán....................................................... 387
No es así como van las cosas en este mundo. . . 388
Honradez ante todo.............................................................. 389
Cambios de empleo imprudentes..................................... 390
Rehusando envejecer.................................... . . 391
Somos actores......................................................................... 392
Críticas provechosas............................................................ 394
Mata en germen la discordia............................................ 395
No abandones los esfuerzos hechos................................ 396
Máximas y sentencias......................................................... 397
Descontento saludable........................................................ 398
Individualismo de los diarios.............................................400
El diario ideal........................................................................ 401
Tipografía comparada......................................................... 402
Honradez en los anuncios.................................................. 403
La dignidad del trabajo...................................................... 404
El comercio y la moral........................................................405
Para más adelante................................................................ 406
Explicaciones necesarias....................................................407
Negocios simultáneos.......................................................... 409

Pág.
Por qué nos falta tiempo............................................410
Grandeza oculta..............................................................411
Piénsalo bien antes........................................................412
Iniciativa y temeridad................................................. 41 j
La cabeza despejada...................................................... 414
Calma............................................................................. 415
Crítica edificante............................................................ 417
Evidencia consoladora................................................. 418
Economía y avaricia...................................................... 419
No te apegues demasiado a lo establecido . . . 420
Un negocio ideal............................................................. 421
Belleza de lo útil.............................................................422
Alguien debe hacerlo..................................................423
Máximas y pensamientos.
Epílogo.
Mirando a lo porvenir................................................... 449

Gustavo Gilí, Editor, Universidad, 45. - Barcelona
Nociones deComercioy Cálculo mercantil, por M. Tra-

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Un vol. de 476 págs. de 24 X 15 cms., con grabados y
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D. PERÉs. ilustrada con 45 dibujos de José Triadó,
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Eugenia de Guérin (Diario y fragmentos); Frutos del
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2.a EDICIÓN CORREGIDA

GUSTAVO GILI, EDITOR

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Un Contrato de Seguro sobre la Vida

Para proteger a la familia contra la mise­

Nadie debe contratar un Seguro sobre

Hñrazioni Generali de Trieste

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El seguro sobre la vida no evita la muerte,

Quien trabaja y produce es un capital. Este

El seguro sobre la vida tiene su fundamento

El instinto ha enseñado a la hormiga a pro­

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WALDO PONDRAY WARREN

SEGUNDA EDICIÓN CORREGIDA

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Este libro es fruto de la experiencia adquirida du

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Considero la adquisición de ciertos pensamientos

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verlos sancionados por el tallo de mi propio juicio y de

Después de estudiar durante muchos años la filoso­

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pió con vosotros mismos.—Amad todo conocimiento

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amor al trabajo. Trabajad porque es ley de Dios, por­

Waldo Pondray Warren.

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El más saneado y mejor activo de toda em­

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miento de un negocio es infalible y tan natural

El éxito: ¿en qué consiste?

La definición del éxito comienza a ser objeto

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el que no gusta de instruirse sobre los progresos

El hombre progresivo ama naturalmente las

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modo especial habilidad, inventiva, ingenio.

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bor, tal vez le haga comprender sus deberes para

Un estímulo para el trabajo

Cuando desperdiciamos una ocasión favora­

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ción nos alentará en nuestras empresas y nos

No hay negociante ambicioso que no se sienta

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pósito, y la sinceridad—piedra fundamental de

La máxima principal del negociante

«Haced con los demás lo que deseáis que los

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fruto de las enseñanzas adquiridas lejos del trá­

Ante todo hay que ser hombre

Antes que buen negociante es preciso ser

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asegurarse bien del exacto contorno de cada

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Para proteger a la familia contra la mise

El instinto ha enseñado a la hormiga a pro

Después de estudiar durante muchos años la filoso

amor al trabajo. Trabajad porque es ley de Dios, por

El más saneado y mejor activo de toda em

Cuando desperdiciamos una ocasión favora

fruto de las enseñanzas adquiridas lejos del trá

desatienda este punto fundamental! La verda

Millares de folletos y artículos se han escri