Analisis Causa Raiz y PM

ACR (ANALISIS DE CAUZA RAIZ) Y PM (METHOD PRODUCED BY MECHANISMS)
"ANALISIS CAUSA RAIZ Y PM. Un concepto importante Las

4M DEL PROCESO. 1) MAQUINA 2) MANO DE OBRA 3)
METODO 4) MATERIA PRIMA."
ANALISIS CAUSA RAIZ Y PM
Un concepto importante Las 4M DEL PROCESO.
1) MAQUINA
2) MANO DE OBRA
3) METODO
4) MATERIA PRIMA
DEFINICIONES
¿QUE SON EL ACR Y P-M?
Son unas metodologías disciplinadas que permite identificar las causas de cualquier tipo
de falla o incidente que ocurren permitiendo adoptar las acciones correctivas.
El ACR y el PM son muy utilizados en los procesos donde intervienen los 4 entradas donde
interviene la maquina, personal, materia prima y el método.
Análisis causa raíz: Es una método disciplinado que permite identificar las causas físicas,
humanas y latentes de cualquier tipo de falla o incidente que ocurren una o varias veces,
adoptando así medidas correctivas que reducen los costos del ciclo de vida útil del
proceso, mejora la seguridad y la confiabilidad del negocio.
Análisis PM Es un método que consiste en realizar un estudio para analizar los

mecanismos que producen anomalías que se pueden producir en un proceso, y poder
llegar a comprender cuál es la causa que ha provocado dicho error.
Como se hace el análisis ACR:
1) Determinar qué incidencias necesitan análisis de causas.
2) Crear un equipo de trabajo y preparar el análisis.
3) Obtención de información
4) Analizar información
5) Comprobar la situación y buscar experiencia operativa
YEISON CARDONA M
INSTRUCTOR CONTRATISTA SENA
6) Determinar las causas raíz.
7) Definir acciones correctivas.
8) Implantar las acciones correctivas y comprobar que son eficaces y hacer su

seguimiento.
Pasos de análisis PM:
1) Clarificar el fenómeno anómalo
2)Hacer un “análisis físico” del fenómeno
3)Establecer las condiciones que harían que el fenómeno se repitiese
4)Estudiar los equipos, herramientas, materiales… relevantes, que puedan estar

relacionados con el fenómeno estudiado.
5)Estudiar cómo deberían funcionar los procesos y actividades de forma ideal. Hacer
mediciones y establecer los valores óptimos de cada variable.
6) Definir acciones para aislar el fenómeno anómalo.
7) Finalmente, implantar las acciones correctivas y hacer un seguimiento de las

actividades para verificar que todo funciona de forma óptima y el fenómeno anómalo no
se vuelve a repetir.
EL OBJETIVO DEL ANALISIS PM Entender términos precisos físicos que es lo que ocurre
cuando la maquina o sistema se avería o produce defectos de calidad y la forma como
ocurren.
EL OBJETIVO DEL ANALISIS ACR Provee un método estructurado para que las personas
reconozcan y discutan la realización de tareas en una organización, así como su cultura
organizativa y así implementar un sentido de responsabilidad a los operarios del proceso.
VENTAJAS DEL ANALISIS CAUSA RAIZ
1)Se evita la recurrencia del mismo problema
2)Se redefinen procedimientos de operación
3)Aumenta el conocimiento técnico en el personal participante
4)En la forma proactiva se evita la aparición del mismo problema pero por otras causas
raíz.
5)Un buen ACR se adelanta a situaciones problemáticas, previendo posibles escenarios y

su solución. DESVENTAJA ESTE METODOD PROPONE UN ASOLA FUENTE DE PROBLEMA
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VENTAJA DEL ANALISIS PM
Considera todos los factores en lugar de tratar de decidir cual es el que tiene mayor
influencia. DESVENTAJA Se debe tener un equipo de trabajo muy capacitado que sepa
como funciona la maquina la maquina que se esta analizando.
Importante Si se sabe como operar una maquina y como repárala no significa saber como
funciona
Un caso particular Para aplicar el análisis pm se tiene que dar una condición.
Puede definirse como Pérdidas Crónicas, a aquellas que ocurren de forma permanente,
normalmente de pequeña intensidad y que en algunos casos, no llegan a ser percibidas.
La aparición esporádica de una falla en la planta por lo general indica que se ha producido
un acontecimiento grave.
Las perdidas esporádicas se dan con 15% a un 50% de ocurrencia mientras que las
crónicas se dan con una probabilidad de un 50% a 90%. EL ANALISIS PM SE USARA EN
FALLAS CRONICAS.
EL ACR Y EL RCM Mantenimiento Centrado en Fiabilidad o RCM en una METODOLOGIA

PARA aumentar la disponibilidad y disminuir costes de mantenimiento. El análisis de una
planta industrial según esta metodología aporta una serie de resultados. ¿SI REALIZO UN
BEUN ACR PUEDO AUMENTAR LA CONFIABILIADAD DE LA MAQINA? ¡¡¡ACR no es
confiabilidad ni RCM, es una herramienta que aporta al RCM o a la confiabilidad!!!!!!
PRINCIPALES VENTAJAS DEL RCM 1)Menor tiempo muerto en los equipos. 2)Mayor
disponibilidad técnica. 3)Mayor tiempo promedio entre fallas (MTBF). 4)Menor tiempo
promedio para reparar (MTBR). 5)Se reducen las actividades de Mantenimiento.
Preventivo de forma dramática, en razón de un 70% al 80% en promedio. 6)Incremento o
uso por primera vez de los Mantenimientos Predictivos. 7)Reducción significativa del
“scrap” o desperdicio por efecto de fallas en la máquina.
CONCLUSIONES:
1) ESTOS METODOS NOS DAN UN ENFOQUE RENOVADOR DE COMO ANALIZAR LAS

FALLAS EN EL PROCESO.
2) DIFERENCIAS IMPORTANTES ENTRE LOS METODOS
3) UNA RELACION MUY IMPORTANTE ENTRE EL ACR Y EL RCM.
4) LOS BENEFICIOS QUE ESTOS OFRECEN.
Ejemplos
Árbol de Causa
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Herramientas
HERRAMIENTAS
- Diagrama de Flujo
- Lluvia de Ideas
- Cuadro de Selección
- El histograma
- Diagrama Causa
– Efecto
- Los cinco por qué?
- Gráfico de pareto
- Gráfico de radar
- Diagrama de dispersión
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- Gráfico de control
- Matriz Dofa
- Campo de Fuerza
- Diagrama Acciones
– hechos
DIAGRAMA DE FLUJO Qué es?
Es una representación gráfica de los pasos en un proceso administrativo u operativo. El

resultado puede ser un producto, un servicio, información o una combinación de los tres.
Cuándo se utiliza? Cuando un equipo necesita ver cómo funciona realmente un proceso
completo. Este esfuerzo con frecuencia revela problemas potenciales tales como cuellos
de botella en el sistema, pasos innecesarios y círculos de duplicación de trabajo.
Cómo se utiliza?
1. Propósito del Flujo
2. Determinar el nivel de detalle requerido
3. Definir los límites (cuando comienza - cuando termina)
4. Establecer la secuencia de actividades del proceso y representarlas con la simbología

apropiada.
5. Revisar que el diagrama de flujo refleje la realidad del proceso.
Preguntas utiles al crear su Diagrama de Flujo
- ¿Qué es lo primero que ocurre?
¿Quién toma las decisiones (si se necesita)
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- ¿Qué es lo siguiente que ocurre? ¿Qué pasa si la decisión es “Si”?
- ¿Qué es lo último que ocurre? ¿Qué pasa si la decisión es “No”?
- ¿De donde viene el (servicio, material) ¿Adonde va el (prod, servicio) de esta operación?
- ¿Cómo el (servicio, material) llega al proceso?
- ¿Qué revisiones se realizan al prod. En cada etapa?
- ¿Qué pasa si la revisión no cumple con los requisitos?
LLUVIA DE IDEAS
Qué es?
Técnica de grupo para generar ideas originales en un ambiente relajado.
Cuándo se utiliza?
Se debe utilizar cuando exista la necesidad de:
- Liberar la creatividad de los equipos - Identificar oportunidades de mejora
- Generar un número extenso de ideas - Lograr la participación de todos
Cómo se utiliza?
- Seleccionar un sitio libre de interrupciones
- Establecer un tiempo límite - aproximadamente 30 minutos
- Escoger a alguien para que sea el facilitador y apunte las ideas
- Escribir en un papelógrafo o tablero una frase corta que enuncie el problema a resolver
- Escribir las ideas en la forma más corta posible, sin cambiar su escencia.
- Fomentar la creatividad. Construir sobre las ideas de otros. Los miembros del grupo de Lluvia de
Ideas y el facilitador nunca deben criticar las ideas.
- Eliminar las duplicaciones, problemas no importantes y aspectos no negociables por medio del
consenso.
Reglas Básicas
1. No discutir ideas a no ser que sea para aclararlas
2. Enunciar ideas por tontas que parezcan.
3. No interpretar o cambiar las ideas.
4. No minimizar o subvalorar ideas
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5. No permitir el dominio de una o más personas.
6. Garantizar la participación de todos los presentes.
7. No incurrir en la formulación de quejas.
Tipos de Lluvia de Ideas
a. De flujo libre
b. Siguiendo un orden de participación
c. Por escrito
CUADRO DE SELECCIÓN
Qué es?
Es una herramienta que nos ayuda a escoger un proceso para mejorar, un problema para resolver
y una oportunidad para aprovechar.
Cuándo se utiliza?
En el momento en que se tenga la necesidad de hacer una elección entre varias opciones.
Cómo se utiliza?
Enuncie en el cuadro de selección los posibles temas a trabajar
Valore cada tema en cada uno de los criterios (Impacto – Urgencia – Tendencia) de 1 a 3 según se
indica. Solo una calificación por criterio
Totalice por cada tema la suma de los tres criterios
Encierre en un circulo el total del tema que obtuvo el puntaje mas alto
Cada miembro presenta su calificación, seguida por una discusión en equipo de las razones por las
cuales se tuvieron para valorar cada uno de los temas.
Una vez terminada la discusion de cada uno de los temas, el equipo puede volver a votar para
consolidar una calificación del grupo. Este paso se puede repetir hasta que el grupo unifique sus
criterios y el tema escogido este claro para todos los miembros.
Relación con otras herramientas
El cuadro de selección se relaciona normalmente con:
* Check List para la definición de problemas
* Los Cinco Porqués?
* Análisis de Costo / Beneficio
* El Análisis de requisitos
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Impacto: Importancia de los Resultados
Urgencia Tiempo disponible para ejecutar la acción
Tendencia: comportamiento de los indicadores
HISTOGRAMA
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DIAGRAMA CAUSA Y EFECTO Problema ¿Qué es?
Es la representación de varios elementos (causas) de un sistema que pueden contribuir a un

problema (efecto). Tambien llamado Espina de Pescado es una herramienta efectiva para estudiar
procesos y situaciones, y para desarrollar un plan de recolección de datos.
¿Cuándo se utiliza?
Es utilizado para identificar las posibles causas de un problema específico. La naturaleza gráfica del
Diagrama permite que los grupos organicen grandes cantidades de información sobre el problema
y determinar exactamente las posibles causas.
¿Cómo se elabora?
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1. Identificar y registrar brevemente el problema en un cuadro en la parte central derecha de la

hoja
2. Registrar las causas principales en cuadros al final de líneas oblicuas que convergen a la línea
principal, identificándolas como: Mano de Obra, Métodos, Materiales, Maquinaria, Medio
Ambiente (operativa) - Personas, Procedimientos, Papelería, Planta, Políticas, Plazos
(administrativa).
3. Utilizar la Lluvia de Ideas, estableciendo las posibles causas secundarias del problema
preguntándose ¿Qué lo genera? (registrar solo causas no soluciones al problema) y luego ubicarlas
en la respectiva causa principal.
4. A continuación utilizar la Técnica de los Cinco Por Qué para profundizar en cada una de las
causas secundarias estableciendo las causas terciarias hasta encontrar la raiz del problema.
5. Luego de enunciadas todas las posibles causas, elegir por consenso del grupo las causas más
probables encerrándolas en un círculo.
6. Validar cada una de las causas elegidas en el paso anterior, determinando su real incidencia en
el problema (no es suficiente que cuando esté la causa se presente el problema, sino que al
desaparecer la causa desaparece el problema)
7. Lo anterior nos llevará a encontrar la(s) causa(s) generadora(s) del problema.
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LOS CINCO POR QUÉ? ¿Qué es?
Técnica sistemática de preguntas utilizada durante la fase de análisis de problemas para buscar
posibles causas principales de un problema. Durante esta fase, los miembros del equipo se deben
preguntar “Por Que” al menos cinco veces, o trabajar a través de cinco niveles de detalle. Una vez
que sea dificil para el equipo responder al “Por qué”, la causa más probable habrá sido
identificada.
Al intentar identificar las causas principales más probables de un problema.
¿Cómo se utiliza?
1. Realizar una sesión de Lluvia de Ideas normalmente utilizando el modelo del diagrama Causa y
Efecto.
2. Una vez que las causas probables hayan sido identificadas, empezar a preguntar “¿Por qué es
asi? o ¿Por qué está pasando esto?”.
3. Continuar preguntando Por Qué al menos cinco veces. Esto reta al equipo a buscar a fondo y no
conformarse con causas ya “probadas y ciertas”.
4. Habrá ocasiones en las que se podrá ir más allá de las cinco veces preguntando Por Qué? para
poder obtener las causas principales.
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5. Durante este tiempo se debe tener cuidado de NO empezar a preguntar “Quien”. Se debe
recordar que el equipo esta interesado en el proceso y no en las personas involucradas.
Ejemplo de la Técnica
Suponga que descubre un trabajador arrojando aserrín al piso en el pasillo, entre las maquinas:
Pregunta: ¿Por qué hay arrojado aserrín al piso?
Respuesta Porque el piso esta resbaloso y es peligroso.
Pregunta: ¿Por qué está resbaloso y es peligroso el piso?
Respuesta: Porque hay aceite en el piso
Pregunta: ¿Por que hay aceite en el piso?
Respuesta: Porque la maquina gotea
Pregunta: ¿Por qué gotea la máquina?
Respuesta: Porque el aceite se filtra del empalme del aceite
Pregunta: ¿Por qué se filtra?
Respuesta: Porque el revestimiento de caucho dentro del empalme esta gastado
GRÁFICA DE PARETO ¿Qué es?
Es una técnica que separa los “pocos vitales” de los “muchos triviales”, osea, identifica
gráficamente los aspectos significativos de un problema, de manera que un equipo sepa donde
dirigir sus esfuerzos para mejorar. Reducir los problemas más significativos (las barras más largas
en una gráfica de pareto) servirá más para una mejora general que reducir los más pequeños. Con
frecuencia uno o dos aspectos tendrán el 80% de los problemas, el resto de los aspectos serán
responsables por el 20% restante.
Al identificar un producto o servicio para el análisis para mejorar calidad
Cuando existe la necesidad de llamar la atención a los problemas o causas de una forma
sistemática
Al identificar oportunidades para mejorar
Al analizar las diferentes agrupaciones de datos (ej por producto, segmento del mercado, área
geográfica, etc)
Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad de las soluciones
Al evaluar los resultados de los cambios efectuados a un proceso (antes y despues)
Cuando los datos puedan clasificarse en categorías
Cuando el rango de cada categoría es importante
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¿Cómo se construye un diagrama de pareto?
Paso 1
Decidir qué problema se analizar
Decidir que datos necesita y como los va a clasificar
Definir donde se van a recoger los datos (En el puesto de inspección, donde el trabajador, usted
mismo) y cuanto tiempo se va a recoger
Paso 2
Diseñe una tabla para recoger los datos, llenela y calcule los totales para cada item.
Paso 3
Llenela y calcule los totales para cada item.
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GRÁFICA DE RADAR ¿Qué es?
Una gráfica de radar, también conocida como Diagrama de Araña, es una herramienta muy útil
para mostrar visualmente las brechas entre el estado actual y el estado ideal entre varios
enfoques o estados
Al captar las diferentes percepciones de todos los miembros del equipo con respecto al
desempeño del equipo o de la organización.
Al mostrar los cambios en las fortalezas o debilidades del equipo o de la organización.
Al presentar claramente las categorías importantes de desempeño.
¿Cómo se utiliza?
1. Conformar el equipo correcto
2. Reunir o verificar los datos a representar
3. Definir las categorías de calificación (normalmente de 5 a 10 categorías)
4. Construir la Gráfica de Radar en la hoja si no cuenta con una gráfica de radar preimpresa
* Dibujar un círculo en la hoja con tantos radios como categorías existan.
Escribir cada título al final de cada radio alrededor del perímetro del círculo
Numerar los radios de empezando con el menor número en el centro del círculo y terminando con
el mayor en el perímetro.
Calificar todas las categorías
Cada miembro del equipo puede calificar en donde siente que la organización o el equipo se
encuentra en la actualidad.
Esto puede realizarse en silencio utilizando puntos adhesivos
6. El equipo puede desarrollar un puntaje para el equipo ya sea por consenso o calculando un
promedio de los puntajes individuales.
7. Definir la calificación del equipo para cada categoría
8. Interpretar y utilizar los resultados para mejorar
9. Indicar la fecha en la Gráfica de Radar.
gerencial
Ejemplo: de Gráfica de Radar (Diagrama Araña)
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DIAGRAMA DE DISPERSION
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GRAFICA DE CONTROL
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MATRIZ DOFA
DOFA es la sigla usada para referirse a una herramienta que permitirá analizar las Debilidades,
Oportunidades, Fortalezas y Amenazas de una organización, unidad o proceso y de esta forma
clasificar toda la información que poseamos como procesos industriales, logística, penetración de
mercados, planeación estratégica, nuevas inversiones, implementación de procesos, evaluación de
nuevas tecnologías y muchos temas mas.
Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las características
particulares de la organización y el entorno en el que se mueve.
El análisis DOFA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito . Debe resaltar las
fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con
la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno.
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Lo anterior significa que el análisis DOFA consta de dos partes:
1.- La parte interna: tiene que ver con las fortalezas y las debilidades, aspectos sobre los cuales se
tienen algún grado de control.
2.- La parte externa: mira las oportunidades que ofrece el entorno y las amenazas que se debe.
Aquí es necesario desarrollar toda nuestra capacidad y habilidad para aprovechar las
oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales se tiene
poco o ningún control directo.
DESARROLLO DE LA MATRIZ
El análisis DOFA es una evaluación subjetiva de datos organizados en el formato DOFA, que los
coloca en un orden lógico que ayuda a comprender, presentar, discutir y tomar decisiones. Puede
ser utilizado en cualquier tipo de toma de decisiones, ya que la plantilla estimula a pensar pro-
activamente, en lugar de las comunes reacciones instintivas.
Las cuatro dimensiones son una extensión de los encabezados sencillos de Pro y Contra.
La plantilla del análisis DOFA es generalmente presentada como una matriz de cuatro secciones,
una para cada uno de los elementos: Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. El
ejemplo de abajo incluye preguntas de ejemplo, cuyas respuestas deben ser insertadas en la
sección correspondiente. Las preguntas son sólo ejemplos, o puntos de discusión, que pueden ser
obviamente modificados según el tema del análisis. Es importante identificar y describir
claramente el tema analizado mediante DOFA, de forma que las personas que participen
entiendan el propósito y sus implicaciones
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El diagrama Acciones Hechos, también conocido como Diagrama Costo de Calidad busca identificar
el problema inicialmente desde dos situaciones: Acciones y Hechos.
Se refiere a Acciones en términos de Intenciones o labores planteadas en busca de gestionar un

sistema.
Se refiere a Hechos a aquellas situaciones reales que suceden en un proceso, organización o temas
específicos.
El diagrama Busca entonces identificar todas las combinaciones de Buenas y Malas tanto de
acciones como hechos así:
• Buenas Acciones , Bien hechas: se refiere a políticas, procesos, procedimientos que han
sido planteados como una solución adecuada y que su aplicación y desarrollo se hace a
cabalidad sin ningún inconveniente. (Ej: Asignación y ejecución adecuada de recursos).
• Malas Acciones, Mal Hechas: cuando las acciones planteadas no son las adecuadas y
sumado a esto se hacen de forma irregular. Generando tanto consecuencias y pérdidas de
valor agregado al trabajo o operaciones. (Ej: Repetitividad de recuperaciones hechas en
condiciones no adecuadas).
• Buenas Acciones, Mal Hechas: Se refiere a acciones planteadas como la solución apropiada
a una situación, pero que tiene problemas en su aplicación por falta de tiempo, recursos,
etc. (Ej, Una solución informática que tiene gran cantidad de errores del sistema)
• Malas Acciones, Bien Hechas: Se refiere a aquellos lineamientos inadecuados que no
generan ningún beneficio, pero que se siguen a cabalidad. (Ej: Entrega puntual de
Informes que nadie lee)
El campo de fuerza, como su nombre lo dice, busca destacar aquellos elementos que se convierten
en barreras o en potenciadores de una situación, es decir el campo de fuerza puede ser tanto
aquello elementos que impulsan un objetivo como aquellos elemento que permiten acercarse al
mismo.
El campo de fuerza ha sido diseñado para analizar un problema desde dos perspectivas: Estados y
Acciones.
En estados el diagrama busca definir una situación actual a través de un frase puntual y lógica que
defina el estado en que se encuentra un problema en el momento (ej: tasa de acceso al mercado
no cumple objetivos). Frente al estado deseado, se define la situación buscada u objetivo al cuál se
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quiere llegar (ej: certificación en calidad de una línea de producción). Es decir, los estados definen
claramente el antes del problema y el después buscado.
Frente a los elementos o acciones, se busca identificar aquellos aspectos relevantes que apoyan la
consecución de la situación deseada y que constituyen fortalezas o cualidades del proceso,
organización o tema señalado.(Ej: Competencias del personal, compromiso de la dirección,
experiencia con el proceso)
Los elementos que detienen son aquellas restricciones, inconvenientes, desviaciones del sistema,
que nos alejan del estado deseado y que se convierten en obstáculos para el logro del objetivo. (Ej:
Falta de inversión en tecnología, desconocimiento de normatividades, problemas de
productividad)
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ACR (ANALISIS DE CAUZA RAIZ) Y PM (METHOD PRODUCED BY MECHANISMS)

"ANALISIS CAUSA RAIZ Y PM. Un concepto importante Las

Un concepto importante Las 4M DEL PROCESO.

¿QUE SON EL ACR Y P-M?

Análisis PM Es un método que consiste en realizar un estudio para analizar los

Como se hace el análisis ACR:

1) Determinar qué incidencias necesitan análisis de causas.

2) Crear un equipo de trabajo y preparar el análisis.

5) Comprobar la situación y buscar experiencia operativa

6) Determinar las causas raíz.

7) Definir acciones correctivas.

8) Implantar las acciones correctivas y comprobar que son eficaces y hacer su

Pasos de análisis PM:

1) Clarificar el fenómeno anómalo

2)Hacer un “análisis físico” del fenómeno

3)Establecer las condiciones que harían que el fenómeno se repitiese

4)Estudiar los equipos, herramientas, materiales… relevantes, que puedan estar

6) Definir acciones para aislar el fenómeno anómalo.

7) Finalmente, implantar las acciones correctivas y hacer un seguimiento de las

VENTAJAS DEL ANALISIS CAUSA RAIZ

1)Se evita la recurrencia del mismo problema

2)Se redefinen procedimientos de operación

3)Aumenta el conocimiento técnico en el personal participante

5)Un buen ACR se adelanta a situaciones problemáticas, previendo posibles escenarios y

VENTAJA DEL ANALISIS PM

EL ACR Y EL RCM Mantenimiento Centrado en Fiabilidad o RCM en una METODOLOGIA

1) ESTOS METODOS NOS DAN UN ENFOQUE RENOVADOR DE COMO ANALIZAR LAS

2) DIFERENCIAS IMPORTANTES ENTRE LOS METODOS

3) UNA RELACION MUY IMPORTANTE ENTRE EL ACR Y EL RCM.

4) LOS BENEFICIOS QUE ESTOS OFRECEN.

- Los cinco por qué?

DIAGRAMA DE FLUJO Qué es?

Es una representación gráfica de los pasos en un proceso administrativo u operativo. El

1. Propósito del Flujo

2. Determinar el nivel de detalle requerido

3. Definir los límites (cuando comienza - cuando termina)

4. Establecer la secuencia de actividades del proceso y representarlas con la simbología

5. Revisar que el diagrama de flujo refleje la realidad del proceso.

Preguntas utiles al crear su Diagrama de Flujo

- ¿Qué es lo primero que ocurre?

¿Quién toma las decisiones (si se necesita)

- ¿Qué es lo siguiente que ocurre? ¿Qué pasa si la decisión es “Si”?

- ¿Qué es lo último que ocurre? ¿Qué pasa si la decisión es “No”?

- ¿Cómo el (servicio, material) llega al proceso?

- ¿Qué revisiones se realizan al prod. En cada etapa?

- ¿Qué pasa si la revisión no cumple con los requisitos?

Técnica de grupo para generar ideas originales en un ambiente relajado.

Se debe utilizar cuando exista la necesidad de:

- Liberar la creatividad de los equipos - Identificar oportunidades de mejora

- Generar un número extenso de ideas - Lograr la participación de todos

- Seleccionar un sitio libre de interrupciones

- Establecer un tiempo límite - aproximadamente 30 minutos

- Escoger a alguien para que sea el facilitador y apunte las ideas

1. No discutir ideas a no ser que sea para aclararlas

2. Enunciar ideas por tontas que parezcan.

3. No interpretar o cambiar las ideas.

4. No minimizar o subvalorar ideas

5. No permitir el dominio de una o más personas.

6. Garantizar la participación de todos los presentes.

7. No incurrir en la formulación de quejas.

Tipos de Lluvia de Ideas

b. Siguiendo un orden de participación

Enuncie en el cuadro de selección los posibles temas a trabajar