Originality Report Pro # 26 - Grupo # 5 - 19% Del 24.01.21

25/1/2021 Originality Report
SafeAssign Originality Report

REVISIÓN 26 G# 5 Ver el diseño anterior del Originality Report
Juan Alejandro Flores Castro

Puntuación total: Riesgo medio 19 %
UUID de entrega: 48620265-2f55-a3c0-ca18-4d0c27d29a6a
Número total de informes Coincidencia máxima Coincidencia promedio Enviado el Conteo de palabras promedio
1 19 % 19 % 22/01/21 20.497
Delta Signal - Grupo 5_Final.docx 22:46 GMT-5 Más alto: Delta Signal - Grupo 5_Final.docx
19
Conteo de palabras: 20.497
Documento adjunto 1 % Delta Signal - Grupo 5_Final.docx
Internet (9) 14 %
3 up 1 up 5 up
2 up 7 gestiopolis 6 up
10 usta 19 up 18 gestiopolis
Base de datos global (9) 4%

8 Documento del estudiante 16 Documento del estudiante 12 Documento del estudiante
Archivo de documentos institucionales (2) 1%

4 Documento del usuario 14 Documento del estudiante
Fuentes principales (3)
3
up 1
up 5
up
Fuentes excluidas (16)
36 up 35 up 34 up
33 up 32 up 31 up
30 up 29 up 28 up
27 up 26 up 25 up
24 up 23 up 22 up
21 up
Comment by aflores: Listo. ya tienen la tesis en un 90%Muy bien. .ahora solo falta: Levantar cada una de las observaciones e incorporar cada una de las recomenda-
ciones propuestas. Prestar especial atención al Plan de Responsabilidad Social, es mejor pensar en otras cosas. Si tienen alguna duda sobre su trabajo me escriben
para coordinar una sesión breve de asesoría Luego de resolver 1 y 2, deben entregar en mi oficina (E-503) o con Srta. Fanny Zevallos (Counter del Pabellón E, 5to piso)
en horario de 8 am a 4 pm, un ejemplar impreso y anillado para mi revisión final. Firmar hoja de asesorías de Taller 2 Traer Anexo IV – Idoneidad para mi firma Coor-
dinar con Corrector de estilo para que revise su trabajo Coordinar una última sesión de asesoría conmigo para revisar su PPT y tener una “simulación de Sustentación
ante jurado”. Esto se puede hacer en paralelo cuando corrector de estilo este haciendo su trabajo. Para ello, coordinan conmigo día y horaPor mi parte, solo me resta
Felicitarlos. .aunque aún queda un 10%Saludos
1 “PLAN ESTRATEGICO DELTA SIGNAL CORP. 2 DEL 2019-2022”
https://aulavirtual.up.edu.pe/webapps/mdb-sa-BB5f3c200ba95ce/originalityReport/ultra?course_id=_2909_1&paperId=3925750254&print=true&down… 1/40
3 Trabajo de Investigación presentado para optar al Grado Académico de Magíster en Administración
Presentada por
Sr. Luis Abanto Ruiz
Sr. José Julio De la Torre Ugarte Guibert
Sr. Felipe Darwin Puertas Vasquez
Sra. Nancy Silvana Rivera Bazán
Srta. Janina Maribel Vela Bardales
Asesor: Profesor Juan Alejandro Flores Castro
2019
Dedicamos el presente trabajo a nuestros padres por su apoyo incondicional.
Resumen ejecutivo
La transformación digital ha replanteado profundamente todos los negocios existentes y obligado a sus actores a darle un nuevo lugar a la innovación como herra-
mienta para subsistir en un entorno disruptivo y cambiante. La industria de las autopartes no ha sido la excepción, con marcas masivas y de lujo buscando satisfacer
las necesidades de consumidores que buscan vehículos cada vez más integrados con la tecnología, en el marco de la convergencia tecnológica en la que el internet es
una cualidad de cualquier objeto. 1 La presente investigación se basa en el caso de Delta Signal Corp., empresa fabricante de autopartes originales. Tras la Simula-
ción de Cuadro de Mando realizada con el software de la Harvard Business School, se obtuvo resultados financieros que en el último año presentaron desaceleración
respecto a los años anteriores. La venta y el EBITDA pasaron de tener un crecimiento anual de 28% y 64% (2016) a tener un crecimiento de 8% y 15% (2018),
respectivamente. Comment by aflores: En realidad se trata de Toma de decisiones sobre el negocio durante los años 2015-2018.Modificar!!! Comment by aflores: Los
resultados de las ventas en US $ Al analizar las iniciativas ejecutadas se identificó que algunas de ellas no estabas alineadas con la estrategia elegida, por ello la pre-
sente investigación buscará seleccionar nuevas iniciativas que permitan reforzar la integración con el cliente para Delta Signal Corp. ?Cómo hacer, entonces, para
mantener el crecimiento en una empresa de autopartes originales en este entorno? No existen respuestas simples para problemas complejos. La solución siempre se
encuentra a la altura del problema. Sin embargo, existen pistas que debemos seguir, y tienen que ver con lo mencionado en el párrafo anterior: la innovación es la
clave para adaptarse al entorno cambiante. Asimismo, si el consumidor final demanda cambios, demanda adaptación a las nuevas tendencias, una empresa que es
proveedora de otra que tiene el contacto directo con este consumidor final, deberá seguir en la misma línea para poder tener un desempeño favorable. Mediante la
elaboración de un plan estratégico para el periodo 2019-2022, cuyo presupuesto será de 210 millones de dólares, se buscará replantear un conjunto de iniciativas
que estén alineadas a la estrategia de diferenciación con integración hacia el cliente y a las demandas del entorno cambiante, y así lograr revertir la situación de des-
aceleración de los indicadores financieros de la empresa Delta Signal Corp., que está en un momento decisivo para remontar sus resultados.
Índice
Capítulo I: 3 Perfil competitivo Delta Signal Corp. 8
1. Breve reseña de la empresa 8
1.1 Antes del 2015 8
1.2 Periodo 2015 – 2018 8
2. Sector autopartes 8
3. Definir el problema 10
4. Propuesta de solución 10
5. Alcance 10
6. Limitaciones 11
Capitulo II: 1 Análisis externo 12
1. 4 Análisis del macro entorno (PESTELG) 12
2 1.1 Entorno político 12
1.2 Entorno económico 14
5 1.3 Entorno Social 18
2 1.4 Entorno Tecnológico 21
1.5 Entorno Ecológico 23
1.6 Entorno Legal 24
5 1.7 Entorno Global 25
2. 4 Análisis del Micro entorno 27
2.1 Rivalidad entre los competidores (Medio alto) 27
5 2.2 Poder de negociación de los proveedores (Medio alto) 27
6 2.3 Poder de negociación de los clientes (Medio alto) 28
2.4 Amenaza de nuevos competidores (Medio alto) 29
2.5 Amenaza de productos sustitutos (Medio alto) 30
2 2.6 Matriz de evaluación de factores externos (EFE) 31
Capitulo III: 1 Análisis Interno 33
1. Descripción periodo 2015-2018 33
2. 3 Modelo de negocio: Business Model Canvas Delta Signal Corp 34
3. 1 Cadena de valor 37
4. Análisis AMOFHIT 37
4.1 (A) Administración y Gerencia 37
6 4.2 (M) Marketing y ventas 38
4.3. (O) Operaciones y Logística 39
4.4. (H) Recursos humanos 39
4.5. (F) Finanzas y contabilidad 40
4.6. (I) Sistemas de información y comunicaciones 41
4.7. 6 (T) Tecnología, investigación y desarrollo 41
5. Mapa estratégico 43
6. Simulación de Cuadro de Mando (BSC) 44
7. Análisis VRIO 44
8. Ventaja competitiva 45
9. Estrategia competitiva 45
10. 2 Matriz de evaluación de factores internos (EFI) 46
11. 5 Matriz de Perfil Competitivo (MPC) 46
Capitulo IV: Planeamiento Estratégico: 5 2019-2022 48
1. 5 Visión 2019-2022 48
2. 5 Misión 2019-2022 48
3. Objetivo general 48
4. Objetivos estratégicos 48
4.1. Rentabilidad 48
4.2. Crecimiento 48
4.3. Sostenibilidad 48
3 o Implementar un plan de Responsabilidad Social 49
5. 3 Modelo de negocio: 49
6. 1 Cadena de valor 52
7. Mapa Estratégico 53
8. Cuadro de Mando 2019-2022 54
9. Estrategias competitivas 54
Capítulo V: 3 Análisis y selección de la estrategia corporativa de crecimiento 55
1. Etapa 1 – Aportación de Información 55
2 1.1 Matriz de Evaluación de Factores Externos / Internos 55
2. Etapa 2 – Etapa de ajuste 55
7 2.1 Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA) 55
5 2.2 Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEEA) 58
2 2.3 Matriz Interna y Externa (IE) 59
2.4. 5 Matriz de la Estrategia Principal 59
3. Etapa 3 – Etapa de decisión 60
3.1. 3 Matriz de la planeación estratégica cuantitativa (MPEC) 60
Capítulo VI: 1 Planes funcionales 63
1. 5 Plan de operaciones 63
1.1 Objetivos de operaciones 63
1.2 Impactos esperados ((POR REVISAR) 63
1.3 Iniciativas 63
1.4 Acciones de cada iniciativa 63
3 1.4 Presupuesto 65
1.5. Conclusión 65
2. 1 Plan de Recursos Humanos 65
5 2.1 Objetivos de Recursos Humanos 65
2.2. Impactos esperados ((POR REVISAR): 66
2.3. Iniciativas 66
2.4 Acciones de cada iniciativa 66
2.5. Presupuesto 67
2.5. Conclusiones 67
3. 3 Plan de Marketing y Responsabilidad Social 67
5 3.1 Objetivos de Marketing y Responsabilidad Social 67
3.2. Impactos esperados ((POR REVISAR): 68
3.3. Iniciativas 68
3.4. Acciones de cada iniciativa (Marketing Mix) 68
3.5. Presupuesto 71
3.6. Conclusiones 71
Bibliografía 73
2 Índice de tablas
Tabla 1: 4 Análisis del Entorno Político 14
Tabla 2: 4 Análisis del Entorno Económico 19
Tabla 3: 4 Análisis del Entorno Social 22
Tabla 4: 4 Análisis del Entorno Tecnológico 24
Tabla 5: 4 Análisis del Entorno Ecológico 25
Tabla 6: 4 Análisis del Entorno Legal 26
Tabla 7: 4 Análisis del Entorno Global 27
Tabla 8: 2 Rivalidad entre los competidores 28
Tabla 9: 1 Poder de negociación de los proveedores 29
Tabla 10: 1 Poder de negociación de los clientes 30
Tabla 11: 8 Amenaza de los nuevos competidores 31
Tabla 12: 1 Amenaza de productos sustitutos 32
Tabla 13: Matriz EFE 33
Tabla 14: Valor del accionista 39
Tabla 15: Resultados y costos de ventas 39
Tabla 16: Relación entre costo de ventas y ventas 39
Tabla 17: Ingresos operativos como porcentaje respecto a las ventas 40
Tabla 18: Resultados de las métricas de las iniciativas del área de recursos humanos 41
Tabla 19: Métricas financieras 41
Tabla 20: Resultados de las iniciativas del área de sistemas de información 42
Tabla 21: Resultados de las iniciativas del área de investigación y desarrollo 43
Tabla 22: BSC - Periodo 2015-2018 45
Tabla 23: Análisis VRIO 46
Tabla 24: 5 Matriz EFI 47
Tabla 25: Factores de la matriz PEEA 59
Tabla 26: 3 Matriz de la planeación estratégica cuantitativa (MPEC) 62
Tabla 27: Iniciativas de operaciones 64
Tabla 28: 2 Presupuesto de operaciones (millones US$) 66
Tabla 29: Iniciativas de RRHH 67
Tabla 30: Presupuesto de Recursos Humanos (en millones de USD) 68
Tabla 31: Iniciativas de Marketing y Responsabilidad Social 69
Tabla 32: Presupuesto 72
6 Índice de gráficos
Gráfico 1: Partes eléctricas de un automóvil contemporáneo 10
Gráfico 2: 2 Tendencias de rentabilidad en el mercado de autopartes global 11
Gráfico 3: Cuota de mercado OEMs-segmento lujo-norte américa, a partir de Suplemento del segmento automotriz 12
Gráfico 4: PBI de economías avanzadas 15
Gráfico 5: PBI principales economías Var % Anual 16
Gráfico 6: Importaciones de Acero a EE.UU. en toneladas métricas 2017 17
Gráfico 7: Producción global de autos ligeros y comerciales por regiones 2012 - 2017 18
Gráfico 8: 3 Tasa de Desempleo de EE.UU. 2010 – 2020 19
Gráfico 9: Volumen de producción de vehículos híbridos (HEV) y eléctricos (BEV), a partir de Bloomberg – revolución auto eléctrica 21
Gráfico 10: 8 Número de vehículos eléctricos en circulación 23
Gráfico 11: Comparativo de emisiones 25
Gráfico 12: Porcentaje de Participación de Inversión por Categoría 34
Gráfico 13: 9 Modelo Canvas 37
Gráfico 14: 1 Cadena de Valor 38
Gráfico 15: 5 Mapa Estratégico - Periodo 2015-2018 44
Gráfico 16: 5 Matriz de Perfil Competitivo (MPC) 48
Gráfico 17: Lienzo Canvas - Periodo 2019-2022 52
Gráfico 18: 3 Cadena de valor periodo 2019-2022 53
Gráfico 19: 3 Mapa Estratégico 2019-2022 54
Gráfico 20: BSC - Periodo 2019-2022 55
Gráfico 21: 5 Matriz FODA 58
Gráfico 22: 5 Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEEA) 59
Gráfico 23: 2 Matriz Interna y Externa (IE) 60
Gráfico 24: 5 Matriz de la Estrategia Principal 61
38
Introducción Comment by aflores: Sería conveniente empezar explicando de que se trata el trabajo de investigación, del sector empresarial, de la empresa y de la si-
tuación que han vivido en los últimos 4 años.
Luego ya pasar a explicar cada capítulo como lo han presentado aca.
En el Capítulo I, se proporciona el marco general de información sobre el que se desarrollará esta investigación, teniendo como base los resultados obtenidos en el
periodo 2015 – 2018. Para ello, se inicia con una reseña de la empresa y luego se caracteriza el sector autopartes. Una vez definidos el sector y la empresa, se esta-
blece el problema de investigación, así como la propuesta de solución, alcance y limitaciones. En el Capítulo II, se identifican y analizan las oportunidades y amenazas
más relevantes a las que estaría expuesta la empresa Delta Signal Corp. Para ello, se trabajará con el análisis PESTELG, las 5 fuerzas de Porter y el análisis EFE con la
finalidad de formular las estrategias que permitan aprovechar o maximizar las oportunidades y evitar o minimizar las amenazas. En el Capítulo III, se revisa cómo el
equipo de gestión desarrolló las iniciativas para implementar la estrategia de integración con el cliente y el impacto en la propuesta de valor que se planteó para el
periodo 2015-2018. Asimismo, se incluye el modelo de negocio con los 9 componentes para describir la propuesta de valor. Adicionalmente, se incluye el análisis
AMOFHIT, para detallar el desempeño de las áreas funcionales de la empresa. Con lo revisado anteriormente, se realiza el análisis VRIO y se describen los resultados
de la simulación para revisar qué tan alineados estaban las iniciativas propuestas con la estrategia planteada. Con la información recolectada se realiza la matriz EFI
para determinar las fortalezas y debilidades que enfrenta la organización. En el Capítulo IV, se muestra el nuevo planeamiento estratégico. Se desarrolla el objetivo
general y estratégicos para el periodo 2019 - 2022. Finalmente, se reformula el modelo de negocio, la Simulación de Cuadro de Mando y el mapa estratégico con las
nuevas iniciativas alineadas a la estrategia de integración con el cliente. En el Capítulo V, se desarrollarán herramientas con el objetivo de poder identificar, valorar y
optar por la estrategia de crecimiento adecuada. Para ello, se divide el trabajo según lo planteado por (David, 2003), quien plantea 3 etapas para la formulación de la
estrategia. 3 En la etapa 1, se desarrollará la Matriz de Evaluación de Factores Externos / Internos (EFE/EFI) y la Matriz de Perfil Competitivo (MPC). 7 En la etapa
2 mostraremos la Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA); 5 Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEEA); Matriz
Interna y Externa (IE) y la Matriz de la Estrategia Principal. Para finalizar, en la etapa 3 se desarrollará la Matriz de la planeación estratégica cuantitativa (MPEC). Com-
ment by aflores: Creo que pueden resumir a un par de líneas, indicando esencialmente cual es el objetivo del capítulo, no explicar tanto cómo lo hacen.En realidad el
objetivo del capítulo es identificar las estrategias de crecimiento que esperan desarrollar entre 2019-2022
En el Capítulo VI, se detallan los planes necesarios para pasar de la estrategia planteada en el capítulo V hacia la acción, para lo cual se toman en consideración las di-
versas áreas de la empresa que deberán replantear sus actividades para cumplir con lo trazado en la nueva estrategia. Falta mencionar sobre evaluación financiera
10 Falta abordar Conclusiones y Recomendaciones
Capítulo I: 3 Perfil competitivo Delta Signal Corp. El presente capítulo proporciona el marco general de información sobre el que se desarrollará esta investigación,
teniendo como base los resultados obtenidos en la simulación del periodo 2015 – 2018. Para ello, se inicia con una reseña de la empresa y luego se caracteriza el sec-
tor autopartes. Una vez definidos el sector y la empresa, se establece el problema de investigación, así como la propuesta de solución, alcance y limitaciones. Breve
reseña de la empresa 1.1 Antes del 2015
1 Delta Signal Corp. presentaba como problema principal la ausencia de una estrategia respecto al mercado de OEM (Original Equipment Manufacturing). Como
consecuencia, sus objetivos de negocio no eran consistentes y sus iniciativas estaban disgregadas por lo que no respondían a una meta común. Esto generó una pér-
dida de eficiencia que hizo que los resultados de la empresa no estuviesen alineados con las expectativas de los stakeholders. 1.2 Periodo 2015 – 2018
El equipo de gestión definió la estrategia de integración con el cliente para el segmento de lujo y se propuso objetivos e iniciativas alineadas a dicha estrategia. Du-
rante los tres primeros años, la empresa comenzó su fase de crecimiento, sin embargo, en el 4to año, debido a algunas iniciativas no alineadas con la estrategia, la
pendiente de crecimiento se desaceleró, lo cual se evidenció en los indicadores financieros de la empresa, tales como ventas, margen bruto y retorno sobre capital.
Sector autopartes El mercado de autopartes para la industria automotriz de lujo está caracterizado por tener estándares de eficiencia, trazabilidad, codesarrollo e in-
novación rigurosos.
Adicionalmente, los mercados clave (Asia y Norteamérica) obligan a las empresas manufactureras a cambiar sus modelos de negocio para adaptarse al cambio. Para
contextualizar, a continuación, se presenta el Gráfico 1 con un conjunto de autopartes eléctricas.
Gráfico 1: Partes eléctricas de un automóvil contemporáneo
Adaptado de: Parmar[footnoteRef:1] [1: 11 https://www.slideshare.net/jigneshparmar33/automotive-electronics-in-automobile-electronic-control-unit ]
Según el estudio de proveedores globales del 2018 (Berger, Lazard & Ronald, 2018) el margen bruto de los proveedores basados en China y la zona del
TLCAN[footnoteRef:2] (o NAFTA por sus siglas en inglés) tienen resultados superior (+/- 9% del EBITDA[footnoteRef:3]) a los basados en la zona europea y
Japón/Corea; las empresas grandes y medianas de autopartes obtienen mejores resultados (entre 1 a 2.5 billones de libras esterlinas) que las pequeñas, que están
por debajo del promedio; los proveedores de chasis y llantas se encuentran en posiciones favorables (+/- 8% EBITDA gracias al desarrollo de software y precios bajos
de insumos) respecto a aquellos que ven transmisión e interiores y los innovadores de producto lideran por encima de los especialistas de proceso y eficacia
operativa. [2: 12 El Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN).] [3: EBITDA: Earnings before interests and taxes (Margen después de intereses e
impuestos)]
Definir el problema Hubo una mala implementación de la estrategia elegida por Delta Signal hasta el año 2018, pues algunas iniciativas no estuvieron alineadas a la
estrategia de integración al cliente ocasionando una caída en los indicadores financieros de la empresa como ventas, margen bruto y retorno sobre capital. Propuesta
de solución Se propone desarrollar un plan estratégico que involucre el reemplazo de las iniciativas no alineadas para poder implementar correctamente la estrategia
de integración con el cliente, y revertir el estancamiento en los indicadores financieros anteriormente mencionados. Alcance Dado que el 70% de los activos de Delta
Signal Corp. se encuentran en Norteamérica, incluyendo a México y Estados Unidos, la presente investigación se restringirá al análisis de los objetivos e iniciativas
aplicadas a esta zona geográfica. Con respecto a los objetivos, métricas e iniciativas que se elegirán en esta investigación, nos basaremos en aquellas que están defi-
nidas en el Anexo 7 del caso. En cuanto al alcance temporal, nos restringiremos al periodo 2019 – 2022. Limitaciones La presente investigación posee varias limitacio-
nes de información, las cuales se detallan a continuación: Desconocimiento de las características de los productos de la empresa, tales como los SKUs (códigos de
artículo), que nos permitirían conocer en detalle el entorno competitivo de cada producto. Desconocimiento de los resultados de la competencia en el periodo por
analizar, así como características específicas de los productos que marginan mejor que otros respecto a los de Delta Signal Corp. Ausencia de información sobre
clientes y proveedores, así como de sus resultados financieros y características para el periodo de análisis de esta investigación. Se desconocen los acuerdos comer-
ciales o asociaciones estratégicas con los clientes y proveedores. Se desconoce el detalle de los procesos internos de las distintas áreas de la empresa. La investiga-
ción solo se centrará en 2 tipos de productos para Delta Signal: sensores y ramales. No se cuenta con información sobre la cuota de mercado, por lo que se estima
que al 2017 se tiene un 1.7% aproximadamente de cuota de mercado. Ver grafico2
Gráfico 2: Cuota de mercado OEMs-segmento lujo-norte américa, a partir de Suplemento del segmento automotriz
Adaptado de: Suplemento del segmento automotriz 2018
Capitulo II: Análisis externo
En este capítulo se identificarán y analizarán las oportunidades y amenazas más relevantes a las que estaría expuesta la empresa Delta Signal Corp. Se trabajará con
el análisis PESTELG y las 5 fuerzas de Porter con el fin de poder formular las estrategias que permitan aprovechar o maximizar las oportunidades y evitar o minimizar
las amenazas. 1. Análisis del macro entorno (PESTELG) El análisis se limitó al mercado norteamericano (EE.UU. y México) debido a que las principales divisiones de
manufactura (partes eléctricas y dispositivos de control) se encuentran en dichos países, así como el headquarter. Los competidores han reaccionado al crecimiento
de la clase media en el mercado asiático, buscando abastecerlo en mayor medida. En paralelo estos competidores están dejando cuota de mercado en EE.UU. y
Europa, cuyos mercados no presentan resultados tan dinámicos. El objetivo de este análisis es identificar oportunidades y amenazas, de tal manera que sea posible
estar un paso más adelante que nuestros competidores. Para ello, analizamos los siguientes entornos: 2 1.1 Entorno político
La política proteccionista de Donald Trump, es el resultado de la posición oficial que ha establecido el actual gobierno de EE.UU. que considera que los tratados de li-
bre comercio han sido mal negociados.
Un ejemplo de ello es el Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN) el cual ha llevado al déficit de comercio exterior con México en USD 74,000 Millones
de Dólares en el sector automotriz, a la desindustrialización, al bajo crecimiento y la menor generación de empleo en los EE.UU.[footnoteRef:4] Con el nuevo acuerdo
comercial que incluye a Canadá, el gobierno de Donald Trump buscará un objetivo más amplio, enfocándose en reducir el desequilibrio en el comercio internacional
de EE.UU[footnoteRef:5]. [4: 12 https://gestion.pe/economia/sector-automotriz-estados-unidos-advierte-cambios-negativos-tlcan-220555] [5: 2
https://www.bbc.com/mundo/noticias-45708029 ]
En paralelo al proteccionismo, el actual gobierno de los EE.UU. promueve la flexibilidad en la política fiscal y la desregulación financiera, buscando generar mayores
opciones de rentabilidad y de financiamiento para impulsar la inversión que requiere el crecimiento y la mayor generación de empleo en el sector manufacturero,
para crecer en torno al mercado interno como resultado del contexto donde el comercio internacional ha dejado de crecer. En el modelo ideal planteado por el go-
bierno de los EE.UU., la política de restricción a las importaciones favorecerá la producción nacional, la reducción del déficit del comercio exterior y el crecimiento
económico. Esta política proteccionista implicará una reducción de las exportaciones de México a EE.UU. Si se establecen los aranceles a las importaciones
mexicanas, según este modelo, las empresas estadounidenses cuyas plantas están ubicadas en México, se verían obligadas a relocalizar su producción en EE.UU. lo
que les generaría empleo y crecimiento económico[footnoteRef:6]. [6: 13 https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S1665952X17300361]
La expansión del mercado automotriz en China, ha convertido a este país en un consumidor cada vez más relevante al mismo tiempo que viene consolidando su po-
sición como proveedor de manufactura. La legislación china obliga a los fabricantes de automóviles extranjeros a establecerse mediante Joint Venture con empresas
locales y limita su participación al 50% de capital y con ello se han creado nuevas empresas como FAW, Donfeng, etc. Uno de los efectos de esta política consiste en la
pérdida de control relativo sobre la producción física y los derechos de propiedad intelectual asociados, que ahora están sujetos a contratos de transferencia
tecnológica. En contraposición a China, mediante el respeto al desarrollo intelectual y manufactura en un solo país, con leyes fuertes y claras, EE.UU. busca capturar
nuevamente la producción automotriz, sin las restricciones sobre la propiedad intelectual que impone China. Tabla 1: 4 Análisis del Entorno Político
2 1.2 Entorno económico Comment by aflores: Muy bien, pero se sugiere resumir la información a no mas de dos (2) paginas. Es muy largo. En el Marco Econó-
mico Multianual 2019 – 2022[footnoteRef:7], el crecimiento mundial de la economía tendería a un promedio anual de 3.8%. Sin embargo, este crecimiento estaría di-
ferenciado entre las economías avanzadas y emergentes debido a un modelo proteccionista y salida de capitales de las economías emergentes. Como vemos en el
gráfico 3, el crecimiento de las economías avanzadas tendería a una disminución por las medidas proteccionistas. [7: 14
https://www.mef.gob.pe/contenidos/pol_econ/marco_macro/MMM_2019_2022.pdf]
Gráfico 3: PBI de economías avanzadas
Adaptado de: Marco Multianual 2018 – 2022 Perú. En los últimos 10 años, los indicadores económicos de EE.UU. se han ido incrementando, en el 2018 el crecimiento
fue de 2.8% debido al dinamismo del consumo privado por el impulso fiscal. Sin embargo, en los próximos años habrá una desaceleración de la economía, tal como
se muestra en el gráfico 4, la cual se originaría por el menor gasto público y el aumento de la tasa de interés. El fuerte crecimiento económico y la excesiva oferta de
productos han impulsado la inflación por encima de la meta fijada por la FED (2%), lo que ocasionaría la pérdida de valor de la moneda, por lo que la compra de
vehículos nuevos se vería amenazada. (Bloomberg Intelligence) Gráfico 4: PBI principales economías Var % Anual
Fuente: FMI, BCRP y Proyecciones MEF. El sector manufactura representa el 20% del PBI total de EE.UU. el cual crecerá alrededor de 2.0% anual hasta el 2019. Las acti-
vidades más importantes son la fabricación de maquinaria eléctrica y electrónica, productos químicos y maquinaria industrial, así como el sector agroalimentario y
automotriz, este último ha aumentado en 204,000 vehículos vendidos[footnoteRef:8]. [8: https://es.portal.santandertrade.com/analizar-mercados/estados-
unidos/politica-y-economia?accepter_cookies=oui ]
Los principales insumos para la fabricación de un vehículo son el acero y aluminio. EE.UU. es el mayor comprador de acero a nivel mundial, el cual importa de al me-
nos 110 países y casi el 75% proviene solo de 10 países[footnoteRef:9] (Ver gráfico 5). Ante el posible aumento en los aranceles, el TLCAN incluye la sección 232
(Importación de acero y aluminio) en donde los principales socios comerciales del sector automotriz, México y Canadá, se verían afectados debido a que son los prin-
cipales proveedores de autopartes de EE.UU.
donde tienen el 40% y 13% de participación respectivamente[footnoteRef:10]. Este aumento del arancel, podría provocar el aumento en el precio de un auto
importado, por lo que sería un riesgo para la economía de EE.UU. Un mayor precio de los bienes importados de México y Canadá, supondría una reducción en la de-
manda de autos de al menos 20%, con lo cual el consumidor final absorbería totalmente el impacto y en el caso de autopartes, las cadenas globales de valor no logra-
rían maniobrar para quedarse con exceso de inventario[footnoteRef:11]. Esto último supondría un aumento en los precios de automóviles, por lo que el IPC (índice
de precios al consumidor) tendría a aumentar. [9: https://www.eleconomista.com.mx/empresas/De-que-paises-obtiene-Estados-Unidos-su-acero-20180302-0028.html
] [10: https://es.panampost.com/elena-toledo/2017/02/06/mexico-provee-autopartes-estados/?cn-reloaded=1 ] [11: https://www.bbva.com/es/industria-automotriz-
mexico-frena-acelera/ ]
Gráfico 5: Importaciones de Acero a EE.UU. en toneladas métricas 2017
Fuente: Statista. Gráfico EE. STAFF
La producción mundial de vehículos crecerá un 30% hasta el 2030 (123 millones de vehículos), sin embargo, la producción de vehículos ligeros y comerciales en
EE.UU. y Canadá ha experimentado una disminución en las ventas a diferencia de México y China, quienes están liderando la producción de vehículos ligeros y co-
merciales a nivel mundial, por lo que las OEM están aprovechando están aprovechando estas relaciones. La creación de valor (Ver gráfico 6) añadido en el sector au-
tomotriz también crecerá un 30% al 2030, es decir, todos los participantes de la cadena de producción como proveedores, fabricantes y proveedores de ingeniería y
software deben de estar preparados para la creciente tecnología que requerirá el mercado hasta el 2030.[footnoteRef:12]. [12: https://www.oliverwyman.com/our-
expertise/insights/2018/jun/fast-2030.html]
Gráfico 6: Cambios regionales en la creación de valor automotriz hasta 2030
Adaptado de: Análisis de Oliver Wyman (2018) China continuará desacelerando moderadamente su crecimiento económico debido al menor impulso público
(inversión y el crédito) y al gasto público (las ventas minoristas). El gobierno chino se encuentra diseñando políticas y reformas que puedan otorgarle mayor dina-
mismo en el consumo privado e incrementar la productividad. Por ejemplo, ha diseñado una reforma tributaria en donde busca reducir el impuesto de la renta de las
familias incentivando el consumo privado. Además, se viene desarrollando el plan “Made in China” con el objetivo de liderar el desarrollo tecnológico a nivel mundial
en el largo plazo. En el 2017, la zona Euro obtuvo su mayor crecimiento económico desde el 2006, sin embargo, su crecimiento se moderaría desde el 2018 por el me-
nor dinamismo en la producción y sus exportaciones. Sin embargo, en los próximos años, las tasas de crecimiento serían menores (2019 – 2022: 1.6%) debido a la
normalización de la política monetaria y ausencia de reformas en el mercado laboral. Asimismo, la política proteccionista de EE.UU. y la salida del Reino Unido de la
UE podrían ocasionar un deterioro en el entorno político que traería como consecuencia la salida de este bloque económico de Alemania e Italia. En el 2018, las prin-
cipales marcas de autos de lujo consiguieron ventas sólidas debido al cambio de estrategia de la industria automotriz, la cual se está empezando a enfocar en la fabri-
cación de automóviles de lujo para la población joven con un precio promedio de compra menor a lo que se venía dando. Para ello se fabrican los Small Luxury (entry
level) y en EE.UU. está mostrando los primeros efectos en ventas[footnoteRef:13]. [13: https://www.statista.com/statistics/287722/entry-luxury-vehicles-sales-by-
make-in-the-united-states/ ]
Como mencionamos anteriormente, la producción en China va en aumento, principalmente en autos eléctricos e híbridos por lo que se convirtió en la principal po-
tencia en la industria manufacturera (Fumin, 2010) lo cual afecta la reducción de costos para las OEM ’s en EE.UU. y Europa. Muchas empresas trasladaron sus plantas
de producción porque era más barato producir en otros países como China y México, sin embargo, el crecimiento del PBI en EE.UU. es mayor en otros países que
compiten con costos de manufactura más bajos, por lo que existe mayor probabilidad de que las empresas puedan ganar más dinero produciendo y vendiendo en
EE.UU. Tabla 2: 4 Análisis del Entorno Económico
5 1.3 Entorno Social Comment by aflores: Muy bien, pero se sugiere resumir la información a no más de dos (2) paginas. Es muy largo. En cuanto al desempleo,
tuvo un alza entre el 2008 y 2010, en este último año, alcanzó su tasa máxima, por lo cual, influyó en los hogares estadounidenses, en el mercado laboral y mercado
inmobiliario. Y desde el 2011 hasta el 2016 ha venido disminuyendo, sin embargo, a partir del 2016 y con proyección al 2020, el rango de la tendencia mantenerlo en-
tre el 4% y 5% lo que permite inferir que la población de los EE.UU. tendrá más capacidad de consumo[footnoteRef:14].
(Ver gráfico 7) [14: https://tradingeconomics.com/united-states/forecast).]
Gráfico 7: 3 Tasa de Desempleo de EE.UU. 2010 – 2020
Fuente: Statista – Tasa de desempleo de EE.UU. Las medidas optadas en la gestión de Donald Trump, así como las políticas tributarias que buscan que las empresas
estadounidenses repatrien sus capitales e inviertan en EE.UU., tenderían a la generación de más empleos en el sector manufactura. EE.UU. y se garantizará con el
nuevo acuerdo que entre el 40% y 50% de los automóviles debe de ser fabricado por personas que ganen por lo menos USD 16.00 dólares americanos, con esto se
busca que las empresas deslocalicen sus fábricas a zonas de bajo coste de mano de obra[footnoteRef:15]. [15: 2 https://www.bbc.com/mundo/noticias-45708029 ]
l fil d d d d l d d d l h l b l
El perfil de consumo de un estadounidense es relativamente acomodado y diverso en sus gustos e intereses. Valora mucho los bienes materiales como casa, autos e
insumos alimenticios. Sin embargo, ante el panorama económico, muchos consumidores estadounidenses están aprendiendo a consumir productos con menor
valor. El PBI per cápita estadounidense es de USD 60 Dólares americanos (2017) y ocupa el puesto nueve de 196 países en el ranking de PBI per
cápita[footnoteRef:16]. Los millenials ya cuentan con un importante poder adquisitivo y están realizando compras de autos y casas. La consultora QuoteWizard
realizó un ranking de los vehículos que prefieren los millenials entre la edad de 22 y 37 años, en ellos se encuentran vehículos como el sedán y compactos, las marcas
que se encuentran son Honda, Subaru y Toyota. Por lo cual, las empresas automotrices de small luxury, se encuentran fabricando autos para que los millenials pue-
dan tener acceso a adquirir un auto de lujo[footnoteRef:17]. [16: https://datosmacro.expansion.com/paises/usa ] [17: https://www.businessinsider.com/most-
popular-cars-driven-by-millennials-quotewizard-2018-9]
La tendencia del consumidor en adquirir vehículos eléctricos es cada vez mayor a nivel mundial (ver gráfico 8), sobre todo en China, empresas como Tesla, ya cuentan
con plantas en dicho país aprovechando el consumo de estos tipos de autos. Los estadounidenses podrán comprar dichos vehículos razonablemente asequibles y
disponibles que contengan suficiente energía para agilizar sus rutinas, pero aún no se produce este tipo de vehículos en EE.UU., sin embargo, la unión de Volkswagen
y Ford para la creación de autos eléctricos en EE.UU. ya es una realidad, y es posible que el primer vehículo saldría en el 2022, generaría 1,000 empleos nuevos como
indirectos[footnoteRef:18]. [18: https://vanguardia.com.mx/articulo/trump-estara-feliz-volkswagen-fabricara-los-autos-electricos-id-crozz-y-buzz-en-estados]
Gráfico 8: Volumen de producción de vehículos híbridos (HEV) y eléctricos (BEV), a partir de Bloomberg – revolución auto eléctrica
Fuente: Bloomberg – revolución auto eléctrica. Por otro lado, los jóvenes (generación Y/Z) se encuentra más interesada en autos autónomos y presentan niveles de
aceptación más altos que los baby boomers. Estos jóvenes muestran una disposición más alta a pagar por las tecnologías[footnoteRef:19]. Los consumidores de
México, prefieren por encima de todo, la seguridad como la eficiencia del combustible y el uso del viaje compartido. [19:
https://www2.deloitte.com/mx/es/pages/manufacturing/articles/estudio-global-de-consumo-2017.html ]
Por un lado, es una amenaza para la industria automotriz, pero puede transformarse en una oportunidad en aliarse con las OEM para fabricar en conjunto nuevas
tecnologías para atraer al consumidor joven. A pesar de que la tendencia del aumento de la venta de vehículos es positiva, los fabricantes de autos observan un fu-
turo incierto, debido a la conducción automatizada y la economía compartida, las cuales podrían desplazar al modelo tradicional de la propiedad de vehículos. Las
personas podrían no comprar automóviles, y se basaría principalmente en compartir o alquilar autos de los principales proveedores de este servicio como Uber y
Grab[footnoteRef:20]. [20: https://gestion.pe/tecnologia/inversion-uber-grab-toyota-mira-futuro-autos-245419 ]
Tabla 3: 4 Análisis del Entorno Social
2 1.4 Entorno Tecnológico
Las empresas actualmente están realizando grandes inversiones en I+D en los sectores industriales y manufactureros para la innovación tecnológica. “CEO de GE
(General Electric) afirma que hoy el éxito del sector manufacturero se basa en la innovación humana y técnica. Para que un productor innove, debe de tener capaci-
dad interna, un equipo con nuevas habilidades e invertir en investigación y tener la mejor infraestructura tecnológica. Y EE.UU. cuenta con dichas habilidades, pobla-
ción altamente capacitadas, organizaciones que trabajan en planificación, con miras al futuro de este sector y sirven como bases para la innovación y nuevas
tecnologías” (Immlet; JR , 2012)[footnoteRef:21]. [21: 15 https://www.ceplan.gob.pe/wp-
content/uploads/2015/06/analisis_de_tendencias_mundiales_2_el_regreso_de_la_manufactura_a_los_estados_unidos_ES.pdf]
China cuenta con la mayor cantidad de vehículos eléctricos en el mundo, una razón por la cual Tesla quiere tener una planta allí, gracias a años de créditos fiscales
generosos y subsidios del gobierno.
Los fabricantes nacionales se encuentran entre los principales fabricantes de autos eléctricos en el mundo y los mismos consumidores están más interesados en
comprarlo. Para el 2025, el gobierno chino exige a los vehículos híbridos y eléctricos producidos en el país representen al menos el 70% de las ventas totales. En el
2017 se vendieron más de 1 millón de autos eléctricos más de la mitad de las ventas globales se dieron en China. Con dichas ventas en el 2017, el parque de autos
eléctricos se expandió más del 50% respecto al 2016 (ver gráfico 9), y la tendencia al año 2030 es llegar a los 125 millones de autos eléctricos en
circulación[footnoteRef:22]. [22: https://www.iea.org/gevo2018/ ]
Gráfico 9: 8 Número de vehículos eléctricos en circulación
Adaptado de: Agencia Internacional de Energía
China no es el único país que está optando por los autos híbridos y eléctricos, en general el mercado mundial presenta las siguientes tendencias: la movilidad,
autonomía, digitalización y electrificación. Este último se origina por la alta presión reguladora y el avance tecnológico. La digitalización como habilitador de nuevos
modelos de negocio y tecnologías[footnoteRef:23]. [23: 16 https://www.rolandberger.com/en/Publications/Global-Automotive-Supplier-Study-2018.html]
Actualmente, EE.UU. objeta los planes chinos de desarrollo de tecnologías liderados por el Estado, por considerar que Beijing roba o plagia la tecnología extranjera, el
último caso es el de Huawei[footnoteRef:24]. EE.UU. considera a China una amenaza comercial, sin embargo, China espera que Washington reconozca el progreso
científico y tecnológico de su país el cual está emergiendo como líder en el uso de tecnología legal. China ha incrementado las patentes en el uso de tecnología, en el
2013 fueron alrededor de 200 patentes y al acabar el 2018 sobrepasa las 800 patentes de manera legal[footnoteRef:25]. [24: https://gestion.pe/mundo/china-pide-
eeuu-reconozca-avance-tecnologico-huawei-tecnologia-estados-unidos-257421 ] [25: https://www.ft.com/content/13ec27bc-304c-11e9-ba00-0251022932c8 ]
La esperanza de los vehículos autónomos y las innovaciones industriales se encuentran depositadas en la tecnología 5G. Para utilizar esta tecnología se requiere una
red disponible en cualquier punto del territorio, y que pueda ofrecer una velocidad suficiente para sostener las innovaciones tecnológicas que vendrán en el
futuro[footnoteRef:26]. Las industrias tecnológicas están a la espera de esta tecnología, la cual les permitirá desarrollar su negocio a un escalón superior. En noviem-
bre del 2018, EE.UU. lanzó la subasta para el espectro 5G de banda ancha de 28 GHz y 24GHz y en el mes de febrero del 2019 se subastó tres bandas de espectros de
37 GHz, 39 GHz y 47 GHz[footnoteRef:27]. [26: https://gestion.pe/tecnologia/esperar-tecnologia-5g-259778 ] [27: https://www.eltiempo.com/tecnosfera/novedades-
tecnologia/estados-unidos-subastara-espectro-para-redes-5g-293644 ]
Tabla 4: 4 Análisis del Entorno Tecnológico
2 1.5 Entorno Ecológico
En este mundo cambiante, el tema ecológico es primordial y de consideración para los organismos mundiales con el fin de reducir las emisiones del efecto inverna-
dero que causan el calentamiento global. Por lo cual se busca impulsar la producción de los vehículos eléctricos e híbridos para contribuir a sentar las bases a un
mundo sin contaminación. Los fabricantes de vehículos planean aumentar en 300,000 millones de dólares la inversión en desarrollo de vehículos eléctricos entre los
próximos 5 a 10 años, principalmente en China[footnoteRef:28]. [28: 8 https://es.reuters.com/article/businessNews/idESKCN1P41UR-OESBS]
Las plantas de energía ya no son consideradas como la mayor fuente de contaminación de gases invernadero en los EE.UU., a la fecha el sector transporte lidera las
emisiones, que han ido en aumento (ver gráfico 10). Frente a esta situación, la Agencia de Protección Ambiental de los EE.UU. (EPA, por sus siglas en inglés) en el go-
bierno de Obama, estableció aumentos graduales de la autonomía de los vehículos con el objetivo de alcanzar 54,5 millas por galón de gasolina en el 2025. En el
2017, se prescindió del uso de petróleo en un 20%, según lo establecido en una nueva política de energía, lo cual obligó a reducir el consumo de gasolina de 8,500 mi-
llones de galones al año con el fin de reducir las emisiones de carbono de CO2. Estos temas fueron motivo de discusión en North American International Auto Show
(NAIAS), donde marcas de vehículos europeas, asiáticas y estadounidenses presentaron creaciones enfocadas en tecnologías de combustión amigable al medio
ambiente[footnoteRef:29]. Sin embargo, el gobierno de Trump, solicitó a EPA que revisará nuevamente los estándares establecidos para el periodo 2022 y 2025 con la
determinación de flexibilizar las emisiones de gases para no perjudicar a las empresas automotrices e impulsar su crecimiento[footnoteRef:30]. [29:
http://aceer.uprm.edu/pdfs/industria_automotriz_ecologica.pdf] [30: https://www.theguardian.com/us-news/2017/mar/15/car-pollution-carbon-emissions-obama-
trump-epa ]
Gráfico 10: Comparativo de emisiones
Fuente: Administración de información energética (2017) Los problemas ambientales han motivado a los gobiernos a adoptar normas cada vez más estrictas en cues-
tiones de eficiencia energética y emisiones, lo que permitiría a las empresas automotrices transformar su estructura organizacional hacia el desarrollo de nuevas tec-
nologías con el fin de mejorar la eficiencia energética y uso de fuentes renovables. Tabla 5: 4 Análisis del Entorno Ecológico
2 1.6 Entorno Legal
La UE (Unión Europea) exigirá la reducción de emisiones de CO2 para los autos nuevos en un 37.5% en el 2030. La industria automotriz critica esta medida al conside-
rarlo muy exigentes. A pesar de que fuera una dificultad para el sector automotriz, es una oportunidad para la industria en enfocarse en innovación hacia una movili-
dad de cero emisiones y lograr vehículos limpios. La Asociación Europea de Fabricantes de Automóviles (ACEA) denunció que el consenso alcanzado responde a obje-
tivos "puramente políticos" que no han tenido en cuenta "las realidades tecnológicas y socioeconómicas"[footnoteRef:31] [31: https://gestion.pe/mundo/ue-exigira-
reducir-emisiones-co2-autos-nuevos-37-5-2030-253193]
Las regulaciones difieren según el lugar donde se fabrica o venden las maquinas, en EE.UU., la norma TIER 4 final es la que rige actualmente. Dicha norma introduce
estándares de emisión que puede realizar el motor de un vehículo. Esta regulación se refiere a las reducciones sustanciales de NOx, que deben ser menores a 0.4
gramos por kilowatt y menores a 0.025 gramos por kilowatt en el caso de la materia particulada de diesel. Para el 2019, debería regir el TIER 5, que solo añadiría la li-
mitación del número de partículas emitidas[footnoteRef:32]. [32: https://www.purexhaust.cl/noticias/normas-emision-la-ue-ee-uu-motores-diesel-maquinaria-ruta/ ]
Además, en EE.UU. propuso una ley que permitirá la circulación de vehículos autónomos. La ley se llama Self Drive (Safely Ensuring Lives Future Deployment and Re-
search In Vehicle Evolution Act) con lo que permite a las firmas de coches se salten ciertos estándares de seguridad que serían irrelevantes en los coches autónomos.
Pero, los consumidores se muestran preocupados por los riesgos potenciales de privar estos coches autónomos de ciertas medidas de seguridad[footnoteRef:33].
[33: https://www.clubinfluencers.com/una-ley-permitir-los-coches-autonomos-eeuu/ ]
Tabla 6: 4 Análisis del Entorno Legal
5 1.7 Entorno Global
Existe incertidumbre en el mundo debido a las tensiones comerciales y la volatilidad en los mercados como consecuencia de ellas. Para el 2019, se espera que la eco-
nomía mundial se expanda en solo 3%[footnoteRef:34]. La guerra comercial que ha iniciado EE.UU. podría incrementar los aranceles a las importaciones, que provie-
nen de China, México, Canadá, Japón y la Zona Euro, lo cual generará malestar en estos países, elevando las tensiones comerciales y poniendo en riesgo el creci-
miento económico global[footnoteRef:35]. [34: http://semanaeconomica.com/article/economia/economia-internacional/331191-desaceleracion-global-todavia-no-
suenan-alarmas-para-la-economia-peruana/ ] [35: 14 https://www.mef.gob.pe/contenidos/pol_econ/marco_macro/MMM_2019_2022.pdf]
Los principales socios comerciales de EE.UU. podrían reaccionar de la misma manera o denunciar a la Organización Mundial del Comercio (OMC). El aumento de los
aranceles afectaría a la cadena de valor global de las firmas estadounidenses con México, principalmente en la industria automotriz, equipos electrónicos y maquina-
ria eléctrica[footnoteRef:36]. Los mayores costos, limitarían la confianza empresarial y la inversión privada. [36: Erken, Hugo (junio 2017). US global value chain
integration: a major impediment for Trump’s protectionist trade agenda.]
EE.UU. cree que ha financiado a China debido al desbalance de su cuenta corriente en contraparte al superávit de China (+0.2%) y la Zona Euro (+0.6%) en el
2018[footnoteRef:37]. Por lo cual, ha aplicado aranceles a los bienes importados desde China valorados en USD 34 Millones de dólares americanos y, de forma
inmediata, China también aplicó aranceles por un monto similar. Los aranceles, podrían afectar los empleos, debido a que las empresas que importan metales y com-
ponentes eléctricos pagarán más por sus materias primas, lo que implicaría cobrar más por el trabajo que hacen o reducir puestos de trabajo[footnoteRef:38]. El sec-
tor industrial se vería más afectado por el aumento arancelario y los insumos que importa EE.UU. [37: La mayoría de analistas económicos sostienen que el déficit de
la cuenta corriente es insostenible y debe ajustarse (Obstfeld y Rogoff, 2005 y 2007; Krugman, 2006; Blanchard et. al. 2005] [38: 2
https://www.bbc.com/mundo/noticias-44747895 ]
En el caso del Brexit, la UE probablemente aplicará aranceles alrededor del 10%, con lo cual los mayores fabricantes de automóviles del mundo entre ellos BMW,
Jaguar, Land Rover, Ford y Toyota puedan detener su producción en el Reino Unido[footnoteRef:39]. Por ejemplo, Toyota advirtió que su planta británica vería afec-
tada su producción temporalmente en caso de que el Reino Unido salga de la UE sin un acuerdo.
Lo que ocasionaría la pérdida de empleos y de inversión empresarial. [39: 8 https://elcomercio.pe/economia/mundo/industria-automotriz-reino-unido-advierte-

salida-union-europea-acuerdo-brexit-noticia-541896 ]
https://aulavirtual.up.edu.pe/webapps/mdb-sa-BB5f3c200ba95ce/originalityReport/ultra?course_id=_2909_1&paperId=3925750254&print=true&dow… 10/40
Tabla 7: 4 Análisis del Entorno Global
Análisis del Micro entorno
En base al modelo de las cinco fuerzas de Porter se realizó un análisis del segmento en el que compite Delta Signal Corp., así como que tan atractiva es la industria en
la que se desenvuelve, para así plantear nuevas estrategias competitivas que permitan aprovechar las oportunidades y aminorar las amenazas del entorno. 2.1 Rivali-
dad entre los competidores (Medio alto) El nivel competitivo que tiene el sector de autopartes de automóviles de lujo es alto ya que en el caso de Delta Signal, es un
proveedor pequeño en comparación de las empresas top de autopartes como son Odawa System Corporation, Vulferam AG y Shagimaw Corporation quienes tienen
mayor presencia a nivel global. Si bien hay varias normas que amparan un clima sano de competencia, donde se busca la equidad de oportunidades y condiciones de
venta entre los competidores, cada uno tiene que plantear una estrategia que los haga más atractivos en el mercado y que los diferencie de los demás lo cual se verá
reflejado finalmente en sus ventas. Como se menciona en el caso, la compañía Vulferam AG es una empresa de sistemas de cableado en el sector automotriz, encon-
trándose dentro de las cinco top en el mundo; Odawa Systems Corporation, quien está más enfocada proyectándose en el futuro de la industria automotriz, diseña y
fabrica sistemas de distribución eléctrica con menos cableado, más baratos y ligeros en peso, para vehículos eléctricos e híbridos; y por último, Shagimaw Corpora-
tion la cual desarrolla productos y sistemas para vehículos electrónicos, teniendo sus sedes en países emergentes que les ayuda a tener menores costos de fabrica-
ción e ingeniería. Tabla 8: 2 Rivalidad entre los competidores
2.2 Poder de negociación de los proveedores (Medio alto) Los proveedores con los que se debe trabajar para la fabricación de autopartes de carros de lujo tienen que
contar con altos estándares de calidad y exclusividad, a pesar de los altos costos de fabricación, y priorizar una correcta evaluación y segregación de los proveedores.
Esta selección de proveedores busca garantizar una transferencia adecuada de la información y tecnología que Delta Signal Corp. requiere recibir en sus insumos
para poder fabricar productos distinguidos, que cumplan con lo solicitado por sus clientes enfocados en automóviles de lujo. Las marcas de automóviles de lujo están
diseñando sistemas y componentes más complejos por lo que se requerirá involucrar más a los proveedores para poder satisfacer sus necesidades. Esto implicará
realizar evaluaciones, ya que, por razones de confidencialidad y propiedad intelectual, sería riesgoso sustituirlos o reemplazarlos sin previas consideraciones. 1
Por otro lado, Delta Signal Corp. es una empresa que está creciendo en su sector al proveer autopartes de equipo original para autos de lujo, lo cual la hace atractiva
frente a sus proveedores diferenciándose de otras empresas que fabrican autopartes para carros más económicos. Tabla 9: 1 Poder de negociación de los provee-
dores
2.3 Poder de negociación de los clientes (Medio alto) En el sector automotriz existen distintos fabricantes de autopartes para el segmento de lujo, por lo que Delta Sig-
nal Corp. viene generando propuestas de valor para sus exigentes clientes quienes demandan mayor funcionalidad y están enfocados en productos de alta calidad y
tecnología. Las empresas automotrices requieren trabajar con clientes de autopartes que puedan cumplir con los estándares que necesitan a fin de ensamblar y fa-
bricar los automóviles. Los clientes existe un costo de transacción medio para cambiar de un proveedor a otro, ya que tendrían que hacer distintas evaluaciones para
poder tomar la decisión que implicarían costos no planificados. Podríamos concluir que los clientes tienen poder de negociación alto ya que si bien existe una rela-
ción dependencia entre ambas partes, Delta Signal Corp. aun consolida una imagen muy sólida en el mercado que le permita elevar los costos de transacción por re-
posición con el cliente: para el cliente debe ser más costoso cambiar a sus proveedores que no hacerlo. Tabla 10: 1 Poder de negociación de los clientes
2.4 Amenaza de nuevos competidores (Medio alto) Debido a la continua evolución e innovación en todos los sectores, incluidos el automotriz, se están presentando
propuestas de vehículos como: los eléctricos, híbridos, entre otros., lo cual va de la mano con la mayor concientización por el medio ambiente. Los nuevos competi-
dores buscan entrar en el sector de autopartes de vehículos con nuevas tecnología y alternativas que puedan llenar ese mercado que aún está en desarrollo. Esto ge-
nera que las empresas de autopartes ya existentes estén en constante investigación y desarrollo para que puedan también evolucionar según las necesidades del
mercado y sus tendencias, para así posicionar una marca en esta industria, que les permita afianzar la relación con los clientes.
Desde otra perspectiva, las OEM con más años en el mercado tienen otro tipo de ventajas como las de poder distribuir sus costos fijos según la capacidad de su pro-
ducción junto a tecnologías más eficientes y proveedores con los que vienen trabajando, lo cual les da mayor estabilidad a los clientes para poder trabajar
conjuntamente. A continuación, mencionaremos barreras de entrada que consideramos son importantes para este análisis: 7 Economías de escala: Para poder
ingresar al sector de autopartes de automóviles de lujo se debe tener los recursos necesarios. Lo antes mencionado es más difícil de lograr en una empresa que re-
cién está entrando en el mercado ya que tiene menor demanda de productos y está aún ganando experiencia para llegar a tener ventajas de economía de escala.
7 Diferenciación del producto: Las OEM como proveedoras de las autopartes buscan diferenciarse de sus competidores entregando altos estándares de calidad y
confianza en sus productos. Si bien podrían entrar nuevos competidores que ofrezcan un producto similar, lo más probable es que, para ganar mercado y ser más
competitivos, deban gastar más en investigación y desarrollo, recursos humanos y actividades que permitan generar posicionamiento de marca. Necesidad de
capital: Para poder entrar en el mercado de autopartes de vehículos de lujo, es necesario tener los recursos financieros para poder invertir en instalaciones,
maquinarias, materia prima, mano de obra, gastos administrativos, entre otros. 7 Acceso a los canales de distribución: Para poder acceder a los canales de distri-
bución es necesario comprender que aquellos proveedores que tengan marcas posicionadas podrán atraer clientes con mayor facilidad que aquellos que no tengan
marcas consolidadas. El canal de distribución empieza desde la compra de las materias primas hasta entregar el producto a los clientes.
Tabla 11: 8 Amenaza de los nuevos competidores
2.5 Amenaza de productos sustitutos (Medio alto) Comment by aflores: Creo que deben revisar este apartado haciéndose la siguiente pregunta:Que ofrece el sector
de autopartes eléctricas a las empresas ensambladoras, que pueden ser satisfechas por otras industrias????Cuál es el sustituto de las autopartes eléctricas???Tal
como lo ha detallado, NO queda claro que están analizando como sustitutos
Los bienes sustitutos representan una amenaza medio alto en el sector de autopartes de vehículos, esto debido a que se promueve el desarrollo de vehículos menos
contaminantes con tecnologías híbridas, por lo tanto, muchos fabricantes están invirtiendo en investigación y desarrollo de tecnologías enfocadas en disminuir las
emisiones produciendo vehículos más eficientes en el consumo de combustible. Los fabricantes de vehículos están innovando en nuevas tecnologías alternativas, por
lo que el mercado de autopartes tiene que estar en continua investigación de nuevos productos que puedan cumplir con los estándares que se requieren. Por
ejemplo, actualmente existen vehículos híbridos enchufables (PHEV) y los automóviles eléctricos; estos vehículos están conectados con cables de extensión, es decir,
para poder transitar utilizan electricidad obtenida de enchufes eléctricos aptos para su carga y utilizan el tanque de combustible como reserva. También existen
vehículos eléctricos impulsados por pilas de combustible, lo cual fue un alto avance en vehículos con cero emisiones. También tenemos opciones energéticas que
aportan los mismos beneficios que los beneficios fósiles (diésel) como el etanol, biodiesel e hidrógeno. En el caso de BMW y Mercedes Benz, en el sector de lujo, se
está innovando en el uso de motores diesel limpios, lo cual ofrece un gran rendimiento y ahorro de combustible, por lo que estos motores son una buena alternativa
de vehículos híbridos. En el 2019, la compañía River simple lanzó un prototipo de auto que usaba como combustible el hidrógeno, el cual tenía un rendimiento (km/l)
superior al promedio de autos a gasolina. Por otro lado, ingenieros y científicos están investigando sobre el reemplazo de cobre por aluminio ya que es más liviano y
económico, siendo esta una de las principales materias primas para la producción de autopartes como material conductor en los vehículos híbridos y eléctricos. Estas
opciones que están creciendo considerablemente en el mercado, son tecnologías disruptivas ya que, son novedosas, diferentes a las tecnologías anteriores, y tienen
p q , g p y q , , g ,y
impactos significativos en su sector y cadena de valor, donde aparecen nuevos jugadores y eliminan a otros, por lo que los fabricantes de autopartes tradicionales
pueden verse afectados con la entrada de nuevos sustitutos que se requieren para poder producir en este nuevo mercado. Por otro lado, si bien todo lo mencionado
son propuestas que se pueden ir dando en el mercado según los avances en tecnología e innovación, para los automóviles de lujo no es tan rápido reemplazar auto-
partes ya que requieren de mucha investigación en tecnologías con altos estándares de calidad, con muchas pruebas y gran confiabilidad para que poder lanzar esos
productos en el mercado.
En resumen, el análisis de las cinco fuerzas de Porter da como resultado una puntuación de 4, es decir, es una industria medianamente atractiva. Tabla 12: 1 Ame-
naza de productos sustitutos
2.6 Matriz de evaluación de factores externos (EFE) La matriz EFE, permite sintetizar y evaluar la información recogida en el análisis PESTELG y en el análisis de las
cinco fuerzas de Porter para así encontrar cuales son las más influyentes. Tabla 13: Matriz EFE
Fuente: 1 David (2003) La puntuación más alta que puede mostrar la matriz EFE es de 4.0 y la menor es de 1.0. La puntuación más alta indica que el entorno res-
ponde de manera eficaz a las oportunidades y amenazas que existen en la industria. Respecto a la tabla 13, la puntuación ponderada es de 3.0, por lo que, en este
sector, la industria se encuentra aprovechando las condiciones por encima de los problemas que puedan tener. Comment by aflores: ERROR,. el entorno NUNCA
responde. ..El entorno es el entorno, quien responde es el sector industrial o las empresas en su conjunto!!!!
Capitulo III: Análisis Interno
En este capítulo se revisará como el equipo de gestión desarrolló las iniciativas para implementar la estrategia de integración con el cliente y el impacto en la pro-
puesta de valor que se planteó para el periodo 2015-2018. El modelo de negocio con los 9 componentes ayudará a describir la propuesta de valor, la participación de
cada iniciativa con respecto a las actividades claves y la cadena de valor brindarán mayor análisis para revisar las iniciativas propuestas. El análisis de AMOFHIT mos-
trará mayor detalle sobre las áreas funcionales y su desempeño durante la simulación en este periodo. Con todo lo revisado anteriormente, se realizará el análisis
VRIO y se describirán los resultados de la simulación para revisar que tan alineados estaban las iniciativas propuestas para la estrategia planteada y se reflexionará
sobre los mismos. 1. Descripción periodo 2015-2018 Delta Signal Corp. pasó de una estrategia de todos para todos a una estrategia de Integración con el Cliente du-
rante el 2015 al 2018, donde los pilares de la inversión se centró en RRHH, I+D, IT & Sistemas, Desarrollo y Estrategia representando el 84% de la inversión durante di-
cho periodo. El objetivo en este periodo fue desarrollar la estrategia de integración con el cliente y como sabemos que no es una empresa B2B, la mayor inversión se
dio en RRHH y I+D, logrando crecer en ventas y rendimiento. Gráfico 11: Porcentaje de Participación de Inversión por Categoría Comment by aflores: Cambiar Catego-
rías por Área funcional
Como se presenta en el grafico 11 durante el 2015 al 2018 se invirtió un total de 200 millones las cuales fueron repartidas en las siguientes perspectivas: Perspectiva
operaciones: Inversión de 16 Millones (8%) Perspectiva de RH: Inversión de 56 Millones (28%) Perspectiva de MKT: Inversión de 16 Millones (8%) Perspectiva de I+D e
I&T: Inversión de 88 Millones (44%) Perspectiva de Desarrollo y Estrategia: Inversión de 24 Millones (12%)
Estas perspectivas estuvieron relacionadas con la estrategia de integración con el cliente. 3 Modelo de negocio: 1 Business Modelo Canvas Delta Signal Corp
El Lienzo Canvas propone de una manera gráfica describir los 9 componentes clave del negocio con respecto a la estrategia planteada por el equipo de gestión du-
rante el periodo 2015 al 2018. Este lienzo nos permitirá revisar los dos hemisferios del negocio planteado los cuales se detalla a continuación: Segmento de Cliente:
Concesionarios y comercializadoras de autopartes del sector automotriz en el segmento de lujo (Audi, BMW, Mercedes Benz). Precios entre US$ 80 mil a 200 US$ mil.
3 Propuesta de Valor: Enfoque basado en alianza con nuestros clientes para ofrecer productos de alta tecnología. Cultura, procesos y productos optimizados para
la integración con el cliente y sus necesidades. Relación con el Cliente: Asesoría personalizada, reputación de I+D, proyecto de retroalimentación de información del
cliente para anticipar sus necesidades. Canales: Venta directa. 3 Estructura de Ingresos: Ventas al crédito y al contado. Actividades Clave: · Proceso de producción
mediante Six Sigma (Inversión US$ 24M). · Intercambio de información con los clientes (Inversión US$ 16M). · Gerentes formados en gestión de equipos múltiples
(Inversión US$ 8M). · Programa de Asociación de I+D con clientes de lujo (Inversión US$ 16M). · Programa de retroalimentación para proveedor de Calidad (Inversión
US$ 8M). 3 · Piezas resistentes al desgaste (Inversión US$ 24M). · Formación de empleados en I+D (Inversión US$ 8M). · Ingeniero en Sitio (Inversión US$ 8M). · Su-
pervisión de publicaciones comerciales y encuestas para anticipar las necesidades en productos OEM de Lujo (Inversión US$ 8M). · Programa de Reclutamiento
(Inversión US$ 8M). · Programa de comunicación con empleado (Inversión US$ 8M). · Programa de Marketing y Ventas para educar a clientes en propuesta de valor
(Inversión US$ 8M). · Campaña de Marketing: 1 “Socio valioso para el segmento de lujo” (Inversión US$ 8M). · Recurso Clave: 1 · Adquisición de proveedores pe-
queños (Inversión US$ 24M).
· Talento Humano · Infraestructura de sistema para la integración (Inversión US$ 24M). Socios Claves: EEUU, México, proveedores de cobre y aluminio, empresas au-
tomotrices de Lujo. 3 Estructura de Costos: Insumos, I&D, costos fijos y variables. Gráfico 12: Modelo Canvas
Cadena de valor Analizar la cadena de valor permite clasificar los procesos de Delta Signal Corp. identificando cuales agregan valor y aquellos que sirven de soporte a
los mismos. En el periodo 2015-2018 se hicieron las siguientes inversiones en actividades de soporte y primarias: Gráfico 13: 1 Cadena de Valor |
Análisis AMOFHIT
Se procede a detallar el análisis interno sobre las áreas funcionales de la empresa en relación a su desempeño durante la simulación. El desempeño se evaluará con
la siguiente escala: favorable, regular y desfavorable. Para ubicar a cada área en una de las gradaciones de esta escala, realizaremos comparaciones de los resultados
obtenidos de forma absoluta y relativa (mediante ratios). 6 4.1 (A) Administración y Gerencia
Si bien no cuenta con presupuesto, el principal logro de esta área funcional fue establecer objetivos claros de acuerdo a la nueva estrategia. Es necesario señalar que
antes del 2015, con la designación del nuevo gerente, la presión del directorio era inmensa por elevar los resultados. Con la estrategia de integración con el cliente
dentro del segmento de lujo, se logró incrementar los resultados como se muestra en la siguiente tabla de ingresos netos. Tabla 14: Ingresos Netos
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4
Ingresos Netos $9 828 000 -$3 346115 $16 524 733 $37 477 868 $42 574 863
Ingresos Netos $9,828,000 $3,346115 $16,524,733 $37,477,868 $42,574,863
Fuente: Simulación de Cuadro de Mando - Harvard Business School. 6 4.2 (M) Marketing y ventas
Se realizó una inversión total de 16 millones de dólares que se destinaron a dos iniciativas: (C-5) Promociones para la satisfacción del cliente y (C-13) Campaña para
educar a los clientes sobre la importancia de tener operaciones integradas, ésta área logró incrementar las ventas de 480 millones de dólares al inicio de la
simulación, a 890 millones de dólares al finalizar, tal como se muestra en la siguiente tabla: Tabla 15: Resultados y costos de ventas Estado de resultados Año 0 Año 1
Año 2 Año 3 Año 4
Ventas $480,000,000 $509,618,736 $687,269,880 $851,575,436 $890,040,850
Costos de Ventas $384,000,000 $414,874,088 $546,069,472 $663,547,944 $690,736,928
Margen Bruto $96,000,000 $94,744,649 $141,200,408 $188,027,492 $199,303,922
Fuente: Simulación de Cuadro de Mando - Harvard Business School. Traducción libre. Este incremento tuvo como contraparte una inversión considerable, que se evi-
dencia en los costos de ventas elevados, por lo cual el margen bruto al inicio de la simulación fue de 96 millones de dólares mientras que al finalizar fue de 199 millo-
nes de dólares. Asimismo, si se obtienen ratios, se demuestra que el resultado final para el margen bruto no varía mucho respecto a la situación inicial. Tabla 16: Re-
lación entre costo de ventas y ventas Métricas de desempeño Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4
Costo de ventas (% Ventas) 80.00% 81.41% 79.45% 77.92% 77.61%
Fuente: Simulación de Cuadro de Mando - Harvard Business School. 4.3. (O) Operaciones y Logística Con un presupuesto de 16 millones de dólares destinado a dos
iniciativas: (P-17) Reforzar la importancia de tener un ingeniero de calidad del proveedor en la planta y (L-20) Medir la calidad de cada proveedor para impulsar la me-
jora a futuro, los costes operativos como porcentaje respecto a las ventas se elevaron 3%, como se puede apreciar en la siguiente tabla: Tabla 17: Ingresos operativos
como porcentaje respecto a las ventas Métricas de desempeño Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4
Ingresos operativos (% Ventas) 5.25% 1.00% 5.20% 7.93% 8.48%
Fuente: Simulación de Cuadro de Mando - Harvard Business School.
Dado que en un escalamiento de las operaciones como el realizado es difícil controlar gastos en planta, se comprende que aumente el ratio entre ventas y gastos de
operación, puesto que es necesario hacer mejoras en las líneas de producción. Por este motivo se considera que el desempeño de esta área fue favorable. 4.4. 3
(H) Recursos humanos
Recursos humanos fue el área que recibió la mayor inversión en iniciativas, sumando un total de 56 millones de dólares que fueron invertidos en: (P-5) Entrena-
miento de gerentes en dirección de equipos multi compañía, (L-3) Dar al personal entrenamiento de Six Sigma, (L-4) Entrenar y comunicar a los empleados la impor-
tancia de desarrollar asociaciones con los clientes, (L-5) Mejorar la reputación de la empresa al contratar solo a empleados altamente capacitados y alineados a la cul-
tura de la compañía, (P-8) Entrenar al equipo de I&D en procesos que producen el desarrollo de productos innovadores. Medir los resultados financieros de las inicia-
tivas de recursos humanos, lamentablemente, no es posible. Son casi todas, acciones subjetivas, que no tienen un resultado medible como las ventas o las utilidades
por acción. Sin embargo, esta aparente limitación se debe a que las iniciativas de recursos humanos son, en su mayoría, habilitadoras, lo cual quiere decir que son el
pegamento que entrelaza y al mismo tiempo posibilita que objetivos financieros sean posibles.
Dado que el resultado general de la simulación es favorable, y considerando que la inversión en esta área representa más de la cuarta parte del presupuesto total, in-
ferimos que estas acciones no podrían tener un efecto negativo, pues esto arrastraría hacia resultados globales negativos al resto de indicadores de las otras áreas.
Asimismo, los resultados individuales de las iniciativas también pueden indicar el éxito de las mismas, como se advierte en la siguiente tabla:
Tabla 18: Resultados de las métricas de las iniciativas del área de recursos humanos Métricas Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4
(MP-4) Gerentes entrenados en administración de equipos multiempresa 5% 49% 62% 63% 63%
2 (MP-8) Trabajadores de I+D entrenados en procesos de innovación 5% 29% 36% 36% 36%
(ML-6) Candidatos a puestos de trabajo califican a la empresa como buen empleador 0.3 0.63 0.76 0.8 0.8
(ML-13) Empleados certificados en Six Sigma 5% 62% 72% 72% 72%
(ML-17) Empleados obtienen > 90% en Examen de Integración con el Cliente 10% 77% 81% 81% 81%
Fuente: Simulación de Cuadro de Mando - Harvard Business School. Como se advierte, la progresión de cumplimiento en todas las iniciativas ha sido bastante
favorable, salvo en el caso del entrenamiento en innovación. En vista de lo mencionado, consideramos que esta área ha tenido un desempeño favorable. 4.5. (F) Fi-
nanzas y contabilidad El software de Balance Scorecard Simulation no permite colocar iniciativas de finanzas, pero sí objetivos, de los cuáles se seleccionaron los
siguientes: (OF-5) Mejorar el margen bruto, (OF-6) Mejorar el margen operativo, (OF-8) Mejorar el retorno sobre el patrimonio, (OF-9) Incrementar las ventas, (OF-11)
Maximizar las utilidades por acción en el tiempo. Como se puede apreciar en la siguiente tabla, el margen bruto incrementó porcentualmente 2%. Por su parte, el re-
torno sobre el patrimonio tuvo un gran incremento de más de 10 puntos porcentuales, mientras que las ventas incrementaron, pero con un alto costo como también
se ha señalado. Para finalizar, las utilidades por acción tuvieron un desempeño notable, como ya se mencionó. Por estos factores, se considera favorable el desem-
peño de esta área. Tabla 19: Métricas financieras Métricas de desempeño Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4
Costo de Ventas (% Ventas) 80.00% 81.41% 79.45% 77.92% 77.61%
Margen Bruto (% Ventas) 20.00% 18.59% 20.55% 22.08% 22.39%
Gastos de Ventas, Generales y de I + D (% Ventas) 14.75% 17.59% 15.34% 14.15% 13.92%
Ingresos operativos (% Ventas) 5.25% 1.00% 5.20% 7.93% 8.48%
BAIT (% Ventas) 11.05% 6.47% 9.25% 11.19% 11.61%
Beneficio Neto Antes de Impuestos (% Ventas) 3.41% 0.65% 3.38% 5.15% 5.51%
Ingreso Neto (% Ventas) 2.05% -0.66% 2.40% 4.40% 4.78%
Beneficio Neto Antes de Impuestos (% Activos) 3.28% 0.66% 4.65% 8.71% 9.60%
Rentabilidad financiera 2.95% -1.00% 5.02% 10.98% 12.29%
Fuente: Simulación de Cuadro de Mando - Harvard Business School. Traducción libre. 4.6. (I) Sistemas de información y comunicaciones
Con una inversión de 40 millones, esta área desarrolló dos iniciativas: (P-4) Implementar mejoras al sistema de intercambio de información de la empresa para poder
tener retroalimentación de los clientes y anticipar las necesidades del segmento de lujo y (L-7) Entrenamiento en sistemas colaborativos para investigación y
desarrollo. Esta es otra área de soporte que no tiene resultados específicos dentro de los indicadores financieros, al igual que recursos humanos. Empero, su impacto
es medible, en términos de sus propias iniciativas, como se advierte en la Tabla 20: Tabla 20: Resultados de las iniciativas del área de sistemas de información Métri-
cas Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4
(MP-13) Clientes en Proyecto de captura de información 15 27 35 36 36
(ML-8) Departamento de I+D utilizando sistemas de trabajo compartido de vanguardia 0.2 0.74 0.9 0.92 0.92
Fuente: Simulación de Cuadro de Mando - Harvard Business School. Al finalizar la simulación, se advierte que, de una base de 15 clientes, más del doble terminan for-
mando parte del proyecto de intercambio de información y retroalimentación de clientes (P-4), mientras que el 92% del área de investigación y desarrollo termina uti-
lizando tecnologías de sistemas colaborativos. Por ello consideramos que esta área tuvo desempeño favorable. 4.7. (T) Tecnología, investigación y desarrollo Esta área
es la segunda en cuanto a inversión total sumando todas sus iniciativas, solo por detrás de recursos humanos, con un monto que asciende a 48 millones de dólares y
que fue invertido en: (C-15) Desarrollar asociaciones entre el área de I&D y los clientes de lujo para que la empresa sea percibida como un socio valioso, (P-10) Mejo-
rar la durabilidad de todos los productos que ofrece la compañía y (L-13) Monitorear las publicaciones y conductas de los clientes, proveedores y usuarios finales
para anticiparse a las necesidades del mercado de lujo. Como se aprecia en los resultados de sus iniciativas, se ha pasado de un 20% a un 63% de deseabilidad por
parte de los clientes, lo cual explica también el crecimiento de otros factores cuantitativos que ya se han mostrado en otras áreas funcionales.
Esta deseabilidad va acompañada por un componente tangible: los diseños poseen mayor durabilidad: se ha crecido de 5% al inicio de la simulación a un sólido 46%
del total de nuevos diseños al finalizar. Por otro lado, esta área aún puede mejorar en su identificación de tendencias de producto, para así poder estar a la
vanguardia, y en sintonía con la necesidad de innovar para mantener la rentabilidad. Tabla 21: Resultados de las iniciativas del área de investigación y desarrollo Mé-
tricas Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4
(MC-9) Fabricantes de equipamiento original califican a la empresa como socio deseable 20% 55% 62% 63% 63%
(MP-2) Nuevos diseños con partes resistentes al uso 5% 30% 40% 45% 46%
(ML-3) Identificación de tecnologías nuevas en productos, a traves de encuestas. 2 8 14 17 17
Fuente: Simulación de Cuadro de Mando - Harvard Business School. Traducción libre. En base al análisis mencionado, se evalúa como favorable el desempeño de esta
área funcional.
1 Mapa estratégico A continuación, se presenta el mapa estratégico obtenido en base a las iniciativas relacionadas con los objetivos y la estrategia de integración
con el cliente: Gráfico 14: 5 Mapa Estratégico - Periodo 2015-2018
Simulación de Cuadro de Mando (BSC) Estos son los indicadores con los que Delta Signal cerró el 2018. Este año será considerado como base para el desarrollo de las
proyecciones al año 2022. Asimismo, se espera que las ventas lleguen a duplicarse, y los indicadores como satisfacción de los clientes sobrepasen los porcentajes his-
tóricos de los últimos 4 años. Tabla 22: BSC - Periodo 2014-2018
Como se evidencia en el cuadro anterior, existen métricas que no se debieron considerar durante el periodo 2015 al 2018 pues no generaron valor al no estar alinea-
das a la estrategia. Las métricas sombreadas en naranja son las que se consideró que están más alineadas a una estrategia de liderazgo en costo, por lo que para el
siguiente periodo serán reemplazadas por nuevas métricas. Análisis VRIO
Mediante el análisis VRIO, la empresa puede ser capaz detectar cuáles de sus capacidades y recursos le proporcionan una ventaja competitiva sostenible en el mer-
cado frente a sus competidores un periodo de tiempo. Se basa en los siguientes aspectos: Valioso: Permite las nuevas oportunidades en el mercado. Raros, únicos o
escasos: 10 difícil de obtener en el mercado y propios de la empresa. Imitable: difícil de imitar por la competencia. Organizacional: si la empresa es capaz de explo-
tar todos los recursos que encontró. Tabla 23: Análisis VRIO
Adaptado de: Barney y Hesterly (2012) Ventaja competitiva
De acuerdo a los resultados del análisis VRIO (Tabla 23), la ventaja se basa en el sistema de información con los clientes que permiten tener una la retroalimentación
de los clientes claves, así como en las asociaciones estratégicas, la inversión en I+D y un equipo gerencial con capacidades múltiples de gestión. Para así anticipar las
necesidades y tendencias que los clientes requieran. Por lo antes mencionado se concluye que la ventaja de Delta Signal Corp. es de diferenciación. Estrategia compe-
titiva
De acuerdo al enfoque en Diferenciación (Porter, 2000), la empresa debe producir productos que sean percibidos por los clientes y consumidores como exclusivos, y
por lo tanto, estén dispuestos a pagar más por productos únicos. La diferenciación debe construirse a partir de comunicación sobre productos innovadores, gene-
rando lealtad por parte de clientes y consumidores. Esta estrategia requiere alta inversión en investigación y desarrollo del producto, marketing, constante retroali-
mentación y mejora del servicio al cliente. Según los autores (Wiersema, Treacy, 1993), la integración con el cliente sugiere que las empresas busquen establecer lazos
conociendo a los clientes, los productos y/o servicios que necesiten. Los productos y/o servicios deben ser adaptados casi a nivel individual y se debe brindar autono-
mía a los empleados, dado que están más cerca del cliente para la toma de decisiones. Si bien esto puede ser costoso, las empresas estarán dispuestas a pagar para
construir lealtad del cliente a largo plazo. 8 Por lo tanto,. . traten de concluir en algo coherente... 2 Matriz de evaluación de factores internos (EFI) La matriz EFI,
permite sintetizar y evaluar la información recogida del análisis interno para así encontrar las fortalezas y debilidades que son más influyentes. Tabla 24: Matriz EFI
Adaptado de: 1 David (2003) La puntuación más alta que puede obtener la organización en la matriz es de 4.0 y la menor es de 1.0. La puntuación más alta indica
que la organización responde de manera eficaz a las fortalezas y debilidades que existen dentro de la empresa. Según lo que se muestra en la Tabla 10, la puntuación
ponderada es de 3.35, lo que indicaría que las estrategias de la empresa se vienen aprovechando eficazmente. Matriz de Perfil Competitivo (MPC) Esta herramienta se
utiliza para identificar, fortalezas y debilidades específicas de Delta Signal Corp. en relación con sus principales competidores, tomando en cuenta aspectos internos y
externos.
Gráfico 15: 5 Matriz de Perfil Competitivo (MPC)
Según indica el puntaje de valor total de 3.0, el competidor dos, “Borg Warner Inc.” es más débil. Comment by aflores: Y esta información para que nos podría servir.
Creo que deben mencionar algo. No dejen las cosas con temas pendientes!!! Aclarar para que hacen este calculo????
Capitulo IV: Planeamiento Estratégico: 2019-2022
El planeamiento estratégico es el proceso en donde una empresa define su visión, misión y sus estrategias a partir del análisis externo e interno que se realizó en el
capítulo anterior. Se desarrollará el objetivo general y estratégicos para el periodo 2019 - 2022. Finalmente, se reformulará el modelo de negocio, BSC y el mapa es-
tratégico con las nuevas iniciativas alineadas a la estrategia. 1. 5 Visión 2019-2022
Ser una empresa de autopartes que brinde un excelente servicio a los clientes en EE. UU. y México, prestando experiencias únicas a través de los productos innova-
dores y servicios, siendo una marca sólida, respetada y valorada por los clientes en todo momento. 5 Misión 2019-2022
Buscar integrarse con los clientes, satisfaciendo sus necesidades, y ofreciendo productos con altos estándares de calidad e innovación, teniendo como base los
valores, principios y el profesionalismo que caracteriza a la empresa para poder cumplir con todas sus expectativas. Objetivo general
Aplicar correctamente la estrategia de integración con el cliente, escogiendo nuevas iniciativas que incluyan asociaciones estratégicas, adquisición de patentes, licen-
cias y mantenimiento de software. Objetivos estratégicos
A continuación, se detallan los objetivos que buscaremos para Delta Signal Corp. en el periodo 2019 – 2022. 4.1. Rentabilidad
Se buscará que los beneficios antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización (EBITDA), este por encima del 8% Se espera que el margen bruto supere la
barrera de los 300 millones de dólares, un incremento por encima del 20% 4.2. Crecimiento
Se espera que las ventas al 2022 superen los 1,200 millones de dólares, un incremento por encima del 40% aproximadamente al periodo 2022. 4.3. Sostenibilidad
Invertir el 42% de 210 millones en I+D: · Incrementar a 20 el número de asociaciones en I+D con clientes de lujo ($16M) · Invertir al menos en 20 nuevas innovaciones
tecnológicas con licencias ($24M) · Lograr que al menos el 80% de nuestros productos sean de alto desempeño aplicando tecnología de vanguardia ($24M) · Lograr
que al menos el 60% de productos se desarrolle mediante el uso de tecnología de investigación para lo cual se necesita un mantenimiento continuo de equipos y
software ($16M) · Incrementar a 24 el número de productos con tendencias tecnológicas ($8M) Invertir el 27% de 210 millones en Marketing · Incrementar a 90% la
cantidad de clientes que recomendaría a la empresa ($8M) · Lograr que al menos el 10% de los clientes soliciten productos de prueba ($8M) · Incrementar a 80% la ca-
lificación de la compañía como socio deseable de OEMs ($8M) · Lograr que un 70% de los clientes vean a la empresa como innovadora ($8M) · Incrementar en 22 el
número de modelos de automóviles donde la empresa es el proveedor principal, mejorando la reputación de la empresa junto a su presencia en medios de
comunicación. ($24M) Invertir el 8% de 210 millones en TI · Incrementar a 50 el número de clientes que participen en el proyecto “captura de datos” ($16M) · Invertir el
11% de 210 millones en RRHH · Llegar al 95% de intercambio de datos entre la empresa y el departamento de I+D ($24M) · Invertir el 12% de 210 millones en un plan
de Responsabilidad Social · Compartir 10 objetivos con clientes de manera que los estándares laborales, medioambientales, de proveedores sean transparentes y ele-
ven la fidelización de los clientes de Delta Signal Corp. ($16M) · Llegar a 48 visitas guiadas a las fábricas de Delta Signal, así como a 48 apariciones en prensa. Los indi-
cadores miden simultáneamente visitas y apariciones en prensa ($10M). indicador de esta iniciativa que debe ser el ($10M) Modelo de negocio: Para el periodo 2019-
2022 se continuará con la estrategia de integración con el cliente, sin embargo, se harán cambios en las iniciativas que afectarán a las actividades y recursos claves. El
modelo de negocio planteado se detalla a continuación: Segmento de Cliente: Concesionarios y comercializadoras de autopartes del sector automotriz en el seg-
mento de lujo (Audi, BMW, Mercedes Benz, Lexus, Infiniti, Land Rover, Volvo). Precios de vehículos entre US$ 80 mil a 200 US$ mil. 3 Propuesta de Valor: Enfoque
basado en alianza con nuestros clientes para ofrecer productos de alta tecnología. Cultura, procesos y productos optimizados para la integración con el cliente y sus
necesidades. Relación con el Cliente: ($48M) a. Campaña de Marketing: 1 “Socio valioso para el segmento de lujo” (Inversión US$ 8M). b. Programa de Marketing y
Ventas para educar a clientes en propuesta de valor (Inversión US$ 8M). c. Programa de Marketing Comercial “Innovador” (Inversión US$ 8M) d. Feria Tecnológica
(Inversión US$ 8M) e. Alinear objetivos de la empresa con los clientes (Inversión US$ 16M) Canales:
Venta directa B2B en ferias Estructura de Ingresos: Ventas al crédito y al contado. Actividades Clave: ($66M) a. Alinear I+D con iniciativas estratégicas (Inversión US$
16M) b. Supervisión de publicaciones comerciales y encuestas para anticipar las necesidades en productos OEM de Lujo (Inversión US$ 8M). c. Intercambio de infor-
mación de Clientes (Inversión US$ 16M). d. Programa de Asociación de I+D con clientes de lujo (Inversión US$ 16M). e. Programa de Responsabilidad Social (Inversión
US$ 10M) Recursos Claves: ($96M) a. Negociación y adquisición de licencias (Inversión US$ 24M) b. Mantener actualizados contratos de licencias, software y equipos
avanzados (Inversión US$ 24M) c. Infraestructura de sistema para la integración (Inversión US$ 24M). d. Talento directivo
e. 1 Adquisición de proveedores pequeños (Inversión US$ 24M). Socios Claves: EEUU, México, proveedores de cobre y aluminio, empresas automotrices de Lujo.
3 Estructura de Costos: Insumos, I&D, costos fijos y variables. 80
Gráfico 16: Lienzo Canvas - Periodo 2019-2022
1 Cadena de valor
2 Analizar la cadena de valor permite clasificar los procesos de Delta Signal Corp. identificando cuales agregan valor y aquellos que sirven de soporte a los
mismos. En el periodo 2019-2022 se hicieron las siguientes inversiones en actividades de soporte y primarias, las que se encuentran en rojo son las que iniciativas
que se decidieron reemplazar en comparación del periodo anterior. Las actividades de soporte suman $120M y las primarias $90M. Gráfico 17: 3 Cadena de valor
periodo 2019-2022
Mapa Estratégico A continuación, se muestra el mapa estratégico actualizado, en el cual se ha resaltado de color rojo los nuevos objetivos que se están considerando.
Gráfico 18: 3 Mapa Estratégico 2019-2022
Fuente: 1 Elaboración propia, 2019
Cuadro de Mando 2019-2022 Para el periodo 2019-2022 se reforzarán las iniciativas de licencias, tecnologías y software actualizados que permitan generar asociacio-
nes e integraciones con los clientes. En el siguiente cuadro se muestran las nuevas iniciativas y las metas esperadas para el 2022. Gráfico 19: BSC - Periodo 2019-2022
Estrategias competitivas Acorde con la estrategia del negocio para el periodo 2019-2022, se continuará gestionando la estrategia de “Enfoque en Diferenciación”
(Porter, 2000) basado en la disciplina de “Integración con el cliente” (Wiersema, Treacy, 1993) según los puntos vistos en el capítulo III.
Capítulo V: 3 Análisis y selección de la estrategia corporativa de crecimiento
En el presente capítulo se desarrollarán herramientas con el objetivo de poder identificar, valorar y optar por la estrategia de crecimiento adecuada. Para ello, se di-
vide el trabajo según lo planteado por (David, 2003), quien plantea 3 etapas para la formulación de la estrategia. 3 En la etapa 1, se desarrollará la Matriz de Eva-
luación de Factores Externos / Internos (EFE/EFI) y la Matriz de Perfil Competitivo (MPC). 7 En la etapa 2 mostraremos la Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debi-
lidades y Amenazas (FODA); 5 Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEEA); Matriz Interna y Externa (IE) y la Matriz de la Estrategia Principal.
Para finalizar, en la etapa 3 se desarrollará la Matriz de la planeación estratégica cuantitativa (MPEC). 1. Etapa 1 – Aportación de Información Esta etapa resume la in-
formación requerida para poder plantear estrategias. 2 1.1 Matriz de Evaluación de Factores Externos / Internos
Ver matriz EFI (capitulo III, página 35) Ver matriz EFE (capitulo II, página 23) Ver matriz MPC (capitulo III, página 36) Etapa 2 – Etapa de ajuste
17 En esta etapa se generan opciones de estrategia mediante la adecuación de los factores internos y externos clave. 2.1 Matriz de Fortalezas, Oportunidades, De-
bilidades y Amenazas (FODA) La matriz FODA permite identificar tanto las oportunidades como las amenazas que presenta el mercado y las fortalezas y debilidades
que muestra Delta Signal Corp a partir de las cuales se procederá a determinaron 4 tipos de estrategias (David, 2003): Estrategias de fortalezas y oportunidades (FO):
Esta industria está en constante cambio por lo que se requiere una retroalimentación continua orientada a la búsqueda de nuevos productos o tecnologías, de la
mano de equipos de trabajo versátiles, que puedan funcionar en constelaciones de trabajo, a través de diferentes áreas funcionales de la empresa, para poder recibir
con mayor facilidad retroalimentación del cliente y convertirla en innovación. Estrategias de debilidades y oportunidades (DO): Al pertenecer a una industria intensiva
en tecnología, Delta Signal Corp. requiere revertir su situación de rezago tecnológico, puesto que, si no invierte en la adquisición de licencias y software, no podrá
capturar a las marcas de lujo, que buscan estar a la vanguardia para sus clientes. Asimismo, es necesario poder medir, a través de KPIs, el desarrollo de estas
iniciativas, para así cuantificar su éxito. Estrategia de fortalezas y amenazas (FA): las grandes amenazas del sector automotriz y el mercado de partes originales para
autos tienen que ver con cambios abruptos en la configuración del mercado:
la transformación digital del negocio y sus consecuencias en el estilo de consumo de los clientes. Por ello, desarrollar nuevos productos que se adapten a las nuevas
características de la demanda, permitirá a Delta Signal Corp. posicionarse como una empresa sólida, capaz de interpretar las tendencias y utilizarlas a su favor para
seguir siendo una empresa rentable y considerada como líder en su mercado. Estrategias de debilidades y amenazas (DA): los mercados en crecimiento y consolida-
ción como el chino han probado ser dinámicos, tanto a nivel económico como en su configuración legal y política, que incluye variaciones en temas arancelarios, de-
rechos de propiedad intelectual y de los factores de producción, instalando y desinstalando industrias de un país a otro con rapidez. Por lo tanto, es importante con-
cretar acuerdos comerciales que nos permitan reforzar nuestra posición en el mercado internacional.
Gráfico 20: Matriz FODA
1 Elaboración propia, 2019.
5 2.2 Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEEA) La matriz de la posición estratégica y evaluación de la acción (PEEA) ayuda a determinar qué
tipo de estrategia es la más adecuada para Delta Signal Corp.: agresiva, conservadora, defensiva o competitiva. Tras valorar los diferentes factores, se llegó a la si-
guiente matriz con sus respectivos puntajes: Tabla 25: 18 Factores de la matriz PEEA
Fortalezas Financieras (FF)
Ventaja Competitiva (VC)
Estabilidad Ambiental (EA)
Fortaleza Industrial (FI)
5 Rentabilidad -2 Inversión en I+D -4 Cambios tecnológicos 6 Personal entrenado en Six Sigma
4 Liquidez -2 Alta integración con clientes -4 Presión Competitiva 5 Potencial de crecimiento
3 Apalancamiento -4 Participación en el mercado -3 Variación de la demanda 4 Estabilidad financiera
4 Rendimiento sobre la inversión -3 Adquisición de proveedores -2 Plagio de propiedad intelectual 4 Desarrollo de nuevos productos
Total 16
-11
-13
19
Promedio 4
-2.8
-3.25
4.8
Luego de tomar los valores promedio, se colocaron en el plano cartesiano y se simplificaron para lograr el siguiente resultado: Gráfico 21: 5 Matriz de la Posición
Estratégica y Evaluación de la Acción (PEEA)
El resultado de la matriz para Delta Signal Corp indica que se debe seguir una estrategia intensiva, aprovechando los perfiles a implementar para esta estrategia, figu-
ran la integración horizontal, hacia atrás y adelante, así como la diversificación de conglomerados, concéntrica, penetración de mercados, entre otras (David, 2003). El
puntaje obtenido (+2; 0.75), lo cual indica que pertenecemos al cuadrante de esta estrategia de manera incipiente. Este hallazgo se tomará en cuenta para el poste-
rior análisis. 2.3 Matriz Interna y Externa (IE) La matriz Interna Externa proporciona información para evaluar las alternativas de estrategia con objetividad con base a
los factores de éxito externos e internos para la toma de decisiones. De acuerdo a los resultados calculados en las matrices EFI y EFE, Delta Signal Corp se encuentra
ubicada en la región que incorpora los cuadrantes I, II y IV donde las estrategias sugeridas son intensivas e integradoras. Gráfico 22: 2 Matriz Interna y Externa (IE)
2.4. 5 Matriz de la Estrategia Principal
Esta matriz sirve como herramienta para formular alternativas de estrategias basándose en dos dimensiones de evaluación: 3 la posición competitiva y el creci-
miento del mercado (David, 2003). 1 Delta Signal Corp. se ubica en el cuadrante I pues se considera que tiene un crecimiento rápido y se encuentra en una posi-
ción competitiva dentro del mercado. En base a lo antes mencionado Delta Signal Corp. podría enfocarse en la estrategia de desarrollo de productos y diversificación
concéntrica. Gráfico 23: 5 Matriz de la Estrategia Principal
Etapa 3 – Etapa de decisión
En esta etapa se define cual de todas las alternativas de estrategia son las mejores. 3.1. Matriz de la planeación estratégica cuantitativa (MPEC) Esta herramienta per-
mite al equipo de gestión evaluar alternativas de estrategias con objetividad en base a los factores críticos, externos e internos provenientes de la matriz EFE y EFI. A
continuación, se presenta la Tabla 29, en la cual se ha sombreado con color naranja aquellas estrategias que tuvieron mayor valoración.
Tabla 26: 3 Matriz de la planeación estratégica cuantitativa (MPEC) Elaboración propia, 2019.
Tras la evaluación del grado de atracción en las diversas estrategias en conjunción con los factores críticos, internos y externos, tomados de la matriz EFI y EFE, se
analizó las estrategias que obtenían mayor grado de afinidad con los factores, luego de lo cual se llegó a la conclusión de que 3 estrategias eran las idóneas para im-
plementarse en 2019 -2022: Desarrollar nuevos productos enfocados en nuevas tecnologías Impulsar la integración con el cliente mediante la inversión en software,
tecnologías, patentes y licencias a través de asociaciones estratégicas
Buscar acuerdos comerciales con stakeholders claves
Capítulo VI: Planes funcionales Comment by aflores: Se sugiere que este caítulo tenga como nombre Planes Operativos, ya que NO pueden llamarlo Planes Funciona-
les debido a que están incluyendo el plan de Responsabilidad Social Empresarial, y la RSE NO ES UN AREA FUNCIONAL.Tener cuidado!!!!!
A continuación, se detallan los planes necesarios para pasar de la estrategia planteada en el capítulo V hacia la acción, para lo cual se toman en consideración las di-
versas áreas de la empresa que deberán replantear sus actividades para cumplir con lo trazado en la nueva estrategia. 1. 5 Plan de operaciones
19 El plan de operaciones de Delta Signal Corp. se basa en los objetivos estratégicos planteados para el periodo 2019-2022. Aquí se definirán las acciones a imple-
mentar sobre cada iniciativa. La compañía cuenta con diversas instalaciones a nivel mundial entre propias y arrendadas sin embargo, el plan se restringe a las plantas
y sedes administrativas ubicadas en EE.UU. y México (10 plantas de fabricación). 5 1.1 Objetivos de operaciones
Invertir en 20 innovaciones tecnológicas (software, patentes y licencias). 2 Incrementar a 20 el número de asociaciones en I+D con clientes de lujo
1 Incrementar en 14 el número de clientes-proyecto que participan del sistema de captura de datos de retroalimentación. Incrementar en 80% el porcentaje de
productos calificados como de alto desempeño. 1.2 Impactos esperados
Incremento de 17% en ventas
Incremento de 10 de margen bruto Comment by aflores: 10 que?10% o qué????? 20 1.3 Iniciativas
En base a los objetivos planteados para el plan de operaciones de Delta Signal Corp. periodo 2019-2022 se proponen los indicadores de progreso y sus respectivas
métricas cuantitativas por año, enfocadas en innovación e I+D. (Ver tabla 30) Tabla 27: 5 Iniciativas de operaciones
1.4 Acciones de cada iniciativa Las actividades operativas que se desarrollarán estarán orientadas a alcanzar la estrategia de diferenciación con enfoque en integra-
ción con el cliente. Se buscará la adquisición de licencias en innovación tecnológica, así como la captura de información por parte de clientes-proyecto en nuestro sis-
tema de retroalimentación para así incrementar el porcentaje de productos calificados como de alto desempeño. Acciones en innovación y licencias: · Fase 1: Aprove-
char el monitoreo de tendencias realizado por el departamento de marketing para analizar tecnologías y sus respectivas licencias que ayuden a la alta dirección a se-
leccionar aquellas que deberán ser adquiridas. · Fase 2: Adquirir licencias seleccionadas y construir cronograma de implementación en la empresa. · Fase 3: Imple-
mentar y monitorear la inclusión de las nuevas tecnologías en el proceso operativo de la empresa · Fase 4: Evaluar y negociar usos paralelos de las tecnologías adqui-
ridas para implementarla en otras áreas y/o proveedores. Acciones en asociación de I+D: · Fase 1: Realizar un análisis completo sobre el programa asociación de I+D
que la empresa viene ejecutando. · Fase 2: Identificar que tan alineado se encuentra el programa con los objetivos Delta Signal Corp y de sus clientes. · Fase 3: Identi-
ficar oportunidades de mejora del programa para relanzar una segunda fase del mismo que logré incrementar el número de asociaciones de I+D para los próximos 4
años · Fase 4: Reforzar la educación de los empleados y clientes en el programa · Fase 5: Seguimiento y monitoreo a la implementación del relanzamiento del pro-
años. Fase 4: Reforzar la educación de los empleados y clientes en el programa. Fase 5: Seguimiento y monitoreo a la implementación del relanzamiento del pro
grama de asociaciones. Acciones en sistema de captura de datos: · Fase 1: Promover el uso del sistema de retroalimentación entre los diferentes clientes-proyecto. ·
Fase 2: Incorporar nuevos clientes-proyecto al sistema de retroalimentación · Fase 3: Analizar y filtrar la base de datos orientado a anticipar las necesidades del
cliente. · Fase 4: Promover mejoras internas orientadas a mejorar la calidad de los productos y así incrementar el nivel de satisfacción del cliente. Acciones para incre-
mentar productos de alto desempeño: · Fase 1: Identificar los procesos que conllevarán el desarrollo de piezas que se consideran de alto rendimiento. · Fase 2: Ma-
pear posibles mejoras en los mencionados procesos para elevar el estándar de los productos de alto rendimiento · Fase 3: Implementar las mejoras en los procesos
seleccionados. · Fase 4: Monitorear la calidad de las mejoras implementadas para no retroceder en el estándar alcanzado, sin afectar los plazos de entrega de los
productos. · Fase 5: Desarrollar transversalmente procesos de capacitación en los colaboradores que están vinculados directamente en la producción de productos
de alto rendimiento. · Fase 6: Mantener equipos y software actualizados para el desarrollo de los productos de alto rendimiento. 1.4 Presupuesto Comment by
aflores: Explicar cada Tabla que presentanPoner claro los títulosUno está en % de distribución del PptoEl otro está en Millones de dólares
Tabla 28: Indicadores y presupuesto de operaciones (millones US$)
1.5. Conclusión
En base a las actividades detalladas se concentró el trabajo en la adquisición y ciclo de vida de las licencias, junto a la actualización permanente de las interfaces del
sistema de retroalimentación de cara al usuario, priorizando la usabilidad para incrementar la interacción en los referidos sistemas. Estas actividades están orienta-
das con un enfoque de I+D, para mejorar los procesos operativos de cara a la integración con el cliente.
Al incrementarse el número de innovaciones tecnológicas, así como el número de clientes que participan del programa de retroalimentación de datos, junto al por-
centaje de productos calificados como de alto desempeño se logrará que la estrategia de integración con el cliente se consolide. Las licencias permiten estar a la van-
guardia tecnológica y obtener mayor reputación, lo cual se refleja en el porcentaje de productos calificados como de alto desempeño. La información que proviene
del programa de captura de datos mantiene a la empresa al tanto de que licencias e innovaciones son del agrado del cliente. Finalmente, el incremento de las asocia-
ciones en I+D le permitirá seguir siendo considerada como socio valioso para los clientes. 1 Plan de Recursos Humanos
19 El plan de recursos humanos de Delta Signal Corp. se basa en repotenciar y mantener para el periodo 2019-2022 la atracción de talento y toma de decisiones de
equipos multidisciplinarios con un enfoque de integración con el cliente basado en la cultura organizacional, la cual será el soporte que permitirá el desarrollo de los
objetivos planteados. 5 2.1 Objetivos de Recursos Humanos
Lograr que el 60% de productos estén alineados a la herramienta de análisis de decisión y mapas estratégicos. Lograr que el 95% de empleados esté capacitado en
sistemas colaborativos para el intercambio de datos y comunicaciones entre la empresa y los departamentos de I+D de los clientes. 2.2. Impactos esperados: Incre-
mento de 9% en ventas 2.3. 1 Iniciativas En base a los objetivos planteados para el plan de recursos humanos de Delta Signal Corp. periodo 2019-2022 se propo-
nen los indicadores de progreso y sus respectivas métricas cuantitativas por año, enfocadas en I+D y TI, tomando como base el desarrollo de la cultura organizacional
realizado entre el periodo 2015-2018. (Ver tabla 32) Tabla 29: Iniciativas de RRHH
2.4 Acciones de cada iniciativa
Se desarrollarán acciones de cada iniciativa en recursos humanos, orientadas a alcanzar la estrategia de diferenciación con enfoque en integración con el cliente. Se
buscará fortalecer, mantener y complementar la base desarrollada en recursos humanos de gestión de talento (capacitaciones de directivos y personal) para la toma
de decisiones. Asimismo, para desarrollar este enfoque en este periodo se definió poner énfasis en las siguientes acciones: Acciones para el análisis mediante el uso
de herramientas: · Fase 1: Invertir en el arrendamiento de programas, equipos y software que permitan alinear las herramientas de BSC, mapa de estrategia y análisis
para la planificación en la toma de decisiones del departamento de I+D. · Fase 2: Capacitar directivos y empleados e implementar la inclusión de estas nuevas herra-
mientas en el proceso de planificación de la empresa. · Fase 3: Formar proyectos y grupos de trabajo para poder generar sinergias con las distintas áreas de la
empresa. Acciones para desarrollar programa de capacitación en el área de I+D: · Fase 1: Desarrollar taller de “design thinking” para identificar necesidades de capaci-
tación asociadas a los sistemas de intercambio de datos existentes. · Fase 2: Mapear posibles necesidades de capacitación asociadas a los sistemas de intercambio de
datos y las problemáticas halladas en el taller de “design thinking”. · Fase 3: Diseñar programas de capacitación personalizados para los empleados de I+D según las
necesidades encontradas. · Fase 4: Implementar el programa de capacitación desarrollado · Fase 5: Monitorear y evaluar si el plan de capacitaciones en el uso del sis-
tema de intercambio de datos con los clientes contribuyó a la mejora de la data capturada entre el área de I+D y los clientes. 2.5. Presupuesto Comment by aflores:
Explicar cada Tabla que presentanPoner claro los títulosUno está en % de distribución del PptoEl otro está en Millones de dólares
Tabla 30: Indicadores y presupuesto de Recursos Humanos (en millones de USD)
2.5. Conclusiones
En base a las actividades detalladas, se concentró el trabajo en adquirir un mejor manejo de las herramientas de planificación para la toma de decisión, teniendo
como punto de partida el área de I+D en sinergia con el área de marketing, lo cual nos permitirá anticipar tendencias tecnológicas en los clientes de OEM de lujo, pro-
veedores y usuarios finales. Para que esto se pueda concretar, se realizarán capacitaciones de forma transversal, formando equipos multidisciplinarios para dinami-
zar la cultura organizacional de Delta Signal Corp. Al contar con personal capacitado en sistemas colaborativos, se obtendrá mayor control sobre la producción y deci-
siones de la empresa, lo cual permitirá una mayor integración con los clientes. Plan de Marketing Este plan buscará incrementar las ventas de la empresa mediante
una mezcla de iniciativas que busquen la satisfacción del cliente a través de espacios de para la difusión y posicionamiento de la empresa como un referente
tecnológico, innovador y socio deseable. 3.1 Objetivos de Marketing · Incrementar a 90% la cantidad de clientes que recomendaría a la empresa · Incrementar el se-
guimiento de tendencias en 7 productos tecnológicos.
Lograr que al menos el 10% de los clientes soliciten productos de prueba Incrementar a 80% la calificación de la compañía como socio deseable de OEM. Incrementar
en 22 el número de modelos de automóviles donde la empresa es el proveedor principal, y que cuenten con autopartes eco amigables y vengan con empaques
reciclables, mejorando la reputación de la empresa junto a su presencia en medios de comunicación. 2 Lograr que un 70% de los clientes vean a la empresa como
innovadora
3.2. Impactos esperados
Incremento de 14% en ventas
3.3. Iniciativas En base a los objetivos planteados para el plan de marketing de Delta Signal Corp. periodo 2019-2022 se proponen las iniciativas de promociones y sa-
tisfacción del cliente, ferias de tecnologías, campañas de marketing para ser considerado socio deseable e innovador (Ver tabla 31). Tabla 31: Iniciativas de Marketing
3.4. Acciones de cada iniciativa (Marketing Mix) A continuación, se detallan acciones de cada iniciativa dentro del marketing mix (4Ps, producto, precio, plaza,
promoción. 20 3.4.1. Producto
Equipos originales eléctricos para vehículos de lujo, tales como sensores y ramales. Acciones en nuevas tendencias de productos tecnológicos: · Fase 1: Estructurar un
acuerdo entre el departamento de I+D y Marketing para definir el contenido de las publicaciones comerciales con tendencias tecnológicas en los productos OEM de
lujo. · Fase 2: Diseñar el contenido de las encuestas para los principales stakeholders. · Fase 3: Analizar el resultado de las encuestas con el personal responsable. ·
Fase 4: Promover el uso de publicaciones comerciales dirigidas a clientes, proveedores y usuarios finales con tendencias tecnológicas de la industria obtenidas del
análisis de las encuestas.
6 3.4.2. Precio: Los vehículos para los cuales proveemos nuestro equipamiento eléctrico tienen precios que oscilan entre los 80 y 200 mil dólares, y corresponden
a la alta gama de las marcas BMW, AUDI, Mercedes Benz, Lexus. Los precios de los ramales y sensores que Delta Signal Corp. venderá se detallarán más adelante en
el plan financiero. 1 3.4.3. Plaza
Es el espacio donde se ofertan nuestros productos, que actualmente consiste en mecanismos negocio – negocio, tales como la venta directa. Feria de tecnología: es
un espacio para mostrar los últimos avances y lograr relacionamiento con los clientes de Delta Signal Corp., así como con otros prospectos que puedan estar
interesados. · Fase 1: Selección de tecnologías a incluir dentro de la feria, así como de posibles postores para que gestionen el evento. · Fase 2: Creación del concepto
del evento conjuntamente con los gestores seleccionados para ejecutar el evento, y elaboración de la lista de invitados, así como detalles del mismo relacionados a la
generación de conversiones, tales como el desarrollo de mesas de trabajo 1-1. En las mesas de trabajo, se incluirá como novedad una etapa pre operativa entre los
clientes y Delta Signal Corp., en la cual se lograrán establecer contratos de compra antes del desarrollo del vehículo. · Fase 3: Ejecución del evento. · Fase 4: Evaluación
de los resultados y ajuste para la próxima feria
1 3.4.4. Promoción
Se vienen desarrollando actividades para ser considerado socio deseable, así como una empresa recomendada por sus clientes. De satisfacción con el cliente: 3 se
continuará con el programa de ventas y marketing que utiliza diversos métodos impresos y en línea para comunicar y educar a los clientes sobre la propuesta de va-
lor de la empresa. · Fase 1: Evaluar nuevas campañas de marketing para reforzar la propuesta de valor. · Fase 2: Desarrollar las campañas para reforzar la propuesta
de valor, buscando que se genere una conversación en torno a Delta Signal Corp. · Fase 3: Monitoreo de los resultados de la campaña, midiendo cuántos clientes nos
recomiendan. Asimismo, nuestro gasto de campaña se dividirá entre las ventas generadas por esa campaña para obtener un ratio que se evaluará. Campaña socio
deseable: continuar con esta campaña de marketing y relaciones públicas, para utilizar los canales de marketing impresos y otros canales de marketing B2B, identifi-
cando posibles iniciativas que podrían tener un impacto en la forma en que los clientes de lujo califican a la empresa. · Fase 1: Evaluar todas las campañas por canal,
buscando medir su costo-efectividad y alcance. · Fase 2: Repotenciar aquellas campañas que tuvieron mejor ratio de costo-efectividad y alcance y replantear aquellas
campañas que no. · Fase 3: Dentro las campañas replanteadas, se incursionará en un piloto de canal digital, utilizando la data del programa de captura de datos, con
la cual se elaborará un sitio web de noticias sobre el sector, el cual contendrá información valiosa para los posibles clientes, y servirá para crear una base de datos y
difundir la visión y cultura de la empresa de forma tangencial. · Fase 4: Monitoreo de los resultados de cada campaña por canal. Programa innovador: busca utilizar
los canales de marketing impresos y otros canales de marketing B2B para educar a los clientes de lujo de la compañía sobre su propuesta de valor de innovación.
Por supuesto, esperamos que un aumento de los productos innovadores y de alto rendimiento ofrecidos a los clientes también influya en gran medida en la clasifica-
ción de la empresa en cuanto a innovación. · Fase 1: Crear contenidos especiales interactivos dentro del sitio web para visibilizar el carácter innovador de Delta Signal
Corp. · Fase 2: Medir el alcance e interacción de los contenidos especiales difundidos, con indicadores como: visitas, visitas únicas, tasa de rebote, entre otros. · Fase
3: Ajustar los contenidos en base a las métricas y replantear de ser necesario. · Adquirir empresas de sub ensamblaje crítico: para poder incrementar el número de
modelos de automóviles en los cuales Delta Signal es proveedor principal, mejorando la reputación de la empresa como proveedor de lujo, y generando sinergias de
responsabilidad social desde el origen de la cadena de valor. · Fase 1: Identificación de líneas de las posibles líneas de sub ensamblaje a ser adquiridas · Fase 2: Eva-
luación de las líneas a ser adquiridas en función a estándares de calidad, responsabilidad social y medioambiental, así como sus objetivos estratégicos, que deberán
estar alineados en la mayor medida posible con Delta Signal Corp. y sus clientes. Las líneas adquiridas deberán producir partes con menor impacto en el medio am-
biente y estar empacadas con estándares de reciclaje. · Fase 3: Negociación y adquisición de las líneas seleccionadas. · Fase 4: Evaluación de los resultados de la ad-
quisición y ajuste al finalizar el año de compra. · Fase 5: 1 Delta Signal Corp. impulsará que la sede central primero y luego las diferentes plantas y líneas de en-
samblaje adquiridas obtengan la certificación en ISO9001/14001, implantando nuevos procesos para la gestión de la calidad y medio ambiente respectivamente, dise-
ñando instrumentos de gestión necesarios para que los “Ciudadanos Delta” puedan luego comunicar y extender la práctica hasta contar con absolutamente todas las
plantas certificadas. · Fase 6: La comunicación de estas certificaciones se realizará desde los lugares donde se vienen dando las mejoras, buscando un tono de comu-
nicación sencillo, que enfatice las mejoras tangibles logradas más allá de la burocracia asociada a la certificación.
3.5. Presupuesto Comment by aflores: Explicar cada Tabla que presentanPoner claro los títulosUno está en % de distribución del PptoEl otro está en Millones de dóla-
res
Tabla 32: 5 Iniciativas y presupuesto del plan de Marketing
3.6. Conclusiones
En base a las actividades desarrolladas para cada iniciativa de este plan, tales como la promoción de satisfacción al cliente, la ejecución de la feria tecnológica, las
campañas y programa de marketing comercial, Delta Signal Corp. logrará reforzar su integración con el cliente.
Plan Responsabilidad Social Comment by aflores: Creo que tienen una seria confusión acerca de que es RSE.Un Plan de RSE debe contemplar cómo MINIMIZAR el im-
pacto de la empresa en la sociedad, ya sea por su procesos productivos (contaminación) o por el mal uso de los recursos (energía, agua, o por el comportamiento
ético en su sector.Por favor, este apartado me lo vuelven a hacer. Piensen, investiguen y revisen sus apuntes de RSE!!!!!Tal vez es cuestión de plantear mejor lo que
quieren lograr y NO se comprende bien. Este plan buscará incrementar la reputación de la empresa mediante una mezcla de iniciativas de homologación de
objetivos, lo cual favorecerá una mayor producción de vehículos de lujo donde la empresa sea proveedor principal así como una iniciativa de colocación de notas de
prensa en medios, lo cual incrementará la visibilidad de la empresa de la mano con las visitas guiadas que se propone en el plan Ciudadanos Delta.
2 4.1 Objetivos de Responsabilidad Social
Compartir 10 objetivos con clientes de manera que los estándares laborales, medioambientales, de proveedores sean transparentes y eleven la fidelización de los
clientes de Delta Signal Corp. Llegar a 48 visitas guiadas a las fábricas de Delta Signal, así como a 48 apariciones en prensa. Los indicadores miden simultáneamente
visitas y apariciones en prensa. 4.2. Impactos esperados: Incrementar las ventas en 6% Lograr un ""share of voice"" de 15% Lograr ahorro en inversión publicitaria de
$5M
Incorporar US$10 millones adicionales para la iniciativa de colocación de notas de prensa y visitas guiadas.
4.3. Iniciativas En base a los objetivos planteados para el Plan de Responsabilidad Social de Delta Signal Corp. periodo 2019-2022 se proponen las iniciativas de com-
partir objetivos con el cliente y la nueva iniciativa de colocar notas de prensa en medios de manera constante. Tabla 33: 3 Iniciativas de Responsabilidad Social
4.4. Acciones de cada iniciativa Se detallan acciones dentro de cada una de las dos iniciativas del Plan de Responsabilidad Social. Compartir objetivos con el cliente: Se
buscará homologar los objetivos de Delta Signal Corp. 1 con los de sus clientes. Uno de los resultados de esta iniciativa será la mejora de la reputación de la
empresa, que, de la mano a actividades de responsabilidad social, fidelizará a los clientes e integrará a las empresas.
· Fase 1: Creación de directorio compartido mensual entre Delta Signal y un cliente piloto para aprovechar las sinergias de ambas empresas a nivel de alta dirección ·
Fase 2: Instalación de espacio de coordinación a nivel de jefaturas entre Delta Signal Corp. y su cliente piloto. · Fase 3: Selección de objetivo priorizados para ser com-
partir entre ambas empresas. Aprobación de este en el directorio compartido e implementación de un cronograma de trabajo en el espacio de coordinación a nivel
de jefaturas. · Fase 4: Escalamiento de los objetivos priorizados para abarcar una mayor cantidad de ellos entre Delta Signal Corp. y su cliente piloto. · Fase 5: Escala-
miento del piloto, según evaluación. · Colocar notas de prensa en medios de manera constante · Fase 1: 1 Delta Signal Corp. está dispuesta a ir más allá, por lo
que propone crear acciones de vocería, la cual incluye grupos de interés que monitorean de forma independiente las acciones de la empresa. · Fase 2: las acciones de
vocería se concretarán mediante el plan denominado “Ciudadanos Delta”, el cual incluye un ambicioso grupo de capacitaciones a diferentes actores dentro de cada
grupo de interés para que puedan ejercer liderazgo y crear corrientes de opinión favorables a la empresa, mediante la vocería en diferentes redes sociales y en entre-
vistas con medios de prensa[footnoteRef:40]. [40: Si bien el objetivo inicial de Ciudadanos Delta es dar a conocer buenas prácticas empresariales, la idea es que el li-
derazgo ejercido se infiltre en el resto de la sociedad, impulsando tendencias favorables en otras empresas, liderando así mejoras globales en el sector manufactura.]
· Fase 3: el programa “Ciudadanos Delta” elegirá a sus mejores colaboradores de diferentes áreas y sedes de la empresa, y dotará a estos colaboradores de informa-
ción adicional, buscando que se puedan unir a las diferentes iniciativas que el programa fomenta como, por ejemplo: visitas guiadas de colegios a las plantas, como
mecanismo de iniciación hacia las disciplinas científicas (STEM, ciencia, tecnología, ingeniería y matemáticas por sus siglas en inglés). Esta actividad, permitirá generar
un mayor interés de los clientes hacia la empresa[footnoteRef:41]. [41: El trabajo de una empresa cuyos clientes son otros negocios, debe ser expandir su influencia
hacia ámbitos donde se gesta la próxima generación de ciudadanos que serán encargados de gestionar negocios en nuestro planeta. Al ser una empresa
trasnacional, la oportunidad de trabajar con niños y jóvenes tiene gran potencial. Por ello proponemos crear “Pequeños Ciudadanos Delta”, un programa para incen-
tivar la pasión por las disciplinas STEM (ciencia, tecnología, ingeniería y matemáticas por sus siglas en inglés) en los colegios de los países donde la empresa opera.]
· Fase 9: donde se detecte que los empleados que formen parte de Ciudadanos Delta puedan y deban capacitarse, se brindará facilidades mediante educación
ejecutiva. Temas de especial interés para este proyecto son: reducción de consumo de materiales y energía, innovación abierta, entre otros. Se priorizarán temas de
capacitación que surjan como parte del alineamiento de objetivos de la empresa con los clientes.
4.5. Presupuesto
Tabla 34: Indicadores y presupuesto del plan de Responsabilidad Social Comment by aflores: Explicar cada Tabla que presentanPoner claro los títulosUno está en %
de distribución del PptoEl otro está en Millones de dólares
En los supuestos se incluye un adicional de US$10 millones para cumplir con el enfoque de relaciones públicas y sostenibilidad, específicamente con su iniciativa de
colocar notas de prensa en medios de manera constante, que va de la mano con las visitas guiadas, pues estas son las que generan el rebote en prensa. Se espera
llegar a las 48 visitas guiadas al final del periodo 2019-2022, así como a 48 apariciones en prensa.
4.6. Conclusiones
Las iniciativas de compartir objetivos del cliente y de adquisición de empresas de sub ensamblaje crítico, que constituyen el Plan de Responsabilidad Social, permiti-
rán a Delta Signal Corp. reducir externalidades negativas y maximizar las positivas, incluyendo grupos de interés como clientes, empleados, sociedad y proveedores.
A mediano plazo, dado que nuestros objetivos se alinearán con los de nuestros clientes, se obtendrán sinergias positivas, causando un efecto multiplicador que gene-
rará mayores retornos a la empresa.
Plan Financiero En este plan se consolidará la información económica y financiera proyectada para el periodo 2019-2022 de Delta Signal Corp. recopilando y cuantifi-
cando los objetivos previamente desarrollados para analizar la viabilidad del proyecto. 1 4.1 Objetivos del plan financiero: 3 Se muestran las inversiones de los
planes de marketing, operaciones, recursos humanos y RSE. Asimismo, se estiman los retornos esperados, para que el valor presente neto (VPN) sea rentable para el
inversionista. Tabla 35: Objetivos
4.2. Evaluación Financiera: 1 La evaluación financiera de Delta Signal Corp. se realizó utilizando los siguientes supuestos: 3 4.2.1.
Supuestos: · Venta: Se considerará un ciclo de crecimiento similar al mostrado en la simulación histórica de los años 2015-2018. Se considera que las iniciativas de in-
tegración con el cliente tienen un patrón similar de desempeño. 4 (Ver anexo 2). · Costo de ventas: El ratio de costo de ventas (respecto a ventas) presentará una
disminución del 1% con respecto al periodo anterior, debido a que se tiene un buen soporte de eficiencia operativa gracias a la iniciativa de Six Sigma implementada
en el periodo 2015-2018. (Ver anexo 3) · Gastos de ventas, distribución y administración: Se asume el promedio de los últimos 3 años del ratio de gastos de ventas,
distribución y administración respecto a las ventas. (Ver anexo 3) · Inversión: Los $210,000 dólares utilizados para inversión salen de los resultados del ejercicio del
año anterior, son gasto de OPEX. 6 · Investigación y desarrollo: Se asume que la inversión en el primer año de $24 millones se mantendrá constante durante los 4
periodos. · Gasto de intereses: Se asume el promedio de los últimos 3 años del ratio de gasto de intereses con respecto a las ventas. (Ver anexo 3) · Impuestos: Se
mantiene el 35% según data histórica (Ver anexo 3) · Depreciación y Amortización: Se asume que el monto histórico de amortización y depreciación es de 10% y 90%
mantiene el 35% según data histórica. (Ver anexo 3) Depreciación y Amortización: Se asume que el monto histórico de amortización y depreciación es de 10% y 90%
respectivamente y se mantiene constante en el tiempo. (Ver anexo 3) · Ratio de deuda/patrimonio: Se asume que este ratio se mantendrá en 32% para los cálculos
pertinentes. · Servicio de deuda: Se asume como valor de deuda para el periodo 2019 el monto adeudado al cierre del periodo 2018. · Tasa de interés: Se asume una
tasa de interés anual de 3.9%[footnoteRef:42] [42: Banco Mundial: https://datos.bancomundial.org/indicador/FR.INR.LEND?view=chart]
8 · Estructura de capital: Se considera que Delta Signal Corp., se financiará con recursos propios. · Calculo COK: Para los escenarios con inversión y sin inversión se
asume el mismo cálculo de COK.
4.3. Costo de oportunidad de capital y flujo de efectivo proyectado Los supuestos utilizados para hallar el flujo de efectivo proyectado para el periodo 2019-2022 son:
· Para el año cero no se consideran inversiones dado que los $200 millones se considerarán como OPEX. · Para determinar el beta apalancado se obtuvo información
de la industria de autopartes de Damodaran 2019. (Ver anexo 4) · La tasa libre de riesgo que se considera es de 2,66% (Datosmacro 2019). · Se consideró un riesgo de
mercado de Estados Unidos 9.49% (Damodaran 2019)
El costo de capital calculado es de 10.7%; el cual fue calculado a partir de la tasa libre de riesgo del tesoro americano y su prima de riesgo arriba indicados, y de un
beta del sector autopartes (Damodaran 2019). Tabla 36: Costo de capital
En base a estos supuestos, se obtiene un costo de oportunidad de capital de 10.7% (ver tabla 36). En la tabla 37 se muestra el flujo de efectivo proyectado sin inver-
siones del 2019-2022 de Delta Signal Corp. y en la tabla 38 se muestra el flujo de efectivo proyectado con inversiones. Tabla 37: 1 Flujo de caja Delta Signal Corp.
sin inversión Comment by aflores: Creo que mejor indiquemos que es Sin Estrategia
Comment by aflores: El signo negativo ( - ) está muy separado de las cifrasVer Valor Actual Económico!!!!! Tabla 38 Flujo de caja Delta Signal Corp. con inversión Com-
ment by aflores: En este caso sería con estrategia
6. 10 Conclusiones y Recomendaciones
2 6.1 Conclusiones: · Durante el periodo 2015-2018, se evidenció que la inversión en iniciativas de eficacia operativa tales como Six Sigma no contribuyeron a ge-
nerar crecimiento de largo plazo para la estrategia de integración con el cliente. · Al reforzar la estrategia de integración con el cliente mediante iniciativas de
innovación, se logró repotenciar la competitividad de la empresa en un mercado que cada vez más está orientado a la investigación y desarrollo antes que hacia la
eficacia operativa. · Dentro de las iniciativas de investigación y desarrollo se evidenció que las inversiones relacionadas con patentes, actualización de software y licen-
cias son las que tienen mayor impacto en los resultados de largo plazo y la reputación de la empresa. · Concluimos que el mercado norteamericano tiene condiciones
favorables para el rubro de autopartes originales debido a: · Políticas flexibles para abaratar precios de manufactura · Mercado con mayor cobertura (masivo) para
autopartes · Precios de autos de alta gama son más asequibles · En una estrategia de integración con el cliente, para el sector de autopartes originales se debe tener
en cuenta que los ciclos financieros no son estables, sino cíclicos, y se ven impactados por las políticas macroeconómicas de las potencias económicas globales como
Estados Unidos y China. · El trabajo en el plan de responsabilidad social tiene una repercusión directa en la reputación de la empresa como agente responsable den-
tro de su comunidad, y favorece su visibilidad y la formación de futuros consumidores.
2 6.2 Recomendaciones: Comment by aflores: La 1ra recomendación debería ser que “Recomienda la implementación del preste Plan Estrategico” · Para que la es-
trategia de integración con el cliente tenga impacto se debe alinear todas las áreas de la empresa comenzando por los directivos para luego decantar hacia el resto
de colaboradores.
· Se debe profundizar la estrategia de innovación por medio de la conformación de equipos multidisciplinarios dentro de la empresa, que tengan la capacidad de ob-
tener retroalimentación permanente de los clientes. · Profundizar y ampliar la iniciativa de retroalimentación de información de los clientes puesto que es una herra-
mienta efectiva para conocer sus necesidades y las de los clientes finales, cuyos patrones de comportamiento y consumo son cambiantes. · Desarrollar una plata-
forma que permita interactuar en tiempo real con los clientes, para la toma de decisiones de compra. · Profundizar y maximizar el alineamiento de objetivos con el
cliente, buscando una mayor cantidad de proyectos conjuntos en innovación para convertir a Delta Signal Corp. en un aliado estratégico de investigación, desarrollo e
innovación. · Impulsar un cambio cultural hacia la sostenibilidad: orientando toda la producción de la empresa hacia estándares eco amigables y de reducción en el
consumo de materiales y emisiones, posicionando a la empresa como un referente en gestión medioambiental. · Diversificar la innovación a rubros conexos:
aeronáutica, hogar (casas inteligentes), mobiliario e infraestructura pública (ciudades inteligentes), micro movilidad (patines y bicicletas eléctricas). Comment by
aflores: De donde sale esto, si no lo han analizado. .intuición???? · Ampliar el programa de Responsabilidad Social para involucrar no solo a niños, sino también a jóve-
nes universitarios, mejorando el posicionamiento de la empresa como innovadora y agente clave en la economía del conocimiento.
Bibliografía
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https://www.rolandberger.com/en/Publications/pub_global_automotive_supplier_study_2018.html
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& Hoskisson, R. (2015). Administración estratégica: Competitividad y globalización: Conceptos y casos (11a ed.). Mexico, D.F: Cengage Learning. Goicoechea, C. &
Souto, J. (2018). Una aplicación del marco de las Cinco Fuerzas de Porter al grupo BMW, 3C tecnología, 7. Marco Macroeconómico Multi Anual 2019-2022 (Perú). Apro-
bado en sesión de Consejos de Ministros del 22 de agosto del 2018. 14 Recuperado de
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Fumin, W. (2010). Economía China. Gestión. 3 (12 de diciembre de 2017). 12 Sector automotriz de Estados Unidos advierte de cambios negativos al TLCAN. Dia-
rio Gestión. 12 Recuperado de https://gestion.pe/economia/sector-automotriz-estados-unidos-advierte-cambios-negativos-tlcan-220555
FAST 2030. The Future Automotive Industry Structure. Obtenido de: https://www.oliverwyman.com/our-expertise/insights/2018/jun/fast-2030.html
Huerta, A. (2017). Impacto de la política proteccionista de Estados Unidos en la economía mexicana. Recuperado de
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CEPLAN (2016). El regreso de la manufactura a los Estados Unidos. Centro Nacional de Planeamiento Estratégico. 15 Recuperado de https://www.ceplan.gob.pe/wp-
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Gestión. (18 de diciembre de2018). Diario Gestión. Recuperado de https://gestion.pe/mundo/ue-exigira-reducir-emisiones-co2-autos-nuevos-37-5-2030-253193
Parmar, J.. 11 Recuperad de https://www.slideshare.net/jigneshparmar33/automotive-electronics-in-automobile-electronic-control-unit
Anexos
Anexo 1: Matriz de Objetivos
Anexo 2: Crecimiento histórico de ventas Delta Signal Corp.
Fuente: Elaboración propia
Anexo 3: Data histórica y proyecciones por indicador Indicador Data Histórica Proyecciones
8 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 Notas
Costo de Ventas (% ventas) 79.5% 77.9% 77.6% 76.8% 76.1% 75.3% 74.6% En base a data histórica, en el periodo proyectado se disminuye 1% versus el periodo ante-
rior
Gastos Operativos (% ventas) 15.3% 14.6% 14.2% 14.7% 14.7% 14.7% 14.7% En el periodo proyectado se considera el promedio histórico de los últimos periodos
Gastos por intereses (%) 3.9% 3.9% 3.9% 3.9% 3.9% 3.9% 3.9% En el periodo proyectado se considera la data histórica de los últimos periodos
Impuesto a la renta (%) 35.0% 35.0% 35.0% 35.0% 35.0% 35.0% 35.0% En el periodo proyectado se considera la data histórica de los últimos periodos
Depreciación y Amortización (en miles USD) 27,840 27,840 27,840 27,840 27,840 27,840 27,840 En el periodo proyectado se considera la data histórica de los últimos
periodos
Anexo 4: 1 Beta apalancado y desapalancado en el sector de Autopartes Fuente: Damodaran 2019, http://www.damodaran.com
Coincidencias de fuente (209)
1 up 75% 1 up 70%
Documento del estudiante Documento del estudiante
“PLAN ESTRATEGICO DELTA SIGNAL La presente investigación se basa en el

CORP. caso de Delta Signal Corp., empresa fa-
bricante de autopartes originales.
Fuente original
Fuente original
Delta/Signal Corp
En el caso de la empresa Delta/Signal
Corp
2 up 86%
Documento del estudiante 3 up 80%
DEL 2019-2022”
Documento del estudiante
Perfil competitivo Delta Signal Corp.

Fuente original
del 2019 al 2022 Fuente original
Perfil competitivo de Delta Signal
3 up 81%
Trabajo de Investigación presentado

para optar al Grado Académico de Magís-
ter en Administración Análisis externo 12
Fuente original Fuente original
“CASO DELTA SIGNAL CORPORATION” Análisis externo 1

Trabajo de Investigación presentado
para optar al Grado Académico de Magís-
ter en Administración Presentado por
4 Documento del usuario 65% 5 up 75%
Análisis del macro entorno (PESTELG) 12 2.2 Poder de negociación de los provee-
dores (Medio alto) 27
Fuente original
Fuente original
Análisis del entorno
18 2.2.1 Poder de negociación de los
proveedores
2 up 78%
1.1 Entorno político 12 1.2 Entorno eco- Documento del estudiante

nómico 14
2.3 Poder de negociación de los clientes
(Medio alto) 28
Fuente original
2 1.1 Entorno político 2 1.2 Entorno

Fuente original
económico
16 3.2 Poder de negociación de los
clientes
5 up 77%
1.3 Entorno Social 18 Documento del estudiante
2.6 Matriz de evaluación de factores ex-

Fuente original
ternos (EFE) 31
6 1.3 Entorno social
Fuente original
Matriz de evaluación de factores exter-

2 up 78% nos (EFE)
1.4 Entorno Tecnológico 21 1.5 Entorno 1 up 63%

Ecológico 23 1.6 Entorno Legal 24
Fuente original
Análisis Interno 33
5 1.4 Entorno tecnológico 6 1.5 Entorno
ecológico 8 1.6 Entorno legal Fuente original
Análisis interno 1
5 up 77%
1.7 Entorno Global 25 Documento del estudiante
Fuente original Modelo de negocio:
14 1.7 Entorno global Fuente original
Modelo de negocio
4 Documento del usuario 73%
Análisis del Micro entorno 27

Fuente original Cadena de valor 37
Análisis del entorno Fuente original
Cadena de valor
6 up 76% 5 up 84%
4.2 (M) Marketing y ventas 38 Misión 2019-2022 48
26 4.2 Marketing y Ventas Misión (2019-2022)
6 up 66% 3 up 63%
(T) Tecnología, investigación y desarrollo o Implementar un plan de Responsabili-

41 dad Social 49
Investigación y Desarrollo Plan de responsabilidad social
2 up 92% 3 up 100%
Matriz de evaluación de factores internos Modelo de negocio:

(EFI) 46
Fuente original
Fuente original
Modelo de negocio
Matriz de evaluación de factores internos
(EFI)
1 up 82%
5 up 90% Documento del estudiante
Cadena de valor 52
Matriz de Perfil Competitivo (MPC) 46 Fuente original
Fuente original Cadena de valor
Matriz de Perfil Competitivo (MPC)
3 up 73%
Documento del estudiante Análisis y selección de la estrategia cor-

porativa de crecimiento 55
2019-2022 48
Fuente original
Fuente original
Análisis y selección de la estrategia
Visión (2019-2022)
2 up 73%
5 up 84%
1.1 Matriz de Evaluación de Factores Ex-
Visión 2019-2022 48 ternos / Internos 55
Visión (2019-2022) Matriz de evaluación de factores internos
7 gestiopolis 63% 5 up 81%
2.1 Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Plan de operaciones 63 1.1 Objetivos de

Debilidades y Amenazas (FODA) 55 operaciones 63
Su objetivo es desarrollar la matriz FODA Plan de Operaciones 54 1.1 Objetivos de

(fortalezas, oportunidades, debilidades y Operaciones
amenazas,)
3 up 73%
5 up 74%
1.4 Presupuesto 65
2.2 Matriz de la Posición Estratégica y
Evaluación de la Acción (PEEA) 58 Fuente original
Fuente original 65 4.1 Introducción
Matriz de Posición Estratégica y Evalua-

ción de la Acción (Peyea)
1 up 86%

2 up 75%
Plan de Recursos Humanos 65
Fuente original
2.3 Matriz Interna y Externa (IE) 59
Plan de Recursos Humanos
Fuente original
Matriz interna y externa (IE)

5 up 84%

5 up 89%
2.1 Objetivos de Recursos Humanos 65
Fuente original
Matriz de la Estrategia Principal 59
58 2.1 Objetivos de Recursos Humanos
Fuente original
Matriz de la Estrategia Principal

3 up 69%

3 up 86%
Plan de Marketing y Responsabilidad So-
Documento del estudiante cial 67
Matriz de la planeación estratégica cuan- Fuente original

titativa (MPEC) 60
Plan de responsabilidad social
Fuente original
Matriz de planeación estratégica cuanti-

tativa (MPEC) 5 up 69%
1 up 63% 3.1 Objetivos de Marketing y Responsabi-

lidad Social 67
Fuente original
Planes funcionales 63
61 3.1 Objetivos de Marketing y Ventas
Fuente original
Planes funcionales 1
2 up 73% 4 Documento del usuario 75%
Índice de tablas Análisis del Entorno Legal 26
v Índice Índice de tablas Análisis del entorno
4 Documento del usuario 73% 4 Documento del usuario 74%
Análisis del Entorno Político 14 Análisis del Entorno Global 27
Análisis del entorno Análisis del entorno
Análisis del Entorno Económico 19 Rivalidad entre los competidores 28
Análisis del entorno Rivalidad entre los competidores

existentes

1 up 91%
Análisis del Entorno Social 22
Poder de negociación de los proveedores
Fuente original 29
Análisis del Entorno Tecnológico 24

Fuente original Poder de negociación de los clientes 30

Fuente original
Poder de negociación de los clientes
Documento del estudiante 8 Documento del estudiante 79%
Análisis del Entorno Ecológico 25 Documento del estudiante
Amenaza de los nuevos competidores 31

Fuente original
Amenaza de nuevos competidores
1 up 87% 3 up 63%
Amenaza de productos sustitutos 32 Tasa de Desempleo de EE.UU.
Amenaza de productos sustitutos Tasa de inflación anual de EE
5 up 63% 8 Documento del estudiante 77%
Matriz EFI 47 Número de vehículos eléctricos en circu-

lación 23
Fuente original
Fuente original
Matriz EFI Fuente
sustente a mayor número de vehículos
eléctricos en circulación
3 up 86%
Matriz de la planeación estratégica cuan- Documento del estudiante

titativa (MPEC) 62
Modelo Canvas 37
Fuente original
Fuente original
Matriz de planeación estratégica cuanti-
tativa (MPEC) MODELO BUSSINES CANVAS
2 up 65% 1 up 82%
Presupuesto de operaciones (millones Cadena de Valor 38

US$) 66
Fuente original
Fuente original
Cadena de valor
Presupuesto de Operaciones
5 up 67%
6 up 86%
Mapa Estratégico - Periodo 2015-2018 44
Índice de gráficos
Fuente original
Fuente original
Mapa estratégico de DSC (2015-2018)
x Índice de gráficos
5 up 90%
2 up 62%
Matriz de Perfil Competitivo (MPC) 48
Tendencias de rentabilidad en el mer-
cado de autopartes global 11 Fuente original
Fuente original Matriz de Perfil Competitivo (MPC)
El mercado de autopartes en México
3 up 81% 3 up 64%
Cadena de valor periodo 2019-2022 53 En la etapa 1, se desarrollará la Matriz de

Evaluación de Factores Externos / Inter-
Fuente original nos (EFE/EFI) y la Matriz de Perfil Compe-
titivo (MPC).
Cadena de valor 2019-2022
Fuente original
o Matriz de evaluación de factores exter-

3 up 88% nos (EFE) o Matriz de perfil competitivo
(MPC) o Matriz de evaluación de factores
Documento del estudiante internos (EFI) La etapa 2 o etapa de
conciliación incluye lo siguiente
Mapa Estratégico 2019-2022 54
Fuente original
7 gestiopolis 64%
Mapa estratégico 2019-2022
En la etapa 2 mostraremos la Matriz de

5 up 63% Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas (FODA);
Fuente original
Matriz FODA 58
Su objetivo es desarrollar la matriz FODA
Fuente original (fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas,)
Matriz FODA Fuente
5 up 85%
5 up 81%
Matriz de la Posición Estratégica y Eva-
Matriz de la Posición Estratégica y Eva- luación de la Acción (PEEA);
luación de la Acción (PEEA) 59
Fuente original
Fuente original
Matriz de Posición Estratégica y Evalua- ción de la Acción (Peyea)
ción de la Acción (Peyea)
10 usta 71%
2 up 90%
Falta abordar Conclusiones y
Matriz Interna y Externa (IE) 60 Recomendaciones
Matriz interna y externa (IE) CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5 up 89% 3 up 80%
Matriz de la Estrategia Principal 61 Perfil competitivo Delta Signal Corp.
Matriz de la Estrategia Principal Perfil competitivo de Delta Signal
1 up 100% 2 up 65%
Delta Signal Corp. https://www.bbc.com/mundo/noticias-

45708029 ]
Fuente original
Fuente original
Delta/Signal Corp
<https://www.bbc.com/mundo/noticias-
49237613>
11 Documento del estudiante 85%
https://www.slideshare.net/jigneshparm Documento del estudiante

ar33/automotive-electronics-in-
automobile-electronic-control-unit ] https://www.sciencedirect.com/science/a
rticle/pii/S1665952X17300361]
Fuente original
Fuente original
slideshare.net/jigneshparmar33/automot
ive-electronics- in-automobile-electronic- https://www.sciencedirect.com/science/a
control-unit%7D rticle/pii/S0306460313000221
12 Documento del estudiante 83% 4 Documento del usuario 84%
El Tratado de Libre Comercio de América Análisis del Entorno Político

del Norte (TLCAN).] [3:
Fuente original
Fuente original
Tratado de Libre Comercio de América
del Norte
2 up 69%
Documento del estudiante 1.2 Entorno económico Comment by

aflores:
1.1 Entorno político
Fuente original
Fuente original
2 1.2 Entorno económico
2 1.1 Entorno político

https://www.mef.gob.pe/contenidos/pol_
https://gestion.pe/economia/sector- econ/marco_macro/MMM_2019_2022.pd
automotriz-estados-unidos-advierte- f]
cambios-negativos-tlcan-220555] [5:
Fuente original
Fuente original
estados-unidos-advierte-cambios- econ/marco_macro/IAPM_2018_2021.pdf
negativos-tlcan-220555
Análisis del Entorno Económico
Fuente original
1.3 Entorno Social Comment by aflores: Número de vehículos eléctricos en

circulación
Fuente original
Fuente original
6 1.3 Entorno social
sustente a mayor número de vehículos
eléctricos en circulación
3 up 63%
Tasa de Desempleo de EE.UU. Documento del estudiante
https://www.rolandberger.com/en/Public
Fuente original
ations/Global-Automotive-Supplier-
Tasa de inflación anual de EE Study-2018.html]
Fuente original
2 up 65% https://www.rolandberger.com/en/Public
ations/Global-Automotive-Supplier-
Documento del estudiante Study-2018.html
https://www.bbc.com/mundo/noticias-
45708029 ]
Fuente original
49237613> Análisis del Entorno Tecnológico
Fuente original
4 Documento del usuario 88% Análisis del entorno
Análisis del Entorno Social 2 up 88%
Fuente original Documento del estudiante
Análisis del entorno 1.5 Entorno Ecológico
Fuente original
2 up 88% 6 1.5 Entorno ecológico
1.4 Entorno Tecnológico 8 Documento del estudiante 68%
5 1.4 Entorno tecnológico https://es.reuters.com/article/businessN

ews/idESKCN1P41UR-OESBS]
Fuente original
Retrieved June 8, 2019, from
Documento del estudiante https://es.reuters.com/article/businessN
ews/idESKCN1PV1K3-OESBS
https://www.ceplan.gob.pe/wp-
content/uploads/2015/06/analisis_de_ten
dencias_mundiales_2_el_regreso_de_la_
manufactura_a_los_estados_unidos_ES.p 4 Documento del usuario 84%
df]
Fuente original
Análisis del Entorno Ecológico
content/uploads/2015/04/analisis_de_ten Fuente original
dencias_mundiales_1_-
_potencias_mundiales-1.pdf Análisis del entorno
1.6 Entorno Legal https://elcomercio.pe/economia/mundo/i

ndustria-automotriz-reino-unido-
Fuente original advierte-salida-union-europea-acuerdo-
brexit-noticia-541896 ]
8 1.6 Entorno legal
Fuente original
Retrieved January 10, 2019, from

4 Documento del usuario 87% https://elcomercio.pe/economia/mundo/i
ndustria-automotriz-reino-unido-
Documento del estudiante advierte- salida-union-europea-acuerdo-
brexit-noticia-541896
Análisis del Entorno Legal
Fuente original
Análisis del Entorno Global Análisis del

5 up 87% Micro entorno
Documento del estudiante Fuente original
1.7 Entorno Global Análisis del entorno Análisis del entorno
Fuente original
14 1.7 Entorno global 2 up 87%
14 Documento del estudiante 79% Rivalidad entre los competidores
https://www.mef.gob.pe/contenidos/pol_ Rivalidad entre los competidores

econ/marco_macro/MMM_2019_2022.pd existentes
f]
Fuente original
1 up 65%
econ/marco_macro/IAPM_2018_2021.pdf Documento del estudiante
Por otro lado, Delta Signal Corp.
2 up 65% Fuente original
Documento del estudiante Delta/Signal Corp
https://www.bbc.com/mundo/noticias-
44747895 ]
1 up 100%
Fuente original
49237613> Poder de negociación de los proveedores
Fuente original
1 up 100%
Fuente original
Economías de escala: Modelo de negocio:
1) Economías de escala Modelo de negocio
Diferenciación del producto: Business Modelo Canvas Delta Signal

Corp
Fuente original
Fuente original
Desarrollo del producto
Delta/Signal Corp
7 gestiopolis 100%
3 up 82%
Acceso a los canales de distribución:
Propuesta de Valor:
Fuente original
Fuente original
Acceso a los canales de distribución
Propuesta de valor

3 up 71%
Amenaza de los nuevos competidores
Estructura de Ingresos:
Fuente original
Fuente original
Amenaza de nuevos competidores
19 Estructura de ingresos
1 up 100%
3 up 72%
Amenaza de productos sustitutos
· Piezas resistentes al desgaste (Inversión
Fuente original US$ 24M).
Amenaza de productos sustitutos

Fuente original
piezas resistentes al desgaste
1 up 65%
David (2003) La puntuación más alta que Documento del estudiante

puede mostrar la matriz EFE es de 4.0 y
la menor es de 1.0. “Socio valioso para el segmento de lujo”
(Inversión US$ 8M).
Fuente original
Fuente original
La puntuación ponderada total más alta
posible para una organización es de 4,0, Percibido como socio valioso para el seg-
y la más baja posible es de 1,0 mento de lujo
1 up 72% 2 up 64%
· Adquisición de proveedores pequeños (MP-8) Trabajadores de I+D entrenados

(Inversión US$ 24M). en procesos de innovación 5% 29% 36%
36% 36%
Fuente original
Fuente original
adquisición de proveedores pequeños
Porcentaje de empleados entrenados en
procesos de innovación (MP-8)
3 up 82%
Estructura de Costos: Documento del estudiante
Fuente original Mapa estratégico A continuación, se pre-

senta el mapa estratégico obtenido en
Estructura de costos base a las iniciativas relacionadas con los
objetivos y la estrategia de integración
con el cliente:
Documento del estudiante A continuación, representamos el mapa

estratégico resultante, luego de la imple-
Cadena de Valor | mentación de las iniciativas relacionadas
con los objetivos elegidos y que se deta-
Fuente original llan en la tabla 2
Cadena de valor
5 up 73%
Documento del estudiante Mapa Estratégico - Periodo 2015-2018
4.1 (A) Administración y Gerencia

Fuente original
Fuente original Mapa estratégico de DSC (2015-2018)
26 4.1 Gerencia
10 usta 64%
Documento del estudiante difícil de obtener en el mercado y pro-

pios de la empresa.
4.2 (M) Marketing y ventas
Fuente original
Fuente original
• De hecho en el país y dentro de la
26 4.2 Marketing y Ventas empresa
(H) Recursos humanos Por lo tanto,.
Recursos Humanos Por lo tanto, la inversión en
2 up 64% 3 up 82%
Matriz de evaluación de factores internos Propuesta de Valor:

(EFI) La matriz EFI, permite sintetizar y
evaluar la información recogida del análi- Fuente original
sis interno para así encontrar las fortale-
zas y debilidades que son más Propuesta de valor
influyentes.
Fuente original
1 up 74%
(EFI) La matriz EFI se realiza listando las Documento del estudiante
fortalezas y debilidades de la empresa
“Socio valioso para el segmento de lujo”
(Inversión US$ 8M).
Percibido como socio valioso para el seg-

mento de lujo
David (2003) La puntuación más alta que
puede obtener la organización en la ma-
triz es de 4.0 y la menor es de 1.0.
1 up 72%
Fuente original
La puntuación ponderada total más alta
posible para una organización es de 4,0, Adquisición de proveedores pequeños
y la más baja posible es de 1,0 (Inversión US$ 24M).
Fuente original
5 up 100% adquisición de proveedores pequeños
Matriz de Perfil Competitivo (MPC) 3 up 82%
Matriz de Perfil Competitivo (MPC) Estructura de Costos:
Fuente original
5 up 100% Estructura de costos
Visión 2019-2022 1 up 100%
Visión (2019-2022) Cadena de valor
Fuente original
5 up 100% Cadena de valor
Misión 2019-2022 2 up 63%
Misión (2019-2022) Analizar la cadena de valor permite clasi-

ficar los procesos de Delta Signal Corp.
Fuente original
Cadena de valor de Delta/Signal
3 up 90% 7 gestiopolis 64%
Cadena de valor periodo 2019-2022 En la etapa 2 mostraremos la Matriz de

Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Fuente original Amenazas (FODA);
Cadena de valor 2019-2022

Fuente original
Su objetivo es desarrollar la matriz FODA

(fortalezas, oportunidades, debilidades y
3 up 100% amenazas,)
Mapa Estratégico 2019-2022 5 up 85%
Mapa estratégico 2019-2022 Matriz de la Posición Estratégica y Eva-

luación de la Acción (PEEA);
Fuente original
1 up 100%
Documento del estudiante ción de la Acción (Peyea)
Elaboración propia, 2019
Fuente original 2 up 78%
Elaboración propia 2019 Documento del estudiante
1.1 Matriz de Evaluación de Factores Ex-

ternos / Internos
3 up 79%
Fuente original
Análisis y selección de la estrategia cor-
porativa de crecimiento
Fuente original 17 Documento del estudiante 65%
Análisis y selección de la estrategia

En esta etapa se generan opciones de es-

trategia mediante la adecuación de los
3 up 64% factores internos y externos clave.
En la etapa 1, se desarrollará la Matriz de · La etapa 2, etapa de adecuación, se en-

Evaluación de Factores Externos / Inter- foca en generar estrategias alternativas
nos (EFE/EFI) y la Matriz de Perfil Compe- factibles mediante la alineación de los
titivo (MPC). factores clave, tanto internos como
externos
Fuente original
o Matriz de evaluación de factores exter-

nos (EFE) o Matriz de perfil competitivo 1 up 100%
(MPC) o Matriz de evaluación de factores
internos (EFI) La etapa 2 o etapa de
conciliación incluye lo siguiente
Elaboración propia, 2019.
Fuente original
Elaboración propia 2019
5 up 66% 3 up 89%
2.2 Matriz de la Posición Estratégica y la posición competitiva y el crecimiento

Evaluación de la Acción (PEEA) La matriz del mercado (David, 2003).
de la posición estratégica y evaluación de
la acción (PEEA) ayuda a determinar qué Fuente original
tipo de estrategia es la más adecuada
para Delta Signal Corp.: la posición competitiva y el crecimiento
del mercado
Fuente original

ción de la Acción (Peyea) «La matriz de 1 up 100%
posición estratégica y evaluación de la
acción (Peyea), poderosa herramienta de Documento del estudiante
adecuación
Delta Signal Corp.
Fuente original
18 gestiopolis 65%
Delta/Signal Corp
Factores de la matriz PEEA

5 up 100%
Fuente original
Los ejes de la matriz PEEA son
Fuente original
5 up 85%
Matriz de la Posición Estratégica y Eva-

luación de la Acción (PEEA) 3 up 75%
Matriz de Posición Estratégica y Evalua- Matriz de la planeación estratégica cuan-

ción de la Acción (Peyea) titativa (MPEC) Elaboración propia, 2019.
Fuente original
2 up 100% Matriz de planeación estratégica cuanti-

tativa (MPEC)
Matriz Interna y Externa (IE)

5 up 100%
Fuente original
Matriz interna y externa (IE)
Plan de operaciones
Fuente original
5 up 100%
Plan de Operaciones

19 up 70%
Fuente original
El plan de operaciones de Delta Signal
Corp.
Fuente original
Plan estratégico de Delta/Signal Corp
5 up 90% 19 up 65%
1.1 Objetivos de operaciones El plan de recursos humanos de Delta

Signal Corp.
Fuente original
Fuente original
54 1.1 Objetivos de Operaciones
Plan estratégico de Delta/Signal Corp
2 up 63%
5 up 91%
Incrementar a 20 el número de asocia-
ciones en I+D con clientes de lujo 2.1 Objetivos de Recursos Humanos
Número de alianzas de I+D con clientes 58 2.1 Objetivos de Recursos Humanos

de lujo (MC-13)
1 up 65%
1 up 67%
Iniciativas En base a los objetivos plan-
Incrementar en 14 el número de clientes- teados para el plan de recursos humanos
proyecto que participan del sistema de de Delta Signal Corp.
captura de datos de retroalimentación.
Fuente original
Fuente original
Plan de Recursos Humanos Uno de los
Mantener el número de 36 clientes en el objetivos importantes a desarrollar por
proyecto de captura de datos de parte de Delta/Signal Corp
comentarios
2 up 71%
Lograr que un 70% de los clientes vean a
1.3 Iniciativas la empresa como innovadora
Project 3 1 lograr que el 80% de clientes consideren

a la empresa como innovadora
5 up 63%
Iniciativas de operaciones
3.4.1.
Fuente original
Fuente original
Plan de Operaciones
Project 3 1
1 up 100%
6 up 84%
3.4.2.
Fuente original
Fuente original
4 2.3 Estrategias
1 up 63% 3 up 71%
3.4.3. Iniciativas de Responsabilidad Social
3 Gráfico 3 Plan de responsabilidad social
1 up 63% 1 up 62%
3.4.4. con los de sus clientes.
4 Gráfico 4 y de los clientes
3 up 64% 1 up 100%
se continuará con el programa de ventas Delta Signal Corp.

y marketing que utiliza diversos métodos
impresos y en línea para comunicar y Fuente original
educar a los clientes sobre la propuesta
de valor de la empresa. Delta/Signal Corp
Fuente original
comunicar y educar a los clientes sobre 1 up 63%

la propuesta de valor de la empresa
4.1 Objetivos del plan financiero:

1 up 100%
Fuente original
Plan Financiero 1
Delta Signal Corp.
Fuente original
3 up 63%
Delta/Signal Corp
Se muestran las inversiones de los pla-

5 up 83% nes de marketing, operaciones, recursos
humanos y RSE.
Fuente original
Iniciativas y presupuesto del plan de
Marketing Planes funcionales A continuación, se
describen los planes funcionales de las
áreas de operaciones y procesos, Recur-
Fuente original
sos Humanos, marketing y ventas, y
Presupuesto del plan de Marketing y finanzas
Ventas
1 up 66%
2 up 76%
La evaluación financiera de Delta Signal
4.1 Objetivos de Responsabilidad Social Corp.
Objetivos de responsabilidad social La empresa Delta/Signal Corp
3 up 73% 2 up 63%
4.2.1. 6.1 Conclusiones:
4 2.1 Factores políticos 6 Gráfico 1
(Ver anexo 2). 6.2 Recomendaciones:
Anexo N°2 6 Gráfico 2
6 up 100% 1 up 86%
· Investigación y desarrollo: Lazard & Roland Berger.
Investigación y Desarrollo Lazard y Roland Berger
8 Documento del estudiante 69% 16 Documento del estudiante 82%
· Estructura de capital: Lazard and CO & Roland Berger. Recupe-

rado de
Fuente original
ations/pub_global_automotive_supplier_s
Hipótesis sobre estructura de capital tudy_2018.html
Fuente original
1 up 66% Lazard and Roland Berger (2017)

Documento del estudiante ations/Global-Automotive-Supplier-
Study-2018.html
Flujo de caja Delta Signal Corp.
Fuente original
1 up 62%
Delta/Signal Corp
Caso Delta Signal Corp, Harvard Business

10 usta 100% School, 2013.
Conclusiones y Recomendaciones Harvard Business School (2013)
Fuente original
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
14 Documento del estudiante 81% 11 Documento del estudiante 79%
Recuperado de Recuperad de
https://www.mef.gob.pe/contenidos/pol_ https://www.slideshare.net/jigneshparm
econ/marco_macro/MMM_2019_2022.pd ar33/automotive-electronics-in-
f automobile-electronic-control-unit
Recuperado de slideshare.net/jigneshparmar33/automot
https://www.mef.gob.pe/contenidos/pol_ ive-electronics- in-automobile-electronic-
econ/marco_macro/IAPM_2018_2021.pdf control-unit%7D
(12 de diciembre de 2017). 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022
Notas
Fuente original
Fuente original
28 de diciembre de 2017
2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
2021 2022 2023
Sector automotriz de Estados Unidos ad- Documento del estudiante

vierte de cambios negativos al TLCAN.
Beta apalancado y desapalancado en el
Fuente original sector de Autopartes Fuente:
Sector automotriz de Estados Unidos ad- Fuente original

vierte de cambios
Cooperación y Competencia en el Sector
de Autopartes
Recuperado de
https://gestion.pe/economia/sector-
automotriz-estados-unidos-advierte-
cambios-negativos-tlcan-220555
Fuente original
estados-unidos-advierte-cambios-
negativos-tlcan-220555
Recuperado de
dencias_mundiales_2_el_regreso_de_la_
manufactura_a_los_estados_unidos_ES.p
df
Fuente original
dencias_mundiales_1_-
_potencias_mundiales-1.pdf

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Juan Alejandro Flores Castro

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Base de datos global (9) 4%

11 Documento del estudiante 15 Documento del estudiante 17 Documento del estudiante

13 Documento del estudiante 20 Documento del estudiante 9 Documento del estudiante

Archivo de documentos institucionales (2) 1%

1 “PLAN ESTRATEGICO DELTA SIGNAL CORP. 2 DEL 2019-2022”

Sr. Luis Abanto Ruiz

Sr. José Julio De la Torre Ugarte Guibert

Sr. Felipe Darwin Puertas Vasquez

Sra. Nancy Silvana Rivera Bazán

Srta. Janina Maribel Vela Bardales

Asesor: Profesor Juan Alejandro Flores Castro

Dedicamos el presente trabajo a nuestros padres por su apoyo incondicional.

Capítulo I: 3 Perﬁl competitivo Delta Signal Corp. 8

1. Breve reseña de la empresa 8

1.1 Antes del 2015 8

1.2 Periodo 2015 – 2018 8

Capitulo II: 1 Análisis externo 12

1. 4 Análisis del macro entorno (PESTELG) 12

2 1.1 Entorno político 12

1.2 Entorno económico 14

5 1.3 Entorno Social 18

2 1.4 Entorno Tecnológico 21

1.5 Entorno Ecológico 23

1.6 Entorno Legal 24

5 1.7 Entorno Global 25

2. 4 Análisis del Micro entorno 27

2.1 Rivalidad entre los competidores (Medio alto) 27

5 2.2 Poder de negociación de los proveedores (Medio alto) 27

6 2.3 Poder de negociación de los clientes (Medio alto) 28

2.4 Amenaza de nuevos competidores (Medio alto) 29

2.5 Amenaza de productos sustitutos (Medio alto) 30

2 2.6 Matriz de evaluación de factores externos (EFE) 31

Capitulo III: 1 Análisis Interno 33

1. Descripción periodo 2015-2018 33

2. 3 Modelo de negocio: Business Model Canvas Delta Signal Corp 34

4.1 (A) Administración y Gerencia 37

6 4.2 (M) Marketing y ventas 38

4.3. (O) Operaciones y Logística 39

4.4. (H) Recursos humanos 39

4.5. (F) Finanzas y contabilidad 40

4.6. (I) Sistemas de información y comunicaciones 41

4.7. 6 (T) Tecnología, investigación y desarrollo 41

6. Simulación de Cuadro de Mando (BSC) 44

10. 2 Matriz de evaluación de factores internos (EFI) 46

11. 5 Matriz de Perﬁl Competitivo (MPC) 46

Capitulo IV: Planeamiento Estratégico: 5 2019-2022 48

3 o Implementar un plan de Responsabilidad Social 49

8. Cuadro de Mando 2019-2022 54

1. Etapa 1 – Aportación de Información 55

2 1.1 Matriz de Evaluación de Factores Externos / Internos 55

2. Etapa 2 – Etapa de ajuste 55

7 2.1 Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA) 55

5 2.2 Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEEA) 58

2 2.3 Matriz Interna y Externa (IE) 59

2.4. 5 Matriz de la Estrategia Principal 59

3. Etapa 3 – Etapa de decisión 60

3.1. 3 Matriz de la planeación estratégica cuantitativa (MPEC) 60

Capítulo VI: 1 Planes funcionales 63

1.1 Objetivos de operaciones 63

1.2 Impactos esperados ((POR REVISAR) 63