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ADMINISTRAÇÃO E FERRAMENTAS EMPRESARIAIS - GRUPO PROMINAS
Núcleo de Educação a Distância
O Grupo Educacional Prominas é uma referência no cenário educacional e com ações voltadas para
a formação de profissionais capazes de se destacar no mercado de trabalho.
O Grupo Prominas investe em tecnologia, inovação e conhecimento. Tudo isso é responsável por
fomentar a expansão e consolidar a responsabilidade de promover a aprendizagem.
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Prezado(a) Pós-Graduando(a),
Um abraço,
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ADMINISTRAÇÃO E FERRAMENTAS EMPRESARIAIS - GRUPO PROMINAS
Olá, acadêmico(a) do ensino a distância do Grupo Prominas!
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O texto abaixo das tags são informações de apoio para você ao
longo dos seus estudos. Cada conteúdo é preprarado focando em téc-
nicas de aprendizagem que contribuem no seu processo de busca pela
conhecimento.
Cada uma dessas tags, é focada especificadamente em partes
importantes dos materiais aqui apresentados. Lembre-se que, cada in-
formação obtida atráves do seu curso, será o ponto de partida rumo ao
seu sucesso profisisional.
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Esta unidade vai abordar a Administração Estratégica e as
Análises Ambientais onde as empresas estão inseridas. O mercado
está repleto de empresas de todos os tipos e setores, sejam organiza-
ções familiares, religiosas, educacionais, esportivas, governamentais
e empresariais. O foco deste estudo será nas organizações empre-
sariais, sem desprezarmos as outras que são partes interessadas de
toda empresa. Os setores como comércio, indústria, serviços e tercei-
ro setor estão cada vez mais se misturando neste mercado em mudan-
ça, com aumento globalizado da concorrência, a velocidade dos sis-
temas, processos, tecnologia e qualificação profissional. As empresas
buscam investimentos, investidores, sistemas modernos, processos
eficientes, tecnologia de ponta e pessoas capazes de se reinventar e
criar a todo momento. O mercado exige flexibilidade, velocidade nas
ações em todos os sentidos. Os recursos de entrada chamados input,
de transformação e a serem transformados devem estar disponíveis
ADMINISTRAÇÃO E FERRAMENTAS EMPRESARIAIS - GRUPO PROMINAS
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Apresentação do Módulo ______________________________________ 11
CAPÍTULO 01
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
CAPÍTULO 02
ANÁLISES AMBIENTAIS
Recapitulando _________________________________________________ 49
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CAPÍTULO 03
INTEGRAÇÃO DAS ANÁLISES E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS
Recapitulando __________________________________________________ 76
Glossário ________________________________________________________ 87
Referências _____________________________________________________ 90
ADMINISTRAÇÃO E FERRAMENTAS EMPRESARIAIS - GRUPO PROMINAS
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A promulgação da Lei nº 4.769, de 9 de setembro de 1965,
regulamenta a profissão de Administrador. A mesma lei prevê a criação
dos órgãos responsáveis pela disciplina e fiscalização do exercício pro-
fissional: o então denominado CFTA - Conselho Federal de Técnicos de
Administração e os CRTAs - Conselhos Regionais de Técnicos de Admi-
nistração, que também teriam como missão trabalhar pela afirmação da
existência e pela fixação da profissão de Administrador no sistema só-
cio-jurídico-econômico nacional. Assim iniciou-se o reconhecimento do
trabalho do administrador como uma profissão, apesar de existir essa
função dentro das empresas no Brasil há muito tempo.
Este módulo pretende informar e provocar a reflexão dos pro-
fissionais da área, acerca do imenso sistema social em que as empre-
sas estão inseridas. Torna-se necessário entender que existem diversos
tipos de organizações, em setores variados da sociedade, como: orga-
nização religiosa, familiar, empresarial e educacional.
O módulo em destaque vai tratar especificamente da organiza-
ção empresarial no que diz respeito á Administração estratégica, abor-
dando de certa forma, sua origem, seus fundamentos e suas mudanças,
no decorrer da evolução do mercado. Um tema de grande relevância
aos adoradores da administração, por se referir à evolução das empre-
sas, de seus colaboradores, fornecedores, clientes e da sociedade.
Este módulo será dividido em três temas específicos, para co-
laborar com o aprendizado e o desenvolvimento do profissional, assim
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ADMINISTRAÇÃO
ESTRATÉGICA
controle, para definir o melhor caminho para atingir seu opositor com
assertividade e, assim, chegar ao resultado esperado, suas conquistas.
Entretanto, como conceito, existe há muito tempo. Em 400 a.C,
na China, Sun Tzu, general do Rei de Wu por quase duas décadas
(até o seu falecimento), escreveu “A Arte da Guerra” que ensina que
“o mérito supremo consiste em quebrar a resistência do inimigo sem
lutar” (Tzu; 1983-9). Uma das máximas de Sun Tzu é que “se você se
conhece e ao o inimigo, não precisa temer o resultado de uma centena
de combates” (Tzu; 1983:9).
Portanto, conforme Fernandes & Berton (2012, p. 3), “O estu-
do de estratégias empresariais está fundamentado historicamente nos
conceitos militares sobre como vencer os inimigos [...].
O autor ainda comenta o amplo sentido da estratégia no mun-
do corporativo para vencer a batalha do mercado e cita [...] concretizar
uma situação futura desejada, tendo em conta as oportunidades que
o mercado oferece, por um lado, e os recursos de que a organização
dispõe, por outro.
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Estratégia empresarial é o conjunto dos grandes propósitos, dos objetivos,
das metas, das políticas e dos planos para concretizar uma situação futura
desejada, considerando as oportunidades oferecidas pelo ambiente e os re-
cursos da organização. (FERNANDES & BERTON, 2012, p. 4)
Quando a opção for viável, escolha em que segmento atuar. Por intermédio
de leitura e literatura específicas, você poderá saber quais os segmentos
econômicos mais ativos do momento e quais as tendências futuras desses
segmentos. (PEREIRA, 2005, p. 76)
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Os administradores podem ser classificados pelo nível que ocupam na orga-
nização e pelo âmbito das atividades pelas quais são responsáveis -adminis-
tradores gerais ou funcionais. Com relação à posição que ocupa na estrutura
organizacional, é possível distinguir três níveis hierárquicos: os níveis estra-
tégico, tático e operacional. (SOBRAL & PECI, 2008, p. 6)
REFLITA SOBRE:
É importante para toda empresa, criar em suas estratégias, po-
líticas ambientais e o comprometimento da alta administração com o
atendimento aos requisitos legais aplicáveis e a outros requisitos, com
a prevenção de poluição e com a melhoria contínua.
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Figura 2 – Ambiente de Transformação
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forme participação de mercado, citamos serviços de manutenção, ins-
talações, construção, limpeza, entretenimentos e outros tantos. Muitas
vezes o atendimento é personalizado, outras vezes padronizado com o
objetivo certamente de atender as necessidades do cliente e consumidor.
Em todos os casos citados, o entendimento da viabilidade do
negócio e os esforços para o funcionamento em direção aos resultados
propostos é um fator de sucesso preponderante. Portanto, alguns cri-
térios podem ser relevantes na definição do negócio, como: competên-
cias fundamentais, a vocação da empresa, o faturamento, posição no
ranking do mercado setorial, ciclo de vida e core business.
Fernandes & Berton (2012), comentam a importância de definir
o processo decisório com responsabilidade de cada nível de decisão
estrutural já citado anteriormente. Apesar de algumas empresas terem
dificuldades de limitar o processo decisório em níveis definidos, o mes-
mo deve ter seus limites respeitados, para trabalhar com eficiência e
eficácia.
[...] nem sempre essa decisão se dá de uma forma estruturada e formal. Por
exemplo, sempre que um empreendedor decide entrar em um novo negócio,
indiretamente está repensando o negócio de sua organização. [...]. (FER-
NANDES & BERTON, 2012, p. 25)
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A missão como algo pelo qual a empresa foi constituída, a vi-
são como algo a ser alcançado com etapas de curto, médio e longo pra-
zo, os valores como a imagem da empresa perante seus stakeholders.
Perceba a importância da dedicação ao estudo e desenvolvi-
mento da prática de criação, ou seja, a criatividade e a busca de in-
formações devem estar presentes em todos os momentos da gestão
empresarial.
Como conceito de missão, destacamos já o primeiro ponto da
presença criativa na organização. Fernandes & Berton (2012) destacam
algumas questões fundamentais para serem colocadas e respondidas
no momento de definição da missão da empresa.
[...]. O que é missão? A missão responde a pergunta mais básica que uma
organização (e, talvez, uma pessoa) pode se propor: para que existimos? È
verdade que se trata de uma pergunta distante das operações do dia a dia da
empresa. No entanto, é ela que dá sentido às ações diárias. FERNANDES &
BERTON, 2012, p. 143)
[...]. Mas o que vem a ser visão? Grosso modo, trata-se de responder “aon-
de a organização quer chegar”, enquanto a missão delimita sua atuação no
negócio escolhido. Nessa concepção, a visão é a explicitação do que se
idealiza para a organização. Envolve os desejos de aonde se quer chegar,
compreendendo temas como valores, desejos, vontades, sonhos e ambição.
(FERNADES & BERTON, 2012, p. 147)
• Factíveis e poucos;
• Existentes e desejados;
• Compartilhados;
• Compatíveis com o modelo de negócio e a visão da empresa;
• Praticáveis. (PEREIRA, 2005, p. 75)
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Alguns profissionais confundem eficácia com eficiência. Ser
uma organização eficaz é ser competitiva constantemente. A busca pe-
los resultados e seus alcances devem fazer parte da vida cotidiana da
empresa e de sua participação no mercado.
A empresa deve cuidar da sua carteira de clientes, o seu banco
de dados cadastrais devem estar atualizados, o contato com o consumi-
dor tende a fazer parte de um processo corriqueiro e cotidiano. Cuidar
do patrimônio também é manter seus clientes ativos e gerando lucrati-
vidade para empresa com satisfação de consumo. O conhecimento das
preferências em termos de qualidade, preço, prazo, quantidade, deve
estar sempre renovado. A manutenção dos clientes deve ser um obje-
tivo da empresa e para seu crescimento, a aquisição de novos clientes
deve ser um foco, uma meta bem dimensionada para que a conquista
seja mantida.
Cuidar do cliente deve ser tão importante quanto conquistar no-
vos clientes e a recíproca deve ser pensada, ou seja, conquistar novos
clientes deve ser tão importante quanto manter os clientes que temos.
Torna-se fundamental a participação de todos, o envolvimento,
o planejamento flexível, a transparência e a harmonia dos processos
como partes indispensáveis para o sucesso organizacional. Sistemas,
máquinas, processos, procedimentos, modelos gerenciais, ferramentas
estratégicas, atualizações, pessoas qualificadas, reconhecimento e mo-
tivação devem ser fatores de competências essenciais e organizacio-
nais para empresa.
A somatória de recursos de forma balanceada e organizada,
dar, para melhorar e a percepção dos gestores também faz parte dos
modelos flexíveis. Atender a expectativa dos stakeholders é uma busca
incessante e deve ser perseguida sempre.
Um modelo indicado para alta performance é o PDCA, onde o
foco está no planejar, fazer, checar e agir.
Conforme Pereira (2005, p. 47):
[...] o modelo se repete infinitamente. Esta é uma das receitas para as em-
presas alcançarem alta performance. Entretanto, é necessário que haja uma
mudança cultural na empresa para busca da alta performance.
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Toda organização deve traçar seus caminhos com diagnósti-
cos precisos, através de informações importantes para o processo deci-
sório, tomar decisões baseadas em mudanças necessárias em proces-
sos anteriores obsoletos, monitorar os resultados dessas decisões, se
certificar que as melhorias aconteceram e visualizar o futuro como algo
também mutável e adaptável.
Alta performance, pode então, ser entendida como a vantagem
competitiva da empresa em seu mercado setorial, com suas mudanças
de melhoria, visando estar sempre à frente de seu tempo e seus concor-
rentes, criando a aplicando suas inovações.
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QUESTÕES DE CONCURSOS
QUESTÃO 1
Ano: 2016 Banca: IADES Órgão: CEITEC S/A Prova: Analista Admi-
nistrativo e Operacional - GESTAPQ Nível: Superior
A definição de qualidade está baseada no usuário e procura desen-
volver um produto que atenda às necessidades dos consumidores.
Produtos de alta qualidade são os que satisfazem melhor as neces-
sidades de grande parte dos consumidores. CAMPOS, Wemerson
A. Auditorias do sistema de gestão. São Paulo: Clube de Autores,
2009, 141 p. (fragmento), com adaptações. O grau em que o projeto
e as características operacionais de um produto estão de acordo
com padrões preestabelecidos está relacionado à dimensão:
A) Confiabilidade
B) Durabilidade
C) Atendimento
D) Conformidade
E) Longevidade
QUESTÃO 2
Ano: 2016 Banca: IADES Órgão: CEITEC S/A Prova: Analista Admi-
nistrativo e Operacional - GESTAPQ Nível: Superior
O método interativo de gestão em quatro passos, utilizado para
o controle e para a melhoria contínua de processos e produtos é
conhecido como:
QUESTÃO 3
Ano: 2016 Banca: IADES Órgão: CEITEC S/A Prova: Analista Admi-
nistrativo e Operacional - GESTAPQ Nível: Superior
Assinale a alternativa que apresenta somente princípios da gestão
da qualidade.
A) Foco no cliente, liderança, melhoria contínua e aumento do retrabalho.
B) Foco no cliente, liderança, abordagem factual para tomada de deci-
são e aumento do retrabalho.
C) Foco no cliente, liderança, redução da eficiência e abordagem factual
para tomada de decisão.
D) Foco no cliente, liderança, redução da eficiência e retrabalho.
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E) Foco no cliente, liderança, melhoria contínua e abordagem factual
para tomada de decisão.
QUESTÃO 4
Ano: 2016 Banca: IADES Órgão: CEITEC S/A Prova: Analista Admi-
nistrativo e Operacional - GESTAPQ Nível: Superior
Assinale a alternativa que faz referência ao procedimento formal
que visa a produzir um resultado articulado na forma de um siste-
ma integrado de decisões, no intuito de tentar pensar e controlar
o futuro.
A) Projeto
B) Plano
C) Planejamento
D) Processo
E) Produto
QUESTÃO 5
Ano: 2016 Banca: IADES Órgão: CEITEC S/A Prova: Analista Admi-
nistrativo e Operacional - GESTAPQ Nível: Superior
É a força motriz para a implementação e o aprimoramento do sis-
tema da gestão ambiental de uma organização, permitindo que seu
desempenho ambiental seja mantido e potencialmente aperfeiçoa-
do. É necessário que reflita o comprometimento da alta administra-
ção com o atendimento aos requisitos legais aplicáveis e a outros
requisitos, com a prevenção de poluição e com a melhoria contínua.
ADMINISTRAÇÃO E FERRAMENTAS EMPRESARIAIS - GRUPO PROMINAS
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TREINO INÉDITO – QUESTÃO INÉDITA
NOTÍCIA
QUADRO NA PRÁTICA
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ANÁLISES
AMBIENTAIS
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Operar em um ambiente instável e em constante transforma-
ção, considerando a concorrência acirrada, a tecnologia, os talentos, as
estruturas variadas, a inovação, a política, a economia e vários outros
tantos fatores faz com que o mercado se torne imprevisível e a tomada
de decisão mais complexa, necessitando, assim, de muitas informações
para fomentar o processo decisório e implantação de estratégias.
O que se deve entender é que apesar da estabilidade ou da
instabilidade de mercado, as empresas trabalham em ambientes que
podem ser limitados ou ilimitados, trazendo assim a necessidade da
busca por informações sobre os ambientes, sejam internos, caracteri-
zados pelos departamentos das organizações, como por exemplo, Fi-
nanceiro, RH, Produção, Marketing, P&D, entre outros, sejam externos,
como concorrentes, clientes, fornecedores, governo, ou seja, tudo aqui-
lo que está fora da organização.
Fernandes & Berton (2012, p. 31-32)), comentam o conceito
dos ambientes externo e interno:
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O ambiente geral, também definido como macroambiente, refere-se às ques-
tões amplas do universo social, econômico e político em que as organiza-
ções empresariais individualmente pouco conseguem influenciar, mas que,
por outro lado, influenciam diretamente as empresas. (FERNANDES & BER-
TON, 2012, p. 32)
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Destaca-se também a economia de escala, onde cada empre-
sa investe na necessidade de diminuir custos e aumentar o volume de
produção e venda.
Outro fator para causar reflexão está relacionado ao ciclo de
vida do setor onde se deve organizar informações evidenciando as ten-
dências e megatendências, para prever a durabilidade do setor, onde a
empresa atua e, consequentemente, o tempo de vida.
A ideia de um ciclo de vida para diferentes setores sugere que toda indústria
obedeça a um ciclo composto de quatro etapas: introdução, crescimento,
maturidade e declínio. Essa curva de maturidade pode ser prolongada ou
encurtada, segundo a emergência de tecnologias concorrentes. Ainda, a po-
sição do setor na curva determina o tipo de estratégia a ser seguida. (FER-
NANDES & BERTON, 2012, p. 83)
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Alguns pontos devem ser destacados, conforme Fernandes &
Berton (2012):
40
Figura 3 - A importância da integração estrutural da empresa pode ser
representada conforme a figura abaixo:
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O núcleo central de qualquer organização é seu sistema de operações, res-
ponsável pela transformação dos insumos em produtos ou serviços concre-
tos. Por meio de uma administração competente desse processo de trans-
formação, as organizações tornam-se mais eficientes, mais produtivas e
capazes de oferecer produtos e serviços de acordo com as necessidades de
seus clientes. (SOBRAL & PECI, 2008, p. 261)
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O autor ainda representa a importância e o significado dos ob-
jetivos de desempenho, para que possam ser alcançados, priorizando
os resultados do departamento de produção, como integrante importan-
te do sistema gerencial, estratégico e competitivo da empresa, capaz
de praticar a execução das tarefas destinadas a sua participação no
contexto de assertividade do planejamento estratégico, conforme figura
destacada a seguir:
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nome de Teoria Institucional, defende que o ambiente compele as organiza-
ções a convergirem as suas ações e se imitarem, em um processo chamado
isomorfismo, que pode ser de três tipos: o coercitivo, que ocorre mediante
pressões legais, tais quais as que obrigam os bancos a oferecer produtos
semelhantes na área de previdência; o mimético, em que as organizações
procuram copiar aquelas que consideram bem-sucedidas; e o normativo, de-
rivado da expertise profissional, e que, por exemplo, [...] a adotar o planeja-
mento estratégico [...]. (FERNANDES & BERTON, 2012, p. 31)
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QUESTÃO 1
Ano: 2016 Banca: IADES Órgão: CEITEC S/A Prova: Analista Admi-
nistrativo e Operacional – Auditor Nível: Superior
A auditoria, do ponto de vista de quem a executa, pode ser clas-
sificada em interna e externa. Acerca desse assunto, assinale a
alternativa correta.
A) No que se refere ao grau de independência do auditor, não há dife-
renciação entre a auditoria interna e a externa.
B) O foco da auditoria externa é, primordialmente, os procedimentos
operacionais adotados pela empresa.
C) Não há vínculo de subordinação entre o auditor interno e a empresa
auditada.
D) A auditoria externa, na realização dos respectivos trabalhos, executa
um volume de testes muito superior ao realizado pela auditoria interna.
E) Compete à auditoria interna propor normas que visem ao aperfeiço-
amento dos sistemas contábeis e dos controles internos da entidade.
QUESTÃO 2
Ano: 2018 Banca: INEP Órgão: Sinaes Prova: ENADE 2018 – Admi-
nistração Nível: Superior
A Economia Solidária expressa formas de organização econômica
– de produção, prestação de serviços, comercialização, finanças
e consumo – baseadas no trabalho associado, na autogestão, na
propriedade coletiva dos meios de produção, na cooperação e na
QUESTÃO 3
Ano: 2018 Banca: INEP Órgão: Sinaes Prova: ENADE 2018 – Admi-
nistração Nível: Superior
TEXTO 1
Os fluxos migratórios, fenômenos que remontam à própria histó-
ria da humanidade, estão em ritmo crescente no mundo, tornando
urgentes, em todos os países, as discussões sobre políticas públi-
cas para migrantes. Segundo relatório da Organização das Nações
Unidas (ONU), 65,6 milhões de pessoas foram deslocadas à força
no mundo em 2016.
Em relação aos destinos de acolhimento, no mesmo período, da-
dos oficiais do Alto Comissariado das Nações Unidas para Refu-
giados (ACNUR), apontam que 56% das pessoas deslocadas no
mundo foram acolhidas por países da África e do Oriente Médio,
17% da Europa e 16% das Américas. Considerando o contexto bra-
ADMINISTRAÇÃO E FERRAMENTAS EMPRESARIAIS - GRUPO PROMINAS
QUESTÃO 4
QUESTÃO 5
Ano: 2018 Banca: INEP Órgão: Sinaes Prova: ENADE 2018 – Admi-
nistração Nível: Superior
O projeto Global Entrepreneurship Monitor (GEM) tem como ob-
jetivo aprofundar, pela realização de pesquisas anuais, a compre-
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ensão sobre a atividade empreendedora em diversos países e a
influência desta no desenvolvimento econômico e social. O GEM
é um marco importante para o empreendedorismo porque permite
identificar os fatores críticos que contribuem ou inibem a iniciativa
empreendedora em cada país. Além da taxa de empreendedorismo,
o projeto monitora a evolução de variáveis como a relação oportu-
nidade/necessidade, a participação das mulheres e dos jovens nas
iniciativas empreendedoras e a motivação para empreender.
O GEM classifica os países por meio de indicadores como o produ-
to interno bruto (PIB), a renda per capita e a quota de exportação
de produtos primários. A combinação desses indicadores classifi-
ca os países em três grupos, de acordo com as seguintes caracte-
rísticas:
1. predominância de atividades com forte dependência dos fatores
trabalho e recursos naturais;
2. avanço da industrialização e ganhos em escala, com predomi-
nância de organizações intensivas em capital;
3. empreendimentos intensivos em conhecimento e adquiridos
pela expansão e modernização do setor de serviços.
GEM - Global Entrepreneurship Monitor. Empreendedorismo no
Brasil: 2016, Coordenação de Simara Maria de Souza Silveira Gre-
co; Curitiba: IBQP, 2017 (adaptado).
Considerando esse texto e sabendo que Brasil, África do Sul, Tur-
quia, Chile, Polônia e Jamaica pertencem ao mesmo grupo, é cor-
reto afirmar que esses países são orientados
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QUESTÃO DISSERTATIVA – DISSERTANDO A UNIDADE
Ano: 2018 Banca: INEP Órgão: Sinaes Prova: ENADE 2018 – Adminis-
tração Nível: Superior Adaptada
Nem o nível de produção nem a linha de resultados são, por si sós,
medições adequadas da administração e da empresa. Posição de mer-
cado, inovação, produtividade, desenvolvimento do pessoal, qualidade,
resultados financeiros, todos são cruciais ao desenvolvimento de uma
organização e à sua sobrevivência. Também as organizações sem fins
lucrativos precisam de medições em algumas áreas específicas de suas
missões.
Os primeiros esforços de elevação do nível de produção estiveram as-
sociados ao que atualmente configura a área de Gestão de Produção e
Operações, principalmente com os métodos de Frederick Taylor. Daí se
originou a chamada revolução gerencial.
DRUCKER, P. F. O melhor de Peter Drucker: o homem, a administra-
ção, a sociedade. São Paulo: Nobel, 2002 (adaptado).
A partir da leitura desse fragmento, escolha uma área funcional distinta
da de Produção e Operações e apresente e explique um indicador de
desempenho gerencial.
NOTÍCIA
QUADRO NA PRÁTICA
55
INTEGRAÇÃO DAS ANÁLISES &
ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS
ADMINISTRAÇÃO E FERRAMENTAS EMPRESARIAIS - GRUPO PROMINAS
RIVALIDADE
ENTRE AS COMPRADORES
FORNECEDORES
EMPRESAS
EXISTENTES
PRODUTOS
SUBSTITUTOS
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Um fator frequentemente negligenciado por empresas que se dispõem a en-
trar em novos negócios é a reação de concorrentes estabelecidos. A probabi-
lidade de que ocorram ou não retaliações depende de fatores como: histórico
de retaliações na indústria, excesso de capacidade de produção e lento cres-
cimento da indústria. (FERNANDES & BERTON, 2012, p. 71)
59
A força de pressão dos produtos substitutos, ou seja, empresas
que entram no mercado, ou colocam no mercado produtos que possam
substituir os seus produtos, no sentido de conquistar os clientes e con-
sumidores, conquistando uma fatia de mercado grande ou até mesmo
maior que a sua. Esses produtos substitutos podem oferecer vantagens
superiores aos produtos existentes e oferecer riscos altíssimos de que-
da significativa de vendas dos produtos já existentes.
63
Entendendo o conceito e sua amplitude, podemos destacar
alguns fatores que podem colaborar para identificar as ameaças, opor-
tunidades, pontos fortes e fracos. Como foco vamos adotar a analise
SWOT como ameaças e oportunidades para o ambiente externo e pon-
tos fortes e fracos para ambiente interno.
Algumas questões podem colaborar para o entendimento sobre
as ameaças que o ambiente externo pode trazer para sua empresa, sa-
lientando que as ameaças são pontos contrários às oportunidades e se
não forem bem identificadas, podem ter duas mãos, ou seja, colaborar
para o planejamento estratégico, como já dito, mas também prejudicar
todo o planejamento estratégico. Como ameaças podemos destacar:
• Novos concorrentes entrando no mercado;
• O poder econômico deste novo concorrente;
• Uma nova legislação, seja ambiental, tributária ou em outras
áreas, que possam influenciar negativamente o funcionamento da orga-
nização;
• Tecnologia, através de automação, sistemas, informatização,
disponíveis e com fácil acesso aos concorrentes e muitas vezes distan-
te a seu acesso;
• Produtos substitutos aos seus, influenciando o processo de-
cisório dos seus clientes;
• Precificação do produto entrante;
• Fornecedor estreitando seus negócios com seu concorrente;
• Acidentes climáticos;
• Pouca disponibilidade de mão de obra qualificada no merca-
ADMINISTRAÇÃO E FERRAMENTAS EMPRESARIAIS - GRUPO PROMINAS
do de trabalho.
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OPORTUNIDADES POTENCIAIS AMEAÇAS POTENCIAIS
. Falência de concorrentes . Saturação do mercado
68
Em termos de abrangência, os planos podem ser estratégicos, táticos ou
operacionais, de acordo com o nível organizacional [...]. Os planos estra-
tégicos se referem à organização como um todo, cobrem decisões sobre
objetivos e estratégias de longo prazo e servem de base aos planos táticos
e operacionais. Esse tipo de plano tem forte orientação externa e serve para
posicionar a organização perante seu ambiente externo (concorrentes, clien-
tes etc.). (SOBRAL & PECI, 2008, p. 134)
69
Fernandes & Berton (2012) destacam algumas vantagens das
organizações administradas por objetivos como, concentrar esforços,
prover indicadores e controle, propiciar o aprendizado e firmar uma
base para as estratégias.
Assim, destacamos o quanto é necessário trabalhar de forma
integrada, entre planejamento, planos e objetivos. Salientando que o
processo deve ser conduzido através da administração estratégica de
forma atual, respeitando a contemporaneidade.
71
Algumas estratégias podem ser comentadas e exemplifica-
das, como a Estratégia de crescimento, conforme Fernandes & Berton
(2012, p. 159):
72
IMPLANTAÇÃO, MONITORAMENTO E MELHORIA: BREVE
ABORDAGEM
melhorias.
Por fim, toda estratégia deve ser avaliada e controlada para que se verifique
se ela está sendo implementada corretamente e para que sejam tomadas
medidas corretivas quando se perceberem desvios significativos. A etapa de
controle estratégico pode ser operacionalizada mediante o uso de sistemas
de informação e controle, tais como: orçamentos, sistemas de informação
gerencial, sistemas de recompensas e incentivos ou políticas e procedimen-
tos organizacionais. Esses sistemas possibilitam o monitoramento e a ava-
liação das estratégias organizacionais e criam condições para a necessária
flexibilidade em sua implementação [...]. (SOBRAL & PECI, 2012, p. 159)
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QUESTÃO 1
Ano: 2014 Banca: UFPR Órgão: ITAIPU – BINACIONAL Profissional
de Nível Universitário Jr. - Administração
Assinale a alternativa que apresenta a sequência de perguntas que
devem ser respondidas para se ter sucesso no planejamento es-
tratégico.
A) Onde estamos, como chegamos aqui? Quais são as ameaças e
oportunidades do ambiente presente e futuro? Quais são os nossos
pontos fortes e fracos? Para onde devemos ir? O que devemos fazer
para chegar lá?
B) Onde estamos, quem nos trouxe aqui? Quais são as ameaças e
oportunidades internas no presente e no futuro? Quais são nossas com-
petências? Com quem devemos nos unir? O que devemos fazer para
chegar lá?
C) Onde estamos, como chegamos aqui? Quais são os planos neces-
sários? Quais são as nossas competências? Para onde devemos ir?
Como chegaremos lá?
D) Para onde devemos ir? O que devemos fazer para chegar lá? Onde
estamos, como chegamos aqui? Quais são as ameaças e oportunida-
des do ambiente presente e futuro? Quais são as nossas competên-
cias?
E) Para onde devemos ir? O que devemos fazer para chegar lá? Quem
são os nossos clientes? Quem são os nossos fornecedores? Quais são
as nossas competências?
ADMINISTRAÇÃO E FERRAMENTAS EMPRESARIAIS - GRUPO PROMINAS
QUESTÃO 2
Ano: 2014 Banca: UFPR Órgão: ITAIPU – BINACIONAL Profissional
de Nível Universitário Jr. – Administração
Em relação às estratégias genéricas de Porter, identifique como
verdadeiras (V) ou falsas (F) as seguintes afirmativas:
( ) Uma organização engajada em uma estratégia de diferenciação
procura se distinguir dos competidores pela localização de seus
produtos ou serviços.
( ) As estratégias genéricas de Porter incluem as estratégias de
ciclo de vida do produto.
( ) Uma organização que implementa uma estratégia de liderança
por custo tenta alcançar vantagem competitiva reduzindo seu custo
e diminuindo o preço, para que fique abaixo do das concorrentes.
( ) Uma empresa que pratica uma estratégia de foco concentra-se
em um mercado, linha de produtos ou grupo de consumidores es-
pecíficos.
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Assinale a alternativa que apresenta a sequência correta, de cima
para baixo.
A) V – F – V – V
B) F – V – F – V
C) V – F – V – F
D) F – F – V – V
E) V – V – F – F
QUESTÃO 3
Ano: 2018 Banca: INEP Órgão: Sinaes Prova: ENADE 2018 – Admi-
nistração Nível: Superior
Conhecer bem o consumidor é princípio básico para qualquer mar-
ca e pode ser também um grande diferencial na hora de ganhar
mercado. É exatamente essa a principal vantagem das marcas
regionais em relação às de atuação nacional. Muitas marcas po-
dem ainda não ser conhecidas pela maioria dos brasileiros, mas já
são responsáveis por uma boa fatia do mercado na região em que
atuam. A regionalização das marcas é tão importante que muitas
empresas nacionais e multinacionais mostram-se preocupadas em
“falar a língua” do consumidor local para não perder espaço para
as marcas que têm, em sua essência, um importante elemento de
diferenciação: a mesma origem de seu cliente.
Disponível em: <https://exame.abril.com.br/marketing>.
Acesso em: 15 jul. 2018 (adaptado).
Em relação à adaptação de marcas e produtos a contextos regio-
77
QUESTÃO 4
Ano: 2018 Banca: INEP Órgão: Sinaes Prova: ENADE 2018 – Admi-
nistração Nível: Superior
Definir metas empresariais é algo desafiador, especialmente quan-
do há muita incerteza envolvida. Como definir metas para os próxi-
mos 12 meses quando sua empresa está crescendo (ou mudando)
muito rapidamente? As empresas do Vale do Silício resolveram
esse problema adotando o framework de definição de metas OKR
(objectives and key results). Um OKR tem dois componentes, o ob-
jetivo (o que queremos atingir) e um conjunto de key results (como
sabemos se estamos chegando lá). Os diferenciais da metodologia
OKR são a simplicidade do processo, os ciclos curtos de verifica-
ção e a participação e o engajamento de todos os colaboradores.
O OKR existe para manter o alinhamento e a cadência da organiza-
ção, sendo seu objetivo garantir que todos estejam caminhando na
mesma direção e trabalhando com prioridades claras.
Disponível em: <https://startupi.com.br/2016/02/okr-defina-metas-
-como-o-silicon-valley/>. Acesso em: 29 jul. 2018 (adaptado).
Considerando o texto apresentado, avalie as asserções a seguir e
a relação proposta entre elas.
I. O método OKR de planejamento e gestão estratégica é uma res-
posta das empresas inovadoras ao complexo ambiente corporati-
vo da atualidade.
PORQUE
II. Um dos princípios do planejamento e gestão estratégica é a bus-
ADMINISTRAÇÃO E FERRAMENTAS EMPRESARIAIS - GRUPO PROMINAS
QUESTÃO 5
Ano: 2012 Banca: FCC Órgão: TST Prova: Analista Judiciário –
Análise de Sistemas Administração Nível: Superior
O modelo das Cinco Forças de Porter foi criado por Michael Porter
em 1979 e tem por objetivo a análise da competição entre empre-
78
sas. O modelo considera cinco fatores importantes, as chamadas
forças competitivas, que devem ser estudadas para o desenvolvi-
mento de uma estratégia empresarial eficiente. Segundo o modelo,
as forças competitivas que atuam sobre uma empresa são: poder
de barganha dos fornecedores, poder de barganha dos clientes/
consumidores, ameaça de novos entrantes no mercado, ameaça
de produtos e serviços substitutos e
A) grau de rivalidade entre os concorrentes do mercado.
B) facilidade de criação de novos produtos e renovação da gama atual.
C) potencial de aquisição de produtos pelos clientes/consumidores.
D) alta demanda de produtos e capacidade de entrega pelos fornecedores.
E) manutenção do grau de satisfação dos clientes/consumidores.
Ano: 2018 Banca: INEP Órgão: Sinaes Prova: ENADE 2018 – Adminis-
tração Nível: Superior - Adaptada
Nem o nível de produção, nem a linha de resultados são, por si sós,
medições adequadas da administração e da empresa. Posição de mer-
cado, inovação, produtividade, desenvolvimento do pessoal, qualidade,
resultados financeiros, todos são cruciais ao desenvolvimento de uma
organização e a sua sobrevivência. Também as organizações sem fins
lucrativos precisam de medições em algumas áreas específicas de suas
missões.
Os primeiros esforços de elevação do nível de produção estiveram as-
NOTÍCIA
QUADRO NA PRÁTICA
82
GABARITOS
CAPÍTULO 01
QUESTÕES DE CONCURSOS
01 02 03 04 05
D B E C A
A missão como algo pelo qual a empresa foi constituída, a visão como
algo a ser alcançado com etapas de curto, médio e longo prazo, os va-
lores como a imagem da empresa perante seus stakeholders.
Perceba a importância da dedicação ao estudo e desenvolvimento da
prática de criação, ou seja, a criatividade e a busca de informações
devem estar presente em todos os momentos da gestão empresarial.
Como conceito de Missão, destacamos já o primeiro ponto da presença
criativa na organização. Fernandes & Berton (2012) destaca algumas
questões fundamentais para serem colocadas e respondidas no mo-
mento de definição da missão da empresa.
83
Os valores também devem ser pensados com alguns princí-
pios básicos para que possam contribuir na construção da cultura orga-
nizacional. Conforme Pereira (2005), é importante destacar um modelo
de valores baseados nos seguintes princípios:
• Factíveis e poucos;
• Existentes e desejados;
• Compartilhados;
• Compatíveis com o modelo de negócio e a visão da empresa;
• Praticáveis. (PEREIRA, 2005, p. 75)
TREINO INÉDITO
Gabarito: B
ADMINISTRAÇÃO E FERRAMENTAS EMPRESARIAIS - GRUPO PROMINAS
84
CAPÍTULO 02
QUESTÕES DE CONCURSOS
01 02 03 04 05
E A B B A
TREINO INÉDITO
Gabarito: E
85
CAPÍTULO 03
QUESTÕES DE CONCURSOS
01 02 03 04 05
A D D B A
TREINO INÉDITO
Gabarito: A
86
CORE BUSINESS - É a parte principal de um determinado negócio, é
o ponto forte de uma empresa, que deve ser trabalhado estrategica-
mente. Tendo como objetivo explorar sua vantagem competitiva através
deste segmento.
87
BENCHMARKING – Pode ser entendido como um processo de ava-
liação e comparação de produtos, serviços, modelos gerenciais, onde
uma empresa analisa a vantagem competitiva do concorrente e verifica
qual diferencial positivo de sucesso ele utiliza, copia, ajusta a sua reali-
dade e implanta.
88
O objetivo deste material foi trazer informações sobre a admi-
nistração estratégica e a análise dos ambientes. Trouxemos informa-
ções baseadas em vários autores e especialistas das áreas discutidas.
O papel desta temática é o de abrir o raio de visão, focar a organiza-
ção dos planos e planejamento estratégico, entendendo que a adminis-
tração estratégica pode ser trazida para companhia de forma flexível,
transformadora e ajustável a todo tipo de empresa e ambiente.
Os estudos aqui destacados trouxeram uma análise dos am-
bientes interno e externo e sua importância estratégica, pois, alimentam
a organização de informações relevantes para o processo decisório, co-
laborando de forma eficiente para o alcance da eficácia administrativa.
As ferramentas que contribuem para reflexão e integração das
análises, proporcionam para empresa um caminho eficiente no setor de
atuação. É preciso saber que os objetivos do processo decisório devem
ser de minimizar riscos, maximizar ganhos e exercer mudanças na re-
alidade da empresa. Tomar decisões e executá-las deve ser uma rotina
administrativa e de mudanças, proporcionando alterações positivas no
rumo da empresa.
Essa foi a nossa contribuição, em termos acadêmicos, sugerin-
do que é um ponto de partida para que todos possam submergir neste
tema, se aprofundar em busca de informações e contribuições que exis-
tem em relação a essa temática e devem ser estudadas.
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COSTA, ELIEZER ARANTES Gestão Estratégica, São Paulo, Editora
Saraiva, 2007.
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ADMINISTRAÇÃO E FERRAMENTAS EMPRESARIAIS - GRUPO PROMINAS