Contenido

Algunas definiciones y distinciones ................................................................................................

15
La globalización, ventajas e inconvenientes................................................................................... 17
Centros y periferias ............................................................................................................................
20
El tercer mundo ..................................................................................................................................
21
La aldea global ................................................................................................................................... 22
El debilitamiento del Estado Nación ................................................................................................ 25
Estado y gobierno ..............................................................................................................................
28
Transformaciones en el sistema internacional ...............................................................................
29
LA GLOBALIZACIÓN COMO UNA TEORÍA DEL DESARROLLO
La Globalización y otras Teorías del Desarrollo .............................................................................
32

L
Globalización y política económica ................................................................................................. 34
¿Es irreversible la globalización? - ¿Cuáles son sus exigencias? .............................................. 36
La globalización en el mundo actual ................................................................................................
37
Hechos y ficciones de la globalización ............................................................................................
38
Las multinacionales ...........................................................................................................................
41
La relación entre la globalización y las multinacionales ............................................................... 42

Desigualdad entre los países del mundo ........................................................................................ 43

Índices de globalización ....................................................................................................................
45
Políticas de ayuda a los vulnerables para que hagan frente al cambio económico ................... 49
La globalización y la pobreza en el mundo ..................................................................................... 50
Crecimiento económico y reducción de la pobreza ....................................................................... 50
La obtención de mejores resultados de la apertura comercial y la reducción del desempleo . 51
La globalización como causa de una carrera de abatimiento de las normas ambientales ........ 52
Apertura y políticas favorables para el medio ambiente ............................................................... 55
La globalización financiera ............................................................................................................... 58
Beneficios y riesgos de un sistema financiero global ................................................................... 60
Mantener la estabilidad financiera ................................................................................................... 68
El problema de la deuda externa: origen, y consecuencias en la actualidad ..............................
70
Recomendaciones para minimizar los riegos de la integración financiera ................................. 71
Consideraciones finales ....................................................................................................................
71

La globalización como sostén fundamental de la nueva cultura organizacional ....................... 72

La empresa como organismo ........................................................................................................... 73
Tecnologías de la información y administración empresarial ...................................................... 74
La naturaleza del cambio técnico .....................................................................................................
76
La globalizacion de los mercados ....................................................................................................
77
La ingeniería de servicios frente a la globalización ....................................................................... 78
Globalización y estrategias empresariales ......................................................................................
82
Retos para el profesional de la administración en el Siglo XXI .................................................... 85

Principales características que un líder global ...............................................................................

90
Nacer siendo global ...........................................................................................................................
92
El mundo no es llano .........................................................................................................................
94
Visitar las familias locales .................................................................................................................
96
Fuente de liderazgo global ................................................................................................................
98
La creación de un líder global......................................................................................................... 100

Las mentes estratégicas ..................................................................................................................

103
Pasos para mejorar la situación estructural de las empresas, tendientes a favorecer el
desarrollo hacia la globalización ............................................................................................. 108
Equilibrio necesario .........................................................................................................................
111
1
Es viable más de una estrategia .....................................................................................................
112
Dificultades de la puesta en marcha de una estrategia ............................................................... 113
Factores de la Organización Global ...............................................................................................
113
Planificación estratégica global...................................................................................................... 126
Evaluación global del desempeño y compensaciones ................................................................ 128
Cooperación global ..........................................................................................................................
128
Personal ............................................................................................................................................
129
Cultura ...............................................................................................................................................
131
Cómo minimizar las desventajas de una organización global .................................................... 132
Combinación de análisis estratégico y organizacional ............................................................... 132
Reglas para crear la organización global ...................................................................................... 133
Algunas ideas para poner en práctica una estrategia global total ............................................. 133

Significado de Estrategia global .....................................................................................................

134
Claves de una acertada estrategia global ......................................................................................
138 Cómo analizar una estrategia
global .............................................................................................. 140
A. Integrar el equipo global ....................................................................................................... 140
B. Definir el negocio ...................................................................................................................
142
C. Identificar mercados claves ..................................................................................................
143
D. Identificar los competidores claves .....................................................................................
145
E. Comprobar la estrategia básica............................................................................................ 145
F. Comprobar la selección de países .......................................................................................
146
G. Diagnosticar el potencial de globalización de la industria ................................................
149
H. Evaluar el uso actual y potencial de palancas de estrategia global .................................
150
I. Evaluar la capacidad de la organización .............................................................................
151

2
 J. Desarrollar programas globales. ..........................................................................................
152
Componentes de una acertada estrategia global ......................................................................... 153
Beneficios de la estrategia global .................................................................................................. 154
Conclusiones ....................................................................................................................................
155

Impulsores de mercado ...................................................................................................................

161
Impulsores de mercado para marketing global .........................................................................
161
Impulsores de costo ........................................................................................................................ 162
Impulsores de costo para productos globales ..........................................................................
164
Impulsores de costo para marketing global ..............................................................................
165
Impulsores gubernamentales ......................................................................................................... 165
Impulsores gubernamentales para productos globales ...........................................................
166
Impulsores gubernamentales para marketing global ...............................................................
167
Impulsores competitivos .................................................................................................................
167
Impulsores competitivos para productos globales .................................................................. 168
Impulsores competitivos para marketing global .......................................................................
168

I. Participación en el mercado global ......................................................................................... 169

Presencia en mercados globalmente estratégicos ...................................................................
169
Países sin importancia global .....................................................................................................
170
Balance global ..............................................................................................................................
171
Ventajas y desventajas de la participación en el mercado global .......................................... 172
Reglas para participar en el mercado global .............................................................................
172
II. Desarrollo de productos y servicios globales ........................................................................
173

3
 Estrategia de producto................................................................................................................. 173
Reglas para diseñar productos y servicios globales ............................................................... 174
Beneficios de los productos y los servicios globales ..............................................................
176
Desventajas de los productos y los servicios globales ...........................................................
177
Cuándo usar productos y servicios globales ............................................................................
178
III. Localización global de las actividades ....................................................................................
179
Función de los factores nacionales ............................................................................................
184
Función de los tipos de cambio ..................................................................................................
185
Ventaja estratégica y ventaja comparativa ................................................................................
186
Ventaja comparativa .....................................................................................................................
187
Beneficios de la localización global de actividades ................................................................. 188
Desventajas de la localización global de actividades .............................................................. 189
Reglas para localizar actividades globales ............................................................................... 190
IV. Marketing global ........................................................................................................................ 190
Beneficios del marketing global ................................................................................................. 192
Desventajas del marketing global ...............................................................................................
193
Cómo emplear el marketing global .............................................................................................
195
Posicionamiento global ...............................................................................................................
197
VI. Medidas competitivas globales ................................................................................................ 205
Beneficios y desventajas de las medidas competitivas ...........................................................
211
Reglas para tomar medidas competitivas globales ..................................................................
212

Medición de las palancas de la globalización industrial ..............................................................

214
Medición de los impulsores de la globalización industrial ..........................................................
215

4
 Medición de los impulsores de mercado de la globalización ..................................................
215
Medición de los impulsores de costo .........................................................................................
217
Medición de los impulsores gubernamentales ......................................................................... 219
Medición de los impulsores competitivos de la globalización ................................................
221
Medición de la organización global ................................................................................................
223
BIBLIOGRAFÍA

Todavía se habla de globalización para explicar que el mundo se encuentra en una

integración a gran escala; se han integrado los conocimientos, la información, las
prácticas económicas y comerciales y también problemas como la contaminación
del medio ambiente y la migración ilegal de personas.

Si bien la globalización tarde o temprano beneficiaría a toda la población, su

disrupción y la de la tecnología suelen ampliar las brechas de ingreso dentro de
los países. Como no es fácil ir en contra de los avances tecnológicos, la opción
más socorrida ha sido denostar1 el proceso.

Occidente está invadido por malos presentimientos. El Brexit, el gobierno de

Donald Trump, el interminable baño de sangre en Oriente Medion la crisis de
Ucrania, con la pérdida de Crimea a manos de Rusia y el profundo malestar
económico y social provocado por la crisis financiera de 2008, han aplastado la
convicción que tenía mucha gente de que el modelo occidental de la democracia
liberal y el capitalismo de libre mercado, sostenido por una serie de normas
internacionales patrocinadas por Estados Unidos, se extendería a todos los
rincones de la tierra.

En los años posteriores a la caída de la URSS, quizá hubo globalización

económica, financiera y, hasta cierto punto, tecnológica, pero no se globalizaron ni
las instituciones ni las ideas. Cada vez parece más evidente que la versión
occidental de la globalización ha alcanzado sus límites. Las nuevas tecnologías, al
contrario de todo lo que se esperaba hace 10 o 12 años, no solo no están
favoreciendo la globalización sino que están restringiéndola.

1 criticar duramente o injuriar.

5
Stephen King, un veterano economista de la City, de HSBC, que ahora es asesor y
consultor político y, a pesar de no ser académico, tiene la autoridad de alguien que
conoce bien los mecanismos internos del sistema de apertura económica y política
desarrollado desde el final de la Segunda Guerra Mundial y aún más desde la
caída de la Unión Soviética. Ahora que Estados Unidos está cansándose de ser el
pilar fundamental y que Rusia y China le disputan el puesto, ahora que Europa
afronta las consecuencias del Brexit y de un euro que no ha sido un instrumento
de convergencia sino de división, muchos se encuentran ante lo que podríamos
llamar el regreso de la historia. Es una situación muy distinta a la que proclamaba
Francis Fukuyama cuando hablaba del fin de la historia hace 25 años, y eso
explica la ola actual de pesimismo.

King destaca que “en Occidente, hablamos como si tal cosa de la comunidad
internacional, una supuesta colección de países que piensan igual y tienen la
misma moral y la misma perspectiva ética. Pero, en realidad, no existe una cosa
semejante”.

¿Cuánta gente, en el Reino Unido, es consciente de que un motivo por el que

Londres pudo convertirse en el banquero del mundo fue que en el siglo XIX el
financiero británico tenía la esperanza de que, donde fuera su dinero, “fuera a
estar protegido por el largo brazo de la ley (inglesa), aplicada, en caso necesario,
por el gran poderío de la Armada Real”? En otras palabras, la globalización de
aquella época dependía de la existencia de instituciones en las que pudieran
florecer los mercados. Unas instituciones que eran esencialmente los imperios.

King presenta un análisis muy estimulante de la mitología y la historia, y examina

las diferencias entre las concepciones de la historia mundial de Occidente, China,
Rusia, Persia y África. Aborda una cuestión muy importante: “el pensamiento
convencional de Occidente dice que la incapacidad de acabar con los regímenes
autoritarios impide un desarrollo económico sostenido en todos los países de
Eurasia”. Ese argumento, en su opinión, solo sirve en parte, entre otras cosas
porque cada vez es más evidente que no se puede sacar de donde no hay (no
podemos esperar nada de quien carece de capacidad).

Da la impresión de que el crecimiento está disminuyendo de forma inexorable en

las grandes potencias económicas mundiales. Además, aparte de Europa
occidental y Japón, muchos países no ven motivos “para inclinarse ante
Washington, sobre todo con la actitud tan selectiva que tiene Estados Unidos
respecto a los valores globales; al fin y al cabo, no todo el mundo está
entusiasmado por el caso Irán-Contra, la segunda Guerra del Golfo o el trato de
los presos en Guantánamo”. Los desastrosos resultados de la mal llamada
“Primavera árabe” han creado confusión en el pensamiento y el comportamiento
6
occidental sobre el crecimiento económico y la democracia. Cuando el principal
aliado de Occidente contra Irán es Arabia Saudí, no puede esperar que el resto de
Oriente Medio crea verdaderamente que ha hecho reflexiones profundas.

Frente a esta perspectiva tan pesimista del futuro a corto plazo, existe otra visión
más optimista. El Brexit parece haber despertado una mayor solidaridad entre los
principales miembros de la UE. Se ha logrado contener el populismo en las últimas
elecciones de Francia y Holanda. El Brexit puede diluirse de forma inesperada.
Puede haber trastornos causados por el progreso impersonal de la tecnología y no
por la idea de que existe una comunidad internacional que está de acuerdo en una
serie de objetivos y principios, o incluso una comunidad occidental unida que
proyecta sus “valores occidentales” en Oriente Medio.

El movimiento antimigratorio dentro de Europa, los movimientos políticos

independentistas dentro de España (Cataluña) y el Reino Unido (Escocia), y los
mensajes de Donald Trump como la muerte del tratado transpacífico (TPPA), el
llamado a la renegociación del Nafta, el muro con México, son solo algunos de los
ejemplos más llamativos recientes que utilizan algunos periodistas y comentaristas
para hablar del fin de la globalización.

Sin duda estamos pasando por una fase de retracción de dicho fenómeno. Sin
embargo, concluir que ésta llegó a su fin refleja un desconocimiento de dicho
proceso, que como veremos presenta fases de expansión y de retracción.

Por otro lado, en las décadas recientes ha sido frecuente presenciar protestas
contra los daños supuestos o reales de la globalización. Si bien algunos
señalamientos carecen de validez, otros reflejan los efectos de la competencia
internacional y, principalmente, de los cambios tecnológicos sobre algunas
minorías. En la adopción de formas más eficientes de producción, algunos
individuos son desplazados, especialmente los que no tienen un elevado nivel
educativo y de capacidades.

Sin embargo, la globalización sigue siendo un proceso que junta algunas partes
que permanecían aisladas y está haciendo necesario entender al mundo como un
todo y no como partes separadas.

La globalización no es algo nuevo. La globalización que vivimos actualmente no es

un fenómeno repentino, ni es el producto de un solo acontecimiento. En realidad,
el mundo empezó a “acercarse” hace miles de años, cuando los grupos humanos
se trasladaron de un lugar a otro. La gente (y posteriormente las empresas) ha
vendido y comprado artículos de tierras lejanas, tal como sucedió con la célebre
Ruta de la Seda a lo largo de Asia central y que conectó a China con Europa
durante la Edad Media. Durante siglos, la gente y las corporaciones han invertido
7
en empresas de otros países. Más recientemente, hace un poco más de 500 años,
la conquista del continente americano hizo masivo el traslado humano y el
intercambio entre culturas diferentes; desde entonces las diversas partes del
mundo no han dejado de relacionarse unas con otras.

En la actualidad, la tecnología y las liberalizadas reglas de comercio pueden

cambiar eso; los empresarios podrán accesar de manera instantánea poderosas
bases de datos, y competir de igual a igual con enormes conglomerados
multinacionales en nichos de mercado en cualquier momento y desde donde se
encuentren.

Y aunque esto no implica que todo es color de rosa en este proceso, los mercados
son muy complejos, turbulentos y extensos y los competidores aparecerán por
cualquier parte y en cualquier momento, para manejar los nuevos retos, será
necesario, como dicen los expertos, repensar, si no es que reinventar, la
estrategia, la mercadotecnia, la logística, el reclutamiento y la capacitación.

A ese panorama nos referimos. Al hecho de que el sector empresarial debe

prepararse para competir en ese proceso; al hecho de que nuestros empresarios
deben adquirir la capacidad para vislumbrar el panorama más allá de nuestras
fronteras; al hecho de que si no participamos, ni las migajas nos van a caer a
la boca.

Las políticas y el desarrollo tecnológico de las últimas décadas han incitado a

un aumento tan grande en el comercio, la inversión y los movimientos migratorios
trans fronterizos, que muchos observadores consideran que el mundo ya está en
una fase nueva, en términos cualitativos, de su desarrollo económico. Por ejemplo,
desde 1950, el volumen del comercio mundial ha aumentado más de 4 veces y
sólo de 1997 a 2016 las inversiones extranjeras pasaron de $468 mil millones a
$1,746 mil millones de dólares (fuente: unctad.org). Para distinguir la ola actual de
globalización de las anteriores, el autor Thomas Friedman asevera que la actual
“va más lejos y es más rápida, más barata y más profunda”.

La tecnología es el aspecto fundamental que ha impulsado la globalización. Los

avances alcanzados, especialmente en el campo de las tecnologías de
información, han transformado considerablemente la actividad económica. Las
tecnologías de información le han ofrecido a todo tipo de actores económicos
individuales —consumidores, inversionistas y comercios— nuevas y valiosas
herramientas para identificar y materializar oportunidades económicas, lo cual
incluye análisis más rápidos y mejor documentados sobre las tendencias
económicas en todo el mundo, una transferencia más fácil de bienes y la
colaboración con socios distantes.

8
Fue el desarrollo científico-técnico de los medios de transporte y de las
comunicaciones lo que hizo posible integrar a muchos lugares del mundo y
trasladar todo tipo de materias primas y productos de un sitio a otro. Fue la
posibilidad de darle la vuelta al mundo en escasos minutos o segundos lo que
verdaderamente lo globalizó. Se acortaron el tiempo y el espacio gracias a los
modernos barcos, trenes, aviones y naves espaciales; gracias al teléfono, a la
radio y la televisión; y, por supuesto, gracias a la computadora, a los satélites
espaciales y el Internet. Actualmente la velocidad de los medios de transporte y la
celeridad de la transmisión de información son piezas clave para los negocios. La
economía y el comercio se alimentan de la información que fluye de un continente
a otro; las decisiones no se toman sin información de último momento y ahora es
posible obtenerla las 24 horas del día, con la tecnología más moderna y
revolucionaria.

En el terreno de la economía, la globalización es un proceso mediante el cual

nuestros países se han integrado progresivamente a un modelo de producción
mundial; dicho de otro modo, las economías nacionales se han integrado a la
economía internacional. Una de las consecuencias de la globalización económica
es que la forma en que evolucione la economía de cada país depende más de los
mercados internacionales y en menor medida de las decisiones de cada gobierno
o de las necesidades de sus gobernados. De este modo, el desarrollo económico
de una nación tiene alguna relación con el desarrollo de sus medios de
comunicación. La globalización, que ha acentuado la diferencia entre los países
pobres y los ricos, ahora también mostrará las diferencias entre países “rápidos” y
“lentos”, por los adelantos que posean en tecnologías de comunicación.

Por otro lado, la globalización económica ha generado una nueva división

internacional del trabajo. Muchas mercancías modernas son producidas entre dos
o más países; hoy no es fácil reconocer si un aparato es alemán, japonés o
estadounidense, porque es común que sus partes se produzcan en ciertos
lugares, que se ensamble o se arme en otros y que se venda en todo el mundo.
Esto no sucedía a principios del siglo XX.

Al frente de esta nueva forma de producir bienes que la gente consume, están las
empresas transnacionales, enormes y poderosas organizaciones que, gracias a la
globalización, pueden decidir en qué lugares del mundo ubican sus fábricas, sus
oficinas y sus tiendas. Hasta hoy, la tendencia de estas transnacionales es instalar
sus fábricas contaminantes en los países pobres y las plantas de ensamblaje en
países un poco más desarrollados, en los que es fácil encontrar mano de obra
barata. Las empresas globalizadas producen e intercambian en lugares donde es
más barato el costo de producción o se obtienen ventajas especiales,
independientemente de los efectos que ello produzca en el crecimiento de las
economías nacionales donde deciden instalarse. De igual modo, invierten su
9
dinero donde más les conviene, ya sea en países ricos o en los llamados “paraísos
fiscales”, lugares en donde los bajos impuestos les permiten operar con mejores
condiciones y ganancias.

No obstante, la globalización es muy controversial. Sus partidarios sostienen que

la misma permite a los países pobres y sus ciudadanos desarrollarse
económicamente y mejorar sus niveles de vida. Por su parte, sus oponentes
arguyen que el establecimiento de un mercado libre internacional sin restricciones
ha beneficiado a las corporaciones multinacionales del mundo occidental, a
expensas de las empresas y las culturas locales, y de la gente común. Por lo
tanto, la resistencia ante la globalización ha cobrado vida tanto a nivel popular
como en el ámbito gubernamental, a medida que la gente y los gobiernos intentan
controlar el movimiento de capital, trabajo, bienes e ideas que constituyen la ola
actual de globalización.

Para lograr un equilibrio adecuado entre los costos y los beneficios asociados con
la globalización, los ciudadanos de todas las naciones deben comprender la forma
en que la misma funciona y las opciones de políticas con las que cuentan tanto
ellos como sus sociedades.

Las ventajas económicas y comerciales así conseguidas no se obtienen para un

país individual sino para los grandes bloques económicos y para las
enormes empresas transnacionales que se fusionan en ellos. Las
consecuencias de estas formas de sociedad son importantes, porque los
gobiernos de estos países pierden poder de decisión, sobre todo los gobiernos de
los países más pobres. Su participación en los bloques económicos los involucra
en los procesos y en los resultados de la producción, tales como el deterioro del
medio ambiente y el descontento de una gran parte de la población, pero no los
involucra igualmente en el reparto de las ganancias; en el mundo globalizado los
países pobres no están obteniendo las ganancias que les permitirían dejar de ser
pobres.

No todos los países pobres han podido incorporarse fácilmente a las grandes
asociaciones comerciales, debido a que se les imponen requisitos que no siempre
pueden reunir; por ejemplo: que su población tenga un mínimo de escolaridad, que
sus salarios mínimos no rebasen ciertas cantidades y que las condiciones
ambientales se mejoren en ciertas medidas. Estos hechos permiten pensar que
algunos países se están integrando pero otros están siendo excluidos; los bloques
económicos no están integrando a todos.

Las políticas globalizadoras funcionan siempre para los países ricos; son éstos los
que deciden el rumbo de la economía mundial, mientras que los países pobres no

10
pueden aplicar ninguna receta económica sin tomar en cuenta las leyes de la
economía planetaria, a menos que decidan apartarse de la globalización.

Los gobiernos de la mayoría de los países del mundo se han esforzado más en
hacer realidad la globalización de la economía y han concedido menor
importancia a la globalización de los beneficios sociales.

La globalización es un proceso de interacción e integración entre la gente, las

empresas y los gobiernos de diferentes naciones. Es un proceso en función del
comercio y la inversión en el ámbito internacional, el cual cuenta con el respaldo
de las tecnologías de información. Este proceso produce efectos en el medio
ambiente, la cultura, los sistemas políticos, el desarrollo y la prosperidad
económica, al igual que en el bienestar físico de los seres humanos que
conforman las sociedades de todo el mundo.

A través del proceso de globalización, uno de los supuestos esenciales es que

cada vez más naciones están dependiendo de condiciones integradas de
comunicación, el sistema financiero internacional y de comercio. Por lo tanto, se
tiende a generar un escenario de mayor intercomunicación entre los centros de
poder mundial y sus transacciones comerciales (Sunkel: 1995; Carlsson: 1995;
Scholte 1995). Efectos e influencias derivados de los "aspectos integradores"
pueden ser estudiados desde dos perspectivas principales: (a) el nivel externo de
los países, o nivel sistémico; y (b) el nivel de las condiciones internas de los
países, o aproximación subsistémica. En este último caso, las unidades de análisis
serían aquellas que corresponden con las variables de crecimiento y desarrollo
económico, así como indicadores sociales.

América Latina y la Globalización

Si hemos definido la globalización como un proceso de acercamiento físico entre

los países y los pueblos del mundo en términos de comunicación, comercio y
cultura, es bastante obvio que su dinámica internacional resulta inevitable. Todos
tenemos que responder a ella, tanto individual como institucionalmente. La
globalización tiene varias causas, entre las cuales quizás la más importante sea la
«revolución» comunicacional de los últimos 20 o 30 años: el transporte, las
telecomunicaciones y la expansión de internet.

No hay forma de que América Latina escape a este proceso global, aun si quisiera
hacerlo. En otras palabras, el rechazo a la globalización no es una opción en el
mundo actual. Para los países latinoamericanos, entonces, el reto es cómo y de
qué forma aprovechar sus elementos positivos y reducir los efectos negativos.
Parte del problema radica en que los elementos principales de la globalización,
incluida la tecnología que ha generado su extraordinaria aceleración, no se han
11
originado en el Sur sino en el Norte, y tanto los pueblos del Sur como sus
gobiernos se encuentran sometidos a sus efectos sin capacidad para controlarlos.
Esta percepción alimenta la reacción contra la globalización que hemos visto en
los países de América Latina en los últimos años.

También hay que tomar en cuenta el contexto político y económico

latinoamericano, que ha cambiado en forma dramática respecto de los 60 y 70.
Uno de los resultados de estos cambios es una mayor capacidad de respuesta de
parte de los gobiernos de la región hacia los retos del mundo globalizado. Desde
el punto de vista político, la democracia se ha generalizado en casi todos los
países. Y, a pesar de sus múltiples dificultades, se ha mantenido y ha logrado
rutinizarse electoralmente, con partidos de oposición capaces de ganar elecciones
y asumir el poder por esta vía. Una de las implicancias de la transición del
autoritarismo a la democracia es que las inquietudes y los rechazos a la
globalización pueden expresarse electoralmente y producir gobiernos que
defienden programas y estrategias que buscan responder a los efectos que ella
produce en el ámbito nacional.

En cuanto a la economía, casi todos los gobiernos democráticos han

implementado un modelo liberal que incluye la reducción de las barreras
aduaneras, la privatización de las empresas estatales, el impulso a la inversión,
tanto extranjera como nacional, y la formación o expansión de las bolsas para
fortalecer los mercados financieros. Estos cambios contribuyeron a la recuperación
del crecimiento económico en los 90, después de la «década perdida» de los 80,
en el inicio de una dinámica que se ha mantenido, e incluso acelerado, en los
primeros años del nuevo milenio.

En suma, una combinación de modelo económico neoliberal con mecanismos

democráticos que permiten correcciones en las políticas públicas cuando la
sociedad así lo exige. Así podemos apreciar lo que Jorge Castañeda ha definido
como la «marea rosa» (pink tide) que se ha manifestado en varios países, entre
ellos Venezuela, Argentina, Brasil, Uruguay, Bolivia y Ecuador, donde han
triunfado fuerzas de izquierda que cuestionan la globalización y sus efectos
negativos en sus naciones, mientras que en otros países, como México y Perú,
fuerzas de estas características perdieron las elecciones por escaso margen. A
pesar de esta ola de apoyo popular a la izquierda, que cuestiona el modelo
económico neoliberal y la globalización, ninguno de los gobiernos lo ha rechazado
por completo. En este contexto, el gran desafío, tanto para los líderes de izquierda
como para los gobiernos de centro o de derecha, es el siguiente: ¿cómo
aprovechar las dinámicas de la globalización para obtener los mayores beneficios
posibles y evitar sus efectos negativos?

12
Marcos analíticos

Al evaluar las posibles estrategias de los gobiernos latinoamericanos, dos marcos

analíticos –la asimetría y la dependencia– permiten un enfoque centrado en las
posibilidades actuales. La asimetría parte del análisis de las diferencias
económicas entre los países centrales como EEUU, con su consiguiente
capacidad de proyectar su poder, y los países más pequeños, con capacidades
más reducidas, como los de América Latina. Por su parte, la idea de dependencia,
formulada originalmente por intelectuales latinoamericanos y muy de moda en los
60 y los 70, pone el énfasis en el modo en que las relaciones económicas
NorteSur tienden a desfavorecer a los países más chicos.

La aplicación de estos marcos analíticos a realidades concretas arrojaba siempre

la conclusión de que los países pequeños se encontraban tan subordinados a las
políticas de las naciones más grandes que directamente carecían de la capacidad
para construir sus propias estrategias; es decir, que estaban condenados a un
juego de suma cero. Desde esta óptica, la globalización actual es una
manifestación más del control del Norte sobre el Sur.

Pero si partimos de la idea de un juego de suma positiva, que incluye la opción de

que los participantes puedan ganar, cabe contemplar, aun dentro de un contexto
de asimetría y dependencia, la alternativa de que los más pequeños construyan
espacios de maniobra propios. Esto les permitiría formular políticas que, aunque
siempre en el marco de dinámicas formuladas desde afuera, no se encuentran
totalmente subordinadas a ellas, lo cual implica que son capaces de lograr sus
propios objetivos sin convertirse en meros objetos de la política de los actores más
grandes. Por supuesto, los países grandes también se benefician de la relación,
aunque, por el principio de la asimetría, obtienen menos beneficios en términos
relativos que los pequeños debido al tamaño mucho mayor de sus economías.

La premisa fundamental de la globalización es que existe un mayor grado de

integración dentro y entre las sociedades, el cual juega un papel de primer orden
en los cambios económicos y sociales que están teniendo lugar. Este fundamento
es ampliamente aceptado. Sin embargo, en lo que se tiene menos consenso es
respecto a los mecanismos y principios que rigen esos cambios.

Algunas estrategias factibles

Una de las estrategias que los gobiernos de los países latinoamericanos pueden
seguir es la negociación de tratados de libre comercio con un país o un bloque
más grande, como EEUU o la UE, para aprovechar las ventajas de un mercado
más amplio. La ampliación del mercado externo estimula la economía local y

13
permite mejorar tanto el empleo como los ingresos fiscales. Y produce efectos
positivos adicionales en la medida que también facilita la inversión extranjera.

Aunque el mundo se encuentra en un periodo confuso, concluir que la

Globalización llegó a su fin refleja un desconocimiento de dicho proceso.

Se conoce por globalización el fenómeno de apertura de las economías y las

fronteras, como resultado del incremento de los intercambios comerciales, los
movimientos de capitales, la circulación de las personas y las ideas, la difusión de
la información, los conocimientos y las técnicas, y de un proceso de desregulación.
Este proceso, tanto geográfico como sectorial, no es reciente, pero se ha
acelerado en los últimos años.

La globalización es fuente de múltiples oportunidades, aunque sigue siendo uno de

los mayores retos a los que se enfrenta el mundo. Para poder explotar plenamente
el potencial de crecimiento de este fenómeno y garantizar un reparto justo de sus
beneficios, se procura establecer un modelo de desarrollo sostenible mediante una
gobernanza multilateral a fin de reconciliar el crecimiento económico, la cohesión
social y la protección del medio ambiente.

El término globalización ha sido utilizado preferentemente en relación con la

revolución tecnológica en el área de comunicaciones y la creación del
cyberespacio. Sin embargo, uno de los principales argumentos ya substanciales
con las condiciones actuales de la economía y los flujos informativos, que incluso
formulaba el concepto de la "globalización de los mercados" en sus formas
actuales, puede ser encontrado en un artículo de 1983 firmado por Theodore Levitt
en el Harvard Business Review.

El término engloba un proceso de creciente internacionalización o mundialización

del capital financiero, industrial y comercial, nuevas relaciones políticas
internacionales y el surgimiento de la Empresa Transnacional que a su vez produjo
- como respuesta a las constantes necesidades de reacomodo del sistema
capitalista de producción- nuevos procesos productivos, distributivos y de
consumo deslocalizados geográficamente, una expansión y uso intensivo de la
tecnología sin precedentes.

14
Curiosamente, tratándose de un término de uso tan extendido, no existe, al
parecer, una definición precisa y ampliamente aceptada. De hecho, la variedad de
significados que se le atribuye pareciera ir en aumento en lugar de reducirse con el
paso del tiempo, y adquiere connotaciones culturales, políticas y de otra índole,
además de la económica. Sin embargo, el concepto más común o básico de
globalización económica, seguramente, es el hecho de que en los últimos treinta
años ha aumentado vertiginosamente la parte de las relaciones económicas entre
personas de distintos países.

Uno de los elementos claves de la globalización es su énfasis en el estudio de la

creciente integración que ocurre especialmente entre las naciones más
desarrolladas. Esta integración afecta especialmente las áreas de comercio,
finanzas, tecnología, comunicaciones y coordinación macroeconómica (DeMar
1992; Carlsson 1995). A nivel subsistémico, es decir dentro de las sociedades de
los países, se observa un fenómeno de integración social, pero también de
creciente discriminación y marginalidad económica en varios sectores (Sunkel
1995; Paul 1996; Scholte 1996).

La globalización es hoy uno de los temas más delicados en el acontecer

internacional. Aparece en todos los debates públicos, sean breves comentarios en
la televisión y consignas en carteles, sitios en la red y periódicos versados,
debates parlamentarios, directorios de empresas o asambleas de trabajadores.
Sus adversarios más encendidos le imputan el empobrecimiento de los pobres del
mundo, el enriquecimiento de los ricos y la devastación del medio ambiente,
mientras que sus partidarios más fervorosos la consideran un elevador de alta
velocidad que lleva a la paz y la prosperidad universales. ¿Dónde está la verdad?

Hacia fines del siglo XX, y en los primeros años del siglo XXI, los avances de la
ciencia y de la tecnología, sobre todo referidos a los medios de comunicación y
transporte, permitieron que las relaciones entre los diferentes lugares de¡ mundo
se hicieran más cercanas. Este proceso de vinculación intercontinental, se conoce
como globalización o mundialización, y en él se internacionaliza la economía, la
información y la cultura.

Algunas definiciones y distinciones

Global, etc.

La popularidad de la estrategia global ha hecho que se abuse de las expresiones

“global” y “globalizar”. En lugar de usarlas para designar un tipo particular de
estrategia internacional, se están empleando para reemplazar al término

15
“internacional”. Una razón es que, por lo menos en los Estados Unidos,
“internacional” ha pasado a significar la diferenciación, hoy pasada de moda, entre
negocios nacionales y no nacionales. Parece que todo el mundo quiere una
estrategia global en lugar de sólo una internacional. Como resultado del uso
extendido del término “global”, nos estamos privando de la capacidad de distinguir
entre diversos tipos de estrategias mundiales, y lo más grave es que a los
ejecutivos les será más fácil engañarse pensando que tienen una estrategia global
si no se cuidan de precisar qué es lo que llaman su estrategia mundial.

Empleamos el término “mundial” como una designación neutral. “Internacional” se

aplica a cualquier cosa que tenga que ver con negocios fuera del país de origen.
“Multilocal” y “global” se refiere a tipos de estrategias mundiales. Dicho en pocas
palabras, una estrategia multilocal trata la competencia en cada país o región
aisladamente, mientras que la global enfoca a los países y las regiones
conjuntamente en forma integrada. “Multilocal” es preferible a “multinacional”
porque el segundo término ha venido se asocia a cierto tipo de compañías. En
efecto, una firma multinacional puede valerse de diversos tipos de estrategias para
cada uno de sus negocios mundiales. Por ejemplo, como compañía multinacional,
General Electric, Inc. puede emplear una estrategia global para su negocio de
motores de turbina y una estrategia multilocal para algún otro negocio.

El término Globalización

El término fue propuesto por Theodore Levitt en 1983 para designar una
convergencia de los mercados del mundo. "En todas partes se vende la misma
cosa y de la misma forma", escribió Levitt. Dicho de forma tan absoluta, este
aserto es irreal. El tipo de convergencia referido existe y es significativo.
Socialmente puede ser referido a una gran parte de los productos que consumen
los sectores de ingresos medios del mundo. En alguna medida ocurre también con
los sectores de altos ingresos. Los mercados de bienes de capital en cambio se
hallan bastante segmentados y, desde luego, los inmensos espacios sociales
ocupados por los sectores pobres del todavía llamado "Tercer Mundo", son casi
enteramente mercados locales. Esta realidad significa que sólo una fracción de la
demanda se globaliza.

En 1990, Kenichi Ohmae amplió sustancialmente el contenido del término.

Describió sus hallazgos como una cadena que incluye la investigación y el
desarrollo, la ingeniería, la producción, la comercialización, los servicios y la
banca.

Ohmae pensaba que estábamos frente a un proceso que desembocaría en una

forma de gestión integrada a escala mundial de la gran empresa multinacional,
capaz de decidir, en beneficio propio, la instauración de reglas del juego
16
anteriormente creadas por el Estado-nación. Desde mediados de los años
ochenta, además de las tendencias observadas por Ohmae, observamos también
la internacionalización integrada de los mercados financieros.

Es en realidad a partir de estas tesis que comienza a generalizarse el uso del

término globalización. En 1995 este mismo autor publica un libro que de plano
titula El fin del Estado-nación. Ohmae cree ver la configuración de procesos en los
que distintos territorios se vuelven profundamente interdependientes, cuyo
desenvolvimiento no sería idéntico pero sí sincrónico, en busca de la
homogeneización. Ese mundo globalizado no abarcaría a todas las naciones pues
habría un buen número de ellas que serían periféricas al sistema integrado,
aunque la vida social en la periferia estaría más que nunca determinado por las
decisiones procesadas en el centro globalizado o integrado.

Países, etc.

Problemas de estrategia global se encuentran no sólo a nivel mundial sino también

a nivel regional. Por ejemplo, las compañías que quieren hacer frente a los retos y
explotar las oportunidades de “la armonización de la Comunidad Europea” están,
en esencia, desarrollando una estrategia global a nivel continental.

Usamos el término “regional” para referirnos a áreas formadas por múltiples países
que abarcan todo un continente o la mayor parte de él. El término “país” también
puede ser problemático.

Por ejemplo, ¿Benelux es un solo país o son tres? Legalmente, comprende tres
países, pero muchas compañías manejan ese territorio como si fuera uno solo. La
administración es la clave.

Más ambiguo aún es el grupo de países centroamericanos situados entre México y

Colombia. Empleamos el término “país” para designar un solo país o un grupo de
países pequeños y contiguos que las compañías manejan como una sola unidad.

Negocio mundial

Un negocio mundial es el que realiza operaciones extensas y significativas en más

de un continente. Además, un negocio mundial se define como el que produce y
vende en múltiples países (si no continentes). De modo que un negocio a base de
pura exportación no es mundial. También es posible que un negocio mundial no se
reconozca como tal; la compañía puede verlo simplemente como una colección de
negocios análogos que operan en distintos países.

17
La globalización, ventajas e inconvenientes

El triunfo internacional del sistema de libre comercio generó una reacción crítica
que se aglutina como movimiento anti-globalización. Los críticos de la
globalización consideran que aunque este fenómeno esté resultando favorable
para la prosperidad económica es definitivamente contrario a los objetivos de
equidad social.

La protesta que se manifiesta en enfrentamientos contra los organismos

internacionales, FMI, OMC y otros, es de hecho una reacción contra el excesivo
triunfalismo del liberalismo económico que debe ser tenida muy en cuenta.

Para juzgar las ventajas y los inconvenientes de la globalización es necesario

distinguir entre las diversas formas que adopta ésta. Algunas formas pueden
conducir a resultados positivos y otras a resultados negativos. El fenómeno de la
globalización engloba al libre comercio internacional, al movimiento de capitales a
corto plazo, a la inversión extranjera directa, a los fenómenos migratorios, al
desarrollo de las tecnologías de la comunicación y a su efecto cultural.

Por ejemplo, la liberalización de los movimientos de capital a corto plazo sin que
haya mecanismos compensatorios que prevengan y corrijan las presiones
especulativas, ha provocado ya graves crisis en diversas regiones de desarrollo
medio: Sudeste asiático, México, Turquía, Argentina... Estas crisis han generado
una gran hostilidad a la globalización en las zonas afectadas. Sin embargo sería
absurdo renegar de los flujos internacionales del capital que son imprescindibles
para el desarrollo.

En cualquier caso, aunque el progreso global facilite la consecución a largo plazo

de objetivos sociales, la especial gravedad de algunos problemas requiere una
actuación decidida, sin esperas.

Por otra parte, es posible que los críticos anti-globalización no sean conscientes de
los efectos sociales positivos de ésta. Consideremos por ejemplo el efecto que
está teniendo la globalización cultural, el turismo y los movimientos migratorios
sobre el papel de la mujer y los derechos de los niños en las sociedades más
tradicionales.

Una crítica que suele plantearse en los países avanzados es que la globalización
reduce los salarios reales y provoca la pérdida de puestos de trabajo. Los críticos
sostienen que la oleada de productos que requieren mucha mano de obra
generados en países en desarrollo de salarios bajos destruye el empleo en los
países industriales. Este argumento se suele utilizar para restringir las
importaciones de los países en desarrollo. En realidad el tema es bastante más
18
complejo. En las últimas décadas, primero un grupo de países y luego otro han
comenzado a abrir su economía y a beneficiarse del comercio. A medida que
estos países prosperan, sus salarios reales aumentan, y dejan de ser competitivos
en una producción que requiere un uso intensivo de mano de obra. No sólo dejan
de ser una amenaza para los trabajadores de los países industriales sino que
además se convierten ellos mismos en importadores de bienes que requieren
mucha mano de obra. Este proceso se observó en Japón en los años setenta, Asia
oriental en los ochenta y China en los noventa.

Los beneficios de la globalización casi siempre superan a los perjuicios, pero hay
perjuicios y, para contrarrestarlos, se necesitan instituciones adecuadas. Cuando
las empresas de capital extranjero causan contaminación en los países en
desarrollo, la solución no es impedir la inversión extranjera o cerrar esas
empresas, sino diseñar soluciones puntuales y sobre todo organizar la sociedad,
con ministerios, normas medioambientales y un aparato judicial eficaz que las
imponga.

¿Cuáles son los beneficios de la globalización?

La globalización es un mecanismo el cual permite que distintas naciones

correlacionen entre si de una manera en la cual sus intereses económicos estén
en equilibrio con las necesidades de la sociedad. La globalización es una forma de
llevar lo mejor de cada nación a otra que lo necesite, ya que lo que le pueda faltar
a otro país le sobra a otro esto permite una relación más cordial entre mandatarios
de países en relaciones económicas, en otras palabras la paz seria alcanzada con
la globalización en cierta medida. Países industrializados que ofrecen tecnología y
de más innovaciones, muchas veces carecen de bienes los cuales por sus
condiciones geográficas son imposible producir, lo que permite la relación
económica entre países que deseen un intercambio de bienes.

Ante un mundo globalizado en el cual la exportaciones e importaciones entre

países se enfoque en un igualdad de condiciones entre países desarrollados y
subdesarrollados permitirá que el desempleo y el trabajo forzado disminuya de tal
forma que la sociedad tenga un estándar de vida más alta y la forma de
comunicarse entre países sea un poco más agradable ya que los intereses seria
ayudarse entre sí por que todos necesitan de todos.

¿Por qué se rechaza la globalización?

Existen muchos movimientos críticos frente al modelo de Globalización, pero en

verdad que tan claro y cierto tenemos nuestro concepto de éste. Si lo que se
desea realmente es que los movimientos Anti Globalización lo erradiquen
definitivamente resulta difícil creer que esto sea posible. Pues aunque la
19
Globalización genere desigualdad a nivel mundial, y convierta al rico más rico, y al
pobre más pobre consideramos imposible retroceder el proceso, camino y cambios
que ha producido ésta tanto tecnológica, económica y socialmente desde su inicio
hasta nuestros días

Debemos considerar que para que la Globalización sea un camino viable a la

mejoría e igualdad del ser humano y no sea vista como un retroceso e injusto
proceso, debe tomar una filosofía más clara y justa socialmente, pues esta puede
llegar a jugar un papel muy importante en el desarrollo de las sociedades y
economías de los países más pobres. Todo depende de que rumbo tome y que
tanto ayude a la humanidad.

La globalización es un fenómeno emergente con final desconocido

Como ocurre con todos los fenómenos emergentes, la globalización no tiene una
causa única ni una jerarquía de causas en cascada, sino que es un proceso no
lineal, lo que significa dos cosas relevantes: que pequeños cambios pueden tener
efectos imprevisibles a gran escala debido a procesos de retroalimentación, y que
los cambios no son graduales y sólo cuantitativos, sino bruscos y de estado. Algo
parecido a cuando calentamos un casquete glaciar y el resultado es un cambio del
clima mundial, o cuando una burbuja especulativa en un país de economía grande
desencadena una crisis financiera mundial. En política, encontramos ejemplos de
este fenómeno en el hundimiento del bloque soviético en los años ochenta,
simbolizada por la caída del Muro de Berlín en 1989, y las prometedoras
“primaveras árabes” que consiguieron derribar muchos regímenes locales pero sin
lograr instaurar sistemas democráticos, salvo en Túnez, llevando el caos y la
guerra al norte de África, el Sahel y el núcleo de Oriente Medio.

Una característica sin duda temible pero fascinante de los procesos emergentes es
que al igual que no es posible detectar una causalidad simple del proceso,
tampoco es posible anticipar cómo acabará, es decir, cuándo y cómo recuperará el
equilibrio en un nuevo sistema relativamente ordenado. De momento, la
civilización planetaria es internet, economía digitalizada e integración financiera,
multinacionales gigantescas fiscalmente deslocalizadas, intercambio de
poblaciones y convergencia cultural, interdependencia y debilidad de los Estados
nacionales e instituciones internacionales, conflictos locales y terrorismo global,
retirada de las superpotencias y emergencia de Estados fallidos, crisis energética
y medioambiental, y una larga lista de cosas más, positivas y negativas. También
cosas más complicadas por lo abstractas, como crisis del concepto de soberanía,
multiculturalismo y tensión entre conciencia global y nacionalismo político.

¿Es justo el comercio “globalizado” en el que vivimos en la actualidad?

20
La humanidad hoy en día enfrenta un desafío muy grande, y es tratar de pensar
más en la calidad de crecimiento económico (nivel de bienestar mucho más alto y
disminución de las desigualdades socio-económicas) o simplemente en cantidad y
aumento (simple incremento del producto y riqueza económica). Es obvio ver la
cruda realidad que se vive en el mundo; Desigualdades sociales, políticas y
ambientales, especialmente la pobreza, la ausencia de oportunidades y esto
contribuye a la separación social y al imposible sostenimiento ambiental. Las cifras
de pobreza son impresionantes, sufriendo la privación social y económica, hasta
excluyéndolos de la participación política. Mientras que el sistema económico
actual favorece a una minoría que con la Globalización incrementan su calidad de
vida y causan el aumento excesivo de consumo, se produce más consumo
insostenible y presiones severas a las masas marginadas.

Centros y periferias

Luego de la Segunda Guerra Mundial, el mundo quedó dividido por el dominio de

dos potencias hegemónicas: Los Estados Unidos y la Unión Soviética. Alrededor
de las mismas, los demás países del planeta se fueron "alineando", situación que
dio lugar a la formación de dos bloques, el bloque occidental o capitalista, liderado
por los Estados Unidos y el bloque orienta¡ o socialista, liderado por la Unión
Soviética. Las tensiones entre estos bloques, originaron la Guerra Fría.

Pero, tras la caída de la Unión Soviética y la disolución del bloque socialista, los
Estados Unidos se convirtieron en la única superpotencia mundial, sin que nadie
pudiese disputarle su liderazgo. Económicamente, el mundo se organizó alrededor
de los grandes centros del capitalismo, que son los Estados Unidos, Japón y
Europa Occidental (incluimos China en función de su comportamiento en el
sistema económico), en los que se toman las decisiones que marcan el rumbo de
la economía y la política mundiales.

El comercio se expandió y se hizo mundial. En la actualidad no circulan solo

mercaderías, sino también capitales, seguros, licencias, patentes, productos
culturales y artísticos, servicios bancarios, etc. Los medios de comunicación
ofrecen una información "al instante" de todo lo que pasa en cada lugar
de¡ planeta, lo que permite conocer las necesidades de cualquier región y, por
ende, producir para ese mercado, por lejano que se encuentre, utilizando, según la
conveniencia, materias primas de un país y mano de obra de otro. Este proceso se
ve facilitado por el desarrollo de los transportes, ya que los fletes se tornaron más
seguros, más rápidos y más baratos.

Las empresas multinacionales ubican sus fábricas en cualquier lugar, teniendo

siempre como objetivo la obtención de la mayor cantidad posible de ganancias. El
21
accionar de las mismas está más allá de cualquier localismo, pues al crearse
nuevos lazos o relaciones comerciales basadas en movimientos de dinero, de
tecnología o de personas, es muy difícil establecer con precisión de que
nacionalidad son las empresas y los productos que éstas fabrican.

La interdependencia comercial, no significa de ninguna manera que todos los

pueblos del planeta estén en una situación de igualdad, sino que por el contrario,
los países centrales ejercen un dominio económico, financiero, científico y cultural
sobre los demás. Se constituyen así, zonas centrales de gran desarrollo industrial
y condiciones de vida adecuadas, contrapuestas a regiones periféricas o
subdesarrolladas, con gran atraso económico.

El tercer mundo

Se llamó así, por analogía con el Tercer Estado antes de la Revolución Francesa,
al conjunto de países de Asia, Africa y América Latina, que intentaron, a partir de
la segunda mitad del siglo XX, salir del dominio que sobre ellos ejercía otro país
más poderoso, ya fuese socialista o capitalista. Actualmente, esta expresión
designa a los, países subdesarrollados en general, en los que vive el 75% de la
población mundial pero, como muchos países pobres se encuentran en el
Hemisferio Sur, y la mayor parte de los países ricos están en el Hemisferio Norte,
el problema se plantea en la existencia de un mundo bipolar: norte desarrollado -
sur subdesarrollado.

Si bien existen diferencias importantes en cuanto a los niveles de desarrollo de los

países del Tercer Mundo, podemos decir que las características principales de los
países subdesarrollados son su dependencia económica (también llamada
neocolonialismo), de los grandes centros capitalistas mundiales; la coexistencia de
un sector industrial dinámico, generalmente controlado por capitales extranjeros,
junto con un sector artesano¡ y agrícola en el que predomina una economía
tradicional; además de una desigual distribución de la renta.

De esta manera, la mayoría de la población vive en la pobreza, mientras que un

pequeño grupo privilegiado vive en la excesiva riqueza, y los sectores medios, son
escasos o inexistentes. Las necesidades alimentarías no están suficientemente
satisfechas, como tampoco esta garantizado el acceso a la salud, a una vivienda
digna, a la educación, al trabajo, a la participación política ya la paz.Esta
separación entre las zonas ricas y pobres del mundo, es en la actualidad, una
importante causa de conflictos, ya que los intent alízado para reducir la brecha no
han dado

22
La aldea global

El escritor canadiense Marshali McLuhan, llamó "aldea global", al fenómeno de

interrelación de los habitantes del planeta, por la cual, la población mundial forma
una sola comunidad. Todas las novedades, incluidos los valores, las ideas y los
adelantos científicos y culturales, trascienden las fronteras a través de los medios
de comunicación, los libros, la música y el cine. El turismo intercontinental está en
auge y el inglés se convirtió en un idioma casi universal.

El fin de la guerra fría terminó con la perspectiva de una tercera guerra mundial de
carácter atómico, pero esto no significó que el mundo estuviese libre de guerras en
los años venideros. El tráfico de armas se hizo cada vez más común y permitió
que pequeños grupos de rebeldes de diferentes ideologías, pudiesen crear
problemas en cualquier parte del mundo, como por ejemplo el IRA, en Irlanda del
Norte, o la ETA, en el País Vasco. Los presupuestos para controlar el accionar de
estos grupos aumentaron en los últimos años del siglo XX.

El fracaso del comunismo soviético, tampoco significó que los países debían entrar
en un "laissez- faire" (dejar hacer) total, dejando aspectos fundamentales de las
sociedades librados al juego del mercado. El desempleo ocasionado por la
expansión de la tecnología y por el desplazamiento de industrias que cambian de
lugar en busca de mano de obra más barata, y la implementación de planes
sociales que reduzcan las consecuencias de esta economía globalizada, solo
podrán resolverse mediante la adopción de medidas políticas adecuadas.

Para complementar las economías en las diferentes regiones del mundo, se han
formado grandes bloques económicos que tienen como objetivo la eliminación de
impuestos o barreras aduaneras, aumentar la competitividad de las empresas, y
sumar mercados internacionales en forma conjunta. A veces, estos bloques
regionales se proponen también una mayor integración de las sociedades y la
cultura de los diferentes pueblos que los componen.

Estos bloques regionales pueden organizarse como una unión aduanera, en la

cual se eliminan todos los impuestos aduaneros entre los diversos países
miembros; un mercado común, que tiene las características de una unión
aduanera pero incluye, además, el intercambio de todos los factores de producción
(salarios, rentas, beneficios, intereses); o una unión económica, en la cual, a las
características del mercado común se agregan la toma de decisiones en forma
conjunta, con respecto a políticas fiscales, monetarias y socioeconómicas.

Los principales bloques económicos en la actualidad son la Unión Europea, (UE),

formada por Francia, Italia, Bélgica, Luxemburgo, Holanda, Alemania, Irlanda,
Dinamarca, Grecia, España, Portugal, Austria, Finlandia y Suecia, (Inglaterra dejó
23
el bloque con el famoso BREXIT del 23 de junio de 2016). Este bloque no tiene sólo
intereses económicos, sino también culturales, sociales, sanitarios, científicos y
ambientales que beneficien a toda la región. Lo conforman casi 400 millones de
personas y tiene una moneda (Euro), que es la única de uso legal para todos los
países de esta Unión.

En América del Norte, los Estados Unidos, Canadá y México, organizaron el

Acuerdo de Libre Comercio de Norteamérica (NAFTA), en el cual, los países que
lo integran se propusieron liberar poco a poco, a partir de 1992, y en un lapso de
15 años, el comercio entre estos tres países. En América Latina, existen más de
cuarenta organismos, de los cuales los más importantes son: el Mercado Común
Centroamericano (MCCA), la Comunidad del Caribe (CARICOM), el Pacto Andino,
la Asociación Latinoamericana de Integración (ALADI) y el Mercado Común del
Sur (MERCOSUR), éste último configurado en el año 1991, a través del Tratado
de Asunción, por los países de Argentina, Brasil, Paraguay y Uruguay, a los cuales
se unirían en 1996 Chile. Tiene como objetivo, lograr la libre circulación de bienes
y servicios, coordinar las políticas comerciales, las actividades agrícolas,
económicas y científicas, para lograr mejores condiciones de vida de los
habitantes de la región

¿Mundo global o encierro en la aldea?

Parémonos un momento en esta última cuestión: la tensión entre la creciente

percepción de que vivimos en un mundo globalizado, y la opción de que lo
importante es salvar mi país y estilo de vida. Una contradicción habitual en los
estudios demoscópicos es el elevado porcentaje de personas que se consideran
“ciudadanas del mundo” en muchos países y que, simultáneamente, sobre todo en
los países más desarrollados aunque no sólo en estos, reclaman políticas de
cierre de fronteras, recuperación de la soberanía nacional, economía
proteccionista y frenos a la emigración de terceros países.

¿Cosmopolitismo y nacionalismo a la vez, cómo es posible? Pues lo es, está

pasando ante nuestras narices como muestra la crisis de refugiados en las
fronteras europeas. Por una parte, los ciudadanos europeos están sinceramente
conmovidos por las imágenes desgarradoras de los naufragios y ahogados, los
campamentos de refugiados y la desesperación de millones de personas que
huyen de Siria, Irak, Afganistán y otros infiernos en Estados fallidos. Hay una vaga
sensación de culpabilidad colectiva, pues no pocos de esos países, por no decir
todos ellos, son Estados fracasados surgidos del reparto colonial europeo y
después destrozados por la descolonización, la Guerra Fría y otros factores
culturales y también religiosos (estos últimos incrementan el malestar difuso).
Estas personas llegan a Europa convencidas en muchos casos de que el europeo
no solo es el estilo de vida que quieren para sí mismos y sus familias –estilo de
24
vida que conocen de modo aproximado por las grandes fuerzas unificadoras de la
cultura actual, la televisión e internet-, y también convencidas de que en Europa
encontrarán sociedades compasivas y tolerantes, con gobiernos limpios y eficaces
que se toman en serio los derechos humanos de los que ellos carecen en sus
países de origen. Lo que encuentran en realidad son sociedades envejecidas y
asustadas que temen perder su estilo de vida superior. A la hora de la verdad,
eligen la seguridad de toda la vida, identificada con el cierre de fronteras, el control
de los extranjeros, la soberanía de su país y la defensa de sus tradiciones
culturales y del egoísmo económico.

Cualquier gobernante sabe que eso es lo que quiere la mayoría, y que ignorarlo se
traduce en auge de los partidos populistas y xenófobos, en el descrédito de las
instituciones europeas y en la caída de la popularidad doméstica, como le ha
ocurrido a Angela Merkel. Por supuesto, la minoría al tanto, informada, sabe que
esas seguridades son meras ilusiones. El mundo se ha hecho demasiado
complejo y caótico para los gobiernos nacionales del pasado y la soberanía
política nacional es una mera ilusión reaccionaria, por muchas pasiones que
levante en países como España en sus versiones separatistas. Por otra parte, es
cierto que nadie sabe cómo proceder en esta crisis, ya muy duradera y sin final
previsible a la vista. Tampoco es posible ignorar, refugiándose en admirables
argumentos humanitarios, que hay problemas sociales, económicos y
políticoculturales para la acogida masiva de grupos humanos con tradiciones tan
diferentes y en ocasiones vistas como antagónicas, caso de los musulmanes que
reciben un rechazo creciente a causa del auge del fundamentalismo y el terrorismo
yihadista.

En cualquier caso, los problemas que comentamos no pueden ser ni siquiera

abordados con realismo, no ya solucionados, sin asumir que vivimos en un mundo
globalizado con una civilización compartida, que la soberanía es ahora más
relativa y lábil que en el siglo pasado, y que la interdependencia es la regla
presente y del futuro. Esto se admite a regañadientes para problemas como el
cambio climático o los desastres medioambientales, pero se sigue negando para la
crisis demográfica, el flujo y mezcla de poblaciones o el futuro del Estado de
Bienestar. Así que el nacionalismo y el negacionismo de los problemas, las formas
de “pensamiento mágico”, actúan en sentido contrario al sensato y necesario. No
es fácil convencer a sociedades asustadas como las europeas de que es
imposible volver a unos cómodos años setenta con internet, viajes baratos y
energías renovables.

Por otra parte, y aquí está la esperanza, las grandes ciudades y zonas urbanas se
están convirtiendo de modo natural en factorías de experimentos e integración
globalizada silenciosa (los fracasos hacen mucho más ruido que los progresos). La
elección del nuevo alcalde de Londres, Sadiq Khan, un paquistaní musulmán en
25
pleno debate del Brexit y auge del populismo eurofóbico, es un hecho alentador:
señala cuál es la dirección para encontrar soluciones creativas, inclusivas, a las
tensiones disgregadoras consecuencias de la globalización.

El debilitamiento del Estado Nación

El Estado nació en el mundo occidental, después de la Edad Media, como una

estructura organizativa y política, para permitir entre otras cosas: darle valor al
ciudadano de un territorio, establecer relaciones más equitativas y reguladas entre
personas, extender el concepto de soberanía al pueblo y controlar el poder,
concentrado hasta ese momento, en pocos hombres.

Primero fue el concepto del Estado y después se le une el de Nación en el siglo

XIX, en Europa y América. Estado Nación se le considera al conjunto de
ciudadanos que comparten un pasado y futuro en común, quienes tienen
elementos de cohesión, culturales, económicos y sociales, compartidos en un
proyecto a largo plazo.

Ese Estado Nación, se desarrolla en los siglos XIX y XX, bajo ideologías liberales y
conservadoras principalmente. El Estado liberal es el impulsor de la modernidad,
el laicismo y la razón. John Locke estableció la libertad individual como un
precepto a custodiar, y el equilibrio entre los poderes del ejecutivo y el legislativo
como un mecanismo de contrapesos necesario en el Estado (Medina, 2014). Por
su parte Norberto Bobbio señaló la utilidad del pensamiento liberal: “la teoría del
liberalismo clásico que propone limitar la omnipotencia del estado sustrayendo a
su influencia algunas esferas de actividad (religiosa, económica, social en
general), en las que los individuos puedan desarrollar libremente su personalidad”
(Bobbio, 1998).

Por su parte la idea conservadora del Estado, se relacionó con un pensamiento:

pragmático, realista, antirracionalista político, ortodoxo eclesiástico y monárquico
constitucional (Von, 1985). Independiente de la ideología que alentara, y del
sistema político que lo viabilizaba, el Estado Nación fue poniéndose al servicio de
los intereses económicos de la burguesía, necesitada de tener una infraestructura
estatal, a fin de la profundización del modelo capitalista.

Los estados naciones más débiles fueron sucumbiendo a los intereses de los
estados potencia, que condicionaron sus economías y les fijaron las reglas del
desarrollo. El Estado Nación que en su etapa de formación, responde a los
intereses de los dueños de los medios de producción y comerciantes, hacia
mediados del siglo XIX se convierte en un obstáculo para los intereses de los

26
libremercaderes, quienes necesitaban naciones regidas principalmente por la
oferta y la demanda.
El mundo occidental desde la década del 70, comienza a experimentar cambios
sustanciales relacionados con el crecimiento económico y los factores políticos.
Económicamente los países potencia necesitan abrir nuevos mercados y extender
sus inversiones, ante la acelerada producción industrial, dinamizada por los
avances tecnológicos. Los países dependientes, por su parte, experimentan
aumento de la deuda externa, reducción de ayudas sociales a los ciudadanos y
una acentuada desprotección a los sectores productivos nacionales, haciéndose
cada vez más vulnerables a los planes trasnacionales. El proyecto neoliberal se
comienza a sentir con fuerza en el mundo occidental, impulsando privatizaciones
de sectores vitales, como los servicios públicos, y promoviendo la reducción del
gasto público (Soto, 2002).

Así las cosas, el proceso de globalización se implanta en el planeta, influenciando

la vida a nivel social, político y económico. A nivel político la caída del muro de
Berlín en 1.989 significa el fin de los contrapesos a la ideología capitalista, y el
surgimiento de Estados Unidos como potencia solitaria, haciendo que el mundo se
oriente hacia la unipolaridad. En el plano social, el desarrollo de las tecnologías de
la comunicación genera nuevas formas de relacionamiento entre los ciudadanos,
culturalmente menos territoriales; y en lo económico la internacionalización del
capital, se presenta como vía casi única para el progreso.

Con la globalización el Estado Nación pierde fuerza como unidad aglutinante de

intereses compartidos, y cede su poder a un mundo de menos fronteras y barreras
para intercambiar comercial y socialmente. La deslocalización de los centros de
mando en el planeta, reconfigura la división del mapamundi, en donde las líneas
divisorias entre naciones, pasan a ser figuras administrativas, sin gran significado
a la hora de la toma de decisiones en todos los ámbitos de la vida contemporánea.

El Estado Nación ya no es el planificador de las actividades económicas de los

grupos empresariales que están dentro de su territorio, debido a que estos,
trasladan sus centros de mando y producción a diversas partes del planeta, y se
mueven bajo una lógica mundial y no local (Soto, 2002). El poder y la riqueza
ahora no sólo está en los estados, sino en los grandes emporios transnacionales,
que ven al mundo como un gran mercado, donde importan poco los elementos que
antes definían el proyecto de un Estado nacional, como la identidad, la producción
local, y los ideales políticos. Ven el mundo como un Estado mundial único (Russel,
1992).

Asímismo las condiciones de desigualdad se convierten en un problema que

traspasa los límites de los estados. Se reconfiguraron las relaciones laborales,
cada vez más determinadas por las empresas trasnacionales, que en su afán de
27
ser competitivas y productivas, precarizaron las condiciones laborales y los
beneficios de los trabajadores. El Estado Nación pierde paulatinamente la
capacidad de regular la informalización del empleo global y de defender los
derechos de los obreros (Bodemer, 1998). En el mundo global al ciudadano no
competitivo, se le legitima su fracaso y su condición de pobreza. La protección
social de los trabajadores se ve ahora como un asunto suntuoso y que va en
contra del desarrollo económico de un país. La acumulación del capital se focaliza
en unos pocos, y la clase media pierde privilegios.

En el plano cultural y social, el Estado Nación se enfrenta a grandes desafíos en la

era globalizada. Por un lado, la ideologización del modelo neoliberal se hace
constante a través de los medios masivos de comunicación, para convencer al
mundo sobre sus beneficios para la humanidad. Como lo señala Ignacio Ramonet,
los medios de comunicación se volvieron aliados de las grandes empresas
globalizadas con las cuales comparten intereses mercantiles (Ramonet, 2004).

Lo anterior, hace que toda propuesta diferente, sea vista como errada y fuera del
orden natural. Esto genera que la comunicación global esté al servicio de los
nuevos estereotipos e imaginarios culturales, que propenden por estilos de vida
estandarizados, desterritorializados, carentes de los elementos de identidad
nacional, y conectados más al consumo que a la tradición de un colectivo social
(Barbero, 2010). Los valores nacionales, que unían a los habitantes de un país, se
invisibilizan ante los patrones de comportamiento mundialmente introducidos. Los
habitantes de una nación ahora se declaran más ciudadanos del mundo, que de
un lugar en particular.

El pacto social, hecho por los ciudadanos para mantenerse unidos en el Estado
Nación, se diluye frente a la Globalización. El contrato social había determinado un
interés general, como bien supremo, ubicado por encima del interés particular. La
ética globalizada es ante todo individualista, justificada en resultados monetarios.
El pacto de todos por un bien común, y por un proyecto solidario conjunto, pierde
importancia ante los nuevos actores del poder mundial, los conglomerados
económicos y sus defensores políticos.

Las ideologías irrazonables, como lo señala Jhon Rawls, que no aceptan la

existencia y la convivencia con otros, se exacerban en la era globalizada
(Martínez, 2011). Los extremismos y fundamentalismos, religiosos y políticos,
desbordaron a los estados y se convirtieron en problemáticas mundiales.

Aunque pueden ser considerados una respuesta a la imposición arrasadora

ideológica, económica, cultural y religiosa de la Globalización, y a revanchismos
frente a las exclusiones de las potencias siglos atrás, su expresión en el
terrorismo, amenaza la integridad de cualquier país del planeta. Los extremistas y
28
fundamentalistas religiosos y políticos., quieren reconfigurar el mapa de los
estados hasta ahora conocidos. Unos basados en dogmas religiosos de la
antigüedad, como los califatos del Estado Islámico y otros en intereses
geoestratégicos, debilitan naciones para hacerlas más vulnerables y proclives la
influencia extranjera, como en el caso de la primavera árabe.
Así las cosas, en la era globalizada, estamos frente a un Estado que pierde su
poder como estructura vinculante en lo político, económico y social. Las nuevas
realidades internacionales creadas por la dictadura del capital internacional y la
tecnología, lo están desestabilizando, alejándolo de sus principios fundamentales,
como el de ser un regulador de la equidad entre los ciudadanos, frente las
libertades, los derechos, las oportunidades y la justicia (Martínez, 2011).

El debilitamiento del Estado Nación se hace evidente en su ejercicio de control, a

través del gobierno, en las actividades básicas de un país, como los servicios de
educación, salud y comunicaciones, ahora manejados en parte, por grandes
corporaciones internacionales. Pero el proyecto de Estado Nación, no sólo flaquea
en lo estructural. Los cimientos menos tangibles están en riesgo, como es el caso
de la identidad y la cultura. Las funciones tradicionales del Estado, como
salvaguardar el orden, el cumplimiento de las leyes, la igualdad entre pares, la
seguridad y los valores patrióticos, están sometidas a nuevos actores políticos y
económicos que habitan fuera de sus fronteras.

Sin embargo, su papel es más necesario que nunca en estos años de la

globalización, pues su función especifica en el gobierno de los diferentes países,
aun no ha sido reemplazada por nadie.

Estado y gobierno

Si observamos el número de países que existían en 1946 era 74, y el número de

países que existe en la actualidad, 2016, es 194, vemos que su número se ha
multiplicado por dos veces y media; y siguen naciendo otros nuevos cada año. Sin
duda, los factores más importantes que han provocado esta tendencia han sido,
de un lado, el proceso descolonizador en su más amplio sentido y, de otro, el
creciente auge del nacionalismo; pero la globalización y la apertura de los
mercados está permitiendo que dichos nuevos países puedan subsistir una vez
separados o liberados de sus metrópolis o del país dominante … Es decir, son los
países pequeños los que tienen que vivir, por definición, del comercio ya que no
disponen de recursos para ser mínimamente autosuficientes y por tanto son los
que más se benefician de la globalización.

Por último, existe también otra repercusión que es de enorme importancia política
para muchos países. En un mundo cada vez más globalizado y más abierto es
29
más fácil que se den situaciones de desintegración política. La globalización va a
tender a favorecer los procesos de separatismo. Muchas pequeñas regiones
homogéneas desde el punto de vista cultural, lingüístico o étnico pueden intentar
negociar, democráticamente, el vivir independientes del país en el que están
integradas. En un mundo más democrático y más abierto, las minorías podrán
elegir más libremente su futuro siendo más autónomas o, incluso, independientes.
¿Qué papel le queda al Estado después de la globalización?

La menor efectividad de la política macroeconómica, tanto monetaria como fiscal,

en una economía globalizada, hace que los gobiernos tengan que dedicar
mayores esfuerzos a las políticas institucionales y microeconómicas. Lo que sin
duda es muy positivo ya que tienen que hacer una política de permanente reforma
y flexibilización de su economía para que pueda ser competitiva, a través de un
mejor funcionamiento de los mercados y de las empresas.

Una buena educación, una formación de calidad, unas buenas infraestructuras, un

sistema eficiente de salud, un sistema financiero saneado y bien supervisado, una
justicia rápida e imparcial, una seguridad ciudadana, etc., son todos ellos
elementos decisivos para salir favorecido de la globalización económica, obtener
una mayor confianza y recursos financieros estables y a precios razonables. La
triple calamidad de la corrupción, la delincuencia y la inseguridad jurídica y policial,
que sufren muchos países en desarrollo (y algunos más desarrollados) es
enormemente disuasiva de la inversión internacional.

Transformaciones en el sistema internacional

El colapso de la ex Unión de Repúblicas Soviéticas Socialistas (URSS) significó el

fin de la bipolaridad existente hasta entonces. Desapareció la bipolaridad que
estructuró las relaciones internacionales desde la posguerra, sin embargo, no
sobrevino un mundo unipolar. Los EE.UU. quedaron como la única superpotencia
militar. Pero el desarrollo de la globalización, catapultó tres superpotencias
económicas, Estados Unidos, La Unión Europea y Japón.

La lógica amigo-enemigo que rigió al mundo durante todo ese período perdió
vigencia, y es que la globalización vino a colocar un complejo juego de
cooperación/competencia en el interior del mundo occidental.

El incremento de la interdependencia económica entre los distintos países hace

que sus economías individuales se necesiten cada vez más. Pero al mismo tiempo
la competencia se hace cada vez mas exigente entre ello. Una comparación que
se usa a menudo está referida a las competencias deportivas. Thurow, por
ejemplo usa la del fútbol: "A pesar de su ingrediente competitivo, el deseo de
30
vencer, el fútbol tiene también un ingrediente cooperativo. Todos tienen que
coincidir en las reglas del juego, los árbitros, y el modo de dividir el resultado. Es
posible que uno desee vencer, pero al mismo tiempo conservar la amistad durante
el juego y después.

La Globalización como una Teoría del Desarrollo

El aspecto funcionalista de la globalización es el que distingue esta teoría del

concepto de la internacionalización económica. De conformidad con Peter
Kickens, la globalización contiene procesos que son cualitativamente distintos de
la internacionalización. En ellos se involucra no solamente la extensión geográfica
de las actividades económicas, procesos de internacionalización, sino también y
más importante, la integración funcional de actividades que antes se encontraban
dispersas. Esto último siendo el rasgo peculiar de la globalización dentro de las
innovaciones tecnológicas más recientes. El actual proceso de globalización
redunda, por ello, en la formación de unidades funcionales a nivel planetario.

Con base en los principales aspectos que incluye la teoría de la globalización, los
principales supuestos de esta teoría se resumen en los siguientes:

• Primero, factores económicos y culturales están afectando cada aspecto de

la vida social de una manera cada vez más integrada.
• Segundo, en las condiciones actuales y respecto a los estudios específicos
de particulares esferas de acción -por ejemplo comercio, finanzas o
comunicaciones - la unidad de análisis basada estrictamente en el concepto
de estado-nación tiende a perder vigencia. En particular las comunicaciones
están haciendo que esta categoría no posea como antes, una
preponderancia causal en muchos aspectos del comportamiento a nivel de
naciones.

En términos generales, la globalización tiene dos significados principales:

Como un fenómeno, implica que existe cada vez más un mayor grado de
interdependencia entre las diferentes regiones y países del mundo, en particular
en las áreas de relaciones comerciales, financieras y de comunicación;

Como una teoría del desarrollo, uno de sus postulados esenciales es que un
mayor nivel de integración está teniendo lugar entre las diferentes regiones del

31
mundo, y que ese nivel de integración está afectando las condiciones sociales y
económicas de los países.

Los niveles de mayor integración que son mencionados por la globalización tienen
mayor evidencia en las relaciones comerciales, de flujos financieros, de turismo y
de comunicaciones. En este sentido, la aproximación teórica de la globalización
toma elementos abordados por las teorías de los sistemas mundiales. No
obstante, una de las características particulares de la globalización, es su énfasis
en los elementos de comunicación y aspectos culturales.

Además de las relaciones tecnológicas, financieras y políticas, los académicos de

la globalización argumentan que como nunca antes se están dando intercambios
de carácter económico entre las naciones, lo cual se refuerza mediante el uso de
novedosos procesos tecnológicos, que permiten una mayor interacción entre
instituciones, gobiernos, entidades y personas alrededor del mundo.

Los principales aspectos de la globalización son resumidos en lo siguiente:

Los sistemas de comunicaciones globales están teniendo un crecimiento

importante en la actualidad; es por medio de estos procesos que las naciones,
grupos sociales y personas están interactuando de manera más fluida tanto dentro
como entre naciones.

Aún cuando los sistemas más avanzados de comunicación están operando

preferentemente entre las naciones más desarrolladas, estos mecanismos también
están haciendo sentir sus efectos en las naciones menos avanzadas. Esta
situación puede permitir la interacción de grupos a partir de las naciones más
pobres en su comunicación con otros centros más desarrollados de manera más
fácil. En esto cobraría sentido hasta cierto punto el pregonado principio de la
aldea global en cuanto a las comunicaciones y las transacciones comerciales y
financieras.

Respecto a las actividades económicas, los nuevos avances tecnológicos en las

comunicaciones han llegado a ser cada vez más accesibles a pequeñas y
medianas empresas locales. Esta situación ha creado un nuevo escenario para las
transacciones económicas, la utilización de los recursos productivos, de equipo,
intercambio de productos y la presencia de los "mecanismos monetarios virtuales".
Desde una perspectiva cultural, los nuevos productos para la comunicación han
desarrollando un patrón de intercambio e interconexión mundiales.

El concepto de minorías dentro de los diferentes países está siendo afectado por
los patrones de comunicación. A pesar de que las minorías pueden no estar
completamente integradas dentro de los nuevos circuitos de comunicación,
32
reciben las influencias incluyendo el hecho de que los sectores de mayor poder
económico y político si se están integrando en la nueva esfera de interconexión.
En última instancia continua el factor de que son las élites de negocios y políticas
las que determinan las decisiones políticas dentro de los estados-nación.

Elementos de índole económica y social que se hallan bajo la influencia de las

condiciones actuales del fenómeno de la globalización ofrecen circunstancias
dentro de las cuales se desarrollan las condiciones sociales dentro de los países.

El aspecto funcionalista de la globalización es el que distingue esta teoría del

concepto de la internacionalización económica. De conformidad con Peter
Kickens, la globalización contiene procesos que son cualitativamente distintos de
la internacionalización. En ellos se involucra no solamente la extensión geográfica
de las actividades económicas, procesos de internacionalización, sino también y
más importante, la integración funcional de actividades que antes se encontraban
dispersas. Esto último siendo el rasgo peculiar de la globalización dentro de las
innovaciones tecnológicas más recientes. El actual proceso de globalización
redunda, por ello, en la formación de unidades funcionales a nivel planetario.

Las principales áreas de disputa en términos de la teoría de la globalización tienen

relación con:

a) El hecho de que los países pueden tener más de tres áreas de colocación
en el sistema mundial: centro, semiperiferia y periferia (Schott 1986);
b) Las características de posición de varios países en cuanto a compartir un
mismo patrón de relaciones pueden estar relacionadas con la formación de
"camarillas" o grupos de fuerte o estrecha relación entre ellos y débil
agrupación con el resto, ocurriendo esta situación especialmente a niveles
regionales (Snyder 1989);
c) Aún dentro de una misma posición de países, por ejemplo dentro de la
periferia, se pueden detectar variaciones significativas entre las naciones,
tales como tamaño de las economías, demanda efectiva interna, estructura
de exportación, y niveles de crecimiento y desarrollo económico (Smith
1992); y
d) Existe fuerte evidencia de que los patrones de concentración económica
entre naciones, especialmente en los campos del comercio internacional y
de las finanzas mundiales; estos rasgos estarían asociados a los niveles de
desarrollo que son abordados con insistencia por autores de la corriente
teórica del neoestructuralismo en el desarrollo (Cardoso 1992).

La Globalización y otras Teorías del Desarrollo

33
Además de la globalización, hay otras teorías que tienen un papel central en los
estudios del desarrollo son:

1) Modernización; 2) De
sistemas mundiales; y 3)
De la dependencia.

Desde una óptica más comparativa, la teoría de la globalización coincide en ciertos

aspectos con la teoría de la modernización. Uno de esos aspectos es que ambos
enfoques establecen que la "dirección orientativa" del desarrollo son las
condiciones propias de europa occidental y de estados unidos. Se enfatiza el
hecho de que los avances tecnológicos y los patrones de acumulación que se
establecen en esos polos de desarrollo son los instrumentos para alcanzar
mejores niveles de vida.

No obstante, la perspectiva de la modernización difiere de la globalización en

varios aspectos, incluyendo el que se refiere a que la modernización sigue una
exposición más normativa - el desarrollo debiera ser un seguimiento de la "ruta" de
los países más desarrollados. Indica cómo el desarrollo debiera ser. La
globalización por su parte contiene un caracter más descriptivo e interpretativo con
base en una aproximación más "positiva" de los fenómenos que se hacen
evidentes.

En cuanto a que la globalización enfatiza que los aspectos económicos y culturales

determinan los procesos sociales, esta teoría ofrece rasgos similares a los de la
"sociología comprehensiva" de Max Weber. Desde esta óptica, el sistema de
valores, creencias y los patrones de identidades son aspectos claves para
entender la dinámica social. Ya sea que esos caracteres se refieran a los grupos
dominantes o a grupos subalternos dentro del contexto social. Para la
globalización, los planteamientos weberianos de los años veinte deben ser
adaptados a las actuales condiciones de principios del siglo XXI tomando en
cuenta la difusión de ideas, valores culturales y la influencia en general de los
medios de comunicación en las sociedades.

Las anteriores consideraciones dan base para afirmar que la teoría de la

globalización y la teoría de los sistemas mundiales toman como unidad
fundamental de análisis lo global, más que la categoría de estado-nación, la cual
es más utilizada en los estudios de modernización y de dependencia. El sentido
contrastante entre la globalización y la teoría de los sistemas mundiales se refiere,
no obstante, a que esta última contiene adaptaciones de principios de
materialismo dialéctico e histórico, mientras que la globalización acentúa sus
fundamentos más bien estructurales y funcionalistas. De allí que los globalistas
consideren formas de transformación más tendientes a las secuencias graduales
34
de sucesos, que a saltos revolucionarios de intensa y rápida transformación. Para
la globalización el reto de las sociedades es adaptarse secuencialmente a las
innovaciones que plantean los nuevos escenarios con sus cambios en las esferas
de comunicación y la economía.

La teoría de la globalización, la de los sistemas mundiales y hasta cierto punto la

teoría de la dependencia toman en cuenta los cambios que más acentuadamente
han ocurrido en la esfera económica. Por ejemplo:

• En marzo de 1973, los gobiernos de las naciones más desarrolladas

principiaron a operar con tasas de intercambio flexibles en sus mercados
monetarios, lo que limitó la permanencia de políticas de tasas fijas para el
valor de las monedas; esta condición impactó con drasticidad en el
movimiento de inversiones, de capitales especulativos y de colocación de
recursos en bonos y en bolsas de valores;
• Especialmente desde 1976 las transacciones comerciales han reforzado su
caracter especulativo en los valores a futuro, lo que se ha visto más
favorecido con la implementación de innovaciones tecnológicas en el
campo de la informática, computadores y comunicaciones en general;
• La revolución de las computadoras personales de los ochentas contribuyó
a un más fluido movimiento de capitales, situación que también contó con
el apoyo del fax en esa década;
• Durante los noventas la principal característica ha sido la promoción y
acceso a los servicios de internet lo que ha dado un caracter de mayor
rapidez y flexibilidad a las intercomunicaciones. Es internet quien ha
creado mayormente en los últimos años el escenario para una "economía
virtual", afectando significativamente con ello a las operaciones de
mercados específicos.

En la actualidad, los principales aspectos que se encuentran en estudio dentro de

la corriente teórica de la globalización se refieren a:

a) Nuevos conceptos, definiciones y evidencias empíricas relacionadas con las

variables culturales y como las mismas afectan los cambios nacionales y
regionales;
b) Procesos específicos en los cuales se concretan los mecanismos de una
"sociología comprehensiva" dentro de las condiciones de la "aldea global";
c) Integración a diferentes niveles de poder tanto dentro como entre naciones
y en términos comparativos con las diferentes modalidades de
integración/marginación que ocurren a nivel mundial;
d) Formas dinámicas mediante las cuales los nuevos patrones de
comunicación están afectando a los grupos minoritarios dentro de las
sociedades;
35
 e) Conceptos relacionados con la autonomía relativa de los estados y la
relación de los mismos con las sociedades civiles, y dentro de ese contexto,
la eficacia de la toma de decisiones nacionales respecto al campo
macroeconómico; y
f) Formas en que el regionalismo y el multilateralismo están afectando los
procesos de integración económica y social.-

Globalización y política económica

La globalización es, en parte, un proceso político dentro de la esfera de decisión

de los estados nacionales más poderosos y de las organizaciones económicas y
financieras multilaterales (OMC, FMI y Banco Mundial), en cuyo seno el Grupo de
los Siete tiene una influencia decisiva.

En las finanzas, la dimensión política de la globalización es relativamente más

importante que en las esferas reales de la economía mundial. El peso político de
los intereses financieros se explica por su magnitud y, también, por la ampliación
del número de personas, particularmente en Estados Unidos, que canalizan sus
ahorros en mercados en buena medida especulativos. En 1 997, las inversiones
de los bogares estadounidenses en acciones representaban casi una vez y media
su ingreso disponible.

La globalización resulta, pues, de la coexistencia de factores económicos y de

marcos regulatorios que reflejan el sistema de poder prevaleciente en las
relaciones internacionales.

Al mismo tiempo, se carece de acciones solidarias multilaterales para resolver

problemas muy graves del orden global, como el subdesarrollo y la miseria
prevalecientes en gran parte de la humanidad, el aumento de la brecha entre ricos
y pobres (en los últimos 30 años la diferencia de ingresos entre el 20% más rico y
el 20% más pobre de la población mundial aumentó de 30 a 60 veces),5 el tráfico
de drogas y armamento, los conflictos políticos, étnicos y religiosos, las
migraciones desde los países pobres y la protección del ambiente. Semejantes
cuestiones no tienen respuesta por el libre juego de los mercados si no existe, al
mismo tiempo, una cooperación efectiva de la comunidad internacional.

Un planteamiento de Nicola Matteucci 2, proveniente del Diccionario de Política

que coordinara con Norberto Bobbio, propone la siguiente tesis:

2 Nicola Matteucci (1926- 2006) Politólogo italiano, fue uno de los mayores teóricos del
constitucionalismo en la República Italiana. Fue un notorio investigador de la historia, la
ciencia y la filosofía política, materias sobre las que publicó múltiples artículos y obras.
36
"El camino a una colaboración internacional cada vez más estrecha ha comenzado
a corroer los tradicionales poderes de los Estados soberanos. Influyen
mayormente las llamadas comunidades supranacionales que intentan limitar
fuertemente la soberanía interior y exterior de los Estados miembros; las
autoridades "supranacionales" tienen la posibilidad de asegurar y afirmar por
medio de cortes de justicia adecuadas la manera en que su derecho
"supranacional" debe ser aplicado por los Estados a casos concretos: ha
desaparecido el poder de imponer impuestos y comienza a ser limitado el de
acuñar moneda. Las nuevas formas de alianzas militares sustraen a los Estados
individuales la disponibilidad de una parte de sus fuerzas armadas o bien
determinan una "soberanía limitada" de las potencias menores frente a la
hegemónica. Pero hay también nuevos espacios, ya no controlados por el Estado
soberano: el mercado mundial ha permitido la formación de empresas
multinacionales que tienen poder de decisión no sujeto a nadie y libres de
cualquier control…

"Los nuevos medios de comunicación de masas han permitido la formación de una

opinión pública mundial que ejerce, a veces con éxito, su propia presión para que
un Estado acepte, lo quiera o no, negociar la paz o ejerza el poder de conceder la
gracia, que en un tiempo era absoluto e inaveriguable…

"La plenitud del poder estatal está en decadencia. Con esto, sin embargo, no
desaparece el poder; desaparece solamente una determinada forma de
organización del poder, que tuvo su punto de fuerza en el concepto políticojurídico
de soberanía."

Esta tesis fue escrita en 1976, mucho antes que se generalizara el uso del término
globalización. De 1976 a nuestros días varios de los fenómenos señalados por
Matteucci se han extendido, profundizado o intensificado, con el agravante de que
frente al mayor poder conformado en la historia —Estados Unidos—, desapareció
el sistema soviético; los territorios y pueblos que conformaban este sistema se
hallan en un muy penoso proceso de incorporación a la "aldea global" como la
llamara Marshall McLuhan.

¿Es irreversible la globalización? - ¿Cuáles son sus exigencias?

La globalización es irreversible. No es imposible que los países que intervengan

en ésta puedan conseguir resultados favorables, por la vía de controlar ó modificar
algunas de sus facetas o resultados. Pero el fenómeno, en términos generales, ha
llegado para quedarse. Si bien el proceso es calificable de irreversible, los Estados
y/o Naciones no están obligados a participar de este proceso en curso. Pueden o
37
no hacerlo. Es decir que hay márgenes para la elección: el proceso no es ni
mecánico, ni inevitable, ni uniforme; simplemente se los califica de irreversible
porque tiene ya una amplitud considerable, abarcando a prácticamente todas las
economías significativas del planeta. Quienes no se incorporen deberán asumir el
riesgo - y eventualmente el costo - de quedar al margen de una reconversión
capitalista llamada a ser dominadora del mundo.

Respectos de los modos de ingresar a la globalización en su dimensión

estrictamente económica existen diversos márgenes de variabilidad. Entre las
grandes potencias, por ejemplo, es perceptible que la manera de integrarse
mundialmente de Japón y los Estados Unidos no son iguales; y es evidente que
Brasil, Chile y la Argentina tampoco están procurando instalarse de la misma
manera.

Los que si son uniformes son los requisitos. Son las condiciones requeridas a los
países ó mercados emergentes. Estas condiciones tienen relación directa con la
forma de organizar las políticas, o el mundo de la política en sí mismo, sobre el
diseño de políticas internas y sobre la elección de políticas en los campos
estratégicos nacional y de las relaciones internacionales. Se les pueden clasificar
en: a) confiabilidad, b) estabilidad y c) competitividad.

Las condiciones de confiabilidad consisten en la credibilidad que un país despierta

en los restantes. Es decir en qué medida sus vías de desenvolvimiento, su
desempeño y las formas de organización social y política lo tornan creíble a los
ojos de los otros.

Muy vinculado a esto está la estabilidad, lo que se enfoca especialmente es la

estabilidad económica y política. Finalmente está la condición de la competitividad,
en el contexto de apertura, liberalización, desregulación y privatización que se ha
hablado anteriormente.

Y en ese contexto, el fenómeno de la globalización ha revolucionado el mundo de

los negocios. Al mismo tiempo ha hecho surgir en nuestros empresarios la
imperiosa necesidad de internacionalizar sus estrategias competitivas y los medios
para lograrlo. Se menciona que de todos los beneficiarios potenciales de la
globalización, ninguno se enfrenta con oportunidades más atractivas y sin
precedente que las pequeñas y medianas empresas a quienes, históricamente, les
ha faltado la oportunidad y sobre todo los medios para alcanzar los mercados
internacionales.

La globalización en el mundo actual

38
Manteniendo presente que la globalización es un proceso fundamental económico
que consiste en romper las barreras entre los países para una integración,
generando una única economía de mercado mundial. Pero existe un punto clave:
¿Qué papel se juega como individuo en este proceso? Esta pregunta nos
cuestiona, es por ello que debemos conocer y comprender el mundo en el que nos
encontramos y el entorno donde a diario nos movilizamos.

Lo anterior hace referencia a un mundo moderno donde empieza a surgir nuevos

procesos basados en cambios acelerados y radicales que hacen de este un
desequilibrio desde lo económico hasta lo socio-cultural.

Es aquí donde nos detenemos para ver la situación actual que está afectado a
gran parte del mundo; dado que el hombre mediante grupos de gobiernos, redes
políticas, poder económico y aumento en la riqueza a su disposición, no se dan
cuenta que a pesar de todo lo mencionado gran parte de la humanidad (los
llamados países del tercer mundo, o países en vía de desarrollo) sufren de
hambre, miseria, carecen de educación y de buenos recursos para su
sostenimiento. Con ello se quiere decir que la situación que se vive hoy, es de
desigualdad y descuido, causando pobreza e injusticias con los menos
favorecidos, pues las grandes multinacionales dominan el mercado de la
economía y desplazan las naciones que buscan salir del estado denigrante en el
que se encuentran.

Debemos de tener en cuenta que el proceso de Globalización como tal, no se

debe tomar como “un retroceso para la humanidad”, por el contrario la
Globalización es un proceso que pretende expandir mercados y empresas que
sobrepasen las fronteras de sus propias naciones, incluyendo con esto mejorías
en los bienes y servicios, flujos internacionales de capitales, desarrollo de una
sociedad, etc. El problema actual radica en que el Hombre ha puesto su ambición
de poder y riqueza, por encima de las consecuencias que produce esta; la
Globalización ha perdido el rumbo o mejor aún el objetivo inicial con que se creó,
siendo esta una fuente potencial de oportunidades, son opacadas por la pérdida
de ética y por la ciega avaricia de unos pocos (pero poderosos!), que día a día
oprimen a las masas subdesarrolladas hacia el abismo de la desigualdad, la
ausencia de oportunidades y aun, hasta lo incierto.

En medio de este desequilibrio que polariza al mundo en ricos más ricos y pobres
más pobres, existen unas posibles soluciones a este controversial tema de la
Globalización y economía “justa”. De esta manera se debe empezar aclarando que
cada gobierno debe velar por la efectividad y la aplicación de sus normas o leyes,
queriendo decir esto, que es responsable de todas las decisiones tomadas para su
país, de lo contrario se generara corrupción y con ello atraso a nivel económico y
cultural. Es allí donde las potencias mundiales deben aprovechar su poder y dinero
39
para invertir en empresas y grandes infraestructuras que van a generar más
oportunidades laborales (empleo) en los países más necesitados.

Hechos y ficciones de la globalización

La globalización real y, sobre todo, la virtual, han contribuido a difundir una visión
fundamentalista del fenómeno. Es decir, la imagen de un mundo sin fronteras,
gobernado por fuerzas fuera del control de los estados y de los actores sociales.
Nunca antes en la historia habían tenido lugar procesos de carácter planetario de
tal intensidad y amplitud como los actuales. Las principales transacciones reales y
financieras en el mundo tendrían hoy lugar en el espacio planetario (la llamada
aldea global). En ella, el poder de decisión radicaría en los operadores financieros
y las grandes corporaciones transnacionales. De este modo, los ámbitos
nacionales estarían disueltos en el orden global y los estados carecerían de
capacidad de decisión significativa sobre la asignación de recursos y la estrategia
de desarrollo de sus respectivos países.

La visión fundamentalista propone que actualmente hay una sola política

económica posible: satisfacer las expectativas de quienes toman las decisiones en
el escenario global. Cualquier intento de seguir estrategias distintas concluiría en
el desorden y la marginación de la economía mundial.

Si se respetan las libres fuerzas del mercado la visión fundamentalista promete

que el crecimiento de la economía mundial será más rápido y estable y que los
frutos del desarrollo se distribuirán entre todos los habitantes del planeta. Los
supuestos de tal visión son ficciones y sus promesas están muy alejadas de la
situación observable en los hechos.

Reiterando, la globalización es un fenómeno cuyos orígenes se remontan a la

época en que el descubrimiento y la conquista del Nuevo Mundo y la llegada de
los portugueses a Oriente por vía marítima conformaron, por primera vez en la
historia, un sistema global de alcance planetario. Desde entonces hasta ahora
sucedieron acontecimientos extraordinarios que influyeron decisivamente en el
desarrollo de los países y en la formación de las relaciones internacionales. Por
ejemplo, la producción de azúcar destinada al mercado europeo provocó la
transferencia de millones de esclavos africanos al norte de Brasil y a las islas del
mar Caribe. Los descendientes de aquellos esclavos conforman la etnia y la
cultura afroamericanas, observable actualmente en buena parte del Nuevo Mundo.
Asimismo, en vísperas de la primera guerra mundial, las inversiones privadas
directas y el comercio tenían escalas relativas comparables a las actuales. A su
vez, las migraciones de personas eran entonces relativamente mayores que ahora
y los regímenes de admisión de inmigrantes más liberales que en la actualidad.
40
Éstos y otros acontecimientos de tiempos pasados tuvieron consecuencias
globales tanto o más importantes que el desarrollo actual del comercio y las
finanzas internacionales.

En la realidad, la globalización coexiste con espacios nacionales en los cuales se

realiza la mayor parte de las transacciones económicas y se genera el proceso de
desarrollo. En promedio, más de 80% del consumo y la inversión se abastece con
la producción interna de los países. Es decir, que menos de 20% de la producción
mundial de bienes y servicios traspone las fronteras nacionales. A su vez, las
filiales de las corporaciones transnacionales financian menos de 10% de la
acumulación mundial de capital en fábricas, recursos naturales, infraestructura,
agro, vivienda y los servicios.

En otros términos, más de 90% de la acumulación de capital en el mundo se

financia con el ahorro interno de los países. En su inmensa mayoría, los
gigantescos recursos financieros que circulan en la economía mundial no tienen
una relación directa con la producción, el empleo y el comercio.

Por otra parte, el desarrollo es, como siempre lo fue, un proceso de transformación
de cada espacio nacional, modernización del Estado, promoción de la iniciativa
individual, estabilidad de las reglas del juego y del marco institucional, aumento del
ahorro y la inversión, fomento de la competitividad, educación, ampliación de las
bases científicas y tecnológicas. Nada de esto puede copiarse de manuales
adquiridos en Washington, Londres o Francfort.

El desarrollo es siempre un proceso gestado desde adentro de la realidad de cada

país y resulta de su capacidad de insertarse en el escenario mundial, consolidando
la capacidad de decidir el propio rumbo en un mundo global. La incapacidad
histórica de América Latina de responder con eficacia a los desafíos y
oportunidades que plantea el orden global es un factor explicativo de la
persistencia del subdesarrollo y la dependencia de nuestros países. La actual
crisis financiera vuelve a replantear el antiguo dilema.

Lejos de verificarse la visión fundamentalista acerca de la disolución del papel del

Estado y de las políticas nacionales en el orden global, sucede, exactamente, lo
opuesto. Nunca sido más importantes que en la actualidad las especificidades
nacionales y la calidad de las respuestas de cada país a los desafíos y las
oportunidades de la globalización. La experiencia histórica y la contemporánea son
concluyentes: sólo tienen éxito los países capaces de emprender una concepción
propia y endógena del desarrollo y, sobre estas bases, integrarse al sistema
mundial.

41
Las promesas de la visión fundamentalista no se verifican en la realidad. Es
particularmente notable que el vertiginoso crecimiento de la actividad financiera se
acompañe de un descenso de la proporción de los recursos destinados a las
inversiones de activo fijo. En los países desarrollados, que representan alrededor
de dos tercios de la acumulación de capital en el mundo, entre aquellos períodos,
la tasa de inversión declinó entre 2 y 3 puntos porcentuales. En los países en
desarrollo se mantuvo alta debido principalmente al elevado ahorro en China,
Corea, Taiwan y otros países asiáticos de rápido desarrollo.

Por último, la volatilidad de los mercados se ha acrecentado desde el abandono de

las reglas de Bretton Woods3, la flotación de las principales monedas, la
liberalización de los movimientos de capitales y el aumento de la liquidez
internacional. Las crisis financieras se suceden periódicamente y en la actualidad
se registra la más severa del último medio siglo. Este problema trasciende, por
cierto, las fronteras de América Latina.

La hegemonía de la dimensión financiera influye en el comportamiento de los

consumidores y empresas e impregna la conducción de la política económica,
incluso en los países centrales. Las alzas o las bajas de las cotizaciones provocan
efectos virtuales de riqueza que no tienen relación con los cambios reales en el

3
Allí fue donde se establecieron las reglas para las relaciones comerciales y financieras
entre los países más industrializados del mundo. Bretton Woods trató de poner fin al
proteccionismo del período 1914-1945, que se inicia en 1914 con la Primera Guerra
Mundial. Se consideraba que para llegar a la paz tenía que existir una política
librecambista, donde se establecerían las relaciones con el exterior.

En los acuerdos también se decidió la creación del Banco Mundial y el Fondo Monetario
Internacional, usando el dólar como moneda de referencia internacional. Dichas
organizaciones empezaron a funcionar en 1946.

ingreso disponible de las familias pero que influyen en sus gastos. Al mismo
tiempo, la expectativa de los mercados limita el rango de libertad para el manejo
de instrumentos principales, como el tipo de cambio y la tasa de interés. Entre los
objetivos del crecimiento, el empleo y la estabilidad de los precios, los operadores
financieros privilegian este último. Se registra, de este modo, la situación
paradójica de que el crecimiento de la economía y de la ocupación se considere
como una mala noticia porque podría generar inflación. Los países bajo sospecha
son posibles blancos de ataques especulativos.

En el universo virtual de expectativas, euforias y pánicos, que caracterizan el

orden financiero global, decisiones como las decisiones de la Reserva Federal de
Estados Unidos sobre la tasa de interés provocan reacciones desproporcionadas
de los mercados. El empleo, el bienestar, la producción y el comercio están
42
sujetos así a la volatilidad de los mercados. Sometidos, como sostiene Krugman, a
los intereses financieros antes que a las normas de la buena teoría económica.

Las consecuencias de estos hechos son cada vez más estrepitosas. Observadores
influyentes destacan los costos sociales y económicos de las estrategias
ortodoxas de ajuste destinadas a recuperar la confianza de los mercados y sus
negativas repercusiones en el orden político.

La experiencia revela que cuando las reglas financieras generan tensiones

sociales y políticas insoportables, se las cambia. Así sucedió en la crisis de los
años treinta, cuando el patrón oro se desplomó por efecto de la recesión y el
desempleo. Esto, probablemente, vuelva a suceder. Pero si así fuera, el eventual
cambio de las reglas del juego dependerá, en primer lugar, de las decisiones
políticas y los intereses de los principales países desarrollados.

Las multinacionales

Las empresas multinacionales están siendo el principal conducto por el cual la

globalización se está desarrollando y, a su vez, ésta está promoviendo el rápido
desarrollo de las empresas multinacionales o globales. Es decir, ambas se
autoalimentan, reforzándose mutuamente. Lo lógico es que, conforme el proceso
de globalización avance y se consolide, el tamaño de las empresas tienda cada
vez a ser más grande y el número y volumen de fusiones y adquisiciones
transfronterizas se multiplique.

¿Hasta dónde puede llegar el tamaño de las empresas?

Los teóricos no se ponen de acuerdo. Adam Smith fue el primero, como en casi
todo, en sugerir que el tamaño estaba relacionado con el tamaño del mercado.
Como conclusión se puede decir que la globalización, ampliando los mercados
para las empresas, por un lado, y aumentando la competencia, por otro, crea unas
enormes oportunidades para el desarrollo de las empresas y de los países donde
están ubicadas y unos enormes retos de ajuste y transformación de las mismas
para hacer frente a un mundo más competitivo.

Hay que acostumbrarse al hecho de que con el proceso de globalización son las
empresas y no los gobiernos y los Estados los que toman la iniciativa y el
protagonismo en la economía mundial, pero estos últimos tienen todavía en su
mano los instrumentos de regulación para asegurar que dicho proceso sea un
éxito y se minimicen sus posibles efectos perversos sobre la competencia.

43
La relación entre la globalización y las multinacionales

La relación entre la Globalización y las multinacionales, es muy importante ya que

una depende de la otra, pues el libre mercado necesita de la participación de
muchas multinacionales (empresas monopolizadas) para poder expandirse a nivel
global.

Además estas multinacionales, necesitan de la Globalización para obtener mejores

tecnologías y comunicación que les permitan expandirse y mejorar su mercado a
nivel mundial.

Esto nos lleva a pensar que este fenómeno, está conduciendo a la sociedad, a una
creciente ambición por el poder y el dinero, sin pensar en los efectos colaterales
de los Estados más pobres. Pues sus intereses se enfocan únicamente a sus
ingresos y al beneficio de sus empresas.

El desarrollo económico mundial reciente, asi como la llamada globalización de los

mercados está generando gran controversia. Para unos, es una nueva etapa de
desarrollo de la humanidad; para otros, es una política neoliberal para desarrollar
el mercado y las relaciones capítalistas, con una nueva división internacional del
trabajo, con marginación creciente de los países pobres.

La competitividad es el grado en que un país, estado, región o empresa produce

bienes o servicios bajo condiciones de libre mercado, enfrentando la competencia
de los mercados nacionales o internacionales, mejorando simultáneamente los
ingresos reales de sus empleados y consecuentemente la productividad de sus
empresas (Porter, 1993).

Algo que seguramente le sorprenderá es que hay muy pocos estudios

econométricos que se hayan centrado en el asunto clave de si la globalización,
como fenómeno multidimensional, ha afectado a la desigualdad de ingreso en las
diferentes economías del mundo. Por el contrario, si es cierto que hay estudios de
economistas centrados en aspectos parciales de la globalización, como es el caso
de A.Dreher y Gaston (2007), que encontraron que la integración económica
44
mundial contribuyó a la “des-sindicalización” en los países de la OCDE, o el de A.
Dreher, J.E.Sturm y H, Ursprung (2006) donde observaron que los gobiernos,
enzarzados en una competición por bajar impuestos para atraer capital exterior,
tenderían a rebajar los estándares sociales.

Feenstra y Hanson (1997) y Gaston y Nelson (2002) por su parte, analizaron como
la inversión extranjera directa (IED) aumentaba la demanda de trabajadores
cualificados tanto en países emergentes como en los desarrollados en ambos:
países emergentes y desarrollados. En su investigación, encontraron que debido a
la externalización, los países desarrollados reducían su demanda de trabajo poco
cualificado, sin embargo, los países emergentes aumentaban su demanda de
trabajo cualificado puesto que las actividades que habían sido externalizadas, eran
relativamente cualificadas desde la perspectiva del emergente.

Desigualdad entre los países del mundo

En los últimos años, las economías de todo el mundo han experimentado un

proceso de conectividad creciente, conocido como mundialización o globalización.
Este fenómeno se materializa, entre otros aspectos, en el flujo de inversiones
extranjeras en los países, conexión a través de Internet, aumento del intercambio
comercial entre las naciones y zonas económicas, en la homogenización de las
costumbres de consumo, etc. Algunos autores plantean que este proceso ha
generado un crecimiento económico a nivel mundial; sin embargo, existen
interpretaciones contrarias que indican que el desarrollo humano no ha tenido un
crecimiento paralelo al crecimiento económico.

Esta globalización se podría traducir en nuevas oportunidades para superar la

pobreza, en la medida en que los intercambios sean equitativos y se proteja el
medio ambiente con legislaciones adecuadas.

Al observar el estado del mundo actual, se percibe que la diferencia de ingresos

entre los países ha ido en aumento. En 1997 la diferencia de ingreso entre la
quinta parte de los países más ricos y la quinta parte de los más pobres era de 74
veces. Este fenómeno se ve corroborado al conocer las diferencias de ingreso per
cápita. Por ejemplo, en el año 2000, Nicaragua tuvo un ingreso per cápita de 410
dólares, mientras que el de Alemania fue de 26.000 dólares (2002) (Almanaque
Mundial, 2004).

Las razones que algunos cientistas sociales e historiadores han dado para explicar
estas diferencias tienen que ver con varios factores. Ellos tienden a explicar que
estas diferencias se deben a:

45
 • El sostenido crecimiento de la población de los países más pobres, donde
la natalidad es muy elevada y existen aún sociedades rurales patriarcales.
• La herencia del colonialismo, puesto que la mayoría de los países
subdesarrollados son antiguas colonias. Las potencias europeas dominaron
a estos países y explotaron sistemáticamente sus recursos naturales en
beneficio propio, impidiendo así el desarrollo industrial y la mantención de
un mercado para sus manufacturas. De hecho, a pesar de que las colonias
se independizaron, continuaron manteniendo una dependencia económica
con el país que los había colonizado o con otros países ricos.
• El intercambio desigual. Los países más pobres dependen de la importación
de productos industriales, especialmente de tecnología, y para pagar esas
importaciones venden sus materias primas. El dilema es que los países
más ricos dominan este intercambio, colocando precios muy elevados a sus
productos, mientras que los precios de las materias primas extraídas de los
países más pobres son muy bajos.

Por otra parte, el economista Felipe Larraín, en su libro Macroeconomía en la

práctica, expone el ejemplo de los países asiáticos:

“Un caso notable es el de los llamados Tigres Asiáticos: a comienzos de la década

de 1970, Corea del Sur, Hong Kong, Taiwán y Singapur eran esencialmente
economías pobres dependientes de la ayuda foránea. No obstante, entre 1960 y
2000, su PIB per cápita aumentó, en promedio, a una tasa del 6,0% al año. Tales
cifras resultan más impresionantes si se comparan con el 1,6% anual observado
en América Latina, y con el 2,7% al año experimentado por las naciones
industrializadas, miembros de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo
Económicos (OECD) en ese mismo período. En Corea del Sur, por ejemplo, el PIB
per cápita creció a una tasa promedio anual de 5,9% durante esas cuatro décadas.
En otras palabras, en poco más de una generación el coreano medio se hizo ¡10
veces más rico!

Aunque el tema se ha discutido mucho, hay cierto consenso respecto de los

factores que promovieron ese “milagro” en las naciones asiáticas. Un conocido
estudio del Banco Mundial considera que la inversión privada nacional y el rápido
crecimiento del capital humano, sostenidos por altas tasas de ahorro, sirvieron de
motor del crecimiento. A ello debe agregarse la presencia de políticas
macroeconómicas estables, apertura comercial y una fuerza laboral bien
calificada.”

“Las decisiones de ahorro e inversión, así como la eficiencia de tales inversiones,

dependen, en gran medida, de la política económica, de las instituciones e,
incluso, de la geografía física que afecta los costos del comercio.

46
En la actualidad se dispone de bastante evidencia para identificar los factores
empíricos claves que explican mejor el crecimiento de distintos países durante los
últimos 40 años. Entre los principales factores se cuentan:

Las políticas económicas son fundamentales para el crecimiento. Por ejemplo, los
países que mantienen mercados abiertos, tanto para el comercio nacional como
para el internacional, son, por lo regular, más exitosos que las economías cerradas
donde el gobierno interviene activamente en los mercados.

Las instituciones políticas y económicas resultan también determinantes. Por

ejemplo, los países cuyos gobiernos se rigen por una constitución escrita, y en
donde un sistema judicial independiente hace cumplir los contratos de manera
justa y dentro de la ley, tienden a mostrar mejores indicadores que aquellos donde
el gobierno está al margen de la ley o es corrupto.

Ciertas características estructurales también inciden en el crecimiento. En este

caso, la geografía (la ubicación del país, el clima, su acceso al mar, etcétera)
afecta los costos inherentes al comercio, la productividad de la fuerza laboral y las
utilidades por concepto de agricultura, entre otros factores.”

La ciencia económica en conjunto, está dividida en torno a dos visiones opuestas

sobre la relación del Estado de Bienestar, la política y la globalización. La
primera considera que la globalización tiende a destruir el Estado de Bienestar de
forma que las políticas gubernamentales de mercado de trabajo, enfrentadas a un
aumento competitivo, empujarán hacia abajo los salarios y disminuirán la
“generosidad” de sus programas sociales [ver Gaston y Nelson (2004). La visión
opuesta plantea que las instituciones de los grandes Estados de Bienestar se han
desarrollado en un contexto de economía abierta hacia el exterior, Huber y
Stephens (1998). La globalización económica, según ellos, es un ingrediente
necesario para el desarrollo del Estado del Bienestar. Vamos a comprobar que los
datos y los resultados arrojados de un modelo que aproxime la idea de
globalización, tienden a apoyar la primera visión.

Índices de globalización

Dado que la globalización es un fenómeno multidimensional, es interesante ver

qué es lo que tiene que decir un modelo que abarque todas sus facetas: política,
social y económica. El análisis presentado, se realiza a través de la utilización de
subíndices compuestos (por varias variables cada uno) cuyos valores oscilan de 1
a 10, siendo los valores más elevados equivalentes a mayor nivel de globalización.
El índice de globalización es una media ponderada de éstos.

47
1. El Índice de globalización económica

El índice de globalización económica se elabora con datos relativos a los flujos y a

las restricciones comerciales y la idea principal es que para un nivel de comercio
dado, un país con mayores tarifas o medidas arancelarias, está menos
globalizado. Las variables incluidas en la construcción de este subíndice son:

1.1. Flujos: comercio, inversión extranjera directa, inversión financiera y pagos

de ingresos al extranjero de nacionales. Todas ellas medidas en % del PIB
1.2. Restricciones: barreras a la importación, tasa tarifaria media, impuestos al
comercio internacional y restricciones de cuenta de capitales.

2. El índice de globalización política

Este índice, se elabora con datos de:

2.1. Número de embajadas en el país

2.2. Pertenencia a organizaciones internacionales
2.3. Participación en misiones del consejo de seguridad de la ONU

3. El índice de globalización social

El índice de globalización social utiliza datos de contacto personal entre personas

de diferentes países, flujos informacionales y la proximidad cultural, aproximada
por el número de restaurantes McDonalds por persona.

3.1. Contacto entre personas: tráfico de teléfonos, transferencias (%PIB),

turismo internacional, costes medios de llamada a EEUU y porcentaje de
población de extranjera.
3.2. Datos en flujos de información: líneas de teléfonos/1000 habitantes, hosts
de Internet por persona, .televisión por cable/1000 habitantes,
periódicos/1000 habitantes y radios/1000 habitantes.
3.3. Datos en proximidad cultural: número de McDonalds por persona.

En general, la globalización como proceso multidimensional ha fomentado el

aumento de desigualdad. Los resultados son particularmente duros para el caso
de los países de la OCDE y más suaves en el caso del grupo no-OCDE. Los
factores sociales y políticos no se muestran significativos, pero con datos de más
calidad e índices que aproximasen mejor estas vertientes, podría encontrarse que
estas facetas del macro-fenómeno de la globalización también son relevantes. Es
destacable observar cómo el factor democrático en los datos no es
estadísticamente unánime a la hora de confirmar si mayor democracia promueve
menos desigualdad. Usando las diferencias de salarios no lo es, por contra,
48
usando la distribución del ingreso entre hogares sí que reduce desigualdad en
línea con Reuveny y Li. Habrá que trabajar este tema. Con este post, se
demuestra que:

1) el dogma neoliberal de las ganancias generalizadas del libre comercio es

incorrecto a la luz de los datos ya que no todos ganan,
2) dadas las consecuencias económicas de la globalización reforzando la
desigualdad y
3) dado el efecto negativo de la desigualdad en las sociedades (si habéis visto
la charla ahí está explicado), es muy probable que las sociedades humanas
acaben generando una reacción política des-globalizadora especialmente
potente en los países desarrollados.

Un punto de vista, con amplia difusión, señala que la economía mundial se

encuentra en una etapa de transición hacia una nueva civilización, la sociedad del
conocimiento o Post-capitalista, cuya base es la revolución cientifica - tecnológica
en marcha, con profundas consecuencias en los sistemas económico, social,
político de las sociedades humanas.

Kenichi Ohmae, propone una visión de futuro, llamada "Declaración de

Interdependencia hacia el mundo del año 2005", una economía entrelazada, en un
mundo sin fronteras y una prosperidad sin límites.

"En las últimas décadas, hemos visto crecer el libre flujo de ideas, de individuos,
de inversiones y de industrias hasta convertirse en un vínculo orgánico entre las
economías desarrolladas. En la economía entrelazada no sólo se intercambian
libremente los bienes y los valores del comercio tradicional, también muchos
activos fundamentales como tierras, compañías, software, derechos comerciales
(patentes, membresías y marcas), objetos de arte y experiencia".

Inevitablemente, el surgimiento de la economía entrelazada trae consigo una

erosión de la soberanía nacional a medida que el poder de la información va
haciendo mella en las comunidades locales, en las instituciones académicas,
profesionales y sociales, en las corporaciones y en los individuos. Es este mundo
sin fronteras el que habrá de dar a la economías participantes la capacidad de una
prosperidad sin límites.

Admitimos que la seguridad de las instituciones sociales y económicas del género

humano ya no depende de un superpoder de disuación sino que se encuentra en
la trama de la interdependencia económica e intelectural de las naciones.

Como tal, creemos que la economía entrelazada:

49
 • Incrementa el bienestar de los individuos y de las instituciones.
• Se mantiene abierta a todos aquellos que deseen participar en ella, sobre
todo mediante la desreglamentación del comercio.
• No crea perdedores ni ganadores absolutos, ya que los mecanismos del
mercado ajustan la competitividad de las naciones participantes con
bastante equidad por medio de los tipos de cambio de las monedas y del
empleo".

Ohmae, señala que las economías desarrolladas conforman la triada (Japón,

Estados Unidos y Europa), en ella se encuentran los mercados más importantes
del mundo; en ella surgen las amenazas competitivas; en ella se originan las
nuevas tecnologías. El objetivo principal de toda Corporación Multinacional debe
consistir en convertirse en una auténtica inmigrada en las tres regiones. En
realidad, aclara Ohmae, la triada tiene cuatro cabezas. Cada contendiente de alta
tecnología participa en las tres regiones industrializadas de la triada, y además, en
una región en desarrollo, con lo cual suman cuatro: Japon abarca Asia; los
europeos aprovechan sus vinculos tradicionales con Africa y Medio Oriente;
Estados Unidos vende a sus vecinos americanos.

En los decenios recientes la distribución del ingreso per cápita entre los países se
ha tornado más desigual. Por ejemplo, en 1960 el promedio de PIB per cápita de
los 20 países más ricos del mundo era 15 veces mayor que el de los 20 países
más pobres. Hoy día, la brecha se ha ensanchado hasta llegar a 30 veces, puesto
que, en promedio, los países ricos crecen a ritmo más acelerado que los pobres.
De hecho, el ingreso per cápita en los 20 países más pobres poco ha variado
desde 1960 y ha disminuido en varios. Sin embargo, no es probable que la mayor
apertura comercial explique el hecho de que el crecimiento promedio de los países
pobres sea más lento que el de los ricos puesto que, como ya se mencionó, la
apertura impulsa el aumento de los ingresos, y no su disminución. Al contrario, hay
ciertos indicios (Ades y Glaeser, 1999) de que la mayor apertura comercial ha
tendido a reducir la desigualdad entre los países.

También puede ajustarse la información acerca de la distribución del ingreso en

distintos países, para tomar en cuenta las diferencias en materia de población.
Esto es importante porque algunos países pobres con población muy numerosa
(China, Indonesia) han crecido con suma rapidez. Por consiguiente, el nivel
relativo de grandes grupos de personas en los países en desarrollo ha mejorado,
aunque haya declinado la situación relativa de muchos países. La distribución del
ingreso entre los países, ajustada conforme a la población, muestra pocas
variaciones significativas durante los dos decenios anteriores: algunos estudios
muestran aumentos modestos de la desigualdad y otros, ligeras disminuciones.
¿Una mayor liberalización del comercio acentúa la desigualdad entre los ingresos

50
en el seno de los países, quizá hasta el punto de contrarrestar los beneficios que
pueda rendir a los pobres el aumento del ingreso general per cápita?.

Mucho más importante, la liberalización no es el único factor que previsiblemente

influirá en la demanda de factores de producción, aumentando la remuneración de
éstos, sino que hay otros que pueden ejercer influencia, a saber los cambios
tecnológicos, las tendencias de las inversiones, los cambios en la productividad
relativa o la modificación de las condiciones institucionales, por ejemplo, la merma
de la importancia de los sindicatos comerciales, o variaciones de la contratación
implícita entre trabajadores y empleadores.

En los Estados Unidos, que constituyen el país objeto de estudios más intensos,
en la mayoría de los análisis sólo se atribuye al comercio una influencia menor en
la caída de las remuneraciones de los trabajadores no especializados. (Véase, por
ejemplo, Burtless y otros (1998) o Collins (1996), según los cuales corresponde al
comercio y a la inmigración dos puntos porcentuales del aumento del 18% de la
desigualdad entre los salarios). En estos estudios se concluye, en general, que el
cambio tecnológico ha constituido un factor mucho más importante.

Políticas de ayuda a los vulnerables para que hagan frente al

cambio económico

Si bien los estudiosos difieren en el grado de influencia que atribuyen a los

factores internacionales sobre los cambios en la demanda de distintos grupos de
trabajadores, la mayoría concuerda en que la restricción del comercio exterior y de
las inversiones extranjeras constituiría un medio muy costoso de asistencia a los
trabajadores afectados. Es preferible recurrir a formas de asistencia más directas,
que ayuden a los trabajadores a adaptarse a nuevas modalidades de trabajo y a
adquirir nuevas aptitudes. Para que esta transición sea más fácil, se requiere que
todos los trabajadores tengan acceso vitalicio a la educación, la capacitación y el
readiestramiento. Los mecanismos de previsión basados en la protección
dispensada a los trabajadores durante períodos de paro temporario y en su
regreso al mismo empleo, se tornan cada vez más anacrónicos.

En lugar de esto, es necesario que se habilite a los trabajadores para adaptarse al

cambio económico constante, prosperar en distintas especialidades y optar por
períodos de trabajo independiente. El desarrollo de mercados de capital eficaces
permite que los trabajadores individuales formen activos financieros y ganen
independencia, facilitando los desplazamientos entre distintos empleos y
protegiendo los ingresos en épocas de crisis. Al mismo tiempo, las jubilaciones
transferibles, la atención de salud y otros servicios, cobrarán cada vez más
importancia en los dispositivos de protección para los trabajadores. Finalmente, es
51
necesario que las autoridades fomenten el aumento de la productividad, como
fuerza motriz clave del alza de las remuneraciones. Entre las políticas apropiadas
cabe mencionar las inversiones en investigación y aplicación de sus resultados, la
creación de mercados de capital eficaces (especialmente para capitales de riesgo)
y altos niveles de educación y capacitación.

La globalización y la pobreza en el mundo

En la Declaración de Siena, preparada por la Junta Directiva del Foro Internacional

sobre la Globalización (FIG) y firmada por más de 40 organizaciones de 20 países,
leemos el siguiente pasaje:

"La globalización económica, en lugar de brindar beneficios para todos, ha traído

al planeta al borde de la catástrofe ambiental, en medio de una agitación social sin
precedentes, con la economía de la mayoría de los países en escombros, y un
aumento de la pobreza, el hambre, la carencia de tierras, la migración y la
dislocación social. Hoy día puede afirmarse que el experimento es un fracaso."

En los albores del siglo XXI la pobreza constituye el problema de mayor magnitud
que enfrenta el mundo. En esta sección se considera en primer lugar lo que
ocurrió con la pobreza mundial durante el decenio pasado y se analiza luego cómo
puede repercutir en ella una mayor apertura comercial, en virtud de sus efectos
sobre el crecimiento económico, que ejerce una influencia importante (aunque
lejos de ser única) sobre la pobreza. Las evidencias sugieren que la mayor
apertura surte un efecto positivo en el ingreso per cápita y, por ende, tendería a
reducir la pobreza. Es obvio que la apertura al comercio exterior dista de ser la
única influencia, o la más importante, en el crecimiento económico y, por tal
motivo, debe resistirse a la tentación de sobrestimar la importancia de la
globalización (a la que ceden sus más encendidos partidarios y adversarios). En la
próxima sección se considera en qué medida puede la mayor apertura comercial
afectar a la pobreza por conducto de otro canal, vale decir sus efectos en la
desigualdad.

Crecimiento económico y reducción de la pobreza

¿Por qué existen diferencias tan grandes en cuanto a reducción de la pobreza en

el mundo en desarrollo y qué relación guardan esas diferencias con la
globalización? Parte de la respuesta al primer interrogante es que el crecimiento
económico, vale decir el ritmo de aumento de la producción total de bienes y
servicios en la sociedad, influye sensiblemente en la pobreza. En el Gráfico 1
52
puede observarse en qué medida durante el decenio de 1990 el ritmo de reducción
de la pobreza en las distintas regiones en desarrollo, se relacionó con el
crecimiento. Fue mayor la reducción de la pobreza en Asia oriental, la región de
más rápido crecimiento, y más considerable su aumento en la antigua Unión
Soviética, donde mayor fue la caída del ingreso per cápita. En un estudio reciente
del Banco Mundial, que abarcó una vasta muestra de países, se estimó que, como
promedio, el aumento del ingreso de los pobres (entendiéndose por tales a
quienes componen el 20% menos pudiente de la población) es similar a la tasa de
crecimiento del ingreso general per cápita de un país (Dollar y Kraay, 2000).

En la pobreza influyen, por supuesto, muchos factores además del crecimiento. La

pobreza, por ejemplo, puede aumentar aunque haya crecimiento, porque se
incrementa la desigualdad. El logro de una comprensión más profunda de otros
elementos que influyen en la pobreza, incluidas las variaciones de desigualdad, es
una tarea vital para el estudioso, pero no existe razón para pensar que los
aumentos de la desigualdad contrarrestarán sistemáticamente los efectos
beneficiosos del crecimiento en cuanto a la reducción de la pobreza.

¿Y cómo influye una mayor liberalización comercial en los ingresos de los

pobres? Como se dijo anteriormente en un trabajo reciente se sugiere que un
nivel medio de ingresos más alto en un país, generalmente se equipara a un
mayor nivel de ingresos de los pobres. En el mismo trabajo se concluye que este
vínculo corresponde a los aumentos de los ingresos originados en un incremento
del comercio. En otras palabras, generalmente el efecto del comercio en los
ingresos de los pobres es el mismo que en los ingresos per cápita. Así, por
ejemplo, un aumento de 10% en la relación comercio-PIB puede llevar, en
definitiva, a un incremento del ingreso per cápita de 5% (tomando cautelosamente
el nivel mínimo de los cálculos de Frankel y Romer) y también podría preverse, en
general, un aumento de 5% en los ingresos de los pobres.

Empero, es importante destacar que no existe garantía alguna respecto de este

resultado. Muchos otros factores pueden influir en el crecimiento y en la pobreza y,
además, el clima macroeconómico, la calidad de las instituciones y otros factores
suelen afectar el buen resultado de la apertura comercial.

La obtención de mejores resultados de la apertura comercial y la

reducción del desempleo

La liberalización comercial "trabaja" alentando el desplazamiento del capital y la

mano de obra desde las industrias que compiten con las importaciones a las
nuevas industrias exportadoras competitivas. Por consiguiente, se prevé que el
desempleo que provoca la apertura comercial sea temporario y que lo compense
53
la creación de empleos en otros sectores de la economía. También se prevé, en
general, que la pérdida de producción debida a este desempleo de transición
(denominado el costo social del ajuste a la apertura comercial) sea pequeña en
relación con los aumentos del ingreso nacional que, en el largo plazo, brinda la
apertura. En otras palabras, se prevé que esos costos de ajuste sean pequeños en
comparación con el costo que conlleva el continuo estancamiento económico y el
aislamiento que determina la falta de apertura.

El caudal limitado de estudios empíricos de los efectos de la liberalización

comercial sobre el empleo en los países en desarrollo confirma, en términos
generales, esas previsiones (véase Banco Mundial, 1997; Matusz y Tarr, 1999).
No obstante, si bien por lo general los costos del ajuste son relativamente
pequeños, pueden plantear un problema grave en muchos países, porque a
menudo se concentran en una zona geográfica o en algunas industrias. Tienden,
asimismo, a acumularse al comienzo del ciclo, mientras que los beneficios tienden
a distribuirse a lo largo de períodos futuros. Por ende, en muchos casos los
programas de protección social y de educación o readiestramiento diseñados
cuidadosamente con objeto de ayudar a los grupos afectados más vulnerables,
constituyen un complemento importante de las reformas comerciales.

El entorno de políticas en el cual se lleva a cabo la reforma también puede atenuar

o agravar los posibles costos de la apertura comercial. La extrema inestabilidad
macroeconómica (déficit fiscales cuantiosos, inflación alta e inestable, tasas de
cambio reales variables) puede incrementar el costo de la apertura comercial en
desempleo pues fomenta la incertidumbre y esto detiene las inversiones de las
empresas en sectores de exportación que, supuestamente, deben crear nuevos
empleos.

Una liberalización prematura de la cuenta de capital en un país con grandes déficit

fiscales puede surtir un efecto similar, al atraer grandes corrientes de capital que
determinan un alza de la tasa cambiaria del país y la consiguiente falta de
competitividad de las exportaciones. El colapso de las reformas estructurales en
los países del Cono Sur de América Latina, a fines de los años setenta, se atribuye
en parte a esta clase de ordenamiento inadecuado de las reformas. Las normas
sobre seguridad en el trabajo exesivamente estrictas pueden impedir que las
empresas afectadas por las importaciones despidan trabajadores y eso las lleve a
la bancarrota, como, al parecer, ocurrió en Perú durante los años ochenta.

La globalización como causa de una carrera de abatimiento de las

normas ambientales

54
Si la globalización promueve el crecimiento, ¿no significará esto más degradación
del medio ambiente? Algunos críticos afirman que si el incremento del comercio y
de las inversiones extranjeras directas estimula una mayor tasa de crecimiento en
los países en desarrollo, esto debe provocar un mayor caudal de contaminación
industrial y degradación del medio ambiente. Se ha observado empíricamente que
algunos agentes contaminantes como las emisiones o partículas ácidas mantienen
una relación de "curva en U invertida" con el ingreso: la contaminación entra en
aumento a medida que los países pasan del nivel de ingresos bajos al nivel medio,
antes de volver a disminuir cuando los países llegan a un nivel de ingresos altos.
¿Acaso es la contaminación un precio inevitable del desarrollo económico?

Dicho sea de paso, cabe observar que este es un argumento contra el crecimiento
económico en general, más que contra la globalización en concreto. Sin embargo,
¿es cierto que el crecimiento de los países en desarrollo debe estar,
necesariamente, acompañado por una grave degradación del medio ambiente?
Las evidencias recientes sugieren que existe una relación más sutil y compleja
entre el desarrollo económico y la protección del medio ambiente. En algunos
casos, la observación empírica de una "curva en U invertida" poco dice acerca de
las políticas ambientales que sustentan la observación, o de las posibilidades de
aplicación de políticas mejores, para "arrasarla" o eliminarla. Por esto es llamativo
que muchos países en desarrollo ya hayan emprendido la lucha contra la
contaminación o estén dando comienzo a ésta, con niveles de ingreso mucho más
bajos que los existentes en los países ricos en su momento.

Al parecer no existe una regla estricta y rápida según la cual pueda asociarse
determinado nivel de desarrollo con cierto grado de contaminación y mucho
depende de las políticas ambientales que apliquen los países. De hecho, muchos
países en desarrollo han comprobado que los beneficios del control de la
contaminación superan sus costos, y están poniendo en práctica estrategias
novedosas y de bajo costo para limitar la contaminación y ampliando, al mismo
tiempo, el crecimiento económico. Por ejemplo, nuevos proyectos experimentales
basados en la difusión pública de información sobre la contaminación fabril han
rendido considerables resultados en cuanto a la reducción de la contaminación en
Indonesia y Filipinas.

Este análisis sugiere que los países en desarrollo pueden hallarse en condiciones
de alcanzar niveles altos de crecimiento económico y de comportamiento
ambiental, mucho antes de llegar a los niveles de ingresos de los países
industrializados. Esto no significa negar la existencia de concesiones entre el
crecimiento y el medio ambiente. Aunque se apliquen políticas ambientales
correctas y se recurra a tecnologías no contaminantes, el aumento constante de la
producción puede impulsar un incremento de los volúmenes totales de
contaminantes en muchos casos. Cada sociedad debe decidir, por sí misma, en
55
cuanto al valor relativo que asigna a la producción económica y al medio ambiente.
Sin embargo, en lo atinente a la apertura internacional, pareciera que en general
hace que esta compensación sea menos dolorosa para los países en desarrollo, al
permitirles obtener un mayor grado de protección del medio ambiente con el
mismo volumen de crecimiento, o más crecimiento con el mismo grado de
protección ambiental.

La liberalización devastará los sectores delicados desde un punto de vista

ecológico

Otro motivo de preocupación es la posibilidad de que la liberalización del comercio

y de las inversiones en sectores delicados desde el punto de vista ecológico, como
la pesca y la silvicultura, haga aún más pronunciado el uso ya excesivo de los
recursos. Puede registrarse una explotación excesiva de los recursos cuando
existe un régimen de políticas de acceso abierto y el costo general que tiene para
la sociedad ese uso no se refleja fielmente en el precio que pagan los usuarios
privados (por ejemplo, los pescadores individuales no consideran el efecto de sus
actividades en la población mundial de peces).

Por ende, la apertura de la actividad al comercio y a las inversiones

internacionales puede agravar la pérdida irreversible de recursos ecológicos. Una
pregunta importante en este sentido es, si lo que preocupa es la protección de un
recurso ecológico escaso, por qué gravar o reglamentar sólo el comercio
internacional del producto. En el caso ideal, el gravamen o la reglamentación del
comercio tanto interno como internacional del producto, sin discriminación,
generalmente será una forma más eficiente o eficaz de protegerlo. Sin embargo,
es frecuente que los países en desarrollo carezcan de la capacidad institucional
necesaria para poner en práctica esas políticas de protección del medio ambiente.
En algunos casos, pues, la no apertura del sector al presente puede ser la única
política realista preferible sin ser la óptima, mientras se configura la capacidad
institucional y normativa para proteger mejor el medio ambiente.

La competencia por las inversiones convertirá a los países en desarrollo en

"paraísos de la contaminación”

Otro motivo de preocupación guarda menos relación con la gestión ambiental y

más con la reglamentación del medio ambiente. Se sostiene que la creciente
competencia internacional por las inversiones determinará que los países atenúen
sus reglamentaciones ambientales (o dicten normas deficientes), en una "carrera
de abatimiento" de las normas ambientales, a medida que pujan por atraer
capitales extranjeros y conservar las inversiones internas. Sin embargo, no existen
pruebas de que el costo de la protección del medio ambiente haya sido alguna vez
56
determinante de las decisiones en materia de inversiones extranjeras. Es posible
que factores tales como los costos de mano de obra y materias primas, la
transparencia de la reglamentación y la protección de los derechos de propiedad
sean mucho más importantes, aun en el caso de las industrias contaminantes.

Los países no se convierten en paraísos de la contaminación permanentes porque,

a la par con el aumento de los ingresos, crece la demanda de calidad ambiental y
de mejor capacidad institucional para administrar la reglamentación ambiental. En
un estudio del Banco Mundial, que abarcó a 145 países, se percibió una firme
correlación positiva entre los niveles de ingresos y la rigurosidad de las normas
ambientales.

Apertura y políticas favorables para el medio ambiente

Pareciera que no existe un simple episodio singular de globalización que esté

llamado, necesariamente, a provocar daños en el medio ambiente. En cambio,
cuando se le combina con normas internas formales e informales novedosas, la
liberalización del comercio y de las inversiones puede ayudar a elevar los
estándares ambientales y no a abatirlos. El alza de los ingresos aumenta la
capacidad y la disposición de los países a proteger su medio ambiente. La
apertura al comercio y las inversiones externos puede mejorar el acceso a
tecnologías nuevas y menos contaminantes y acentuar los incentivos para
adoptarlas con objeto de conservar la competitividad.

Puede combinarse la apertura económica con reformas directamente orientadas a

la consecución de los objetivos ambientales, por ejemplo la eliminación de los
subsidios para actividades dañinas para el medio ambiente, la creación de
instituciones ambientales locales encargadas del control y la protección de los
sectores delicados, y la aplicación de criterios novedosos y eficaces en función del
costo a la reglamentación ambiental, como los permisos de contaminación
comercializables y otros mecanismos basados en el mercado. Pueden
acompañarse estas reglamentaciones oficiales con mecanismos normativos
informales, como la publicación de información fácilmente comprensible sobre la
contaminación y sus efectos, junto con la educación de las comunidades locales
con respecto a los problemas ambientales.

La relación entre la liberalización del comercio y de las inversiones y las normas

ambientales, constituye un tema de estudio relativamente nuevo. Mucho ha de
hacerse para comprender el vínculo entre las inversiones extranjeras y las normas
ambientales. ¿Todas las empresas multinacionales están mejorando esas
normas? Si no es así, ¿qué clase de inversiones pueden mejorarlas? ¿Por qué?
¿Qué repercusión tiene la transferencia de tecnología? En igual sentido, mucho
57
debe hacerse para comprender las virtudes y defectos de las técnicas de
ordenación ambiental en las condiciones de distintos países en desarrollo.

El término “crisis” proviene del griego kρισις (‘krisis’), que significa “separar” o
“transformar”. Sin embargo, a nosotros nos ha llegado a través del latín “crisis”,
como una coyuntura de cambios en cualquier aspecto de la realidad organizada,
pero inestable, sujeta a evolución; especialmente, la crisis de una estructura. Los
cambios críticos, aunque previsibles, tienen siempre algún grado de incertidumbre
en lo que respecta a su reversibilidad o grado de profundidad, pues no son meras
reacciones automáticas como las físicas y químicas. Si los cambios son profundos,
repentinos y violentos, y sobretodo conllevan consecuencias transcendentales,
van más allá de una crisis y se pueden denominar “revolución”.

Ha habido tres momentos clave en la profundización de la crisis del proyecto

globalizador.

El primero fue la crisis financiera asiática de 1997. Este acontecimiento, que

derrumbó a los entonces orgullosos "tigres" del este asiático, reveló que uno de los
puntos clave de la globalización (la liberalización de las cuentas de capital para
fomentar un movimiento más libre de capitales, especialmente capital financiero o
especulativo) podía ser profundamente desestabilizador. Esto se vio claramente
cuando, en sólo unas semanas, un millón de personas en Tailandia y 21 millones
en Indonesia pasaron a engrosar las filas de los oficialmente pobres. El ambicioso
proyecto de someter a unas 100 economías a un "ajuste estructural" provocó el
estancamiento de la economía, así como una mayor pobreza y desigualdad.

Poco después de la crisis financiera asiática, algunos intelectuales clave, en la

defensa del modelo neoclásico del libre mercado, empezaron a abandonar el
barco: Jeffrey Sachs, famoso anteriormente por su defensa de un tratamiento de
choque del "mercado libre" en Europa del Este a principios de los 90; Joseph
Stiglitz, antiguo economista jefe del Banco Mundial; el catedrático de la
universidad de Columbia Jagdish Bagwati, que pidió controles globales a los flujos
de capitales; y el financiero George Soros, que condenó la falta de controles en el
sistema financiero global que le habían enriquecido.

58
El segundo momento de la crisis del proyecto globalizador fue el fracaso de la
tercera cumbre ministerial de la OMC en Seattle en diciembre de 1999, resultado
de la intersección de tres elementos de descontento:

• El de los países en desarrollo, resentidos por las desigualdades de los

acuerdos de la Ronda de Uruguay que se habían sentido obligados a
aceptar en 1995.
• La oposición de numerosísimos sectores de la sociedad civil.
• Los conflictos comerciales sin resolver entre EE.UU. y Europa,
especialmente en agricultura.

El tercer momento de la crisis fue el colapso de la bolsa y el fin del "boom" de

Clinton. La caída estuvo relacionada con la sobrecapacidad del sector industrial,
con el ejemplo más evidente en el sector de las telecomunicaciones, donde sólo
se utilizaba el 2,5% de la capacidad global instalada.

Este estancamiento de la economía real llevó a que los capitales se movieran

hacia el sector financiero, produciendo la vertiginosa subida de la bolsa. Pero
puesto que la capacidad de generar beneficios del sector financiero no puede
desviarse mucho de la capacidad de la economía real, el colapso de los valores
bursátiles fue inevitable. Esto ocurrió en marzo de 2001, provocando un
estancamiento prolongado y la aparición de la deflación.

Los mercados financieros mundiales hoy son sin duda más eficientes que nunca.
Los cambios en las comunicaciones y en las tecnologías de la información, y los
nuevos instrumentos y técnicas de manejo de riesgo que estos cambios han hecho
posible permiten a un amplio rango de firmas financieras y no financieras manejar
sus riesgos financieros de manera más efectiva. Como consecuencia, esas firmas
pueden concentrarse ahora en manejar los riesgos económicos asociados con sus
negocios primarios.

La sólida rentabilidad de los nuevos productos al tenor de su enorme proliferación

es prueba de la creciente efectividad de los mercados financieros en facilitar el
flujo del comercio y de las inversiones directas, que claramente están
contribuyendo a elevar como nunca los estándares de vida en el mundo. Se han
desarrollado complejos instrumentos financieros - instrumentos derivados, en una
forma u otra - para sacar ventaja de los logros en comunicaciones y en las
tecnologías de la información. Tales instrumentos no hubieran florecido como lo
han hecho sin los avances tecnológicos ocurridos en las décadas pasadas. Estos
instrumentos no podrían valorarse apropiadamente, los mercados involucrados no
se podrían arbitrar apropiadamente y los riesgos a que ellos dan lugar no podrían
ser manejados de ninguna manera, menos aun apropiadamente, sin la capacidad
de instrumentos poderosos de procesamiento de datos y comunicaciones.
59
En el sistema capitalista hay un fenómeno, conocido como las “fluctuaciones
cíclicas del capitalismo”, que el conocido y reconocido Schumpeter definió como
“la destrucción creadora”. Periódicamente, el sistema económico cae en una
depresión profunda, el crecimiento queda estancado, cuando no baja, el optimismo
empresarial cae bajo mínimos, el mercado adopta una actitud pasiva y espera
tiempos mejores, lo que naturalmente afecta directamente a la actividad
económica y provoca –a corto plazo– crecimientos negativos.

Desde el fin de la segunda guerra mundial, los avances científico-tecnológicos han

profundizado y transformado los vínculos entre los países. El crecimiento del
comercio mundial se concentra actualmente en los bienes de mayor valor
agregado y contenido tecnológico. Segmentos importantes de la producción
mundial se realizan dentro de las matrices de las corporaciones transnacionales y
sus filiales en el resto del mundo. El comercio y las inversiones privadas directas
han adquirido un mayor peso en la actividad económica de los países.

Esta globalización real refleja los cambios en la tecnología, la acumulación de

capital y la aptitud de las economías nacionales para generar ventajas
competitivas. La globalización real es un proceso de largo plazo que se aceleró a
partir de la difusión de la revolución industrial en el siglo XIX y adquirió nuevo
impulso en la segunda mitad del XX.

La globalización financiera

Un sistema financiero global, desde luego, no es un fin por si mismo. Es la

infraestructura institucional que se ha desarrollado durante siglos para facilitar la
producción de bienes y servicios. Consecuentemente, podemos comprender mejor
la evolución de los florecientes mercados financieros de hoy analizando los
cambios extraordinarios que han ocurrido en el siglo pasado o antes, en lo que
convencionalmente conocemos como el sector real de la economía: la producción
de bienes y servicios.

La creación de valor en el advenimiento del siglo XXI seguramente involucró la

transmisión de información e ideas generalmente sobre redes complejas de
telecomunicaciones. Ese desarrollo crearía considerablemente mayor flexibilidad
en cuanto a dónde se prestan los servicios y dónde realizarían sus trabajos los
empleados.

Hace un siglo, el transporte de bienes a las localidades donde crearían mayor

valor sirvió el mismo propósito para una economía cuya creación de valor aún
descansaba fuertemente en la producción física voluminosa.
60
Las mismas fuerzas tecnológicas que actualmente impulsan las finanzas se
manifestaron primero en el proceso de producción y han tenido un efecto profundo
en lo que producimos, cómo lo producimos, y cómo lo financiamos. Los cambios
tecnológicos, o dicho de forma más general, las ideas, han alterado
significativamente la naturaleza de la producción de tal manera que ha llegado a
ser más conceptual y menos física. La parte física de lo que se mide en el
producto interno bruto real constituye hoy una proporción mucho más pequeña
que en generaciones pasadas.

Es de esperarse que, asi como los bienes y servicios se han trasladado a través
de las fronteras, la necesidad de financiarlos haya aumentado dramáticamente.
Pero lo que resulta particularmente sorprendente es como ha llegado a ser tan
grande la financiación a través de fronteras en relación al comercio que financia.
Seguramente, una buena parte de la financiación a través de las fronteras apoya
portafolios de inversión, sin duda, algunos de ellos muy especulativos. Sin
embargo, en el fondo, incluso éstos forman parte de los sistemas de apoyo al
movimiento internacional eficiente de bienes y servicios.

La rápida expansión de la banca y de las finanzas a través de las fronteras no

debe sorprendernos dada la extensión por la cual el procesamiento de información
y las tecnologías de comunicación de bajo costo han mejorado la habilidad de los
clientes en una parte del mundo de evaluar por sí mismos depósitos, préstamos, o
oportunidades de manejo de riesgos ofrecidas en cualquier parte del mundo en
bases de tiempo real.

La globalización virtual

La globalización virtual se refiere a la transacción de valores y al procesamiento y

circulación de datos e imágenes. Abarca los extraordinarios avances y baja de
costos en la transmisión de imágenes e información y en la esfera financiera.
Detengámonos brevemente en esta última.

Las posibilidades de generar ganancias arbitrando diferencias entre tasas de

interés, tipos de cambio variaciones de precios en los mercados inmobiliarios y
bursátiles, atraen la mayor parte de las aplicaciones financieras. La especulación
es un escenario para ganar (y perder) dinero, a menudo mucho más importante
que el de la inversión y la aplicación de tecnología para la producción de bienes y
servicios. A diferencia de la globalización en la esfera real, la globalización
financiera, tal cual se conoce ahora, es un fenómeno esencialmente
contemporáneo.

61
La crisis internacional es mucho más que una crisis económica o financiera. Estas
se insertan dentro de un sistema de crisis: la crisis energética, la crisis alimentaria,
la crisis ambiental, y la crisis de la cultura, política. De ahí el carácter distintivo de
la misma con respecto a anteriores crisis económicas del sistema capitalista y el
hecho de que se catalogue como una crisis sistémica.

Este es un proceso que tuvo sus antecedentes: la crisis mexicana en el 1995

conocida también como la crisis “Efecto tequila”, en 1997 la crisis financiera del
Sudeste Asiático con repercusión y resonancia en otras regiones del mundo, la
crisis rusa de 1998, la crisis brasileña de 1999 conocida como “Efecto Zamba” y la
crisis en Argentina del 2001 de la cual se habló mucho debido a su “Corralito”
financiero.

En el 2001 la economía norteamericana fue muy afectada por la crisis de la

empresas dot.com y del sector de las Nuevas Tecnologías de la Información y de
la Comunicación. Por otra parte, la política monetaria expansiva llevada a cabo por
la Reserva Federal (autoridad monetaria de los EUA) impulsada por la crisis
mencionada anteriormente y los atentados del 11 de septiembre, materializada en
bajas tasas de interés que llegaron hasta el 1% en el 2003, implicaron un estímulo
a la expansión del crédito y a la inversión, orientado hacia la reanimación
económica, lo que conllevaría a una repercusión significativa en el sector de la
vivienda, el cual experimenta un rápido crecimiento de oferta y demanda.

Beneficios y riesgos de un sistema financiero global

Estos desarrollos realzan el proceso mediante el cual un exceso de ahorro sobre la

inversión en un país encuentra una salida apropiada en otro país. En pocas
palabras, facilitan el impulso para igualar las tasas de retorno ajustadas al riesgo
en las inversiones a nivel mundial. Por lo tanto, mejoran la asignación de recursos
escasos de capital a nivel mundial y, en el proceso, engendran una considerable
dispersión del riesgo y oportunidades de compensar los riesgos.

Pero aún hay evidencia de que el arbitraje de tasas de retorno ajustadas al riesgo
a nivel mundial no es completo. Esto sugiere que existe el potencial para que se
desarrolle un sistema financiero mundial más grande que el actual. Si podemos
resistir las presiones proteccionistas en nuestras sociedades tanto en el área
financiera como en el intercambio de bienes y servicios, podemos anticipar los
beneficios de la división internacional del trabajo en una escala mucho más grande
en el siglo XXI.

Lo que no sabemos con certeza es que la expansión acelerada de las finanzas

globales puede ser indispensable para el rápido y continuo crecimiento en el
62
comercio mundial de bienes y servicios. Ha llegado a ser crecientemente evidente
que se requerirán muchos estratos de intermediación financiera si vamos a
capturar todos los beneficios de nuestros progresos en las finanzas.

Ciertamente, la emergencia de un mercado de divisas de alta liquidez ha facilitado

las transacciones forex3 y la disponibilidad de estrategias de hedging 4 más
complejas permiten a productores e inversionistas alcanzar las posiciones de
riesgo que desean. Esto se debe en su mayor parte a la habilidad de los productos
financieros modernos a desagregar riesgos complejos de manera tal que permite a
cada parte escoger la combinación de riesgos para avanzar en su estrategia de
negocios y evitar aquellas que permitan ese avance. Este proceso incrementa el
comercio de bienes y servicios entre países, facilita estrategias de inversiones de
portafolio a través de las fronteras, realza el financiamiento a bajo costo de
formación de capital real a nivel mundial, y conduce a una expansión del comercio
internacional y aumento de los estándares de vida.

Pero alcanzar aquellos beneficios seguramente requerirá el mantenimiento de un

ambiente de estabilidad macroeconómica. Un ambiente llevadero a la estabilidad
de precios y al mantenimiento de un crecimiento económico sostenido ha llegado a
ser una responsabilidad primaria de los gobiernos y, desde luego, de los bancos
centrales. No siempre ha sido de esta manera. En el último período comparable de
comercio abierto internacional hace un siglo, el patrón de oro prevaleció. Los roles
de los bancos centrales, donde éstos existían (recuerden que los Estados Unidos
no tenían uno), eran bastante diferentes a los de hoy en día.

Claramente, la seriedad con la que se tomen las responsabilidades en un mundo

moderno tiene profundas implicaciones para los participantes en los mercados
financieros. Se prevé el telón de fondo contra el cual los participantes hacen sus
decisiones. Como consecuencia, corresponde esforzarse por producir el mismo
ambiente no inflacionario que existió hace un siglo, si se pretende lograr un
crecimiento máximo sostenido. En este aspecto, sin duda, el desarrollo más
importante que ha ocurrido en años recientes ha sido el cambio de un ambiente de
expectativas inflacionarias incorporado tanto en la planificación de los negocios
como en los contratos financieros a un ambiente de inflación más baja. Es
importante que ese progreso continue y que se mantenga un compromiso creíble
de largo plazo hacia la estabilidad de precios.

Aun cuando puede haber pocas dudas en cuanto a que los cambios
extraordinarios ocurridos en las finanzas globales en general han sido beneficiosos
3 Mercado de divisas.
4 Política de cobertura de riesgos realizada sobre contratos, para reducir el impacto
financiero o de coste, de modificaciones en los tipos de cambio, tipos de interés o
precios futuros sujetos a oscilaciones del mercado.
63
al facilitar mejoras significativas en las estructuras económicas y en el estándard
de vida a lo largo del mundo, dichos cambios también tienen el potencial para
ocasionar algunas consecuencias negativas.

De hecho, mientras la velocidad de transmisión de eventos económicos positivos

ha sido un tanto más para la economía mundial en años recientes, cada vez es
más obvio que errores significativos en las políticas macroeconómicas también
impactan alrededor del mundo a una velocidad prodigiosa. En cualquier caso, el
progreso tecnológico no es reversible. Debemos aprender a vivir con ello.

En el contexto de cambios rápidos que afectan a los mercados financieros, las

hecatombes son inevitables. La agitación en los mecanismos del Sistema
Monetario Europeo en 1992, la caída en el cambio del peso mexicano a finales de
1994 y comienzos de 1995, y los recientes ajustes de la tasa de cambio en
numerosas economías asiáticas han mostrado cómo el nuevo mundo del comercio
financiero puede castigar políticas de desalineamientos actuales o percibidos con
sorprendente dureza. Esto es nuevo; aun en épocas tan recientes como hace 15 o
20 años, el tamaño del sistema financiero internacional era una fracción de lo que
es hoy en día.

Los efectos contagiosos eran más limitados y, por lo tanto, las debacles
financieras tenían menos consecuencias negativas. Tanto en el nuevo como en el
viejo ambiente, las consecuencias económicas de los disturbios se minimizan si
ellas no están adicionalmente complicadas por inestabilidad financiera asociada
con tendencias inflacionarias subyacentes.

La integración financiera implica la mayor interdependencia de los circuitos

financieros internacionales, permite a las naciones captar inversión extranjera
directa y especulativa. La lógica económica, por la cual las economías insertan sus
sistemas financieros al mercado mundial de capitales consiste en complementar el
ahorro interno con el externo para financiar las inversiones con bajas tasas de
interés. Naturalmente, este proceso tiene bondades y riesgos que se tienen que
analizar detenidamente.

Los beneficios de la integración financiera se pueden resumir en los siguientes

puntos:

• El beneficio más importante de integrar al sistema financiero local al mercado

mundial de capitales es que “…reemplaza la tasa de interés local por la
mundial” provocando el efecto “desbordamiento”.
• El mecanismo económico que teóricamente se espera que opere para que el
efecto desbordamiento se dé, es el siguiente: cuando una economía abre su
sistema financiero, el ahorro interno se complementa con el mundial, esto
64
 provocará una caída de la tasa de interés local (al nivel de la existente en el
mercado mundial) abaratando la inversión productiva interna (el proceso de
intermediación financiera es más eficiente), fomentando la producción nacional,
el empleo y los ingresos familiares.

En este sentido, si el sistema financiero local no es distorsionado por alguna

fuerza externa (intervención estatal) se tendría que dar un mecanismo de
sustitución automática de las tasas de interés locales por la mundial.

• La inversión extranjera directa que arriba al país busca colocarse en los

proyectos más rentables y con mayor productividad, esto obliga a los sectores
receptores de dicha inversión a ofrecer retornos esperados más elevados, así
como mínimizar y diversificar sus riesgos.
• La introducción de nuevas técnicas financieras, la especialización del personal
y la llegada de tecnología de punta incrementa la eficiencia del sistema
financiero local.

Los riesgos de la integración financiera se pueden resumir en los siguientes

puntos:

1. Sobrecalentamiento, la economía presumiblemente presenta este fenómeno

cuando existe un acelerado crecimiento económico; acompañado del
incremento del déficit de la cuenta corriente; el aumento de los niveles
inflacionarios y la apreciación del tipo de cambio real.

El sobrecalentamiento es causado por el arribo masivo de inversión extranjera

la cual no se orienta al fomento de la inversión productiva, sino al consumo
interno, generando desequilibrios de la balanza comercial y poniendo en serios
riesgos al sector externo del país.

Ante este problema, los instrumentos que pueden utilizarse para contrarrestarlo
son los siguientes:

• Condicionar la entrada de inversión a través de imponer una variedad de

controles a los capitales, preferentemente a los especulativos.
• Si la cuenta de capital registra un superávit, éste se puede compensar
con un mayor déficit público.
• Un superávit de la cuenta de capital puede ser contrarrestado con la
liberalización comercial para incrementar el déficit de la cuenta corriente
de la balanza de pagos
• Si la economía opera con tipo de cambio fijo, entonces, se debe cambiar
al régimen de tipo de cambio flexible. De esta manera, la política
cambiaria cumpliría la tarea de amortiguar los desequilibrios generados
65
 por la llegada de inversión extranjera vía su apreciación, que reduciría la
inflación interna, bajarían las tasas de interés locales. Así, con
rendimientos más bajos, los capitales buscarían otros mercados.
• Si la economía opera con tipo de cambio fijo y si se decide no
abandonarlo, el arribo de inversión extranjera expandirá la base
monetaria. Ante este escenario, el Banco Central puede esterilizar este
aumento del circulante monetario a través de las operaciones del
mercado abierto. 16 Otros mecanismos que puede utilizar son las
transferencias de depósitos de bancos comerciales a la Banca Central o
la contracción del crédito interno.

2. La vulnerabilidad, ésta surge cuando un país sufre un abandono repentino de

capitales externos, provocando una contracción de las reservas
internacionales, fluctuaciones en el tipo de cambio y en la tasa de interés. Si la
economía opera bajo el tipo de cambio fijo, se corre el riesgo de abandonarlo
puesto que las reservas se contraen obligando a devaluar la moneda local,
surgiendo presiones inflacionarias y alzas en la tasa de interés interna.

3. La volatilidad, se manifiesta en shocks temporales manifestados en salidas

masivas de capitales causados por cambios en las condiciones económicas
mundiales o locales y que generan movimientos inesperados en el tipo de
cambio, el nivel de precios y la tasa de interés.

Para reducir la vulnerabilidad y la volatilidad se necesita enviar señales

confiables al mercado, mantener los fundamentales macroeconómicos sanos
(tipo de cambio, tasas de interés, inflación, control fiscal y externo, etc), regular
los mercados de dinero y de capitales y crear un clima de estabilidad política.

La Crisis Subprime

Hasta el año 2006, Estados Unidos experimentaba un ambiente de bonanza

económica, con tasas de interés muy bajas e indicadores de vivienda con alzas
sostenidas. Todo esto propició un aumento de los créditos hipotecarios y la
competencia de los bancos por cuotas de mercado. Hubo un relajo en los criterios
de evaluación, permitiendo que personas con una categoría crediticia dudosa
(subprime) pudieran adquirir viviendas.

Al mismo tiempo, surgió un aumento de créditos hipotecarios como método de

inversión, lo que correspondía a la compra de un inmueble a través de ese tipo de
créditos, para una posterior venta. Como el precio de las casas iba en alza,
quienes realizaban la compra con este propósito, estimaban que lograrían
prepagar el crédito y de paso obtener una ganancia.

66
En EE.UU. la mayoría de estos créditos fueron otorgados a una tasa mixta (fija
durante 2 ó 3 años y luego variable). Los bancos, por su parte, tras otorgar estos
créditos buscaron liquidez en el mercado a través de la securitización
(titularizaciones) de estos créditos.

La crisis comenzó a desatarse el año 2007 debido, principalmente, al alza

progresiva de las tasas de interés por parte de la Federal Reserve (equivalente al
Banco Central de Honduras), así como la baja en el valor de las viviendas
adquiridas. Esto hizo aumentar la tasa de morosidad y el nivel de ejecuciones (lo
que incorrectamente se conoce como embargo), y no sólo respecto de las
hipotecas de alto riesgo.

En una economía global, en la que los capitales financieros circulan a gran

velocidad y cambian de manos con frecuencia y que ofrece productos financieros
altamente sofisticados y automatizados, no todos los inversores conocen la
naturaleza última de la operación contratada. Por tanto, no necesariamente
conocen los riesgos de una maniobra de esta naturaleza.

Un gran número de personas contrataron con sus bancos unas hipotecas

conocidas como subprime o de alto riesgo, que consiste en que bancos
estadounidenses otorgaban préstamos de alto riesgo a personas con pobres
historiales de crédito, los deudores no podían pagar financiamientos de alto riesgo,
así surgían dos Burbujas, una relacionada al mercado inmobiliario y otra al crédito.
Y con los primeros síntomas de recesión en el sector de la vivienda y el alza de
tipos de interés llegaron los problemas.

En los años setentas en los EEUU los bancos daban créditos hipotecarios a
individuos y una vez que dichos bancos llegaban a un porcentaje determinado de
su cartera de colocaciones, los bancos dejaban de prestar. Una agencia
gubernamental (Ginnie Mae5) comenzó a comprar la cartera hipotecaria de los
bancos para que estos tuvieran el dinero líquido para seguir prestando y moviendo
la rueda. Con esas carteras se armaban paquetes de hipotecas y se emitían títulos
valores con las hipotecas como garantía, para que otros inversores lo financien,
que no es otra cosa que ceder el crédito para tener inmediata liquidación y seguir
prestando.

5 La Government National Mortgage Association (GNMA), o Ginnie Mae, fue establecida

en los Estados Unidos en 1968 para promover la propiedad de vivienda. Como una
corporación gubernamental totalmente pública dentro del Departamento de Vivienda y
Desarrollo Urbano de los Estados Unidos, la misión de Ginnie Mae es expandir la
financiación de viviendas asequibles en Estados Unidos enlazando el capital doméstico y
global a los mercados financieros de vivienda de la nación, proporcionando liquidez de
mercado a programas de préstamos hipotecarios con patrocinio federal.
67
En 1998 esto cambió en EEUU, ahora los fondos para generar préstamos
hipotecarios para adquirir propiedades inmobiliarias, ya no provenían solo de
fuentes locales, podían comerciarse mediante la bolsa, generando que inversores
extranjeros pudieran invertir en este tipo de activo financiero. Uno de estos
instrumentos son los CDOs (Collateralized Debt Obligations). En otras palabras,
inversores extranjeros colocaban dinero para que este pueda financiar la compra
de bienes inmuebles por parte de familias o individuos de EEUU.

Inicialmente estos préstamos eran un monopolio de bancos, pero cuando llegó la

competencia, las instituciones comenzaron a buscar alternativas más rentables en
la inversión de bienes inmuebles, para darle más rendimiento a su cartera de
clientes. Paralelamente inversores de todo el mundo venían con grandes flujos de
efectivo producidos por el boom asiático y los crecientes precios del petróleo,
demandando buenos retornos para sus potenciales inversiones.

Allí es donde aparecen las hipotecas subprime, que buscan otorgarle créditos a
individuos cuyo nivel de ingresos estaba catalogado como “riesgoso” como para
concederle un préstamo tradicional. Al tener mayor riesgo, la tasa que pagan es
mayor a la de aquellos individuos que al pedir un crédito califican para recibir los
préstamos tradicionales. De esta forma lograban darle rentabilidad a los fondos
líquidos disponibles de inversores de todo el mundo.

Esto es lo que ocurre cuando algunos de los inversores, que pueden ser una
entidad financiera, un banco o un particular realizan una transacción económica
mediante compra de bonos o titularizaciones de crédito. Mediante la operación de
securitización antes descrita, las hipotecas subprime podían ser retiradas del
pasivo del balance de la entidad que otorgaba el crédito, siendo transferidas a
fondos de inversión o planes de pensiones; estos luego debían enfrentar la
morosidad del crédito y, por lo mismo, la desvalorización de los bonos de títulos
adquiridos y que se basaban en tales hipotecas.

La lógica de los inversores que apostaron a este tipo de inversión fue la siguiente:
“los precios de las propiedades inmobiliarias están destinados a subir (nunca han
caído antes), si las personas que reciben el crédito no pueden pagarlo, entonces
que se vendan las casas y yo recupero lo invertido.” Todo se basó en un erróneo
análisis sobre los futuros precios del mercado inmobiliario de EEUU.

En el 2002 el volumen de créditos subprime representaba el 7% del mercado

hipotecario, en el 2007 era del 12,5%. Cualquier observación rápida concluiría que
es bajo el nivel que representan estos créditos, pero las apuestas a este tipo de
inversión no fueron con dinero genuino de un hedge fund o banco de inversión,
sino que a su vez ellos tomaron deuda para invertir en las hipotecas subprime.

68
Se hicieron inversiones de 100 millones de dólares, por ejemplo, 1 millón de los
cuales eran con recursos propios (de un banco de inversión), y los 99 restantes
eran prestados. Todo bajo la confianza que supuestamente sugería el mercado
inmobiliario de EEUU. Esto implica que si el precio de los inmuebles va bien, las
ganancias son extraordinarias, pero bajo un contexto de precios decrecientes, el
1% de caída de esos 100 millones, implica que el inversor perdió todo su dinero y
es ahí donde se desata en forma creciente lo peor.

A raíz de la crisis, Estados Unidos exportó la mitad de sus hipotecas toxicas a

Europa, a la que le agradecemos por haber comprado tantas. Por lo tanto esto
desató una profunda crisis económica en los Estados Unidos, que entre los
principales factores causantes están: los altos precios de las materias primas, la
sobrevalorización del producto, una crisis alimentaria mundial y energética, una
elevada inflación planetaria y la amenaza de una recesión en todo el mundo, así
como una crisis crediticia, hipotecaria y de confianza en los mercados.

Tras varios meses de debilidad y pérdida de empleos, el fenómeno colapsó entre

2007 y 2008, causando la quiebra de medio centenar de bancos y entidades
financieras. Este colapso arrastró a los valores bursátiles y la capacidad de
consumo y ahorro de la población.

En septiembre de 2008, los problemas se agravaron con la bancarrota de diversas

entidades financieras relacionadas con el mercado de las hipotecas inmobiliarias,
como el banco de inversión Lehman Brothers, las compañías hipotecarias Fannie
Mae y Freddie Mac o la aseguradora AIG. El gobierno norteamericano intervino
inyectando cientos de miles de millones de dólares para salvar algunas de estas
entidades.

Como bien se observa en el cuarto trimestre 2008 fue el momento más violento de
la crisis y donde hubo una mayor cantidad de inyecciones de capital y por lo tanto
de pérdida de provisiones.

Enorme exceso de liquidez en busca de rentabilidad se tradujo desde el 2001 en

una enorme propensión de los bancos a otorgar créditos fáciles a hogares y
empresas, los bancos canalizan el exceso de liquidez hacia la concesión masiva
de créditos, se incluyen créditos hipotecarios a hogares de bajos recursos y sin
activos, créditos hipotecarios fueron empaquetados por tramos de riesgos dando
lugar a la emisión de bonos de deuda.

La crisis en las hipotecas contaminó a todo el mercado financiero y bursátil. Los

inversores sacan el dinero de los bancos y fondos de inversión por pánico y
desconfianza, y con ello debilitan aún más al sistema financiero. Los tenedores de

69
bonos o acciones tratan de venderlos para hacerse de efectivo, o porque prevén
una mayor depreciación de los mismos, y al hacerlo, más se deprecian.

Hoy nadie discute que necesitamos más regulación. El tema es qué tipo de
regulación. Los mercados financieros de Estados Unidos empeoran junto con los
mercados premium del resto del mundo.

Estados Unidos asesoraba al mundo diciéndole que tenían que tener mercados
como los nuestros. La crisis se extendió rápidamente por los países desarrollados
de todo el mundo. Japón, por ejemplo, sufrió una contracción del -0,6% en el
segundo trimestre de 2008.

En el primer trimestre de 2009, las bolsas de Estados Unidos y Europa fueron

superadas por las de países en desarrollo como China y Brasil. Brasil y Rusia
aumentaron sus índices un 9% en moneda local; el índice de India pasó a ser
positivo y el índice compuesto de Shanghái, en China, aumentó un 30%, lo cual se
justificó por la fortaleza y estabilización de los sectores financieros de dichos
mercados y por la búsqueda de inversiones de riesgo.

Los flujos bajaron de US$ 1,2 billones (2007) a US$ 707 000 millones (2008) y
bajaron a US$ 363.000 millones en el 2009. Como se puede apreciar en la gráfica
en el período de crisis, las bolsas bajan de manera desmedida. Hubo una pérdida
considerable desde septiembre de 2008 hasta marzo de 2009 de miles de millones
de dólares en los Estados Unidos esto, por consiguiente, también afectó el resto
de las bolsa en el mundo.

Si en el pasado las finanzas internacionales se movían en función de los procesos

productivos o de comercio, a partir de los años 70 la autonomía creciente de los
flujos financieros con relación a los flujos económicos reales fue considerable.
Desde la crisis del sistema de Bretton Woods, el 88% de todas las transacciones
financieras a escala mundial han sido de tipo especulativo, contrastando con la
correspondiente a las anteriores, las cuales en un 90% correspondieron a
transacciones comerciales y de inversiones productivas”.

La burbuja financiera alimentada por la especulación se ha transformado de socio

menor en dueña aplastante del escenario económico. La economía especulativa
decide y dicta las tendencias por encima y en desmedro de la economía real.

Mantener la estabilidad financiera

70
El torbellino financiero en algunos mercados financieros asiáticos, y similares
eventos anteriores, confirman que en un mundo de creciente movilidad del capital
hay un premio para los gobiernos que mantienen sólidas políticas
macroeconómicas y permiten que las tasas de cambio provean señales
apropiadas acerca de la estructura más amplia de precios de la economía.

Estos países llegan a ser vulnerables en la medida que los mercados llegan a
estar más al tanto de los excesos acumulados, incluyendo tasas de cambio
sobrevaloradas, abultados déficits de cuenta corriente y agudos incrementos en
los valores de los activos. En muchos casos, los excesos fueron consecuencia de
pobres juicios de inversión tratando de emplear inmensos aumentos en portafolios
para la inversión.

En algunos casos, estos excesos se alimentaron con inversiones sin sentido en

bienes raíces y otras actividades de préstamo por varias instituciones financieras
en estos países, las cuales a su vez erosionaron las bases de sus sistemas
financieros. Como consecuencia, estos países perdieron la confianza tanto de los
inversionistas locales como de los extranjeros, trayendo como resultado disturbios
en sus mercados financieros.

El recurrir a controles de capital para enfrentar los problemas de los mercados

financieros del tipo que han experimentado algunas economías emergentes sería
un paso atrás en la tendencia hacia la liberalización de los mercados financieros,
lo cual al final no sería efectivo. El mantenimiento de la estabilidad financiera en un
ambiente de mercados de capitales globales requiere que los gobiernos presten
mayor atención en mantener políticas públicas sanas.

Los gobiernos han reconocido que la entrega oportuna de datos económicos y

financieros correctos es un elemento crítico para el mantenimiento de la
estabilidad financiera. No sabemos cuál es la cantidad apropiada de divulgación,
pero la experiencia mexicana de 1994 y la reciente experiencia tailandesa deja
claro que el nivel de divulgación fue muy pequeño.

Una mayor información pública integrada acerca de las condiciones financieras de

un país, incluyendo datos actualizados de los compromisos del gobierno de
comprar o vender divisas en el futuro y de la cartera de préstamos en mora de las
instituciones financieras del país, permitiría a los inversionistas (tanto locales como
internacionales) hacer decisiones de inversión más racionales.

Tal divulgación ayudaría a evitar súbitos y abruptos cambios en las posiciones de

los inversionistas una vez que se enteren del verdadero estado del país y de la
salud de su sistema bancario. El aumento de la divulgación oportuna e integral de
los datos financieros también ayudaría a sensibilizar a las principales autoridades
71
económicas de un país sobre los peligros potenciales para su estabilidad
financiera.

De manera que, a medida que los mercados financieros internacionales continúan

expandiéndose, los bancos centrales tienen objetivos gemelos: alcanzar la
estabilidad macroeconómica, y un seguro y sólido sistema financiero que pueda
aprovecharse de la estabilidad al mismo tiempo que saca provecho de los
inevitables avances tecnológicos.

La dinámica cambiante de un sistema financiero global moderno también requiere

que los bancos centrales enfrenten el inevitable aumento del riesgo sistémico. Es
probablemente justo decir que la misma eficiencia de los mercados financieros
globales, engendrada por la rápida proliferación de los productos financieros,
también tiene la capacidad de trasmitir errores a un ritmo muy rápido a través del
sistema financiero en formas que fueron desconocidas hace una generación, y no
imaginadas ni remotamente en el siglo XIX.

La tecnología actual permite a un solo individuo iniciar transacciones masivas con

una ejecución muy rápida. Claramente, no sólo se ha incrementado
marcadamente la productividad de las finanzas globales, sino que también,
obviamente, la habilidad de generar pérdidas ha crecido a una tasa previamente
inconcebible.

La disponibilidad de nuevas tecnologías y de nuevos instrumentos derivados

claramente ha facilitado nuevas maneras más rigurosas de acercarse a la
conceptualización, medición, y manejo del riesgo para tales sistemas. Hay, sin
embargo, limitaciones a los modelos estadísticos utilizados en tales sistemas
debido a la necesidad de simplificar los supuestos. De ahí, el juicio humano
basado en evaluaciones analíticamente menos rígidas pero mucho más realistas
de lo que el futuro puede deparar, es de importancia crítica en el manejo del
riesgo.

Más bien, debemos reconocer que, si la tecnología ha ocasionado la presente

tensión en los mercados, también sirve para contener dicha presión. Aumentar los
sistemas de manejo interno del riesgo de las instituciones financieras constituye la
medida más efectiva de contrarrestar la inestabilidad potencial de los sistemas
financieros globales. El mejoramiento de la eficiencia de los sistemas mundiales
de pago es claramente otra manera.

De esta y otras maneras, debemos asegurarnos que nuestro sistema financiero

global cambiante retenga la capacidad de contener los shocks del mercado. Este
es un proceso eterno que requiere una vigilancia también eterna.

72
Aunque una comprensión sofisticada de las técnicas de modelos estadísticos es
importante para el manejo del riesgo, un conocimiento íntimo de los mercados en
que comercian las instituciones financieras y de los clientes a los que sirven es
aún más importante.

Más aún, al incrementar la eficiencia financiera global, creando los mecanismos

para rebotar a través del sistema financiero global, se ha aumentado claramente el
potencial del riesgo sistémico. ¿Por qué no entonces, uno podría preguntarse,
impedir o contener la expansión de las finanzas globales por medio de los
controles de capital, los impuestos de transacción, u otras iniciativas inhibidoras
del mercado? ¿Por qué no retornar a los mercados menos agitados y
aparentemente menos amenazadores de, por decir algo, los años 50?

Intentar contener los avances tecnológicos y el nuevo conocimiento e innovación

por medio del levantamiento de barreras a la diseminación del conocimiento
traería, como la historia lo demuestra ampliamente, consecuencias grandes,
adversas e inesperadas. Al suprimir los mercados en una localidad, estos serían
rápidamente reemplazados por otros fuera del alcance del control del gobierno e
impuestos. Más importante aún, la toma de riesgos, tan indispensable para la
creación de la riqueza, sería indudablemente suprimida en detrimento de los
estándares de vida. No podemos retroceder el reloj de la tecnología, y no
debemos intentar hacerlo.

El problema de la deuda externa: origen, y consecuencias en la

actualidad

Esta se origina con el aumento en el costo del petróleo en 1973 y esto conlleva a
que los productores aumenten su monto de dinero.

Cuando hablamos de “Deuda Externa” nos referimos a un problema internacional

que en nuestra actualidad es muy común que se presente. Lo que normalmente
sucede es que los países morosos tienden a crear una dependencia monetaria
obligada con el país que le presta. De tal manera que el pais prestador se
beneficia a “costillas” del endeudado y con esto los países morosos se ven
obligados a pagar con sus recursos (hídricos, naturales, etc).

Algunas de las causas más comunes de endeudamiento son:

• Mal manejo de los Fondos de cada nación.

• Fracasos en negociaciones con otros países.
• Inversiones en industrias.
73
 • Catástrofes humanitarias o naturales.

Recomendaciones para minimizar los riegos de la integración

financiera

Ante la volatilidad financiera internacional, las economías pequeñas y abiertas

tienen que emplear mecanismos preventivos para evitar el sobrecalentamiento, la
volatilidad y la vulnerabilidad macroeconómica, destacan: los controles a la
entrada de capitales, la liberalización simultanea del sector financiero y comercial,
la instrumentación de una política fiscal deficitaria, la política crediticia restrictiva o
la política de esterilización monetaria.

Los riegos que implica insertar el sistema financiero local al mercado mundial de
capitales han sido analizados por diversos estudiosos proporcionando interesantes
recomendaciones, destacan por su importancias la Propuesta de FitzGerald que
tiene un carácter correctivo (se podría aplicar cuando el sistema financiero local ya
esta en crisis) esta propuesta sostiene que el Fondo Monetario Internacional debe
de jugar un papel más activo en la prevención y corrección de las crisis
financieras.

El otro mecanismo es el Impuesto Tobin que es un mecanismo preventivo y que

consiste en imponer un impuesto internacional a todas las transacciones
especulativas.

Finalmente, dentro de las posiciones correctivas está el modelo de Stiglitz &

Weiss propone corregir el problema de la asimetría de la información, para evitar
que los intermediarios financieros proporcionen crédito altamente riesgosos.

Consideraciones finales

La volatilidad del sistema financiero internacional se agudizó en 1973 como

consecuencia de la caída del patrón monetario creado en Bretton Woods. La
inestabilidad de este sistema se debe, por un lado, a la flexibilidad cambiaria que
se asocia a los altibajos de las tasas de interés internacionales, fomentándose la
inversión extranjera especulativa, por otro lado, al exceso de liquidez mundial
provocado por la creación de dinero de carácter fiduciario y crediticio (emitidos por
el Estado y las firmas privadas transnaciones respectivamente), lo que hace que el
circulante mundial sea superior al producción manufacturera global.

74
De esta manera, se llama la atención en la necesidad de estabilizar la volatilidad
del sistema financiero internacional a través de la creación de un patrón monetario
internacional que sea capaz de estabilizar los tipos de cambio y las tasas de
interés así como regular la liquidez mundial.

Dada la inestabilidad del sistema financiero internacional, las economías pequeñas

y abiertas que insertan sus respectivos sistemas financieros al mercado mundial
de capitales corren el peligro de enfrentar desequilibrios internos manifestados en
el fenómeno del sobrecalentamiento, la volatilidad y la vulnerabilidad
macroeconómica.

Sin embargo, si son capaces de realizar una apertura de manera eficiente, pueden
lograr que la tasa de interés local se sustituya por la mundial, este principio se
cumple, siempre y cuando no exista alguna distorsión en la asignación de los
recursos financieros por parte del Estado.

La globalización como sostén fundamental de la nueva cultura

organizacional

La globalización ha creado un nuevo ambiente de negociación y vinculación entre

las empresas, esto propone nuevos paradigmas que enmarcan el naciente sistema
económico mundial.

Existe una gran incertidumbre entre los dueños, presidentes, gerentes,

administradores y ejecutivos de las empresas sobre la globalización de los
aspectos económicos, sociales y políticos que circundan la sociedad. Saben que
tienen que ser globales para no estar al margen de la nueva perspectiva mundial,
pero no saben si las decisiones y las acciones que están tomando son las más
adecuadas, por ello se hace justo hacer un análisis de este aspecto que toca a
todas las organizaciones.

Se han realizado diversos estudios sobre este fenómeno mundial, y se puede

llegar a unas conclusiones muy claras sobre el manejo que en la actualidad se le
debe dar a la empresa para que ésta no sea excluida del nuevo giro del mercado
mundial.
75
Una de las que se debe poner en práctica es la implementación de ideas
innovadoras, que sean atractivas para los clientes y para las personas que pueden
ser potenciales compradores e inversionistas, hay que considerar el crédito de
cualquier esfuerzo de globalización en términos de valor para los accionistas, no
se puede medir el valor de la empresa según el porcentaje de ventas, la creación
de valor de sus recursos exige convertir la globalización en un punto diferencial y
de ventaja, también se debe crear un marco conceptual para analizar y administrar
el proceso de globalización dentro de la organización esto con algunos aspectos
generales que estabilicen su funcionamiento, entre estos se pueden mencionar la
gobernabilidad, responsabilidad, estrategia, planificación, marketing, servicios,
operación, tecnología, investigación, desarrollo, organización y gestión de los
recursos humanos entre otros.

Las tantas amenazas que enfrentan las organizaciones para consolidarse en el

nuevo mercado mundial.

La globalización con la gobernabilidad se da en el cumplimiento de las normas

globales, ayuda a bajar costos, en especial el costo de capital, la continua
investigación entrelazada con el desarrollo añade valor a través de la
globalización, pero esta se hace productiva si se dirige a una necesidad especifica
y buscando nuevos aliados en esta lucha, por último el aspecto que más motiva a
los altos mandos de la empresa es el de recursos humanos ya que la clave es
para obtener los mejores resultados es atraer al mejor personal y sacarle
provecho, teniendo en cuenta que se les debe dar una remuneración adecuada
con posibilidades de ascenso, haciendo énfasis en los valores y en la misión
empresarial en la cuál la cultura y los recursos humanos son la base fundamental
del progreso.

La nueva tendencia de ser global, para las empresas crea nuevas exigencias y
oportunidades en todos los sectores de la economía, entonces es necesario que la
empresa mida en que magnitud la globalización de las actividades afecta sus
relaciones internas y externas, cada uno de estos aspectos sirve para medir como
cada compañía utiliza sus recursos para el cumplimiento de sus metas.

La empresa como organismo

En el paradigma establecido por la metáfora de los sistemas complejos

adaptativos, la definición de empresa como unidad de maximización del beneficio
ya no es válida. Una alternativa a esta definición podría ser la siguiente:

76
  Una empresa es un sistema social de creación de riqueza y empleo capaz de
adaptarse permanentemente a su entorno. En dicho proceso de adaptación
el conocimiento es la materia prima esencial, conocimiento que se genera,
se transmite, se acumula y se aplica de forma colectiva en un entramado de
interacciones sociales que los directivos deben definir, permitir, encauzar y
evaluar.

El entorno turbulento lleva a las organizaciones a buscar activamente relaciones

interorganizacionales (entre empresas) para potenciar sus competencias
nucleares. La cooperación, especialmente en el contexto internacional, será
necesaria para tener una ventaja competitiva. Las empresas formarán alianzas
que unirán sus competencias nucleares para crear "el mejor de los productos".

Establecerán también mecanismos de coordinación con otras firmas. Para

sobrevivir, la "organización adaptativa" será como una "constelación" cambiante
que tiene "vínculos" con organizaciones semi - autónomas e independientes. El
uso de vínculos interorganizacionales como el EDI (intercambio de datos
electrónicos) producirán nuevas formas de organización y reducirán los costos de
coordinación de organizaiones crecientemente orientadas al mercado.

Cada vez más, los vínculos electrónicos se están convirtiendo en la condición

necesaria para hacer negocios con las grandes firmas.

En un mercado global, el reto que enfrenta toda empresa, por el cambio profundo
de su entorno es hacerse competitiva, para lo cual tiene que adoptar un nuevo
patrón tecnológico. Este patrón tecnológico que impera a nivel mundial se
compone de dos vertientes, la microelectrónica y la informatización; la
organización flexible: horizontal, abierta e interconectada con base a la
información. Otro desafio empresarial es la calidad, en su interpretación más
amplia: calidad del trabajo, calidad del servicio, calidad de la información, calidad
del proceso, calidad de las personas, calidad de la empresa, calidad de los
objetivos.

Pero, sobre todo una integración ventajosa a la economía global requiere el

desarrollo de estrategias nacionales y empresariales adecuadas.

Tecnologías de la información y administración empresarial

La tecnología de la información esta replanteando la forma de ver el mundo. Los

conceptos claves a manejar son:

77
 • estrategia,
• hiper-turbulencia,
• adaptabilidad,
• aprendizaje organizacional,
• inteligencia,
• competencias nucleares,
• interdependencia,
• coordinación,  alianzas,
• etc.

Las crecientes interdependencias globales tales como la competitividad basada en

el manejo del tiempo, un mayor riesgo de mercado, un mayor énfasis en el servicio
al cliente y en la reducción de costos, así como el ritmo acelerado del cambio,
exigen organizaciones más flexibles. La flexibilidad se define en términos de
vulnerabilidad adaptabilidad.

Esto redundará en una declinación dramática en los costos de coordinación que

conducirán a nuevas estructuras empresariales intensivamente coordinadas. Se
crearán relaciones interorganizacionales basadas en la confianza y en condiciones
de autoridad no-estructurada que darán lugar a nuevos mecanismos de
coordinación, por lo que se tendrá que reevaluar las actuales teorías de
organización, mercado y gerencia.

En la primera parte de este siglo se extendió una metáfora para la comprensión de

las empresas que, en muchos casos continúa aún vigente. Se trata de la empresa
como máquina, que encontró en el modo taylorista de producción y en la forma
burocratica de organización sus mejores y más logradas expresiones. La
concepción de las empresas como máquinas se puede sintetizar en una serie de
aseveraciones:

Las empresas son estructuras formadas por unidades que se relacionan entre sí
de forma simple a través de una cadena causal jerárquica.

• El conocimiento del funcionamiento de las unidades basta para conocer el

funcionamiento de la empresa.
• La dinámica de las distintas unidades debe ser lo más restringida posible
(se trata de piezas que se mueven de forma predecible y, a ser posible,
simple).
• El funcionamiento de la empresa se produce de forma mecánica, a través
de la cadena jerárquica. En el límite, basta que el máximo ejecutivo dé una
orden para que toda la maquinaria empresarial se ponga en movimiento. Se
trata, de este modo, de un funcionamiento previsible, escalable y
completamente controlable.
78
 • La aplicación de la metáfora mecanicista produjo organizaciones eficientes
y fiables, con comportamientos predecibles y minimizadoras de costes, pero
a las que les resulta extremadamente dificil adaptarse a cambios rápidos
del entorno. En definitiva, una máquina sirve para el fin que ha sido
diseñada, y se adapta mal a su uso en una situación muy diferente.

Como es bien sabido, este modelo de empresa ha entrado en crisis en casi todos
los sectores, a medida que éstos evolucionan con mayor rapidez. Por ello, se han
desarrollado nuevas metáforas para sustituir a la mecanicista en la comprensión
de las empresas. Entre ellas destaca la de considerar la empresa como un sistema
complejo en adaptación constante a su medio o, en otros términos, como un
organismo vivo, desarrollada por el Centro para la Estrategias Emergentes de
Santa Fe, en Nuevo México.

En una empresa concebida como sistema complejo adaptativo, estrategia,

organización y cultura estan profundamente imbricadas y trabajan hacia un
objetivo: adaptarse con éxito a un entorno cambiante.

La naturaleza del cambio técnico

Lo que esta en marcha desde mediados de los años setenta, no es la continuación

del paradigma tecno económico existente hasta entonces, sino un cambio de
paradigma tecnoeconómico. Un paradigma tecnoeconómico representa el modelo
rector del progreso tecnológico comercial durante varios decenios. Es un modelo
de sentido comun para identificar y desarrollar productos y procesos productivos
economicamente rentables, partiendo de la gama de los tecnológicamente viables.

El paradigma tecnoeconómico que culminó su ciclo en los años setenta se basó,

en materiales intensivos en uso de energía, sobre todo petroquímicos, que
suponían bajo costo de petróleo. Las empresas estaban organizadas en línea,
eran corporaciones y operaban en mercados oligopólicos. La introducción de la
microelectrónica, con el abaratamiento del procesamiento de información, es la
base del nuevo paradigma tecno-económico. Las características de este nuevo
paradigma basado en la microelectrónica son:

• La intensidad de la información versus la intensidad de materias primas y

energía.
• Economías de ámbito o de especialización basadas en la flexibilidad versus
economías de escala basadas en la homogeneidad.
• Nuevos conceptos de eficiencia organizacional.

79
Los puntos centrales de la nueva tecnología son el reemplazo de la mano de obra
y el ahorro de la materia prima y la energía. El reemplazo de la mano de obra se
ha efectuado a través de la introducción de equipos informatizados que sustituyen
la fuerza del trabajo y, por tanto, aumentan la productividad de la mano de obra.
Eso tiene un impacto positivo en la productividad de la mano de obra y uno
adverso en el empleo directo. El desempleo en los países de capitalismo
avanzado repercute negativamente sobre las políticas migratorias. La economía
de materias primas frena la demanda de las mismas con el impacto adverso en el
comercio internacional de éstas.

La globalizacion de los mercados

El proceso de globalización de los mercados está intrínsecamente unido al de la

internacionalización de la empresa. La principal característica de esta última época
la constituye la rapidez e intensidad con que se está produciendo este fenómeno.

La internacionalización de las actividades económicas no es un fenómeno nuevo.

En decenios anteriores ha habido un crecimiento continuo del comercio
internacional, favorecido por el éxito de negociaciones encaminadas a la
liberalización multilateral de los aranceles aduaneros. Sin embargo, la tendencia
reciente a la integración internacional es cualitativamente diferente, porque se
caracteriza por la intensificación de vínculos económicos que trascienden los
límites nacionales y a menudo reflejan un comportamiento estratégico a nivel de la
empresa. Las operaciones económicas se desarrollan cada vez más en un
ambiente sin fronteras, en el cual la producción, la tecnología y la comercialización
están vinculadas en cadenas de valor agregado integradas mundialmente. 4

El fenómeno de la globalización de los mercados se basa principalmente en la

concurrencia de un conjunto de cambios entre los que destacan:

El rápido desarrollo tecnológico, en particular en el campo de las

telecomunicaciones y de las tecnologías de la información, (y también, la
biotecnología, los nuevos materiales) como consecuencia del cual se ha producido
un crecimiento exponencial tanto en la variedad como en el número de nuevos
bienes y servicios, y la aparición de procesos altamente eficientes para la
producción y la gestión de la organización.

La progresiva tendencia a la homogenización de los gustos y pautas de

comportamiento de los consumidores a través del impacto de la televisión y otros
medios de comunicación transmisores de valores culturales. Ello conlleva al
incremento de los productos estándar o globales que permiten a la empresa
vender los mismos productos en diferentes y distantes mercados.
80
La desregulación a nivel comercial de los diferentes países tanto industriales como
en vías industrialización. La creación de grandes áreas comerciales como la Unión
Europea, NAFTA, ASEAN o MERCOSUR supone una intensificación de los
intercambios entre los países que las forman y, por tanto, un incremento de la
competencia.

Un rápido crecimiento de los mercados financieros a nivel mundial y un fuerte

incremento de la circulación del dinero.

Un fuerte proceso de concentración empresarial mediante el desarrollo de fusiones

y adquisiciones que ha alterado la estructura industrial tradicional y, por tanto, de
la competencia.

La globalización, por tanto, plantea al entorno empresarial un conjunto de retos

que hacen que las empresas tengan que discernir cuáles son las alternativas de
actuación más idóneas, pues entre otros factores la empresa tendrá que
acostumbrarse a desenvolverse en un ámbito de mayor complejidad estratégica y
con una creciente presencia de empresas en mercados locales, tanto por la vía de
la exportación como de la inversión directa.

Acerca de las estratégias empresariales, Kenichi Ohmae en su libro: "El mundo sin
fronteras" hace anotaciones importantes para traer en cuenta la relación entre
empresas y estados.

"... poco antes argumentaba que las buenas estrategias tenían que abarcar y
conseguir el equilibrio apropiado entre los tres puntos claves de lo que di en llamar
el "triángulo estratégico": clientes, competidores y compañía (esos puntos fuertes y
débiles que distinguen a toda organización). Ante el surgimiento de una economía
genuinamente entrelazada, debemos convertir ese triángulo en una "estrella
estratégica" agregándole dos puntas más: "país", es decir, los diversos entornos
creados por los gobiernos y en los cuales tienen que operar las organizaciones
mundiales, y "moneda", es decir, el grado de exposición de tales organizaciones
ante las posibles fluctuaciones de las tasas de cambio de las divisas
extranjeras…”

Estos dos últimos elementos han adquirido tal importancia que ninguna compañía
responsable puede darse el lujo de operar en un entorno exento de fronteras sin
prestarles toda su atención.

Es indudable que cuando una fluctuación repentina en la política comercial o en

las tasas de cambio representa el riesgo de que una estrategia por lo demás
brillante se convierta en una hemorragia 78parentemente irreparable de efectivo,
81
las medidas para enfrentar dichas fluctuaciones deben constituir el corazón mismo
de la estrategia y no ser un elemento secundario de una estrategia determinada
con base en otras consideraciones.

La ingeniería de servicios frente a la globalización

En la medida que la sociedad ha venido estrechando su interrelación a partir de los

avances tecnológicos, especialmente en los campos de comunicaciones y
transporte mediante los medios electrónicos de comunicación masiva, hemos ido
dejando a un lado la extrañeza y lejanía entre los países y poblaciones de la tierra
para convertir al planeta en una aldea global.

Esta conceptualización mundial, que popularmente se ha conocido como "los

bloques".

La globalización vuelve anacrónicos los aislacionismos, hace permeables las

fronteras nacionales y cristaliza formas de organización y conexión económica y
social inimaginables hace sólo unas décadas. La formación de espacios
económicos multinacionales es ya una de las realidades insoslayables de la
economía mundial del milenio que se avecina.

Tomando como base "la Ingeniería de Servicios" desarrollaremos los siguientes

objetivos:

• Conocer qué es la Ingeniería de servicios

• Opinar sobre el futuro de los servicios en el mercado.
• Establecer cuáles son las ventajas competitivas
• Actualizarnos en cuanto a estrategias de servicio se refiere.

La globalización implica "considerar el mundo como el mercado, fuente de insumo

y espacio de acción, tanto para la producción como para la adquisición y la
comercialización de los productos.

La gerencia del servicio, es un enfoque total de la organización que hace de la

calidad del servicio, cuando lo recibe el cliente, la fuerza motriz número uno para
la operación de un negocio.

La práctica de la ingeniería de servicios lleva a diferentes análisis de información

para identificar a los clientes y de ahí derivar un mayor conocimiento, tanto de lo
que hacemos o dejamos de hacer en la calidad de los servicios, como de los
clientes que no están satisfechos.

82
La ingeniería de servicios (IS) es un enfoque dirigido a mejorar e innovar los
procesos para proporcionar servicios diferenciados, así como para desarrollar una
organización que propicie la creación de valor para el cliente y, como resultado,
logre ventajas competitivas sustanciales y sostenibles.

El propósito de la ingeniería de servicios es cuidar y mejorar constantemente los

servicios, para desarrollar clientes satisfechos.

Una visión de efectividad de calidad de servicios sólo la da un empleado seguro de

cual es su trabajo. Un empleado que encuentra su inspiración en los
conocimientos actualizados que posee del área de su especialización y que puede
demostrar hábilmente todas las destrezas manuales o mentales que su puesto
requiere.

Otra forma de crear servicio de calidad es contratando gente con enfoque de gente
que le guste la gente y dándole una visión de servicio, un conocimiento sobre las
necesidades de los clientes y soporte para que hagan su trabajo.

Para que las empresas puedan introducirse es necesaria una mentalidad

proactiva, así como una mentalidad por la excelencia y una práctica en que no se
originen errores en ninguno de los puntos del proceso o trabajo. Para que esto se
logre se requiere que cada persona realice su trabajo correctamente.

El producto es un concepto que debe ser definido cuidadosamente, ya que es

necesario dejar claro que la necesidad de los consumidores está en encontrar
soluciones a sus problemas más que en comprar productos.

Un producto es un grupo de atributos tangibles e intangibles, que incluyen el

envase, el color, el precio, la calidad y la marca, más los servicios y la reputación
del vendedor. Es importante recalcar que en la estrategia de productos, los
mismos deben satisfacer a civilidad los deseos y necesidades de los clientes
porque de lo contrario sería un rotundo fracaso

La ingeniería de servicios se convierte en un medio para diseñar e instrumentar

acciones concretas, derivadas de los planes estratégicos o de la formulación de
estrategias competitivas.

La ingeniería de servicios tiene una importancia significativa en todas las acciones

que directa o indirectamente tiene conexión con el cliente, tanto para crear valor
en el producto al igual que para elevar la calidad del servicio.

83
Tomando como base la relación entre la planeación estratégica y la ingeniería de
servicios, la formulación de la misión debe hacer hincapié en la calidad del servicio
y valor agregado que la empresa ofrece a sus clientes.

La misión se deriva de la visión, y despierta sentimientos y emociones en relación

con una organización, generando la impresión de que la firma es exitosa, sabe a
dónde se dirige y es merecedora de nuestro apoyo, tiempo e inversión.

Es muy difícil, por no decir casi imposible, establecer una clasificación estricta de
tipos de clientes. Los clientes se sienten bien cuando saben que han recibido un
buen servicio por su dinero. No existe forma de ganar la buena voluntad del
cliente, si este no ha recibido un buen trato o servicio.

Debemos tener presente que los clientes son el vehículo transmisor más
importante de la imagen de la empresa que lo proyecta. Por razón de sus
opiniones tanto favorables como desfavorables.

Análisis

La obra de ingeniería de servicios comienza dando una panorámica de lo que es la

globalización y lo que representa para el mundo la llegada del nuevo milenio en
cuanto a subsistencia de los negocios se refiere.

Incluye además el concepto por supuesto de lo que significa ingeniería de

servicios y es que en adelante van a sobrevivir económicamente y se mantendrán
en el mercado las empresas que sean competentes y que mejores servicios
ofrezcan al consumidor tomando en cuenta la eficiencia y eficacia.

Y es que la revolución en los medios de comunicación, en los sistemas de

producción, los explosivos cambios tecnológicos en proceso y analizar información
han creado un contexto externo en el cual se achican las distancias y los tiempos
en el campo económico y eso es lo que se llama globalización y lo que lleva a la
liberalización de la economía.

En ese contexto externo no son viables los modelos proteccionistas de mercados

asfixiados con estatismos gigantescos, regulados en sus operaciones, en sus
precios de venta, en sus condiciones y precios que deben pagar por los factores
productivos. Entonces el modelo tradicional no es viable ni por el condicionamiento
del contexto externo que cambió radicalmente con relación al momento de su
definición.

Por ejemplo la situación actual de la economía es un reflejo necesario de ese

modelo agotado. Recientemente pudimos conocer las cifras oficiales que hablan
84
de 1.2% o 1.9% de crecimiento de la economía nacional en 1997 y eso no es más
que el resultado esperado de este agotamiento del modelo. Es el resultado de un
proceso de desaceleración que se observa en la economía nacional y frente al
cual no podemos esperar cambios de ninguna significación mientras no se cambie
ese modelo tradicional.

Por otro lado las nuevas tecnologías y las estrategias gerenciales están
transformando los negocios y los mercados, asó como los productos y servicios
que son creados y vendidos, al estructura y objetivos de la empresa, la dinámica
de la competencia y las reglas del éxito.

Esto significa que dentro del aparente cambio, están comenzando a aparecer
ritmos, y patrones. Estamos viendo un nuevo amanecer, se está generando una
nueva economía, una nueva política y una nueva sociedad, que esta
transformando a los gobiernos, a los individuos, a los empresarios y a sus
empresas, estamos entrando a la tan anunciada economía de la información, la
economía digital, la economía de la post-modernidad. Este es el principal reto de
los empresarios y es importante:

• Competir con inteligencia a través de un mejor servicio para lograr el éxito y

alcanzar el liderazgo tecnológico en una economía globalizada.
• Generar y elevar el orden económico mundial.
• Lograr un desarrollo sostenible.

Globalización y estrategias empresariales

Uno de los impactos fundamentales de la globalización económica en el ámbito

empresarial, y particularmente en las pequeñas y medianas empresas (PYMEs),
es la perdida de la discrecionalidad de la gerencia para la fijación de los precios de
los bienes y servicios producidos, a partir de sus respectivas estructuras de costos
y sus expectativas de ganancias.

En una economía abierta donde confluyen diferentes oferentes, el precio de los

bienes y servicios transados son establecidos por las empresas más eficientes,
obligando al resto de empresas a adoptar alguna de dos opciones: o bien reducir
los costos para poder ubicarlos por debajo de los precios de la competencia, o
bien fijar un margen de ganancia y, de acuerdo al precio del competidor más
eficiente, deducir el costo objetivo con el cual deberían producir.

Desafortunadamente los procesos de apertura de las economías no han estado

exentos de distorsiones, siendo las más sentidas por los empresarios la
competencia desleal, las prácticas antidumping, y la debilidad del marco jurídico
85
de los países para que las empresas locales enfrenten con rapidez y eficiencia
estas dificultades.

En la búsqueda de las estrategias más viables para enfrentar la competencia

derivada de las aperturas, los directivos de las empresas, independientemente del
tamaño de éstas, pueden apelar a un conjunto de opciones las cuales se pueden
clasificar en dos grandes categorías, no excluyentes: las individuales y las
colectivas. Las estratégias individuales son de absoluta discrecionalidad de la
gerencia, mientras que las colectivas requieren el concurso de numerosos
participantes, al menos más de dos. Tanto las estrategias individuales como las
colectivas están ensambladas con los respectivas estrategias genéricas (liderazgo
total en costos, diferenciación y enfoque) que formal o informalmente adelantan las
empresas.

Entre las estratégias individuales que pueden emplear las empresas, además de
las conocidas como de mejoramiento continuo y reingeniería, se encuentran otras
menos divulgadas y analizadas como de la reingeniería de reversa o inversa.

Mediante esta estrategia la empresa deduce, a partir del análisis de un producto (o

servicio), el proceso productivo requerido y ha sido aplicada a veces violando
patentes, y otros derechos de los innovadores siendo los más notorios el caso de
varios fabricantes localizados en países asiáticos.

Estrategias Individuales
Mejoramiento continuo
(Calidad total)
Reingeniería
Ingeniería de reversa
Alianzas estratégias
Fusiones, adquisiciones

Las estratégias individuales no son necesariamente excluyentes de las estratégias

colectivas. Estas, como su nombre lo indica, involucran colectivamente a todos los
participantes y la acción de una repercute sobre otras en diferentes grados,
dependiendo la repercusión de la modalidad de estratégia empleada. Por ejemplo,
en una cadena de producción, donde cada empresa (proveedor) aporta una
determinada pieza o insumo al producto final, su eficiencia afecta sensiblemente a
toda la cadena.

La necesidad de diseñar y adelantar estratégias colectivas pasa a ser no

solamente una posibilidad de desarrollar ventajas competitivas individuales y
conjuntas sino que puede llegar a constituir un requisito básico de sobrevivencia
86
para las PYMES. Incluso alguna de las estratégias individuales tendrán éxito en la
medida que ellas sean complementadas con estratégias colectivas.

En el siguiente cuadro se muestran las diferentes estratégias colectivas que

pueden emplear las empresas para enfrentar la globalización. Dentro de las
opciones, las cuales no son mútuamente excluyentes, se encuentran la
asociatividad.

Estrategias Colectivas
Inserción en redes verticales de producción
Conformación de redes horizontales de
producción
Asociación de cooperativas
Asociatividad
Benchmarking

La asociatividad es un mecanismo de cooperación entre empresas pequeñas y

medianas, en donde cada empresa participante, manteniendo su independencia
jurídica y autonomía gerencial, decide voluntariamente participar en un esfuerzo
conjunto con los otros participantes para la búsqueda de un objetivo común. Los
objetivos comunes pueden ser coyunturales, tales como la adquisición de una
materia prima, o generar una relación más estable en el tiempo como puede ser la
investigación y desarrollo de tecnologías para el beneficio común o el acceso a un
financiamiento que requiere garantías que son cubiertas proporcionalmente por
parte de cada uno de los participantes.

El esfuerzo conjunto de los participantes en la asociatividad puede materializarse

de distintas formas, desde la contratación de un agente de compras o vendedor
pagado conjuntamente, hasta la formacion de una empresa con personalidad
juridica y patrimonio propio que permita acceder a financiamiento con requisitos de
garantías, o para la comercializacion de productos.

Las PYMES en diferentes paises, y bajo diversas modalidades han ensayado e

instrumentado varios mecanismos para enfrentar de una manera agregada
determinadas amenazas o superar especificas debilidades como, por ejemplo, el
acceso a materia prima financiamiento, ventas, la adquisicion de tecnologia o la
formacion de recursos humanos.

Las nuevas orientaciones de la administración moderna

87
El nuevo paradigma tecno-económico ("sistema de producción flexible") supone
cambios radicales en la manera de gerenciar, en relación a lo propuesto por la
teoria clásica.

El énfasis ya no está en la producción, producir de manera masiva, a bajos costos

unitarios, y lograr luego la venta mediante buenas técnicas de mercadeo, sino en
el mercado: se trata de producir lo que el comprador desea comprar. El sistema
flexible de producción permite series más pequeñas y adaptadas a las
necesidades de la demanda, cambio en las series de producción. Los sistemas de
información avanzados permiten el contacto directo con los proveedores y con los
distribuidores, de tal manera que se hace innecesaria la permanencia en almacén
de materias primas y de productos terminados. En resumen, se produce lo que el
mercado demanda y se satisface al cliente inmediatamente,

En el campo del proceso administrativo, por varias razones resultaba eficiente (por
ejemplo, dedicarse solo al manejo de los problemas internos de las empresas),
para el logro de eficiencia y eficacia en la gestión empresarial.

La plena dedicación al manejo de las variables endógenas o internas, no se veía

limitada por el contexto, pues el ambiente externo era estable, y por lo tanto las
variables exógenas o externas no influían en el proceso de la toma de decisiones.
Por otro lado el proceso administrativo, cuyos elementos eran tratados como
compartimientos estancos o aislados, dentro de una rígida estructura
organizacional, guardaba una relativa coherencia con la lentitud y carácter
repetitivo de las actividades del sistema organizacional.

Para ese entonces, resultaba económico y eficaz, planear a partir de la proyección

del pasado, permitiendo ello, aprovechar al máximo las oportunidades visibles
existentes en el entorno o ambiente externo a la empresa. De igual modo la
organización, concebida como un sistema cerrado, de tipo vertical y centralizado,
no dejaba notar sus limitaciones. La dirección, derivada del poder formal y
estatutario, de corte autoritario, cuya toma de decisiones tenía como fuente, la
audacia, el sentido común y la experiencia, se confrontaban con factores y
variables de bajos niveles de incertidumbre y débiles incidencias sobre resultados
de la gestión. Por su parte la utilidad del proceso de control, para el logro de las
metas organizacionales, se basaba en la verificación o inspección de los
resultados finales o contrastación entre lo ejecutado y lo programado, era poco
tomado en cuenta, en razón al predominio de las fuerza de los vendedores.

Hemos pasado de un mercado de vendedores a uno de compradores, es decir el

poder negociador de los compradores se ha incrementado, y este es el que decide
las características de los productos ofrecidos. Por esta razón, es que del simple
sustento de la imagen, prestigio y conservación e incremento de las ventas,
88
basado en la intensidad de la publicidad, se ha adoptado el criterio que estos
resultados dependen de lo que los clientes dicen o responden ante la calidad de lo
que la empresa le ofrece.

Los sistemas flexibles de producción, con la línea productiva altamente

automatizada sustituyen con robots el antiguo trabajo repetitivo humano. El
hombre es el que vigila y programa la máquina, no el que ejecuta el trabajo
material como en el antiguo sistema de producción estandarizada en masa. Esto
ha traído también consigo una revolución en las relaciones humanas.

La literatura de los últimos años ha sido muy insistente en lo que se ha dado en

llamar Calidad Total. El aporte del recurso humano ha sido unánimemente
reconocido como sustancial para el desarrollo de las empresas en los últimos
años.

Retos para el profesional de la administración en el Siglo XXI

La industrialización acelerada, los rápidos avances tecnológicos, los

descubrimientos científicos en áreas desde la física nuclear, biotecnología hasta la
cibernética, el reajuste de los mercados internacionales y las economías
mundiales, todo esto ha contribuido a que el hombre se tenga que ir ajustando a
nuevos paradigmas de vida y de convivencia con su entorno.

El profesional de hoy puede ser el mismo en su forma intrínseca que el de

principios de siglo, pero es significativamente diferente en su experiencia y en su
actuar cotidiano ante la evolución acelerada de su entorno, claro está que el
mismo hombre, como especie, ha hecho posible esta evolución en el presente
siglo.

En el siglo XX vimos tantos cambios que tomaría mucho tiempo en tratar de hacer
un balance de lo bueno y lo malo, pero sin embargo, si podemos concluir de
manera rápida y espontánea que el mundo no es el mismo de hace un siglo y que
de hecho el hombre y la mujer tampoco lo son; así entonces, líderes, empresarios
y profesionals igualmente enfrentan nuevos retos, nuevas condiciones y nuevas
alternativas.

Si partimos del supuesto de que en el siglo XXI la humanidad enfrentará cambios

al menos a la misma velocidad que sucedieron durante el siglo que termina, en
relación al anterior, entonces llegaremos si seguimos como vamos, sino una visión
a la cual queremos llegar y para lo cual es necesario tomar acciones ya en estos
tiempos.

89
 Para ello necesitamos de identificar los retos a los cuáles los profesionals se
enfrentarán en tiempos futuros y al mismo tiempo lograremos identificar las
características que deberán de hacer en un profesionals un líder que sea
detonador de desarrollo en su entorno, desarrollo no sólo en riqueza económica,
sino en riqueza humana, riqueza del entorno y equilibrio en el medio ambiente que
nos rodea.

En diferentes estudios y análisis del sector privado e instituciones educativas se ha

llegado a identificar diferentes valores, habilidades y actitudes que deberá tener el
profesional del siglo XXI, comentemos algunos puntos.

I. Mantenerse a la vanguardia

El nuevo profesional tiene el reto de mantenerse al tanto de los cambios en el

mercado, tanto de aspectos administrativos como tecnológicos. La evolución de
los negocios y del entorno global presionan para que, quienes sean líderes estén
capacitados para enfrentar con asertividad los nuevos retos de desarrollar su
comunidad. Principalmente se destacaría una actitud pro-activa hacia una
educación continua y formal, un entrenamiento multidisciplinario que estimule la
organización y planeación adecuadas.

II. Dominar la tecnología de información

No me refiero a ser expertos en computación e informática, sino a manejar la

tecnología de información en los negocios, e inclusive en la vida privada, los
cambios en las telecomunicación acercan significativamente a los mercados y
envuelven al profesional en un mundo "virtual" de mayor competitividad y rapidez.
En la actualidad quienes no manejen adecuadamente su información para la toma
de decisiones están en seria desventaja respecto a la competencia y al mercado.

III. Habilidad de relacionarse y trabajar en grupos a distancia (Networking)

Las relaciones siempre son clave para los negocios, pero ahora una variante es
que muchas relaciones se hacen a través de los medios de comunicación a
distancia y se tiene que aprender un nuevo lenguaje que sustituya al lenguaje
"corporal" que es tan útil en las relaciones interpersonales.

IV. Orientarse a los resultados

El éxito se mide en resultados si queremos tener empresas exitosas tenemos que

enfocarnos a los resultados. Los resultados deberán de ser medibles y por lo tanto
las acciones que se tomen para alcanzar el éxito deberán de ser controlables.

90
V. Intuición

Por más que se desee es prácticamente imposible predecir el futuro, y hasta el

mejor sistema de información está basado en datos históricos, lo mejor que se
puede hacer son pronósticos, pero éstos pueden fallar porque son afectados por
variables incontrolables, por lo tanto, la mejor herramienta que puede desarrollar
un profesional es la intuición, basada en su experiencia y claro, en información
confiable.

VI. Vocación / motivación / energía

El motor que debe mover cualquier acción de un líder profesional deberá de ser su
vocación que se traduce en energía para soportar jornadas de trabajo intensas en
un mercado cada vez más competitivo, la intensidad no se medirá en el aspecto
físico sino intelectual, sin embargo, la salud física ayuda significativamente a una
salud y condición mental óptima.

VII. Cultura general - Diversidad de habilidades

En un mundo globalizado el conocimiento se vuelve más complejo, más extenso y

más diversificado, particularmente en los negocios, dada la necesidad de
interrelacionarse con diferentes personas de todo el planeta, por lo cuál el tener
una cultura amplia es conveniente para lograr un mejor acercamiento en los
mercados, al lograr un mejor entendimiento de los mismos. En cuanto a la
diversidad de habilidades lo traduciría en poder ser competitivo en diferentes áreas
profesionales, antes la especialidad del trabajo es una ventaja competitiva, ahora
se requerirá una mayor diversidad para poder responder oportunamente a los
cambios en el entorno, tanto interno como externo de un negocio.

VIII. Tolerancia

Quizá un de las principales razones que detonan conflictos en la sociedad actual

es la falta de tolerancia, el profesional requiere de tolerancia ante condiciones
inciertas en el mercado y en los negocios, la globalización, la competetitividad los
avances tecnológicos originan cambios acelerados en el entorno haciéndolo cada
vez más incierto y más dinámico.

IX. Pensamiento crítico

El análisis la síntesis y la evaluación de la gran cantidad de datos que enfrentamos

hoy en día, hace más eficiente la toma de decisiones asertiva y el desarrollo de
una sociedad más consciente de las condiciones necesarias para el mejoramiento

91
 global, no sólo de la sociedad sino también de cada hombre y mujer como
individuo interactuante de la misma sociedad.

X. Internacionalización

Por último, pero no menos importante, la internacionalización del profesional se

pone de manifiesto ante la globalización de los mercados, ya no es ventaja
competitiva el hablar un segundo idioma, es una necesidad, será ventaja
competitiva en la actualidad hablar un tercer idioma, pero en la medida en que los
mercados y las culturas converjan en una globalización, en esa medida el
cohabitar en un ambiente más complejo por su heterogeneidad pero al mismo
tiempo más uniforme en su tratamiento como mercado consumista, será
indispensable el tener experiencia internacional y el estar dispuesto a la misma.

Recientemente, durante un encuentro con el consejero delegado de uno de los

bancos líderes españoles, el profesor de Gestión de Wharton Mauro Guillén le
preguntaba si había previsto algún cuello de botella durante el rápido crecimiento
experimentado por la entidad alrededor de todo el mundo. Su respuesta fue
contundente, recuerda Guillén: “Talento para la gestión”. Aunque el banco era
capaz de introducirse rápidamente en Latinoamérica, Europa y otros mercados
con bajas barreras culturales, debía renunciar a oportunidades en Asia debido a la
falta de talento para el liderazgo, explicaba el profesor Guillén, que además es
director del Lauder Institute de Wharton.

Las multinacionales en expansión, ya tengan su sede en Estados Unidos, la India

o cualquier otro país, se enfrentan todas a un mismo problema: desarrollar líderes
que puedan gestionar empresas globales y aprovechar todas las oportunidades
estratégicas. Pero las habilidades que necesitan estos líderes globales, ¿son
totalmente diferentes a las que necesitan sus homólogos domésticos? ¿Cuáles
son los principales problemas a los que se enfrentan los líderes globales cuando
salen de sus mercados nacionales?

Un líder es quien es capaz de influir y lograr la cooperación de otros para lograr

objetivos en común. Global es aquello referente al planeta o al globo terráqueo.
Este adjetivo también permite nombrar algo que es tomado en conjunto. El
liderazgo global es aquel que trata de gestionar una empresa u organización

92
integrada que tiene presencia en varios países en los que hay diferentes sistemas
culturales, legales, legislativos y económicos, consiste en operar en múltiples
entornos mientras se intenta alcanzar un objetivo común.

Actualmente existe una fuerte competencia entre grandes organizaciones

mundiales y es de vital importancia para los líderes del siglo XXI “pensar
globalmente”, la aceptación de esta capacidad es: observar comportamientos,
innovaciones, tendencias de los sectores, las regiones o las otras partes del
mundo, que puedan afectar positivamente o negativamente el entorno donde se
desarrolla el liderazgo. Es importante resaltar que esta capacidad, no tiene ningún
sentido si no va acompañado por la disposición del líder a actuar de manera
decidida en el contexto en el que se desenvuelve.

La última crisis financiera nos mostró que el ideal de contar con un sistema
autorregulado nos ha conducido a fallar globalmente, con implicancias a largo
plazo en el desarrollo económico y en el bienestar humano. En el corazón de este
fracaso, existe una falta de responsabilidad y liderazgo. Necesitamos un liderazgo
más responsable para implementar un modelo más exigente que nos ayude al
desarrollo sostenible. Esto requiere un profundo cambio en las mentes y
comportamientos humanos, así como en la cultura corporativa como un todo. Lo
que es necesario es que tanto los individuos como las corporaciones asuman sus
responsabilidades hacia el Bien Común. El liderazgo responsable global exige que
ocurra un cambio cultural y una evolución de mentalidades que deberían estar
basados en la revisión de tres áreas: Primero, la razón de ser de la Organización;
segundo, el liderazgo como un catalizador interno de los valores y
responsabilidades en la organización; y tercero, los estadistas corporativos que
amplíen el debate y diálogo dentro de la sociedad como un todo.

Los investigadores coinciden en que los líderes globales son más sensibles al
contexto que los locales, cuyas características les dificultan asumir los retos de un
negocio global. La comprensión del contexto es fundamental. Y una de sus
características clave es la complejidad y, ciertamente, es el nivel de complejidad
inherente a las responsabilidades internacionales del líder lo que determina hasta
qué punto merece el calificativo de "global". Es decir, se ha de tener en cuenta
hasta qué punto trabajan en condiciones de multiplicidad, interdependencia,
ambigüedad y flujo, características que, todas juntas, producen un efecto
multiplicador.

Además de la complejidad, los líderes se enfrentan a distintos grados de flujo en

las funciones transversales de su cargo. Esta dimensión relacional comprende
actividades relacionadas con la toma de perspectiva, la generación de confianza y
la mediación.

93
Pero es el flujo de información entre el líder y otros actores del escenario global lo
que constituye la dimensión principal de un líder global. Para facilitar este tipo de
valoraciones, se proponen dos dimensiones de ese flujo: riqueza, es decir, la
frecuencia y alcance de las interacciones, y cantidad, o sea, la magnitud o número
de canales que debe usar el líder global para ampliar proactivamente sus límites.
La tercera dimensión que hace "global" a un líder es la presencia. Una mayor
presencia física es importante, pues el líder deberá hacer frente no solo a unos
requisitos de movilidad más elevados, sino también a un abanico más amplio de
emociones, retos interpersonales y ambigüedad e imprevisibilidad social.

Los líderes globales suelen describirse como personas que ocupan puestos de alta
dirección, pero esta definición excluye el creciente número de empleados de
escalafones inferiores que desarrollan tareas globales. El liderazgo global suele
ser también un trabajo de equipo, en el que aparecen muchos líderes. Por eso, los
autores recomiendan no limitar la definición de liderazgo al puesto o la autoridad.
También observan que algunas multinacionales han adoptado el desarrollo de
talento como un aspecto crucial del liderazgo hasta el punto de utilizarlo como un
criterio, añadido al del rendimiento, para evaluar a sus líderes.

Además que aborda las dimensiones y procesos del liderazgo relacionados con la
responsabilidad social corporativa en el contexto global. La incorporación de estos
aspectos a la definición de liderazgo global la acerca a la realidad actual, en la que
cada vez más trabajadores forman parte de una "comunidad mundial". La
concepción que simplemente asocia este liderazgo a aquellos ejecutivos cuya
función tiene "cierto alcance internacional" ha quedado desfasada.

Principales características que un líder global

Las características más reconocidas por los expertos para un liderazgo eficaz son:

Conciencia de las cosas, energía, inteligencia, dominio, confianza en si mismo,

actitud abierta a la novedad, estabilidad emocional y conocimientos relevantes
sobre la tarea.

Estas cualidades son aplicables a todos los líderes, globales o no, pero los líderes
globales, cuentan con características específicas que complementan las
anteriores.

Un líder global debe tener un sólido conocimiento de la situación política y

socioeconómica internacional. Quienes dominan firmemente la historia cultural y
económica de distintos países tienen más posibilidades de triunfar como líderes
globales que los ejecutivos "cabeza en la arena" que no ven más allá de su propia
94
empresa. Los altos ejecutivos trotamundos poseen un destacable conocimiento de
la historia económica y cultural de los países en que están trabajando.

También, los líderes globales necesitan poseer una doble dosis de sensibilidad
interpersonal y transcultural.

Con la explosión de empresas del sector servicios, la sensibilidad interpersonal se

ha hecho cada vez más importante. Pero con el surgimiento de la empresa global
no basta con la sensibilidad intrapersonal. Es fundamental una auténtica afinidad
por otras culturas, junto con una buena capacidad de observación y de escucha.

En resumen el líder global debe tener un sentido de la relatividad cultural. El líder

debe comprender que no hay una sola forma de hacer las cosas.

Cada vez se ve más claramente que la integración y transferencia de prácticas de

otras culturas produce un efecto sinergético.

Además:

Pasión: esta cualidad te permitirá afrontar retos y lograr objetivos mediante la

constancia y perseverancia. Además, brinda una visión más clara de la
perspectiva de los negocios.

Humildad: aunque debes apreciar tus fortalezas, debes tomar en cuenta aún más
tus debilidades para aprender de éstas y de las habilidades de la gente que te
rodea: “No hay peor enemigo del líder que él mismo, sobre todo cuando pierde el
contacto con la realidad y se cierra al aprendizaje”.

Don de mando: debes imponer autoridad, pero mediante el respeto, no el miedo.

Una buena estrategia es ver a la organización como a una familia: “Hay que
trabajar para el bien común y brindar protección a los subordinados, pero jamás
permitir que duden quién es el que manda”. Hay que contagiar, no imponer.

Atesora capital humano: un líder de clase mundial se rodea de gente valiosa que
comparte sus ideas y que le ayuda a llevarlas a acabo. “Es un error temer que
haya gente excelente a tu alrededor”. Si no hay capital humano valioso, hay que
resolverlo de inmediato.

Opina y escucha: así como da opiniones valiosas y constructivas, reconoce la

importancia de escuchar puntos de vista diferentes al suyo, ya que estos
enriquecen el proyecto y a la organización. Lo importante de este punto es
desarrollar tu potencial y el de quienes te rodean mediante el impulso y el
reconocimiento.
95
Da seguimiento: nunca deja las cosas a medias, y aunque sabe la importancia de
delegar responsabilidades, como capitán del barco siempre está atento a los
cambios, ya sea para reconocer un buen trabajo, o reorientar la dirección de algún
proyecto.

Todo importa: sabe que cualquier acción, por mínima que parezca, es importante,
por ello nunca baja la guardia y trabaja de manera excelente todos los días,
siempre.

Es profeta: el mejor líder es aquél que predica con el ejemplo, por eso trabaja
igual o más que sus colaboradores. Un excelente líder, jamás pide algo que es
incapaz de hacer por él mismo.

Es timón y guía: en épocas de crisis, toma el control para dar buena dirección a la
compañía, centraliza las decisiones y las ejecuta. En etapas difíciles, su principal
reto es buscar mejores oportunidades y reclutar gente valiosa para la
organización.

Nacer siendo global

El liderazgo global “no consiste en hacer negocios en el extranjero. Se trata de

gestionar una empresa integrada que tiene presencia en varios países en los que
hay diferentes sistemas culturales, legales, legislativos y económicos”, explica
Stephen Kobrin, profesor de Gestión de Multinacionales de Wharton. “Se trata de
operar en múltiples entornos mientras se intenta alcanzar un objetivo común”

Para lograr ese objetivo común, el profesor de Gestión de Wharton Larry Hrebiniak
sugiere que los líderes deben centrarse en los mismos temas que les
preocuparían en cualquier estrategia de diversificación: planificación e
implementación. “Hay que estudiar cuidadosamente el país o países en los que te
quieres introducir. ¿Cuáles son las barreras de entrada? ¿Quiénes son los
competidores? ¿Cuál es el grado de concentración en el sector? ¿Quiénes son los
clientes? ¿Qué aspectos culturales son relevantes? ¿Qué legislaciones
gubernamentales nos afectan? ¿Debería considerar la posibilidad de crear
alianzas o joint ventures, o sería más lógico hacer una adquisición para así
conseguir los canales de distribución necesarios para competir?”.

Una vez resueltos éstos y otros temas, en opinión de Hrebiniak los líderes
deberían abordar la fase de implementación: “¿Cómo controlamos los resultados?
¿Emplearemos expatriados o gestores del propio país? ¿Qué incentivos debemos

96
poner en marcha para garantizar que estamos prestando atención tanto a las
necesidades locales como a las globales? ¿Contamos con sistemas globales?
¿Qué deberíamos modificar en nuestras tecnologías de la información para prestar
apoyo a dichos sistemas? ¿Qué tipo de estructura organizativa deberíamos tener?
¿Qué decisiones se toman en las oficinas centrales y cuáles deberían tomarse en
los respectivos países?”.

Por ejemplo, si una empresa es una multinacional con muchas divisiones y

diversas líneas de productos, la respuesta podría ser una estructura global en la
que las divisiones fuesen independientes y relativamente autosuficientes. Pero si
se necesita una estrategia global coordinada -similar a la de P&G, Citibank o ABB,
con sede en Zurich- “en muchos países diferentes y con muchas partes de
productos o información diferente que mover entre fronteras para pasar a formar
parte de un producto o servicios de mayor envergadura, sería precisa una
estructura basada en una empresa matriz y una mayor coordinación e integración”.

Por ejemplo, en opinión de Hrebiniak, Toyota ha gestionado muy bien el proceso.

“Cuando llegaron a Estados Unidos se introdujeron a través de alianzas
estratégicas. Dedicaron tiempo a conocer el país, el sector, la competencia y los
sindicatos. Esto implica que cuando finalmente tomaron la decisión y empezaron a
fabricar en el país estaban muy bien preparados”.

Honda también gestionó muy bien el proceso, pero sólo tras haber cometido varios
errores. Cuando se introdujo en Estados Unidos inicialmente se centró en las
grandes motocicletas en lugar de las versiones de menor tamaño que vendía en
Japón. “No hizo un análisis competitivo adecuado”, dice Hrebiniak. “Los
estadounidenses no querían comprar las grandes motos de Honda porque estaban
comprando Harley Davidsons y BMWs. Al principio Honda también tuvo algunos
problemas de calidad. No se dio cuenta de que conducir una motocicleta en
Estados Unidos es algo totalmente diferente a Japón. Aquí, las carreteras son más
amplias y se puede acelerar más rápido para alcanzar una mayor velocidad, un
hecho que generó cierto estrés en los componentes de la máquina y problemas de
calidad. “Pero Honda se recuperó. Al final desarrolló nuevas competencias en
motores y trenes de propulsión que pudieron aplicarse no sólo a las motocicletas,
sino también a los coches, generadores, motores fuera borda y otros productos.
“Como aprendieron de sus errores y a partir de ellos mejoraron y adquirieron otras
habilidades, fueron capaces de expandirse con éxito en nuevos mercados
globales”, añade Hrebiniak.

El profesor Kobrin considera que la cuestión del liderazgo global es “la lucha
contra un paradigma básico: el trade-off entre integración y fragmentación.
¿Respondes de forma diferente en cada mercado? ¿U operas como una única
entidad? ¿Deberían dominar las economías de los entornos locales?”. La
97
respuesta a cada mercado individual depende del grado de similitud entre los
mercados, añade. En lo que respecta a, por ejemplo, la tecnología, “el entorno no
tiene tanta importancia. Los chips de los ordenadores se utilizan del mismo modo
por el mismo tipo de gente independientemente de su cultura o su lenguaje. Así
pues, para los líderes el problema sigue siendo encontrar un equilibrio entre dar
respuestas diferentes en los diferentes mercados o beneficiarse de las eficiencias
de escala”.

Kobrin cree que “ser global” es en realidad la excepción. “Muy pocas empresas
son globales. Normalmente sus negocios internacionales van desarrollándose de
forma gradual. Empiezan exportando, luego firman acuerdos de licencias y así
progresivamente. Suelen introducirse primero en culturas y sistemas económicos
que les resultan familiares, y posteriormente se introducen en los menos
familiares. No se trata de una gran revolución; la empresa no se introduce de
manera inmediata en 50 países a la vez”.

No obstante, explica Kobrin, hay algunas excepciones, como “las nuevas

empresas de alta tecnología. Estas empresas ya nacen siendo globales. Están
basadas en tecnologías para las que es necesario tener presencia simultánea en
diversos países. Necesitan aprovechar las economías de escala; necesitan
aprovechar la ventaja de ser los pioneros, los primeros en situarse. El iPod de
Apple es un ejemplo. Cualquier lugar del mundo en que haya ordenadores sabe
qué es el iPod”. Las empresas que nacen siendo globales, añade Kobrin, “suelen
tener productos de alta tecnología que encuentran aceptación inmediata en
diversas culturas y sociedades. Las diferencias de vender en diferentes países no
son tan importantes si lo que vendes es pasta de dientes o alimentos envasados o
ropa”.

El mundo no es llano

Independientemente de los retos asociados, los expertos señalan que gestionar

una empresa global es muy diferente a gestionar una local. “Una empresa
alemana que opera únicamente en Alemania puede ser gestionada de
determinado modo”, dice Guillén. Pero los líderes de una empresa internacional,
dependiendo de dónde opere, deben revisar muchos de los supuestos implícitos
que asumen sobre todo lo que te puedas imaginar, “desde el desarrollo y diseño
de los productos hasta la política de recursos humanos o el marketing. A pesar de
la globalización, hay que señalar que el mundo no es llano. Deben superarse un
montón de diferencias, de colinas y obstáculos. Si ignoras esas variaciones
probablemente tus resultados no sean óptimos”.

Y ¿quién tiene más probabilidades de obtener resultados mejores que los tuyos?
98
Las empresas locales, sostiene Guillén. “No puedes vender productos en
Alemania a no ser que tengas en cuenta a los competidores locales. La empresa
Wal-Mart se dio cuenta de esto. Es la mayor compañía del mundo con una buena
gestión. Es un competidor extraordinario”. No obstante ha tenido dificultades en
otras muchas iniciativas globales. “El liderazgo era parte del problema”, señala
Guillén. Por ejemplo, “en algunos países adquirieron supermercados locales ya
existentes, luego sustituyeron a los gestores rápidamente e incorporaron
trabajadores de otros países”.

De hecho, la falta de flexibilidad a la hora de abordar las demandas locales podría

en parte explicar por qué Wal-Mart ha sufrido varios contratiempos en su
expansión global. En el año 2006, la empresa decidió salir de Alemania y Corea
del Sur; su división en Japón está teniendo grandes dificultades este año y la
cuota de mercado ha caído incluso en el Reino Unido, en otra época mercado líder
en ventas internacionales. “Wal-Mart tiene un maravilloso modelo de negocio, así
que se dijeron Vamos a conquistar el mundo. Pero descubrieron que no era tan
fácil”, dice Guillén señalando por ejemplo el sistema automatizado de gestión de
existencias, que provocó situaciones tan cómicas como poner esquís a la venta en
tiendas de Brasil.

En opinión de Robert Slater, autor de The Wal-Mart Decade: How a New

Generation of Leaders Turned Sam Walton’s Legacy Into the World’s #1 Company
(La década Wal-Mart: Cómo la nueva generación de líderes convirtieron el legado
de Sam Walton en la empresa número uno del mundo), algunos de los problemas
de Wal-Mart eran básicamente culturales. “En Alemania Wal-Mart quiso mantener
sus puertas abiertas los siete días de la semana, pero los alemanes simplemente
dijeron No. En su cultura las tiendas están abiertas sólo cinco o seis días a la
semana. Wal-Mart no pudo cambiar la cultura alemana, así que no tenía ninguna
otra opción”. Paradójicamente, la poca disponibilidad de Wal-Mart a adaptarse a
las condiciones locales podría reflejar el lado oscuro de una de sus mayores
fortalezas: su coherente cultura interna. “En Wal-Mart la cultura es una parte vital
de su negocio, y si no puede conseguir que los establecimientos Wal-Mart de
Alemania hagan las cosas al estilo Wal-Mart, entonces las cosas realmente se
complican”, señala Slater.

Los mejores líderes globales, añade el profesor Kobrin, son capaces de encontrar
el equilibrio entre los extremos. “Un extremo es pensar que todo el mundo te
entenderá en inglés simplemente si hablas un poco más alto, y el otro está en
suponer que todos los países son tan diferentes que resulta imposible intervenir y
por tanto es mejor dejar la gestión completamente en manos de la gente del lugar.
Hay que encontrar un punto intermedio y comprender que existen diferencias que
deben ser respetadas, pero que países diferentes también pueden compartir
muchas cosas”.
99
Visitar las familias locales

J. Steward Black, director del INSEAD Center for Human Resources en Asia –con
sede en Singapur-, realizó una serie de investigaciones sobre los líderes
empresariales globales a finales de los 90. Uno de sus descubrimientos fue que
los líderes de éxito mostraban “una mentalidad global única”, tal y como escribía
en el cuarto volumen de la colección Advances in Global Leadership (Avances en
liderazgo global).

Estos líderes “ven y piensan acerca del mundo de un modo diferente a aquellos
que se verían desbordados y exhaustos ante el reto de dirigir un negocio global”,
escribe Black. ¿Cuál es la característica clave que define semejante mentalidad?
En opinión de Black, es ser inquisitivos, curiosos. “Cuando llegan a un país nuevo,
los líderes globales con alto potencial enseguida buscan nuevas experiencias.
Quieren probar la comida local, no ir a los restaurantes internacionales en algún
hotel de cinco estrellas. Averiguan cuáles son los periódicos locales y hablan con
los residentes”. A pesar de que semejante actitud ante nuevas experiencias podría
ser una característica innata imposible de aprender, señala Black, antes de
enviarlos a países extranjeros las empresas pueden seleccionar entre los
potenciales líderes a aquellos que sean inquisitivos. “Sin dicha característica
probablemente no se comprometan. Si no se comprometen, posiblemente no
aprendan las lecciones que más tarde les resultarán valiosas como futuros líderes
globales”.

Las características individuales de la personalidad determinan las habilidades de

liderazgo, pero la cultura de la empresa también desempeña un papel
fundamental. En su artículo, Black describe lo que John Pepper –uno de los
líderes de Procteer & Gamble que contribuyó a globalizar los productos de
consumo de la empresa en las décadas de los 80 y 90-, haría nada más llegar a
un nuevo país: visitar cinco casas para aprender cómo las familias de ese país
“lavan la ropa, limpian la casa o se preocupan de la higiene de sus hijos”.

La atención que Pepper prestaba a los detalles locales formaba parte del espíritu
inquisidor de la empresa, gracias al cual obtuvo un enorme éxito global, explica
Davis Dyer, coautor de Rising Tide: Lessons from 165 Years of Brand Building at
Procter & Gamble (Marea que sube: lecciones tras 165 años creando marca en
Procter & Gamble). “Toda la empresa tenía determinada actitud basada en el
modo en que se investigaba sobre las marcas: ponían experimentos en marcha,
probaban ideas, recopilaban datos y luego actuaban de acuerdo a los mismos.
Esa actitud también fue empleada por P&G en los mercados exteriores:
experimentación, prueba y aprendizaje”, dice Dyer, uno de los socios fundadores
100
de Winthrop Group, una firma de servicios profesionales especializada en historia
corporativa.

Según cuenta Dyer, el ex presidente y consejero delegado de P&G, Ed Artzt, “era

un tipo extremadamente competitivo. A principios de los 80, Artzt y el ex consejero
delegado John Smale comprendieron que, aunque P&G seguía teniendo
oportunidades en Estados Unidos, las grandes oportunidades estaban fuera del
país. En aquellos momentos, muchos fabricantes despertaron al resto del mundo y
se dieron cuenta de que Japón y Europa se habían recuperado totalmente de la
guerra y eran mercados muy maduros y competitivos. A principios de los 80 se
hablaba mucho de la amenaza japonesa, de que Japón iba a aplastar a Estados
Unidos en el sector del acero, la electrónica, la construcción naval y los
automóviles. P&G estudió sus competidores -incluyendo las empresas japonesas
de bienes de consumo-, y pensó También nos van a invadir a menos que
actuemos rápidamente. Artzt creyó firmemente que P&G no iba a rendirse sin
librar antes batalla”.

Guillén apunta otra idea: los líderes también necesitan asegurarse de que el
equipo directivo que tienen en los mercados locales está adoptando las decisiones
correctas en el momento adecuado, “y que existen mecanismos para que todos en
la empresa puedan aprender de dichas decisiones. Por ejemplo, si en Alemania
pones en marcha un buen enfoque de marketing basado en una total comprensión
del mercado alemán, entonces los equipos de ventas de Japón o de Estados
Unidos podrían aprender de dicha experiencia, preguntándose a sí mismos ¿Qué
principios han implementado en Alemania pueden ser útiles en nuestra situación?
Debe existir algún tipo de mecanismo de coordinación que posibilite que toda la
empresa pueda aprender de los éxitos locales. Es un gran reto para los líderes.
Gracias a la rotación de los empleados se consigue algo, pero no todo. Es
necesario hacer algo más. Es necesario que la información fluya, y se necesita
colaboración”.

Los líderes globales, añade Hrebiniak, deben comprender no sólo la cultura y

mercados de otros países, sino también cómo gestionar la diversidad resultante de
dichas diferencias. “Deberían preguntarse a sí mismos: ¿Cómo me organizo para
gestionar las diferencias entre países pero seguir teniendo una dinámica
coordinada para mi producto a nivel mundial? ¿Cómo puedo crear una estructura
basada en el control local que conviva mano a mano con el control internacional o
global? Es muy difícil hacerlo. Siempre habrá tensiones entre los gestores locales
y los gestores nacionales”. Citibank lo ha hecho bien al respecto, señala: “Para sus
operaciones globales tiene un sistema que descansa en la matriz; los trabajadores
de los diferentes países informan tanto a los gestores del país como a los gestores
locales. Citibank gestiona este complejo sistema de un modo bastante efectivo”.

101
Hrebianiak también destaca las diferentes habilidades que necesitan los
consejeros delegados y altos directivos versus los gestores de líneas de
productos. “Al final se trata de una diferencia entre la estrategia corporativa y la
estrategia de negocio. El liderazgo ejercido en lo más alto es responsable de
gestionar la cartera y hacer las cosas correctamente, así como de sopesar si es
mejor adquirir una empresa o desarrollar una alianza estratégica. Los gestores de
líneas de productos de un negocio o unidad de servicios a la empresa están
preocupados por cómo competir, cómo superar las diferencias culturales y
responder a los gustos locales, o cómo integrar funciones o procesos clave dentro
de su negocio para tener éxito a nivel local”.

Así, Hrebianiak pone como ejemplo los esfuerzos iniciales del grupo LG, un
conglomerado de Corea del Sur y fabricante de productos electrónicos de
consumo, aparatos domésticos y dispositivos móviles. “Su primer intento para
diferenciar sus productos fracasó estrepitosamente. En un principio hacían
productos genéricos que se vendían bajo las marcas de grandes minoristas como
Sears. En un intento por diferenciar sus productos, probaron a venderlos con su
propia marca bajo el nombre de Lucky Goldstar para competir contra Sony,
Panasonic y otras marcas comercializadas en Estados Unidos. No funcionó, así
que se retiraron y lo intentaron de nuevo bajo el nombre de LG. Las cosas les
fueron mucho mejor gracias a un marketing efectivo que disponía de abundantes
recursos y ahora LG es un nombre que se conoce en los hogares. Lucky Goldstar
simplemente no tenía el suficiente cachet, ni la empresa la suficiente experiencia
en marketing” para tener éxito en sus primeros intentos para expandir
internacionalmente la marca, sostiene Hrebiniak. Pero los altos directivos lo
siguieron intentando, “comprometiendo recursos financieros y de gestión en pro de
dicho objetivo, y al final aprendiendo los secretos del éxito competitivo”.

Fuente de liderazgo global

Encontrar personalidades inquisitivas y modelar la cultura corporativa pueden

parecer objetivos etéreos; tal vez las empresas tengan más control en lo que
respecta a la creación de su propia fuente de liderazgo, esto es, generar una serie
de experiencias que desarrollen rápidamente a los próximos líderes de la
empresa. Y en lo que respecta a desarrollar talentos globales, es hora de
desempolvar nuestros pasaportes: viajar es fundamental, sostienen expertos de
Wharton y de otras entidades.

La empresa Royal Dutch Shell, con sede en La Haya, ilustra -según el profesor de
Gestión de Wharton Michael Useem– un modelo de éxito en el desarrollo de
liderazgo. Useem trabaja con ejecutivos de Shell a través del programa
Shell/Wharton Group Business Leadership. Al igual que otras muchas empresas,
102
Shell hace que sus gestores de alto potencial pasen por puestos relacionados con
diferentes aspectos de la empresa, incluyendo posiciones en el extranjero, de
modo que “para cuando cumplen los 40 y quieren incorporarse a puestos
directivos senior, cuando reciben una llamada de que se ha producido una
explosión y el alcalde local quiere cerrar tus instalaciones, ya han experimentado
en sus propias carnes lo que es estar en un campo petrolífero en Nigeria”, explica
Useem.

Estar destinado durante varios años en el extranjero “forma parte de la cultura de

Shell”, añade Mathilde de Boer, consultora sobre desarrollo de liderazgo para Shell
Learning, que forma parte de Royal Dutch Shell. Aunque los empleados a veces
no están muy dispuestos a desplazarse constantemente –“con parejas en las que
hay que compaginar dos carreras profesionales es más que un reto”, señala De
Boer-, cierta disposición a viajar y a vivir en el extranjero es requisito mínimo para
progresar. “Cuando tomas la decisión de convertirte en un líder senior te asignarán
un puesto que estará ubicado en cualquier parte del mundo”. Los beneficios
derivados de una experiencia en el extranjero son bien visibles cuando los
ejecutivos se reúnen para realizar cursos de formación sobre liderazgo, dice De
Boer. “Se ve en la forma en que aprenden. Como han experimentado tantas
situaciones tan diversas pueden absorber rápidamente nuevos modos de hacer las
cosas. Todo el mundo pretende seguir su ejemplo, su estilo de liderazgo”.

En opinión de Guillén, conseguir diversificar el estilo propio de liderazgo podría ser

fundamental para dirigir una gran multinacional. “Tus gestores localizados en
diferentes partes del mundo podrían necesitar diferentes clases de apoyo. Por
ejemplo, en Alemania el consejero delegado de una filial tendrá que tratar con un
consejo formado por mitad accionistas, mitad trabajadores. Este escenario es muy
diferente. Si eres consejero delegado de una empresa estadounidense o japonesa
localizada en Alemania, entonces tendrás que seleccionar a un líder que se sienta
cómodo en dicha situación, y luego otorgar poderes a esa persona de un modo
completamente diferente a cómo lo harías con tus altos ejecutivos de, por ejemplo,
Brasil”.

Pero hablar de desarrollar una capacidad de liderazgo a largo plazo podría parecer
irrelevante a las multinacionales en expansión que necesitan talento internacional
de forma inmediata. Useem recuerda que hace unas semanas estaba sentado con
varios ejecutivos de la India y les preguntó qué calificación concederían al talento
de liderazgo de su país en comparación con el talento estadounidense o europeo.
“La respuesta fue fundamentalmente positiva; sin embargo en la India
básicamente tienen gente que sólo ha trabajado en el mercado doméstico, esto es,
en su país. Por el contrario, observaron que en las empresas europeas
prácticamente todo el mundo que ocupa posiciones senior de gestión había
trabajado fuera de su país”, explica. Guillén cree que las empresas europeas son
103
más proclives a proporcionar a los ejecutivos experiencia internacional, y señala
que las rotaciones son menos frecuentes en las empresas estadounidenses y
japonesas.

Cuando las empresas tengan dificultades para encontrar talento con experiencia
en el ámbito internacional, tal vez tengan que elegir entre perder una oportunidad
o intentar aprovecharla contando con lo que tienen, señala Useem. “A veces
puedes sorprenderte diciéndote a ti mismo Lo resolveré cuando llegue el
momento”.

La creación de un líder global

En la actualidad, es sabido que las fronteras desaparecen cada vez más, las
prácticas protectoras comerciales son cada vez menos aceptadas y los negocios
son un juego que se desarrolla en el terreno internacional. Por esto es que las
organizaciones globales necesitan otro tipo de líder para ser dirigidas: personas
capaces de superar las barreras nacionales y culturales. Pero las características
de un líder global tal vez sean conocidas por todos nosotros. Existen publicadas
más de setenta definiciones de liderazgo y en el idioma inglés hay más de 18.000
palabras que se utilizan para describir los diversos rasgos de un líder.

Para triunfar es necesario razonar globalmente y actuar localmente. Personas

como Carlo de Benedetti, de la empresa Olivetti y Percy Barnevik de ABB son
buenos ejemplos de este nuevo líder. Han vivido en otras culturas, tienen gran
sensibilidad hacia ellas y saben la forma de utilizar los puntos fuertes de cada una
de esas culturas para su mejor provecho.

Otro factor es la necesidad de tener un sólido sentido de si mismo. Las personas

que triunfan en el entorno global saben quienes son y conocen sus raíces. Por
esto, pueden adaptarse a las nuevas situaciones o a las nuevas culturas sin
perder su sentido de identidad.

Uno de los peligros de no tener una identidad estable, es el impulso por "volverse
nativo" cuando van al extranjero. Una persona que actúa de esta manera es una
especie de camaleón que deja de lado totalmente su herencia originaria. Otra
reacción que puede darse es la de pensar que la otra cultura puede destruir
nuestro propio sentido de identidad cultural. Esta persona terminará aislada de ese
entorno desconocido. Como suele ocurrirles a los ejecutivos japoneses que viven
en el extranjero.

Los ejecutivos más eficaces son los que conservan el sentido de sus propias
raíces culturales y, a la vez, adoptan prácticas de la otra cultura. Otra capacidad
104
del líder global, es el interés para hablar otro idioma. Pero muchos angloparlantes
se niegan a hacer el esfuerzo de aprender el idioma de la cultura en la que viven.
No deben olvidar que la esencia de una cultura queda reflejada en su idioma.

Existe siempre la discusión sobre si el líder nace o se hace, pero la mayoría de

estos debates siempre llega a un punto muerto. La verdad probablemente estará
en un punto medio. Los factores genéticos, tales como la fuerza fisiológica y el
nivel de energía ayudan. Tener mala salud no será de ayuda, sin embargo el
desarrollo de las capacidades de liderazgo a temprana edad es fundamental.

Depende claramente de la clase de educación que se recibe desde niño. La

infancia es una etapa fundamental que pocas veces se trata en artículos sobre
liderazgo. La facilidad con la que un niño trata con extraños depende de la
seguridad del vínculo hijo-madre. Es a una edad muy temprana cuando se
establecen los cimientos de la forma en que los adultos se enfrentarán a
situaciones desconocidas.

Una de las ventajas que ayudan al líder global es haber tenido contacto con otras
culturas desde muy joven. Los hijos de padres procedentes de culturas diferentes
gozan de esa ventaja. Lo mismo puede decirse de los hijos de diplomáticos o de
hijos de expatriados que crecen en una cultura extraña.

Ayudan también participar en programas de intercambio en otros países,

desarrollando de esta manera el interés por otras culturas.

Cuando entrevisto a líderes globales y les pregunto donde aprendieron a liderar,

me cuentan anécdotas de cuando tenían veintitantos o treinta años y fueron
enviados a Argentina, Taiwán, Australia o Canadá para levantar una fábrica o
reorganizar una oficina de ventas.

Por último, el líder global debe ser humilde. Es fácil sentirse endiosado cuando se
viaja en primera clase y te reciben con un "Salve el Jefe" en varias partes del
mundo. Sentido de la humildad, sentido de la humanidad y sentido del humor, son
siempre características claves, del líder global.

105
Ante los evidentes perjuicios que ha traído la globalización a la gran mayoría de la
población mundial que vive en la pobreza, se suelen adoptar dos posiciones
estériles: o se le condena y rechaza de plano, soñando con la quimera de
eliminarlo y hacer retroceder la rueda de la historia a las épocas del
proteccionismo y la autarquía, o se le acepta con pasividad y resignación,
reconociendo la impotencia para hacer algo frente a la fuerza de las
supuestamente inmodificables leyes del mercado.

Hay una tercera opción que consiste en reconocer con realismo el carácter
inatajable del proceso, aceptar con objetividad las ventajas y beneficios que puede
traer y trabajar activamente en construir los mecanismos para reducir sus
perjuicios.

La revolución de la ciencia y la tecnología ha traído como consecuencia no sólo el

aceleramiento de los cambios sociales, sociopolíticos y culturales; sino que traen
aparejados consigo también un cambio de las perspectivas y de las estrategias
políticas y empresariales, que sustituyen en parte, a las formas tradicionales de
hacer la política y de emprender negocios.

La globalización, implica hoy, otra forma de ver las cosas y otra manera de
conducir y de emprender las acciones de gobierno y las de índole empresarial.
Hoy vivimos un mundo en constante evolución, en donde los menos capacitados -
desafortunadamente la mayoría- para enfrentar los cambios, tienden a sucumbir
ante los embates de la "modernidad".

El político y el empresario de hoy en día, tienen que ajustar sus pensamientos y

perspectivas a la dinámica de los tiempos actuales, por más que encuentren difícil
hacerlo, porque el mundo de la globalización no sólo ha traspuesto las fronteras
sociopolíticas, sino que ha modificado incluso las ideas del nacionalismo
característico de las diferentes culturas del mundo occidental y oriental en los
últimos siglos.

Una de las características de la globalización es la transformación de los valores

culturales -o la pérdida de ellos- tradicionales de los países, en otros más diversos
y complejos, a veces difíciles de identificar, debido a la interconexión y
entrelazamiento de las economías. Los empresarios y los políticos de hoy en día,
si quieren ser exitosos, no pueden pensar sólo "en francés, inglés, japonés o en
español", por señalar sólo algunas formas de comportamiento; hoy, deben de
pensar "globalmente"; es decir, tienen que ampliar y diversificar su manera de
pensar, de concebir y hacer las cosas. Quien desea entender las relaciones
internacionales del mundo contemporáneo, debe tener un conocimiento más
profundo de las distintas culturas que lo conforman; debe conocer la forma en que
se comportan las gentes de esas culturas y la razón del por qué lo hacen.
106
Los estrategas de hoy en día están obligados a pensar en "muchos idiomas", si es
que quieren tener éxito; pero además, ya no pueden pensar sólo en las estrategias
de "cómo vencer al enemigo a como dé lugar", sino en desarrollar estrategias
tendientes a impedir la confrontación directa, en la que no hay vencedores. El
empresario y el político de hoy en día tienen que buscar, además de la
sobrevivencia, la manera de lograr una convivencia armónica con sus
competidores, estableciendo las Alianzas Estratégicas que se requieran, para
poner orden en las relaciones, hasta donde esto sea posible. Los empresarios y
los políticos de hoy, más que nunca, deben desarrollar estrategias con mente
Global.

Las mentes estratégicas

La historia de la humanidad nos ha demostrado que en todas las épocas han

existido personas que sobresalen de los demás, no de manera exclusiva por su
inteligencia, sino por tener la capacidad de percibir las oportunidades para poder
triunfar sobre sus oponentes, gracias a que poseían y poseen una percepción
profunda del entorno donde competían y compiten. Como muestra, podemos
señalar a Alejandro Magno, a Julio César, a Napoleón Bonaparte o a Erwin
Rommel, por nombrar algunos de los generales más connotados de ejércitos
victoriosos; pero también podemos señalar a Mao Tse Tung, Winston Churchil,
Teodoro Roosevelt, Henry Ford, Matzushita o Bill Gates dentro de los personajes
políticos y empresariales, o como Aristóteles, Darwin, Leonardo Da Vinci, Einstein
y Rusell, personajes de la ciencia.

Todos ellos y muchos más, han trascendido en el tiempo y la historia por sus
hechos y por su influencia social. En su época, se distinguieron por tener una
visión del futuro más amplia que sus contemporáneos, acompañada de una
fortaleza de espíritu que los hicieron diferentes.

La estrategia "mente global", se manifiesta en aquellos que poseen las

características de un liderazgo que pone a prueba sus intuiciones, sin detenerse a
pensar en el fracaso. Son personas cuya personalidad se forja con los hechos y
que se manifiesta de diferentes maneras a través de sus ideas; son gente que han
"visto la luz de las oportunidades", y no las desperdician, pero que no esperan por
ellas: las buscan.

Kenichi Ohmae explica a este tipo de líderes – empresarios - que poseen mente
estratégica de la manera siguiente:

107
Como consultor, he tenido la oportunidad de trabajar con varias compañías
japonesas muy grandes. Entre ellas hay muchas cuyo éxito podría decirse que es
resultado de espléndidas estrategias. Pero cuando se las examina más de cerca,
se descubre una paradoja. No cuentan con grandes cuerpos de planeación ni con
procesos de planeación estratégica complicados. Algunas se encuentran en
penosa desventaja por falta de recursos (personal, dinero y tecnología) necesarios
para implantar una estrategia ambiciosa. Sin embargo, a pesar de todas estas
desventajas, su desempeño en el mercado es sobresaliente. Año tras año se las
arreglan para incrementar su participación en el mercado y para crear riqueza.

¿Cómo lo logran? La respuesta es sencilla. Tal vez no cuentan con un grupo de

planeación estratégica, pero tienen un estratega de gran talento natural que es,
por lo general, el fundador o director general. Frecuentemente -sobre todo en
Japón, donde no existen escuelas de administración- estos estrategas
excepcionales carecen o han tenido muy poca educación comercial formal por lo
menos a nivel universitario. Quizá nunca tomaron un curso o leyeron algún libro
sobre estrategia, pero tienen un conocimiento intuitivo de lo que son los elementos
básicos de la estrategia. En su idiosincrasia peculiar, la compañía, los clientes y la
competencia se conjugan en interacción dinámica que cristaliza en un conjunto de
objetivos y planes de acción.

La clave de esos procesos es su agudeza y perspicacia. Debido a que son

creativos, en parte intuitivos y a menudo contrarios al estatus quo, los planes
resultantes podrían, desde el punto de vista del analista, carecer de validez. Lo
que confiere su extraordinario impacto competitivo a estas estrategias es el ele-
mento creativo de esos planes, así como la determinación y la voluntad de la
mente que los concibió. (Ohmae, p.p. 2-3);

Lo que señala Ohmae, es una gran verdad; los estrategas "naturales" triunfan
porque poseen la intuición, la agudeza, la perspicacia y la voluntad de emprender
acciones. Pero, Ohmae se refiere sólo a aquellos que han alcanzado el éxito, sin
tener los aparatos de planeación estratégica que se requiere para poder
desarrollar a sus organizaciones; en la actualidad, este tipo de estrategas no
pueden por sí solos, alcanzar el éxito, requieren formar, dentro de sus empresas,
un sistema de liderazgo desarrollador que les permita competir en un mundo más
diverso, más intercomunicado y competitivo. El contar con líderes en todos los
niveles de la organización, requiere de un proceso de descubrimiento de las
potencialidades humanas, de desarrollarlas dentro de un proceso formativo, que
les permita adquirir destrezas y habilidades similares a las del líder nato. Los
líderes nacen, pero también se hacen; se forman líderes si se dan las condiciones
y oportunidades apropiadas para ello.

108
Las estrategias en la época de la globalización de los mercados

La carencia de recursos primero y la convicción de su eficacia después, obligaron

a los japoneses (encarnación del movimiento de la calidad total) a adoptar un
estilo mercadológico diferente. Ya no se busca atraer al cliente utilizando las
estrategias de corte tradicional en donde los esfuerzos de la mercadotecnia -
publicidad, promoción, precio y distribución - eran los que marcaban las pautas
estratégicas de las empresas; ahora, lo que priva es la necesidad de conocer
verdaderamente al cliente: conocerlo directamente, sin intermediarismos ni
deformaciones estadísticas - por mucho que éstas sean útiles.

Por la limitación de sus recursos naturales, materiales y financieros los japoneses

tuvieron que aprender a hacer las cosas de manera diferente a como se hacían en
occidente; tratándose de los negocios, la nueva norma estratégica que
desarrollaron fue: hacer más mercadotecnia, y utilizar menos esfuerzos de
mercadotecnia.

Más mercadotecnia y menos esfuerzos de mercadotecnia, significa conocer más al

cliente en forma directa, personalizándolo; unir los esfuerzos de toda la
organización, incluyendo a sus proveedores y distribuidores dentro del concepto
de la Calidad Total, con el interés de identificar al cliente para integrarlo a las
decisiones de la empresa.

El conocimiento preciso de cómo actúa la competencia y el establecimiento de la

posición de nuestra empresa en el mercado con respecto a la posición que ocupan
las de la competencia, con el objeto de analizar cómo se atiende al cliente, esa es
una regla inflexible dentro del nuevo comportamiento estratégico, como también lo
es el evitar la estéril y nada benéfica confrontación directa de las estrategias
tradicionales. Es una regla inflexible, porque se opone a lo tradicional que consiste
en realizar "investigaciones de mercado", donde se obtienen sólo indica- dores
estadísticos que permiten hacer inferencias a partir de ellos.

El conocer a fondo al cliente y a la competencia, trae como consecuencia directa el

adoptar verdaderas estrategias competitivas. Cuando se conoce al cliente, éste
puede contribuir en la determinación de la verdadera calidad que desea de los
productos o servicios, los que le dan satisfacción o que llenan sus expectativas. El
conocimiento de las fortalezas y/o debilidades de la competencia, por otra parte, le
permitirá a la empresa ajustar sus esfuerzos para “equilibrar las fuerzas” y
tornarlas positivas.

El nuevo enfoque estratégico gira alrededor del cliente y de lograr una posición de
competitividad en el mercado, más que de agresividad. Las alianzas estratégicas
sustituyen - al menos por ahora - la anterior posición de enfrentamiento; la
109
intención de “vencer y destruir a la competencia”. Los japoneses establecieron un
paradigma que de una u otra forma los transforma a ellos y que influye en la
transformación del mundo contemporáneo de los negocios, el paradigma es: “no
temer a la competencia; hay que temer a la incompetencia”. Este precepto los
fortalece y fortalece también a los miembros de sus organizaciones empresariales.

Existe una gran brecha entre temer a la competencia y temer a la incompetencia;

la incompetencia deforma los objetivos, propicia el desperdicio y la baja
productividad, hace menos competitivas a las organizaciones y a las personas; por
ello, este paradigma es el impulsor de los sistemas de mejora continua, que entre
otras cosas descansa en principios de liderazgo desarrollador, liderazgo centrado
en valores y en principios en donde el individuo es lo más importante, entre ellos el
cliente.

Las estrategias de hoy en día, tienden a considerar el comportamiento de los

mercados globales, no sólo los de carácter regional o nacional. Los estrategas, por
tanto, son gente -o deben serlo- con una visión amplia de los que sucede en el
mundo; deben explorar otros modos de pensar y actuar, para ajustar sus
expectativas y modificar sus conductas en función de aquellos.

Ohmae nos dice, con respecto al conocimiento del mercado y al desarrollo de las
estrategias resultantes de ello, lo siguiente:

"El análisis es el punto crucial de arranque del pensamiento estratégico. Al en-

frentarse problemas, tendencias, eventos o situaciones que parecen constituir un
todo armónico o que, de acuerdo con el sentido común actual, parecen venir in-
tegradas como un todo, el pensamiento estratégico los divide en sus partes
constitutivas. Luego, tras descubrir el significado de estos componentes, los
vuelve a ensamblar para maximizar sus ventajas.

En los negocios, como en el campo de batalla, el objetivo de una estrategia

consiste en aproximarse a las condiciones más favorables a nuestro bando,
juzgando con precisión el momento oportuno para atacar o retirarse, y evaluando
siempre con corrección los límites de compromiso. Además de la costumbre de
analizar, caracteriza la mente del estratega la elasticidad o flexibilidad intelectual
que le permite encontrar respuestas realistas a situaciones cambiantes, no
simplemente discriminar con gran precisión entre varios tonos de gris.

Dentro del pensamiento estratégico, lo primero que debe buscarse es el claro

entendimiento del carácter particular de cada elemento en una coyuntura dada, y
después hacer el más completo uso posible del poder de nuestro cerebro para
reestructurar esos elementos en la forma más ventajosa. Los fenómenos y

110
eventos del mundo real no siempre siguen una tendencia lineal. Por tanto, el
medio más confiable para dividir una situación en sus componentes y volver- los a
ensamblar de acuerdo con el modelo deseado no es la metodología gradual, como
los sistemas de análisis; más bien, es esa herramienta fundamental del
pensamiento no lineal: el cerebro humano”.

De lo expuesto por Ohmae, podemos desprender que, independientemente de la

capacidad intuitiva de los estrategas, éstos deben tener la capacidad del análisis; y
para poder hacerlo, es necesario que cuenten con los elementos necesarios de
juicio -información- para poder hacer "sus ajustes mentales".

Las estrategias en esta época de la globalización demandan, por tanto, no sólo

contar con una "Mente Estratégica" especial, sino con verdaderos sistemas de
información que permitan poner en juego las "habilidades estratégicas" de los
estrategas intuitivos, y de los que no lo son.

A continuación veremos algunas ideas de George Yip, relacionadas con las

estrategias de globalización.

Las organizaciones globales, o empresas internacionales, tienen presencia de

forma generalizada en todo el mundo. Llegar a dicha posición no es tarea fácil, los
administradores necesitan tener una perspectiva global que les permita
comprender tanto la economía global, como la de cada uno de los países a los que
se pretende llegar.

Debido a que la tarea no es tan sencilla, las empresas suelen crear gerencias que
administren la empresa a nivel regional, cada una de estas unidades junta
información que provee al nivel superior. Aquí es importante garantizar un correcto
flujo de información en ambas direcciones.

Las empresas globales tienen éxito en sus negocios por pensar por fuera de lo
común en todas sus operaciones. No es extraño encontrar que establecen una
base en un país en el que saben que el trabajo va a ser barato, que importen
materias primas desde un país diferente y que después de que han hecho su
fabricación, incluso lleguen a exportarlos a otros mercados, incluyendo sus propios
países de origen. El resultado suele ser que obtienen beneficios que les permiten
mantenerse en el negocio. Se han convertido en maestros de la creación de
riqueza no solo para ellas mismas, sino para todos los demás que se asocian con
ellas de una u otra manera.

Las empresas matrices suelen diseñar y desarrollar un producto en casa y luego

planean su fabricación en masa cerca del lugar en el que el producto será vendido.
En lugar de exportar productos terminados, las compañías globales prefieren
111
utilizar la mano de obra local disponible tanto como las materias primas con el fin
de alcanzar el mismo objetivo al final del día. Esto ha terminado por convertirse en
algo más abordable, lo que significa mayores ganancias para los dueños de las
empresas.

Comprender la cultura y el sistema económico de cada país es un factor clave. Si

no se estudian estos factores la empresa corre riesgo de quebrar rápidamente. Por
ejemplo, no se puede esperar llegar a un país de Medio Oriente sin conocer cuáles
son los estándares de etiqueta y cómo es la cultura.

Una empresa global tiene capacidad para actuar en cualquier país porque concibe
el mundo como un todo - un mercado único - y, aunque las decisiones estratégicas
se tomen en la matriz e impliquen a toda la red, su directiva está repartida por
cada sitio en el que opera. Es un modelo de desarrollo estandarizado y feedback
continuo que redunda en un ahorro de costes.

Asimismo, mientras que una compañía global comercializa productos similares

(con idéntica imagen) en todos los países en los que tiene presencia (por ejemplo
la firma de moda Louis Vuitton), las empresas multinacionales realizan grandes
esfuerzos por adaptar su producción a la demanda e idiosincrasia de cada zona,
caso de la multinacional de comida rápida McDonald´s. Esto supone una gran
ventaja ya que acorta y optimiza los tiempos de respuesta en cada mercado local y
se personaliza la producción según el target pero, por otro lado, se corre el riesgo
de ser una marca líder en un país y no alcanzar la misma cuota de mercado o
popularidad en otras zonas. Por lo tanto, se pueden obtener resultados desiguales.

El país con mayor número de empresas multinacionales es Estados Unidos,

seguido de Japón y Francia. El germen de esta modalidad de compañías (tipo
Coca-Cola, Samsung, Toyota, Repsol, Novartis o Adidas) surgió a finales del siglo
XIX a raíz del proceso de ampliación de los mercados.

Suelen crecer a través de fusiones y adquisiciones y para ello requieren de un

conocimiento amplio y previo de las estructuras, condiciones culturales y
mecanismos políticos de los países donde están implantadas. Además, es habitual
que una multinacional no finalice su producción en la misma planta en la cual se
inicia, sino que se transporta a otro país para ser finalizada y, del mismo modo, ser
comercializada en otro continente.

Por otro lado, algunos expertos afirman que las empresas globales pueden resultar
más eficaces ya que comparten recursos financieros, sinergias e información
interna; además, frente a la estrategia multinacional, no debe dedicar recursos a
adaptarse a los distintos mercados locales. Son dos modelos diferenciados en los
que confluye el objetivo de expansión a gran escala. Decantarse por uno u otro
112
dependerá en todo caso de las características de la propia empresa y de su grado
de desarrollo, del producto a comercializar y de los países de destino.

Pasos para mejorar la situación estructural de las empresas,

tendientes a favorecer el desarrollo hacia la globalización

Alcanzar grandes niveles de competencia y ser competitivos, implica contar con

una gran estrategia corporativa: cambiar, administrando el cambio. Pero cambiar
administrando el cambio implica tener una visión amplia de lo que pretendemos
que sea la empresa hoy y en el futuro, para poder encaminar todos los esfuerzos
para lograrlo; veamos algunas cuestiones importantes respecto al cambio
estratégico.

Primer Paso

El primer paso que debemos dar, es estar conscientes de la necesidad de contar

con la estrategia; de tener una visión y determinar la misión de la empresa. Por lo
general, los directivos de las empresas se concretan en vivir el presente y deses-
timan la importancia de “diseñar el futuro”.

Tener definido el horizonte de planeación de la empresa con sus etapas y

objetivos claramente delimitados, permite graduar el aproximamiento sucesivo.
Evaluar las acciones diagnósticas y pronósticas, y corregir con base a controles
cada vez más eficientes, debe ser una norma. La planeación estratégica y la
planeación general coherentes, permiten madurar los talentos directivos,
ejecutivos y operativos, cuando éstos se encuentran integrados en un sistema
empresarial perfectamente definido; pero el proceso de maduración no debe
excluir la creatividad y el desarrollo de los instintos, porque ésta es la base de la
"mente estratégica".

Segundo Paso

La primera gran estrategia que deben desarrollar los ejecutivos de las

corporaciones o empresas consiste en: Diseñar la Estrategia. Existen evidencias
más que suficientes que nos demuestran que los directivos saben lo que es la
planeación estratégica, sólo que no se molestan en implantarla en la empresa.

Se está consciente de cuidar los aspectos de la programación de actividades; de

planear la producción y las ventas, de hacer el plan de compras y de
financiamientos; de hacer los planes publicitarios y promocionales para

113
contrarrestar a los que hace la competencia, pero no se piensa ni actúa
estratégicamente: no existe un sistema de planeación estratégica.

Por lo general, los empresarios encaminan los esfuerzos corporativos para tratar
de disminuir la “influencia” de las empresas de la competencia, porque a la
competencia “hay que vencerla a como dé lugar, defendiéndose de ella a como dé
lugar”. Viven el presente sin ver el futuro, pero lo más grave del caso, es que viven
un presente “localista”; no ven lo que sucede un poco más allá de sus narices. No
tienen conciencia de que los cambios se están dando en todos los ámbitos y en
todos los sentidos, y que el cambio los va a alcanzar, quiéranlo o no.

La adopción de un sentido estratégico -como lo hemos visto- es verdaderamente

importante; significa el ver lo que sucede en el entorno cercano, pero también ver
“a lo lejos”, lo que sucede más allá de su entorno reducido. Pensar
estratégicamente es tener una visión global del mundo de los negocios; pensar
estratégicamente significa “pensar como los demás para comprenderlos”, para
poderlos analizar y para reaccionar mejor que la competencia, pero no para
destruirlos, sino para ser competitivos frente a ellos o con ellos. Esta es la gran
estrategia: "retornar a la estrategia", como dice Ohmae, porque se ha perdido el
sentido de hacerla.

Tercer Paso

El paso siguiente a la decisión de hacer estrategia en la empresa, es determinar

qué somos, cómo somos, dónde estamos y cómo queremos ser; corrobore su
situación para poder actuar coherente y consistentemente.

El análisis del potencial real de la empresa de la empresa, es el primer paso

importante para emprender las decisiones estratégicas. Como ya lo indicamos, el
conocimiento de nosotros mismos es imprescindible para poder promover algún
cambio con sentido dentro de la organización. Conocer las fortalezas y las
debilidades de la empresa en su conjunto, con sentido holístico, permite evaluar
las acciones necesarias para promover el cambio y administrarlo,
estratégicamente.

El Cuarto Paso

Una vez conocidas las fortalezas y debilidades institucionales, ahora lo importante

es decidir qué vamos a hacer y la forma en que vamos a hacerlo. El sentido
estratégico de la dirección se agudizará en la medida en que se traten de corregir
primero las deficiencias orgánicas antes de iniciar el camino para ir más allá de lo
que hemos caminado.

114
Capacitar a los directivos, ejecutivos y personal de operación dentro del esquema
de una “nueva cultura administrativa” es prioritario, pero aún lo es más, definir esa
cultura corporativa o refinar la existente para enfocarla hacia la atención del
cliente: el interno y el externo, esto es estrategia de calidad.

El Quinto Paso

De manera simultánea con las intenciones del cambio estructural, debe darse el
estudio diagnóstico de la economía en su conjunto. Conocer, como ya lo
advertimos con anterioridad, las tendencias del entorno socioeconómico para tener
una idea clara de la posición que ocupamos y para conocer las nuevas tendencias
de los mercados. El estudio diagnóstico es el primer paso formal para diseñar las
estrategias “hacia el exterior”, sustentándonos en las estrategias internas del
cambio de actitudes, de procesos y de potencialidades.

El Sexto Paso

La asunción hacia la calidad total y de excelencia, con todas las implicaciones

de lo que hemos venido analizando, es la gran estrategia de las "mentes globales".

Este es un esquema sintético de lo que implican las nuevas estrategias con miras
hacia el Siglo XXI; pero el marco de desarrollo de las estrategias de la
competitividad deben analizarse a la luz de otros parámetros o puntos de
referencia; pero el conocimiento de lo que los clientes quieren, es el eje central en
el que de- ben apoyarse las empresas para poder desarrollar sus estrategias, sin
olvidar también el conocimiento de lo que hacen las demás, para atenderlo.

Hay empresarios que respecto al principio de que "el cliente es siempre lo

primero", lo consideran un error de concepción, porque están convencidos que
enfrentar a la competencia es lo verdaderamente importante. En muchas
empresas, aún aquellas que han adoptado el régimen de calidad total y de
excelencia, se asume esta idea porque estratégicamente consideran que
conociendo mejor a la competencia, pueden contrarrestarla. De esta forma, se
enfatiza nuevamente el enfoque tradicional de dirección empresarial orientada a la
organización y no al cliente. Habrá muchas estrategias en este sentido, pero la
atención al cliente no podrá o deberá pasarse por alto, porque ahora el cliente está
más informado y tiene mayores opciones de elección.

Pensar de otra manera, es perder de vista, a nuestro entender, la perspectiva

estratégica de las empresas, cuando éstas sólo se centran a un punto focal del
problema corporativo. El conocer a la competencia es ciertamente un problema
crucial, como también lo es olvidarse que hay otros problemas como son los
relativos a los sistemas de distribución, los sistemas de administración por
115
resultados, los sistemas de información, la incorporación o el desarrollo
tecnológico y, sobre todo, el desarrollo del recurso humano, por solo señalar
algunas de las cuestiones orgánicas de la empresa.

Todos los problemas que afecten de una u otra manera a la organización y su

desarrollo futuro son importantes; por ello, el sentido de estrategia, no debe ser
parcial, independientemente del punto de partida que se tome: la competencia o el
cliente.

Equilibrio necesario

Las estrategias mundiales de mayor éxito son las que alcanzan un buen equilibrio
entre superglobalización y subglobalización. La estrategia ideal es la que nivela la
estrategia de globalización con el potencial de globalización de la industria. Una
empresa que pertenezca a una industria de bajo potencial de globalización debe
tener una estrategia que no sea muy global. En cambio, si el potencial de
globalización de la industria es alto, la empresa debe tener una estrategia
generalmente global.

Los administradores deben evitar ver las industrias como globales o no globales, y
verlas más bien como más globales o menos globales en determinadas
dimensiones. Por ejemplo, una industria puede tener un alto potencial de
globalización para productos mundialmente estandarizados, pero un bajo potencial
para manufactura centralizada. La industria de pinturas satisface necesidades
bastante uniformes en todo el mundo, sobre todo en aplicaciones interiores, en las
cuales influyen menos las diferencias climáticas y superficiales entre distintos
países, de suerte que productos de pintura globales son perfectamente posibles.
Pero el bajo valor de la pintura con respecto a su volumen y a su peso la hace
antieconómica para despachos a grandes distancias. Por consiguiente, la
manufactura centralizada no es posible para la mayoría de las pinturas.

Es viable más de una estrategia

Aun cuando muy poderosos, los impulsores de la globalización industrial no

imponen una fórmula única del éxito. Más de un tipo de estrategia internacional
puede ser viable en determinadas industrias.

Diversidad en los impulsores

116
En primer lugar, ninguna industria se clasifica con alto puntaje en todos los
impulsores de globalización, que son muchos. Un competidor puede ocupar una
posición fuerte para explotar un impulsor que se clasifica bajo en globalización. La
preponderancia de clientes gubernamentales nacionales contrarresta el potencial
de globalización de otros impulsores industriales porque los clientes
gubernamentales siempre prefieren negociar con sus connacionales. En una
industria de esta especie, un competidor que tenga una estrategia global puede
aprovechar sus otras ventajas, tales como bajos costos por centralización de la
producción global, para contrarrestar esta desventaja. Al mismo tiempo, otra
multinacional que tenga buenos contactos oficiales puede desplegar una
estrategia multilocal y tener éxito sin las ventajas de globalización. Y competidores
locales en un solo país pueden prosperar sobre la base de sus muy particulares
activos locales. En la industria hotelera hay ejemplos de competidores tanto
globales como locales que tienen éxito.

Los efectos globales son incrementales

Un segundo factor influye para que los impulsores de globalización no sean

determinantes. El uso apropiado de las palancas de estrategia global les
proporciona una ventaja competitiva adicional que es incremental a otras fuentes
de ventaja competitiva. Esas otras fuentes pueden permitirle a un competidor
medrar con estrategias internacionales que no concuerdan con los impulsores de
globalización industrial. Por ejemplo, una tecnología superior ofrece una ventaja
sumamente importante en la mayoría de las industrias, y puede ser
completamente independiente de los impulsores de la globalización. Un
competidor que tenga suficiente tecnología superior puede aprovecharla para
contrarrestar desventajas en globalización.

Posición y recursos del negocio y de la casa matriz

La tercera razón para que los impulsores no sean determinantes tiene que ver con
recursos. Un negocio mundial puede verse ante impulsores de la industria que
favorezcan fuertemente una estrategia global; pero las estrategias globales son
costosas de llevar a la práctica inicialmente, aun cuando más tarde se realicen
grandes economías de costos y se aumenten los ingresos. Quizá se necesiten
fuertes inversiones iniciales para extenderse o penetrar en mercados importantes,
desarrollar productos estandarizados, trasladar actividades de valor, crear marcas
globales, crear nuevas unidades organizacionales o procesos de coordinación, y
para ejecutar otros aspectos de una estrategia global.

Limitaciones de organización

117
Finalmente, los factores organizacionales como estructura, procesos
administrativos, personas y cultura influyen en lo bien que se pueda poner en
marcha la estrategia global deseada. Por consiguiente, las diferencias de
organización entre compañías de una misma industria limitan el grado en que
dichas compañías puedan o deban seguir una misma estrategia.

Dificultades de la puesta en marcha de una estrategia

Ejecutar una estrategia siempre es difícil; y si la estrategia es global, el problema

se complica más aún por la diversidad de países y nacionalidades a que hay que
atender. La puesta en marcha puede ser tan perturbadora y difícil que los
beneficios de una estrategia altamente global quizá no sean suficientes. En
particular, para la globalización de la estrategia a menudo se requiere que uno o
más países abandonen las estrategias, los productos, etc., acreditados durante
mucho tiempo.

Factores de la Organización Global

Una manera de ver las relaciones entre las diversas fuerzas y factores es el
Triángulo de la Globalización.

El triángulo de la globalización
Palancas de la
estrategia global

Beneficios y
costos de la
globalización

Impulsores de la Factores de la
globalización industrial organización global

Como se ve en la anterior figura, los impulsores de la globalización industrial, las

palancas de la estrategia global y los factores de la organización global tienen que
actuar en armonía para alcanzar los beneficios potenciales de la globalización.

118
Los factores de organización forman el tercer vértice del triángulo de globalización;
los otros dos son: las palancas de la estrategia global y los impulsores de la
globalización industrial (ya los vimos anteriormente). Los factores de la
organización afectan a aquello que debe ser la naturaleza de la estrategia, lo
mismo que a la eficacia de su ejecución.

Cuatro factores y sus correspondientes elementos determinan las fuerzas cruciales

que afectan a la capacidad de una compañía para formular y ejecutar una
estrategia global:

• La estructura organizacional, que comprende las relaciones de mando y

dependencia en un negocio: las "casillas y las líneas".
• Los procesos administrativos, que comprenden actividades como la
planificación y la preparación de presupuestos, que hacen mover el
negocio.
• El personal, o sea los recursos humanos del negocio mundial, incluyendo a
los gerentes y a todos los demás empleados.
• La cultura, que comprende los valores y las reglas no escritas por las
cuales se guía la conducta en una corporación.

En la siguiente figura se sintetizan estos factores.

ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL

CAPACIDAD PARA
PROCESOS DESARROLLAR Y
CULTURA
ADMINISTRATIVOS E J ECUTAR
ESTRATEGIA GLOBAL

PERSONAS

Factores administrativos y organizacionales que afectan a la estrategia global

Todos estos factores se afectan recíprocamente y afectan al empleo de la

estrategia global. Cada uno de ellos obra poderosamente en diversas formas. Un
error común al poner en práctica cualquier estrategia es pasar por alto uno o más
de ellos, especialmente los menos tangibles, como la cultura. El bloqueo, aunque
sólo sea de una dimensión de la organización, entorpece seriamente la capacidad
de pensar y actuar en forma global.
119
Cada uno de los factores organizacionales produce efectos específicos en cada
una de las cinco palancas de la estrategia global. Por ejemplo, el hecho de que
haya autoridad global centralizada permite un enfoque más global de la
participación de mercado porque permite que los países se elijan más sobre la
base de su importancia estratégica y menos por el poder político que tengan los
gerentes regionales. La autoridad global centralizada permite también desarrollar
productos globales, ayuda a hacer elecciones globales de localización de
actividades, y facilita desarrollar marketing global y tomar medidas competitivas
globales.

Pero, lo mismo que con las palancas de la estrategia, los gerentes no tienen que
adoptar todos los enfoques de organización global. Deben elegir los elementos
que les parezcan más útiles para alcanzar sus objetivos; y como generalmente es
necesario cambiar, deben también optar por los cambios que sus organizaciones
estén en capacidad de realizar. Si la compañía no puede efectuar los cambios
organizacionales que se necesitan, no debe ni siquiera tratar de adoptar una
estrategia global. A algunas les va mejor si no tratan de competir globalmente. El
director ejecutivo de una compañía manufacturera de los Estados Unidos pensó
que su compañía tenía que hacerse global para sobrevivir, y dio las órdenes del
caso. La organización se puso en marcha, pero lo malo fue que marchó hacia un
precipicio. Se estableció una pequeña operación en el Brasil porque Suramérica
era parte de su estrategia global; pero los ejecutivos nombrados para dirigir dicha
operación no habían salido jamás de los Estados Unidos, y la compañía empezó a
perder dinero. Cuando los altos administradores analizaron realmente la situación,
comprendieron que la globalización era totalmente contraria al sistema cultural de
la empresa y que una estrategia más viable era quedarse en los Estados Unidos y
trabajar con una estrategia de nicho.

Entre las cuestiones claves de una estrategia global está cómo lograr equilibrio
entre autonomía e integración. Las filiales necesitan autonomía para adaptarse a
su ambiente local, pero la totalidad del negocio necesita integración para ejecutar
una estrategia global. Las compañías globales tienen que lograr ambas cosas, y, al
mismo tiempo, fomentar las importantes tareas de aprendizaje y de transferencia
de conocimientos. Poder transferir conocimientos de un país a otro es una fuente
importantísima de ventaja para las compañías multinacionales.

La organización proporciona el medio de formular y ejecutar la estrategia. La

naturaleza de la organización también afecta a la clase de estrategia que se pueda
desarrollar. Esto es particularmente cierto en cuanto a la global. Una organización
de unidades mercantiles muy autónomas, en la cual los gerentes de diferentes
países rara vez se reúnen, con poca transferencia de personal y de información de
un país a otro, y con una cultura nacionalista, no es la más apropiada para
120
formular una estrategia global, por no decir nada de ejecutarla. Una organización
así bien puede creer que no necesita una estrategia global - porque no tiene
acceso a la información que le podría mostrar lo contrario.

Un enfoque viable de la organización global tiene dos requisitos básicos. El

primero: De nada sirve anunciar que la compañía necesita "organización global" si
no se especifican los detalles; es necesario que los gerentes la visualicen como
compuesta de varios factores y varios elementos dentro de cada factor. El
segundo: Reconocer qué elementos específicos de organización global afectan a
la capacidad de usar elementos específicos de estrategia global.

Por ejemplo, tener una división internacional separada (elemento de estructura

organizacional) dificulta mucho diseñar productos globales. Así, pues, los gerentes
deben adoptar un enfoque elemental al diseñar la organización global. La ventaja
de este enfoque es que la administración puede hacer cambios pequeños que se
van acumulando con el tiempo y cambiar un aspecto de la organización cuando se
vea bloqueada en otro. Reorganizar la estructura es políticamente difícil mientras
que los cambios menos radicales en los procesos administrativos pueden
encontrar menos resistencia. Los cambios en algunos elementos pueden reducir
las barreras que se presentan para los cambios mayores.

Estructura organizacional

El primero de los factores organizacionales, la estructura, es el que produce un

efecto más directo y obvio sobre la estrategia global, aunque no necesariamente el
más importante. Los cambios de estructura consiguiente, de las líneas de
dependencia) envían las señales más claras, que pueden ser buenas o malas, de
manera que esos cambios se deben hacer con cautela. En ciertos casos, es
posible que sea necesario hacer cambios en otros aspectos menos directos de
organización, como los procesos administrativos, a fin de preparar el camino para
cambios de estructura.

121
 ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL * Autoridad global centralizada
* No hay división internacional
* Fuerte dimensión de negocio
* Sistema informativo para estrategia
global
* Coordinación entre países
* Planificación estratégica global
* Preparación de presupuestos globales
* Revisión de rendimiento y
compensación globales

CAPACIDAD PARA
PROCESOS DESARROLLAR Y
PERSONAL
ADMINISTRATIVOS EJECUTAR ESTRATEGIA
GLOBAL

* Identidad global
* Política de empleo mundial (a
diferencia de local)
* Interdependencia de negocios (a
diferencia de autonomía)
* Empleo de extranjeros
* Carreras multipaíses
* Viajes frecuentes
* Declaraciones y actos de líderes
CULTURA

Elementos de la organización global

Centralización de la autoridad global

Una de las maneras más eficaces de desarrollar y ejecutar una estrategia global
es centralizar la autoridad de manera que todas las unidades de un mismo negocio
en todo el mundo dependan de un jefe global de sector, común a todas. Sorprende
que pocas empresas hagan esto. Por el contrario, permanecen atadas por razones
históricas a una estructura organizacional basada en países, en la cual la línea
principal de autoridad es por país más bien que por negocio. La reorganización
que se hace siguiendo pautas globales, produce cambios fundamentales en la
manera de asignar los recursos. Sin embargo, en algunos negocios,
especialmente en los integrados verticalmente en las industrias de elaboración de
materias primas, tales como sustancias químicas o pulpa y papel, es muy difícil
separar líneas autónomas de negocio en cada país. Cada fábrica, por ejemplo,
podría servir a varios negocios dentro y fuera del país donde está ubicada. En
esos casos, una solución alterna es nombrar directores globales de negocio que
operen en forma de matriz a través de las organizaciones funcionales y
geográficas.
122
Entre las responsabilidades y los deberes de esos directores se incluyen los
siguientes:

• Asumir la responsabilidad de las utilidades de líneas individuales de

negocio.
• Coordinar todas las funciones que afecten a esas líneas.
• Desarrollar un plan estratégico y presupuestos financieros en colaboración
con las funciones y las regiones.
• Trabajar con las funciones y las regiones para poner en práctica el plan
estratégico.
• Contribuir al diseño, a la creación y al mantenimiento de la estrategia global,
al marketing y a los sistemas de información financiera.
• Contribuir a la evaluación del desempeño de los gerentes funcionales y
regionales.
• Viajar con frecuencia.

Otra manera de centralizar la autoridad global es tener jefes globales de funciones

individuales o actividades que agreguen valor. Estos jefes pueden tener, o bien
autoridad directa de línea dentro de la función, o bien responsabilidad de
coordinación como la del personal ejecutivo. Los jefes funcionales pueden dar muy
buen resultado. El jefe corporativo de marketing global en una importante
compañía estadounidense de productos para el hogar dijo que uno de sus deberes
era explicar por qué algunas ideas habían fracasado en otros países.

Espacio Estructura Procesos

Personal Cultura
geográfico organizacional administrativos
Extensos
Autoridad central Carreras
procesos de Identidad global
globalizada multipaíses
coordinación
No hay separación Extranjeros
Tecnología
nacionalinternacional empleados en
compartida Interdependencia
Global país sede y
globalmente
terceros países
Fuerte dimensión de
negocio con Sistema global
respecto a geografía de información Viajes frecuentes
y función estratégica

123
 La planificación
estratégica, los
presupuestos, la
revisión del
desempeño y las
compensaciones
son globales
Transferencia de
Autoridad nacional Profesionales Identidad
tecnología desde
dispersa expatriados multinacional
la sede
No hay separación Sistemas Nacionales
nacionalinternacional nacionales de manejan Autonomía
información negocios locales
Multilocal
Planificación
estratégica, los
Fuerte dimensión
presupuestos, la
geográfica con
revisión del Viajes limitados
respecto a negocio
desempeño y las
y función
compensaciones
nacionales
Nacionales del
país de origen
Control centralizado Dirección, no manejan Cultura del país
en país sede coordinación subsidiarias sede
locales de
marketing
Flujo de
Divisiones
Basado en información en
nacionales e
exportación un solo sentido
internacionales
hacia oficina
separadas
central
Puede tener fuerte No hay
dimensión funcional transferencia de
tecnología
Concentración en
metas de ventas
Características organizacionales deseables para diversos tipos de negocios

No hay separación nacional-internacional

Un obstáculo estructural común para la estrategia global es que haya una

separación organizacional nacional e internacional. Por lo general, la división
internacional supervisa a un grupo de subsidiarias nacionales muy autónomas,
cada una de las cuales maneja varios negocios distintos. Entonces una estrategia
global para cualquiera de esos negocios sólo se puede coordinar completamente a
nivel de la oficina del director ejecutivo. Esta separación es muy común en las

124
firmas de los Estados Unidos, en parte por razones históricas y en parte por el
enorme tamaño del mercado de los Estados Unidos.

Muchas compañías de los Estados Unidos, tal vez la mayoría, tienen divisiones
internacionales separadas de sus divisiones nacionales, pero existe la tendencia a
acabar con las internacionales. Una importante compañía de servicios financieros
adoptó recientemente sólo tres regiones para todo el mundo. Su director comercial
considera que esa eliminación de divisiones en los Estados Unidos y la
consiguiente eliminación de barreras regionales ha constituido uno de los mayores
éxitos de la compañía en estrategia de globalización. Entre los beneficios están la
mejor asignación de recursos y el reconocimiento de que el negocio que se pierda
en un país no tiene que reemplazarse necesariamente en ese mismo país sino
que se puede recuperar en alguna otra parte.

Dimensión de negocio más fuerte que la geográfica

Los asuntos de control central afectan a la capacidad de estrategia global de un

negocio mundial. Pero la mayoría de los negocios mundiales son parte de
compañías multinacionales que operan múltiples negocios. La necesidad de
administrar varios países y negocios aumenta la complejidad del problema. La
mayoría de las multinacionales han desarrollado una estructura organizacional en
forma de matriz que combina las dimensiones de negocios con las geográficas y
las funcionales.

En una compañía que sigue una estrategia global, el grado de integración dentro
de los diversos negocios tiene que ser muy fuerte. Al mismo tiempo, la integración
en cada país también es importante para coordinar las actividades de los diversos
negocios y presentar un frente común ante los gobiernos huéspedes, los
proveedores, los clientes y los grupos comunitarios. En teoría, la integración debe
ser posible tanto en la dimensión de negocios como de países; en la práctica, los
dos esfuerzos a veces están en conflicto.

En la siguiente figura se ilustran algunas posibles combinaciones de integración

geográfica y por negocios.

La situación de la parte superior izquierda, "estrategias multilocales

fragmentadas", ilustra el caso de extremada fragmentación en que no existe
ninguna estructura organizacional que integre ni los negocios dentro de un país ni
los países dentro de un negocio. Altos ejecutivos de muchas empresas
multinacionales estadounidenses representan así (con vergüenza) a sus
compañías.

Estrategias multilocales fragmentadas Estrategias integradas por países

125
 NEGOCIOS NEGOCIOS
A B C D E A B C D E

EE.UU. EE.UU.

Japón Japón

Alemania Alemania

Etc. Etc.
Países
Países

NEGOCIOS
A B C D E

EE.UU.

Japón

Alemania

Etc.
NEGOCIOS
A B C D E
Estrategias globales integradas por
EE.UU.
negocios
Japón
Países

Alemania

Etc.

Estrategia corporativa global integrada

Países

Diversos enfoques corporativos de estrategias mundiales

La situación de la parte superior derecha, "estrategias integradas por países",

ilustra una forma históricamente muy común de organización multinacional en la
126
cual un gerente nacional tiene gran poder sobre todos los negocios de la
compañía dentro de su país. Esta forma fue muy popular en los primeros tiempos
de la expansión multinacional, cuando las comunicaciones y los viajes eran mucho
más difíciles que ahora. Las compañías europeas, con su herencia de
administración colonial, probablemente desarrollaron el papel del gerente nacional
hasta su más alto grado de poder. En una compañía británica en la India, el
gerente local "gobernaba como un rajá". Muchos ejecutivos de corporaciones se
quejan de los "feudos" nacionales y regionales regidos por gerentes locales
sumamente independientes.

La parte inferior izquierda, "estrategias globales integradas por negocios",

ilustra la situación de una estructura organizacional en la cual es fuerte la
integración global dentro de cada negocio en todos los países, pero hay poca
integración entre los diferentes negocios en un país.

Sólo en la parte inferior derecha, "estrategia corporativa global integrada", se

ve una estructura en que hay integración en ambas dimensiones. Cuando se les
pregunta a los ejecutivos en cuál de las casillas estaría mejor representada su
compañía, pocos señalan ésta última, pero casi todos dicen que hacia allá van.
Desde luego, las compañías no tienen que adoptar sólo una de las cuatro
modalidades ilustradas en la figura 8-3; les puede convenir más una combinación
y manejar país por país algunos negocios (en industrias de bajo potencial de
globalización), y dejar que algunos países (los que tienen altas barreras
comerciales) operen independientemente con extenso control sobre sus negocios;
mientras que otros países y negocios formarán parte de una matriz global
integrada.

Designación de líderes estratégicos

Un método de globalización menos directo que cambiar la estructura de la

compañía es asignarle a un país el papel de líder para desarrollar un producto y
ver que éste pase a otros países y sea adoptado. En esta forma se alivia a otros
países de algunas responsabilidades que pasan al país líder. Una de las maneras
más eficaces de utilizar este método es asignarles a diferentes países la
responsabilidad del liderazgo de diferentes productos. Así, cada país tiene que
cooperar con los demás, y ninguno se destaca más que otro.

Diferencias entre compañías americanas, europeas y japonesas

Las multinacionales de las tres principales áreas comerciales del mundo - los
Estados Unidos, Europa occidental y el Japón -tienden a tener estructuras
organizacionales distintas, y, por consiguiente, problemas de globalización
distintos. Las compañías europeas, por el pequeño tamaño de sus mercados y
127
también por la tradición colonial de sus naciones, han sido las más avanzadas
multinacionales, tanto por el porcentaje de sus ventas fuera del país de origen
como por el empleo de gerentes de diferentes nacionalidades.

Las compañías de los Estados Unidos, por la inmensa extensión de su mercado

nacional, han sido más lentas para internacionalizarse que las compañías
europeas o japonesas. Ahora sienten la presión para ello por el aumento de la
competencia extranjera, por el lento crecimiento de los mercados domésticos y por
el mayor reconocimiento público de los problemas comerciales del país. Este
último factor afecta poderosa aunque indirectamente a la atención que les prestan
a los negocios internacionales las personas que tienen intereses en las
corporaciones (como accionistas, miembros de juntas directivas y empleados), y,
por consiguiente, también a la alta administración.

La mayor parte de las compañías japonesas han trabajado hasta ahora más como
exportadoras que como multinacionales. Aun cuando se han valido de una división
internacional, el énfasis en exportación ha permitido lazos muy estrechos entre sus
negocios nacionales y sus negocios internacionales. El alza de costos en el interior
y la amenaza de proteccionismo en sus mercados del exterior las han hecho
trasladar muchas actividades de producción a los países donde están esos
mercados. Hoy afrontan la tarea de aprender a funcionar como compañías
multinacionales y de crear la necesaria estructura organizacional. Con respecto a
estrategia global, su problema es el contrario del de las empresas
estadounidenses y europeas. Han sido en general sumamente eficientes operando
con una estrategia global integrada, y ahora se ven en la necesidad de conservar
esa integración global y, al mismo tiempo, permitir la autonomía local necesaria
para operar como multinacionales.

Economías potenciales de costos

La reorganización según pautas globales más bien que multilocales puede ofrecer
considerables economías de costos al reducir el grado en que se duplican las
actividades en diversos países. La manera tradicional de reducir costos al
reorganizar es eliminar capas horizontales reduciendo el número de niveles de la
compañía. La reorganización con criterio global ofrece una opción vertical, como,
por ejemplo, eliminar nueve de doce plantas manufactureras en distintos países.
Pero las empresas deben cuidarse de reorganizarse globalmente sólo para hacer
economías. La reorganización debe tener también un sentido estratégico con
respecto a los impulsores de la globalización industrial y al tipo de estrategia global
que se necesite.

128
Procedimientos administrativos

Aunque la estructura organizacional produce un efecto muy directo en la conducta

gerencial, son los procedimientos administrativos los que impulsan el sistema. Los
procedimientos y los sistemas adecuados pueden incluso reemplazar hasta cierto
punto a una estructura adecuada. Se incluyen entre ellos un sistema informativo
de estrategia global, la coordinación entre países, la planificación estratégica
global, los presupuestos globales, la evaluación global del desempeño y las
compensaciones.

Sistema informativo de estrategia global

Los sistemas de información comprenden los datos que se recogen, se analizan,

se guardan y se comunican, lo mismo que los métodos empleados para llevar a
cabo estas actividades. Estos sistemas van más allá del hardware y del software.
Disponer de información acerca del mundo es un requisito mínimo para poder
formular y ejecutar una estrategia global. La información tiene que especificarse a
nivel global, lo mismo que a nivel regional y nacional, de modo que el sistema
debe contener información sobre participación de mercado global, lo mismo que
sobre participación de mercado nacional, etc. Una prueba útil para los gerentes es
preguntar si el sistema tiene información sobre la participación global de la
compañía en el negocio de determinado cliente. El sistema debe igualmente
recoger información con regularidad en un formulario común para facilitar la
comparación. La información se debe comunicar a la casa matriz en la forma que
sea más fácil para los gerentes de las filiales. Tiene que ser elaborada y analizada
para averiguar lo que significa para la estrategia global.

Coordinación entre países

Crear mecanismos de coordinación entre los diversos países es una manera de

compensar la falta de una estructura de dependencia directa, aun cuando su uso
parece limitado hasta ahora. La falta de coordinación puede producir
consecuencias funestas. Una productora estadounidense de medicamentos
sostuvo ante la Agencia de Alimentos y Medicamentos (FDA - Food and Drug
Administration) que la dosis recomendada de dos tabletas para un potente
producto analgésico daba el máximo beneficio posible. La Administración aceptó
este argumento hasta que descubrió un anuncio de televisión de la misma
compañía que recomendaba, en el Canadá, tres tabletas para síntomas graves.

Los mecanismos de coordinación entre países van desde compartir información (el
menos coercitivo) hasta fijar directamente requisitos (el más coercitivo):

129
 • Los países pueden compartir información sobre sus planes estratégicos y
operativos. Esto alerta a la oficina central y a otros países sobre
oportunidades y posibles conflictos.
• Se les puede exigir a los países que negocien sus planes con la casa matriz
y con otros países que podrían verse afectados.
• Se les puede imponer a los países la obligación de pedirles aprobación para
realizar sus planes a la oficina central y a los demás países.
• La oficina central, o algún grupo coordinador les puede ordenar a los países
que tomen determinadas medidas. Por ejemplo, les puede ordenar a todos
que lancen determinado producto nuevo. El hecho de dar órdenes directas
se acerca mucho a transformar la estructura organizacional en una
estructura de dependencia directa, de modo que la admimstración central
debe obrar con mucha cautela para no tomar el camino de dirigir la acción
de los países.

En la siguiente figura se resumen estos distintos niveles de coordinación.

Más
coerción La casa matriz dirige

Negociar los planes

Pedir aprobación para

realizar los planes

Compartir la
información

Más coordinación
Niveles de coordinación entre países

Los procedimientos en que tomen parte lo gerentes directamente pueden

fortalecer mucho esa coordinación. El método menos formal es celebrar con
regularidad reuniones globales de grupos o juntas, las cuales permiten intercambio
de información y formación de relaciones entre países, y a la vez les facilitan a los
nacionales de cada país entender si las diferencias que perciben entre su país y
los demás son reales o imaginarias. También facilitan el desarrollo de productos
comunes la coordinación de métodos de marketing. Aunque estas reuniones
pueden resultar costosas en tiempo y gastos de viaje, se pueden encontrar
maneras de reducir los costos.

Un enfoque más formal, y que se está adoptando mucho, es crear equipos

globales (o regionales, p.e., los europeos). Éstos se pueden responsabilizar de
130
programas específicos o de toda la estrategia global. Un fabricante francés de
dispositivos de seguridad utiliza juntas de gerentes nacionales, en que los distinto:
países hacen de líderes para distintos productos. Aun cuando este procedimiento
consume mucho tiempo, la compañía encuentra que confiar en los gerentes de
línea facilita que los diversos países acepten el aporte de los demás y, por
consiguiente, que todos adopten enfoques globales.

Un negocio puede nombrar gerentes globales de producto o gerentes globales de

cuenta. Aunque el hecho de agregar esta clase de gerentes se podría ver como un
cambio de estructura organizacional, sus funciones son más bien de coordinación.
En ambos casos, el gerente global de producto, o el gerente global de cuenta,
desempeña a escala global (o regional) funciones análogas a las de sus
equivalentes nacionales.

Planificación estratégica global

Las compañías multinacionales y sus subsidiarias ya están diestras en el

desarrollo de planes estratégicos corporativos y nacionales. Pero la mayor parte de
ellas no han desarrollado aún planes estratégicos globales que integren las
estrategias de un mismo negocio en distintos países, por no hablar de integrar
estrategias entre múltiples negocios mundiales. Con mucha frecuencia se
desarrollan planes para cada país por separado, y luego se suman todos, pero no
se ha planificado una verdadera estrategia de integración.

No hacer un plan para todos los países dificulta entender la posición competitiva
mundial del negocio y dificulta desarrollar respuestas estratégicas integradas a los
competidores que sí planifican sobre una base global. Esto dificulta diseñar y
ejecutar programas globales para los cuales es necesaria la cooperación de varios
países. Lo ideal sería que hubiera un proceso global de planificación estratégica
en que tomara parte la alta administración de los países y de las regiones claves.
Ese proceso encajaría con los ciclos de planificación estratégica corporativa y
nacional. Que el proceso de planificación global deba tener lugar antes o después
de los procesos de planificación nacional es menos importante que el hecho
mismo de que se efectúe en alguna forma.

Tener un plan estratégico global formal equivale a ponerles dientes a los procesos
de coordinación entre países. En lugar de coordinar sin un objetivo especifico, los
gerentes nacionales tienen que trabajar conjuntamente para producir un plan
global. Un plan global estratégico tiene que contener la información usual de un
plan, expresada a nivel global, y además tiene que contener estrategias y
programas que abarquen los diversos países, y son, por tanto, difíciles de formular
sin un esfuerzo de planificación internacional.
131
Presupuestos globales

Tener estrategias y programas globales implica tener presupuestos globales para

poder ejecutarlos. Sumar los presupuestos nacionales en un total global es el
primer paso para la asignación global de recursos. Son pocas las compañías que
hacen esto bien hecho. Muchas ni siquiera saben qué utilidad les reporta
mundialmente determinado negocio. La contribución a utilidades se distribuye
entre muchas cuentas nacionales y regionales, y lo más alarmante es que muchos
gerentes creen que las cifras mundiales están disponibles y sólo se enteran de
que esto no es así cuando se les pide que las presenten.

Fuera de conocer las cifras globales, las compañías necesitan hacer otras tres
cosas que son difíciles:

• La primera es estar en capacidad de transferir recursos de un país a otro

para poder subsidiar a los países que los necesiten. Esta política de
subsidios es indispensable en la estrategia global, pero a menudo el
sistema contable la entorpece. Algunas empresas han encontrado la
manera de lograr tener precios de transferencia flexibles - sobre todo
cuando existe la oportunidad de reducir impuestos. La fijación de precios de
transferencia flexibles incluye el uso de márgenes diferentes y de diferentes
tasas de amortización para bienes de capital. Así, pues, ¿por qué no ser
flexibles a cambio de competitividad global?.
• La segunda tarea contable difícil es determinar los costos de estas
actividades en una forma globalmente neutral. Por ejemplo, como dice un
ejecutivo, a la subsidiaria francesa no se le debe cargar un precio más bajo
por materias primas por el simple hecho de que la planta que las utiliza esté
en Francia. El proceso de elaboración de presupuesto tiene que partir del
principio de costos geográficamente neutrales. Después, estos precios se
pueden ajustar estratégicamente según se necesite.
• La tercera tarea contable difícil es tener presupuestos globales que estén
disponibles únicamente para programas globales. Normalmente, los
presupuestos son controlados por los gerentes nacionales y regionales,
dejando poco al arbitrio de la compañía matriz. La campaña contra los
costos fijos ha vuelto sumamente impopulares los grandes presupuestos
corporativos. Los presupuestos para programas globales no prevén costos
fijos sino que financian actividades estratégicamente vitales, como
desarrollar productos globales o subsidiar ataques contra competidores
globales. Para los países individuales, o incluso para las regiones, es difícil
llevar a cabo estas actividades. Los presupuestos globales ofrecen un fondo
o "tesoro de guerra" del cual pueden solicitar dinero los gerentes que

132
 tengan buenas ideas para actividades globales. Pero proteger estos
presupuestos puede ser muy difícil.

En la situación extrema, un sistema de contabilidad global les cargaría a las

compañías los costos iguales por materiales y productos, cualquiera que fuera el
lugar de donde se despacharan. Una de las compañías más grandes del mundo,
productora de materias químicas cuya base se halla en los Estados Unidos, trata
de implantar este método de precios de transferencia, pero ha encontrado que su
sistema contable es tan inflexible que tiene que hacer ajustes a mano en los
negocios que adoptan este enfoque. Los ejecutivos de la compañía calculan que
tardarán probablemente cinco a siete años en cambiar el sistema contable.

Evaluación global del desempeño y compensaciones

El último, y en muchas formas el más importante de los procesos de

administración global, es la manera de evaluar y recompensar a los gerentes. Si
se logra que este proceso apoye la estrategia global, será mucho lo que se ganará
para contrarrestar las deficiencias que haya en los demás sistemas. Aunque no
sea posible modificar el sistema de dependencia financiera, los gerentes pueden
ser inducidos a tomar medidas estratégicas que den pérdidas si se les evalúa y se
les recompensa adecuadamente. De modo que las recompensas, y especialmente
las bonificaciones, deben fijarse de manera que refuercen los objetivos globales de
la compañía. De lo contrario, la estrategia global no arranca nunca.

Las compañías también deben encontrar maneras de premiar a los gerentes por
su desempeño en áreas geográficas que no es tan bajo su control inmediato pero
que sí son afectadas por su proceder. A los gerentes nacionales es necesario
recompensarlos no sólo sobre la base de su desempeño en su propio país sino en
su región o en el mundo. Así, al gerente de Francia hay que ofrecerle incentivos
para que coopere con el gerente nacional alemán, y a éste para que coopere con
el italiano. La evaluación del desempeño y las compensaciones no deben
depender sólo del desempeño del gerente dentro de su propio país o región sino
del rendimiento global del negocio, de las evaluaciones hechas por los gerentes
globales del negocio, de las evaluaciones hechas por los gerentes de otras
regiones, y de la realización de los objetivos globales.

Cooperación global

Todos los métodos que se acaban de describir tienen en común la mira de obtener
cooperación global. Cada compañía tiene que descubrir qué funciona mejor para

133
determinado negocio en determinado momento. Lo corriente es que el empleo de
múltiples métodos refuerce los beneficios, como se verá en el ejemplo siguiente.
Hasta un negocio tan empresarial como la industria de la música y las grabaciones
necesita estrategia global.

Una importante compañía grabadora multinacional emplea tres métodos distintos

para globalizar sus programas. Primero, emplea dirección, insistiendo en
adopción global en el caso de álbumes de grabaciones nuevas por estrellas
internacionales famosas. Cuando se trata de verdaderas superestrellas, la
insistencia es tácita; los gerentes nacionales saben muy bien que se meten en un
lío si no adoptan el álbum. En otros casos, un comité de jefes regionales se pone
de acuerdo sobre artistas y álbumes como prioridades globales que todos los
países deben introducir. Por desgracia, no es fácil llegar a ese acuerdo. Segundo,
los países individuales ("exportadores") usan presupuestos flexibles para fijar
incentivos a fin de que otros países ("importadores") adopten a sus estrellas
nacionales; para ello pagan cosas como pasajes aéreos y otros gastos de gira y
promoción que normalmente serían por cuenta del importador. Tercero, en otros
casos, la compañía sencillamente confía en adopción voluntaria. Este tercer
enfoque ha fallado algunas veces. Interrogados al respecto, todos los gerentes
nacionales mencionaron casos en que otros países cometieron el error de no
adoptar a alguno de sus artistas o esperaron demasiado tiempo, y perdieron así la
oportunidad en este negocio que cambia tan rápidamente.

Personal

Una estrategia global sólo la pueden ejecutar las personas de la organización.

Para preparar a los gerentes y a otros miembros de la compañía, a fin de que
piensen y se comporten globalmente, se requieren muchas de las políticas que
han empleado con éxito las multinacionales, pero también es preciso ir más allá de
eso. En particular, el modelo "Naciones Unidas" de administración multinacional ha
influido para dejar que nacionales del país ocupen todas las posiciones en ese
país; pero si esta política se lleva al extremo, se reduce el beneficio de que los
ejecutivos tengan experiencia en muchos países.

La política ideal de recursos humanos para una estrategia global ofrece una
mezcla de diferentes antecedentes nacionales que están representados en la
administración del negocio en cada país. Y contrariando más aún el espíritu de
igualdad de las Naciones Unidas, son los ejecutivos procedentes de países
globalmente estratégicos los que se deben preferir para carreras globales.

Empleo de extranjeros

134
Los ejecutivos extranjeros de gran capacidad necesitan obtener experiencia no
sólo en su propio país sino también en la casa matriz y en otros países. Esta
práctica produce tres beneficios: amplía la reserva de gente capaz disponible para
posiciones ejecutivas; muestra visiblemente que la alta administración quiere
internacionalización; y les brinda a los individuos capaces una oportunidad
irreemplazable de capacitarse.

Una compañía global necesita igualmente tener el valor y el sentido común de

sobreponerse a objeciones locales contra los extranjeros. Los gerentes nacionales
a veces se ponen nerviosos cuando se trata de llevar al país a un gerente
extranjero.

Carreras multinacionales

Otro paso importante para llevar a una empresa a ser realmente global es hacer
que la experiencia de trabajo en distintos países sea una necesidad para
progresar, no un obstáculo.

Para fomentar carreras multinacionales, las compañías quizá tengan que fijar
reglas rígidas como éstas:

• Nadie puede ascender de cierto nivel si no ha trabajado dos años fuera de

su propio país.
• Se hacen traslados en una etapa temprana de la carrera del gerente.
• La meta es que el 10% de todas las posiciones de cierto nivel para arriba
las desempeñen personas que no sean nacionales.
• Los mejores ejecutivos son transferidos al exterior.
• A los transferidos se les garantiza puesto cuando regresen, pero el nivel
dependerá de cómo hayan desempeñado el cargo en el exterior.
• Los veteranos de cargos en el exterior son preferidos para los cargos.
• La división o departamento de recursos humanos sigue la carrera de los
transferidos al exterior y se responsabiliza de ella.

Emplear extranjeros y fomentar carreras multinacionales produce el beneficio

adicional de ir formando un grupo de gerentes de subsidiarias más favorablemente
dispuestos a la estrategia global. A medida que los gerentes adquieran esa
experiencia, se concentrarán menos en las diferencias únicas del país en que
operan y aprenderán a apreciar los beneficios de buscar lo que es común a todos.
Esta mejor disposición hacia la estrategia global se vuelve más importante al
cambiar, con la globalización, el papel de los gerentes de las subsidiarias: dejan
de dirigir un negocio aislado para integrarlo en un gran esfuerzo global.

135
Viajes frecuentes

Los altos administradores tienen que pasar mucho tiempo en países extranjeros.
El jefe de una gran compañía de productos alimenticios pasa la mitad de su tiempo
fuera de los Estados Unidos - visible demostración del interés y de la importancia
que la compañía les concede a sus operaciones internacionales. Los altos jefes
deben dedicar más tiempo a los países que son estratégicamente importantes,
más bien que a los países que tienen dificultades operativas pero que no son
importantes para la estrategia global; éstos son como agujeros negros para el
tiempo de los altos ejecutivos.

Declaraciones y actuación de líderes

La alta administración de una compañía que quiera globalizar su estrategia

necesita reiterar constantemente esa intención y actuar de acuerdo con ella. De
otro modo, el personal de la empresa no cree que eso de estrategia global sea una
realidad. Una prueba, entre muchas otras, es la importancia que se les dé a las
operaciones internacionales en documentos formales como la carta del presidente
de la junta directiva en el informe anual, o las informaciones a los analistas de
acciones.

Cultura

La cultura es el aspecto más sutil de la organización, pero puede desempeñar un

papel formidable para ayudar o estorbar una estrategia global.

Identidad global

Una fuerte identidad nacional puede debilitar la voluntad y la capacidad de diseñar

productos y programas globales. También puede crear una división de los
empleados entre "ellos y nosotros". Una firma había emprendido un vigoroso
esfuerzo global, y, sin embargo, muchos altos ejecutivos de la corporación
¡usaban botones de solapa con la bandera nacional! Las compañías europeas, por
lo general, van adelante de las estadounidenses o japonesas para adoptar una
identidad global. Tener múltiples identidades nacionales - una diferente en cada
país - es más internacional que tener sólo la del país de origen, pero eso no es
global. En cambio, una cultura verdaderamente global trasciende la nacionalidad
del país de origen y de otros países. Al mismo tiempo, cada negocio nacional tiene
que echar raíces en la cultura local, o, por lo menos, algunos ejecutivos, según su
cargo, necesitan esas raíces. Crear una identidad global se facilita si se evitan las
manifestaciones nacionalistas.

136
Compromiso con empleo mundial

Muchas compañías ven a sus empleados nacionales como si fueran en alguna

forma más importantes que sus empleados extranjeros, y se sienten más
obligadas a conservar el empleo en el país que a crear empleos donde quiera que
sea. Esto las lleva con frecuencia a conservar costosas operaciones de
manufactura en el país de origen en lugar de trasladarlas a países de costos más
bajos, y por ello se colocan en situación de desventaja competitiva general. Desde
luego, puede haber buenas razones para retener operaciones de alto costo en el
país de origen, pero esa decisión no se debe tomar por influencia de prejuicios
culturales.

Interdependencia de negocios

Si se exagera una cultura de autonomía local para los negocios, se convierte

también en un obstáculo para la globalización. La cultura tiene que equilibrar la
autonomía con el reconocimiento de interdependencia, y no es fácil llegar a ese
equilibrio. Los gerentes nacionales son maestros en el arte de burlar a los
directivos de la casa matriz. Como al almirante Nelson en la batalla de
Copenhague, les encanta ponerse el catalejo en el ojo ciego. La alta
administración puede contribuir a fomentar el sentido de interdependencia entre
los países instruyendo al personal, especialmente en el país de origen, sobre lo
que realizan las operaciones en otros países.

Adecuar la cultura a las necesidades de la globalización

Las compañías que siguen una estrategia global necesitan desarrollar no sólo una
cultura generalmente favorable sino también características específicas para
sustentar estrategias específicas. En la cultura de una importante compañía
manufacturera de los Estados Unidos se destacan, entre otras, estas
características:

• Alto grado de atención a las solicitudes de los clientes que piden adaptación
de productos.
• Fuerte énfasis en permitir que cada negocio y cada país gocen de gran
autonomía.
• Deseo de controlar el ciento por ciento de todas las operaciones en el
exterior.
• Dedicación a conservar empleos en el país de origen.

137
Cómo minimizar las desventajas de una organización global

La globalización puede tener desventajas organizacionales y estratégicas. Es

posible que los costos suban por el aumento de coordinación, por los requisitos de
información y por el aumento de personal. La globalización puede producir
también un debilitamiento de la eficiencia gerencial en algunos países si un exceso
de centralismo perjudica la motivación y hace bajar la moral en ellos. Pero existen
métodos de minimizar estos problemas. Los costos se pueden mantener bajos si
nuevas funciones globales reemplazan a las funciones nacionales, en vez de
agregarse a ellas.

Las rivalidades internas se pueden minimizar si se reparten las responsabilidades

globales entre muchos ejecutivos, cada uno de los cuales conserva algunas
funciones nacionales (o regionales). Por ejemplo, el gerente general de un país
asume el papel de jefe de marketing global, mientras el gerente general de otro
país actúa como jefe global de manufactura. En esta forma, los ejecutivos tienen
que cooperar unos con otros. Los resentimientos contra la casa matriz se alivian si
las responsabilidades de liderazgo se distribuyen alrededor del mundo, confiando
a distintos países la dirección de distintas medidas estratégicas.

Combinación de análisis estratégico y organizacional

En suma, los cuatro factores de la organización - estructura, procedimientos

administrativos, personal y cultura - desempeñan un papel clave para facilitar o
estorbar los pasos de una compañía hacia la globalización. Por ejemplo, tomemos
una compañía con fuerte separación entre las actividades nacionales y las
internacionales, con procedimientos administrativos orientados por países más
que por negocios, con un personal que trabaja principalmente en su propio país y
con una cultura parroquial. En semejante compañía ejecutar una estrategia global
sena sumamente difícil. Si el análisis de los impulsores de globalización industrial
revela que esas estrategias son necesarias por razones de mercado, de costo o
de competencia, los altos administradores tienen que tomar una decisión muy
difícil: o bien emprenden un esfuerzo de cambio a fondo con la mira de adaptar
mejor el ambiente interno a las medidas estratégicas que la compañía necesita, o
bien resuelven que los cambios profundos necesarios para adoptar una estrategia
global son demasiado arriesgados y que la compañía debe evitar la globalización y
debe competir con base en sus actuales capacidades organizacionales.

Reglas para crear la organización global

138
Para crear la organización global, los administradores deben tener presentes las
reglas siguientes:

• Una estrategia global no puede tener éxito si existen barreras y resistencia

en la organización.
• Distintos aspectos de la organización - trátese de estructura, de
procedimientos administrativos, de personal o de cultura - serán más
difíciles de globalizar según la historia y las circunstancias de la compañía.
Puede ser preferible trabajar primero en los aspectos más fáciles de
cambiar, a fin de preparar el camino para los cambios más difíciles.
• Lo mismo que los elementos de la estrategia global, los distintos aspectos
de la organización pueden tener distintos niveles de globalización.
• Pero la globalización no funcionará completamente hasta que todos los
aspectos de la Organización se complementen entre sí para sustentar la
deseada estrategia global.
• Cambiar la organización, especialmente hacia la globalización, puede ser
cuestión de muy largo tiempo. La alta administración debe infundir un
sentido de urgencia para impulsar los cambios deseados.

Algunas ideas para poner en práctica una estrategia global total

Al hacer un análisis de la estrategia global y luego al globalizar la estrategia de un

negocio, el futuro profesional podría tener en cuenta ciertas ideas, a modo de guía,
que resumen los conceptos de este manual:

• No dar por sentado que "aquí no puede suceder eso". Casi no hay ninguna
industria que no tenga potencial de globalización y rivalidad global.
• Las industrias globales no nacen espontáneamente; tienen que ser creadas
por compañías globales. Las recompensas de la globalización son para los
que actúan primero.
• Para la globalización se requiere una clara visión de la firma como
competidora global. Igualmente, se requiere un horizonte de tiempo a largo
plazo y compromiso de la alta administración.
• La globalización no es un asunto de todo o nada. Un negocio puede ser
global en algunos elementos de su estrategia y no serlo en otros.
• Es preciso dejar de pensar que la estrategia debe ser local, a menos que se
demuestre lo contrario, y más bien dar por sentado que la estrategia debe
ser global, a menos que se demuestre lo contrario. Así, pues, para decidir
sobre adaptación de productos o programas hay que estudiar qué es lo
realmente necesario, en lugar de dar por sentado que los gerentes locales
todo lo saben mejor.

139
 • Cuidar de que a los cambios de estrategia correspondan cambios
necesarios de organización y administración.
• La globalización no debe ser una religión sino una filosofía.
• La consigna "piense global, actúe local" es equivocada. Debe decirse en
cambio, "piense y actúe global y local".

Significado de Estrategia global

Significa el conjunto de instrumentos, mecanismos y tácticas que utilizan las

empresas, en general, y las empresas transnacionales, en particular.

Una estrategia global empresarial, implica la participación en el mercado mundial y

se fundamenta en tres componentes:

1. Desarrollo de una estrategia clave que constituya una ventaja competitiva

sostenible.
2. La internacionalización de la estrategia clave a través de la expansión de
las actividades internacionales y su adaptación antes de intentar una
estrategia global.
3. Implementación de la estrategia global a nivel internacional integrando la
estrategia por países

La Estrategia Global es un concepto que cubre tres áreas de actividad estratégica:

 Estrategias Globales  Estrategias Multinacionales
• Estrategias Internacionales.

Las tres áreas se refieren a estrategias diseñadas para permitir que una
organización alcance sus objetivos de expansión internacional.
En el desarrollo de la “Estrategia Global ", conviene distinguir tres formas de
expansión internacional que dependen:

• Recursos de la empresa
• Capacidades
• Actual posición internacional

140
Si la Empresa está centrada principalmente en su mercado de origen, su
estrategia fuera de sus mercados locales se ve como internacional. Por ejemplo,
una empresa de “aceitunas de mesa” podría vender algunos de sus productos
excedentes de oferta fuera de su país. Pero su principal objetivo estratégico
todavía se encontraría focalizado en su mercado local.

A medida que una empresa expande sus actividades internacionales, es posible

que se haya entrado en una serie de mercados muy distintos, cada una de ellos
necesita una estrategia adaptada a su mercado específico. En su conjunto, estas
estrategias forman una “Estrategia Multinacional”. Por ejemplo, una empresa de
alquiler de vehículos puede tener una estrategia para EE.UU. - coches especiales,
con precios altos y otra distinta para los mercados europeos - coches más
pequeños y eficientes en combustible - y por otro lado, una tercera para los países
en desarrollo – vehículos sencillos de bajo precio.

Para algunas empresas, sus actividades internacionales se han desarrollado hasta

el punto de que en esencia tratan al mundo como un mercado con variaciones
muy limitadas a cada país o región del mundo. Esto se llama una estrategia global.
Por ejemplo, la empresa de productos de lujo Louis Vuitton vende esencialmente
los mismos productos en todos los países.

El fundamento el éxito en la internacionalización es el desarrollo de ventajas

competitivas

Implicaciones de las tres descripciones dentro de la estrategia global:

• Estrategia internacional: Los objetivos de la empresa se refieren

principalmente al mercado local. No obstante se contemplan algunos
objetivos con respecto a la actividad en el exterior, por lo que se precisa
una estrategia internacional. Es importante destacar que la ventaja
competitiva - fundamental en el desarrollo de estrategias - se desarrolla
principalmente para el mercado local.
• Estrategia multinacional: La empresa está involucrada en distintos
mercados fuera de su país. Pero necesita estrategias diferenciadas para
cada uno de estos mercados debido a la demanda de los clientes y a la
actividad específica de la competencia local, que es distinta en cada país.
Es importante destacar, que la ventaja competitiva se determina por
separado para cada país.
• Estrategia Global: La empresa trata el mundo como un gran mercado con
poca variación local. Es importante destacar que la ventaja competitiva se
desarrolló en gran parte en una base global.

141
Convertir una colección de negocios nacionales en un solo negocio mundial con
una estrategia global integrada es uno de los retos más serios para los
administradores de hoy. Por las dificultades de ello, poder desarrollar y poner en
práctica una estrategia global eficaz es la prueba de fuego de una compañía bien
administrada. Muchas fuerzas están impulsando a las empresas de todo el mundo
a globalizarse, en el sentido de ampliar su participación en mercados extranjeros,
pero también necesitan globalizarse en otro sentido: integrando su estrategia
mundial.

Una industria es Global en el grado en que haya conexiones entre países. Una
Estrategia es Global en el grado en que está integrada entre diversos países.

Esta integración global contrasta con el enfoque multinacional, en el cual las

compañías establecen sucursales nacionales que diseñan, producen y distribuyen
productos o servicios adaptados a las necesidades locales. Este modelo
multinacional se cuestiona hoy, y se puede considerar como una “estrategia
multilocal”, a diferencia de una estrategia realmente global.

Muchos gerentes se preguntan, si están en una industria global y si, por ello, su
negocio debe tener una estrategia global. Más acertado sería que preguntaran en
qué grado es global su industria y en qué grado debiera ser global su estrategia
mercantil. Esto es así porque prácticamente toda industria tiene aspectos globales
o potencialmente globales – algunas tienen más aspectos que son globales o que
son más intensamente globales. De modo análogo, una estrategia puede ser más
o menos global en sus diversos elementos. La estrategia global no se debe
equiparar con ningún elemento particular: productos estandarizados o un mercado
mundial o una red manufacturera global; por el contrario, debe ser una
combinación flexible de muchos elementos.

Los cambios recientes y los que se esperan hacen más probable que una
estrategia global resulte más eficaz que una multilocal. En verdad, tener una
buena estrategia global puede ser el requisito para sobrevivir a medida que los
cambios se aceleran. Entre éstos se incluye la creciente semejanza de los países
en cuanto a las cosas que sus ciudadanos quieren comprar, punto éste
vigorosamente sostenido por Theodore Levitt de la Escuela de Administración de
Empresas de Harvard y por Kenichi Ohmae de McKinsey & Company.

Otros cambios son la reducción de barreras arancelarias y no arancelarias, las

inversiones en tecnología que ya se están volviendo demasiado costosas para que
se puedan amortizar en un solo país, y competidores que están cambiando la
naturaleza de la rivalidad, de competición país por país a competición global.

142
Las trabas al comercio también se han derrumbado: el Tratado de Libre Comercio
de América del Norte (TLCAN), en inglés (NAFTA) que entró en vigencia a partir
del 1 de enero de 1994, es uno de los ejemplos más espectaculares. Ahora,
presionado por sus socios comerciales del Occidente, el Japón también ha abierto
poco a poco sus mercados tradicionalmente amurallados. La maduración de los
mercados locales está moviendo a las compañías a buscar expansión
internacional. Esto es especialmente cierto en cuanto a las compañías
estadounidenses, las cuales, alimentadas por un inmenso mercado nacional, se
habían quedado a la zaga de sus rivales europeas y japonesas en este aspecto.

El incremento de adquisiciones extranjeras en los Estados Unidos ha globalizado

más aún la naturaleza de la competencia en muchas industrias. Una mayor
volatilidad de los tipos de cambio ha contribuido a desatar ciclos de adquisiciones,
pues las compañías de países que temporalmente tienen tipos altos de cambio
compran activos en los países donde los tipos de cambio son temporalmente
bajos. El surgimiento de países industrializados (como Hong Kong, Taiwán, Corea
del Sur, Singapur, Tailandia, Malasia, México y Brasil) también ha aumentado el
número de sitios viables para sofisticadas operaciones manufactureras con bajos
costos de mano de obra.

Casi todos los productos y servicios de las principales economías del mundo
tienen competidores extranjeros – computadores, comidas rápidas, equipo médico
de diagnóstico -; la lista es casi interminable, y está creciendo rápidamente. El
aumento de la competencia extranjera es por sí mismo una razón para que los
negocios se globalicen – a fin de adquirir tamaño y destrezas que les permitan
competir más eficazmente. Pero una motivación aun mayor para la globalización
es el advenimiento de nuevos competidores globales que se las arreglan para
competir sobre una base global integrada.

Estos competidores globales han sido principalmente japoneses. Su enfoque

central de la competencia global es uno de los factores que les han permitido
conquistar tantos mercados occidentales.

Por otra parte, la revolución de las comunicaciones y de la informática ha hecho

posible administrar de una manera globalmente integrada. Los adelantos en
aviación, computadores, satélites y telecomunicaciones facilitan muchísimo
comunicarse y controlar operaciones a distancia. La máquina facsimilar ha traído
uno de los cambios más significativos: Permitiendo una transmisión inmediata y
completa de mensajes ha conectado el mundo entero con el escritorio de todo
ejecutivo.

El aumento de la competencia extranjera es por si mismo una razón para que los
negocios se globalicen, a fin de adquirir tamaño y destrezas que les permitan
143
competir mas eficazmente. Pero una motivación aún mayor para la globalización
es el advenimiento de nuevos competidores globales que se las arreglan para
competir sobre una base global integrada.

La competitividad de las empresas a nivel mundial en la lucha por el acceso y el

mantenimiento de los mercados internacionales de la producción, expresa que las
empresas actúan con una ‘’estrategia global’’ especialmente en los negocios de
sus empresas.

Una estrategia global busca maximizar el desempeño mundial a través de la

participación y la integración. Se vende un producto estándar, se promociona y se
distribuye mundialmente, es decir, se vende el mismo producto en todos los
países.

Claves de una acertada estrategia global

Esta consta de tres componentes distintos y por lo general se desarrolla

primeramente para el propio país.

1. Desarrollo de la estrategia medular, mediante la expansión internacional de

las actividades y a través de la adaptación.
2. La internacionalización de la estrategia medular, mediante la integración de
la estrategia en todos los países.
3. La globalización de la estrategia internacional el paso más importante del
desarrollo de la estrategia internacional es el elegir los mercados
geográficos en que va a competir.

Los términos multinacional y global son confundidos demasiado a menudo en el

mundo empresarial sin darnos cuenta la especial importancia que posee cada uno
de ellos.

Para asentar las bases que diferencian cada una de las dos estrategias
empresariales de las que hablamos, deberíamos decir que en primer lugar este
tipo de desarrollos siempre lo llevan a cabo empresas de primer grado, es decir,
aquellas que no sólo poseen cierto nivel de asentamiento en cuanto a sus
productos o servicios sino que además poseen un gran músculo financiero con el
que lanzarse al mundo.

La mejor forma de conseguir que una empresa lleve a cabo este tipo de
estrategias desde su propia matriz es cuando se presentan oportunidades básicas
en los mercados target que quieren desarrollar o empezar con su actividad.

144
Cuando consiguen receptividad o el propio mercado la demanda, ellos sólo tienen
que sentar las bases de la oferta.

La estrategia multinacional tiene una toma de decisiones muy descentralizada

con lo que cada parte sectorial casi posee algo de autonomía propia. Estas
empresas desde el punto de vista actual suelen ser más usuales en aquellas
multinacionales, valga la redundancia, que posean filiales independientes de la
matriz para su actividad.

La gran ventaja de esta estrategia empresarial es que maximiza la respuesta que

necesita en cada mercado dependiendo del nivel de desarollo, cantidad o
cualidades del producto o servicio que desarrolle la empresa. Un gran problema de
ello es que en algunos mercados conseguirás ser el mejor mientras que en otros
no conseguirás ese nivel de introducción y cuota de mercado.

Un ejemplo de ésto es McDonald, en donde con su desarrollo por países desde la

matriz y dentro de ellos una distribución franquiciada hace que en cada país solo
se produzca y gestione todo aquello que se vea necesario para la propia marca.

La estrategia global parte de un punto inicial de centralización, con muchas

sedes como matrices que hagan que la organización no sólo sea uniformemente
repartida en cuanto a desarrollo, sino también en cuanto a información interna y
recursos financieros. Gracias al aprendizaje de otras sedes se puede conseguir
con ese movimiento de información constante que el desarrollo sea continuo y
apoyado entre todos los puntos de la empresa.

Sobre todo este tipo de estrategia se realiza para conseguir un desarrollo en la

contabilidad analítica para conseguir una gran reducción de costes. Cuando el
mercado en el que se sitúan dichas plantas no posee una gran elasticidad de
demanda es mejor no tomar esta medida, ya que desaprovecharemos el nivel de
desarrollo en un mercado que no lo valorará.

Un ejemplo de este tipo de desarrollo estratégico es la famosa empresa

Caterpillar, que usa este sistema de producción y desarrollo por que casi todos sus
productos son similares en todo el mundo; así las nuevas mejoras se implantan en
todas las fábricas y ventas que realizan desde sus factorías individuales.

En definitiva son dos modelos muy distintos pero que, dependiendo del propio
desarrollo de la empresa, así como los lugares concretos en donde se vayan a
desarrollar y el tipo de productos que desarrollan, puede ser más interesante uno u
otro.

145
Cómo analizar una estrategia global

Este tema debe ser considerado como una guía de los aspectos prácticos para
aplicar el marco de referencia de la estrategia global y realizar los análisis
necesarios. También proporciona varios formularios que han comprobado su
utilidad para guiar a los ejecutivos en dichos análisis. Una de las mayores
dificultades que se le presentan al aspirante a gerente global es adquirir la
información que necesita, tanto para formular una estrategia global como para
ponerla en práctica. Son muy pocas las compañías que disponen de información
completa y fácilmente accesible sobre los productos y los servicios que venden en
todo el mundo. Con frecuencia existe información completa por países, pero sólo a
nivel nacional. Algunas compañías hasta se ven metidas en un círculo vicioso: no
pueden recoger información sobre determinado país porque no participan en él, y
no participan porque no tienen ninguna información sobre el país.

Pasos necesarios

Un análisis de estrategia global puede variar, desde una sesión de tempestad de

ideas de un día, hasta un estudio de varios meses. El análisis también puede
abarcar todo un negocio, o incluso toda la compañía, o bien limitarse a un corto
número de asuntos, como el desarrollo de un diseño global para un empaque, o de
una política global de compras.

George S. Yip nos proporciona una secuencia de pasos para analizar las
estrategias globales; ellos son los siguientes (de A a J).

Como se indica en la siguiente figura, es necesario proporcionar retroalimentación

sobre cada uno de los primeros pasos. Por ejemplo, descubrir una oportunidad de
usar estrategia global en el paso H puede generar la necesidad de reconsiderar la
estrategia básica comprobada anteriormente en el paso E.

A. Integrar el equipo global

Hacer participar a gerentes de distintas funciones y localidades es absolutamente

crucial para el éxito de una estrategia global, de modo que escoger el equipo que
debe participar en el análisis global es una decisión clave. Los miembros del
equipo se deben escoger entre:

• El jefe del negocio mundial, si lo hay

• Altos representantes de negocios relacionados entre sí (que comparten
instalaciones o personal)
• Ejecutivos corporativos de nivel superior
146
 • Jefes de las principales regiones o países
• Jefes de funciones claves

A Integrar equipo
global

B
Definir el
negocio

C
Identificar D Identificar
mercados competidores
claves claves

Comprobar
E
estrategia
básica
REALIMENTACION

REALIMENTACION
F Comprobar
selección de
países

G Diagnosticar
potencial de
globalización
de la industria

Evaluar empleo Evaluar

H de estrategia I capacidad de la
global organización

Desarrollar
programa
global
J

Pasos del análisis de la estrategia global

Idealmente, el equipo debe constar únicamente de seis a ocho miembros

permanentes. Si hay que escoger, se debe preferir una completa representación
geográfica sobre una completa representación funcional. Además, el equipo
necesita personal de apoyo; por ejemplo, de la función de planificación o de
personal de la organización de los miembros individuales. La invitación a formar
parte del equipo debe venir del más alto nivel, ojalá del director ejecutivo. El que
invita debe recalcar la importancia y la pertinencia del esfuerzo e indicar el
147
resultado que se espera. El equipo debe tener un líder, que debe ser el jefe del
negocio mundial o su equivalente más cercano.

Aunque quizá sea obvio, el problema práctico tal vez más difícil es acordar un
programa para las reuniones, de modo que esto se debe hacer en la primera
reunión. Teniendo en cuenta que todos los ejecutivos van a estar muy ocupados,
es mejor fijar fechas aun cuando el trabajo no se preste exactamente. Deben
acordarse por lo menos tres reuniones, con intervalos de uno o dos meses, tal vez
aprovechando otras actividades, como juntas corporativas de planificación.
También es muy conveniente celebrar las reuniones en distintas ciudades,
evitando todo lo que pueda dar la impresión de un proyecto impuesto por la casa
matriz. Además, rotar las reuniones les permite a los miembros del equipo realizar
los viajes que se necesitan en un negocio global y les da a los funcionarios locales
la oportunidad de participar.

El programa debe dejar suficiente tiempo entre una y otra reunión para recoger y
analizar información, y para preparar estrategias e informes. Contar con nuevos
aportes refuerza grandemente lo que se puede lograr en cada reunión.

B. Definir el negocio

El líder del equipo global necesita tener una buena idea de cuál es el negocio que
se va a analizar, antes de reunir a los miembros; pero una definición completa
exige el aporte del equipo. La definición del negocio es un asunto importante
porque un análisis de estrategia global es más eficaz cuando se empieza con una
parte del negocio que cuando se empieza con todo el negocio. La experiencia que
se adquiere analizando esa parte se puede llevar luego a subsiguientes esfuerzos
ampliados. No menos importante es tal vez el hecho de que el primer análisis tiene
que dar resultados utilizables en un plazo corto, digamos seis meses a lo sumo.

Tradicionalmente, la definición del negocio se ha concentrado en las tres

dimensiones de función de producto (o servicio), tecnología empleada y grupo de
clientes a quienes se sirve. En el contexto de estrategia global, hay que agregar,
desde luego, una cuarta dimensión: la geografía. Tener en cuenta la dimensión
geográfica aclarará cuáles negocios enfrentan cuestiones globales más amplias, y
por consiguiente tienen más necesidad de estrategia global. Además, el equipo
podría decidir limitar el análisis a sólo una región, como, digamos, europa. Así, por
ejemplo, un fabricante de equipos médicos puede tener varias alternativas al
definir el negocio que va a estudiar:

• Toda la división de equipos médicos (y las industrias en que participa)

• El negocio mundial de equipos para hospitales
148
 • El negocio mundial de equipos de radiografía para hospitales
• El negocio europeo de equipos de radiografía para hospitales

Otro problema es definir el negocio con suficiente amplitud para incluir la rivalidad
de los sustitutivos actuales y potenciales.

C. Identificar mercados claves

El equipo global no puede recoger y analizar información relativa a todos los

países en que opera o podría operar el negocio, por el tiempo y por el esfuerzo
necesario para la recopilación y por la resultante sobrecarga de información. Una
manera de proceder es separar el análisis en dos niveles, primero por regiones y
luego por países dentro de cada región.

Elegir regiones suele ser fácil: norteamérica, suramérica, europa, extremo oriente
o cuenca del pacífico son las más comunes. Definir las regiones según la forma en
que esté organizada la compañía puede no ser el método más puro, pero suele
ser el más práctico para la recopilación de los datos y la subsiguiente ejecución.
Algunas compañías utilizan regiones o agrupaciones extrañas. Gillette organizó
una región atlántico norte por la semejanza de niveles de ingresos y estilos de vida
entre los estados unidos, el canadá y europa occidental. Sterling Drug ha utilizado
una región JCAP que comprende el japón, el canadá y otros países de la cuenca
del pacífico, y la maneja desde Nueva York.

El Citibank también tiene una agrupación extraña para su negocio financiero global
(que abarca Japón, Europa, Norteamérica, Australia Y Nueva Zelanda), en suma,
la mayor parte del mundo desarrollado. Al seleccionar países dentro de las
regiones, la definición de país es flexible. Por ejemplo, un "país" puede ser
benelux o escandinavia. Lo mismo que con las regiones, sólo se deben escoger
los países más importantes. Los criterios para esta selección son, entre otros, los
mayores mercados nacionales, los países en que la compañía tiene sus mayores
negocios y los países globalmente estratégicos.

Separando el análisis en dos niveles - global y regional -se reduce el número de

entidades geográficas que hay que considerar en determinado momento. Es
sorprendentemente importante poder ver todos los mercados claves exhibidos
simultáneamente en un solo cuadro comparativo. Pudiendo comparar y contrastar
regiones y países, los ejecutivos desarrollan una nueva comprensión y nuevas
ideas. Además, cuando los miembros del equipo global estudian en compañía
estos cuadros comparativos, se estimulan los unos a los otros para producir
nuevas ideas. Se deben usar en total no más de diez entidades geográficas, más
columnas para "todos los demás" y el "total mundial" (o regional).
149
A nivel de países, los mercados se deben seleccionar para análisis siguiendo los
criterios expuestos anteriormente sobre participación en el mercado global. La lista
debe incluir los seis, digamos, mercados más grandes en que el negocio participa,
cualquier otro país entre los seis más grandes del mundo, aunque el negocio no
opere allí, cualesquiera otros que sean estratégicamente importantes y
cualesquiera otros mercados en que el negocio mundial tenga sus mayores
negocios nacionales. Esta combinación dará generalmente una lista de ocho a
diez países. Al decidir sobre la categoría "todos los demás", el equipo tiene que
definir el mundo. Como se dijo anteriormente el mercado mundial comprende
solamente los mercados nacionales accesibles para las compañías
multinacionales. Esos países accesibles varían de una industria a otra y también
con el tiempo. Esta lista de países le servirá luego al equipo global como base
para recoger y presentar la mayor parte de la información.

Información que se debe recoger por cada región y país

Para hacer un análisis de países individuales, como cuando hay que tomar la
decisión de entrar o no en ellos, se necesita recopilar una gran cantidad de
información (parte de la cual se identificará en el paso f). Pero para este paso de
idenfificar mercados claves, la información que se requiere no es tanta. Para cada
mercado nacional se necesita conocer los siguientes datos básicos:

• Tamaño del mercado en unidades e ingresos

• Etapa del ciclo de vida del producto
• Número de competidores globales
• Número de competidores regionales
• Número de competidores nacionales o locales
• Porcentaje de la producción nacional (en la industria) que se exporta
• Porcentaje del consumo nacional que se importa
• Requisito de contenido local
• Costo de mano de obra
• Proporción gubernamental de compras de clientes
• Tarifa de impuestos para compañías nacionales y extranjeras
• Porcentaje de propiedad extranjera permitido

El problema de los tipos de cambio. Los tipos de cambio de divisas desempeñan,

como es obvio, un papel crucial en las decisiones de globalización. Para simplificar
la recopilación de información y facilitar su posterior análisis, todos los datos se
deben informar en la moneda del país de la casa matriz a los tipos históricos de
cambio, es decir, usando los mismos tipos de cambio que aplicaron los negocios
locales cuando informaron a la casa matriz en cada período en el pasado.
Típicamente, esto significa el promedio anual de los tipos de cambio para sumas
150
correspondientes a ingresos y utilidades, y tipos de cambio de final de año para
partidas del balance general. La razón fundamental para convertir las cantidades a
la moneda de la casa matriz es que los propietarios o accionistas se interesan por
la contribución del negocio mundial a ingresos y ufilidades en su moneda nacional.
Similarmente, la razón principal para usar los tipos de cambio históricos es que lo
que se necesita para un análisis de globalización es saber en qué forma
contribuyó cada uno de los negocios nacionales al negocio total. Así, por ejemplo,
una moneda local que se está desvalorizando debe reconocerse por el impacto
que el negocio local puede producir. (por el contrario, al evaluar el desempeño de
los gerentes locales se deben usar cifras en su moneda local).

D. Identificar los competidores claves

Así como no se pueden analizar todos los países, tampoco es posible analizar a
todos los competidores. El equipo global debe seleccionar a los más importantes
para estudiarlos. Entre los que se deben estudiar están los siguientes:

• Todos los competidores globales, definiéndolos como aquellos que tienen

una presencia significativa en los mercados de norteamérica, europa y asia
y que tienen por lo menos el 5% de participación en el mercado global.
(esta definición necesita adaptarse en industrias en las cuales los
continentes claves son distintos de los mencionados.)
• Los competidores más grandes basados en los países líderes y en las
regiones principales, aun cuando no sean globales.
• Competidores globales en potencia.

Si es posible, la lista de competidores se debe limitar a un total de diez o menos.

La lista de competidores claves, en combinación con la lista de mercados claves,

constituye un marco de referencia muy poderoso para presentar y analizar la
información.

E. Comprobar la estrategia básica

Al llevar a cabo un análisis de estrategia global, es común que los miembros del
equipo global no sepan cuál es la estrategia básica del negocio, o bien que tengan
puntos de vista distintos sobre ella, lo cual es más común. Será, pues, muy
conveniente que el equipo compruebe temprano en el proceso su estrategia
mercantil básica. La mejor manera de hacer tal comprobación es pedirles a los
ejecutivos, tanto de la casa matriz como de los principales países o regiones, que
expongan por escrito cuál es la estrategia básica. Esto tiene dos ventajas: la
151
primera es que si dicha estrategia no se ha especificado ya en algún documento,
este procedimiento contribuye a hacer explicito lo que puede haber sido implícito.
Además, muchas declaraciones de estrategia mercantil son menos detalladas de
lo que debieran ser, o sólo expresan buenos deseos, como decir: "este negocio
dará utilidades ofreciendo productos de la más alta calidad y les dará a nuestros
clientes el mejor valor".

Este tipo de declaraciones pueden servir muy bien para motivar a los miembros de
la organización y tranquilizar a los accionistas, pero no sirve como guía
estratégica. La esencia de una estrategia es que elige entre varias alternativas,
cosa que no se hace con el ejemplo anterior, pues, al fin y al cabo, ¿quién
escogería lo contrario?: "este negocio dará pérdidas ofreciendo productos de la
más baja calidad y les dará a nuestros clientes lo peor". Andrall E. Pearson, ex
presidente de Pepsico, captó y expresó muy sucintamente la importancia de la
elección estratégica cuando dijo: "una estrategia es algo que otra persona no seria
tan estúpida como para no elegirla". Los gerentes deben, pues, poner por escrito
su estrategia mercantil básica, detalladamente y en una forma que haga la
elección explicita.

En la declaración de estrategia básica se debe incluir:

• Definición del negocio

• Empuje estratégico
• Metas financieras
• Fuentes de ventaja competitiva
• Elementos de la estrategia
• Actividades que agregan valor
• Estrategia competitiva

F. Comprobar la selección de países

La selección de países es uno de los elementos más importantes tanto en la

internacionalización como en la globalización. Es también una decisión para la
cual las técnicas analíticas pueden ser especialmente útiles. Los métodos
tradicionales de análisis para escoger los países en los cuales se quiere entrar se
concentraban exclusivamente en el atractivo individual de cada uno. Pero los
gerentes tienen que considerar la importancia estratégica global de un país.
Asimismo, el potencial de sinergia entre el negocio de que se trate y los negocios
hermanos en cada país. Por ejemplo, una compañía estadounidense de productos
forestales encuentra que un factor clave para decidir si debe o no debe extender
determinado negocio a otro país es el potencial que el negocio tenga de absorber

152
la capacidad de producción de papel ya instalada en el país. De modo que tres
conjuntos de factores generales deben determinar la selección de países:

• Atractivo del país en sí mismo

• Importancia estratégica global
• Sinergia

El equipo global debe evaluar la selección de países mediante los pasos

siguientes:

• Identificar países o regiones para analizar.

• Hacer una lista de subfactores para cada uno de los tres conjuntos de
factores generales.
• Asignar ponderación a cada subfactor.
• Calificar a cada país o región en cada subfactor.
• Combinar las ponderaciones y las calificaciones para llegar a un puntaje
total para cada país o región.
• Ajustar el puntaje total según riesgo del país.

Identificar países o regiones

El equipo global debe identificar todos los países o regiones en que el negocio ya
participa o podría participar. Los países en que participa se analizan para
determinar el nivel de esfuerzo que se debe dedicar a ellos y para tener un punto
de referencia para evaluar nuevos países. Es especialmente importante incluir pal
ses en los cuales puede ser difícil entrar pero que son o pueden llegar a ser
globalmente estratégicos.

Hacer lista de subfactores

El equipo global debe preparar su propia lista de subfactores para valorar cada
uno de los conjuntos de factores. Esa lista podría incluir lo siguiente:

Atractivo del país o Importancia estratégica Sinergia con otros

región en sí mismos global del país o región negocios del país o
región

153
• Tamaño del mercado • Mercado nacional de • Compartiendo
• Tasa de crecimiento clientes globales actividades con otros
del mercado • Mercado nacional de negocios de la
• Obstáculos para entrar competidores globales compañía
• Situación competitiva • Mercado significativo • Utilizando capacidad
• Niveles de precios de competidores de etapas previas
• Tarifas de impuestos globales (p.e., produción de
• Condiciones • Fuente principal de materias primas)
macroeconómicas innovación en la • Utilizando capacidad
• Riesgo politico industria de últimas etapas (p.e.,
• Costo de adaptación • Patria de los clientes montaje final o
más exigentes distribución)
• Estando cerca de otros
mercados

En cuanto a países en los cuales el negocio todavía no está presente, lo que se

debe evaluar es la sinergia potencial.

- Asignar ponderación a cada subfactor

El equipo global debe después asignarle a cada subfactor un coeficiente de

ponderación tal que la suma para todos los sublactores sea 100 puntos. Un
método es repartir primero los 100 puntos entre los tres conjuntos de factores
generales: atractivo individual, importancia estratégica global y sinergia; por
ejempío, dándoles 40, 30 y 20 puntos respectivamente. Luego los puntos
asignados a cada factor general se reparten entre sus correspondientes
subfactores.

- Calificar los subfactores nacionales o regionales

El paso siguiente es calificar a los países en los distintos subfactores, en una

escala de 0 a 10. Una manera práctica de hacer esto es fijar puntos de referencia
dando una calificación de 10 al país o países que muestren el más alto nivel en un
factor dado. Por ejemplo, al mercado más grande se le pone 10, y los demás se
califican en escala descendente. En otros casos es posible que ningún país
merezca la más alta calificación, y entonces el equipo global tiene que considerar
qué merecería ese máximo, y calificar a los países en proporción. El método
exacto que se emplee no es tan importante como el resultado final de diferenciar
entre los países según los diversos subfactores.

- Combinar ponderaciones y calificaciones

154
Para obtener un puntaje total para cada país, las ponderaciones y las
calificaciones se multiplican entre sí y se suman. Luego se divide por 10 para
obtener el puntaje total del país sobre 100.

- Ajustar el puntaje total según riesgo del país

Finalmente, los puntajes totales se ajustan según el riesgo que presente cada
país, como, por ejemplo, inestabilidad política, posibilidad de expropiación y
desvalorización de la moneda. Tradicionalmente, el riesgo del país se ha incluido
entre los demás factores que se estudian para evaluar el atractivo del país en sí
mismo, en vez de considerarlo por separado como se ha hecho aquí.

Este enfoque por separado es preferible por tres razones: la primera: se separan
los factores de negocios de los factores políticos. La segunda: el riesgo se puede
ver como un factor de descuento que se aplica a la rentabilidad que se espera del
país. La tercera: el riesgo del país cambia mucho más rápidamente que el
atractivo comercial. Varios servicios, como Political Risk Services (antes Frost &
Sullivan Political Risk Letter), proporcionan calificaciones de riesgo de los países,
a un costo relativamente bajo y de cubrimiento total. Las calificaciones que dan
estos servicios se deben convertir a un factor de ajuste de riesgo con una escala
de 0.0 para irremediablemente peligroso a 1.0 para ningún riesgo en absoluto.

Empleo de los puntajes

Los puntajes resultantes se deben emplear como uno de los insumos para la
decisión de seleccionar países, pero no en forma mecánica. El equipo global debe
solicitar la opinión de los gerentes que estén familiarizados con cada país, además
de juzgar con su propio criterio. Este proceso analítico completo, aunque significa
mucho trabajo, contribuye a rectificar ideas erróneas y acabar con la ignorancia en
cuanto al atractivo de cada país. Igualmente, puede obligar a las compañías a
reconocer la importancia de entrar en países que se habían evitado por su
dificultad.

En suma, los beneficios de esta técnica son identificar datos pertinentes, reducir la
complejidad, fomentar un enfoque sistemático, proporcionar medidas cuantitativas
y complementar la intuición. Al mismo tiempo, los que la empleen tienen que
precaverse contra sus debilidades, entre las cuales se cuentan: se hacen
excesivas simplificaciones; se requieren evaluaciones subjetivas; y se necesita
una modificación para cada aplicación. Lo más importante es que esta técnica no
se debe emplear a ciegas.

155
G. Diagnosticar el potencial de globalización de la industria

El diagnóstico del potencial de globalización de la industria se puede llevar a cabo

en dos etapas. En la primera, el equipo global hace una evaluación preliminar en
discusiones en grupo durante una de sus reuniones, utilizando las medidas que se
resumieron anteriormente. Estas evaluaciones se deben poner por escrito, de
modo que las puedan verificar los gerentes y el personal ejecutivo del país, en una
segunda etapa. Una evaluación típica podría ser así:

El impulsor de globalización de los clientes globales merece hoy una cal ificación
mediana pero su fuerza está aumentando. Los clientes globales representan hoy
aproximadamente el 20% del mercado, habiendo subido 5 puntos porcentuales en
los últimos tres años, y los clientes regionales otro 35%, habiendo subido 10
puntos en los últimos tres años. Esperamos que tanto los clientes globales como
los regionales aumenten su proporción de compras. Showa K. K. Es la que se
comporta más globalmente como cliente. En su última solicitud de una propuesta
exigió una oferta con precios estándar para todos los países. Duvall & Cia.
Empieza a comportarse como cliente global, y ahora exige que todos los
productos sean aprobados en parís, pese a que sus sucursales locales toman
ellas mismas sus propias decisiones de compra. No estamos seguros de qué está
haciendo Schmidt Ag, y queremos que todos los gerentes nacionales nos manden
sus evaluaciones.

A continuación el equipo global debe identificar en qué forma los impulsores de

globalización industrial originan oportunidades de usar palancas de estrategia
global. Por ejemplo, ¿qué indica el diagnóstico de clientes globales para la
utilización de marketing global, como gerencia de cuentas globales?

H. Evaluar el uso actual y potencial de palancas de estrategia global

Para identificar los cambios que se deben hacer en la utilización de palancas de

estrategia global se requiere un diagnóstico de su utilización tanto actual como
potencial. Hay tres fuentes principales de ideas para diagnosticar la utilización
potencial de palancas de estrategia global:

• Análisis de los beneficios potenciales de emplear estrategia global 

Análisis de los impulsores de globalización de la industria
• Análisis de lo que están haciendo los competidores.

Diversas técnicas analiticas y gráficas ayudan a hacer el diagnóstico.

156
Participación en el mercado global

Un aspecto clave de un enfoque global de participación en el mercado es el grado

en que los ingresos del negocio estén equilibrados geográficamente con los del
mercado en su totalidad. Podría ser muy útil representar gráficamente el equilibrio
de participación global para ver en dónde tiene el negocio sus ingresos en
comparación con el mercado global total. Un cuadro comparativo de barras podría
mostrar, por ejemplo, que un negocio tiene una proporción demasiado alta de sus
ingresos concentrados en los estados unidos, y no lo suficiente en el japón, y que
ese desequilibrio empeorará en los próximos cinco años.

Productos y servicios globales

El análisis clave necesario para tomar decisiones sobre estandarización de

productos y servicios es el cálculo del potencial de economías de costos. Estas
economías pueden ser pequeñas para factores individuales, pero sumadas
pueden ser cuantiosas.

Localización global de actividades

La localización de la manufactura es típicamente el punto más difícil en la

estrategia global. Conviene empezar por entender bien en dónde se producen los
bienes y a dónde se despachan.

Después de evaluar todas las actividades de valor agregado, el equipo hace el

resumen de la localización real y de la buscada para cada actividad con respecto a
si es o debe ser principalmente local o principalmente central. Además, el equipo
debe decidir qué clase de coordinación y control, necesarios para cada actividad,
ejercerá la casa matriz.

I. Evaluar la capacidad de la organización

La diferencia entre el éxito y el fracaso de las empresas con tendencias a la

globalización, además de una información adecuadamente validada, lo constituye
el diseño de la estrategia global que se adopte y, sobre todo, la capacidad y las
cualidades de los directivos y ejecutivos claves con que cuente la empresa. Ya
hemos destacado la importancia del diagnóstico organizacional para tratar de
destacar o descubrir en su caso las fortalezas y/o debilidades de la empresa.
Tener un conocimiento cabal de las fortalezas y debilidades permite a los
directivos precisar el nivel estratégico interno que debe resolverse en primera
instancia, antes de pensar en incursionar en los mercados internacionales o
mundiales.
157
La empresa debe estar preparada integralmente para poder resolver los retos no
sólo de la internacionalización o globalización, sino para lograr su afian-zamiento
en los mercados locales y microregionales. El desarrollo organizacional o
empresarial debe ser primero interno, para poder aspirar a cosas mejores con
posterioridad.

Estratégicamente la empresa puede iniciar el proceso de internacionalización o

globalización, programando su desarrollo interno y preparando el camino a futuro,
estableciendo los vínculos necesarios para iniciar operaciones a futuro. Recabar
información pertinente de las condiciones de los mercados internacionales con
anticipación a sus actividades de globalización, es una medida adecuada que
deben adoptar las empresas locales o regionales, puesto que no sólo conoce los
problemas a los que habrá de enfrentarse en los mercados mundiales, sino que
estará preparada para enfrentarse a los intentos de las empresas globales de
posicionarse en el mercado que ella ocupa actualmente.

Hay que considerar que si las empresas locales no tienen la intención de

globalizarse o internacionalizarse, no por ello las empresas de ese carácter
dejarán de intentar posicionarse física y psicológicamente en un mercado local o
regional que presente buenas posibilidades de desarrollo empresarial; por ello, las
organizaciones de cualquier naturaleza deben estar preparadas para competir
contra ellas, se quiera o no hacerlo.

Las empresas deben ir preparando sus cuadros directivos, ejecutivos y operativos,

para competir con la calidad de las empresas globales, porque esa es la tendencia
de los mercados actuales: no hay otra alternativa.

J. Desarrollar programas globales.

El último paso para la implantación de las estrategias de globalización lo constituye

el hecho de diseñar e implantar los programas de desarrollo global; es decir,
adoptar la estrategia global que le sea conveniente a la organización para competir
con la eficiencia que es deseable en estos niveles de actuación empresarial. Toda
la actividad anterior sirve precisamente para dar una orientación bien definida a las
actividades del negocio.

Los dirigentes o equipo global que se haya preparado para lograr el cono-cimiento
de las circunstancias en que habrá de competir la empresa en un mercado
globalizado, tendrán que poner en práctica la estrategia global indicada para lograr
la infiltración de la empresa y su posterior posicionamiento.

158
La recomendación de Yip es que al menos deben prepararse los siguientes
programas globales, para competir en el mercado seleccionado:

• Productos globales
• Administración tecnológica global
• Abastecimiento global de materiales
• Administración de marketing global
• Administración global de cuentas
• Fijación global de precios
• Identificación global
• Coordinación global de exposiciones industriales
• Informe global de mercados.

Cada uno de estos programas deberá hacerse y desarrollarse a la luz de las

intenciones y objetivos de la globalización que se haya planteado la empresa.
Deberá tomarse en consideración que toda la información recabada para formular
la estrategia global y para tomar la decisión con respecto a ella, debe ser
actualizada permanentemente. El proceso de análisis y evaluación de los
mercados potenciales y reales, no termina cuando se adopta la estrategia global;
es ahí cuando verdaderamente inicia el proceso de análisis y evaluación de los
mercados: cuando ya se está adentro de ellos, porque entonces vendrá la
reacción.

Componentes de una acertada estrategia global

Una estrategia global consta de tres componentes distintos:

 Desarrollar la estrategia mercantil básica.

 Internacionalizar la estrategia básica.
 Globalizar la estrategia internacional.

Las compañías multinacionales conocen bien los dos primeros componentes. Lo

que no conocen bien es el tercero. Además, la globalización va en contra de la
práctica corriente de producir para los mercados locales.

 Desarrollar la estrategia mercantil básica

Cada uno de los negocios separables de una compañía necesita su propia

estrategia básica. Para empezar, definir el negocio en sí es una cuestión muy
importante. Entre los parámetros principales de la definición se incluyen los tipos
159
de clientes a quienes se sirve y los tipos de productos y servicios que se ofrecen.
Los productos y los servicios se pueden dividir en dos dimensiones distintas: el
tipo de necesidad que se va a satisfacer y la tecnología que se empleará para
satisfacerla. Por ejemplo, una empresa puede estar en el negocio total de
empaques mientras que otra puede definir su negocio más limitadamente como el
negocio de empaques de plástico.

Una estrategia mercantil básica comprende varios elementos claves:

• Tipo de producto o servicio que ofrece el negocio

• Tipos de clientes a quienes sirve
• Mercados geográficos que sirve
• Fuentes principales de ventaja competitiva sostenible
• Estrategia funcional para cada una de las actividades más importantes que
agregan valor
• Actitud competitiva, incluyendo la selección de competidores a quienes se
debe hacer frente
• Estrategia de inversión

 Internacionalizar la estrategia básica

Cuando un negocio se expande más allá de su mercado nacional, tiene que

internacionalizar su estrategia mercantil básica. El primer paso, y el más
importante, es elegir los mercados geográficos en que va a competir. Esta elección
es mucho más importante para un negocio internacional que para un negocio
nacional. Durante la primera parte de su vida, un negocio nacional realmente debe
hacer frente a problemas de elección de mercado geográfico a medida que se
extiende dentro de su mercado interior.

Estos problemas provienen, entre otras cosas, de las barreras al comercio, tales
como fuertes aranceles y cuotas y reglas sobre propiedad extranjera, lo mismo
que de diferencias con el país de origen en materia de leyes, idioma, gustos y
costumbres. Entre otros aspectos de la internacionalización de la estrategia, está
el de cómo adaptar productos y programas para tener en cuenta las necesidades,
las preferencias, la cultura, el idioma, el clima, etc. de un país extranjero. Pero el
resultado final es que, por lo general, la compañía termina con estrategias y
enfoques que tienen muchas diferencias de un país a otro. Estas diferencias
pueden entonces debilitar la posición mundial de costos y la calidad, las
preferencias de los clientes y la eficacia competitiva de la compañía.

160
 Globalizar la estrategia Internacional

Para superar las desventajas creadas por la internacionalización, las compañías

necesitan una estrategia de globalización que permita obtener eficacia mercantil y
ventaja competitiva a nivel mundial. ¿Qué aspectos de la estrategia se deben
globalizar?

El paso mas importante del desarrollo de la estrategia internacional es el elegir los

mercados geográficos en que va a competir. En una estrategia multidoméstica, los
países se seleccionan a partir de su potencial para ser los unidos en cuanto a
ingresos y ganancias.

En una estrategia global, se necesita que los países sean seleccionados por su
contribución potencial de los beneficios de la globalización. Es decir, la
participación en el mercado permite la elección de países con el fin de obtener una
participación en sus mercados.

Beneficios de la estrategia global

Con una estrategia global se pueden lograr una o más de cuatro categorías de
beneficios, a saber:

• Reducción de costos
• Calidad mejorada de productos y programas
• Más preferencia de los clientes
• Mayor eficacia competitiva

Reducción de costos. Una estrategia global puede reducir los costos mundiales
en diferentes formas:

• Economías de escala: Se pueden realizar aunando la producción u otras

actividades para dos o más países. Por ejemplo, la producción de grandes
volúmenes de tocadiscos compactos puede producir economías de escala.
Comprendiendo ese beneficio potencial, Sony Corporation concentró su
producción de dichos tocadiscos en Terre Haute, Indiana y Salzburgo,
Austria.
• Costo más bajo de factores: Se puede lograr llevando la manufactura u
otras actividades a países de bajos costos. Ésta ha sido, desde luego, la
motivación del reciente florecimiento de la fabricación en el extranjero,
principalmente por firmas de los Estados Unidos. Por ejemplo, el lado
mexicano de la frontera con los Estados Unidos está actualmente lleno de
161
 maquiladoras – plantas manufactureras instaladas y dirigidas por
compañías estadounidenses pero con mano de obra mexicana.
• Producción concentrada: Significa reducir el número de productos que se
fabrican, de muchos modelos locales a unos pocos globales. Los costos
unitarios bajan al disminuir el número de modelos que se hacen en una
fábrica. Esta reducción de la variedad de productos reduce los costos de
preparación, tiempo muerto, existencias extra, etc. 24
• Flexibilidad: Se puede explotar pasando la producción de un sitio a otro en
breve plazo, a fin de aprovechar el costo más bajo en un momento dado.
Dow Chemical hace esto para minimizar el costo de producir sustancias
químicas. Utiliza un modelo de programación lineal que tiene en cuenta las
diferencias que hay entre países en materia de tipos de cambio, tarifas de
impuestos, costos de transportes y mano de obra. Este modelo presenta la
mejor combinación de volumen de producción por localización para cada
período de planificación.
• Aumento de poder negociador: Con una estrategia que permita trasladar
la producción entre múltiples sitios de manufactura en diferentes países, se
aumenta grandemente el poder negociador de una compañía con los
proveedores, los trabajadores y los gobiernos. Los sindicatos obreros
europeos están muy preocupados porque la creación del mercado único en
Europa a partir de 1993 les permitirá a las compañías pasar la producción
de un país a otro a voluntad. Esta estrategia de producción integrada
aumentará grandemente el poder negociador de la administración a
expensas de los sindicatos.

Conclusiones

Para formular estrategias, no sólo basta el "seguir el librito" que nos dice cómo
desarrollar los puntos de una estrategia; se requiere, para formular y llevar a cabo
estrategias exitosas, el tener una "mente estratégica", en donde la intuición y el
liderazgo juegan un importante papel. Vimos como a través de la historia han
existido personajes exitosos, que han tenido el impulso vital para llevar a cabo sus
ideas; generales, políticos, científicos y empresarios que trascendieron no sólo por
sus ideas, sino también por su fortaleza e intuición para llevarlas a cabo.

En las organizaciones modernas es necesario que existan líderes con una

mentalidad "no localista", que les permita tener una visión amplia del mundo, si
es que quieren ser competitivas. Líderes que deben tener y desarro- llar
conocimientos y habilidades mentales que les permitan dominar los escenarios en
donde se desenvuelvan.

162
En otro sentido, los elementos estratégicos presentados aquí permiten tener una
idea general de las implicaciones que trae consigo participar en los mercados
globalizados de hoy en día. Los señalamientos, constituyen una guía práctica cuyo
objetivo fundamental es alertar a aquellos que piensan que la planeación estraté-
gica es inoperante o que no sirve para que analicen sus puntos de vista; para
quienes piensan lo contrario, los elementos indicados le permitirán buscar referen-
cias más completas para profundizar en su estudio.

Los cambios paradigmáticos de los mercados de productores y su fusión o

asimilación con el mercado de clientes o consumidores, no sólo se refieren a
cambios externos a las estructuras empresariales; por el contrario, la influencia de
las demandas de los actuales mercados exigen también profundos cambios
estructurales tanto en las formas como en el fondo de hacer las cosas dentro de la
empresa, para hacer posible su supervivencia o para asegurar la probabilidad de
éxito dentro de los nuevos esquemas de mercado internacional; es decir, en los
mercados globalizados.

Las estrategias que demanda la nueva época de la globalización deben ser de

carácter reactivo, ya que las condiciones competitivas de hoy exigen una capa-
cidad de respuesta inmediata de las organizaciones y de sus gentes, para enfren-
tar los retos que plantea día a día la dinámica de los mercados modernos. Los di-
rigentes empresariales y los miembros de la organización todos, deben aprender a
desarrollar una mentalidad estratégica que les permita anticipar los cambios que
necesariamente ofrecerá el futuro, preparando sus propias capacidades persona-
les para actuar en este sentido.

La empresa debe facilitar e incluso exigir el desarrollo, no sólo las habilidades

individuales de sus miembros para que adquieran una mente estratégica, sino
para lograr que la estructura orgánica de la empresa y sus componentes técnicos
estén en posibilidad de hacer frente a las demandas cada vez más cambiantes y
exigentes de los mercados internacionales.

Las estrategias tradicionales de confrontación y desgaste se transforman ahora en

una verdadera "guerra de talentos", más que una guerra de capacidades
económicas y de destrucción. Ahora, más que nunca, las empresas deben
capacitarse para dar respuestas coherentes e inteligentes a los retos de la
globalización de los mercados, de los productos y los servicios; deben tener, como
ya se explicó, equipos de trabajo verdadera, adecuada y positivamente integrados
para que operen dentro de un negocio u organización, clara y objetivamente
definidos, para poder aspirar positivamente a algo. Las organizaciones modernas
de la era de la globalización también deben ser capaces de identificar los
mercados claves de la región o del mundo, así como a los competidores clave con

163
los que habrán de es- tablecer algún tipo de relación o contacto, para hacer en lo
posible, alianzas estra- tégicas o para anticipar sus actividades y acciones.

Las estrategias de la era de la globalización tienen mucho que ver con el

desarrollo de verdaderas e integradas estructuras estratégicas que permitan iden-
tificar no sólo las fortalezas y debilidades de la competencia, sino también las
propias. Además, deben también saber como aprovechar las palancas
estratégicas que los diferentes mercados ofrecen a la organización y saber medir
su capacidad de adaptación.

En síntesis, las estrategias de la era de la globalización a las que nos refe- rimos,
exigen que las empresas adopten un horizonte de planeación estratégica donde
queden claramente definidas tanto las expectativas del desarrollo empresa- rial,
como el planteamiento de su estrategia básica; estrategia que permita a la
organización un desarrollo gradual pero sostenido hacia la consecución de sus
metas y objetivos, así como la adquisición de un potencial estratégico de
globalización para sus productos y servicios, para que tenga, así mismo, un
sustento en la capacidad y en los valores de su gente, donde quiera que ésta se
localice. La principal estrategia global que pueden adoptar las empresas es asumir
conciencia plena de sus limitaciones y formular planes y estrategias coherentes
para lograr su cambio dimensional.

Concluimos presentando algunas ideas para poner en práctica una estrategia

global total que propone Yip:

1. Al hacer un análisis de la estrategia global y luego al globalizar la estrategia

de un negocio, el lector podría tener en cuenta ciertas ideas, a modo de
guía, que resumen los conceptos de este libro:
2. No dar por sentado que “aquí no puede suceder eso”. Casi no hay ninguna
industria que no tenga potencial de globalización y rivalidad global.
3. Las industrias globales no nacen espontáneamente; tienen que ser creadas
por compañías globales. Las recompensas de la globalización son para los
que actúan primero.
4. Para la globalización se requiere una clara visión de la firma como
competidora global. Igualmente, se requiere un horizonte de tiempo a largo
plazo y compromiso de la alta administración.
5. La globalización no es un asunto de todo o nada. un negocio puede ser
global en algunos elementos de su estrategia y no serlo en otros.
6. Es preciso dejar de pensar que la estrategia global debe ser local, a menos
que se demuestre lo contrario, y más bien dar por sentado que la estrategia
debe ser global, a menos que se demuestre lo contrario. Así, pues, para
decidir sobre adaptación de productos o programas hay que estudiar qué es

164
 lo realmente necesario, en lugar de dar por sentado que los gerentes
locales todo lo saben mejor.
7. Cuidar de que a los cambios de estrategia correspondan cambios
necesarios de organización y administración.
8. La globalización no debe ser una religión sino una filosofía.

La consigna “piense global, actúe local” es equivocada. Debe decirse en cambio,

“Piense y actúe global y local”. Estas ideas en su conjunto encierran un verdadero
pensamiento estratégico de lo que debe ser la actividad de la estrategia de
globalización en las empresas.

Quien no piensa globalmente, no puede desarrollar con éxito estrategias globales;

y este es un requerimiento de las decisiones empresariales de hoy en día.

Los impulsores de la globalización industrial son las condiciones subyacentes de

cada industria que crea su potencial para utilizar una estrategia global. En la
mayoría de los casos, los aumentos de globalización industrial aumentan el poder
de las fuerzas competitivas; el aumento de globalización industrial estimula la
competencia porque se amplia el espacio geográfico. El aumento de globalización
industrial también aumenta la presión de sustitutos porque aumenta el espacio
geográfico de donde estos pueden provenir.

Los impulsores de la globalización industrial crean el potencial para que el negocio

mundial alcance los beneficios de una estrategia global y, a la inversa, ésta afecta
a la manera como se debe estructurar y administrar la empresa.

Los impulsores de la globalización industrial se determinan externamente por las

condiciones de la industria o por la economía del negocio, mientras que las
palancas de la estrategia global son opciones disponibles para el negocio mundial.

Los impulsores de la globalización industrial sacan el potencial para que el negocio

mundial alcance los beneficios de una estrategia global. Para lograr esos
beneficios es necesario que el negocio determine sus palancas de estrategia
global (por ejemplo, utilizar productos globalmente estandarizados) en forma

165
apropiada con respecto a los impulsores industriales y a la posición y a los
recursos del negocio y de su compañía matriz.

La capacidad de la organización para llevar a cabo la estrategia global formulada

afecta al grado en que se logren los beneficios. Afecta igualmente a cuán
ambiciosa debe ser la estrategia global y, a la inversa, la deseada estrategia
global afecta a la manera cómo se debe estructurar y administrar la
compañía.

Los cuatro grupos de impulsores de la globalización industrial: de mercado, de

costo, gubernamentales y competitivos representan las condiciones de la
industria que determinan el potencial y la necesidad de competir con una
estrategia global. Conjuntamente, estos cuatro grupos de impulsores abarcan
todas las condiciones críticas que afectan al potencial de globalización.

Aunque es posible hacer otras agrupaciones, estos cuatro grupos distinguen los
impulsores por su origen (de mercado, de costo, etc.) y, por tanto, les ayudan a los
administradores a identificarlos y manejarlos más fácilmente. Los impulsores son
en su mayor parte incontrolables para el negocio mundial. Como se aprecia en la
siguiente figura, cada industria tiene su nivel potencial de globalización que se
determina por estos impulsores externos.

Los impulsores de la globalización del mercado dependen de la conducta de los

clientes, de la estructura de los canales de distribución y de la naturaleza del
marketing en la industria. Los de costo dependen de la economía del negocio. Los
gubernamentales dependen de las leyes que dicten los gobiernos de las distintas
naciones; y los impulsores competitivos dependen de los actos de los
competidores.

Cada grupo de impulsores es distinto para cada industria, y también puede

cambiar con el tiempo. Por consiguiente, unas industrias tienen mayor potencial de
globalización que otras, y ese potencial también varía. Un grupo común de
cambios, aumentando el potencial de globalización de muchas industrias, estimula
el interés de los administradores en la estrategia global.

166
 IMPULSORES DE
MERCADO
POTENCIAL DE
IMPULSORES GLOBALIZACIÓN IMPULSORES DE
COMPETITIVOS COSTO
DE LA INDUSTRIA

GUBERNAMENTALES
IMPULSORES
Potencial de globalización de la Industria

• De mercado o Necesidades comunes de

los clientes o Clientes globales o Canales
globales
o Marketing transferible Países líderes
• De costo o Economías globales de escala
o Efecto de la curva de experiencia o
Eficiencias de abastecimiento o Logística
favorable
o Diferencias de costos entre países (incluso tipos de cambio) o Alto costo
de desarrollar productos o Tecnología rápidamente cambiante
• Gubernamentales o Políticas comerciales
favorables o Normas técnicas
compatibles o Reglamento común de
marketing o Competidores y clientes
oficiales o Intereses del gobierno huésped
• Competitivos o Altas exportaciones e
importaciones o Competidores de
distintos continentes o Interdependencia
de países
o Competidores globalizados

Impulsores de mercado

167
Los impulsores de mercado de la globalización dependen de la naturaleza del
comportamiento de la clientela y de la estructura de los canales de distribución.

La comunidad de necesidades representa el grado en que los clientes en distintos

países tienen las mismas necesidades en la categoría del producto o servicio que
define una industria. El grado en que las necesidades de los clientes son comunes
en los diversos países, obviamente varía mucho según la industria, y depende de
factores tales como la importancia de la cultura nacional y los gustos, la elasticidad
del ingreso y las condiciones físicas que pueden afectar al uso del producto o
servicio.

Los clientes globales compran en forma centralizada o coordenada para uso

descentralizado o por lo menos seleccionan centralmente a los vendedores. Hay
dos tipos de clientes globales:

• Nacionales: buscan en todo el mundo proveedores, pero el producto o

servicio que compran lo usan en un solo país.
• Multinacionales: también busca proveedores en todo el mundo pero el
producto o servicio que compran lo usan en muchos países. El hecho de
tener clientes globales, lleva un negocio a desarrollar productos
globalmente estandarizados.

Para servir a sus clientes globales, el negocio tiene que estar presente en los
principales mercados de dichos clientes. La existencia de clientes globales exige
que la mezcla de elementos de marketing sea uniforme.

Para tener canales globales el marketing debe estar globalmente coordinado y sus
elementos deben estar mezclados uniformemente. El dogma popular en marketing
ha sido siempre que las tácticas deben de acomodarse a cada país. En general,
un marketing global es más aceptable de lo que indica su nivel relativamente bajo
de utilización.

Impulsores de mercado para marketing global

El potencial de globalización de una industria afecta a la decisión acerca de

cuándo emplear marketing global. Los impulsores de mercado, como es natural,
son los que le dan mayor ímpetu, aunque los de costo, los gubernamentales y los
competitivos también producen cierto efecto.

Todos los impulsores de mercado producen efectos importantes en el potencial de

usar marketing global.

168
 • Necesidades comunes de los clientes. Cuanto más comunes sean las
necesidades de los consumidores de distintos países, tanto mayor será la
oportunidad de hacer un marketing igual para todo el mundo. Se pueden
ofrecer los mismos atractivos y prometer las mismas cosas. Entre las
determinantes relacionadas con el mercado que afectan a la comunidad de
necesidades, se cuentan la igualdad de la etapa de desarrollo del mercado
y la segmentación y el papel de los atractivos psicológicos.
• Clientes y canales globales. La presencia de clientes globales exige un
esfuerzo de marketing globalmente coordinado, de modo que el negocio, o
bien haga las mismas afirmaciones, promesas y condiciones en todo el
mundo, o bien sepa cuándo y por qué éstas son distintas.
• Marketing transferible. Cuando el marketing es globalmente transferible,
se pueden emplear en todo el mundo los mismos métodos y contenidos.
Una determinante clave de que sea transferible es el grado en que el uso
del producto o servicio se encuentre arraigado en las tradiciones
nacionales. Por ejemplo, el uso de productos de limpieza para el hogar está
íntimamente vinculado con las ideas tradicionales sobre los papeles que
desempeña el ama de casa. Como esos papeles (o el concepto que de
ellos se tenga) difieren mucho de un país a otro, son poco transferibles
aquellos elementos de marketing que, como la publicidad, dependen más
de dichos papeles. No tenemos todavía un concepto de "ama de casa
global" (casi una contradicción de términos). Por el contrario, los productos
y los servicios que tienen poca vinculación con las culturas nacionales
tienden a permitir el marketing transferible.

Impulsores de costo

Estos dependen de la economía del negocio; afectan en particular a la palanca de

localización de actividades globales, lo mismo que a las palancas de participación
en el mercado global y productos globales.

Las economías globales de escala tienen aplicación cuando los mercados de un

solo país no son suficientemente grandes como para permitirles a los
competidores alcanzar una escala optima.

Las economías globales de extensión son las que presionan a los negocios a
internacionalizarse o a globalizarse; reducen la amenaza de entrada, sobre todo
de competidores potenciales que sean globales. En cambio, cuando las
economías no son de escalas un nuevo competidor puede iniciar en el mercado de
un país e ir adquiriendo la experiencia que le permita exportar a mercados mas
grandes.

169
Aunque se hayan agotado las economías de escala y de extensión, la expansión
de la participación de mercados, la estandarización de productos y la
concentración de actividades aceleran los efectos de la acumulación de
aprendizaje y de experiencia. (Los efectos de aprendizaje se aplican a la
manufactura directa, y los de experiencia se refieren a todo el proceso de
producción.) Cuanto más empinadas sean las pendientes de aprendizaje y de
experiencia, tanto mayor será el beneficio potencial.

El mercado internacional de suministros puede permitir centralizar compras para

obtener eficiencias globales de abastecimiento. Racionalizar los pedidos de
materias primas fortalece significativamente la ventaja del bajo costo de
producción de que goza una asociación. Las eficiencias de abastecimiento
producen un efecto parecido al de las economías globales de escala en la
amenaza de entrada y la rivalidad entre competidores.

La logística favorable aumenta la amenaza de entrada. Los costos bajos les

facilitan muchísimo a los extranjeros entrar en otros mercados, exportando.
Igualmente, la logística favorable aumenta la rivalidad entre los competidores
existentes al ampliar el espacio geográfico de la competencia. Los rivales pueden
trasladar fácilmente productos de un país a otro, de modo que la competencia es
entre capacidades globales de producción.

Las diferencias de costos entre países constituyen un fuerte aliciente de

globalización. El factor costos suele variar de un país a otro, y más para
determinadas industrias. La disponibilidad de ciertas destrezas también varía. La
concentración de actividades en países de bajos costos o altas destrezas aumenta
la productividad y reduce los costos. Pero los gerentes deben cuidarse del peligro
de capacitar futuros competidores extranjeros.

Los tipos de cambio y sus fluctuaciones son una fuente principal de variación de
costos entre países. Pero su efecto opera en una dirección para el costo de
insumos locales, como mano de obra y algunas materias primas, y en la dirección
contraria para insumos y servicios extranjeros. Así que, por lo general, las
industrias en las cuales los tipos de cambio pueden producir un impacto muy
grande en los costos relativos son sólo las de uso intensivo de mano de obra, o
aquéllas en que los materiales y los suministros locales son tan importantes como
abundantes.

El alto costo de desarrollar productos en relación con el tamaño de los mercados

nacionales actúa como un impulsor de globalización. Los administradores pueden
reducir los altos costos de desarrollo de productos desarrollando unos pocos
productos globales o regionales en lugar de muchos productos nacionales. Pero el
proceso de diseñar productos globales no debe ser tan engorroso que retrase todo
170
el proceso. La industria automovilística se caracteriza por largos períodos y altos
costos de desarrollo de productos. Una razón de los altos costos es la duplicación
de esfuerzos en los diversos países. En su programa "Centros de Excelencia",
Ford Motor Company intenta reducir esa duplicación y explotar las diversas clases
de pericia de los especialistas Ford en todo el mundo.

Una tecnología rápidamente cambiante, en productos o en procesos, suele

acompañar a los altos costos de desarrollo de productos, y ya de por sí aumenta el
potencial de globalización de una industria.

El costo de incorporar los cambios tecnológicos induce a las compañías a

amortizar ese costo repartiéndolo sobre tantos mercados como sea posible. Las
compañías precursoras de una tecnología particular generalmente se sienten
presionadas a globalizar rápidamente esa innovación para explotarla antes que la
exploten sus competidores. Así, razones tanto de costo como preventivas animan
a las compañías a aumentar su participación en el mercado global. Una compañía
puede integrar y proteger mejor sus nuevas tecnologías valiéndose de medidas
competitivas globalmente integradas, que incluyan una prioridad de cuándo y
dónde usar la tecnología contra los competidores.

Impulsores de costo para productos globales

Entre los impulsores de costo para la globalización de productos y servicios, los

que tienen más influencia son: economías globales de escala, altos costos de
desarrollo de productos y tecnologia rápidamente cambiante.

Economías globales de escala. Las economías que se derivan de un proceso de

producción a escala global estimulan a los negocios para centralizar dicha
producción. Los imperativos tecnológicos que originan esas economías también
rinden importantes economías de producción en racionalización del producto. Así
lo que se gana con la producción centralizada habitualmente se puede multiplicar
cuando se combina con una línea de producto centrada y globalizada.

Altos costos de desarrollo de productos/tecnología rápidamente cambiante.

El alto costo de desarrollo de productos es uno de los principales motivadores para
estandarizar globalmente productos y servicios, y su influencia es especialmente
importante en industrias en las cuales la tecnología cambia rápidamente, como la
electrónica, o en esfuerzos de desarrollo de alto riesgo, como las especialidades
farmacéuticas. Como la tecnología se está volviendo cada vez más importante en
más industrias, hasta en la de alimentos las compañías encuentran que ya no es
rentable desarrollar productos nacionales. En la industra del café, por ejemplo, el
costo de elaborar nuevas formas de café soluble es en la actualidad tan alto que
las compañías sólo siguen trabajando en desarrollar nuevas formas (p.e.,
171
secamiento congelado) para los mercados globales, aun cuando pueden adaptar
mezclas (p.e., tipos de grano que usan) para mercados individuales.

Impulsores de costo para marketing global

Cuanto más costoso sea desarrollar y producir programas de marketing, tanto

mayor será el incentivo para emplear marketing global, que evita duplicaciones. El
costo de los programas de marketing y de la producción (p.e., de publicidad por
televisión) es probablemente función tanto de los métodos individuales de cada
compañía como de la industria en conjunto porque las producciones que hace un
competidor invirtiendo dinero profusamente incitan a las demás a imitarlo. Por
tanto, la publicidad más costosa es la que más se emplea globalmente - como el
anuncio publicitario cantado por un grupo de Coca&ola en los años 70 y el
"Manhattan Landing" de British Airways en los años 80.

El marketing transferible añade una dimensión a la rivalidad entre los compefidores

existentes. Los competidores no sólo deben desarrollar los mejores programas de
marketing en cada país sino que tienen que competir en la capacidad de transferir
programas de éxito de país en país. Las compañías que no tengan mecanismos
de transferencia se pueden ver derrotadas de país en país por un rival que
aproveche globalmente una táctica que tenga éxito. En el mercado de la crema
dental, Colgate-Palmolive ha logrado el liderazgo global en participación, en parte
mediante su acertada aplicación de una táctica global en nombres, empaques y
publicidad. En cambio, rivales suyas como Unilever y Beecham se han quedado
atrás con tácticas diferentes para cada país.

Impulsores gubernamentales

Las políticas gubernamentales favorables aumentan la rivalidad entre los

competidores internacionales existentes porque les facilitan a todos competir en
los mercados de los demás. La apertura de los mercados financieros europeos, en
virtud de los cambios de Europa 1992, ha vuelto rivales a los bancos nacionales.
Antes, bancos como el Deutsche Bank de Alemania, Barclays de la Gran Bretaña
y el Banque Nationale de Paris competían sólo en actividades marginales. Hoy se
reconocen unos a otros como fuertes rivales.

Las normas técnicas compatibles les pueden facilitar a los nuevos competidores
alcanzar la escala necesaria. Con un producto pueden entrar en muchos
mercados a la vez. El hecho de que no hubiera diferencias importantes entre las
normas técnicas de diferentes países le ayudó mucho a la compañía japonesa
Canon a entrar en el mercado de fotocopiadoras en los primeros años 70. Canon

172
pudo diseñar un solo producto global que sólo necesitaba modificaciones
pequeñas para los diversos países.

La reglamentación uniforme del marketing aumenta la rivalidad entre los

competidores existentes al facilitar a todos invadir los mercados de los demás.
British Airways ha empleado una campaña de publicidad uniforme para aumentar
su participación de mercado en muchos países de todo el mundo.

La presencia de competidores oficiales puede aumentar el potencial de

globalización de una industria. Esos competidores suelen gozar de subsidios, e
igualmente de mercados locales protegidos, y muchas veces son una fuente
importante de ingreso de divisas. A diferencia de los competidores oficiales, los
clientes oficiales le ponen una barrera a la globalización. Estos clientes suelen
preferir a los proveedores nacionales. La reciente privatización de algunas
empresas europeas de telecomunicaciones ha estimulado una mayor competencia
global en la industria de Suministro de equipos.

Finalmente, además de los impulsores gubernamentales específicos que hemos

comentado, las firmas que siguen una estrategia global deben tener en cuenta los
intereses de los gobiernos huéspedes. Según Yves Doz:

• Los negocios globales responden rápidamente a las fluctuaciones de

competitividad relativa del factor costo en diversas localidades trasladando
la manufactura a diferentes países.
• La integración global les brinda a las compañías multinacionales más
oportunidad de manipular los resultados económicos de las sucursales para
disminuir sus obligaciones tributarias.
• La especialización en la cadena de valor dentro de un negocio global
mantiene las competencias claves fuera de sus países.
• El debilitamiento de los centros nacionales de decisión bajo una estrategia
global les dificulta más a los gobiernos entenderse con las compañías
multinacionales.

Impulsores gubernamentales para productos globales

Entre los impulsores gubernamentales de la globalización, las políticas

comerciales favorables y las normas técnicas compatibles son las que más afectan
al potencial para productos y servicios globales.

• Políticas comerciales favorables. Las barreras comerciales, y en

particular las no arancelarias, como las cuotas y los requisitos de contenido
local, restringen mucho la capacidad de una compañía para producir y
distribuir una línea de productos globales estandarizados. En productos
173
 para los cuales la fuente de materia prima es crítica, o en que el proceso de
producción es difícil de duplicar en algunos países, las restricciones
comerciales pueden impedir el uso de productos globales.
• Normas técnicas compatibles. Las diferencias de normas técnicas o de
reglamentos afectan directamente al grado en que sea posible estandarizar
productos globalmente. Por suerte, las diversas normas nacionales están
convergiendo en muchas industrias hacia normas globales comunes. En
telecomunicaciones, esta convergencia está facilitando diseñar productos
globales.

Impulsores gubernamentales para marketing global

Si los gobiernos expiden reglamentación uniforme de marketing para una industria,

se afecta grandemente al empleo de marketing global. En un mercado importante,
todos los elementos de la mezcla de markefing son susceptibles de
reglamentación oficial especial. El contenido de la publicidad es tal vez lo que está
sometido a más fuertes y más diversas reglas. Por ejemplo, las comparaciones no
se permiten en varios países europeos, aun cuando esto puede cambiar bajo
nuevas reglas de la Comunidad Europea.

Impulsores competitivos

El impulsor competitivo más básico es el nivel de exportaciones e importaciones,

tanto de productos y servicios finales como intermedios. Cuanto más comercio
haya entre los países, más interacción habrá entre los competidores de distintos
países. Por tanto, se hace más necesaria una estrategia global.

Otro impulsor del potencial de globalización de la industria es el grado en que los

principales competidores provienen de distintos continentes o países. Como la
diversidad de antecedentes estimula diversos objetivos y métodos, tiende a ser
más aguda la competencia global entre rivales de distintos continentes.

Un competidor puede crear interdependencia competitiva entre países siguiendo

una estrategia global. Este efecto proviene de compartir actividades. Por ejemplo,
un negocio puede usar una planta en Honduras para servir tanto al mercado de los
Estados Unidos como al japonés. Entonces el aumento de participación de
mercado en el Japón afecta al volumen de la planta mexicana, lo cual afecta a los
costos y, finalmente, a la participación del negocio en el mercado de los Estados
Unidos.

Los competidores son globalizados en cuanto usen las palancas de estrategia

global: participación en el mercado global, productos y servicios globales,
174
localización global de actividades, marketing global y medidas competitivas
globales. Cuando los competidores de un negocio usan estrategia global para
explotar el potencial de globalización de la industria, el negocio tiene que salirles al
paso con acciones iguales o preventivas. Estas medidas incluyen entrar en
mercados principales o extenderse en ellos, ser los primeros en introducir un
producto estandarizado o los primeros en usar un programa uniforme de
marketing.

Impulsores competitivos para productos globales

Finalmente, tener competidores globales que usen productos o servicios

globalmente estandarizados constituye un poderoso aguijón para desarrollar uno
también productos globales. Las compañías japonesas han sido las precursoras
de esta estrategia, y sus rivales se han visto obligadas a tratar de alcanzarlas
diseñando también productos globales, por ejemplo los fabricantes
estadounidenses y europeos de automóviles y bienes electrónicos de consumo.

Impulsores competitivos para marketing global

Lo mismo que ocurre con las otras palancas de la estrategia global, puede ser
importante igualar a los competidores o adelantarse a ellos en el empleo de
marketing global. Ser los primeros en usar marcas de fábrica globales es
probablemente una de las maneras más eficaces de tomarles la delantera a los
competidores. La recuperación parcial de Perrier en los mercados globales,
después de su problema de contaminación en 1990, probablemente se debió, en
gran parte, a la posición eminente que ocupa como prrmera marca mundial de
agua mineral.

Una estrategia global es multidimensional, y para formularla, con objeto de crear

un negocio mundial, se requiere hacer elecciones a lo largo de una serie de
dimensiones estratégicas. Dichas dimensiones son cinco:

1. Participación en el mercado global

2. Desarrollo de productos y servicios globales
3. Localización de las actividades que agregan valor
4. Marketing global

175
 5. Medidas competitivas

Para cada dimensión o palanca de estrategia global, una estrategia multilocal

busca maximizar el rendimiento mundial maximizando la ventaja competitiva local
y los ingresos o utilidades locales, mientras que una estrategia globalizada busca
maximizar dicho rendimiento mediante la participación y la integración. Desde
luego, las posiciones intermedias también son factibles. Un negocio con una
estrategia totalmente globalizada utilizaría al máximo todas las cinco palancas.

I. Participación en el mercado global

En una estrategia multilocal de participación de mercado, los países se eligen

aisladamente sobre la base del potencial de ingresos y utilidades de cada uno. En
una estrategia global de participación de mercado es necesario elegir los países
también en función de su contribución potencial a los beneficios de la
globalización.

Esto puede significar entrar en un mercado que no sea atractivo en sí mismo pero
que tenga valor estratégico global como, por ejemplo, el mercado en que está la
sede de un competidor global. O puede significar concentrar recursos en ganar
participación en un número limitado de mercados claves, en lugar de buscar un
cubrimiento más extenso.

Una pauta de participación importante en mercados principales está implícita en el

concepto del "trío" Estados Unidos-Europa-Japón. En cambio, en una estrategia
multilocal no se requiere ninguna pauta particular de participación, la pauta surge
de la búsqueda de ventaja local.

Presencia en mercados globalmente estratégicos

Participación grande de mercado y buen equilibrio global tienen que combinarse

con presencia en mercados nacionales claves o estratégicos. La diferencia más
importante entre participación de mercado para internacionalizar y participación
para globalizar es quizá el papel de países globalmente estratégicos. La
importancia de esos países va más allá de su atractivo individual.

La participación en el mercado global se mide por el volumen global del negocio

mundial (unidades o rentas) dividido por el volumen total del mercado mundial. Los
gerentes deben estudiar también una variante importante: la participación de
mercado globalmente estratégica, que se mide por el volumen del negocio mundial
en los mercados de los países estratégicamente importantes únicamente, dividido
por el volumen total en esos mercados.
176
Hay varias formas en que un país puede ser estratégico como mercado:

• Por ser gran fuente de ingresos o utilidades

• Por ser el mercado local de clientes globales
• Por ser el mercado local de competidores globales
• Por ser un mercado significativo de competidores globales
• Por ser fuente principal de innovación industrial

Gran fuente de ingresos o utilidades. El tamaño de un mercado es, desde

luego, un factor muy importante de su atractivo individual, pero también es
importante por razones de estrategia global. Cuanto más grande sea, más
contribuye a las economías de escala global de un competidor. El éxito en un
mercado grande puede, por tanto, hacer bajar los costos mundiales de un
competidor que reparta dichos costos entre diversos países. Ese éxito también
puede suministrar fondos para subsidiar el negocio en otros mercados. El subsidio
activo entre unos y otros países es característico de una estrategia global. Por
estas razones es crítico tener éxito en los mercados grandes e impedir que los
rivales globales lo tengan.

Mercado local de clientes globales. Los competidores globales necesitan una

fuerte presencia en el mercado local de clientes globales (y de otros importantes).
Las relaciones se pueden mantener mejor en el territorio del cliente. Las
sucursales extranjeras del cliente tampoco verán con buenos ojos a un proveedor
que no tenga una participación importante en los negocios de su país de origen.
Por otra parte, los clientes importantes son también una fuente clave de ideas para
innovación, de modo que es importante tener una presencia de investigación y
desarrollo en los mercados nacionales de esos clientes.

Mercado local de competidores globales. Para muchos competidores globales

su mercado local representa una fuente principal de ingresos o utilidades, aunque
el mercado local no necesita ser el país en que la compañía matriz tiene su sede.
Un negocio necesita una fuerte presencia en estos mercados locales enemigos
para limitar el flujo de fondos hacia sus competidores, no menos que para actuar
como rehén para observar buena conducta. Igualmente importante es que el
negocio puede aprender de primera mano cómo opera un competidor y seguir de
cerca lo que vaya ocurriendo. Estando en el mercado local de competidores
importantes se reduce el peligro de sufrir sorpresas.

Mercado significativo de competidores globales. Participar en mercados

significativos de competidores globales produce beneficios similares a los que se
derivan de participar en los mercados locales de los competidores.

177
Fuente principal de innovación industrial. La mayoría de las industrias tienen
unos pocos mercados que actúan como "países líderes", en el sentido de que son
la fuente primaria de innovaciones. Con mucha frecuencia, estos países líderes
son también los mercados locales de clientes globales y de competidores globales.
Pero identificarlos contribuye más aún al proceso de tomar decisiones superiores
sobre participación de mercado.

Países sin importancia global

Así como no hay necesidad de penetrar en mercados menos importantes como

parte de una estrategia global, esos mercados, si de todos modos ya se había
entrado en ellos o si se entra por razón de su atractivo individual, se pueden dejar
por fuera del esfuerzo de integración global. Así, pues, no hay necesidad de
incluirlos al aplicar las otras cuatro palancas de la estrategia global de productos y
servicios globales, de localización global de actividades, de marketing global y de
medidas globales competitivas; o se pueden dejar para lo último en el esfuerzo de
globalización.

Presencia en el mercado. La presencia en el mercado se puede medir por el

número de países vendedores (el número de países donde el negocio mundial
vende) y por el cubrimiento global. Éste es la proporción del volumen global (en
unidades o ingresos) que corresponde a los países en que el negocio mundial
vende. Esta medida no es lo mismo que la participación de mercado del negocio
en el mercado global.

Balance global

Una alta participación global de mercado es importante, pero no es suficiente. Un

negocio global también necesita un equilibrio razonable entre la distribución
geográfica de sus ingresos y la distribución del mercado mundial. Es decir, no
debe tener la mayor parte de sus ingresos concentrados en sólo unos pocos
países, y su participación en el mercado de cada país no debe ser muy distinta de
su participación global de mercado.

El equilibrio global es importante como contrapunto a una gran participación de

mercado porque el negocio por lo general necesita tener una presencia
significativa en muchos países, a fin de beneficiarse totalmente de una estrategia
global. Partiendo de una base de país por país, en algunas industrias tal vez
resulte mejor tener una participación grande y significativa en algunos países y
una participación pequeña en otros, que tener en todas partes un nivel moderado
de participación. Pero este efecto bien puede ser contrarrestado por el efecto
perjudicial de una participación de mercado dispareja sobre la capacidad para
operar una estrategia global.
178
Una empresa con rentas concentradas en unos pocos negocios encontrará difícil
desarrollar productos globales que tengan amplio atractivo. Inevitablemente,
primarán los deseos de los pocos países dominantes. Aun cuando esto pueda
estar bien a corto plazo, dicha situación dificulta más la expansión geográfica en el
futuro. Por las mismas razones y con las mismas consecuencias, a ese negocio se
le dificultará desarrollar programas de marketing global. Un negocio concentrado
también puede encontrar difícil desarrollar una red globalizada de actividades de
valor agregado.

Los gerentes pueden medir el equilibrio de la participación global en diversas

formas. La más fácil es comparar la parte porcentual de los ingresos mundiales del
negocio correspondientes a cada país, con la parte porcentual del mercado
mundial que corresponde a cada país. Un país con un equilibrio "perfecto"
mostraría porcentajes exactamente iguales a los del mercado. Por ejemplo, si el
30% del mercado mundial estuviera en los Estados Unidos, el 20% en el Japón y
el 50% en Europa, el negocio tendría sus ingresos distribuidos en esa misma
proporción.

Ventajas y desventajas de la participación en el mercado global

Un enfoque global de participación de mercado le ayuda a una compañía a

alcanzar todas las categorías de beneficios globales:

• Reducción de costos.
• Mejor calidad.
• Más preferencia de los clientes.
• Mayor eficacia competitiva.

Un enfoque global de la participación de mercado también tiene la clara desventaja

de comprometerse con un mercado más pronto o más a fondo de lo que éste
justifica de por sí algunas de estas desventajas son:

• Costos de coordinación.
• Cruce de fronteras nacionales.
• Pérdida de concentración en el cliente.

Reglas para participar en el mercado global

Participar en los mercados que convienen y en el grado en que conviene

constituye el fundamento necesario para erigir una acertada estrategia global total.
Los siguientes lineamientos resumen los criterios que caracterizan un enfoque
global, más bien que multilocal, de la participación de mercado:
179
 • Al elegir los países para entrar e invertir, los administradores tienen que
basarse en la importancia estratégica global de esos mercados no menos
que en su atractivo individual.
• Los países más estratégicos con frecuencia pueden ser los más costosos
para crear en su mercado una presencia significativa.
• Los administradores deben preocuparse en particular por los países sede
de los grandes competidores globales, o de competidores globales en
potencia.
• Al identificar mercados globalmente estratégicos los administradores tienen
que evaluar criterios múltiples, a veces opuestos. Por eso, elegir mercados
en los cuales participar es un poco más complicado que guiarse por una
regla simplista, como decir "que pertenece al 'trío' de mercados de los
Estados Unidos, Europa y Japón".
• Distintos países pueden desempeñar diferentes papeles estratégicos como
parte de una estrategia global total.
• Las alianzas y las operaciones conjuntas pueden ser una manera más
rápida y más fácil de ganar participación en el mercado global, pero también
debilitan el potencial para realizar una estrategia global totalmente
integrada.

II. Desarrollo de productos y servicios globales

Los productos globalmente estandarizados o "productos globales" son tal vez la

característica que más comúnmente se identifica con una estrategia global. Pero la
idea de un producto global totalmente estandarizado que sea exactamente igual
en todo el mundo es casi un mito, y ha causado gran confusión. La
estandarización ocurre, desde luego, a lo largo de un continuo. Los beneficios de
un producto (o servicio) estandarizado se alcanzan estandarizando el producto
básico o grandes partes de él, y a la vez adaptando para cada país algunos
elementos o partes periféricas.

Estrategia de producto

En una estrategia multilocal de producto, los productos y los servicios que se

ofrecen en cada país se adaptan especialmente a las necesidades locales,
mientras que en una estrategia global el ideal es un producto básico estandarizado
que sólo requiera un mínimo de adaptación local.

El beneficio más importante de la estandarización del producto suele ser la

reducción de costos. Theodore Levitt plantea el caso extremo de dicha
estandarización. Otros subrayan la necesidad de una amplia cartera de productos,
180
con muchas variedades de éstos, a fin de compartir tecnologías y canales de
distribución; o también recalcan la necesidad de flexibilidad.

En la práctica, a veces algunas multinacionales han optado por la estandarización

de productos globales en mayor o menor grado parte del tiempo.

Hay dos maneras principales de desarrollar productos y servicios globales: la

primera, que es la preferida, consiste en desarrollarlos pensando en el mercado
global, como lo hizo canon con su primera fotocopiadora. Este método tiene la
ventaja obvia de tomar en consideración desde el principio las necesidades de los
principales mercados, en lugar de tener que adaptar después un producto que se
diseñó para un mercado nacional. Los administradores deben empezar por
identificar mercados globalmente estratégicos, y después entender las
necesidades de dichos mercados. Quizá lo más importante es que deben buscar
características comunes en vez de diferencias. Este método les permitirá diseñar
la base estandarizada más grande que sea posible, y dejar, al mismo tiempo,
campo para las variaciones necesarias.

La segunda, menos deseable pero más común, es adaptar los productos y los
servicios existentes. Al adaptar de un conjunto existente de productos nacionales,
los administradores deben empezar por entender las causas de las variantes
locales. ¿Han surgido éstas como una respuesta deliberada a diferencias reales
de necesidades y gustos? o ¿Son ellas accidentes de desarrollo independiente?
Muy a menudo, la respuesta es más accidental que deliberada. Muchos negocios
terminan con líneas que son mucho menos estandarizadas de lo que podrían ser,
simplemente por no tener una perspectiva global, de modo que los países toman
decisiones independientemente unos de otros.

Reglas para diseñar productos y servicios globales

Para tener éxito en el diseño de productos y servicios globales se requiere que los
administradores hagan transacciones difíciles entre las demandas globales y las
locales. Son aplicables varias reglas, entre ellas las siguientes:

• Los productos y los servicios globalmente estandarizados proporcionan no

sólo el beneficio de economía en los gastos sino además la mejora de la
calidad y la preferencia de los clientes.
• Los mejores productos globales suelen ser los que se diseñan como tales
desde el principio más bien que las adaptaciones posteriores de productos
nacionales.

181
 • Los diseñadores de productos y servicios globales deben tratar de
maximizar la base global común, pero permitiendo al mismo tiempo
adaptaciones locales de dicha base.
• Al investigar las necesidades de los clientes en diversas partes del mundo,
los administradores deben buscar analogías, no menos que diferencias.

Los gerentes pueden medir el uso de productos y servicios globales examinando el

nivel de estandarización en todos los países. Esta estandarización tiene que
medirse en dos niveles: estandarización del surtido y estandarización del
contenido.

Estandarización del surtido. Un negocio puede vender un surtido diferente de

tipos o modelos de productos en diferentes países. Por ejemplo, Volvo no vende
en los Estados Unidos sus automóviles pequeños. Si estos modelos pequeños
representaran el 30% del ingreso mundial de Volvo por venta de automóviles,
entonces sólo el 70% de su surtido sería global. Dentro de este surtido global los
productos mismos tienen diversos niveles de estandarización, de modo que una
medida completa de la estandarización de un producto o servicio diría: "Este
negocio vende un surtido de productos (o servicios) que es el 80% común
globalmente. De ese surtido común, los productos están el 70% estandarizados en
países que representan el 90% del volumen en el mercado mundial".

Estandarización del contenido. Los gerentes encontrarán que es complicado

medir el grado de estandarización del contenido por la naturaleza multidimensional
de un producto. El costo es el denominador más común, y, por tanto, es la mejor
base de medición. La estandarización de contenido se mide por el porcentaje del
costo del producto que corresponde a los componentes que son iguales en todos
los países. Si el negocio vende más de un producto, se puede usar una medida
combinada, ponderada por el volumen mundial de ventas de cada producto.

Un negocio electrónico, parte de una compañía multinacional estadounidense,

tenía una línea de producto altamente estandarizada - en realidad, más de lo que
creían sus ejecutivos. Estos pensaban que su producto no estaba estandarizado
en todos los países porque el 40% del costo correspondía a un descodificador que
era distinto para cada país. Pero ahondando un poco más descubrieron que lo
único que variaba en ese aparato era su software. Además, este software estaba
incorporado en partes compradas (memorias enmascaradas de circuito único). Es
decir, que en el proceso de manufactura no había ninguna diferencia, sino sólo en
los inventarios que había que llevar. El costo de desarrollar un software especial
se amortizaba sobre una amplia base de ventas, de modo que lo que inicialmente
aparecía como un 40% no estandarizado, se reducía en realidad a sólo el 3%.

182
Podría ser necesario reajustar la medición mencionada sólo para los países
principales, o para grupos especiales de países. Este ajuste es particularmente
necesario si el negocio no vende en todos los países un producto sumamente
estandarizado sino solamente en algunos. Con el ajuste geográfico, la medida
tiene dos números, así: "El negocio mundial vende productos que están X%
estandarizados en países que representan Y% del volumen del mercado mundial".
El producto XY (X multiplicado por Y) se puede usar si se quiere un solo indicador
estadístico.

Esta medida no puede cubrir adecuadamente todas las posibilidades. Por ejemplo,
el indicador XY sería el mismo para un negocio mundial con el 90% de
estandarización en países que constituyeran el 55% del volumen mundial y
ninguna estandarización en los demás países, y para otro negocio mundial que
también tuviera un producto estandarizado distinto para el resto de los países.

La industria de automóviles de pasajeros constituye un excelente ejemplo de la

amplitud de la estandarización global, tanto entre compañías como entre líneas
modelo dentro de una misma compañía. En automóviles de pasajeros la
estandarización proviene, en primer lugar, de la "plataforma" (el chasis y partes
conexas) y en menor grado, del motor. Desarrollar la plataforma puede representar
el 30% del costo total de desarrollo de un nuevo vehículo, razón por la cual las
empresas automovilísticas casi nunca diseñan plataformas distintas para los
diversos países sino que usan carrocerías diferentes con plataformas
estandarizadas.

Las compañías grabadoras venden dispositivos que son en esencia globalmente

estandarizados para todo el mundo, aunque también han aprendido a hacer
pequeñas adaptaciones locales. Para un disco que se vende en varios países, una
compañía puede pedirle al artista, que lo canta, que le agregue sólo una frase o
una expresión en el idioma local, y esto basta para que el auditorio local acepte
una canción que de otro modo sería extranjera.

En servicios, McDonald's no permite mucha variación de su fórmula básica de

diseño de sus restaurantes, de su modo de servir y de los platos claves de su
menú, pero sí admite modificaciones secundarias como servir bebidas alcohólicas
en francia y cerdo en inglaterra. Cuando abrió restaurantes en moscú hizo grandes
esfuerzos por conservar su fórmula estándar, hasta la sonrisa de las empleadas.

Beneficios de los productos y los servicios globales

Ya he identificado cuatro categorías de beneficios derivados de la globalización:

reducción de costos, mejora de la calidad, más preferencia de los clientes y

183
eficacia competitiva. Todos estos beneficios se aplican igualmente a la
estandarización global de productos o de servicios.

Reducción de costos. Éste es, probablemente, el motivo más común para la

estandarización de productos. Las economías se realizan en los costos de
desarrollo, compras, producción e inventarios. Así, los altos costos de desarrollo
del producto actúan como un impulsor de globalización de la estandarización del
producto. Cuanto más alto sea el costo de desarrollo con respecto a los ingresos
que se esperan, tanto más necesario será desarrollar unos pocos productos
globales o regionales en lugar de muchos nacionales. Es importante distinguir
entre costos de desarrollo técnico y costos de desarrollo de mercado. Los de
desarrollo técnico - más que los de desarrollo de mercado - actúan como
impulsores de estandarización del producto. Los altos costos de desarrollo de
mercado se causan sobre todo localmente y, por tanto, no se pueden reducir
mucho mediante globalización.

Mejora de la calidad. Menos obvia que la reducción de costos, pero

potencialmente no menos importante, es la mejora de la calidad como
consecuencia de la estandarización del producto. La reducción del número de
productos permite concentrar recursos financieros y administrativos en unos pocos
productos. Braun, productora alemana de máquinas de afeitar, cafeteras y otros
bienes de consumo durables, y hoy subsidiaria de gillette, mantiene una muy alta
reputación, en parte restringiendo el número de productos que ofrece. Esta
limitación se aplica a los países, lo mismo que a la línea de productos. Braun hace
pocas adaptaciones a los gustos nacionales, y en cambio mantiene rígidamente su
estilo de diseño global distintivo.

Más preferencia de los clientes. Si bien es cierto que la estandarización puede

reducir la preferencia de los clientes porque no se hacen concesiones a las
necesidades nacionales, en muchas situaciones lo que ocurre es que aumenta la
preferencia. En productos y servicios que se consumen estando el usuario en el
exterior, lo mismo que en su país de origen, la disponibilidad del mismo producto o
servicio es a menudo una ventaja que refuerza la preferencia. Bienes como
bebidas gaseosas, comidas rápidas, cigarrillos y dulces son los que más se
prestan para observar este efecto.

En cambio, productos que rara vez se compran en el exterior, como detergentes o

cera para pisos, no ganan preferencia por ser estandarizados. De modo similar,
todos los servicios relacionados con viajes, desde tarjetas de crédito y cheques de
viajeros hasta alquiler de automóviles, tienen que estandarizarse lo más posible.

Eficacia competitiva. La estandarización global de productos puede aumentar la

eficacia competitiva ofreciendo productos de bajo costo que sirven de base para
184
invadir mercados. Cuando las compañías japonesas empezaron a entrar en los
mercados mundiales, carecían de recursos para desarrollar y sostener productos
diferentes para los distintos países; pero haciendo de esta debilidad una fortaleza,
se concentraron en un pequeño número de productos estandarizados que,
inicialmente por su bajo costo y después por su calidad superior, les permitieron
conquistar mercado tras mercado. Por contraste, las compañías occidentales que
no son las primeras en participación de mercado lo que hacen es tratar de
defenderse de los competidores grandes ofreciendo productos localmente
especializados.

Desventajas de los productos y los servicios globales

El aspecto más importante de la estandarización global de productos y servicios es

que quizá haya que sacrificar algunos aspectos de las necesidades nacionales,
con el resultado de que en algunos países la preferencia puede ser más baja que
por un producto adaptado para el mercado local. Abundan las historias de
compañías que han cometido el error de no adaptarse a las necesidades locales,
tales como aparatos electrodomésticos de los estados unidos demasiado grandes
para las cocinas japonesas, y calculadoras japonesas de teclado demasiado
pequeño para los dedos de los estadounidenses. La clave está en encontrar el
justo medio entre las ventajas y las desventajas de la estandarización.

La estrategia de producto de canon cuando entró en el negocio de fotocopiadoras,

a principios de los años 70, es uno de los ejemplos más significativos de sacrificar
la satisfacción de necesidades locales. Canon resolvió diseñar un producto global
partiendo de cero. Al proceder así, sabía que para que el costo del producto no
sobrepasara los límites previstos, no podría conservar la característica de poder
copiar todos los tamaños de los papeles japoneses. En consecuencia, abandonó
la satisfacción de algunas necesidades de su mercado doméstico para maximizar
sus posibilidades en el mercado global.

Cuándo usar productos y servicios globales

Lo mismo que otras palancas estratégicas, los impulsores de globalización

industrial afectan al uso de productos y servicios globales.

Impulsores de globalización del mercado para productos globales

Entre los impulsores de globalización del mercado, el grado de las necesidades

comunes de los clientes y el grado de la importancia de los clientes globales
proporcionan los principales estímulos para usar productos y servicios globalmente
estandarizados.

185
Necesidades comunes de los clientes. El grado en que clientes en diferentes
países tengan los mismos gustos y necesidades en cuanto a determinada
categoría de producto o servicio es el determinante primario de cuánto
estandarizar.

En la industria farmacéutica las necesidades fundamentales de los clientes son

muy uniformes puesto que las enfermedades y los males atacan a toda la
humanidad más o menos en la misma forma. Muchas son universales: desde el
resfriado común hasta las afecciones cardiacas. Los productos de computador
también tienen altos niveles de estandarización global. Así, pues, en la industria de
computadores es más fácil para las compañías estandarizar globalmente el
hardware (los equipos) que el software (los programas). Pero hay varios factores
culturales que afectan a ambas cosas: la computación se afecta particularmente
por las diferencias de idiomas. La necesidad de traducir software y documentación
para los diversos mercados europeos y asiáticos también pone obstáculos a una
fácil diseminación de software de aplicación. En cuanto a la necesidad común de
sistemas de software electrónico para cuidado de la salud, la distinción clave entre
países estriba en que la medicina esté o no esté socializada.

Grado de la importancia de los clientes globales. Los clientes globales suelen

exigir productos y servicios globales, de modo que la existencia de esos clientes
ejerce decidida influencia en la necesidad y en la posibilidad de estandarización
del producto.

En la industria de computadores, clientes que coordinan sus compras globalmente

se están convirtiendo en impulsores cada vez más importantes. Al volverse esos
clientes más exigentes compradores de sistemas y al globalizarse ellos mismos,
también se muestran más dispuestos a buscar más allá de un solo vendedor. Sus
criterios de compra han cambiado; ya no se concentran en la seguridad que ofrece
un solo vendedor sino en maximizar el rendimiento del sistema a un costo mínimo;
y al adoptar las compañías estructuras de "sistemas abiertos", ven que es
necesario coordinar a escala global sus sistemas de información corporativa.

Algunas firmas multinacionales prefieren duplicar en sus filiales extranjeras el

sistema de computadores de la casa matriz en lugar de adoptar nuevo hardware
global estandarizado si el costo de transferir software, redactar nuevos programas
y capacitar personal para el nuevo sistema es demasiado alto.

III. Localización global de las actividades

La localización global de las actividades es la tercera palanca de la estrategia

global. En dónde localizar las actividades de un negocio y cómo coordinarlas son
186
decisiones criticas. La localización y la coordinación de actividades constituyen
sólo una de las cinco dimensiones de la estrategia global y una de las cuatro
dimensiones de la organización. Toda actividad funcional o de valor agregado,
desde investigación hasta manufactura y servicio a los clientes, es susceptible de
globalización.

Es necesario que las compañías tengan una idea de su situación en materia de

localización global de actividades, antes de poder decidir si se deben hacer
cambios y cómo se harían. Algunas medidas útiles son las siguientes:

• Concentración de cada actividad. Cada actividad debe analizarse en

cuanto a cómo se compara la proporción geográfica de gastos hechos en
esa actividad, con la proporción geográfica de ingresos del negocio
mundial. Esto se puede hacer visualmente con gráficos comparativos de
barras; o numéricamente comparando el porcentaje de dicha actividad en
países claves con el porcentaje del mercado mundial o de los ingresos del
negocio en los mismos países; o por medio de índices de concentración.
Estas comparaciones dan una base para resolver si el patrón de
localización no está de acuerdo con lo que debe ser.
• Concentración de toda la cadena de valor. Es posible desarrollar una
medida para la concentración de toda la cadena de valor agregado, usando
el promedio ponderado de los índices de concentración de las distintas
actividades de valor.
En una estrategia multilocal de actividades, toda la cadena de valor, o la
mayor parte de ella, se reproduce en cada país. En otro tipo de estrategia
internacional - exportación - la mayor parte de la cadena de valor se
mantiene en un solo país. En una estrategia global, la cadena se divide, y
cada actividal se puede llevar a cabo en un país distinto. Un tipo de
estrategia de cadena de valor es la concentración parcial y la duplicación
parcial. La característica clave de una posición global en esta dimensión
estratégica es la colocación sistemática de la cadena de valor alrededor del
mundo.
No debemos olvidar que toda actividad funcional, y no sólo la de producción
es, en principio, susceptible de globalización. Es necesario, por tanto,
considerar el hecho de que una Estrategia Global se puede aplicar a los
distintos eslabones de la cadena de valor. Algunos se pueden concentrar
geográficamente y otros dispersar, puesto que cada actividad tiene una
distinta necesidad de centralización global, de dispersión local, o de una
conjunción de ambas. Es también conveniente tener en cuenta que el
patrón ideal de localización varía con las circunstancias y el tiempo, y que
hay que poseer cierto nivel de duplicidad a fin de dar flexibilidad y
salvaguardias contra las perturbaciones. Siguiendo fundamentalmente a

187
 Yip, vamos a ver cómo la posibilidad de una localización global afecta a
distintas actividades de la firma.
• Matriz de localización de la producción. Los gerentes entenderán mejor
su estrategia global para la localización de la producción, creando una
matriz que indique el lugar en donde se hacen los productos con respecto al
lugar en donde se venden. Esta matriz ayuda a identificar el flujo de los
productos, y, al mismo tiempo, el grado en que se depende de la
manufactura local.
• Investigación y desarrollo global. Para Yip, la esencia de una estrategia
global para investigación y desarrollo (I+D) es que se dirija a servir a todo el
mercado global y no solamente a países individuales, como
tradicionalmente ha venido ocurriendo con las compañías multinacionales.
Se ha tratado al mercado como la unión de distintos mercados individuales
en vez de tratarlo como un mercado en su conjunto. Las compañías
americanas, en su mayoría, han realizado poca I+D fuera de Estados
Unidos. La I+D japonesa ha sido muy limitada también, pero en los últimos
años está aumentando. Como ya sabemos, a veces el motivo de ubicarse
en un país líder en materia tecnológica es precisamente el rastreo de esos
avances científicos.

La localización y la administración de la actividad de I&D producen un efecto muy

importante en lo bien que se cumpla esa función global. Muchos ejecutivos
piensan que I&D sirve mejor a los mercados finales cuando se sitúa en esos
mismos mercados. Pero una estrategia global para I&D tiene que equilibrar esta
necesidad con otras, a saber:

• La función de I&D global tiene que aprovechar fuentes de conocimientos e

información dondequiera que estén en el mundo.
• La función de I&D global tiene que transmitir esos conocimientos a la
administración central de I&D dondequiera que ésta se encuentre.
• La función de administración central tiene que asegurarse de que esos
conocimientos se utilicen en el lugar en que se necesiten.
• Tiene que haber un proceso para asignar prioridades globalmente, sobre la
base de la necesidad estratégica más bien que de la proximidad. De lo
contrario, el personal de I&D podría favorecer proyectos del gerente con
quien está en contacto frecuente y no los de gerentes extranjeros distantes.
• La función de I&D global tiene que estar en capacidad de desarrollar
productos globales con posibilidad de adaptar-los a mercados nacionales
muy importantes.

El mercado. Las necesidades comunes de los clientes hacen menos necesario

localizar I+D en múltiples países, favoreciéndose así la concentración para obtener
economías de escala. Siempre debe existir, no obstante, una parte de la I+D
188
localizada en los países de destino, al menos en los países líderes, para llevar a
cabo una función de rastreo de lo que va ocurriendo en el mercado. Así, W.R.
Grace, una empresa química norteamericana ya ha procedido a instalar I+D en
Japón. Considerando que Estados Unidos, Europa y Japón son los líderes
tecnológicos en la industria química, y teniendo ya instalaciones de I+D en
Estados Unidos y Europa, pensaron que necesitaban esa nueva instalación. De
esta forma, se proponen mantenerse al corriente y quizás, tener acceso a los
avances japoneses.

El costo. Al requerir esta actividad normalmente una gran cantidad de equipos

costosos y científicos trabajando en estrecha colaboración, las compañías siempre
han preferido concentrar esta actividad. Este elevado coste hace muy difícil
duplicar este tipo de instalaciones.

Los gobiernos. Las políticas gubernamentales no suelen tener un efecto directo

sobre la I+D de las compañías multinacionales. No obstante, a veces las
compañías se ubican en determinados países con el objeto de conocer mejor la
normativa y necesidades de ese mercado, y porque la transferencia de tecnología
a algunos países puede mejorar las relaciones y el poder de negociación con esos
gobiernos.

Los competidores. Las compañías deben estar pendientes de la estrategia que

sigue la competencia en I+D. En particular, la adquisición de empresas
competidoras puede ser útil para el fortalecimiento de esta actividad.

Compras globales. Utilizar una estrategia global de compras corresponde a servir

a clientes globales. Un enfoque globalmente centralizado e integra do de esta
actividad le da al negocio acceso a los mejores materiales y componentes
disponibles, lo mismo que a los mejores precios posibles. Si es necesario o no
hacer los gastos y cumplir requisitos administrativos adicionales de la compra
global depende de los beneficios potenciales específicos. La industria
automovilística es tal vez la que ha ido más lejos en el uso de abastecimiento
global. Por ejemplo, el Ford Escort europeo, que se diseñó originalmente como un
coche mundial y acabó siendo un modelo paneuropeo, obtiene componentes de
quince países distintos: el Reino Unido y Alemania, donde se hace el ensamble
final, lo mismo que Noruega, Suecia, Dinamarca, Bélgica, Holanda, Francia,
Austria, Suiza, Italia, España, los Estados Unidos, el Canadá y el Japón.

Manufactura global. La manufactura comprende un gran número de actividades,

tales como desarrollar tecnología de productos y procesos, desarrollar capacidad
productiva y construir fábricas, mantener el sistema de información manufacturera,
administrar materiales y logística de entrada y salida, mantener normas de calidad
y confiabilidad, planificar la producción y dirigir las operaciones prácticas de
189
producir. Por lo general, la mayor parte de estas actividades hay que realizarlas en
lugares situados a poca distancia entre sí, de manera que las decisiones sobre
localización tienden a tratarlas todas conjuntamente como un solo paquete. Sin
embargo, según el grado en que una actividad particular se pueda separar de las
demás, la localización estratégica para ella puede variar.

Factores adicionales

En una red global, cada fábrica puede desempeñar un papel distinto, el cual, a la
vez, afecta al grado de integración necesario, lo mismo que al refinamiento y al
contenido de las actividades de apoyo que se deben situar en la fábrica. Estos
papeles incluyen acceso a factores de la producción de bajo costo, empleo de
recursos tecnológicos y proximidad a los mercados locales.

Veamos, a continuación, la influencia que ejercen sobre las decisiones de

localización determinados aspectos, los cuales tienden a favorecer una frabicación
globalmente centralizada, es decir, una concentración de las actividades
productivas en un único lugar, o grupo muy reducido de localizaciones, desde el
cual se atiende a un mercado global:

• Las economías de escala. La fabricación globalmente centralizada se

favorecerá en cuanto la mínima escala eficiente sea mayor que el volumen
que la firma puede vender en un mercado nacional, lo cual se producirá con
motivo de la existencia en el sector bien de economías de escala o de una
curva de aprendizaje con gran pendiente. Este caso se da en la industria de
los semiconductores. Pero para ello, es necesario tener una logística
favorable: los costes de transporte no deben ser tan elevados que acaben
por anular las posibles ventajas de la centralización.
• La madurez del mercado. Las reducciones de costos que puede
proporcionar una fabricación globalmente centralizada, se necesitan más en
los mercados maduros, que es donde los clientes aplican criterios de
compras más precisos basados en la relación calidad-precio. A su vez, los
diseños estables que predominan en la etapa de madurez del ciclo de vida
de un producto facilitan el empleo de este tipo de manufactura, siempre que
también existan necesidades comunes en los clientes de los distintos
países.
• La manufactura flexible. La manufactura flexible interactúa con el uso de
productos globalmente estandarizados y con el uso de manufactura
concentrada. Ofrece más campo para producir variantes personalizadas de
un producto básico global. Así, incluso en industrias en que las necesidades
de los clientes no son tan comunes, un negocio con capacidad de
manufactura flexible puede diseñar una base global estandarizada que

190
 luego personaliza. Este tipo de manufactura tiene la ventaja, al poder
concentrar toda la producción, de favorecer las economías de escala.
• Distribución global. En la ubicación de actividades de distribución, la
mayor parte de los problemas tienen que ver con los asuntos clásicos de
marketing e internacionalización. Los factores logísticos adquieren doble
importancia en un contexto internacional, pero los impulsores de la
globalización también pueden cambiar la forma en que se apliquen esos
factores. En particular, los cambios que se hagan en los impulsores
gubernamentales pueden redefinir la configuración óptima de un sistema
global de distribución. La aparición de un mercado único en Europa
presenta la aplicación más espectacular de este efecto. La eliminación de
los controles fronterizos les permite a los gerentes de distribución trazar
nuevos gráficos que muestren los tiempos desde sus centros de distribución
hasta diversos puntos de entrega.
• Servicio global. La última actividad de la cadena de valor, el servicio al
cliente, generalmente tiene que realizarse localmente, dada su naturaleza.
Aun así, algunos aspectos como los sistemas de información y de
comunicación se pueden centralizar o volver a situar. Una compañía
estadounidense de software les presta ayuda telefónica a sus clientes en
los Estados Unidos ¡desde Irlanda! Ofrecer un estándar uniforme de
servicio les da seguridad a los clientes globales, sean éstos organizaciones
o individuos. Al mismo tiempo, las diferencias de cultura y de costumbres
afectan particularmente a aquello que los clientes pudieran esperar en los
diversos países.
• Financiación global. La función de financiamiento para una estrategia
global tiene que igualar los costos del capital para los competidores
globales, no simplemente los costos de los competidores en cada mercado
nacional. Para esa igualación se requiere, en primer lugar que la compañía
entienda bien el verdadero costo del capital para los competidores globales.
Esta tarea no es fácil, como lo atestigua el actual debate sobre si las firmas
japonesas tienen o no tienen, por término medio, un costo más bajo de
capital que las compañías del occidente.

La clásica estrategia basada en la exportación ha consistido en localizar lo más

que se pueda de la cadena de valor en el país de origen y localizar en el exterior
solamente las últimas actividades de la cadena, como ventas, distribución y
servicio, que tienen que realizarse cerca del consumidor. Pero una estrategia
global de localización de actividades comprende un tercer enfoque: localizar cada
actividad individual en el país o en los pocos países más apropiados para esa
actividad.

Otra manera de ver el enfoque global es pensar que la localización global de

actividades significa establecer una cadena o red de valor integrada pero
191
globalmente dispersa que sirva a todo el negocio mundial, en lugar de cadenas
para cada país o una cadena con sede en el país de origen. Pero los
administradores deben tener presente que algunos paises tendrán que
mantenerse fuera de la cadena global de valor porque los mercados tienen
barreras proteccionistas demasiado altas para que sea posible la importación.
Entre los países grandes, el brasil y la india tienen las barreras más altas contra
manufacturas del exterior, y no el japón como muchos creen.

Función de los factores nacionales

Muchos factores afectan a la elección del lugar en donde se deben localizar las
actividades. Los administradores globales tienen que distinguir entre
consideraciones nacionales tradicionales e importancia global estratégica, entre
otros factores.

Consideraciones tradicionales. La teoría tradicional de la economía internacional

ha subrayado la importancia de la "ventaja comparativa" al estudiar dónde deben
situar sus actividades las compañías internacionales. En particular, deben elegir
aquellos países en los cuales los costos de materia prima, mano de obra y otros
insumos de producción ("factores de costo") sean más bajos para un nivel dado de
productividad. Pero los costos de producción son apenas una consideración;
además, los costos de producción mismos son susceptibles de más vastas
influencias, tales como beneficios tributarios y otras formas de ayuda que puedan
otorgar las autoridades nacionales y otras entidades locales.

Países globalmente estratégicos para localización de actividades. Así como

los países pueden ser globalmente estratégicos desde el punto de vista de
participación de mercado, también pueden ser globalmente estratégicos en cuanto
a localización de actividades, por algunas de las mismas razones y también por
otras distintas. Es especialmente necesario que dos actividades, Investigación y
Desarrollo (I&D) y Manufactura, sean localizadas en países globalmente
estratégicos.

Para la localización de I&D. Para I&D, los países globalmente estratégicos tienen
las siguientes características:

• Fuente importante de innovación industrial

• Presencia de trabajadores de i&d muy calificados, de bajo costo
• Clientes muy exigentes

Lo mismo que en el caso de participación de mercado, la actividad de i&d se

beneficia de la localización en países que sean importantes fuentes de innovación
industrial. En tales países los trabajadores del ramo tienen acceso directo a
192
muchas fuentes en que se originan las innovaciones - por contacto personal con
investigadores universitarios, asistencia a conferencias, rápido acceso a
publicaciones, competencia en el mercado del trabajo que desempeñan, etc.

Aunque los países en que se hacen las más importantes innovaciones en una
industria son también los que generalmente tienen los trabajadores más
calificados en I&D, otros países también pueden ser fuentes importantes de
personal muy calificado o de bajo costo. Varios países asiáticos han demostrado
esta capacidad.

Para la localización de manufactura. Para manufactura, los países globalmente

estratégicos son los que ofrecen un clima de inversión atractivo, lo mismo que
condiciones y factores en los cuales basar una ventaja comparativa y estratégica.
Las compañías que decidan invertir en instalaciones fabriles, en lugar de
aprovisionarse de fuentes externas, deben considerar una larga lista de factores
que afectan al clima de inversión. Se incluyen en esta lista el nivel de estabilidad
política, las políticas oficiales sobre la inversión extranjera, las políticas
comerciales y tributarias, los factores legales, el ambiente macroeconómico y las
politicas sobre pagos internacionales. Éstas son las cuestiones que hay que
estudiar cuando una compañía se vale de inversión directa en el exterior para
internacionalizarse. Los factores adicionales que producen ventaja comparativa y
estratégica, y, por consiguiente, hacen que un país sea globalmente estratégico
para manufactura son, entre otros, los siguientes:

• Condiciones de factores favorables. Tales como bajo costo de materias

primas o mano de obra, o trabajadores muy calificados o productivos -
consfituyen la base tradicional de ventaja comparativa de un país sobre
otros.
• Proximidad de los mercados principales. Puede verse como una especie de
factor favorable que baja el costo de transporte o agiliza el tiempo de
respuesta, lo cual proporciona una ventaja tanto comparativa como
estratégica.
• Efecto favorable de país de origen. Si bien únicamente dentro de
determinadas categorías de productos.
• Presencia manufacturera de competidores principales. Que crea un espíritu
positivo de emulación e imitación que continuamente mejora el nivel de
capacidad manufacturera de todos los competidores en un país.

Función de los tipos de cambio

Los tipos de cambio de divisas producen un efecto directo en los costos relativos
de cada país y, por consiguiente, en la posición competitiva de las compañías. Las
compañías que llevan su producción a países de bajos costos están apostando a
193
que esos bajos costos no desaparezcan con las fluctuaciones de los tipos de
cambio. Lo más importante es, tal vez, que las compañías reconozcan los
riesgos estratégicos y financieros que acarrean los cambios de valor de las
monedas.

Generalmente se reconoce que pronosticar los tipos de cambio a largo plazo es

muy difícil. En lo único que hay acuerdo es en que las monedas de países de alta
productividad o de rápido crecimiento tienden a valorizarse con respecto a las
monedas de países que tienen tasas de productividad bajas o de crecimiento
lento. Unos opinan que las compañías deben situar la producción en países de
baja productividad, con la esperanza de que la moneda permanezca débil.

Otro punto de vista toma en cuenta la tasa de cambio de "paridad de poder

adquisitivo", que es la que compensa las diferencias de precios de bienes y
servicios similares en los distintos países. Un país con un alto tipo de cambio
nominal (oficial) pero con precios relativamente altos tiene también una tasa de
paridad de poder adquisitivo más baja. Tal vez lo más que se puede decir es que
las compañías que buscan tipos de cambio que permanezcan débiles deben situar
operaciones en países de economía débil.

Ventaja estratégica y ventaja comparativa

La anterior discusión de tipos de cambio destaca la diferencia que hay entre

ventaja estratégica y ventaja comparativa. En la competencia global hay que
explotar las dos. La ventaja estratégica se desprende de la estrategia mercantil
básica. Esta ventaja se puede difundir y aplicar en todo el mundo sin depender de
fuentes de ventaja comparativa basada en los países, tales como bajos costos de
mano de obra o una superior infraestructura tecnológica.

En el siguiente cuadro se ilustran algunas posibles combinaciones de ventaja

estratégica y ventaja comparativa. Las compañías que sólo tienen una ventaja
estratégica tienen una estrategia de fórmula básica (casilla superior izquierda). Las
compañías que sólo tienen una ventaja comparativa fienen que competir a base de
bajos costos en una estrategia de exportación basada en costos (casilla inferior
derecha). Algunas empresas coreanas, como Samsung en el ramo de hornos de
microondas, han logrado hoy ir más allá de la ventaja comparativa basada en
bajos costos y han agregado ventaja estratégica a base de calidad. Las
compañías que cuentan con ambas fuentes de ventaja tienen una estrategia de
eficacia global (casilla superior derecha), como la tuvo sony durante largo tiempo y
la logró toyota en los años 80. Las compañías que no tienen ninguna de estas
fuentes de ventaja tienen una estrategia insostenible (casilla inferior izquierda), y
no podrán conservar su posición, como les ocurrió a British Leyland y
HarleyDavidson en los años 70, y a Chrysler en los años 80.
194
 VENTAJA COMPARATIVA
SI NO
ESTRATEGIA DE ESTRATEGIA DE
FORMULA BÁSICA EFICACIA GLOBAL
SI Caterpillar en los años 70 Sony
Federal Express en los Toyota en los años 80
años 90
VENTAJA
Parques de diversiones
ESTRATÉGICA
Disney
ESTRATEGIA ESTRATEGIA DE
INSOSTENIBLE EXPORTACIÓN BASADA
NO British Leyland en los años EN COSTOS
70 Toyota en los años 60
Chrysler en los años 80 Samsung en los años 80
Hyundai en los años 90
Bases de ventaja estratégica y comparativa

Ventaja comparativa

Las fuentes de ventaja estratégica y de ventaja comparativa también cambian con

el tiempo. Cambian por razones externas, como distintas tasas decrecimiento de la
productividad en diversos países y la aparición de nuevas tecnologías, y por
razones vinculadas con los competidores, como es el caso cuando uno de éstos
resuelve explotar una nueva tecnología, como Hattori-Seiko, que resolvió
aprovechar la tecnología del cuarzo para relojes en los años 70.

La industria de la cerámica es un ejemplo de cómo el país ideal para ubicación de

actividades cambió con el tiempo al cambiar las fuentes de ventaja estratégica. En
los años 60 y 70, el factor central de ventaja estratégica era la conversión de una
destreza artesanal en producción industrial de gran volumen. En los años 80, la
base de ventaja estratégica pasó a diseño, operación de proceso continuo y la
nueva técnica de cocción única.

Estas ventajas fueron desarrolladas por firmas italianas, y se encontraban más

fácilmente en italia, donde había muchos diseñadores, bajo costo del capital, y
mano de obra menos calificada pero menos costosa que en alemania. En los años
90, se agregaron a las fuentes de ventaja comparativa para tener fuertes sistemas
logísticos y presencia en los mercados claves. Las compañías pueden ganar
ventaja ubicándose en milán y parís por diseño, en italia y portugal por bajo costo
de mano de obra y en alemania y los estados unidos por cercanía de los clientes
en estos mercados muy grandes y exigentes.
195
Beneficios de la localización global de actividades

Una estrategia global para la localización de actividades puede proporcionar los

grandes beneficios de la globalización: reducción de costos, mejora de la
calidad, más preferencia de los clientes y mayor eficacia competitiva.

• Reducción de costos. Las compañías multinacionales, bien utilicen una

estrategia multinacional, o bien una estrategia global, necesitan minimizar
los costos de aranceles, impuestos y transporte. Además, en comparación
con un enfoque multilocal, un enfoque global puede reducir costos en otras
formas. Puede reducir la duplicación de actividades eliminando y
consolidando actividades idénticas de muchos países en un solo sitio o en
unos pocos sitios globalmente centralizados.
• Mejora de la calidad. Los estudios demuestran que la alta calidad y los
costos bajos no son alternativas sino estrategias complementarias. En
industrias muy globalizadas combinar ambas cosas es particularmente
importante porque los compradores tienen mayor libertad para escoger
dónde comprar y tienen acceso a los mejores productos y servicios que se
ofrezcan en el mundo. Además, los competidores podrán seguir estrategias
de bajos costos mediante centralización global y estandarización. La
concentración de la producción también debe permitir un control de calidad
más uniforme.
• Más preferencia de los clientes. La localización global de actividades sólo
produce un efecto indirecto en la preferencia de los clientes, mediante
posibles mejoras del diseño y de la calidad del producto. Otras palancas de
la estrategia global - participación en el mercado global, productos globales
y marketing global - producen efectos más directos.
• Mayor eficacia competitiva. Una estrategia global para la localización de
actividades puede reforzar la eficacia competitiva haciendo pesar los
recursos de la red mundial sobre la situación competitiva de determinados
países. Con una estrategia multilocal en que los productos los suministran
instalaciones manufactureras locales, la posición competitiva de cada
compañía filial - basada en su posición de costos y calidad - depende de la
propia participación de mercado y de los ingresos de dicha filial. De este
modo, una filial que pierda participación de mercado por un ataque
competitivo pierde también la escala operativa necesaria para mantener
precisamente las ventajas de costo y de calidad que necesita para defender
su posición de mercado. En otras palabras, la estrategia global de
localización de actividades puede reducir grandemente el grado en
que la posición competitiva de las filiales dependa de las condiciones
locales.

196
Desventajas de la localización global de actividades

Una estrategia global para la localización de actividades también tiene sus

desventajas. Entre estas desventajas se incluyen: menos sensibilidad a las
necesidades del cliente, aumento de riesgos por fluctuación de divisas,
aumento de riesgos de crear competidores y dificultades en el manejo de la
cadena de valor.

• Menos sensibilidad a las necesidades del cliente. En comparación con

una estrategia multilocal en que la mayoría de las actividades están
situadas en los mismos países donde están los mercados que se van a
servir, una estrategia global de concentración parcial de actividades
distancia al cliente de muchas de esas actividades. Esto se aplica aun más,
por supuesto, a una estrategia de concentración total basada en la
exportación. Entre las desventajas notorias se cuentan aumento de costos
de inventario, gastos de transporte y aranceles. Estos costos adicionales
tienen que ser menores que las economías de costos tratadas antes.
• Aumento de riesgos por fluctuación de divisas. Realizar actividades de
valor agregado en países en que la compañía obtiene escasos ingresos
significa contraer gastos en moneda distinta de la de los ingresos. Como se
discutió antes, hay varias maneras posibles de manejar este riesgo, pero
ese manejo puede rayar en la especulación, y las compañías tienen que
cuidarse de jugar en el mercado de divisas por sólo obtener utilidades
comerciales.
• Aumento de riesgos de crear competidores. Una manera de acometer la
creación de una red manufacturera global es emplear "manufactura en el
exterior" y abastecer el mercado propio desde instalaciones de producción
situadas en otra parte. Desde luego, esta estrategia es un caso especial de
la estrategia más general de localización global de actividades. Pero la
manufactura en el exterior ha sido objeto de la mayor atención y crítica
debido en particular al peligro de "vaciar" a la corporación al llevar cada vez
más partes de la cadena de valor agregado al exterior. El riesgo aumenta
cuando los proveedores son colaboradores en lugar de filiales de propiedad
total de la corporación. Muchos proveedores extranjeros han aprendido el
negocio de sus clientes lo suficientemente bien como para convertirse en
competidores.
• Dificultades en el manejo de la cadena de valor. Intrínsecamente difícil
manejar una red global de actividades, en la cual los elementos
interdependientes de la cadena de valor agregado están esparcidos por
distintos países. Es mucho más fácil administrar la red centralizada de una
estrategia basada en la exportación, o las cadenas de valor agregado de
una estrategia multilocal, que son en su mayor parte independientes. Si se

197
 maneja mal una red global, ésta puede resultar menos eficiente y más
costosa.

Reglas para localizar actividades globales

Una red global eficaz puede localizar las actividades de manera tal que se
obtengan los beneficios de reducción de costos, mayor eficiencia competitiva,
etcétera. Al mismo tiempo, la red debe tener la capacidad de atender a las
necesidades claves de los mercados locales en todo el mundo. Los siguientes
lineamientos resumen los asuntos fundamentales de este tema:

• Al situar las actividades globales, los administradores tienen que pensar

libremente, partiendo del supuesto "de base cero" de que su negocio no
tiene actividades de ninguna clase en ninguna parte del mundo. Luego
deben preguntar cuál sería el patrón ideal de localización. Sólo entonces
deben volver atrás y considerar la realidad acerca del lugar en que están
situadas actualmente las actividades del negocio, y considerar cuánto
costaría (en el sentido más amplio) volver a situarlas.
• Las distintas actividades tienen distintas necesidades de centralización
global, de dispersión local o de alguna combinación de ambas cosas.
• El patrón ideal de localización cambia de acuerdo con las circunstancias y
la evolución de los negocios.
• El mejor patrón de localización suele permitir algo de duplicación para
proporcionar más flexibilidad y salvaguardias contra perturbaciones.
• Algunas actividades, en particular investigación y desarrollo, necesitan tener
presencia en países globalmente estratégicos.
• La coordinación de actividades geográficamente dispersas puede
reemplazar en algunos casos la centralización global.
• Los administradores deben considerar tanto la ventaja estratégica como la
ventaja comparativa (basada en los países) al situar actividades para
maximizar la ventaja competitiva.

IV. Marketing global

En una estrategia global de marketing se aplica, en todo el mundo, un enfoque

uniforme, si bien no todos los elementos de la mezcla de marketing tienen que ser
idénticos. Unilever logró un gran éxito con un suavizador de telas que utilizaba
globalmente un posicionamiento común, el mismo tema de publicidad y el mismo
símbolo (un osito de peluche), pero con una marca registrada que era distinta en
cada país. De igual manera, un producto que satisface una necesidad común se
puede entender geográficamente con un programa uniforme de marketing, a pesar
de obstáculos aparentes de diferencias en el ambiente de marketing.
198
Gran parte del marketing es cualitativo, de manera que cuantificar con precisión el
grado de su globalización será difícil; pero se pueden aplicar varias medidas, entre
otras las siguientes:

• Intensidad comparativa de marketing. Ésta mide el grado en que varía de

un país a otro el gasto en cada elemento de la mezcla de marketing, como
publicidad, promoción y ventas. Se mide por la desviación estándar de la
razón gastos a ventas en cada país para cada elemento de marketing.
• Uniformidad de los elementos de marketing. Ésta se puede medir en dos
formas: 1) por la proporción de ingresos mundiales del negocio,
correspondiente a los países que tienen un enfoque común; y 2) por el
grado desemejanza del elemento de marketing en cada país con el de un
país base.
• Uniformidad total de marketing. Finalmente, se puede crear una medida
general del marketing global con el puntaje de semejanza de cada
elemento, ponderado por la participación de cada país en los ingresos
mundiales del negocio, y por la importancia de cada elemento.

Un negocio mundial hace marketing global cuando usa en distintos países el

mismo o parecido enfoque o contenido para uno o más elementos de la mezcla de
marketing; es decir, las mismas o parecidas marcas, publicidad, etc. Las
compañías multinacionales se están valiendo cada vez más, y con mucho éxito,
del marketing global. Nestlé, con su marca de fábrica igual aplicada a muchos
productos en todos los países; Coca-Cola, con sus temas de publcidad global; y
Xerox, con sus políticas globales de arrendamieto financiero. Pero el rnarketing
global no significa proceso de marketing. Estandarizar la forma en que las
filiales en cada país analizan su mercado y desarrollan planes de marketing es
apenas una buena práctica multinacional, una manera transferir destrezas y fijar
altas normas para la función marketing.

Todo elemento de la mezcla de marketing es susceptible de globalización: diseño

del producto, posicionamiento del producto y de la marca, marca registrada,
empaque, precio, estrategia publicitaria, ejecución de la publicidad, promoción y
distribución. Lo mismo que otras palancas de globalización, el marketing global
también puede ser flexible. Un negocio puede hacer que determinados elementos
de la mezcla de marketing sean más globales y otros menos. Dentro de cada
elemento, algunas partes pueden ser uniformes globalmente, y otras no. Por
ejemplo el diseño "global" de un paquete puede llevar un logotipo y una ilustración
comúnes en todos los países, pero un color de fondo distinto en algunos países.
De modo, pues, que el marketing total y cada uno de sus elementos individuales
pueden ser globales en mayor o en menor grado en contenido.

199
La globalización brinda una gran oportunidad de negocio, siempre y cuando se
tome en cuenta la adaptación del producto o servicio a la comunidad a la que
ingresa. Para ello es necesario un conocimiento integral del consumidor final: sus
costumbres y preferencias, su contexto actual y leyes locales, e incluso su idioma.
Al tomar en cuenta todos estos factores se ampliará la capacidad de crecimiento
hacia cualquier cultura, sin dejar jamás de observar los resultados.

Beneficios del marketing global

Los negocios mundiales pueden emplear un contenido de marketing globalmente

estandarizado con muy buenos resultados. Lo mismo que las demás palancas de
la estrategia global, el marketing global puede alcanzar una o más de las cuatro
categorías principales de beneficios potenciales de la globalización: reducción de
costos, mejoramiento de la calidad de productos y programas, más
preferencia del consumidor y mayor eficacia competitiva.

• Reducción de costos. En el marketing global, la reducción de costos

proviene de economías tanto en trabajadores como en materiales. Los
gastos de personal se reducen cuando se consolidan las funciones de
marketing en múltiples países y se eliminan duplicaciones de actividades,
de modo que los gerentes nacionales no tienen que perder tiempo
volviendo a inventar la rueda los unos para los otros. Los costos de
materiales se economizan porque se globalizan los anuncios publicitarios y
la publicidad por radio y televisión (la cual puede representar el 10% o más
del presupuesto total de publicidad), lo mismo que el material de promoción
e impresión de empaques. (Las economías de estandarizar empaques van
más allá de la esfera del marketing y alcanzan la de costos de inventarios.
Cada variante de empaque crea una unidad adicional de almacenamiento.
Siendo el costo de mantenimiento de existencias el 20% del de ventas,
cualquier reducción de inventario produce un efecto espectacular en el
margen de utilidades.) A medida que aumenta el alcance de los medios de
información global y regional - como la televisión vía satélite, los programas
de múltiples países y las publicaciones internacionales - el marketing global
puede obtener economías adicionales emprendiendo por estos medios
campañas en muchos países.
Las economías de costos también permiten mejorar la eficacia de los
programas, porque es posible invertir más dinero y más recursos en un
número menor de programas. Es posible permitirse el lujo de invertir dinero
pródigamente en una sola campaña publicitaria global porque no hay que
repartirlo en múltiples campañas nacionales.
• Más preferencia de los clientes. El marketing global contribuye a crear
reconocimiento global, lo cual aumenta la preferencia de los clientes
mediante el refuerzo. Para muchos productos y servicios, los compradores,
200
 sean ellos mismos consumidores o sean miembros de una organizaclon,
viajan, son trasladados o tienen contacto con medios de comunicación en
muchos países, de modo que un mensaje uniforme, sea que se comunique
por medio de la marca registrada, del empaque o de la publicidad, refuerza
su consciencia, su conocimiento y su actitud respecto del producto o
servicio. Todo el que haya visto en un lugar remoto del mundo una valía
publicitaria de un producto global (como un cartel de Coca-Cola en Beijing)
conoce el sentido de refuerzo que tal experiencia proporciona.
• Mayor eficacia de los programas. En gran parte de la discusión anterior
sobre marketing global se identifican las economías de costos y el aumento
de reconocimiento corno sus principales beneficios, y la merma de eficacia
de los programas como su mayor defecto. Pero se puede argir, con buenas
razones, que a menudo un aumento de eficacia de los programas es el
mayor beneficio del marketing global. Las buenas ideas en rnarketing son
escasas, de modo que un programa de globalización que supere las
objeciones locales y permita la di-fusión geográfica de buenas ideas de
marketing puede realzar el promedio de eficacia de los programas en todo
el mundo.
Si a los negocios los distintos países se les deja en libertad para desarrollar,
digamos, una campaña publicitaria, cada uno alcanzará un nivel distinto de
eficacia en su programa. Habrá, pues, como se ve en la figura, una amplia
gama de eficacias. Pero un programa global puede hacer subir el nivel
medio de éstas. Las dos líneas discontinuas del diagrama muestran que la
clave del marketting global es escoger un programa que sea más eficaz que
el término medio de todos los países, más bien que uno que sea en
promedio menos eficaz.
• Mayor eficacia competitiva. El marketing global puede aumentar la
eficacia competitiva en dos formas. Concentrando los recursos en un
número menor de programas aumenta en gran medida el poder competitivo
de los esfuerzos de marketing. Los grandes competidores podrían disponer
de los recursos necesarios para desarrollar distintos programas de alta
calidad para cada país, mientras que esto no es posible para un competidor
pequeño; pero el marketing global le permite al competidor pequeño
disminuir su desventaja. Sin embargo, el mayor beneficio es quizá que el
marketing global puede hacer que toda la organización apoye una idea. En
el negocio de alquiler de automóviles, Avis creó una campaña global de
publicidad y promoción ("Somos el número dos, por eso nos esforzamos
más") que les comunicó claramente la idea tanto a los clientes como a los
empleados, y toda la organización se unió en un esfuerzo conjunto para
cumplir lo prometido, no sólo en marketing sino en todas las actividades.

Desventajas del marketing global

201
Lo mismo que las demás palancas estratégicas, el marketing global parece
contradecir el criterio común de hacer adaptaciones para los mercados locales.
Los anales del marketing internacional abundan en historias de horror que se
originan en insuficiente adaptación. Por ejemplo, Pepsi-Cola tradujo una vez al
chino para el mercado de Taiwán su lema publicitario "Come alive with the Pepsi
generation" ["Reviva con la generación Pepsi"), pero se tradujo mal, y el mensaje
decía: “¡Pepsi le revive a sus antepasados!" En el Japón, el lema de American
Express "Do you know me?" ("¿Usted me conoce?") suena como si la tarjeta de
crédito de esta compañía sólo se pudiera usar un día a la semana (doyo nomi =
sólo los domingos"). Pero por graciosas que sean estas historias, son errores de
marketing internacional, no de marketing global. Estos errores se cometen por
mala o inadecuada adaptación después de haberse creado un programa de
marketing para un país.

El marketing global no significa que se obligue a las filiales internacionales a

emplear un programa doméstico. Por el contrario, un programa global se debe
diseñar teniendo en cuenta desde el principio las necesidades de los principales
países en los cuales se va a emplear. El segundo enfoque tiene sus propios
peligros. En particular, se corre el riesgo de que el programa global sea el
resultado de excesivo promediar o buscar el más bajo común denominador.
Además, los que vayan a usar marketing global tienen que repasar los impulsores
de globalización específicos de su industria.

Investigación para marketing global

Si hay buenas razones para hacer marketing global, la investigación de mercados

debe emplearse para averiguar cómo hacer que el programa global funcione mejor
(y evitar tropiezos por la traducción lingüística y cultural), pero no para compararlo
con todos los posibles programas locales. Aunque se lleven a cabo pruebas de
comparación directa, los beneficios del marketing global para toda la compañía no
exigen que el programa global tenga que alcanzar paridad con las alternal:ivas
locales para justificar su adopción. Bien podrían los ejecutivos fijar ciertas pautas
de realización, por ejemplo que el programa global logre el 90% de intención
favorable de compra en comparación con el local, en países que representen el
80% del volumen mundial.

El marketing global también les permite a los gerentes comparar los resultados de
investigaciones de mercado de diferentes países. Siempre que los programas
tengan una base común suficientemente amplia, lo que se averigüe en un país se
puede estudiar con provecho en otros. De igual modo, la investigación global de
mercados se puede usar en experimentos para encontrar los mejores programas
básicos. Ahora es más factible gestionar esas investigaciones porque también se
globalizaron los proveedores de información de mercados, como A. C. Nielsen y
202
vendedores más nuevos; en 1991 Nielsen agregó a Hungría a los países en los
cuales recoge dicha información; y, lo que es más significativo, hoy presta un
servicio global de información que les proporciona a los ejecutivos de la casa
matriz de las compañías multinacionales un resumen por países de los datos
detallados que le suministran sus sucursales nacionales. Otra proveedora,
International Ratings Services, ha empezado a ofrecer suscripciones a un servicio
que rastrea el rendimiento de programas específicos de la televisión de los
Estados Unidos en el exterior. El servicio traduce y estandariza las clasificaciones
en más de veinte países, y está destinado a estudios de cine y productores
independientes que venden programas de televisión en el extranjero.

Recopilación de información

Recopilar información de marketing en los países en los cuales el negocio participa

o podría participar es indispensable para poder formular programas de marketing
global. No se trata de la información mensual sobre ventas y otras actividades que
las compañías nacionales recogen para fines operativos. La información de
marketing global debe ser estratégicamente orientada y sólo hay que recopilaría
periódicamente, por ejemplo, una vez al año. Hay que pedirles a las subsidiarias
nacionales que manden información sobre el negocio y sobre los mayores
competidores locales, lo mismo que acerca de todos los competidores globales
que indique la administración central. Entre ellos deben figurar todos los
principales competidores globales actuales y potenciales. Todos los países deben
informar sobre estos competidores, por pequeños que sean localmente. Sin esta
guía no es posible visualizar una imagen mundial de la competencia global. En la
información que manden de cada país sobre el negocio y sobre sus competidores,
hay que incluir:

• Participación de mercado
• Productos y tamaños que se ofrecen
• Marcas registradas
• Lanzamientos de nuevos productos
• Precios
• Gastos de publicidad y promoción
• Posicionamiento y afirmaciones de la publicidad
• Calidad de los productos
• Satisfacción de la clientela
• Métodos de distribución, y penetración
• Costos de mercancía entregada
• Rentabilidad estimada

Cómo emplear el marketing global

203
Habiendo visto ya cuándo emplear el marketing global, la sección siguiente trata
de cómo emplearlo para cada uno de los elementos de la mezcla de marketing.
Cada uno de estos elementos recibe consideración especial en la globalización.
Se pueden sintetizar así:

Elementos de Consideraciones principales en la globalización

marketing

Productos Comunidad de necesidades y usos de los clientes y de las

normas técnicas nacionales.
Posicionamiento Semejanza de posición competitiva de los negocios,
motivación de compras (p.e., atractivo psicológico, amor
propio) y patrones de uso o consumo.
Marca de fábrica Aceptación global o prestigio de la marca en el país de origen;
importancia de tener un nombre que quiera decir algo;
facilidad de pronunciación.
Diseño del empaque Cantidad de información que hay que comunicar; semejanza
de condiciones de distribución (p.e., importancia del atractivo
de la presentación); necesidad de diferenciarse de
competidores locales; semejanz:a de patrones de uso y de
sistemas de medidas; aceptabilidad de etiquetas multilingúes.
Precio absoluto Semejanza de niveles de precios de mercado, leyes, papel del
precio, posición del negocio en cuanto a costo de mercancía
entregada.
Precio relativo Semejanza de posición competitiva del negocio, de costos de
mercancía entregada y de objetivos de mercado.
Estrategia publicitaria Semejanza de posición competitiva del negocio y de objetivos
de mercado, de etapa del ciclo de vida del producto, y de
motivación de compra.
Ejecución de la Universalidad de imágenes, situaciones y caracteres que se
publicidad usen; reconocimiento global de personajes; necesidad de
diferenciación frente a competidores locales.
Medios de publicidad Disponibilidad de los medios deseados; ausencia de
restricciones para su uso.
Promoción de ventas Ausencia de limitaciones legales o acostumbradas; semejanza
de efectos de los incentivos.
Enfoque de ventas Semejanza de la estructura de canales y de métodos y
conducta de compras de los clientes.
Personal de ventas Importancia de experiencia técnica; aceptabilidad
de extranjeros.
204
Distribución Semejanza de estructura de distribución y de las relaciones del
negocio con los canales.
Servicio al cliente Semejanza de las necesidades de los clientes y de la
infraestructura de apoyo (p. ej., teléfonos para llamadas gratis).

Ya tratamos los productos globales anteriormente, pero es necesario discutir los

demás elementos de marketing.

Posicionamiento global

Posicionar es el acto de diseñar el producto de la compañía y su mezcla de

marketing para que ocupen una posición determinada en la mente del cliente,
generalmente frente a ofertas competitivas.

Un posicionamiento global común fortalece la eficacia de los programas de

marketing, y a la vez aumenta la eficacia competitiva. Fortalece los programas
proporcionando un posicionamiento ya probado en muchos países que constituye
una base para comunidad en otros elementos de marketing.

Un posicionamiento global común puede aumentar la eficacia competitiva al

apoyar, con todos los recursos del negocio, el desarrollo de activos y cualidades
(como la confiabilidad superior, en el caso de los automóviles Volkswagen o la
facilidad de reemplazo de los cheques de viajeros American Express) que
sostengan ese posicionamiento.

Si el posicionamiento global de una marca tiene éxito en diversos países, los

gerentes nacionales dejarán de "manosear" la fórmula. Además, se podrá dedicar
mayor esfuerzo a la ejecución. Por otra parte, las diferencias que haya en la
posición competitiva del negocio, en la motivación para la compra (p.e., atractivos
psicológicos, amor propio) y en los patrones de uso o consumo podrían aconsejar
posiciones diferentes. Por ejemplo, el automóvil Volvo ocupa en Suecia una
posición mediana y tiene alta participación de mercado, pero en el resto de Europa
está posicionado bastante mas arriba en la escala de refinamiento. En cambio,
muchos otros fabricantes de automóviles posicionan sus marcas, sobre todo las de
lujo, en el mismo nivel globalmente.

Marcas registradas globales

Usar globalmente una marca de fábrica uniforme es la manera más fácil de crear
reconocimiento global. Hacia 1990, M&M Mars cambió el nombre de su producto
Marathon en el Reino Unido y en otros países por el de Snickers, nombre
205
estadounidense. En el Reino Unido fue más lejos aún, y preparó un anuncio
publicitario por televisión (en el cual figuraba un turista australiano frustrado) para
explicar que el cambio de nombre tenía por objeto evitarles confusiones a los
consumidores que viajan. Por otra parte, la posibilidad de combinar nombres,
como, por ejemplo, un nombre global estandarizado con el nombre de un producto
local, da flexibilidad.

Adaptaciones del nombre de Volkswagen. Esta compañía tiene una serie de

marcas para sus modelos, que denotan vientos: Golf (viento del Golfo), Siroco (el
cálido viento del norte de Africa) y Passat (vientos alisios); pero para el mercado
de los Estados Unidos hizo un cambio muy feliz de Golf a Rabbit (Conejo) que le
cuadraba mejor al segmento juvenil que había sido escogido como objetivo.
Igualmente, en los años 80 Volkswagen rebautizó su línea Santana; la denominó
Quantum para el mercado de los Estados Unidos, tal vez para evitar el recuerdo
del general Santa Anna y el episodio de El Alamo. Pero la empresa trata de
emplear hasta donde sea posible los mismos nombres de modelos en todo el
mundo porque considera que el público comprador de automóviles es muy móvil.

Que sea deseable una marca global depende en parte de la aceptación o del
prestigio de que goce el país de origen de dicha marca, de la importancia de que
el nombre signifique algo y de la facilidad de pronunciarlo. A los japoneses se les
enredaba la lengua con el nombre de Baskin-Robbins, de modo que esta
compañía sólo usa en ese país el nombre "Ice Cream", en inglés y con el mismo
logotipo que usa en los Estados Unidos.

Muchas compañías han superado la dificultad de un nombre de la compañía o de

la marca no diseñado para que se pueda pronunciar en todo el mundo (por
ejemplo, Nestlé, que en Inglaterra muchos pronuncian "né-sel"), pero pocas han
diseñado deliberadamente un nombre para que sea global. Las marcas que
significan algo tal vez tengan que traducirse para poder cumplir la función de fijar
un posicionamiento que es lo que se persigue con ellas. Así, la crema dental Close
Up de Unilever pasa a ser Trés Prés ("Muy Cerca") en Francia, pero conserva su
posicionamiento (promoción de confianza social). En algunos casos, las
compañías adoptan una marca extranjera que jamás se usaría en el país de
origen, como, por ejemplo, el Cedric de Nissan, que se vende en el Japón, pero,
ciertamente, no en Inglaterra ni en los Estados Unidos. Asimismo, "Soup-Career
Woman" (en inglés, no en japonés) podrá vender en el Japón, pero resultaría
demasiado estridente para los mercados occidentales.

Aun cuando muchas compañías emplean marcas registradas globales, pocas

parecen haber alcanzado reconocimiento general como tales. En un estudio
realizado en 1990, se encontraron sólo diecinueve marcas realmente globales, en

206
el sentido de alto reconocimiento y aprecio mundial. No necesariamente en orden
de importancia estas marcas son:

1) Coca-Cola 5) Disney 10) Pepsi-Cola 15) Kleenex

2) Sony 6) Nestlé 11) Rolls-Royce 16) Ford
3) MercedesBenz 7) Toyota 12) Honda 17) Volkswagen
4) Kodak 8) McDonald's 13) Panasonic 18) Kellogg
9) IBM 14) Levi's 19) Porsche

Sin embargo, este estudio pareció parcializado en contra de algunas marcas muy
conocidas que quizá no gozaban de tanto aprecio, p.e., cigarrillos Marlboro, o que
eran más visuales que verbales, como el logotipo de la Shell.

En este estudio se encuestaron únicamente consumidores. Grupos de

compradores más especializados, sin duda, habrían identificado otras marcas
globales importantes para ellos.

Empaque global

La posibilidad de emplear empaque global depende de varios factores:

• Cantidad de información que haya que comunicar; semejanza de las

condiciones de distribución (p.e., importancia del atractivo de la
presentación).
• Necesidad de diferenciarse de los competidores locales.
• Semejanza de patrones de uso y de sistemas de medidas.
• Aceptación de etiquetas multilingúes.

La alta proporción de película fotográfica que compran los viajeros hace imperativo
usar un empaque globalmente reconocible, como las cajitas amarillas y el logotipo
de la "K" estilizada que usa con tanto éxito Eastman Kodak. Fuji Photo Film copió
esta técnica con sus distintivas cajas verdes. Gillette ha logrado una gran
uniformidad en el empaque de sus productos para afeitar sustituyendo por
imágenes visuales la mayor parte de los textos que, de otro modo, tendría que
usar. La uniformidad de los colores, el logotipo y los elementos gráficos le da
también a Gillette una poderosa imagen global que facilita introducir cambios y
productos nuevos con un mínimo de perturbación.

Parece que a muchos clientes no les gusta un empaque de aspecto extranjero.

Hasta las etiquetas multilingües pueden presentar problemas, pues las compañías
que venden en un país determinado tienen que evitar letreros en idiomas de otros

207
países que puedan despertar prejuicios de baja calidad: "Si esto es lo que usan en
el país X, no puede ser muy bueno".

Las diferencias de cultura nacional producen un efecto sorprendente en los

empaques. En Alemania y el Japón los clientes esperan que el artículo que
compran cumpla altas normas de desempeño, pero no esperan más de lo que se
ofrece. De manera que si la etiqueta dice que el producto resiste 1000 kilogramos,
eso es lo que debe resistir, y no más. En los Estados Unidos, las normas pueden
ser más bajas, pero los clientes esperan que el producto dé mucho más de lo que
se promete. Así, pues, en este país en las etiquetas hay que tener en cuenta que
habrá sobrecarga o sobredosis para no exponerse a reclamaciones y demandas
judiciales. En Alemania y en el Japón, esta política significaría subestimar la
capacidad del producto y, por tanto, situarlo en una posición de inferioridad
competitiva.

Precios globales

El hecho de fijar precios globales produce los beneficios de la coherencia para con
los clientes globales y los canales de distribución, y de evitar el "mercado gris" de
importaciones paralelas y "transbordos". Las multinacionales suelen imponerles a
sus clientes precios que no se justifican. Un vicepresidente internacional de ventas
y distribución descubrió que su compañía a veces le cotizaba al mismo cliente
precios distintos en distintos países, y se veía en dificultades para explicar por
qué. En cambio, General Electric vende sus motores de propulsión a chorro a
precios en dólares de los Estados Unidos en todo el mundo, aunque al negociar
los contratos tiene en cuenta consideraciones de competencia local.

Poner el mismo precio absoluto puede ser muy difícil por las diferencias
internacionales inherentes a los niveles de precios, a las leyes y al papel del
precio, lo mismo que por las diferencias en la posición de mercado del negocio y
en sus costos de mercancía entregada. El Mercado Común Europeo está
eliminando rápidamente las causas oficiales de las diferencias de precios, tales
como aranceles e impuestos dentro de la Comunidad Europea, y está estimulando
a los compradores a cruzar las fronteras; de manera que las compañías tienen que
racionalizar las vastas diferencias de precios que hoy tienen muchas de ellas. Para
empezar, los gerentes de la casa matriz deben conocer los precios de los distintos
países. Pero es sorprendente que pocas compañías tienen suficiente información
acerca de la fijación de sus precios mundiales para tomar decisiones en una
estrategia global.

Publicidad global

208
 La publicidad global ha recibido más atención y divulgación que cualquier otro
aspecto del marketing global, probablemente por su visibilidad. Esencialmente, se
puede utilizar en tres niveles:

• Estrategia de texto igual: La marca se posiciona de la misma manera,

haciendo las mismas afirmaciones. Para su crema dental, Colgate hace la
misma afirmación en todo el mundo: que protege contra la caries. El empleo
de una estrategia de texto común depende de que haya semejanza mundial
en la posición competitiva del negocio, en sus objetivos de mercado, en la
etapa de desarrollo de los mercados y en la motivación para comprar.
• El mismo guión: Para la publicidad se emplea el mismo guión en distintos
países, aunque la ejecución en sí varía. El uso de un guión común depende
de la universalidad de las imágenes que se escojan, y también de la
necesidad de diferenciarse de los competidores locales. Coca-Cola suele
seguir esta segunda táctica con un guión común, como en su famosa
campaña en que "el niñito le ofrece una Coke al héroe deportista". En los
Estados Unidos, el héroe era el Malo Joe Green del equipo de fútbol
Steelers de Pittsburgh, en la América Latina, era Diego Maradona, el famoso futbolista
argentino, y en Tailandia, un astro local del futbol llamado Niwat.
• La misma publicidad: En todos los países se emplea la misma publicidad; la
única diferencia es que se doblan las voces o se traduce el texto. CocaCola
empleó con gran éxito esta modalidad en su anuncio con el grupo cumbre
coral italiano, en el cual jóvenes de todo el mundo cantaban conjuntamente
que querían darle al mundo una Coke.

Benetton, la muy próspera confeccionadora italiana de ropa, hizo una campaña

publicitaria globalmente uniforme, "Los colores de Benetton", en que se destaca
como tema central la armonía inter-racial. Levi Strauss ha empleado una mezcla
de los tres niveles de uniformidad publicitaria. Parte de la ejecución de la
publicidad de Levi también era uniforme - en la mayor parte de los anuncios de los
pantalones Levi 501 de bragueta de botones el diálogo era en inglés.

El único tipo de anuncio que no se puede usar en todo el mundo es, irónicamente,
el que destaca el país de origen. De por sí este tipo de propaganda carece de
fuerza en su propio país, a menos que la compañía quiera hacer afirmaciones
patrióticas más bien que utilitarias. Por ejemplo, Volkswagen reforzó grandemente
su publicidad en el mercado de los Estados Unidos con su campaña de
Fahrvergnügen (placer de conducir), en que se explotó la imagen de superioridad
de los coches alemanes en cuanto a facilidad de conducción y maniobrabilidad..

La posibilidad de utilizar los mismos medios publicitarios depende de la

disponibilidad de los medios de publicidad deseados y de que no existan

209
restricciones en cuanto al contenido de la publicidad. La existencia de medios
nacionales con alcance global obliga a los anunciantes a ser coherentes.

Promoción global de ventas

La naturaleza táctica y a corto plazo de la promoción de ventas hace que esta

actividad sea la menos susceptible de globalización. Tal vez globalizar la
promoción sólo tiene sentido sobre una base oportunista - animar a otros países a
adoptar una campaña o arbitrio que ha tenido buen éxito en otra parte. Aun así,
pueden surgir obstáculos por restricciones legales o de costumbres y por
diferencias en las maneras de reaccionar los clientes a los incentivos de
promoción. Los países varían particularmente en lo tocante a la clase de
promoción que permiten. En Europa, la Gran Bretaña, Irlanda, España, Portugal y
Grecia permiten casi toda clase de promoción, mientras que Alemania, Noruega y
Suiza prohiben o restringen muchos tipos de publicidad.

Una excepción importante a lo dicho sobre la poca susceptibilidad de la promoción

a la globalización son las ferias internacionales, que ofrecen una gran oportunidad
de comunicación y ventas en una industria. Como a ellas asisten clientes globales,
le conviene a una compañía, dentro de una estrategia global, coordinar su
presencia en las exposiciones en distintas partes del mundo. Se puede ahorrar
dinero compartiendo algunos elementos de feria, como puestos y materiales de
exhibición.

Venta global

La venta global puede comprender un enfoque uniforme de ventas, una gerencia

de cuentas globales o una fuerza vendedora centralizada. El empleo de un
enfoque uniforme de ventas puede producir los beneficios corrientes
multínacionales de asegurar la mejor práctica y las más altas normas de conducta.
Esto depende de la semejanza de la estructura de los canales de distribución y de
los métodos y el comportamiento de compra de los clientes. A menudo técnicas
afortunadas de venta pueden globalizarse fácilmente, como lo hizo IBM con su
personal de ventas muy bien preparado y sus métodos sistemáticos, y también
Avon Products empleando personal de media jornada que visitaba a los amigos,
los vecinos y los compañeros de trabajo. Una técnica uniforme de ventas puede
ser útil en industrias en que son importantes los clientes globales o los canales
globales.

Emplear gerentes de cuentas globales es una manera muy eficaz de servir a

clientes globales. Los gerentes de cuenta global desempeñan funciones parecidas
a las de los gerentes de cuentas nacionales, y las compañías tienen que atender a
problemas parecidos, inclusive cómo seleccionar cuentas globales; cómo
210
manejarlas; cómo preparar, dirigir y evaluar a gerentes de cuenta global; cómo
organizar una estructura para la gerencia de cuentas globales; y dónde situar la
gerencia de cuentas globales dentro de la organización.

Los gerentes de cuentas nacionales normalmente controlan estas cuentas,

mientras que, por la extensión geográfica de una gerencia de cuentas globales,
ese control es mucho más difícil y quizá políticamente arriesgado. Probable-mente
un gerente de cuenta global pueda ser más eficiente limitándose a coordinar los
esfuerzos de ventas de las fuerzas vendedoras nacionales, y actuando como la
única interfaz con el cliente en su oficina principal. Por eso, en casi todos los
casos, al gerente de cuenta global hay que situarlo en el país sede del cliente
global.

Un mismo gerente puede desempeñar dos papeles: como ejecutivo de ventas

nacionales y como gerente de cuenta global. Esta segunda posición está
particularmente expuesta a rivalidades y celos por jurisdicciones, pues los
gerentes de ventas nacionales tienden a resentirse por intromisiones con sus
clientes locales.

Otra manera de globalizar las ventas es tener una fuerza vendedora centralizada,
que puede basarse en varias oficinas regionales en lugar de una sola sede global,
por la necesidad de extensos viajes. Además de las cuestiones logísticas, las
compañías que se dedican a ventas globales o regionales tienen que preocuparse
por la aceptación que les dispensen los clientes a los vendedores extranjeros. Los
técnicos que son al mismo tiempo especialistas en ventas, generalmente son muy
bien aceptados, lo contrario de lo que ocurre con los vendedores extranjeros
corrientes encargados de las relaciones habituales con la clientela.

Dónde emplear el marketing global

No es necesario aplicar a todos los paises un programa de marketing global. En

general, una compañía puede lograr más beneficios aplicando el marketing global
a los paises grandes porque entonces serán mayores todas las categorías de
beneficios: reducción de costos, más eficacia de los programas, más preferencia
de los clientes y más eficacia competitiva. Por otra parte, los mercados grandes
tienden a ser más exigentes que los pequeños en materia de adaptaciones
locales. En los paises pequeños, los clientes están más acostumbrados a
productos y programas que no se han adaptado para ellos y son más susceptibles
de recibir influencias culturales de sus vecinos grandes. En cambio, los clientes de
los paises grandes están mal acostumbrados por la importancia de su mercado.
Así, pues, las compañías se ven en la disyuntiva de globalizar en los mercados
más grandes o en los más pequeños. Una manera de resolver este dilema es

211
diseñar productos y programas globales fundamentales más para satisfacer las
necesidades de los países grandes que las de los pequeños.

Organización para el marketing global

El marketing global plantea algunos problemas especiales de organización y

administración. Además de los gerentes de cuenta global, el otro elemento clave
que puede ayudar a ejecutar el marketing global es tener gerentes de producto o
de marca. A partir de los años 80, Unilever, L'Oréal (compañía francesa de
cosméticos) y Beiersdorf (compañía alemana manufacturera de productos para el
hogar) nombraron gerentes europeos de marca, responsables de coordinar la
estrategia de grupos de marcas en todos los países.

Desde luego, sólo las agencias más grandes y con redes globales pueden
desempeñar esa función; pero los clientes potenciales de esas agencias deben
profundizar un poco más y averiguar si la red global está bien integrada. Además
de la experiencia con cuentas globales, otros factores que afectan a la capacidad
de integración de la agencia son los siguientes:

• Que la red haya crecido internamente con el tiempo, no que se haya

armado mediante adquisiciones.
• Que las subsidiarias sean de propiedad total de la casa matriz, no
empresas afiliadas.
• Que haya frecuente intercambio de gerentes y de personal entre las
subsidiarias nacionales.

Una regla práctica que puede ayudar a fomentar la adopción de marketing global
es cargar a las subsidiarias un precio extra por productos y programas que tengan
que ser diferentes de la norma estandarizada oque requieran más de cierto nivel
mínimo de adaptación. Muchos de los gerentes nacionales, cuando se les dice que
tienen que pagar una prima, suelen darse cuenta de que quizá no necesiten esa
versión local "indispensable", al fin y al cabo.

Reglas para crear marketing global

En muchas formas el marketing es muy difícil de globalizar. Las mayores

diferencias que hay entre los países son las de las actitudes y las conductas de los
clientes, en las cuales los mercaderes tratan de influir. Por otra parte, muchos de
los beneficios del marketing global pueden ser más sutiles que los de otros
elementos de la estrategia global. De todas maneras, el empleo de marketing
global puede integrar los esfuerzos mundiales de una organización en una forma
más poderosa y visible que cualquier otro. Deben tenerse en cuenta las reglas
siguientes:
212
 • El marketing puede ser, y a veces debe ser, uniforme en contenido y en
proceso.
• Cada elemento de la mezcla de marketing tiene sus propias y exclusivas
oportunidades y limitaciones de uniformidad global.
• Los gerentes deben hacer un máximo esfuerzo de imaginación por idear
programas de marketing global. No deben sentirse limitados por las
creencias convencionales sobre preferencias y por los prejuicios
nacionales.
• Para poner a prueba programas globales de marketing comparación con
alternativas nacionales es necesario tener cuidado para no subestimar ni
sobreestimar las recciones nacionales.
• Los gerentes nacionales de marketing deben recordar fueron capacitados
para buscar diferencias locales. Para crear marketing global con éxito se
requiere una orientación, a fin de buscar semejanzas.

En resumen:

• Las compañías globales deben aprovechar una idea grande de marketing y

promover su más amplia adopción.
• El marketing global puede ser muy flexible. Sólo se debieran estandarizar
los elementos de marketing que se puedan beneficiar de la estandarización,
y se pueden y se deben permitir adaptaciones locales de una estrategia
básica.
• Los impulsores de globalización industrial ayudan a identificar cuáles
elementos se deben estandarizar y cuáles no.
• Varios países pueden desarrollar conjuntamente un programa de éxito
apoyándose cada uno en el esfuerzo de los demás.
• Contribuyen a la rápida y feliz adopción mundial del programa el estimulo
de la casa matriz, la participación de varios países líderes y la participación
de una importante agencia de publicidad.

VI. Medidas competitivas globales

En una estrategia competitiva multilocal, una compañía multinacional combate a

sus rivales país por país, en contiendas separadas, incluso aunque tenga que
habérselas con otra multinacional en muchos de los mismos países. En una
estrategia competitva global, las medidas competitivas se integran en todos los
países. Se toma el mismo tipo de medidas en todos los países al mismo tiempo o
en algún orden sistemático, o se ataca a un competidor en un país para desviar de
otro país recursos de ese competidor, o un ataque competitivo en un país se

213
contrarresta en otro país. Quizá el mejor ejemplo es el contraataque en el país
sede de un competidor para parar un ataque al mercado nacional de uno.

Las medidas competitivas globales tienen varios aspectos a saber:

• Subsidio cruzado de países dentro del mismo negocio, es decir usar las
utilidades provenientes de un país en que el negocio participa, para
subsidiar acciones competitivas en otro país.
• Contraataque. Defenderse un competidor que ataca en un país atacándolo
en otro país.
• Sucesión de medidas coordinadas globalmente, es decir medidas
competitivas simultaneas o en sucesión planificada que se toman en
distintos países en el mismo negocio.
• Apuntar a competidores globales actuales o potenciales. Mediante la
identificación de competidores globales, actuales y potenciales, y escoger
frente a cada uno una actitud general: atacar, evitar, cooperar o adquirir.
• Desarrollar planes de país competidor: analizar puntos fuertes y puntos
débiles, oportunidades y amenazas respecto de cada competidor global en
los países principales y desarrollar un plan de acción competitiva para cada
combinación paíscompetidor.
• Uso preventivo de la estrategia global: ser el primer competidor que haga
uso de un elemento particular de la estrategia global es decir participación
en el mercado global, productos globales, localización global de actividades
y marketing global.

Cada una de estas seis medidas se puede emplear para evaluar en qué grado
emplean esta palanca de la estrategia global el negocio o sus competidores, pero
dos de ellas se cuantifican más fácilmente que las demás: el empleo del
contraataque y el empleo de una secuencia de medidas globalmente coordinadas.
El contraataque se mide por la frecuencia con que un negocio responde a un
ataque de la competencia en un país con un ataque en otro país. El empleo de
una secuencia de medidas globalmente coordinadas se puede medir por el
número de países afectados por cada secuencia de medidas.

La mayoría de las empresas tienen una información muy deficiente sobre la

actuación de sus competidores. Cuando la información existe, suele estar dispersa
por toda la compañía o está en poder de distintas personas en distintos países.
Más escasa aún es la información histórica acerca de lo que han hecho los
competidores, pese a que recopilar y mantener esa información es crucial para
entender y predecir el patrón de las medidas globales de la competencia.

214
 Subsidio cruzado de países dentro del mismo negocio

Estar dispuestos a que un país subsidie a otro y tener la capacidad de hacerlo es

tal vez el requisito clave de una estrategia global. Como se ha visto anteriormente,
el uso general de palancas de la estrategia global, como productos globales y
marketing global, puede proporcionar una plataforma mundial de ventaja
competitiva. Pero esta ventaja no se puede explotar enteramente, a menos que
sea posible concentrar recursos globales en puntos de presión o de oportunidad.
En otras palabras, el negocio mundial necesita practicar subsidio cruzado entre
países. Este subsidio no se debe aplicar siempre a los mismos países sino a
diferentes países según se necesite.

 Contraataque

Éste representa un caso especial de subsidio cruzado en que un ataque de un

competidor en un país se contesta actuando en otro país. La intención de ese
contraataque es golpear al competidor donde más lo sienta. En la práctica la
eficacia del contraataque depende de la cooperación entre los países del negocio
que lo utilizan y de que el competidor reciba la señal y la entienda. El contraataque
se entiende más fácilmente cuando se trata de dos países de origen - un negocio
atacado en su propio país toma represalias en el de su atacante. Para que el
contraataque sea eficaz, un negocio necesita tener una presencia suficientemente
grande que le sirva de base en países claves, especialmente en los países de
origen de los competidores globales.

 Sucesión de medidas coordinadas globalmente

La estrategia globalmente integrada requiere también que medidas competitivas,

tales como cambios de precios o la introducción de nuevos productos y
programas, se coordinen en todos los países en cuanto al tiempo oportuno de
introducirlos. No tienen que ser necesariamente medidas simultáneas, sino sólo
que la sucesión sea planificada. ¿Por qué es esto importante? En primer lugar,
porque las medidas competitivas consumen recurso y, al mismo tiempo, suelen
provocar reacciones de la competencia, las cuales a su vez exigirán mayores
recursos para contrarrestarlas. Por eso hay que calcular el tiempo oportuno para
cada medida competitiva en cada país, a fin de aprovechar al máximo los recursos
disponibles. En segundo lugar, uno de los principales beneficios de la estrategia
global es poder aplicar la experiencia de un país en otro país. La experiencia que
se gana y se transfiere es más útil cuando los países son los primeros que toman
las medidas adecuadas. Por ejemplo, entrar en los mercados en el orden
apropiado refuerza las ventajas competitivas que se van ganando con la
experiencia. Actuar en un mercado difícil antes que el negocio esté preparado para

215
ello puede perjudicar sus perspectivas a largo plazo, y no sólo el rendimiento en el
mercado especifico en que haya entrado.

 Apuntar a competidores globales

Es necesario identificar a los competidores globales, actuales o potenciales, y para

cada uno hay que desarrollar una estrategia competitiva mundial. Un competidor
global tiene una participación de mercado significativa en dos o más continentes, y
emplea algunos elementos de estrategia global. Puede ser competidor potencial
para un negocio, bien una compañía multinacional que ya esté compitiendo en
algunos de los mismos mercados y que no emplee actualmente una estrategia
global pero que podría emplearla, o bien una multinacional que ya esté empleando
una estrategia global pero que todavía no esté compitiendo en los mismos
mercados.

Es preciso analizar los puntos fuertes y los puntos débiles de todos los
competidores a quienes se apunta. Además, hay que evaluar su empleo actual y
potencial de estrategia global. Para cada uno hay que adoptar una actitud general.
Entre las opciones claves están:

• Atacar
• Evitar la competencia directa
• Cooperar
• Adquirir

Para atacar a un competidor global, un negocio debe desarrollar un plan global, en

lugar de dejar que los gerentes locales desarrollen planes independientes. Al
mismo tiempo, la gerencia local debe tomar parte en la formulación del plan. Entre
las decisiones claves se incluyen qué líneas de producto y qué clientes del
competidor deben ser los blancos del ataque, y la selección y la programación de
las medidas ofensivas. Aun cuando un ataque simultáneo en muchos frentes tiene
más probabilidades de derrotar a un competidor, también aumenta las
posibilidades de que el competidor reconozca la gravedad de la amenaza y tome
represalias. En cambio, un plan de ataque gradual pero coordinado tal vez lo
apacigüe y le vaya haciendo ceder país tras país, ninguno de los cuales es vital en
sí mismo, pero se va acumulando así una pérdida de posición irreversible.

Evitar la competencia directa con un competidor global: Para ello podría

necesitarse tanta planificación y tanta previsión como para atacar. La manera más
sencilla de evitar la confrontación es retirarse a nichos multilocales protegidos;
pero esa estrategia depende de que durante mucho tiempo sean sostenibles las
condiciones externas o internas del negocio que permiten protegerse de la
competencia global. Un enfoque globalmente coordinado para evitar la
216
competencia tal vez brinde mejores posibilidades de sostener las condiciones.
Para adoptar ese enfoque se requiere predecir las probables vías de expansión de
los competidores en cuanto a productos, clientes y mercados geográficos. Se
requiere, igualmente, prever cómo van a desarrollar los competidores sus fuentes
de ventaja competitiva, tales como tecnología patentada. Luego, el negocio tiene
que decidir en cuáles de esas vías de expansión puede dejarle libre el camino a su
rival y en cuáles tiene que plantarse.

Cooperar con los competidores mediante el sistema de operaciones conjuntas se

hizo muy popular en el decenio de los 80. Varios autores han proporcionado ya
directrices muy completas sobre la estrategia de contrato de asociación, de
manera que aquí no trataremos de ella. Pero sí es preciso destacar unos pocos
aspectos de las operaciones conjuntas que son cruciales en una estrategia
globalmente integrada. En toda operación conjunta se necesita alcanzar alguna
compensación entre lo que cada socio ofrece y lo que cada socio cede. En el
contexto específico de estrategia global, a diferencia de estrategia corporativa y
competitiva en general, una decisión clave es la elección de los mercados
geográficos que serán materia de la operación conjunta. Un contrato de asociación
ofrece tanto capacidades defensivas como oportunidades ofensivas en los
mercados elegidos, pero, al mismo tiempo, puede limitar el potencial de
crecimiento y reduce el grado en que la capacidad del negocio puede operar una
estrategia global realmente integrada.

Adquirir competidores es la manera más eficaz de acabar con la competencia. En

el contexto global, la adquisición puede producir el beneficio adicional de
completar el cubrimiento geográfico, así que al seleccionar candidatos se debe
aplicar la perspectiva estratégica global de buscar compañías que puedan
fortalecer la posición del negocio en países claves, además de aplicar los demás
criterios corrientes de adquisición. En igualdad de condiciones, el adquiriente debe
estar dispuesto a pagar una prima más alta por adquisiciones que mejoren el
equilibrio geográfico, que mejoren su posición en países claves o que fortalezcan
otros aspectos de la estrategia global.

 Desarrollar planes de país competidor

La táctica de apuntar a un competidor global se puede refinar mediante la

preparación de planes para cada combinación país-competidor. Para formular
estos planes se necesita entender primero la posición estratégica de cada
competidor global en cada país, y para esto es necesario llevar a cabo los análisis
acostumbrados de los puntos fuertes, los puntos débiles, las oportunidades y las
amenazas. La primera figura (siguiente página) es un ejemplo ilustrativo del
resultado, en resumen, de un análisis de ese tipo.

217
Después de hacer este análisis de la posición estratégica de los competidores por
países, se pueden desarrollar planes para cada combinación país-competidor. En
particular, es preciso fijar un blanco para cada combinación. Estos blancos
generales pueden comprender varias posibilidades, como por ejemplo:

• Atacar
• Defender
• Evitar la competencia directa
• Hacerse a un lado
• Prevenir
• Cooperar
• Adquirir

El siguiente cuadro es un ejemplo ilustrativo de un conjunto de blancos de un

negocio. Presentar juntas todas las combinaciones de país y competidor ayuda a
aclarar si el negocio es demasiado ambicioso o no. La misma figura muestra que
el negocio escogió a un competidor, Westminster PLC, como blanco de un ataque
total en todo el mundo. Para otro competidor, Tokugawa K.K., la estrategia
consiste en mantenerse a la defensiva en todas partes; y para los otros dos
competidores, Copeland, Inc. y Schumann AG, la estrategia es selectiva y varía
por regiones.

Región

Competidor América del América Europa Extremo

Norte Latina Oriente
Entrada
Productos y
Aumentando reciente,
distribución
Líder de participación, tratando de
Copeland, Inc. débiles,
mercado fuerte línea de adquirir
perdiendo
productos posicionamie
participación
nto

Líder de
mercado en Participación
Westminster Productos de
Seguidor de algunos estable, pero
PLC precio
mercado países, pero no revierte
excesivo
perdiendo mucho
participación
Seguidor de Líder de Líder de No se ha
Dschumann mercado en
mercado, mercado, hecho
Ag algunos
algunas líneas reforzando presente aún
218
 países,
más aún su
de producto ganando
posicionamien
débiles participación
to
en otros
Fuerte No. 2 Líder de
Participación en la mayoría mercado con
Tokugawa
pequeña, pero Fuerte No. 2 de los países, fuertes líneas
K.K.
creciendo en el mercado participación de productos
rápidamente creciendo y relaciones
rápidamente con clientes
Estrategia de combinaciones país-competidor

 Uso preventivo de la estrategia global

La primera compañía de una industria que use estrategia global obtiene grandes
ventajas. En participación de mercado, la primera que arme una red de fuertes
posiciones en todos los países globalmente estratégicos obtiene una ventaja
preventiva y, al mismo tiempo, fortalece posibles ventajas de escala. En productos,
la primera compañía que introduzca un producto globalmente estandarizado
cosecha la ventaja de fijar las normas para la industria y las expectativas y las
preferencias de los clientes. En localización de actividades, la primera compañía
que cree una red global de actividades óptimamente concentradas y situadas logra
tempranas ventajas de costo y de calidad que los competidores difícilmente
podrán emular. En marketing global, la primera que promueva marcas globales y
publicidad global fija imágenes y preferencias que serán difíciles de desplazar.

Región
Competidor América del América Extremo
Europa
Norte Latina Oriente
Evitar la
Ataque
Copeland, Inc. Defender competencia Ataque total
oportunista
directa
Westminster
PLC Ataque total Ataque total Ataque total Ataque total

Dschumann Ataque Evitar la Prevenir

Defender
Ag oportunista competencia entrada
Tokugawa
K.K. Defender Defender Defender Defender

219
 Estrategia de combinaciones país-competidor: Ejemplo ilustrativo

Beneficios y desventajas de las medidas competitivas

El beneficio principal de las medidas competitivas integradas es que, reforzando

los recursos globales del negocio, aumentan los recursos disponibles para acción
competitiva en cualquiera de los países. De este modo, la administración central
puede diseñar estrategias competitivas que incluyan el poder de medidas
múltiples, mientras que los gerentes locales pueden pedir ayuda más allá de lo
que está disponible en su propio país. Además, un enfoque globalmente integrado
de medidas competitivas proporciona más opciones para el ataque y para la
defensa. Este enfoque también les permite a los gerentes ver la vinculación que
existe entre países y de este modo reconocer la interdependencia competitiva de
éstos. En esta forma, el negocio puede librarse de la conquista, parte por parte y
país por paÍs, que ha sido la suerte de tantas compañías en varias industrias.

Por otra parte, la integración de medidas competitivas puede presentar también

algunas desventajas. Puede llevar a sacrificar ingresos, utilidades o posición
competitiva en determinados países, sobre todo si a la subsidiaria en determinado
país se le pide que ataque a un competidor global con objeto de enviar una señal o
de hacerle desviar a ese competidor recursos de otro país. La subsidiaria
sacrificada no podrá estar dispuesta a desempeñar un papel tan altruista, por lo
que se requiere un sistema administrativo de evaluación del desempeño y de
remuneraciones que estimule y no que descorazone la cooperación global.

Tomar medidas competitivas globalmente integradas constituye el quinto y último

grupo de palancas que una compañía puede utilizar para globalizar su estrategia.
De las cinco palancas, ésta es la más difícil de emplear, en muchas formas,
porque sus consecuencias son menos directamente visibles que las de los
productos globalmente estandarizados o las de la publicidad globalmente
uniforme. Pero, por otra parte, si no se toman medidas competitivas globalmente
integradas, se socavan las ventajas competitivas alcanzadas en países
individuales y se debilita la posición mundial del negocio.

Reglas para tomar medidas competitivas globales

Tal vez la prueba definitiva de una estrategia global es que un negocio mundial
pueda tomar medidas competitivas globalmente integradas. Algunas reglas les
ayudarán a los gerentes a realizar tan difícil tarea:

220
 • Para las medidas competitivas globales se requieren coordinación y
acuerdo entre los gerentes nacionales.
• No tomar medidas competitivas globales puede resultar a la larga
sumamente perjudicial para la posición competitiva mundial de un negocio.
• Para la alta administración es crítico diseñar y poner en marcha un sistema
que reconozca la necesidad de medidas competitivas globales integradas y,
al mismo tiempo, obtenga la cooperación de los diversos países.

En páginas anteriores se han discutido los conceptos de globalización sin explicar

específicamente cómo medirlos. Poder medir los impulsores de la globalización de
la industria y las palancas de la estrategia global aumenta grandemente la utilidad
de estos conceptos. Las medidas utilizables le permiten a la administración
comparar el potencial de globalización de diferentes industrias al mismo tiempo, de
una industria en el transcurso del tiempo, del grado de globalización de varios
negocios de una misma compañía, y de un negocio y de sus competidores. Esas
medidas igualmente facilitan la ejecución porque aclaran qué es lo que se necesita
cambiar y hasta qué punto. En vez de decidir aumentar la extensión de los
productos globales, lo cual es una meta vaga, es mucho mejor poder decidir
"aumentar la proporción de los ingresos en productos globales del 60 al 80%".

Además de medir el potencial de globalización de la industria en que opera un

negocio, los administradores necesitan también medir en dónde se encuentra el
negocio en cuanto a utilización de las palancas de la estrategia global. Sólo
entonces podrán saber si están explotando adecuadamente el potencial de
globalización de la industria. Ayuda, además, hacer tres clases de comparaciones:

• Mediciones comparativas de tiempo en tiempo permiten identificar la

rapidez y la dirección del cambio en la estrategia de globalización del
negocio.
• Medir las estrategias de los competidores proporciona una guía en cuanto a
lo que se podría hacer en este negocio, y a la vez una indicación de las
oportunidades y las amenazas competitivas.
• Comparar las mediciones para múltiples negocios de la misma empresa
ayuda a fijar puntos de referencia sobre lo que cada negocio debe fijarse
como objetivos en el uso de palancas estratégicas globales.
221
Una buena medición impulsa la ejecución explotando la idea familiar de que los
ejecutivos administran lo que se mide. Presentamos una serie de medidas
prácticas de globalización que se han desarrollado y se han probado en infinidad
negocios estadounidenses, europeos y japoneses y sus ejecutivos, tanto en el
campo de investigación como en el de consultoría.

Sin embargo, los usuarios también deben sentirse en libertad de adoptar las
medidas que aquí se indican y/o de desarrollar otras de su propia cosecha. Lo
importante es hacer algún tipo de medición.

Base geográfica de la medición

La medición se puede hacer tanto a nivel global como regional. Muchas veces, una
medida global puede resultar menos útil que varias regionales. Por ejemplo, al
medir las necesidades comunes de los clientes puede haber una comunidad
significativa dentro de regiones (Europa, América del Norte, etc.) pero diferencias
grandes entre unas y otras regiones. Así, pues, la comunidad de necesidades se
debe medir en ambos niveles: entre países de una misma región, y entre regiones.
También varía la definición del mundo. Esa definición debe excluir los mercados
que están prácticamente cerrados para las empresas multinacionales occidentales
(y para otras de economía de mercado).

Quién debe hacer la medición

Como las mediciones de la globalización de la industria y de la estrategia global

del negocio trascienden las fronteras de los países, es importante obtener el
aporte de representantes de las principales regiones o países en que opera el
negocio. Si bien un gerente (o un equipo) tiene que asumir la responsabilidad de
recoger y actualizar las medidas, dicho gerente debe hacer participar a los
gerentes de diversas localidades geográficas, lo mismo que de diferentes
funciones, en el desarrollo y la comprobación de las medidas.

Medición de las palancas de la globalización industrial

• Participación en el mercado global: se mide por el volumen global del

negocio mundial, dividido por el volumen total del mercado mundial.
o Participación global estratégica: Volumen del negocio en
mercados nacionales globalmente estratégicos únicamente, dividido
por volumen total en esos mercados. o Equilibrio de la
participación global: Índice de la repartición geográfica de los

222
 ingresos del negocio mundial, en comparación con la repartición del
mercado mundial.
o Presencia en mercado. Número de países vendedores, Número de
países en los cuales el negocio mundial vende. o Cubrimiento
global: Proporción del volumen global correspondiente a los países
en los cuales el negocio mundial vende.
• Productos y servicios globales: se mide examinando el nivel de
estandarizacion en todos los países. También existe la estandarizacion del
producto que es donde un negocio puede vender un surtido de diferentes
tipos y modelos de productos en diferentes países. o Estandarizacion del
contenido: se mide por el porcentaje del costo del producto que
corresponde a los componentes que son iguales en todos los países.
• Localización global de actividades: Son aquellas en que las companias
deciden si deben hacer cambios y como se harán. Algunas son las
siguientes:
o Concentración de una actividad: Proporción del gasto global para la
actividad en el país que tiene más de esa actividad. o Índice de
concentración en todos los países: Concentración de toda la cadena
de valor
• Marketing global: Se pueden aplicar varias medidas:
o Intensidad comparativa de marketing: Desviación típica de
intensidad de marketing por países, para publicidad, promoción y
ventas.
o Uniformidad de los elementos de marketing: Proporción de los
ingresos mundiales del negocio correspondiente a los países que
tienen un enfoque uniforme.
o Grado de semejanza del elemento de marketing en cada país con
el de un país base.
o Uniformidad total de marketíng: Puntaje de cada elemento,
ponderado por la proporción de los ingresos mundiales del negocio
en cada país, y por la importancia de cada elemento.
• Medidas competitivas globales: a través de o subsidio cruzado de países
dentro del mismo negocio o contraataque
o secuencia de medidas globalmente coordinadas
o desarrollo de planes para cada combinación o uso preventivo de
estrategia global

Medición de los impulsores de la globalización industrial

Comoquiera que los cuatro tipos de impulsores de la globalización industrial - de

mercado, de costo, gubernamentales y competitivos - difieren en su naturaleza, la
223
medición es distinta para cada uno. Muchas de estas medidas, no todas, se
pueden cuantificar.

Medición de los impulsores de mercado de la globalización

Para medir los impulsores de mercado de la globalización se requiere hacer ciertos

juicios cualitativos, además de las estimaciones cuantitativas.

Necesidades comunes de los clientes. Las necesidades comunes de los

clientes son, tal vez, el impulsor más difícil de medir porque lo que un cliente
necesita en un producto o servicio es, en realidad, un conjunto de necesidades
distintas. Por ejemplo, en un automóvil de pasajeros, la seguridad es un tipo de
necesidad, y la comodidad es otro. La única base común es medir, en un producto
o servicio típico, la proporción del costo total que corresponde a los componentes
que satisfacen cada necesidad. En el automóvil, los frenos y el chasis dan
seguridad, mientras que componentes como los asientos y los amortiguadores dan
comodidad. Si a estos componentes de seguridad y comodidad se debe cerca del
10% del costo total de un vehículo típico, y si las necesidades de seguridad y
comodidad son las únicas que varían de un país a otro, entonces las necesidades
comunes son cerca del 90%. Desde luego, lo que los clientes en un país
consideran una comodidad puede ser tenido por una medida de seguridad en otro
(por ejemplo, en Alemania la herrumbre en un automóvil se considera un peligro).
Pero estas diferencias no tienen importancia. Lo que importa es la suma total de
los costos de los componentes que tienen que ser distintos en los diferentes
países.

Una consideración importante es distinguir entre diferencias cambiables y

diferencias permanentes en las necesidades de los distintos países. Las
necesidades cambiables nacen de los distintos gustos y preferencias de los
clientes. En automóviles, estas necesidades cambiables incluyen estilos y
comodidad, mientras que las permanentes provienen de circunstancias jurídicas,
técnicas o físicas. Para automóviles, entre las necesidades permanentes se
cuentan el lado en que se coloque el volante, los sistemas de control de
emisiones, los acumuladores extrafuertes en los países fríos y el aire
acondicionado en los muy cálidos. Un fabricante tiene que adaptar sus productos
para satisfacer necesidades permanentes, pero tal vez pueda modificar o
contrarrestar las necesidades cambiables por medio del marketing. A fines de los
años 60 y comienzos de los 70, Volkswagen se valió de una publicidad innovadora
para cambiar la antigua preferencia de algunos consumidores estadounidenses
por los coches grandes.

224
Hay, sin duda, áreas grises entre las necesidades cambiables y las permanentes.
Por ejemplo, el tamaño de los vehículos se afecta tanto por las preferencias (factor
cambiable) como por las condiciones de las carreteras y la circulación en un país
(factor permanente).

Los gerentes que usan el tipo de medida que se acaba de describir suelen
encontrar que las necesidades son mucho más comunes de lo que ellos creían.
Los gerentes, y en especial los que son responsables de un solo país, tienden a
concentrarse en las diferencias que hay entre los países porque éstas son las que
exigen un esfuerzo de adaptación; pero con una perspectiva global, es útil usar
esta medida para obtener una mejor comprensión del grado de uniformidad.

La medida se puede aplicar también por separado a cada categoría de producto,

cuando hay más de una, y a cada característica de un mismo producto. En el
segundo caso, los puntajes de las diversas categorías se pueden sumar para
obtener una medida combinada de todo el producto.

Clientes y canales globales. Hay dos clases de clientes globales: nacionales y

multinacionales. Para industrias que venden a organizaciones, la proporción de
clientes globales nacionales se mide por la participación de ventas en el mercado
mundial a clientes que buscan vendedores en todo el mundo. La proporción de
clientes globales multinacionales se mide por el grado en que éstos compran o
seleccionan centralmente para uso global. Estos clientes multinacionales pueden
hacer todas sus compras en un solo punto central o en un pequeño número de
puntos centrales, o pueden tomar centralmente decisiones básicas, como, por
ejemplo, en la selección de vendedores. Una medida análoga se usa para clientes
regionales. Para industrias que venden a consumidores o individuos, la medida se
aplica a compras hechas fuera del país de origen.

El grado en que haya canales globales se mide por la participación de ventas

mundiales hechas mediante canales de distribución que compren o seleccionen
centralmente. Para canales regionales, se usa una medida análoga.

Tanto para clientes globales como para canales globales, vale la pena repetir que
el simple hecho de ser multinacionales no basta para caracterizarlos como tales:
los clientes y los canales deben tomar decisiones centrales de compra o selección.
Sólo entonces debe responder el negocio vendedor con programas globales para
vender y servir a estos clientes y canales. Por otra parte, el negocio vendedor bien
podría ayudar a convertir a un cliente multilocal en cliente global.

Marketing transferible. La viabilidad de trasladar el marketing se mide analizando

el grado en que los clientes de distintas partes del mundo aceptan o aceptarían un
elemento extranjero de la mezcla de marketing (p.e., una marca o un vendedor
225
extranjeros). Esta medida se debe aplicar a todos los elementos de la mezcla de
marketing -nombre de la compañía, marca registrada, empaque, publicidad,
promoción, agentes vendedores. Para los nombres de la compañía y de la marca,
ser extranjeros significa que el nombre se reconozca generalmente como
originario de otro país, por ejempío, McDonald's en los países que no son de habla
inglesa o Louis Vuitton en los que no son de habla francesa. Para el empaque, ser
extranjero es usar un idioma no nacional en las etiquetas, o incluso varios idiomas.
Para publicidad, ser extranjero significa no sólo usar un idioma extranjero (lo cual
es generalmente indeseable, aunque no siempre), sino también usar situaciones,
escenarios o personajes notoriamente foráneos. Para ser más precisos, el
marketing transferible se puede medir para cada elemento del marketing por la
participación de mercado mundial correspondiente a países en los cuales es
aceptable un elemento extranjero.

Países líderes. Es fácil identificar a los países líderes como aquellos en que
ocurren las innovaciones más importantes de productos o procesos. La medida se
puede hacer más precisa identificando los países en los cuales se han hecho las
diez últimas innovaciones importantes en la industria. En unas industrias, esas
diez innovaciones importantes se habrán realizado en un tiempo corto, como un
año o menos; en otras, que cambian más lentamente, ese tiempo puede ser de
varios decenios.

Medición de los impulsores de costo

Los impulsores de costo de la globalización son a la vez los más fáciles y los más
difíciles de medir. Deben ser los más fáciles porque se pueden cuantificar, pero
pueden ser los más difíciles porque las empresas parece que acopian poca
información de costos aplicable sobre una base global. Con todo, entender la
economía fundamental de costos de un negocio global es un asunto crítico para
los esfuerzos de mejorar su estrategia global.

Economías globales de escala y extensión. Los gerentes pueden medir las

economías globales de escala por la participación de mercado mundial que se
necesita para sostener una escala minlma de operación eficiente de producción o
servicio. El grado de economías globales de extensión suele ser más difícil de
medir. Se indica por la participación mínima de mercado global necesaria para que
sea viable un negocio mundial. Las economías de escala y de extensión son
típicamente significativas cuando se necesita una participación de mercado global
del 5% o más para lograr la escala mínlma eficiente. En el negocio de automóviles
de pasajeros, los competidores globales que ocupaban los puestos quinto y sexto
entre los mayores, Nissan y Chrysler, tenian en 1990 participaciones de mercado
global apenas superiores al 5%. También puede ser importante medir en la parte
de la cadena de valor en que tienen lugar estas economías. En muchas industrias,
226
como la farmacéutica y la electrónica, las economías de escala mundial tienen
lugar en I&D más bien que en manufactura.

Efectos de experiencia. La magnitud de los efectos de aprendizaje y experiencia

se mide por la disminución porcentual de costos unitarios de producción por cada
duplicación de experiencia acumulada. Ésta es la medida estándar popularizada
por el Boston Consulting Group.

Eficiencias de abastecimiento. Los gerentes deben tener en cuenta que la

medición de eficiencias de abastecimiento es más fácil para un competidor
individual dentro de una industria que para toda la industria en conjunto. La
medida son las economías porcentuales potenciales en gastos para comprar, que
resultan de hacer todas las compras centralmente.

Logística favorable. El grado en que la logística sea favorable para una industria
particular se mide por el costo de transporte por una ruta intercontinental estándar,
como, por ejemplo, de Tokio a Chicago, o de Chicago a Francfort, sin incluir
derechos de aduana como porcentaje del precio de venta. Los costos de
transporte inferiores al 10% del precio de venta del fabricante parecen ser en
general favorables para la globalización. Por otra parte, los gerentes deben tener
en cuenta que los fletes, otros costos logísticos y los derechos de aduana tienen
que guardar relación con los márg~ nes y con el tramo de precios competitivos. En
general, el costo total de transporte y de aduanas como porcentaje del precio debe
ser por lo menos la mitad del tramo de precios de la competencia en la mayor
parte de los países; es decir, que si el tramo de precios competitivos va de 90 a
110 como índice, o sea en una amplitud del 20%, los costos de transporte y de
aduanas no deben ser superiores al 10%, aproximadamente. Por ejemplo, los
artículos alimenticios para gastrónomos son competitivos globalmente, mientras
que los alimentos básicos no lo son, porque el costo de transporte de los primeros
es bajo con respecto a su precio y al tramo de precios de la competencia. Además,
la disponibilidad de productos locales y las barreras comerciales influyen
decisivamente en que los productos finales se despachen, ono, de unos países a
otros.

Diferencias de costos entre países. La magnitud de las diferencias de costos

entre países se mide en dos formas. En ambas se hace una comparación entre el
país de costo más alto y el de costo más bajo en que haya producción en la
industria, pero puede ser necesario incluir también países que sean productores
en potencia. Una de las medidas de las diferencias de costos entre países es
comparar los costos de carga completa por hora de la forma más común de mano
de obra de producción en la industria. La otra medida es más completa, pero
también más difícil, y puede exigir que se hagan estimaciones hipotéticas.

227
Consiste en comparar el costo unitario total de producción entre los países de
costos más altos y los de costos más bajos.

Altos costos de desarrollo de productos. El grado en que los costos de

desarrollo de productos afectan al potencial de globalización de la industria se
mide por el costo total de desarrollar (pero no de comercializar) un producto o
servicio nuevo e importante, como porcentaje de las ventas esperadas durante la
vida útil de dicho producto o servicio. Ambas partes de esta medida son difíciles de
calcular. En la mayoria de los casos, los gerentes tendrán que hacer proyecciones
inteligentes basándose en experiencias anteriores.

Rápido cambio de la tecnología. La rapidez del cambio tecnológico se puede

medir por la vida útil en el mercado de productos nuevos típicos. Puede ser
especialmente útil hacer estas mediciones a medida que el tiempo pasa, a fin de
observar si el cambio se está acelerando (como lo hizo Philips en la industria de
telecomunicaciones, según se vio en el capítulo # 2).

Medición de los impulsores gubernamentales

Para medir los impulsores gubernamentales de la globalización se requiere un

buen conocimiento del comercio internacional y de las políticas y prácticas
oficiales que afectan a una industria determinada.

Políticas comerciales favorables. Los gerentes disponen de diversas maneras

de medir hasta qué punto las políticas comerciales son favorables para la
globalización de la industria:

Aranceles: La importancia de los aranceles se mide por su monto como porcentaje

del precio de venta antes del impuesto. Por lo común, al tomar decisiones sobre el
mercado de un país sólo tienen importancia los derechos que hay que pagar en
ese país. Pero cuando se adopta una visión global, los gerentes encontrarán que
es útil calcular una cifra global única que represente el promedio mundial de los
derechos arancelarios para la industria. Un promedio mundial se puede calcular
promediando las tarifas de todos los países, ponderándolo por la participación de
mercado mundial correspondiente a cada país y ajustándolo según la
universalidad del arancel (es decir, el gravamen se puede imponer sobre las
importaciones de unos países y no de otros). Este último ajuste se puede hacer
para cada país que impone el gravamen ponderándolo por la partidpación en la
importación. Por ejemplo, si Francia impone un derecho del 10% sobre los
productos electrónicos de países que no pertenecen a la Comunidad Europea, y si
a estos países les corresponde el 70% de la importación de artículos electrónicos
a Francia, entonces el arancel ponderado para Francia es 10% x 70% 7%.

228
Subsidio: El nivel de subsidios oficiales se mide por su efecto como porcentaje del
precio de venta (incluyendo todas las condiciones de venta, como financiación y
garantías). Este efecto es lo que les importa a los competidores, y no el efecto
sobre la rentabilidad. Calcular el efecto sobre el precio de venta puede ser
complicado, porque los subsidios se conceden a menudo como una cantidad fija.
Su efecto sobre el precio de venta es lo que cuenta, no el monto del subsidio. Por
ejemplo, Airbus Industrie, consorcio europeo de aviones, recibió en subsidios,
según se ha calculado, más de 10000 millones de dólares desde su comienzo, en
1970, hasta mediados de 1989, aun cuando sólo produjo 500 unidades en ese
período. Esto equivaldría a 20 millones de dólares por avión, o sea más o menos
el 50% del precio promedio de venta. Pero ni siquiera Boeing y McDonnellDouglas,
que tanto han vociferado contra los subsidios de Airbus, sostendrían que su rival
rebaja el precio en esa cantidad por debajo del costo. Más pertinentes son los
descuentos mucho más pequeños, del 10 al 20%, que Airbus Industrie les ofrece a
sus clientes. Como en el caso de los aranceles, es útil calcular una cifra global. Un
promedio global se puede obtener promediando los subsidios de todos los
competidores ponderados por su participación en el mercado global.

Barreras no arancelarias: La importancia de las cuotas y de otras barreras no

arancelarias se mide por la proporción del mercado de un país que está bloqueada
para importaciones. Por ejemplo, Francia le impone a la importación de
automóviles japoneses restricciones no arancelarias que limitan la participación de
éstos en el mercado francés a menos del 5%. Sin tales restricciones, la
participación japonesa podría aproximarse al 20% (el nivel del Reino Unido). El
efecto es, por tanto, el 15%. Los requisitos de contenido local se pueden evaluar
por un procedimiento análogo, para calcular el valor de mercado del contenido
extranjero que no se admite. Para calcular una cifra total global, se deben sumar
los cálculos nacionales, ponderados por el tamaño del mercado de cada país,
como porcentaje del total mundial.

Normas técnicas compatibles. Si las normas técnicas son globalmente

compatibles se mide por el porcentaje del costo de un producto típico que esté
representado por componentes mundialmente compatibles. Por ejemplo, en un
televisor un gran porcentaje del costo del producto se debe a componentes que
tienen que cumplir distintas especificaciones técnicas en los distintos países.

Reglamentación común de marketing. El grado en que haya reglamentos

comunes de marketing no es fácil de cuantificar. Un método es calcular la
proporción de los gastos mundiales de marketing de la industria que corresponde
a actividades permitidas en todos los países. Por ejemplo, en la industria de
cigarrifios la propaganda por televisión está prohibida en muchos países, pero no
en todos. Así, pues, la propaganda mundial por TV como proporción de los gastos

229
de marketing de la industria correspondientes a propaganda en cualquier medio de
publicidad es la medida de la reglamentación no común de marketing.

Competidores y clientes de propiedad oficial. La existencia de competidores y

clientes de propiedad oficial se puede medir simplemente por su participación
global combinada de mercado.

Medición de los impulsores competitivos de la globalización

Para medir los impulsores competitivos de la globalización se requiere un sistema

eficiente de información sobre la competencia global.

Altas exportaciones e importaciones. Los niveles de exportaciones y de

importaciones se miden simplemente por la suma de las exportaciones y las
importaciones mundiales como porcentaje del tamaño de mercado mundial.

Competidores de distintos continentes. La cantidad de competidores de

distintos continentes se mide contando el número de continentes de donde
proceden los competidores multinacionales.

Países interdependientes. Si los países son o no competitivamente

interdependientes se puede medir por el grado en que los competidores
individuales comparten actividades dentro de una red global. La actividad clave es
la producción. Para cada competidor, su participación se mide por el volumen
vendido en cada país que depende de instalaciones de producción que sirven a
más de un país. Por ejemplo, un negocio estadounidense obtiene en Taiwán el
50% del volumen de sus ventas en los Estados Unidos y el 30% del volumen de
sus ventas en Italia. La suma del volumen total que depende de instalaciones
compartidas dividida por el volumen global del competidor da la medida de
interdependencia del país de ese competidor. Para la industria en conjunto, la
interd~ pendencia de los países se calcula simplemente promediando las de todos
los competidores, ponderándolas por sus respectivas participaciones en el
mercado global.

Competidores globalizados. Los gerentes pueden medir la globalización de los

competidores calculando primero el grado de globalización para cada uno de ellos,
utilizando las medidas que se describen más adelante en este capítulo para las
palancas de la estrategia global. Para obtener el promedio de la industria, se
pondera por la participación de cada competidor en el mercado global.

Resumen de las medidas de los impulsores de la globalización

IMPULSOR MEDIDA
230
 De mercado
Necesidades comunes de los
clientes
Clientes globales nacionales
Clientes globales
multinacionales
Canales globales
Marketing transferible
Países líderes
De costo
Economías globales de escala
Efectos de curva empinada de
experiencia
Eficiencia de abastecimiento
Logística favorable
Diferencias de costos entre
países
Grado en que las necesidades de los clientes
son comunes en todo el mundo. Porcentaje
(por costo) de los componentes de un producto
o servicio que puede ser mundialmente común.
Proporción de ventas en el mercado mundial a
clientes que buscan proveedores en todo el
mundo.
Proporción del volumen mundial que
corresponde a clientes que compran o
seleccionan centralmente.
Proporción del volumen mundial
que corresponde a clientes
que compran centralmente.
Para cada elemento, participación en el
mercado mundial atribuible a países donde el
elemento extranjero es aceptable.
Número de países en que se hacen las
innovaciones más importantes de productos.
Porcentaje del mercado mundial que se
necesita para una escala minima eficaz de
producción u operación de servicios.
Disminución porcentual de costo unitario de
producción por cada duplicación de capacidad
acumulada.
Economía porcentual potencial en gastos de
compra por hacer todas las compras
centralmente.
Costo de transporte por una ruta
intercontinental corriente, excluyendo derechos
de aduana, como porcentaje del precio de
venta.
Relación de países de costos más bajos a más
altos en la industria para 1) costo horario de
carga completa, de la forma más común de
mano de obra de producción y 2) costo total
unitario de producción.
231
Altos costos de desarrollo de
productos
Rápido cambio de la tecnología
Gubernamentales
Aranceles
Subsidios
Barreras no arancelarias
Normas técnicas compatibles
Reglamentación común de
marketing
Competidores de propiedad
oficial
Clientes de propiedad oficial
Competitivos
Exportaciones
Importaciones
Competidores de distintos
continentes
Países interdependientes
Competidores globalizados
Costo total de desarrollar (pero no de
comercializar) un importante producto o servicio
nuevo, como porcentaje de las ventas
esperadas durante la vida útil del producto o
servicio.
Vida de mercado de un producto nuevo típico.
Porcentaje del precio de venta antes de
derechos arancelarios, promediado
globalmente.
Porcentaje del precio de venta antes de
subsidios, promediado globalmente. Efecto
porcentual neto sobre los precios de venta de
competidores subsidiados.
Porcentaje del mercado mundial que está
bloqueado para importaciones.
Porcentaje del costo del producto típico, que
está representado en componentes
técnicamente compatibles en todo el mundo.
Proporción de los gastos mundiales de
marketing de la industria, que corresponde a
actividades permitidas en todos los países.
Participación de mercado global combinada de
todos los competidores de propiedad oficial.
Participación combinada de compras globales
de la industria, hechas por clientes de
propiedad oficial.
Exportaciones como porcentaje del mercado
mundial.
Importaciones como porcentaje del mercado
mundial.
Número de continentes que son sede de
competidores globales.
Cantidad y volumen vendidos en cada país que
depende de instalaciones de producción que
abastecen a más de un país, promediado entre
los competidores.
Grado en que los competidores usan palancas
de estrategia global (lo cual se verá en
232
 seguida).

Medición de la organización global

Medir el grado en que la administración y la organización ayudan a la estrategia

global es más subjetivo que medir el potencial de globalización de la industria y el
empleo de palancas estratégicas globales. Como los efectos de la organización
son tan específicos para cada compañía, podría ser particularmente útil para los
administradores corporativos medir la organización global de sus diversos
negocios mundiales. Lo más probable es que encuentren que algunos elementos
son comunes a todos los negocios, mientras que otros son distintos. Pueden
investigar si esas diferencias han ayudado a los esfuerzos de globalización de
cada negocio o silos han estorbado. Estas medidas son:

ELEMENTO DE ORGANIZACIÓN MEDIDA

Estructura organizacional
Si hay una persona cuyo cargo
Un jefe global
primordial es ser el jefe del negocio
mundial.
División internacional Si hay una división internacional de la
cual no forma parte el negocio local.
Jefes de linea funcionales Si hay un solo jefe con autoridad de
línea para cada función.
Jefes de personal funcionales Si hay un solo coordinador de personal
para cada función.
En una estructura de matriz, la fuerza
Fuerza de la dimensión de negocio
de la dimensión del negocio relativa a
las dimensiones geográfica y funcional.
Procedimientos administrativos
Grado en que el negocio recopila
Sistema global de información información, como, por ejemplo,
estratégica participación de mercado y datos sobre
competidores en todo el mundo, en un
formato uniforme y con regularidad.

233

Coordinación entre países
Planificación estratégica global
Presupuestos globales
En qué medida tiene el negocio
procedimientos para coordinar la
estrategia entre los diversos países:
compartir información, negociar planes,
hacer aprobar los planes por la oficina
central, y obtener direccción de la
oficina central.
Frecuencia de reuniones globales.
Empleo de equipos globales.
Número de gerentes globales de
producto o gerentes globales de cuenta.
Grado en que el negocio utiliza un
proceso eficaz de planificación
estratégica, que realice la integración
entre todos los países y no
simplemente sume los planes
nacionales.
Grado en que el negocio tiene
presupuestos globales que se usen
para programas globales, a diferencia
de presupuestos locales para
programas locales.

Grado en que los altos adminístradores

son evaluados y recompensados sobre
Revisión global del desempeño y
la base de su desempeño global y no
recompensas globales
simplemente nacional o regional;
porcentaje de la compensación
vinculada al desempeño global.
Personal
Porcentaje de altos administradores en
Extranjeros en el país de origen
el país de origen, que son nacionales
extranjeros.
Nacionales del país de origen en otros Porcentaje de altos administradores en
países otros países, que son nacionales del
país de origen.
Porcentaje de altos administradores en
Extranjeros en otros países
otros países, que son extranjeros pero
no nativos del país de origen.
Cultura
Cultura global Grado en que la cultura de la
234
 corporación o del negocio es global
más bien que nacional.
Grado en que la cultura favorece la
Cultura interdependiente
interdependencia más bien que la
autonomía.

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Barcelona: Icaria. (2001).
• Martínez Gorriarán, Carlos. Licenciado en Historia (Univ. Deusto) y Doctor
en Filosofía (Univ. País Vasco). El Orden Mundial en el Siglo XXI. Mayo
2016.
• Mintzberg, H. - Quinn, J. B. El Proceso Estratégico: Conceptos, Contextos y
Casos. Prince Hall, 2da. edición. (1993).
• Montgomery, C. – Porter, M. Estrategia. Buscar y asegurar ventajas
competitivas. HBS Press. (1991).
• Norberg, Johan. En defensa del capitalismo global, Unión Editorial, Madrid.
Traducción del original In Defense of Global Capitalism, Timbro, Sweden,
2001.
• Palazuelos, E. La globalización financiera. La internacionalización del
capital financiero a finales del XX. Madrid: Síntesis. (1998).
• Payanotout, T. Globalización y Medio Ambiente. Working Paper Nº 53.
2000. Center of International Development at Harvard University.
• Porter, M. E. Estrategia Competitiva. Técnicas para el Análisis de los
Sectores Industriales y de la Competencia. CECSA. (1980).
• Sampedro, José Luis. El mercado y la globalización. Barcelona: Destino,
2002.
• Stiglitz, J. E. “La globalización y sus descontentos”. Ed. W. W. Norton and
Company (Estados Unidos). 2002.
• Yip, G. S. Globalización. Estrategias para Obtener una Ventaja Competitiva
Internacional. Norma. (1993).

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 El Autor:

JOSÉ ANGEL MALDONADO

Lugar y fecha de nacimiento: Tegucigalpa, D.C., Honduras C.A., 4 de Diciembre

de 1939.
Docente en la carrera de Administración de Empresas. UNAH, desde Febrero,
1976 hasta Febrero de 2011.

Estudios Superiores:

• UNAH, Tegucigalpa D.C., 1968-72, Licenciatura en Administración de

Empresas.
• Escuela Superior del Profesorado, Tegucigalpa D.C., 1973-74, Profesorado
de Educación Media, con Orientación en Educación Comercial.
• UNAH, Tegucigalpa D.C., 1979-80, Licenciatura en Ciencias Económicas.
• ITESM, Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey,
Monterrey, México, 1983-84, Maestría en Administración.
• Cursos y Seminarios en diferentes disciplinas administrativas y económicas.

Producción Bibliográfica en la Red: 12. Actualización una constante en el

1. Comercio Electrónico
2. Comportamiento, Desarrollo
Cambio Organizacional
3. Control Integrado de Gestión
4. Cultura del servicio al cliente
5. Estrategia Empresarial
6. Ética Profesional y Empresarial
7. Fundamentos de Calidad Total
8. Gestión de procesos
9. Gestión de proyectos
10. Metodología de la Investigación
11. Globalización
desempeño del docente
universitario
y 13. Analfabetismo Gerencial
14. El miedo al fracaso
15. La mediocridad
16. La nueva Universidad
17. La Universidad, otro mundo
18. Los nuevos retos docentes de la
Educación Universitaria
19. Soberbia y humildad
20. Otros sobre temas universitarios

jmaldona00@yahoo.com

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