2 LA ORGANIZACION DE ALTO DESEMPENO 2001 Si existe un experto det management que sea sinénimo del témino “organ zacién de ato desempefo ése esi Coins, quien ha pasedo los tims 20 afos tratando de entender e6mo algunas empresas son capaces de mantener un desempefosuperatvo. : Podefa parecer sorprendente que, de los sete factores que Collins identifies como esenclales para transformar una empresa de buena a excelente, de- cldieraenfocarseen el iderazgo en esta pieza de 2001. in embargo, incluso una nueva letura casual del articulo basta para convencerse de que tenia razén athacero, Colin sostene que el ingrediente cave que permite a una empresa at canzar la excelenclaes tener un lider de Nive 5: un elecutivo en quien una cenuina humildad personal se combina con una intensa voluntad profesio: nal Saber que CEO como éstosexisten todavia constituye una agradable sorpresa Pero, bien la idea puede hay parecer contraintuitiva, era derecha- mente herétca cuando Colin escrbié por primera ver sobre ell: los excén- dls corporatvos en EEUU. ain noe habian desatadoy casi todo el mundo erela que los CEO debi ser figuras carismsticas, monumentaes.Colfins fue e primero en destrulr esa creenca Liderazgo de Nivel 5: El triunfo de la humildad y de la férrea determinacion por Jim Collins (Qué catapulta a una empresa a pasar de meramente buena a verdaderamente excepcional? Un proyecto de investigacién de cinco afios buscé la respuesta aesta pregunta, y sus hallazgos deberian cambiar la forma en que pensamos en el liderazgo. 2 n 1971, un hombre enapariencia cin de Kimberly-Clark, convirtiéndola in lammado Darwin E. Smith fue en ta principal empresa de productos 1d0 CEO de Kimberly-Clark, de papel para el consumo en el mundo. tuna Ienta, pesada y antigua empresa Bajo su direccién, la empresa derrot6 de papel cuyas acciones se habian re- a sus rivales Scott Paper y Procter & zagado 36% con respecto al mercado Gamble, y al hacerlo generé retornos. general durante los 20 afos anteriores. acumulados de sus cciones que fueron, Smith, el apacible abogado interno de 4,1 veces mayores que los del mercado Ja empresa, no estaba tan seguro de general, superando el desempefio ue el consejo de administracién hu- de venerables empresas tales como Diese hecho la eleccién correcta, una Hewlett-Packard, 3M, CocaCola y Ge- sensacién que fue reforzada cuando _neral Electric. un director de Kimberly:Clark lo Nev _Latransformacién de Kimberly-Clark aparte y le recordé que no reunfa algu- de la mano de Smith es uno de los me- nas calificaciones para el cargo.Pero ya_jores ejemplos en el siglo 20 de un era CEO, y siguid siéndolo por 20 aos. lider que convierte a una empresa, de 'Y qué 20 aos. En ese periodo, Smith _meramente buena, en verdaderamente realizé una sorprendente transforma- excepcional. Pero pacas personas -in- HARVARD BUSINESS REVIEW sar rE NEE ASRSluso entre los asiduos al estudio de la historia empresaral- han ofdo hablar de Darwin Smith. ¥ él probablemente lo hubiese querido asi. Smith es un clisico ejemplo de un lider de Nivel 5: un individuo que combina una extrema Ihumildad personal con una intensa voluntad profesional. De acuerdo con nuestro estudio de investigacin de cinco aflos, los ejecutivos que poseen esta paradéjica combinacion de rasgos son catalizadores del suceso,estadistica- ‘mente raro, de transformar una buena ‘empresa en una gran empresa (lainves- tigaciénse describe ene recuado*Una incoafios, 11 empresas"). se rcfiere al nivel més alto ‘en una jerarquia de capacidades ejecu- tivas que dentificamos durante nuestra investigacién, Los lideres de los otros ‘cuatro niveles en la ferarquia pueden ‘generar altos grados de éxito, peronoel suficiente para elevar alas empresas de lamediocridad a a excelenciasostenida (para ms detalles sobre este concepto, ‘vea el recuadro “La jerarquia de Nivel 5"). aunque el liderazgo de Nivel 5 no es el dinico requisto para transformar una empresa buena a excelente ~otros factors incluyen sumar alas personas corcectas a fa aventura (y apartar a las incorrectas), asf como crear una cultura de disciptina-, nuestra investigacién ruestra que es esencial. Las transfor rmaciones de bueno a excelente no oct rren sin lderes de Nivel sen el mando. Sencillamente no ocurre. No es lo que usted esperaria Nuestro descubsimiento del fiderazgo de Nivel 5 es contraintuitive. De hecho, es contracultural. Las personas en general presuponen que transformar las empresas de buenas a excelentes requiere de lideres monumentales, ‘grandes personalidades como Lee la- occa, Al Dunlap, Jack Welch y Stanley Gault, que hacen noticiay se convierten. cencelebridades. Liderazgo de Nivel 5 + LO MEJOR DE HER ‘Comparado con esos CEO, Darwin ‘Smith parece venido de Marte. TI- mido, modesto y hasta desmafado, ‘Smith rehufa la atencién. Cuando un. periodista le pidié describ su estilo de gestidn, Smith s6lo se quedé miréndolo fijamente desde detris de sus gruesos anteojos de marco negro. No vestia ‘muy elegantemente, parecfa més bien ‘un muchacho de campo que acabara de comprar su primer traje en JC. Penney. Finalmente, tras un prolongado e incé- ‘modo silencio, respondié “Excéntrico’. No hace falta decir que el Wall Street Journal no publics un rimbombante articulo sobre Darwin Smith. Pero si usted piensa que Smith era Jim Collins opera un laboratorio de investigacién de management en Boulder, Colo- ‘ado, Es coautor, con Jerry Porras, de Empresas que perduran: principios exitosos de compatias triunfadoras (Norma, 1995). Las ideas de este articulo aparecieron en su libro Empresas que sobresalen: por qué unas si pueden mejorar la rentabllidad, yootras no (Norma, 2002). ou0 2005, blando o sumiso, estaria terriblemente equivacado. Su falta de pretension se combinaba con una férrea, y hasta estoica, determinacién hacia ia vida. ‘Smith crecié en una granja en Indiana ¥ se financié sus estudios de noche en Indiana University trabajando de diaen International Harvester. Un dia, perdi6 ‘un dedo en el trabajo. Se dice que esa noche asistié a clases y que se presenté a trabajar al dia siguiente. Finalmente, este pobre pero decidido campesino de Indiana logré ser admitido en Harvard Law School. ‘Smith mostré la misma voluntad de hierro mientras estuvo al mando de Kimberly-Clark. De hecho, dos meses después de convertirse en CEO, los rmé4icos le diagnosticaron cancer nasal y de garganta y le dieron menos de un aio de vida, Elinformé debidamente al consefo de su enfermedad, pero les dijo que no tenfa intenciones de morirse. B> LA ORGANIZACION NDE ALTO DESEMPENO. : investigaci6n yo ros propa inosresporider una preguntal > LA ORGANIZACION DE ALTO DESEMPERO te -bllenas a ekeletes hubiesen ery ia ison ya exratenia- En ugar dee 4 Bcuparon primero e's gante despise Ia eskfateaia.Trajeron # laspetsonascorectas ala” © empresa, removeron als incoe irecas, usierom ala gent apr: ida en Jos cargos adecuados {yluego fjaron a ceccén que” tomarfan. La paradojaide Stockdale Este hallazgo se lama as por el Almirante = James Stockdale, ganador dela Medal de Hand, ‘quien sobrevivé siete ais enuin campe de pilsidneres de ‘guerra dl Vietcong aerréndose a dos creeniascontadic. {oris: que su vida no podta se peot en ese momenta que su via seria alg dla major que nunca: Al igual que Stock dale as personas ce ls empresas Guepasaron de buenas a excelentes en nuestra investgacion éonffaititon los Factores mas brtaes de su realidad del morrent, pero la vez ‘mantuvieon una f abioluta en que al final revalece ‘mantuvieron simultaneamente ambas dscplinas-heches y ‘e-todo el tiempo. oie ue dé acumulacionyiberacén’ Laétransformaciones de bueno a excelente no ocurred Ja nocke a a mafiane en un ol gran salto. Mis bea, proceso se asemeja aempujar constanteriente un go tescay pesadsrueda en una misma direcién. Al principio, ¢l imputso hace que la rueda gre una vez. Conn estuerzo consistent gira dos veces, lege cnca vege die, acura ‘en todas las empresas de comparacin, La conelusién: el Nivel 5 es un descu: brimiento empStico, no ideotbgico. Y es importante notar eso, dado lo mucho que el hallazgo del Nivel 5 contradice no s6lo a sabidurfa convencional, sino también gran parte de la teoria del ‘management hasta la fecha (para més sobre nuestros hallazgos relacionados cel Nivel 5"). 96 con lastransformaciones de bueno a ex- celente, vea el recuadro"No solamente Humildad + voluntad= Nivel 5 Los lideres de Nivel § son un caso de dualidad: modestos y voluntariosos, dis timidos e intrépidos. Para entender este concepto, considere a Abraham pea Sah PaCS y slate cn ee s S vaso du gate. Los ds Svonets oeuiren cuando sé “alptael concepto de erizoyse ss Stemntico y consistent en su apicacbn,eliminando prici= < eget cualquier cose que no ~enkale én los tres crcilos. " Actitadores de tecnologia ‘Lasempréses gue pasaron de bue- "nas 8 excelente tenfen una elacin Parade con leecnolog Por an lado, ‘itaban contiuamente adopar nuevas tecno- logis de matiereapresirada. Pore oto, eran pioneias en {a apliacin de eénologascuidadoramentesleccionadas, reaizande invetsones audacesystevsoras en aqullas tee noogta diveciamerte ving iladas cn si concept de evi, ‘Como les turbines alimeitagoras eos aeleradores detec nologlacrean ia explosion de puso en fa rueda, tna cultura disipina Cuando se obseivan todas as thtormaciones de buena a excelente, ésiassistemticamente ephiben tes formas de Humildad personal > Voluntad profesional Demdest una modeta eoéuerte ~y Bvita la adulacién piblica; nunca se ‘en Metta con una calla 'y serena deter » inlnaci6n; $e apoya principalmente * Se estanidles inspires, y no en un swLK0 2005 Genera excelentes resultados, ‘un claro catalizadoren la transi- cidn de bueno a excelente, Demuestra una férvea determi- naci6n de hacer lo que sea nece- §ario para pioducir los mejores Fesultados a largo plazo, por ‘que sea, ll Fijaelesténdar de conitruir una ‘empresa eicelente para la poster dad; no se contenta con menos. Mia poria ventana Aol espio, ‘alathore de atribuir el mérito por el © Gsit'de la empiesa: a oras personas,” a factores externos y ala buena suerte, luna gigantesca hoja de afeitar en una pose triunfal. Camino a su ofcina, 610 minutos después de ver este reconoci= miento piblico a sus 16 aos de lucha, ‘Mockler se desplomé y murié vietima de un ataque cardiaco. ‘Aun si Mockler hublese sabido que ‘morirfa en el cargo, no habria podido ‘cambiar su estilo Su serena personali- dad ocultaba una intensidad interior, una dedicaci6n a convertir todo lo que Dasara por sus manos en algo mejor, no s6lo por lo que obtendria, sino porque no podta imaginar hacerlo de ‘otro modo. Mockler no habria podido ‘entregar la empresa a aquellos que la destruirfan, asf como Lincoln no habria artiesgado la oportunidad de crear una ‘gran nacién para la posteridad, Una modestia elocuente Labistoria de Mocklerilusta la modes tia caracterstica dels ideres de Nivels {parauna sntsis de los rasgos del Nivel 5, ea el recuaétoEl Yin y el Yang de! Nivel s"). De hecho, en todas nuestras entrevista con tales ejecutvos nos sor prendlé la forma en que hablaban de si rmismos,omés ien,en que no hablaban de s{mismos.Se explayaban largamente sobre la empresa y sobre los aportes de ‘otcos ejecutivas, pero instintivamente celudian la discusion acerca de su pro- pio papel. Cuando se les presionaba 2 hablar desi mismos, decfan cosas comor “Espero no estar sonar como un per: sonaje importante’, 0 "No creo que pueda otorgarme mucho crédito por lo aque ocurti, Tuvimos la bendicién de contar con gente maraillos’ Un lider de Nivel incluso aiem6:*Hay muchas personas en mi empresa que podsfan hacer mi trabajo mejor que yo" En contrase, consiere la bésqueda de celebridad personal de los CEO de las empresas de comparacién. Scott Paper, Ta empresa de comparacién de Kimberly-Clark, contrat como CEO a Al Dunlap, un hombre presto a contarle sus logros a todo aqul que {quisiera ofrlo (ya muchos que habrfan preferido no hacerlo). Tas 19 meses a la cabeza de Scott Paper, Dunlap ajo en BusinessWeek: La historia de Scott ‘entrar en los anales empresariales de a22.UAORGAMZACION DE ALTO DESEMPERO EEUU. como una de as mis exitosasy__promovié su autoiogaa,quevendié forma era absolutament intlerante rpidas tansformaciones jams log 7 millones de ejemplares en todo el de cvalgulera que acepar la ies de das, Hace que otras tansfommaciones mundo. Las accones personals de a+ _ que buen escent Durante ls 4 palidezan en comparacion Perto- octave dipsraron peolasde Chrysler aos siguientes, ain ipso implace nalmente recibié US$ 100 millones cayeron 31% pordebajo del mercadoen —_blemente su voluntad de grandeza en por 603 dfas de trabajo en Scott Paper _ a segunda mitad de su mandato. Abbott Labs. fe unos US$ 165.000 diarios- en gran Y una vez que lacocca habia acu- ‘Una de sus primeras tareas fue des- medida rediiendo la fuera laborl, mulado toda esa fama y benefios, tir una de las caus medulares dl tebajando ala mitad el presypuesto le resulé difcl abendonar el cent mediocre desempeto de Abbot: el de T&D y haciendo crecerarilal del escenario, Pospuso tantas veces nepotismo, Al econstitui temic La gran ironia es que el animo y ta ambici6n personal que a menudo impulsan a las personas a convertirse en lideres de Nivel 4 se contraponen a la humildad requerida para ascender al Nivel 5. rmente la empresa afin de preparar su su jubilacién que la gente de Chrysler mente el consejo de administracién y venta, Tas verderla y embolsarse sus comenz6 a bromear que lacocca era a el equipo efecutivo con la mejor gente rillones répldos, Dunlap escribié una sigla de “I Am Chairman of Chrysler que pudo hallar, Cain envi6 una seial autobiografi en la que se describ jac- Corporation Always” ("Soy Presidente clara. Los laos familiares ya no impor- tanciosamente como "Rambo en traje de Chrysler Corporation Siempre"). —taban. Si alguien no se convertiaen el jecutivo™ Es dificil imaginar a Darwin Cuando finalmente se jubil6, exigié mejor ejecutivo del sector dentro des Smith pensando: “Ese personoje de que el consejo de edministracién s+ Ambito de responsabilidad, perderia su Rambo me recuetda a mi, y menos guieraproporcionéndole unjet privadosalatio. Aiciéndoto pitblicamente. opciones de comprade acciones. Mis Esta reestructuracién casi despia- ‘Adimito que iahistoriade Scott Paper tarde se uni6 con el connotado artista dada podria esperarse de un extraio ces una de las més extremas de nuestro de las adquisiciones Kirk Kerkorian raido desde fuera para dar un vuelco estueio, peo no es tn cso aislado. En paralanzar una oferta de comprahostil total ala empresa, pero Cain llevaba28 ims de dos tercios de Tas empresas de de Chrysler (la cual fracas6). Iacocca atios en ella y era parte de Ja familia, comparacién, cbservamos la presencia sf tome una ttima decisién brillante: el hijo de un presidente anterior. Las de un gigantesco ego que contribuyé escogié a un hombre modesto pero re: reuniones familiares probablemente a Ia cafda 0 persstente mediocridad suelto-quizés incluso de Nivel5~como fueron tensas durante algunos aos en de 1a empresa. Encontramos que este _susucesor. Bob Eaton rescatéa Chrysler el clan Cain ~"Lamento haber tenido patr6n era particularmente Fuerte en de su segunda crisis casi mortal al cabo que despedirte. zTe sirvo otro trozo aquellas empresas de comparacién que deunadécaday sentOlesbases para una de pavo?*-, pero al final los miembros mostraban tun cambio no sostenido en transicién corporativa més duradera. de Ta familia estaban satisfechos con su detempeiio, bajo un lider talentoso a el desempefio de sus aciones. Cain pero egocéntrca de Nivel lo para Una determinacién habia echado a ander tna rentable Gectinar en los aos posterior inquebrantable méguina de crecimiento. Desde su Lee Iacocca, por ejemplo, salyé a Ademés de extrema humildad, los _transicién en 1974 hasta 2000, Abbott ‘Chrysler del borde de la catéstrofe eje- Iideres de Nivel 5 también exhiben generd retornos para sus accionistas ccutando una de les transformaciones una tremenda voluntad profesional. que superaron al mercado en razén de is celebradas (y con justa razén) en Cuando George Cain se convirti6 en 4,5 a3, superando el desempefio de las Ja historia empresarial de EEUU. Las. CEO de Abbott Laboratories, ésta superestrellas del sector Merckyy Pfizer acciones de la empresa se elevaron 2,9 era una aletargada empresa familiar en un factor de dos. veces por encima del mercado general sumida en el cuartil inferior de Ta in- Otro buen ejemplo de liderazgo de hracia la mitad de su mandato. Pero dustria farmacéutica y que vivia de su Nivel 5 con voluntad de hierro lo brinda emtonces lacocea desvié su atencién vacadedinero,la eritromicina.Cainera Charles R. “Cork” Walgreen Il, quien hacia Ia transformacién de si mismo. un tipico lider de Nivel 5 en su falta de transforms @ Ia desalifiada Walgreens Aparecia regularmente en programas _pretensién; carecla de la personalidad en una empresa que supers en 16 veces de conversacién como The Today Show — inspiradora que podria impulsar laem- el desempesio del mercado de valotes Y Larry King Live, protagonizé més de _presa, Pero tenfa algo mucho més po- desde su transicin en 1975 hasta 2000. S0comerciales,pens6enlanzarse como deroso:esténdares inspirados No podia Tras afios de dislogo y debate dentro ‘andidato a la presidencia de EE.UU.y soportar la mediocridad bajo ninguna de su equipo ejectivo respecto a qué 98 HARVARD BUSINESS REVIEWhhacercon las operaciones de serviciode comidas de Walgreens, este CEO per bid que el equipo finalmente habi egado @ una encrucijada, El futuro mds brillante de la empresa estaba en las tiendas de conveniencia, no en el servicio de comidas. Dan Jorn, quien sucedié a Walgreen en 1988, describe lo que ocurrié a continuacién: Cork dijo en una de nuestras reu- nines del comité de planificacién: “Bien, ahora voy atrazar la inea en la arena. En cinco afos estaremos totalmente fuera de! negocio de Testaurantes". En ese momento te- ‘famos masde 500 restaurantes. Era posible escuchar la cafda de un alf- let. I dijo:*Quiero que todos sepan que el reloj ya esté en marcha”. Seis meses después estébamos en nues- tra siguiente reunién del comité de planifcacién y alguien mencioné al pasar que s6lo tenfamos cinco afos para salir del negocio de restauran- tes. Cork no era un tipo realmente estrepitosa. Dio un golpecito sobre le mesa y dijo: “Escuchen, ahora sélo tienen cuatro afios y medio. Les dij cinco afios hace seis meses. Les quedan cuatro afios y medio". Pues bien, a dia siguiente las cosas reat mente se pusieron en marcha para deshacernos de nuestro negocio de restaurantes. Cork nunca titubes. Nunca dud6. Nunca lo pensé dos ‘Como Derwin Smith al vender las, fAricas de Kimberly-Clark, Corie Wal- sgreen necesité de una estoica deter minacién para tomar sus decisiones. El secvicio de comidas no era la mayor parte del negocio, aunque si agregaba sustancialesutlidades a itima linea. El verdadero problema era més emo- cional que financiero. Después de todo, ‘Walgreens habia inventado la malteada y el servicio de comidas habia sido una larga traicién familiar que se remon- taba a los tiempos del abuelo de Cork. [No slo eso, algunos locales de comidas incluso llevaban el nombre del CEO, por ejemplo una cadena de restaurantes llamada Cotky’s. Peto ¢50 a Walgreen no te importé; si tenfa que desafiar la ‘radicién familiar para teenfocarse en suo 2005 Ligerazgo de Nivel S + LO MEJOR DE HER Ja nica esfera en la que Walgreens podfa ser la mejor del mundo las tien- das de convenienciay poner fina todo 4o demas que no produjera resultados ‘excepcionales, Cork lo haria. Silenciosa, ‘tenaz y simplemente. Una observacién final, aunque po- derosa, sobre nuestros hallazgos rela ‘cjonados con el Nivel s: debido que los lideres de Nivel 5 tienen ambicién no para sf mismos, sino para sus empresas, suelen seleccionar excelentes sucesores. Los lideres de Nivel s quieren ver a sus ‘empresas volverse atin més exitosas en la siguiente generacién y se sienten ‘e6modos con la idea de que la mayoria de las personas ni siquiera sabré que fas raices de ese éxito se remontan 2 ellos. En palabras de un CEO de Nivel 5: “Quiero algdin dia mirar desde mi terraza y ver a la empresa como una de las mejores del mundo, y poder decir: "Yo trabajé all?” En contraste, los lideres de Nivel 4 muchas veces no preparan 2 Ja empresa para el éxito duradero. Des- pués de todo, gqué mejor testimonio 2 la propia grandeza personal que el hecho de que la empresa se desmorone después de su salida? En mids de 75% de las empresas de ‘comparacién, encontramos ejecutives ‘que prepararon a sus sucesores para el fracaso, que escogieron a sucesores dé biles o ambas cosas. Considere el caso de Rubbermaid, que pasé del anonimato a ‘ser una de las empresas mas admiradas ‘de Fortune y luego, con igual rapidez, se desintegré de tan mala forma que debis: ser adquitida por Newell. El arquitecto de esta notable his- toria fue un catismatico y brillante lider Hamado Stanley C. Gault, cuyo nombre a finales de los aiiss 80 legs a set sinénimo del éxito de Rubbermaid. En todos los 312 articulos sobre la em- resa que reunié nuestro equipo de investigaci6n, Gault aparece como un cejecutivo impetuoso y egocéntrico. En lun articulo, responde a Ja acusacién de ser un tirano con Ia afitmaciGn: "Sf, pero soy un tirano sincero’. En otro, ex- ‘traido directamente de sus comentarios sobre liderar el cambio, la palabra “yo” aparece 44 veces, mientras que “noso- ‘tos” aparece 16 veces. Por supuesto, Gault tenia toda la raz6n de sentirse ‘orgulloso de su éxito ejecutivo: bajo su conduccién, Rubbermaid gener6 40 trie mestres consecutivos de crecimiento de las ganancias, sin duda un desempeiio, ‘mpresionante y que merece respeto. Pero Gault no dejé tras de sf una em presa que pudiera ser excelente sin él. El sucesor que escogié duré un afio en el puesto y el que vino a continuacién enfrent6 un equipo ejecutivo tan exi- guo que debi asumir temporalmente cuatro cargos mientras se afanaba por identificar un nuevo ejecutivo nimero dos. Los sucesores de Gault tuvieron que lidiar no s61o con un vacfo de ejecutivos, sino también con vacfos es- tratégicos que finalmente doblegaron a laempresa, Desde luego, posirfa decirse ~como lo hizo un articulo de Fortune que el hecho de que Rubbermaid se desmoro- nara tras la partida de Gaule demuestra su grandeza como lidet. Gault fue un tremendo lider de Nivel 4, quizds uno de los mejores en los ultimos 50 afios. Pero no alcanzs el Nivel s y &sa es una razén crucial de por qué Rubbermaid pas de buena a excelente por un, breve y brillante momento, y luego as6 con iguat rapidez de excelente a irrelevant La ventana y el espejo Como parte de nuestra investigacin, entrevistamosa Alan. Wurtzel,ellider de Nivel5 responsable de transfocmara CireuitCity de una empresa decrépitay al borde de la bancarota en uno de los minoristas de electrénica mds exitosos de EE.UU. En los 15 aos posteriores a su fecha de teanscion en 1982, Circult City supers el desemperio de! mercado enuna razén de 18,51. Le pedimosa Wurtzel que enumerara loscinco factoresprincipalesenlatrans formacién de su empress, en orden de Importancia.2Su factor nimero uno? La suerte, “Estabamas en un excelente sector, con el viento en popa’ ns. “Un momento, le respondimos. “Silo ~ su empresa de comparaciGn-estaba en el mismo sector,con el mismo viento y convvelasmés grandes’: La conversacién prosigui en la misma linea, con Wurt 922_LALORGANIZACION DE ALTO DESEMPEfig cr caterer AOS zelrehusindosearecibirmuchocrédite. presasde acero operaban con productos espejo a la hora de asignar esponsabi- porlatransiciny prefiriendo atribuirla _dificiles de diferenciar, y ambas enfren- _lidades, sin citar nunca Ja mala suerte 0 simplemente aencontrarseen el lugar taban el desafo competitvo del acero_factoresexternos cuando lascosasesul correcto en el momento oportunc. importado barato. Ambas pagaban tan mal. En contraste, los ejecutivos de Ms tarde, cuando le pedimos discutir _salarios significativamente mas altos comparacién con frecuencia miraban los factores que harfan sostenible una que la mayoria de sus competidores por la ventana en busca de culpables, transformacion de bueno a excelente, _extranjeros.¥,sin embargo, los ejecuti- pero se prendaban al espefo para con- ‘nos dijo: "Lo primero que me viene a vos de las dos empresas tenian puntos _gratularse a s{ mismos cuando las cosas Ja mente es suerte. Tuve la suerte de de vista completamente diferentes del_salian bien. hallar al sucesor apropiado”. mismo entomo. Lo divertido del concepto de la ven- ‘Suerte. {Qué extrafio factor para EICEO de Bethlehem Stee] resumié _ tana y el espejo es que no refleja la rea- rmencionar! Sin embargo, loslideresde los problemas de la empresa en 1983 lida. Segin nuestra investigacién, los ‘Nivel 5 que identifcamos fa invocaron _culpando a las importaciones: “Nues- eres de Nivel 5 eran los responsables frecuentemente. Le preguntamos a tro primer, segundo y tercer problema de la transformacién de sus empresas. tun ejecutivo de la empresa de ecero son las importaciones’ Mientras tanto, Pero munca o admitirfan. No podemos "Nucor por qué ésta tenfa un historialKenlverson ysuequipoen Nucor vefan introducimos en sus cabezasy evaluar ‘tan admirable de buenas decisiones. las importaciones como una bendicién: — cudn profundamente creian en Jo que Seguimos instalando en puestos de poder a personas que no tienen la semilla para convertirse en lideres de Nivel 5, y ésa es una importante raz6n de que haya tan pocas empresas que den, en forma sostenida y verificable, el salto de buenas a excelentes. Su respuesta? “Creo que simplemente “zAcaso no tenemos suerte? El aceroes _vefan porla ventana y enel espejo. Pero ‘tuvimos suerte". Joseph F Cullman Ill, pesadoyellosdebentransportarlo todo en realidad no importa, porque actua el CEO de Nivel 5 de Philip Mortis, ef trayecto a través del océano, lo que bancomo sicreyeran yo hacian con tal rehus6 de plano atribuirse el mérito nos da una enorme ventaja’. De hecho, consecuencia que producian resultados del éxito de su empress, aludiendoasu Iverson crefa que el primer, segundo excepcionales. ‘buena suerte de contar con magnfficos y tercet problema que enfrentaba la colegas,sucesoresy predecesores. Hasta industria estadounidense del acero ySenace, ose hace? el libro que escribié sobre su carrera estaba no en las importaciones, sino No hace mucho, compart el descubsi- realizado a instancias de sus colegas en la gestiOn. Incluso Tleg6 a mani miento del Nivel 5 con un grupo de ¥ que €J nunca tuvo la intencién de festarse pablicamente en contra de la altos ejecutivos. Una mujer que recien- ddistribuir ampliamente fuera de la em- _proteccién gubernamental frente a las _ temente habia sido nombrada CEO de ppresa- tenia el inusual titulo de Jim a importaciones, diciéndole a un grupo su empresa alzé su mano y dijo: “Creo Lucky Guy (Soy un tipo con suerte), de asombrados ejecutivos del acero en enloque usted nos ha dicho respecto al ‘Al principio nos desconcert6 el énfa- 1977 que los verdaderos problemas que _liderazgo de Nivel 5, pero me perturba sis de los Iideres de Nivel s ena buena enfrentaba el sector radicaban en la in- porque sé que atin no he alcanzado ese suerte. Después de todo,nohay eviden- capacidad de los ditectivos para seguir nivel y quizds nunca lohaga.Parte de fa cia de que las empresas que progresa-_elritmo de la tecnologia. razén por aque obtuve este cargoes mi ron de buenas a excelentes hubieran El nfasis en la suerte resulta ser fuerte ego, zMe esté usted diciendo que tenido més suerte (0 més mala suerte, parte de un patrén més ampli que no puedohacer excelente ami empresa ental caso)quelas empresas de compa- hemos llamado"la ventana y el espejo”. sino estoy en el Nivel $7 racién.Peroluegocomenzamosanoter Los lideres de Nivel 5, inherentemente _“Permftame volver a los datos", le ‘un interesante patrénen los jecutivos humildes, miran por la ventana ala dije."De 1.435 empresas que han apa- de las empresas de comparacién: ame- hora de atribuir el mérito ~incluso la__recido en el lstado Fortune 500 desde ‘mudo elloscuipaban de susituacién ale falta de mérito- a fectores ajenos 2 si 1965, s6lo n figuraron en nuestro estu- ‘mala suerte, quejéndose de lasdificuta-mismnos. Si no pueden encontrar una dio. Todas ellas tenfan Iideres de Nive] des del entorno que enfrentaban, persona o coyuntura especificaalacual 5 en puestos clave, incluyendo el de ‘Compare, por ejemplo, los casos de conceder e! mérito, lo atribuyen a la CEO, al producirse el momento critico [Bethlehem Steel y Nucor. Ambas em- buena suerte. Paralelamente, miran al de latransici6n. Ahora, para reiterar, no 100 HARVARD BUSINESS REVIEW‘estamos diciendo que el Nivel 5 sea el {inico elemento necesario para pasar de bueno a excelente, pero parece ser cesencial” Ella permaneci6 callada por un ‘momento, y podia imaginarse lo que ‘estaban pensando muchos en el salén. Finalmente volvi a levantar la mano ¥ pregunté:"2Se puede aprender cémo alcanzar el Nivel 5?" Ain no sé la res- puesta a esa pregunta. Francamente, nuestra investigacién no profundizé cen la forma come los lideres de Nivel $ Tegaron a serio, ni tratamosde explicar © codificar la naturaleza de sus vidas emoclonales. Especulamos sobre la pe- culiar psicologia de los lideres de Nivel 5. ZEran*culpables” de lo que se conoce ‘como desplazamiento, esto es, de tras ldar su propia ambicién irreftenable 2 algo distinto de sf mismos? zEstaban sublimando sus egos movidos por oscu: as y complejas razones arraigadas en sus traumas infantiles? zQuién sabe? Y ‘quizés mas importante aca, zimportan ‘més as raices psicol6gicas del liderazgo de Nivel 5 que las rafces del carisma 0 Ja inteligencia? La pregunta persiste: ¢Se puede desarrollar el Nivel 5? Mi hipStesis preliminar es que exis ten dos categotias de personas: las que en su interior no tienen la semnilla del Nivel 5 y las que sf. La primera catego- ra corresponde a personas que ni en un millén de aftos podrian subyugar sus propias necesidades a la ambicién superior de algo més grande y duradero que ellas mismas. Para estas personas, el trabajo seré siempre antes que nada una funcién de lo que obtengan: fama, fortuna, poder, adulacién, y as. El tra bajo nunca seré una funcién de to que construyan, creen y contribuyan. La gran ironta es que el énimo y la ambi- cién personal que a menudo impulsan a las personas a convertise en lideres de Nivel 4 se contraponen a la humildad requerida para ascender al Nivel 5. ‘Cuando se combina esa ironfa con el echo de que'los consejos administrati- ‘vos uelen operar bajo la falsacreencia de que hace falta un Uder egocéntrico y monumental para convertir a una empresa en excelente, puede apre- ciarse répidamente por qué rata vez sutto 2005, Liderango de Nivel 5+ LO MEJOR DE HOR se encuentran lideres de Nivel 5 en la cima de nuestcas instituciones. Segut- ‘mos instalando en puestos de poder a personas que no tienen ta semilla para ‘en ideres de Nivel 5, éa es una importante razén de que haya tan pocas empresas que den, en forma sostenida y verificable el salto de bue- nas aexcelentes. La segunda categoria corresponde a personas que podrfan evolucionar all Nivel 5; la capacidad reside en ellos, quizés oculta 0 ignorada 0 simple- mente incipiente. En laseitcunstancias correctas ~con autorreflexién, un men- tor, padres carifiosos, una significativa experiencia de vida w otros factores—la semilla puede empezar a desatrollarse. ‘Algunos lideres de Nivel 5 en nuestro estudio tuvieron experiencias de vida iffcativas que quizas desencadena- ron el desarrollo de la semilla. Darwin ‘Smith florecié plenamente como lider de Nivel 5 tas su experiencia de cerca nia con la muerte por el céncer.Joe Cu- liman fue profundamente afectado por sus experiencias durante la Segunda Guerra Mundial, en particular ef cam- bio de 6rdenes de ditima hora que lo margind de ta tripulacién de un barco ue seria destruido y donde sin duda habria perecido; é1 consideraba sus siguientes 60 y tantos afios como gran regalo, Una fuerte creencia 0 conver- sign religiosa también puede regar la semilla. Colman Mockler, por ejemplo, se convittié al crstianismo evangélico, ‘cuando obtenfa su MBA en Harvard y posteriormente, segin el libro Cutting Fdge de Gordon McKibben, lleg6 a ser uuno de los principales promotores de tun grupo de altos ejecutivos de Boston que se reunta con frecuencia para dis- cutirla influencia de los valores religio- sos en la vida corporativa. Nos encantaria pqder entregarle tuna lista de pasos para alcanzar el Nivel 5 -aparte de contraer céncer, experiinentar una conversién religiosa © conseguirse otros padres-, pero no tenemos datos de investigacién sol dos que respalden una lista crefble. ‘Nuestra investigacién expuso el Nivel, 5 como un componente clave dentro de la caja negra de lo que se necesita, para transformara una empresa ena fen una excelente. Pero dentro de esa ‘ala negra hay otra caja: el desarrollo interior de ama persona hasta alcanzar el liserazgo de Nive, Podsiamos es- pecular sobre lo que puede contener esa caja interior, pero bésicamente seria sdo eso: especulacién. En sintesis, el Nivel § e@ una idea satisfactocia, veraz y poderos, y para dar el salto de bueno a excelente, pro- bablemente sea una idea esencal, Pero cntregar “der pasos hacia el liderazgo de Nivel s" serfa trivializar el concepto. ‘Mi mejor consejo, con base en la investigaci6n, es practicar las otras disciptinas de bueno a excelente que descubrimos. Puesto que detectamos uma estrecha relacién simbitica entre cada uno de los otros hallazgos y el Nivel 5, sospechamos que tratar concientemente de liderar usando las otras discipinas puede ayudar a avanzar en la dieccién correcta. No hay garantia de que hacerlo convertiré a los ejecutivos en liceres de Nivel 5 hechos y derechos, pero les dard un punto de partida tangible, especial- mente si tienen i sila dentro. "No podemos deciccon seguridad qué porcentaje de personas tene la seal ni cudntas de ellas pueden regarla lo suficiente para Negara Nivel incluso aquellos de nosotros que identicaros et Nivel senel equipo deinvestgacion 1no sabernos si conseguiemos evolucio- nar hasta ese nivel. Pero todos los que trabajamosenel descubrimiento hemos sido inspirados por la idea de tratar de aleanzario. Darwin Smith, Colman “Mockler, Alan Wurtz todos los otros lideres de Nivel s sobre los que aprendi- ‘mos se han convertdo en modelos para nosotros, Akancemas 0 n0 el Nivel 5, vale la pena intenario, Porgue al igual «que con todas as verdadesbisicas sobre to mejor dels eres humanos, cuando vslumbramos esa verdad, sabemos que muestras vidas todaslasquetoquemos ‘ern mejores por hace el esfuerzo de Negar alt v ReimpresiGn Ros076-= Para pedios, vea insercién en Resumen Fjecutivo o www.hbral.com 101