Cultura Organizacional y Motivación Laboral de Los Trabajadores Del Programa Línea 100 Del Ministerio de La Mujer

i
Cultura organizacional y motivación laboral de los
trabajadores del programa línea 100 del Ministerio de
la mujer. Lima, 2017
TESIS PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE:
Maestra en Gestión Pública
AUTOR
Br. Luz Margot Díaz Tocas
ASESOR
Dr. Sebastián Sánchez Díaz
SECCIÓN
Áreas Empresariales
LÍNEA DE INVESTIGACIÓN
Administración del Talento Humano
PERÚ - 2017
II
III
Dedicatoria
A mi esposo Rubén, por su
constancia en el día a día y a
mis hijos Marjory y Marcelo
que son mi motivación.
IV
Agradecimiento
A mis docentes, en especial

al Dr. Sebastián Sánchez
Díaz, por su infinita
paciencia y su sabiduría en
todo el proceso de
enseñanza.
V
VI
Presentación
Señores integrantes del Jurado:
La investigación que presento ha sido desarrollada teniendo en consideración la

normatividad de la Universidad “César Vallejo”, en la cual se toma en consideración
las reglas de redacción con la finalidad de poder optar el grado de Maestra en
Gestión Pública, con la investigación que lleva por título: “Cultura organizacional y
motivación laboral en los trabajadores del programa línea 100 del Ministerio de la
mujer. Lima, 2017”. Este trabajo nos muestra los hallazgos de la investigación, el
cual tiene como objetivo determinar cuál es la relación entre la cultura
organizacional y la motivación laboral de los trabajadores de la línea 100 del
Ministerio de la mujer. Lima, 2017, teniendo una muestra con 146 trabajadores
administrativos, aplicando dos instrumentos para medir de cultura organizacional y
la motivación laboral, los mismos que fueron analizados por expertos en el tema
además de contar con la validación correspondiente.
El presente estudio de tesis está estructurado a través de capítulos, los que a

detallo a continuación: En el primer capítulo de la introducción, el segundo capítulo
marco metodológico, el tercer capítulo resultados, el cuarto capítulo la discusión,
el quinto capítulo las conclusiones, el sexto capítulo las recomendaciones y el
séptimo capítulo las referencias bibliográficas y apéndices.
Señores integrantes del jurado se espera que la presente investigación

alcance su venia y aprobación.
La autora
VII
Índice
Pg.
Página del Jurado II
Dedicatoria III
Agradecimiento IV
Declaración de autoría
Índice VI
RESUMEN XII
ABSTRACT XIII
I. INTRODUCCIÓN 15
1.1. Antecedentes 16
1.2. Fundamentación científica, técnica o humanística 19
1.3. Justificación 39
1.4. Problema 40
1.5. Hipótesis 44
1.6. Objetivos 45
II. MARCO METODOLÓGICO 47
2.1. Variables 48
2.2. Operacionalización de variables 49
2.3. Metodología 51
2.4. Tipos de estudio 52
2.5. Diseño 52
2.6. Población, muestra 52
2.7. Técnicas e instrumentos de recolección de datos 53
2.8. Métodos de análisis de datos 58
III. RESULTADOS 59
IV. DISCUSIÓN 90
V. CONCLUSIONES 95
VI. RECOMENDACIONES 99
VII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 102

VIII
ANEXOS 109
Anexo A Matriz de consistencia
Anexo B Instrumentos de las variables.
Anexo C Matriz de validación del Instrumento
Anexo D Interpretaciones de Rho de Spearman
Anexo E Base de datos.
IX
Lista de tablas
Pg.
Tabla 1 Matriz de operacionalización de la variable cultura organizacional 49
Tabla 2 Matriz de operacionalización de la variable motivación laboral 50

Tabla 3 Cálculo Estadístico de la muestra 53
Tabla 4 Validez de contenido del instrumento de cultura 55
organizacional por juicio de un experto
Tabla 5 Fiabilidad del instrumento de la variable cultura organizacional 56
Tabla 6 Escalas y baremos de la variable: cultura organizacional 56
Tabla 7 Validez de contenido del instrumento de motivación laboral 57
por juicio de un experto.
Tabla 8 Fiabilidad del instrumento de la variable motivación laboral. 58
Tabla 9 Escalas y baremos de la variable: motivación laboral 58
Tabla 10 Tabla de frecuencias de la variable cultura organizacional 60
Tabla 11 Tabla de frecuencias de la dimensión innovación de riesgos de la 61
variable cultura organizacional
Tabla 12 Tabla de frecuencias de la dimensión atención al detalle de la 62
Tabla 13 Tabla de frecuencias de la dimensión orientación a los resultados 63
de la variable cultura organizacional
Tabla 14 Tabla de frecuencias de la dimensión orientación a la gente de la 64
Tabla 15 Tabla de frecuencias de la dimensión orientación a los equipos 65
Tabla 16 Tabla de frecuencias de la dimensión agresividad de la variable 66
cultura organizacional
Tabla 17 Tabla de frecuencias de la dimensión estabilidad de la variable 67
cultura organizacional
Tabla 18 Tabla de frecuencias de la variable motivación laboral 68
Tabla 19 Tabla de frecuencias de la dimensión intrínseca de la variable 69
motivación laboral
Tabla 20 Tabla de frecuencias de la dimensión extrínseca de la variable 70
motivación laboral
Tabla 21 Tabla cruzada entre la variable cultura organizacional y la 71

variable motivación laboral
X
Tabla 22 Tabla cruzada entre la dimensión innovación y correr riesgos de 72

la variable cultura organizacional y la variable motivación laboral
Tabla 23 Tabla cruzada entre la dimensión orientación a los resultados de 73
Tabla 24 Tabla cruzada entre la dimensión orientación al detalle de la 74
variable cultura organizacional y la variable motivación laboral
Tabla 25 Tabla cruzada entre la dimensión agresividad la variable 75
cultura organizacional y la variable motivación laboral
Tabla 26 Tabla cruzada entre la dimensión estabilidad de la variable 76
cultura organizacional y la variable motivación laboral
Tabla 27 Tabla cruzada entre la dimensión orientación a los resultados de 78
Tabla 28 Tabla cruzada entre la dimensión orientación a la gente de la 79
variable cultura organizacional y la variable motivación laboral.
Tabla 29 Prueba de normalidad 80
Tabla 30 Correlación entre la variable cultura organizacional y motivación 81
laboral
Tabla 31 Correlación entre la dimensión Innovación y correr riesgos de la 82
variable cultura organizacional y motivación laboral
Tabla 32 Correlación entre la dimensión atención al detalle de la variable 83
cultura organizacional y motivación laboral
Tabla 33 Correlación entre la dimensión orientación a los resultados de la 84
Tabla 34 Correlación entre la dimensión orientación a la gente de la 85
Tabla 35 Correlación entre la dimensión orientación a los equipos de la 86
Tabla 36 Correlación entre la dimensión estabilidad de la variable cultura 87
organizacional y motivación laboral
Tabla 37 Correlación entre la dimensión agresividad de la variable cultura 88
XI
Lista de figuras
Pg.
Figura 1 Dimensiones de la cultura organizacional 27
Figura 2 Aspectos importantes en la motivación laboral 48
Figura 3 Grafica de barras sobre cultura organizacional 60
Figura 4 Grafica de barras sobre la dimensión innovación y correr 61
riesgos de la variable cultura organizacional
Figura 5 Grafica de barras sobre la dimensión atención al detalle 62
Figura 6 Grafica de barras sobre la dimensión orientación a los 63
resultados de la variable cultura organizacional
Figura 8 Grafica de barras sobre la dimensión orientación a la 64
gente de la variable cultura organizacional
Figura 9 Grafica de barras sobre la dimensión agresividad de la 66

Figura 10 Grafica de barras sobre la dimensión estabilidad de la 67
Figura 11 Grafica de barras sobre la variable motivación laboral 68
Figura 12 Grafica de barras sobre de la dimensión intrínseca de la 69

Figura 13 Grafica de barras sobre la dimensión extrínseca de la 70
Figura 14 Grafica de barras de la tabla cruzada entre la variable 71
cultura organizacional y motivación laboral
Figura 15 Grafica de barras de la tabla cruzada entre la dimensión 72
innovación y correr riesgos de la variable cultura
orientación a los equipos de la variable cultura
atención al detalle de la variable cultura organizacional
y motivación laboral

atención a la gente de la variable cultura organizacional
y motivación laboral
XII

agresividad de la variable cultura organizacional y
motivación laboral
estabilidad de la variable cultura organizacional y
motivación laboral

orientación a los resultados de la variable cultura
XIII
Resumen
La presente investigación titulada: “La cultura organizacional y la motivación laboral

de los trabajadores del programa línea 100 del Ministerio de la Mujer 2017”, tuvo
como objetivo determinar la relación que existe entre la cultura organizacional y la
motivación laboral de los trabajadores del programa línea 100 del Ministerio de la
Mujer 2017.
Asimismo, se empleó el método descriptivo correlacional de corte

transversal, la muestra estuvo constituida por 146 personas conformado por los
trabajadores del programa línea 100 del Ministerio de la Mujer. Lima, 2017, la
técnica empleada para recolección de datos fue la encuesta; y el instrumento
utilizado fue un cuestionario con escalamiento Likert.
Se llegó a la conclusión que e xiste una correlación entre las variables Cultura
organizacional y motivación laboral con un rho de Spearman de 0.635, lo que implica que
tiene una correlación positiva moderada de 63,5% estableciéndose una correlación
directa, dicha correlación es significativa porque el pvalor tiene 0.000 el cual es menor que
el 0.01, el cual indica que hay una correlación directa moderada y significativa por lo tanto
se rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis alterna
Palabras claves: Cultura organizacional, motivación laboral, línea 100.

XIV
Abstract
The present investigation entitled: "The organizational culture and the work
motivation of the workers of the 100 line program of the Ministry of Women. Lima,
2017", aimed to determine the relationship that exists between the organizational
culture and the work motivation of the workers of the online program 100 of the
Ministry of Women 2017.
Likewise, the transversal descriptive correlational method was used, the

sample consisted of 146 people made up of the workers of the 100 line program of
the Ministry of Women. Lima, 2017, the technique used for data collection was the
survey; and the instrument used was a questionnaire with Likert scaling.
It was concluded that there is a correlation between the variables

Organizational Culture and work motivation with a Spearman rho of 0.635, which
implies that and has a moderate positive correlation of 63.5% establishing a direct
correlation, said correlation is significant because the p valor has 0.000 which is less
than 0.01, which indicates that there is a moderate and significant direct correlation
therefore the null hypothesis is rejected and the alternative hypothesis is accepted
Keywords: Organizational culture, work motivation, line 100.

15
I. Introducción
16
Introducción
En la actualidad es una realidad que las organizaciones de éxito traten a su

personal como una fuente fundamental de competitividad, al considerarse el factor
humano como el activo más importante de la misma; de ahí la necesidad de
conseguir y contar en todo momento con el personal más calificado, motivado y
competitivo posible.
Es por eso que la cultura organizacional y la motivación laboral actualmente

se están integrando como elementos a las entidades de la Administración Pública
orientadas en brindar un servicio público eficiente que se base en la satisfacción
del ciudadano y en una buena gestión de la cultura organizacional y el desempeño
el cual ya no es más una utopía.
Si bien es cierto que se está impulsando a través del proceso de

Modernización de la Gestión Pública a fin de promover en el Perú una
Administración Pública eficiente, enfocada en resultados y que rinda cuentas a los
ciudadanos como eje fundamental.
En base a esto todavía encontramos instituciones de la administración

pública que carecen de una cultura organizacional y la motivación laboral eficaz,
eficiente y productiva.
La importancia de gestionar la cultura organizacional y la motivación laboral

es que esta va ser la esencia de cada institución y estará presente en todas las
acciones que realizan sus servidores. Si se gestiona adecuadamente, es una
fortaleza para cualquier organización, pues ayuda a sus miembros a identificarse
con los propósitos estratégicos, valores y comportamientos deseados; facilitando la
cohesión del grupo, el compromiso y el logro de los objetivos institucionales.
17
1.1 Antecedentes de la investigación
El presente trabajo de investigación toma como fuentes de referencia los presentes

antecedentes ya que se halló evidencia de que existen estudios relacionados con
el trabajo y cada uno de los antecedentes nos proporciona aspectos importantes
para esta investigación.
Antecedentes Internacionales
La investigación se basa en los antecedentes internacionales de:
Rivas y Samra (2016), presentaron en la Universidad de Oriente -Venezuela, la

tesis titulada “La Cultura organizacional y su relación con la motivación laboral del
personal adscrito al centro clínico quirúrgico divino niño C.A.”; el objetivo general
de la investigación fue analizar la cultura organizacional y su relación con el
desempeño laboral del personal adscrito al C.C.Q. Divino Niño C.A, se realizó una
investigación de campo del nivel descriptivo, con una población de 164 personas
aplicándose un muestreo intencional quedando conformado por 30 personas. Se
fundamentó teóricamente en Chiavenato (2009) en el tratamiento de sus 2 variables
En sus conclusiones manifiesto: a) C.C.Q. Divino Niño, C.A. posee un tipo de
cultura burocrática, pero débil y b) existe una alta correlación entre cultura
organizacional y motivación laboral alcanzando una relación directa de 75% de
correlación según el coeficiente de Spearman.
Sum (2015), presento en la Universidad Rafael Landivar en Quetzaltenango –

Guatemala; la tesis titulada “Motivación y desempeño laboral presente en el
personal administrativo de una empresa de alimentos de la zona 1 de
Quetzaltenango”; El objetivo general de la investigación fue comprobar que el nivel
de motivación que tienen los colaboradores es alto para su desempeño en la
organización, la investigación realizada es de tipo descriptivo y se utilizó una
prueba psicométrica para medir el nivel de motivación y una escala de Likert para
establecer el grado del desempeño laboral que tienen los colaboradores, la
metodología utilizada fue el método deductivo, de alcance correlacional con un
18
diseño no experimental a si mismo su teoría se fundamente par la motivación se

fundamenta en Maslow con su teoría de la motivación de las necesidades y la
variable cultura organizacional se respalda en la teoría de Alvarado (2008) los
resultaos obtenidos durante la investigación determina que la motivación se
relaciona con el desempeño laboral de los colaboradores, según su coeficiente de
correlación alcanzan un 76.7% de correlación significativa directa.
Gallegos (2015) en la Universidad de Quito, hizo un estudio sobre la relación

que tiene la cultura organizacional en la motivación laboral del personal de la
empresa textil “San Pedro” en la ciudad de Quito, la cual tiene como principal
objetivo hallar la correlación entre la cultura organizacional y el desempeño laboral
en los trabajadores, se desarrolló bajo el enfoque cuantitativo, utilizando el método
hipotético deductivo, a través de un trabajo correlacional entre las dos variables
mencionadas, en un diseño no experimental, sus teóricos que respaldan este
trabajo son Capelli (2003) y Maldonado, Navarro y Radillo (2006), arribo al
siguiente resultado, que la cultura organizacional depende del liderazgo, trabajo en
equipo, comunicación y claridad, cada uno de estos puntos, produce que los
empleados se involucren y se motiven en su trabajo. Las mayores correlaciones de
cultura con el desempeño laboral las podemos ver en las siguientes preguntas:
Motivación por responsabilidades tiene un coeficiente de correlación de 0,680;
Trabajo en Equipo ayuda a desarrollar aptitudes positivas que contagia a los demás
tiene un coeficiente de correlación de 0.590; ambiente participativo y apertura a
sugerencias 0,610.
Antecedentes Nacionales
Bisetti (2016), presento en la Universidad Cesar Vallejo – Representó la ; la tesis

titulada “Motivación y desempeño laboral en el personal subalterno de una
institución armada del Perú 2015”; el objetivo general de la investigación fue
determinar la relación que existe entre la motivación y el desempeño laboral del
personal subalterno de una Institución Armada del Perú-Lima 2015,se realizó bajo
un enfoque cuantitativo, de tipo descriptivo correlacional, cuyo diseño es
transversal, la muestra estuvo conformada por 151 efectivos entre hombres y
mujeres, respaldo teórico se fundamente en Chiavenato(2009) y Fayol (1987) Los
instrumentos utilizados fueron la Escala de Motivación Laboral y el Cuestionario de
19
Desempeño Laboral, los resultados encontrados mostraron que existe una relación
baja entre la motivación laboral y el desempeño laboral (r=0,025), cuyo nivel de
significancia fue (sig = 0.761).
Quispe (2015), presento en la Universidad Nacional José María Arguedas-

Perú, presento la tesis “Clima organizacional en la municipalidad distrital de
Pacucha, Andahuaylas, 2015”; el objetivo general de la investigación fue conocer
el nivel de desempeño laboral de los trabajadores en base a tres dimensiones
productividad laboral, eficacia y eficiencia labora, la investigación realizada es
cuantitativo de tipo correlacional no experimental, para el recojo de datos aplicó una
encuesta a los 64 trabajadores de la Municipalidad Distrital de Pacucha entre
hombres y mujeres, los cuales vienen brindando su trabajo en esta institución,
durante el período, 2015. En relación al instrumento de recolección de datos, se
aplicó un cuestionario para cada variable. El cuestionario de clima organizacional
estuvo compuesto por 15 ítems con una amplitud de escala de Likert (siempre, casi
siempre, algunas veces, muy pocas veces y nunca). Asimismo, el cuestionario
sobre desempeño laboral, estuvo compuesta por 15 ítems, con una amplitud de
escala de Likert, haciendo un total de 30 ítems. La validez y la confiabilidad del
instrumento fueron realizadas según el coeficiente de Alfa de Cronbach y los
resultados obtenidos fueron de 0.864 para el cuestionario del clima organizacional
y de 0.873 para el cuestionario de desempeño laboral. Por lo tanto, los instrumentos
son fiables y consistentes y las conclusiones a las que se llegó mediante este
estudio, muestran que los trabajadores de la Municipalidad Distrital de Pacucha
logran algunas veces realizar un regular desempeño.
Llacchua (2015), presento en la Universidad Nacional José María Arguedas

- Perú, sustento; la tesis titulada “Cultura organizacional y bienestar laboral de los
trabajadores administrativos de la Universidad Nacional José María Arguedas
Andahuaylas 2015”; el objetivo general de la investigación fue determinar la relación
que existe entre la cultura organizacional y bienestar laboral en los trabajadores
administrativos de la Universidad Nacional José María Arguedas Andahuaylas-
2015, se realizó bajo un enfoque cuantitativo, de tipo descriptivo correlacional, cuyo
diseño es transversal, para el recojo de datos aplicó un cuestionario de 26
preguntas de respuesta cerrada; se seleccionó una muestra de 73 trabajadores
20
administrativos, su fundamento teórico fue Aguirre, (2004), Chiavenato (2002) y en

sus conclusiones se encontró que existe una relación positiva moderada entre la
cultura organizacional y el desempeño laboral (r=0,415), cuyo nivel de significancia
fue (sig = 0.000).
1.2 Fundamentación científica, técnica o humanística
La presente investigación tiene un perfil humanista y positivista, debido a que el

marco teórico que se utiliza tiene un enfoque cualitativo que busca contrastar
hipótesis a través de contextualización de la realidad
Variable 1: Cultura organizacional.
Definición de cultura
Al comprender la manera en que se constituye un grupo social con un

sistema cultural al interior de las organizaciones e instituciones públicas, se busca
controlar los procesos sociales y poder agilizar los niveles fructíferos, es por eso
que pasamos a desarrollar algunos conceptos básicos referentes a cultura.
Según la Organización de las Naciones Unidad para la Educación, la Ciencia

y la Cultura (UNESCO, 2017) expreso referente a la cultura: como el cumulo de los
características, distintivos, espirituales y materiales, intelectuales y afectivos que
caracterizan a una sociedad o un grupo social (p.4).
Asimismo Schein (1988) definió a la cultura “como las respuestas, replicas

o solución que ha aprendido la colectividad ante sus problemas de subsistencia y
permanencia en su medio externo y ante sus problemas de integración o
incorporación interna (p. 24).
Por su parte Aguirre (2004), manifestó la cultura como: un

sistema, procedimiento o método de conocimientos que proporciona
un modelo o pauta de realidad a través del cual se le da el sentido al
comportamiento, este método está formado por un cumulo de
elementos interactivos fundamentados, generados y compartidos por
21
la organización o institución como eficaces para alcanzar sus

objetivos o metas que se relacionan e identifican, por lo que deben
ser difundidos a sus nuevos miembros. (p. 20).
Al respecto podemos agregar que la cultura se manifiesta en todos los

lugares de la organización, sí sabemos dónde buscarla, la cual se encuentra
plasmada en las palabras, en el lenguaje que los empleados utilizan para
comunicarse y enterarse unos con otros y en los maquinas que tienen las
instalaciones de la empresa. Es decir, todo en la organización, desde las tazas de
café, hasta las obras de arte que adornan las paredes, tiene un mensaje cultural ya
sea evidente o sobreentendido.
Definición de organización
Robbins y Judge (2009) definieron, a la organización como un patrón social

coordinado en forma consciente que se compone de dos o más personas, que
funciona con relativa prolongación, extensión para lograr una objetivo o meta en
común. (p. 6).
Definición de cultura organizacional
De tal forma pasamos a desarrollar algunos conceptos referidos a cultura

organizacional.
Robbins (2010), definió a la cultura organizacional como s un sistema de

significados compartidos por o entre los integrantes de una organización o entidad;
Es la manera en que actúan los integrantes de un grupo u organización y que tiene
su origen en un conjunto de creencias y valores compartidos, es decir es el grupo
de normas o maneras de comportamiento que un grupo de personas han
desarrollado a lo largo de los años, así como las necesidades y expectativas,
creencias, políticas y normas aceptadas y practicadas por los miembros de la
organización. Teniendo como finalidad potenciar la competitividad de las empresas.
El mencionado autor le asigna siete dimensiones las cuales al ser combinadas y
acopladas revelan la esencia de su cultura.
22
Para Chiavenato (2002) La cultura organizacional es un estilo

de vida, una práctica de creencias y valores, en otras palabras una
forma aceptada de intercambio, interacción y de relaciones típicas de
determinada organización; también podemos decir que es un
ambiente o espacio constituida por características que diferencian a
una organización de otra y que predominan en el comportamiento de
las personas en la organización, en base a esto podemos mencionar
por ejemplo los sistemas de control (como el caso de los Gethos en
Sudáfrica), las reglas, las normas y las relaciones interpersonales (
p.174).
Por su parte, la definición de cultura organizacional señalada por Robbins,

(2009) indica que Es un cumulo sistematizado de normas y procedimientos,
también llamado un sistema compartido por los miembros de una organización,
siendo un conjunto de características básicas que valora la organización (p. 525)
Asimismo, Aguirre, (2004) indicó: la cultura organizacional es

un cumulo de piezas, elementos fundamentales que interactúan en el
día a día del empleado, el cual será compartido por los miembros de
una organización al tratar estos de asegurar la misión que da sentido
a su existencia (p. 159)
También ha sido definida por Serra, (2004) como: un productor o creador

invisible de energía que hace posible el avance de las estrategias, las estructuras
y los sistemas de las empresas en general (p. 109)
De lo mencionado anteriormente se puede argumentar sobre cultura

organizacional como la estructura sobre la base de las interacciones particulares
que se establezcan entre personas sean directivos y grupos en una organización,
es por ello que los grupos y equipos en las organizaciones son una de las
principales fuentes de cultura, pues en ellos se dan las relaciones cara a cara en
forma cotidiana, de la cultura organizacional debemos tener en cuenta que esta no
se forma de manera accidental o espontanea, sino que sus cimientos se estructuran
cuando las personas que trabajan en ellas se tiene que afrontar simultáneamente
una situación problemática y concebir juntas una solución.
23
El destino de cada organización depende en gran parte de los recursos

humanos, recurso impulsor que permite acrecentar la competitividad de la
organización, logrando retroalimentación entre lo económico y lo social., puesto que
después de todo, es considerado como el capital intelectual en el cual debe
invertirse cada día más; por lo tanto, requiere contar con buenas condiciones de
trabajo, o requiere un buena cultura organizacional para enfrentar con éxito la
competencia y aprovechar al máximo los recursos tecnológicos y materiales de que
se dispone, entonces la organización podrá alcanzar sus planes, programas,
objetivos y metas.
Funciones de la cultura organizacional

Según Alvarado (2008), mencionó que la presencia y la consolidación de una
cultura organizacional debe ser uno de las aspiraciones de toda organización e
institución, dando importancia al rol fundamental y primordial que cumple el trabajo
de la gestión de toda la institución, la cual debe adaptarse a los cambios que la
competitividad exige.
La cual considera como tareas de la cultura lo siguiente:
a) Permite la identidad institucional.
b) Posibilita diferenciarse de otra organización y otras
instituciones afines.
c) Genera sentimientos de identidad en el personal.
d) Facilita el compromiso del personal.
e) Estabiliza y dinamiza el sistema social interno.
f) Permite la conducción y control de las actividades y conductas
personales e institucionales. (p.66).
Estas funciones deben ser valederas y favorables para la buena marcha

institucional y establece mecanismos para su fortalecimiento.
24
Características de la cultura organizacional
Luthans (2008), estableció 6 características:
a) Regularidad de los comportamientos observados: Cuando los

participantes organizacionales interactúan unos con otros, usan un lenguaje,
una terminología y rituales comunes relacionados con la buena disposición
y el comportamiento.
b) Normas: Existen normas de comportamiento, incluyendo directrices sobre
cuanto trabajo realizar, que en muchas organizaciones se reduce a “no hacer
demasiado”; no hacer muy poco.
c) Valores dominantes: Existen valores importantes que la organización
apoya y espera que los participantes compartan.
d) Filosofía: Hay políticas que establecen las creencias de la organización
sobre la manera de tratar a los empleados.
e) Reglas: Existen directrices estrictas relacionadas con llevarse bien en la
organización. Los empleados de nuevo ingreso deben aprender cómo
funciona todo para ser aceptados como miembros plenos del grupo.
f) Ambiente organizacional: Este se refiere a la sensación general que
transmite la distribución física, la manera de interactuar de los participantes
y la forma en que se conducen los miembros de la organización.
Mientras que Newstrom. (2007) señaló 10 características de la cultura

organizacional:
a) Distintiva: Las organizaciones son únicas, cada una tiene su historia,

patrones de comunicación, sistemas y procedimientos, declaraciones de
misión y visión, relatos y mitos propios que, en su totalidad, constituyen su
cultura distintiva.
b) Estable: Las culturas son de naturaleza relativamente estable, y en general,
cambian con lentitud al paso del tiempo.
c) Implícita: La mayoría de las culturas organizacionales tradicionalmente han
sido implícitas más que explícitas.
d) Simbólica: A la gran mayoría de las culturas se les considera como
25
representaciones simbólicas de las creencias y valores subyacentes.

e) Ningún tipo es la mejor: No hay una única y mejor cultura para todas las
empresas, pues es claro que la cultura depende de las metas de la
organización, la naturaleza de la competencia y otros factores que operan
en su ambiente.
f) Integrada: Las culturas se reconocerán con mayor facilidad cuando sus
elementos están integrados y en general son recíprocamente congruentes,
o sea se acomodan como las piezas de un rompecabezas.
g) Aceptada: La mayoría de los miembros de la organización deben aceptar, o
si no adoptar los supuestos y valores de la cultura.
h) Reflejo de la administración superior: La mayoría de las culturas
evolucionan directamente desde la administración superior, pues lo que la
organización proclama tiene una poderosa influencia en sus empleados.
i) Subculturas: En una organización puede existir una cultura o puede estar
compuesta por varias subculturas.
j) De fuerza diversa: Las culturas tienen fuerza diversa, es decir, se pueden
caracterizar como relativamente fuertes o débiles, lo que depende
principalmente de su grado de efecto sobre la conducta del empleado y la
amplitud con la que se comparten las creencias y valores existentes.
Chiavenato. (2009), menciona 6 características de la cultura organizacional.
a) Regularidad de los comportamientos observados: Las interacciones

entre los miembros se caracterizan por una lengua común, terminología
propia y rituales relativos a las conductas y diferencias.
b) Normas: Pautas de comportamiento, política de trabajo, reglamentos y
lineamientos sobre la manera de hacer las cosas.
c) Valores dominantes: Son los principios que defiende la organización y que
espera que sus miembros compartan, como calidad de sus productos, bajo
ausentismo y elevada eficiencia.
d) Filosofía: Las políticas que reflejan las creencias sobre el trato que deben
recibir los empleados.
e) Reglas: Guías establecidas que se refieren al comportamiento dentro de la
26
organización. Los nuevos miembros deben aprenderlas para ser aceptados

en el grupo.
f) Clima organizacional: La sensación que transmite el local, la forma en que
interactúan las personas.
Para Bustos y Miranda (2001) existen 10 características primarias que concentran

la esencia de la cultura organizacional:
a) La identidad de sus miembros. El grado en que los empleados se

identifican con la organización como un todo y no solo con su tipo de trabajo
o campo de conocimientos.
b) Énfasis en el grupo. Las actividades laborales se organizan en torno a
grupos y no a personas.
c) El enfoque hacia las personas. Para la toma de las decisiones de la
administración se toman en cuenta las repercusiones que los resultados
tendrán en los miembros de la organización.
d) La integración de unidades. La forma como se fomenta que las unidades
de la organización funcionen de forma coordinada e independiente.
e) El control. El uso de reglamentos procesos y supervisión directa para
controlar la conducta de los individuos.
f) Tolerancia al riesgo. El grado en que se fomenta que los empleados sean
agresivos, innovadores y arriesgados.
g) Los criterios para recompensar. Como se distribuyen las recompensas,
como los aumentos de sueldo y los ascensos, de acuerdo con el rendimiento
del empleado y por su antigüedad, favoritismo u otros factores ajenos al
rendimiento.
h) El perfil hacia los fines o los medios. De qué manera la administración se
perfila hacia los resultados o metas y no hacia las técnicas o procesos
usados para alcanzarlos.
i) El enfoque hacia un sistema abierto. El grado en que la organización
controla y responde a los cambios externos.
j) Tolerancia al conflicto. El grado en que la organización fomenta que los
miembros traten abiertamente sus conflictos y criticas (p. 47).
27
Dimensiones de la cultura organizacional

Robbins, (2009) Estableció 7 dimensiones las cuales se pasan a desarrollar:
a) Innovación y correr riesgos. Grado en que se alienta a los empleados
para que sean innovadores y corran riesgos.
b) Atención al detalle. Grado en que se espera que los empleados muestren

exactitud, capacidad de análisis y atención a los detalles.
c) Orientación a los resultados. Es el grado en que la gerencia se centra en

los resultados más que en las técnicas y procedimientos para conseguirlos.
d) Orientación a las personas. Grado en que las decisiones de la gerencia

toman en cuenta el efecto de los resultados en los integrantes de la
organización.
e) Orientación a los equipos. Grado en que las actividades laborales se
organizan en equipos más que individualmente.
f) Agresividad. Grado en que las personas son osadas y competitivas, antes

que despreocupadas.
g) Estabilidad. Cualidad de estable (que mantiene el equilibrio, no cambia o

permanece en el mismo lugar
28
Figura 1. Dimensiones de la Cultura Organizacional
Nota. Tomado de Robbins (2009)
Diferencias entre Clima organizacional y cultura organizacional
Robbins(2009) Estableció:
Clima organizacional: se refiere a la percepción común o una reacción

generalizada de personas (Servidores públicos) ante una situación relacionada con
el ambiente laboral. Por ello, puede haber un clima de satisfacción, o insatisfacción,
participación, trabajo en equipo o resistencia, desmotivación o desánimo, todo ello
direccionado a incrementar la productividad y el rendimiento laboral; en resumen,
es una dimensión de la calidad de las relaciones de producción y ambiente, del
entorno laboral, ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales entre
los funcionarios de dirección y gerencia y los servidores públicos, y tiene gran
influencia en la productividad y el desarrollo del talento humano de una entidad
pública
Cultura organizacional o atmósfera organizacional es un conjunto de

suposiciones, creencias, valores o normas y formas de pensar que caracterizan el
comportamiento del personal en todos los niveles de la organización y que
comparten sus miembros, se fundamenta en los valores, las creencias y los
principios; además, crea el ambiente humano en que los servidores públicos creen
29
en paradigmas y están identificadas con los sistemas dinámicos de la organización,

ya que los valores del clima organizacional pueden ser modificados, por efecto del
aprendizaje continuo, y generar una cultura organizacional a medida de la entidad,
además se da importancia a los procesos de sensibilización al cambio como parte
fundamental de la cultura organizacional
De lo expuesto es posible argumentar que el clima organizacional es la

apreciación que tienen los trabajadores sea esta correcta o errada de como es el
manejo referente al ambiente laboral de un grupo o equipo de trabajo dentro de una
institución u organización. Mientras que la cultura organizacional es la agrupación
de todas las creencias, valores, normas, reglamentos, misión, visión, objetivos,
planes estratégicos que tiene una organización o institución para su actuar dentro
de la organización el cual debe ser compartido y aprendido por todos sus miembros
con la finalidad de que estén identificados con los objetivos de la misma.
Tipos de cultura organizacional
Luna y Pezo (2005) consideraron cuatro tipos de cultura organizacional.
a. Rutinaria:
1. Las empresas con este tipo de cultura sus decisiones las toman
únicamente a nivel directivo, se trabaja sin objetivos y metas claras;
olvidando en gran medida la creatividad y el contexto de la empresa.
2. La dirección de la empresa dedica mayor tiempo a tareas rutinarias y
decisiones operativas, pero casi nunca involucra su tiempo para
planear y tomar decisiones estratégicas.
3. Los gerentes trabajan bajo presión, continuamente andan
apresurados, ocupados y sobrecargados de tareas; por lo que, en
primera instancia resuelven los asuntos urgentes dejando en el olvido
los de mayor interés.
30
b. Burocrática:
1. Este tipo de cultura se da en las empresas que han alcanzado un
crecimiento excesivo y que piensan que como consecuencia debe
incrementarse el control.
2. Para incrementar el control, aumentan sus normas, procedimientos y
rutinas.
3. Por lo general busca encontrar las fallas del personal.
4. Por el excesivo control provocado en su personal causa en éstos una
lentitud operativa. Utilizan una estrategia rígida y estática.
5. Poseen dificultad para tomar decisiones.
6. Ineficiencia en el manejo de los recursos.
7. El pensamiento en esta cultura está regularmente orientado sólo por
normas y procedimientos.
c. Soñadora
1. Las instituciones con este tipo de cultura se distinguen porque sus
empleados poseen una gran experiencia, la cual consideran que no
hay que desaprovechar.
2. Consideran que, para hacer un cambio en la institución, el primer
aspecto que deben mejorar es la voluntad y la disponibilidad de sus
trabajadores para tomar las mejores oportunidades.
3. Tratan de eliminar la rutina a través de la voluntad y el deseo de
mejorar de sus empleados, sin necesidad de modificar las estructuras
internas.
4. Confunden regularmente la creatividad con una ilusión por cambiar,
sin tomar en cuenta las medidas organizacionales que hagan posible
el acceso a nuevas tecnologías.
5. En esta cultura frecuentemente no existen programas de
mejoramiento y procesos de cambio.
d. Cultura flexible, innovadora con valores compartidos

1. En esta cultura todos los miembros de una organización se sienten
31
parte de un equipo, en donde su participación y disposición es tomada

en cuenta. Su personal está dispuesto a poner sus mejores
capacidades y asumir los riesgos con el firme propósito de cumplir
con la visión y los objetivos de la institución.
2. Todos los empleados tienen la oportunidad de superarse dentro de la
misma organización, haciendo uso de la tecnología y de las
oportunidades que la empresa le permita.
3. Los directivos buscan crear y promover un clima de confianza con
tolerancia al error, puesto que lo ven como una pauta hacia la mejora
y superación.
4. Poseen una alta preocupación por el desarrollo de sus empleados
De lo expuesto es posible argumentar que de cada tipo de cultura es

importante localizar con exactitud el tipo de cultura organizacional preponderante
en cada institución u organización, identificando con ello las características de su
cultura, para al mismo tiempo determinar si fuese necesaria la introducción de
nuevos cambios a la misma. Si bien es cierto solo la cultura burocrática es
incompatible con las demás
Importancia de la cultura organizacional

Darnell (2001), mencionó que la importancia de la cultura organizacional radica en
la influencia a través de los valores, normas y lineamientos que orientan el
comportamiento de sus miembros, los cuales permiten establecer lo siguiente:
a) Es posible la identificación de los miembros con la

organización, así como con los diferentes miembros que la
conforman.
b) Facilitar el compromiso entre los diferentes miembros en
función a metas y objetivos educacionales.
c) Mantener un contexto socioeducativo estable y perdurable en
el tiempo.
d) Orientar al grupo de manera flexible y compartida para la toma
de decisiones, así también asuman sus funciones y
32
responsabilidades, fortaleciendo el sistema organizacional

educativo. (p.99).
De lo expuesto es posible argumentar que la importancia de la cultura

organizacional dentro de una institución u organización es el cumplir funciones
importantes desde la identidad de sus miembros, el compromiso de quienes
pertenecen a ella, el trabajo al que se dedican, las capacitaciones y actualizaciones
que les brinda la institución, así como la toma de decisiones que reciben ellos con
la finalidad de asumir nuevos retos y mayores responsabilidades.
La sociabilidad y socialización con la cultura organizacional

Para cada una de las tipologías determinadas, se pueden establecer niveles de
sociabilidad. La sociabilidad o socialización va estar dirigida a transmitir
constantemente a los empleados los rasgos esenciales de la cultura de la
organización
Por ejemplo, para Gareth y Goffe (2001), los líderes
mercenarios pueden asegurar que la cultura mercenaria tenga algún
grado de sociabilidad para mitigar los costos del personal de sentir un
vacío en el trabajo que constituye una excusa frecuente de quienes
egresan de organizaciones mercenarias. Su imagen pública, es la de
un ganador, son gente de acción que consiguen sus objetivos el mejor
vendedor, el mejor negociador, el más agudo abogado reforzando el
valor más importante de su cultura (p.140)
Se observa también que en una cultura agresiva la socialización no resulta

tan importante por lo que se caracteriza por una baja sociabilidad. Si esto es
aplicado de la forma correcta en una empre, la misma puede llegar a ser altamente
competitiva porque los empleados se enfocan a los objetivos del cargo que
desempeñan en la organización como prioridad en su carrera profesiones y no
establecer amistades.
33
Noción de liderazgo en la cultura organizacional
Afirmó Robbins, (2009) que consiste en la capacidad de influir en un grupo para

que consiga sus metas. Es decir, la base de esta influencia puede ser formal,
como la que confiere un rango gerencial en una organización.
Asimismo, señalo que, como estos puestos incluyen alguna autoridad

formalmente asignada, las persona que los ocupan asumen el liderazgo solo por
el hecho de estar en ellos (p. 3149)
Capelli, (2003) aclaró que: adaptar la cultura de la compañía a

los empleados no es difícil, ni caro. Lo único que se necesita para
desarrollar una cultura apropiada es el deseo de observar y escuchar,
un poco de creatividad y estar abierto a las nuevas ideas, pero los
directivos tienen que ser símbolos visibles de la cultura que quieren
promocionar (p. 127).
Schein (2000) plantea respecto al liderazgo en la cultura organizacional: El

rol del dirigente. Este es concebido como un agente multiplicador de la cultura
organizacional. Apunta que los cuadros directivos tienden a trasladar hacia abajo,
las formas de gestión y administración que se deben seguir en toda la organización,
por lo que marcan el accionar del personal en los diferentes niveles de la
organización, lo que a su vez se define o determina la actuación de la organización
como un todo.
Los mandos medios y altos de la organización están llamados a invertir gran

parte de su tiempo en definir las líneas de acción que deberán orientar el quehacer,
la vida organizacional, para ello deberán tener claro cuáles son los objetivos que se
deseen alcanzar en el corto, mediano y largo plazo con el fin de diseñar metas
precisas y evaluables. El liderazgo que deben ejercer lis mandos medios y altos de
una organización debe estar acompañado de proyectos y tarea definidos en función
34
de las necesidades que es necesario satisfacer para cumplir con la misión, visión,
metas y planes estratégicos.
Variable 2. Motivación Laboral

Motivación.
La motivación es el paso que parte de un límite a lograr o de una insuficiencia a
satisfacer e impulsar la ejecución y mantenimiento de una dirección determinada.
Porter y Bigley (2004), precisaron que la motivación como el paso mediante

el cual los arranques de una persona se ven energizados, encaminados y
continuados hacia el logro de un límite.
La teoría más destacada sobre la motivación.

Es la “Teoría de la Jerarquía de las Necesidades” propuesta por el psicólogo
Abraham Maslow, en los que se basó el estudio de la motivación laboral; quien
alude que todo hombre coopera cinco niveles de satisfacción de las necesidades
en su hábito vital. Estos horizontes son elevados conforme a su importancia:
a) Necesidades fisiológicas,
b) Necesidades de seguridad,
c) Necesidades de asociación o aceptación,
d) Necesidades de estimación, e) Necesidades de autorrealización.
Coulter (2010), aludió que: Para extender la motivación entre el impulso

laboral de hoy, los gerentes exigen pensar en métodos de flexibilidad; los estudios
manifiestan que los hombres dan más valor a tener autonomía en sus sitios que las
mujeres. Se pide una gran diversidad de recompensas para motivar a empleados
con unas diversas de necesidades. También rotula que la administración del
recurso humano es trascendental por tres razones:
1) Es una trascendental fuente de excelencias competitivas.
2) Es parte trascendental de las tácticas de la organización; obtener un éxito
competitivo a través de la gente significa que los directores deben cambiar su
35
manera de pensar con relación a sus empleados y a la forma en que ven la

dependencia de trabajo.
3) Se ha justificado que la forma en que una organización trata a su masa afecta
en gran manera a su desempeño.
Por su parte, Caporro (2010), aseveró: Que es un paso interno y propio de

cada persona, muestra la interacción que se forma entre el individuo y el mundo
ya que además sirve para regular la actividad del sujeto que radica en el
cumplimiento de conductas hacia un plan u objetivo y meta que él supone
necesario y anhelado. La motivación es una intervención, un punto o lugar
intermedio entre la naturaleza del individuo y la forma de la ejecución de sus
actividades, es por ello que requiere también desentrañar el de su eficiencia lo que
manda hacia el logro de dichas actividades de manera que obtenga éxitos en su
empeño.
Chiavenato (2006), expresó que:

La motivación averigua explicar el comportamiento de las personas. La
administración científica se fundamenta en la concepción del homo económicas,
como el cual el comportamiento del hombre es motivado únicamente por la
búsqueda de dinero y por las recompensas salariales y materiales del trabajo; por
tanto, el rumbo clásico de la administración se basaba en esa teoría de la
motivación.
Steers, Porter; Bigley (2004), han conceptualizado:

Que la motivación es como la fuerza que energiza, dirige y canaliza la conducta
humana. Sin embargo, la motivación laboral no solo induce a los empleados a tomar
acción, sino que además influye la forma, dirección, intensidad y duración del
comportamiento o conducta.
Maldonado, Navarro y Radillo (2006), visualizaron que:

La motivación como el origen del comportamiento de un organismo y que posee
una secuencia de necesidades que aborda por los deseos básicos de la
supervivencia corporal, alcanzando hasta un proceso de auto-conocimiento y
adaptación máximo de su potencial.
36
Gonzáles (2006), declaró que:

Todo se fundamenta en la motivación del individuo para manejar sus
capacidades y conocimientos, ya que, si la persona no resuelve
utilizarlos, no sirven de nada. Junto con la motivación se ha de poseer
en cuenta la capacidad de firmeza a la frustración del sujeto, y su
cualidad respecto al trabajo en sí y al entorno (p.23).
Edward y Richard. (1985), también como otros psicólogos, ahondan en la

indagación de la motivación interna:
Como consecuencia de sus estudios surge la Teoría de la Autodeterminación (Self-
Determinación Theory: SDT). Aclara que retoma las ideas de Herzberg, en cuanto
a los elementos higiénicos (extrínsecos) y motivacionales (intrínsecos), pero en
este caso se supone a la 6 motivación intrínseca como una mezcla de competencia
y autodeterminación, donde esta última es esencial, en tanto sólo se entienden
intrínsecamente motivadas aquellas conductas que surgen sin ninguna
recompensa externa. Esto se da cuando un sujeto se envuelve, tanto con la tarea
que no espera nada más a cambio de conseguirla que dicho hecho. Este
investigador, logró demostrar el efecto “socavador” (descubierto por De Charms)
en adultos, en donde la conducta de quiénes prevén la recompensa que recibirán
difiere de los sujetos que la reciben repentinamente. Se afina hoy que es imposible
hallar un modelo de motivación que aplique a todos los individuos, situaciones,
organizaciones y culturas. Por ejemplo, la necesidad de alto nivel diseñada por
Maslow, no precisamente es universal, algunas personas huyen de las necesidades
y, de ser así, la investigación de dicha satisfacción podría ser negativa si no está la
necesidad.
Dimensiones de La motivación
a. Motivación Intrínseca
Camporro, (2010), declaró que la motivación intrínseca aparece cuando el
trabajador realiza una actividad por el simple placer de realizarla, sin que nadie dé
incentivos externos.
37
Por su parte Craig, (2001), indicó en el libro desarrollo Psicológico: De los

elementos intrínsecos del trabajo. Quienes se orientan en estos elementos pueden
narrar su trabajo en función del reto o interés, sin embargo, también se podría
hablar de la competencia y los logros alcanzados.
Así mismo, Cox. (2009), en el libro Psicología del deporte se refiere a la

motivación intrínseca como: El ejemplo de motivación que presenta en nivel más
eminente de autodeterminación o agencia, se conoce como intrínseco o de
naturaleza interna. La motivación intrínseca es la motivación que sale del interior.
Las personas intrínsecamente motivadas se comprenden en actividades que les
interesan y se comprometen en ellas libremente, con una impresión plena de control
personal. No tiene sentido comprometerse en la actividad por una recompensa
material ni por cualquier otro tipo de recompensa o motivación externa. Se cree que
la motivación intrínseca es multidimensional por naturaleza. Los tres aspectos de
las manifestaciones de la motivación intrínseca son la motivación por el
discernimiento, por el fruto y por el estímulo que da la práctica.
b. Motivación extrínseca.
Al respecto Craig. (2001), en desarrollo psicológico manifiesta:

Los elementos extrínsecos del trabajo. Entre éstos se narran sueldo
y status, bienestar o convivencia del contexto laboral y los tiempos de
trabajo, lo apropiado de las prácticas de supervisión de la empresa,
actividades y sostén de los compañeros, y oportunidades de progreso
(p.447)
Por otro lado, Camporro. (2010), manifiesta que la motivación extrínseca

aparece, en cambio, cuando el trabajador se realiza no tanto por placer, sino por la
recompensa que se obtiene a cambio.
En Psicología del deporte Cox. (2009), manifestó sobre la motivación

extrínseca: Mientras que la motivación y la motivación intrínseca se
38
encuentran en los dos extremos del continuo de autodeterminación,

la motivación extrínseca se halla en una zona intermedia. Por definir,
motivación extrínseca se relata a la motivación que viene de una
fuente externa, opuesta a la interna. La motivación extrínseca acoge
varias conveniencias, pero los ejemplos más frecuentes son los
premios, los trofeos, el dinero, los elogios, la aceptación social y el
temor al castigo. (p.120)
Teoría de la motivación
Martínez. (2012), en motivación: La gestión empresarial mencionó:

Personal y beneficio son dos pilares esenciales en la organización. La
dirección tiende a extender la eficacia y productividad del individuo y
este, a su vez, concentra su esfuerzo en sus propias necesidades. Para
que la motivación del personal posea éxito, intereses personales y
empresariales deberán concordar. Si la empresa ambiciona que los
trabajadores de todos los niveles, además de la figura física en su lugar
de trabajo, faciliten su ilusión, su entusiasmo y su entrega personal
(motivación), tiene que conseguir integrar los objetivos empresariales
con los objetivos individuales de cada trabajador, el trabajador trata de
compensar en la empresa necesidades de toda índole y se entregará
con la empresa en la medida en que esta se preocupe de satisfacer sus
necesidades, no simplemente de pagarle. Si una persona no está
interesada en su tarea, la rechazará automáticamente, actuará con
desgano y no le dedicará toda la atención que merece. Por el contrario,
aquellos empleados identificados con su tarea emprenderán su función
con más ilusión y energía, para conseguir una buena motivación laboral
corresponde conocer con profundidad las necesidades humanas. La
motivación es la mejor arma para potenciar el rendimiento de los
trabajadores (p. 22)
39
Figura 2 Aspectos importantes en la motivación
Nota: Tomado de Martínez 2012.
Cabe señalar que Muñoz. (2010), en Marketing en el siglo XXI, en uno de sus
capítulos
señaló: La motivación en las personas se forma con la visión de una serie de
estímulos internos y externos que hacen apreciar unas necesidades, cuando éstas
se resumen en un deseo específico, ubican las actividades o la conducta en la
dirección del logro de unos objetivos, capaces de satisfacer las necesidades.
Figura 03: Circuito de la motivación
Nota: Tomado de Muñoz (2010)

40
1.3 Justificación
El presente estudio de investigación se justifica teóricamente porque pretende

poner en práctica los conceptos y teorías de la gestión de recursos humanos a
través de las variables de cultura organizacional y motivación laboral y todas sus
definiciones, características y enfoques, para diseñar una propuesta que
disminuya, mejore la cultura y el desempeño de los trabajadores. Además, este
estudio permite poner en evidencia la problemática existente con respecto a la
cultura organizacional y su relación con la motivación laboral, lo cual permitirá
corroborar los postulados teóricos referente a dichos temas. Por otro lado, se
justifica metodológicamente pues la manera como se aborda esta investigación
propone una herramienta de medición de las variables que servirá de base a futuras
investigaciones.
Justificación práctica
Se justifica de manera práctica porque pretende determinar la relación que existe

entre la cultura organizacional y la motivación laboral de los trabajadores
administrativos del programa línea 100 del Ministerio de la mujer. Lima 2017; y a
partir de los resultados del estudio motivar al personal para que conozcan esta
relación existente.
La indagación acerca la cultura organizacional y motivación laboral, permite

contrastar lo que se da en la realidad con las teorías y conceptos citados en esta
investigación.
Además, permitirá desde el punto de vista práctico encontrar soluciones

concretas para mejorar la cultura organizacional y la motivación laboral de los
trabajadores administrativos del programa línea 100 del Ministerio de la mujer. Lima
2017, y así facilitar e implementar estrategias y conocimientos que contribuyan al
mejoramiento de las mismas.
41
Justificación teórica
Este estudio se justifica de manera teórica porque los resultados de esta

investigación podrá sistematizarse para luego ser incorporado al campo de gestión
de recursos humanos, ya que se estaría demostrando la relación que existe de
manera constante entre las variables cultura organizacional y motivación laboral; y
después de procesado la información teórica, se generará nuevos conceptos de
cada variable, dimensión e indicadores propuestos en este estudio; y que más
adelante servirán de base para futuras investigación a nivel de pre y post grado.
Justificación metodológica:
Se justifica de manera metodológica, debido a que, para lograr el cumplimiento de

los objetivos del estudio se acude al uso de técnicas de investigación para la
elaboración y aplicación de un instrumento los mismos que pasaron por dos etapas
la validez con juicio de un experto y la fiabilidad del instrumento para recolección
de información y el uso del Rho de Spearman por el tipo de variable, en este caso
no paramétrica
Para determinar la relación que existe entre la cultura organizacional y

motivación laboral de los trabajadores administrativos del programa línea 100 del
Ministerio de la mujer. Lima, 2017.
1.4 Problema
1.4.1 Planteamiento del problema
El hombre, como protagonista central en toda su historia es un ser social por

naturaleza, que ha vivido siempre en relación con su medio natural, desarrollándose
en una. Siempre vino creando y construyendo un mundo de mitos, creencias,
valores, supersticiones y expectativas, de acuerdo a sus necesidades y particulares
vivencias e interacción con sus semejantes. Así, fue creando etnias, comunidades
y ciudades; buscando y aprendiendo nuevas formas de mantener a su familia con
los recursos que tenía en su entorno como la pesca, la caza y la agricultura. Desde
esa condición se inició hasta llegar a este mundo moderno, de la industria, el
comercio, la educación y la tecnología (Vargas, 2011).
42
Toda esta cultura creada por el hombre forma parte de la sociedad formada por él
mismo y por ende tiene la necesidad de organizarse para mantener o mejorar esta
cultura, dando lugar al término bien conocido de organizaciones. Según (Sánchez,
2008) entendemos por cultura “al conjunto de valores, creencias, conocimientos y
formas de pensar que sirven de guía, que comparten los miembros de una
organización y que son transmitidos de generación en generación”.
En tal sentido a nivel mundial la cultura organizacional refleja el modo de vida una
organización, refleja las características que se observan y que no se observan
como son el vestir, el comportamiento, el modo de hablar, su historia, sus creencias,
los valores, mitos y rituales”. Esta cultura creada por el hombre y la organización
de ella está ligada al pensamiento del hombre, al interés como individuo y como
grupo social, y por lo tanto depende su transmisión y permanencia en el tiempo del
talento que estos tengan, Esta organización se ve reflejado en todas las empresas
transnacionales en diferentes rubros, y está ligado mucho a la acción que genera
el área de gestión del talento humano incentivando a los colaboradores, a través
de beneficios que la empresa viene dando, asimismo así mismo reconocimientos
económicos y felicitaciones para su legajo personal.
Este escenario no solo se evidencia a nivel internacional si no que se puede

visualizar más de cerca en las empresas públicas y privadas de nuestro país. Pero
es evidente, que aún no hemos alcanzado a desarrollar la organizacional en todas
las empresas ya que observamos aún sistemas, corporaciones, instituciones
gubernamentales, organismos privados y grupos humanos que carecen de una
cultura organizativa o de la falta de incentivos motivacionales a sus colaboradores.
En tal sentido, urge una necesidad que el área de gestión del talento humano,
desarrolle la actitud motivacional para alcanzar mejores resultados.
Para solucionar esta problemática que muchas organizaciones del mundo y

en nuestro país como el Perú, están intentando de manera creciente realizar
actividades que involucren habilidades en equipo, ya no individualmente cada uno
por su lado sino buscando la integración de trabajo en equipo, conjugando
destrezas, habilidades, conocimientos y motivaciones con un fin común, y ser este
uno solo, una organización con nombre propio que se distingue como muchos otros.
Por lo tanto, se puede considerar que para lograr estas virtudes el director o gerente
43
debe planificar, dirigir, organizar y evaluar el desempeño en cada puesto de trabajo

designado a los trabajadores y con la finalidad de tomar decisiones serias con los
recursos que posee la organización y muchas veces motivando (Robbins y Coulter,
2010, ). De ahí que, las acciones de gestión del talento humano, debe apuntar a las
necesidades prioritarias de la organización, valorando el amplio conocimiento que
las personas han ido acumulando durante el devenir de sus vidas y que se han
convertido en un poderoso recurso humano, promoviendo de esta manera su
talento humano y de la forma como han ido potenciando en el mejoramiento de la
cultura organizativa. A nivel nacional, en sus diversos niveles y modalidades,
notamos que son tan diferentes, inmersos en una diversidad que se van
manifestando por la incidencia de los valores, normas, religiosidad, creencias,
cultura, contextos sociales en el cual se desenvuelven, conductas que los miembros
de cada comunidad educativa expresan, el modo de vivir de cada comunidad, su
raza, etc. Como nos da entender Sánchez (2008).
Esta problemática no es ajena a la institución en la cual se ha hecho el estudio, es

decir en el programa 100 del ministerio de la mujer, en la que se evidencia un baja
cultura organizacional que a pesar que las directivas están dadas por el gobierno
y el ente que rige la institución, la cual se encarga de dar servicio gratuito de
cobertura nacional a cargo de un equipo de profesionales especializados
en brindar contención emocional, orientación e información en temas de violencia
familiar y abuso sexual, con acceso desde cualquier teléfono fijo, público ó celular
durante las 24 horas del día, por ello es necesario establecer un sistema de
motivación a los trabajadores.
Por ello en pos de aportar en mejoras de dicha problemática presento un
estudio que contribuirá con aportes importantes en beneficio de la institución, en tal
sentido presenta el siguiente trabajo de investigación titulado Cultura
organizacional y Motivación laboral de los trabajadores del programa línea 100 del
Ministerio de la mujer 2017

44
1.4.2. Formulación del problema
a. Problema General:
¿Cuál es la relación que existe entre la cultura organizacional y la motivación

laboral de los trabajadores del programa línea 100 del Ministerio de la mujer. Lima,
2017?
b. Problemas Específicos:
Problema específico 1
¿Cuál es la relación que existe entre la innovación y correr riesgos y la motivación

laboral de los trabajadores del programa línea 100 del Ministerio de la mujer. Lima
2017?
¿Cuál es la relación que existe entre la atención al detalle y la motivación laboral

de los trabajadores del programa línea 100 del Ministerio de la mujer, Lima 2017?
¿Cuál es la relación que existe entre la orientación a los resultados y la motivación

laboral de los trabajadores del programa línea 100 del Ministerio de la mujer, Lima
2017?
¿Cuál es la relación que existe entre la orientación a la gente y la motivación laboral

de los trabajadores del programa línea 100 del Ministerio de la mujer, Lima 2017?
¿Cuál es la relación que existe entre la orientación a los equipos y la motivación

2017?
45
¿Cuál es la relación que existe entre la agresividad y la motivación laboral de los

trabajadores del programa línea 100 del Ministerio de la mujer, Lima 2017?
¿Cuál es la relación que existe entre la estabilidad y la motivación laboral de los

trabajadores del programa línea 100 del Ministerio de la mujer, Lima 2017?
1.5 Hipótesis:
Hipótesis General:
Hipótesis General: Existe relación entre la cultura organizacional y la motivación

2017.
Hipótesis especificas
Hipótesis 1: Existe relación entre la innovación y correr riesgos y la motivación

laboral de los trabajadores del programa línea 100 del Ministerio de la mujer, Lima,
2017.
Hipótesis 2: Existe relación entre la atención al detalle y la motivación laboral de

los trabajadores del programa línea 100 del Ministerio de la mujer. Lima, 2017.
Hipótesis 3: Existe relación entre la orientación a los resultados y la motivación

laboral de los trabajadores del programa línea 100 del Ministerio de la mujer. Lima,
2017.
Hipótesis 4: Existe relación entre la orientación a la gente y la motivación laboral de

los trabajadores del programa línea 100 del Ministerio de la mujer, Lima 2017.
Hipótesis 5: Existe relación entre la orientación a los equipos y la motivación laboral

de los trabajadores del programa línea 100 del Ministerio de la mujer, Lima 2017.
Hipótesis 6: Existe relación entre la agresividad y el desempeño laboral de los

trabajadores del programa línea 100 del Ministerio de la mujer, Lima 2017.
46
Hipótesis 7: Existe relación entre la estabilidad y la motivación laboral de los

1.6 Objetivos:
Objetivo General:
Determinar la relación que existe entre la cultura organizacional y la motivación

2017.
Objetivos específicos:
Objetivo específico 1
Determinar la relación que existe entre la innovación y correr riesgos y la motivación

2017.
Determinar la relación que existe entre la atención al detalle y la motivación laboral

de los trabajadores del programa línea 100 del Ministerio de la mujer, Lima 2017.
Determinar la relación que existe entre la orientación a los resultados y la

motivación laboral de los trabajadores del programa línea 100 del Ministerio de la
mujer, Lima 2017.
Determinar la relación que existe entre la orientación a la gente y la motivación

2017.
47
Determinar la relación que existe entre la orientación a los equipos y la motivación

2017.
Determinar la relación que existe entre la agresividad y la motivación laboral de los

Determinar la relación que existe entre la estabilidad y la motivación laboral de los

trabajadores del programa línea 100 del Ministerio de la mujer 2017.
48
II.- Marco metodológico

49
2.1 Variables
Definición conceptual de las variables
V1: Cultura organizacional:
Robbins (2010), es un sistema de significados compartidos por o entre los

integrantes de una organización o entidad; Es la manera en que actúan los
integrantes de un grupo u organización y que tiene su origen en un conjunto
de creencias y valores compartidos, es decir es el grupo de normas o
maneras de comportamiento que un grupo de personas han desarrollado a
lo largo de los años, así como las necesidades y expectativas, creencias,
políticas y normas aceptadas y practicadas por los miembros de la
organización. Teniendo como finalidad potenciar la competitividad de las
empresas. El mencionado autor le asigna siete dimensiones las cuales al ser
combinadas y acopladas revelan la esencia de su cultura.
V2: Motivación laboral
Por su parte, Caporro (2010), aseveró: Que es un paso interno y propio de

cada persona, muestra la interacción que se forma entre el individuo y el
mundo ya que además sirve para regular la actividad del sujeto que radica
en el cumplimiento de conductas hacia un plan u objetivo y meta que él
supone necesario y anhelado. La motivación es una intervención, un punto
o lugar intermedio entre la naturaleza del individuo y la forma de la ejecución
de sus actividades, es por ello que requiere también desentrañar el de su
eficiencia lo que manda hacia el logro de dichas actividades de manera que
obtenga éxitos en su empeño.
50
Definición operacionalización de las variables

V1: Cultura organizacional:
Se medirá a través de un instrumento que toma en cuenta las dimensiones de la

cultura organizacional de los trabajadores administrativos, 7 dimensiones y 25
indicadores de los cuales se obtuvieron 36 ítems en respuesta en la escala de
Likert.
V2: Motivación laboral
Se medirá a través de un instrumento que toma en cuenta las dimensiones de

desempeño laboral de los trabajadores administrativos 2 dimensiones: intrínseca y
extrínseca y 6 indicadores de los cuales se obtuvieron 24 ítems en respuesta en la
escala de Likert.
2.2. Operacionalización de la variable:
Tabla 1.
Matriz de operacionalización de la variable Cultura Organizacional
Escala y Niveles y
Dimensiones Indicadores Ítems
valores rangos
Innovación y Innovación. P1 al P6 Ordinal
correr riesgos. Experiencia. Total: 6
(Baja)
Participación.
36- 71
Mejora.
Alentar.
(Media )
Atención al Empatía.
72- 107
detalle Amabilidad. P7 al P14
Escucha. Total: 8 Nunca
Anticipar. A (1)
(Alta)
Capacitación.
108- 144
Precisión. A
Veces
Orientación a Colaboración. P15 al P20 B (2)
los resultados Metas. Total: 6
Cumplimiento. Casi
Siempre
C (3)
Orientación a la Orientación. P21 al P24
gente Bienestar. Total: 4
Desarrollo. Siempre
D (4)
51
Orientación a Cumplimiento. P25 al P29

los equipos Equipos. Total: 5
Agresividad Agresividad.
Trato.
Competitividad. P30 al P33
Total: 4
Estabilidad Confort
Reconocer P34 al P36
Estabilidad Total: 3
Nota: Tomado de Robbins (2009)
Tabla 2
Matriz de operacionalización de la variable Motivación Laboral
Escala y Niveles y
Dimensiones Indicadores Ítems
valores rangos
Intrínseca Interés 1,2,3,4 Ordinal (Baja)
24- 55
Competencia 5,6,7,8
Logros 9,10,11,12 1 TD (Media )

2 D 55- 87
3 I
13- 16 4 A
Status 5 TA (Alta)
Extrínseca Oportunidades de logro 17- 20 88-120
Recompensa de logro 21- 24
Nota: Tomado de Caporro (2010)

52
2.3 METODOLOGÍA:
El presente estudio estuvo basado al enfoque cuantitativo, Hernández, Fernández

y Baptista (2014) manifestó que “utiliza la recolección de datos para probar
hipótesis con base en la medición numérica y el análisis estadístico, con el fin
establecer pautas de comportamiento y probar teorías” (p.4).
El método empleado para la presente investigación fue el hipotético

deductivo. Método Hipotético deductivo según Bernal (2006) porque:
Consta de un proceso el cual parte de aseveraciones denominadas hipótesis

y busca rechazar o aceptar tales hipótesis deduciendo a partir de ellas conclusiones
las cuales deben ser comparadas con los hechos.
2.4 Tipo de estudio:
El tipo de estudio es descriptivo correlacional, descriptivo porque describirá

la realidad tal cual es de la cultura organizacional y la motivación laboral de los
trabajadores del programa línea 100 del Ministerio de la mujer Lima 2017.
Al respecto, Hernández (2010) señaló: Los estudios descriptivos “buscan

especificar las propiedades, características y los perfiles de personas, grupos,
comunidades, procesos, objetos o cualquier otro fenómeno que se someta a un
análisis”. (p. 80)
Soto (2015) refirió: “El propósito de los estudios correlacionales es hallar el grado
de relación de dos o más variables. Las variables estudiadas deben corresponder
a la misma unidad de análisis” (p. 54).
Figura 4. Diagrama del diseño correlacional

53
Dónde:
M : 146 trabajadores.
O1 : Observación sobre la variable Cultura organizacional
r : Relación entre variables. Coeficiente de correlación.
O2 : Observación sobre la variable motivación laboral
2.5 Diseño de investigación:
Es no experimental de corte transversal
Según (soto 2015) nos indicó que es no experimental un trabajo porque no realizó
experimento alguno, no se aplicó ningún tratamiento o programa, es decir no existió
manipulación de variables observándose de manera natural los hechos o
fenómenos. (p.53)
Hernández, Fernández y Baptista (2010) nos indican los estudios transversales son
los que recogen sus datos en un momento único, con la finalidad de describir
diferentes variables, conocer su incidencia e interrelación en el momento estudiado.
2.6 Población:
El presente trabajó fue llevado a cabo con una muestra representativa del total
trabajadores del programa línea 100 del Ministerio de la mujer el cual tiene una
población de 236 trabajadores.
Muestra:
El tamaño de la muestra de estudio seleccionado fue de 146 trabajadores, la

muestra fue seleccionada en forma aleatoria y fue calculado mediante la
aplicación de la fórmula para población finita que establece Moya (2010).
N . Z 2 . p.q
n
e 2 .N  1  Z 2 . p.q
Figura 5. Fórmula de muestreo, aleatorio estratificado.

54
Dónde:
a) n: Tamaño de muestra calculado.

b) N: Tamaño de la población en estudio.
c) Z: Valor en tablas de distribución normal (Nivel de confianza de 95%)
d) Z=1.96
e) p: Proporción de estudiantes con desempeño adecuado (p=0.5)
f) q: Proporción de estudiantes con desempeño inadecuado (q=0.5)
g) e: Nivel de precisión fijado por el investigador. (e=5%=0.05)
El proceso de cálculo del tamaño de la muestra mediante la ecuación

estadística se detalla en la Tabla 4.
Tabla 3
Calculo Estadístico de la muestra
Nivel de confianza (%) 95

N . Z 2 . p.q
n
e 2 .N  1  Z 2 . p.q
Valor Critico en tabla Normal (Z) 1.96
Tamaño de la población (N) 33
p: proporción de desempeño p=0.5

adecuado
q: proporción de desempeño q=0.5

inadecuado
e: nivel de precisión fijado por el e=5%=0.05

investigador
Nota: Fuente: Moya (2010) / Adaptado por el Investigador.
2.7 Técnicas e instrumentos de recolección de datos:
Técnica e recolección de datos
Para el recojo de datos de las dos variables se utilizó la técnica de la encuesta

mediante la aplicación de las escalas que tal como señalaron Sánchez y Reyes
55
(2006) sostuvieron que: las técnicas de recolección de datos son la forma de como
el investigador recoge su información de la realidad a estudiar en función a los
objetivos de la investigación, de tal manera que estas técnicas pueden ser directas
o indirectas.
Instrumentos de recolección de datos

Para ambas variables se aplicó el cuestionario con escalamiento Likert de
acuerdo a las dimensiones e indicadores operacionalizados oportunamente.
Sánchez y Reyes (2006), “las escalas se emplean para medir opiniones y sobre
todo actitudes sociales… la escala de Likert comprende una proposición que
implica una opinión que puede ser cuantificada en una dimensión que va desde el
total desacuerdo hasta el total acuerdo” (p.165).
Instrumento de la variable 1: Cultura Organizacional

Ficha técnica de la variable (1)
1. Nombre: Cuestionario para evaluar la Cultura Organizacional, consta de

36 ítems.
2. Autor: Luz Margot Diaz Tocas
3. Ciudad: Perú
4. Objetivo de la evaluación: Determinar la cultura organizacional que existe
en los trabajadores del programa 100 del ministerio de la mujer Lima.
5. Duración: 30 minutos
6. Aplicación: Individual
7. Contenido: El instrumento es un cuestionario individual de 36 ítems de
respuesta múltiple según escala tipo Likert.

56
8. Escala de medición sigue:
1= Nunca
2= A veces
3= Casi siempre
4= Siempre
Validez:
El presente trabajo empleó la técnica de validación denominada juicio de expertos,
a través de 1 profesional experto en metodologia con el grado académico de Doctor.
El proceso de validación dio como resultado, los calificativos de:
Tabla 4.
Validez de contenido del instrumento de Cultura Organizacional por juicio de un

experto.
Experto Nombre y Apellidos DNI Aplicable
1 Dr. Sebastián Sánchez Díaz 09834807 Aplicable
Fiabilidad:
La fiabilidad de los instrumentos está dada por la medida de consistencia interna,

La confiabilidad del cuestionario que se aplicó a la variable de cultura
organizacional fue estimada mediante el estadístico de confiabilidad Alfa de
Cronbach, para ello se utilizó el paquete estadístico SPSS.
Se realizó una prueba piloto con 20 trabajadores, con el propósito de evaluar el

comportamiento del instrumento en el momento de la toma de datos para la
consistencia del contenido. Asimismo, se utilizó la prueba de confiabilidad de alfa
de cronbach para estimar la consistencia interna del cuestionario.
57
Tabla 5.
Fiabilidad del instrumento de la variable Cultura Organizacional.
Estadísticas de fiabilidad
Alfa de N de
Cronbach elementos
0.780 36
Nota: tomado del cuestionario Cultura Organizacional
Interpretación se observa que el Alfa de Cronbach de la variable cultura

organizacional tiene un valor de 0.780 que equivale 78% de fiabilidad del
instrumento lo que confirma que es el instrumento es altamente confiable.
Tabla 6.
Escalas y baremos de la variable: Cultura Organizacional.
Innovación Atención Orientación Orientación Orientación Agresividad Estabilidad

Cultura
Rango y correr al a los a la gente a los
Organizacional
riesgos detalle resultados equipos
Bajo 36 – 71 6 - 11 8 – 15 6 – 11 4–7 5–9 4–7 4–7
Media 72 – 107 12 – 17 16 – 23 12 – 17 8 – 11 10 – 14 8 – 11 8 – 11
Alto 108 - 144 16 - 24 24 - 32 18 – 24 12 - 16 15 - 20 12 – 16 12 – 16
Nota: tomado del cuestionario
Instrumento de la variable 2: Motivación laboral
Ficha técnica de la variable (2)
Nombre: Cuestionario para evaluar la motivación laboral,
Autor: Luz Margot Diaz Tocas
Ciudad: Perú
Objetivo de la evaluación:
Duración: 30 minutos
58
Aplicación: Individual
Contenido: El instrumento es un cuestionario individual de 24 ítems de respuesta

múltiple según escala tipo Likert.
Escala de medición sigue:
1= Totalmente en desacuerdo TD
2= En desacuerdo D
3= Indiferente I
4= De acuerdo A
5= Totalmente de Acuerdo TA
Validez:
El presente trabajo empleó la técnica de validación denominada juicio de expertos,
a través de 1 profesional experto en metodologia con el grado académico de doctor.
El proceso de validación dio como resultado, los calificativos de:
Tabla 7.
Validez de contenido del instrumento de Motivación Laboral por juicio de un experto.
Experto Nombre y Apellidos DNI Aplicable
1 Dr. Sebastián Sánchez Díaz 09834807 Aplicable
Fiabilidad:
La confiabilidad de los instrumentos está dada por la medida de consistencia

interna, La fiabilidad del instrumento que se aplicó a la variable de motivación
laboral fue estimado mediante el estadístico de confiabilidad Alfa de Cronbach, para
ello se utilizó el paquete estadístico SPSS.
Se realizó una prueba piloto con 20 trabajadores, con el propósito de evaluar el

comportamiento del instrumento en el momento de la toma de datos para la
59
consistencia del contenido. Asimismo, se utilizó la prueba de confiabilidad de alfa

de cronbach para estimar la consistencia interna del cuestionario.
Tabla 8
Fiabilidad del instrumento de la variable Motivación Laboral.
Estadísticas de fiabilidad
Alfa de N de
Cronbach elementos
0.836 24
Nota: tomado del cuestionario Motivación Laboral
Interpretación se observa que el Alfa de Cronbach de la variable desempeño laboral

tiene un valor de 0.836 que equivale 83,6% de fiabilidad del instrumento lo que
confirma que es el instrumento es altamente confiable
Tabla 9.
Escalas y baremos de la variable: Motivación Laboral.
Rango Motivación Laboral Intrínseca Extrínseca
Bajo 24 – 55 12 – 27 12 – 27
Medio 56 – 87 28 – 43 28 – 43
Alto 88 – 120 44 – 60 44 – 60
Nota: Tomado del cuestionario
2.8 Método de análisis de datos

Los resultados obtenidos fueron analizados a través de la estadística
descriptiva y la estadística inferencial, después de obtenidos los datos
cuantificados y ordenados por el software del SPSS; en primer lugar se
obtuvo la validación de los instrumentos a través del juicio de un experto y
para el nivel de fiabilidad de utilizó el Alfa de Cronbach para cada variable;
la prueba de Normalidad de K – S por el tamaño de muestra los cuales se
hizo una prueba no paramétrica; y teniendo en cuenta la significancia
bilateral del K – S, la prueba de hipótesis se hará con la Rho de Spearman.
60
II. RESULTADOS
61
3.1. Análisis descriptivo de los resultados.

Tabla 10.
Tabla de frecuencias de la variable Cultura Organizacional
Frecuenci Porcentaj Porcentaje Porcentaje

a e válido acumulado
Válido Malo 19 13,0 13,0 13,0
Regular 82 56,2 56,2 69,2
bueno 45 30,8 30,8 100,0
Total 146 100,0 100,0
Figura 03 Grafica de barras sobre Cultura Organizacional.
Según la tabla 10 y la figura 03 se observa que la variable cultura organizacional

se ha baremado en tres niveles malo regular y bueno alcanzando un 56,16% de
frecuencia relativa en el nivel regular, un 30,82% en un nivel bueno y un 13,01%
en el nivel malo, ello evidencia que el mayor grado de concentración está en el
nivel regular.
62
Tabla 11.
Tabla de frecuencias de la dimensión Innovación y Correr Riesgos de la variable
Cultura Organizacional.
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido Malo 15 10,3 10,3 10,3
Regular 48 32,9 32,9 43,2
bueno 83 56,8 56,8 100,0
Total 146 100,0 100,0
Figura 04 Grafica de barras sobre la dimensión Innovación y Correr Riesgos de la

variable Cultura Organizacional.
se ha baremado en tres niveles malo regular y bueno alcanzando un 32,88% de
frecuencia relativa en el nivel regular, un 56,85% en un nivel bueno y un 10,27%
en el nivel malo ello evidencia que el mayor grado de concentración está en el
nivel bueno.
63
Tabla 12.
Tabla de frecuencias de la dimensión Atención al
Detalle de la variable Cultura Organizacional.
Válido Malo 95 65,1 69,9 69,9
Regular 41 28,1 30,1 100,0
Total 136 93,2 100,0
Perdidos Sistema 10 6,8
Total 146 100,0
Figura 05 Grafica de barras sobre la dimensión Atención al Detalle de la variable

Cultura Organizacional.
se ha baremado en tres niveles pero se observa solo dos niveles , malo
alcanzando un 69,85% de frecuencia relativa en el nivel regular, un 30,15%
encontrándose el mayor grado de concentración en el nivel malo.
64
Tabla 13.
Tabla de frecuencias de la dimensión Orientación a los Resultados de la variable
Cultura Organizacional
Válido Malo 69 47,3 47,3 47,3
Regular 56 38,4 38,4 85,6
bueno 21 14,4 14,4 100,0
Total 146 100,0 100,0
Figura 06 Grafica de barras sobre la dimensión Orientación a los Resultados de la

Según la tabla 13 y la figura 06 se observa que la dimensión orientación a los
resultados de la variable cultura organizacional se ha baremado en tres niveles
evidenciándose un 47,26% de frecuencia relativa en el nivel malo , un 38,36%
en un nivel medio y un 14,36% en el nivel bueno, encontrándose el mayor grado
de concentración en el nivel malo.
65
Tabla 14.
Tabla de frecuencias de la dimensión Orientación a la Gente de la variable Cultura
Organizacional
Válido Malo 16 11,0 11,0 11,0
Regular 63 43,2 43,2 54,1
bueno 67 45,9 45,9 100,0
Total 146 100,0 100,0
Figura 07 Grafica de barras sobre la dimensión Orientación a la Gente de la

Según la tabla 14 y la figura 07 se observa que la dimensión orientación a la
gente de la variable cultura organizacional se ha baremado en tres niveles
evidenciándose un 10,96 % de frecuencia relativa en el nivel malo , un 43,16%
en un nivel medio y un 45,89% en el nivel bueno, encontrándose el mayor grado
de concentración en el nivel bueno.
Tabla 15.
66
Tabla de frecuencias de la dimensión Orientación a los Equipos de la variable

Cultura Organizacional
Válido Malo 11 7,5 7,5 7,5
Regular 72 49,3 49,3 56,8
bueno 63 43,2 43,2 100,0
Total 146 100,0 100,0
Figura 08 Grafica de barras sobre la dimensión Orientación a los equipos de la

variable cultura organizacional.
Según la tabla 15 y la figura 08 se observa que la dimensión orientación a los
equipos de la variable cultura organizacional se ha baremado en tres niveles
evidenciándose un 7,53 % de frecuencia relativa en el nivel malo , un 49,32% en
un nivel medio y un 43,15% en el nivel bueno, encontrándose el mayor grado de
concentración en el nivel regular.
67
Tabla 16.
Tabla de frecuencias de la dimensión Agresividad de la variable Cultura
Organizacional
Válido Malo 28 19,2 19,2 19,2
Regular 48 32,9 32,9 52,1
bueno 70 47,9 47,9 100,0
Total 146 100,0 100,0
Figura 09 Grafica de barras sobre la dimensión Agresividad de la variable Cultura

Organizacional.
Según la tabla 16 y la figura 09 se observa que la dimensión agresividad de la
variable cultura organizacional se ha baremado en tres niveles evidenciándose
un 19,8 % de frecuencia relativa en el nivel malo , un 32,86% en un nivel medio
y un b47,85% en el nivel bueno, encontrándose el mayor grado de concentración
en el nivel bueno.
68
Tabla 17.
Tabla de frecuencias de la dimensión Estabilidad de la variable Cultura
Organizacional
Válido Malo 18 12,3 12,3 12,3
Regular 53 36,3 36,3 48,6
bueno 75 51,4 51,4 100,0
Total 146 100,0 100,0
Figura 10 Grafica de barras sobre la dimensión Estabilidad de la variable Cultura

Organizacional.
Según la tabla 17 y la figura 10 se observa que la dimensión estabilidad de la
variable cultura organizacional se ha baremado en tres niveles evidenciándose
un 12,33 % de frecuencia relativa en el nivel malo , un 36,30% en un nivel medio
y un 51,37% en el nivel bueno, encontrándose el mayor grado de concentración
en el nivel bueno.
69
Tabla 18.
Tabla de frecuencias de la variable Motivación Laboral
Válido Malo 34 23,3 23,3 23,3
Regular 104 71,2 71,2 94,5
bueno 8 5,5 5,5 100,0
Total 146 100,0 100,0
Figura 11 Grafica de barras sobre la variable Motivación Laboral.
Según la tabla 18 y la figura 11 se observa que la variable motivación laboral se

ha baremado en tres niveles evidenciándose un 23,29 % de frecuencia relativa
en el nivel malo, un 71,23% en un nivel regular y un 5,48% en el nivel bueno,
encontrándose el mayor grado de concentración en el nivel regular.
70
Tabla 19.
Tabla de frecuencias de la dimensión Intrínseca de la variable Motivación Laboral
Válido Malo 17 11,6 11,6 11,6
Regular 105 71,9 71,9 83,6
bueno 24 16,4 16,4 100,0
Total 146 100,0 100,0
Figura 12 Grafica de barras sobre de la dimensión Intrínseca de la variable

Motivación Laboral.
Según la tabla 19 y la figura 12 se observa que la dimensión intrínseca de la
variable motivación laboral se ha baremado en tres niveles mostrando un 11,64
% de frecuencia relativa en el nivel malo , un 71,92% en un nivel regular y un
16, 44 % en el nivel bueno, encontrándose el mayor grado de concentración en
el nivel regular.
71
Tabla 20.
Tabla de frecuencias de la dimensión Extrínseca de la variable Motivación Laboral
Frecuenci Porcentaj Porcentaje Porcentaje

a e válido acumulado
Válido Malo 53 36,3 36,3 36,3
Regular 86 58,9 58,9 95,2
bueno 7 4,8 4,8 100,0
Total 146 100,0 100,0
Figura 13 Grafica de barras sobre la dimensión Extrínseca de la variable

Motivación Laboral.
Según la tabla 20 y la figura 13 se observa que la dimensión extrínseca de la
variable motivación laboral se ha categorizado en tres niveles mostrando un
36,30 % de frecuencia relativa en el nivel malo , un 56,90% en un nivel regular y
un 4,79 % en el nivel bueno, encontrándose el mayor grado de concentración
en el nivel regular, con un 58,90%
72
3.2. Tablas de doble entrada.
Tabla 21.
Tabla cruzada entre la variable Cultura Organizacional y la variable Motivación
Laboral
MOTIVACION LABORAL
Malo Regular bueno Total

CULTURA Malo Recuento 18 1 0 19
ORGANIZACIONAL % del total 12,3% 0,7% 0,0% 13,0%
Regular Recuento 16 66 0 82
% del total 11,0% 45,2% 0,0% 56,2%
bueno Recuento 0 37 8 45
% del total 0,0% 25,3% 5,5% 30,8%
Total Recuento 34 104 8 146
% del total 23,3% 71,2% 5,5% 100,0%
Figura 14 Grafica de barras de la tabla cruzada entre la variable Cultura

Organizacional y la variable Motivación Laboral
Según la tabla 21 y la figura 14 se observa que el mayor porcentaje de cruce esta
en 45,2% en un nivel regular de la cultura organizacional y motivación laboral, ello
73
implica que en la institución hay una regular cultura organizacional, ocasionada por
una regular motivación laboral, y el menor porcentaje se evidencia en el nivel
bueno para motivación laboral
Tabla 22.
Tabla cruzada entre la dimensión Innovación y Correr Riesgos de la variable
Cultura Organizacional y la variable Motivación Laboral
MOTIVACION LABORAL

Innovación y correr riesgos Malo Recuento 13 2 0 15
% del total 8,9% 1,4% 0,0% 10,3%
% del total 11,0% 21,9% 0,0% 32,9%
% del total 3,4% 47,9% 5,5% 56,8%
% del total 23,3% 71,2% 5,5% 100,0%

74
Figura 15 Grafica de barras de la tabla cruzada entre la variable Cultura

Organizacional y Motivación Laboral
Según la tabla 22 y la figura 15 se observa que el mayor porcentaje de cruce está
en 47,9% en un nivel de bueno para la cultura organizacional y regular para la
motivación laboral. Motivación laboral, ello implica que en indica que institución hay
una regular cultura organizacional, ocasionada por una regular motivación laboral,
y el menor porcentaje se evidencia en el nivel bueno para motivación laboral
Tabla 23.
Tabla cruzada entre la dimensión Orientación a los Equipos de la variable
MOTIVACION LABORAL

Orientación a los equipos Malo Recuento 9 2 0 11
% del total 6,2% 1,4% 0,0% 7,5%
% del total 15,1% 33,6% 0,7% 49,3%
% del total 2,1% 36,3% 4,8% 43,2%
% del total 23,3% 71,2% 5,5% 100,0%

75
Figura 16 Grafica de barras de la tabla cruzada entre la dimensión Orientación a

los Equipos de la variable Cultura Organizacional y Motivación Laboral
Según la tabla 23 y la figura 16 se observa que el mayor porcentaje de cruce esta
en 47,9% en un nivel de bueno para la cultura organizacional y regular para la
motivación laboral. Y bueno para orientación a los equipos, ello implica que en
indica que institución hay una regular cultura organizacional, ocasionada por una
regular motivación laboral, y el menor porcentaje se evidencia en el nivel bueno
para motivación laboral
Tabla 24.
Tabla cruzada entre la dimensión Orientación al Detalle de la variable Cultura
Organizacional y la variable Motivación Laboral.
MOTIVACION LABORAL

Atención al detalle Malo Recuento 28 66 1 95
% del total 20,6% 48,5% 0,7% 69,9%
% del total 0,0% 25,0% 5,1% 30,1%
% del total 20,6% 73,5% 5,9% 100,0%

76
Figura 17 Grafica de barras de la tabla cruzada entre la dimensión Atención al

Detalle de la variable Cultura Organizacional y Motivación Laboral
en 48,5% en un nivel de malo para la atención al detalle y regular para la motivación
laboral. Y bueno para orientación a los equipos, ello implica que en indica que
institución hay una regular cultura organizacional, ocasionada por una regular
motivación laboral, y el menor porcentaje se evidencia en el nivel bueno para
motivación laboral
Tabla 25.
Tabla cruzada entre la dimensión Agresividad de la variable Cultura
MOTIVACION LABORAL

Agresividad Malo Recuento 17 11 0 28
% del total 11,6% 7,5% 0,0% 19,2%
% del total 10,3% 21,9% 0,7% 32,9%
% del total 1,4% 41,8% 4,8% 47,9%
% del total 23,3% 71,2% 5,5% 100,0%

77
Figura 18 Grafica de barras de la tabla cruzada entre la dimensión Atención al

Detalle de la variable Cultura Organizacional y Motivación Laboral
en 41,8% en un nivel de bueno la dimensión agresividad, es decir no presenta
agresividad y el más bajo porcentaje en un nivel de malo para la atención a la
agresividad para una buena motivación laboral.
Tabla 26.
Tabla cruzada entre la dimensión Estabilidad de la variable Cultura
MOTIVACION LABORAL

Estabilidad Malo Recuento 12 6 0 18
% del total 8,2% 4,1% 0,0% 12,3%
% del total 12,3% 24,0% 0,0% 36,3%
% del total 2,7% 43,2% 5,5% 51,4%
% del total 23,3% 71,2% 5,5% 100,0%

78
Figura 19 Grafica de barras de la tabla cruzada entre la dimensión Estabilidad de

la variable Cultura Organizacional y Motivación Laboral
en 43,2% en un nivel de bueno la dimensión estabilidad y regular motivación
laboral, es decir presenta estabilidad y el más bajo porcentaje en un nivel de malo
de estabilidad, desdecir cuando la estabilidad mala es cero existe una motivación
laboral buena.
79
Tabla 27.
Tabla cruzada entre la dimensión Orientación a los Resultados de la variable
Cultura Organizacional y la variable Motivación Laboral.
MOTIVACION LABORAL
Malo Regular Bueno Total

Orientación a los resultados Malo Recuento 32 37 0 69
% del total 21,9% 25,3% 0,0% 47,3%
% del total 1,4% 35,6% 1,4% 38,4%
% del total 0,0% 10,3% 4,1% 14,4%
% del total 23,3% 71,2% 5,5% 100,0%
Orientación a los resultados

los Detalles de la variable Cultura Organizacional y la variable Motivación Laboral

en 35,5% en un nivel de regular para la dimensión orientación a los detalles y
regular motivación laboral y el más bajo porcentaje en un nivel de malo de
orientación a los detalles, desdecir cuando la orientación a los detalles es mala,
existe una motivación laboral buena.
80
Tabla 28.
Tabla cruzada entre la dimensión Orientación a la Gente de la variable Cultura
MOTIVACION LABORAL

Orientación a la gente Malo Recuento 12 4 0 16
% del total 8,2% 2,7% 0,0% 11,0%
% del total 15,1% 28,1% 0,0% 43,2%
% del total 0,0% 40,4% 5,5% 45,9%
% del total 23,3% 71,2% 5,5% 100,0%

los Detalles de la variable Cultura Organizacional y Motivación Laboral
81

en 40, 4% en un nivel de regular para la dimensión orientación a la gente y regular
motivación laboral y el más bajo porcentaje en un nivel de malo de orientación a los
detalles, es decir cuando la orientación a los detalles es mala, existe una motivación
laboral buena.
3.3. Resultados inferenciales
Tabla 29:
Prueba de normalidad.
Pruebas de normalidad
Kolmogorov-Smirnova
Estadístico gl sig
CULTURA ,312 136 ,000
ORGANIZACIONAL
Innovación y correr riesgos ,361 136 ,000
Atención al detalle ,442 136 ,000
Orientación a los resultados ,276 136 ,000
Orientación a las personas ,313 136 ,000
Orientación a los equipos ,297 136 ,000
Agresividad ,314 136 ,000
Estabilidad ,336 136 ,000
MOTIVACION LABORAL ,411 136 ,000
Dimensión intrínseca ,379 136 ,000
Dimensión extrínseca ,369 136 ,000
a. Corrección de significación de Lilliefors
Interpretación.
Se observa que la significancia es 0.00 el cual es menor que el p valor, lo que

implica que los datos no tienen distribución normal, por lo tanto, se debe realizar
una prueba de hipótesis no paramétrica, y en este caso por tratarse de una
correlación se usara el coeficiente de rho de Spearman.
82
Contrastación de Hipótesis
Hipótesis general
Ha. La cultura organizacional se relaciona significativamente en la motivación
laboral de los trabajadores del programa línea 100 del Ministerio de la mujer,
Lima.
Ho. La cultura organizacional no se relaciona significativamente en la motivación

laboral de los trabajadores del programa línea 100 del Ministerio de la Mujer, Lima
Tabla 30
Correlación entre la variable Cultura Organizacional y la variable Motivación
Laboral
Cultura
Organizacion Motivación
al Laboral
Rho de CULTURA Coeficiente de 1,000 ,635**
Spearman ORGANIZACIONAL correlación
Sig. (bilateral) . ,000
N 146 146
MOTIVACION Coeficiente de ,635** 1,000

LABORAL correlación
Sig. (bilateral) ,000 .
N 146 146
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).
Interpretación
De lo observado se evidencia que existe una correlación de Spearman de 0.635,

lo que implica que “y” tiene una correlación positiva moderada de 63,5%
estableciéndose una correlación directa, dicha correlación es significativa porque el
pvalor tiene 0.000 el cual es menor que el 0.01, el cual indica que hay una
correlación directa moderada y significativa.
Por lo tanto, se rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis alterna.

83
Hipótesis especifica 1
Ha. La dimensión Innovación y correr riesgos de la variable cultura organizacional
se relaciona significativamente en la motivación laboral de los trabajadores del
programa línea 100 del Ministerio de la mujer, Lima.
Ho. La dimensión Innovación y correr riesgos de la variable cultura organizacional

no se relaciona significativamente en la motivación laboral de los trabajadores del
Tabla 31
Correlación entre la dimensión Innovación y Correr Riesgos de la variable
Innovación y
Motivación correr
Laboral riesgos
Rho de Motivación Laboral Coeficiente de 1,000 ,549**
Spearman correlación
N 146 146
Innovación y correr Coeficiente de ,549** 1,000

riesgos correlación
N 146 146
Interpretación
lo que implica que y tiene una correlación positiva moderada de 54,9%
correlación directa moderada y significativa.
84
Ha. La dimensión atención al detalle de la variable cultura organizacional se

relaciona significativamente en la motivación laboral de los trabajadores del
Ho. La dimensión atención al detalle de la variable cultura organizacional no se

Tabla 32
Correlación entre la dimensión Atención al Detalle de la variable Cultura
Motivación Atención al
Laboral detalle
N 146 136
Atención al detalle Coeficiente de ,417** 1,000

correlación
N 136 136
Interpretación
De lo observado se evidencia que existe una correlación entre la dimensión
atención al detalle de la variable cultura organizacional y motivación laboral con
un rho de Spearman de 0.417, lo que implica que y tiene una correlación positiva
moderada de 41, 7% estableciéndose una correlación directa, dicha correlación
es significativa porque el pvalor tiene 0.000 el cual es menor que el 0.01, el cual
indica que hay una correlación directa moderada y significativa por lo tanto se
rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis alterna.
85
Ha. La dimensión Orientación a los resultados de la variable cultura organizacional

programa línea 100 del Ministerio de la Mujer, Lima.
Ho. La dimensión Orientación a los Resultados de la variable Cultura

Organizacional no se relaciona significativamente con la variable Motivación
Laboral de los trabajadores del programa línea 100 del Ministerio de la mujer, Lima.
Tabla 33
Correlación entre la dimensión Orientación a los Resultados de la variable
Cultura Organizacional y Motivación Laboral
Orientación
Motivación a los
Laboral resultados
N 146 146
Orientación a los Coeficiente de ,562** 1,000

resultados correlación
N 146 146
Interpretación
lo que implica que la variable motivación laboral y la dimensión Orientación a los
resultados tiene una correlación positiva moderada de 56,2% estableciéndose
una correlación directa, dicha correlación es significativa porque el pvalor tiene
0.000 el cual es menor que el 0.01, el cual indica que hay una correlación directa
moderada y significativa.
86
Ha. La dimensión Orientación a la Gente de la variable Cultura Organizacional se

relaciona significativamente en la Motivación Laboral de los trabajadores del
Ho. La dimensión orientación a la gente de la variable cultura organizacional no se

Tabla 34
Correlación entre la dimensión Orientación a la Gente de la variable Cultura
Motivación
Laboral Orientación a la gente
Rho de Spearman Motivación Laboral Coeficiente de 1,000 ,593**
correlación
N 146 146
Orientación a la gente Coeficiente de ,593** 1,000

correlación
N 146 146
87
Interpretación
De lo observado se evidencia que existe una correlación de Spearman de 0.593, lo
que implica que la variable motivación laboral y la dimensión orientación a la gente
tiene una correlación positiva moderada de 59,3% estableciéndose una correlación
directa, dicha correlación es significativa porque el pvalor tiene 0.000 el cual es menor
que el 0.01, el cual indica que hay una correlación directa moderada y significativa.
Por lo tanto se rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis alterna.
Ha. La dimensión Orientación a los equipos de la variable cultura organizacional se
relaciona significativamente en la motivación laboral de los trabajadores del programa
línea 100 del Ministerio de la mujer, Lima.
Ho. La dimensión Orientación a los equipos de la variable cultura organizacional no

Tabla 35
Correlación entre la dimensión Orientación a los Equipos de la variable Cultura
Motivación Orientación a los

Laboral equipos
correlación
N 146 146
Orientación a los Coeficiente de ,478** 1,000

equipos correlación
N 146 146
88
Interpretación
lo que implica que la variable motivación laboral y la dimensión orientación a los
equipos tiene una correlación positiva moderada de 47,8% estableciéndose
una correlación directa, dicha correlación es significativa porque el pvalor tiene
0.000 el cual es menor que el 0.01, el cual indica que hay una correlación directa
moderada y significativa.
Ha. La dimensión estabilidad de la variable cultura organizacional se relaciona
significativamente en la motivación laboral de los trabajadores del programa línea
100 del Ministerio de la mujer, Lima.
Ho. La dimensión estabilidad de la variable cultura organizacional no se relaciona

significativamente en la motivación laboral de los trabajadores del programa línea
100 del Ministerio de la Mujer, Lima.
Tabla 36
Correlación entre la dimensión Estabilidad de la variable Cultura
Motivación
Laboral Estabilidad
correlación
N 146 146
Estabilidad Coeficiente de ,510** 1,000

correlación
N 146 146

89
Interpretación
estabilidad de la variable cultura organizacional y motivación laboral con un rhos
de Spearman de 0.478, lo que implica que la variable motivación laboral y la
dimensión orientación a los equipos tiene una correlación positiva moderada de
47,8% estableciéndose una correlación directa, dicha correlación es significativa
porque el pvalor tiene 0.000 el cual es menor que el 0.01, el cual indica que hay
una correlación directa moderada y significativa.
Ha. La dimensión Agresividad de la variable Cultura Organizacional se relaciona
significativamente con la variable Motivación Laboral de los trabajadores del
Ho. La dimensión Agresividad de la variable Cultura Organizacional no se relaciona

significativamente con la variable Motivación Laboral de los trabajadores del
Tabla 37
Correlación entre la dimensión Agresividad de la variable Cultura Organizacional y
Motivación Laboral
MOTIVACION
LABORAL Agresividad
Rho de Spearman MOTIVACION Coeficiente de 1,000 ,526**
LABORAL correlación
N 146 146
Agresividad Coeficiente de ,526** 1,000

correlación

90
N 146 146
Interpretación
agresividad de la variable cultura organizacional y motivación laboral con un rho
91
IV DISCUSIÓN
92
Como primer resultado se obtienen que existe una correlación entre la variable
cultura organizacional y motivación laboral con un rho de Spearman de 0.635, lo
que implica que “y” tiene una correlación positiva moderada de 63,5%
correlación directa moderada y significativa, por lo que se rechaza la hipótesis nula
y se acepta la hipótesis alterna. Esto es respaldado por Rivas y Samra (2016),
presentaron en la Universidad de Oriente -Venezuela, la tesis titulada “La Cultura
organizacional y su relación con la motivación laboral del personal adscrito al
centro clínico quirúrgico divino niño C.A.”; el objetivo general de la investigación fue
analizar la cultura organizacional y su relación con el desempeño laboral del
personal adscrito al C.C.Q. Divino Niño C.A, el cual llegaron a la conclusión que
existe una relación entre cultura organizacional y motivación laboral alcanzando
una relación directa de 75% de correlación según el coeficiente de Spearman,
observamos que hay similitud en cuanto a las correlaciones en ambos casos una
alta correlación

Innovación y correr riesgos de la variable cultura organizacional y motivación
laboral de Spearman de 0.549, lo que implica que “y” tiene una correlación positiva
moderada de 54,9% estableciéndose una correlación directa, dicha correlación es
significativa porque el pvalor tiene 0.000 el cual es menor que el 0.01, el cual indica
que hay una correlación directa moderada y significativa, por lo tanto se rechaza la
hipótesis nula y se acepta la hipótesis alterna a su vez dos respaldo tanto como
por Rivas y Samra (2016) y Sum (2015), presento en la Universidad Rafael
Landivar en Quetzaltenango – Guatemala; la tesis titulada “Motivación y
desempeño laboral presente en el personal administrativo de una empresa de
alimentos de la zona 1 de Quetzaltenango”; El objetivo general de la investigación
fue comprobar que el nivel de motivación que tienen los colaboradores es alto para
su desempeño en la organización, la investigación realizada es de tipo descriptivo
y se utilizó una prueba psicométrica para medir el nivel de motivación y una escala
de Likert para establecer el grado del desempeño laboral que tienen los
93
colaboradores, la metodología utilizada fue el método deductivo, de alcance

correlacional con un diseño no experimental; asimismo, su teoría se fundamentó
par la motivación por Maslow con su teoría de la motivación de las necesidades y
la variable cultura organizacional se respalda en la teoría de Alvarado (2008) los
resultaos obtenidos durante la investigación determina que la motivación se
relaciona con el desempeño laboral de los colaboradores, según su coeficiente de
correlación alcanzan un 76.7% de correlación significativa directa el cual se observa
que alcanzan un porcentaje de 76.7%, aunque en esta oportunidad se está
comparando con una de las dimensiones pero también existe una correlación alta,
esto implica que as dos variables están correlacionadas de una manera positiva y
directa.
De lo observado se evidencia que existe correlación entre la dimensión

atención al detalle de la variable cultura organizacional y motivación laboral con
un rho de Spearman de 0.417, lo que implica que “y” tiene una correlación positiva
moderada de 41, 7% estableciéndose una correlación directa, dicha correlación
es significativa porque el pvalor tiene 0.000 el cual es menor que el 0.01, el cual
indica que hay una correlación directa moderada y significativa, de ello se deduce
que se rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis alterna, por otro lado
Gallegos (2015) en la Universidad de Quito, hizo un estudio sobre la relación que
tiene la cultura organizacional y el desempeño laboral del personal de la empresa
textil “San Pedro” en la ciudad de Quito, la cual tiene como principal objetivo hallar
la correlación entre la cultura organizacional y el desempeño laboral en los
trabajadores, se desarrolló bajo el enfoque cuantitativo, utilizando el método
hipotético deductivo, a través de un trabajo correlacional entre las dos variables
mencionadas, en un diseño no experimental, sus teóricos que respaldan este
trabajo son Capelli (2003) y Maldonado, Navarro y Radillo (2006), arribo al
siguiente resultado, que la cultura organizacional depende del liderazgo, trabajo en
equipo, comunicación y claridad, cada uno de estos puntos, produce que los
empleados se involucren y se motiven en su trabajo. Las mayores correlaciones de
cultura con el desempeño laboral las podemos ver en las siguientes preguntas:
Motivación por responsabilidades tiene un coeficiente de correlación de 0,680;
Trabajo en Equipo ayuda a desarrollar aptitudes positivas que contagia a los demás
94
tiene un coeficiente de correlación de 0.590; ambiente participativo y apertura a

sugerencias 0,610, si bien en este caso la segunda variable no coincide, pero
vemos que la cultura organizacional tiene que ver mucho como desempeño laboral,
motivación laboral y otros que realmente motiva establecer similitudes y
diferencias
En cuanto a los otros resultados se obtiene que existe una correlación entre la
dimensión Innovación y correr riesgos de la variable cultura organizacional y
motivación laboral de Spearman de 0.562, lo que implica que la variable motivación
laboral y la dimensión orientación a los resultados tiene una correlación positiva
significativa porque el pvalor tiene 0.000 el cual es menor que el 0.01, el cual indica
que hay una correlación directa moderada y significativa por que se rechaza la
hipótesis nula y se acepta la hipótesis alterna; asimismo, Vásquez (2010), presentó
en la Universidad Católica Andrés Bello en Caracas- Venezuela, la tesis titulada
“La cultura organizacional presente en Dayco Telecom C.A. una estrategia para el
fortalecimiento del estilo daycohost a través de su liderazgo gerencial”; El objetivo
general de la investigación fue definir una estrategia para el fortalecimiento de esa
cultura existente a través del liderazgo presente en la organización, la investigación
realizada es tipo descriptivo con un diseño no experimental, bajo el enfoque
cuantitativo, su respaldo teórico fue Schein (1988), para el recojo de datos aplicó
un cuestionario de 46 preguntas cerradas; se seleccionó una muestra
estadísticamente representativa de 85 empleados de los distintos departamentos
de Dayco Telecom y en sus conclusiones manifiesto que es 84% de
preponderancia que la cultura organizacional es importante en la institución, en este
caso se trata de una variable con un tratamiento descriptivo, el cual el cual hay
relevancia en la importancia de la variable.
La Correlación entre la dimensión orientación a la gente de la variable cultura

organizacional y motivación laboral De lo observado se evidencia que existe una
correlación de Spearman de 0.593, lo que implica que la variable motivación laboral
y la dimensión orientación a la gente tiene una correlación positiva moderada de
95
una correlación directa moderada y significativa, por lo tanto se rechaza la hipótesis
nula y se acepta la hipótesis alterna, ante esto se respalda con Delgado (2010)
presento la tesis “La cultura organizacional como detonante en el desempeño
empresarial” en la ciudad de Guadalajara-México el año 2009, tuvo como objetivo,
formular un modelo que represente las intervenciones que incrementen los
resultados empresariales con mayor probabilidad, para lo cual realizó un análisis
teórico y conceptual de la cultura organizacional y su desempeño manifestado por
su productividad, llegando a una conclusión de correlación 58% estableciendo una
correlación directa entre las dos variable, en este caso hablamos de desempeño
empresarial, el cual se asemeja a la dimensión orientación al equipo con la
motivación laboral, el cual hay similitudes con las variables en tratamiento.
Haciendo revisión minuciosa entre los resultados se evidencia que la mayoría

de los antecedentes tanto nacionales como internacionales convergen a los mismos
resultados.
96
V CONCLUSIONES
97
Primera.
Existe una correlación entre las variables cultura organizacional y motivación laboral con
un rho de Spearman de 0.635, lo que implica que “y” tiene una correlación positiva
significativa porque el pvalor tiene 0.000 el cual es menor que el 0.01, el cual indica que
hay una correlación directa moderada y significativa por lo tanto se rechaza la hipótesis
nula y se acepta la hipótesis alterna.
Segunda
Existe una correlación entre la dimensión Innovación y correr riesgos de la variable

cultura organizacional y motivación laboral con un rho de Spearman de 0.549, lo
que implica que “y” tiene una correlación positiva moderada de 54,9%
correlación directa moderada y significativa, por lo tanto se rechaza la hipótesis nula
y se acepta la hipótesis alterna.
Tercero
Existe una correlación entre la dimensión atención al detalle de la variable cultura
organizacional y motivación laboral con un rho de Spearman de 0.417, lo que implica que
“y” tiene una correlación positiva moderada de 41, 7% estableciéndose una correlación
directa, dicha correlación es significativa porque el pvalor tiene 0.000 el cual es menor que
el 0.01, el cual indica que hay una correlación directa moderada y significativa por lo tanto
se rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis alterna.
Cuarto
Existe una correlación de Spearman de 0.562, lo que implica que la variable motivación
laboral y la dimensión Orientación a los resultados tiene una correlación positiva
significativa porque el pvalor tiene 0.000 el cual es menor que el 0.01, el cual indica que
hay una correlación directa moderada y significativa, por lo tanto se rechaza la hipótesis
nula y se acepta la hipótesis alterna.
98
Quinta.
Existe una correlación de Spearman de 0.478, lo que implica que la variable motivación
laboral y la dimensión orientación a los equipos tiene una correlación positiva moderada
de 47,8% estableciéndose una correlación directa, dicha correlación es significativa
porque el pvalor tiene 0.000 el cual es menor que el 0.01, el cual indica que hay una
correlación directa moderada y significativa, por lo tanto se rechaza la hipótesis nula y se
acepta la hipótesis alterna.
Sexta.
De lo observado se evidencia que existe una correlación entre la dimensión estabilidad

de la variable cultura organizacional y motivación laboral con un rhosde Spearman de
0.478, lo que implica que la variable motivación laboral y la dimensión orientación a los
equipos tiene una correlación positiva moderada de 47,8% estableciéndose una
correlación directa, dicha correlación es significativa porque el pvalor tiene 0.000 el cual
es menor que el 0.01, el cual indica que hay una correlación directa moderada y
significativa, por lo tanto se rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis alterna
Septima.

Octava.

99
100
VI RECOMENDACIONES
101
Primera
Visto la tabla 30 se observa que existe una correlación entre las variables cultura
organizacional y motivación laboral con un rho de Spearman de 0.635, el cual
equivale a un 63,5%, el cual indica que es una correlación, por lo que se recomienda
a las autoridades pertinentes del programa 100 del Ministerio de la mujer tomar
acciones pertinentes para mantener y aun mejorar ese coeficiente de correlación.
Segunda
Visto la tabla 31 existe una correlación entre la dimensión Innovación y correr
riesgos de la variable cultura organizacional y motivación laboral con un rho de
Spearman de 0.549, lo que implica que “y” tiene una correlación positiva moderada
de 54,9% estableciéndose una correlación directa, dicha correlación es significativa
una correlación directa moderada y significativa, ante ello se recomienda a las
áreas involucradas en este programa desarrollar capacitaciones que impulsen a
superar este 54;9% de correlación de tal modo que pueda pasar a un nivel mayor
de correlación.
Tercera
Visto la tabla 32 inferencial existe una correlación entre la dimensión atención al
detalle de la variable cultura organizacional y motivación laboral con un rho de
Spearman de 0.417, recomendamos a los funcionarios y colaboradores que
manejan la atención al detalle mejorar en ese aspecto para alcanzar un nivel de
bueno con mayor correlación
Cuarta
Según la tabla 33 existe una correlación de Spearman de 0.562, lo que implica que
la variable motivación laboral y la dimensión Orientación a los resultados tiene una
correlación positiva moderada, esta dimensión esta mejor que la anterior , pero
es necesario trabajar en función a los resultados por lo tanto se recomienda
realizar trabajos que busquen alcanzar logros por resultados.
102
Quinta.
De acuerdo a la tabla 34 existe una correlación de Spearman de 0.593, lo que

implica que la variable motivación laboral y la dimensión orientación a la gente tiene
una correlación positiva moderada de 59.3% estableciéndose una correlación
directa, dicha, en tal sentido se recomienda a los encargados del programa 100 del
Ministerio de la mujer generar estrategias de trabajo en equipo que busquen
alcanzar mayores y mejores resultados ya que existe una relación moderad entre
dichas variables.
Sexta.
Según lo observado en la tabla 35 se evidencia que existe una correlación entre la

dimensión orientación a los equipos de la variable cultura organizacional y
motivación laboral con un rho de Spearman de 0.478, por ello se recomienda
también desarrollar y mantener una buena estabilidad entre los trabajares y
colaboradores en general a través de una buena motivación laboral.
Séptima.
Visto la tabla 36 se evidencia que existe una correlación entre la dimensión

estabilidad de la variable cultura organizacional y motivación laboral con un rho de
Spearman de 0.510, se observa que el factor estabilidad en una cultura
organizacional recobra importancia en tal sentido se deben desarrollar capacidades
que mantengan la ecuanimidad y estabilidad emocional, de tal modo que la
agresividad disminuya elevando la motivación extrínseca en la institución.
Octava.
Se recomienda de manera general a otros investigadores ampliar este estudio

incluyendo otras variables de tal modo que se pueda contribuir en mayor grado con
la comunidad científica, y complementando con estudios experimentales.
103
V.II.- REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS.

104
V.II.- REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS.
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110
ANEXOS
111
Anexo A
Matriz de consistencia
Título: La cultura organizacional y la motivación laboral de los trabajadores del programa línea
100 del Ministerio de la mujer. Lima, 2017.
Autor: Luz Margot Diaz Tocas.
Problema Objetivos Hipótesis Variables

General General General
La cultura Variable 1
¿La cultura Determinar la organizacional se cultura
organizacional y su relación entre la relaciona organizacional
relación con la cultura significativamente
motivación laboral de organizacional la con la motivación
los trabajadores del motivación laboral de laboral de los
programa línea 100 los trabajadores del trabajadores del
del Ministerio de la programa línea 100 programa línea 100
mujer? Lima, 2017? del Ministerio de la del Ministerio de la
Mujer Mujer
Específicos Específicos Específicos
PE1: ¿Qué relación OE1: Determinar la a) Existe relación

existe entre la relación entre la significativa entre la
dimensión dimensión dimensión
innovación y correr innovación y correr innovación y correr
riesgos y la riesgos y la riesgos y la
motivación laboral; motivación laboral; motivación laboral;
de los trabajadores de los trabajadores de los trabajadores
del programa línea del programa línea del programa línea
100 del Ministerio de 100 del Ministerio de 100 del Ministerio de
la Mujer la Mujer la Mujer
Variable 2
PE2: Qué relación OE2: Determinar la b) Existe relación motivación
existe entre la relación entre la significativa entre la laboral
dimensión atención dimensión atención atención al detalle
al detalle; y la al detalle; y la minuciosidad y la
motivación laboral; motivación laboral; motivación laboral;
¿de los trabajadores de los trabajadores de los trabajadores
del programa línea del programa línea del programa línea
100 del Ministerio de 100 del Ministerio de 100 del Ministerio de
la Mujer? la Mujer la Mujer
c) Existe relación
PE3: Qué relación OE3: Determinar la significativa entre la
existe entre la relación entre la dimensión
112
dimensión orientado dimensión orientado a los

a los resultados y la orientado a resultados y la
motivación laboral; resultados y la motivación laboral;
¿de los trabajadores motivación laboral; de los trabajadores
del programa línea de los trabajadores del programa línea
100 del Ministerio de del programa línea 100 del Ministerio de
la Mujer? 100 del Ministerio de la Mujer
la Mujer
PE4: ¿Qué relación OE4: Determinar la d) Existe relación

existe entre la relación entre la significativa entre la
dimensión dimensión dimensión orientado
orientación a la gente orientado a la gente y a la gente y la
y la motivación la motivación laboral; motivación laboral;
laboral; de los de los trabajadores de los trabajadores
trabajadores del del programa línea del programa línea
programa línea 100 100 del Ministerio de 100 del Ministerio de
del Ministerio de la la Mujer la Mujer
Mujer?
e) Existe relación
OE5: Determinar la significativa entre la
PE5: ¿Qué relación relación entre la dimensión
existe entre la dimensión orientado orientado a los
dimensión a los equipos y la equipos y la
orientación a los motivación laboral; motivación laboral;
equipos y la de los trabajadores de los trabajadores
motivación laboral; del programa línea del programa línea
de los trabajadores 100 del Ministerio de 100 del Ministerio de
del programa línea la Mujer la Mujer
100 del Ministerio de
la Mujer? OE6: Determinar la
relación entre la f) Existe relación
PE6: ¿Qué relación dimensión significativa entre la
existe entre la agresividad y la dimensión
dimensión motivación laboral; agresividad y la
agresividad y la de los trabajadores motivación laboral;
motivación laboral; del programa línea de los trabajadores
de los trabajadores 100 del Ministerio de del programa línea
del programa línea la Mujer 100 del Ministerio de
100 del Ministerio de la Mujer
la Mujer?
OE7: Determinar la
relación entre la g) Existe relación
PE7: ¿Qué relación dimensión significativa entre la
existe entre la estabilidad y la dimensión
dimensión motivación laboral; estabilidad y la
estabilidad y la de los trabajadores motivación laboral;
motivación laboral; del programa línea de los trabajadores
de los trabajadores del programa línea
113
del programa línea 100 del Ministerio de 100 del Ministerio de

100 del Ministerio de la Mujer la Mujer
la Mujer?
114
POBLACION, MUESTRA Y TÉCNICAS E

METODO Y DISEÑO ESTADISTICA
MUESTREO INSTRUMENTOS
Tipo de investigación Técnica Análisis de datos:
descriptivo- correlacional La técnica a Estadística Descriptiva: Tablas de frecuencia y
utilizarse será la figuras de barras de las variables y dimensiones.
Método Población. La población del ENCUESTA.
Hipotético deductivo presente estudio está constituida
por el total 236 trabajadores del Instrumentos Estadística Inferencial:
programa línea 100 del Ministerio
de la Mujer. Prueba de Kolmogorov Smirnov por tratarse de más de
Diseño de
Cuestionario de 50 elementos para distribución normal.
investigación
encuesta TIPO
Alfa de Cronbach para la fiabilidad.
No Experimental – ESCALA DE
Correlacional – LIKERT Rho de Spearman para la prueba de hipótesis y
Muestra. La muestra está
Transversal. correlación por ser variables no paramétricas.
constituida por 146 trabajadores
del programa línea 100 del
Ministerio de la Mujer
4.- Alcance: Personal
administrativo.
Muestreo Probabilístico al 95%.
115
Anexo B: Instrumentos de las variables
INSTRUMENTO PARA MEDIR LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Leer cuidadosamente y marcar la respuesta según su apreciación.
1. Nunca 2. a veces 3. Casi siempre. 4. Siempre
Innovación y correr riesgos 1 2 3 4
1. En la entidad donde usted labora, se fomenta la innovación.
2. En la entidad donde usted labora, al tomar decisiones le gusta combinar la experiencia con la
teoría.
3. En la entidad donde usted labora, participa en la toma de decisiones.
4. En la entidad donde usted labora, tiene ideas para mejorar su trabajo y son valoradas.
5. En la entidad donde usted labora, sus jefes lo alientan para hacer mejor su trabajo.
6. En la entidad donde usted labora, los líderes de esta entidad toman en cuenta la participación
de sus empleados en la toma de decisiones.
Atención al detalle
7. Se practica la empatía al momento de tratar con el público interno y externo.
8. Los empleados de la entidad tienen trato amable con el público interno y externo.
9. El colaborador presta atención a lo que el público usuario solicita.
10. En la entidad donde usted labora, se anticipa a las dificultades.
11. La institución cuenta con un manual de organización y funciones.
12. La institución capacito a su personal al inicio de sus funciones.
13. En la entidad donde usted labora, suelen capacitarlo para hacer mejor su trabajo.
14. En la entidad donde usted labora, valoran la precisión con la cual se realizan los objetivos.
Orientación a los resultados
15. Es un colaborador practico, que disfruta viendo resultados concretos
16. En la entidad donde usted labora, está informado sobre las metas que se deben lograr.
17. Realizo mi trabajo en función a las metas.
18. Se informa sobre el avance del cumplimiento de las metas.
19. En la entidad donde usted labora, se les reconoce por el cumplimiento de las metas
alcanzadas.
20. En la entidad donde usted labora, tiene libertad para realizar cambios que generen un
incremento en la productividad.
Orientación a la gente
21. En la entidad donde usted labora, los directivos y líderes de esta organización orientan y
motivan a su personal en el ejercicio de sus funciones.
22. En la entidad donde usted labora, lo más importante es el bienestar de sus colaboradores.
116
23. En la entidad donde usted labora, se interesan por mejorar el bienestar de sus trabajadores.
24. En la entidad donde usted labora, se ofrece oportunidad de desarrollo profesional.
Orientación a los equipos
25. En la institución donde usted labora, se da reconocimiento al equipo por el logro de los
objetivos.
26. En la institución donde usted labora, conforma equipos de trabajo para cumplir los objetivos.
27. En la institución donde usted labora, el equipo valora el aporte de sus integrantes.
28. En la institución donde usted labora, se siente conforme con la forma de trabajo en equipo.
29. En la institución donde usted labora, se da reconocimiento al equipo por el logro de los
objetivos.
Agresividad
30. En la institución donde usted labora, el personal suele ser agresivo en sus acciones
31. En la institución donde usted labora, el trato de los jefes suele ser dinámico.
32. En la institución donde usted labora, al equipo le interesa desarrollar todas sus competencias
para obtener mejores resultados.
33. En la institución donde usted labora, realizo mejor mi trabajo porque me motiva a ser
competente.
Estabilidad
34. Se siente bien trabajando en la entidad donde labora.
35. Se siente identificado en la entidad donde labora.
36. En la entidad donde usted labora, las personas tienen estabilidad laboral.
117
INSTRUMENTO PARA MEDIR LA MOTIVACION LABORAL
Leer cuidadosamente y marcar la respuesta según su apreciación.
1. Totalmente en desacuerdo 2. En desacuerdo 3. Indiferente. 4. De acuerdo 5.

Totalmente de acuerdo
Dimensión intrínseca 1 2 3 4 5
1. Se siente a gusto siempre en su puesto de trabajo
2. Cree que el esfuerzo que realiza será productivo para la institución
3. Cree que es importante mantener buenas relaciones con sus superiores
4. Usted cree que rendiría más y trabajaría mejor si las condiciones donde realiza sus
funciones fueran modernas
5. Siente que su talento o capacidad no son motivadas como espera la institución
6. Considera usted que las motivaciones intrínsecas enfocan hacía la competencia y

logros alcanzados
7. Considera usted que realiza su trabajo motivado sin incentivo externo
8. Cree que la labor que realiza en su institución le es satisfactorio
9. Le agrada que las personas pidan su opinión para resolver sus problemas
10. Haber hecho algún estudio superior al que tiene te permitirá apreciar el resultado
de tu esfuerzo
11. Le gustaría tener una posición social mejor que la que tiene ahora
12. El trabajo y sus metas están claramente planteados en su institución
Dimensión extrínseca
13. Cree usted que los demás reconocen su trabajo bien hecho
14. Su remuneración es la adecuada para satisfacer las necesidades de su familia
15. La dirección de su institución recompensa los logros obtenidos en su servicio
16. Se siente satisfecho con el reconocimiento de los usuarios que acuden a diario a su
institución
17. Gracias al curso de capacitación que se ofrecen, realiza mejor el trabajo
18. La verdadera recompensa en el trabajo es los que de su propia valía

118
19. Le permiten un progreso rápido basado en su rendimiento
20. Los logros obtenidos son motivados por las autoridades y compañeros de
trabajo
21. Cree que la recompensa a su esfuerzo están la remuneración, horarios y otros

beneficios
22. Su talento y preparación no son reconocidos por los superiores
23. Se siente satisfecho cuando tiene la oportunidad de ser importante miembro del
equipo de trabajo de la institución
24. Cree usted que realiza su trabajo no tanto por placer sino por la recompensa
recibida
119
Anexo D
Interpretaciones de Rho de Spearman
El coeficiente r de Spearman puede variar de -1 a + 1, donde:
Valor Lectura
De – 0.91 a – 1 Correlación muy alta
De – 0,71 a – 0.90 Correlación alta
De – 0.41 a – 0.70 Correlación moderada
De – 0.21 a – 0.40 Correlación baja
De 0 a – 0.20 Correlación prácticamente nula
De 0 a 0.20 Correlación prácticamente nula
De + 0.21 a 0.40 Correlación baja
De + 0.41 a 0.70 Correlación moderada
De + 0,71 a 0.90 Correlación alta
De + 0.91 a 1 Correlación muy alta
Nota: Tomado de Bisquerra, (2009).Metodología de la Investigación Educativa. Madrid: Muralla.

120
CERTIFICADO DE VALIDEZ DE CONTENDO DEL INSTRUMENTO QUE MIDE LA VARIABLE CULTURA ORGANIZACIONAL
Nº DIMENSIONES / ítems Pertinenc Relevanci Claridad3 Sugerencias

ia1 a2
DIMENSIÓN INNOVACION Y CORRER RIESGOS Si No Si No Si No
1 En la entidad donde usted labora se fomenta la innovación
2 En la entidad donde usted labora al tomar decisiones le gusta combinar
la experiencia con la teoría.
3 En la entidad donde usted labora participa en la toma de decisiones.
4 En la entidad donde usted labora tiene ideas para mejorar su trabajo y
son valoradas,
5 En la entidad donde usted labora sus jefes lo alientan para hacer mejor
su trabajo.
6 En la entidad donde usted labora los líderes de esta entidad toman en
cuenta la participación de sus empleados en la toma de decisiones
DIMENSIÓN ATENCION AL DETALLE Si No Si No Si No
7 Se practica la empatía al momento de tratar con el público interno y
externo.
8 Los empleados de la entidad tienen trato amable con el público interno y
externo.
9 El colaborador presta atención a lo que el público usuario solicita.
10 En la entidad donde usted labora, se anticipa a las dificultades
11 La institución cuenta con un manual de organización y funciones.
12 La institución capacito a su personal al inicio de sus funciones,
13 En la entidad donde usted labora suelen capacitarlo para hacer mejor
su trabajo.
14 En la entidad donde usted labora, valoran la precisión con la cual se
realizan los objetivos.
DIMENSIÓN ORIENTACION A LOS RESULTADOS Si No Si No Si No
15 Es un colaborador practico, que disfruta viendo resultados concretos
16 En la entidad donde usted labora está informado sobre las metas que
se deben lograr.
17 Realizo mi trabajo en función a las metas.
18 Se informa sobre el avance del cumplimiento de las metas.
121
19 En la entidad donde usted labora se les reconoce por el cumplimiento de

las metas alcanzadas.
20 En la entidad donde labora usted tiene libertad para realizar cambios que
generen un incremento en la productividad.
DIMENSIÓN ORIENTACION A LA GENTE Si No Si No Si No
21
En la entidad donde usted labora los directivos y líderes de esta
organización orientan y motivan a su personal en el ejercicio de sus
funciones.
22 En la entidad donde usted labora lo más importante es el bienestar de
sus colaboradores.
23 En la entidad donde usted labora se interesan por mejorar el bienestar
de sus trabajadores.
24 En la entidad donde usted labora se ofrece oportunidad de desarrollo
profesional.
DIMENSIÓN ORIENTACION A LOS EQUIPOS Si No Si No Si No
25 En la institución donde usted labora se da reconocimiento al equipo por
el logro de los objetivos.
26
En la institución donde usted labora conforma equipos de trabajo para
cumplir los objetivos.
27 En la institución donde usted labora el equipo valora el aporte de sus
integrantes.
28 En la institución donde usted labora se siente conforme con la forma de
trabajo en equipo.
29 En la institución donde usted labora se da reconocimiento al equipo por
el logro de los objetivos.
DIMENSIÓN AGRESIVIDAD Si No Si No Si No
30 En la institución donde usted labora el personal suele ser agresivo en
sus acciones
31 En la institución donde usted labora el trato de los jefes suele ser

dinámico.
32 En la institución donde usted labora al equipo le interesa desarrollar
todas sus competencias para obtener mejores resultados.
122
33 En la institución donde usted labora realizo mejor mi trabajo porque me

motiva a ser competente.
DIMENSIÓN ESTABILIDAD Si No Si No Si No
34 En la institución donde usted labora se siente bien trabajando en la
entidad donde labora.
35 Se siente identificado en la entidad donde labora.
36 En la entidad donde usted labora las personas tienen estabilidad
laboral.
Observaciones (precisar si hay suficiencia):_____________________________________________________________________________________
Opinión de aplicabilidad: Aplicable [ ] Aplicable después de corregir [ ] No aplicable [ ]
Apellidos y nombres del juez validador. Dr/ Mg: ……………………………………….………………………………. DNI:……………………………………
Especialidad del validador:……………………………………………………………………………………………………………………………………………………
……….de………..del 20…..
1Pertinencia:El ítem corresponde al concepto teórico formulado.
2Relevancia: El ítem es apropiado para representar al componente o
dimensión específica del constructo

3Claridad: Se entiende sin dificultad alguna el enunciado del ítem, es
conciso, exacto y directo
Nota: Suficiencia, se dice suficiencia cuando los ítems planteados ------------------------------------------

son suficientes para medir la dimensión
Firma del Experto Informante.
Especialidad
123
CERTIFICADO DE VALIDEZ DE CONTENDO DEL INSTRUMENTO QUE MIDE LA VARIABLE MOTIVACION LABORAL
Nº DIMENSIONES / ítems Pertinenc Relevanci Claridad3 Sugerencias

ia1 a2
Dimensión Intrínseca Si No Si No Si No
1 Se siente a gusto siempre en su puesto de trabajo
2 Cree que el esfuerzo que realiza será productivo para la institución
3 Cree que es importante mantener buenas relaciones con sus superiores
4 Usted cree que rendiría más y trabajaría mejor si las condiciones donde realiza
sus funciones fueran modernas
5 Siente que su talento o capacidad no son motivadas como espera la institución
6 Considera usted que las motivaciones intrínsecas enfocan asía la competencia

y logros alcanzados
7 Considera usted que realiza su trabajo motivado sin incentivo externo
8 Cree que la labor que realiza en su institución le es satisfactorio
9 Le agrada que las personas pidan su opinión para resolver sus problemas
10 Haber hecho algún estudio superior al que tiene te permitirá apreciar el

resultado de tu esfuerzo
11 Le gustaría tener una posición social mejor que la que tiene ahora
124
12 El trabajo y sus metas están claramente planteados en su institución
Dimensión Extrínseca Si No Si No Si No
13 Cree usted que los demás reconocen su trabajo bien hecho
14 Su remuneración es la adecuada para satisfacer las necesidades de su familia
15 La dirección de su institución recompensa los logros obtenidos en su servicio
16 Se siente satisfecho con el reconocimiento de los usuarios que acuden a diario

a su institución
17 Gracias al curso de capacitación que se ofrecen, realiza mejor el trabajo
18 La verdadera recompensa en el trabajo es los que de su propia valía
19 Le permiten un progreso rápido basado en su rendimiento
20 Los logros obtenidos son motivados por las autoridades y compañeros de

trabajo
21 Cree que la recompensa a su esfuerzo están la remuneración, horarios y otros

beneficios
22 Su talento y preparación no son reconocidos por los superiores
23 Se siente satisfecho cuando tiene la oportunidad de ser importante miembro

del equipo de trabajo de la institución
24 Cree usted que realiza su trabajo no tanto por placer sino por la recompensa
recibida
125
Obs2ervaciones (precisar si hay suficiencia ):________ ______ ______ ______ ______ ______ _____ _________ ______ ______ ______ ______ ______ ___
Opinión de aplicabilidad: Aplicable [ ] Aplicable después de corregir [ ] No aplicable [ ]
Apellidos y nombres del juez validador. Dr/ Mg: ……………………………………….………………………………. DNI:……………………………………
Especialidad del validador:………………………………………………

1Pertinencia:El ítem corresponde al concepto teórico formulado.
2Relevancia: El ítem es apropiado para representar al componente o ------------------------------------------
dimensión específica del constructo
3Claridad: Se entiende sin dificultad alguna el enunciado del ítem, es
conciso, exacto y directo Firma del Experto Informante.
Nota: Suficiencia, se dice suficiencia cuando los ítems planteados Especialidad

son suficientes para medir la dimensión
Anexo E
Base de datos en SPSS

126
127
128
129
130
131
132
Anexo F
Turnitin
133
134
Anexo G
Acta de Aprobación de Originalidad de Tesis
135
136
Anexo H
Autorización de Publicación de Tesis
137
138
Anexo I
Acta de Aprobación de la Tesis
139
140
Anexo J
Autorización de la Versión Final del Trabajo de Investigación
141

Cultura Organizacional y Motivación Laboral de Los Trabajadores Del Programa Línea 100 Del Ministerio de La Mujer

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i

Cultura organizacional y motivación laboral de los

trabajadores del programa línea 100 del Ministerio de

la mujer. Lima, 2017

TESIS PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE:

Maestra en Gestión Pública

Br. Luz Margot Díaz Tocas

A mis docentes, en especial

Señores integrantes del Jurado:

La investigación que presento ha sido desarrollada teniendo en consideración la

El presente estudio de tesis está estructurado a través de capítulos, los que a

Señores integrantes del jurado se espera que la presente investigación

VII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 102

Tabla 2 Matriz de operacionalización de la variable motivación laboral 50

Tabla 21 Tabla cruzada entre la variable cultura organizacional y la 71

Tabla 22 Tabla cruzada entre la dimensión innovación y correr riesgos de 72

Figura 9 Grafica de barras sobre la dimensión agresividad de la 66

Figura 12 Grafica de barras sobre de la dimensión intrínseca de la 69

Figura 18 Grafica de barras de la tabla cruzada entre la dimensión 74

Figura 19 Grafica de barras de la tabla cruzada entre la dimensión 75

Figura 21 Grafica de barras de la tabla cruzada entre la dimensión 78

La presente investigación titulada: “La cultura organizacional y la motivación laboral

Asimismo, se empleó el método descriptivo correlacional de corte

Palabras claves: Cultura organizacional, motivación laboral, línea 100.

Likewise, the transversal descriptive correlational method was used, the

It was concluded that there is a correlation between the variables

Keywords: Organizational culture, work motivation, line 100.

En la actualidad es una realidad que las organizaciones de éxito traten a su

Es por eso que la cultura organizacional y la motivación laboral actualmente

Si bien es cierto que se está impulsando a través del proceso de

En base a esto todavía encontramos instituciones de la administración

La importancia de gestionar la cultura organizacional y la motivación laboral

1.1 Antecedentes de la investigación

El presente trabajo de investigación toma como fuentes de referencia los presentes

La investigación se basa en los antecedentes internacionales de:

Rivas y Samra (2016), presentaron en la Universidad de Oriente -Venezuela, la

Sum (2015), presento en la Universidad Rafael Landivar en Quetzaltenango –

diseño no experimental a si mismo su teoría se fundamente par la motivación se

Gallegos (2015) en la Universidad de Quito, hizo un estudio sobre la relación

Bisetti (2016), presento en la Universidad Cesar Vallejo – Representó la ; la tesis

Quispe (2015), presento en la Universidad Nacional José María Arguedas-

Llacchua (2015), presento en la Universidad Nacional José María Arguedas

administrativos, su fundamento teórico fue Aguirre, (2004), Chiavenato (2002) y en

1.2 Fundamentación científica, técnica o humanística

La presente investigación tiene un perfil humanista y positivista, debido a que el

Variable 1: Cultura organizacional.

Al comprender la manera en que se constituye un grupo social con un

Según la Organización de las Naciones Unidad para la Educación, la Ciencia

Asimismo Schein (1988) definió a la cultura “como las respuestas, replicas

Por su parte Aguirre (2004), manifestó la cultura como: un

la organización o institución como eficaces para alcanzar sus

Al respecto podemos agregar que la cultura se manifiesta en todos los

Robbins y Judge (2009) definieron, a la organización como un patrón social

Definición de cultura organizacional

De tal forma pasamos a desarrollar algunos conceptos referidos a cultura

Robbins (2010), definió a la cultura organizacional como s un sistema de

Para Chiavenato (2002) La cultura organizacional es un estilo

Por su parte, la definición de cultura organizacional señalada por Robbins,

Asimismo, Aguirre, (2004) indicó: la cultura organizacional es

También ha sido definida por Serra, (2004) como: un productor o creador

De lo mencionado anteriormente se puede argumentar sobre cultura

El destino de cada organización depende en gran parte de los recursos

Funciones de la cultura organizacional

Estas funciones deben ser valederas y favorables para la buena marcha