0269 APU GestionDeLaCalidadEvolucion 202Q v1-1

Evolución de la gestión de la calidad
Evolución histórica y aportes de los gurúes

La calidad es una de las prioridades competitivas de Operaciones, y podría decirse que es
una exigencia ineludible que plantean los clientes, base de la individualidad o
personalización; por ende, requerimiento para el diseño de bienes y servicios.
En su concepto de calidad total remite a considerarlo en toda la organización y actividades,

desde el abastecimiento, la producción, su sustentabilidad, la distribución, la tecnología que
se aplique y el mantenimiento del sistema productivo.
Como dicen los japoneses, es un proceso de aprendizaje y búsqueda de la perfección

(Takumi), un horizonte que indica el rumbo a seguir, no un destino fijo o estático, sino
dinámico y que evoluciona.
El término calidad proviene del latín "qualitas" o "qualitatis", formada por:
• El interrogativo "quae", “qué”.

• El sufijo "alls", “relativo a”.
• El sufijo "itat", que denota condición, cualidad de ser.
Por lo que se lo puede referir como "cualidad relativa a algo o qué".
A su vez "qualitas" viene del griego ποιότης (poiotes), que fue inventada por el filósofo
griego Platón, usando la palabra poios -que quiere decir “cuál”, de qué clase, de qué
naturaleza- y la dejó escrita en su libro Teeteto. Cicerón la tradujo al latín como "qualitas"
en su libro Académica. Se refiere a las cualidades de algo. "Qualĭs" significa "qué", "qué es",
refiriéndose a los atributos de algo.
El filósofo Aristóteles, estudiante de Platón, consideraba la calidad como la tercera

categoría de los seres vivientes: sustancia, cantidad, calidad, relación, estado, lugar, tiempo,
hábitat, acción y pasión.
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Razones de la importancia de la calidad
Evolucionar y mejorar
Resulta una de las prioridades, dado el dinamismo en el contexto actual que viven las
organizaciones de gran competencia, nuevos paradigmas, magnitud de los avances
tecnológicos que vienen impactando cada vez con mayor trascendencia en los últimos años
y las necesidades cambiantes y multidimensionales de los clientes desafían constantemente
la competitividad de la empresa (mejora continua).
Trascender como organización
Una organización que puede trascender a lo largo del tiempo significa que pudo adaptarse
a las diversas amenazas del entorno, los avances tecnológicos, los requerimientos y
expectativas de los clientes, la normativa establecida por el gobierno o mercados
internacionales, los nuevos acuerdos y armado de grupos o redes internacionales, la
competencia en el mercado, incluso a los conflictos o inconvenientes internos de la empresa
y aprovechar las oportunidades (calidad organizacional o institucional e innovación).
Prevenir problemas de calidad
Una correcta tarea de prevención de problemas de calidad debería contemplar el total de

las áreas de la organización. Esta actividad resulta esencial tanto para control de
actividades, procedimientos, optimización de recursos y para evitar gastos en la solución de
problemas. Porque la mala calidad incrementa los costos y reduce la competitividad
(prevenir antes que curar).
Mejorar el bienestar
La calidad del ambiente de trabajo debe constituir uno de los pilares a construir y mantener
en el tiempo por quienes definen las prioridades, objetivos y misiones de la organización,
así como el desarrollo y capacitación del personal. Eso genera un entorno laboral más
adecuado para el personal, motivando a colaborar con ideas y alternativas innovadoras para
el cumplimiento de los objetivos de la organización y mejorar la competitividad
(participación del personal).

Evitar costos innecesarios
Un buen proceso de calidad a nivel institucional deberá contemplar la realización de una

correcta evaluación de los costos que debe afrontar la organización, eliminando los costos
innecesarios que harían a una gestión deficiente o defectuosa y perder competitividad (el
costo de la calidad es importante para el cliente).
Sustentar la organización
No alcanza con solo lanzar planes de calidad sin continuidad en el tiempo, dado que
generaría costos en la evaluación, implementación y ejecución, pero se necesitan sostener
y mejorar los resultados en el tiempo para lograr una organización sustentable. Además de
la calidad en sí, deben contemplarse las condiciones en que se obtiene para que sea un
desarrollo realmente sustentable, otro valor cada vez más importante en la competitividad
(producción más limpia e impacto en el ambiente y la vida).
Satisfacer a los clientes
Una de las condiciones básicas y necesarias para ser competitivo e ineludible para
permanecer en el mercado (enfoque en el cliente).
Por lo tanto, se puede decir que la calidad permite lograr competitividad y mejores retornos
de la inversión.
Evolución histórica de la calidad

Ya desde los inicios de la humanidad existen algunos aspectos de calidad. Luego, con
especificaciones en el código Hammurabi y aplicado a lo largo de distintas épocas, con
enfoques artesanales y hasta algunos violentos ante de la insatisfacción del que encomendó
algún trabajo.
Durante la Edad Media el mantenimiento de la calidad se lograba gracias a los prolongados

períodos de capacitación que exigían los gremios a los aprendices, tal capacitación inspiraba
en los trabajadores un sentido de orgullo por la obtención de productos de calidad.

En el inicio del siglo XX la producción se enfocaba en el producto y la calidad, significaba la
inspección y el control del producto.
En 1924 el Dr. Walter A. Shewhart diseñó una gráfica de estadísticas para controlar las
variables de un producto y en 1933 aplicó el concepto de control estadístico de proceso en
Bell Laboratories con propósitos industriales. Su objetivo era mejorar en términos de costo-
beneficio las líneas de producción, aumentando la productividad y disminuyendo los
errores, estableciendo un análisis específico del origen de las mermas, buscando elevar la
productividad y la calidad.
Con la Segunda Guerra Mundial el control estadístico llevó a los norteamericanos a crear el
primer sistema de aseguramiento de la calidad con el objetivo de garantizar los estándares
de calidad para evitar la pérdida de vidas humanas. En octubre de 1942 de cada mil
paracaídas que eran fabricados por lo menos un 3,45 % no se abrieron, lo que significó una
gran cantidad de soldados caídos como consecuencia de los defectos que traían los
paracaídas, lo que también aplicaba a armamento y equipo pesado militar.
En 1941 se crearon las primeras normas de calidad del mundo, los Estándares Americanos
de Guerra Z1, y con sus modificaciones durante 1942, llevaron a elevar la calidad y reducir
sensiblemente el número de pérdidas de vidas humanas ocasionadas por la mala calidad,
estableciendo garantías de calidad sobre el funcionamiento de sus equipos, aparatos y
elementos técnicos.
En 1946 se fundó la Sociedad Estadounidense de Control de Calidad (ASQC - American

Society of Quality Control), la que a través de publicaciones, conferencias y cursos de
capacitación ha promovido el control de la calidad en todo tipo de productos y servicios.
En los '50, E. Deming, y luego J. Juran, contribuyeron a destacar el importante compromiso

del área gerencial para el logro de la calidad, así la capacitación al personal en la gestión
para la calidad y que se mejore la calidad a un ritmo sin precedentes valiéndose de estos
conceptos, los japoneses fijaron normas de calidad que después se adoptaron en todo el
mundo.
En 1956, A. Feigenbaum aplica el control total de calidad y se vuelve central la ingeniería

con el control del diseño, de las materias primas, del producto y planta, y en estudios
especiales.
Philip B. Crosby creó el movimiento cero defectos en Martin-Marietta durante la década de

1960, promoviendo el concepto de hacer las cosas correctamente desde el principio.

En 1962, Shigeru Mizuno, con Kaoru Ishikawa y Tetsuichi Asaka, desarrollaron y dirigieron
el control de la calidad japonés, incluyendo el nacimiento de los círculos de control de
calidad. Los empleados japoneses aprendieron y aplicaron técnicas estadísticas sencillas.
El Dr. Genichi Taguchi diseñó una combinación de métodos estadísticos y de ingeniería para
conseguir rápidas mejoras en costos y calidad mediante la optimización del diseño de los
productos y sus procesos de fabricación. También proporcionó la función de pérdida y la
relación señal/ruido, que evalúan la funcionalidad del producto durante las etapas
tempranas de su desarrollo, cuando aún se tiene tiempo de realizar mejoras al mínimo
costo.
La gestión de la calidad total nacida en los '70 emerge con fuerza en los años ’80, y tiene
como finalidad obtener un elevado y permanente nivel de competitividad de la
organización, sobre la base de adquirir un compromiso absoluto de todos sus integrantes
en la obtención de una total satisfacción del cliente, y mediante la aplicación de mejoras
continuas de calidad.
Surge el innovador concepto de mejora continua de la calidad (CQI – Continuous Quality

Improvement), para el cual se necesita de la administración de la calidad total (TQM - Total
Quality Management) y su gestión.
En los '90 aparecen las normas internacionales ISO 9000, derivadas de la norma militar BS
5750. Estas siglas corresponden al grupo de normas internacionales aprobadas por la
organización Internacional de estandarización o de estándares, que tratan sobre los
requisitos que debe cumplir el sistema de gestión de calidad de las empresas.
Definiciones de calidad
La diversidad de definiciones se explica por la importancia que la calidad representa para
los clientes, para las empresas y para los especialistas que se dedican a su estudio,
desarrollo y aplicación.
A continuación, se mencionarán algunas de las definiciones.
Para Walter A. Shewhart, en 1931, ve “la calidad como resultado de la interacción de dos
dimensiones: dimensión subjetiva (lo que el cliente quiere) y dimensión objetiva (lo que se
ofrece)”, y que es "una variación medible y aceptable o intervalo de variación aceptable".

Para J. M. Juran, en 1951, la calidad es el conjunto de características que satisfacen las
necesidades de los clientes, significando 2 cosas: "la adecuación para el uso" y "consiste en
no tener deficiencias".
A. V. Feigenbaum, en 1971, la define como "un sistema eficaz para integrar los esfuerzos de
mejora de la gestión de los distintos grupos de la organización para proporcionar productos
y servicios a niveles que permite la satisfacción del cliente". También la ve
"multidimensional y dinámica, porque las necesidades de los clientes cambian".
Robert M. Pirsig, en 1974, señala que la “calidad es el estímulo continuo que nuestro
entorno nos proporciona para crear el mundo en que vivimos”, que bien aplica a la dinámica
actual y mantiene vigencia.
P. B. Crosby, en 1979, la define como el cumplimiento de normas y requerimientos precisos,

la calidad es ajustarse a las especificaciones, o "conformidad con los requisitos". Su lema es
"hacerlo bien, a la primera vez y conseguir cero defectos”, confirmando que la calidad está
basada en cuatro principios absolutos: cumplimiento de requisitos, sistema de prevención,
su estándar de realización es cero defectos y su medida es el precio del incumplimiento.
Genichi Taguchi, en 1979, "la calidad es la pérdida (monetaria) que el producto o servicio
ocasiona a la sociedad desde que es expedido".
Kaoru Ishikawa, en 1985, la define como equivalente a la satisfacción del cliente. Los
requerimientos y las necesidades de los clientes siempre cambian, por lo tanto la calidad es
cambiante y considera el precio como parte de la calidad.
E. W. Deming, en 1986, establece la calidad como el grado predecible de uniformidad y

fiabilidad a un bajo costo y que se ajuste a las necesidades del mercado. La calidad no es
otra cosa más que "una serie de cuestionamiento hacia una mejora continua". La define
multidimensional con diferentes grados de calidad y orientada a la satisfacción del cliente,
cuyas necesidades cambian y esas necesidades necesitan ser traducidas a características
medibles del producto.
Según la NC/ISO9000:2005, la calidad es el grado en el que un conjunto de características

inherentes cumple con los requisitos. Los términos asociados a la calidad según la norma
ISO 9000:2005 son:
• Calidad: grado en el que un conjunto de características inherentes cumplen con los

requisitos.

• Requisito: necesidad o expectativa establecida generalmente implícita u obligatoria.
Esto significa que es habitual o una práctica común para la organización y sus
clientes y otras interesadas.
• Satisfacción del cliente: percepción del cliente sobre el grado en que se han
cumplido sus requisitos.
El servicio es una de las 4 categorías genéricas de producto para ISO 9000:2005 y definido
como el resultado del proceso de una actividad en la interfaz entre el proveedor y el cliente,
y generalmente es intangible. La prestación de un servicio puede implicar una actividad
realizada sobre un producto tangible o intangible suministrado al cliente, la entrega de un
producto intangible o la creación de una ambientación para el cliente. Aplicando al
concepto de servicios los términos calidad, requisito y satisfacción definidos por ISO,
permite derivar un concepto de calidad de servicios expresado como el grado en que un
conjunto de características inherentes a las actividades dadas en la interfaz entre el
proveedor y el cliente cumplen con los requisitos, es decir cumple con las necesidades o
expectativas establecidas. La satisfacción del cliente en servicios corresponde entonces a su
percepción sobre el grado en que se han cumplido sus requisitos.
Fuente: Modelo de calidad de servicio planteado por Grönroos (1984), pág. 40.
Según Arzola y Mejías (2007), la actual evolución acelerada en los servicios ha ocasionado
un alto interés por su innovación y su calidad. Se aprecia un cambio en la forma en que el
cliente percibe los servicios y su calidad. Consecuentemente los servicios se han
transformado en su concepción y prestación, especialmente por la información conforme a
Castell (2000), donde la libre circulación y disponibilidad de información ha desencadenado
una transformación de las estructuras y relaciones económicas y sociales de muchos países,
de acuerdo a Andrade (2007). Así surgen nuevas definiciones sobre calidad del servicio.

Serna (2006) dice que se trata de una estrategia que se concibe como un conjunto de
relaciones, redes e interacciones, que asegura una relación de largo plazo, generadora de
valor para el cliente y para los objetivos estratégicos de la empresa.
Para Choo (2006), la información es un elemento emergente en la calidad del servicio,

motivada por los cambios que han experimentado las empresas u organizaciones del
servicio en la última década, por estar enmarcadas en una sociedad basada en la
información. Torres y Rojas (2008) afirman que el diseño del servicio y su prestación están
ligados actualmente al uso de la información, afectando la percepción de calidad del cliente.
La importancia de la gestión de la calidad del servicio puede entenderse por las siguientes
razones:
• Crecimiento de la industria del servicio y elemento poderoso para diferenciarse de

la competencia.
• Crecimiento de la competencia.
• Mejor conocimiento de los clientes.
• Calidad de servicio hacia el cliente, quedando satisfecho según su perspectiva,
percepción.
Camisón, Cruz y González, en 2007, señalan que se han identificado 6 conceptos de calidad
en la literatura y en la práctica organizativa: la calidad como excelencia, la calidad como
conformidad con especificaciones, la calidad como uniformidad, la calidad como aptitud
para el uso, la calidad como satisfacción de las expectativas del cliente, y finalmente la
calidad como creación de valor para satisfacer las expectativas de todos los grupos de
interés claves de la organización.

Fuente: elaboración propia basada en la Cronología de la definición de calidad según los filósofos de Torres y
Vásquez.
Aquí existen dos perspectivas:
De valor
Es posible definir la calidad como aportar valor al cliente, ofreciendo condiciones de uso del
producto o servicio superiores a las que el cliente espera recibir y a un precio accesible. A
su vez, es minimizar las pérdidas que un producto o servicio pueda causar a la sociedad,
más allá de la satisfacción del cliente, cuidando del impacto en otros interesados y en el
medio ambiente. Estos 2 aspectos se vinculan al análisis de valor e ingeniería de valor, mapa
de flujo de valor (VSM - Value Stream Mapping) y el impacto en el ambiente con la
producción más limpia (PML).
De producción
La calidad es un conjunto de características de un producto o servicio que satisface las

necesidades del cliente, la conformidad relativa con las especificaciones surgidas desde esas

características y el grado en que un producto cumple las especificaciones del diseño. Este
aspecto se relacionará con el diseño del producto con la voz del cliente (VOC), la casa de la
calidad (HoQ - House of Quality) y gráficas de control (run or control charts). La calidad es
una propiedad inherente del sistema de producción o de operaciones empleado, a mayor
madurez más cerca se estará de cumplir con los requisitos del cliente. Dentro de los
sistemas de producción Monozukuri, Lean Manufacturing y Sistema de producción Toyota
(TPS), la medición de la calidad se considera un indicador táctico, en conjunto con el plazo
y el costo.
Hay que afirmar que, independientemente de esos puntos de vista, es el cliente quien
define la calidad, y, por ende, se debe conciliar la calidad de diseño (perspectiva de
producción) con la calidad de conformidad o satisfacción (perspectiva del valor o cliente).
A veces se considera que la empresa define la calidad por establecer qué producto y cómo
lo ofrece al mercado, pero, en realidad, es una eventual elección de mercado y sólo se
confirma la conformidad cuando el cliente compra el producto, o sea define la calidad que
le satisface.
El modelo Kano, por ejemplo, implica ver los niveles de satisfacción del cliente y los
satisfactores e insatisfactores.
Gurúes de la calidad
Se denomina así a los principales filósofos, expertos de la calidad o quienes han contribuido
significativamente al desarrollo, estudio y divulgación de la calidad y temas relacionados.
Algunos han sido nombrados en lo expuesto hasta aquí; a continuación se listarán algunos
como referencia, pero aclarando que no es un detalle exhaustivo de gurúes: Shewhart,
Deming, Juran, Feigenbaum, Crosby, Garvin, Masing, Carlzon, Möller, Senge, Akao,
Ishikawa, Imai, Ohno, Shingo, Suzaki, Taguchi, entre otros.

Ahora se desarrollará, en mayor profundidad, la referencia a varios de los gurúes de la
calidad.
Armand Vallin Feigenbaum
Máster en Ingeniería y doctorado en Economía en Massachusetts Institute of Technology

(MIT), fue gerente de Operaciones de manufactura y control de calidad de General Electric
durante diez años.
Su libro más importante fue "Total Quality Control - TQC" (Control de la Calidad Total), en
el que definió el concepto de calidad como responsabilidad de toda la organización,
enfoque que influyó profundamente en la competencia de los mercados nacionales e
internacionales, especialmente de Estados Unidos y Japón. En 1968 fundó la empresa
General Systems, donde desempeñó la función de presidente y director ejecutivo. También
fue miembro honorario de la Academia Internacional de Calidad (IAQ). Antes ya había
escrito "Riesgos de la Calidad Total".

Orientaba el control de la calidad total hacia la excelencia, antes que hacia los defectos.
Feigenbaum afirmaba que el término “calidad” no significa “mejor”, sino que consiste en
ofrecer el mejor servicio y precio para los clientes.
El enfoque de Feigenbaum es al control de la calidad total, define como "un sistema efectivo
para integrar los esfuerzos del desarrollo, mantenimiento y mejora de la calidad de los
diversos grupos de la organización, a fin de diseñar, producir y comercializar bienes y
servicios a niveles económicos y que satisfagan completamente al cliente".
Entre sus principales aportes a la calidad destaca el control de calidad total, viendo el
enfoque sistémico, las partes y sus interrelaciones. La metodología de Feigenbaum está
compuesta por la definición y clasificación de los costos de calidad, los 3 pasos que deben
seguir las organizaciones para alcanzar la calidad, los 4 pecados capitales, las 19 pautas para
conseguir mejorar la calidad de las organizaciones, y los principios que resumen su filosofía,
conocidos como “los 10 principios fundamentales de la filosofía Feigenbaum”.
Definen los costos de calidad como aquellos costos que una empresa necesita incurrir para
ofrecer al cliente un producto de calidad.
Los 3 pasos hacia la calidad
Los 3 pasos hacia la calidad que las empresas deben cumplir para alcanzar la calidad son:
1) Mandato en calidad
Se centra en el liderazgo en calidad, donde la calidad tiene que ser planificada y es causa de
la casualidad. Esta propuesta está más enfocada hacia el fracaso de los enfoques
tradicionales, los cuales se basaban en los fallos o defectos. Lograr que la calidad sea
excelente, significa mantener un esfuerzo constante en la conservación de la calidad.
2) Tácticas de calidad moderna
Es necesaria la integración de todos los departamentos para lograr un producto o servicio

final de alta calidad que satisfaga las expectativas de los clientes.
3) Mando de la organización
Es imprescindible mantener la disciplina del personal de la empresa de forma permanente.

Los 4 pecados capitales
Los 4 pecados capitales, donde la calidad es una filosofía y un compromiso con la excelencia,
es decir un estilo de vida empresarial. Feigenbaum define 4 pecados capitales referidos a la
calidad:
1) Calidad del gobierno
La calidad despierta un elevado interés en los altos niveles directivos.
2) Actitud del poder
El gobierno nacional no puede tener el poder absoluto, ni trasladarlo a las operaciones.
3) La reproducción en el exterior
Una ventaja competitiva no se puede conseguir si existen más empresas compitiendo por
la misma.
4) Confiar la calidad a los empleados
La mejora de la calidad es responsabilidad de todos en cada área de la empresa.
Las 19 pautas para la mejora de la calidad
Las 19 pautas para la mejora de la calidad son una serie de directrices para implantar un
sistema de control de calidad en las empresas, para que éstas puedan lograr una elevada
calidad en sus productos y servicios. Son:
1) Definición del control de la calidad total.

2) Calidad versus calidad: Calidad con C mayúscula se refiere a la calidad lujosa,
mientras que calidad con minúscula hace referencia a la alta calidad, no
necesariamente al lujo.
3) Control: representa una herramienta de administración que incluye cuatro etapas:
a. Establecer estándares de calidad.
b. Evaluar la conformidad de dichos estándares.
c. Actuar cuando los estándares se sobrepasan.
d. Planificar para mejorar los estándares de calidad.
4) Integración: el control de la calidad precisa la integración de actividades a menudo
no coordinadas dentro de un sistema.

5) La calidad incrementa las ganancias: los programas del Control de Calidad Total son
altamente eficientes en cuanto a los costos, ya que mejoran la utilización de los
recursos y los niveles de satisfacción del consumidor.
6) Se espera calidad, y que sea total.
7) Los seres humanos influyen en la calidad.
8) El Control de Calidad Total se aplica a todos los productos y servicios.
9) La calidad abarca todo el ciclo de vida del producto.
10) El control del proceso: consta de cuatro categorías de controles:
a. Control de los nuevos diseños.
b. Control de materiales recibidos.
c. Control del producto.
d. Estudios de procesos especiales.
11) Un sistema de Control de Calidad Total puede ser definido como: la estructura de
trabajo operativo ordenada en procedimientos técnicos y administrativos
integrados, con el fin de orientar las acciones coordinadas del personal, maquinaria
e información, de un modo eficaz.
12) Beneficios.
13) El costo de la calidad: es un modo de evaluar y optimizar las actividades del control
de la calidad total.
14) Organización para el control de la calidad: la calidad es una tarea de todos.
15) Facilitadores de la calidad, no policías de la calidad: la organización del control de la
calidad actúa como un mediador, no como supervisor.
16) Compromiso permanente.
17) Utilización de herramientas estadísticas: las estadísticas se utilizan en todo el
programa de control de calidad, pero componen sólo un aspecto del modelo de
control de la calidad total.
18) La automatización no es una panacea (remedio): la automatización es compleja y su
implementación puede resultar difícil. Las empresas deben asegurarse de que se
implemente gracias a actividades orientadas a los recursos humanos.
19) El control de calidad en las fuentes: el creador del producto o el prestador del
servicio deben ser capaces de controlar la calidad de su producto o servicio.
Los 10 principios fundamentales de la filosofía Feigenbaum
Los 10 principios fundamentales de la filosofía Feigenbaum que deben estar presentes en

el sistema de control de la calidad total son:

1) La calidad es un proceso que altera a toda la compañía.
2) La calidad es lo que el cliente dice que es.
3) Calidad y costo son una suma, no una diferencia.
4) La calidad requiere tanto individuos como equipos entusiastas.
5) La calidad es un modo de administración.
6) La calidad y la innovación son mutuamente dependientes.
7) La calidad es una ética.
8) La calidad requiere una mejora continua.
9) La mejora de la calidad es la ruta más efectiva y menos intensiva en capital para la
productividad.
10) La calidad se implementa con un sistema total conectado con los clientes y
proveedores.
Philip Bayard Crosby
"Bill", Philip Bayard Crosby, médico pediatra, inició el Programa "Cero Errores" en una
planta de Martin y como gerente de control de calidad del programa de misiles Pershing,
acreditó un 25 por ciento de reducción en tasa de retorno y un 30 por ciento de reducción
de costos.
En 1979 creó su consultora Philip Crosby Association, que organiza cursos educativos sobre
gestión de la calidad, y publicó su primer libro, "Quality Is Free" (Calidad es gratis), que sería
muy popular por la crisis de la calidad en Norte América frente a los grandes avances
japoneses.
Los 3 principios básicos
La respuesta de Crosby a la crisis de la calidad fue el principio de "hacerlo correctamente

la primera vez" ("Doing It Right the First Time" - DIRFT), incluyendo sus 3 principios
básicos:
1) La definición de calidad está de acuerdo a las necesidades.

2) Un manejo estándar equivale a cero errores.
3) La medida de la calidad es el precio de la inconformidad.
Los 14 pasos para la mejora de la calidad
De los principios se deprenden sus 14 pasos para la mejora de la calidad:

1) Compromiso de la gerencia o dirección, la cual tiene que definir y comprometerse
con una política de mejora de calidad.
2) Equipos de mejora de la calidad, representantes de cada departamento encargados
de cada equipo.
3) Medición de la calidad, reunir datos y estadísticas para analizar tendencias y
problemas de la organización.
4) El costo de calidad, es el costo de hacer las cosas mal y de no hacerlo bien a la
primera, el costo de evaluar la calidad.
5) Tener conciencia de la calidad, enseñar a la organización el coste de la no calidad
para de esta manera evitarlo.
6) Acción correctiva, se emprenderán acciones correctivas sobre posibles desviaciones.
7) Planificación de cero defectos, definir un programa de actuación para la prevención
de errores que puedan llegar a suceder.
8) Capacitación a los supervisores, la dirección recibirá la preparación sobre cómo
elaborar y cómo se llevará a cabo el programa de mejora.
9) Día de cero defectos, se considera una fecha para llevar a cabo el cambio de la
organización.
10) Establecer las metas, fijar objetivos para reducir los errores.
11) Eliminación de las causas de error, eliminar barreras que impidan el cumplimiento
óptimo del programa de cero defectos.
12) Reconocimiento, se ofrecen recompensas para aquellos que ayuden a cumplir las
metas.
13) Consejos de calidad, se pretende unir a todos los trabajadores con comunicación.
14) Hacerlo todo de nuevo, empezar de nuevo, la mejora de calidad es un ciclo por lo
que nunca se deja de tener un cambio continuo.
El enfoque de Crosby se expande a 4 principios finalmente:
1) Calidad es cumplir con los requisitos.

2) El sistema de calidad es la prevención.
3) El estándar de realización es cero defectos.
4) La medida de la calidad es el precio del incumplimiento.
La calidad puede ser específicamente cuantificada y utilizada para mejorar los resultados
de la empresa, y como consecuencia de los principios y los pasos a aplicar, la calidad se
convierte en una estrategia imprescindible con énfasis en la prevención, no en la inspección.

Su filosofía de cero defectos se enfoca en elevar las expectativas de la administración,
motivar y concientizar a los trabajadores por la calidad. Para conseguir trabajar sin defectos
se necesita:
• Una decisión fuerte de implementación.

• Cambio de cultura o del entorno de trabajo.
• Actitud de apoyo de la dirección.
Las 6 etapas de cambio
La aplicación de los conceptos de Crosby hace que la organización que usa administración
por calidad atraviese 6 etapas de cambio, llamadas 6 C:
1) Comprensión
2) Competencia
3) Compromiso
4) Comunicación
5) Corrección o corregir
6) Continuidad
En el desarrollo, la administración tiene la responsabilidad de aportar las 3 T:
1) Tesoro (los recursos adecuados).

2) Tiempo (utilizarlo eficientemente).
3) Talento (para resolver las causas de los errores y que no se produzcan).
Y trabajar con cero defectos.
Y, para prevenir la falta de conformidad con las especificaciones del producto, la "vacuna
de calidad de Crosby" se basa en:
• Integridad
• Sistemas
• Comunicaciones
• Operaciones
• Políticas
Para actuar conjuntamente generando calidad desde el origen o inicio y hasta el final o
destino.

Edward Deming
Edward Deming, físico, matemático y luego doctorado en física en Yale, trabajó en la planta
Hawthorne de Western Electric, que fabricaba teléfonos. En los '50 fue llamado por el alto
comando de EEUU en Japón y posteriormente la Unión de Ingenieros y Científicos Japoneses
lo convocó para profundizar en conocimientos estadísticos y su aplicación. En su honor se
instituyó el premio Deming en Japón.
La filosofía de Deming se basaba en:
• La Dirección o Administración es la responsable de la mejora de la calidad.

• Descubrir mejoras para productos y servicios.
• Reducir la incertidumbre y variabilidad en los procesos.
• Para evitar las variaciones y realizar mejoras propone aplicar el ciclo de calidad,
proveniente del diseñado por Shewhart el PDCA (Plan, Do, Check, Act), pero por su
fuerte divulgación y aplicación bajo Deming los japoneses terminaron llamándolo
Ciclo de Deming: planear, hacer, verificar y actuar.
P-H-V-A, una estrategia de mejora continua
P-H-V-A es una estrategia de mejora continua de 4 pasos:
Planear
Se desarrolla de manera objetiva y profunda un plan, qué hacer y cómo hacerlo.
Hacer
Se comprueba en pequeña escala o sobre la base de ensayo tal como ha sido planeado, se
hace lo planificado.
Verificar
Se supervisa si se obtuvieron los resultados esperados y la magnitud de los mismos, también

si las cosas ocurrieron según lo planificado.
Actuar
Se actúa en consecuencia, ya sea generalizando el plan si dio resultados y tomando medidas

preventivas para que la mejora no sea reversible, o reestructurando el plan debido a que
los resultados no fueron satisfactorios, con lo que se vuelve a iniciar el ciclo

Es de gran utilidad para estructurar y ejecutar planes de mejora de calidad a cualquier nivel
ejecutivo u operativo. Se lo conoce también como el ciclo de calidad o espiral de
mejora continua.
• A mayor calidad, mayor productividad.

• La calidad no es un lujo, es el grado predecible de uniformidad y seguridad, a bajo
costo y acomodado al mercado.
Algunos de sus aportes:
Los 14 principios gerenciales
Los 14 principios gerenciales, que constituyen el pilar del desarrollo de la calidad:
1) Ser constantes en el propósito de mejorar el producto y el servicio con la finalidad

de ser más competitivos, mantener la empresa y crear puestos de trabajo.
2) Adoptar la nueva filosofía para afrontar el desafío de una nueva economía y liderar
el cambio.
3) Eliminar la dependencia en la inspección para conseguir calidad.
4) Acabar con la práctica de comprar en base solamente al precio. Minimizar el costo
total en el largo plazo y reducir a un proveedor por elemento estableciendo una
relación de lealtad y confianza.
5) Mejorar constantemente y siempre el sistema. Esto mejorará la calidad y reducirá
los costos.
6) Instituir el entrenamiento de habilidades.
7) Adoptar e instituir el liderazgo para la dirección de personas, reconociendo sus
diferencias, habilidades, capacidades aspiraciones. El propósito del liderazgo es
ayudar al equipo a mejorar su trabajo.
8) Eliminar el miedo, de forma que todos puedan trabajar con eficacia.
9) Eliminar las barreras entre departamentos asegurando una cooperación win-win
(ganar - ganar). Las personas de todos los departamentos deben trabajar como un
equipo y compartir información para anticipar problemas que pudieran afectar al
uso del producto o servicio.
10) Eliminar los eslóganes y exhortaciones a la calidad. Esto solo puede dañar las
relaciones ya que la mayoría de las causas de baja calidad son del sistema y los
empleados poco pueden hacer.
11) Eliminar los objetivos numéricos, las cuotas y la dirección por objetivos. Sustituyen
el liderazgo.

12) Eliminar las causas que impiden al personal sentirse orgullosos de su trabajo. Esto
es eliminar la revisión anual de méritos o cualquier tipo de clasificación que solo
creará competitividad y conflicto.
13) Instituir un vigoroso programa de educación y auto mejora.
14) Poner a todo el mundo a conseguir la transformación, ya que ésta es el trabajo de
todos.
Las 7 enfermedades mortales de la gerencia
Las 7 enfermedades mortales de la gerencia, que se oponen a la búsqueda de la calidad y

son los vicios que existen en el modelo tradicional de gerencia:
1) Falta de compromiso con la calidad y la mejora continua, cuando la gerencia cambia

de dirección constantemente o no se nota la constancia en mejorar procesos y
productos.
2) Énfasis en las utilidades de corto plazo, los resultados mensuales, trimestrales, sin
visión a largo plazo acaba con la calidad y la productividad.
3) Estimular el desempeño del personal mediante su evaluación, los trabajadores son
responsables del 15% de los errores, mientras que la gestión de la gerencia por el
85% de los errores o irregularidades.
4) Inestabilidad y rotación de la Alta Dirección, por buscar resultados de corto plazo,
no llegando a conocer y entender en profundidad la empresa e introducir cambios
a largo plazo para una adecuada gestión.
5) Administrar el negocio solamente con base en indicadores visibles, de la
contabilidad financiera, que no necesariamente reflejan lo que vale la empresa, ni
brinda cifras para gestionarla adecuadamente.
6) Incremento en los costos de seguridad social y ausentismo, modificando el enfoque
de brindar salud y servicio médico en la empresa para evitar que los empleados se
ausenten de las instalaciones.
7) Costos excesivos por reclamos de garantía, precio directo de la no calidad y clientes
insatisfechos.
Kaoru Ishikawa
Ingeniero, doctor en ingeniería y profesor universitario, obtuvo el premio Deming de Japón.

Es uno de los creadores de los círculos de calidad y aplicación de las 7 herramientas básicas
de la mejora de calidad, una de las cuales Diagrama Causa - Efecto, también se conoce como
Pescado o Diagrama de Ishikawa, porque es quien le dio uso sistemático a la herramienta.
En su enfoque se incluye:
• Anteponer la calidad a las utilidades de corto plazo.

• Orientar la organización al consumidor.
• Cada proceso es cliente del siguiente proceso.
• Respeto al ser humano.
• Capacitación.
La calidad, para Ishikawa, es:
• Controlar la calidad es hacer lo que se debe hacer.

• El control de calidad comienza y termina con la capacitación a todos los niveles de
la organización.
• Siempre se deben tomar las acciones correctivas apropiadas.
Sus principios básicos de calidad:
1) El primer paso hacia la calidad es conocer las necesidades del cliente.

2) La calidad empieza con la educación y termina con la educación.
3) La mercadotecnia es la entrada y salida de la calidad.
4) No confundir los medios con los objetivos.
5) La gerencia superior no debe mostrar enfado cuando los empleados les presentan
los hechos.
6) Aquellos datos que no tengan información dispersa, variabilidad, son falsos.
7) El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores de la organización.
8) El estado ideal de control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la inspección.
9) Poner la calidad en primer lugar y dirigir su vista hacia las utilidades de largo plazo.
10) Eliminar la causa raíz y no los síntomas.
11) 95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con simples herramientas
de análisis.
Los círculos de calidad
Su naturaleza varía junto con los objetivos de la empresa.
Las metas de los círculos son:

• Que la empresa se desarrolle y mejore.
• Contribuir a que los trabajadores se sientan satisfechos mediante talleres, respetar
las relaciones humanas y la participación en las mejoras.
• Descubrir en cada empleado sus capacidades para mejorar su potencial.
Las 7 herramientas estadísticas básicas para la calidad
En los círculos de calidad se aplican las 7 herramientas estadísticas básicas para la calidad,
que ayudan a controlar un proceso y orientar en la búsqueda de causas para realizar
mejoras. Las mismas son:
1) Diagrama de Pareto
Su objetivo es mostrar los factores más significativos del proceso bajo estudio permitiendo
estratificar y priorizar los datos.
La mayoría de los autores afirman que la calidad depende de los siguientes elementos (en
general, se habla de las 7 M, aquí se verán 9 M):
1) Materiales
2) Maquinarias
3) Métodos
4) Medición
5) Mano de obra (recursos humanos)
6) Management (la gestión)
7) Medio ambiente (contexto, entorno)
8) Mercado
9) Monetario (recursos monetarios)
10) Organización
2) Diagrama causa - efecto, o diagrama de Ishikawa o espina de pescado
Es un método gráfico que relaciona las causas raíz potenciales con la característica de
calidad, oportunidad de mejora o problema a resolver. Relaciona el efecto con sus causas
potenciales y las ordena por categorías, ahí es donde se puede aplicar el concepto anterior
de los elementos con sus 7 o 9 M. Lo que se hace usualmente es participar un grupo de
personas, algunas familiarizadas con el procesos, otras no y usando el brainstorming
(torbellino de ideas) buscar posibles o potenciales causas raíz del problema u oportunidad
bajo análisis. Luego se aplica el análisis de dispersión para establecer la relación entre esas

causas raíz potenciales y el problema u oportunidad para descartar las que no tienen o
tienen baja relación. Entonces se busca cuantificar el impacto de la causa en el problema, y
utilizando Pareto, es posible priorizar las de mayor impacto, las que producirán el mayor
resultado para trabajar primero sobre éstas.
Beneficios:
• Hacer un diagrama de Ishikawa es un aprendizaje en sí, se logra conocer más el

proceso o la situación.
• Las causas del problema se buscan activamente y los resultados quedan plasmados
en el diagrama.
• Muestra el nivel de conocimiento técnico que se ha logrado sobre el proceso.
• Sirve para señalar todas las posibles causas de un problema y cómo se relacionan
entre sí, con lo cual la solución de un problema se vuelve un reto y se motiva así el
trabajo por la calidad.
3) Histogramas
Muestra el número de veces que se repite cada resultado cuando se realizan mediciones
sucesivas. Esto permite ver alrededor de que valor se agrupan las mediciones (tendencia
central), la dispersión y el tipo de distribución estadística que presentan los datos.
4) Hojas de control o verificación
Sirve para recoger y registrar datos de un proceso para luego poder analizarlos y se
conviertan en información útil para la toma de decisiones.
5) Diagrama de dispersión
Para buscar relaciones entre 2 variables que están afectando al proceso.
Suele aplicarse el diagrama de correlación, que confirma la relación de las variables, si el

valor da cerca de 0 (cero) indica que no hay relación, al acercarse a 1 muestra que la relación
es muy fuerte. Además, se puede agregar que, si la recta sube de izquierda a derecha, señala
que al aumentar una variable, aumenta la otra (relación positiva); mientras que, si baja de
izquierda a derecha, al disminuir una variable, la otra aumenta (relación negativa). Otro
diagrama que se usa es el de tendencia, que muestra la evolución de una variable.
6) Flujograma
Permite graficar el flujo de un proceso, las relaciones de las actividades que lo componen y
la secuencia en que se ejecutan. Facilita el análisis del flujo del proceso.

Indica paso a paso mediante símbolos y flechas que conectan la secuencia de pasos de un
proceso, desde el inicio hasta el fin del mismo. Facilita visualizar globalmente el proceso,
identificar las etapas clave o que pudieren ser potencialmente problemáticas, proveyendo
de una buena base para ubicar cada actividad y punto de control, como las posibilidades de
mejora.
7) Gráfica de control
Ver el desempeño del proceso y permite identificar variaciones y analizar las que sean
pertinentes que puedan afectar el resultado esperado del proceso.
Su objeto es establecer si un proceso está controlado o no a partir de la distinción entre

variaciones debidas a causas asignables indeseables (fuera de control) y variaciones
razonables producidas por causas aleatorias (en control, provenientes del diseño).
Se puede afirmar que la mayor contribución de Ishikawa radicó en brindar herramientas

sencillas de entender y aplicar, basadas en métodos estadísticos utilizados para el control y
análisis de la calidad. Técnicamente puso especial atención a una buena recolección de
datos y definir con criterio la priorización las mejoras de calidad.
Joseph Moses Juran
Joseph Moses Juran, ingeniero eléctrico, se inició laboralmente en Western Electric, en la

planta de Hawthorne. En 1928 escribió un texto de entrenamiento Método estadístico
aplicado a los problemas de manufactura. En 1937 conceptualiza la aplicación del principio
de Pareto, 20% de las causas impactan en 80% del defecto de calidad o resultado indeseado.
Autor de innumerables libros, consultor estadístico y de calidad que en los '50 trabajó en
Japón, coincidiendo buena parte del tiempo con Deming.
La calidad, para Juran, es el área dedicada a pensar cómo mejorar la calidad (debe
comunicar claramente a todos ese objetivo), y la Dirección debe asumir la responsabilidad
para promoverla y disponer los recursos.
Concibe la calidad como que el producto sea adecuado para el uso y haya ausencia de
deficiencias.
La trilogía de la calidad con 3 procesos administrativos de dirección: planificación, control y

mejora.

Trilogía de la calidad
En su enfoque predomina su propuesta de la trilogía de la calidad y responsabilidad de la

Dirección, detallando su trilogía:
1) Planear
• Quiénes son los clientes.

• Necesidades de los clientes.
• Traducirlas al lenguaje de la compañía.
• Desarrollar el producto que los satisfaga.
• Desarrollar el proceso para producirlo.
• Transferir los planes a fuerzas operativas.
2) Controlar
• Evaluar el desempeño actual.

• Comparar el desempeño actual con las metas de calidad.
• Actuar sobre la diferencia.
3) Mejorar
• Infraestructura para alcanzar mejora anual de calidad.

• Identificar aspectos específicos de mejora.
• Establecer equipos de mejora.
• Recursos, formación y motivación.
• Diagnosticar causas.
• Estimular soluciones.
• Controles para estandarizar y mantener mejoras.
Las 10 medidas para la mejora de la calidad
Juran propone también 10 medidas para la mejora de la calidad:
1) Crear conciencia de la necesidad y oportunidad de mejora.

2) Establecer metas para la mejora.
3) Crear planes para alcanzar los objetivos de mejora.
4) Brindar capacitación al personal que facilite el desarrollo de mejoras.
5) Realizar proyectos para resolver problemas y mejorar la calidad.
6) Informar acerca del proyecto y su avance.

7) Dar reconocimiento para el éxito.
8) Comunicar los resultados.
9) Llevar la cuenta de los proyectos y sus resultados.
10) Mantener el impulso de mejora.
Walter Andrew Shewhart
Físico, doctor en física, ingeniero y profesor universitario, que entendía la calidad como un
problema de variación, que puede ser controlado y prevenido mediante la eliminación a
tiempo de las causas que lo provocan (gráficos de control). Las causas que condicionan el
funcionamiento de un sistema o proceso son variables, que pueden ser detectadas y
eliminadas. El control estadístico de la calidad lo introdujo con memorándum de una carilla
dirigido a sus superiores en los Laboratorios Bell en 1924.
Los puntos esenciales de su filosofía de la calidad son:
• Existen dos características de calidad: subjetiva (lo que el cliente quiere) y objetiva
(propiedades del producto, independientemente de lo que el cliente quiere).
• Una importante dimensión de calidad es el valor recibido por el precio pagado.
• Los estándares de calidad deben ser expresados en términos físicos y características
cuantitativamente medibles de los productos.
• La estadística debe ser usada para tomar información sobre el gran potencial que
tiene muchos productos y servicios y traducirla en características medibles de un
producto específico que satisfaga al mercado.
También fue el creador original del ciclo de calidad o ciclo de mejora, ciclo de Shewhart y
finalmente conocido como ciclo de Deming, por ser quien le dio más difusión y aplicación,
en particular en Japón.
Su obra más impactante fue The Economic Control of Quality of Manufactured Product,
publicado por Van Nostrand en 1931 Es considerada como la más completa respecto de los
principios básicos del control de calidad. Con su libro Statistical Method from the Viewpoint
of Quality Control en 1939 ganó el reconocimiento de la comunidad estadística.
Fue profesor de Deming, Juran e Ishikawa.

Shigeo Shingo
Ingeniero mecánico, trabajó en la fábrica de trenes en Taipei, Taiwán. Escribió el libro Zero
Quality Control: Source Inspection and the Poka –Yoke System en 1986, que pone foco en la
mejora y la prevención de errores de calidad.
Su filosofía está muy orientada a la idea que la calidad puede obtenerse sólo si el proceso
de manufactura se diseña y opera con estándares ideales, previniendo los errores y sin
control de calidad. El poka - yoke es su aporte fundamental para lograrlo.
Sus aportes a las técnicas modernas de manufactura ayudaron a reducir sus costos entre 60
y 80%:
• En los '40 estudió y aplicó el control estadístico de calidad.

• En 1950 nació el SMED (Single Minute Exchange of Dies, traducido como cambio
rápido de instrumental), es un método de reducción de los desperdicios en un
sistema productivo que se basa en asegurar un tiempo de cambio de herramienta
de un solo dígito de minutos. Se distinguen los ajustes de tiempo interno, cuando el
equipo está parado y el de tiempo externo, que se realiza estando el equipo en
marcha.
En un cambio de producción deben definirse las operaciones a realizar:
o La preparación de la máquina, del puesto de trabajo.
o La limpieza y el orden del puesto de trabajo.
o La verificación de la materia prima y de los productos químicos.
o La correcta regulación del equipo.
o El ajuste a patrones, ventanas referentes de fabricación.
o La realización y la prueba.
o La aprobación y liberación para la producción.
• En 1961 comenzó a introducir instrumentos mecánicos sencillos en los procesos de
ensamblaje, dando vida a su concepto de poka – yoke.
• En 1967 la inspección en la fuente y perfeccionó los poka - yoke, reduciendo la
utilidad del control estadístico de la calidad, ya que no se daban errores.
• Junto con Taiichi Ohno en Toyota, inventaron el sistema justo a tiempo, sistema
maestro de la empresa y el sistema de manufactura esbelta. Con el justo a tiempo
se pasó al concepto de jalar la producción, en lugar de empujar y la premisa de parar
la producción cuando aparece un defecto hasta identificar la causa y eliminarla,
llevando con su desarrollo al cero control de calidad.

• También se le reconoce la creación de la metodología 9 S (ampliación del sistema 5
S).
Poka yoke
Proviene del japonés poka (evitar) y yokeru (error inadvertido), entendido como un sistema
a prueba de cero errores o defectos. No todo error produce un defecto, pero todo defecto
proviene de un error. Defectos son resultados y los errores son causas de los resultados. Un
defecto es un producto o servicio que se desvía de un estándar o de unas especificaciones,
o no cumple las expectativas del cliente, mientras que un error es cualquier desviación no
esperada o planeada de un proceso u operación.
Consiste en la creación de elementos inicialmente que permitan detectar inmediatamente

defectos, informarlos, facilitar establecer la causa y removerla, lo que fue la inspección en
la fuente. Luego se perfeccionó hacia elementos que directamente no permitiesen la
generación de errores o defectos.
Aquí se llamará APB, "A Prueba de Bobos", como un sistema a prueba de tontos, en japonés
también le dicen baka-yoke por eso.
“Es bueno hacer las cosas bien la primera vez. Es aún mejor hacer que sea imposible hacerlas
mal desde la primera vez”.
Las 2 funciones originales del sistema fueron:
1) Hacer 100 % de inspección de las partes en su origen.

2) Si aparecen anormalidades, retroalimentar y realizar la acción correctiva.
No solamente favorece no se produzcan errores, sino que facilita el trabajo de los

empleados, permitiendo que centren su atención en actividades creativas que
verdaderamente agreguen valor al producto final.
Las 3 reglas básicas del poka yoke
1) No aceptar un defecto, aplicado a las materias primas, componentes que se reciben

por parte de los proveedores o de otro cliente interno de la organización, operación,
proceso, o fase anterior a la propia.
2) No hacer un defecto, referido al mismo personal, la organización o a las operaciones
o procesos donde se intervenga.
3) No pasar un defecto a los clientes.

Tipos de poka yoke
Existen distintos tipos de poka yoke:
1) Físicos, que por la forma del elemento o posibilidad de ser usado garantiza que no
se pueda generar un error.
2) Secuenciales, equipamientos que aseguran el flujo o secuencia adecuada de la
operación, es decir un mecanismo que preserva el orden de la actividad.
3) Agrupamientos, que generalmente son kits de elementos, herramientas o
componentes con el propósito de no olvidar ninguno que deba ser utilizado.
4) De información, que retroalimentan al trabajador en tiempo real y forma sencilla,
previniendo pueda generar un error.
En la vida diaria se puede ver en los distintos conectores para baterías de celular, de
notebooks, equipo y parlantes de sonido, tv, cables de electricidad, etc.
Genichi Taguchi
Ingeniero textil y doctorado en la Universidad Kyushi, comenzó a trabajar en Telefonía

Nipón y fue consultor de Toyota, entre muchas otras organizaciones.
La filosofía de Taguchi se basa en conceptos fundamentales de la calidad total:
• Productos atractivos al cliente y con un mínimo de variación entre sí.

• Ofrecer mejores productos que la competencia, en cuanto a diseño y costo.
• Ser resistentes al deterioro y a factores externos a su operación.
Que fundamenta en el control de la calidad y llamó diseño robusto. Cada vez que se diseña
un producto, se hace pensando en cumplir con las necesidades de los clientes dentro de un
cierto estándar, lo que se llama calidad aceptable. El tipo de diseño que propone Taguchi
hace mayor énfasis en las necesidades que interesan al consumidor, ahorrando en las que
no le interesan. Fomenta la aplicación de la estadística e ingeniería para la reducción de
costos y mejora de la calidad en el diseño de productos y los procesos de fabricación. Aplica
métodos de experimentación a pequeña escala para reducir la variación y descubrir diseños
robustos a costos adecuados para la fabricación.
Estos conceptos se concretan en los siguientes 7 puntos:

1) Función de pérdida
La calidad se debe definir en forma monetaria por medio de la función de pérdida, donde a
mayor variación de una especificación con respecto al valor nominal, mayor es la pérdida
monetaria transferida al consumidor. La función pérdida de calidad (QLF, Quality Loss
Function), identifica todos los costos relacionados con una baja calidad y muestra cómo
aumentan a medida que el producto deja de ser exactamente lo que el consumidor quiere.
Estos costos incluyen no solo la frustración del consumidor, sino los costos de garantía y
servicio posventa, costos de inspección interna y de reparaciones, así como de materiales y
productos desechados, y costos que pueden catalogarse como costos para la sociedad.
2) Mejora continua
La mejora continua del proceso productivo y la reducción de la variabilidad son

indispensables para subsistir en la actualidad.
3) La mejora continua y la variabilidad
La mejora continua del proceso está íntimamente relacionada con la reducción de la

variabilidad con respecto al valor objetivo. La variabilidad puede cuantificarse en términos
monetarios.
4) Diseño del producto
Se genera la calidad y se determina el costo final del producto
5) Optimización del diseño del producto y
6) Optimización del diseño del proceso
Siendo una de las técnicas utilizadas el diseño estadístico de experimentos.
7) Ingeniería de la calidad
Desarrolló una metodología que llamó ingeniería de la calidad, que divide en:
• Ingeniería de calidad en línea: son actividades de ingeniería de calidad en línea, el

área de manufactura, el control y la corrección de procesos, así como el
mantenimiento preventivo.
• Ingeniería de calidad fuera de línea: se encarga de la optimización del diseño de
productos y procesos. El control de calidad desde la etapa del diseño del producto.

Enfoque en la calidad
El método Taguchi ha sido descrito como la herramienta más poderosa para lograr la mejora
de la calidad, presentándola de la siguiente manera:
1) Un aspecto importante de la calidad de un producto manufacturado es la pérdida

total generada por ese producto a la sociedad.
2) En una economía competitiva, el mejoramiento continuo de la calidad y la reducción
de los costos son imprescindibles para subsistir en la industria.
3) Un programa de mejoramiento continuo de la calidad incluye una incesante
reducción en la variación de las características de desempeño del producto con
respecto a sus valores objetivo.
4) La pérdida del consumidor originada en una variación del desempeño del producto
es casi siempre proporcional al cuadrado de la desviación de las características de
desempeño con respecto a su valor objetivo. Por eso la medida de la calidad se
reduce rápidamente con una gran desviación del proceso.
5) La calidad y el costo final de un producto manufacturado están determinados en
gran medida por el diseño industrial del producto y su proceso de fabricación.
6) Una variación del desempeño se puede reducir aprovechando los efectos no
lineales, conjuntos de los parámetros del producto o procesos que reducen la
variación del desempeño.
7) Los experimentos estadísticamente planificados se pueden utilizar para determinar
los parámetros del producto o proceso que reducen la variación del desempeño.
La filosofía de Taguchi dice: la clave para la reducción de la pérdida no consiste en cumplir

con las especificaciones, sino en reducir la varianza con respecto al valor objetivo. Se debe
alcanzar la variación mínima, en torno a los valores deseados, sin aumentar el costo. La
finalidad es reducir la variabilidad, considerando que la inconsistencia en la calidad del
producto o servicio resulta en gastos, desperdicios y pérdidas de oportunidad cuando los
objetivos de calidad no se alcancen exactamente.
La filosofía de Taguchi puede resumirse entonces en 3 enunciados:
1) No se puede reducir el costo sin afectar la calidad.

2) Se puede mejorar la calidad sin afectar el costo.
3) Es posible disminuir los costos si se mejora la calidad.

Las técnicas del control de calidad off-line o fuera de línea han distinguido los métodos de
Taguchi, involucrando a la función de diseño o de ingeniería de calidad y consiste de 3
componentes:
1) Diseño del sistema.

2) Identificación de los parámetros.
3) Determinación de las tolerancias.
Calidad total - TQM

La Gestión de la Calidad Total es una filosofía, una estrategia, un modelo de hacer negocios
y está focalizada hacia el cliente.
“La gestión de calidad total tiene como finalidad obtener un elevado y permanente nivel de
competitividad de la organización, sobre la base de adquirir un compromiso absoluto de
todos sus integrantes en la obtención de una total satisfacción del cliente, y mediante la
aplicación de mejoras continuas de la calidad”.
La Gestión de la Calidad Total - TQM también está orientada a crear conciencia de calidad
en todos los procesos de organización y ha sido ampliamente utilizada en todos los sectores,
desde la manufactura a la educación, el gobierno y las industrias de servicios. Se le
denomina total porque concierne a la organización de la empresa globalmente considerada
y a las personas que trabajan en ella, incluso actualmente ampliada a la cadena de valor y
productiva, desde el origen proveedor hasta el destino final, el consumidor.
Si se quisiera ver TQM como una ecuación o en sus componentes:
• Total: involucra a todos los integrantes de una organización o cadena de valor, a

todos sus procesos y actividades.
• Calidad: conforme a los requerimientos y necesidades de los clientes.
• Administración: la calidad debe ser gestionada.
• TQM: un proceso para el manejo de la calidad que se traduce en un cambio de
cultura en la manera de afrontar la vida empresarial, con una filosofía de mejora
continua en todo lo que se hace.
Cuando se habla de TQM se suelen incluir conceptos como Hoshin Kanri, QFD y
administración multifuncional y multidimensional.

Los fundamentos de TQM
Los fundamentos de TQM son:
• El cliente es quien define la calidad.

• La calidad es responsabilidad de todos.
• La calidad se prevé y planifica.
• La calidad es un proceso de mejora continua.
Principios generales de TQM
Alta dirección y liderazgo
La administración debe actuar como el conductor principal de TQM y crear un ambiente

que asegure su éxito.
Capacitación y entrenamiento
Los empleados deben recibir entrenamiento regular en los métodos y conceptos de calidad.
Foco en el cliente
Las mejoras en la calidad deben mejorar la satisfacción del cliente.
Toma de decisiones
Las decisiones para la calidad deben ser tomadas en base a mediciones, es decir basadas en
hechos cuantificados (data driven decisions).
Metodología y herramientas
El uso de metodologías y herramientas aseguran que los no cumplimientos de calidad son

identificados, medidos, analizados y resueltos.
Mejora continua
Las empresas deben trabajar constantemente para mejorar el diseño, la manufactura y los
procedimientos de calidad.

Cultura organizacional
La empresa debe estar enfocada en desarrollar la habilidad de los empleados para trabajar
juntos para mejorar la calidad.
Empleados involucrados
Deben ser motivados a ser proactivos en identificar y ocuparse de los problemas y

oportunidades relacionados a la calidad.
Elementos de TQM, algunos relacionados directamente con los principios
Liderazgo
Habilidad de la alta gerencia para establecer, practicar y guiar con una visión a largo plazo,
conducida siempre por los cambios constantes en los requerimientos del cliente, en
oposición a un rol de control en la administración interna.
Visión
Cómo la empresa desea ser vista en el área de negocios, describiendo los estándares,
valores y creencias de la organización.
Planificación
Mapa detallado de los planes estratégico para el desempeño del negocio, de metas de
calidad y de mejoramiento de la misma.
Administración de la calidad de los proveedores
Búsqueda, selección, evaluación, calificación y desarrollo de los proveedores.
Evaluación del desempeño
Propio y de los proveedores, comparando con el esperado e identificando variabilidad que

pueda afectar un proceso o su salida para que cada integrante del mismo cuide cumpla lo
requerido del proceso.

Control y mejora de proceso
Entendiendo la medición de cada proceso y gestionando su continua mejora, donde aplica

típicamente el proceso del ciclo de Shewhart, que lo ideó, también llamado ciclo de Deming,
quien lo difundió.
Participación de los empleados
No solo su capacitación, sino la constitución de equipos de mejora para resolver problemas

o aprovechar oportunidades de mejor desempeño. La involucración proactiva y
participación con sugerencias e implementación es un factor clave para el éxito de TQM.
Reconocimiento y recompensa
Contar con un sistema de medición del desempeño y valorar el desempeño superior,

promoviendo la participación y mejora continua.
Capacitación y entrenamiento
Para permitir el desarrollo del personal y provean de un desempeño superior a la

organización y a los clientes.
Obstáculos a TQM
1) Dirección
• Falta de compromiso.
• Incapacidad de liderazgo.
• Falta de prevención y dificultad de resolver obstáculos o barreras.
• Frenos a la participación y a escuchar sugerencias.
• Rechazo a la delegación de tareas y responsabilidades.
• Falta de canales de información.
• Existencia de grupos de presión.
• Falta de recursos materiales y/o mandos.
2) Organización
• Empirismo de los expertos.

• Preocupación por la cantidad versus la calidad.
• Sistemas muy centralizados, burocráticos y rígidos.
• Carencia de poder del responsable de calidad.
• Mal funcionamiento del grupo de calidad.
• Organización muy compartimentada y separada.
• Superposición o repetición del tratamiento de problemas por varios grupos.
3) Personal
• Resistencia al cambio.
• Falta de formación o motivación.
• Desconocimiento de lo que supone el cambio cultural producido.
• Miedos y recelos, especialmente de los mandos.
• Hábitos y tareas rutinarias.
• Problemas para trabajar en equipo.
• Dificultad para expresarse y aportar ideas.
• Carencia de información y responsabilidades.
4) Táctica y estrategia
• Carencia de comunicación y formación.

• Problemas financieros.
• Dificultades de comprensión y transmisión de objetivos.
• Entender la calidad total como algo pasajero o moda.
• Riesgo de realizar mal el proceso de implementación.
• Peligro de contrapartidas en vez de asumir el proyecto.
• Centrarse demasiado en la documentación.
Ventajas y desventajas de TQM
De lo visto hasta aquí, suele mencionarse como ventajas y desventajas de TQM:
Ventajas
• Medición del desempeño de los procesos para la toma de decisiones.

• Uso efectivo de la fuerza laboral.
• Mejora continua de la calidad del negocio y del proceso de producción.

• El compromiso y participación por parte de la gerencia que tenga una visión a largo
plazo y que abarque todos los niveles del personal.
Desventajas
• La falta de compromiso y de la participación de todos los niveles.

• El inadecuado uso de los métodos estadísticos.
• Demasiado énfasis en la capacitación generalizada, opuesto a la educación técnica
que se enfoca en puntos específicos o competencias necesarias para la gestión y la
mejora.
• Por muchos administradores es considerado como un “programa” más para mejorar
la calidad.
TQM hace uso de muchas políticas, herramientas y metodologías, entre las cuales están
Hoshin Kanri, QFD, Kaizen, Ciclo de Shewhart/Deming, círculos de calidad, 6 Sigma, entre
otros.
La dirección Hoshin es una herramienta que integra consistentemente las actividades de

todo el personal de la empresa de modo que puedan lograrse metas clave y reaccionar
rápidamente ante cambios en el entorno. En un concepto más amplio se encuentra Hoshin
Kanri, que es la planificación direccionada al objetivo de la empresa, ayudando a alinear las
fuerzas que se orientan en distintas direcciones en una organización.
Calidad 6 Sigma
El concepto fue desarrollado en 1986 en Motorola por el ing. Bill Smith, basado en trabajos
previos de Gauss, Shewhart, Taguchi, Deming, Ishikawa y sus contribuciones a curvas de
distribución, TQM y cero defectos, aunque ya en 1985 el Dr. Mikel J. Harry escribió un
trabajo acerca de las fallas Inicios de 1987 Motorola lanzó un programa de calidad 6 Sigma
a largo plazo, implementando efectivamente 6 Sigma en la empresa en 1988. Allied Signal
adoptó 6 Sigma en 1992 y GE (General Electric) en 1995, que es la que da el impulso
definitivo, demostrando que 6 Sigma es una estrategia poderosa de gestión de la calidad y
reducción de costos.
La definición de 6 Sigma que ofrece Mikel Harry se acerca mucho a la de TQM:
• 6 Sigma es un proceso de negocio que permite a las empresas mejorar

tremendamente su cuenta de resultados mediante el diseño y seguimiento diario

de las actividades cotidianas de manera que se minimice el desperdicio a la vez que
se maximiza la satisfacción del cliente.
• TQM es una filosofía, cultura, estrategia o estilo de gerencia de una empresa, según
la cual todas las personas en la misma estudian, practican, participan y fomentan la
mejora continua de la calidad, puede entenderse como la satisfacción global
aplicada a la actividad empresarial.
Aunque comparten similar definición, objetivos y herramientas, no son lo mismo. TQM es

más genérico y no define el nivel de calidad, en 6 Sigma se define específicamente el nivel
de calidad y obliga a medir y cumplir con el nivel definido.
Seis Sigma establece una medida práctica de medición de la calidad que puede aplicarse a
cualquier industria, negocio, actividad y/o proceso, lógicamente permite por lo tanto
comparación absoluta. La metodología 6 Sigma permite hacer comparaciones entre
negocios, productos, procesos y servicios similares o distintos. Proporciona herramientas
para conocer el nivel de calidad de la empresa y al mismo tiempo provee dirección con
respecto a los objetivos de crecimiento de la empresa.
Seis Sigma es una metodología de mejora de procesos, centrada en la reducción de la

variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallos en la
entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es llegar a un máximo de
3,4 defectos por millón de eventos u oportunidades (DPMO), entendiéndose como defecto
cualquier evento (características del producto) en que un producto o servicio no logra
cumplir los requisitos del cliente.
Seis Sigma utiliza herramientas estadísticas para la caracterización y el estudio de los

procesos, de ahí el nombre de la herramienta, ya que sigma es la desviación típica que da
una idea de la variabilidad en un proceso y el objetivo de la metodología 6 Sigma es reducir
ésta de modo que el proceso se encuentre siempre dentro de los límites establecidos por
los requisitos del cliente.
La metodología 6 Sigma se basa en la curva de la distribución normal para conocer el nivel

de variación de cualquier actividad, que consiste en elaborar una serie de pasos para el
control de calidad y optimización de procesos industriales. En los procesos industriales se
presenta el costo de baja calidad ocasionado por:
a) Fallas internas, de los productos defectuosos; re trabajo y problemas en el control

de materiales.
b) Fallas externas, de productos regresados; garantías y penalizaciones.

c) Evaluaciones del producto, debido a inspección del proceso y producto, utilización,
mantenimiento y calibración de equipos de medición de los procesos y productos,
auditorias de calidad y soporte de laboratorios.
d) Prevención de fallas, debido al diseño del producto, pruebas de campo, capacitación
a trabajadores y mejora de la calidad.
6 Sigma como herramienta estadística
6 Sigma como herramienta estadística enfoca en producir menos de 3,4 defectos por millón
de oportunidades en los procesos que se aplica, mientras que como proceso se orienta a la
mejora continua del proceso utilizando la metodología DMAIC (proyecto de 5 fases, Definir,
Medir, Analizar, Mejorar - Improve -, Controlar.
Fuente: elaboración propia en base a las 5 fases de la metodología aplicada en proyectos de mejora Lean Six
Sigma.
6 Sigma como filosofía
A su vez, como filosofía, 6 Sigma indica que los defectos son costosos y que pueden ser
eliminados, entregando un producto o servicio en forma más efectiva y eficiente. A su vez
la filosofía se puede resumir en:
• Reconocer los que es importante para el cliente: qué prioridades o preferencias

tiene el cliente (CTQ - Critical to Quality).
• Reducir los defectos: el indicador de calidad que se utiliza en 6 Sigma es DPMO,
defectos por millón de oportunidades, buscando ubicar la calidad en un nivel
cercano al cero defecto (visión idealista), como plantean varios de los gurúes en sus
principios de calidad, dado que 6 Sigma refleja 3,4 defectos sobre un millón de
oportunidades, o sea 99,99966 % de conformidad (visión práctica). Una duda típica

es si existe sólo 6 Sigma como referencia y en realidad el nivel sigma varía según el
grado de conformidad, ejemplos:
o 1,5 sigma equivale a 50 % de conformidad o tener 500.000 defectos en un millón
de oportunidades.
o 2 sigma sería 69,15 % de conformidad o 308.537 defectos en 1 millón.
o 3 sigma sería 93,32 % de conformidad o 66.807 defectos en 1 millón.
• Esto significa que cada organización debe definir conforme lo esperado por el
cliente el nivel sigma adecuado, ya que un mayor nivel significa definiciones de
tecnología, procesos, materiales, recursos y costos, ejemplo: producir biromes o un
servicio de limpieza, un nivel de 6 Sigma podría significar un costo no razonable,
mientras que 3 sigma parecería dar una respuesta más conveniente a la relación
calidad-costo. Por otro lado, al hablar de aviones u operaciones de neurocirujanos,
donde la relación se inclina más entre calidad-seguridad/vida, se inclinaría por 6
sigma, o aún mayor.
La mayoría de las empresas trabajan alrededor de 3 Sigma; mientras que, las excelentes o
de clase mundial, en 6 Sigma.
• Su foco es centrarse en el estándar o especificación establecida: los procesos den

los resultados esperados, parafraseando a Einstein, haciendo las cosas siempre de
la misma manera lleva al mismo resultado.
• Reducir la variación: las fluctuaciones o variaciones en los procesos son indicación
de problemas que se traducen en alejamiento del resultado esperado y por ende
defectos. 6 Sigma busca mantener estable y en control el proceso respectivo. La
variación es el mayor enemigo de la calidad, en clase suelo decir que "la variación
mata la calidad" o reparafraseando a Einstein, si no hago las cosas de la misma
manera, no obtendré los mismos resultados.
6 Sigma es un proceso muy disciplinado, sistemático y entregar productos o servicios

consistentemente de alta calidad. Es una estrategia de mejora de negocios que busca
encontrar y eliminar errores o defectos en los procesos de negocio enfocando en los que
son clave para brindar resultados que son importantes para el cliente. En su gestión utiliza
una metodología definida de gestión de proyectos, herramientas estadísticas y basándose
en datos objetivos y medidos continuamente que proporcionan información de lo que
realmente ocurre en el proceso para buscar las causas de los problemas o defectos.

Elementos claves de 6 Sigma
• Foco en el cliente, los impactos deben incluir la medición de satisfacción del cliente
en toda mejora.
• Gestión por datos y hechos, las mejoras se basan en mediciones, al igual que las
decisiones.
• Orientación a la mejora de proceso, optimización de la organización, en lugar de
áreas o funciones.
• Gestión proactiva.
• Colaboración de todas las áreas e integrantes de la organización, equipos
multidisciplinarios para las mejoras.
• Búsqueda de la perfección, manteniendo gestión y resolución de fallas o defectos.
• Identificación de los elementos críticos para la calidad (CTQ) de los clientes externos
e interno.
• Realización de los análisis de los modos y efectos de las fallas (FMEA, Failure and
Mode Effects Analysis).
• Utilización del diseño de experimentos (DOE) para la identificación de las variables
críticas.
• Hacer benchmarking permanente y establecer objetivos a alcanzar.
Para una implementación exitosa de 6 Sigma se necesita una cultura organizacional:
• Orientada al cliente: donde el análisis de valor es una herramienta fundamental en

6 Sigma.
• Compromiso de la alta dirección: debe enfocar en las prioridades de la organización,
guiar los proyectos de mejora y proveer los recursos necesarios para lograr los
resultados buscados. Normalmente se asignan 1 a 3% del personal staff a los
esfuerzos de 6 Sigma, además de la participación regular del personal de la
organización en los proyectos.
• Resultados que impacten en el estado de resultados de la empresa: a pesar de una
inversión inicial importante en la capacitación, el retorno se obtiene largamente.
• Organización o estructura para la ejecución: con roles específicos y conocimientos,
capacidades y experiencia, como los champions o altos directivos que sponsorean y
apoyan los proyectos, los master black belts que es mentor, coach y formador de
black belts, quienes lideran los proyectos, los green belts que aplican la metodología
y herramientas en los proyectos y los white belts que participan y ayudan en los
proyectos en el marco de sus conocimientos y competencias.

Resultados de la aplicación de 6 Sigma en Motorola en una década:
• Crecimiento compuesto de ganancias, valor de las acciones e ingresos del 17%.

• Eliminación de defectos en procesos del 99,7%.
• Incremento de la productividad media anual del 12,3%.
• Reducción de costos de no calidad superior al 84%.
• Ahorro de más de US$11.000 millones en costos de fabricación.
Mikel Harry con el Six Sigma Research Institute también facilita datos sobre los resultados
de aplicación de 6 Sigma:
• 20% de mejora en el margen de beneficio o utilidad.

• 12 a 18% de mejora en la capacidad de producción.
• 12% de reducción en el número de empleados.
• 10 a 30% de reducción de necesidades de capital.
• Respecto de la utilización de black belts (BB):
o Una organización necesita un BB por cada unidad de negocio o por cada 100
empleados.
o Cada BB puede abordar 5 proyectos por año.
o Generar US$ 175.000 de ahorro por año.
• El costo de formación de 4 semanas de un BB en EEUU ronda los US$ 12.000 más los
costos de desplazamiento, hospedaje, estadía, tiempo dedicado, licencia de
software, etc.
Referencias bibliográficas
• Bendell, T., Penson, R. y Carr, S. (1995). "The quality gurus – their approaches
described and considered" en Managing Service Quality: An International Journal,
Vol. 5, Issue 6, pp. 44 – 48.
• Camisón, C., Cruz, S. y González, T. (2007). Gestión de la Calidad: conceptos,
enfoques, modelos y sistemas.
• Evans, J. R. y Lindsay, W. M. (2010). Administración y control de la calidad (7ª
edición). Cengage Learning.
• Crosby, P. B. (1988). La Calidad no cuesta. México: CECSA.
• Crosby, P. B. (1994). Completeness, calidad total para el siglo XX. México: Mc Graw
Hill Interamericana.

• Feigenbaum, A. V. (1991). Total Quality Control. McGraw-Hill.
• Feingenbaum, A. V. (1994). Control total de la calidad (3ra edición revisada). México:
Compañía Editorial Continental S.A.
• Feigenbaum, A. V. (1999). The new quality for thetwenty‐first century. The TQM.
• Fernández, E., Avella, L. y Fernández, M. (2003). Estrategia de Producción. Madrid:
Mc Graw Hill.
• Ishikawa, K. (1985). ¿Qué es Control Total de la Calidad? El modelo japonés. Prentice
Hall.
• Juran, J. (1983). Quality Control Handbook (2da edición). New York: Mc Graw Hill
Book Company.
• Juran, J. (1994). Manual de Control de la Calidad. Tomo 1 (4ta edición). Madrid: Mc
Graw Hill.
• Mizuno, S. (1994). QFD: Customer-Driven Approach to Quality Planning and
Deployment (1st edition). Asian Productivity Organization.
• Oliver, R. (1981). Measurement and evaluation of the satisfaction process in retail
settings. Journal of Retailing, 57, pp. 25 – 48.
• Pirsig, R. (1974). Zen y el arte del mantenimiento de la motocicleta. Una indagación
sobre los valores.
• Serna, H. (2006). Servicio al Cliente. Una nueva visión: clientes para siempre (3ra
edición). Editorial 3R.
• Torres, M. y Vásquez, C. (2008). Contribución de la información en el diseño de una
aproximación de la evaluación de la calidad del servicio.

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Evolución de la gestión de la calidad

Evolución histórica y aportes de los gurúes

En su concepto de calidad total remite a considerarlo en toda la organización y actividades,

Como dicen los japoneses, es un proceso de aprendizaje y búsqueda de la perfección

El término calidad proviene del latín "qualitas" o "qualitatis", formada por:

• El interrogativo "quae", “qué”.

Por lo que se lo puede referir como "cualidad relativa a algo o qué".

El filósofo Aristóteles, estudiante de Platón, consideraba la calidad como la tercera

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Trascender como organización

Prevenir problemas de calidad

Una correcta tarea de prevención de problemas de calidad debería contemplar el total de

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Un buen proceso de calidad a nivel institucional deberá contemplar la realización de una

Satisfacer a los clientes

Evolución histórica de la calidad

Durante la Edad Media el mantenimiento de la calidad se lograba gracias a los prolongados

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En 1946 se fundó la Sociedad Estadounidense de Control de Calidad (ASQC - American

En los '50, E. Deming, y luego J. Juran, contribuyeron a destacar el importante compromiso

En 1956, A. Feigenbaum aplica el control total de calidad y se vuelve central la ingeniería

Philip B. Crosby creó el movimiento cero defectos en Martin-Marietta durante la década de

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Surge el innovador concepto de mejora continua de la calidad (CQI – Continuous Quality

A continuación, se mencionarán algunas de las definiciones.

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P. B. Crosby, en 1979, la define como el cumplimiento de normas y requerimientos precisos,

E. W. Deming, en 1986, establece la calidad como el grado predecible de uniformidad y

Según la NC/ISO9000:2005, la calidad es el grado en el que un conjunto de características

• Calidad: grado en el que un conjunto de características inherentes cumplen con los

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Para Choo (2006), la información es un elemento emergente en la calidad del servicio,

• Crecimiento de la industria del servicio y elemento poderoso para diferenciarse de

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Aquí existen dos perspectivas:

La calidad es un conjunto de características de un producto o servicio que satisface las

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Armand Vallin Feigenbaum

Máster en Ingeniería y doctorado en Economía en Massachusetts Institute of Technology

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Los 3 pasos hacia la calidad

2) Tácticas de calidad moderna

Es necesaria la integración de todos los departamentos para lograr un producto o servicio

Es imprescindible mantener la disciplina del personal de la empresa de forma permanente.

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1) Calidad del gobierno

La calidad despierta un elevado interés en los altos niveles directivos.

2) Actitud del poder

El gobierno nacional no puede tener el poder absoluto, ni trasladarlo a las operaciones.

4) Confiar la calidad a los empleados

La mejora de la calidad es responsabilidad de todos en cada área de la empresa.

Las 19 pautas para la mejora de la calidad

1) Definición del control de la calidad total.

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Los 10 principios fundamentales de la filosofía Feigenbaum

Los 10 principios fundamentales de la filosofía Feigenbaum que deben estar presentes en

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Philip Bayard Crosby

Los 3 principios básicos

La respuesta de Crosby a la crisis de la calidad fue el principio de "hacerlo correctamente

1) La definición de calidad está de acuerdo a las necesidades.