B
z
Capítulo 12
-S
O
IC
ÉM
P. D
C CA
1 presente capítulo ofrece un extenso
análisis de las diferentes formas de
abordar o comprender el liderazgo,
des~ la dim~rJ~ióiJ,iQcjivi~al, por la cual la
PU A
persona expresa sus cualidades y relaciona
su mundo interno con la realidad de los otros
para alcanzar objetivos comunes, hasta la
SO
dimensión grupal, que implica la capacidad
deinfluire-ri los demás usando determinadas
estrategias. Para ello, se presentarán, entre
otros temas, un repaso de los principales
modelm>glje e)(plifan ellideraz:go, las bé\ses
U
de su desarrollo en la organización y lo que
significa ser un~- Ífder-efica:l,'"-considerando
j-~~e ~l,buen liderazgo~per~ite que una orgá-\
A n1zac1on opere con d1nam1smo, sea compe-[
titiva y tenga una visión estratégica. j
R
PA
1. Introducción al estudio del liderazgo
El tema del liderazgo ha sido abordado por
un conjunto de disciplinas: historia, psicolo-
gía, filosofía, antropología, sociología, arte,
A
etc., pero solo en años recientes se ha bus-
cado integrar todos estos conocimientos
PI
para llegar a una comprensión global. Algu-
nos de los aportes de estas disciplinas se
reflejan en los estudios hechos en el campo
O
organizacional. A continuación se hará un
repaso introductorio del estudio del lideraz-
C
go y la evolución del concepto.
-o
üi
>
>-
<{
ü
z
UJ
::::>
-'
u_
~
o
~
UJ
o
..::J
C\i
~rit:~cJpiQ§ d_~L§j_glo ~' los estudios del
liderazgo se enfocaban en identificar las ca-
racterísticas de los «grandes hombres», es
decir, en el análisis de aquellas personas so-
bresaliente que pasaron a la historia por sus
logros, sus descubrimientos, sus aportes a
la humanidad y que, en general, se distin-
guieron del resto por diferentes cualidades,
como la capacidad intelectual, el talento, la
energía, la persistencia, la determinación, la
valentía o el carisma, entre otros rasgos. En
¡ese entonces, la pregunta que se buscaba
responder era si las persona§_flued~!l_§_¡::JJ::~n­
.der a ser Jlcl.ªr~es Q_§LDA<::E?nJl<:lJlf?§, y laJªIl-
dencia era pensar que el liderazgo era una
cualidad innata.
Entre las décadas de 1920 y 1930, el li-
derazgo se relacionaba con la capacidad
de inspirar respeto, obediencia y lealtad en
los demás. Poco después, a partir de la dé-
cada de 1940, el concepto de liderazgo se
explicaba como un proceso de persuasión
e influencia basado en el prestigio y el po-
der. Después de la Segunda Guerra Mundial,
los estudios sobre el tema se enfocaron en
demostrar que ciertos comportamientos y
roles resultaban más eficaces que otros en
la dirección de las empresas. Asimismo, se
empezaron a tomar en consideración los
factores situacionales en la comprensión del
liderazgo.
319

-'
<( En la década de 1950, el liderazgo se
z ·O
o comprendía como una actividad grupal y,
ü >
~ por tanto, eran los miembros del grupo y los
z <(
<(
(!)
seguidores quienes determinaban de forma
a:
o espontánea quien cumpliría el papel de líder.
f2 Hacía la década de 1970, el liderazgo se de-
z
w
~
finía según la capacidad del líder para adap-
¡:5
a: tar su propio comportamiento a las caracte-
o0.. rísticas del grupo con el propósito de influir
2 ..::J
o en su desempeño. A fines de esta década el
ü C\i
>- interés se volcó en la importancia del líder
0
~
para el éxito o el fracaso organizacional.
w El gerente es reactiv_o, es decir, es ca-
o
..::J En la década d~ _198Q, se de_sarrollaron
los conceptos de liderazgo transaccional y
. tran§!()J:!!l~C:i~[1~1, sus implicancias en~ las
empresas y los tipos de liderazgo que se
estudian hasta hoy. Se encontró que la ma-
yoría de líderes tiene una relación transac-
cional con sus seguidores. Por ejemplo, los
líderes políticos ofrecen promesas a cambio
de votos; y los líderes en las empresas, in-
centivos a cambio de un mejor desempeño.
Por su parte, ser u_Q_JísJ~r_Yél.llSforrnacional
es un proceso más complejo que supone
aprovechar el potencial de los seguidores
y lograr cambios mediante la interacción, la
motivación y la creatividad, de modo que es-
tos también se conviertan en líderes.
El estudio pionero d8¡_Bas~ (1985) inició
el E)S!udig clentífico del liderazgQ_trªnsfor-
mé!_cional, que fue continuado durante una
década junto con sus colaboradores (Avolio,
Bass & Jung, 1995) dando origen a la for-
mulación del Multifactor Leadership Ques-
tionnaire (MLQ). Esta herramienta permite
evaluar la influencia de los líderes sobre sus
seguidores, identificándose como factores
'transformacionales el carisma-considera-
cTon-lndividualiz_él.do y la estimulación inte-
--c>lectual-inspiración; y como factores transac-
cionales-e!Ta7sse~-faire-direcciónpasiva .por
excepción, la recompensa contingente y la
PI
dirección activa por excepción 1 •
O
C
320
Sobre estos avances, el concepto de li-
derazgo se continúa desarrollando. En la
década de 1990, el liderazgo se basa en la
relación de mutua influencia entre líderes y
seguidores, que buscan un cambio y el lo-
gro de objetivos comunes. Y en el nuevo
milenio, las investigaciones han seguido
incrementándose y diversificándose. Los in-
vestigadores tienen el reto de integrar todo
este conocimiento tomando en cuenta que
el liderazgo es un proceso dinámico que
ÉM
atraviesa continuos cambios.
En el campo organizacional, y debido al
crecimiento de la economía basada en el
conocimiento, e.~li~~r~-~~~(se considera un;
P. D
aspecto fundamental de la gestión al propi-
ciar una mejor comunicación, integración y
C CA
colaboración en los equipos de trabajo y en
la promoción del talento, el capital intelec-
tual y la innovación) El liderazgo también
es un tema de interés debido al papel del
PU A
líder en el proceso de adaptación de las or-
ganizaciones a los distintos factores econó-
micos, políticos y sociales que afectan sus
SO
operaciones, así como frente a las crisis y
los problemas relacionados con la falta de
ética.
La investigación sobre el liderazgo con-
U
tinúa en proceso, pues aún se está cons-
truyendo un cuerpo teórico basado en evi-
dencia no contradictoria. EJ_co!lcepto__E~
A
liderazgo evolu~<2.1l_a: las primeras definicio-
nes se basaban en la autoridad para tomar
R
decisiones y en la capacidad de influir so-
bre las actividades de un grupo con el fin de
PA
lograr metas específicas; mientras las más
recientes postulan que el líder es un agente
'de cambio porque lograla-modificacTón-de
la conducfa-y el fortaleCimiento de compe-
tencias en los miembros del grupo, lo cual
A
permite la transformación global de la orga-
nizaciórCRoy tcun6iéri se habla deiHderazgo .
~cotidfaho, aquel que puede aplicar cualquier
B
persona en su empleo, por ejemplo, al utili-
-S
zar ideas creativas para facilitar sus proce-
sos de trabajo o transmitir sus experiencias
a otros y mejorar su calidad de vida.
Algunos de los e!~En_~ntos centrales que
O
pueden encontrarse en las d8¡fl!JiCLQD_E:!~ ac-
tuales del liQ_eram_9 son:
IC
e Proceso: porque el liderazgo consiste
como una serie de interacciones entre el
líder y los miembros del grupo.
0
Influencia: porque involucra el modo
como el líder afecta a los seguidores en
su desempeño, su comportamiento o sus
creencias. Esta influencia puede ser posi-
tiva o negativa.
° Contextoge los_gJUJ!OS ef!_gy_e ocY.cce: el
liderazgo puede presentarse en un grupo
pequeño, una comunidad o una organi-
zación. El papel de los seguidores y la
dinámica que establecen con el líder es
indispensable para comprenderlo.
• Metas comunes: los líderes enfocan sus
energías en lograr que el grupo alcance
sus objetivos; líderes y seguidores tienen
un propósito común.
ZPgr l_gJa.!JtO, el liderazgqies un proceso
mediante el cual un individuo inf/Úye en un
J. grupo ge personas para alcanzar metas co-'
munes:i Esta es una definición simple, sin
embargo, el liderazgo es un tema con múlti-
ples dimensiones e implicancias que se tra-
tan a lo largo del libro.
A continuación, se profundizará en el con-
cepto al hacer una distinción entre las carac-
terísticas de un gerente y las de un líder.
2. Gerentes y lideres
Los términos gerente y líder no son inter-
cambiables; sin embargo, la palabra líder
suele usarse con más frecuencia de la que
debería, por ejemplo, en algunas empresas
los gerentes, jefes o autoridades reciben ese z
nombre. üi
>-
El_ trE~üajo de un gerente, por definición, ü
zw
implica orden y consistencia para llevar a 3ll.
cabo los planes de la organización y maní- ~
torear sus resultados. La gerencia se enfoca o
en el cumplimiento de las metas, siguiendo ~
procedimientos y plazos establecidos, para
w
o
lo cual organiza, maneja y distribuye los re-
cursos disponibles.
paz de resolver conflictos y problemas
para asegurar el funcionamiento diario de
la compañía, por tanto, su enfoquE? suele
orientarse al corto plazo.\ El gerent~ busca
la estabilidad de las operaciones y enfoca
sus esfuerzos en que el trabajo se haga de
la mejor manera, con calidad y beneficios
para la empresa.
La gerencia es un cargo que tiene un lu-
gar formal en la estructura de la organización
reconocido por sus funciones, como su pa-
pel de dirección y control de los trabajado-
res. El gerente se caracteriza por ser racional
en la toma de decisiones. Con respecto a su
relación cor1 8.1:1~~-l"llE'~~~os, PL1~~e-onentar­
se aJ9~Jl?.rsonas o mantener di:3tancia con
sus subordinados, puede formar alianzas,
trabajar en equipo, facilitar la colaboración,
etcétera.
Siempre es el elemento central al que
rodean trabajadores, accionistas, clientes y
otros grupos de interés. En el mundo de la
gestión, el gerente maneja a diario términos
concretos como inversión, productividad,
costos, utilidades, ventas, riesgos, produc-
tos o servicios, pero también aspectos intan-
gibles como cultura, clima, motivación, ex-
pectativas, compromiso, orgullo, emociones
o ilusiones.
En resumen, el gerente planifica, asigna
recúrsos, -define plazos, delega tareas, esta-
blece normas y procedimientos, soluciona
problemas y toma medidas correctivas, se
orienta a los resultados y busca la estabilidad.
321

-' Por el contrario, el líder se orienta al cam-
~ ·O
o bio, es-diná-mico, gen-era una visión y una
g estrategia y aclara el panorama para todos
z los miembros de la compañía. No prioriza
<{
(!)
a:
o la estabilidad de los procesos y las normas
o 3. Modelos de liderazgo
1-
z
como lo hace el gerente, sino que promLJ_~'@
w
~ la adopción de nuevos procesos la crea-
¡::
a:
o0..
y
ción de nuevos produCtos servicios, por
que asume riesgos~ El-lider-es PLQa_Q!jyp e
::;:;
o innovador, se orienta al largo plazo y se en-
ü C\i
>- cuentra· en constante búsqueda de nuevas
0
~ oportunidades y retos, genera ideas y pro-
a: yectos propios que lo apasionan y puedan
w
o
_:¡ inspirar a otros.
El liderazgo tiene detrás toda una filosofía
con la cual se busca motivar, inspirar, gene-
rar confianza, apelar a emociones y valores,
y lograr el compromiso, la colaboración y
la satisfacción de los colaboradores. A di-
ferencia del gerente, el líder puede no tener
un poder formal dentro de la organización,
pero posee seguidores espontáneos y es un
modelo de influencia informal para los tra-
bajadores, por lo que ocupa un lugar impor-
tante en la cultura de la empresa. En otras
palabrasr~llíder no tiene subordinados, sino
personas que lo siguen por su carisma o por
su capacidad de empatía o identificación. El
•líder se interesa genuinamente por sus se-
' guidores, con quienes existe una conexión
1
emocional y de quienes aprende.
El gerente y el líder tienen papeles dife-
rentesen-suaproximación a los trabajadores
para alcanzar las metas. Por ejemplo,losge-
-) rentes organizan y disponen los puestos, su-
pervisan las tareas y otorgan estructura, de
modo que se ofrezcan los productos y servi-
cios de forma correcta y se obtengan resul-
tados positivos para la empresa; con este fin
pueden usar su poder para dar recompensas
.>y aplicar sanciones. Los líderes, por su parte,
buscan generar una cultura organizacional
PI
basada en valores compartidos, formar re-
des de colaboración y aprendizaje, capaci-
tar a las personas de modo que trabajen en
O
la misma dirección hasta alcanzar la visión
y las metas globales de la compañía. Para
lograrlo, ~san_su poder de influencia, pasan
C
322
tiempo con su equipo, lo motivan y cumplen
un _¡:>a.__e~l de entrenadores (coac77es).
Otra distinción entre los roles de geren-
-) tes y líderes es que los gerentes de las dis-
tintas áreas de la empresapUeden trabajar
de manera similar en lo que respecta a sus
-.~tareas de gestión, mientras que el líger se
destaca por su originalidad, sus proyectos e
ideas personales y sus diferentes estilos de
interactuar con sus seguidores; por tanto, no
existen dos líderes iguales.
A pesar de los aspectos que los diferen-
cian, se debe destacar que lo~g~_¡:ente~ ef!.!O
alto de la estructura de la organización pue-
desarrollar
P. D
den competencias de lidera:zgo,
y los líderes, que se encuentran en todo-s íos
C CA
niveles organizacionales, pueden adquirir
habilidades gerenciales. La empresadeberái
integrarlas actlvidades.y los roles de ambos,i
1
dado que el liderazgo_y la gerencia deben)
ir de la mano. Ioslfderes más exitosos son:
PU A
aqueTfosque también han sido buenos en
gestión, y los buenos gerentes son quienes
tienen habilidades de liderazgo.
SO
Líderes y gerentes tienen una función . ·
, clave en la dirección de la compañía. El lí- ¡
aer-promueve -iavlsTóñ de la empresa, de-
U
sarrolla la estrategia y aprovecha las opor-
tunidades del entorno; sin embargo, no
está al tanto de la planificación y el presu-
A
puesto ni de los riesgos de determinadas
decisiones, como sí lo está el gerente. Los
R
buenos líderes y gerentes sabrán manejar;
los aspectos tangibles e Intangibles de la\
PA
gestión, los asuntos prácticos del negociO y\
preocuparse genuinamente por el bienestar\
de sus colaboradores.
Aunque un buen gerente no necesaria-
A
mente es un líder puede llegar a serlo. De
igual modo, los líderes exitosos pueden ser
buenos gerentes. Cuando se C()r1JQierlJ.E:)f1t§n
Jlas compE)ü:mcias de.lic:l~razgo y g_e~ti{ln se
¡obtiene lo que se conoce como UQ__g.§l§.tQr
jde-personas, quien combina la administra-
lción y el liderazgo porque sabe que es tan
'importante tener control como guiar y lograr
B
el compromiso en los empleados, y que son
tan necesarios los procesos y los procedi-
-S
mientos como el buen clima organizacional.
O
Siguiendo el raciocinio de Bass se puede
afirmar que las teorías del liderazgo han in-
IC
tentado explicar los factores involucrados
tanto en su surgimiento como en su natu-
raleza y consecuencias. Al respecto, ponen
ÉM
énfasis en la forma como se ejerce o se ha
adquirido la facultad de dirigir. Los modelos,
en cambio, muestran la interacción entre las
variables involucradas buscando replicar o
reconstruir la realidad.
A continuación se presentan algunos de
los principales modelos de liderazgo clási-
cos o tradicionale~: modelo de los rasgos,
modelo conductual, enfoqu-e--humanista,
modelo-situacional y enfoque-integrativo.
Estos parádigmas-son importantes por<we
la mayoría de ellos tienen implicancias prác-
ticas para el liderazgo exitoso en las orga-
nizaciones. Además de presentar las contri-
buciones de cada enfoque se puede seguir
la evolución del concepto de liderazgo a lo
largo de los años .
3.1. Modelo de los rasgos 07
También conocido como teoría de los «gran-
des hombres>>, se basa en la evaluación de
los rasgos de personalidad y las cualidades
de las personas con el fin de determinar si
corresponden a los de un líder o no, dado
que este enfoque plantea que el liderazgo es
in n~_<:>_y_¡:>roe_io _<:!~_al g_L!l:l~~_per~()_ll_~l>..~~e-p­
cionales. Este modelo de liderazgo tuvo su
mayor auge entre 1920 y 1950 y ha resurgido
en la década de 1990 con énfasis en los ras-
gos que son comunes a los líderes eficaces.
En los primeros estudios de liderazgo
se consideraba que el líder con determina-
dos rasgos de personalidad tendría éxito
independientemente de la situación que se
presentara o de las características de los
grupos de los que formara parte. Los ras- z
üi
gos identificados son muchos: extroversión,
madurez, visión, alto nivel de motivación, va-
>
>-
<{
13
lentía, astucia, orientación al logro y la supe- z
w
ración, seguridad en sí mismo, dinamismo, 3LL
confiabilidad, empatía, intuición, persuasión, ~
o
dominancia, energía, estabilidad emocional, (!)
honestidad.
N
~
w
o
_:¡
En su versión más contemporánea el
núm_~o d-e rasgas···se.reduig comor-esulta-
do del empleo de la teoría de los Big Five
de la personalidad (expuesta en el capítulo
correspondiente). Mediante el empleo del in-
ventario de los cinco grandes se logró iden-
tificar rasgos comunes y ciertas tendencias
propias de un liderazgo eficaz. Por ejemplo,
las personas extrovertidas, sociables y do-
minantes tienden a ser líderes más eficaces,
siempre y cuando su energía y su necesidad
de reafirmación personal sean moderadas.
Es más probable que el extrovertido quiera
asumir papeles de liderazgo porque le inte-
resa relacionarse con las personas, ser ami-
gable, motivar a los demás, sobre todo si el
grupo no tiene mucha iniciativa o carece de
entusiasmo.
La es~':_l:Pulosidad, la f~xiblUc:l_ad y la
emJ29!@ también son rasgos comunes a los
líderes más eficaces, que pueden identificar-
se con el inventario de los cinco grandes.
Sin~SJJII~Q~QQ, en los _tllj_E:)VO~ ai:Jgr_<:l_ªi~§ del
model()_cj¡;¡Jos rC\s_gos se S0§1i~D§ que, aun-
que la persona tenga estas características,
noiiecesariameñteTenmá-exffo-en-81-log-ro
éi~Jª~-m~fªiiri~~L9i~i>o.- ··· ·--
Lai~n:tara de esta perspectiva es la
falta de coincidencias en los distintos estu-
dios, al emplearse diferentes instrumentos
de medición de los rasgos, y la falta de dis-
tinción entre administración y liderazgo. En
general, los resultados de los estudios son
muy variables, por lo que no ha sido posible
iiL_\_!~Il.~!.._':l_ll_ __¡:>erfl~_C!E)Jí_<!E)res que garantice su
1
efectividad.
-·
-~~~---·~-,,,
Además, el enfoque tradicional ha dejado
de tener peso debido a que la situación es
323

-'
<{
z
un factor influyente en la manifestación de
o los rasgos; es decir, si bien es más probable
~z que las personas con un conjunto de ras-
<{
<D gos como los mencionados tengan mayo-
a:
o res oportunidades de ocupar un puesto de
~ liderazgo, no es posible saber con certeza si
lU
~ tendrán un comportamiento eficaz y si logra-
~
a:
o0..
rán el éxito en cualquier situación o tipo de
::¡;
organización.
o ..::J
ü los estudios de !a Universidad de lowa
>- Hoy, el estudio de los rasgos de persona-
0 El licJ.~!azgo /aíssez-faíre es el m~nos efi-
en
~
lidad se enfoca buscar consistencias
--- --~- --
--~--·-··-
en
--~--~----·---
lU
o
1ª p~rs_o_l'lalfdaª~E~IicJ~t?_s.__~ic~~~tes, consi-
..::J derando las variables situacionales y orga-
nizacionales. \En e~~senti_do_, los rasgos de
personalidad se clasifican en gene!_~!es, los
cuales se mantienen dentro y fuera del con-
texto de trabajo y en distintas situaciones,
por ejemplo, confiabilidad, autoconfianza,
sentido del humor, energía, entusiasmo, de-
terminación, asertividad, extroversión y au-
tenticidad; y en "!}ncula_c:fos a las tareas, en
especial el/ocus de control interno.
Sin embargo, es_to no ~ignifica gue son
rasgos indispensables para ser eficientes,
pÜ-esmuchos líderes se identifican como in-
trovertidos y poco dominantes y, sin embar-
go, son exitosos.
3.2. Modelo conductual 0
Surge a fines de la década de 1940 y tiene
vigencia hasta la de 1960. Se e_!J!gg_a en lo
que el líder hace para lograr un desempeño
efica~"in-lao-rgañ!ZaCíón.-Más allá -a-e-los ras-
gos de personalidad, se plantea que e_§_QQ_-
sible formar o capacitar a las personas para
gue~secomporten como líderes. Segun este
enfoque, ~~-patrones conductuales RL!e<:IE?D
adqu~Jrse Y_rl1_ül9.§l_a_~s_(3_, a diferencia de los
rasgos, que son menos accesibles.
Los principales pa!_r_ones identificados
PI
dentro del modelo conductual son los au-
tocráticos y los dem_ocrátí_q_()S. El líder auto-
crático es centralista, usa su poder, es do-
O
minante y maneja a las personas en función
de recompensas y castigos. El líder demo-
C
crático delega la autoridad, alienta la partici-
324
pación en la toma de decisiones, confía en
la capacidad de sus seguidores e influye sin
coaccionar.
Dentro de este modelo de liderazgo se
ubican los estudios de lid_E?r?~92_ re_?lizados
por universidades de Estados Unidos (lowa,
Ohio, Michigan ifexas).
Kurt Lewin y sus colaboradores emplearon
el método experimental para examinar el de-
sempeño de una muestra de niños liderados
por un adulto que actuaba de manera demo-
crática o de manera autoritaria. Los resulta-
P. D
dos mostraron que los niños se desempeña-
ban mejor cuando el líder autocrático estaba
C CA
presente y los supervisaba de cerca, a pesar
de que sintieran hostilidad hacia él. Mientras
que los niños liderados por un adulto con
estilo democrático se desempeñaban igual
PU A
de bien aunque el líder no estuviera presen-
te supervisándolos, y sus actitudes hacia el
líder eran positivas.
SO
Lewin identificó tres estilos de liderazgo
cuya clasificación aún se emplea: liderazgo
a_L}_tocrático, en el que el poder de decisión
se centra únicamente en el líder, quien orde-
U
na a sus subordinados lo que deben hacer,
los controla y supervisa; lídf][azgo /íbera/ o
laíssez-faíre, donde el líder deja que el grupo
A
trabaje solo y prácticamente sin supervisión;
y liderazgo democrático, en el que el grupo
R
particfpaeñlatoma de decisiones para des-
centralizar la autoridad, y el líder tiene el rol
PA
de guía.
El liderazgo autoritario o autocrático es
centralista, por tanto tiene control sobre todo
lo que hacen los seguidores, y nadie más
A
participa en la toma de decisi()Q~S. Cuando
el líder supervisa muy dire-ctamente a sus co-
labOradores-puede incrementarse la produc-
tividad, pero apenasdeja esasupeNisión-:-los
colaboradoresse-relajan. Un líder autocrático
trabaja conun-afto--nivel de tensión, lo cual
provoca agresividad~UílCiima-rígido donde
no se forman relaciones amigables y~ex!s-
B
'(ten ni motivación ni_i~~~~!\/~__ni satisfacción.
-S
Peor aún, en organizaciones caracterizadas
por el autoritarismo, los gerentes de mando
medio suelen ser todavía más autoritarios
que sus jefes: pueden ser excesivamente exi-
gentes, duros y hasta groseros con los traba-
O
jadores de menor rango. Es decir, es un tipo
de comportamiento que se contagia y hasta
IC
se intensifica.
ÉM
caz, pues implica que el líder deja que el gru-
po se desempeñe sin guía y a su manera,
y el gJl!QQ lo p_e_rc:;i!Je como un líder q(Je_~s
aRaDc:lQIJg o no tiene interés en ellos. Se trata
de un lídBLp_asbt"º, que no se anticipa a los
problemas, no actúa en el momento preciso,
no toma decisiones y no asume su respon-
sabilidad. Es un liderazgo que afecta el de-
sempeñoy la sati~fac:;gi<)D cl_~_Lgru_p9, pues
los subordinados no son constantes ni se
esfuerzan para alcanzar sus metas, trabajan
en forma aislada, no colaboran ni coordinan
entre ellos, y no tienen respeto por el líder.
Este tipo de liderazgo facilita la ocurrencia
deJalta~ éticas, como corrupciÓn, sab-otaje,
robos y fraude; en ese sentido, el liderazgo ..
liberal puede ser considerado un estilo de li- · ·
I, derazgo tóxico.
El líder democrático coordina con sus
~---- ----
colaboradores para que puedan tomar sus
propias decisiones. El estilo democrático se
caracteriza por que el_grupQJml:¿ªja de ma-
nera fluida, se__responsabiliza p()~_~u trabajo
y sus miembros colaboran entre ellos. Ade-
más, aunque no es una gran producción, el
producto o servicio ofrecido por la compañía
es de calidad.
los estudios de la Universidad Estatal de
Ohio
:c:,¡son los estudios más importantes dentro del ·:
,enfoque conductual. Surgen de la mano de
un grupo de investigadores de la universi-
dad, quienes desarrollaron cuestionarios de
descripción del comportamiento y de opinión
del líder para evaluar la percepción de los
seguidores con respecto al comportamiento
de liderazgo de sus superiores. En un princi- z
'0
üi
pio, con la aplicación de estos cuestionarios
se logró identificar más de dos mil compor-
>
>-
<{
tamientos del líder, los cuales se redujeron a i3
z
lU
dos categorías; la consideración por la per- 3
u..
sona y la es_t[Y_cty_ca_ cffJ íníQfªQión. Ambas son ~
categorías independientes y lo ideal es que o
<D
-ambas dimensiones se combinen para lograr
N
<{
a:
un estilo de lid~~~~g_()~!~.<?!ivo.
lU
o
C\Í
Ser un líderc;()nsid_era,d_o significa prestar
atención a las emociones y los sentimientos
de los subordinados, mantener relacionas
positivas y de confianza con ellos, preo-
cuparse por su bienestar y satisfacción,
escuchar sus opiniones y sugerencias de
manera respetuosa y darles el apoyo que
necesiten, de modo que se sientan libres de
acudir a él en distintas circunstancias y que,
además, se sientan valorados. El grupo es
, cohesionado, armónico y con buena comu-
: nicación, pues el líder hace lo posible por
crear un ambiente de compañerismo y por
evitar que se presenten problemas.
La estr~Lic:;tura__ de iniciación, por su par-
; te, se refiere al grado en que el líder define
' y estructura los roles y las funciones de los
, miembros del equipo con el propósito de
: alcanzar las metas. Ejemplos de conductas
son asignar tareas, establecer normas de de-
. sempeño, dar instrucciones y monitorear el
' cumplimiento de las tareas en el plazo pla-
neado. El comportamiento del líder se orienta
a obtener un alto rendimiento, asegurarse de
que se estén ejecutando las tareas, se cum-
plan los deberes, se organice el trabajo, en-
tre otras acciones.
Con el empleo de instrumentos como el
Cuestionario Descriptivo de la Conducta del
Líder (LBDQ), de John K. Hemphill y Alvin E.
Coons, y con el Cuestionario de Opinión del
Líder (LOO), de Edwin Fleischman, se com-
probó que los líderes que alcanza,'2ª~ un..§!~O
puntaje en ambas dimensiones tendían a lo-
grar un-aíto
--ren-dirnlentoy-satlstaccTon entre
SUS subordinados en COmparaci2ÍnCQ_n_JQ_S lí-
deres que obtenían un bajo puntaje, es decir
que, a pesar de ser categorías independien-
325

-'
<( 1 tes, se requiere de los dos tipos de campar-¡
z ·O
o iii
ü
1 tamiento para que el liderazgo sea efectivo. i
¡ '
;;s
z
(§ Al revisar los estudios, si_ll_E:)_I]JJ::>ª-rg(), se
e:
o encontró que dicha tendencia no se man-
~ tenía en todas las rela~fonesentre-lfderes y
z
w
~ subordinados~Ótra lfmitación-emcoñtradaen
;5
a: -este--m-Odelo es que no~§e_cQnsideró la in-
oCL
:;;
fluencia de la situación sobre el rendimiento
o
ü y la satisfacc:;i~~·
>-
0 9
(9
Los estudios de la Universidad de
~w
Michigan
o
_:¡
En paralelo a los estudios de la Universidad
de Ohio, los investigadores de la Universi-
dad de Michigan, encabezados por Rensis
Likert, s~~~nfocaron en tres puntos: iden-
tificar la conducta de los líderes eficaces
mediante la evaluación de la productividad
de los subordinados; comparar a los jefes
eficientes e ineficientes, y analizar los proce-
sos -~_LJp~~~~y~~~~~!l]Pe_ño. Mediante en-
cuestas a organizaciones exitosas y a otras
con bajo desempeño se encontraron dos
dimensiones conductuales en el liderazgo:
aquel que se q_rj~Q_'t_a_ a los empleados, o
centrado en la persona, y el que s~ orien~a
--ªJ9:JJ_f~_c:l1:!9~~_:
e El líder orientado a /os empleados es si-
milar al~r_<2_~t'l~c:l-~réi~o_: se preocupa por
sus empleados, facilita la interacción, pro-
mueve su participación y acepta sus diferen-
cias con el fin de lograr su bienestar, para
lo cual los apoya y protege. Cuando el líder
tiene desarrollada esta dimensión logrará
que su grupo sea más productivo y se mini-
~f!_lgsconflictos porque, ademásderes-
petar a sus miembros, desarrolla relaciones
de afecto, confía en ellos y es sensible a sus
necesidades:-
- El líder orientado a la producción o a /as
PI
tareas se emfQcSJ. en los resultados, en el as-
pecto técnico de las tareas y en la tomade
decisiones-para-afca-nzarTas metas del gru-
O
po y mejorar el desempeño de la organiza-
ción. ~Fapel principal del líder es que los
C
miembros del grupo realicen_ y co111pleten
326
las tareas asignadas y, para ello, facilita los
recursosyla-estructura, establece claramen-
te las normas, supervisa y evalúa los resulta-
dos asegurándose de que se sigan los pro-
cedimientos y se cumplan todas las reglas.
Si bien son estilos similares a los plan-
teados por los estudios de Ohio, los de Mi-
chigan postulan que los estilos centrados en
el empleado y en la tarea son opuestos, es
decir, que el líder no puede tener compor-
ÉM
tamientos caracteriStTcosde-fOsdos ástiTOs;
sin embargo; Tos TnvestTgaaores-sostienen
que estos comportamientos pueden ser asu-
midos por algunos miembros del grupo, los
cuales pueden reemplazar al líder cuando
P. D
sea necesario.
C CA
Como parte de sus estudios, Likert clasi-
ficó los estilos de liderazgo así:
• Autoritario explotador, estilo de liderazgo
PU A
que se basa en generar temor y coaccio-
nar a los subordinados.
SO
~ Autoritario benevolente, liderazgo basado
en la jerarquía; el líder es arbitrario en sus
decisiones, por ejemplo, en las recom-
pensas y las sanciones. ·
U
.JL Liderazgo consultivo, en el que si bien el
líder tiene la autoridad para tomar las de-
A
cisiones es abierto a las sugerencias cjel
grupo, lo cual influye positivamente en el
R
nivel de productividad.
-·- Liderazgo participativo, caracterizado por
PA
una comunicación fluida entre el líder y
los miembros del grupo, se aceptan los
distintos puntos de vista y aportes y se
genera una relación cercana entre todos.
A
La rejilla gerencial
Es un modelo desarrollado por Robert Blake
y Jane S. Mouton en la década de i 960 en la
Universidad de Texas. Busca integrar las if)-
vestigaciones de las universidades de Ohio
ydeMíchigan.Sefrata-de--íin~enf~q[J_€l que
Cfestaca~Ta importancia de que el_ adr:nJ.IJ.i§!fa-
dar se interese o preocupe por dos dimen-
-S
siones: las tareas (producción o resultados)
y laspersonas. --
----
La rejilla o malla de liderazgo se emplea
con fines de capacitación y permite identi-
O
ficar las combinaciones de estilos de lide-
razgo. A diferencia. de los estudios de Michi-
IC
gan, aquí se-plantea que ambas dimensio-
ne~~I?LI ecj ~n _E:)~tél~ ¡:>_r~~E3_1lt~~-~-12_s -~ fd eres
simultáneamente y que IQª más efigie11tes
seráilfosq-Úe--obtengan un alto puntaje en
estas.
La preocupación por las personas inclu-
ye el grado de compromiso individual con
el logro de metas. El líder promueve la au-
toestima en los trabajadores, genera con-
fianza y responsabilidad entre los miembros
no basada en la obediencia, crea buenas
condiciones de trabajo y buenas relaciones
interpersonales. Preocuparse por la produc-
ción implica supervisar políticas, procesos y
procedimientos, la calidad de los servicios,
la eficiencia del trabajo y la productividad.
La combinación de los estas dimensio-
nes da origen a un juego de estilos que se
ubican en una rejilla, como se aprecia en la
t
Q)
e:
Q)
O)
.sQ
oa.
e
-o
·o
ro
a.
:::¡
ü
oQ)
0::
Poca
Fuente: Blake & Mouton, 1964.
B
siguiente figura. En el eje vertical se ubica z
la preocupación por la gente, con una es- >
cala de 9 puntos en la que 1 indica mínima >-
preocupación y 9, elevada preocupación.
<(
ü
z
w
La otra escala se ubica en el eje horizontal, 3lL
correspondiente a la preocupación por la ;f
producción. o
~
e?.
w
La rejilla resultante gefine cinco estilos de o
_:¡
liderazgo:__ C\Í
Estilo i. i (Laissez-faire). Cuando este
o
.E
estilo domin~erncrª-Tse preocupa muy CL
ROGQ PQJ _laspersonas. y_ por JªJ>_r_oduc-
o
ción._ Laissez-faire significa «dejar hacer»;
por tanto, son personas pasivas, que no
se esfuerzan por cumplir con sus funcio-
nes y tienen un mínimo compromiso con
su trabajo, no se involucran con las deci-
siones, ni con los problemas de la empre-
sa, no asumen responsabilidades y solo
les interesa mantener su puesto hasta
cambiar de trabajo o jubilarse. Una em-
presa con ese estilo de dirección espoco
pi{)~dtj~fi"-ªY -~~ª!iva, de calidad media o
baja, con poca tensión y conflictos y en la
que no existe ninguna filosofía de gestión.
1::1 co m portéi_r:nJ.en~()__cl_~l_lí_st_e~_s_e_ r~~~tª -~n
~~or:nportamiento de los trabajadores,
Preocupación por la producción 9
327

..J
<( pues ellos tampoco se responsabilizan,
z
o se esfuerzan mínimamenfe-porsutraba-
~
z
jo, no les interesa establecer relaciones
<3 interpersonales adecuadas o participar
a:
o en la mejora de la organización, trabajan
of- de manera aislada y no coordinan para
z
w
alcanzar metas.
~
¡::
a:
oa..
• E;stilo _9_:9 (Excelencia o administración de
::;;
o equipos). Cuando este estilo domina, ~JÍ:"
ü C\i
>- der se preocupa mucho por las personas
0 9
y por la producCiól1. EsteeseT ~§tTioi(JeªJ
~
w y al que-se recomienda llegar, en especial
o ü
..::J cuando el trabajo en equipo es parte fun-
damental en la organización. Son l~deres
capaces de armonizar las necesidades de
¡:¡roducción de la empresa coniasde-l~s
colaboradores, con lo que se logra un alto
compromiso, esfuerzo y cohesión del gru-
po para alcanzar las metas y ejecutar un
trabajo de calidad. Los miembros del gru-
' po aportan en la definición de objetivos y
en la planificación estratégica logrando
. interdependencia y productividad. El líder
consigue, por medio de la comunicación
•abierta y la flexibilidad, que las personas
• resuelvan los problemas de manera cons-
Jructiva y creativa.
Estilo 1.9 (Administración de club social).
e
Son-Tíderes que m_u~s!ranrníl"lLI!lª-º nin-
guna preocupación por la producción,
~ro__~C~~~p~~~~':ll?_Et_npor ras-personas.
Si bien son empáticos frente a las nece-
sidades del grupo e intentan que las per-
sonas se sientan cómodas y satisfechas,
se trata de una aproximación superficial
porque no consiguen que el grupo se es-
fuerce y coordine tareas para alcanzar los
objetivos organizacionales ni solucionan
los problemas desde la raíz. Estas orga-
nizaciones son similares a un club social,
dado que, a pesar del clima cordial, libre
de conflictos, y aunque el grupo es en
PI
apariencia armónico, no es creativo ni
progresa, pues S':l§_fl'1iE3rn_biQ_~:3..QD ingife:
~~_ll_!_e~yj)()CO productivos.
O
e ~stilo 9.1 (Administración autoritaria). Son
C
líderes que solo se preoc(J_¡:>§lnp_or_gp~rar
328
de manera eficiente, es decir, por los re-
sulTados y~nopor las per:5()n_éls. Además
de mantener u(:;O_I"ls!i_giol"}~~- de_trabajo in-
flexii:)J?__§__~()IJr~ los ~ld_QprdinadQ~, el líder
hace sentir su poder y control, sanciona
errores, no escucha justificaciones ni las
razones de sus subordinados y solo es-
pera obediencia o sumisión de su parte.
En consecuencia, el_gr(JJJ_()_es poco crea-
tivoL_.notiE)ne_ motivación, sus miembros
no interactúan entre ellos y los productos
son de baja calidad. Asimismo, existen
hostilidad, desconfianza y conflictos con
resultados ganar-perder, lo que genera
insatisfacción.
P. D
• ~stij()~5.5 (Gestión mediocre). Es un esti~
!()_g~_preocupac~ór¡_m()c:J~rª<:l_a en el que
C CA
se obtienen algunos resultados con em-
fl!~ªdos que trabajan sirl_ mqy..Qr _e_§f_L!_er-
zo. Es un l~erazgo que no _p_er~ite_a las
personas destacar e innovar porque no
PU A
propone r-etos y so-lo se orienta alcanzar
un- desempeno-aceptable o mo-derado .
En otras palabras, se trata-deu~a~~;¡estíón
SO
mediocre, poco creativa y sin iniciativa;
son organizaciones en las que se acep-
tan determinadas condiciones o circuns-
tancias para mantener la tranquilidad y
evitar conflictos.
U
3.3. Enfoque humanista CJ
A
En la década de 1960, Q9uglª§_l/J_cGregor
postuló dos estilos_~~Jiq~r~zgo, T~gría _X y
R
Teoría Y, basados en las actitudes y los su-
pTfesfós del líder con respecto a la naturale-
PA
za de los subordinados y cómo se establece
la relación entre ellos.
La Teoría X se refiere a un estilo altamen-
te autoritario. E:lJísJer considera que se debe
A
tener «mano dura, con los SIJQOrdinados, de
modo que se sientan obligados a trabajar.
Se bª~en 1? idea de que las personas ne-
cesitan ser controladas, presionadas, inclu-
so amenazadas, corregidas o sancionadas
en todo momento para que trabajen adecua-
damente, pues considera que las Q.ª'"_s.o.nas
~()n__naturalmeQ!E3_9C::iO§<!§J evitan responsa-
B
bilidades, no tienen ambición y solo quieren
-S
obtener un pago.
La Teoría Y sostiene que las personas se
i comprometen en el trabajo si se to~man en
1 ·--~·~----------- -----~·--·--- ------·---
1 cuenta sus intereses y necesidades indivi-
O
1 duaieS,además de los organlzacional-es. El
:ifderY facilita la autogestión y el autocontrol
IC
:del grupo, es decir, logra que los trabajado-
: res se responsabilicen y se motiven -p-araal-
. Caflz_ar~sll~ ol:ijetivo_S_y_crecer;-para-eJTo, les
ÉM
facilita los recursos y las condiciones que
necesitan para ser creativos, solucionar pro-
blemas y asumir nuevos retos. Los líderes
Y consideran que el trabajo es parte natural
del ser humano, así como pasar tiempo libre,
de esparcimiento y descanso, y que las per-
sonas son naturalmente creativas y su po-
tencial intelectual debe desarrollarse, para
ello no se les debe controlar ni coaccionar.
Los líderes Y, fundamentalmente orientados
a las personas, también pueden orientarse a
las tareas y la producción.
Según la teoría, cuando UQiíder Y tiene un
ªut()~oncep~()J?OSitivo P_()~rá ayu~a~~Ios de-
más a alcanzar sus metas empleando retro-
alimentación. pos1H\/a y un liderazgo partici-
pativo. En elcas-ó de las actitudes X, cuan-do
el líder tiene un autoconcepto negativo será
impaciente, crítico, autoritario, pesimista, no
recompensará a su equipo, ni asumirá su
responsabilidad. Cuando un líder Y tiene un
autoconcepto negativo su comportamiento
se caracterizará por el temor a tomar decisio-
nes, la falta de asertividad y el sentimiento de
culpa cuando las cosas salen mal.
3.4. Modelos situacionales o
Además de los rasgos del líder y su com-
portamiento, es necesario considerar las
contingencias, es decir, aquellas ~tuaciones
o circunstancias en las que se produce el
liderazgo. El líder que.analizasu -c:o-nt:eXfo,
!EiScaracterísticas de las tareas y las de sus
seguidores y que comprende las situaciones
que atraviesa la empresa y su influencia so-
bre los resultados puede aplicar un estilo de
liderazgo acorde con las circunstancias.
Los primeros aportes de la perspectiva z
·O
situacional surgen con Robert Tennenbaum ü5
>
y Warren H. Schmidt, quienes proponen la >-
:;!;
elección cle_p?utas de liderazgo. Ellos plan- ü
z
w
tean la necesidad de elegir_~LE3.§~JQ_más con- 3lL
\fEmiente para liderar un grupo según la si- ~
tuación y, para elio, se-deben tómare'n'cuen- o
ta tres fuerzas condicionantes: las del líder, ~
w
las de los subordinados y las de f?_siíl.J§l_Cj_<)n. o
..::J
Las fuerzas del líder incluyen sus rasgos de
personalidad, sus valores, sus habilidades
directivas, sus habilidades de comunicación ::J
J::
y su capacidad de enfrentar retos. Las fuer- a..
<(
zas de los seguidores incluyen sus carac-
terísticas personales, sus competencias, su
nivel de compromiso e iniciativa, y su nivel
de autonomía, entre otros. Las fuerzas de la
situación corresponden a las características
organizacionales como cultura y clima, dise-
ño organizacional, condiciones de trabajo y
características de las tareas.
El líder determinará, por ejemplo, cuándo
debe tomar una decisión por sí mismo e im-
ponérsela al grupo, cuándo debe convencer
al grupo de que se trata de la mejor alterna-
tiva, cuándo es preferible escuchar las ideas
de sus subordinados, consultarlos o dejar
que participen en la toma de decisiones o
cuándo delegar esta responsabilidad. Por
tanto, un líc:l?r pu~c:l? elegJ! disJil1.!ª§._f@,JJ~§.
d_~Jid~r~l~_9.()xélr~\J_Ila situación -~§.f2~cjfica g
parél_l..l_Q._§l.Jbordinado en 1?9:rticular.
Es a partir de estas contribuciones que
surgen las principales te()rí?.~-~l!!:tª~ignale_?,
entre ellas el modelo de contingencia de
Fred Fiedler, la teoría de liderazgo situacio-
nal (TLS), la teoría del camino hacia la meta,
la teoría del intercambio líder-miembro (ILM),
el modelo de liderazgo participativo y la teo-
ría de los sustitutos de liderazgo.
El modelo de contingencia de Fiedlerr
Es el primer modelo que explica las relacio-
nes de contingencia en el liderazgo de la or-
ganización. Surge en la década de 1960 y
tiene vigencia hasta la década de 1990. Su
creador plantea que el desempeño eficaz de
329
 B
_¡
U_IJ_Qr!JP~ es dependiente de la relación en- grado (alto o bajo) en que están o no de- Orientado a la tarea z
~ -o

-S
o tre el líder y sus seguidores, la estrUciura de finidas tareas, funciones y procedimien- Orientado a las relaciones
üi
ü Bueno >
~ tareas y el poder del líder. La vinculación de tos en el grupo. La estructura influye en >-
z --- -)¡>
<{
ü
<{
(!) estas variables influirá en los resultados del la posibilidad de ejercer liderazgo, pues zw
a:
o grupo. mientras más definida y detallada (estruc- 3LL
o
1-
z turada) esté la tarea, más fácil es ejercer- ~

O
w
~ La visión del liderazgo de Fiedler se basa lo, y cuando la tarea es vaga o no estruc- o o
¡::
~
>C

a: en la responsabilidad del líder en lograr que turada, es más complejo. Q)

a.
oa.. E w

IC
:g;
las personas colaboren y trabajen en pos de Q) Cl
({)
..::J
o objetivos comunes, obtengan resultados sa- * La posición de poder. Se refiere al grado o
Q)
ü C\l
>- tisfactorios y respondan a las demandas de de influencia (fuerte o débil) que tiene el
0
Malo 9

ÉM
~
la situación. líder sobre sus subordinados para, por Favorable Moderado Desfavorable j~
ejemplo, premiar o sancionar al grupo, a..
w
Cl
..::J Para identificar el estilo básico de lideraz- contratar, despedir, controlar, ascender, o
Categoría 1 11 111 IV V VI VIl VIII
go, es decir, para evaluar si la persona está aumentar el sueldo; es decir, en la medi-
orientada a la producción o a las relaciones, da en que el líder puede lograr que el gru- Relación entre líder y miembros Buenas Buenas Buenas Buenas Malas Malas Malas Malas

P. D
Fiedler diseñó el Cuestionario del Compa- po acepte su dirección y liderazgo como
Estructura de la tarea Mucha Mucha Poca Poca Mucha Mucha Poca Poca
ñero menos Preferido (CMP) y la Escala de consecuencia de su experiencia y no por

C CA
Preferencia del Colaborador (EPC), que con- su cargo o título en la empresa. Posición del líder Fuerte Débil Fuerte Débil Fuerte Débil Fuerte Débil
siste en que el evaluado describa al compa-
ñero con quien menos ha disfrutado trabajar La situación se analiza en función de es- Modelo de liderazgo situacional según Fiedler
Fuente: Robbins, 2004.
y lo califique; con este fin se le presentan 16 tas tres dimensiones, que cuando se com-

PU A
conjuntos de dos adjetivos opuestos que binan, establecen ocho categorías de situa-
debe puntuar en una escala de 1 a 8. Si, ciones para los líderes según los valores
como se observa en la figura, el compañero obtenidos. reemplazado por otro capaz de enfrentarla. cionales y en la madurez de los seguidores.

menos preferido es descrito de manera po-
sitiva, el evaluado tendrá un estilo de lideraz-
go orientado a la relación, mientras que si se
trata de una descripción negativa, su estilo
estará orientado a la tarea. Según esta teo-
SO
Más recientemente, Fi~l§r redujo las
ocho categorías a solo tres y c2_nci_LJyó que
los líderes orientados a las tareas tienen un
n)ejor desempeño .cüana-ó-Ias sTfuaciones
Alternativamente, se podría transformar la
situación y ajustarla al estilo del líder; por
ejemplo, modificar su nivel de poder, contro-
lar determinados factores o reestructurar las
tareas. Se espera que el líder conozca su es-
Esta teoría también se conoce como mode-
lo de ciclo vital.
La madurez se refiere a la capacidad y
la disposición de las personas para hacerse

ría, el estilo de liderazgo no varía, es estable
frente a cualquier contingencia, por tanto, lo
que haga el líder dependerá de su grado de
control de la situación, el cual se establece
-moderadamentefavorables. En cam5io,1Ds
mediante tres dimensiones o variables que
determinan la eficacia del liderazgo:
U
les resultan muy favorables o muy desfavo-
rables-y-que-foslíderesoílenta-aos-aTa:s-per-
sonas se desempe~nan mejor en situaciones
A
fídere-s orlentadosaTas. relaciones se de-
R
sempeñan mejor en situaciones de control
moderado, mientras que los orientados a las
PA
tilo de liderazgo, el grado de poder que tiene
en la empresa, conozca a sus seguidores y
su trabajo, y tenga capacidad para identificar
la situación.
Las críticas al modelo de Fiedler radican
en el cuestionario, pues se encontraron in-
responsables de dirigir su comportamiento
en una tarea determinada. Un trabajador
maduro es competente y confía en sus habi-
lidades para hacer lo que debe; por el con-
trario, la inmadurez supone inexperiencia en
el trabajo y falta de confianza.

~~a relación entre el líder y los miembros
del grüpo: Se refiere árgradocj(3_CQnl[~za
y at~cto que estos sienten hacia su líder,
afectoydisposición para seguir sus ins-
tareas lo hacen en situaciones de mucho o
de poco control.
Según este modelo, dado que el líder no
consistencias en la calificación del CMP al El modelo sostiene que el liderazgo efi-
replicarlo, lo cual evidenciaría que el estilo caz dependerá de que el líder elija el estilo
de liderazgo no es estable. Además, el mo- apropiado según la disposición de los se-
delo no explica cómo lo favorable de la si- 1:
é guidores, su motivación, la capacitación y la

trucciones, y que puede ser buena o mala. es capaz de adaptarse a la situación porque tuación y de otras variables de contingencia j competencia para desempeñar la tarea que
A

su estilo de liderazgo es fijo, tendría que ser afecta la relación entre la conducta del líder ¡se les solicitó. las diferencias entre los su-
• La estructura de la tarea. Se refiere al y el desempeño del grupo. i bordinados y su disposición marcan la forma
PI

/en que deben ser guiados por el líder.

Abierto Reservado Teoría de liderazgo situacional (TLS)
2 3 4 5 6 7 8 los autores definen cuatro posibles esti-
O

Propuesta por Paul Hersey y Kenneth Blan- los de dirección que muestran el grado de
Agradable Desagradable chard a mediados de la década de 1970, la adaptación del líder en función de la disposi-
C

2 3 4 5 6 7 8 TLS se enfoca en las contingencias situa- ción de sus subordinados:

330 331

-'
<(
z
• El estilo explicativo o de contar. Se carac-
o teriza por dar instrucciones específicas y
~
z
precisas y supervisar de cerca la ejecu-
(3 ción del trabajo de aquellos seguidores
a:
o que trabajan lento, no tienen disposición,
~ preparación o experiencia para ejecu-
LU
::¡¡ tar la tarea ni asumir responsabilidades.
~
a: Así se elimina toda incertidumbre sobre
oo_
:;;
cómo deben desempeñarse.
o .:J
ü directivo planifica las tareas y determina
>- El estilo de convencimiento o de vender.
0
e los objetivos y los procedimientos.
(9
N Se caracteriza por explicar a los subor-
~ dinados con mediana preparación las
LU
o
.:J ventajas y la facilidad de cumplir con las
decisiones tomadas por la autoridad. El
líder elige este estilo cuando los segui-
dores tienen disposición pero poca ca-
pacidad para ejecutar las tareas y, por
tanto, debe compensar esas carencias.
Además de orientarse a las tareas, el líder
debe orientarse a las relaciones con sus
seguidores para convencerlos de apoyar-
lo, lograr que se esfuercen y asuman res-
ponsabilidades. Este estilo permite man-
tener la energía y la motivación mediante
la explicación y el reforzamiento.
• El estilo participativo. Se caracteriza por
que el líder comparte sus ideas con los
subordinados y promueve el diálogo para
tomar una decisión y planificar las activi-
dades de manera conjunta. Este estilo se
elige cuando los seguidores tienen capa-
cidad, experiencia y preparación, pero
les falta madurez emocional o iniciativa
y, en consecuencia, requieren de guía y
motivación.
• El estilo de delegación. En este caso el
subordinado es visto como un colabora-
dor y se le permite tomar decisiones so-
bre su trabajo para que pueda alcanzar
los objetivos de su puesto y las metas or-
ganizacionales. Este estilo se elige cuan-
PI
do los seguidores son capaces, respon-
sables, con iniciativa y emocionalmente
maduros.
O
Si bien este modelo es valioso porque
C
toma en consideración a los seguidores,
332
presenta el problema de que el líder se en-
foca en la disposición de estos y en com-
pensar sus limitaciones, y no se toman en
cuenta los múltiples factores que influyen en
la situación y en las interacciones; por ejem-
plo, el líder no siempre es capaz de adaptar
su estilo a los seguidores.
Teoria de! camino hacia la meta
También conocida como teoría de lideraz-
ÉM
go por etapas o dirigida a los objetivos, fue
propuesta por Martin Evans y Robert House.
Esta teoría retoma los conceptos de estruc-
tura de inicio y consideración de los estudios
de la Universidad Estatal de Ohio e incluye
P. D
la teoría de las expectativas y la motivación
para mostrar que el comportamiento del lí-
C CA
der será aceptado por los subordinados si
estos creen que recibirán una recompensa
u obtendrán inmediata satisfacción por el
trabajo realizado.
PU A
El líder se encargará de brindar la in-
formación y los recursos necesarios para
SO
alcanzar las metas, no solo las correspon-
dientes al trabajo sino también las perso-
nales. Su función es guiar e influir en sus
seguidores para alcanzar sus objetivos y
hacer todo lo que esté a su alcance para
U
reducir y eliminar los obstáculos, además
de recompensarlos, motivarlos y aclarar el
camino por seguir.
A compromiso e involucramiento personal
Asimismo, el líder debe adaptar su com-
R
portamiento a la situación. Los seguidores
estarán motivados por el estilo del líder en
PA
la medida en que este influya en sus expec-
tativas, en los medios para llegar a la meta y
en la importancia que tiene la meta para la
persona. Los atributos del lugar de trabajo,
las características de la tarea o el nivel de
A
autoridad formal y los atributos de los em-
pleados son variables que se deben tomar
en cuenta. Los líderes eficaces convencen a
sus seguidores de que si dan todo su esfuer-
zo pueden lograr lo que desean.
Los estilos identificados por combinar las
dimensiones correspondientes a la estructura
B
de iniciación y la consideración son: directivo,
-S
de apoyo, participativo y orientado al logro:
e El estilo directivo es propio del líder que
explica claramente lo que los subordi-
nados, sobre todo los que no tienen ex-
O
periencia, deben hacer, la forma como
deben comportarse, las condiciones del
IC
trabajo, a quién deben responder. El líder
* El estilo de apoyo o liderazgo solidario se
caracteriza por que el líder se preocupa
genuinamente por los colaboradores,
busca generar bienestar y relaciones in-
terpersonales positivas. Tiene un trato
considerado, la relación es horizontal y
abierta. Este estilo incrementa la satisfac-
ción de los subordinados, especialmente
en aquellos que tienen trabajos repetiti-
vos, tediosos o frustrantes, pues el líder
buscará hacerlos más entretenidos.
• El estilo participativo consiste en pro-
mover que los miembros contribuyan en
la toma de decisiones, para lo cual les
solicita ideas, opiniones y sugerencias
antes de tomar una decisión. Este estilo
promueve la satisfacción entre los subor-
dinados que tienen un trabajo creativo o
tareas no repetitivas y que requieran del
de los seguidores, quienes necesitan
sentir que tienen cierta autonomía para
manejar proyectos retadores que les ge-
neren satisfacción.
• El estilo orientado al logro busca promo-
ver la confianza y desarrollar las compe-
tencias del equipo para que alcance las
metas organizacionales y se desempe-
ñe en su más alto nivel. El líder plantea
metas retadoras. Este estilo ayuda a los
subordinados que trabajan en puestos
ambiguos y no repetitivos al incrementar
sus expectativas y esfuerzo.
En resumen, según la teoría dirigida a los
objetivos, el líder debe tener un compm:ta-
miento directivo cuando las tareas por rea- z
'0
üi
lizar son ambiguas o generan esúés·{crebe >
ser mas flexibleybrindar apoy_(l (:;ljar¡do las >-
<(
tªrE3a§ son estructuradas, rutinarias y tedio- ü
z
LU
sas, de modo que se minimicen las~concflcío­
~
nes negativas propias de ese tipo de trabajo; ~
por otro lado, si el líder actúa de manera di- o
rectiva cuando las tareas son claras, tendrá ~
a:
LU
un efecto negativo sobre la satisfacción. En o
ese sentido, se deben considerar las ca- C\Í
racterísticas de los seguidores: si tienen la
mente cerrada y las tareas son ambiguas,
necesitarán un liderazgo altamente directivo,
y si tienen una mente abierta pero las tareas
son repetitivas, será preferible un estilo de
liderazgo participativo que permita mantener
la satisfacción e invite, por ejemplo, a hacer
recesos y romper el tedio.
Esta teoría puede aplicarse cuando el
líder aprende a ajustar su comportamiento
a las contingencias o cuando es capaz de
cambiar las contingencias de modo que
sean compatibles con su estilo de lideraz-
go. Los cuatro tipos de liderazgo pueden
ser aplicados por el mismo líder según la
situación que se le presente; por tanto, en
este modelo el estilo de liderazgo no es fijo,
sino flexible. Luego, la capacitación para los
líderes debe orientarse a la adaptación a las
contingencias y al diagnóstico de distintas
situaciones.
Las limitaciones de este modelo residen
en que no existen evidencias significativas de
que el liderazgo sea más eficaz cuando el lí-
der asume la función de eliminar los obstácu-
los. Además, el apoyo siempre es necesario
a pesar de que los trabajadores sean eficien-
tes y capaces. La teoría del camino hacia la
meta continúa siendo revisada con nuevos y
diferentes instrumentos de evaluación y ac-
tualizada según los retos de las organizacio-
nes de hoy. Algunos estudios se orientan a
evaluar cómo la orientación a la meta puede
producir mayor nivel de estrés en determi-
nados tipos de empleado, por ejemplo, en
aquellos con pocos escrúpulos (capaces de
cometer faltas para alcanzar las metas) y que
son emocionalmente inestables.
333

_J
~
Teoria del intercambio líder-miembro o de
o la díada vertical
2z
(3 Desarrollada en la década de 1970, esta
a:
o teoría sostiene que el liderazgo se basa en
~
díadas o relaciones entre el líder y su segui-
z can dentro y fuera del círculo suele man-
w
~ dor, las cuales pasan por etapas. El ciclo se
¡:;
a: inicia con la díada vertical, continúa con el
oa..
2
intercambio del líder y el miembro, y finaliza
o
o con la creación de asociaciones. Se examina
>- la relación que establece el líder con sus se-
0 g
~
a:
guidores y el modo en que estas relaciones
pueden ayudarlos a crecer o estancarse en
w
o
..::¡ la organización.
En la etapa correspondiente al intercam-
bio, el líder clasifica, por lo general de mane-
ra inconsciente, a los miembros de su equi-
po en dos grupos: el interno y el externo. Los
miembros del círculo interno del líder le han
probado lealtad, confiabilidad y habilidades
y, además, coinciden en su ética de trabajo
y forma de actuar y comportarse; por tanto,
el líder confía en ellos, se preocupa por ellos,
les otorga privilegios y atención directa y les
ofrece oportunidades, desde retos en el tra-
bajo hasta ascensos. Los que están dentro
del grupo están muy cerca al líder, lo asisten,
pasan tiempo con él y asumen roles impor-
tantes en el área de trabajo. Los miembros
son conscientes de que forman parte del cír-
culo interno y se esfuerzan por mantenerse
en él, trabajando al nivel que el líder espera,
siendo respetuosos, empáticos, confiables.
Los seguidores que, según la visión del
líder, no están motivados, no son leales o
competentes pertenecen al círculo externo
y mantienen una relación distante o indi-
recta con el líder y no tienen oportunidades
de tener un trabajo retador, de crecimiento
o capacitación. El líder no les brinda apoyo
emocional y solo se relaciona con ellos para
darles instrucciones u órdenes específicas.
PI
Además, es riguroso con la supervisión y las
sanciones y los critica cuando cometen erro-
res, a diferencia de los subordinados del cír-
O
culo interno, a quienes pasa por alto muchos
problemas. Los miembros del círculo exter-
C
no perciben las diferencias y pueden sentir
334
antipatía por el líder y buscar otras áreas o
cambiar de trabajo para acceder a oportuni-
dades y crecer.
La elección de los miembros que se ubi-
tenerse constante en el tiempo. Si bien las
razones de esta decisión no pueden descri-
birse con claridad, se relaciona con el pro-
ceso de identificación. Por lo general, el líder
elegirá a personas afines en personalidad
ÉM
y actitudes, pero también por compartir ca-
racterísticas similares: edad, sexo o lugar de
procedencia. También puede ser una deci-
sión racional y elegir para el círculo interno
a los miembros más capacitados para alcan-
P. D
zar las metas.
C CA
Se debe señalar que los líderes se crean
un prototipo de lo que constituye un buen
«seguidorazgo>>, por ejemplo, laboriosidad,
entusiasmo, comportamiento ciudadano;
PU A
y un prototipo negativo o antiprototipo de
este, como ineficiencia e insubordinación.
Son naturales estos propotipos que influyen
SO
en el comportamiento y las reacciones hacia
los seguidores. Cuando se tiene una predis-
posición positiva, se tiende a establecer una
relación positiva con los seguidores; lo con-
U
trario ocurre cuando esta es negativa.
Los líderes suelen ser más amables con
A ~
los subordinados con los que quieren man-
tener una relación y suelen sancionar a los
R
que quieren mantener alejados, o simple-
mente tienen con ellos una comunicación
muy limitada y formal. Algunos estudios
PA
para probar esta teoría han mostrado que
los seguidores dentro del círculo interno se
desempeñan mejor, tienen menor rotación y
están más satisfechos debido a que su com-
promiso con la organización es mayor. Sin
A
embargo, las diferencias de trato y condicio-
nes pueden crear comportamientos negati-
vos y aislamiento entre los seguidores de
fuera del círculo. Ante ello, se debe tomar
en cuenta que es necesario que el líder se
rodee de las personas más capacitadas, ho-
nestas, confiables y talentosas para obtener
los mejores resultados.
B
Esta teoría se diferencia de otras en las
-S
que no se plantea la existencia de diferen-
cias en el trato del líder a sus seguidores,
sino que todos son tratados de manera si-
milar. Se destaca que el modelo intercambio
líder-miembro es un liderazgo individualiza-
O
do para cada subordinado y cada díada es
independiente y única. Lo que se debe bus-
IC
car es la construcción de asociaciones con
el fin de generar un intercambio positivo con
todos los subordinados y así mejorar el de-
sempeño global.
Modelo de la decisión normativa o
liderazgo participativo
Planteado por Victor Vroom y Philip Yetton
en la década de 1970, se enfoca en la toma
de decisiones y cómo e( líder debe evaluar la
sítu-aCíon- 'i-el
cO-ntexto para deCTC!lr_su_com-
portamTái1to~--
El modelo presenta una serie de reglas
que definen la forma y el nivel de participa-
ción en distintas situaciones. El líder debe
ajustarse a la tarea para tomar la decisión,
lo quegenera cinco estilosque-va-riañ-según
se deTegala-autoridad para la- toma-de'deci-
siones-y ae aclierao-con el nivel de partiCipa-
-ción de-los subor-dinados:···.. ---~---
Estilo de decisión autocrático. El líder de-
cide y anuncia su decisión al equipo, para
lo cual puede haber recopilado informa-
ción y conocimientos de este. Los subor-
dinados.~~ limitan a brindar la informadon
~~Qi!?_Qª_yog_geri~r:?oj()Ti~QI<i.il€l~~---
• Estilo de consulta individual. El líder plan-
tea el problema a los miembros de su
eqliTPOTnaTVTduafmeñte-·y·- escucn-a·- sus
aportes, para luegcdc5mar una decisión
propi.a que no refleje la infiuenCiá'del
equipo.
_ .J Estilo de consulta de equipo El líder reú-
n~_?:_~_u equipo, define el problemay plan-
tea los límites dentro de los cuales puede
tomarse una decisión para resolverlo:_!!
líder propone--- ideasperointentª11o
~~-·-~···--"- -------- ----- --
~--~---
influir
----.=~~-""·~~~~
en su eguipo para que todos aporten, y z
·O
6i.lséaílegarauñas0fucióncon la qué to- 1ii
>
dos coincidan. >-
~
o
z
w
-@~Estilo de delegación. El líder permite que ::)
_J
LL
el equipo tom~_@_Qe¡gjsjón dentro de los
~
límites estabJ.§lpidos y, por tanto, le da au- o
toridad para buscar sus propias alternati- ~
w
vas de solución al problema. o
..::¡
C\i
Las limitaciones del modelo se basan en
la complejidad de g~~i_r:¡ir_§l_rl_gtJé _Q::!~dicj~L()_S ::)
J:::
a..
~e:! eres deben ,PrQrT10\/~r la par!i.C:JP.9QLÓIJ qe
los seguidores y, a su vez, en unaserie de
o
variables que no se consideran, como las
emociones y las motivaciones de los su-
bordinados, quienes pueden sentirse frus-
trados por no tener participación en el pro-
ceso de toma de decisiones. Por otro lado,
l~part_ici¡Japió[l_ng_§i~IJJRl~"p_g_(jrJªJe_$J,Jitar
C~.Qveniente para determinadas situaciones
~-~ las que se pueden tomar decisior1es in-
correctas.
Para facilitar el proceso, los autores desa-
rrollaron una serie de preguntas para la toma
de decisiones, como la importancia de la ca-
lidad técnica de la decisión, la importancia
del compromiso de los subordinados, la dis-
ponibilidad de información para tomar una
decisión de calidad, el nivel de estructura-
ción del problema, el grado de compromiso
de los subordinados, si existe conflicto con
los subordinados, si estos compraten los ob-
jetivos organizacionales, si tienen acceso a
información, o si el tiempo es un factor que
impide incluir la participación de los subordi-
nados en la toma de decisiones, entre otros
temas.
Teoría de los sustitutos de liderazgo
Esta teoría, propuesta por Steven Kerr y
John M. Jermier, sostiene que en la organi-
z§.ción pueden presentarse en algunas sitUa-
ciones sustitutos de/liderazgo. Es decir, que
no necesariamenteh~ce falta un líder, sino
una estructura que facilite .la COilJ.YIÜQación,
en ra cual haya metas claras, procedimientos
establecidos, equipos cohesionados, o que
335

....J
solo falte capacitación o que los trabajado-
~ ·O
o ü5
res ganen experiencia.
z~
<(
<:)
En otras palabras, existen determinados
0:
o factores contextuales que hacerí~-qúe~-una
o compañía funcione; ad-emás,-la percepc-iÓn
!zLIJ
~ d81as-personas sobre lo que significa un li-
¡:: derazgo eficaz o el comportamiento de un
0:
o0..
::;¡;
líder eficaz es variable. Por ejemplo, el lide-
o razgo de la jerarquía puede no tener ninguna
ü C\i
>- influencia o no hacer ninguna diferencia so-
0
<:)
N
<(
bre los empleados, pues existen característi-
0:
LIJ cas propias del trabajo o de la organización
o
..:J que neutralizan el impacto del líder sobre los
empleados.
Entre las características de los emplea-
dos que minimizan el impacto de un lideraz-
go orientado a las tareas están la experien-
cia, las competencias, la capacitación y el
profesionalismo. De igual modo, si el traba-
jador no tiene interés en las recompensas o
los incentivos que puede darle la empresa
se neutraliza el estilo de liderazgo de apoyo.
Otras características de los seguidores que
sustituyen al liderazgo son su apertura (men-
te abierta o cerrada), ~u locus de control (in-
terno o externo), su nivel de satisfacción con
el puesto y la motivación intrínseca.
Las características de la situación pueden
ser sustitutos del comportamiento del líder:
cuando las actividades son gratificantes de
por sí, los subordinados no necesitan de un
líder que los motive, y si las tareas son aburri-
das, la insatisfacción del seguidor pesa más
que lo que pueda hacer un líder motivador.
La retroalimentación oportuna es un sustitu-
to del liderazgo; los grupos cohesionados o
el sentido de equipo también lo son, y los
miembros de un equipo que seleccionan a
sus propios integrantes, que se capacitan y
evalúan tampoco necesitan de un liderazgo
PI
fuerte.
En el plano organizacional, el liderazgo
O
puede verse neutralizado por estructuras
burocráticas o muy formales en sus procedi-
C
mientos. Más aún si el líder no está en con-
tacto directo con los trabajadores, como en
336
el caso de empresas virtuales o con traba-
jadores remotos, en el que su impacto será
menor.
En conclusión, esta teoría sostiene que
e~ lideraz[~~ un~-"-~~i¡;¡_tJ.!_~_!l:l_§~gu~_~nfluye
en el CO dentro de un conjunto de otras, y
síbie~n_no se pi§.Qtea_g(J_§l_~~~-~r1!:l~~~~~io,
puede no tener el impacto esperado.
3.5. Enfoque integrativo: liderazgo
transaccional y transformacional
Este enfoque retoma distintos aspectos de
las teorías de las rasgos, conductuales y si-
tuacionales. Busca combinar lo más valioso
P. D
de los enfoques de liderazgo para alcanzar
un liderazgo eficaz. Por ello, considera que
C CA
eJJíder ef11pl~~-19_s rasg()::¡__ll1~S__ct~§tac§l_dos
de su personalidad, y su comportamiento
sirve de-mocielo para sus seguidores; se
• esfuerza en conocer a cada uno de ellos y
PU A
en entender su variabilidad, sus diferentes
competencias y madurez. Asimismo, toma
en cuenta las características del contexto o
SO
la situación externa e interna, como los fac-
tores económicos, la posición de poder o la
estructura de la tarea.
U
Este enfoque presenta el liderazgo tran-
saccional y transformacional como nuevas
formas de entender el liderazgo.
A legítimos de dominación. Postulaba que el
Edwin P. Hollander planteó el liderazgo)'"'
R
1 transaccional volviendo alas mode!Os-tradi- •
1 cionales y situacionales, al tomar en cuenta
PA
la interacción entre el líder sus subordina-
dos y viceversa:-definlr las expectativas
ambas partes y regular el comportamiento
mediante transacciones y negociaciones so-
bre las recompensas y las sanciones.
A
El liderazgo transaccional es un tipo de
liderazgopólítico basado en el inte[cambio
o transacción que ocurre entre el líder y sus
seguidores. El-líder transaccional-tleñe la
función de definir sus papeles y tareas, pero
la mQtivacjcm_E:l§E:lxtrínsª<;:a; es decir, los se-
guidores están motivados en alcanzar sus
objetivos personales y su propio beneficio y
B
el líder no se orienta a motivarlos para prio-
-S
rizar las metas que beneficien a todos en la 1
organización.
( En el liderazgo transaccional se puede dar-
\ una respuesta contingente en la que el líder
O
recompensa o sanciona según se cumplen o
1no los objetivos previamente acordados con
IC
1 que sus creencias y valores se basan en la
]1os miembros del grupo. Asimismo, se pue-
de producir un manejo por excepción, por el
icual el líder interviene únicamente cuando se
ÉM
1cometen errores y debe corregir y criticar a
los miembros del grupo de modo que cam-
bien de conducta y alcancen sus objetivos.
Al pens~r en el t_~ma del liderazgo surge
instantáneamente el modelo del líder caris-
-mático, aquel que influye-significativamente
en sus seguidores por tener cualidades que
las personas perciben como distintivas del
resto. Estos líderes son vistos como seres
excepcionales por su inteligencia, su ha-
bilidad, su simpatía, su bondad, su heroís-
mo; en otras palabras, por tener un carácter
~jem_plar. Son los casos de líderes religiosos
como el papa Francisco, líderes políticos
como Martín Luther King o Nelson Mandela,
y así en los distintos campos de actividad.
Max Weber empleó el concepto de caris-
ma y su influencia al tratar sobre los tipos
carisma es una cualidad de la personalidad
que es vista por el resto como algo excep-
cional, extraordinario, incluso sobrehuma-
no, divino o sobrenatural y, por tanto, muy
lejano de las personas comunes. El líder se
_<::aracteriza por surgir frente a circunstancias
desfavorables o crisis graves, lo cual hace
que los seguidores tengan lealtad y una ima-
gen sólida de él. Hasta el día de hoy, el tema
del carisma se encuentra en la literatura aca-
démica, que analiza sus efectos positivos
y negativos, pero, sobre todo, se orienta a
identificar las razones del atractivo del líder
y el efecto de las atribuciones que los se-
guidores hacen del líder sobre su trabajo y
actitudes. En ella se ha encontrado que el
_c_~i::¡rna tiene un impacto similélren~<:lishntas
_c_tJituras y que se emplean rasgos comunes
para describir a un buen líder en diferentes z
contextos culturales, por ejemplo, la visión y >
el sacrificio. >-
<(
ü
z
LIJ
El líder carismático tiene como caracte- 3
LJ_
rística principal el poder de influir sobre sus ~
o
seguidores mediante su personalidad, su <:)
convicCJOnen~ qlieTó--que hace es correcto y ~
LIJ
o
..:J
moral. Los seguidores lo ven como un mo-
delo por seguir, creen que pueden llegar a
ser como él y que es incuestionable y admi-
rable. Los seguidores de este tipo de líder
son leales, confían en las decisiones que él
tome y tratan de que su comportamiento se
asemeje al suyo.
Por otro lado, el liderazgo carismático
puede tener un lado negativo y oscuro, pues
los líderes--de organizaciones delictivas, te-
rroristas o sectas se consideran carismáti-
cos. El liderª~g_Q_<:;Cirismático, de ser Jadi_cal,
puede llevar al desequilibrio a la organiza-
~fiS:ín:t::os--efectos -n-egativos del liderazgo
carismático pueden ser graves; por ejemplo,
el líder puede aprovecharse de sus seguido-
res, puede convencerlos de cometer actos
de corrupción para él no mancharse las ma-
nos, puede sacar ventaja de su poder y em-
plear más recursos de los que requiere para
sus proyectos, gozar de lujos a los que los
empleados no tienen acceso y cobrar altas
sumas a pesar de que su desempeño sea re-
gular. En otras palabras, su c_omportamiento
puede_11_o seL_~tico y usar su carisma para
su . propio beneficio y con fines narcisistas.
Los-seguidores pueden no aarse-cuenta-de
las faltas éticas y legales que pueden estar
cometiendo.
Las aproximaciones al liderazgo carismá-
tico se pueden clasificar en los estudios que
se concentran en la percepción que tienen
los seguidores de las características de un
líder carismático y en aquellos que se enfo-
can en el comportamiento carismático de los
líderes. En general, el estudio de los perfiles
de este tipo de líder encuentra que son visio-
narios, capaces de llegar a las personas por
su calidez y consistencia, su sensibilidad,
337

..J
su capacidad de asumir riesgos y trabajar
<(
z -o
o ü5
ü
incansablemente para cumplir sus planes;
;;s además, suelen retar las normas, ser crea-
z seguidores buscan apoyarse en él y tienen
(§ tivos y no convencionales en su comporta-
a:
o miento. Con respecto a su consistencia, el
~
z
líder carismático tiende a expresarse me-
w
diante historias, usa símbolos, analogías y
~ (!)
¡:: metáforas para poner en palabras sencillas
a:
o0.. ideas complejas.
:;:;
o eficacia~ pues~necesifan afguien-que los-guíe
ü C\Í
>- Algunos líderes deben trabajar y poten-
0
~a: ciar su carisma, mientras que otros son na-
w turalmente carismáticos, lo que se relaciona
o
_:¡ con los rasgos de personalidad que se han
mencionado repetidas veces en este libro y
que se correlacionan positivamente con dis-
tintos procesos del comportamiento organi-
zacional, como la autoconfianza, la tenden-
cia a la extroversión y el afán de superación
y orientación al logro. §lll ~-r'!l_l:>§._rgo, los es-
pecialistas consideran que el liderazgo pue-
de desarrollarse; por ejemplo, mediante el
entrenamiento en comunicación verbal y no
verbal, la adopción de una visión optimista
y el desarrollo de energía, dinamismo, entu-
siasmo y conexión con los seguidores.
En _la e~~sa, el líder ca~i~m§ti~_o es
quien genera. una visión estrat~gi~a g~~ . Ja
organizaCió-n atractiva para ~tod9~J2~.-r11J~m­
br()_s,-ro cual permite mantener el entusiasmo
y el compromiso en el largo plazo. El plan-
teamiento de la visión debe ser inspirador y
estar incorporado en todos los integrantes
de la empresa, pues esto los hace sentir
parte de algo importante y con un papel sig-
nificativo. ªlíde¡r__de~~-mantener esta inspi-
racJé>llL gen13rar emociones .y comuoicar§e
abie_rtallJente con sus seguidores de manera
individualizada, apoyarlos y demostrarles
que c_onf~y _<:;re¡§ en ellos.
En cuanto al efecto del líder carismático
PI
sobre los seguidores en la empresa, se ha
encontrado que, debido al respeto y a la
admiración que sienten por el líder, se es-
O
fuerzan y se comprometen con el trabajo y
mantienen la motivación en un alto nivel, lo
C
cual fortalece la satisfacción laboral. Habrá
mayor satisfacción y éxito en el logro de me-
338
tas cuando, además de compartir una ideo-
logía, el líder responde a las situaciones de
estrés, incertidumbre o crisis, puesto que los
la esperanza de superar las dificultades. Los
seguidores también tienen determinadasca~
racterísticas que los hacen más propensos a
seguir a este tipo de líder, como vulnerabili-
dad, déficit de autoestima o sentido de auto-
para encontrar seguridad.
ÉM
liderazgo transformacional, descrito
por Bernard M. Bass y BruceTAvolio, cu-
yas bases se encuentran en el estudio del
P. D
liderazgo carismático, es el enfoque de lide-
& razgo más empleado en el campo del CO en
la actualidad. Se considera que el carisma
C CA
es un elemento dentro del liderazgo tra,ns-
formacional y, por ende, más amplio que el
liderazgo carismático.
PU A
El liderazgo transformacional es un tipo
de liderazgo basado en la influencia y el
cambio. El líder transformacional es inspi-
SO
rador, promueve el cambio en sus segui-
dores en aspectos profundos como valores
y creencias, y usa su carisma y capacidad
para que los seguidores crean en la visión
U
de la empresa que propone. El liderazgo
transformacional motiva a los seguidores a
-~~---··- ~--
dar lo mejor de sí mismos y lograr que su
A El líder transformacional es creativo y tra-
áesempeño supere fas·e~p~c;tEttivél§ · <:!E3. la
organTzadón. ·Losseguidores están conven-
R
cíaas·ae que su trabajo es significativo y de
que todos deben poner de su parte para al-
PA
canzar los objetivos de la organización, los
cuales son más importantes que sus intere-
ses personales.
Este tipo de líder es amable y extrover-
A
tido, genera confianza, es proactivo, tiene
energía y cree en valores como la libertad,
lajus_tic:iél y la J.Q.l.mldac:i_: Se comunica de
manera clara y profunda, estimula el po-
tencial y la inteligencia de sus seguidores
desafiándolos a repensar sus ideas, prejui-
cios y conceptos. El líder los ~.<:>!!va, in..§Q![a
y asesora, pero también se preocupa por
aprendElr, é}SUmir retos y-enfrentar ·amblen-
B
tes inciertos y tareas ambiguas, para lo cual
-S
se mantiene actualizado y se capacita de
manera continua.
En el liderazgo transformacional, la in-
O
fluencia puede darse mediante la_i(j_E@Iiza-
• ción, que se refiere a la identificación, el res-
peto y la confianza que tiene el seguidor ha-
IC
cia su líder-:--L.aTnfiue-nda.tamblén-surge por
lacoñsTderación que tiene el líder con sus
segg!ª0es, pues.compren-de_q,ue cada-uno
tiene su propia individualidad, necesidades
y competencias.
Se considera un lidera~g.Q_ eficaz aquel
'~ pensas son de naturaleza psicológica y no
que logra que los seguidores prioricen los
objetivos organizacionales antes que sus
metas individuales; para ello, el líder debe
escuchar y preocuparse por ellos, lograr que
abran su mente y persistan en el trabajo y
vean sus problemas de otro modo. Un líder
eficaz deja que los seguidores enfrenten las
crisis y resuelvan sus conflictos, orientándo-
los y brindándoles seguridad en los proce-
sos de cambio. También los estimula a que
se perfeccionen y manejen conocimientos
claves para la organización, útiles en entor-
nos inciertos y dinámicos, y a que trabajen
de manera colaborativa, sinérgica y comuni-
cándose de manera efectiva.
~_(ljaja~~~[o'9ffir que laspersonas se iden-
tifiquen con la organización, desarrollen..un
comportamiento ciUdadano y mejoren su
desempeño en el largo plazo. Estos líd€)r_Els
tienden a ser más eficaces en empresas no
burocráticas, con una estn.icúraFo_ri~ontal-y
sencilla, debido a que necesitan interactuar
con facilidad con sus seguidores, sin mayo-
res trabas, y los seguidores también deben
acceder a ellos. Además, debe ser una es-
tructura en la que exista l1_ll cli1!1ª-.E9~i_!ivo y
un nivel de estrés controlable.
Igualmente, el líder transformacional pue-
de ser fundamental en la gestión del cam-
bio organizacional, por ejemplo, en etapas
de fusiones y adquisiciones. Sin embargo,
puede encontrar resistencia por parte de los
integrantes de la empresa y deberá adaptar z
su conducta hasta lograr aceptación. S~?:­ >
ta de un cambio en los distintos niveles de la >-
_QrganizaciÓn, para lo cllal_s_e requiere- varios
<(
ü
z
w
líderes transformacionales que trabajen en :::J
..J
lL
conjunto, a..diteré_ncia del líder carismático, ~
cuyo trabajo es individual y centra-do en su o
personaTidad.
N
rí
w
o
_:¡
El liderazgo tre!Q_S~c~c:ional y el transfor-
macional p!JeCtE,1rLCOITlPI~rr1e_rl~élLSe. Así, el lí-
der transformacional es más efectivo cuando
tiene también L!na perl)¡:>ecti\{a transaccional,
:es decir, cuando también se enfoca en la
, tarea y el desempeño, y cuando las recom-
solo materiales. En generattodo.iiC:íer puede
usar el liderazgo transaccional y el transfor-
macional en diferente medida y en distintas
situaciones, pem_e.Lmás_efecJiyq_será_ei,c:¡t,Je
sea más transformacional.
Los gerentes necesitan aprender a ser
, 1íderes transformacionales, puesto que este
1
' tipo de liderazgo tiene un efecto sobre el ín-
1dice de rotación de personal, eleva la pro-
'ductividad y la motivación y reduce el estrés.
En cuanto a los avances en la investigación
en este enfoque, si bien existe mucha infor-
mación sobre el comportamiento del líder
transformacional, aún se investiga cómo in-
fluye el contexto en la eficacia del liderazgo
y la forma o los medios con los que el líder
puede conseguir que los empleados vayan
más allá del cumplimiento de su responsa-
bilidad y se identifiquen plenamente con los
valores, la visión, la cultura y las creencias
de la organización.
4. Otras aproximaciones al liderazgo en
las organizaciones
A partir de los distintos modelos teóricos,
surgen nuevas investigaciones para enten-
der el significado del liderazgo en las orga-
nizaciones.
Por ejemplo, el liderazgo estratégico,
planteado por Richard S. Handscombe y
339

_J
<{ Philip A. Norman, es una forma de lideraz-
z üS
o go que nace del liderazgo carismático y
o >-
;:s transformacional, pues también se basa en
z el cambio y en la visión de futuro. Se trata
(§
a:
o de una visión estratégica mediante la cual se
~ identifican las oportunidades y se minimizan
z o
LU
los riesgos para la organización. Un líder es-
~
¡:: tratégico emplea sus habilidades personales
a:
o0.. y técnicas para comprometer al equipo en
::;;
o esta dirección. Además de escuchar a sus
ü
>- seguidores, escucha a los clientes, está a la
0
~
par de la tecnología y entiende el mundo de
LU una manera realista, práctica y objetiva.
Cl
..:J
El liderazgo estratégico es una visión más
amplia del liderazgo. Un líder estratégico,
además de administrar y conocer el nego-
cio, es capaz de relacionarse y comunicarse
de manera efectiva con su equipo y resol-
ver problemas. Atiende todos los frentes en
la organización, supervisa y guía, organiza
y busca oportunidades. También entiende
de cultura y clima organizacional, de gestión
humana, del manejo de emociones y de tec-
nología, y está familiarizado con los proce-
sos de trabajo.
Igualmente, es estratégico porque se
trata de un liderazgo que toma en cuenta
la dinámica del entorno y la fuerza y la in-
fluencia de los grupos de interés, y facilita
la interacción continua, la confianza y el co-
nocimiento entre todas las partes involucra-
das en la empresa. Este tipo de liderazgo
origina que el seguidor retroalimente o haga
críticas constructivas a su líder, y este debe
saber aceptarlas y ser emocionalmente in-
teligente. Frente a las dificultades en el ne-
gocio o frente a la complejidad del trabajo
con personas, el líder estratégico debe sa-
ber cómo manejarse, buscar nuevas opor-
tunidades cuando las puertas se cierran y
sortear las restricciones de la organización
PI
en términos, por ejemplo, de presupuesto o
de personal.
O
Si bien el gerente general o el director
debe ser el líder principal de la organiza-
C
ción, a veces no puede cumplir con estar
informado de todo lo que ocurre. Por ello
340
el liderazgo debe estar presente en toda la
organización, con los mandos medios y los
ejecutivos, que deben ser líderes en su área
y trabajar de manera interconectada. Sin
embargo, seleccionar líderes estratégicos
en todos los niveles organizacionales es un
proceso complejo: si bien el nivel intelectual,
las diferentes competencias sociales y técni-
cas y determinados rasgos de personalidad
son indicadores de liderazgo, no necesaria-
mente la persona tiene interés o disposición
para ser líder.
El director debe ser el líder de aquellos
con la disposición y las competencias para
liderar también, y establecer claramente la
P. D
visión y los valores. Necesita, además, propi-
ciar el cambio y el pensamiento estratégico
C CA
e innovador y mejorar la calidad de vida en
la empresa. En ese sentido, el liderazgo es-
tratégico trabaja de manera descentralizada
y permite la innovación y la participación a
PU A
todo nivel.
Otra aproximación más reciente al lide-
SO
razgo dentro del marco del liderazgo ético, y
del que se hablará más adelante, correspon-
de al liderazgo de servicio, que se caracteri-
za por que el líder prioriza las necesidades
U
de sus seguidores antes que las suyas y los
motiva a lograr su crecimiento y desarrollar
su potencial. Los líderes de servicio se ca-
A A diferencia del líder transformacional y el
racterizan por ser humildes, relacionarse di-
rectamente con sus seguidores, alentarlos,
R
aconsejarlos y persuadirlos a que se sientan
completos con su trabajo, fortalecer los re-
PA
cursos del personal y gestionar de forma po-
sitiva su desempeño.
Esta forma de liderar, la cual es conscien-
te y deliberada, dado que el líder tiene una
A
verdadera vocación de servicio, permite ma-
yor compromiso con el trabajo y desarrollo
de la autoeficacia, mayor responsabilidad y
esfuerzo, mejora las relaciones en el equipo,
el desempeño grupal y la creatividad. Asimis-
mo, implica delegar y dar responsabilidades
y retroalimentación a los seguidores, no se
trata de sobreprotegerlos, sino de ser obje-
tivo y ofrecerles los recursos que necesitan
B
para crecer, sobre todo a aquellos más com-
-S
petentes, lo cual beneficiará también a la em-
presa al crear una comunidad de trabajo.
El liderazgo de servicio tiene múltiples
dimensiones, como la preocupación por la
O
salud emocional de los seguidores, la gene-
ración de valor en la comunidad mediante el
IC
voluntariado del líder y de los seguidores, el
empoderamiento y el comportamiento ético,
entre otros. Los líderes de servicio buscan
ÉM
que las personas tengan ideales y sueños,
aprendan de sus experiencias, analicen sus
acciones y decisiones pensando en el futu-
ro; les interesa especialmente el crecimien-
to espiritual además del profesional de sus
seguidores.
El liderazgo de servicio logra que los
seguidores, en reciprocidad por el compor-
tamiento del líder, se comprometan con el
trabajo, alcancen sus metas, desarrollen ac-
titudes positivas hacia el trabajo y un buen
desempeño. También permite construir una
cultura de servicio en toda la organización,
lo cual se observa cuando todos los miem-
bros se identifican con este tipo de cultura y,
en consecuencia, se interesan por apoyar y
ayudar a los demás, convirtiéndose también
en líderes.
líder ético, el líder de servicio busca convertir
a los seguidores en líderes con vocación de
servicio mediante el aprendizaje social, no
solo en seguidores del comportamiento. Los
líderes de servicio logran ser modelos de in-
tegridad y son capaces de inspirar a otros
con su actuación, empatía, confianza y va-
lores éticos.
De otro lado, también hay el liderazgo vir-
tual (e-leadership), que se hace necesario en
empresas globales donde se trabajan pro-
yectos o se coordinan tareas con profesio-
nales ubicados en distintas partes del mun-
do. El líder debe ser capaz de lograr el efecto
de influencia, cercanía e inspiración a pesar
de la distancia; en especial debe saber usar
la tecnología y las comunicaciones apropia-
damente y lograr, por ejemplo, claridad en z
-o
las intenciones de los mensajes electrónicos >
para evitar distorsiones y dificultades. <{
oz
LU
Estudios de liderazgo recientes desta- :::J
_J
LL
can la influencia del comportamiento diario ~
del líder sobre el compromiso laboral de los
~
seguidores y cómo su comportamiento mol-
LU
dea el ambiente laboral cotidiano. El com- Cl
..:::¡
promiso laboral fluctúa entre las personas y C\i
durante periodos de tiempo corto, por lo que g
se va construyendo todos los días, algo difí-
:::J
J::
cil de lograr cuando el liderazgo es virtual. El ~
ü
compromiso diario se refiere al estado men-
tal positivo de trabajo caracterizado por la
dedicación, la energía y estar concentrado
en el trabajo; en otras palabras, la persona
está entusiasmada por las tareas que debe
hacer, está enfocada y siente que el tiempo
pasa rápido. Los días en los que el líder tie-
ne un comportamiento estimulante, los se-
guidores se muestran más optimistas, tienen
más recursos, usan su criterio para resolver
problemas, mejoran su motivación intrínseca
y su nivel de autonomía.
5. Desarrollo del liderazgo: factores por
considerar, competencias y evaluación
Las empresas que invierten en la promoción
del liderazgo lo hacen porque consideran
que puede resultar una ventaja competitiva.
Sin embargo, el interés por asumir ese pa-
pel dependerá de una serie de factores que
tendrán un peso variable entre las personas,
como el económico, el prestigio, el hecho
de tener la oportunidad de servir como guía
o mentor, seguir creciendo profesionalmen-
te, tener acceso a información clave o poder
y control sobre los recursos organizaciona-
les y la capacidad de decisión. A su vez, el
rol de líder puede no ser atractivo para al-
gunos por el exceso de trabajo, no sentirse
recompensados o satisfechos con el paso
del tiempo o las frustraciones que puede
acarrear.
El desarrollo del liderazgo se enfoca en
la adquisición y el perfeccionamiento de
34i

....J
las competencias esperadas en los líderes.
~ ·O
o Existe una amplia de oferta de talleres (wor-
ü >
~ kshops) intensivos que suelen enfocarse en
z aquellas competencias y comportamientos
<{
<.9
a:
o identificados en líderes exitosos alrededor
~ del mundo, y en la investigación de las deci-
UJ
siones estratégicas más acertadas.
~
¡::
a:
o0..
2
En principio, se debe considerar que las
o ..:J
ü personas tienen en la mente un prototipo de
>- líder que puede estar basado en prejuicios,
0
~
a:
experiencia personal, conocimientos, etc.
UJ Así, una parte de los trabajadores podrá
o ü
..:J percibir que el líder en la organización tie-
ne un perfil autoritario, con don de mando,
conoce con profundidad el negocio, estudia
a la competencia, tiene capacidad para to-
mar decisiones, prefiere trabajar de manera
aislada, conoce ampliamente el mercado o
tiene habilidades técnicas especializadas;
mientras que otros podrán tener una per-
cepción más actual del líder y describirlo
como una persona accesible, que se co-
munica a todo nivel, es generalista (mane-
ja conocimientos de distintos campos), es
facilitadora, tiene una visión global, conoce
a su competencia y sus clientes, es innova-
dora, capaz de delegar poder y establecer
conexiones, puede ser un mentor, promue-
ve el trabajo colaborativo, es creativa, busca
aprender de forma continua, delega, motiva
y resuelve conflictos.
Evaluar la atribución que hacen las per-
sonas al liderazgo, el valor que le dan a su
papel en las organizaciones y las competen-
cias que consideran más importantes son
aspectos fundamentales en la capacitación
en liderazgo, el cual deberá estar dirigido a
personal clave, que además será más signi-
ficativo en personas con un alto sentido de
autocrítica, conscientes de sus procesos de
aprendizaje, con ganas de cambiar y habili-
dades interpersonales.
PI
Un tema adicional y destacable en la
comprensión del desarrollo del liderazgo es
O
el liderazgo emergente, es decir, la forma en
que surge un líder de manera espontánea y
qué cualidades y qué situaciones ocurren
C
342
en la organización para que esto suceda. Si
bien muchos líderes son asignados por la
empresa, si se quiere desarrollar el liderazgo
se debería investigar el liderazgo emergen-
te. las condiciones para que un líder emerja
cambian constantemente, por lo que se trata
de un proceso complejo. En ocasiones, el lí-
der que surgió en determinada circunstancia
y fue exitoso puede no responder de igual
manera en otras situaciones o aportar en las
actividades cotidianas; además, en el fenó-
meno del liderazgo emergente surgen resis-
tencias y puede no ser aceptado por todos
los miembros del grupo.
En cuanto al liderazgo asignado, el poder
P. D
es un factor por analizar, pues la autoridad
influye en la relación que el líder establece
C CA
con los demás y en la capacidad de cambiar
una conducta en el subordinado. Sin embar-
go, el poder que se origina en la persona
más allá de su puesto también tiene un im-
PU A
pacto en el comportamiento: cuando el líder
es visto como competente por sus conoci-
mientos y su capacidad para inspirar, puede
SO
ser admirado y un modelo por seguir.
El factor del poder tendrá mayor peso si
el subordinado depende enteramente de su
superior, debido al control que este tiene so-
U
bre él al manejar el dinero, la información o
los recursos que necesita y a su autoridad
para exigir resultados y tomar decisiones
A
con respecto a su trabajo. En cambio, si en
la organización los empleados tienen acceso
R
libre a la información, manejan a sus provee-
dores y tienen posibilidad de elección, serán
PA
más independientes y podrán desarrollar ha-
bilidades de liderazgo.
El fortalecimiento de competencias de li-
derazgo es un proceso complejo, pues no
A
se trata únicamente de habilidades técnicas
sino también y, sobre todo, de competencias
intangibles. Las competencias de liderazgo
son muchas y se pueden clasificar por su
vínculo con factores como:
• Las relaciones humanas o habilidades
sociales.
B
• La competitividad, que involucra la aserti-
-S
vidad, el poder y la influencia.
• La innovación.
• La racionalidad en la toma de decisiones,
O
es decir, la capacidad de comprometer a
los demás, de delegar, de lograr que sus
IC
seguidores se autogestionen y desarro-
llen su autoaprendizaje.
ÉM
• La negociación, que es la capacidad de
transformar conflictos en oportunidades.
• La capacidad intelectual para resolver
problemas cotidianos y de largo plazo,
emplear el pensamiento crítico y creativo,
tener conocimiento de las personas, del
negocio, de las actividades y de todas
aquellas situaciones que pueden ocurrir
en la organización.
• El carácter, que comprende un conjunto
de cualidades, aspecto como la integri-
dad, la sensibilidad, la apertura, la inde-
pendencia de criterio, el autoconocimien-
to y la responsabilidad.
• La acción mediante la cual se logran
cambios en el grupo en cuanto a su com-
promiso, responsabilidad, orientación a
resultados de calidad y administración
eficaz del tiempo, entre otros.
la información actualizada basada en
investigaciones y el análisis del comporta-
miento de líderes con los que los trabaja-
dores puedan identificarse son importantes
en la formación en liderazgo, al igual que
el aprendizaje por experiencia mediante
el juego de roles, las autoevaluaciones, el
análisis de casos y, especialmente, la re-
troalimentación recibida sobre el propio
comportamiento en el papel de líder. De
igual modo, las competencias para tomar
decisiones pueden desarrollarse mediante
casos y ejercicios que involucren el pensa-
miento crítico y estimulen el razonamiento
para elegir la mejor alternativa en la solu-
ción de un problema.
Asimismo, el mentoring es una forma de z
desarrollar el liderazgo. El mentor es un líder 1J5
de alto rango en la organización que enseña >-
<{
ü
de manera informal a un empleado con me- z
UJ
nor experiencia y menor rango en la empre- 3
u..
sa pero con potencial, al que se le denomi- ~
na «protegido» (o <<mentorizado»), a adquirir o
competencias para el futuro y a conocer el ~
a:
UJ
funcionamiento de la organización. Este pro- o
ceso será exitoso si el mentor es capaz de C\i
escuchar a su protegido, si es empático y lo
9
reta a desarrollar tareas complejas.
.E0..
<{
El mentor aprende del profesional más
joven en cuanto ve cosas que antes no veía,
y el protegido debe sentir que puede con-
tribuir en la relación y no solo hacer lo que
el mentor sugiere. Para desarrollar el lideraz-
go, el mentor debe comprometerse con la
relación y ser constante, a fin de lograr un
cambio en la persona, un bienestar que per-
dure y una red de contactos que el protegido
sepa aprovechar.
Los líderes que asumen el papel de
mentores deben tener vocación para ense-
ñar, para compartir su experiencia y dejar
una huella en los profesionales más jóve-
nes. Aunque no suele ser así, porque es
frecuente que el mentor se identifique con
alguien similar a él, debería escoger un
aprendiz distinto sea en formación, origen,
sexo o etnia.
Lo importante del mentoring es que el
empleado elegido desarrolle su potencial,
alcance sus objetivos en el trabajo y tenga
contactos con otros líderes en la organiza-
ción. El mentor debe proponerlo, según su
desempeño, para una promoción o un as-
censo, mejorar su autoconfianza, darle su
apoyo, establecer una relación amigable con
él y contarle experiencias personales.
Con respecto a la evaluación del lideraz-
go, los instrumentos más empleados en las
organizaciones son las encuestas, los cues-
tionarios y las escalas cuantitativas que se
enfocan en determinadas dimensiones del
liderazgo; por ejemplo, pueden orientarse a
343

<;! medir las actitudes de los seguidores hacia
z
o los líderes o a identificar competencias de li-
~ derazgo; sin embargo, se dejan de lado las
~
variables situacionales o contextuales.
a:
o go y sus aplicaciones en la organización es
o El liderazgo también se evalúa mediante
1-
z
w
~ las entrevistas de evaluación situacional (as-
¡:: sesment center) usadas en los procesos de
a:
oo.
:;:¡
selección de personal o de evaluación del
o ..:J
ü desempeño. Consisten en proponer diferen-
>- tes situaciones laborales simuladas y con-
0
(.9
cretas para observar cómo se comportaría
~ J::
a: la persona frente a ellas y si surgen com-
w
o
..:J petencias propias de un líder eficaz como
la solución de problemas y la capacidad de
dirigir.
También se pueden realizar entrevistas
para evaluar el liderazgo, aunque es una
medida subjetiva debido a la forma como
el entrevistado interpreta las respuestas o lo
que cree que debe responder para agradar
al entrevistador o salir airoso de la evalua-
ción. Opcionalmente, se puede emplear la
observación de la conducta de liderazgo en
el contexto de trabajo, lo que, para mayor
eficiencia, debe hacerse sin que los evalua-
dos se den cuenta de que están siendo ob-
servados y tratando de mantenerse neutral
frente a lo que se observa.
Por lo mencionado, a pesar de los costos
y del tiempo que toman, es recomendable
complementar los métodos cuantitativos
con métodos cualitativos para lograr un efi-
ciente proceso de evaluación.
6. Temas de interés en las
investigaciones sobre liderazgo:
«seguidorazgo», género y ética
El liderazgo es considerado un fenómeno de
múltiples dimensiones: individuales, grupa-
PI
les, de contexto interno y externo, y resulta
fundamental para manejar la incertidumbre
y la inestabilidad que enfrentan las organiza-
O
ciones. Algunos temas de interés frecuentes
en las investigaciones son el papel de los
C
seguidores en el liderazgo, el liderazgo se-
344
gún el género y las variables culturales que
influyen en la percepción del líder.
Un primer tema de interés en el lideraz-
el seguidorazgo. Los seguidores tienen un
rol determinante en el proceso de lideraz-
go, puesto que no se puede hablar de un
líder sin su presencia. La palabra seguidor
o subordinado no debería tener una conno-
tación negativa, sin embargo se puede en-
contrar que se prefiere el uso de términos
como miembro del equipo, colaborador o
socio. El seguidor simplemente es una per-
sona influida por un líder y, así como a un
líder se le exigen determinadas competen-
P. D
cias para ser eficiente, el seguidor también
debe tenerlas.
C CA
Los buenos seguidores ejecutan y hacen
posibles las ideas del líder, tienen caracterís-
ticas distintivas, como saber trabajar en co-
PU A
laboración, estar comprometidos con el tra-
bajo, involucrarse en todas las actividades y
estar dispuestos al cambio. Los líderes nece-
SO
sitan seguidores eficaces, con pensamiento
crítico, compromiso, energía y pasión para
que los proyectos sean exitosos, pues los
seguidores sumisos u obsecuentes no apor-
tan a la visión.
U
El líder más eficiente será el que, además
de tener buenos seguidores, reconoce el
A
momento oportuno para dejar su rol a algu-
no de ellos, por ejemplo para un proyecto
R
especial, y convertirse él mismo en un se-
guidor. En otras palabras, hoy se apunta al
PA
liderazgo compartido porque un líder nece-
sita apoyo y retroalimentación de sus segui-
dores; debe haber una relación de mutua
influencia. Sin embargo, se debe considerar
que los seguidores pueden mantenerse ais-
A
lados, no seguir al líder o ser pasivos en su
trabajo. También pueden sancionar al líder
en determinadas situaciones o tolerarlo solo
por un periodo de tiempo para enfrentar al-
guna circunstancia en particular.
Según la perspectiva de construcción so-
cial, los seguidores se comportan de mane-
B
ra diferente de acuerdo con sus creencias y
-S
con el contexto. Algunos tendrán creencias
pasivas y, por ello, en el contexto de traba-
jo consideran que deben ser obedientes
con la autoridad; otros, en cambio, tendrán
creencias proactivas, es decir, actuarán con
O
iniciativa, no tendrán temor de expresar sus
opiniones ni de cuestionar de manera cons-
IC
tructiva al líder cuando lo crean apropiado.
Estas creencias convierten a los seguidores
en líderes dentro de su rango en la empre-
ÉM
sa, siempre y cuando el contexto favorezca
la expresión de su potencial. El seguidor
proactivo podría verse inhibido de actuar se-
gún sus creencias cuando encuentra que su
líder y su contexto no favorecen ese estilo;
por ejemplo, los seguidores proactivos no
tendrían lugar en empresas burocráticas o
jerárquicas.
Un tema de interés sobre el que existe
abundante literatura desde diferentes disci-
plinas es el de los estilos de liderazgo se-
gún el género. Algunos de estos estudios se
enfocan en descubrir diferencias entre los
estilos de liderazgo de hombres y mujeres;
otros buscan examinar las razones por las
cuales las mujeres acceden en mucha me-
nor medida a puestos de liderazgo; y otros
tratan de mostrar diferencias en términos de
efectividad. En lo que los estudios están por
lo general de acuerdo es en que hombres y
mujeres no tienen el mismo acceso a pues-
tos de liderazgo debido al «techo de cristal»
y que, si bien la tendencia ha ido cambian-
do, las mujeres deben pasar por muchas
barreras para ser reconocidas como líderes.
Estudios que buscan sustentar que las
mujeres tienen un estilo diferente de lide-
razgo que los hombres proponen que exis-
te un liderazgo masculino y uno femenino.
El estilo masculino se caracteriza por que
el líder es competitivo, dominante y analí-
tico en la solución de problemas, mientras
que las mujeres son más cooperadoras en
vez de competitivas, colaboran con sus se-
guidores de igual a igual, solucionan pro-
blemas de manera intuitiva, son empáticas,
expresivas, receptivas y participativas, y el
peso de su liderazgo se basa en el aspecto z
'0
emocional. (j)
>
>-
<(
Los estereotipos de género en cuanto a i3
z
w
los estilos de liderazgo influyen en la descrip- 3LL
ción que hacen los seguidores de sus líde- ~
res y también en el comportamiento que los o
(.9
líderes creen que deben asumir y mantener; ~
a:
w
en especial, el estilo autocrático y directivo o
para los hombres y democrático y participa- C\Í
tivo para las mujeres; y el estilo orientado a
9
la tarea en los hombres y el orientado a las :::J
o.
relaciones en las mujeres.
o
Estos estudios suelen ser exploratorios
basados en experiencias organizacionales,
entrevistas y observación.
Pero esta no es la única aproximación al
tema, otros estudios basados en investiga-
ciones controladas y análisis estadísticos y
sistemáticos de instrumentos de evaluación
no reconocen diferencias de estilo entre el li-
derazgo de hombres y mujeres. El grueso de
investigaciones en el campo organizacional
no encuentra diferencias significativas entre
hombres y mujeres en puestos de liderazgo
en cuanto al estilo de liderazgo orientado a
las tareas y las metas y el orientado a las re-
laciones. Esto se explica porque los papeles
de género se debilitan en el contexto del tra-
bajo y de los roles organizacionales.
No obstante, en estudios con autorrepor-
tes como instrumento de evaluación sí se ha
encontrado que las mujeres se identifican
como más democráticas y transformacio-
nales y los hombres como más autoritarios
y transaccionales. Al buscar la explicación
de estas diferencias se encuentra que sur-
gen actitudes negativas hacia las mujeres
líderes que muestran estilos autocráticos y
que, cuando los puestos de liderazgo están
ocupados por hombres y las mujeres son
minoría, ellas tienden a asumir estilos con-
siderados masculinos. También se encontró
que las evaluaciones que hacen los segui-
dores de las mujeres con este estilo eran
negativas, mientras que la evaluación de
los hombres líderes que asumían estilos de
345
 B
<i! Los expertos del Instituto Korn Ferry ofrecieron los siguientes consejos para in- z

-S
z -o
o El desarrollo del liderazgo es crucial para el éxito del crementar la eficiencia de los programas de desarrollo del liderazgo y crear una üi
>
~z línea de liderazgo fuerte y sostenible: >-
:;!;
<!í Según una reciente investigación, a pesar del deseo de preparar a los futuros lí- • Asegurar que esté inmerso en la estrategia y la cultura organizacionales y com- ü
z
cr: w
o deres, muchos ejecutivos no apoyan los esfuerzos por promover el liderazgo en pletamente apoyado por los altos ejecutivos. 3ll..
~ • Comprender que debe ser un proceso continuo, para ser exitoso no puede ser

O
sus compañías. Un estudio del Instituto Korn Ferry, consultora organizacional y de ~
z
w o
~ personal global, ha encontrado que más del 30% de los encuestados declaró que un evento de una sola vez. (!)
¡:; • Crear programas para los empleados de todos los niveles de la organización,
N
cr: la falta de apoyo de los más altos ejecutivos en sus organizaciones obstaculiza el fiw

IC
oCL incluyendo a los ejecutivos sénior. o
::;; fortalecimiento del liderazgo. Según Noah Rabinowithz, socio principal: ..::¡
o • No eliminar o recortar las inversiones cuando la compañía esté luchando finan-
ü C\i
>- Dado el rol central que el liderazgo desempeña en el éxito de cualquier organización, cieramente, esos son los tiempos en los que más se necesitan.

ÉM
0

~
cr:
la visión del desarrollo del liderazgo debe variar de un proceso que 'sería bueno tener'
a uno que 'debemos tener', tan completo como el de logística, márketing o tecnología.
Rabinowitz afirmó que las compañías que son muy exitosas en el desarrollo del
w liderazgo lo son porque este forma parte de su cultura y porque están trabajando
o
..::¡ constantemente en ello.
Una razón de la falta de apoyo de los altos ejecutivos puede ser que la mayoría El estudio se basó en encuestas a 7,500 ejecutivos de más de 107 países.
de ellos piensa que sus actuales programas de liderazgo no son eficientes. La

P. D
investigación reveló que el 5% de los encuestados calificó el retorno de estos es- Chad Brooks
fuerzos como 'justo' y hasta 'muy pobre'. Periodista

C CA
Dési Kimmins, consultor principal, afirmó que el primer paso para lograr que los
directivos apoyen los esfuerzos de la organización en el desarrollo del liderazgo es Fuente: Traducido y adaptado de Business News Daíly del i 5 de diciembre de 201 5 (http://
www.businessnewsdaily.com/8650-develop-better-leaders.html).
enfocarse en las necesidades estratégicas del negocio. Los ejecutivos deben exa-
minar los retos que enfrenta actualmente su compañía, adónde va el negocio y qué

PU A
perfil de liderazgo ayudaría a llegar donde la empresa necesita. Kimmins sostuvo:
liderazgo considerados femeninos era posi- De igual manera, los caracteres carismá-
Este esfuerzo debe empezar con los directivos y se debe mantener ese nivel de apoyo Y tiva o promedio. tico, visionario, inspirador, motivador, opti-

SO
patrocinio para ser exitoso[ ... ] Los líderes sénior deben comprometerse en el desarrollo
de la estrategia e insistir en que el impacto se mida y se reporte regularmente. Con respecto a la eficacia, no se encuen-
tran diferencias significativas entre líderes
El estudio reveló que casi el 40% de las organizaciones no comparan regular- hombres y mujeres, pero son mejor califica-
mente sus necesidades de liderazgo con sus estrategias de negocio. dos cuando asumen los estilos que se espe-
mista, coordinador, inteligente, orientado al
equipo y comunicador se valoran en el líder
de manera universal, así como se rechazan
unánimemente la irritabilidad, la intransigen-
cia, el abuso o la implacabilidad; mientras

U
Stu Crandall, vicepresidente sénior, declaró que para que el fortalecimiento del ra de ellos. Se identifican variables modera- que ser ambicioso es una característica cuya
liderazgo tenga un impacto prolongado los programas deben ser parte de las es- doras entre el estilo de liderazgo y el género apreciación varia según las culturas; es de-
trategias de las compañías y deben alinearse con asuntos actuales: «Las organiza- como la predominancia de un género sobre cir, en algunas se considera algo favorable,
A
ciones y los individuos deben tener planes claros que se alineen con los objetivos otro en la empresa, los valores, el poder o el pero en otras culturas no es bien visto y has-
de carrera individual, así como con la estrategia de la organización». tipo de trabajo. Se debe destacar que nume- ta puede ser calificado de defecto.
R
Además de garantizar que los posibles futuros líderes reciban la capacitación rosas investigaciones no encuentran diferen-
que necesitan para el desarrollo del liderazgo, los ejecutivos deben mantener sus cias en el liderazgo de hombres y mujeres Un tercer tema relevante en las investi-
PA

esfuerzos para fortalecer sus propias habilidades de liderazgo. Kimmins afirmó que según el ámbito de desempeño o el tipo de gaciones del liderazgo es la ética, aborda-
es un error común asumir que la promoción del liderazgo debe ser recortada a actividad. da desde distintos enfoques. Por ejemplo,
medida que los ejecutivos avanzan a niveles más altos de la organización: «Las al tratar el tema de la eficacia de los líderes
personas asumen que el desarrollo ocurre naturalmente, pero esto no necesaria- Asimismo, debe tomarse en cuenta que se debate si quienes cometen actos reñidos
mente es así». existen aspectos del liderazgo que pueden con la ética y la moral pueden ser buenos
A

Por ejemplo, Kimmins consideró que el gerente general no solo debe manejar ser considerados universales y otros que líderes en cuanto logran resultados y bienes-
el negocio sino tratar con los accionistas, la junta de directores, los socios y los son particulares a cada cultura. Por ejemplo, tar para el grupo, y si las personas virtuosas
PI

medios, y puede no tener experiencia en dichas áreas. «Por ese motivo, llegar al la integridad, la confiabilidad, la honestidad pueden ser considerados malos líderes al
rol de gerente general se describe como un cambio de carrera y no solo como un son características de liderazgo aceptadas no obtener resultados para sus seguidores.
escalón en la escalera de la carrera». También declaró:« ... el desarrollo y la retroa- globalmente. La falta de cooperación es re- Al respecto, se investiga también hasta qué
O

limentación, aun en este nivel, es esencial cuando hay mucho en riesgo». chazada en todas las culturas, mientras que punto las personas idealizan a los líderes y
la sensibilidad o la astucia son aspectos muy les atribuyen cualidades morales que no ne-
C

continúa ... variables entre ellas. cesariamente tienen.

346 347

-' Los campos de la ética organizacional y
<(
z '0
o de la responsabilidad social empresarial han
g permitido poner mayor énfasis en el compor-
z <(
<3 tamiento de los líderes y las consecuencias
0:
o de sus acciones sobre su entorno. Un líder
~ ético puede cambiar las actitudes de sus se-
z para influir de manera positiva en los de-
w
~ guidores hacia un fin positivo y usar su ca-
¡:;
0: risma para llegar a más personas, de modo
on..
que sean agentes de cambio en la organi-
2 ..::¡
oo zación y ayuden al resto a esforzarse más,
>-
0
capacitarse, tomar decisiones, trabajar en
~
equipo, ser honestos, y desarrollar un com-
portamiento ciudadano.
w
o jos en su equipo, dando tareas simples,
..::¡
Un liderazgo ético se caracteriza por te-
ner una política de comunicación abierta y
de transparencia, de modo que los segui-
dores sientan confianza en la dirección y las
decisiones del líder. Esta confianza es mayor
cuando los seguidores consideran que el lí-
der es auténtico y que comparten sus valores
morales. El líder auténtico tiene un comporta-
miento ético que sirve como ejemplo para los
demás, pues los seguidores internalizan sus
valores y se comportan como él en términos
de honestidad, transparencia, responsabili-
dad y compromiso.
Además, un liderazgo ético implica usar
el poder de influencia para compartir una vi-
sión correcta que beneficie el desarrollo de
todos y no solo del líder. El líder ético man-
tiene sus principios y convicciones y actúa
conforme a ellos, es honesto con todos los
grupos de interés de la compañía y dice la
verdad aunque pueda perder algunos clien-
tes o trabajadores en el proceso.
Los líderes éticos son justos, no abusan
de su poder ni imponen sus ideas, conocen
las actividades que desarrolla la empresa
y lo que pueden hacer para contribuir a la
sociedad. Al generar confianza en los segui-
dores, estos tienen la expectativa de que su
PI
líder no se aprovechará de ellos, de que ac-
tuará buscando el bienestar de todos, que
serán protegidos, obtendrán crédito por sus
O
proyectos o serán recompensados por sus
aportes. En reciprocidad, los seguidores
C
asumirán riesgos, compartirán información
348
importante, mostrarán mayor disposición y
productividad.
7. Caracteristicas del eficaz
Es importante definir hasta qué punto el li-
derazgo es responsable de los éxitos y los
fracasos de una compañía, pues, a pesar
de su importancia, existen distintos factores
que intervienen en los resultados.
ÉM
Desde la perspectiva de la atribución, a
los líderes se les atribuyen ciertas cualida-
des y actitudes particulares que pueden ser
positivas o negativas. Así, habrá líderes idea-
P. D
lizados y otros que serán culpados por los
fracasos en la empresa. Algunos valorarán
C CA
el carisma del líder y otros pensarán que no
sabe hacer las cosas, pero esta percepción
variará según los resultados; el líder será
valorado si las cosas van bien y visto como
PU A
una persona negativa e incompetente si van
mal. También influyen en la atribución fac-
tores discriminatorios, como el racismo, el
SO
machismo, el valorar por el aspecto físico y
otros prejuicios. Si bien el trabajo del líder
debe evaluarse por su eficacia, desde esta
perspectiva se destaca lo que el líder apa-
renta ser y cómo impresiona a los demás;
U
al respecto, la atribución positiva generará la
impresión de que es eficaz.
A
Uno de los aspectos de investigación del
liderazgo eficaz es identificar si los líderes
R
más eficaces son aquellos que tienen una
relación considerada, amigable y de apoyo
PA
con el grupo o quienes son más estructu-
rados, directivos y orientado a las tareas; si
bien no existe una respuesta consistente, se
sabe que la relación positiva que el líder es-
tablece con el grupo logra que los seguido-
A
res estén más satisfechos.
Las investigaciones recientes con respec-
to a la eficacia del líder se enfocan también
en rasgos y competencias que son comunes
a los líderes más exitosos, como autocon-
fianza, autenticidad, asertividad e inteligen-
cia emocional.
B
La autoconfianza es un rasgo propio de
-S
líderes exitosos y se manifiesta en compor-
tamientos como comunicarse y relacionarse
en forma adecuada, mantener la calma en
situaciones de mucha presión y hasta tener
una buena postura. La autenticidad del líder,
O
como se describió al tratar sobre la ética, im-
plica ser genuino, honesto, practicar valores,
IC
ser consecuente y no ser indiscreto. La aser-
tividad es propia de líderes eficientes porque
sirve de ejemplo al grupo al que demuestra
que es correcto dar una opinión, expresar
emociones, exigir, señalar errores de manera
directa, pero con tacto, con el fin de motivar
al otro a mejorar y exigirse. La inteligencia
emocional involucra la empatía, el control de
impulsos, el optimismo, la conciencia de uno
mismo y de las propias emociones y cómo
estas influyen en las actitudes y las emocio-
nes del grupo.
Estas investigaciones muestran que es
fundamental tener motivación intrínseca, ca-
pacidad de influencia, integridad, voluntad,
habilidad para procesar información e identi-
ficar oportunidades, conocer el negocio, ser
flexible y maduro emocionalmente. Una fuer-
te iniciativa también es un rasgo esencial en
el líder eficaz, pues se hace responsable de
sus proyectos, pone toda su energía, pasión
y ganas, asume retos y trabaja muchas ho-
ras con entusiasmo. Rasgos y competencias
que se complementan con conocimientos,
habilidades cognitivas y formación constan-
te para lograr una verdadera influencia en
los demás, generar resultados y cambios en
la organización.
En cuanto a su forma de comportarse en
la organización, el líder eficaz:
• Sabe manejar el estrés, mantiene el equi-
librio, limita la influencia de estresores
negativos y promueve la tensión que im-
plican los retos.
• Se conoce a sí mismo y enfoca su aten-
ción en aspectos prioritarios para la or-
ganización, conoce a su grupo y lo que
debe reforzar y cambiar.
Es creativo en la solución de problemas y z
promueve la innovación. >
ü5
>-
• Sabe gestionar los conflictos y convertir- oz
w
los en oportunidades, y emplea su poder 3
u..
~
más y empoderar al grupo, de modo que o
adquiera mayor compromiso, responsa- ~
bilidad e independencia para ejecutar su w
o
trabajo.
C\.Í
g
e Es capaz de gestionar proyectos comple-
'~
n..
<(
ü
primero y complejizándolas gradualmen-
te, de modo que los seguidores las per-
ciban como retos alcanzables y persistan
en ellas hasta completarlas.
El líder eficaz torna a la organización en
un lugar de aprendizaje, identifica fortalezas
y oportunidades de mejora y tiene presen-
te la estrategia organizacional en todas sus
decisiones, busca otros líderes potenciales
en la organización para que desarrollen sus
habilidades y dirige a las personas sobre la
base del respeto y la confianza. El líder efi-
caz orienta, inspira, aconseja a los demás,
enseña mediante el ejemplo y comparte
sus experiencias. Además, no centraliza el
poder, se comporta como un facilitador y,
sobre todo, entiende el valor del capital hu-
mano. No se concentra en competir con las
personas sino en colaborar con ellas para
encontrar nuevas ideas y ampliar las pers-
pectivas de empleados, proveedores, clien-
tes y hasta otras organizaciones. Por todas
estas características, el líder eficaz compar-
te rasgos con el líder transformacional, es-
tratégico y ético.
También promueve la diversidad, asume
el riesgo de que los departamentos de su
empresa tengan personas heterogéneas
con las que pueden surgir tensiones o ha-
ber discrepancias, las cuales no se darían
entre personas que piensan parecido o
comparten características similares; sin em-
bargo, con ello el líder eficaz logra ampliar
la gama de competencias y habilidades de
la organización.
349
 B
<i!
z dispar con el personal, el ser falso, no ser modesto, ser incapaz de aceptar la culpa, z
'0

-S
o actuar de manera impredecible o impulsiva y agresivamente. Son manifestaciones ü5
ü >
~ semejantes de la psicopatía del líder el tener escasas habilidades interpersonales; >-
z
<{
:,;
(9 por ejemplo, ser arrogante, insensible y demasiado ambicioso; ser incapaz de ha- ü
z
a: LU
o La investigación de Mathieu et al. (2013) explora el rol de la psicopatía en el lideraz- cer el trabajo (traicionar la confianza, no avanzar), construir un equipo y realizar una 3lL
~ go organizacional. Esta es el tipo más tóxico de personalidad dentro de lo que se transición efectiva luego de un ascenso. ~

O
LU
~ conoce como la tríada oscura de la personalidad (psicopatía, narcisismo y maquia- Independientemente de su naturaleza exacta y de su estilo, los jefes de tipo o
~o velismo). Los líderes oscuros pueden ser descritos como tóxicos, abusivos, tiráni- psicopático tienen un impacto significativo en el ánimo de sus empleados, en su ~

IC
LU
(L
2 cos y destructivos. Algunos comportamientos comunes que exhiben estos líderes bienestar psicológico y su desempeño, y contribuyen en el conflicto trabajo-familia, o
..:::¡
o son ridiculizar y degradar a sus empleados, mentir y engañar, culpar a otros por los muy vinculado a mayores trastornos psicológicos. La supervisión abusiva (com-
ü
>- C\i
0 propios errores, acosar y agredir físicamente. El liderazgo abusivo está asociado portamientos hostiles verbales y no verbales, indiferencia y grosería) ha mostrado

ÉM
2 con una disminución del rendimiento en el trabajo de los empleados, mayores ni- estar relacionada con menores niveles de satisfacción laboral, menos compromiso 9
:::J
~ J::
LU
o
veles de estrés psicológico, menores niveles de satisfacción laboral y compromiso normativo y afectivo, y mayor malestar psicológico. Una diversidad de problemas (L
<{
..:::¡ organizacional, y mayores niveles de conflicto trabajo-familia . ü
psicológicos están asociados a líderes que son impredecibles en mostrar integri-
A pesar de que la psicopatía es la más destructiva de las personalidades oscu- dad, adoptan un estilo autocrático de liderazgo, son controladores, tienen un estilo
ras, la investigación empírica del papel que desempeñan los individuos psicopáti- de «no apoyo», no brindan retroalimentación, o fallan en aclarar responsabilidades.

P. D
cos en el mundo corporativo ha sido dejada de lado para investigar el impacto de Para la investigación, el instrumento se aplicó junto con otros cuestionarios
otros tipos de personalidad oscura. Los principales problemas en el estudio de la sobre bienestar psicológico, satisfacción laboral y conflicto familia-trabajo en dos

C CA
psicopatía corporativa han sido la ausencia de instrumentos de medición adecua-
dos y la resistencia de algunas organizaciones a participar en estudios que evalúen
a sus empleados.
La razón del fracaso en el liderazgo se puede basar en un desorden de perso-
muestras. La primera, compuesta por todos los empleados (136), que incluía ge-
rentes, de una institución financiera de Canadá; y una segunda muestra integrada
por todos los empleados (515), incluso gerentes, de una organización pública de
servicios. Los participantes debían calificar a su inmediato superior con los 20 ítems

PU A
nalidad del líder. La psicopatía es un constructo definido por un conjunto de rasgos del B-Scan 360.
y características de la personalidad, incluidos la grandiosidad, el egocentrismo, la Los resultados ilustran los efectos de la percepción de rasgos psicopáticos en
falsedad, las emociones superficiales, la falta de empatía o remordimiento, la irres- los supervisores sobre el bienestar de los empleados y sobre las actitudes relacio-

SO
ponsabilidad, la impulsividad y la tendencia a ignorar o violar las normas sociales.
Los autores del estudio sostienen que los rasgos psicopáticos son un fuerte fac-
tor subyacente a muchos de los comportamientos interpersonales desviados mos-
trados por líderes disfuncionales y una de las causas de trastornos psicológicos
nadas con el trabajo. El estudio concluye que es importante comprender el papel
que desempeña la psicopatía en el lugar de trabajo. El 8-SCan 360 permite que
el personal de recursos humanos evalúe rasgos y comportamientos psicopáticos.

U
significativos en los empleados. Sin embargo, la prevalencia y las consecuencias
de la psicopatía entre líderes y gerentes en varios contextos corporativos y finan-
cieros solo han sido exploradas de manera empírica recientemente. Por ejemplo,
A
Babiak et al. (201 O) reportaron que la prevalencia de psicopatía en una muestra de Conclusiones se consideren las múltiples dimensiones del
gerentes de alto nivel era del 4%, lo que es considerablemente alto en comparación liderazgo.
R
con la prevalencia hallada en muestras de población en general (1 %) . Esto los llevó Un reto que enfrentan las organizaciones es
a concluir que, a pesar de su mal desempeño, los profesionales psicopáticos eran construir un liderazgo que permita enfrentar En este capítulo se ha podido constatar
capaces de obtener ascensos, funcionar en puestos de alto nivel y ejercer influen- las necesidades del futuro. Uno de los crite-
PA

que los modelos de liderazgo han cambiado

cia en la toma de decisiones del negocio. rios que debe tenerse en cuenta es que ge- a lo largo de los años, al igual que el per-
Con respecto a la medición de la psicopatía, existen instrumentos estandari- rente no es sinónimo de líder, pero que con fil del líder eficaz, el cual se ve influido por
zados para medirla en el contexto clínico y cuya aplicación e interpretación está a las iniciativas de desarrollo de liderazgo y las percepciones, las atribuciones, los pre-
cargo de profesionales calificados, por lo cual no pueden ser usados por muchos con la disposición para ello un gerente pue- juicios y, sobre todo, los resultados. Hoy
A

profesionales de gestión humana. Por ese motivo se desarrolló el Business Sean de llegar a ser líder. se reconocen algunos rasgos clave, como
360 (S-Sean 360), basado en la Psycopathy Checklist-Revised, un modelo de cua- la proactividad, la creatividad, la visión y la
PI

tro factores: manipulativo/no ético, cruel/insensible, no confiable/sin dirección e Otro criterio importante para la com- apertura; sin embargo, su éxito dependerá
intimidante/agresivo. prensión integral del liderazgo es recoger el de la calidad de la interacción que mantenga
Sobre la psicopatía corporativa se pueden describir fracasos del liderazgo o aporte de los distintos modelos de liderazgo; con las personas en toda la organización.
O

«banderas rojas» que pueden ser manifestaciones por tomar en cuenta, como la di- por ejemplo, incorporar el contexto, las ca-
ficultad para formar equipos y compartir ideas y crédito con otros, el tener un trato racterísticas de la situación y las contingen- Por ello, una conclusión de lo tratado es
cias, las características de los seguidores y que el buen líder logrará que el grupo me-
C

continúa ... la dinámica de la interacción, de modo que jore su desempeño y alcance sus metas. El

350 351

__¡
<{ líder solo puede actuar si comprende que
z üi
o necesita el apoyo del grupo para lograr una
~
z
transformación. El liderazgo tiene múltiples
<{ facetas y, si bien los resultados son impor-
CJ
a:
tantes, los procesos son el foco del cambio
o LJ..
¡2 o la renovación.
z
i.U
:¡:
~ Como se ha comprobado, los líderes de
oCL
hoy deben actuar responsable y éticamente
2 ¿nota resistencia, reparos o prejuicios en
o y, además de su función de influencia ínter-
ü
>- personal, deben manejar una visión estra-
0 popular de la política, el arte, el mundo de
CJ tégica que trascienda su propia figura y se
~
i.U convierta en un fenómeno organizacional
o
en el que se deben considerar diversas si-
...::J
tuaciones y hechos, para lo cual se requiere
habilidad de adaptación de las personas y
los grupos en la organización, capacidad de
intercambiar conocimientos y de compartir
recursos.
Desde esta perspectiva, la selección de
los líderes en la organización, en especial en
los cargos gerenciales, debe orientarse hacia
un estilo transformacional y carismático para
lograr los cambios que requiere la compañía
y alcanzar la visión. Para ello es indispen-
sable generar confianza en los seguidores,
pues el líder se comprometerá con ellos y
con la organización y estará dispuesto a ca-
pacitarse, a asumir distintas responsabilida-
des y a entrenar a sus potenciales sucesores.
Con respecto al desarrollo del liderazgo,
se puede concluir que las competencias
más comunes en los líderes eficaces como
la autoconfianza, la asertividad, la inteligen-
cia emocional, la autenticidad o la creativi-
dad pueden adquirirse por distintos medios
de formación y capacitación. Sin embargo,
para lograr el éxito es necesario tener sen-
sibilidad y disposición para ser un líder que
se preocupa genuinamente por los demás y
que es capaz de desarrollar el potencial de
PI
su equipo. Por supuesto, cualquier esfuerzo
de la organización en el desarrollo del lide-
razgo debe tomar en cuenta que en las orga-
O
nizaciones de hoy no existe un único líder y
que no toda la responsabilidad recae sobre
una sola persona, sino que deben participar
C
líderes en todos los niveles organizacionales
352
que aporten al crecimiento de la empresa
desde su campo de acción, así como segui-
dores que asuman roles de liderazgo en dis-
tintas circunstancias.
Finalmente, el líder debe ser un agente
que facilite y coordine las interacciones en-
tre los miembros de la organización, que los
ayude a estar preparados para los cambios y
la incertidumbre del entorno, en tanto apren-
den a autogestionarse, a ser productivos, a
ÉM
trabajar con entusiasmo y a comprometerse
con la visión de la organización.
Ejercicios
P. D
Preguntas de
C CA
1. ¿cuáles son los elementos comunes pre-
sentes en las definiciones más recientes
de liderazgo?
PU A
2. ¿cómo se clasifican los modelos de li-
derazgo y cuáles son sus contribuciones
SO
más importantes?
3. ¿cuáles son las principales diferencias
entre el liderazgo transaccional y el lide-
U
razgo transformacional?
4. ¿En qué consiste el proceso de desarro-
A transaccional). A continuación se presentan 21 afirmaciones descriptivas. Juzgue cuán fre-
llo del liderazgo en las organizaciones?
R
5. ¿Qué características presenta un líder efi-
caz?, ¿cuál es su vinculación con el lide-
razgo ético y estratégico?
PA
Preguntas de razonamiento crítico
1. ¿por qué hacer distinciones entre líderes
y gerentes?, ¿todos los gerentes debe-
A
rían ser líderes? Argumente su respuesta.
2. Si bien comparten algunas característi-
cas, ¿en qué se distingue el liderazgo ca-
rismático del transformacional?
3. ¿Hasta qué punto considera importante
invertir en capacitaciones sobre liderazgo
B
en la empresa?, ¿cómo podrían seleccio- 2. Elección de estilos de liderazgo en la z
'0
-S
narse líderes en todos los niveles organi- toma de decisiones >
>-
zacionales y evaluar los beneficios de su Teniendo como referencia el modelo de <{
13
influencia en el largo plazo? decisión normativa planteado por Vroom zlU
y Yetton, describan distintas situaciones :::J
__¡
4. ¿Identifica diferencias en el liderazgo de en las que tuvieron que aplicar cada uno ~
O
hombres y mujeres en su organización?, de los estilos en la toma de decisiones. o
¿qué ocurre en el grupo cuando surge Justifiquen las razones de su elección. ~
lU
IC
espontáneamente una mujer como líder?, o
...::J
3. Perfil de un líder
C\Í
el resto de los miembros? Seleccionen a una figura latinoamericana
5. ¿Hasta qué punto el líder es el responsa- los negocios o cualquier otro campo de
ble del éxito o del fracaso de una compa- actividad para elaborar un perfil comple-
ñía?, ¿solo el líder transformacional pue- to en el que se identifiquen sus rasgos,
de ser considerado eficaz? competencias, comportamiento (cómo
resolvió o enfrentó algún reto o proble-
Ejercicios en equipos ma). Describan cómo ejerce su liderazgo
y si es o no un líder eficaz.
1. Sustitutos de liderazgo
Vistos los distintos modelos de liderazgo 4. Evaluación del liderazgo
y de acuerdo con sus experiencias labo- Resuelvan el cuestionario multifactorial
rales, discutan hasta qué punto es nece- de liderazgo indiVidualmente para cono-
sario tener un líder o si el liderazgo puede cer las características del liderazgo de
ser reemplazado por otros elementos y cada uno de los miembros del grupo.
factores contextuales tal como plantea la Discutan sobre cómo pueden comple-
teoría de los sustitutos de liderazgo. mentarse estos factores en el grupo para
funcionar de manera más efectiva.
Instrucciones
Este cuestionario provee una descripción de su estilo de liderazgo (transformacional o
cuentemente estas afirmaciones se adaptan a usted y coloque el número que corresponda
a la alternativa elegida. Las palabras «otros>> o «los demás,, pueden identificar a seguidores,
clientes o miembros del grupo.
O= Nunca
1 =Rara vez
2 =A veces
3 =A menudo
4 = Frecuentemente, si no siempre
1. Hago que los otros se sientan bien cerca de mí [QJ ITJ ~ [I] [±]
2. Expreso con muy pocas palabras lo que podemos y debemos hace [QJ ITJ ~ [I] [±]
3. Estimulo a los demás a pensar en viejos problemas de nuevas maneras [QJ ITJ ~ [I] [±]
4. Ayudo a otros a desarrollarse [QJ ITJ ~ [I] [±]
5. Le digo a los otros lo que deben hacer si quieren ser recompensados
por su trabajo [QJ ITJ ~ [I] [±]
6. Estoy satisfecho(a) cuando los demás alcanzan los estándares de
[QJ ITJ ~ [I] [±]
calidad acordados
353
 B
_J
<{ 7. Estoy conforme con que los demás continúen trabajando siempre Factor 6. Gestión por excepción: evalúa si el líder explica los requerimientos del puesto, si z
z

-S
o
ü
de la misma manera [QJITJ[?J[l][±J está conforme con el desempeño que sigue normas y si cree en aquello de que «Si no está
·O
(jj

~ 8. Los demás tienen fe completa en mí [QJITJ[?J[l][±J >

roto, no hay que mejorarlO>>. >-
z
<{
Q)
a:
9. Les doy imágenes atractivas de lo que podemos hacer [QJITJ[?J[l][±J Factor 7. Laissez faire: mide si el líder requiere muy poco de los demás, si está conforme
:;!;
ü
z
o 10. Les doy a los demás nuevas formas de ver cosas con que las cosas sigan como están y si deja que los otros trabajen como quieran. w
o 3u..
1-
zw desconcertantes [QJITJ[?J[l][±J

O
~

~
11. Les dejo saber a los otros cómo creo que les está yendo [Q]ITJ[?J[l][±J o
~
Q)
a: 12. Les ofrezco reconocimiento/recompensas a los demás cuando ~
o0.. a:

IC
2
alcanzan sus metas [QJITJ[?J[l][±J w
o
o
ü 13. Mientras las cosas funcionen, no intento cambiar nada [Q]ITJ[?J[l][±J ..:J
C\i
>-
oQ) 14. Lo que sea que los otros estén haciendo está bien conmigo [Q]ITJ[?J[l][±J

ÉM
N
<{
15. Los otros están orgullosos de estar asociados conmigo [QJITJ[?J[l][±J
a:
w
o
16. Ayudo a los demás a encontrar sentido a su trabajo [QJITJ[?J[l][±J
..:J 17. Hago que los demás replanteen ideas que nunca habían puesto
en duda antes [QJITJ[?J[l][±J Análisis de casos
18. Le doy atención personal a los que parecen ser rechazados [QJITJ[?J[l][±J

P. D
19. Llamo la atención sobre lo que los otros pueden conseguir
por sus logros [QJITJ[?J[l][±J Carlos Rodríguez=Pastor: líder de lntercorp=Perú

C CA
20. Les digo a los demás las normas que deben saber para llevar a cabo
su trabajo [QJITJ[?J[l][±J Carlos Rodríguez-Pastor Persivale, o CRP como lo tratan familiarmente sus cola-
21. No le pido más a los demás que lo que es absolutamente boradores, es irreverente, transgresor y visionario. Desde que ingresó a la escena
esencial [QJITJ[?J[l][±J empresarial peruana en 1995, al hacerse cargo del cuarto banco más importante

PU A
del país (lnterbank), ha cambiado la manera de hacer negocios en el Perú.
Corrección: Para conocer su nivel de liderazgo debe calcular los puntajes obtenidos para lntercorp (antes Grupo lnterbank) reúne a más de 30 empresas que generan
cada uno de 7 factores. Sume las respuestas del factor 1: Influencia idealizada (ítems, 1, ingresos por más de US$ 3,000 millones de dólares. La compañía «madre>> de su

SO
8 y 15); del factor 2: Motivación inspiracional (ítems 2, 9 y 16); del factor 3: Estimulación
intelectual (ítems 3, 1O y 17); del factor 4: Consideración individual (ítems 4, 11 y 18); del
factor 5: Recompensa contingente (ítems 5, 12 y 19); del factor 6: Gestión por excepción
(ítems 6, 13 y 20); y del factor 7: Liderazgo laissez-faire (ítems 7, 14 y 21).
grupo, lntergroup Financia! Services, genera utilidades por alrededor de S/ 541 mi-
llones y emplea a más de 6,300 personas. Por si fuera poco, CRP ocupa el puesto
67 4 en la lista de multimillonarios de Forbes, con una fortuna que asciende a US$
2,000 millones.
Pero ¿quién es CRP?, ¿cuáles son sus raíces?, ¿cuál es su filosofía?, ¿cómo ha

U
Rango de puntajes: Alto = 9-12 Moderado = 5-8 Bajo= 0-4 logr.ado crear el lntercorp que hoy conocemos?, ¿qué quiere para el futuro?
El prefiere mantener todas estas interrogantes como parte de su perfil bajo.
Interpretación de los factores: Casi nunca ha concedido una entrevista e incluso sus pares lo catalogan como un
A
Factor 1. Influencia idealizada: indica si el líder mantiene la confianza de sus subordinados, personaje muy difícil de ubicar.
si mantiene la fe y el respeto hacia ellos, si les muestra dedicación, si apela a sus sueños y
R
esperanzas y actúa como un modelo por seguir. Antecedentes
Factor 2. Motivación inspiracional: mide el grado en que el líder provee una visión, usa Tanto su padre como su abuelo* han sido de indiscutible influencia. «No solo era
PA

símbolos e imágenes apropiados para ayudar a los demás a enfocarse en su trabajo, y si
trata de hacer que los demás sientan que su trabajo es significativo.
Factor 3. Estimulación intelectual: muestra el grado en que el líder alienta a los otros a ser
creativos en buscar nuevas maneras de resolver problemas, en que crea un ambiente tole-
rante entre posiciones aparentemente extremas y si hace que las personas cuestionen sus
A
mí padre, también era mi mejor amigo y respetaba lo que yo hacía[ ... ] Siempre es-
tuvimos juntos y eso es algo que extraño mucho>>, dijo en octubre de 1995 cuando
intentaba apaciguar los rumores de que el banco se vendería tras la muerte de su
progenitor. Pero no fue así. Sí bien se esperaba que su padre y sus socios, fondos
de inversión de mediano plazo, repotenciarían el banco y luego lo vendieran para

propios valores y creencias. generar utilidades, CRP decidió quedarse con lnterbank. Algunos de los socios de
Factor 4. Consideración individualizada: indica el grado en que el líder muestra interés en su padre decidieron vender y él pudo adquirir sus participaciones para permanecer
PI

el bienestar de los demás, asigna proyectos individualmente y presta atención a aquellos como el principal accionista del banco.
que parecen estar menos involucrados en el grupo.
Factor 5. Recompensa contingente: muestra el grado en que el líder le dice a los otros que * Es hijo .del banquero Carlos Rodríguez-Pastor Mendoza, exvicepresidente de Wells Fargo y ministro de
O

hacer para obtener una recompensa, si enfatiza las expectativas que tiene de ellos y reco- Econpm1a Y F1nanzas del seg~~do gob1erno.d.e Fernando Belaun.de Terry, y nieto del catedrático Carlos
Rodngu~z Pastor, gu1en enseno en la Ppntlf!c1a Un1vers1dad Catolica del Perú y llegó a ser ministro de
noce sus logros. Educac1on del gob1erno de Manuel Odna.
C

continúa ...

354
355

_J
<{ El control de este le sería esquivo en ese momento. Ismael Benavides, el presi-
z
o dente de entonces, apostaba por la banca comercial, pero CRP quería ir más allá
~
z
y atender no solo al sector empresarial sino también a las personas a través de
<{ tiendas financieras y no oficinas bancarias tradicionales. Además, para él era claro
(.9
a:
o que había que incorporar negocios adicionales al bancario. A pesar de ello, en ese
~ momento se optó por impulsar la banca comercial. La salida que encontró CRP fue
z
UJ
~
crear, en 1998, lnterseguro, compañía orientada a los seguros de vida y las rentas
~
a: vitalicias, mediante la cual empezaría a materializar sus nuevas inversiones. En
oa. 2007, Benavides se retiró de lnterbank y CRP tomó el control absoluto de su grupo
::¡:
oü empresarial.
>- Para generar proyectos, en 1998 también creó, con un grupo de excolabora-
0 g
ÉM
(.9
dores, Nexus, que se encargaría de identificar oportunidades de inversión. Al año
~
UJ siguiente, a través de Nexus, junto con otros dos inversionistas y la participación
o ü
..:J del Commonwealth Development Fund del Reino Unido, adquirió Cineplex, hoy la
primera cadena de multicines en el Perú mediante su marca Cineplanet, con ope-
raciones en Chile. La siguiente oportunidad la encontró cuatro años después en el
P. D
segmento hotelero. Juan Stoessel, entonces gerente general del Sonesta Posadas
del Inca, quería apostar por un concepto nuevo y esto interesó a CRP, lo que dio
C CA
nacimiento en el 2003 a Casa Andina bajo la dirección de Stoessel. Si bien se inició
con paradores y hoteles tres estrellas, en la actualidad ya es una cadena que tiene
incluso operaciones de cinco estrellas.
Su despegue como grupo empresarial vendría meses después con la adquisi-
PU A
ción de Supermercados Santa Isabel, del grupo holandés Royal Ahold. Sin recur-
sos suficientes para hacer una compra directa, CRP demostró sus habilidades para
los negocios y financió parte de la compra a través de lnterseguro, en lo que fue la
SO
primera inversión de una aseguradora en un negocio de venta al menudeo (retai/)
en la historia local. La operación generó la envidia de las demás aseguradoras, las
que demandaron a la Superintendencia de Banca y Seguros (SBS) que castigara a
lnterseguro por arriesgar los fondos de los futuros beneficiarios de rentas vitalicias
y pensiones de vida. En pocas semanas, la SBS notificó a CRP que tenía que des-
U
hacer esa operación y transfirió las acciones a Nexus.
No solo fue curiosa la operación por la forma en la que se financió, sino también
por los problemas personales que le generó con su hasta entonces socia comer-
A
cial: la familia Wong. En 1996 había negociado con los Wong entrar a sus tiendas
con oficinas de lnterbank e incluso él mismo se vistió de zanahoria el primer día
R
de apertura para promover sus tarjetas de crédito en los locales de Wong y Metro.
CRP le pidió a Erasmo Wong que se asociaran para adquirir Supermercados Santa
PA
Isabel, pero los Wong le respondieron que preferían ir solos. Meses después, CRP
anunciaba la compra de Santa Isabel, Erasmo Wong se retiraba del directorio de
lnterbank y salían de sus tiendas las oficinas de lnterbank que había en ellas.
Las rencillas que se generaron entre los Wong y CRP solo empeorarían con el
tiempo, a medida que Supermercados Peruanos, como se renombró a Supermer-
A
cados Santa Isabel, iba ganando participación de mercado. Casi siempre, CRP
ganó en las disputas entre ambos grupos.
PI
El perfil del lider
Los que lo conocen afirman que CRP es un hombre inteligente, irónico, obsesivo
O
y previsor, empresario nato, pero sobre todo preocupado por sus colaboradores
C
continúa ...
356
B
y por continuar haciendo negocios en su país, al que le ve un gran potencial. Su z
-o
-S
visión del Perú es que ha iniciado el proceso que décadas atrás comenzaron los üi
>
países asiáticos y que la ola actual de crecimiento es una de largo plazo. >-
<{
Pese a que es una figura pública, y hasta ha sido premiado como uno de los em- ü
z
UJ
presarios más influyentes de la región, CRP no es amigo de las entrevistas. Ese es 3u_
uno de sus rasgos más característicos. ¿Por qué opta por el silencio? Porque pre- ~
O
fiere que los resultados de sus empresas hablen por él. «Le gusta mantener un per- o
fil bajo», «Se inclina a favor de que su grupo de colaboradores haga cosas, no que ~
IC
hable», «Prefiere que se muestren otros», «Siente que no gana nada», comentan
UJ
o
..:J
varios ejecutivos cercanos al líder de lntercorp. En todo caso, el propio CRP dice: e\]
«Soy un personaje muy público al interior de mi empresa, pero no en el exterior».
Su historia familiar formaría parte de la explicación de esa actitud. Su padre ::>
decidió ser una figura pública expuesta a la prensa en el Perú y pagó el precio de
-!::
a.
<{
ser cuestionado y hasta perseguido. CRP tenía nueve años cuando su familia se
vio obligada a dejar el país. Y su padre, tras su salida del MEF en 1984, tuvo que
regresar continuamente al Perú para responder a un Congreso que lo cuestionaba
por supuestamente haber destinado fondos públicos para solventar las obligacio-
nes del quebrado Banco Comercial del Perú (Bancoper) y la compra de los buques
Mantaro y Pachitea. Durante ese año y el siguiente, los ataques de los grupos
terroristas Sendero Luminoso y MRTA a su casa, en Surco, también fueron una
amenaza constante y muy peligrosa.
Algunos de esos rasgos se pusieron en evidencia en la primera, y hasta ahora
única, entrevista que CRP dio a un medio peruano. La periodista Virginia Rey-Sán-
chez, autora de la nota, lo retrató como un hombre bastante parco. El resultado,
publicado el 9 de octubre de 1995 en la página E11 del diario El Comercio, no le
gustó a CRP, pues sentía que habían tergiversado sus palabras y que lo mostraban
como una persona frívola. Hizo llegar sus comentarios a Rey-Sánchez a través de
Ismael Benavides, entonces gerente general de lnterbank, quien le hizo saber tam-
bién que CRP no volvería a dar una entrevista, quizá como pretexto para que los
periodistas no lo buscasen más.
Lo que Rey-Sánchez puso en evidencia aquella vez fue que la formación del en-
tonces nuevo líder de lnterbank no era la típica peruana, como tampoco su forma
de pensar. Desde los 1O años tuvo su casa en EUA: "· .. pero regresaba 18 veces al
año al Perú [ ... ]yo no soy un gringo que recién viene al Perú, conozco su realidad
[ ... ] [Ser presidente de uno de los bancos más grandes del país] no es ni fácil ni
difícil, es solo un trabajo>>, decía. CRP había estudiado ciencias sociales en la Uni-
versidad de California Berkeley, mientras sus padres vivían en San Francisco, e hizo
su maestría en administración de negocios en Amos Tuck, la escuela de negocios
del Dartmouth College, y a cuyo Consejo de Asesores aún pertenece.
La formación en el hogar de un banquero y su paso por colegios, universida-
des y posgrados de EUA lo han llevado a ser no solo competente sino también
muy competitivo, algo que, según afirma un ejecutivo que trabajó en lntercorp, se
demuestra igualmente fuera de la oficina, en los deportes. Su afición por correr en
las mañanas por los malecones de Miraflores es conocida, y que alguna vez viajó a
Manhattan (Nueva York) para, junto con algunos amigos, correr la famosa maratón
que todos los años se hace en esa ciudad. También le gusta el fútbol, aunque quie-
nes lo han visto jugar dicen que no es tan bueno con la pelota. «Hay un campeonato
interno y siempre quiere que su equipo gane>>, comenta un exejecutivo del grupo.
continúa ...
357

-'
<{ Su más reciente aventura fue escalar, en compañía de algunos de los ejecutivos
z '0
o más exitosos de su empresa (Luis Felipe Castellanos, gerente general del banco;
o >
;'S Carlos Casabonne, gerente general de Urbi; Reynaldo Roisenvit, gerente general
z de lntéligo, y Miguel Uccelli, vicepresidente de banca retail del banco, entre otros),
<{
(!)
a:
o hasta la cima de una montaña en la cordillera del Himalaya con la meta de colocar
¡:2 la bandera de lntercorp en la cima. Lo lograron.
z ~
LU
~
La obsesión por el éxito y la competitividad también se refleja en sus negocios.
~ «Cada vez que ve algo nuevo en alguna publicación o en sus viajes nos envía co-
a:
oa..
rreos electrónicos para que sepamos del tema y probemos la idea», cuenta uno
2
o de los ejecutivos de sus empresas. Y la previsión es algo que lo obsesiona. Todo
ü Es más, para que en el patio de comidas no esté solo Bembos lanzó su pollería
>-
0
gerente general de sus empresas tiene un pequeño notebook en el que se encuen-
ÉM
(!)
tran los compromisos (metas) del año, las proyecciones y un cuadro de mando
~ :::J
a: integral (Balanced ScoreCard) con los principales indicadores de gestión, que se
LU
o
..:J sigue cada mes. Por eso también, en noviembre del 2008, cuando se sentían los
primeros efectos de la última gran crisis económica global, declaraba en la Enade
2008 (la CADE chilena) que ya había pedido a todos sus gerentes tener un plan B
P. D
listo para ejecutar si la economía peruana se contagiaba, dentro de una cultura de
austeridad y en la que se priorizarían los proyectos de inversión.
C CA
Por supuesto, consultados aquí en Lima, sus voceros dijeron que los medios
chilenos que recogieron la noticia «Lo habían tergiversado por completo». Aquella
vez expuso sobre las bondades del mercado peruano y las oportunidades de in-
versión que vislumbraba, quizá siguiendo una tarea que reconocía en su padre. «Mi
PU A
padre era un enamorado del Perú, un embajador que siempre invitaba a empresa-
rios extranjeros a invertir en el país», dijo en octubre del 2005.
En buena cuenta, a CRP le gusta lo que hace, afirma un colaborador cercano:
SO
Los negocios en los que está le agradan verdaderamente, por eso no tiene problemas
con repartir carritos o canastillas en sus supermercados, o con hacer de cajero en sus
bancos [sin que lo reconozcan]. No es el tipo de ejecutivo que preferiría estar en un yate,
descansando.
U
Es más, cada año, para motivar e integrarse con su personal, celebra una fiesta
en la que él y sus principales funcionarios se disfrazan y realizan shows humorísti-
cos. Ya han hecho parodias de Los Monster, Happy Days y Harry Potter, entre otros.
A a medida para los colaboradores y su desarrollo personal, y para los negocios del
La primera fiesta de gestión del talento fue en 1996 y él apareció vestido como Elvis
Presley.
R
los años recientes
PA
Tras la compra de Supermercados Santa Isabel, CRP se dedicó a darle impulso
a este negocio, pues de él partirían sus siguientes inversiones. A medida que la
red de tiendas se fue ampliando, se abrió la oportunidad para administrar centros
comerciales y así nació Real Plaza con Plaza Vea y Cineplanet como tienda ancla y
de diversión, respectivamente. Y para dar mayor atractivo a Real Plaza, en el 2009
A
integró un nuevo negocio: las tiendas por departamento a través de una marca tra-
dicional peruana: Oechsle. La lógica de este negocio no es solo generar retornos
PI
por la venta de ropa y electrodomésticos, sino crear negocios financieros a través
del crédito. Así nació Financiera Uno con sus tarjetas Oh!
CRP no se quedó allí. Quiso completar la oferta comercial con una tienda de
O
mejoramiento para el hogar y para ello participó del proceso de venta de Maestro
C
continúa ...
358
B
Home Center, pero quedó descartado en la primera ronda. Jesús Zamora, a través z
-S
de Enfoca, se haría del control de Maestro. Luego CRP devolvería el golpe. Sin ü5
empresas que comprar, CRP decidió crear su propia tienda y así nació en el 2011 >-
<{
Promart, cuyo primer local se ubicó en el Real Plaza de Chorrillos y hoy cuenta con oz
tres locales en la capital y uno en Trujillo. Se espera que cada año se inauguren por LU
3
lo menos tres tiendas adicionales, al igual que Oechsle. u..
O
La encargada de abrir nuevos mercados es Plaza Vea. Mediante esa cadena, o
(!)
CRP ha abierto nuevos mercados al retaíl moderno y espera integrarlos poco a ~
a:
IC
poco con locales de Bembos, Cineplanet, Oechsle y Promart mediante Real Plaza. LU
o
..:J
C\Í
Don Belisario, en Lima Norte, y Popeyes, un formato tipo KFC.
g
Para complementar toda esta oferta adquirió en el 2011 lnkafarma y se desquitó
J:::
de Zamora. En ese momento, Enfoca ganó el proceso para hacerse de la propie- a..
<{
dad de lnkafarma. Seguros de su victoria, al día siguiente de conocer la noticia, sus ü
socios de Chile llegaron al país para completar los más de US$ 300 millones que
les costaría la cadena de farmacias, pero los vendedores despojaron de su victo-
ria a Zamora tras avisarle que no le cederían las farmacias. En el último momento
habían decidido vender la empresa a CRP por US$ 350 millones y no pensaban
negociar más.
Además de lnkafarma, que le otorga muchos puntos de contacto con poten-
ciales clientes para el banco, recientemente CRP se hizo del control de la Univer-
sidad Tecnológica del Perú y de su vinculada Universidad Tecnológica de Chicla-
yo. Ambas también habrían estado en la mira de Enfoca. La adquisición de estas
entidades se suma a la de colegios que se hizo hace cinco años, cuando compró
los centros educativos San Felipe Neri, ahora Innova Schools, bajo el liderazgo de
Jorge Yzusqui.
La lógica detrás de la red de colegios, que deberían ser alrededor de 100 para
el 2020, y de las universidades es acelerar el proceso de calificación de peruanos
más preparados para lograr futuros empleados y clientes de todos sus negocios.
Una de las principales carencias que descubrió CRP cuando quiso crecer con ofi-
cinas de lnterbank y locales de Plaza Vea fue la falta de personal idóneo para aten-
derlos. Por ello creó la Universidad Corporativa lntercorp (UCIC), que brinda cursos
grupo.
Para muchos el proceso de crecimiento de lntercorp parece algo excesivo y
muy disperso, pero en la sesión de Empresas Innovadoras de la CADE 2011, en
Cusco, Luis Felipe Castellanos, gerente general de lnterbank, reveló la estrategia
principal que había guiado el camino de la expansión de la corporación: crear su
propio clúster (concentración de empresas e instituciones interconectadas en un
campo particular) alrededor de las necesidades de las personas en su vida cotidia-
na, acercándose a ellas no solamente a través del banco sino de supermercados,
tiendas por departamentos, farmacias, cines, restaurantes y centros educativos,
entre otros.
«Estamos en pleno desarrollo y, a menos que haya algunas cosas locas que
pasen en los próximos cinco años, no veo ninguna necesidad de reducir la veloci-
dad», declaró CRP en una reciente entrevista a Bloomberg Markets. «Solo tenemos
un plan A, no hay un plan B», ha afirmado CAP.
Fuente: Tomado y editado de Poder del 30 de abril de 2015 (https://poder.
pe/2015/04/30/00124-grupo-intercorp-un-liderazgo-diferente/).
359
 B
Academia de excelencia z
'0

-S
...J
<{ üi
z Creada en 2006, la Academia de Excelencia Votorantim es un centro de referencia >
o >-
para la formación de líderes y profesionales dentro de Votorantim Industrial (VID).
~ 1. ¿cuáles son los principales rasgos y competencias que se describen en este
Es uno de los principales caminos para apoyar la aplicación de las estrategias de
<{
ü
~a: perfil de CRP?, ¿qué estilo o estilos de liderazgo pueden identificarse en él? z
w
la organización. 3LL
o ;s

O
~ 2. Tomando en cuenta el contexto y las teorías situacionales, ¿qué inferencias puede
z Centro de o
hacer del liderazgo de CRP con respecto a su ambición, visión, estilo expansivo
~
w
~ Entró en funcionamiento en octubre de 2006 y concentra acciones que tienen como
¡:; de hacer negocios, asumir riesgos y el hecho de no tener un «plan B»?, ¿conside-

IC
w
a: objetivo desarrollar el perfil del Líder Votorantim. Actúa en cuatro áreas del conoci- Cl
o0.. ra que toma en cuenta los factores y las fuerzas situacionales?, ¿por qué? ..:J
::;; miento: gestión estratégica, excelencia operativa, comportamiento organizacional C\i
o
ü
>- 3. Considerando el liderazgo ético ¿qué críticas pueden tener sus colaboradores y excelencia personal. Está organizado en tres escuelas: formación, consolidación
9

ÉM
0
CJ y otros grupos de interés con respecto a su liderazgo, a pesar de ser un líder y desafíos. :;:)
J:::
~w
0..
<{
exitoso? ü
Cl Escuela de Formación
..:J
Cada negocio promueve la formación con enfoque en la capacitación funcional y
conductual, además de contenidos obligatorios de la legislación, cursos técnicos

P. D
y de idiomas. En 201 O se proporcionaron 587,950 horas de capacitación en los
negocios.

C CA
~ 1 Grupo Votorantim: formación del liderazgo

N Centro de Liderazgo Centros Técnicos

El Grupo Votorantim es una empresa brasileña presente en más de 20 países y con
o00

PU A
casi 100 años de actividad. Lo integran sectores como cementos, metales, siderur-
<( Excelencia
gia, energía, celulosa y agroindustria. También opera en los mercados financiero e Escuela de Escuela de Escuela de Procesos Excelencia
u Formación Consolidación Desafíos corporativos
industrial y
comercial
inmobiliario. tecnológica

SO
El Sistema de Desarrollo Votorantim (SDV) es un conjunto de acciones integra- Introducción Gestión Núcleo de Finanzas Ingeniería Ventas
das que promueve, sostiene y acelera el desarrollo profesional de los empleados. a las prácticas avanzada 1 proyectos TI CAP EX Marketing
Ha sido estructurado de acuerdo con el perfil profesional buscado por el grupo y de gestión de Gestión Núcleo de
Votorantim Jurídico Producción Logística
tiene como base los valores y las estrategias de los negocios Votorantim. avanzada 11 estudios
Prácticas de MBA Manteni- Suministros

U
En la época de su creación, el SDV se destinaba exclusivamente a los líderes: Gestión del
gestión de PHD miento
era el Sistema de Liderazgo Votorantim (SLV). En el año 2007 evolucionó y pasó a conocimiento
Votorantim Agroforestal
abarcar también a otros niveles funcionales. Salud,
seguridad Minería y
A
Entre los principales objetivos del SDV están: promover la constante disemina-
ción de los valores del grupo (forma de ser y de accionar); desarrollar una cultura
y medio metal urgía
ambiente
dirigida a la gestión de las personas; lograr la excelencia en las operaciones en- Geología
R
focadas en los resultados; permitir el mejor uso del capital humano y garantizar
el número necesario de personas que tengan el perfil adecuado para el plan de
PA

Acciones dirigidas al fortalecimiento de la cultura

crecimiento del grupo.
Una de las principales herramientas que usa el SDV para lograr los objetivos es
el ciclo de evaluación, por medio del cual la empresa evalúa el desempeño de los Escuela de Consolidación
profesionales y sus perspectivas de evolución. El proceso se dedica a estimular Las evaluaciones de la carrera se llevan a cabo en ciclos anuales. La evaluación de
la autorreflexión y el diálogo constructivo entre líderes y liderados para garantizar los profesionales permite encontrar perspectivas de evolución, definir las acciones
A

una mayor transparencia en las relaciones laborales. A partir del estudio realizado pertinentes y estimular un diálogo estructurado y constructivo entre líderes y lide-
por el ciclo de evaluación se puede trazar un plan de individual que indicará, entre rados. El desarrollo del líder se da por la exposición a experiencias de diferentes
PI

otros factores, la capacitación que es necesaria para que el profesional pueda evo- niveles de complejidad, traducidas en SDV por el concepto pipeline (ruta de evolu-
lucionar y crecer. ción de carrera que señala marcos y desafíos relevantes en la evolución del líder y
aspectos que se tienen que desarrollar en cada etapa). Después de las evaluado-
O
C

continúa ... continúa ...

361
360
 B
_¡
<{ nes, los Comités de Gestión de Personas de los negocios se reúnen para alinear y z

-S
z ·O
o consolidar los resultados y definir acciones estratégicas para el proceso de gestión ü5
~z de personas. Los resultados se analizan en un Comité Corporativo, en el que se >
>-
<{
(!j establecen las siguientes acciones: gestión del pipe/íne y programa de sucesión oz
a: w
o (pool sucesorio); estrategias de desarrollo (Academia de Excelencia u otras capa- ::::>
o ¡[
citaciones); estrategias de captación (movimientos internos de personal, captación

O
~
w
~

~ externa, aprendices o trainees, etc.); y estrategias de retención. Arbaiza, L. (201 i). Desarrollo de competencias o
Daft, R. L. (2015). The leadership experience
~
¡:5
a: gerenciales: un modelo alternativo. Buenos (6." ed.). Stanford, Connecticut: Cengage

IC
o0.. Escuela de Liderazgo de la Academia Votorantim, Sao Paulo w
2 Aires: Cengage Learning. Learning. o
o Para los empleados, el estudiar en la academia puede traducirse en crecimiento y ..:J
ü
>- C\Í
0
promoción dentro de la empresa, además de ser una oportunidad de integración Avolio, B. J., Bass, B. M., & Jung, D. l. (1995). Day, D. V., Fleenor, J. W., Atwater, L. E., Sturm, R.

ÉM
Q)
con profesionales de los diferentes negocios de VID. En 201 O se invirtieron en la Multifactor leadership questionnaire technical E. & McKee, R. E. (2014). Advances in leader
~
a: academia 6.1 millones de dólares en capacitaciones conductuales y de negocios.
w report. Redwood City, California: Mind and leadership development: A review of 25
o
..:J Garden. years of research and theory. The Leadership
Escuela de Desafíos Quarterly, 25(1), 63-82.
En 201 O la empresa invirtió en una forma innovadora de capacitación: la escuela Babiak, P., Neumann, C. S. & Hare, R. D. (2010).

P. D
de desafíos, en la cual los empleados participantes tenían el compromiso de supe- Corporate psychopathy: Talking the walk. Dinh, J. E., Lord, R. G., Gardner, W. L., Meuser, J.
rar algunos desafíos relacionados con la mejora del desempeño de los negocios Behavioral Sciences & the Law, 28(2), 174- D., Líden, R. C. & Hu, J. (201 4). Leadership

C CA
de VID. Con este fin se organizaron y trabajaron en colaboración y, a medida que 193. theory and research in the millennium: Current
surgían necesidades de conocimientos específicos, los empleados solicitaban el theoretical trends and changing perspectives.
apoyo de la Academia de Excelencia, que proporcionaba la capacitación necesa- Bass, B. M. (1985). Leadership and performance The Leadership Quarterly, 25(1 ), 36-62.
ria. Los proyectos tuvieron el seguimiento de los directores y CEO de los negocios, beyond expectations. Nueva York: The Free
Press.

PU A
quienes evaluaron e implementaron diversas mejoras sugeridas. DuBrin, A. J. (2015). Leadership. Research
findings, practice, and skil/s (8." ed.). Boston:
Fuente: Tomado y adaptado del portal electrónico Votorantim (http://www.votorantim.com. Blake, R. R. & Mouton, J. S. (1 964). The managerial Cengage Learning.
br/es-es/paginas/home.aspx) y del Informe de Sostenibilidad 2010 de Votorantim Industrial grid. The key to leadership excel/ence.

SO
(http://www.votorantim.com.br/informesostenibilidad/index.htm). Houston: Gulf. French, R., Rayner, C., Rees, G. & Rumbles, S.
(2011). Organizational behaviour (2." ed.).
Responder Breevaart, K., Bakker, A., Hetland, J., Demerouti, Chichester, Reino Unido: Wiley.
E., Olsen, O. K. & Espevik, R. (2014). Daily

U
1. ¿por qué el Grupo Votorantim invierte en iniciativas de liderazgo en toda la transactional and transformational leadership
organización? and daily employee engagement. Journal of
A Occupational and Organizational Psychology,
2. Según las cuatro áreas de conocimientos que maneja el Centro de Liderazgo 87(1), 138-157.
del Grupo Votorantim, ¿qué perfil se espera del líder Votoratim?
R
Chiavenato, l. (2009). Comportamiento
3. ¿Qué relación encuentra entre la evaluación, el desarrollo profesional y la evolu- organizacional. La dinámica del éxito en
ción del liderazgo según el sistema que maneja la compañía? las organizaciones (2." ed.). México, D. F.:
PA
Griffin, R. W. &Moorhead, G. (2014). Organizational
behavior: Managing people and organizations
(1 1." ed.). Masan, Ohio: South-Western
Cengage Learning.
Holbeche, L. (2013). Leadership, communication
and organizational effectiveness. En A.
Arvinen-Muondo & S. Perkins (eds.),

McGraw-Hill Educación. Organizational behaviour. People, process,

Cuadrado, l. (2003). ¿Emplean hombres y mujeres
diferentes estilos de liderazgo? Análisis de la
influencia de los estilos de liderazgo en el
A
work & human resources management (pp.
127-151). Londres 1Filadelfia: Kogan Page.
Judge, T. A., Fluegge Wolf, E., Hurst, C. &

acceso a los puestos de dirección. Revista de Livingston, B. (2008). Leadership. En J.

Psicología Social, 18(3), 283-307. Barling & C. L. Cooper (eds.). The Sage
PI

Handbook of Organizational Behavior. Volume

Guille, J. B. (2014). Expanding the territory. En J. one: Micro approaches (pp. 334-352).
B. Guille (ed.), Ethics: The heart of leadership Londres: Sage.
O

(3." ed) (pp. 3-31). Santa Barbara, California:

Praeger.
C

362
363
 B
:a! Landy, F. J. & Cante, J. M. (2010). Work in the Miner, J. (2011). Organizational behavior 6.

-S
z
o 21st century: An introduction to industrial and lntegrated theory development and the role of
ü
;:s organizational psychology (3." ed.). Hoboken, the unconscious. Nueva York: M. E. Sharpe.
z
<( Nueva Jersey: Wiley-Biackwell.
<D
a: Northouse, P. (201 0). Leadership. Theory and
o
~ Liden, R. C., Wayne, S. J., Liao, C. & Meuser, J. practice (5." ed.). Thousand Oaks, California:

O
z
w D. (2014). Servant leadership and service Sage.
~
¡:; culture: lnfluence of individual and unit
a:

IC
oa.. performance. Academy of Management Palomo Vadillo, M. T. (2013). Liderazgo y
2 Journal, 57(5), 1434-1452. motivación de equipos de trabajo (8.• ed.).
o
ü
>- Madrid: ESIC.
0 Lipman-Biumen, J. (2014). The essentials of

ÉM
~
w
leadership: A historical perspective. En G. R. Parikh, M. & Gupta, R. (201 O). Organisational
o Goethals, S. T. Allison, R. M. Kramer & D. M. behaviour. Nueva Delhi: Tata McGraw-Hill.
.:¡
Messick (eds.), Conceptions of leadership:
Enduring ideas and emerging insights (pp. Robbins, S. P. & Judge, T. A. (2013).

P. D
15-38). Nueva York: Palgrave Macmillan. Comportamiento organizacional (13.• ed.).
México, D. F.: Pearson Educación.
Lupano Perugini, M. L. & Castro Solano, A. (2011).

C CA
Teorías implícitas del liderazgo masculino Schermerhorn, J. R., Osborn, R. N., Uhi-Bien, M.
y femenino según ámbito de desempeño. & Hunt, J. G. (2012). Organizational behavior
Ciencias Psicológicas, 5(2), 139-150. (12." ed.). Hoboken, Nueva Jersey: Wiley.

PU A
Lussier, R. N. & Achua, C. F. (201 4). Leadership: Wagner 111, J. A. & Holenbeck, J. R. (2010).
Theory, application & ski// development (6.• Organizational behavior. Securing competitive
ed.). Boston: Cengage Learning. advantage. Nueva York 1 Londres: Routledge.

SO
Mathieu, C., Neumann, C. S., Hare, R. D. & Babiak, Wang, H., Sui, Y., Luthans, F., Wang, D. & Wu,
P. (201 3). A dark side of leadership: Corporate Y. (2014). lmpact of authentic leadership
psychopathy and its influence on employee of performance: Role of followers' positive
well-being and job satisfaction. Personality psychological capital and relational

U
and Individual Differences, 59, 83-88. processes. Journal of Organizational
Behavior, 35(1 ), 5-21.
A
R
PA
A
PI
O
C

364