SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE

SENA

COMPETENCIA

Cobrar productos y servicios por medios electrónicos

cumpliendo normas legales y procedimientos de la
empresa
 RESULTADOS DE APRENDIZAJE

 Desarrollar procesos de recordación de pago a los

clientes, utilizando los medios electrónicos disponibles
en el Contact Center, de acuerdo con el protocolo
establecido.

 Realizar labores de cobro a los clientes, apoyado en la

información disponible en la base de datos y cumpliendo
con los procedimientos jurídicos, políticas de la empresa.

 Aplicar las métricas de recaudación de pagos en los

procesos de cobranza de productos y servicios, según
normas legales establecidas por la empresa.

CONOCIMIENTOS DE CONCEPTOS Y
PRINCIPIOS
 Características del proceso de cobranza.
 Fundamentos de negociación en cobranzas
 Categorías de deudores y como cobrarles
 Beneficios del pago en la cobranza.
 Técnica para el manejo de cobranza.
 Procedimiento para el manejo de objeciones
 Endurecimiento de la gestión de cobranza (gestión
Jurídica y legal)
 Remisión a estudio jurídico
 MÒDULO DE CARTERA

1. DEPARTAMENTO DE CARTERA

1.1. LA ORGANIZACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE CARTERA

1.2. UBICACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE CARTERA
1.3. PRINCIPALES ACTIVIDADES DEL DEPARTAMENTO DE CARTERA
1.4. EL PERSONAL DEL DEPARTAMENTO DE CARTERA
1.5. EL SUPERVISOR DE COBRANZA
1.6. PERFIL DE LOS COBRADORES.
1.7. LA REMUNERACIÓN DEL COBRADOR
1.8. PERFIL DEL COBRADOR PROFESIONAL
1.9. RELACIONES ENTRE CARTERA Y LOS DEMÁS DEPARTAMENTOS
1.10. EL CONTROL EN EL DEPARTAMENTO DE CARTERA
1.11. OBJETIVOS DEL CONTROL DE LA CARTERA

2. EL CRÈDITO

2.1. DEFINICION
2.2. ETAPAS EN LA CONCESIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE UN CRÉDITO
2.2.1. ESTUDIO DE LA SOLICITUD
2.2.2. OTORGAMIENTO O NEGACIÓN DEL CRÉDITO
2.3. GENERALIDAD DEL CRÉDITO
2.3.1. VENTAJAS Y PELIGROS.
2.3.2. ELEMENTOS ESENCIALES DEL CRÉDITO Y SUS CONSECUENCIAS
2.3.3. CONSECUENCIAS
2.3.4 TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN COMERCIAL Y ACTITUDES DEL
INVESTIGADOR COMERCIAL

3. POLÌTICA CREDITICIA

3.1. EN QUE CONSISTE LA POLÍTICA CREDITICIA Y SU IMPORTANCIA.

3.2. RESPONSABILIDAD DE LA POLÍTICA CREDITICIA
3.3. PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS DE LA POLÍTICA CREDITICIA
3.4. CLASES DE POLÍTICAS CREDITICIAS
3.5. FACTORES PARTICULARES QUE INCIDEN EN LA POLÍTICA
CREDITICIA
3.6. RELACIONES ENTRE LAS POLÍTICAS DE CREDITO Y COBRANZAS
3.6.1. CUALIDADES DE LAS POLÍTICAS DE CREDITO
3.6.2. DIFERENCIA DE LAS POLÍTICAS DE CREDITO CON LOS
OBJETIVOS,
LOS PROCEDIMIENTOS Y LA PRÁCTICA.
3.7. COMO MINIMIZAR EL RIESGO?
3 .7.1. INVESTIGAR LAS CUATRO "C"
3.8. LIMITES DEL CREDITO

4. COBRANZA
LA COBRANZA. CONSECUENCIA DEL CRÉDITO
4.1. ¿QUE ES LA COBRANZA?
4.2. POR QUE ES IMPORTANTE
4.3. LOS PRINCIPIOS DE COBRANZA
4.4. LAS POLÍTICAS DE COBRANZA
.5. NORMAS DE COBRANZA.
4.6. TOMA DE DECISIONES SOBRE DETERMINADO CLIENTE
4.7. CARACTERÍSTICAS DEL PROCESO DE COBRANZAS
4.8. PRINCIPALES TÉCNICAS DE COBRO PERSUASIVO
4.9. LA INVESTIGACIÓN COMERCIAL Y EL USO DEL TELEFONO

5. CONTROL INTERNO EN FACTURACION Y COBROS.

5.1. ASPECTOS GENERALES

5.2. CARENCIA DE CONTROL INTERNO A CLIENTES
5.3. CONTROL INTERNO
5.4. INFORMES PARA LA GERENCIA

1.1. LA ORGANIZACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE CARTERA

En toda estructura organizacional hay alguna descentralización de autoridad,
ya que ninguna empresa puede sobrevivir si no se delega alguna autoridad.
Pero, por otra parte, nada sobrevive con unta total y absoluta descentralización.
Por eso lo vital es determinar el grado necesario de centralización o de
descentralización.
1.1.1. Departamento de cartera centralizado.
Es aquel donde las oficinas centrales realizan todas las operaciones. No
existen otras oficinas o sucursales y si existen no pueden tomar decisiones sin
la previa autorización de la oficina principal o central.
1.1.2. Departamento de cartera descentralizado.
Es aquél donde las sucursales operan en forma independiente, razón por la
cual realiza la totalidad de las funciones relativas a su actividad basadas en las
políticas y en procedimientos de la Dirección Nacional de Cartera y bajo el
lógico control de ésta.
1.1.3. Ventajas de la descentralización.
Permite un mejor servicio al cliente, pues se facilita el trato directo y personal
con éste. Por esta razón, cuando el número de clientes crece bastante, se debe
descentralizar. Permite mejorar la eficiencia de la empresa, pues al tenerse un
mejor conocimiento del diente, de sus cualidades y capacidad económica, en
caso de dificultades en la recuperación de la cartera, se puede actuar en forma
rápida y oportuna. Tanto en la concesión del crédito como en la gestión de
cobranza se debe competir para ofrecer al cliente lo mejor y soto se puede
competir en estos aspectos si se tiene un conocimiento de las prácticas
comerciales de las regiones y la descentralización permite conocer estos
factores. Se puede ejercer un mayor control de la cartera y de la cobranza a
nivel local, debido a la atención que se puede dar al deudor, lo que facilita la
oportuna atención a todos los reclamos que presente el cliente, lo cual incidirá
favorablemente en una eficiente cobranza.
1.1.4. Desventajas de la descentralización
Aumento de costos de operación, pues exige personal y equipo adicionales.
Tendencia a establecer diferentes medios de control. Tendencias al exceso de
especialización Incertidumbre de cuanta autoridad debe delegarse, para que
sea adecuada con la necesidad de ejercer un control general suficiente
1.2. UBICACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE CARTERA
La ubicación del departamento de cartera en el Organigrama de la empresa,
debe estar administrativamente ubicada en el área financiera y depender de
ella, llámese Vicepresidencia Financiera. Dirección de Contraloría, etc.. ya que
Cartera cumple funciones de ésta área.
El incremento de las ventas aumenta las utilidades y la gestión de cobranzas,
hecha en forma oportuna y efectiva, evita grandes pérdidas que apuntan hacia
beneficios económicos para la empresa. Igualmente, la recuperación oportuna
de la cartera habilita a tal empresa para cumplir con sus compromisos
económicos, librándola así de nuevas cargas financieras y permitiéndole hacer
nuevas inversiones.
1.3. PRINCIPALES ACTIVIDADES DEL DEPARTAMENTO DE CARTERA
Deben estar supervisadas y coordinadas por el director del departamento y
desarrolladas por la organización del mismo. Revisión de pagos y descuentos:
es importante esta actividad para tener al día los estados de cuenta y para
vigilar la morosidad de éstas. Los descuentos se deben evitar al máximo y si se
vuelven crónicos, habrá que reportarlos a la gerencia. Programas de cobros:
Todos los funcionarios están en fa obligación de que los programas se cumplan
a cabalidad. Problemas especiales de pagos: Las actitudes especiales que se
deben adoptar ante los problemas especiales de pago son tomados por el Jefe
de Cartera, teniendo en cuenta tos puntos de vista de sus inmediatos y
colaboradores. Control de plazos especiales: Los plazos especiales para el
pago deben concederse raramente. Cuando son concedidos, debe avisarse
oportunamente a todas las personas que tengan que ver con el caso. Manejo
de Ordenes Dudosas: Los pedidos que para cobranza presentan especial
dificultad por reclamos, deben ser investigados para que el Jefe determine que
debe hacerse. Servicios al cliente: Frecuentemente se reciben cartas o
consultas de los clientes cobre cobranzas o sus pagos. En algunas empresas
se estima que toda esta correspondencia la debe manejar el departamento de
cartera, para tener un mejor conocimiento del deudor. Fijación de las reservas
para cuentas malas. Al final de cada ejercicio, el jefe de Cartera debe hacer
esta reserva con la ayuda del personal auxiliar.
Mantener los gastos dentro del presupuesto. Participar el Jefe o Gerente de
cartera en las reuniones con los Gerentes de otros departamentos: ya que el
departamento de cartera habitualmente tiene relaciones con: Crédito: para
tratar sobre la morosidad o bondad de la cartera, las condiciones de pagos,
plazos, etc. Tesorería: para la determinación de las políticas de cobranza y el
desarrollo de programas de recaudos, de tal forma que la eficiencia logre
aumentar los recursos de la empresa. Ventas: para evitar se hagan negocios
con clientes que ofrezcan dudas sobre su moralidad crediticia, y en otros casos
para obtener un pedido de un buen cliente. Despachos: para cerciorarse de
que efectivamente se han enviado las mercancías el cliente no se moleste.
Mercadeo: para informarle cuáles son los productos que interesan más a los
clientes. Contabilidad: para obtener datos de entrada y salida de documentos.
Personal: Para (a selección y contratación del personal del departamento así
como lo referente a prestaciones sociales, vacaciones, salarios, estímulos
especiales, etc. Gestiones de recuperación de cartera a través de: Cobranza
corriente. Cobranza administrativa especial, que está conformada por: visitas
del Gerente o Jefe de Cartera en casos especiales a deudores; vigilancia de los
créditos vigentes, de las garantías, arreglos especiales, refinanciaciones,
prórrogas, etc. Cobranza Jurídica: Gestiones efectuadas por el departamento
jurídico de la empresa o por los abogados externos. Control de pre-pagos
efectuados por los clientes.
1.4. EL PERSONAL DEL DEPARTAMENTO DE CARTERA
El número de personas que deben conformar el Departamento de Cartera
depende del tamaño de la empresa, y del número de dientes que tenga. Como
norma general debe aplicarse según criterio del Gerente de Cartera, contar con
un grupo de personas preparadas y suficientes para cumplir con su principal
tarea, que es analizar detenidamente la situación de la cartera e implantar los
correctivos necesarios para mejorar la situación. Cuando el número es grande
de cobradores se debe contar con Supervisores, responsables de un grupo.
Ellos serán los directos responsables del trabajo, la orientación y capacitación
de tos cobradores.
Por cuanto una efectiva administración se logra a través de las personas, el
Gerente de CARTERA debe establecer y mantener un control básico sobre la
selección, remuneración y desarrollo de tos funcionarios del departamento.
Muchas veces las fallas en el personal pueden resultar por el descuido de los
principios fundamentales. Una buena administración de personal supone elegir
a la persona debida en el cargo debido y con la debida remuneración y con la
debida satisfacción de sus expectativas- Es importante en la selección aplicar a
tos candidatos aquellos "test" que determinan no sólo la capacidad sino
también el grado de honestidad ( especialmente con las personas que manejan
dinero). La empresa debe contar con el perfil de cada uno de los funcionarios
del departamento de cartera, principalmente los del Gerente, Supervisores y
cobradores.
1.5. EL SUPERVISOR DE COBRANZA
Debe ser una persona que tenga no solamente los conocimientos básicos
sobre administración de cartera y técnicas de cobro, sino además posea
amplios principios sobre lo que es supervisar y los elementos de sicología,
necesarios para poder conocer y orientar a los cobradores.
1.6. PERFIL DE LOS COBRADORES.
Deben ser personas con buen nivel académico y de extracción social media,
por lo menos; con suficientes capacitación, que haga de ellos verdaderos
profesionales y no unos mensajeros o recoge-cheques. Si de algunas
cualidades debemos hablar en especial, deberíamos referirnos a las
Relaciones Humanas y a la Seguridad en sí mismos, nacida del conocimiento
del valor intrínseco de la persona humana. Entrenamiento del personal. La
Organización de la cartera exige una administración profesional, debido al
continuo crecimiento de la importancia de la cartera y de las cobranzas. El
Gerente de Cartera no debe conformarse con la contratación de personal
calificado en el cargo; también debe tener en cuenta que, por diversos motivos,
tales como los cambios de sistemas, desarrollo tecnológico, etc., estas
personas deben actualizarse permanentemente. El contar con personas de alto
nivel permitirá una mayor productividad, lo cual redundará en el beneficio
general de la empresa. En cuanto a la capacitación de los cobradores deben
recibiría completa no solo en lo que trate a técnicas de cobro sino la misma
inducción que reciben tos representantes de ventas. El cobrador debe saber de
los productos que vende su empresa, ya que muchas veces los argumentos
para no pagar se basan en la calidad, valor, descuentos, etc. y si et cobrador
no tiene un amplío conocimiento sobre estos temas, no sabrá cómo
responderle a las objeciones y no logrará et pago.
La capacitación, cualquiera sea el tema que se trate, nunca debe dejar de lado
e! aspecto humano de los participantes, de quienes debemos lograr que sean,
antes que técnicos, hombres integrales, por esta razón se debe cuidar también
del aspecto espiritual.
1.7 LA REMUNERACIÓN DEL COBRADOR
Uno de los más frecuentes y extendidos reclamos hechos por los Cobradores
es el referente a (a remuneración: se sienten mal pagados. Juzgan que la
importancia y la dificultad inherentes a su trabajo no son debidamente
recompensadas. Esto - lamentablemente - es cierto. S e dice que Ventas y
Cobranzas son tos dos pulmones que oxigenan la compañía, pero parece que
muchos Ejecutivos no lo ven así: si comparamos la situación económica y la
posición del Vendedor con la del Cobrador. Se invierten grandes sumas de
dinero en sus salarios, bonificaciones e incentivos de toda clase. No así con el
cobrador. Si planeamos que el cobrador idóneo y capacitado es realmente un
profesional, su remuneración debe ser acorde con esta situación. Una vez más
debemos recordar que para bien de la empresa debemos dar a los cobradores
la importancia que se merecen. Pues la valoración del trabajo del Cobrador se
basa en el aprecio de él como persona y de su trabajo. Salario: Se hace
necesario distinguir entre quienes han adquirido un título profesional y quienes
tan solo cuentan con una preparación a nivel de secundaria o primaria. En cada
uno de estos casos obviamente (a remuneración es diferente, pero en todos los
casos el salario deberá estar conformado por un básico y un porcentaje sobre
lo recaudado; pero este porcentaje sirve de estimulo para que se trabaje en
tiempo fuera de horario como muchas veces es necesario hacerlo. El
porcentaje variará según las características de la cartera: número de clientes,
edad de vencimiento, extensión de zonas por visitar, monto de la cartera,
garantías, etc. ya que estas características determinan la dificultad del cobro y
por consiguiente el trabajo desempeñado por el Cobrador. Estímulos. Eventos
donde se estimule al cobrador entre grupos, ya que ayuda a la cohesión, no
entre personas ya que engendra enfrentamientos, deslealtad. Por ejemplo
eventos deportivos donde los premios se los repartan. Otros estímulos: Becas
para estudio, responsabilidades, Facultades especiales.
1.8. PERFIL DEL COBRADOR PROFESIONAL
Un verdadero cobrador debe ser un profesional, lamentable no hay en
abundancia pues la mayoría son recoge-cheques. Las cualidades son
parecidas a los del vendedor, pues es el que vende la idea de pagar a tiempo.
Ascensos. Delegación de
Los buenos cobradores se hacen mediante esfuerzo persona! (estudio,
experiencia, etc.,.) Las principales cualidades con que debe contar un cobrador
son: Confianza en sí mismo. Que nace del conocimiento que tiene de su valor
como ser humano, respeto por la propia dignidad y la de los demás. Iniciativa;
Hacer en el momento preciso sin esperar orden del superior Prudencia.
Puntualidad Constancia Presentación Personal Adecuada, Espíritu de
Colaboración Conocimientos de psicología Lealtad a su Empresa Cultura
Adecuada Facilidad de expresión Memoria. Inteligencia Conocimiento: de sí
mismo, de sus clientes, de su empresa, Técnicas de Cobranza, de Relaciones
Públicas. Vocación.
1.9. RELACIONES ENTRE CARTERA Y LOS DEMÁS DEPARTAMENTOS
Con Ventas: Tener claro el concepto de que ventas responden a intereses de
clientes, que requieren rapidez en el trámite de sus solicitudes de crédito.
Contar con investigadores de créditos responsables y eficientes, que estudien a
fondo los estudios, los cuestionarios y hagan reportajes fidedignos y
documentados. No tener la mentalidad de que solamente se puede dar crédito
a clientes triple A. No suspender el crédito a un cliente sin notificarlo a ventas y
sin haberle dado a ese departamento la oportunidad de conseguir el pago. No
tratar Al solicitante de crédito como a quien pide un favor, sino como a quien
viene a comprar un servicio. Jamás desacreditar a Ventas. Se deben ventilar
internamente los problemas. No juzgar a los vendedores como ignorantes en
asuntos de crédito. No analizar la solicitud de crédito únicamente por el
potencial de hoy sino enfocarlo hacia un futuro pues puede convertirse en el
cliente más importante de la empresa. Visitar personalmente a los clientes más
importantes.
Organizar el departamento de tal manera que las solicitudes se tramitan lo más
rápido posible. Participar en reuniones de Ventas para comprender mejor la
problemática de este departamento. Explicar el por qué del rechazo de una
solicitud para poder dar explicación al cliente. Orientar a los clientes con
sentido de relaciones públicas y de aprecio sobre las políticas de crédito.
Analizar con criterio de ventas la solvencia del cliente y establecer los cupos.
No considerar a) vendedor que insiste en la aprobación de un crédito como
impertinente sino como interesado en efectuar la venta. Establecer formatos, y
modelos que agilicen y flexibilicen los trámites, las revisiones de tos cupos, etc.
Confiar en las razones expuestas por ventas y conferirte responsabilidades en
el manejo de clientes difíciles. Informar periódicamente sobre principales fallas
en selección de clientes. Con Cobranzas. Suministrar información sobre los
clientes. Suministrar toda información que ayude a la recuperación de cartera y
que se torne rápida, segura y económica. Colaborar con vendedores en casos
especiales para cobro de cuentas de difícil cobro. Con Sistemas: Suministrar
pronta y verazmente información necesaria para que se pueda realizar
eficientemente su trabajo. Sugerir programas que ayuden a la correcta
administración de la cartera (planeación, organización, dirección y control). Con
Relaciones Públicas. Cuidar la imagen de la empresa con tos clientes.
Comunicar lo que los clientes piensan positiva o negativamente de la empresa.
Sugerir planes o programas que mejoren la imagen de la empresa. Con
Financiera: Colaborar para que se cumplan metas fijadas por este
departamento. Observar fielmente las normas trazadas por este departamento.
1.10. EL CONTROL EN EL DEPARTAMENTO DE CARTERA
Controlar es vigilar que los resultados prácticos se conformen lo más
exactamente posible con los planes. Lo anterior implica el siguiente proceso:
Conocer los objetivos.
Conocer las motivaciones que tiene el personal para alcanzarlos. Comparar los
resultados con tos planes. Identificar las desviaciones. Averiguar sus causas.
Poner en práctica acciones correctivas necesarias tendientes a lograr objetivos.
El control es un estimulante para alcanzar no sólo los objetivos empresariales
sino los individuales de autorrealización y de satisfacción en el trabajo.
1.11. OBJETIVOS DEL CONTROL DE LA CARTERA
La función primordial del control de Cartera es lograr su recuperación rápida,
segura y económica. Para lograr lo anterior es necesario contar con un plan
que comprenda desde la concesión del crédito hasta la cobranza jurídica. Con
este plan se deben formular ciertos objetivos que orienten el control de la
cartera y al mismo tiempo permitan informar corregir o acentuar ciertos
aspectos del plan formulado. Los objetivos más importantes de este control
son: Revisar la fiel aplicación de los estímulos: Si la empresa cumple con la
aplicación de los diversos estímulos y se palpa un mejoría en la recuperación
se podría estudiar modificaciones tanto en el proceso de cobranza como en el
otorgamiento de crédito con fines de aumentar ventas con mayores riesgos.
Realizar correctamente el plan financiero: Una de las más sanas y principales
fuentes de financiación es la recuperación con utilidad de los dineros por
créditos otorgados. Ajustar la política de crédito a las posibilidades de la
empresa. Evaluar cambios en las políticas de cobranza administrativa y
prejudicial Analizar los costos de operación

2. EL CRÈDITO
2.1 DEFINICION
Es una forma de transacción comercial basada en la confianza que se le otorga
a una persona o empresa, por lo cual se transfiere o se obtiene, en forma real,
bienes o servicios, con la promesa de pago en dinero efectivo o con otros
bienes, en una u otras fechas determinadas, según acuerdo de obligaciones
recíprocas.
2.2. ETAPAS EN LA CONCESIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE UN CRÉDITO
2.2.1 ESTUDIO DE LA SOLICITUD
Comprende la verificación de los datos contenidos en la solicitud. Se hace con
la investigación comercial (diferente de la información comercial, que es el
suministro de datos sobre un cliente). Para que esta investigación sea efectiva
es necesario que sea hecha por expertos en esta técnica (personas naturales o
jurídicas) y que no se limite a llamar telefónicamente. Téngase en cuenta que la
mayoría de las solicitudes de crédito " se programan" . Cuando el solicitante
sea de cierta magnitud y/o también lo sea el monto de la solicitud de crédito,
debe hacerse el análisis financiero, que nos señalará elementos muy
importantes para la toma de decisiones, como son la capacidad y el capital del
solicitante.
2.2.2. OTORGAMIENTO O NEGACIÓN DEL CRÉDITO
Basado en los resultados de la investigación comercial, y del análisis
financiero, en las políticas de crédito de la empresa y en su propio criterio, el
gerente de crédito decidirá si otorga o niega el crédito solicitado. De aquí, se
concluye en primer lugar cuán importante es el que en la empresa exista la
política de crédito y que sea clara, adecuadas al mercado, adaptable a las
circunstancias, y que se revise periódicamente, especialmente cuando - como
en el caso colombiano- las políticas económicas, comerciales, tributarias etc.
son muy variables. En segundo lugar se concluye la importancia de que el
gerente de crédito sea una persona dotada de excelente criterio; en efecto,
habrá ocasiones, y no son raras en que deba basarse para decidir casi
exclusivamente de su criterio.
2.3. GENERALIDAD DEL CRÉDITO
2.3.1. VENTAJAS Y PELIGROS.
Como agente de producción y como medio de cambio, el crédito juega un papel
importantísimo en la economía: hace más productivo el capital acelerando el
movimiento de bienes del productor al consumidor y aumenta el volumen de los
bienes producidos y vendidos. El empleo cada vez mayor del crédito se refleja
en la profunda evolución de su Otorgamiento. El Otorgamiento del crédito se ha
convertido en una operación mercantil - tan común como cualquiera otra .
Entidades muy importantes giran en torno del crédito, lo que ha hecho que
personas también importantes recurran a tales organizaciones. El crédito se ha
convertido en un servicio que se vende y no en un favor que se pide o se
otorga. En el campo de los negocios las más grandes oportunidades de
obtener ganancias están en el empleo del dinero y de las mercancías ajenas
obtenidas a base del crédito. El uso cada vez más frecuente del crédito es un
signo evidente de la importancia que éste adquiere en el mundo de los
negocios. Se estima que entre un 90 o un 95% de las transacciones
comerciales se emplean en alguna forma modalidades de crédito. El éxito o
fracaso del crédito depende en gran medida de la destreza con que se maneje:
Es instrumento positivo en la medida en que lo sean las personas que lo usen.
No es el crédito mismo, sino su abuso o incompetente Otorgamiento lo que
originan los problemas crediticios. El empleo inadecuado del crédito perjudica a
acreedores y a deudores por igual y afecta la confianza de los negocios. La
mayor garantía para el adecuado uso de esta herramienta vital del comercio es
conocer los principios en que se basa y saber adoptar sanas políticas de
crédito. El conocimiento de estos principios debe exigirse a quienes
administran el crédito y a quienes lo solicitan, ya que todos los aspectos de la
actividad comercial tienen que ver con el crédito. No solo cómo otorgar crédito
es de importancia: También lo es saber decidir si conviene otorgar el crédito
solicitado.
2.3.2. ELEMENTOS ESENCIALES DEL CRÉDITO Y SUS CONSECUENCIAS
Son muchas y variadas las definiciones que existen sobre el crédito. Del
análisis de todas ellas se puede deducir los elementos básicos del crédito:
Futuro: Doy hoy un bien o servicio para ser recuperado después. Riesgo: En
toda operación de crédito el acreedor asume la contingencia de que el deudor
no le pague. Confianza: La etimología de la palabra crédito así lo demuestra:
creditum es el participio pasado del verbo latino credere que significa tener
confianza, confiar, creer.
2.3.3. CONSECUENCIAS
De estos tres elementos básicos se desprenden estas consecuencias: El arte
del correcto otorgamiento del crédito consiste en no correr riesgos innecesarios
e irrazonables, esto se logra estudiando adecuadamente al solicitante. El
ejecutivo de crédito debe conocer hasta donde le sea posible el futuro del
solicitante, ya que de él depende en gran parte el pago. Como lograrlo?
Estudiando detenidamente al solicitante. Como confiar en la palabra del
solicitante, si lamentablemente, en la mayoría de los casos, ésta ya no vale?
Estudiando al solicitante.
2.3.4. TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN COMERCIAL Y ACTITUDES DEL
INVESTIGADOR COMERCIAL
Hablar de técnicas de investigación comercial significa saber utilizar algunas
actitudes y adoptar determinadas relaciones con los entrevistados, para lograr
su buena voluntad a fin de que no sólo suministren la información que
deseamos, sino que lo hagan en forma amplia y veraz.
Previamente al diligenciamiento de la solicitud, el investigador debe revisar si
ésta ha sido debidamente llenada, no sólo en la totalidad de los datos allí
contenidos, sino en su claridad. Con esto se evitará perder tiempo o no poderla
diligenciar en su totalidad. Como adelante veremos, la investigación comercial
tiene entre sus principales obstáculos el cansancio, de ahí que sea muy
importante preparar previamente todos los elementos necesarios para que el
trabajo se realice con el mayor orden y comodidad posibles: papel, lápiz,
directorios, tranquilidad o tiempo dedicado exclusivamente a este que hacer,
para evitar las interrupciones que distraigan, disminuyan el rendimiento y
produzcan el cansancio físico y mental más allá de lo normal. ¿Cuáles son las
actitudes que ayudan a lograr unos buenos resultados con los entrevistados?
Relaciones Humanas: Normalmente se consigue mucho más con las buenas
maneras, el tacto, la amabilidad, la cortesía, calor humano, que con la fuerza.
Procurar una agradable modulación de la voz. Saludar, agradecer de antemano
la colaboración, no alargarse demasiado en la entrevista, evitar preguntar en
forma mecánica, son expresiones de estas buenas relaciones humanas.
Motivar: Esto quiere decir "dar un motivo para que alguien haga algo". Es
demostrarle al otro lo que sale ganando en la relación con nosotros; es ganar
su buena voluntad. Jamás debemos olvidar que el ser humano nunca obra si
no tiene motivos. Dejar que el entrevistado hable. En la mayoría de los casos él
seguramente nos dirá cosas de importancia, que no esperábamos y que nos
serán útiles, Preguntar y dejarlo hablar sin interrumpirlo, pero fijándonos bien
en lo que nos dice y en aquello sobre lo que posteriormente podremos
repreguntar. Es establecer lo que en las comunicaciones se llama feedback o
retroalimentación es lograr el diálogo. Es importante captar la seguridad con
que el entrevistado hable, así como el entusiasmo y la facilidad o dificultad que
demuestre para recordar al solicitante, etc. Todas estas impresiones se deben
anotar, pues ayudarán en la toma de decisiones. Saber escuchar: Por qué no
escuchamos? Las principales causas pueden ser, entre muchas, éstas: -
Porque menospreciamos al otro o lo sobre valoramos: creemos que lo que se
nos va a decir no tiene importancia o le damos demasiada y nos acomplejamos
frente a él y el temor no nos deja escuchar. Esto último puede acontecerle al
investigador comercial cuando su entrevistado es persona importante. - Porque
no nos concentramos en lo que se nos está diciendo. Dejamos al otro hablar
sólo. Así no hay diálogo, sino monólogo. En este error podemos incurrir
especialmente cuando estamos física o mentalmente cansados, o cuando
tenemos muchas cosas que hacer simultáneamente, pues tenemos la mente
en otra parte.
- Porque creemos saber lo que se nos va a decir oímos apenas la primera parte
y cerramos la mente al resto. El investigador comercial también está expuesto
a incurrir en esta actitud, por cuanto puede pensar que "la solicitud está
programada" y, por consiguiente, las respuestas serán todas positivas. Por
consiguiente: Pensemos en lo que el entrevistado nos quiere comunicar;
Concentremos toda nuestra atención en lo que oímos; Demostremos con
nuestra voz (si la conferencia es telefónica) o (si es personal) nuestra atenta
mirada, gestos de asentimiento, postura del cuerpo, frases de confirmación,
que estamos atendiendo a nuestro interlocutor con atención e interés.
Hagamos preguntas para demostrar que si nos interesa (o que nos dice y que
deseamos saber más.
No discutir: Recordemos que en la investigación comercial lo que nos interesa
es conocer una serie de verdades y no exponer nuestro punto de vista.
Adaptarse al entrevistado: En su trabajo diario el investigador comercial debe
tratar con personas de diversas condiciones sociales, económicas y culturales;
además de sexo, edad y caracteres. Por eso será necesario que sepa adaptar
su trato y cada uno. No podrá tratar a todos por igual. Para el investigador
comercial podrá ser útil saber tratar a las siguientes personas, porque en su
forma de ser son peculiares: ENTREVISTADO Impaciente Tímido Inteligente
Irritable Irrazonable Anciano Jóvenes Extranjero Importante Indiferente
Silencioso Falto de conocimientos TRATO Rápido, diligente, pronto Amable,
para que no se asuste Con conocimientos, raciocinios; sabiendo muy bien de
qué se les habla y de qué nos habla. Tranquilo; con autocontrol. Calmado y
paciente Con simpatía, respetando su edad y experiencia. Pensando como
ellos; utilizando . Inclusive, su lenguaje Prestándole nuestra ayuda
Reconociéndole su dignidad Con buenos modales Haciéndote preguntas
inteligentes Poniéndonos a su nivel, para que nos entienda y nos considere su
amigo.
Repetir la entrevista cuando haya duda razonable: En algunos casos el
investigador comercial podrá dudar razonablemente de que algunos de los
entrevistados no le haya suministrado una información veraz o adecuada con lo
cual la decisión que tome el gerente de crédito será equivocada; en estos
casos deberá repetir la entrevista, para lo cual ésta la debe hacer otra persona,
exponiendo como razón el que, por ejemplo, quien hizo la anterior no está o no
quedó claro cuál era su opinión- Como generalmente el entrevistado está
"programado" para contestar, después de contestar lo "programado", olvida
esto y al ser interrogado nuevamente es más seguro que revelará la verdad.
3. POLÌTICA CREDITICIA
3.1. EN QUE CONSISTE LA POLÍTICA CREDITICIA Y SU IMPORTANCIA.
Es el curso general de acción a seguir en situaciones concurrentes, para la
toma de decisiones . En el desarrollo normal del manejo del crédito. Debe
establecer un marco de referencia y una directriz para el desarrollo del trabajo,
apoyado en las normas y en los procedimientos. Su importancia estriba en que
ella es una guía o marco que ayuda a que las decisiones sobre Otorgamiento
del crédito contribuyan a obtener los objetivos prefijados por la empresa en la
función del crédito.
3.2. RESPONSABILIDAD DE LA POLÍTICA CREDITICIA
La alta gerencia es quien debe establecer la política crediticia, por las
siguientes razones: - La política de crédito está dirigida a apoyar los objetivos
generales de la empresa y solamente la alta gerencia, en colaboración con el
gerente de crédito, puede decidir cuáles deben ser. Una vez fijados, la alta
gerencia, también en colaboración con el gerente de crédito, trazará una
política de administración crediticia, que complemente y apoye estos objetivos
de la empresa. - Cuando la política de crédito proviene de un nivel alto. Todos
los departamentos - especialmente el de ventas - se ven obligados a cooperar:
una declaración de política de la alta gerencia evita desde el comienzo los
conflictos que a menudo se presentan entre crédito y ventas. Cuando la política
es clara, el departamento de ventas no se extiende demasiado tratando de
abarcar lo máximo a cualquier riesgo.
3.3. PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS DE LA POLÍTICA CREDITICIA
Qué directriz o política debe transmitir la alta gerencia al gerente de crédito?
Depende de varios factores como necesidades de; efectivo, volumen de
ventas, condiciones del mercado, sector empresarial, etc. Pero siempre debe
buscar lo que más beneficie a la empresa. Otras características inherentes a
esta directriz básica son: - Evitar riesgos irrazonables e innecesarios. - Ejercer
una vigilancia constante sobre las cuentas por pagar. - Emprender rápidos y
eficaces esfuerzos de cobro y reaccionar rápidamente ante los indicios de
peligro, que señalan la posibilidad de la pérdida de una cuenta. En general,
estos deben ser los principales aspectos, que debe contener: Tiempo máximo
concedido para el pago. Plazos para el pago Descuentos Compra mínima a
crédito
Investigación del solicitante Intereses corrientes y moratorios Cupo de
crédito Cancelación de cupos. Traspasos y cambios de razón social.
Este puede ser un ejemplo de una política de crédito: - Todas las solicitudes de
crédito deben analizarse - Todas las solicitudes de crédito deben ser
aprobadas por el gerente de crédito. - El pago de contado supone un plazo de
10 días para que el comprador revise la mercancía y las facturas. - No se
despachará mercancía mientras que el comprador no se encuentre a paz y
salvo. - Las condiciones son 15110,,'neto 60. (Significa que se hace un
descuento del 15% por pronto pago a los 10 días y pago neto a los 60. ) Los
pedidos de un mes deben pagarse todos a fin del mismo mes. - Los
distribuidores (vendedores) deben presentar un informe mensual sobre las
ventas y las cobranzas realizadas. - No deben concederse créditos a clientes,
cuyos documentos estén vencidos. - Cada año los clientes deben enviar los
documentos necesarios para la actualización de su situación financiera. 4.4.
CLASES DE POLÍTICAS CREDITICIAS Pueden ser políticas duras o blandas.
Otros las llaman estrictas o amplias, también conservadores o liberales, o
restringidas o abiertas. En el primer caso se trata de créditos que para ser
otorgados se exigen requisitos difíciles y que se otorgan bajo condiciones
exigentes. En el segundo caso, se trata de políticas blandas.
3.5. FACTORES PARTICULARES QUE INCIDEN EN LA POLÍTICA
CREDITICIA
Circunstancias sociales, políticas y económicas del país. Téngase en cuenta
que las políticas gubernamentales sobre la economía marcan frecuentemente
la diferencia entre una actividad mercantil dinámica y una paralización de los
negocios. - La situación del sector en que se trabaja. - Las necesidades de flujo
de efectivo del acreedor. - Las políticas crediticias implantadas por la
competencia más fuerte del sector. - Las utilidades de los productos.
De acuerdo con lo anterior, estos son algunos factores, que en concreto,
suponen una política blanda o dura. Condiciones que permiten una política
blanda: Situación financiera equilibrada Necesidad de crear una mayor fuente
de recursos Apertura de nuevos mercados o absorción de una mayor porción
de éste. Trabajar con un amplio punto de equilibrio en ventas. Necesidad de
realizar inventarios en demasía o que se compone de productos de baja
rotación o perecederos. Cuando se trabaja con alta rentabilidad. Cuando
determinados productos tienden a volverse obsoletos. Cuando es necesario
enfrentar una acentuada competencia en precio y plazo. Situación financiera
que impide asumir amplios riesgos crediticios. Mayor demanda que oferta de
los productos y carencia de posibilidades de ampliar la oferta. Ser líderes del
mercado o tener el monopolio de éste. Vender productos de escasa
rentabilidad, cuyo benéfico depende de la velocidad de la rotación. Condiciones
macroeconómicas circunstanciales Producir artículos de elevado costo para
clientes específicos.
Condiciones que permiten una política dura.
Estas condiciones en alguna medida, no son excluyentes. Por cuanto pueden
darse, adoptada una situación, circunstancias de excepción, que condicione n
una política particular diferente para algún producto o para algún cliente a fin de
facilitar las ventas.
3.6. RELACIONES ENTRE LAS POLÍTICAS DE CREDITO Y LAS DE
COBRANZAS
También existen políticas de cobranzas, que están encaminadas a lograr una
rápida, segura y económica recuperación de la cartera. Se entiende por política
de cobranza dura aquella que no tolera la mora del cliente sino durante un
lapso (más o menos 60 días). Por el contrario, cuando se tolera la mora por un
lapso más largo, se trata de una política de cobranza blanda. A una política de
crédito dura se debe practicar una política de cobranza blanda y viceversa.
Esto es lógico, pues con una concesión exigente del crédito el riesgo se ha
minimizado, y por consiguiente, la mora en el pago no implica un peligro grave
de perder la deuda.
3.6.1. CUALIDADES DE LAS POLÍTICAS DE CREDITO
Para que una política crediticia sea eficaz se necesita que este adornada de
ciertas cualidades. Entre las principales están: Claras: Para evitar
interpretaciones erróneas. Uniformes: Significa que deben aplicarse a todos los
clientes. Los criterios para otorgar un crédito no pueden fundarse en aspectos
superficiales del solicitante tales como la simpatía, la amistad, las
recomendaciones, etc. Flexibles:. Se deben tener en cuenta las características
de cada solicitante. Este es uno de los aspectos más importante en el
Otorgamiento del crédito y que puede dar lugar a las excepciones. Adaptables:
Se debe considerar el entorno del solicitante. Por ejemplo, la idiosincrasia de
sus habitantes, las características económicas del territorio, etc. Rutinas
eficientes: La aplicación de las políticas crediticias deben constituirse en una
ruina en el sentido de que deben (con la flexibilidad y la adaptabilidad
adecuadas ) aplicarse siempre; pero deben ser una rutina eficaz en el sentido
de que deben conducir a que la concesión del crédito se haga sin incurrir en
riesgos irrazonables e innecesarios. Esto se logrará aplicando con el debido
criterio la flexibilidad y la adaptabilidad antes comentadas.
3.6.2. DIFERENCIA DE LAS POLÍTICAS DE CREDITO CON LOS
OBJETIVOS, LOS PROCEDIMIENTOS Y LA PRÁCTICA.
Con los objetivos: Toda empresa debe tener claramente definido para dónde
va. Para ayudar a la obtención de estos objetivos generales, cada
departamento y por consiguiente el de crédito - debe tener ciertos objetivos
específicos. En el de crédito éstos podrían estar determinados en términos de
volumen de ventas a clientes según las diversas clasificaciones de riesgo,
relaciones con el departamento de ventas, entrenamiento y desarrollo del
personal, monto del capital invertido en cuentas por cobrar, etc. Estos objetivos
definen la posición que el departamento desea obtener. Contestan a esta
pregunta: "qué deseamos obtener?". Las políticas de crédito corresponden a
esta: ,"Qué debemos hacer para conseguir estos objetivos?". Así. Pues , las
políticas se establecen para lograr los objetivos generales de la empresa. Los
cuales se determinan antes de tomar otras decisiones. Con los procedimientos:
Las políticas de crédito son una guía que determina cómo manejar los diversos
problemas, pero no ofrecen soluciones definitivas. En el proceso de la toma de
decisiones las políticas de crédito son continuamente interpretadas y aplicadas
a situaciones concretas con la ayuda de guías específicas o procedimientos,
los cuales generalmente son trazados por el gerente de crédito a fin de unificar
las acciones de sus subordinados en específicas situaciones. Los
procedimientos habitualmente están contenidos en los manuales de
procedimientos. Con la práctica: Las políticas de crédito ofrecen un amplio
campo para la aplicación del criterio del ejecutivo de crédito. Pero en la práctica
esta gama de posibilidades está limitada por las personas, las situaciones y el
tiempo. De ahí que, especialmente con el personal experimentado, se deba
permitir que ellos también apliquen su propio criterio, aunque en algunos casos
la empresa imponga limitaciones en la toma de decisiones.
3.7. COMO MINIMIZAR EL RIESGO?
3.7.1. Investigar las cuatro "C" Los factores de mayor importancia que
deben tenerse en cuenta para decidir si se otorga o no el crédito y bajo qué
condiciones, se reúnen en lo que se ha dado llamar en el lenguaje crediticio las
cuatro "c" del crédito: Carácter, Capacidad, Capital y Condiciones Externas.
Cada uno de estos términos tiene una especial significación en el caso del
crédito, que difiere de la aceptación general de estas palabras en el lenguaje
común y corriente.
3.7.1.1. CARACTER: Responde a la pregunta; Quién es el solicitante? En
sicología el carácter más o menos es lo mismo que personalidad, es decir, la
naturaleza Íntima de un individuo. Comprende aquellas ^ cualidades
individuales, que distinguen a una persona de todas las demás. Desde el punto
de vista crediticio el carácter consiste en el comportamiento habitual de un
cliente respecto a los compromisos adquiridos en los créditos que le han sido
concedidos. Los siguientes son algunos de los principales aspectos del
carácter o moralidad del solicitante, que se deben investigar con especial
cuidado. Moralidad y tradición comercial: El mejor análisis, el mejor estudio
financiero y las más cuidadosas precauciones pueden fracasar, ante un
solicitante deshonesto. Las referencias (comerciales, bancarias. personales) y
toda la investigación comercial juegan un papel definitivo en el estudio, pero no
termina allí: la investigación debe concluir únicamente cuando el sondeo hecho
en el sector en el cual se mueve el cliente, lo exonere de toda sospecha.
Identificación plena del cliente: A pesar de parecer un detalle demasiado obvio,
en muchas ocasiones no se identifica plenamente al cliente solicitante del
crédito. Con frecuencia empresas y socios, que muestran alguna solidez y
solvencia económica, esgrimen argumentos de tipo fiscal, de aprobación de
licencias de importación o de cualquier otro, para contratar sus préstamos a
través de empresas de bolsillo o de cadena de sociedad, con tales laberintos
de tipo jurídico, que finalmente diluyen totalmente la responsabilidad de los
directos beneficiarios del crédito.
3.7.1.2 CAPACIDAD
El deudor con moralidad cumplirá si puede; por eso el gerente de crédito, una
vez investigada la personalidad del solicitante, debe preguntarse: me puede
pagar? Porque la mejor herramienta de trabajo puede no solo ser ineficaz sino
peligrosa en manos de quien no la sabe usar adecuadamente. El crédito es una
potente herramienta, si se usa con conocimientos y habilidad. Pues sirve
provechosamente tanto al acreedor como al deudor; pero usada sin
experiencia, puede ser el desastre para ambos. En materia crediticia capacidad
es precisamente eso : que el solicitante pueda cumplir con sus obligaciones.
Aspectos que deben investigarse para medir la capacidad del solicitante
Cuando el solicitante es persona natural
- Educación, entrenamiento, experiencia y habilidad para aplicarlas al máximo
rendimiento.
- Edad, salud, responsabilidades personales son importantes, aunque en
segundo grado
- Manejo de los recursos personales; es decir, su habilidad para vivir de la
renta.
- Hoja de vida: El progreso dentro de la empresa demuestra una excelente
capacidad. La simple
- estabilidad demuestra solamente una buena capacidad. El cambio frecuente
de empleo demuestra una capacidad deficiente.
- La capacidad debe estudiarse no solamente en el presente sino también en
el futuro. Por eso una solicitud debe rechazarse si. Por ejemplo, el crédito es a
largo plazo y el solicitante trabaja con un patrón o con una empresa que están
en graves dificultades económicas.
 - Solicitantes en un campo ilimitado o experimentados en dos o más oficios
tienen mayor capacidad que otros en campos reducidos o con poca o ninguna
experiencia. Cuando el solicitante es persona Jurídica:
- Los atributos antes descritos, del gerente o propietario o socios de la
empresa;
- La habilidad comercial de estas personas. Los siguientes atributos determinan
la habilidad comercial: Buena salud física y mental; energía y recursos
suficientes; agresividad y astucia; temperamento y sentido común. Mando e
iniciativa. Habilidad para organizar, manejar y dirigir todos los esfuerzos de los
subordinados, sin que haya resentimientos. Competencia técnica; Tener
conocimientos de los ramos particulares del negocio y de sus operaciones,
incluyendo las ventajas del lugar y de la habilidad para aplicar este
conocimiento a una empresa.
- La innovación, la sustitución y el prestigio son factores determinantes de la
permanencia de una empresa y están fundamentalmente subordinados a la
capacidad técnica; es decir, a las posibilidades de la adaptación a las
cambiantes condiciones de la oferta y de la demanda. Puede afirmarse que la
esperanza de recuperación de un crédito otorgado se basa en un alto grado en
esta ciencia técnica de la empresa para satisfacer las necesidades de su
clientela actual y/o potencial, de acuerdo a las exigencias del mercado;
- La antigüedad de la empresa: es un elemento importante por conocer. Si es
antigua y muestra un desarrollo constante y utilidades y con todas las cuentas
pagadas oportunamente, es signo de que en ella hay una buena habilidad
comercial. En cambio, si se trata de empresas nuevas, este historial del
negocio no existe y, por consiguiente, el riesgo es mucho mayor. Además de
estos elementos, que podríamos llamar personales y que nos ayudan a medir
la capacidad de pago del solicitante, existen otros, llamados financieros, que se
conocen mediante el análisis financiero. Estos elementos personales se
conocen mediante la investigación comercial.
3.7.1.3. CAPITAL
Responde a las preguntas cómo me pagará? Cuánto me puede pagar?; si no
puede o no quiere pagarme, lo podré forzar a que me pague? . Para fines
crediticios capital significa poder financiero que el deudor tienen según los
activos que posee. Es la seguridad de que a un deudor se le podrá obligar a
pagar, si fallan el carácter y/o la capacidad. Capital es aquello que el acreedor
podrá embargar para obligar al pago de la deuda. Qué investigar acerca del
capital? En las personas naturales: Lo más importante es conocer no tanto el
capital cuanto la renta, ya que el promedio de quienes solicitan un préstamo
personal tiene un pequeño capital formado por sus bienes personales y los de
su familia. En las personas jurídicas: El capital en los negocios se refiere
principalmente al capital de trabajo (Activos corrientes menos pasivos
comentes). Aunque el análisis del capital de una empresa se hace
específicamente con el análisis de los estados financieros, es de mucha
importancia verificar la existencia, la correcta ubicación e identificación de los
bienes, que. En caso de incumplimiento, podrán embargarse. Así mismo debe
averiguarse sí los citados bienes están libres de embargo, secuestro,
hipotecas, etc. Para lograrlo y cuando se trate de créditos de cierta importancia,
debe exigirse el certificado de libertad y tradición. El énfasis de la investigación
en este rubro del capital debe ponerse en los activos corrientes más que en
cualquier otro, ya que, como se sabe, los activos fijos no son de interés, pues
sólo pueden convertirse en efectivo a través de la liquidación de la empresa y
nadie concede crédito, si el pago va a depender de que se liquide la empresa.
Una empresa con mucho capital en activos fijos podría estar en una posición
de obtener préstamos y así utilizar el efectivo para pagar a sus acreedores,
pero el gerente de crédito no debe basar la evaluación de una empresa en la
habilidad de ésta para conseguir préstamos a un plazo largo. Necesita que su
deudor le pague oportunamente y, por lo tanto, está directamente interesado en
el capital de trabajo, para así contar con una fuente de fondos en caso de que
el flujo de efectivo sea inadecuado para liquidar todos sus compromisos.
3.7.1.4. CONDICIONES
A pesar de lo digna que pueda ser una persona natural o jurídica a causa de su
carácter, capital y capacidad, no siempre podría ser un buen negocio otorgarle
crédito, ya que esto depende también en parte de las condiciones económicas
dentro de las cuales se desenvuelven las personas.
Las condiciones generales de las actividades comerciales y económicas sobre
las que las personas tienen control, pueden alterar la capacidad de pago de
aun los más solventes para cumplir con sus obligaciones. Al evaluar las
condiciones económicas deben tenerse en cuenta las fluctuaciones y cambios
de los créditos tanto a largo como a corto plazo; por esto el gerente de crédito
debe tomar el pulso a las condiciones e intuir el sentido u orientación que
toman los cambios. Las alteraciones políticas y económicas tienen una especial
influencia en la situación de los deudores en general y sobre algunos en
especial. Los cambios en materia legislativa y administrativa así como la
jurisprudencia, pueden tener influencia en los riesgos del crédito. Las
condiciones competitivas que enfrenta una determinada industria o negocio
influyen también sobre la evaluación de los riesgos crediticios y ello no es
conveniente para el acreedor, ya que en vista a la competencia que enfrenta,
se ve obligado a seguir una política blanda o de mayor riesgo al otorgar el
crédito. Para lograr una correcta evaluación de los posibles cambios y de la
forma como las actuales circunstancias pueden influir en el futuro, es preciso
que el gerente de crédito esté en permanente contacto con la realidad tanto
nacional como internacional, especialmente en el área en que se desenvuelve
el solicitante y la suya propia.
3.8. LIMITES DEL CREDITO
Para qué sirven. Son el monto máximo de crédito que el cliente puede contraer
para pagar puntualmente. Cómo fijarlos: Se proponen diversas fórmulas: el
mismo cupo más alto otorgado por proveedores de la misma línea; un
porcentaje (5,10,15%) del patrimonio; dividir el patrimonio por el número de
proveedores del cliente, etc. Todos no son sino aproximaciones a la realidad.
Quizá la más acertada es la basada en las necesidades del cliente y en su
capacidad de pago, pues una cosa es cuánto necesita el cliente otra cuánto
puede pagar. Por esto es necesario averiguar bien estos dos aspectos. Para
determinar las necesidades de crédito con base en las compras, se procede
así: Con base en la declaración de renta y/o de los estados financieros se
establece el volumen de compras del solicitante. Se establece el porcentaje
con que la empresa, a quién se solicita el crédito, participará en el total de
compras del solicitante; Con base en las políticas crediticias del acreedor se
establece cuál es el cupo de crédito óptimo que necesita el cliente (se supone
que paga puntualmente). Se aplica la siguiente fórmula:
•
# De meses de plazo X promedio mensual de compras = CUPO
Ejemplo: 2X10.000=20.000 Para determinar la capacidad de pago. Es posible
que las necesidades de crédito del solicitante sean, superiores a su capacidad
de pago; por esto es importante que el cupo esté limitado por la capacidad de
pago, la cual se determina así: Se fija la capacidad de pago mensual a
proveedores, así: 1. se averigua el total de recaudos con la siguiente fórmula:
Saldo Inicial de cartera, mas ventas netas, menos saldo final de cartera =
TOTAL RECAUDOS. Ejemplo: Saldo Inicial de cartera Ventas netas Menos:
Saldo final cartera Total de recaudos $10.000 $35.000 ($5.000) $40.000
2. A este total se le restan los gastos de administración, ventas, producción etc.
Ejemplo: Gastos de producción $ 9.000 Gastos de administración $ 2.000
Gastos de Ventas $ 5.000 Total de Gastos $16.000 3. Al total de recaudos le
restamos el total de los gastos, Ejemplo: Total de recaudos $40.000 Menos:
Total de gastos $16.000 Disponible para pago proveedores $24.000 4. Este
disponible lo dividimos por 12 para así obtener la capacidad mensual de pago a
proveedores. Ejemplo 24.000 / 12 = 2.000 Finalmente se establece el cupo así:
se multiplica la capacidad de pago por el porcentaje de participación de las
compras al acreedor y el resultante se multiplica por el plazo. Ejemplo: (2.000 X
60) X 2 = $2.400. Son $2.400 porque de los $2.000 de que dispone el
solicitante para pagar mensualmente, pagará al acreedor el 60% ($1.200) pero
como el plazo concedido es de 2 meses, el cupo será el doble del promedio
mensual.
Algunas notas para tener en cuenta: Como el gerente de crédito debe ser un
excelente vendedor, cuidará de que sin correr riesgos innecesarios e
irrazonables - se apruebe el mayor número de créditos. Asimismo deberá hacer
uso no sólo de sus conocimientos y de la política crediticia de la empresa, sino
también de su experiencia. En caso de que existan dudas sobre la capacidad
del solicitante y aunque exista codeudor solvente, el límite debe fijarse de
acuerdo con lo que el análisis técnico indique. Cuándo revisarlos y modificarlos.
a. Los límites de crédito o cupo no deben ser inflexibles, ya que simplemente
son el comienzo de una operación comercial y porque el crédito depende como
se ha visto- de muchas circunstancias variables. Como la competencia, las
condiciones del negocio, ciclos de mercado, etc.; por consiguiente, los límites
deben ser revisados con cierta frecuencia para aumentarlos o disminuirlos. b.
Concretamente enumeramos algunos casos en que la revisión se hace
necesaria: Cuando el cliente lo solicita, o sin autorización sobrepasa el cupo,
pero paga cumplidamente; Cuando está disponible un nuevo estado financiero;
Cuando el cliente habitualmente incumple las fechas de pago;
Cuando se sabe autorizadamente que el deudor ha experimentado
importantes cambios de aumento o de disminución en la situación
económica y/o financiera.

4. COBRANZA
4.1. ¿QUE ES LA COBRANZA?
En toda empresa, para que sea tal. Se requiere dos elementos: El capital y El
trabajo De la acción conjunta y ordenada de estos dos elementos se deriva la
producción (bienes o servicios). La producción se vende de contado o a crédito.
El dinero por recaudar, fruto de la venta a crédito, es lo que llamamos cartera.
La acción mediante la cual recuperamos la cartera es la cobranza,
4.2 .POR QUE ES IMPORTANTE
Ventas y cobranzas son los dos pulmones que oxigenan y dan vida a una
empresa. La venta a crédito se hace realmente, cuando la cuenta se acaba de
pagar. Los negocios se mueven a través de la rotación de su capital. Esta
rotación de capital es el número de veces que el dinero se invierte y se
recupera. En realidad de verdad y en teoría, la cobranza no debería existir. En
efecto: si todos los clientes, a quienes se les ha otorgado crédito, cumplieran
oportunamente con el compromiso de pagar, no sería necesario cobrar. La
realidad es muy diferente: son numerosos los casos en que las cuentas son
dejadas de pagar unas veces por circunstancias ajenas al cliente, otras por
culpa de éste y otras, en fin. Por la honestidad de algunos. En todos estos
casos se hace necesaria la cobranza. La cobranza es una de las funciones de
la administración de la cartera y siempre que está se haga en la debida forma y
que el crédito sea concedido en debida forma, la cobranza será menos
necesaria y en algunos casos absolutamente inútil.
4.3. LOS PRINCIPIOS DE COBRANZA
1. El crédito no es un favor que se otorga, sino un servicio que se vende.
Cuando el cliente escoge nuestro servicio de crédito, sí nos hace un favor ya
que hubiera podido escoger otro proveedor. El crédito es una forma de
aumentar las ventas y las utilidades.
2. Todo cliente puede cambiar. Todo buen cliente si no se le cuida puede
cambiar a "cliente malo", pero si se les trata profesionalmente, son susceptibles
de mejorar.
3. La Cobranza debe generar nuevas ventas. La gestión de cobro, se debe
realizar de modo que sea productiva y generadora de nuevas ventas y de
incremento de buena imagen del acreedor.
4. La cobranza debe planearse: No se debe improvisar, pues esto lleva al
fracaso.
5. Debe realizarse como un servicio y no como un convicto.
6. Debe ser un proceso de educación al cliente y debe realizarse
permanentemente con todos los deudores.
7. Es la acción por medio de la cual el acreedor recuerda al deudor fa promesa
de pago.
8. Debe realizarse en forma amable, aun en el caso de que se realice
jurídicamente.
9. Debe hacerse con profesionalismo.
10. Exige tacto y firmeza por parte del cobrador.
11. Debe buscar el pago sin perder fa confianza del deudor.
12. Es una acción hecha por personas hacia otras personas, por eso exige muy
buenas relaciones humanas.
13. Debe tener en cuenta la personalidad de cada deudor para darle su
adecuado tratamiento.
14. En cada cobro se juega fa imagen del acreedor; por lo tanto, siempre se
debe buscar la recuperación del dinero, conservar la imagen y seguir contando
con la confianza del cliente y su preferencia por nosotros.
4.4. LAS POLÍTICAS DE COBRANZA
1. Estas dependen de las circunstancias sociales y políticas del país y del
sector empresarial, de la situación financiera, la competencia, etc.
2. No significa con lo anterior que la formulación de una política sea algo vago,
etéreo o difuso, estas decisiones deben ser precisas y obedecer a situaciones y
circunstancias concretas.
3. El primer objetivo que debe inspirar toda política de cobranza debe ser que
no sea necesario cobrar, pero naturalmente es muy difícil que se logre sin
embargo este objetivo será satisfecho en mayor o menor grado según los que
la empresa esté haciendo para este fin.
4. Como segundo objetivo debe tenerse en cuenta que la empresa otorgue el
máximo de crédito con una rápida, segura y económica recuperación.
5. Para el logro de estos objetivos, fa empresa debe trazarse políticas de
cobranza, basadas en normas que además de ser realizables, sean adaptables
a las circunstancias.
6. En casos de especial complejidad la administración Superior adoptará la
nueva forma de llevar tal caso que puede ser tan variante, como lo es la
actividad de una sociedad organizada.
7. A una política de venta dura se debe practicar una política de cobro suave y
viceversa, lo cual lógicamente es entendible ya que si somos exigentes tanto
para conceder el crédito tanto para cobrarlo perderemos la clientela.
8. Se debe revisar frecuentemente, especialmente cuando crece el nivel de
cartera, lo cual puede ser una política deficiente.
9. Las políticas de cobranza deben ser: ○ Claras. ○ Flexibles. ○ Dinámicas. ○
Uniformes.
10. Deben estar respaldadas por normas y procedimientos claros que permitan
determinar qué se debe hacer en cada caso.
11. Deben estar orientadas a establecer un equilibrio entre gastos de gestión
de cobranzas y los resultados de la misma., es decir evitar pérdidas por
cuentas incobrables y buscar la mayor rotación Posible de la cartera para evitar
una inversión en cuentas por cobrar que produzca efectos negativos debido a
su morosidad.
12. Toda política de cobro incide en las ventas.
4.5. NORMAS DE COBRANZA.
Permite identificar la forma en que el cliente debe liquidar su compra, ¿si se
establecen créditos?, ¿a qué tiempo?, ¿en qué fecha deben cubrirse las
parcialidades?, registra todos los detalles que es necesario especificar para el
buen cobro de la mercancía adquirida por los clientes. Determinar el monto
mínimo de los documentos de cobranza. Significa que se deben eliminar los
documentos que en su emisión sean superiores a las utilidades. Documentar
de acuerdo a las formalidades legales. Si se llega a un proceso judicial haya
forma de exigir el pago. Mantener el ritmo y el plan prefijados. No se debe
abandonar el plan de cobro porque se desperdicia el cimiento de la
organización. Respetar la autonomía del abogado o del departamento jurídico.
Generalmente tos deudores difíciles evitan el contacto con el abogado externo
sino que se quieren entender directamente con el acreedor. Hacer conocer el
tiempo y la pérdida que significa la cobranza Judicial. En nuestra legislación.
Las empresas deben adoptar medidas eficaces en el otorgamiento del crédito ,
esto se logra con adecuada investigación comercial, si se cumplen las
formalidades y se exigen las garantías necesarias con el fin de que no se
corran riesgos innecesarios e irrazonables.
4.6. TOMA DE DECISIONES SOBRE DETERMINADO CLIENTE
4.6.1. Obtener información completa y objetiva tanto sobre el cliente como
sobre la cuenta.
1. Quienes han trabajado el cliente.
2. Cuáles resultados se han obtenido?
3. Características del diente: antigüedad, importancia, etc.
4. Características de la cuenta: monto, atraso, intereses, etc.
5. Hacer el análisis en forma objetiva y no subjetiva.
4.6.2 Determinar las posibles alternativas, de acuerdo a las políticas de
cobranza de la empresa.
1. Cómo hacer la gestión de cobro? Carta, visita, pre jurídico, jurídico?
2. Es conveniente castigar la cuenta?
4.6.3. Analizar las posibles consecuencias, tanto positivas, como negativas.
1. Para el cliente.
2. Para la empresa.
3. Ante la competencia.
4. Ante el sector empresarial del cliente.
4.6.4. Aplicar la alternativa escogida.
4.6.5. Evaluar los resultados obtenidos.
1. Éxito o fracaso?
2. Principales causas
3. Es importante saber reconocer el fracaso, pues así posteriormente se podrán
corregir las faltas.
4.7. CARACTERÍSTICAS DEL PROCESO DE COBRANZAS
4.7.1 ÁGIL Porque: Hace expedita la rotación del capital. Reduce los costos de
la cobranza. Reduce la pérdida de cuentas; Causa una buena imagen del
acreedor. Favorece el incremento de las ventas.
4.7.2. REGULAR Porque: Lapsos muy largos entre las etapas hacen que el
deudor olvide la obligación. Evita la acumulación de deudas. Produce efecto
psicológico en el deudor.
4.7.3. SISTEMÁTICA Porque: • La improvisación causa el fracaso. El proceso
de cobranzas debe responder a un sistema (conjunto ordenado de normas) y a
un plan (conjunto de cosas, que se piensa hacer y modo de hacerlas. El plan
debe ser: • Adaptable: a las diversas circunstancias.
Uniforme: aplicable a todos los casos. Flexible: que permita hacer diferencias
entre los diversos deudores. Progresivo: Qué aumente la presión en forma
segura y gradual.
En resumen: el plan debe establecer una rutina eficiente.
4.8. PRINCIPALES TÉCNICAS DE COBRO PERSUASIVO
4.8.1. Diálogo. El término diálogo está conformado por dos vocablos griegos:
día , que significa a través de en el sentido de calar, penetrar, horadar; y logos.
Que traduce palabra, verbo, mensaje, argumento . etc. Por consiguiente el
diálogo equivale a una palabra, verbo .mensaje, argumento, que cala, penetra;
y cómo se logra esto? Hablando de lo que al otro ( no a mi) interesa. Aplicando
lo anterior a la cobranza, digamos que, cuando cobramos, debemos
demostrarle al deudor, mediante razonamientos de orden positivo ( y no
negativo ) todos los beneficios que para él se derivan de ponerse al día.
4.8.2. Cobranza personalizada. La- persona es el ser inteligente, lo cual
equivale a estar dotado de la capacidad de razonar y de amar; o dicho en otros
términos capaz de entender y de querer. La cobranza personalizada, pues,
consiste en que debemos motivar al deudor con argumentos racionales y
emotivos que lo muevan a pagar.
4.8.3. Cobranza individualizada. Mientras el término persona se aplica a todo
el género humano, el término individuo designa una persona concreta y
determinada, considerada aisladamente con respecto a los demás. Así, pues,
la cobranza individualizada, supone que, cuando se cobra y para que esta
gestión sea eficiente, debemos conocer hasta donde más sea posible, todo lo
referente al deudor : personalidad, concreta situación que lo determina a ser
este deudor y no otro; su carácter, costumbres y acciones (etopeya) , que lo
hacen una persona única, exclusiva , irrepetible y distinta de cualquiera otra.
4.8.4. Estimular el ego. Nada más estimulante que tocar el ego de un
individuo. Convencer al deudor de que él nos es importante, que nos interesa,
que no lo queremos perder como cliente; y que por estas razones le conviene
pagar lo adeudado.
4.8.5. Apelar al sentido de la honradez. Decimos al deudor que sabemos
que. Si ha incumplido ello no obedece en ningún momento a falta de honradez,
sino por motivos graves ajenos a su voluntad y que por esto estamos
dispuestos a ayudarle buscando con él fórmulas adecuadas para el pago.
4.8.6. Apelar al sentido de justicia. Todos los seres humanos tenemos un
sentido innato de la justicia : exigimos que ella se observe no sólo con nosotros
sino con los demás. Digámosle al deudor que ya cumplimos con todo lo
prometido: precio, plazo, calidad y características del producto, etc. y que por
consiguiente esperamos que él cumpla también con lo prometido: el pago
puntual.
4.8.7. Obrar con prudente energía. Energía significa seguridad, firmeza. Esta
energía brota de nosotros cuando estamos seguros de estar haciendo lo que
debemos hacer, cuando conocemos suficientemente el asunto sobre el cual
estamos conversando. Por otra parte, la prudencia, es una virtud que nos lleva
a elegir los medios rectos para lograr lo que nos proponemos- En cobranza
obrar con prudente energía significa que siempre debemos ser firmes, seguros
ante el deudor, pero que esta firmeza debe aplicarse con prudencia, es decir,
de acuerdo a las circunstancias de cada deudor.
4.9. LA INVESTIGACIÓN COMERCIAL Y EL USO DEL TELEFONO
Para que la investigación Comercial hecha por teléfono sea efectiva, se deben
tener en cuenta tos siguientes factores: La voz. El sonido de la voz por teléfono
es el único medio que transmite la imagen al interlocutor. La actitud. Es la
disposición de ánimo sincera, entusiasta y positiva. La cortesía. Decir !o que se
quiere, escuchar lo que dice el interlocutor y contestar lo que se pregunta.
4.9.1. El ciclo de la conversación telefónica La llamada telefónica encierra un
motivo, un propósito, un mensaje. Esto se realiza al hablar, escuchar y
contestar. Hablar. La personalidad de quien habla por teléfono se refleja en su
tono y timbre de voz; en el lenguaje empleado; en la fluidez de su vocabulario y
en su tacto y técnica para crear la imagen deseada. Cuando se habla por
teléfono, se proyecta la imagen de la empresa. Escuchar Consiste en
interpretar y comprender a nuestro interlocutor en sus necesidades,
sugerencias e información. Se debe tener ingenio para entender y penetrar los
matices sutiles de lo que él dice. Evitando hacer suposiciones, al desarrollar las
habilidades para escuchar activamente.
Contestar. Es la confirmación oral de que se ha recibido y comprendido el
mensaje.
4.9.2. Cuando se habla por teléfono, por lo general se puede manifestar tres
clases de imágenes: Agresión, sumisión o firmeza. Agresión. Esta imagen se
proyecta cuando se antepone a todo: necesidades, ideas y sentimientos
personales. También cuando se recurre al sarcasmo o se adopta una actitud
protectora innecesaria con el empleo de palabras o expresiones verbales
hostiles ("Hágalo o si no..." ¡ Qué estupidez !, 'No puedo creer lo que está
diciendo" etc.). Así mismo se es agresivo cuando se envían mensajes no
verbales como usar voz fuerte y estridente, hablar rápidamente o con desgano,
tono de voz despreciativa. Sumisión. Cuando fácilmente se cede a las
solicitudes y a los sentimientos propios y de los demás. Las siguientes
expresiones reflejan esta actitud sumisa: "Lamento quitarte su valioso
tiempo...", "Es tan solo mi opinión...". "Está bien, Si así lo quiere...", etc.
Generalmente con éstas o parecidas expresiones se emplean mensajes no
verbales como hablar suavemente y sin seguridad; tono de voz muy suave; no
defender las ideas y opiniones propias. Firmeza. Cuando se anteponen las
necesidades, sentimientos e ideas personales, pero respetando también el
derecho que tiene lo demás de hacer lo mismo. En este caso se emplean
expresiones verbales tales como "¿Qué piensa usted de lo que digo?" "Estoy
seguro de que es exacto lo que he dicho", "Lo que estamos conversando
seguramente es para su bien", etc. Los mensajes no verbales que acompañan
generalmente la firmeza son la voz calmada, el ritmo parejo de la voz, el interés
por el interlocutor, la modulación y la vocalización clara.
4.9.3. Cómo escuchar productivamente. Hay diferencia entre oír y escuchar. El
primero se refiere a la percepción de los sonidos, es el acto físico mediante el
cual las ondas sonoras entran al cerebro a través del oído. El segundo se
refiere al hecho de interpretar y comprender los sonidos oídos. Escuchar
productivamente implica cuatro pasos: escuchar, repetir, verificar y ofrecer
soluciones. Escuchar. Es dar respuesta y animar al otro a hablar. Es mantener
la mente enfocada a la conversación. Esto se logra creando imágenes
mentales y tomando notas.
Creando imágenes mentales: visualización. Esto significa que cuando se está
escuchando, se deben desarrollar imágenes mentales de las cosas o de los
procesos que se están describiendo. Así mismo es útil usar la imaginación para
visualizar a la otra persona. Tomando notas: palabras claves. Consiste en
identificar sustantivos, verbos, adjetivos, abreviaturas o símbolos que uno
entienda y que resuman la idea básica del interlocutor. Repetir. Es poner en las
propias palabras las ideas básicas del mensaje del interlocutor y terminar con
una pregunta. Por ejemplo; Interlocutor: "No le puedo suministrar la información
que usted me solicita, porque Fulano de Tal nada me ha dicho al respecto".
Repetición: "Lo que usted quiere decir es que como Fulano de Tal no lo ha
autorizado a hablar sobre lo que yo le pregunto, usted no me puede colaborar;
eso es cierto ?. Verificar. Consiste en resumir haciendo un recuento de los
puntos más importantes de la conversación y verificando los hechos,
especialmente los que se necesitarán para el trabajo de seguimiento. Ofrecer
soluciones. Se puede concluir repitiendo cuál ha sido la acción o el próximo
paso acordado, cuando el interlocutor ha expuesto objeciones ciertas.
 4.9.4. El manejo adecuado de la voz por teléfono: Debe tenerse en cuenta:
Que falta una Imagen visual: como antes se dijo, la voz es e) único contacto
entre interlocutores; por ello. Es tan importante desarrollar destrezas para un
uso efectivo. La actitud de las personas que intervienen en la comunicación, al
igual que los hábitos vocales, afectan las técnicas telefónicas- La manera de
sentarse, de respirar y aún la misma expresión facial influyen en el sonido de la
voz por teléfono y revelan el estado de ánimo. Para un manejo adecuado de la
voz se deben tener en cuenta los siguientes factores: la dicción, la velocidad y
pausas (ritmo), modulación, el factor técnico y el estado de ánimo. La dicción:
consiste en decir en forma clara y correcta las palabras, lo cual a su vez exige
pronunciar las consonantes y las vocales y acentuar las sílabas indicadas. Ej.:
"adjunto" y no "apjunto". Así mismo una buena dicción exige vocalizar los
sonidos con claridad y fluidez. El ritmo. La velocidad mesurada, evitando la
excesiva rapidez o lentitud y el uso adecuado de las pausas, marcan el ritmo
de la conversación, haciéndola agradable y comprensible. La velocidad normal
es de aproximadamente 125 palabras por minuto. Se hace necesario hablar
lentamente cuando se: Está deletreando nombres Detallan números Entrega un
mensaje urgente o muy importante.
Comunica con un cliente enojado: el hablar lentamente sugiere calma y es una
actitud contagiosa que puede ser el primer paso para apaciguarlo.
La modulación. Se forma al subir o bajar la voz (inflexiones), ya sea con el
volumen o con la altura tonal. La altura tonal es el tono alto (chillona) o bajo
(gruesa) de la voz. El volumen señala lo duro o suave de la voz (intensidad). Se
debe evitar gritare hablar muy fuerte: pero tampoco debe hablarse demasiado
suave, pues esto último denota cansancio, tristeza, falta de entusiasmo. La
combinación apropiada de estos aspectos logra una voz expresiva que
proyecta vida a la conversación. En el manejo adecuado de la voz también
influye (a respiración. La potencia, duración y resistencia de nuestra voz
depende de (a cantidad de aire tomada durante la inspiración (entrada de aire)
y la distribución de éste al hablar en lo cual consiste la espiración, (salida de
aire).
4.9.5. El proceso de la comunicación telefónica. Este proceso comprende
varias etapas. Planeación. Consiste en determinar tos siguientes aspectos de
la llamada. El propósito de la llamada: definir el asunto o el motivo de la
llamada: El momento de la llamada: precisar día y hora y su oportunidad. Los
recursos de que se dispone. Por ejemplo: información concreta, puntos por
tratar, sugerencias, documentación, etc. Los antecedentes, tales como
anteriores contactos y sus resultados. La estrategia para manejar la situación.
Quién es el interlocutor (etopeya) Organización. Es el esquema de lo principal
que se va a tratar al igual que disponer de otros recursos como libreta, lápices,
agendas, etc. Ambientación. Es "romper el hielo" a través de: Saludo Nuestra
identificación (empresa, cargo, nombre) Frases claves para captar la atención
Precisión de la llamada. Es identificar e) motivo de la llamada. Conviene
hacerlo en forma dará. Concisa y sobre todo muy cortés. Conclusión: es la
finalización de la comunicación y en el cual: • agradecemos la colaboración
prestada generamos un compromiso para una posible futura comunicación
finalizamos con una frase positiva que estreche la relación con el interlocutor.
Por ejemplo:
"Encantado de haber conversado con usted"; "Usted ha sido muy
amable", etc.
Retroalimentación. Es la verificación de la forma como realizamos todo el
proceso de comunicación telefónica.
5. CONTROL INTERNO EN FACTURACION Y COBROS.
5.1 ASPECTOS GENERALES
Deben separarse las funciones de venta o entrega de productos y mercancías,
de las de facturación y cobros. Las facturas en blanco deben controlarse por el
área económica, no debiendo estar en poder de la persona que efectué la
facturación. Las facturas deben estar pre numeradas, siendo preciso al
cancelarse, entregarse el original y todas las copias al área económica. Las
cuentas por cobrar deben controlarse por submayores habilitados por clientes y
en cada uno, por cada factura, y cada cobro efectuado. Deben analizarse por
rangos de edades, las cuentas por cobrar, para tener conocimiento por la
dirección, de las envejecidas y tomar las acciones de cobro pertinentes.
5.2 CARENCIA DE CONTROL INTERNO A CLIENTES:
Si existen, controles internos débiles en la empresa se pueden presentar los
siguientes casos:
1-Enviarse mercancía a clientes, cuyo crédito no ha sido aprobado.
2-enviarse mercancía a clientes, sin notificarle a la persona encargada de
procesar la factura de venta a crédito.
3-No preparar la factura de venta.
4-Las facturas de venta, pueden contener errores en precios y cantidades.
5-Si las facturas no tienen un control de consecutivo, algunas pueden perderse
y se queda la venta sin registro alguno.
6-Aunque se realice la factura pero sin que alguien la revise, pueden existir
errores en códigos ó referencias de los productos.
5.3 CONTROL INTERNO:
1-Separar ó segregar las diferentes funciones de la venta a crédito de tal modo
que los diferentes empleados ó departamentos sean responsables de:
a- La preparación del pedido de venta
b- Aprobación del crédito.
c-Salida de mercancía del Almacén.
d- Facturación e-Verificación de la factura.
f- Transporte de la mercancía
g- Mantenimiento de las cuentas de mayor.
h- Registro contable de la venta
i- El recaudo del efectivo en las cobranzas
2-Un adecuado procedimiento para la aprobación del crédito ( Análisis E. Fros.
Falsos).
3-Facturación oportuna
4-Factura cambiaria de compra-venta, debe llevar firma de recibido por el
cliente.
5-control en los consecutivos de las facturas(incluso las anuladas).
6-Verificación de Cantidades facturadas
7-Verificación de Precios por una persona diferente al de cantidades.
8-Constante revisión de la cartera por edades.
9-Proceso de recepción de las devoluciones.
10- Funcionario ó ejecutivo facultado para castigar cartera.
11-Un efectivo control de las cuentas pagadas.
12-Implementar control al gerente de ventas (Devoluciones, ó pedidos ficticios
para darse el shampoo en los comités de gerencia.
5.4. INFORMES PARA LA GERENCIA:
El Depto. encargado debe enviar a la gerencia, los reportes adecuados de
modo que la gerencia pueda visualizar un buen control en las ventas a crédito.
1-Relación de cuentas por cobrar clasificada por antigüedad de saldos (cartera
x edades) por totales expresado en pesos y en porcentaje.
2- Un informe de cuentas incobrables, explicando las causas.
3-Un informe de cartera vencida por edades, a nivel de totales y en porcentajes
4-Un informe del total de solicitudes recibidas, discriminando las aprobadas y
las rechazadas y las causas. Políticas de crédito muy rigurosas ó muy benignas
van en contravía de la productividad de la empresa.
5.5. PROGRAMA DE AUDITORIA PARA CUENTAS POR COBRAR :
1-Solicite un informe de Cartera vigente y Vencida por edades, con porcentajes
sobre el total de la cartera.
2-Verifique cada informe, con las cuentas de mayor y las cuentas auxiliares.
3-Verifique mediante pruebas, la cartera vencida y tome nota de cualquier
cobro recibido después del informe.
4-CONFIRMACION: Mediante comunicación directa, verifique con los clientes.
5-Revise las ventas a crédito realzadas a empleados de la empresa: Directivos,
accionistas, y empresas filiales.
6-Verifique las cuentas incobrables.
7-Verifique si la provisión de "CUENTAS INCOBRABLES" si es suficiente.
8-Verifique las causas importantes de devoluciones en ventas.
9-Verifique la política de descuentos por pronto pago y su ejecución.
10-CIRCULARIZACION: envié circulares a los clientes con cartera vencida, con
el fin de verificar su autenticidad. Igualmente circularse la cartera incobrable,
con el fin de verificar si realmente es incobrable.
11- Revise las notas crédito por devoluciones y su veracidad.
12- Revise el corte de documentos a fin de mes.
13-Aleatoriamente, verifique la veracidad de algunas ventas a crédito
(contabilización y despacho de las mercancías).
14-Verifique las cifras presentadas en el Balance, con el Libro auxiliar contable.