ABCBA-spa-2020-Propuesta para La Gestion Del Cambio en El Proceso de Transformacion Digital de La Direccion Digital PDF

PROPUESTA PARA LA GESTIÓN DEL CAMBIO EN EL PROCESO DE
TRANSFORMACIÓN DIGITAL DE LA DIRECCIÓN DISTRITAL DE IMPUESTOS DE
BOGOTÁ
CAROLINA LANOS TORRES
Directora
Olga Lucía Anzola Morales
PhD Ciencias Sociales y Humanas
UNIVERSIDAD EXTERNADO DE COLOMBIA
FACULTAD ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
MAESTRÍA GERENCIA ESTRATÉGICA DE TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN
Bogotá D.C., diciembre de 2020
1
TABLA DE CONTENIDO
Pag.
Introducción 5
1. Antecedentes y justificación 7
2. Definición de la problemática de investigación 24

2.1. Pregunta principal 25
2.2. Preguntas secundarias 25
2.3. Objetivos 25
2.3.1. Objetivo General 25
2.3.2. Objetivos Específicos 26
2.4. Limitaciones y alcance 26
3. Marco Contextual 27
3.1. La Secretaría Distrital de Hacienda – SDH, la organización 28
3.2. La Dirección Distrital de Impuestos de Bogotá (DIB), estructura y sus 36
cambios
3.3. Vinculación laboral, situaciones administrativas 43
3.4. Transformación Digital de la DIB - BogData 52
4. Marco Teórico 61
4.1. Administraciones públicas y el sentido de urgencia frente a la 61
transformación digital
4.2. La gestión del cambio y sus vvariables 75
4.2.1. Quirant y Ortega, el cambio organizacional y el factor humano 76
4.3. Modelos de gestión del cambio 80
4.3.1. Sandoval, los procesos de cambio y modelos de gestión (Los 3 80
pasos, Sistema de cambio total, Modelo sistémico de cambio)
4.3.2. Modelo de gestión del cambio Kotter 87
4.3.3. Modelo Guía del dominio de usos y apropiación – MinTIC 91
5. Marco metodológico 93
5.1. Tipo de investigación 93
5.2. Antecedentes de medición en la organización 95
5.3. Población y muestra 98
5.4. Aplicación de cuestionario de medición 99
6. Análisis de resultados 102

7. Propuesta de gestión del cambio en la DIB 113
8. Conclusiones 135
Referencias 143
Anexo 147
2
ÍNDICE DE TABLAS
Pag.
Tabla No. 1. Tendencias de los servicios transaccionales en línea 10

Tabla No. 2. Cambio de norma 15
Tabla No. 3. Componentes de política pública 18
Tabla No. 4. Despacho Del Secretario De Hacienda 28
Tabla No. 5. Planta Global SDH 29
Tabla No. 6. Planta de funcionarios de la DIB 48
Tabla No. 7. Funcionarios titulares de su cargo en la DIB 50
Tabla No. 8. Empleados en comisión para ocupar cargos de LNR en la SDH 51
Tabla No. 9. Empleados de carrera administrativa en encargo 52
Tabla No. 10. Estado aplicaciones y funcionalidades de los sistemas de 56
información en la DIB
Tabla No. 11. Principales logros y limitaciones del Core tributario actual según 58
evaluación IFC
Tabla No. 12. Principales ventajas y desventajas de un nuevo sistema de 58
información
Tabla No. 13. Propuestas y conclusiones administraciones tributarias digitales 72
Tabla No. 14. Servicios electrónicos de las administraciones tributarias 74
Tabla No. 15. Tipos de cambio desde la planeación 82
Tabla No. 16. Principios del cambio organizacional 83
Tabla No. 17. Modelos de cambio 84
Tabla No. 18. Formas de acción para el cambio 85
Tabla No. 19. Maneras de gestionar el cambio. 87
Tabla No. 20. Guía de uso y apropiación MinTIC 92
Tabla No. 21. Descripción pasos metodología empleada 95
Tabla No. 22. Resultados encuestas gestión de cambio 2018 – SDH 97
Tabla No. 23. Recomendaciones encuestas gestión de cambio 2018 – SDH 98
Tabla No. 24. Análisis aplicación encuesta de gestión de cambio DIB - 104
Respuesta datos básicos
Tabla No. 25. Resultados aplicación instrumento encuesta 105
Tabla No. 26. Resultados conocimiento sobre BogData 105
Tabla No. 27. Resultados sobre percepción y receptividad de BogData 106
Tabla No. 28. Resultados sobre Capacitación BogData para funcionarios 107
Tabla No. 29. Resultados sobre Expectativa de BogData 109
Tabla No. 30. Catálogo de entrenamiento 122
Tabla No. 31. Plan de entrenamiento 122
Tabla No. 32 Canales comunicación interna DIB 132
3
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Pag.
Gráfico No. 1. Organigrama SDH 2019 31

Gráfico No. 2. Planta global SDH 2019 por nivel jerárquico 32
Gráfico No. 3. Distribución de la planta global de funcionarios según su 33
dependencia - SDH 2019
Gráfico No. 4. Organigrama Dirección de Impuestos Vs. Dirección Distrital de 35
Cobro - SDH 2019
Gráfico No. 5. Organigrama interno de la DIB anterior al Decreto 601/2014 37
Gráfico No. 6. Organigrama interno DIB 2015 39
Gráfico No. 7. Organigrama interno DIB 2019 40
Gráfico No. 8. Funcionarios DIB según dependencia y tipo de vinculación 45
Gráfico No. 9. Cargos de carrera Vs. Cargos temporales y vacantes en la DIB 47
Gráfico No. 10. Modelo de control del ciclo tributario SDH – DIB 54
Gráfico No. 11. Infografía Modelo de gestión de cambio de Kotter. 90
Gráfico No. 12. Identificación del tamaño de población objetivo 99
Gráfico No. 13. Antigüedad en la Entidad 103
Gráfico No. 14. Participación por niveles 104
Gráfica No. 15. Resultados conocimiento sobre BogData 106
Gráfica No. 16. Resultados sobre Percepción y Receptividad de BogData 107
Gráfica No. 17. Resultados sobre Capacitación BogData para funcionarios 108
Gráfica No. 18. Resultados sobre Expectativa de BogData 109
Gráfico No. 19. Cambios precedentes de la DIB 113
Gráfico No. 20. Empleados DIB según permanencia 115
Gráfico No. 21. Roles en la coalición orientadora 119
Gráfica No. 22. Pasos para estructurar el esquema de formación 121
Gráfica No. 23. Visión interna de los colaboradores de la organización 124
Gráfica No. 24. Mensaje a red de voluntarios 126
Gráfico No. 25. Resistencias y/o obstáculos al cambio en la DIB 128
Gráfico No. 26. Propuesta Gestión de cambio DIB 135
4
INTRODUCCIÓN
Nos encontramos en tiempos de la pandemia mundial del Covid-19, algo que muchos nunca
pensamos que llegaríamos a vivir más allá de las historias cinematográficas, sin embargo,
nos encontramos aprendiendo y descubriendo nuevas maneras de hacer y seguir adelante,
cada uno a su manera, cada uno en sus propias responsabilidades y necesidades; lo cierto
es que esta nueva etapa nos ha permitido en muchos de los casos repensarnos a partir de
la situación que vivimos por la implementación de políticas de aislamiento preventivo en los
países.
Es así como surgen nuevas preguntas acerca de cómo podemos continuar trabajando,
estudiando, aprendiendo, compartiendo cerca de nuestros seres queridos, participando de
nuestra Iglesia y muchas otras actividades sin siquiera salir de casa; es decir, esa necesidad
de cambio en nosotros y nuestro hacer. Es en este contexto donde hemos encontrado en
las tecnologías de la información esas oportunidades para que cada uno, desde nuestras
residencias, continuemos siendo parte de según cada necesidad y momento del día, ya
como estudiantes, maestros, trabajadores, jefes, hijos, sobrinas, tíos, alcaldes, jueces, etc.
Esta experiencia permite evidenciar cómo los temas abordados en este documento no
constituyen un mero enunciado sino más bien una necesidad de las organizaciones frente
a nuevos retos que se puedan presentar en el día a día. Es así como la gestión de cambio
en el marco de las transformaciones digitales se pone a la orden del día para que, a partir
de esta experiencia, visualicemos las oportunidades y trabajemos por construir nuevas
realidades con un sentido más generoso en el servir a los demás.
5
Finalmente a través de este documento se buscó establecer un contexto desde el punto de
vista de la creciente necesidad de abordar los temas digitales no solo desde la mirada del
conocimiento técnico de los sistemas de información y afines, sino desde el impacto que su
implementación está forjando en el quehacer institucional público, para luego, desde un
análisis contextual, establecer una posible propuesta para la gestión del cambio en el marco
de la implementación del proyecto de transformación digital Core tributario distrital y sus
necesidades de operación frente a la cultura organizacional.
6
PROPUESTA PARA LA GESTIÓN DEL CAMBIO EN EL PROCESO DE
TRANSFORMACIÓN DIGITAL DE LA DIRECCIÓN DISTRITAL DE IMPUESTOS DE
BOGOTÁ
1. Antecedentes y justificación
Las tecnologías de la información han venido penetrando cada día más los distintos ámbitos
de la vida cotidiana de los seres humanos, facilitando actividades del día a día como las
relacionadas con el pago de servicios públicos, compras de bienes y servicios o la
realización de trámites ante las entidades gubernamentales. Esto ha hecho necesario que
los gobiernos, así como las distintas organizaciones consideren sus estrategias de
presencia y atención a través del mundo digital y los canales que este ha establecido con
las personas.
Este contexto de digitalización global creciente ha llevado a que las organizaciones definan
en sus estructuras áreas funcionales encargadas de las tecnologías de la información y las
comunicaciones (TIC); sin embargo, al no ser esto suficiente, se ha venido evidenciando
cada vez con mayor fuerza, la necesidad de incorporar responsables desde los niveles
directivos que sean capaces de articular las TIC con la estrategia de la organización a fin
de adaptarse al nuevo entorno, mantener la generación de valor y lograr su sostenibilidad.
Este vertiginoso crecimiento del mundo digital y su inclusión en las diversas actividades de
los seres humanos hace necesario que se establezcan lineamientos y estrategias de
carácter global y nacional que faciliten la interacción e inclusión de los diferentes actores,
así como el establecimiento de reglas que respeten el marco de los derechos y deberes.
7
Organizaciones como las Naciones Unidas han venido realizando cambios en su interior,
adoptando tanto en su estructura funcional como en su enfoque misional conceptos en torno
a las TIC, por lo cual para el caso de esta organización además de haber incorporado los
temas de difusión de TIC e interconexión global en la agenda de los Objetivos de Desarrollo
Sostenible 2030, cuenta con la División de instituciones públicas y gobierno digital que se
encarga entre otros temas de la promoción del gobierno electrónico en el marco de los
Objetivos de Desarrollo Sostenible. (Naciones Unidas, 2018, p. 3).
Estas nuevas necesidades de los estados para alcanzar los nuevos espacios de las
relaciones humanas creados por la cercanía y facilidades que generan las TIC para la
interacción en un espacio virtual en tiempo real, ha sido señalada por el Departamento de
Asuntos Económicos y Sociales de las Naciones Unidas en su informe de resultados de la
Encuesta sobre E-Gobierno 2018 donde:
Se recomienda que los gobiernos exploten el potencial de las TIC a través de

políticas coherentes del sector público estrechamente alineadas con políticas
nacionales más amplias dirigidas a cumplir los ODS. Para tener éxito se requiere un
enfoque de gobierno integral en todos los ministerios y organismos, y entre niveles,
así como asociaciones con actores no gubernamentales. Ese enfoque debe ser
respaldado por una voluntad política de alto nivel, por ejemplo, una institución
intergubernamental eficaz con recursos financieros y poderes de decisión
claramente identificados. Maximizar el potencial de las TIC también exige una
infraestructura adecuada para la interoperabilidad y las transacciones digitales en
todo el sector público, que depende de estándares comunes, intercambio de datos,
personal altamente calificado, así como de una capacidad organizativa sólida.
(Naciones Unidas, 2018, p. 3).
Esta creciente necesidad de incorporar las tecnologías de la información en un contexto de
interoperabilidad de los diversos sistemas empleados por la institucionalidad se muestra
como un gran reto tanto en los ámbitos públicos como privados.
8
En cuanto al uso de las TIC para la mejora de la prestación de servicios, Farias, Especialista
en modernización del Estado del Banco Interamericano de Desarrollo, señalaba en 2016 el
creciente interés de los ciudadanos por emplear los canales de atención virtual de las
instituciones públicas, ya que estos estos “están adoptando estas nuevas tecnologías a un
ritmo extraordinario” y que “es justamente este incremento del acceso a las TIC el que
contribuye a que el ciudadano esté más informado y sea no solo más demandante sino
también más participativo” (BID, 2016, p. 3). Adicionalmente resalta un indicador del periodo
de 2008 a 2015 que muestra cómo mientras que para el estado el indicador de uso de las
TIC se mantuvo relativamente estable, de 3,62 en 2008 a 3,73 en 2015, para los ciudadanos
la evolución en el mismo periodo el uso de TIC pasó del 2,06 al 3,70 con una vista de
tendencia creciente (Farias et al, 2016, p.3).
El informe de la Encuesta de E-Goverment presentado por la ONU, destaca cómo han
evolucionado las tendencias en 193 países hacia el uso de servicios transaccionales en
línea de 2016 al 2018, resaltando un crecimiento del 18% al 47%, así:
Los 193 Estados miembros contaban con portales nacionales y sistemas back-end
que automatizaban las tareas administrativas básicas, mejoraban la disponibilidad
de los servicios públicos y promovían la transparencia y la rendición de cuentas.
Aunque no todos los países ofrecen servicios transaccionales en línea, la cobertura
y disponibilidad de los servicios en los países que sí los ofrecen ha aumentado del
18% al 47% en todas las categorías de servicios en comparación con 2016.
(Naciones Unidas; 2018.p 99).
Esta afirmación se acompaña de la siguiente tabla que resume claramente como ha crecido
el número de países que han implementado el uso de los servicios en línea desde 2014 a
2018:
9
Tabla No. 1. Tendencias de los servicios transaccionales en línea
Fuente: Tabla 5.4 Tendencias de los servicios transaccionales en línea Naciones Unidas,
2018, p.99
En la tabla anterior se observa cómo ha evolucionado la implementación de estos nueve
servicios en línea según el número de países que ya han implementado su uso. El pago de
servicios públicos es el servicio que se encuentra disponible en el mayor número de países,
para 2014, 41 países disponían del servicio y para 2018 esta cifra aumentó a 140 países;
le sigue el servicio de presentación de impuestos sobre la renta disponible en 73 países
para 2014 y para 2018 ya estaba habilitado para 139 países; el tercer lugar es para el
servicio de registro de un negocio que en el mismo periodo se difundió de 60 a 126 países.
(Naciones Unidas; 2018.p 99).
En cuanto al contexto colombiano, en los últimos años se han venido realizando esfuerzos
desde el Gobierno Nacional para incorporar una visión en este sentido que maximice los
esfuerzos y resultados de los servicios que presta el Estado a sus ciudadanos a través de
la institucionalidad en los diferentes niveles de gobierno, empleando importantes
10
estrategias empezando por el diseño de un marco normativo1 que ha avanzado hasta la
definición de una política pública2, ejecutada mediante programas como la formación de
competencias en TIC para funcionarios del sector público a través de convocatorias como
la de Gobierno Electrónico, la promoción de capacitaciones cortas en programas virtuales
de TI, la implementación de la racionalización de trámites en el sector público, de la entrega
de equipos electrónicos para estudiantes de formación básica en las distintas regiones del
país, mejorando e implementando la conectividad, entre otras estrategias.
Lo anterior se encuentra acorde con el trabajo y recomendaciones que ha venido realizando
la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) para Colombia,
que en su último informe resalta la necesidad de entender y pasar del contexto de una
política de gobierno electrónico a una de gobierno digital, señalando entre otros aspectos
que esta política debería integrar a los ciudadanos, como directos beneficiarios, en la
definición y gestión de los programas los gobierno, así mismo en la necesidad de consolidar
una visión y objetivos de política claros tanto para las entidades del gobierno nacional como
los gobiernos subnacionales. Destaca como oportunidad para la generación de valor
público, el hecho de que cerca del 34,8% de los colombianos son menores de 20 años, lo
que los haría nativos por defecto, así como la oportunidad de inclusión que ofrecen las
tecnologías de la información para mejorar tres indicadores como son la reducción del
1
Decreto 1151 de 2008 "Por el cual se establecen los lineamientos generales de la Estrategia de Gobierno en
Línea de la República de Colombia, se reglamenta parcialmente la Ley 962 de 2005, y se dictan otras
disposiciones"
2
Decreto 1008 del 14 de junio de 2018 Por el cual se establecen los lineamientos generales de la política de
Gobierno Digital y se subroga el capítulo 1 del título 9 de la parte 2 del libro 2 del Decreto 1078 de 2015,
Decreto Único Reglamentario del sector de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones. Artículo
2.2.9.1.1.1. Objeto. El presente capítulo establece lineamientos generales de la Política de Gobierno Digital
para Colombia, antes estrategia de Gobierno en Línea, la cual desde ahora debe ser entendida como: el uso y
aprovechamiento de las tecnologías de la información y las comunicaciones para consolidar un Estado y
ciudadanos competitivos, proactivos, e innovadores, que generen valor público en un entorno de confianza
digital.
11
índice de desigualdad en Colombia (Gini), la tasa de desempleo y la atención de la
población víctima de desplazamiento. (OCDE, 2018, p.40).
De este informe destaco en particular 2 puntos, el primero está relacionado con las
potenciales oportunidades que brindan el uso de las TIC, desde el enfoque estratégico
planteado, y cómo este impacta positivamente la gestión del sector público colombiano3, y
el segundo es el resumen que aborda el contenido del primero de los cuatro capítulos del
informe, toda vez que evidencia como el gobierno nacional ha tomado en consideración sus
recomendaciones para consolidarlas como acciones de política. Este es el aparte que
resumen el contenido del Capítulo I del mencionado informe:
(…) “analiza el proceso de cambio estratégico de gobierno electrónico a gobierno

digital en Colombia. Se focaliza en los logros alcanzados por Colombia con la
Estrategia de Gobierno en Línea y en la necesidad de generar valor público para
toda la sociedad colombiana mediante el uso estratégico de las tecnologías
digitales. Con base en estas fortalezas y en las necesidades coyunturales, actuales
y futuras del gobierno y los actores sociales, surgidas a partir del proceso de paz,
se estudian los cambios requeridos a fin de asegurar una transformación digital en
Colombia. Estos cambios incluyen la definición y el establecimiento del marco
institucional, mecanismos de coordinación adecuados, y políticas que ayuden a la
formulación e implementación de una Estrategia de Gobierno Digital.” (OCDE,
2018, p.33).
Este contexto ha resultado fundamental para que el sentido de urgencia necesario para la
transformación se vaya consolidando en una necesidad de avanzar en la concreción de la
política pública con enfoque de gobierno digital y de su adopción e implementación como
parte de la estrategia de todos los sectores de la administración pública colombiana.
3
En términos de oportunidades, las nuevas tecnologías digitales aparecen como poderosas herramientas que,
usadas eficiente y estratégicamente, pueden asistir a las instituciones públicas a realizar profundas
transformaciones a sus formas de trabajo y en la forma en que interactúan con los ciudadanos y las empresas.
En particular, los gobiernos aprovechan estas nuevas herramientas para rediseñar sus estrategias de entrega
de servicios públicos a fin de asegurar que contribuyan a crear valor público, a mejorar considerablemente la
eficiencia del sector público, y a alcanzar objetivos específicos de desarrollo sostenible, como equidad social,
desarrollo económico, protección de recursos naturales y buena gobernanza. (OCDE, 2018, p.34).
12
Es de señalar que esta no es solo la visión de organismos multilaterales, sino que es la
visión que se viene gestando a partir de los avances en las tecnologías de la información
desde diferentes sectores. En 2017 el portal web de la Asociación Colombiana de
Ingenieros de Sistemas (ACIS), publicaba un interesante artículo acerca de la importancia
estratégica que revestía para el sector público la implementación de una política para la
transformación digital efectiva; mencionando entre otros de sus apartes que:
En Colombia existe una necesidad clara por definir, implementar y evaluar políticas
que permitan desarrollar una arquitectura de información innovadora para lograr una
transformación digital efectiva. Teniendo en cuenta lo anterior, el Ministerio de
Tecnologías de la Información y las Comunicaciones, en su iniciativa por fortalecer
las TI de la información en la gestión del Estado y la información pública, establece
como objetivo lograr que las TI generen valor a la estrategia de los sectores e
instituciones y que la gestión de la tecnología y de la información sea coordinada y
eficiente. (Redacción Ca Technologies, 2017)
Y concluye respecto del concepto de la transformación digital para el sector público del país
que:
… para las instituciones públicas es la nueva revolución digital para el sector y por
consiguiente, están abiertos a impulsar y apropiar los cambios que traigan las
tecnologías de punta con el objetivo de promover bienestar y mayor captación de
usuarios. En este sentido, se debe destacar que los negocios del sector público
tienen que reescribirse por medio de softwares que funcionen de manera fácil y
rápida desde cualquier ubicación. (Redacción Ca Technologies, 2017)
Hoy en día la transformación digital para Colombia viene consolidándose como parte de la
estrategia nacional, tal como lo sugirió la OCDE, al ser incluido como uno de los objetivos
de política transversal del plan de gobierno para los próximos 4 años4.
4
La Ley 1955 incorpora en su artículo 3°, 25 objetivos de política llamados Pactos Estructurales, Transversales
y Territoriales. Los 3 Pactos Estructurales son: Legalidad, Emprendimiento y Equidad.
Luego vienen 12 Pactos Transversales, los cuales son definidos en la ley como: condiciones habilitantes que
permitan acelerar el cambio social”, que son: 4. Pacto por la sostenibilidad: producir conservando y conservar
13
Este plan ha sido aprobado mediante la Ley 1955 de 2019 - Por el cual se expide el Plan
Nacional de Desarrollo 2018-2022 "Pacto por Colombia, Pacto por la Equidad", incluyendo
de manera expresa en su artículo tercero entre otras, la estrategia de política transversal
para el Pacto por la Transformación Digital de Colombia: Gobierno, empresas y hogares
conectados con la era del conocimiento. A esta estrategia, se le asigna para su
implementación dos programas orientados principalmente al acceso e inclusión digital y al
impulso de la industria 4.0. Es de mencionar que el plan incluye otra estrategia n relación
con las TIC y es el Pacto por la ciencia, la tecnología y la innovación: un sistema para
construir el conocimiento de la Colombia del futuro. Lo anterior es simplemente para resaltar
la manera como ha venido evolucionando la necesidad y relevancia de incluir estas
temáticas en la agenda nacional.
En la medida que se avanza en la construcción del marco regulatorio nacional para la
inclusión de las TIC, crece la confianza para el desarrollo del sector y el reconocimiento de
su importancia y necesidad para el buen desarrollo y cumplimiento de metas de los distintos
sectores que conforman la administración pública y, por ende, de las demás organizaciones
que deben cumplir obligaciones o que demandan y/o proveen servicios para el estado
colombiano.
produciendo; 5. Pacto por la ciencia, la tecnología y la innovación: un sistema para construir el conocimiento
de la Colombia del futuro; 6. Pacto por el transporte y la logística para la competitividad y la integración
regional; 7. Pacto por la transformación digital de Colombia: Gobierno, empresas y hogares conectados con
la era del conocimiento; 8. Pacto por la calidad y eficiencia de los servicios públicos: agua y energía para
promover la competitividad y el bienestar de todos; 9. Pacto por los recursos minero-energéticos para el
crecimiento sostenible y la expansión de oportunidades; 10. Pacto por la protección y promoción de nuestra
cultura y desarrollo de la economía naranja; 11. Pacto por la construcción de paz: cultura de la legalidad,
convivencia, estabilización y víctimas; 12. Pacto por la equidad de oportunidades para grupos indígenas,
negros, afros, raizales, palenqueros y Rrom; 13. Pacto por la inclusión de todas las personas con discapacidad;
14. Pacto por la equidad de las mujeres; 15. Pacto por una gestión pública efectiva. Finalmente están los
Pactos Territoriales para conectar el territorio, gobierno y poblaciones: 16. Pacto por la descentralización:
conectar territorios, gobiernos y poblaciones, y 17 - 25. Pacto por la productividad y la equidad en las regiones
(…) (Ley 1955, 2019, Art. 3).
14
Todos estos cambios que se han venido implementando desde hace algunos años,
constituyen pasos importantes para el afianzamiento y apropiación de las TIC, avanzando
de una visión de programa de gobierno en línea como estrategia para el buen gobierno, a
una visión de gobierno digital como política de gestión de la administración y su desempeño,
tal como lo señala el reciente Decreto de política pública 1008 de 20185 y se afianza en el
rango legal con las modificaciones que se dieron con el artículo 148 de la Ley del Plan 1955,
con respecto al texto precedente:
Tabla No. 2. Cambio de norma
LEY 1450 DE 2011 LEY 1955 DE 2019

Artículo 148. Gobierno digital como política de
gestión y desempeño institucional. Modifíquese el
artículo 230 de la Ley 1450 de 2011, el cual quedará
así:
Artículo 230. Gobierno en línea como estrategia Artículo 230. Gobierno Digital como Política de
de buen gobierno. Todas las entidades de la Gestión y Desempeño Institucional. Todas las
administración pública deberán adelantar las entidades de la administración pública deberán
acciones señaladas por el Gobierno Nacional a adelantar las acciones que señale el Gobierno
través del Ministerio de las Tecnologías de la nacional a través del Ministerio de Tecnologías de la
Información y las Comunicaciones para la estrategia Información y las Comunicaciones para la
de Gobierno en Línea. implementación de la política de Gobierno Digital.
Esta estrategia liderada por el Programa Gobierno en Esta política liderada por el Ministerio de Tecnologías
Línea contemplará como acciones prioritarias el de la Información y las Comunicaciones contemplará
cumplimiento de los criterios establecidos al como acciones prioritarias el cumplimiento de los
respecto, así como, las acciones para implementar la lineamientos y estándares para la Integración de
política de cero papel, estimular el desarrollo de trámites al Portal Único del Estado Colombiano, la
servicios en línea del Gobierno por parte de terceros publicación y el aprovechamiento de datos públicos,
basados en datos públicos, la ampliación de la oferta la adopción del modelo de territorios y ciudades
de canales aprovechando tecnologías con altos inteligentes, la optimización de compras públicas de
niveles de penetración como telefonía móvil y tecnologías de la información, la oferta y uso de
televisión digital terrestre, la prestación de trámites y software público, el aprovechamiento de tecnologías
servicios en línea y el fomento a la participación y la emergentes en el sector público, incremento de la
democracia por medios electrónicos. confianza y la seguridad digital y el fomento a la
participación y la democracia por medios digitales.
El Gobierno implementará mecanismos que permitan El Gobierno implementará mecanismos que permitan
un monitoreo permanente sobre el uso, calidad, nivel un monitoreo permanente sobre el uso, calidad, nivel
de satisfacción e impacto de estas acciones. de satisfacción e impacto de estas acciones.
Fuente: Ley 1450 De 2011, Ley 1955 De 2019. Elaboración propia.
5
Por el cual se establecen los lineamientos generales de la política de Gobierno Digital y se subroga el capítulo
1 del título 9 de la parte 2 del libro 2 del Decreto 1078 de 2015, Decreto Único Reglamentario del sector de
Tecnologías de la Información y las Comunicaciones.
15
Como se observa en las líneas resaltadas del recuadro anterior, la visión de la estrategia
de gobierno ha pasado de ser la implementación de un programa transversal a ser definido
como una política pública; lo que implica según lo señala el Ministerio de Tecnologías de la
Información y las Comunicaciones – MinTIC, el involucramiento de los demás actores. Así
se encuentra expreso en la resiente versión del Manual de Gobierno Digital, definido como:
(…) la política pública liderada por el Ministerio de Tecnologías de la Información y

las Comunicaciones -MinTIC, que tiene como objetivo “Promover el uso y
aprovechamiento de las tecnologías de la información y las comunicaciones para
consolidar un Estado y ciudadanos competitivos, proactivos, e innovadores, que
generen valor público en un entorno de confianza digital.
A partir de ello, se genera un nuevo enfoque donde el Estado y los actores de la

sociedad son fundamentales para el desarrollo integral del Gobierno Digital en
Colombia, en donde las necesidades y problemáticas determinan el uso de las
Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC) y la forma como éstas
pueden aportar en la generación de valor público. (Ministerio de Tecnologías de la
Información y las Comunicaciones, 2019, p.14.).
Para comprender un poco mejor estos cambios o avances normativos, vale la pena
mencionar brevemente que se debe diferenciar entre los conceptos de política pública y sus
componentes. Para ello resulta útil traer a colación la definición de política pública que
hacen TORRES y MELO (2013), quienes señalan que esta es producto de un actuar
colectivo por lo que el involucramiento de actores no gubernamentales resulta clave para
lograr que una necesidad sea suficientemente aceptada por otros actores y que sobre otras
necesidades existentes, sea esta la que llegue a lograr la definición de una política para su
atención, lo que amplía el rol como ejecutor asumido por el gobierno hacia uno que le
permita garantizar la coordinación y participación de otros actores en el proceso,
diferenciando así entre los conceptos de lo político y lo público.
16
Ahora bien, los autores destacan que debe diferenciarse entre la política pública y la ley,
aclarando que la ley no es la política pública en sí, sino que corresponde a un componente
formal de su adopción, comúnmente empleadas para sellar un acuerdo alrededor de un
asunto de política; es decir, al acuerdo o consenso entre los actores en torno a la decisión
de su implementación como política pública6. (Torres y Melo, 2013, p.60)
En cuanto a los componentes de la política pública es de señalar que los autores destacan
de entre los modelos existentes 5 componentes generales de política (estrategia, plan,
programa, proyecto y acciones) que ellos mismos resumen muy bien en la siguiente gráfica:
Tabla No. 3. Componentes de política pública
6
Algunos instrumentos de política son de tal relevancia para la consolidación del núcleo, que muchas veces
tienden a ser confundidos como si fueran la política pública en sí misma. Ese es el caso que se da alrededor de
muchas leyes que tienen como objetivo la formalización de una decisión de política. (Torres y Melo, 2013,
p.60).
17
Fuente: Torres y Melo, 2013, pp. 62-63
De lo anterior se podría concluir que la estrategia de gobierno nacional frente a las TIC en
el sector público ha evolucionado, pasando de ser un programa transversal llamado
gobierno en línea, encaminado a promover que las instituciones de los distintos niveles de
gobierno estuvieran presentes en la Internet7 y progresivamente incluyeran sus servicios
para que fueran accesibles desde esta red a los ciudadanos, a una visión de política pública
llamada gobierno digital como política de gestión8 que involucra diferentes actores, públicos
y privados, y que amplía el concepto no solo para usar la red sino usar y aprovechar las
tecnologías de la información y las comunicaciones para el cumplimiento *de los propósitos
del estado y su institucionalidad, así como en la formación de competencias en los
ciudadanos que les permitan gestionar y acceder al estado y sus servicios a través de las
TIC.
7
Decreto 1151 de 2008 Art. 2. Objetivo de la Estrategia de Gobierno En Línea. EI objetivo es contribuir con la
construcción de un Estado más eficiente, más transparente y participativo, y que preste mejores servicios a los
ciudadanos y a las empresas, a través del aprovechamiento de las Tecnologías de la Información y la
Comunicación.
8
Decreto 1008 del 14 de junio de 2018. Art. 2.2.9.1.1.1. Objeto. El presente capítulo establece lineamientos
generales de la Política de Gobierno Digital para Colombia, antes estrategia de Gobierno en Línea, la cual desde
ahora debe ser entendida como: el uso y aprovechamiento de las tecnologías de la información y las
comunicaciones para consolidar un Estado y ciudadanos competitivos, proactivos, e innovadores, que generen
valor público en un entorno de confianza digital.
18
Finalmente, valdría la pena señalar que este nuevo objetivo de política trae un concepto
relevante que se viene posicionando desde el ámbito internacional frente a los resultados
que esperamos de cara a las acciones y recursos que ejecutan las instituciones públicas,
este es el concepto de valor público.
Para Berretta y Kaufmann el valor público se define como: la mejoría en las condiciones de
vida de la población lograda con equidad, es decir, con acceso generalizado a los bienes y
servicios que producen mayor bienestar, y añaden que el logro de estos beneficios es el
resultado de un proceso que implica la asignación de recursos que va generando la
distribución de bienes a través de una cadena de resultados, que sumados logran un
impacto positivo o mejora en la sociedad (Berretta y Kaufmann, 2016, p.57).
En el contexto de la política de gobierno digital, se define el valor público como el fin último
del uso de la tecnología en la relación del Estado, ciudadanos, usuarios y grupos de interés,
y también en cómo lograr que el Estado llegue a donde no llega el mercado, satisfaciendo
necesidades y problemáticas (MinTIC, 2019, p.15). Esta definición se complementa como
sigue, resaltando que el valor público de las tecnologías de la información está relacionado
en cómo su uso resuelve problemas existentes, por lo que señalan que este concepto se
relaciona con temas como el desarrollo social, la gobernanza, la garantía de derechos, la
satisfacción de necesidades, la prestación de servicios de calidad y el mejoramiento de las
condiciones de vida de la sociedad. (MinTIC, 2019, p.60).
Este contexto justifica la pertinencia de los esfuerzos tanto académicos como institucionales
para abordar, de manera interdisciplinaria, la transformación digital del estado y su impacto
en la forma como se construyen, con la participación de los ciudadanos y/o beneficiarios,
19
nuevas soluciones que avancen hacia la inclusión, la garantía de derechos, la facilitación
de un acceso incluyente a los servicios que deben prestar las instituciones públicas, y a su
vez avanzar en la educación y afianzamiento de las competencias para TIC que todos los
actores debemos apropiar así como participar en torno a su desarrollo, implementación y
uso.
Ahora bien, teniendo una mirada de hacia donde se orienta el accionar de las instituciones
públicas en armonía con el uso de las TIC, y toda vez que este documento trata de una
entidad en particular, es de señalar que la Secretaría Distrital de Hacienda (SHD), es la
entidad encargada de la gestión y distribución de los recursos que requiere la ciudad de
Bogotá D.C., en el marco del plan de gobierno que se ejecuta para un periodo de cuatro (4)
años9. En la actualidad, el plan de gobierno llamado - Plan de Desarrollo Económico, Social,
Ambiental y de Obras Públicas para Bogotá D.C. 2016 - 2020 "Bogotá Mejor Para Todos”10-
estableció como parte de sus objetivos el fortalecimiento de la administración tributaria
mediante el uso de Tecnologías de la Información y Comunicaciones – TIC, con el fin de
aumentar el recaudo tributario, la cultura tributaria y mejorar la prestación del servicio a la
ciudadanía11. Adicionalmente, incorporó como uno de sus programas, la visión de Bogotá
9
Decreto 601 de 2014 Alcalde Mayor. Art. 1. Objeto. La Secretaría Distrital de Hacienda tendrá como objeto
orientar y liderar la formulación, ejecución y seguimiento de las políticas hacendarias y de la planeación y
programación fiscal para la operación sostenible del Distrito Capital y el financiamiento de los planes y
programas de desarrollo económico, social y de obras públicas.
10
Acuerdo 645 de 2016, por el cual se adopta El Plan de Desarrollo Económico, Social, Ambiental y de Obras
Públicas para Bogotá D.C. 2016 - 2020 "Bogotá Mejor Para Todos.
11
Art. 47. Mejorar y fortalecer el recaudo tributario de la ciudad e impulsar el uso de mecanismos de
vinculación de capital privado. El objetivo de este programa es aumentar el recaudo tributario de la ciudad,
la cultura tributaria y mejorar la prestación del servicio usando herramientas TIC, e incentivar la participación
de capital privado en proyectos de infraestructura tanto productiva como social.
20
como una ciudad digital12, promoviendo así el uso de las tecnologías de información como
herramienta para atender las necesidades de la ciudad.
En este contexto del plan estratégico del gobierno local, la SDH, ha visionado la oportunidad
de mejorar su desempeño a partir de la mejora de sus sistemas de información. Es así que
a mediados de 2016 la Dirección Distrital de Impuestos13, como dependencia interna de la
SDH y por la especificidad de la misión que tiene a cargo, inició un proceso de acercamiento
con expertos internacionales del Banco Mundial quienes llevaron a cabo la Misión de
Asistencia Técnica para apoyar la implementación del nuevo sistema de información
tributaria y nueva arquitectura informática de la Dirección Impuestos de Bogotá (DIB),
mediante un Acuerdo de Cooperación financiado por el programa de simplificación tributaria
(LACTAX) para América Latina.14
A partir de ese momento la administración tributaria distrital inició un proceso de
transformación digital que denominó inicialmente como CORE Tributario, proceso que en
la actualidad avanza mediante el contrato de licitación pública No. SDH-LP-05-2017 y que
tiene por objeto: Adquirir e implementar el CORE tributario y el ERP para la Secretaría
12
Art. 49. Bogotá, una ciudad digital. (…) Así mismo este programa buscará implementar el concepto de
Ciudad Digital (Ciudad Inteligente) a través de la utilización de la tecnología y la innovación como
herramientas base de desarrollo y potenciar el intercambio de conocimiento y experiencias entre ciudades,
para que el ciudadano sea también innovador y contribuya al cambio de su ciudad, participe en el diseño de
los servicios que requieren se les preste y para garantizar un desarrollo digital en línea con la demanda que
proviene de ellos mismos.
13
La Dirección Distrital de Impuestos de Bogotá forma parte de la estructura de la Secretaría Distrital de
Hacienda, siendo responsable de la política tributaria en la jurisdicción, tal como lo señalan los artículos 3 y 17
del Decreto Distrital 601 de 2014.
14
Ayuda Memoria Misión Asistencia Técnica para la Dirección de Impuesto de Bogotá (DIB) Secretaría
Distrital de Hacienda de la Alcaldía de Bogotá. Julio 2018
21
Distrital de Hacienda con el fin de optimizar los procesos de la entidad15; es decir, la
organización está en un proceso de cambio no solo del sistema de información tributario de
la Dirección de Impuestos de Bogotá sino del sistema que soporta las operaciones de las
demás áreas como la Dirección de Presupuesto, Dirección de Contabilidad y Tesorería
Distrital a través de la implementación de un nuevo ERP16, buscando de esta manera que
la interoperabilidad de los sistemas, Core Tributario y ERP, facilite la gestión de los recursos
del Distrito Capital a partir de la mejora en los sistemas de información que soportan la
operación.
Por lo anterior, este documento se circunscribe a una propuesta para la gestión de cambio
de la Dirección Distrital de Impuestos de Bogotá en el marco de la adquisición e
implementación de su sistema de información, CORE Tributario.
15
En el siguiente link se encuentra la publicación de todo lo concerniente al proceso de licitación, documentos
técnicos , anexos e informes periódicos de avance
https://www.contratos.gov.co/consultas/detalleProceso.do?numConstancia=17-1-179301
16
“El acrónimo "ERP" significa planificación de recursos empresariales. Se refiere a un conjunto de software
que las organizaciones utilizan para administrar las actividades comerciales diarias, como contabilidad,
adquisición, administración de proyectos, administración de riesgo y cumplimiento y operaciones de la cadena
de suministro. Una suite ERP completa también incluye enterprise performance management, software que
ayuda a planificar, presupuestar, predecir e informar sobre los resultados financieros de una organización.”
https://www.oracle.com/co/applications/erp/what-is-erp.html
22
2. Definición de la problemática de investigación
La Dirección de Impuestos de Bogotá se encuentra adelantando un proceso de
transformación digital, que busca la sustitución del actual Sistema de Información Tributario
SIT-II, desarrollado por la Dirección de Informática y Tecnología de la entidad y que soporta
la gestión misional en cuanto a impuestos distritales se refiere, por una solución que tiene
en consideración tanto los avances tecnológicos como las mejores prácticas que requieren
los sistemas tributarios y que se encuentran incorporadas en productos del mercado, así
como el proceso de implementación de la nueva solución.
Este cambio ha sido precedido por otros tanto en la estructura interna y funcional de la
entidad como en el modelo de priorización de la gestión de la Dirección de Impuestos, por
lo cual a pesar de contar con procesos y procedimientos establecidos, aún se están
afinando distintas aristas del modelo de gestión en la operación de las oficinas que
requieren apoyar sus procesos en un sistema más robusto y que facilite el ciclo de gestión
del contribuyente, bajo los lineamientos del actual modelo.
En estas condiciones, la Dirección Distrital de Impuestos de Bogotá debe afrontar el
conjunto de cambios al interior de la estructura, sistemas de información y modelo de
gestión y a su vez asegurar la operación y prestación de servicios para los cerca de 3,5
millones de contribuyentes que tiene el Distrito Capital en la actualidad.
Teniendo en cuenta este contexto, el problema de investigación se define en los siguientes
términos:
23
¿Cómo abordar la gestión de cambio para la Dirección Distrital de Impuestos de Bogotá
durante el proceso de transformación digital, de tal manera que la entidad y su equipo de
trabajo, puedan realizar un proceso de transición y apropiación del nuevo sistema de
información y gestión?
2.1. Pregunta principal:
¿Cómo favorecer en la Dirección Distrital de impuestos de Bogotá el proceso de
cambio derivado de la transformación digital que está viviendo la Entidad?
2.2. Preguntas secundarias:
▪ ¿Cómo articular factores externos e internos en la gestión del cambio requerido en
la Dirección Distrital de Impuestos de Bogotá?
▪ ¿Cuáles son los principales factores asociados al proceso de gestión de cambio
requerido?
2.3. Objetivos
Los objetivos propuestos para el desarrollo del trabajo son los siguientes:
2.3.1. Objetivo General
Realizar una propuesta de gestión del cambio en la Dirección Distrital de Impuestos de
Bogotá, acorde con el proceso de transformación digital que esta entidad adelanta en sus
procesos de negocio.
24
2.3.2. Objetivos Específicos
- Comprender los diferentes aspectos externos e internos involucrados en el proceso de
cambio requerido.
- Analizar los principales factores que afectan en forma positiva y negativa la gestión del
cambio requerido.
2.4. Limitaciones y alcance
Este documento se centra en una propuesta de gestión de cambio para la Dirección Distrital
de Impuestos de Bogotá, con el fin de aportar elementos que contribuyan al fortalecimiento
y logros de los objetivos estimados en el proyecto.
Por lo anterior, este documento no pretende implantar un procedimiento diferente a los
establecidos normativamente para la entidad, ni modificar el alcance del actual proceso de
cambio que se lleva en la entidad. Por lo anterior y en consideración de la reserva
establecida por parte de las áreas en cuanto la documentación y procesos, este documento
será realizado en base a la información que se encuentre disponible, respecto de los
elementos que serán tenidos en cuenta para la propuesta.
25
3. Marco Contextual
Con el fin de obtener información que permita aproximarse a lo que sería una propuesta
para la gestión del cambio en el proceso de trasformación digital de la Dirección Distrital de
Impuestos de Bogotá, se hace necesario consultar las diferentes fuentes de información
que permitan elaborar un contexto organizacional en el que se desarrolle la presente
propuesta. Este contexto se elabora a partir de las variables o elementos relevantes
destacados en el capítulo conceptual, como son:
- La SDH y su estructura
- Estructura organizacional de la DIB
- Empleados de la DIB y situaciones de vinculación laboral
- Proyecto para la transformación digital de la DIB - BogData
En razón a la naturaleza pública de la entidad, las fuentes de información que sustentan lo
que constituye su estructura y aspectos asociados al talento humano, están soportadas
principalmente en las normas que la definen, así como en la información provista de las
fuentes internas como son la Subdirección del Talento Humano de la SDH. Adicionalmente,
se identificaron las fuentes de información relacionadas con la función que cumple la DIB y
el proyecto Core tributario, toda vez que es necesario entender el alcance del proyecto en
el marco de la organización y su gestión, con el fin de elaborar una propuesta centrada en
lo que es la Dirección en la actualidad.
De otra parte, y habiendo consultado con la Subdirección del Talento Humano, se facilitó
para efectos de este documento, la presentación de los resultados del primer ejercicio que
26
una firma consultora realizó acerca de gestión de cambio para la entidad; si bien no fue
posible acceder a la fuente primaria de los datos, se ha permitido acceder a la presentación
de dichos resultados, los cuales serán incluidos en este capítulo.
Para lograr la descripción del contexto que sirve de base, se ha delimitado un periodo de
cuatro años dentro de la organización, partiendo desde el 2015 a la actualidad. De esta
manera se tendrá en cuenta enunciar para cada uno de los aspectos mencionados
anteriormente, tanto la fuente que sustenta el acontecimiento como la forma en que esté se
reflejó al interior de la Dirección, representado cambios durante el periodo en aspectos
como la estructura, empleados, sistema de información y la gestión o quehacer institucional.
3.1. SDH - La organización
Como fue mencionado, la SDH, tiene a su cargo principalmente la gestión de los recursos
del presupuesto público distrital. Para esta importante labor la entidad cuenta con una planta
de 1.443 funcionarios misionales, según lo señalado en el artículo 2do del Decreto 835 del
28 de diciembre de 201817, distribuidos como se muestra a continuación, según el nivel
jerárquico y denominación del cargo:
Tabla No. 4. Despacho Del Secretario De Hacienda
Nivel Denominación Código Grado Cantidad

Directivo Secretario de Despacho 20 9 1
Asesor 105 7 1
Asesor Asesor 105 5 33
Asesor 105 3 7
Total Planta Despacho del Secretario Distrital de Hacienda 42
17
"Por medio del cual se modifica la planta de empleos de la Secretaría Distrital de Hacienda y se dictan otras
disposiciones"
27
Tabla No. 5. Planta Global SDH
Nivel Denominación Código Grado Cantidad

Subsecretario de Despacho 45 8 2
Director Técnico 9 8 9
Tesorero Distrital 91 8 1
Directivo Subdirector Técnico 68 5 30
Jefe de Oficina 6 6 3
Subtotal Nivel Directivo 73
Asesor Jefe de Oficina Asesora 115 6 2
Subtotal Nivel Asesor 2
Profesional Especializado 222 30 24
Profesional
Profesional Universitario 219 18 184
Subtotal Nivel Profesional 980
Técnico Operativo 314 17 40
Técnico
Subtotal Nivel Técnico 177
Auxiliar Administrativo 407 27 63
Asistencial
Conductor 480 14 3
Conductor 480 9 11
Subtotal Nivel Asistencial 169
Total Planta Global 1401
Total Planta 1443
Fuente: Decreto Distrital 835 del 28 de diciembre de 2018
28
Estos 1.443 empleados se organizan funcionalmente en la estructura que se muestra a
continuación, organizada principalmente en torno a dos subsecretarías (técnica y general),
las cuales a su vez se subdividen en diez direcciones, así:
29
Gráfico No. 1. Organigrama SDH 2019
Fuente: Secretaría Distrital de Hacienda, 2019.
30
Esta estructura es el resultado de varios cambios que se han venido implementando,
especialmente durante el último cuatrienio, periodo en el cual algunas de las áreas han
experimentado mayores cambios internamente que otras, principalmente en algunas de las
dependencias asociadas al Despacho de la Subsecretaría Técnica.
En cuanto a la distribución de la planta misional por niveles jerárquicos se observa que en
su mayoría la organización está compuesta por cargos del nivel profesional (76%) y en una
cuarta parte por funcionarios de los niveles técnico y asistencial (el 24%). En el siguiente
gráfico se presenta de manera más detallada esta proporción:
Gráfico No. 2. Planta global SDH 2019 por nivel jerárquico
Despacho SHD Jefe OF Asesora

Directivo
3% 0%
5%
Asistencial
12%
Profesional
Universitario
Técnico 39%
12%
Profesional
Especializado
29%
Fuente: Decreto Distrital 835 del 28 de diciembre de 2018. Elaboración propia.
En cuanto a la distribución de la planta global por dependencia donde se encuentra
asignado el cargo, se observa que la Dirección Distrital de Impuestos de Bogotá (DIB) - que
es el área de la organización que se aborda para efectos de este documento-, cuenta hoy
31
con el 34% del total de funcionarios, teniendo así el mayor número de personas asignadas
en relación con las demás áreas, pese a que en el último año fueron escindidas dos oficinas
e insertadas en otra área técnica, lo que le representó a la DIB pasar de tener el 41% al
34% del total de la planta global. En el siguiente gráfico se observa la relación proporcional
actual del número de personas según el área de gestión al que pertenecen:
Gráfico No. 3. Distribución de la planta global de funcionarios según su dependencia -

SDH 2019
Fuente: Subdirección de Talento Humano SDH; 30/09/2019. Elaboración propia.
Es de señalar que los funcionarios de la Dirección de Gestión Corporativa, así como de la
Dirección de Informática y Tecnología se encargan de proveer los servicios administrativos
y técnicos en cuanto a TIC se refiere para las demás áreas, por lo que estas otras deben
32
ocuparse de la misión encomendada a su cargo, que en el caso de la DIB corresponde a la
gestión de los recursos tributarios distritales.
Particularmente, la Dirección Distrital de Impuestos ha venido experimentando cambios
continuos durante los últimos años que han influido en el desarrollo de su gestión; sin
embargo, para este trabajo, a continuación, se hará un breve contexto de lo que ha sido
esta evolución asociada principalmente a la estructura interna y formas de vinculación de
sus empleados públicos durante el último cuatrienio.
Como se observa en el organigrama presentado, la DIB está asociada a la Subsecretaría
Técnica de la SDH y tiene a su cargo cinco (5) subdirecciones con trece (13) jefaturas; sin
embargo, durante los últimos 4 años no ha cesado de estar expuesta a diferentes cambios
que aún sigue atravesando, en aspectos como: estructura, procesos internos de gestión,
funcionarios y en el desarrollo de un nuevo sistema de información que se encuentra
próximo a ser implementado en su primera fase.
Frente a los cambios en la estructura funcional, como se mencionó hace unas líneas, hace
poco más de cuatro meses se llevó a cabo la implementación de la última reforma en el
sentido de escindir las oficinas de la gestión de cobro de esta Dirección, es decir del 7% de
los funcionarios que otrora pertenecían a la DIB, lo que ha requerido de continuas mesas
de trabajo para llevar a cabo los ajustes que permitan la continuidad de la gestión. Para una
mejor ilustración, a continuación, se resalta en el organigrama las áreas en mención:
33
Gráfico No. 4. Organigrama Dirección de Impuestos Vs. Dirección Distrital de Cobro -
SDH 2019
Fuente: Secretaría Distrital de Hacienda, 2019.
La Dirección Distrital de Cobro es una nueva dependencia creada con ocasión de lo
aprobado en el Plan de Desarrollo Distrital 206 – 2019 “Bogotá Mejor para Todos”18 y que
busca centralizar y especializar la gestión de cobro del sector central y descentralizado del
Distrito Capital. Debido a ello, las oficinas de Cobro Prejurídico y Cobro Coactivo que hasta
el mes de mayo del presente año hicieron parte de la Dirección de Impuestos, pasaron a
formar parte de la nueva dirección, significando el traslado de 94 personas.
18
“Artículo 121. Gestión de cobro y depuración de cartera. Para fortalecer la gestión de cobro, la
Administración Distrital podrá concentrar la actividad de cobro coactivo, en relación con las acreencias a favor
de las entidades distritales del sector central y sector descentralizado por servicios. Esta concentración se
realizará de manera gradual y selectiva.” (…)
34
3.2. La DIB, estructura y sus cambios
La DIB, viene emprendiendo y afrontando una serie de cambios importantes que
representan un reto y una motivación frente a las exigencias tanto de la administración como
de la ciudadanía en general para el cumplimiento de su misión, enfocada hacia el recaudo
de los recursos tributarios requeridos para la financiación de los programas de gobierno de
la ciudad, los cuales benefician a todos sus habitantes.
Es así como para el 2014 la DIB contaba con cuatro (4) subdirecciones y once (11) oficinas,
organizadas principalmente en el caso de las subdirecciones de Impuestos a la Propiedad
e Impuestos a la Producción y el Consumo según la naturaleza del impuesto19 y
subsiguientemente a la etapa del proceso20; la Subdirección de Gestión del Sistema
Tributario se encargaba de procesos como la emisión de las declaraciones sugeridas para
los impuestos predial y de vehículos así como su distribución, procedimientos y gestión con
entidades bancarias y la administración funcional de los sistemas entre otros; y finalmente
la Subdirección Jurídica Tributaria que a diferencia de las demás áreas, se ha mantenido
estable. El siguiente gráfico muestra más claramente esta organización:
19
La Subdirección de Impuestos a la Propiedad se encargaba principalmente de la gestión de los impuestos
predial y de vehículos automotores, y la Subdirección de impuestos a la producción y el consumo de los
impuestos de industria y comercio y su complementario de avisos y tableros, delineación urbana, sobretasa a la
gasolina, publicidad exterior visual, estampillas, contribución del 5% por contratos de obra pública, etc.
20
Decreto 352 de 2002. “Artículo 5. Administración de los tributos. Sin perjuicio de las normas especiales y
lo dispuesto en el artículo 98 de este decreto, le corresponde a la administración tributaria distrital, la gestión,
recaudación, fiscalización, determinación, discusión, devolución y cobro de los tributos distritales.” Subrayado
fuera de texto.
35
Gráfico No. 5. Organigrama interno de la DIB anterior al Decreto 601/2014
Fuente: Decreto 616 de 2007, Articulo 3. Elaboración propia.
Para ese momento, algunos funcionarios al interior de la DIB consideraban necesario
fortalecer la Oficina de Servicio al Contribuyente, entre otros aspectos, con la incorporación
del componente de educación tributaria ya que de realizar una adecuada gestión en esta
instancia, se favorece la eficiencia y recaudo procurando el cumplimiento temprano de la
obligación -pago del impuesto a cargo- y evitando así la iniciación de un proceso de
determinación y cobro, el cual era y continúa siendo oneroso tanto para el contribuyente
como para la administración tributaria.
Otro punto por señalar es que esta estructura no contaba con un área específica para los
procesos de inteligencia tributaria como parte funcional de la organización, sin embargo, se
entendía que, como parte integral de la gestión, se debían vincular funcionarios mediante
36
otras modalidades (contratistas en algunos casos) dedicados a esta labor, los cuales
dependían del grupo de asesores y las directrices del Despacho.
Finalmente, la estructura no evidenciaba la priorización de la gestión a partir de la población
objetivo a gestionar sino que ésta se realizaba al interior de las jefaturas de oficina con el
fin de determinar los contribuyentes a los cuales se les debía aplicar acciones desde lo
puntual, por ejemplo la gestión de cada registro para quienes tienen mayor número de
deudas o deudas más altas, hasta los procesos de gestión masiva de contribuyentes
incumplidos; lo anterior según la capacidad operativa disponible por parte de las áreas y los
tiempos del procedimiento tributario, con acompañamiento por parte del staff que hacía las
veces de oficina de inteligencia en su momento.
Posteriormente, con la expedición del Decreto Distrital 601 de 201421 se modificó la
estructura global, entrando en aplicación a partir del 01 de noviembre de 2015. Con esta
norma la DIB experimentó grandes cambios, reorganizándose en su interior en torno a los
procesos tributarios y a una estructura que busca implementar un modelo de gestión por
sujeto; es decir, organizar la gestión de los contribuyentes incumplidos a partir de la
identificación de la persona (sujeto) y de todas las obligaciones tributarias distritales que le
sean asociadas, y no como venía realizándose por objeto, es decir, como por ejemplo el
cumplimiento de la declaración y pago del impuesto predial para una vivienda, del impuesto
de vehículos automotores para un vehículo o de la realización de una actividad comercial,
industrial o de servicios.
21
Por el cual se modifica la estructura interna y funcional de la Secretaría Distrital de Hacienda, y se dictan
otras disposiciones. https://www.alcaldiabogota.gov.co/sisjur/normas/Norma1.jsp?i=60281&dt=S
37
Es así como las oficinas de fiscalización ya no dependían del tipo de impuesto sino del tipo
de población que gestionen -control masivo, fiscalización general y fiscalización grandes de
contribuyentes–, se unificaron las oficinas de liquidación y todo ello bajo la Subdirección de
Determinación. Las oficinas de cobranzas también fueron organizadas según la priorización
de población -Cobro prejurídico y cobro coactivo- bajo la Subdirección de Recaudación,
Cobro y Cuentas Corrientes. Y se crearon dos nuevas subdirecciones de Planeación e
Inteligencia Tributaria y de Educación Tributaria y Servicio. Finalmente, la Subdirección
Jurídico Tributaria no presentó cambios en su estructura. En el siguiente gráfico se ilustra
la reestructuración en la DIB para una planta de 587 funcionarios:
Gráfico No. 6. Organigrama interno DIB 2015
Fuente: Artículo 3 del Decreto 601 de 2014. Elaboración propia.
Esta estructura estuvo vigente en la práctica del 1 de noviembre de 2015 a mediados de
2019, fecha en la cual entro en aplicación la más reciente modificación a la planta, con la
puesta en operación de la Dirección Distrital de Cobro. Como fue mencionado, la nueva
38
dirección centraliza la gestión de cobro del sector central y descentralizado del Distrito
Capital en una sola dependencia, por lo cual la primera fase de su implementación se
concentró en centralizar los procesos de cobro tributario y no tributario que realiza la SDH.
Así las cosas, a mediados del mes de mayo de 2019 las oficinas de Cobro Prejurídico y
Cobro Coactivo fueron escindidas de la estructura de la DIB22; sin embargo, es de aclarar
que el decreto estableció un año como periodo de transición23. Teniendo en cuenta esto, la
vista actual de la estructura funcional de la DIB, con la eliminación de las oficinas
mencionadas, es el siguiente:
Gráfico No. 7. Organigrama interno DIB 2019
Fuente: Secretaría Distrital de Hacienda 2019. Elaboración propia.
22
Decreto 834 de 2018. Art. 1. Traslado funcional. Trasladar funcionalmente la Oficina de Cobro Prejurídico
y la Oficina de Cobro Coactivo de la Subdirección de Recaudación, Cobro y Cuentas Corrientes de la Dirección
Distrital de Impuestos de Bogotá a la Dirección Distrital de Cobro (…).
23
Decreto 834 de 2018. Art. 20. Período de transición. En un término no superior a un (1) año contado a partir
de la vigencia del presente Decreto, se procederá a ajustar los procesos y procedimientos de la SDH, así como
a adelantar las acciones ante las entidades competentes para la provisión de los empleos de carrera
administrativa y todas aquellas novedades necesarias para la adecuación de la Entidad a la nueva estructura.
39
Lo anterior redujo en 93 el número de funcionarios de la DIB24 aunque es de aclarar que la
etapa de cobro continúa siendo parte importante del proceso tributario, máxime teniendo
en cuenta que con la aprobación del Acuerdo Distrital No. 648 de 2016 se adoptó un cambio
significativo en el modelo de gestión tributario en cuanto a la implementación de la
facturación para los impuestos predial y de vehículos como modelo principal, sobre el
modelo autodeclarativo25, emitiendo así para 2019 cerca de 2 millones quinientas mil
facturas de predial y 1 millón seiscientas mil facturas de impuesto vehicular.
Esto implica menores costos en la gestión y en el tiempo que requiere la Administración
para recuperar el pago de la obligación pendiente, debido a que, una vez vencido el término,
la factura queda ejecutoriada y presta mérito ejecutivo el día hábil siguiente de la fecha
establecida como plazo máximo para pagar el impuesto a cargo26; en otras palabras, si un
contribuyente no ha cumplido con el pago de su factura de predial o de vehículos, el día
siguiente a la fecha de vencimiento, ésta queda como un saldo por pagar en su estado de
cuenta y pasa directamente a la gestión de cobro27, sin necesidad de realizar todo el
proceso de determinación que requiere el modelo declarativo, el cual contiene varias etapas
que implican tiempo, costos y trámites procesales así como la intervención de funcionarios
de diferentes oficinas, conforme avance el proceso hasta llegar finalmente a la etapa de
cobro, si es que el contribuyente no se pone al día en cualquiera de las etapas precedentes.
24
Oficina de Cobro Coactivo 74 funcionarios y Oficina de Cobro Prejurídico 19 funcionarios.
25
Este modelo aplica entre otros casos, cuando la administración no ha podido expedir la correspondiente
factura o que el contribuyente no se encuentre de acuerdo con la facturación realizada por la Administración o
de un predio nuevo o tiene la posibilidad de optar por el sistema declarativo para el cumplimiento de su
obligación tributaria en los plazos establecidos para tal efecto, según lo dispuesto por el Artículo 5 del
mencionado Acuerdo;
26
Decreto Distrital 474 de 2016. Art. 11. Procedimiento de facturación, numeral b.
27
En este momento las facturas de la vigencia que se causan pasan primero a gestión persuasiva en la Oficina
de Educación Tributaria, una vez agotada esta etapa, si no se logra el pago, pasan a gestión de cobro.
40
Por lo anterior, el incumplimiento de la obligación impacta de manera directa la cartera y así
la capacidad operativa de las oficinas de cobranzas debido a que la gestión tiende a ser
mayor que la que actualmente realizan. Así las cosas, la gestión de poblaciones de
contribuyentes incumplidos con sus obligaciones tributarias está migrando de una gestión
en el modelo declarativo hacia la que deviene del proceso de facturación, lo que implica
cambios y ajustes en la afinación del modelo conforme se vayan dando los resultados de la
caracterización de poblaciones en el modelo de priorización de la gestión durante las
siguientes vigencias, toda vez que la facturación se viene implementando desde 2017 y la
Administración cuenta con periodo de 5 años para adelantar las acciones de cobro
pertinentes, aplicando el modelo que corresponda.
Finalmente, en cuanto a la estructura de la organización, la implementación de estos
cambios requiere para la DIB aun ajustes en lo que son sus procesos debido a que esta
Dirección mantiene los procesos de inteligencia del proceso tributario y la administración
del sistema de información tributario (hoy SIT II) que es usado también en el proceso de
cobro tributario; por lo cual es necesario delimitar las responsabilidades acerca de
diferentes aspectos de la administración y ejecución de temas como la asignación de roles
en el sistema de información y su correspondiente control, ya que para ciertos roles hay
acceso directo a los saldos de cuenta de los contribuyentes; también ajustes en los criterios
para definir las poblaciones a gestionar de acuerdo a las consideraciones de las directivas
de cobro; ajuste de los indicadores que respaldan el resultado de la gestión tanto de la DIB
como de Cobro y la transferencia de conocimiento a los funcionarios, administradores de
roles, etc.
41
3.3. Vinculación laboral, situaciones administrativas
Otro aspecto que ya fue mencionado y que se debe tener en consideración debido a su
impacto es que, durante este periodo, gran parte de la planta de personal con la que
contaba la entidad para inicios de 2015, mientras se daba aplicación al Decreto de
reestructuración de 2014, se encontraba vinculada de manera temporal y los menos de
manera indefinida de acuerdo con los lineamientos de la carrera administrativa28. Una vez
entró a regir la nueva estructura se dio paso, conforme lo señalado por la ley, a la realización
del concurso de méritos29, con el fin de proveer más de ochocientos cargos de manera
definitiva al interior de la SDH.
En términos generales la reestructuración de la SDH en 2015 llevó a la finalización de la
planta vinculada a la entidad mediante la modalidad de supernumerarios, que en lo que
respecta a la DIB correspondía a un gran número de sus empleados, y a una reorganización
de la planta, primero de los funcionarios vinculados de manera permanente (carrera
administrativa) y posteriormente de la provisión de una planta temporal30 en tanto se
28
Esta forma de vinculación laboral con las entidades del estado se encuentra definida por el artículo 27 de la
Ley 909 de 2004, así: “Artículo 27. Carrera administrativa. La carrera administrativa es un sistema técnico
de administración de personal que tiene por objeto garantizar la eficiencia de la administración pública y
ofrecer; estabilidad e igualdad de oportunidades para el acceso y el ascenso al servicio público. Para alcanzar
este objetivo, el ingreso y la permanencia en los empleos de carrera administrativa se hará exclusivamente con
base en el mérito, mediante procesos de selección en los que se garantice la transparencia y la objetividad, sin
discriminación alguna.” http://www.secretariasenado.gov.co/senado/basedoc/ley_0909_2004.html
29
Acuerdo No. 542 del 02 de julio de 2015 "Por el cual se convoca a concurso abierto de méritos para proveer
definitivamente los empleos vacantes de la planta de personal pertenecientes al Sistema General de Carrera
Administrativa de la Secretaría Distrital de Hacienda, Convocatoria No. 328 de 2015 - SDH", Comisión
Nacional del Servicio Civil - CNSC
30
Teniendo en cuenta que el proceso de vinculación formal a la carrera administrativa debe ser mediante
concurso público, el cual debe cumplir unas etapas dispuestas por la ley, la misma Ley 909 previó la posibilidad
para que las entidades públicas puedan vincular de manera provisional el talento humano necesario para su
funcionamiento: “Artículo 25. Provisión de los empleos por vacancia temporal. Los empleos de carrera cuyos
titulares se encuentren en situaciones administrativas que impliquen separación temporal de los mismos serán
42
proveían los cargos de manera definitiva; sin embargo, no todos los empleados ingresaron
nuevamente debido a que el número de cargos para la nueva estructura era menor 31.
La implementación de estos cambios requirió de un gran esfuerzo de coordinación y ajustes
(quizás sin suficiente tiempo según manifiestan algunos de los jefes que participaron del
proceso, debido situaciones posteriores), así como de la entrega de los cargos con sus
respectivos informes de gestión, expedientes y documentación por parte de cada
funcionario a quienes en su momento ejercían como jefes de oficina y subdirectores, con el
fin de finalizar los procesos de gestión en la anterior estructura y posteriormente darles
continuidad en el marco de las nuevas áreas funcionales.
En cuanto a la convocatoria al concurso de méritos32 adelantada por la Comisión Nacional
del Servicio Civil -CNSC33; es de señalar que este como muchos otros procesos de
convocatoria para la provisión definitiva de empleos públicos, fue demandado ante el
Consejo de Estado, por lo cual estuvo suspendido hasta el mes de octubre de 2019, fecha
en la cual hubo un pronunciamiento definitivo por parte del Juez a cargo, lo que ha permitido
retomar el proceso para proveer las vacantes que 2015 salieron a concurso.
provistos en forma provisional solo por el tiempo que duren aquellas situaciones, cuando no fuere posible
proveerlos mediante encargo con servidores públicos de carrera”
31
La DIB pasó de una planta de aproximadamente 712 cargos a una de 587 cargos.
32
Lo concerniente al proceso de concurso de méritos de la Convocatoria 328 de 2015-Secretaría Distrital de
Hacienda, se encuentra disponible en la página web de la CNSC, en la ruta: Convocatorias – En desarrollo -
323, 327, 328 - Primer Grupo de Convocatorias en Bogotá 2015 SDP | IDU | SDH
https://www.cnsc.gov.co/index.php/avisos-informativos-323-327-328-primer-grupo-de-convocatorias-en-
bogota-2015
33
La CNSC es un órgano autónomo del estado colombiano que regula los aspectos relacionados con la
administración y vigilancia de las carreras de los servidores públicos, conforme lo señala el artículo 130 de la
Constitución Política.
43
Esta situación es relevante frente al proceso de transformación digital toda vez que la
reciente decisión final del Juez ha implicado la revaluación de los criterios con que fueron
calificados un gran número de aspirantes que se encuentran atentos a las listas de elegibles
para entrar a formar parte de la nómina de la SDH.
En cuanto al grupo de funcionarios que actualmente hacen parte de la DIB, esta planta que
pasó de 587 funcionarios en 2015 a 493 en 2019; se encuentra encargada de gestionar a
cerca de 3.577.668 contribuyentes34 que conforman la base única de obligados del Distrito
Capital35. Para esta gestión los cargos se encuentran distribuidos según la subdirección a
la cual pertenecen y el tipo de vinculación del empleado o estado de vacancia, así:
Gráfico No. 8. Funcionarios DIB según dependencia y tipo de vinculación
250
200
No. de Personas
150
100
50
0
Despacho DIB SPIT SETS SD SRCC SJT
Vacantes 4 13 39 20 12 3
Provisional 1 21 169 46 32 18
Encargo 1 21 13 26 5 5
Com en LNR 0 1 0 3 1 0
Titular 8 7 7 5 7 5
Fuente: Subdirección de Talento Humano – SDH, con corte a 30/09/2019. Elaboración propia.
34
Información con corte a enero de 2019 (Dirección de Impuestos de Bogotá, 2019).
35
Esta referencia a contribuyentes únicos se refiere a que un único contribuyente puede tener varias obligaciones
a cargo en los diferentes impuestos administrados por la DIB. Como ejemplo, podría decirse que una persona
puede ser contribuyente de los impuestos predial, vehículos e ICA, pero para efectos de la base Única de
Contribuyentes – BUC, se cuenta una sola vez.
44
En el gráfico anterior se observa que para el 1 de octubre de 2019 en la DIB:
- Tan solo el 7,9% de los funcionarios se encuentran en el cargo para el cual han sido
contratados de manera indefinida.
- El 1% son funcionarios al igual que los anteriores de carrera, pero que no están
ocupando su puesto actual por encontrarse ejerciendo un cargo directivo en la misma
Dirección (como subdirectores o jefes de oficina).
- El 14,4% son funcionarios al igual que los anteriores de carrera, pero que no están
ocupando su puesto actual por encontrarse ejerciendo un cargo de mayor jerarquía al
que ocupan en propiedad. Es de señalar que en este caso pueden ser funcionarios de
otras Direcciones de la SDH que se encuentran temporalmente en la DIB.
- El 58,2% de los funcionarios pertenecen a la planta temporal, es decir, su vinculación
depende de qué tan pronto se provean los cargos de manera definitiva con los
resultados del concurso público.
- El 18,5% de los cargos se encuentran vacantes, es decir, que por el momento no hay
una persona vinculada a la entidad para ocupar el cargo.
Es de señalar que esta situación frecuentemente está cambiando, pues en cada caso y
dependiendo de la naturaleza de la vinculación de quien ocupa el cargo, este pasa a
vacante para volver a entrar al proceso de provisión, que es engorroso en muchas de las
ocasiones por lo dispendioso que puede llegar a ser, por lo que un cargo ha podido ser
desempeñado por diferentes personas de carrera y temporales durante los últimos años.
Tomando la gráfica anterior, a continuación, para dar una vista más clara a los cargos que
pueden estar cambiando de empleado, se resalta en el lado izquierdo la proporción de
45
personas que se encuentran vinculadas de manera indefinida (carrera administrativa), y en
el lado derecho la proporción de personas temporales que sumadas a los cargos vacantes
son susceptibles de ser provistos por nuevas personas:
Gráfico No. 9. Cargos de carrera Vs. Cargos temporales y vacantes en la DIB
Personas en carrera administrativa Planta temporal y vacantes
El 23, 3% de los cargos de planta en la El 76,7% de los cargos de la planta en la

DIB son ocupados por personas de DIB son ocupados por temporales o están
carrera vancantes
Como se observa en estos gráficos, la relación entre los funcionarios que son susceptibles
de ser renovados y los que están a término indefinido es bastante amplia, lo que implica
una desventaja en términos del conocimiento y experticia que cada una de las personas
que posiblemente puedan salir de la planta, han adquirido en los procesos tributarios y la
curva de aprendizaje que tendrán que atravesar los nuevos funcionarios.
46
En la siguiente tabla se observa nuevamente esta relación de la conformación de cada una
de las subdirecciones según el número de cargos asignados a cada área y el estado de
ocupación:
Tabla No. 6 Planta de funcionarios de la DIB
Nota: La relación porcentual está asociada al número total de cargos de cada una de las áreas.
Como se muestra en la tabla, el área con el mayor número de cargos asignados es la
Subdirección de Educación Tributaria y Servicio, con 228 cargos; de estos, el 74,12% son
ocupados por funcionarios temporales, el 17,1%se encuentran vacantes, el 5,7% son
funcionarios de la SDH a término indefinido que están en encargo mientras se proveen por
funcionarios de carrera y tan solo el 3,1% corresponde a cargos ocupados por funcionarios
titulares. En el anexo 1 se puede observar el detalle por cada subdirección y sus oficinas.
Hace unas líneas se señalaba acerca del proceso de convocatoria pública de 2015 para
proveer los cargos de manera definitiva, que el pronunciamiento de fondo del Juez se dio
en el mes de octubre de 2019, lo que ha traído un ambiente de incertidumbre sobre la
mayoría de los funcionarios, es decir, sobre las 287 personas temporales que pueden ser
renovados y sobre los 71 funcionarios que se encuentran en situación de encargo y que
deberán volver a los cargos en los cuales son titulares.
47
Esta situación es relevante no solo por lo que conlleva para la organización renovar el 76%
de la planta de la DIB, si fuera el caso que todos los cargos se proveyeran; sino porque el
proceso de transformación digital que ha venido modificando su calendario para la salida
en vivo ha sido modificado varias veces, estableciendo el mes de diciembre de 2019, como
la fecha para poner en funcionamiento la primera fase de lo que será el nuevo sistema de
información. Es decir, existe un gran ambiente de incertidumbre, que no facilita establecer
los liderazgos que se requieren en las diferentes áreas, para motivar el proyecto.
Por lo anterior, y teniendo en cuenta que son los funcionarios de carrera administrativa los
llamados a ejercer ese liderazgo formal e informal en la gestión de cambio que le es propia
al proceso de transformación digital de la DIB, a continuación, se hace un breve resumen
de los empleados a término indefinido o de libre nombramiento y remoción que se
encuentran vinculados a la DIB, es decir, en carrera administrativa, así: primero de los que
se encuentran como titulares 7,9%, luego de los que están en situación de comisión (1%) y
finalmente en situación de encargo (14,4% de funcionarios):
- Funcionarios titulares de su cargo:
Para el primero de octubre de 2019, la DIB contaba con 39 empleados titulares o en
propiedad del cargo que ocupan, entre los cuales se distinguen los empleados de libre
nombramiento y remoción, y los empleados de carrera administrativa (a término indefinido).
En cuanto a los de libre nombramiento y remoción36, son 18 las personas que ocupan
36
Ley 909 de 2004. “ART. 5. Clasificación de los empleos. Los empleos de los organismos y entidades
regulados por la presente ley son de carrera administrativa, con excepción de: (…) 2. Los de libre nombramiento
y remoción que correspondan a uno de los siguientes criterios: a) Los de dirección, conducción y orientación
institucionales, cuyo ejercicio implica la adopción de políticas o directrices así: (…) b) Los empleos cuyo
ejercicio implica especial confianza, que tengan asignadas funciones de asesoría institucional, asistenciales o
48
cargos que pueden ser renovados a discreción de la administración distrital, particularmente
durante los cambios de periodo de gobierno que se dan cada cuatro años y cuyo próximo
periodo inicia el 1 de enero de 2020. Estos cargos corresponden al Director (1), asesores
(5), la mayoría de Subdirectores (4), así como Jefes de Oficina (8); es decir, el 3,7% de los
empleados de la DIB.
En cuanto a los empleados en carrera administrativa, aquellos que se encuentran
vinculados a término indefinido y que ocupan el cargo para el cual han sido contratados, la
DIB cuenta con 21 funcionarios en esta condición, 12 profesionales (2,4%) y 9 técnicos y/o
asistenciales (1,8%). En la siguiente tabla se detalla este grupo de funcionarios según el
área, nivel y grado del cargo que ocupan en propiedad:
Tabla No. 7. Funcionarios titulares de su cargo en la DIB
de apoyo, que estén al servicio directo e inmediato de los siguientes funcionarios, siempre y cuando tales
empleos se encuentren adscritos a sus respectivos despachos (…) f) Los empleos cuyo ejercicio impliquen
especial confianza que tengan asignadas funciones de asesoría institucional, que estén adscritos a las oficinas
de los secretarios de despacho, de los Directores de Departamento Administrativo, de los gerentes, tanto en los
departamentos, distritos especiales, Distrito Capital y distritos y municipios de categoría especial y primera.
49
- Funcionarios de carrera en situación de encargo y Comisión en la SDH:
Existe otro grupo de empleados que pertenecen al tipo de contrato a término indefinido pero
que se encuentran o bien ocupando un cargo distinto al que les corresponde, es decir
encargados37 de un puesto que estaba vacante y que, por no haber sido provisto aun
mediante concurso público, la norma permite que los empleados de carrera los ocupen
mientras se da la provisión definitiva, o, que se encuentra en comisión para ejercer un cargo
de libre nombramiento y remoción (LNR) en la SDH38. En cuanto a los empleados que se
en comisión para ejercer cargos de libre nombramiento y remoción en la SDH, la DIB cuenta
con 5 empleados en esta condición en las siguientes oficinas:
Tabla No. 8. Empleados en comisión para ocupar cargos de LNR en la SDH
Subdirector Jefe de
Dependencia DIB
Técnico Oficina
Grado 05 03
Subdirección de Planeación e Inteligencia Tributaria 1
Oficina de Fiscalización Grandes Contribuyentes 1
Oficina General de Fiscalización 1
Oficina de Liquidación 1
Oficina de Cuentas Corrientes y Devoluciones 1
Total 1 4
37
Ley 909 de 2004. “ART. 24. Encargo. Mientras se surte el proceso de selección para proveer empleos de
carrera administrativa, los empleados de carrera tendrán derecho a ser encargados en estos si acreditan los
requisitos para su ejercicio, poseen las aptitudes y habilidades para su desempeño, no han sido sancionados
disciplinariamente en el último año y su última evaluación del desempeño es sobresaliente. (…)”
38
Ley 909 de 2004. “ART. 26. Comisión para desempeñar empleos de libre nombramiento y remoción o
de período. Los empleados de carrera con evaluación del desempeño sobresaliente, tendrán derecho a que se
les otorgue comisión hasta por el término de tres (3) años, en períodos continuos o discontinuos, pudiendo ser
prorrogado por un término igual, para desempeñar empleos de libre nombramiento y remoción (…) para los
cuales hubieren sido nombrados o elegidos en la misma entidad a la cual se encuentran vinculados o en otra.
En todo caso, la comisión o la suma de ellas no podrá ser superior a seis (6) años, so pena de ser desvinculado
del cargo de carrera administrativa en forma automática.
Finalizado el término por el cual se otorgó la comisión, el de su prórroga o cuando el empleado renuncie al
cargo de libre nombramiento y remoción o sea retirado del mismo antes del vencimiento del término de la
comisión, deberá asumir el empleo respecto del cual ostenta derechos de carrera. (…)”
50
En cuanto a los encargos, la DIB tiene 71 empleados de carrera administrativa en esta
situación, ocupando los cargos que se señalan en la siguiente tabla, según oficina, nivel y
grado del encargo en el que se encuentran:
Tabla No. 9. Empleados de carrera administrativa en encargo
Como se observa, 14,4% de la planta de empleados de la DIB están en encargo así: como
profesionales especializados el 13%, como profesionales universitarios el 0,8% y como
auxiliares administrativos el 0,6%.
3.4. Transformación Digital de la DIB- BogData
En cuanto al sistema de información, actualmente la Dirección de Impuesto de Bogotá
cuenta con el Sistema de Información Tributario SIT II, desarrollado incrementalmente por
51
la misma entidad (in house) desde hace ya varios años. Toda vez que las necesidades del
negocio han venido cambiado conforme ha evolucionado las tecnologías disponibles y el
modelo de gestión, luego de varios análisis, la alta dirección consideró a partir de la
evaluación técnica realizada por la Corporación Financiera Internacional- IFC, organismo
que integra el Grupo Banco Mundial, que la opción más conveniente para la administración
tributaria distrital era la adquisición de un nuevo sistema de información, teniendo en cuenta
el objeto misional de esta Dirección y el tamaño de la gestión que realiza, resumida de la
siguiente manera por la misma entidad así:
(…) Bogotá D.C. administra 20 tributos y 4 participaciones de los tributos

departamentales y nacionales. (…) cuenta con cerca de 3,4 millones de
contribuyentes únicos, de los cuales en promedio el 92% cumple con sus
obligaciones de manera oportuna. Adicionalmente aquellos contribuyentes que
declaran oportunamente pero no pagan y aquellos a los que se les determina
oficiosamente el impuesto, generan para la cobranza un volumen anual aproximado
de 55.000 morosos directos y 150.000 resultado de actuaciones oficiales. (SHD.
2017, p.2)
Para aclarar esta aseveración, el Anexo No. 1 del proceso de contratación, el cual puede
ser consultado junto con todos los documentos que soportan el proceso ejecución
contractual en el sistema de información de contratación pública - SECOP39, presenta un
diagrama que procura dar una vista que integra el modelo de gestión versus el modelo de
control en el ciclo tributario, con el fin de entender cuáles son las acciones que realiza la
administración según el comportamiento de los sujetos pasivos (SHD, 2017, p.23):
39
El detalle del proceso de licitación pública No. SDH-LP-05-2017, mediante el cual se adelanta la adquisición
e implementación del “Core tributario y el ERP para la secretaría Distrital de Hacienda con el fin de optimizar
los procesos de la entidad” puede ser consultado junto con todos los documentos que soportan su ejecución a
través del siguiente link https://www.contratos.gov.co/consultas/detalleProceso.do?numConstancia=17-1-
179301 Ago-2017
52
Gráfico No. 10. Modelo de control del ciclo tributario SDH – DIB
Fuente: SHD. Anexo No. 1 – Especificaciones técnicas y sus apéndices, p.23
Teniendo en cuenta que el documento de Estudios Previos señalado contiene el detalle
general del diagnóstico realizado por el IFC, así como el diagnóstico y necesidades
descritas por la organización en términos de los sistemas de información, a continuación,
se referirán algunos de los argumentos que este documento contiene y que soportaron la
decisión de cambio o transformación digital para la DIB:
▪ El sistema no cubre las necesidades de operación frente al modelo de gestión y
priorización de la cobranza que, a través de la aplicación de modelos predictivos, busca
dar una calificación integral a los contribuyentes que permita a la administración emplear
tratamientos de acción y control focalizados hacia los contribuyentes incumplidos.
(SHD, 2017, p.2)
53
▪ Dificultades en el manejo de los altos volúmenes de datos, teniendo información de los
contribuyentes dispersa en diferentes formatos, fuentes y repositorios, que impiden su
análisis integral para la toma de decisiones, generando así perdidas de integridad,
prescripción de cartera y confiabilidad de la información. (SHD, 2017, p.2)
▪ En cuanto a dificultades específicas del actual sistema, se destaca la siguiente
descripción:
Además, el sistema de información tributario ha venido creciendo exponencialmente

en términos de las líneas de código desarrolladas, las cuales en su mayoría se han
desarrollado en Forms y Reports, lenguajes de desarrollo de Oracle y Java, lo que
implica que su actualización se a cada vez más compleja.
Esta consideración estratégica NO logra consecuencia en la disposición funcional

del sistema actual, así mismo esta desarticulación, ha llenado de desviaciones la
operación, lo cual se evidencia en la cantidad de requerimientos de consulta a la
base de datos, de mantenimiento y de mejoras al sistema y del uso de las
aplicaciones ofimáticas de tipo doméstico.
Por otra parte, en el último análisis de carácter funcional realizado por la Dirección
de Impuestos de Bogotá al Sistema de Información SIT 2 (sistema con el cual opera
en la actualidad) se evidenció lo siguiente:
1) El sistema opera por impuesto NO por sujeto.

2) Procesos de generación de actuaciones administrativas puntuales uno a uno
y No masivas.
3) Procesos de apoyo a la atención presencial, como canal fundamental de
atención.
El Sistema de Información Tributario SIT 2 está construido con base en un grupo de

procesos que lo componen y que se han desarrollado de forma secuencial a lo largo
del tiempo. Desde el punto de vista funcional el SIT 2 está concebido teniendo n
cuenta el ciclo tributario:
✓ Recaudo.
✓ Determinación.
✓ Discusión.
✓ Cobranza.
(SHD. 2017, p.5)
54
Frente a las aplicaciones y funcionalidades tanto del SIT 2 como de los demás utilizados,
los estudios previos evidencian importantes consideraciones acerca de su desarrollo e
implementación según las etapas de los procesos tributarios allí definidas, cuyo estado se
trata de resumir en la siguiente tabla:
Tabla No. 10. Estado aplicaciones y funcionalidades de los sistemas de información en la

DIB
Etapa del
Descripción Estado Aplicaciones
proceso
Planeación Las aplicaciones asociadas a los procesos de planeación e inteligencia tributaria en su
mayoría no se encuentran integradas y/o articuladas al sistema. Entre estas se
encuentran: web service40, validador de medios magnéticos41, bodega de datos y
servicio de modelación estadística; estos dos últimos no se encuentran integrados a
ninguna funcionalidad del sistema.
Recaudación y Servicios que permiten la atención de contribuyentes en los canales presencial y/o
Servicio Web:
▪ Implementados: Emisión de formularios sugeridos y asistidos, liquidadores o
formularios electrónicos, estados de cuenta, relación de pagos de contribuyente,
estado de obligaciones pendientes, declaración y pago electrónico contribuyentes
impuesto de industria y comercio – Simplifica, novedades de registro de
contribuyente por impuesto y emisión masiva de formularios para programas.
▪ Servicios en pruebas a mayo de 2016: Declaración con firma digital para cualquier
contribuyente, autenticación a través de preguntas y respuestas, reporte de saldos
por contribuyente, radicación virtual para trámites de devoluciones y/o
compensaciones y CRM en primera fase para manejo interno de algunos servicios
que no se encuentran integrados.
▪ Servicios en especificación funcional: Zona segura para transacciones web, web
móvil, Apps.Versión 2 de obligaciones pendientes.
Recepción de pagos del contribuyente:
▪ Implementados: Pago en ventanilla de bancos, Simplifica (firma con certificado
digital), botón de pagos PSE para impuestos predial, ICA y vehículos.
▪ Servicios en pruebas a mayo de 2016: Declaración y pago con firma electrónica
(contraseña) y firma digital, reporte de saldos por contribuyente, declaración web
sin pago.
Recepción y control de recaudo:
40
Opera actualmente con Cámara de Comercio de Bogotá, Unidad Administrativa Especial de Catastro Distrital
- UAECD, Sistema Integrado de Movilidad – SIM y se integra con el servicio de registro de información
tributaria RIT que actualiza datos básicos del contribuyente. (pag 5)
41
La “información recibida por este medio no se integra a ninguna otra funcionalidad del sistema y queda en
bases de datos sobre las cuales la DIB solicita consultas”. (pag 5)
55
Etapa del
Descripción Estado Aplicaciones
proceso
Implementados: bancos transmiten información de declaraciones y pagos a través
▪
de web service (firmas digitales) a la base de datos de soportes tributarios y saldos
a cuenta corriente bancos para el proceso de cierre contable.
▪ Servicios en pruebas a mayo de 2016: inclusión código QR para formularios o
facturas, ampliación de declaración y pago para no bancarizados.
Actualización de cuenta corriente y registro de información de contribuyente (RIT).
Parametrizador de cuenta corriente y servicios de asistencia contribuyentes.
Control ▪ Implementados: Actos administrativos elaborados en los procesos de
Tributario determinación, devolución y/o compensación, cobranzas y recursos tributarios que
se cargan y afectan la cuenta corriente de cada contribuyente y sus obligaciones;
cartera tributaria proveniente de los saldos de obligaciones pendientes reflejados
en la cuenta corriente; boletín de deudores morosos; devoluciones,
compensaciones y gestión jurídica; saneamiento de errores.
▪ Servicios en pruebas a mayo de 2016: Parametrización y producción de
formularios y/o actos oficiales para la gestión del control tributario.
Verificación La administración de roles para acceder a las funcionalidades del sistema tiene niveles
bajos de seguridad.
La información que recibe la DIB y que se requiere para aplicar los modelos
estadísticos, se aplica en otros servicios para luego ser extraída y utilizada para la
aplicación de los modelos de control.
La información obtenida una vez aplicados los modelos estadísticos y calificados los
contribuyentes, no es revertida al sistema de i formación, sino que es trabajada
mediante herramientas ofimáticas en las áreas de gestión y luego informada a la Oficina
de Inteligencia tributaria.
Fuente: Elaboración propia, Estudios previos (SHD, 2017, p.9)
Adicionalmente, este documento reseña los principales resultados en términos de logros y
limitaciones de los actuales sistemas de información, resultado de la evaluación realizada
por el IFC del Banco Mundial a 8 áreas funcionales42, 15 interfuncionales43 y 13 de calidad
de desarrollo de software44 destacando los siguientes aspectos principalmente:
42
“Cuenta corriente, recaudo, devoluciones, gestión de mora, pagos y pagos electrónicos, registro de
declaraciones, registro y gestión de litigios” (SHD, 2017, p.9)
43
“Integridad-uso y gestión de datos, conectividad e interfaces a externos, cobertura tributaria, gestión de flujos
de trabajo (woekflows), automatización, integración, seguridad y control, infirmes del Core Bussines,
usabilidad, asistencia al contribuyente, inteligencia de negocios, mediciones y gestión de tiempo,
documentación de usuario y documentación de sistemas” (SHD, 2017, p.9)
44
“Estructura de la base de datos, calidad de código fuente, manejo de errores, seguridad, mantenibilidad,
arquitectura, manejo de datos, interfaces, integrabilidad, programación en la base de datos, cultura de calidad,
reusabilidad y comunicación” (SHD, 2017, p.9)
56
Tabla No. 11. Principales logros y limitaciones del Core tributario actual según evaluación
IFC
LOGROS LIMITACIONES
- Registro de contribuyentes. - Existencia de 3 registros de contribuyentes
- Registro de obligaciones impositivas. independientes no integrados.
- Proceso de pago. - Informes de recaudos manuales.
- Proceso de devolución. - Gestión de fiscalización manual.
- Administración de cobros resultado de acciones - Flujos de trabajo no automatizado
de fiscalización. (Fiscalización, devolución impositiva manejo de
cuentas corrientes, recursos administrativos,
apelaciones, atención al cliente).
- No hay sistema de apelaciones administrativas.
- Sistemas en línea de atención son muy básicos.
- Manejo manual de notificaciones a
contribuyentes
- Difícil actualización de sistemas actuales
(lenguaje de programación)
- No reutilización del código fuente.
- Base de datos bien definida, pero un código de
acceso ineficiente.
- No hay aplicación de estándares para desarrollo
de interfaces
- Código difícil de mantener.
- Implementación lenta de mejoras.
- Aplicaciones desarrolladas incrementalmente
sin una arquitectura integral ni estrategia de
integración.
Fuente: Elaboración propia, Estudios previos (SHD, 2017, p.9)
Otro aspecto que la Administración argumenta, son las ventajas y desventajas descritas por
el IFC frente a la adquisición de un nuevo sistema de información según las soluciones
ofertadas en el mercado, encontrando las siguientes consideraciones:
57
Tabla No. 12. Principales ventajas y desventajas de un nuevo sistema de información
Ventajas Desventajas
Sistema de generación de informes robustos.Resultados se verán solo al final de la gestión.
Más estable (a corto plazo). Más complejo añadir periféricos como Gobierno en Línea,
Apps, etc.
Más escalable (a corto plazo). Requiere de un gran esfuerzo de migración.
Basado en múltiples experiencias. Requiere un buen SLA (Acuerdo de nivel de servicio).
Cobertura completa garantizada Difícil poder lograr Quick Wins a corto plazo.
Mejor sistema de asistencia al ciudadano. Mayor costo al inicio (usualmente) y se incrementa si no
existe una clara definición contractual en términos de
alcances, resultados y expectativas.
Menor esfuerzo para crear cuenta corriente Costos periódicos recurrentes (plan de mantenimiento).
integrada.
Requiere una estructura de TI más pequeña. Más rígido / menos flexible.
Menos intensivo en recursos humanos. Requiere un esfuerzo más grande de gestión de cambios.
Requiere menos capacitación en TI.
Más seguro.
Resistente a cambios en personal.
Fuente: SHD, 2017, p.14
Finalmente, para este proyecto se facilitó que funcionarios de la SDH realizaran visitas a
otras organizaciones nacionales e internacionales para conocer de primera mano las
experiencias que estas tuvieron durante sus procesos de transformación digital, por lo que
se analizaron otros aspectos como los diferentes costos45 que cada una de las opciones
disponibles generaba para la organización, es decir, de la adquisición de un nuevo sistema
de información o de la corrección y actualización del actual sistema; así mismo se adicionó
el análisis las ventajas que traería adquirir conjuntamente a la solución tributaria un sistema
ERP que integre o facilite la interoperabilidad de las funcionalidades administrativas y
financieras que realiza la organización para el Distrito Capital.
45
Los costos enunciados se refieren a: Costos de personal, pago de servicios públicos, contratos de
mantenimiento y adquisiciones, y el criterio del valor presente neto. (SDH. 2017. p.16)
58
Así las cosas, la organización resolvió adquirir e implementar “una herramienta robusta para
la gestión tributaria y con un sistema de información que la integre adecuadamente a la
gestión administrativa y financiera” (SHD, 2017, p.19); es decir, un Core Tributario y un
ERP, contrato que se estimó con un plazo de ejecución de dos años contados a partir de
diciembre de 2017 y hasta el 31 de diciembre de 2019, plazo que fue prorrogado al 31 de
agosto de 2020. Adicionalmente se han dado algunos cambios frente a la metodología para
su implementación, que en principio contemplaba una salida en vivo o puesta en operación
de manera integral a manera de big bang, pasando a una puesta en operación incremental,
conforme las funcionalidades de recaudación primaria (atención a los usuarios), secundaria
(funcionalidades para las áreas de gestión) y finalmente el módulo que permitirá la
integración de aplicaciones que faciliten las labores de la gestión de inteligencia tributaria.
59
4 Marco Teórico
En este capítulo se tendrán en consideración algunos de los aspectos que facilitarán la
comprensión tanto de los temas que en la actualidad forman parte de las reflexiones
planteadas por parte de las administraciones tributarias frente a las propuestas tecnológicas
y su impacto al interior de las organizaciones, como las consideraciones de algunos
estudiosos del cambio organizacional y sus reflexiones acerca de los aspectos que
favorecen o no, los procesos de gestión del cambio.
4.1. Administraciones tributarias y el sentido de urgencia frente a la
transformación digital
El quehacer tributario ha sido un tema de reflexión constante por parte de las
administraciones públicas, toda vez que el éxito de su gestión depende en primera medida
de su capacidad para obtener los recursos necesarios que le permitan apalancar el
funcionamiento del aparato estatal y las iniciativas de gobierno. Es por ello por lo que las
administraciones han evidenciado la necesidad de disponer de recursos y capacidades para
trabajar de manera colaborativa con sus pares, a fin de combatir la evasión y elusión fiscal,
que parece difícil de controlar en el marco de las dinámicas generadas a partir del uso de
las nuevas tecnologías de información y la digitalización del mundo transaccional.
En la Cumbre Fiscal de Lisboa, realizada a finales de 2018, los altos directivos de
administraciones tributarias de 80 países reflexionaron principalmente en torno a esta
temática, a partir de tres ejes principales: La tributación justa y efectiva en la economía
60
digital, la digitalización de la administración tributaria, y una visión de futuro frente a los
retos y oportunidades de la digitalización tributaria (CIAT, IOTA, 2018).
Este entorno refleja los grandes retos que enfrenta la institucionalidad de cara a las nuevas
dinámicas que se encuentran a la hora de ejercer el control fiscal ante estructuras y
economías globalizadas en un entorno de economía digital, así como la necesidad de
establecer acuerdos o reglas trasnacionales que le permitan a los estados la aplicación de
leyes y/o normas que faciliten el control.
Es así como la OCDE en uno de sus más recientes comunicados, ha señalado que se
encuentra liderando esfuerzos multilaterales para presentar una propuesta que a mediados
del 2020 permita avanzar en la discusión frente a los desafíos de la digitalización y su
impacto fiscal en los estados, tomando como referente un estudio que la misma
organización ha realizado sobre 134 jurisdicciones, a fin de propiciar una negociación
internacional que permita reglas claras que incluyan el pago de impuestos de las empresas
digitales tanto en lugar donde realizan (despachan) sus actividades así como en las
jurisdicciones donde generen sus ganancias (entregan sus servicios) aunque no cuenten
con domicilio físico pero si hacen presencia digital (OCDE; 2019).
Todo ello para decir que las nuevas interrelaciones y dinámicas del contexto digital hacen
necesario que las organizaciones replanteen sus estrategias, realicen cambios, esfuerzo y
trabajo colaborativo entre los diferentes actores para mejorar los sistemas de información,
involucrar nuevas tecnologías a sus procesos, trabajar en la formación de competencias
organizacionales e individuales, en promover la innovación como un reto constante para
encontrar soluciones acorde con las nuevas necesidades, etc. Estas nuevas relaciones y
61
transacciones del mundo digital suceden de manera y tiempos diferentes por lo que no se
puede aplicar las mismas maneras de hacer las cosas que hasta ahora han imperado a
manera de consensos para atender el control fiscal.
Desde el punto de vista Latinoamericano, organizaciones como el Centro Interamericano
de Administraciones Tributarias (CIAT)46, o el Banco Interamericano de Desarrollo (BID),
por mencionar algunas, también vienen trabajando en cómo las nuevas herramientas
digitales mejoran los resultados de las administraciones tributarias en la región.
En 2015, Pimienta y Pessoa, se referían acerca de la necesidad de mejorar los Sistemas
Integrados de Administración Financiera (SIAF), a través del mejoramiento de sus servicios
informáticos, teniendo en cuenta la creciente demanda por mejorar la eficiencia en la
gestión financiera pública. por ello afirmaban que:
Para proveer servicios de recaudación más eficaces en beneficio de los

contribuyentes y de los gobiernos, en casi toda la región las administraciones
tributarias utilizan servicios informáticos del sistema bancario. Así, brindar a través
del SIAF un módulo para la gestión de los ingresos en sus diferentes etapas
(determinación, recaudación, clasificación, contabilización) puede agregar eficiencia
al proceso (Pimienta y Pessoa, 2015, p.174).
En el mismo sentido, el CIAT se ha dado a la tarea de analizar las organizaciones del sector
desde sus diferentes ámbitos, siendo uno de ellos el estudio de la evolución tecnológica
cuyo resultado se ha reflejado en el mejoramiento de las diferentes etapas del proceso
46
El Centro Interamericano de Administraciones Tributarias – CIAT, es: un organismo internacional público,
sin fines de lucro que provee asistencia técnica especializada para la actualización y modernización de las
administraciones tributarias. Desde su creación en 1967 y hasta el momento, el CIAT agrupa a 42 países
miembros y países miembros asociados, en cuatro continentes: 32 países americanos; cinco países
europeos; cuatro países africanos y un país asiático. Angola, India, Marruecos y Nigeria son países miembro
asociado. https://www.ciat.org/quienes-somos/ 2019/09/19
62
tributario. En la publicación realizada con ocasión de sus 50 años por este Centro, Andrea
Lemgruber, de la División de Administración Tributaria del Fondo Monetario Internacional
(FMI), señaló como la introducción y uso de las tecnologías de la información han
representado cambios verdaderamente disruptivos:
Con la masificación de los computadores personales en la década de 80 y de internet

en los años 90, las administraciones públicas, y las AATT en particular, pasaron a utilizar
estrategias y soluciones de gobierno electrónico. La recepción en masa de datos de alta
calidad, gracias a la gradual introducción de las declaraciones y pagos electrónicos,
posibilitó la elaboración de estudios más detallados y analíticos, inclusive con micro-
simulación de datos y capacidad de respuesta más inmediata, lo que no era posible
anteriormente. Estudios más recientes, como los de brechas de incumplimiento,
dependen de alto poder computacional y series largas de datos. (CIAT, 2017, p.135).
En esta misma publicación, Raul Zambrano, Director de Asistencia Técnica y TIC del CIAT,
describe un poco más en detalle cómo se ha venido dando esta revolución tecnológica en
las Administraciones Tributarias (AATT) desde la década de los 80 a la actualidad. En su
ensayo hay dos puntos en cuanto a la etapa más reciente que resaltan en parte la nueva
visión de la política de gobierno digital en el sentido que abordan la capacidad del estado
para llegar a más ciudadanos a través de poner los servicios en la red y cómo esta se vuelve
en una suerte de potenciales puntos o ventanillas de autoatención virtual, lo que a su vez
requiere de ciudadanos competentes. En palabras de Zambrano:
(…) dar la vuelta a la ventanilla de atención para que el contribuyente directamente

se auto-atienda ha tenido mucho éxito en las AATT, no solo por la mejora en la
eficiencia que se obtiene naturalmente por el incremento exponencial de puntos de
atención, sino también, y tal vez sobre todo, por el acostumbramiento de los
contribuyentes a ese tipo de tareas al actuar como ciudadanos digitales en que
gestionan sus asuntos en diferentes sitios. (CIAT, 2017. Pag.63).
Trabajar en la educación de competencias digitales en los ciudadanos potencializa las
oportunidades para los dos lados, tanto las organizaciones como los usuarios, ya que “la
63
prestación de servicios electrónicos trae un sinnúmero de oportunidades que surgen de la
mejor prestación de servicios, la minimización de errores, la disminución de criterios
subjetivos en la atención a los contribuyentes y la disminución de contacto directo” (CIAT,
2017, p.63), en mi concepto esto último no en el sentido de despersonalizar la atención sino
en disminuir los requisitos y distancias para el acceso a los servicios requeridos por los
usuarios.
Estas oportunidades en la mejora de los servicios para los usuarios es lo que se considera
como el valor público que se genera con el buen uso de las TIC incorporado a la gestión
del sector.
Esta especialización y mejora en los mecanismos de gestión y control, así como de los
sistemas de información que soportan dicha gestión ha venido de la mano con la
incorporación de nuevas tecnologías y herramientas como los elementos para la gestión
masiva, repositorios de información, sistemas transaccionales de información, analítica de
datos, inteligencia artificial, etc. Según el análisis realizado por Zambrano, los cambios más
disruptivos están relacionados con la ubicuidad de la internet, la capacidad de autoatención
y oportunidades de los servicios electrónicos (CIAT. 2017. p.63), trasladando a la red la
gestión de los procesos:
Los procesos de inscripción de contribuyentes y actualización de datos, la

presentación de declaraciones, las consultas a la cuenta corriente, la gestión de
solicitudes, la presentación de recursos administrativos, la emisión de certificados,
las solicitudes de devoluciones o reintegros, la adhesión a regímenes especiales o
a beneficios temporales asociados a amnistías tributarias fueron trasladándose a la
Internet y permitiendo que la gestión de los mismos sea ejecutada, o al menos
iniciada, directamente por los contribuyentes (CIAT, 2017, p.63).
64
Las bondades de la modernización tecnológica para la gestión tributaria han sido
manifiestas en la mejora de los indicadores de recaudo oportuno y una mejora en la
focalización de la gestión para la determinación y cobro de la obligación de los
contribuyentes incumplidos. Así lo ratifica Pimienta (2015. p.168), acerca de algunos
sistemas tributarios que contemplan una transacción electrónica, es decir, el pago
electrónico, al presentar la declaración por este medio, resaltando la eficiencia del pago y
la necesidad del desarrollo de sistemas de pago electrónicos para la operación.
La más reciente publicación del CIAT (2019), acerca del panorama de las administraciones
tributarias a nivel mundial ha destacado entre otros aspectos, la evolución en términos de
los resultados que se asocian a procesos de digitalización. Para este estudio se tuvieron en
cuenta datos de AATT de 159 países con corte a 2017, destacando que estos representan
el 90,37% del PIB mundial y el 88,5% de la población total del planeta en 2017; con estas
cifras podría pensarse que los resultados del estudio permiten acercarse a lo que es
realmente el comportamiento de estas organizaciones y las variaciones en las tendencias
según los niveles de ingresos.
Conclusiones del estudio en cuanto a la digitalización permiten observar cómo los canales
digitales se van abriendo paso, al facilitar a los contribuyentes la realización de trámites
como es el caso de la inscripción o registro de contribuyentes, aunque la preferencia por la
atención presencial sigue siendo la más usada por la mayoría:
(…) el registro presencial es todavía el canal con más presencia (67,3% de los
países y 70,5% de los registros). En cuanto a los canales alternativos, la utilización
de aplicaciones (vía web o teléfonos inteligentes) ha avanzado de manera notable
frente al registro en papel (el 51,6% de los países ofrecen la alternativa informática,
llegando al 48,1% de los registros realizados; frente a un 59,7% y 51,5% para el
65
papel). Por niveles de renta se observan grandes diferencias en la adopción de estas
nuevas tecnologías, presentes hasta en un 72,5% de los de renta alta, frente al
21,7% en los de baja. Por número de registros también son los países de renta alta
lo que realizan un mayor porcentaje a través de aplicaciones (51,7%), frente a los
canales tradicionales (CIAT, 2019, p.10).
Otro ejemplo es el trámite de presentación de la declaración de renta a través de los canales
electrónicos. En este caso el estudio concluye que “la opción de declaración electrónica
únicamente no existe en, aproximadamente, un 15% de los países -en todos los impuestos”
(CIAT, 2019), mientras que la disponibilidad de la declaración electrónica sugerida o
prellenada parcialmente con información de la propia AT- es la opción mayoritaria47, siendo
la declaración en papel la segunda opción en importancia”48. Esto se encuentra acorde con
lo señalado por el informe de E-Gobierno (2018) mencionado unas líneas atrás acerca que
el servicio se encuentra disponible en 139 países.
En cuanto a los pagos, el canal de pago en línea representa en cifras generales el 33,4%
del total de los recibidos con un 38,9% del total del recaudo. Algo interesante que muestra
este estudio es que las diferentes variables analizadas se comportan con ciertas tendencias
dependiendo del total de los ingresos de los países, es decir, los países de ingresos más
altos muestran una tendencia más favorable hacia el uso de canales y/o medios digitales
que los países de ingresos medios o bajos. Es así como en el caso de los pagos en línea
para los países de ingresos altos representan el 52,4% de los pagos con el 58,8% del
recaudo, mientras que para los países de ingresos bajos corresponden al 6,7% y 7,1%
(CIAT. 2019), lo que representa una brecha bastante amplia para la inclusión digital en los
países de bajos ingresos.
47
(67,5 IRE; 49,8 IRP; 69 % IVA) - IRE: Impuesto Renta Empresas; IRP: Impuesto Renta Personas; IVA:
Impuesto al valor Agregado.
48
(25,3 IRE; 29,7 IRP; 24,3% IVA)
66
Los servicios digitales con los que cuentas las AATT en la actualidad han venido
ampliándose para diferentes trámites en temas como la disposición de servicios que
permiten a los contribuyentes calcular sus impuestos49, tener información sugerida para las
declaraciones, solicitud de servicios en línea como estados de cuenta o devoluciones,
buzones virtuales, notificación electrónica, factura electrónica, etc., Por ello el estudio
señala a manera de conclusión frente a estos servicios los siguientes avances en su
utilización:
Continuando con la incorporación de servicios digitales, la utilización de los

portales de internet para ofrecer información a los contribuyentes se encuentra
ampliamente generalizada, con porcentajes superiores al 90% en todos los
agregados de países. Sin embargo, las diferencias por nivel de renta vuelven a
aparecer cuando se pregunta por la existencia de herramientas y calculadoras en
las webs de las ATs (un 86,3% en los países de renta alta, frente a un 52,2% en los
de baja), el manejo de cuentas integradas de los contribuyentes que ofrezcan una
panorámica completa de los contribuyentes en todos los principales impuestos (un
62,7% en los países de renta alta, que disminuye hasta un 41,7 en los de renta
media-baja), la oferta de servicios en línea a los contribuyentes -para actualización
de datos, acceso a su historial, requerimiento de acuerdos, etc.- (86,3 para renta
alta; 34,8% en los de baja), el buzón digital (82,4 para renta alta; 34,8% en los de
baja) o la existencia de aplicaciones móviles (presentes en un 45,1% de los países
de renta alta, frente a un 27,8% en los renta media-baja) (CIAT, 2019, p.11).
Ahora bien, no es posible pensar que mientras las organizaciones avanzan a grandes pasos
en dirección del mundo digital, puedan hacerlo invirtiendo solamente en sus recursos
técnicos y tecnológicos sin invertir en uno de los componentes más importantes de la
organización, como lo son las personas. Es así que todos estos cambios, que han sido
disruptivos no solo en cuanto a cómo se van transformando los procesos de gestión, sino
en el quehacer de las personas que realizan día a día su labor, requieren que los procesos
de transformación digital sean inclusivos para la organización en todo su contexto; es decir,
49
Para el caso de la administración tributaria de Bogotá se les conoce como liquidadores web que permiten a
los contribuyentes en un formulario virtual liquidar o calcular el monto de sus obligaciones
67
que se priorice la inversión en las personas que integran las organizaciones de la misma
manera como se prioriza la intervención en los recursos tecnológicos, con el fin que las
personas puedan adquirir las competencias necesarias que permitan el aprovechamiento
de recursos tecnológicos para que así estos se constituyan verdaderamente en activos y
finalmente en productos que entreguen valor público a la sociedad.
Al respecto Quirant y Ortega (2006) señalan que variables como la innovación tecnológica
requiere que las organizaciones estén en continuo cambio para ser sostenibles y que el ser
humano es un factor importante para lograr el éxito del proceso.
En este mismo sentido, Orengo, Grau y Peiro (2002) en su trabajo acerca de la evolución
de los conceptos de innovación tecnológica y la forma como la organización los ha
concebido, que estos conceptos no son excluyentes unos de otros sino más bien que han
venido en una suerte de evolución donde algunos se traslapan con otros, incluyendo
algunas definiciones en otras de mayor amplitud. Es así como hoy en día predomina un
concepto acerca de la tecnología como un sistema técnico; es decir, que involucra las
herramientas físicas como hardware, el conocimiento de la técnica y factores psicológicos
y sociales, aclarando que no es suficiente tener tecnología para lograr éxito, sino que este
depende de la manera como la tecnología sea concebida, se incorpore y se gestione en el
contexto de la organización. Por lo anterior, señalan los autores que el uso de similares
tecnologías ha llevado a lograr resultados muy diferentes (Orengo, Grau y Peiro, 2002).
En este sentido, Fernández (2015) del gobierno español resalta la importancia que tiene
para los procesos de transformación digital el reconocimiento en los procesos con el
personal o talento humano vinculado al proceso de cambio, entendiendo que estos cambios
68
disruptivos han modificado el paradigma de contratación de personal basado en la
experiencia y estudios realizados por los aspirantes, a un enfoque basado en el talento de
las personas. Esta visión de ponderar el saber hacer sobre los requisitos formales de los
aspirantes a una vacante pública es aún un reto para el caso colombiano, toda vez que el
actual sistema de ingreso a la carrera administrativa general50 está más enfocado hacia la
calificación de la experiencia y estudios formales que logren acreditar los aspirantes, quizás
en consideración a la dificultad que supone establecer criterios de evaluación para verificar
el desarrollo de competencias que acrediten para la entidad la apropiada gestión del
aspirante.
Desde esta perspectiva del conocimiento inmerso en la organización, Stewart (2010) hace
una diferenciación entre lo que es el capital estructural, el capital humano y el capital del
cliente y como cada uno de ellos contribuye en el contexto organizacional. Así, considera
que capital estructural es aquel que se relaciona con los activos del conocimiento de
propiedad de la organización como: derechos de autor, procesos, metodologías, un
software de código abierto, software de soporte para toma de decisiones, conocimiento de
lecciones aprendidas en proyectos para que otros puedan aplicarlo, etc. En cuanto al
conocimiento asociado al capital humano señala que este es conformado por las
competencias y habilidades de los individuos y grupos de trabajo, así como la capacidad
de las directivas para gestionar el talento de sus miembros sin depender de algunas pocas
personas con habilidades particulares. Frente al capital del cliente, este se encuentra
asociado a la relación entre el proveedor - cliente, basados en una promesa de valor o
calidad. Es así que este autor concluye que el capital humano junto con los clientes son las
50
LEY 909 de 2004 - Por la cual se expiden normas que regulan el empleo público, la carrera administrativa,
gerencia pública y se dictan otras disposiciones
69
principales fuentes para la innovación, que el desarrollo de habilidades y competencias de
los individuos y grupos entrega valor a los clientes, maximiza los activos de la organización
con los activos de generación de conocimiento y busca ventajas competitivas para la
organización (Stewart, 2010); es decir que la buena gestión de los conocimiento
individuales y colectivos de los actores de la organización es una fuente importante para su
desarrollo y sostenibilidad.
En el mismo sentido, para Gloet y Terziovski (2004) las prácticas de Gestión del
Conocimiento aunadas a prácticas que combinen el capital humano y las tecnologías de
información pueden mejorar sustancialmente el desempeño en la organización,
conduciendo a un mejoramiento de su ventaja competitiva.
Es decir, establecer una estrategia de interacción entre la tecnología y el conocimiento de
las personas en torno a la organización, propician la innovación y podría mejorar
sustancialmente los resultados de la implementación de nuevos sistemas de información,
orientando los resultados no solo al mejoramiento del sistema como tal sino al cumplimiento
de los objetivos misionales. Dicho de otro modo, propiciar un entorno que permita activar
esa (…) sociedad inteligente que es capaz de transformar los problemas en soluciones
sobre la base de lo que conoce o puede conocer (Domínguez, 2014, p.31).:
En el contexto de las administraciones tributarias la cumbre de Lisboa, pone de manifiesto
la necesidad de una articulación adecuada de todos estos elementos, no solo para
determinadas organizaciones en lugares o países sino como una necesidad para el ejercicio
del control fiscal internacional.
70
En el siguiente cuadro se destacan algunas consideraciones que expusieron directivos del
más alto nivel de las AATT en los diferentes países, con el propósito de dar una mirada
tanto a las experiencias como a las oportunidades que brindan los nuevos desarrollos de
las TIC para el sector en un contexto digital, y que fueron recogidas en el informe final:
Tabla No. 13. Propuestas y conclusiones administraciones tributarias digitales
EXPOSITOR /
PAIS CONCLUSIÓN DESTACADA
ORGANIZACIÓN
Noruega Hans-Christian Holte, Director La digitalización no se adquiere o compra en una tienda, sino
General Administración que es un arduo trabajo, complejo y debe ser de enfoque
tributaria de Noruega y holístico.
Presidente del Foro de La digitalización debe ser integrada a la estrategia de negocio.
Administraciones Tributarias Hay un cambio de paradigma en las AATT que tiene fuertes
de la OCDE implicaciones, donde muchas de estas se están tornando en
verdaderamente digitales.
Bélgica Hans D´Hondt. Presidente del La tecnología de la información está firmemente insertada en
servicio de finanzas públicas la actividad de las AATT. Como ejemplo algunos usos son las
de Bélgica y presidente de redes sociales para el pronóstico de posibles insolvencias
IOTA. fraudulentas, el aprendizaje de equipos para interpretar datos,
portal en línea, etc.
Considera que la digitalización de la administración tributaria
es clave para el cumplimiento de su misión.
Rusia Maksim Solovyev, del Servicio A través del programa de la caja registradora en línea
de Impuestos Federales de transfieren millones de recibos de ingresos a la AATT. Uno de
Rusia (FTS) sus elementos clave es la analítica de datos, permitiendo la
estadística detallada del consumo del país.
Esto articulado con otros flujos de datos, podría crear una
imagen de los bienes y flujos de efectivo en el país.
Portugal Rui Miguel Candeias Canha, Señaló que la publicación de la OCDE en 2014 sobre la Norma
de la Autoridad de Impuestos y Común de Presentación de Información (CRS) llevó al
Aduanas de Portugal intercambio automático de información tributaria
proporcionada por instituciones financieras en los sistemas
legales involucrados. Por ello han realizado un esfuerzo en el
desarrollo estratégico de procedimientos para el
procesamiento de datos del intercambio automático de
información tributaria.
Con la nueva realidad hay una redefinición del sistema
financiero y la tributación internacional, que rompe el
paradigma de privacidad de los datos mantenidos por bancos
y autoridades tributarias para obtener información privilegiada
71
EXPOSITOR /
PAIS CONCLUSIÓN DESTACADA
ORGANIZACIÓN
que desempeñará un papel relevante en la lucha contra el
fraude y evasión tributaria.
Argentina Marcelo Costa, Dirección Mantienen una estrategia de auditoría tributaria especializada,
General de Impuestos de la basada en capacidad de rastreo como concepto
Administración Federal de multidimensional, teniendo en cuenta entre otros elementos,
Ingresos Públicos (AFIP) la posibilidad de la verificación cruzada de la información
contenida en facturas.
Brasil Altemir Linhares De Melo, El Sistema público de registro digital (SPED) para simplificar
Asesor del Comisionado, del la recolección de datos de empleo (contratos laborales,
Departamento de Ingresos remuneraciones, seguridad social, cálculo de impuestos que
Federales afectan relaciones laborales) en una única plataforma digital
integrada.
México Luis Fernando Cadena Presentó dos proyectos de la AATT para recopilar, procesar y
Barrera, Oficial en Jefe de analizar Big Data: Auditoría masiva a todas las compañías
Información de la Autoridad de mexicanas en tiempo real (papeles de trabajo), y el servicio de
Impuestos y Aduanas datos económicos para atribuir un valor público a los datos
anonimizados.
España Jesús Gascón, Director Ejemplos de tecnología para mejorar el control tributario:
General de la Agencia Grandes datos e información de internet para tener una
Tributaria imagen completa de la red del contribuyente (accionistas,
clientes, proveedores, activos, etc.); uso de redes sociales
para detectar inconsistencias en declaraciones; y finalmente
fuentes abiertas para rastrear activos.
Estonia Janek Leis, Jefe del Gracias a la analítica avanzada cuentan con una de las tasas
Departamento de Inteligencia más bajas de costos de recaudación y brechas tributarias.
de la Junta de Impuestos y Señaló las fallas del aprendizaje automático ocasionadas por
Aduanas (ETCB) mal uso o falta de uso de la información y se requiere un
programa de negocios que disponga de recursos y tenga
datos de alta calidad.
Concluye que la realización de una administración tributaria
digital (…) requiere tiempo para desarrollar y perfeccionar los
modelos.
Fuente: CIAT, IOTA. Las administraciones tributarias y los retos del mundo digital (2018).
Elaboración propia.
Adicionalmente, los resultados de los avances en la provisión de servicios electrónicos por
parte de las administraciones tributarias los resume muy bien el CIAT en su más reciente
publicación y de la cual se tomará la tabla que se presenta a continuación, resaltando que
los relacionados allí no son los únicos servicios que se prestan, ya que como se mencionó
72
anteriormente, deben tenerse en cuenta además los modelos de gestión y segmentación
basados en el análisis de información de contribuyentes, registro de contribuyentes a través
de canales electrónicos, presentación de declaración electrónica, canales para pago en
línea, facturación electrónica y programas de auditorías contra el fraude fiscal usando
herramientas tecnológicas; entre otros que se puedan prestar en particular se avance en
cada una de las organizaciones del sector. Así las cosas, a continuación, se trae la tabla de
resumen que presenta el CIAT, así:
Tabla No. 14. Servicios electrónicos de las administraciones tributarias
Fuente: CIAT, 2019; pag.53. Tabla 40. Provisión de servicios electrónicos
A manera de conclusión, podría decirse que, desde las diferentes perspectivas, las
tecnologías de la información y comunicaciones se encuentran presentes en los desafíos y
experiencias de éxitos y fracasos presentadas desde los diferentes enfoques para la
digitalización de las instituciones, como son: los sistemas de información para la gestión,
acceso a grandes volúmenes de información, analítica de datos, gestión de información en
tiempo real y sistemas de transacciones comerciales por medios digitales, entre otros. Es
decir, hay un panorama de un posible crecimiento exponencial si se articulan medios,
73
conocimientos, técnica y sistemas, entre otras variables que también puedan incidir, según
las características de cada organización.
Sin embargo, este panorama afianza la postura de las Naciones Unidas, que, en mi
entender, destaca la importancia de tener un enfoque integral, basado en principios, que
guie los procesos de transformación digital y no que sea el avance tecnológico el que defina
los lineamientos de esta sobreviniente transformación:
La transformación digital no solo depende de las tecnologías, sino que también

requiere un enfoque integral que ofrezca servicios accesibles, rápidos, fiables y
personalizados. El sector público de muchos países está mal preparado para esta
transformación. Los gobiernos pueden responder desarrollando las políticas,
servicios y regulaciones necesarias, pero muchos de estos instrumentos tardan en
“llegar al mercado”. Principios como la eficacia, la inclusión, la rendición de cuentas,
la confianza y la apertura deben orientar las tecnologías y no al revés (Naciones
Unidas, 2018, p.30).
4.2. La gestión del cambio y sus variables
Ahora bien, a pesar de la relevancia que vienen tomando los procesos de transformación
digital como parte integral de las estrategias de generación de valor y sostenibilidad de las
organizaciones, y de la importancia que tienen en el proceso tanto los sistemas de
información como su implementación e interoperabilidad, estos no dejan de lado el rol
fundamental que tienen las personas que forman parte de la organización en estos
procesos, así como de sus conocimientos individuales y de aquellos que se logran mediante
los equipos de trabajo.
74
Es por ello por lo que la gestión de cambio no puede ser abordada como un proceso
separado del proceso de transformación digital, sino por el contrario, debe estar articulada
a todas las etapas del proyecto de transformación, a fin de lograr las metas estimadas por
la organización, hasta llegar al momento en que las nuevas prácticas pasen a formar parte
de la cultura organizacional institucional.
Al respecto, estudiosos se han dado a la tarea de identificar los aspectos que pueden
resultar determinantes a la hora de lograr los resultados deseados en un proceso de
cambio, tanto de experiencias que han logrado resultados positivos, así como de otras que
antes que ser consideradas como fracasos, aportan lecciones aprendidas que valdría la
pena tener en consideración para este documento. Es así como a continuación se
destacarán algunos trabajos donde sus autores realizan el énfasis de la gestión de cambio
desde la valoración de distintos aspectos como el factor humano, la generación de valor, el
liderazgo y la visión institucional, y a su vez mantienen puntos de encuentro que resultan
relevantes para cualquier proceso.
4.2.1. Quirant y Ortega, El cambio organizacional y el factor humano
Para estos autores, Quirant y Ortega (2006), independientemente del tipo de cambio que
enfrente la organización (tecnológico, productivo u organizativo), el factor humano es
preponderante para éxito y señalan una serie de consideraciones que pueden ser aplicables
a cualquier tipo de proceso de cambio. Para los autores, se parte de entender la
comunicación como un elemento o factor de éxito del proceso, al señalar que una
comunicación adecuada puede conceder una visión positiva del cambio, puede estimular al
personal a través de comunicar los pequeños logros, así mismo, involucrar al personal en
75
la búsqueda de soluciones, dar claridad a los empleados e impactar en los procesos de
negociación que se puedan dar al interior del proceso y aclaran como un aspecto importante
en este sentido, que el resultado de las negociaciones debe ser en beneficio mutuo.
En cuanto a la manera de abordar los procesos de cambio, los autores toman en cuenta la
necesidad de considerar los siguientes puntos:
▪ Tipos de cambio: Clasificados según la velocidad e impacto que puedan causar, se
clasifican como evolutivos (lento y moderado), revolucionarios (rápida e intensamente)
o sistémicos (corrigiendo errores y preparando a las personas).
▪ Obstáculos o Resistencia: Identifican como las principales, la resistencia la lógica
(entendida en el marco del tiempo que requieren las personas para ajustarse), la
resistencia sicológica (asociada con los sentimientos de los individuos), o, resistencia
sociológica (relacionada con los conceptos de valores e intereses de grupo).
▪ Agentes de cambio: Son los actores impulsores del cambio, que por su labor pueden
generar actitudes favorables de los actores internos y externos. Por ello el agente de
cambio debe asumir su rol desde la posición de liderazgo; sin embargo, algunos
desempeñan la función desde la visión del gerente que se encuentra más enfocada
hacia los desafíos operativos cotidianos, siendo una visión de más corto plazo. Por el
contrario, el líder visiona los problemas en el largo plazo y el lugar donde debe estar la
organización a futuro, además ejerce su compromiso a través de la capacitación y
delegación.
En este punto, los autores señalan que se deben considerar las fortalezas o debilidades
que pueden traer al proceso de cambio los agentes de liderazgo provenientes bien sea
76
del ámbito interno o del externo, concluyendo que la mejor opción es contar con la
participación de estos dos, incorporando así tanto el conocimiento como la experiencia.
▪ Técnicas que facilitan los procesos de cambio: Se enumeran nueve puntos que facilitan
el proceso:
 Determinar las responsabilidades de los involucrados
 Realizar una lista de sugerencias sobre cómo liderar el cambio, con participación
de todos para ganar confianza.
 Mecanismos de comunicación de doble vía.
 Formación en competencias que se requieran.
 Alinear la estructura a las nuevas necesidades.
 Convertir los puestos para que, al ser más significativos, los empleados se
empoderen.
 Identificar los puntos de rose o sensibilidad entre las personas, entrenándolos
para reducir roses y ansiedad.
 Entendimiento integral de la organización acerca de los motivos para el cambio,
de las acciones a seguir y la comunicación de resultados para lograr el
compromiso de los individuos.
▪ Fases del cambio: desde este análisis se destacan tres fases inherentes a los procesos
de cambio, así:
a. Fase de preparación al cambio: Está a cargo del nivel directivo y responde a las
preguntas ¿qué se necesita cambiar? y ¿qué impide que la organización sea
efectiva? desde las dimensiones de la estructura, la tecnología y el personal. En
esta etapa se debe desarrollar el diagnóstico y a partir de los resultados se debe
definir cuál es la técnica de cambio que se implementará.
77
Otro aspecto fundamental de esta etapa y que los autores recomiendan, es crear un
equipo o coalición conductora con participación de un agente de cambio externo y
uno interno, que deberán tener a su cargo las importantes tareas de desarrollar la
visión, transmitir la visión, eliminar los obstáculos, generar triunfos a corto plazo,
administren los proyectos y arraiguen el nuevo enfoque a la cultura de la
organización. Todo ello acompañado de una comunicación efectiva con el resto de
la organización.
b. Fase de implementación del cambio: Para esta fase los autores señalan 3 acciones
importantes que son:
- Comunicar la visión
- Facultar a los empleados
- Generar logros a corto plazo
Con la comunicación de la visión se busca incluir como participantes a todos los
empleados, respondiendo sus inquietudes apoyados en una comunicación clara,
con ejemplos o metáforas, coherencia de quienes ejercen el liderazgo o escuchar a
las partes, entre otras claves para una comunicación eficiente. El objetivo de facultar
a los empleados es que ellos ejerzan una influencia positiva sobre el proceso de
cambio, a partir de la asignación de las nuevas responsabilidades e incentivos que
los motiven y comprometan. Finalmente, con resultados pequeños a corto plazo se
consigue la credibilidad en el proceso y se van acabando las resistencias o
argumentos en contra.
c. Fase de seguimiento: En esta fase se debe tener claro que el cambio se habrá dado
hasta el momento en que este sea interiorizado o integrado a la cultura de la
organización.
78
Finalmente, los autores coinciden en que estas fases o etapas del cambio son coincidentes
o tienen un contenido similar a las propuestas por otros autores, llamadas:
descongelamiento, movimiento hacia una nueva situación y recongelamiento.
4.3. Modelos de gestión del cambio
4.3.1. Sandoval, los procesos de cambio y modelos de gestión (los 3 pasos,

Sistema de cambio total, Modelo sistémico de cambio)
Desde el punto de vista de Sandoval (2014) además de tener clara la visión de cambio, ésta
se debe entender desde la perspectiva de la generación de valor para la sostenibilidad
competitiva de la organización; el no tener este enfoque representa un problema que puede
tener origen en cinco aspectos principalmente:
a. Falta de entendimiento de los directivos para ajustar la organización con las

circunstancias del entorno.
b. Transformación por presión y no por convicción, por lo cual no hay objetivos y
enfoques claros hacia los resultados.
c. Medir el concepto de generación de valor a través del indicador EVA (economic
value added) que está más asociado con medir la generación de riqueza sin tener
en cuenta otros indicadores que son importantes en términos de medir los
resultados de la organización, pero que pueden ser difíciles de entender y manejar
en los términos de la contabilidad tradicional.51
d. Se buscan resultados con mentalidad de corto plazo, por lo que los sistemas de
evaluación no tienen en consideración la sostenibilidad en el largo plazo; es decir,
51
Al respecto el autor hace referencia a otros indicadores como son el Net Operating Profit After Tax (NOPAT)
que es la utilidad operativa después de impuestos; Weighted Average Cost Of Capital (WACC) tasa para medir
el costo promedio incluyendo capital propio y aportes de socios y recursos externos; el efectivo que permanece
después de los gastos de operación (free cash flow) y los elementos que contribuyen a la generación de valor
(value drivers). (Sandoval 2014).
79
no hay coherencia entre las acciones realizadas frente a los resultados en el largo
plazo debido a que se desconocen los tiempos que se requieren para la
implementación de procesos de cambio.
e. Centrar los conceptos de creación de valor desde lo financiero, dejando de lado
otras variables relevantes para la organización como la cultura, capacidad,
compromiso con los objetivos y la capacidad para sostenerse frente a los cambios.
Frente a estos problemas, señala la importancia que tiene para la organización que los
directivos comprendan más claramente la naturaleza del cambio y que actúen en
consecuencia sin minimizar las decisiones sobre resistencia al cambio, manejo de
personas, fases del proceso y modelo de cambio; situaciones que no se solucionan con la
mera publicación de los principios, misión y visión de la organización, e implementación de
grupos de trabajo que no están enfocados hacia la generación de valor.
El autor resalta que los directivos deben, no solo enfrentar el cambio sino prever los cambios
futuros, ello requiere una transformación en la manera de pensar y comprender la
naturaleza de los cambios.
Otros aspectos relevantes mencionados por Sandoval (2014) están enfocados a la
conceptualización del cambio, sus causas y oportunidades, los niveles y velocidades,
principios y algunos modelos para la gestión, y sus enfoques y acciones. Para una mejor
comprensión, a continuación, se intentarán describir estos puntos brevemente:
▪ Concepto: Se refiere a la importancia de comprender el concepto mismo de cambio,
sugiriendo dos maneras consensuadas de entenderlo; una como cambio planeado y la
segunda como cambio no planeado o emergente si surge de una situación no prevista.
80
Tabla No. 15. Tipos de cambio desde la planeación
CAMBIO PLANEADO CAMBIO NO PLANEADO

a. Se define el tipo de transformación. a. Inesperados.
b. Usa un proceso estructurado. b. Se dan de manera intuitiva.
c. Son cambios formales. c. Disruptivos.
d. Suelen emerger de estrategias de d. Sin un proceso estructurado.
mejoramiento y desarrollo. e. Son muy comunes.
Frente a estos dos enfoques recomienda que las organizaciones deben estar
preparadas para asumir cualquiera de los tipos de cambio y señala que no hay
manera de tener toda la información o certeza de éxito, ya que el 80% de procesos
de cambio fallan por falta de conocimiento en los procesos.
Fuente: SANDOVAL. Los procesos de cambio organizacional y la generación de valor.

Elaboración propia.
▪ Causas y oportunidad: Está relacionado con tener claridad sobre las causas internas,
externas e identificar la oportunidad o momento de cambio, ya que las mismas
decisiones pueden conducir a resultados diferentes si no se hace con oportunidad.
▪ Niveles y velocidad: En cuanto a los niveles del cambio, es necesario identificar si
estos son superficiales o profundos. En este punto también se recoge la estrategia de
usar las pequeñas victorias como mecanismo de motivación para la organización, así
como un factor para generar credibilidad hacia el logro exitoso del proceso. En cuanto
a la velocidad necesaria para la implementación del proceso, se deben tener en
consideración factores como la profundidad del cambio, la cultura organizacional o el
número de personas entre otros aspectos. En este sentido, los directivos tienen a cargo
el aprender a distinguir cuándo y cómo acelerar o demorar el proceso, teniendo en
cuenta el enfoque en la generación de valor.
▪ Principios: El autor recoge en su análisis cinco principios que son coincidentes y
aplicables casi a cualquier tipo de cambio, según su estudio de los diferentes modelos,
81
pero que pueden diferir en la manera como son nombrados por los distintos autores. En
el siguiente cuadro se trata de resumir brevemente sus principales comentarios, así:
Tabla No. 16. Principios del cambio organizacional
PRINCIPIO EN QUÉ CONSISTE

Actuar de manera integral en los componentes que influencien el proceso.
Componentes:
a. Organizacionales: estrategia, estructura, equipos, servicios, etc.
Holístico b. En la Filosofía: valores, cultura organizacional, motivación.
Efecto de su No aplicación: Si no se toman integralmente y no se logra
conseguir sinergias, es posible que no se alcancen los objetivos del proceso
de cambio.
Deshacer los paradigmas que generan la condición de equilibrio en el proceso.
Rompimiento Hay inestabilidad hasta lograr transformarse.
En parte, es entender el cambio como pasar de un punto a otro.
Constancia Esfuerzo para mantener el impulso.
La organización debe comprometer a todos los afectados en la

implementación.
No Preferencia
Efecto de su No aplicación: Si no se tienen en cuenta a todas las personas
afectadas, este principio señala que el proceso puede fallar.
El cambio se puede dirigir, pero no dominar.
Indeterminación Definir los objetivos claramente.
Los líderes deben controlar el proceso y sus dinámicas.
Fuente: Sandoval, 2014. Elaboración propia.
Además de estos procesos, el autor hace una aproximación a algunos modelos de gestión
de cambio de los cuales destaca los siguientes aspectos:
82
Tabla No. 17. Modelos de cambio
MODELO EN QUÉ CONSISTE

Lewin Modelo de los 3 pasos.
Descongelamiento: Se decide el cambio, se enfrentan las resistencias

y se superan. El autor señala que esta etapa se debe iniciar con el
sentido de urgencia propuesto por Kotter. El descongelamiento se
subdivide en las siguientes subfases:
a. Rompimiento: de paradigmas vigentes, aceptando la necesidad de
cambio.
b. Ansiedad: ligada a las emociones, al entendimiento de cambiar las
viejas prácticas a través de nuevas.
c. Seguridad: cuando se da respuesta a su ansiedad con posibles
soluciones.
Cambio: Es el proceso de llevar la organización a lo planeado; se
requiere de absoluta claridad de la visión, entendimiento del alcance
de cada una de las etapas, ajustes en valores y el liderazgo de la
gerencia con su claro ejemplo. Adicionalmente, sugiere tener en
cuenta elementos de reingeniería pensados en la gente y no solo en
procesos como parte del éxito del proceso.
Recongelamiento: Esta etapa ocurre cuando el cambio ha sido
integrado a la organización y forma parte de la cultura y el hacer
habitual.
Kilmann Sistema de cambio total. Este modelo consiste en 5 fases:
a. Inicio del programa
b. Diagnóstico de problemas
c. Planeación de trayectorias
d. Implantación de las trayectorias
e. Evaluación de resultados
Trayectorias: Define 5 puntos o trayectorias claves de intervención
para lograr el éxito del proceso de cambio:
a. Cultura
b. Habilidades gerenciales
c. Construcción de equipos
d. Estrategia-estructura
e. Sistemas de recompensas
Kreitner y Modelo sistémico de cambio. En este modelo todos los elementos
Kinicki se influencian de manera sistémica.
83
MODELO EN QUÉ CONSISTE
El punto de inicio del cambio es el plan estratégico.
Se deben tomar en cuenta los factores internos y externos.
Se consideren los elementos que puedan cambiar.
Se deben distinguir insumos en 3 niveles:
a. Organización
b. Grupos
c. Individuos
Como recomendación para el éxito, este modelo señala la importancia
de la comprensión de objetivos y metas muy claras para los gerentes.
▪ Enfoques de acción: El autor aclara que no hay una aplicación lineal
independientemente del modelo que se decida usar, y hace una serie de
recomendaciones para la implementación de las acciones, de acuerdo con lo
señalado por teóricos de las organizaciones. Es por ello por lo que en sus
consideraciones señala lo planteado por Mintzberg y Westley, acerca de tres formas
de actuar:
Tabla No. 18. Formas de acción para el cambio
ACCIÓN DESVENTAJA
O deductivo (de lo general a lo Improvisación por falta de
Planeación particular), ajustando la estrategia, seguimiento y compromiso de
general la estructura, los procedimientos y la dirección o deficiencia en la
la capacitación a empleados. planeación.
Proviene de la visión y Depende más de la afinidad
Liderazgo direccionamiento de la alta con el líder y su habilidad para
visionario dirección, señalando un rumbo guiar.
claro.
Se da en cualquier punto de la Tiene menor capacidad para
Aprendizaje organización y crece por adhesión. crecer o impactar a toda la
inductivo No depende solo de la dirección. organización, tomando más
tiempo.
Fuente: SANDOVAL, 2014. Elaboración propia.
84
Adicionalmente, señala que debe existir una interacción fuerte entre los procesos de gestión
y las personas que los realizan teniendo en cuenta sus competencias, y que si no se
involucran estos dos aspectos el proceso puede fracasar. Otro aspecto importante es que
el proceso debe partir del conocimiento que los líderes del cambio tengan de la organización
y de las personas que forman parte de ella; así las cosas, señala 3 maneras de gestionar
el cambio las cuales dependen del punto de partida donde éste surja, y que son ilustradas
por el autor de la siguiente manera:
Tabla No. 19. Maneras de gestionar el cambio.
De las personas a De los procesos a

Simultaneo
los procesos las personas
Cambios en las
Cambios en las Cambios en los
Inicia con… personas y la
personas procesos
organización
Transformación en Transformación en Transformación en
Eso genera… la actitud y los las acciones las actitudes y
comportamientos cotidianas formas de actuar
Reafirmación de los
Cambios en los Cambios en las
Continua con… cambios
procesos personas
organizacionales
Cambios en la Cambios en la Cambios finales en
Logra…
organización organización la organización
Cambios con Funciones, Trabaja personas y
capacitación y responsabilidades y tareas tareas, en simultaneo.
mejoramiento en asignadas a las personas Modelo lógico con
competencias, influyen en las actitudes y presión en la dirección
habilidades y comportamientos. que deben trabajar
actitudes. Se basa en el poder de las tanto en individuos y
Se requiere trabajar reglas y procedimientos, y grupos como en
Consideraciones en la voluntad y las tareas repetitivas se rediseño de procesos y
emoción de adoptan como cotidianas. la operación.
personas. Alta resistencia. Requiere minucioso
Evolución en el Resultados a corto plazo. control y seguimiento.
actuar cotidiano. Manuales y procedimientos Amplias posibilidades
Resultados a largo no consiguen los de error si no se realiza
plazo. resultados por si solos. el control adecuado.
85
4.3.2. Modelo de Gestión del cambio Kotter
Kotter (2018), diseñó un modelo en el que recoge las experiencias de diversas
organizaciones y formula una estrategia de 8 pasos para liderar el cambio de manera
exitosa, la cual ha venido evolucionando, de acuerdo con lo señalado por el mismo autor.
En sus más recientes trabajos, Kotter señala la importancia de asumir el cambio como una
estrategia continua, debido a la constante fluctuación del entorno y la necesidad de toda
organización de procurar su sostenibilidad. Para ello, ha propuesto un trabajo de sistema
dual el cual busca mantener en funcionamiento dos sistemas operativos que le permitan a
la organización, de una parte trabajar su condición actual, bajo el sistema de estructura
jerárquica el cual goza de legitimidad en la definición de sus roles (jerarquías) y procesos,
y un sistema de red que involucra a diferentes personas de la organización, conectadas
hacia el diseño de la estrategia organizacional permitiendo realizar los cambios con la
agilidad y legitimidad requeridos, lo que no sería posible implementar en un sistema
tradicional. (Kotter, 2012).
Por lo anterior, Kotter señala tres diferencias entre su reciente trabajo acerca de los
aceleradores para el cambio y la estrategia propuesta hace ya algunos años acerca de los
8 pasos para el cambio. Es así que la estrategia de los 8 pasos se implementa como una
secuencia, con rigidez y en un término de tiempo definido, se impulsa por un pequeño grupo
de personas que concentra el proceso de cambio y a partir de un sistema de jerarquías; los
aceleradores están diseñados para un contexto de cambio frecuente, involucrando un
mayor número de voluntarios que trabajan en red, situación que permite mayor agilidad y
flexibilidad. (Kotter, 2018). Habiendo hecho la anterior claridad, estos son los pasos:
86
▪ Crear un sentido de urgencia: El autor señala que, a diferencia de su primer trabajo,
establecer un sentido de urgencia no solo facilita que la organización salga del estado
de confort, sino que desde la vista del acelerador se vuelve una ventaja competitiva
para el cambio, activando como base sólida un sentido de urgencia basado en la
oportunidad de la estrategia racional y la fuerte emoción que este produzca para captar
el interés de los participantes, logrando el impulso suficiente para su implementación.
(Kotter, 2012).
▪ Construir una coalición o equipo orientador: Señala que este equipo es quien
orienta el proceso por ello deben estar representadas todas las áreas, habilidades,
líderes que generen la confianza y líderes y destacados trabajando a manera de red,
sin jerarquías que retrasen el trabajo. Por ello, la coalición debe tener el panorama
interno y externo, así como la información necesaria para la toma de decisiones.
(Kotter, 2012).
▪ Visión estratégica de cambio: Desarrollar una visión que sea el objetivo estratégico
del proceso, con el fin de aprovechar la oportunidad existente. En este aspecto en
particular, el autor señala que si la organización tiene un grado particular de estabilidad
quizás no requiera de este tipo de sistema. Adicionalmente, señala la importancia de
incluir en la visión aspectos que involucren emotivamente a los equipos de trabajo, con
el fin que se conecten con el cumplimiento del objetivo. (Kotter, 2012).
▪ Comunicar la visión y la estrategia para activar un ejército de voluntarios: El autor
destaca que, si la visión y estrategia se formulan adecuadamente y con la importancia
debida, y se comunican por la coalición guía de manera asertiva, es decir, no desde la
jerarquía tradicional, esto permitirá que las personas charlen y compartan la estrategia,
87
alineándose con ella y llevándolos a formar parte del ejército de voluntarios para la red,
la cual podría iniciar con el 10% de las personas que forman parte de la organización.
(Kotter, 2012).
▪ Eliminar las barreras: Es necesario identificar las barreras a partir de las experiencias,
saber cómo, en qué etapa se crearon o si son afirmaciones que han permanecido en
la cultura para luego implementar acciones para quitarlas. (Kotter, 2018). Cuando se
implementan los aceleradores y el sistema de red, los voluntarios se vuelven líderes
del cambio; por ello en cuanto se presenta una situación, el voluntario contacta a la red
y conforma un equipo o grupo que comprenda la necesidad y una vez se tiene claro
cómo resolverla, se contacta con la estructura de jerarquía para buscar el apoyo de los
directivos para su implementación. (Kotter, 2012).
▪ Crear victorias a corto plazo: Las pequeñas victorias forman parte de la estrategia,
facilitan la confianza o credibilidad de las personas en el cambio, ya que al observar
los logros positivos pasan a ser impulsores en el proceso (Kotter, 2018). Así mismo si
las pequeñas victorias no se están dando, es porque algo está pasando, en este caso
la coalición debe considerar la situación y poner rápidamente a trabajar a la red para
analizar las decisiones tomadas y modificar la situación a fin de lograr los resultados
positivos esperados. (Kotter, 2012).
▪ Sostener la aceleración: En este paso el autor señala que es necesario que luego de
las victorias logradas, se mantenga el sentido de urgencia necesario ya que puede ser
que habiendo obtenido algunas victorias, las personas pierdan el objetivo y/o
desaceleren en los esfuerzos, caso en el cual se afectaría significativamente el
proceso, pudiendo incluso llegar a disolver el ejército de voluntarios, quienes se
88
concentrarían nuevamente en su función dentro de la estructura jerárquica. Por ello
Kotter sugiere revisar en este punto, aquellos argumentos que han servido de sustento
para crear el sentido de urgencia y acelerar la motivación sin detenerse, buscando
involucrar nevos voluntarios, nuevas perspectivas y deshaciendo nuevas barreras
(Kotter,2018).
▪ Institucionalizar los cambios: Finalmente este paso lo que busca es que las nuevas
formas de hacer las cosas o nuevas maneras de trabajar remplacen las antiguas,
siendo parte del día a día; es decir, que formen parte de la cultura de la organización.
Para ello señala la necesidad de un trabajo sincronizado entre la estructura jerárquica
y la red innovadora de voluntarios (Kotter, 2018).
En la siguiente infografía, Kotter describe su modelo de una manera clara y sencilla de
entender:
Gráfico No. 11. Infografía Modelo de gestión de cambio de Kotter.
Fuente: https://www.kotterinc.com/8-steps-process-for-leading-change/
89
4.3.3. Modelo Guía del dominio de usos y apropiación – MinTIC
El Ministerio de Tecnologías y gestión de la Información ha diseñado una Guía técnica del
dominio de uso y apropiación con dos objetivos principales, entre ellos el de impartir
lineamientos para para el dominio de uso y apropiación en la implementación de proyectos
de TI, a partir de las mejores prácticas identificadas.
Es así como esta propuesta identifica tres ámbitos relevantes para intervenir en los
procesos de implementación que son la estrategia para el uso y apropiación de TI, gestión
del cambio de TI y medición de resultados; abarcando así las etapas previas, de ejecución
y de evaluación.
En el siguiente cuadro se presenta a manera de resumen estas tres fases o ámbitos, que
buscan en términos generales “gestionar los grupos de interés de manera tal que se logre
su sensibilización, participación, involucramiento, compromiso y liderazgo en las iniciativas
TI” (Ministerio de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones [MINTIC] (2014),
esfuerzo que, según la propuesta de este Ministerio, debe ser liderado por las direcciones
de tecnología de las entidades públicas.
Tabla No. 20. Guía de uso y apropiación MinTIC
ÁMBITO CARACTERÍSTICAS
a. Definición de la Estrategia
b. Matriz de interesados: identificación de grupos de
Estrategia para el interés.
uso y apropiación c. Esquema de incentivos: motivación a los grupos
de TI definidos.
d. Plan de formación en competencias generales y
específicas de TI (4 pasos):
90
ÁMBITO CARACTERÍSTICAS
Paso 1: Identificar grupos de interés homogéneos y
perfiles formativos
Paso 2: Diseño del plan de formación
Paso 3: Definir el plan de entrenamiento
Paso 4: Evidencias de la ejecución del plan
d. Estructurar el Plan de gestión del cambio a partir de:
a. Catálogo de prácticas para facilitar adopción.
b. Definición de procedimientos para adopción.
Gestión del Cambio c. Definición y asignación de recursos y herramientas
e. Evaluar el nivel de adopción a partir de la aplicación de los
indicadores de Uso y Apropiación, y análisis de resultados.
f. Analizar y gestionar los impactos asociados a cada uno de
los grupos de interés.
g. Debe asegurarse la sostenibilidad del cambio y su
Medición de incorporación a la cultura organizacional.
h. Definir la estrategia de sostenibilidad.
Resultados
i. Establecer las acciones de mejora a partir del análisis de
resultados de los indicadores de uso y apropiación.
Fuente: G.UA.01 Guía del dominio de Uso y Apropiación. Elaboración propia.
Como se mencionó, esta guía es aplicable a las entidades del nivel nacional del sector
público en Colombia; sin embargo, en su diseño, esta propuesta está encaminada hacia la
aplicación en un enfoque más formal - institucional y de procedimientos, acordes con los
procesos de la administración pública, dejando de lado otros recursos importantes como la
relevancia e importancia de los servidores públicos y de su entendimiento y alineación con
los objetivos de proyecto desde una vista institucional y no solo desde el compromiso formal
del área que se encarga de los procesos de tecnología.
Por lo anterior, esta guía que tiene elementos importantes de orientación podría ser
actualizada incorporando nuevos elementos como reconocer e integrar al proceso el
liderazgo de los directivos de las entidades y no solo de la dirección de tecnología, y de la
articulación de los grupos de interés en un sentido más amplio, para el cumplimiento de la
91
misión institucional y del entendimiento que estos deben tener acerca de la importancia del
cambio para apalancar las oportunidades de mejora en cumplimiento de la misión.
Sin embargo, sin dejar de lado consideraciones como las planteadas por Sandoval acerca
de la problemática que representa la búsqueda de resultados con mentalidad de corto plazo
y de los sistemas de evaluación que no tienen en consideración la sostenibilidad en el largo
plazo, es de aclarar que desde la perspectiva del sector público, la aplicación de modelos
con visión de largo plazo debe darse en un contexto de implementación de corto y quizás
mediano plazo, dadas las circunstancias de vinculación de gerentes y directivos públicos,
la cual obedecen en su mayoría al límite de los periodos de gobierno, y aunque en la
mayoría de los casos, el deber ser supondría la permanencia de los funcionarios vinculados
mediante carrera administrativa para los niveles intermedios, técnicos y asistenciales, estos
carecen de la apropiación de la visión y misión de la entidad a un nivel que se genere un
impulso suficientemente capaz de mantener la evolución del cambio hasta lograr la
transformación. Lo anterior requiere un fuerte y decidido trabajo de la función pública hacia
la formación de competencias que le permitan a los funcionarios públicos identificarse con
valores que consideren la labor pública como un fundamento del estado al servicio de los
ciudadanos.
92
5 Marco Metodológico
A continuación, se describe el tipo de investigación a partir del análisis de los capítulos
precedentes, en cuanto al marco contextual y teórico, que enmarcan la propuesta de gestión
del cambio de la DIB, con ocasión del proyecto de transformación digital, así como los
instrumentos para la recolección de datos y análisis.
5.1. Tipo de investigación
Para el desarrollo de este documento se empleará un metodología exploratoria y descriptiva
(Ortiz, 2015), con elementos de carácter cualitativo y observaciones en campo que, en
concordancia con los marcos contextual y teórico, expuestos en los capítulos precedentes,
permitió caracterizar el proyecto de transformación digital a la luz de los principales
elementos de la gestión de cambio, la identificación de la población a quien va dirigida la
propuesta y finalmente concluir en la propuesta para la gestión del cambio de la Dirección.
De conformidad con lo anterior, se realizó un proceso de análisis documental con el fin de
describir las principales características y alcance del proyecto de transformación digital a la
luz de los procesos de gestión del cambio, partiendo del texto de Quirant y Ortega (2006),
y de su coincidencia con varios de los elementos expuestos por otros autores analizados.
Este análisis es complementado con la observación en campo, así como las entrevistas
aplicadas y facilitadas para este documento por la Oficina Asesora de Comunicaciones de
la SDH (2020) según la muestra de población. Frente al análisis de observación en campo,
es de mencionar que se tuvo en cuenta algunos elementos de la investigación social, al
formar parte del equipo colaboradores como asesor de la DIB durante el periodo.
93
Aunado a lo anterior, se hizo un análisis descriptivo a la estructura o planta de funcionarios
de la DIB en razón a las normas aplicables de carrera administrativa (permanencia), con el
fin de identificar la población por su posible situación de estabilidad laboral. Adicionalmente,
se consultaron los resultados obtenidos en los antecedentes de medición de gestión de
cambio de la organización, con el fin de identificar la percepción del equipo de
colaboradores de la DIB frente al cambio en dos momentos distintos de medición, según
las muestras de población e instrumentos aplicados por la organización.
Tabla No. 21. Descripción pasos metodología empleada

Objetivo instrumento Fuente Salida
Documentos
Identificación
institucionales
pertinencia del
internacionales que
análisis de
miden avance uso
interacción entre la Análisis documental
de TIC
administración
pública y uso de las
Marco normativo
TIC.
nacional
Marco contextual
Descripción del
Documentos de
marco contextual
estudios sectoriales
del sector de las Análisis documental
expertos
AATT y el uso de
internacionales
las TIC.
Descripción del Análisis documental
Documentos
marco contextual Observación en
Normativos
organizacional campo
Descripción del
Análisis documental Documentos Marco teórico
marco teórico
Describir el estado
del proyecto de Estudios previos, Descripción del
transformación Análisis documental SDH, 2017 proyecto de
digital en términos transformación
de los elementos de Observación en Marco teórico - digital en términos
gestión del cambio campo Quirant y Ortega del avance en la
referenciados en el (2006) gestión de cambio
marco teórico.
Identificar la Identificación de
Base de datos
población afectada Análisis documental funcionarios con
planta empleados
con el proceso de (datos) mayor probabilidad
SDH-DIB
transformación de encontrarse
94
Objetivo instrumento Fuente Salida
digital (PTD) (Subdirección vinculados durante
expuesta al proceso Talento Humano) la salida en vivo del
de gestión de PTD y su gestión de
cambio. Normativa cambio
vinculación laboral
Identificar a partir
Medición de la
de los resultados de
Aplicación de Formulario percepción de
la aplicación del
encuesta aplicación encuesta empleados frente a
instrumento de
los avances del
medición, cambios
Análisis documental SDH - Subdirección proceso de gestión
y/o avances frente a
Resultados 2018 Talento Humano de cambio desde la
la medición
medición preliminar
preliminar de 2018.
Presentar la
Resultados
propuesta para la
aplicación de Análisis de
gestión del cambio
instrumentos resultados de salida
de la DIB, con el fin
de todos los Propuesta de
de facilitar el uso y
Entrevista no objetivos gestión de cambio
apropiación del
estructurada anteriormente
nuevo sistema de
experiencia externa descritos
información
tributario BogData.
Fuente: Elaboración propia
Con este contexto se concluye el documento, dando paso a la propuesta de gestión de
cambio para la Dirección Distrital de Impuestos de Bogotá en el marco de implementación
del proyecto de transformación digital.
5.2. Antecedentes de medición en la organización
Tal como se mencionó, la Subdirección del Talento Humano de la SDH, como encargada
de la supervisión en lo concerniente al proceso de gestión de cambio en el marco del
contrato de Core Tributario – ERP, el cual cuenta con un componente a este respecto,
recibió en 2018 los resultados de la aplicación de una encuesta realizada por la empresa
consultora Maximizar a funcionarios de todas las áreas de la entidad, sin embargo, es de
95
señalar que esta empresa se desvinculó del proceso de transformación digital de la
organización en el mismo año.
En este sentido, dicha Subdirección ha facilitado una copia de la presentación de las
conclusiones obtenidas a partir las encuestas aplicadas por parte de la firma consultora,
con el fin que puedan ser tenidos en cuenta para efectos de este documento. Así las cosas,
en el siguiente cuadro se resume la presentación resultados:
Tabla No. 22. Resultados encuestas gestión de cambio 2018 - SDH
Encuesta Funcionarios Entidad Encuesta Funcionarios Equipo Core
Fecha: Mayo 2018 Fecha: Abril – Mayo 2018

Encuestados: 164 de todas las áreas Encuestados:
- 10 directos 22 personas equipo Core tributario
- 7 asesores
- 125 profesionales (incluye contratistas)
- 22 técnico/asistencial
26 Afirmaciones sobre la implementación del 30 afirmaciones sobre la consolidación del
proyecto Core-ERP relacionadas con: equipo y su vinculación con el proyecto Core-
ERP relacionadas con:
i) Información recibida y claridad sobre el i) Percepción de la herramienta SAP;
alcance del proyecto; ii) Ambiente al interior del equipo de proyecto;
ii) Percepción sobre el rol de los jefes iii) Percepción sobre quienes dirigen el
como promotores del proyecto; proyecto;
iii) Percepción sobre el equipo de proyecto; iv) Relación con los consultores de la UT;
iv) Vinculación con el propósito del proyecto; v) Vinculación con el propósito de proyecto;
v) Fe en resultados y vi) Fe en resultados y;
vi) Disposición a colaborar vii) Alineación y disposición a colaborar
Conclusiones:
Se notan avances en el conocimiento de la
información relacionada con el alcance del
proyecto, sin embargo, el 20% de las
respuestas corresponden a la alternativa “no
sé”, lo que muestra un importante nivel de
desconocimiento siendo esto especialmente
crítico en algunas áreas.
El nivel directivo/asesor tiene una visión más

positiva del proyecto.
96
Encuesta Funcionarios Entidad Encuesta Funcionarios Equipo Core
La percepción negativa sobre el proyecto se
concentra principalmente en el nivel
profesional que es el que mayor
protagonismo tendrá durante la salida en vivo
e implementación.
Fuente: Secretaría Distrital de Hacienda, Subdirección de Talento Humano, Maximizar

Consultores. Resultados muestra 2018.
Adicionalmente, en el siguiente cuadro se resumen las recomendaciones identificadas por
parte de la firma consultora para cada uno de los grupos encuestados, así:
Tabla No. 23. Recomendaciones encuestas gestión de cambio 2018 - SDH
Recomendaciones Recomendaciones
Antes de la salida en vivo es recomendable - Se ve necesario reforzar la consolidación
aumentar la disposición a apoyar, sobre todo del trabajo en equipo.
en el nivel profesional. Ello requiere a su vez - Los líderes del proyecto deben ganar
mejorar el entendimiento y vinculación con el consciencia respecto de su papel en el
propósito, que implica dos acciones ambiente laboral del equipo y la
simultáneas consolidación del mismo.
- Fortalecer la comunicación de este - Corresponde a los líderes del proyecto
aspecto. reforzar permanentemente él propósito
- Fortalecer el trabajo con directivos como del mismo y una visión optimista sobre
promotores del proyecto al interior de sus los resultados.
áreas, especialmente en los aspectos - Así mismo, hacer visibles los avances y
técnicos del proyecto dar reconocimiento puede reforzar la
percepción positiva sobre los resultados
Impulsar la percepción positiva del proyecto, del proyecto al interior del equipo
sus avances y resultados: - Resulta conveniente reforzar la idea del
- Reforzar comunicación con información papel e importancia de los integrantes del
de avances del proyecto. equipo como multiplicadores del cambio.
- Involucrar al equipo de proyecto en - Quizás sea bueno aplicar la encuesta a
difusión los consultores (al menos en parte), para
- Fortalecimiento del trabajo con directivos evaluar si la percepción sobre el
como promotores del proyecto al interior ambiente y división interna también los
de sus áreas. cobija.
Fuente: Secretaría Distrital de Hacienda, Subdirección de Talento Humano, Maximizar

Consultores. Resultados muestra 2018.
97
5.3. Población y muestra
Para este punto se hace necesario retomar lo mencionado en el marco contextual, acerca
del número de cargos de SDH – DIB, siendo un total de 493 empleos. Ahora bien, durante
el mes de mayo de 2020, desde la Oficina Asesora de Comunicaciones (OAC) de la SDH,
se implementó la aplicación de un instrumento de medición de gestión del cambio, cuyos
resultados de medición han sido facilitados para el ejercicio académico de esta propuesta.
De conformidad con lo anterior, una vez aplicada la encuesta se logró un nivel de
participación de 136 funcionarios de los 423 vinculados en la DIB, al momento de la
aplicación del instrumento. Es de mencionar que para ese momento se encontraban
vacantes 65 cargos, lo que evidencia un universo de 423 personas para el momento de
aplicación de la medición:
Gráfico No. 12. Identificación del tamaño de población objetivo
423
493 65
Tamaño
Planta DIB Vacantes
población
Fuente: SDH-DIB. Elaboración propia
Lo anterior permite inferir que, para la definición de la población, se definió una muestra
probabilística52, en razón a que el instrumento de medición fue preparado y enviado a toda
52
“… todos los elementos de la población tienen la misma posibilidad de ser escogidos para la muestra y se
obtienen definiendo las características de la población y el tamaño de la muestra, y por medio de una selección
aleatoria o mecánica de las unidades de muestreo/análisis.” (Hernandez, Fernandez, & Baptista, 2017, p.175)
98
la población, siendo remitido a través de invitaciones al correo electrónico de cada
funcionario de la entidad, incluyendo un link para ingresar al formulario virtual, dispuesto en
la intranet.
En conclusión, habiendo identificado el tamaño del universo (423) y el número de
respuestas logradas (136), a través de la aplicación web QuestionPro53 para el cálculo de
margen de error, se procedió a calcular que el ejercicio logró con un nivel de confianza del
95% y un margen de error del 6,93%.
5.4. Aplicación de cuestionario de medición
El instrumento de medición utilizado fue un cuestionario de preguntas tipo escalamiento de
Likert54, compuesto por dos partes principalmente, la primera que permitió la identificación
de los datos básicos del participante, su área de trabajo y antigüedad en la entidad; y la
segunda parte donde ya se entró a evaluar a la percepción de cada participante respecto
de ciertas afirmaciones, agrupadas en cuatro subtemas así: conocimiento, percepción,
capacitación y expectativa. A continuación, se presenta el cuestionario aplicado:
▪ Primera parte: Corresponden a las aclaraciones acerca del objetivo de la aplicación
del instrumento, de la privacidad e identificación de datos básicos:
53
https://www.questionpro.com/es/calculadora-de-margen-de-error.htm
54
Sampieri define este instrumento de medición para la recolección de información como “(…) un conjunto de
ítems presentados en forma de afirmaciones o juicios, ante los cuales se pide la reacción de los participantes.
Es decir, se presenta cada afirmación y se solicita al sujeto que externe su reacción eligiendo uno de los cinco
puntos o categorías de la escala. A cada punto se le asigna un valor numérico. Así, el participante obtiene una
puntuación respecto de la afirmación y al final su puntuación total, sumando las puntuaciones obtenidas en
relación con todas las afirmaciones.” (Sampieri, 2014, p.238).
99
Nos interesa conocer tu opinión. Evalúa la experiencia BogData
¿Qué opinas de BogData?
La presente encuesta tiene como objetivo valorar el nivel de conocimiento, receptividad/percepción,

capacitación y expectativa que tienen los funcionarios y servidores de la Secretaría Distrital de Hacienda
respecto al proyecto BogData, que implementará la solución tecnológica SAP.
En este sentido, queremos aclararle que no existen respuestas buenas o malas, solo puntos de vista, por lo
tanto, es de la mayor importancia que responda con toda sinceridad, expresando para cada afirmación
lo que percibe, cree o siente.
Se recomienda usar el navegador Google Chrome. Para iniciar, por favor haga clic en el botón Siguiente.
Nota: Los datos suministrados en el desarrollo de esta encuesta o registro no se darán a conocer, sino
únicamente en resúmenes numéricos, que no hagan posible deducir de ellos información alguna de carácter
individual que pudiera utilizarse para fines comerciales, de tributación fiscal, de investigación judicial o
cualquier otro diferente del propiamente estadístico. Le recordamos que sus respuestas son confidenciales.
Una nota sobre privacidad

Esta encuesta es anónima.
El registro de su respuesta en la encuesta no contiene ninguna información de identificación sobre usted, a

no ser que una pregunta específica de la encuesta lo requiera. Si utiliza una clave para acceder a esta
encuesta, por favor, asegúrese de que no sea guardada con sus respuestas. Esta contraseña está
administrada en una base de datos diferente a la encuesta y sólo será utilizada para indicar si ha completado,
o no, la encuesta. No existe ninguna forma de identificar las respuestas de la encuesta a partir de la clave.
Datos básicos (Seleccione la opción que corresponde)
Área en la que trabaja: -Dirección de Impuestos de Bogotá
Indique el nivel que tiene dentro de la organización: -Directivo

-Profesional
-Técnico/Asistencial
-Contratista
¿Cuánto tiempo lleva vinculado a la organización? -Menos de un año

-Entre uno y cinco años
-Entre cinco y diez años
-Mas de diez años
▪ Segunda parte: En la segunda parte del cuestionario se incluyen 4 subsecciones
para medir la percepción de los funcionarios en relación con las afirmaciones a ser
valoradas, pudiendo elegir para cada respuesta una de 6 opciones, siendo estas: 1
– 2 – 3 – 4 – 5 - No Aplica, siendo 1 totalmente de acuerdo, 5 totalmente en
desacuerdo y la opción no aplica para los casos en que no se tenga conocimiento:
100
A continuación, encontrará una serie de afirmaciones, las cuales deben ser calificadas usando una escala de
valoración entre 1 y 5, siendo:
1 Totalmente de Acuerdo.
5 Totalmente en Desacuerdo
Adicionalmente, se ha incluido una opción denominada No Aplica, en caso de que no se tenga ningún conocimiento
sobre el tema al que se refiere la afirmación. Por favor califique todas las afirmaciones.
֍ Conocimiento:
- Conozco el micrositio BogData y he leído la información publicada sobre el proyecto.
- He asistido a las actividades de BogData o a algunas de ellas: “Ven y Vive la Experiencia BogData”,
inducción a SAP, foros, talleres o Café con la alta dirección.
- La información que ha compartido la Entidad a través de los canales de comunicación interna y las
actividades realizadas sobre la implementación de BogData ha sido suficiente y me ha permitido conocer
el alcance de lo que se va a hacer.
- Las estrategias y actividades realizadas me han permitido aclarar dudas sobre el impacto del proyecto
en la Entidad.
- Mi jefe conoce sobre el proyecto y cuenta con la disposición para conversar del tema.
- Mi jefe atiende las inquietudes que tengo sobre BogData y cuando no conoce la respuesta las canaliza
ante el equipo responsable.
- Tengo claro dónde y cómo canalizar las preguntas, dudas e inquietudes que surgen sobre BogData.
֍ Percepción / Receptividad:
- En la dependencia a la que pertenezco las personas reflejan una actitud optimista frente a la salida en
vivo de BogData.
- Las personas asignadas al proyecto tienen una actitud positiva sobre el éxito que tendrá BogData en la
Entidad.
- Considero que el equipo conformado para la implementación del proyecto BogData cuenta con todas
las capacidades y competencias para lograr una ejecución exitosa.
- Estoy dispuesto a brindar mi apoyo para el buen desarrollo y el éxito de BogData.
֍ Capacitación:
- He recibido entrenamiento o capacitación sobre la solución tecnológica SAP.
- Los entrenamientos y actividades realizadas sobre BogData aclararon mis dudas sobre el proyecto.
- Los consultores de la Unión Temporal saben escuchar y tienen disposición a enseñar y aportar.
- Los recursos suministrados han sido suficientes para conocer y aprender los procesos implementados
en BogData.
- La metodología de la inducción que he recibido a SAP y al proyecto ha sido suficiente para comprender
los procesos implementados en BogData.
- Considero que cuento con el conocimiento suficiente para implementar el sistema BogData en las
funciones asignadas a mi cargo.
֍ Expectativa:
- Este proyecto nos permitirá mantener altos estándares de servicio para la ciudadanía.
- Considero que este proyecto nos permitirá mantenernos a la vanguardia tecnológica.
- El proyecto nos brindará un mayor control sobre la información que manejamos.
- Considero que este proyecto traerá grandes beneficios para los contribuyentes.
- Creo que el proyecto será exitoso y está listo para ser implementado por la Entidad.
Fuente: SDH, mayo 2020
101
6. Análisis de resultados
Como se mencionó, esta encuesta fue enviada a través de correo electrónico, invitando a
participar a todos los funcionarios de la SDH, logrando un total de 764 respuestas. Teniendo
en cuenta que esta propuesta está orientada exclusivamente a la DIB, se consideraron los
resultados relacionados con aquellos funcionarios que en su respuesta identificaron como
área de trabajo la Dirección de Impuestos de Bogotá, esto es una muestra de 136
entrevistados.
- Análisis respuestas datos básicos DIB:
Como se observa en la gráfica de respuestas según la antigüedad del funcionario, tan solo
el 23% tienen menos de un año de antigüedad, mientras que más del 61% de los
encuestados tienen una antigüedad de más de 5 años en la entidad:
Gráfico No. 13. Antigüedad en la Entidad
Fuente: Encuesta Gestión de cambio SDH. Mayo 2020. Elaboración propia
102
En cuanto al nivel jerárquico de quienes participaron en la aplicación de la encuesta se
observa una amplia participación del nivel profesional, lo que se encuentra acorde:
Gráfico No. 14. Participación por niveles
Estas dos variables de tiempo de antigüedad versus el nivel jerárquico de quienes dieron
respuesta al instrumento de evaluación se resumen en la siguiente tabla:
Tabla No. 24. Análisis aplicación encuesta de gestión de cambio DIB - Respuesta datos
básicos
Entre cinco y Entre uno y Más de diez Menos de un

Datos Básicos Total
diez años cinco años años año
Directivo 2 2 4
Profesional 23 14 48 23 108
Técnico/ Asistencial 4 8 4 9 25
Total 29 22 54 32 137
Finalmente, en cuanto a los datos básicos se refiere, se observa que la participación en el
instrumento de evaluación de gestión del cambió contó con un 32% de participación del
103
total de cargos ocupados en la DIB, la diferencia con la planta corresponde a los cargos
que se encontraban vacantes al momento de la realización de la encuesta:
Tabla No. 25. Resultados aplicación instrumento encuesta.
% Respuestas /
Datos Básicos Planta DIB Ocupados Respuestas
Ocupación
Directivo / Asesor 23 23 4 17%
Profesional 379 319 108 34%
Técnico/ Asistencial 91 86 25 29%
Total 493 428 137 32%
Fuente: DIB Vs. Encuesta Gestión de cambio SDH. Cálculos propios
- Análisis resultados opinión acerca del nuevo sistema de información:
Como se mencionó, en el cuestionario se incluyeron cuatro subsecciones con afirmaciones
positivas con el fin de medir su nivel de acuerdo o desacuerdo frente al conocimiento,
percepción, capacitación y expectativa que los funcionarios tienen del proyecto de
transformación digital. A continuación, se presentará el resumen de los resultados por cada
subsección:
a. Conocimiento: En esta sección se presentan los resultados a las siete afirmaciones
acerca del nivel de conocimiento que los funcionarios manifestaron tener acerca del
proyecto. En total representan cerca de 959 posibles respuestas, representadas en
la siguiente tabla:
104
Tabla No. 26. Resultados conocimiento sobre BogData
To talmente en desacuerdo
Conocimiento
To talmente de acuerdo Sin
1 2 3 4 5 N. A. Rta Total
Conozco el micrositio BogData y he leído la información publicada sobre el proyecto. 23 14 36 21 28 15 137
He asistido a las actividades de BogData o a algunas de ellas: “Ven y Vive la

25 14 22 25 32 15 4 137
Experiencia BogData”, inducción a SAP, foros, talleres o Café con la alta dirección.
La información que ha compartido la Entidad a través de los canales de comunicación

interna y las actividades realizadas sobre la implementación de BogData ha sido 17 12 40 28 28 10 2 137
suficiente y me ha permitido conocer el alcance de lo que se va a hacer.
Las estrategias y actividades realizadas me han permitido aclarar dudas sobre el impacto
16 13 38 30 29 11 137
del proyecto en la Entidad.
Mi jefe conoce sobre el proyecto y cuenta con la disposición para conversar del tema. 23 17 24 15 18 36 4 137
Mi jefe atiende las inquietudes que tengo sobre BogData y cuando no conoce la
18 13 20 16 20 47 3 137
respuesta las canaliza ante el equipo responsable.
Tengo claro dónde y cómo canalizar las preguntas, dudas e inquietudes que surgen
19 17 25 19 40 15 2 137
sobre BogData.
141 100 205 154 195 149 15 959
En la siguiente gráfica radial se observa que, como tendencia de las respuestas a esta
subsección, predominan principalmente las de tipo neutral a ningún conocimiento:
Gráfica No. 15. Resultados conocimiento sobre BogData
105
b. Percepción / Receptividad: En esta subsección se analizaron cuatro afirmaciones,
cuyas respuestas se compilan en la siguiente tabla:
Tabla No. 27. Resultados sobre percepción y receptividad de BogData

To talmente de acuerdo
Percepción / Receptividad
1 2 3 4 5 N. A. Sin Rta Total
En la dependencia a la que pertenezco las personas reflejan una actitud
16 17 35 29 14 17 9 137
optimista frente a la salida en vivo de BogData.
Las personas asignadas al proyecto tienen una actitud positiva sobre el éxito
21 20 22 19 13 33 9 137
que tendrá BogData en la Entidad.
Considero que el equipo conformado para la implementación del proyecto
BogData cuenta con todas las capacidades y competencias para lograr una 19 16 16 18 16 41 11 137
ejecución exitosa.
Estoy dispuesto a brindar mi apoyo para el buen desarrollo y el éxito de
81 10 5 8 23 2 8 137
BogData.
137 63 78 74 66 93 37 548
Para esta sección en particular, se observa una disposición favorable por parte de la
mayoría de los funcionarios encestados, para brindar todo el apoyo que se requiera al
proyecto de transformación digital:
Gráfica No. 16. Resultados sobre Percepción y Receptividad de BogData
106
c. Capacitación: En este ítem se buscaba principalmente a través de cinco
afirmaciones, medir el nivel de capacitación recibida por parte de los funcionarios
frente al nuevo sistema de información. La siguiente gráfica presenta los resultados
de la consulta:
Tabla No. 28. Resultados sobre Capacitación BogData para funcionarios
Capacitación
He recibido entrenamiento o capacitación sobre la solución tecnológica SAP. 13 14 11 24 49 11 15 137

Los entrenamientos y actividades realizadas sobre BogData aclararon mis
14 10 15 19 36 29 14 137
dudas sobre el proyecto.
Los consultores de la Unión Temporal saben escuchar y tienen disposición a
7 15 16 21 12 52 14 137
enseñar y aportar.
Los recursos suministrados han sido suficientes para conocer y aprender los
9 7 20 18 31 37 15 137
procesos implementados en BogData.
La metodología de la inducción que he recibido a SAP y al proyecto ha sido
11 9 16 17 39 32 13 137
suficiente para comprender los procesos implementados en BogData.
Considero que cuento con el conocimiento suficiente para implementar el

14 9 16 14 49 22 13 137
sistema BogData en las funciones asignadas a mi cargo.
68 64 94 113 216 183 84 822
Los resultados frente a la capacitación recibida al momento de la aplicación de la encuesta
demuestran la necesidad de realizar un gran esfuerzo al respecto, básicamente por el poco
tiempo que se tiene para lograr un nivel de conocimiento aceptable para el uso de la
herramienta. Se destacan las respuestas con tendencia hacia el total desacuerdo y ningún
conocimiento:
107
Gráfica No. 17. Resultados sobre Capacitación BogData para funcionarios
d. Expectativa: Finalmente esta subsección consultó mediante cinco diferentes
afirmaciones, sobre la expectativa que tienen los funcionarios acerca del proyecto
BogData, las cuales muestran una tendencia opuesta al ítem anterior, encontrado
una expectativa favorable por parte de todos los funcionarios frente a las bondades
que el nuevo sistema brindará para la gestión de los procesos misionales. A
continuación, se presenta la tabla de resultados:
108
Tabla No. 29. Resultados sobre Expectativa de BogData
Expectativa
Este proyecto nos permitirá mantener altos estándares de servicio para la
42 15 23 13 13 15 16 137
ciudadanía.
Considero que este proyecto nos permitirá mantenernos a la vanguardia
39 19 21 15 13 13 17 137
tecnológica.
El proyecto nos brindará un mayor control sobre la información que
42 12 26 11 15 14 17 137
manejamos.
Considero que este proyecto traerá grandes beneficios para los
40 14 24 14 12 15 18 137
contribuyentes.
Creo que el proyecto será exitoso y está listo para ser implementado por
28 11 25 18 20 20 15 137
la Entidad.
191 71 119 71 73 77 83 685
Gráfica No. 18. Resultados sobre Expectativa de BogData
- Conclusiones:
De los resultados de la aplicación del cuestionario de evaluación para la gestión del cambio
en la DIB como consecuencia de la implementación del proyecto de transformación digital
BogData, se podría mencionar de cada uno de los ítems evaluados lo siguiente:
109
Nivel de conocimiento acerca de BogData:
▪ A pesar de que los funcionarios reciben en el boletín diario de comunicaciones (el
cual llega a cada correo electrónico institucional), un link para acceder al micrositio
del proyecto, dispuesto por la entidad desde hace más de un año, han tenido poca
interacción con este. Es de recordar que como se observó en el análisis de los datos
básicos, tan solo el 23% de los encuestados lleva menos de un año de vinculación
con la entidad.
▪ Las respuestas afirmativas acerca de la asistencia de funcionarios a las actividades
que se han realizado por parte de la institución para dar a conocer el proyecto, tan
solo llegaron al 28% del total de los encuestados.
▪ En general las respuestas reflejan poco conocimiento por parte de los funcionarios
frente al proyecto.
▪ Lo anterior representaba para el momento de la aplicación de la encuesta, la
necesidad de vincular más activamente a los actores impactados con el proyecto.
▪ Para los funcionarios no es claro si los jefes cuentan con el conocimiento suficiente
acerca del proyecto y si tienen la capacidad de resolver todas sus inquietudes al
respecto.
▪ Finalmente, esta batería de preguntas frente al conocimiento, muestran que no se
tiene claro por parte de los funcionarios, cuáles son los canales para tramitar y
solucionar sus dudas frente al proyecto.
110
Percepción / Receptividad de los funcionarios hacia BogData:
▪ No se percibe una tendencia predominante en cuanto el nivel de optimismo de los
funcionarios frente al momento de salida en vivo del proyecto, es decir, al momento
cero en que se inicie con la nueva herramienta de información.
▪ No existe una percepción clara en los funcionarios encuestados acerca del
optimismo que tengan o no los líderes funcionales55 frente a los resultados del
proyecto, así como de sus capacidades técnicas para el desempeño de la labor
asignada. Valga señalar que lo anterior en ninguna manera descalifica la labor o
capacidad técnica, simplemente evidencia el hermetismo bajo el cual se planeó la
estrategia para el funcionamiento de dicho grupo de trabajo.
▪ De estas afirmaciones se resalta muy positivamente la relacionada con la
disposición de los encuestados tanto como para apoyar la ejecución del proyecto
como de su expectativa de éxito de este. Es de mencionar, que esta es una actitud
destacable de la cultura organizacional de la DIB y que puede ser de gran potencial,
dependiendo del mayor o menor grado en que se le valore dentro del proceso de
gestión del cambio.
Capacitación:
▪ En cuanto a la capacitación, la generalidad de las respuestas refleja la etapa del
proceso en la cual fue realizada la aplicación del instrumento; es decir, debido a que
aún se encontraba en desarrollo y definición de los mínimos esenciales requeridos
por parte de la DIB para la salida en producción del nuevo sistema de información,
55
Funcionarios de las áreas, designados para el desarrollo de cada uno de los módulos de gestión en SAP.
111
no se había adelantado ningún proceso de capacitación para mayo de 2020,
encontrándose las respuestas entre las opciones de total desacuerdo frente a las
afirmaciones o ningún conocimiento (respuestas asociadas a la opción No Aplica).
Expectativa:
▪ A pesar de que la perspectiva frente al conocimiento y capacitación acerca de la
nueva herramienta de información del sistema S.A.P., resulta poca o insuficiente, la
consulta acerca de la expectativa de los funcionarios frente a la implementación de
la misma muestra una tendencia general más bien favorable hacia el proyecto.
▪ El proyecto se percibe como positivo en relación con las bondades que el nuevo
sistema de información representa en términos de estándares de calidad y mejora
del servicio que se desea que brinden las administraciones tributarias.
▪ Las bondades técnicas del nuevo sistema se perciben como positivas de cara a la
gestión institucional.
▪ Hay un número de funcionarios que representan un cierto grado de incertidumbre o
total desacuerdo frente a las posibilidades de éxito de la herramienta y de si estará
lista al momento de ser puesta en producción, situación que al momento de este
análisis se encuentra muy próxima, según el cronograma del momento.
112
7. Propuesta para la gestión del cambio de la DIB
Para este momento se cuenta con una vista que permite el planteamiento de la propuesta
que se presenta a continuación. Retomando algunos de los aspectos generales de la
organización, se evidencia que la DIB ha venido transformándose durante los últimos años
en cuatro aspectos principalmente:
Gráfico No. 19. Cambios precedentes de la DIB
En su
En su talento
estructura
humano
organizacional
En su
En su modelo transformación
de gestión digital
(BogData)
Ahora bien, teniendo en cuenta que el ciclo de gestión de cambio propuesto en el modelo
de Kotter recoge y articula los principales elementos propuestos por varios de los autores
tratados en el capítulo del marco teórico de este documento, y que este a su vez facilita al
lector la compresión o vista consecuente de cada paso subsiguiente, se usará este modelo
como referente para la presente propuesta. Adicionalmente y por la especificidad del sector
público colombiano, se tendrán en cuenta las orientaciones impartidas por el Ministerio de
Tecnologías de la Información, a fin de armonizar el mayor número de elementos posibles
en esta propuesta.
113
La Propuesta:
 Crear un sentido de urgencia:
Para este punto es necesario señalar que la DIB, en cabeza de su Director, lideró durante
la fase de preparación del cambio, la creación del sentido de urgencia de la organización
respecto de la necesidad del proyecto de transformación digital, logrando establecer desde
el equipo directivo de la organización una coalición estratégica primero con expertos del
Banco Mundial, habilitados en el sentido de brindar apoyo y cooperación para el
fortalecimiento de la gestión fiscal tributaria de los diferentes países y posteriormente con
el equipo seleccionado, según las reglas de contratación para el sector público aplicadas,
para el desarrollo del proyecto de transformación digital.
Por lo anterior y de acuerdo con el objetivo de este trabajo, se resalta la necesidad de añadir
un nuevo sentido de urgencia orientado a liderar una estrategia para la gestión del cambio,
que permita la apropiación y uso del nuevo sistema de información, hasta lograr su arraigo
en la cultura organizacional. Es así como se propone abordar inicialmente la estrategia para
establecer la urgencia en el nivel directivo y luego que irradiarlo en el resto de la
organización:
- En la alta dirección: se hace necesario en este momento dar un impulso significativo
para consolidar el sentido de urgencia a la estrategia de gestión del cambio. Se propone
que esta iniciativa sea liderada por el Director Distrital de Impuestos de Bogotá, con el fin
de lograr la activación de todos los actores necesarios para el proceso.
En primer lugar, se deberá lograr la atención y respaldo de las nuevas directivas, en este
caso el Secretario Distrital de Hacienda y los nuevos directivos que están conociendo el
114
proyecto. Para ello se propone presentar una gráfica a manera de diagnóstico, que refleje
el estado de la planta de funcionarios de la DIB, según la posible rotación que se pueda
dar. A manera de ejemplo se presenta la siguiente gráfica:
Gráfica No. 20. Empleados DIB según permanencia
Funcionarios DIB
Provisional 287 58%
Vacante 91 18%
Encargo 71 14%
Titulares 39 8%
Comisión LNR 5 1%
Planta DIB 493 100%
Con una representación gráfica como la anterior, se pretende dar cuenta del estado o
composición de la actual planta. Continuando con el ejemplo, podría señalarse que de la
gráfica se destaca que, de cubrirse la totalidad de vacantes o cargos en provisionalidad,
hasta el 76% de la planta podría ser renovada (378 cargos); a ellos podrían sumarse parte
del 14% de empleados encargados de un puesto diferente al suyo, por lo que es posible
que una vez se suplan las vacancias definitivas varios de estos 71 funcionarios regresen a
sus puestos en otras direcciones diferentes a la DIB. Esto nos deja que tan solo casi un 9%
de personas podrían tener una mayor probabilidad de continuidad en el cargo que
actualmente desempeñan.
Estas cifras revelan que hay un alto grado de incertidumbre frente a la composición de los
grupos de trabajo y hasta tanto este proceso no se termine de suplir, no podría conocerse
el impacto en los mismos. Esta implicación debe ser evidenciada a la par de la misión que
115
tiene esta Dirección, que en 2020 corresponde al recaudo del 58% de los ingresos
distritales, es decir, el recaudo de $9.84 billones por concepto de ingresos tributarios (SHD,
2019, p.16), por lo que se hace necesario establecer un trabajo coordinado por parte de
todas las áreas de la SDH con el fin de asegurar la buena gestión y por consiguiente la
consecución de los recursos a cargo.
Una vez se logre activar a la alta dirección frente a la urgencia de implementar una
adecuada estrategia para la gestión del cambio, se propone que las líneas de orientación
sean comunicadas desde el Despacho de la SDH a todas las áreas de la Secretaria Distrital
de Hacienda, activando así a cada una de las áreas requeridas y que la evaluación de la
gestión adelantada sea objeto o punto control y análisis por parte del Comité. Para este
punto se propone usar implementar la estrategia de la Guía de uso y apropiación del
MinTIC, la cual contempla la estructuración del Plan de gestión del cambio (catálogo de
prácticas para facilitar adopción, la definición de procedimientos para adopción y la
definición y asignación de recursos y herramientas); la evaluación del nivel de adopción a
partir de la aplicación de los indicadores de Uso y Apropiación, y análisis de resultados; y
el análisis y gestión de los impactos asociados a los grupos de interés. (MinTIC, 2014)
- En los equipos de trabajo de la DIB: Este sentido de urgencia debe ser de igual manera
permeado en toda la organización (DIB), de lo contrario no se tendría éxito en los pasos
siguientes. Para ello la propuesta es que el Director convoque una actividad con la
participación de sus asesores, subdirectores y jefes de oficina, así como los líderes
funcionales de la DIB. El objetivo es que se dé a conocer, de manera clara, el estado de
avance del proyecto en cada uno de sus módulos y lo que está por venir, permitiendo que
de esta manera se sientan ubicados del momento en el que se encuentran y de lo que se
espera del rol que cada uno de ellos desempeñan, así como del de sus equipos de trabajo.
116
 Construir una coalición o equipo orientador:
Una vez logrado el sentido de urgencia frente a la estrategia de gestión de cambio, se debe
activar la conformación de una coalición(es) que imprima interés y lo mantenga activo al
interior de los equipos de trabajo permanentemente. Adicionalmente, se debe tener claridad
frente a los cronogramas de desarrollo de los módulos y su puesta en producción con el fin
de articular la agenda de trabajo e involucramiento de cada uno de los equipos, de manera
coherente con el avance del proyecto y los resultados esperados de dicho avance en cada
una de sus etapas y equipos.
Una vez logrado el entendimiento del punto anterior, se tendría mayor claridad para que en
conjunto con el equipo de trabajo directivo de la DIB y funcional del proyecto se acuerden
los puntos de control de avance y seguimiento en la apropiación de la herramienta por cada
una de las áreas misionales, como parte de la agenda del Comité Directivo de la DIB. La
idea es sostener el sentido de urgencia hasta que se logre la estabilización de la operación
en cada una de estas áreas, por ello una manera de verificar resultados concretos es a
través del seguimiento en la agenda del Comité Directivo de la DIB.
Acudiendo nuevamente a la metodología de uso y apropiación propuesta por el MinTIC, se
propone construir para cada área (subdirección y oficinas) la matriz de grupos de interés,
identificando las personas que reflejen cada uno de los roles que a continuación se
describen:
▪ “Patrocinador: contribuyen a que las entidades apropien y acepten del Marco de

Referencia de AE para la gestión de TI.
▪ Agente de cambio: líderes del cambio.
▪ Impactado: principales afectados por el cambio.
117
▪ Multiplicador: contribuyen a la promoción del cambio y su divulgación, sin que
necesariamente sean impactados por el Marco de Referencia de AE para la gestión
de TI.” (Ministerio Tecnologías de la Información, 2019, p.14)
Atributos Matriz grupos de interés

Atributo Descripción
Grupo de interés Nombre grupo de interés que será gestionado.
Descripción Descripción de grupo de interés.
Objetivo Objetivo de cambio.
Rol del involucrado Patrocinador, Agente de cambio, impactado o
multiplicador
Fuente: (Ministerio Tecnologías de la Información, 2019, p.14)
Para cada matriz de grupo de interés identificada, se deben establecer actividades que
permitan un protocolo que facilite a la coalición orientadora interactuar para la toma de
decisiones a partir del conocimiento de las necesidades del grupo frente al nuevo sistema
de información, realizando el seguimiento y monitoreo que se requieran, así como el
escalamiento de los temas que resulten de mayor relevancia por nivel de afectación a la
gestión de otras áreas.
Así las cosas, este cambio tecnológico necesariamente va a requerir que formen parte del
equipo guía: jefes de áreas, líderes funcionales (funcionarios de la DIB que participaron en
el entendimiento de la funcionalidad de cada módulo hacia el equipo consultor), líderes
técnicos, delegados de otras áreas que inciden de manera relevante en el proceso de cada
módulo teniendo en cuenta que el Core Tributario debe operar en conjunto con los demás
módulos del ERP (presupuestal, contable, tesorería, etc.).
En la conformación del equipo de cada matriz es importante tener en cuenta la
recomendación del autor del modelo Kotter, acerca de incluir dentro de la coalición para el
118
cambio ciertos arquetipos de personas que nos va a ayudar en el proceso (Kotter, 2009),
estos son:
Gráfica No. 21. Roles en la coalición orientadora

Arquetipos de roles para la coalición orientadora
Personas que Personas con Participación Personas que Personas con
sean atentas y habilidad para de los jefes sean analíticas facilidad para
curiosas para escuchar, y ayuden a relacionarse y
ver las comprender y prevenir que las otras
situaciones y transmitir el errores personas los
aportar. interés y escuchen
sentido de
urgencia hacia
los demás, con
el fin de lograr
convencer a
otros
Fuente: Kotter, 2009. Elaboración propia.
Así las cosas, debe realizarse una actividad con un buen comunicador que sepa transmitir
el momento en que se encuentra el proyecto, su importancia para la entidad y las labores
de cada área y debe ser acompañada por las personas de Talento Humano que cuenten
con las habilidades para identificar competencias en los equipos de trabajo y jefes, con el
fin de identificar las personas que cuentes con las características de los roles señalados e
incorporarlas en la coalición orientadora.
Es de precisar que la coalición o equipo guía no debe entenderse como parte de la
estructura jerárquica de la entidad, sino que debe ser organizada bajo una estrategia de
red, por lo que se considera que debe contar con la participación de actores que tengan un
reconocimiento de su liderazgo formal (autoridad jerárquica), así como el liderazgo que
proviene del reconocimiento moral de sus compañeros de trabajo. Al contar con estas
119
características de liderazgo donde se juntan el poder formal y reconocimiento moral, será
mayor el impacto positivo que se pueda lograr en sus equipos de trabajo.
Con la coalición activa y dispuesta frente el sentido de urgencia logrado se propone que la
armonización de los planes de acción coordinación de actores y actividades se realice
desde el nivel directivo de la DIB, apoyado en las herramientas y aplicaciones virtuales que
faciliten el acceso, comunicación y coordinación de las actividades con el fin de orientar los
esfuerzos de manera coordinada hacia el cumplimiento de los logros para cada equipo,
según el módulo de gestión a apropiar. Se espera que de esta manera se trascienda del
ejercicio de cumplimiento de funciones por parte de cada actor interviniente en el proyecto
según su labor, a una visión que busque integrar el proyecto en la cultura organizacional.
Como parte de este punto, se propone que la gestión de cada rol se trabaje mediante una
estrategia de pares, evitando que una sola persona concentre información, así al momento
de cualquier eventualidad su par pueda atender la situación que se presente y de esta
manera asegurar la fluidez en los procesos.
Finalmente, podría ser de mucha utilidad establecer una hoja de ruta o tablero de control
que permita tener claridad en cada línea de trabajo propuesta en la estrategia; es decir,
para la ruta de apropiación se requiere definir en cada módulo el proceso de capacitación
el cual dependerá de la entrega o entregas programadas toda vez que como se mencionó
en el capítulo contextual de la DIB, la entrega del producto se programó en tres fases.
En este sentido, la estrategia de capacitación en cada módulo deberá ser diseñada a partir
del cronograma de entrega(s) de la solución tecnológica (si esta contempla una o más
120
fases), dado que, de ser varias fases, los objetivos de capacitación y apropiación deberán
ser incrementales al igual que las entregas programadas.
Dando aplicación a la estrategia de MinTIC, el trabajo de la coalición orientadora se podrá
consolidarse en el siguiente esquema de formación y sus pasos subsiguientes:
Gráfico No. 22. Pasos para estructurar el esquema de formación
Fuente: G.UA.01 Guía del dominio de uso y apropiación. MinTIC. 2019.p.15.
Una vez identificados los grupos homogéneos, para la definición de contenidos se deberán
tener en cuenta las funcionalidades y particularidades de cada módulo dado el esquema de
desarrollos de la solución. Así las cosas, cada plan de formación deberá contemplar
objetivos, alcances, metas, actividades, intervinientes, procesos, etc.; las variables
dependerán de cada línea de trabajo. Por lo anterior, una vez estructurado el esquema de
formación se deberá dar lugar a preparar el catálogo y plan de entrenamiento asociado a
esta metodología y su posterior evaluación:
121
Tabla No. 30. Catálogo de entrenamiento
Grupo de
Id Temática Nombre Objetivo Duración
impacto
Tabla No. 31. Plan de entrenamiento
Id. Plan de entrenamiento

Atributo Descripción.
Grupo Grupo de interés a impactar.
Habilidades Habilidades de TI a desarrollar con el entrenamiento.
Objetivo Objetivo del plan de entrenamiento
Contenido Objetivo del plan de entrenamiento
Canales Presencial/e-learning
Responsable Personal externo y/o interno
Material Material de apoyo empleado
Cronograma Planeación de cronograma de actividades del plan
Valor Valoración económica
Convocatoria Definición de estrategia para la convocatoria.
Una vez se logren consolidar los anteriores pasos con sus respectivas matrices, incluida la
de evaluación, podría realizarse una vista de mapa de calor que le permita a la coalición
orientadora estar atenta a los avances de la estrategia en cada uno de los grupos de interés
identificados.
 Visión estratégica de cambio:
En cuanto a la visión estratégica y recopilado lo visto en el capítulo de marco teórico, se
señalaba que este punto dependerá en particular del grado de estabilidad de la
organización y que es necesario imprimir aspectos emotivos en torno al entendimiento de
122
la visión, que logren involucrar a los equipos de trabajo para que se sientan conectados con
el objetivo. (Kotter, 2012). Así las cosas, la SDH es una organización estable por lo que su
visión estratégica está dada por su misma naturaleza y misión dado que es la entidad
encargada de la administración de las finanzas públicas del Distrito Capital de Bogotá y se
encarga de recaudar los recursos necesarios para financiar el plan de desarrollo distrital y
de distribuirlos entre los diferentes sectores de la administración distrital. Con esta claridad,
la visión del proyecto de transformación digital BogData ya está asociada, para el equipo
de trabajo interno, con la misión de la entidad, dado los procesos y tiempos que tienen lugar
internamente.
Por lo anterior, lo que podríamos aportar en este paso es lograr transmitir a la mayor
cantidad de funcionarios posible, ese mismo sentido de pertenencia que ya tienen frente a
la entidad y la labor que cada uno realiza, hacia el nuevo sistema BogData; es decir, agregar
a ese vínculo emocional que ya existe, el hecho de sentir como propio el éxito en la
implementación del nuevo sistema de información, de lo que este representa para la
organización y de lo que cada uno debe y puede aportar (compromiso) para lograr su éxito.
Para ello, se sugiere con ayuda de la oficina asesora de comunicaciones, crear un símbolo
o imagen que sea fácilmente asociado a la idea que la DIB está mejorando para todos. Para
reconocer la imagen diseñada como parte de un bienestar a futuro, se sugiere que sea a
través del Secretario o Director de la DIB, que se lidere un corto mensaje dirigido a los
funcionarios, trasmitiendo esa visión acerca de que el nuevo sistema de información se
constituye en un valioso activo de la entidad y que cuando el nuevo sistema este en pleno
123
funcionamiento, su valor público será evidente para la ciudad y sus contribuyentes, al
mejorar los servicios que la DIB presta a la ciudadanía.
Así mismo, se debe trabajar en la visión sobre el hecho que el nuevo sistema brinda
oportunidades a los funcionarios para ser formados en el uso de tecnologías que aplican
estándares internacionales, permitiendo así que se proyecte cada uno como parte de un
equipo más competitivo, a partir de la formación en nuevas competencias digitales. En otras
palabras, cada empleado tiene la oportunidad de ser más competitivo frente a otras
organizaciones del sector, gracias a las nuevas competencias digitales que van a ser
provistas mediante el aprendizaje y uso del nuevo sistema, que de por si conllevará mejores
prácticas para la gestión, y facilitará las labores más operativas y dispendiosas que hoy se
realizan.
Gráfica No. 23. Visión interna de los colaboradores de la organización
Mejores
Mejor Mejores herramientas
Sistema de servicios a para gestión Mejor AATT
información los usuarios y
capacitación
En conclusión, la idea es transmitir a todo el equipo que el logro del proyecto de
transformación digital no solo depende del equipo que participa en el proceso tecnológico,
sino de la capacidad que toda la organización tenga para adaptarse al nuevo sistema y sea
capaz de usarlo y dar un paso delante de la mano con los beneficios que su uso otorgará a
la gestión y resultados de la DIB, no solo administrativamente sino también a los
124
usuarios/contribuyentes. Por esto es necesario trabajar bastante la parte de mensajes de
comunicación que contribuyan a crear una nueva percepción del nuevo sistema de
información, diferente del actual, toda vez que no están diseñados bajo la misma idea de
necesidad y por lo que no es buena idea promover la comparación.
Esta campaña de comunicaciones interna se debería coordinar con la oficina asesora de
comunicaciones, para que los mensajes que se envíen hacia la DIB, mantengan el hilo
conductor de motivación permanente.
 Comunicar la visión y la estrategia para activar un ejército de voluntarios:
En este momento ya se debe tener la visión y estrategia correctamente formuladas como
lo señala el autor, por lo cual resulta fundamental que aquí se activen esas habilidades de
liderazgo formal y moral, para crear esa motivación frente a esa visión inspiradora y las
oportunidades que trae consigo el proyecto de transformación digital para la organización.
Con esto se busca vencer cierta tendencia a una visión de interés en la posición personal
y activar en cambio una perspectiva hacia los beneficios que se podrían alcanzar cuando
todos actúan como equipo de trabajo. En otras palabras, transmitir la necesidad del trabajo
en equipo, inspirado en una visión compartida, que será fuente para logros mayores a nivel
personal y organizacional.
Habiendo trabajado en llegar a los empleados con esta visión y se comience a manifestar
el interés de los receptores, se debe canalizar su interés a través de invitaciones a formar
parte de la red del ejército de voluntarios DIB. Es por ello que, para identificar estos
voluntarios en este tiempo de aislamiento y teletrabajo con ocasión de la pandemia por el
Covid 19, se propone realizar junto con el área de comunicaciones una estrategia de
125
elaborar una serie de cortos mensajes que involucren preguntas temáticas según las
matrices de grupos de interés, para que a través del correo electrónico y/o redes sociales
internas como Yammer o creando nuevos espacios como foros virtuales, se logre un
espacio de interacción virtual con los receptores del mensaje.
Para motivar esta participación, se propone comunicar esas nuevas bondades o mejoras
que el nuevo sistema puede representar para beneficio de las actividades en la gestión, e
incluir estos verbos rectores en la definición del proyecto. Con esto se busca asociar un
mensaje que correlacione los términos mejor y nuevo sistema. Podría contribuir a ello, el
elaborar una lista de los beneficios del nuevo BogData para la entidad, para los procesos y
para los funcionarios en cómo podría mejorar su trabajo.
Ahora bien, teniendo en cuenta que las áreas están organizadas a partir de los procesos
que administran, es indispensable contar con la participación propositiva de representantes
de cada una de ellas en el ejército de voluntarios, así como de la afluencia de los jefes de
oficina, ya que su compromiso podría inspirar el interés y participación de los demás
empleados de su área.
Gráfico No. 24. Mensajes a red de voluntarios
Fuente: Elaboración propia.
126
Finalmente se propone identificar en los grupos de interés, las personas que muestren
curiosidad por aprender el manejo de la herramienta e interés en dar respuesta a sus
compañeros o capaces de entender y expresar las inquietudes de sus compañeros durante
las capacitaciones referidas en el punto 2 e involucrarlos a espacios como foros escritos o
bancos de soluciones por temáticas, para articular el proceso de aprendizaje de cada área,
según sus propias necesidades y propuestas. Se propone para esto último revisar las
opciones de incentivos que puedan lograrse para este grupo, en coordinación con la
Subdirección de Talento Humano.
 Eliminar las barreras:
Para tratar las barreras que se están presentando, la propuesta es empezar a trabajar en
su disolución a partir de los grandes conceptos de la entidad, enseñando a los nuevos y
recordando a los antiguos servidores públicos, esa razón de ser, la misión, visión y valores
hacendarios, visibilizando esos lazos de comunidad entre los nuevos y antiguos servidores
públicos, y en como este nuevo sistema ayuda a construir y alimentar la percepción del
valor público que entrega la entidad a sus usuarios a través de los servicios que les presta.
A manera de ejemplo y retomando la vista propuesta por Quirant y Ortega (2006), a
continuación, se presenta algunos casos de resistencia según:
127
Gráfico No. 25. Resistencias y/o obstáculos al cambio en la DIB.
•Rotación de actores en •Arraigo fuerte al actual •Diferentes intereses y

los equipos de sistema valores de los grupos.
BogData. •Desconocimiento •Incertidumbre frente a
•Poco tiempo para •Motivación asociada a necesidades de servicio
capacitación integral de sentimiento de ser en el futuro (estabilidad
los funcionarios (1ra tenidos en cuenta. laboral).
fase).
Resistencia Resistencia Resistencia

lógica sicológica sociológica
Fuente: Elaboración propia.
Como parte de la estrategia para ir derribando esos obstáculos se debe acudir en primer
lugar a la coalición orientadora quienes mantienen a su cargo entre otras, la eliminación de
obstáculos del proyecto, teniendo como base la fluidez de una comunicación asertiva.
Para la mitigación de obstáculos, esta coalición orientadora podrá ser activada por los
agentes de cambio identificados para cada grupo de interés del punto 2. Esta acción
siempre debe estar encaminada de manera propositiva y a través de ellos se puede ir
construyendo un listado de temas que generan mayor incertidumbre, dudas o resistencia
en los grupos de interés.
Una vez activa la alerta, la coalición orientadora deberá realizar un acercamiento mediante
sus delegados, al grupo de interés identificado, con el fin de acompañar las sesiones de
capacitación para uso y apropiación, para conocer el detalle de la situación.
Una vez identificada la causa del obstáculo o barrera se deberá implementar la estrategia
según corresponda:
128
- Implementar mediante los canales virtuales de comunicación, mensajes en positivo
que reflejen la realidad de las circunstancias señaladas por quien(es) no está(n) de
acuerdo, siempre orientados a los temas y nunca hacia los equipos de trabajo o
personas. Por lo anterior, dichos mensajes deben ser claros, ilustrativos y reflexivos
en pro de generar una mirada más cercana a la realidad del proyecto y prevenir
casos de difusión de comentarios que malinformen o generen incertidumbres sin
tener justificación cierta.
- A raves de los agentes de cambio y red de voluntarios, generar oportunidades de
acercamiento con quienes se requiera para buscar espacios que permitan aclarar
dudas e incertidumbres equivocadas.
- En los casos que así lo determine la coalición, podrá aprovecharse dicha condición
para incluir a la persona en los equipos de trabajo con algunos niveles de
responsabilidad en los procesos de capacitación para la gestión del cambio,
permitiendo así una participación más activa de quienes pueden presentarse en
algún momento como resistencia entre los grupos.
- Establecer un foro o canal de respuestas a inquietudes, que tenga alto nivel de
efectividad en atender prontamente las inquietudes, con el fin de prevenir que las
dudas particulares se vuelvan incertidumbres o dudas de grupos.
Como en los casos anteriores, se resalta que los medios de comunicación interna
disponibles son indispensables para esta gestión.
Utilizar las representaciones simbólicas diseñadas para la referencia de la visión
estratégica, aunadas a nuevas que incentiven el sentimiento de participación y apropiación
de todos los funcionarios. Con ello se busca facilitar a los empleados crear una nueva
asociación en su percepción entre lo que será el nuevo sistema y sus logros.
129
Una vez se tenga un récord de los temas en que los funcionarios manifiestan mayor
incertidumbre o resistencia frente a la transformación digital de la DIB, se propone trabajar
a través de foros temáticos virtuales, espacios donde se inviten estos funcionarios que son
más resistentes y aquellos que han estado compartiendo en esos momentos para que a
través del equipo de líderes funcionales y técnicos se aborden las dudas, así como hacer
el seguimiento a los indicadores resultados de la estrategia de plan de entrenamiento de la
G.UA.01 Guía del dominio de uso y apropiación. MinTIC. 2019 y medir los resultados
posteriormente con la aplicación de un instrumento periódico de medición como la
encuesta.
Con los resultados se deberá trabajar en los temas que se evidencien a través de mensajes
por los de diferentes medios de comunicación virtual, a través de píldoras informativas tipo
pregunta / respuesta, para actuar sobre los temas evidenciados. Debe manejarse tema por
tema, con el fin de lograr llegar con el mensaje requerido a los actores de la organización.
Para este caso, es necesario trabajar este tema con apoyo de la Oficina de
Comunicaciones.
Otra estrategia frente a la mitigación de la incertidumbre consiste en asignar algunos niveles
de participación y responsabilidades entre funcionarios que cuenten con ese perfil activo y
motivador frente a sus equipos de trabajo, permitiendo asumir roles en temas como
articuladores de grupos, capacitarlos como capacitadores, participar en un equipo que
facilite la articulación para los nuevos acuerdos de servicio que se requieran entre las áreas,
etc. Esto motivará a otros a unirse a la red de voluntarios.
130
Finalmente, en este punto se evidencia la necesidad de afianzar los canales de
comunicación asertiva entre los actores del proyecto de transformación digital debido a que,
en su mayoría, los equipos son conformados por personas de nivel profesional y
especializado, que ejercen liderazgos fuertes en sus áreas, lo que no facilita en ocasiones
la armonización de los equipos de trabajo.
 Crear victorias a corto plazo:
Como práctica, el proyecto en el inicio estableció la estrategia de evidenciar las victorias
tempranas o de corto plazo, con el fin de motivar la percepción en los resultados positivos
del proyecto. Parte de dicha estrategia podría pensarse que se planteó al momento de
decidir desarrollar en la primera fase, los impuestos más pequeños hasta llegar a los
desarrollos para los impuestos más grandes dada sus complejidades. Sin embargo, es el
momento de anunciar esos logros hacia el exterior del equipo de trabajo involucrado en el
Core y socializar estos avances a través de instrumentos como de comunicación virtual,
das las actuales condiciones de pandemia mundial, que mantiene la estrategia de
teletrabajo como mecanismo para su mitigación o control.
Por ello la manera de comunicar estos logros que se han alcanzado en el proyecto de
transformación digital, se deben comunicar mediante los calanes de comunicación virtual
que se han venido fortaleciendo al interior de la entidad:
131
Tabla No. 32 Canales comunicación interna DIB
Logros
Compartiendo… A través de…
✓ Capsulas informativas @ Outlook (Hacienda al día)

✓ Videos cortos @ Teams
✓ Piezas de comunicaciones para @ Yammer
compartir en grupos de redes sociales
Lo anterior permitirá que diferentes actores de la DIB visualicen en funcionamiento el nuevo
sistema a través de estos impuestos más pequeños, comunicados a través de píldoras
informativas en el informativo diario de Comunicaciones Hacienda al día, ya que este canal
ha mostrado efectividad al comunicar las actividades atenientes a toda la entidad en los que
se requiere alguna interacción por parte de los funcionarios, como respuestas a encuestas
o inscripción a actividades. Con ello se busca mantener una expectativa positiva frente al
proyecto, a través de la socialización de los pequeños logros.
De esta manera también deberán visibilizarse uno a uno los equipos que van logrando
avanzar en su capacitación, generando así expectativas positivas frente a los demás
equipos que se encuentran en el mismo proceso. Esto es muy importante ya que motiva a
los equipos de trabajo a gestionar las suyas propias con mayor interés.
 Sostener la aceleración:
Una vez lograda la salida en vivo de la fase de recaudación primaria 2020, es necesario
implementar una fuerte estrategia frente a la idea de un nuevo impulso para lograr las fases
subsiguientes que habrán de salir a producción en el tiempo cercano, por lo que se
132
requerirá, mantener la motivación y expectativa desde el equipo directivo a los equipos de
trabajo con el sentido de estar listos para el siguiente reto. En este aspecto es fundamental
mantener el apoyo del equipo directivo de la DIB, ya que, por el conocimiento de los
avances y necesidades de sus áreas frente al proyecto, son los encargados de mantener
el sentido de urgencia vigente y la necesidad del compromiso de todos para su logro.
 Institucionalizar los cambios:
Frente a la institucionalización del cambio, podría tenerse como referente la experiencia del
municipio de Medellín y su centro de competencias56, instancia que resulta interesante de
dicha experiencia y que podría resultar conveniente para el caso de la Secretaría Distrital
de Hacienda, con la creación de una instancia homóloga que permita mantener vigente la
atención oportuna, interdisciplinaria y con representación de las instancias necesarias para
la atención de todos los requerimientos que demanden las necesidades de BOGDATA, de
manera organizada y transparente.
También aquí se requerirá mantener en este equipo la presencia de líderes funcionales de
las áreas de gestión y líderes técnicos en BogDATA que se vayan especializando en sus
procesos y la nueva herramienta. Para este caso se propone capacitar para estos roles en
la medida de lo posible, a servidores públicos de carrera administrativa que tiendan a
permanecer de manera indefinida en la entidad
Adicionalmente se propone mantener en el equipo técnico la presencia de la Subdirección
de Talento Humano con el fin de mantener el concepto del desarrollo del talento humano
frente a la herramienta SAP, y así establecer claridad en las funciones, roles que se generan
56
Ver anexo 1.
133
y niveles de permisos, apoyar en todo lo relacionado con la incidencia del nuevo sistema y
estableciendo practicas apropiadas para temas asociados con los usuarios, sus
necesidades, provisión oportuna y manejo de relevos, motivación y evaluación de quienes
ejercen estar responsabilidades, etc.
Otra buena práctica que se puede implementar en este punto y apoyada en la experiencia
del municipio de Medellín es el establecimiento del comité de arquitectura para SAP.
Este tipo de estrategias, además de beneficiar el componente tecnológico de la
organización, propiciarán la visibilizarían de los cambios que se ha dado al interior con estas
nuevas instancias y maneras de hacer con ocasión del nuevo BOGDATA.
Gráfico No. 26. Propuesta Gestión de cambio DIB
Fuente: Elaboración propia, elaborado en Canva
134
8. Conclusiones y recomendaciones
A continuación, se presentan las reflexiones suscitadas a partir de la elaboración de este
documento que concluye con una propuesta para la gestión del cambio de la Dirección
Distrital de Impuestos de Bogotá, en medio de una gran apuesta de transformación digital
de la entidad, ya que implica la renovación completa de su actual sistema de información,
el cual fue desarrollado a la medida por la misma entidad, situación que posiblemente
dificulta la apropiación de cualquier otro sistema que integre estándares diferentes a los
desarrollos internos.
Desde esta perspectiva, y luego de haber transitado por cada uno de los capítulos
precedentes, se encuentra que un proyecto de esta envergadura requiere desde la
perspectiva general, una estrategia de gestión de cambio que trascienda el hecho de ser
concebida como un apéndice del proyecto de transformación digital, pues no constituye un
requisito formal de dicho proyecto sino una gestión necesaria en la estrategia de
implementación de un nuevo sistema de información. Lo anterior podría resumirse en que
el éxito del nuevo sistema dependerá en gran medida del éxito de la aplicación de la gestión
de cambio para el arraigo y/o apropiación de dicho sistema.
Es así como la estrategia de gestión de cambio debe ser construida sobre el entendimiento
de que esta se constituye en una necesidad institucional y que requiere del interés y
participación del equipo directivo, imprimiendo el sentido de urgencia necesario para su
aplicación y sostenibilidad en el tiempo hasta lograr la interiorización y apropiación de
BogData como parte de la cultura organizacional de la SDH-DIB.
135
Desde el punto de vista misional, de lograrse los estándares adecuados en el producto
tecnológico adquirido y su adecuada apropiación, se estará impactando de manera directa
el cumplimiento de la misión institucional para la DIB, que es el recaudo eficiente de los
impuestos distritales para que sean posteriormente asignados a las diferentes necesidades
de gasto público distrital.
Desde el punto de la ejecución de la estrategia de cambio, y como aspecto relevante se
destaca el papel que juega la variable emocional de los equipos de trabajo en los resultados
deseados ya que una organización puede contar con equipos para el desarrollo tecnológico
altamente calificados; sin embargo, si no se logra una fluida comunicación asertiva con el
resto de la organización, posiblemente se estará enfrentando a dificultades que llevaran a
un desgaste de los equipos, procurando continuas sesiones de entendimiento. Es de
mencionar que en este contexto el concepto de comunicar no se relaciona exclusivamente
a la acción de emitir un mensaje sino al proceso de comunicación en el cual se emite un
mensaje, se escuchan las partes y se verifica el entendimiento del mensaje por parte de los
actores.
En la misma línea del punto anterior, es decir, del entendimiento fluido de los equipos de
trabajo, debe señalarse que un proceso de cambio adecuado debe estar articulado con los
cronogramas de desarrollos tecnológicos y capacitado para redireccionar los esfuerzos ante
eventualidades según corresponda y en el momento justo, pero basado siempre sobre una
planeación adecuada y articulada a los demás procesos, con el fin de mitigar las dudas,
desconocimiento e incertidumbres de los diferentes actores. Para ello es necesario
transparentar en los niveles directivos las eventualidades que afecten el proyecto, así como
136
el cumplimiento de cronogramas y verdaderos impactos de los retrasos en un contexto
general.
A lo anterior se sumaría la necesidad de realizar esfuerzos para incluir o formar a quienes
forman parte de la coalición orientadora, en valores o competencias comportamentales que
reconozcan la importancia del trabajo en equipo, la honestidad, la orientación al logro, el
respeto por el trabajo del otro y el valor de las acciones y logro del otro como parte del éxito
propio y al final del éxito común y transversal que es el cumplimiento del objetivo del
proyecto de transformación digital y su apropiación.
Desde el punto de vista de la DIB como organización, se evidencia la necesidad de realizar
un esfuerzo para involucrar más activamente a las áreas en la gestión en el proyecto y de
escuchar sus inquietudes y dudas. Este ejercicio acercará a las personas al proyecto debido
a la percepción de hermetismo que se evidenció en la encuesta aplicada.
Finalmente, a continuación, se mencionarán algunas reflexiones acerca de las
generalidades de la gestión del cambio y que surgen con ocasión de la elaboración de este
documento:
▪ Con ocasión de las reflexiones propuestas en este documento así como de los cambios
que nos encontramos experimentando como sociedad en tiempos de la pandemia
mundial del Covid 19 y a partir de la implementación de las nuevas tecnologías de la
información (TIC) así como de las nuevas demandas sociales que surgen alrededor de
estas nuevas formas y redes de comunicación, donde se nos invita a repensar temas
tan importantes como el papel de la democracia en el actual contexto así como de sus
instituciones, a las cuales se les demandan más, mejores servicios y mayor control, se
137
hace necesario construir e implementar una política institucional para la gestión del
cambio, que le permita a las organizaciones hacer frente desde una perspectiva más
integral, teniendo entre sus ejes principales la armonización, reconocimiento e
interiorización de los valores que nos identifican como parte de una organización, la
formación de competencias requeridas en el talento humano de la organización y el uso
y apropiación de las TIC así como la promoción de procesos de innovación como
herramientas fundamentales para potenciar ese avance hacia la visión y las nuevas
metas que se van configurando.
▪ Así mismo, esta situación de pandemia mundial y las medidas de aislamiento preventivo
de las poblaciones ha incentivado de manera exponencial la demanda de herramientas
que nos brindan las Tecnologías de la Información, evidenciando una gran cantidad de
nuevas necesidades según las actividades que desarrollamos cada uno como usuarios,
familias u organizaciones en temas tan diversos como acceso a un sin número de
servicios, acceso, conectividad, nuevas aplicaciones, nuevos equipos para diferentes
necesidades, etc.; así las TIC se han vuelto indispensables como nunca antes para que
todos podamos “conectarnos” y llevar a cabo nuestras actividades diarias, partiendo
desde nuestras relaciones personales con nuestras familias, actividades escolares y
educativas, prestación de servicios de salud, servicios públicos de toda índole,
integración al teletrabajo según tipos de actividades, etc., todo ello ha generado un
ambiente que visibiliza la necesidad de aprender a gestionar el cambio y nuestro cambio
en particular.
▪ Es necesario que se avance en comprender que estas nuevas competencias digitales
son necesarias en casi que todas las áreas del conocimiento, por no decir que todas, y
138
que estas formas y usos que damos a las tecnologías de la información permiten en su
buen uso, lograr un mejor alcance en muchas de las labores que realizamos día a día;
por ello es necesario trabajar en implementar ampliamente estas competencias digitales
transversales, independientemente del área de conocimiento en que nos desarrollemos,
así como fomentar competencias para la gestión de cambio que sirvan de base para
asumir los retos que se van presentando para la organización. Podría decirse de esto
último, algo así como trabajar en incorporar esos valores y competencias necesarias
para el cambio de la organización, buscando mantener un potencial ejército de posibles
voluntarios, que tengan habilidades diversas frente a las necesidades de gestión de
cambio futuras.
▪ Se hace necesario repensar estrategias que permitan abordar la visión institucional de
largo plazo en el sector público colombiano, para que sus organizaciones avancen no
en una vista de 4 años, sino que permita que las organizaciones avancen hacia una
visión más desarrollada de su misión, en la implementación de esas mejores prácticas
de sus sectores, que a su vez les permitan prestar un mejor servicio e incorporar la
innovación como parte de sus procesos institucionales.
▪ El avance creciente de las TIC en su conjunto y la forma como estas redes de la
información llevan a cada ciudadano la oportunidad de tener un acceso potencial a los
servicios del estado, invita a reflexionar en la necesidad de redefinir la misión del estado
a través de cada una de sus instituciones en términos de derechos, acceso, servicios
que presta, etc.
139
▪ Un aspecto fundamental para el logro de un proceso de cambio en el contexto de una
entidad pública colombiana es que la organización realice un esfuerzo mayor en la
apropiación de la visión, misión y valores organizacionales entre sus funcionarios y
usuarios, lo que podría propiciar un impulso suficientemente capaz de mantener la
evolución del cambio hasta lograr la transformación. Lo anterior requiere un fuerte y
decidido trabajo de la función pública hacia la formación de competencias que le
permitan a los funcionarios públicos identificarse con valores en los que se considere a
la labor pública como un fundamento del estado al servicio de los ciudadanos.
▪ En cuanto a la Guía de usos y apropiación de MinTIC es de resaltar que cuenta con
importantes elementos que orientan un proceso de gestión de cambio; sin embargo,
podría incluirse una vista más amplia de la organización y no solo desde la vista de los
actores que hacen parte de las áreas de tecnología de las entidades ya que como se
ha visto a lo largo de este documento, cuando los distintos saberes interactúan es que
se potencian esos nuevos alcances que pueden llegar a tener las TIC en la
organización, es decir, a partir de las necesidades de las diferentes áreas y su
interacción con los actores de las TIC. Por ello esta guía podría ser actualizada,
incorporando nuevos elementos como reconocer e integrar al proceso el liderazgo de
los directivos de las entidades y no solo de la dirección de tecnología, así como la
articulación de todos los grupos de interés con un sentido del cumplimiento de la misión
institucional y del entendimiento que estos deben tener acerca de la importancia del
cambio para el mejoramiento en cumplimiento de esa misión.
▪ El talento humano es un verdadero motor de cambio y de crecimiento de cualquier
organización, si este se encuentra alineado con su misión, principios, valores, etc. Por
140
ello siempre se deberá evaluar paralelamente a un proyecto, los impactos que este
tenga en quienes son afectados positiva o negativamente. Este análisis debería ser
realizado desde la perspectiva de los diferentes componentes de la organización como
pueden ser directivos, liderazgo del recurso humano, componentes tecnológicos, visión
de actores externos, etc.
▪ La vista frente a los resultados de la implementación de nuevas tecnologías para la
gestión pública debe incorporar el beneficio que estas tecnologías brindan al ciudadano,
ya que deben implementarse bajo la propuesta expresada por las Naciones Unidas, con
el fin de no ampliar la brecha entre la capacidad de los sistemas de información de las
administraciones y las necesidades y derechos ciudadanos.
▪ A manera de conclusión, podría decirse que, desde las diferentes perspectivas, las
tecnologías de la información y comunicaciones se encuentran presentes en los
desafíos y experiencias de éxitos y fracasos presentadas desde los diferentes enfoques
para la digitalización de las instituciones, como son: los sistemas de información para la
gestión, acceso a grandes volúmenes de información, analítica de datos, gestión de
información en tiempo real y sistemas de transacciones comerciales por medios
digitales, entre otros. Es decir, hay un panorama de un posible crecimiento exponencial
si se articulan medios, conocimientos, técnica y sistemas, entre otras variables que
también puedan incidir.
▪ Como conclusión de esta experiencia, cabe resaltar la necesidad de controlar los niveles
de incertidumbre de los actores y futuros usuarios que no forman parte del equipo de
proyecto, pero sí de la organización, frente a las etapas del proceso de transformación
digital. Esto, debido a que los niveles de incertidumbre afectan la percepción positiva
141
frente al logro de los resultados, por lo que se recomienda crear mensajes que faciliten
las asociaciones entre ideas y representaciones simbólicas (colores, formas, vistas,
etc.) que anclen una percepción de realidad y de logro en esa percepción individual y
de equipos o grupos.
142
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pdf
146
ANEXO 1
Reflexiones compartidas de líder de transformación digital en el
Municipio de Medellín
Si bien las experiencias en la implementación de tecnologías similares pueden llevar a diferentes

resultados, dependiendo del modo en que estas sean entendidas, incorporadas y gestionadas en el
contexto organizacional (Orengo, Grau & Peiró, 2002), también es importante resaltar que las
experiencias compartidas permiten ir generando entendimiento alrededor de aquellas acciones que
al aplicarlas una y otra vez resultan en beneficios o desaciertos. En este sentido el Coordinador del
Centro de Competencias de Medellín en 2019, el Ingeniero Juan Carlos López, compartió57 algunas
reflexiones que, por su experiencia, considera pueden ser útiles para la experiencia que vive en este
momento la DIB durante la ejecución de su proyecto de transformación digital.
En este sentido, desde su perspectiva comparte algunas consideraciones contextuales de lo que es

el proyecto y luego se destacan algunos aspectos que, según cada contexto, podrían llegar a incidir
para la toma de decisiones que favorezcan o permitan prever situaciones no deseables en la
experiencia de la ciudad de Bogotá.
En cuanto al contexto del proyecto destaca los siguientes aspectos:
▪ La solución tecnológica se planteó como un desarrollo a la medida porque no había muchas

funcionalidades estándar en el momento en que empezaron su proyecto de transformación
digital.
▪ Iniciaron con los impuestos de Industria y Comercio (ICA) y Predial y un módulo TRM para las
demás rentas.
▪ Se dio inicio a la facturación desde el ERP para el impuesto predial en 2008 y para la renta de
circulación y tránsito en 2018.
▪ Frente a la estrategia planteada han venido abordando su proyecto partiendo de lo concerniente
al recaudo, es decir, primero la facturación en ERP; luego el servicio al portal con botón de
recaudo de pagos; aplicación; integración con entidades bancarias; código de barras, PSE;
certificados de paz y salvo, y en 2019 generar la facturación del primer trimestre con dos códigos
de barras, uno para aquellos contribuyentes que deseen realizar un pago anualizado y el otro
para pago por cuotas (trimestrales).
Frente a la ejecución del proyecto de transformación digital, señala algunas lecciones aprendidas:
▪ La integración del sistema es un tema que requiere bastante seguimiento por parte de los
actores.
▪ La afectación contable y presupuestal del estado de cuenta requiere estabilización.
▪ Frente al facturador y módulo contable señala que siempre queden conciliados los módulos para
que no queden diferencias, por lo que ir saliendo en vivo por cada renta, puede ayudar al éxito
del proyecto.
▪ Realizar actividades de cierre para el sistema, por ejemplo, hacer una lista de chequeo de cierre,
evita que se acumulen temas.
▪ La conformación de un equipo de trabajo que centraliza la creación de datos maestros les ha
facilitado la gestión para la revisión de numerosas inconsistencias que se presentan por errores
en la creación de estos, ya sea en datos del contribuyente, de proveedores, empleados, etc. Con
el fin de avanzar en la solución, a través de la mesa de ayuda tienen un proyecto de datos
maestros que busca verificar la identificación de personas naturales y jurídicas en fuentes de
57
El Ingeniero Juan Carlos López compartió a través de comunicación en marzo de 2019 las consideraciones
aportadas. Perfil Recuperado de https://co.linkedin.com/in/juan-camilo-lopez-cuartas-314a5358, 17/02/2020
147
información como la Registraduría o la Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales, según
corresponda.
▪ Debido a los cambios de gobierno que se dan cada 4 años, con cada nueva administración llegan
proveedores externos interesados en vender sistemas periféricos para el actual sistema, lo que
puede afectar los recursos empresariales en cuanto a los sistemas de información. Debido a lo
anterior, es necesario blindar el sistema para que se mantengan a nivel de ERP y Core dentro
de la plataforma.
▪ Así las cosas, se deben tomar medidas para la aprobación de los avales técnicos que requieran
las nuevas contrataciones que afecten el sistema.
En cuanto a los aspectos que han sido importantes y que podrían estar asociados a la gestión del
cambio para la implementación del proyecto de transformación digital de este municipio, el Ingeniero
señala los siguientes:
▪ El proyecto de transformación digital logró materializar el sentido de urgencia a través del

compromiso de las directivas municipales, esto es el Alcalde y sus Secretarios de Despacho,
para elevar a rango de meta de gobierno la necesidad de crear un centro de competencias, lo
que a su juicio ha favorecido la gestión del cambio.
▪ En cuanto al Centro de Competencias SAP58, es una instancia conformada por un grupo de
asesores de la Administración, algunos vinculados mediante libre nombramiento y remoción
(LNR) y otros de carrera administrativa y en comisión; es decir, son de planta en alguna de las
entidades públicas de la administración municipal y temporalmente o en comisión pueden ir al
grupo del proyecto por un plazo hasta de 3 años prorrogable por otros 3, es decir, máximo 6
años y deben regresar a sus puestos. Para 2019 el equipo del Centro de Competencias contaba
con 18 personas vinculadas: un coordinador, 10 facilitadores técnicos de conformidad con los
módulos y profesionales de apoyo. Adicionalmente se cuentan con una mesa de ayuda
conformada 25 con consultores.
▪ En cuanto a los facilitadores, se ha designado un facilitador técnico por impuesto, así como un
consultor.
▪ En su concepto, el hecho que el Equipo de Tecnología y Gestión de la Información se encuentre
asociado a la Secretaria de Gestión Humana y Servicio a la Ciudadanía de la ciudad favorece la
gestión.
▪ Establecer facilitadores técnicos para cada línea de negocio permite que se cuente con analistas
que conocen a fondo el proceso como los módulos de gestión del sistema. En este sentido, cada
área de gestión nombra un facilitador funcional, que es la persona que conoce del proceso, mas
no de TI; este funcionario debe encargarse de conocer bastante el módulo de SAP, así como de
filtrar los requerimientos, permisos de usuarios, segregación de funciones, etc.
▪ Mantienen un Centro de relevos donde se atiende de manera virtual a personas con
discapacidad.
Otro punto importante es la mención a aquellos aspectos que en su momento pudieron llegar a
considerarse como barreras a vencer durante diferentes etapas de la ejecución del proyecto,
destacando:
▪ Cuando los facilitadores funcionales no se encuentran suficientemente empoderados de su labor

se hace más difícil su labor.
▪ Otra barrera es el movimiento de los funcionarios de carrera administrativa que entran y salen
de los equipos de trabajo. Lo anterior implica el relevo de funcionarios que están comprometidos
con el proyecto, debido a que no son los formalmente encargados de estos puestos de trabajo,
así que se debe iniciar con procesos de capacitación para los nuevos facilitadores.
58
De acuerdo a lo señalado por el https://www.metrodemedellin.gov.co/Portals/1/pdf/ley-de-
transparencia/PE-TI-PETI-2018-2021.pdf?ver=2019-02-01-122914-777 Página 11 - PETI
148
Frente a la situación descrita, su equipo de trabajo hizo un mapeo de funcionarios que estarían
siendo renovados y concluyeron que resulta muy importante vincular a facilitadores funcionales
que tengan un tipo de vinculación que asegure periodos de permanencia suficientes para
mantener la curva de aprendizaje y desarrollo del conocimiento adquirido en favor del proyecto
de transformación digital. En este sentido lo ideal es vincular funcionarios de carrera
administrativa o de libre nombramiento y remoción que por lo general se encuentran vinculados
por un periodo mínimo de 4 años, es decir, del periodo de gobierno.
Finalmente es necesario destacar aquellos aspectos que han sido en favor tanto de la ejecución del
proyecto de trasformación digital como de su gestión para el cambio:
▪ El proyecto de gestión de cambio fue realizado por gestión humana, quienes se encargaron de
la capacitación, aplicación de estrategias de apropiación, etc.
▪ Al proyecto de gestión de cambio se le dio igual importancia que al proyecto de implementación
del nuevo sistema de información.
▪ Tener políticas de desarrollo en lenguaje de SAP.
▪ Haber definido procedimientos para cada tipo de servicio: atención de requerimientos, proyectos,
solicitudes de usuario, asignación de nuevos roles y permisos, desvinculación de personas.
▪ Definir cuáles son las métricas de licenciamiento que se tienen y hacer un seguimiento mensual
debido a que cada dos años llegan de SAP y puede encontrar sobreuso lo que eleva
notablemente los costos.
▪ En su caso encontraron que adquirir un integrador de SAP o cualquier otro para usarlo con
entidades bancarias entre otras, fue un buen elemento.
▪ Establecer un comité de arquitectura ha resultado una muy buena práctica para el desarrollo,
teniendo en cuenta que antes de su conformación las personas iniciaban desarrollos de acuerdo
con su parecer, sin cuestionarse si podía o no ser estándar. Cuando no se tiene cuidado, los
desarrolladores aplican desarrollos donde se consume información del ERP para que otro
sistema consulte información por lo que se debe asegurar que quienes entran a consultar tengan
licenciamientos de SAP, de lo contrario SAP puede cobrar sobreuso. De ahí la importancia del
comité de arquitectura para establecer las necesidades, si se puede hacer estándar, si se
necesita licenciamiento nuevo, etc.
▪ Establecer una clara segregación de funciones, es decir, de roles que se generan y niveles de
permisos, máxime teniendo en cuenta la vigilancia de los entes de control.
▪ Los permisos y accesos al ambiente de producción deben ser exclusivos para los funcionarios
del proceso, nunca para técnicos, consultores y demás, quienes solo deberían tienen accesos
en caso hacer un debut.
▪ Iniciar el proyecto usando SolMan – solution manager SAP, facilita implementar los escenarios
de solución y los temas de arquitectura, de pruebas, etc. Un ejemplo de su utilidad es que cuando
se documenta toda la arquitectura en SolMan visibiliza las otras transacciones que se ven
afectadas y no se han tenido en cuenta.
▪ El comité de arquitectura dispuso hacer uso de un Mandante de desarrollo, calidad (prueba) y
productivo, así como tener un sandbox o caja de arena permite que al trabajar en un proyecto
que impacta otros procesos se estén haciendo las pruebas sin afectar los demás procesos.
▪ Definir políticas de datos homogéneos. En su caso, cada 3 meses hacen una copia de datos en
la caja de arena y en ambiente de calidad.
▪ Implementar metodologías ágiles de desarrollo.
149

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PROPUESTA PARA LA GESTIÓN DEL CAMBIO EN EL PROCESO DE

TRANSFORMACIÓN DIGITAL DE LA DIRECCIÓN DISTRITAL DE IMPUESTOS DE

CAROLINA LANOS TORRES

Olga Lucía Anzola Morales

PhD Ciencias Sociales y Humanas

UNIVERSIDAD EXTERNADO DE COLOMBIA

FACULTAD ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

MAESTRÍA GERENCIA ESTRATÉGICA DE TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN

Bogotá D.C., diciembre de 2020

2. Definición de la problemática de investigación 24

6. Análisis de resultados 102

Tabla No. 1. Tendencias de los servicios transaccionales en línea 10

Gráfico No. 1. Organigrama SDH 2019 31

nos encontramos aprendiendo y descubriendo nuevas maneras de hacer y seguir adelante,

la situación que vivimos por la implementación de políticas de aislamiento preventivo en los

estudiando, aprendiendo, compartiendo cerca de nuestros seres queridos, participando de

de cambio en nosotros y nuestro hacer. Es en este contexto donde hemos encontrado en

de esta experiencia, visualicemos las oportunidades y trabajemos por construir nuevas

realidades con un sentido más generoso en el servir a los demás.

implementación está forjando en el quehacer institucional público, para luego, desde un

de la implementación del proyecto de transformación digital Core tributario distrital y sus

necesidades de operación frente a la cultura organizacional.

TRANSFORMACIÓN DIGITAL DE LA DIRECCIÓN DISTRITAL DE IMPUESTOS DE

relacionadas con el pago de servicios públicos, compras de bienes y servicios o la

en sus estructuras áreas funcionales encargadas de las tecnologías de la información y las

comunicaciones (TIC); sin embargo, al no ser esto suficiente, se ha venido evidenciando

de adaptarse al nuevo entorno, mantener la generación de valor y lograr su sostenibilidad.

los seres humanos hace necesario que se establezcan lineamientos y estrategias de

adoptando tanto en su estructura funcional como en su enfoque misional conceptos en torno

temas de difusión de TIC e interconexión global en la agenda de los Objetivos de Desarrollo

Objetivos de Desarrollo Sostenible. (Naciones Unidas, 2018, p. 3).

interacción en un espacio virtual en tiempo real, ha sido señalada por el Departamento de

Asuntos Económicos y Sociales de las Naciones Unidas en su informe de resultados de la

Encuesta sobre E-Gobierno 2018 donde:

Se recomienda que los gobiernos exploten el potencial de las TIC a través de

Esta creciente necesidad de incorporar las tecnologías de la información en un contexto de

interoperabilidad de los diversos sistemas empleados por la institucionalidad se muestra

como un gran reto tanto en los ámbitos públicos como privados.

en modernización del Estado del Banco Interamericano de Desarrollo, señalaba en 2016 el

tendencia creciente (Farias et al, 2016, p.3).

El informe de la Encuesta de E-Goverment presentado por la ONU, destaca cómo han

evolucionado las tendencias en 193 países hacia el uso de servicios transaccionales en

línea de 2016 al 2018, resaltando un crecimiento del 18% al 47%, así:

En la tabla anterior se observa cómo ha evolucionado la implementación de estos nueve

servicios públicos es el servicio que se encuentra disponible en el mayor número de países,

le sigue el servicio de presentación de impuestos sobre la renta disponible en 73 países

servicio de registro de un negocio que en el mismo periodo se difundió de 60 a 126 países.

(Naciones Unidas; 2018.p 99).

la institucionalidad en los diferentes niveles de gobierno, empleando importantes

definición de una política pública2, ejecutada mediante programas como la formación de

la de Gobierno Electrónico, la promoción de capacitaciones cortas en programas virtuales

de TI, la implementación de la racionalización de trámites en el sector público, de la entrega

país, mejorando e implementando la conectividad, entre otras estrategias.

Lo anterior se encuentra acorde con el trabajo y recomendaciones que ha venido realizando

la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) para Colombia,

los gobiernos subnacionales. Destaca como oportunidad para la generación de valor

población víctima de desplazamiento. (OCDE, 2018, p.40).

recomendaciones para consolidarlas como acciones de política. Este es el aparte que

resumen el contenido del Capítulo I del mencionado informe:

(…) “analiza el proceso de cambio estratégico de gobierno electrónico a gobierno

transformación se vaya consolidando en una necesidad de avanzar en la concreción de la

política pública con enfoque de gobierno digital y de su adopción e implementación como