Organización y Administración de Empresas.

Carpeta de trabajo.

Juan José Gilli, Amanda Tartabini.

Inicio Ficha de catalogación bibliográfica:

Organización y administración de empresas : Carpeta de trabajo / Juan

José Gilli y Amanda Tartabini - 1a ed. - Bernal : Univ. Nacional de
Quilmes, 2006.

234 p. ; 29x21 cm.

ISBN 987-558-100-3.

1. Administración de Empresas. I. Tartabini, Amanda II. Título CDD

658.1

Fin ficha de catalogación.

Diseño original de maqueta: Hernán Morfese.

Procesamiento didáctico: Marina Gergich / María Cecilia Paredi.

Primera edición: diciembre de 2006.

ISBN-10: 987-558-100-3 ISBN-13: 978-987-558-100-5

© Universidad Nacional de Quilmes, 2001.

Roque Sáenz Peña 352, (B1876BXD) Bernal, Buenos Aires.

Teléfono: (5411) 4365 7100 | http://www.virtual.unq.edu.ar

La Universidad Nacional de Quilmes se reserva la facultad de disponer

de esta obra, publicarla, traducirla, adaptarla o autorizar su traducción y
reproducción en cualquier forma, total o parcialmente, por medios

1
electrónicos o mecánicos, incluyendo fotocopias, grabación
magnetofónica y cualquier sistema de almacenamiento de información.
Por consiguiente, nadie tiene facultad de ejercitar los derechos
precitados sin permiso escrito del editor.

Queda hecho el depósito que establece la ley 11.723.

Impreso en Argentina.

2
Explicación de los recursos utilizados en la Carpeta.

Durante el recorrido de lectura del material se diseñaron recursos que

colaboran con la comprensión del contenido:

Lectura obligatoria: Es la bibliografía imprescindible que acompaña el

desarrollo de los contenidos. Se trata tanto de textos completos como
de capítulos de libros, artículos y "papers" (artículos científicos) que los
estudiantes deben leer, en lo posible, en el momento en que se indica
en la Carpeta.

Actividades: Se trata de una amplia gama de propuestas de producción

de diferentes tipos. Incluye ejercicios, estudios de caso, investigaciones,
encuestas, elaboración de cuadros, gráficos, resolución de guías de
estudio, etcétera.

Leer con atención: Son afirmaciones, conceptos o definiciones

destacadas y sustanciales que aportan claves para la comprensión del
tema que se desarrolla.

Para reflexionar: Es una herramienta que propone al estudiante un

diálogo con el material, a través de preguntas, planteamiento de
problemas, confrontaciones del tema con la realidad, ejemplos o
cuestionamientos que alienten la autorreflexión, etcétera.

Lectura recomendada: Es la bibliografía que no se considera obligatoria,

pero a la cual el estudiante puede recurrir para ampliar o profundizar
algún tema o contenido.

Pastilla: Se utiliza como reemplazo de la nota al pie, para incorporar

informaciones breves, complementarias o aclaratorias de algún término
o frase del texto principal. El subrayado indica los términos a propósito
de los cuales se incluye esa información asociada en el margen. 

3
Índice

Table of Contents

Introducción 7

Problemática del campo 8

Reflexiones acerca del aprendizaje de la asignatura en el entorno virtual 10

Mapa conceptual: a continuación. 11

Objetivos del curso 12

Unidad 1: Acerca de la organización y su administración 13

1.1. La Organización13

1.1.1 Definición13

1.1.2. Tipología organizacional 23

1.1.3. Distintas concepciones de la organización 25

1.1.4. La empresa como organización paradigmática 32

1.1.5. Significación económica y social de la empresa 35

1.2. La Administración como disciplina 40

1.2.1. La aparición de la Administración 40

1.2.2. Diferentes aportes disciplinarios 46

1.2.3. Estatus epistemológico 52

1.2.4. Evolución del pensamiento administrativo 55

1.3. La gestión administrativa 67

1.3.1. Evolución de la organización empresaria 68

1.3.2. Áreas de actividad y funciones 71

1.3.3. Los criterios para la evaluación de la gestión 77

1.3.5. El cambio de paradigmas teóricos 86

Unidad 2 Toma de decisiones y planeamiento 94

4
2.1. La toma de decisiones 94

2.1.1. El proceso de toma de decisiones 95

2.1.2. Tipos de decisiones 108

2.1.3. Métodos y modelos para la toma de decisiones 113

2.1.4. Toma de decisiones y planeamiento 119

2.2. Planeamiento estratégico 122

2.2.1. Definición de términos clave 122

2.2.2. Visión, Misión y Objetivos 124

2.2.3. Definición de la estrategia 133

2.3. Planeamiento táctico 142

2.3.1. Presupuestos 142

2.3.2. Elaboración del presupuesto 146

2.3.3. Presupuestos operativos 148

2.3.4. Presupuestos económico y financiero 159

3 Diseño de la organización 167

3.1. La perspectiva del diseño 168

3.1.1. Concepto de diseño 168

3.1.2. Elementos del diseño 171

3.1.3. Formas de articular tareas, flujo de información y decisiones 174

3.1.4. Las partes de la organización según Mintzberg 184

3.2. La estructura organizativa 189

3.2.1. Parámetros técnicos 189

3.2.2. Factores situacionales 197

3.2.3. Evolución de la forma estructural 203

3.2.4. Formas tradicionales 205

3.2.5. Formas innovadoras 211

5
3.3. Los procesos 217

3.3.2. De los procesos a los procedimientos administrativos 224

3.3.3. Los procedimientos administrativos típicos 233

4 Dirección de recursos humanos 238

4.1. El factor humano en la organización 238

4.1.1. Importancia del factor humano 239

4.1.2. El aporte psicológico 243

4.1.3. Motivación 250

4.2. Clima y cultura organizacional 260

4.2.1. Clima 260

4.2.2. Cultura Concepto 265

4.3. Poder y liderazgo 273

4.3.1. Poder y autoridad 273

4.3.2. Consecuencias del poder: el conflicto 282

4.3.3. Concepto y estilos de liderazgo 287

4.4. Comunicación 293

4.4.1. Concepto y evolución 293

4.4.2. La comunicación como proceso 295

4.4.3. Clasificación La comunicación interna 298

4.5.2 Administración de recursos humanos 305

4.5.1. Concepto e importancia 305

4.5.2. La administración de recursos humanos como sistema 309

5. Sistema de información y control 321

5.1. Sistema de información321

5.1.1. Dato, información y sistema de información 322

5.1.2. Tecnología de procesamiento y de comunicación 328

6
5.1.3. La contabilidad como sistema de información y de control 334

5.2. El proceso de control 340

5.2.1. Concepto y etapas del proceso de control 340

5.2.2. Control de Gestión 353

5.2.3. Hacia una visión integral de la gestión 364

5.3. La presentación de la información para el control 371

5.3.1. El tablero de control tradicional371

5.3.2. El cuadro de mando integral (Balanced scorecard) 375

Referencias bibliográficas 393

7
Introducción
La sociedad de nuestro tiempo es una sociedad de organizaciones, y de
su buen funcionamiento depende nuestra calidad de vida. La
Administración es la disciplina que trata la forma de orientar el esfuerzo
humano y el uso de los recursos para que las organizaciones puedan
cumplir con los fines para los cuales han sido creadas. Por lo tanto, no
sólo es aplicable a las empresas sino también a instituciones del sector
terciario (hospitales, universidades, agencias sociales, etcétera) o del
sector público.

Esta asignatura se propone como un curso introductorio sobre las

organizaciones, sus principales actores y su entorno, así como las
funciones básicas que hacen a su administración (planeamiento,
organización, dirección y control).

El recorrido del programa se desarrollará en dos ejes principales. Uno de

orden teórico que permita la reflexión sobre conceptos, esquemas y
modelos y otro de orden operativo que permitirá conocer cómo los
mismos se llevan a la práctica. Para ello, la metodología adoptada está
orientada a integrar los contenidos teóricos con la práctica profesional
de la disciplina.

El objetivo de las clases virtuales es el de constituirse en un

complemento de la bibliografía proporcionando una guía para la
comprensión de los contenidos de la asignatura, así como su aplicación
práctica, un sistema de comunicación que fomente el trabajo grupal y el
intercambio de experiencias, y una instancia de consulta.
8
Para ello se proponen actividades semanales con consignas
especialmente diseñadas para estimular la lectura y la comprensión de
los textos (bibliografía obligatoria y recomendada) que se
complementarán con recursos como documentos de trabajo –
investigaciones, ensayos, citas de libros, artículos periodísticos,
etcétera– películas y videos para debate, búsquedas en la web, análisis
de casos, planteo y resolución de problemas y ejercicios, y trabajos e
investigaciones grupales.

Problemática del campo

Tradicionalmente se afirma que la Administración estudia las
organizaciones, y esa definición se repite sin reparar que se avanza
sobre el campo de otra disciplina: la sociología. En este punto reside el
primer problema de la Administración: su categorización epistemológica.

El reconocido epistemólogo argentino Mario Bunge se ha ocupado del

tema señalando que la Administración es una tecnología que intenta
operar sobre las organizaciones para que éstas orienten el uso de
recursos hacia el logro de sus objetivos. Con esta definición queda claro
que la Administración se ocupa del funcionamiento de las organizaciones
de acuerdo con la evolución de los propios paradigmas teóricos.

Además, Bunge aclara que se trata de una tecnología científica, es decir,

que se apoya en otras disciplinas como la sociología, la economía, la
psicología o la teoría de sistemas, pero a partir de ese conocimiento y
con una metodología propia, elabora su propio cuerpo teórico. Sobre
estas cuestiones nos extenderemos en la primera unidad del programa.

De acuerdo con esta definición, consideramos que la Administración es

aplicable a todo tipo de organizaciones y no solamente a la empresa.
Sobre este punto Drucker refiere que Taylor comienza su actividad
asesorando a la Clínica Mayo (una típica institución médica) y a las

9
Fuerzas Armadas; también menciona que la crisis de la década de 1930
crea un cierto resentimiento hacia la empresa y por eso comienza a
hablarse de administración pública, administración hospitalaria,
etcétera.

La generalización de la aplicación de los conceptos de planeamiento,

organización, dirección del personal y control no significa desconocer la
especificidad de cada tipo de organización y, en consecuencia, advertir
la necesidad de revisar la aplicación de los conceptos teóricos de
carácter general a cada caso en particular. No obstante, debemos
reconocer que la empresa como organización paradigmática ha sido el
principal campo de desarrollo y aplicación de la disciplina a partir de la
Segunda Revolución Industrial.

Otra problemática que quisiéramos señalar se refiere al tipo y cantidad

de la producción bibliográfica en el campo de la Administración.
Posiblemente por la falta de claridad en cuanto al estatus epistemológico
de la disciplina, y también por el éxito y difusión de sus temas, se
multiplican libros, artículos y foros donde se reseñan casos reales de los
cuales se hacen generalizaciones o simplemente fórmulas de éxito sin
mayor fundamento.

Esta explosión en la producción influye además en los temas que tienen

vigencia en los programas de enseñanza y en una multiplicidad de
cursos de actualización y formación profesional; así, aparecen temas
como calidad total, planeamiento estratégico, reingeniería, tablero de
mando, mejora continua, marketing, junto con diversas técnicas que
sólo representan la moda efímera de los best sellers. Cuando no tiene el
debido fundamento teórico esta profusión y diversidad de publicaciones,
en definitiva, desprestigian a la Administración que, como toda disciplina
joven, requiere trabajos serios e investigación para desarrollarse y

10
consolidarse. Éste es el desafío de quienes la enseñamos y de quienes la
estudian en el ámbito universitario.

Reflexiones acerca del aprendizaje de la asignatura en el entorno virtual

En el desarrollo de esta asignatura veremos cómo el cambio tecnológico
ha ido modificando la forma de trabajo en las organizaciones y también
el marco teórico de la Administración. La incorporación de la empresa y
de sus operaciones al entorno virtual ha originado modificaciones
importantes en la tarea y la interacción entre las personas dentro de la
empresa y también en las transacciones con clientes y proveedores.

También el proceso de enseñanza aprendizaje ha ido variando a través

del tiempo con la incorporación de las nuevas tecnologías educativas. En
el caso particular de la enseñanza a distancia, se ha recorrido un largo
camino que parte de la utilización del correo para la remisión de los
materiales hasta la educación en el entorno virtual.

La educación en un entorno virtual nos enfrenta con el uso de la

tecnología informática y de comunicaciones y también con un nuevo
paradigma en materia de aprendizaje modificando la forma y los
tiempos de la interacción docente - alumno. El desafío se centra en la
comunicación, en la calidad del mensaje, en la actitud responsable del
alumno para organizar su esfuerzo y del docente para dar respuesta
oportuna a las consultas del alumno y a la evaluación de las actividades.

11
Mapa conceptual: a continuación.

El mapa conceptual está compuesto de 5 etapas:

1. Organización: abarca el concepto y la gestión.

2. Decisiones y planeamiento: incluye la toma de decisiones, el

planeamiento estratégico y el planeamiento táctico.

3. Diseño organizativo: concepto, estructura y proceso.

12
4. Dirección: factor humano; clima y cultura; poder y liderazgo;
comunicación, administración de personal.

5. Control: sistemas de información, proceso de control y tablero de

comando.

El resultado de atravesar estas etapas son los bienes y servicios, que se

ofrecen al contexto de la organización. De allí, se inicia un recorrido de
retroalimentación que vuelve a la organización, para reiniciar las etapas.

Por otra parte, cada una de estas etapas se vincula con la disciplina
Administración, que está configura por su estatus epistemológico, los
diferentes aportes y la evolución del pensamiento.

Fin de la explicación del mapa conceptual, vuelta al texto principal.

Objetivos del curso

Al finalizar el curso se espera que el estudiante disponga de los
conocimientos necesarios para:

a. Comprender el significado de las organizaciones en la sociedad

moderna; los diferentes tipos de organizaciones y, en particular, la
empresa; la trama de las relaciones internas y su relación con el
entorno.

b. Determinar el campo disciplinar de la Administración y tener una

visión global de su desarrollo y de los paradigmas vigentes.

c. Entender las funciones administrativas básicas de planeamiento,

toma de decisiones, organización, dirección del personal y el manejo de
la información y el control.

d. Iniciarse, a través de los ejemplos, casos y ejercicios vistos, en la

práctica de las funciones administrativas. 

13
Unidad 1. Acerca de la organización y su administración

Después de la lectura de esta unidad y de realizar las actividades que se

proponen, el alumno estará en condiciones de comprender:

a. Qué se entiende por organización y qué tipologías existen.

b. El concepto de empresa y su significación económica y social.

c. Cómo aparece la Administración como disciplina y cuáles son los

diferentes aportes que ha recibido.

d. El estatus epistemológico de la disciplina.

e. La evolución del pensamiento administrativo.

1.1. La Organización
A partir del concepto de organización, veremos distintos tipos de
organizaciones y diferentes perspectivas de análisis. A continuación,
centraremos el estudio en una organización paradigmática: la empresa,
resaltando su significado como ente económico y como institución social.

1.1.1 Definición
Existen numerosas definiciones del concepto de organización que, desde
distintas perspectivas disciplinarias, permiten ir delineando su
significado.

Desde la Sociología –que intenta comprender la dinámica social y sus

fenómenos– las organizaciones son unidades sociales que persiguen
fines específicos, siendo su razón de ser el servicio de estos fines. Así,
Amitai Etzioni las define como

Inicio cita textual. “Unidades sociales construidas y reconstruidas en

forma deliberada para buscar metas específicas” (ETZIONI, 1975:4). Fin
de cita, vuelta al texto.

14
Para Richard Scott son

Inicio cita textual. “Colectividades que se han establecido para la

consecución de objetivos relativamente específicos a partir de una base
más o menos continua [...] Incluyen fronteras relativamente fijas, un
orden normativo, niveles de autoridad, un sistema de comunicación y un
sistema de incentivos” (SCOTT, 1964: 488). Fin de cita, vuelta al texto
principal.

La sociología de las organizaciones hace hincapié en los procesos

sociales que se producen en las mismas más que en los aspectos
administrativos, si bien no desconoce la interrelación entre ellos. Desde
este enfoque un aporte importante es el de Richard Hall quien define a
la organización como:

Una colectividad con una frontera relativamente identificable, un orden

normativo, niveles de autoridad, sistemas de comunicaciones y sistemas
de coordinación de sus miembros; esta colectividad existe de manera
continua en un ambiente y se involucra en actividades que se
relacionan, por lo general, con un conjunto de metas y estas actividades
tienen resultados para los miembros de la organización, la organización
misma, y la sociedad (HALL, 1996:33).

Otro aporte para su estudio lo da la psicología, que pone especial

atención en el individuo y en el bagaje personal que lleva a la
organización: su historia, su identidad, sus conflictos, prejuicios,
etcétera.

La psicología institucional se concentra en aquellos aspectos que hacen

a la institución como tal: valores, ideología, normas, cultura
organizacional, etcétera.

15
Se plantea que la organización es una institución social; un grupo de
personas unidas en una labor común que manejan juntas algún aparato
técnico y obedecen un cuerpo de reglas. Desde este punto de vista,
Edgard Schein sostiene que:

Inicio cita textual. “Una organización es la coordinación racional de

actividades de un grupo de personas para procurar el logro de un
objetivo o propósito explícito y común, a través de la división del trabajo
y funciones, y a través de una jerarquía de autoridad y de
responsabilidad” (SCHEIN, 1982:14). Fin de cita, vuelta al texto.

Desde la Administración, Peter Drucker define la organización como:

Inicio cita textual. “Un grupo humano, compuesto por especialistas que
trabajan juntos en una tarea común. [...] A diferencia de ‘sociedad’,
‘comunidad’ o ‘familia’, una organización está diseñada a propósito y
está pensada para que dure, tal vez no eternamente, pero sí durante un
período considerable” (DRUCKER, 1998:42). Fin de cita, vuelta al texto
principal.

De la gran variedad de definiciones posibles del término, alguna de las

cuales se señalaron en los párrafos anteriores, la más abarcativa e
integradora es la propuesta por el sociólogo Aldo Schlemenson:

Inicio cita textual. “La organización constituye un sistema socio-técnico

interpersonal, deliberadamente creado para la realización de fines
específicos configurados alrededor de un proyecto concreto, tendiente a
satisfacer necesidades manifiestas y latentes de sus miembros y de una
población externa. [...] Se halla inserta en un medio o contexto externo
con el cual guarda una relación interdependiente significativa, contexto
poblado por entidades diversas con las que interactúa, colabora y/o

16
compite” (SCHLEMENSON, 1990:177). Fin de cita, vuelta al texto
principal.

Inicio de recurso leer con atención. La organización constituye un

sistema socio-técnico interpersonal e integrado, deliberadamente creado
para la realización de fines específicos. Fin de recurso, vuelve al texto
principal.

Dimensiones de análisis
De acuerdo con este autor el concepto de organización incluye
dimensiones relevantes para su análisis. Éstas son:

1. El proyecto

2 La tarea y la tecnología

3. La estructura organizativa

4. Las relaciones interpersonales o la integración psicosocial

5. Recursos humanos

6. Los grupos internos de poder

7. El contexto.

No actúan aisladas sino en forma interdependiente conforme se muestra

en el cuadro siguiente.

Inicio Gráfico 1.1. Interdependencia de las dimensiones de la

organización.

17
Explicación del gráfico:

En un bloque se reúnen las siguientes dimensiones:

1. Proyecto.

2. Tareas, tecnología.

3. Estructura.

En otro bloque están:

4. Relaciones interpersonales.

5. Recursos humanos.

6. Grupos de poder.

18
Ambos bloque se relacionan a su vez con la séptima dimensión, que es
el contexto.

Fuente de gráfico: SCHLEMENSON, A. (1990), La perspectiva ética en el

análisis organizacional, Paidós, Buenos Aires, p. 204.

Fin de gráfico, vuelta al texto principal. 

Veamos una breve explicación de cada una de ellas:

El proyecto
En la génesis de una organización y desde el punto de vista lógico, el
proyecto siempre está primero y comprende las ideas y los planes que
constituyen el soporte básico de la organización: es el impulso que
determina el proceso y el devenir posterior. A partir del proyecto se va
generando una organización, en parte consistente en una serie de
regularidades, tipificaciones, definiciones de conductas, que se van
repitiendo en forma estable y que representan compromisos
concertados con el afuera y con el adentro.

Para su operatividad, el proyecto necesita ser subdividido en objetivos y

metas, administrados a través de un programa. Deben definirse las
estrategias, tácticas y técnicas para la consecución de los objetivos. Las
estrategias representan definiciones amplias respaldadas en
orientaciones generales y en políticas; las tácticas responden a la puesta
en práctica y a la determinación de alternativas o caminos concretos; y
las técnicas obedecen a la creación o adecuación de los instrumentos y
del know how específico.

El proyecto total puede subdividirse en etapas y esto tiene que ver con
el grado de complejidad del mismo. Este aspecto requiere a su vez un
sistema de delegación de responsabilidades, de integración y de control
de resultados.

19
La tarea y la tecnología
Del proyecto de la organización se desprende un objetivo que
representa los resultados esperados y que supone, a su vez, una tarea
primaria: la actividad central de la organización. Desde este punto de
vista, la totalidad del sistema organizativo puede concebirse como un
aparato complejo que procesa en forma integrada y con una
determinada orientación y sentido, valiéndose de una tecnología
específica y de una variada gama de tareas. Estas tareas involucran
problemas de distinto grado de complejidad que deben resolverse
buscando la solución adecuada.

En cuanto al componente tecnológico, está básicamente conformado por

los medios materiales, equipos y un ambiente territorial determinado.
Corresponde enteramente a la organización interna y, una vez
incorporado, puede ser controlado desde adentro.

La estructura
Se refiere al conjunto de roles o posiciones oficiales que forman parte
del sistema. Constituye el marco formal que la organización necesita
para operar como un sistema complejo de resolución de problemas. En
un sentido amplio, la estructura supone:

a. El organigrama que representa en forma gráfica las áreas de

actividad, los niveles jerárquicos y las relaciones entre éstos en su
aspecto formal.

b. Los objetivos de cada posición y de las funciones que se le

asignan.

c. La descripción de los procedimientos para el cumplimiento de las

funciones de cada puesto.

20
d. Las relaciones entre unidades (departamentos o sectores) y de
éstos con las dependencias externas.

La integración psicosocial
Alude a las relaciones interpersonales dentro del sistema. Estas
relaciones configuran un sistema vincular compartido, movilizador de
una particular dinámica interna que constituye una dinámica de grupos.
Esta interacción comprende no solamente lo relativo a las relaciones
laborales en sí mismas sino también a los componentes emocionales que
los seres humanos proyectan en la organización.

El tema es del campo de la psicología que ha hecho aportes importantes

para su comprensión en lo que hace a la relación con la autoridad que
está signada por lazos afectivos caracterizados por sentimientos y
actitudes ambivalentes y también con respecto a la interacción con
pares. Estas relaciones pueden ocasionar, y de hecho ocasionan,
conflictos varios en el seno de la organización. Un ejemplo clásico es el
de la resistencia al cambio. De la forma en que se resuelvan puede
depender el éxito o fracaso en una organización.

Los recursos humanos

Los individuos que forman parte de una organización son
particularmente sensibles al trato que reciben de ella. Este trato, si es
bueno, tiene un efecto incentivador que favorece un vínculo sólido de
identificación positiva, de satisfacción en el trabajo y de estímulo a la
productividad.

El trabajo constituye un ámbito muy importante para el desarrollo

individual. Lo que el trabajo ofrece como perspectiva para el desarrollo
personal constituye un tema de interés social. Las expectativas del
individuo se desarrollan alrededor de factores como: el reconocimiento
de los logros obtenidos con su tareas, la posibilidad de carrera dentro de
21
la organización, una buena retribución acorde con su trabajo y
producción y condiciones de salubridad y confort adecuadas.

Los grupos internos de poder

Toda organización, por estar diferenciada en sectores, roles y niveles,
conforma una variedad amplia de grupos significativos de poder que son
proclives a entrar en conflicto. Generalmente cuando se introducen
modificaciones, cambios o nuevos proyectos en la organización
provenientes de la conducción y que afectan los intereses en juego de
distintos grupos de poder se pueden generar distintos tipos de conflictos
y un desequilibrio que hay que restaurar.

Los conflictos entre grupos significativos de poder constituyen un hecho

insoslayable que si es bien conducido no necesariamente tiene que tener
un efecto negativo, sino, por el contrario puede llegar a ser un poderoso
factor de innovación y desarrollo en la organización. Una buena política
deseable es la creación de un sistema de participación que, a través de
canales institucionales, permita dirimir los intereses y opiniones en
juego.

El contexto
La influencia del contexto, entorno o medio ambiente sobre las
organizaciones ha hecho que las mismas actúen como sistemas
abiertos, adecuándose o anticipándose a los cambios en el mismo.
Constituye un error frecuente negar o subestimar la importancia del
contexto social cuando se trata de rediseñar una organización o de fijar
sus estrategias y políticas.

Un enfoque anticipatorio respecto del contexto hace al mantenimiento

preventivo y al cuidado de la salud de la organización. Ésta deberá
asumir una modalidad participativa, integradora, que le permita afrontar
ágilmente las condiciones cambiantes del medio ambiente. Estas
22
condiciones o dimensiones pueden ser de varios tipos: legales,
económicas, políticas, culturales, ecológicas, demográficas. Una buena
lectura del contexto en que se mueve la organización le permitirá
prevenir problemas futuros corrigiendo conductas y modificando su
estrategia si fuere necesario.

Inicio de recurso Leer con atención:

Cada una de las dimensiones señaladas, si bien pueden estudiarse en sí

mismas, siempre se presentan asociadas, interrelacionadas con las
demás. Se han enunciado en función de un orden secuencial que se
considera lógico, pero los problemas que plantea la realidad hacen que
no necesariamente pueda respetarse el orden indicado. Muchas veces,
sobre todo en caso de crisis, hay dimensiones que se presentan como
críticas, reclamando su consideración prioritaria. En este sentido se
aplica el criterio de emergencia o emergente a aquellas dimensiones
más directamente relacionadas con la problemática actual. Así, por
ejemplo, en un caso de crisis donde la causa determinante ha sido un
cambio en las reglas de juego de la economía, habrá que prestar
especial atención a las fuerzas condicionantes del entorno, sin
descuidar, sin embargo, otras dimensiones internas de vital importancia
como los grupos de poder —especialmente si tienen relación con ese
entorno—, los recursos humanos y por ende las relaciones
interpersonales. Fin de recurso.

Inicio de recurso Para reflexionar:

En función de la lectura de las distintas definiciones acerca del concepto

de Organización, piense cuál es la que mejor se adecua a la realidad, en
la actualidad.

Fin de recursos, vuelta al texto principal.

23
1.1.2. Tipología organizacional
Existen numerosas tipologías en las que pueden encuadrarse las
organizaciones; éstas no necesariamente responden a una única
categoría sino que pueden tener características correspondientes a
distintos tipos.

De acuerdo con su tamaño, las organizaciones pueden clasificarse en

grandes, medianas y pequeñas, en función de determinados parámetros
que generalmente son cuantitativos basados en la facturación anual de
ventas según la actividad (comercial, industrial, agrícola ganadera,
servicios). Esta tipología también admite la clasificación en función de la
cantidad de personas que ocupa.

Según su forma jurídica, una organización puede ser: sociedad anónima,

colectiva, en comandita simple o por acciones, de responsabilidad
limitada, asociación civil, cooperativa o sociedad de hecho. Una versión
más simplificada de esta tipología admite una gran clasificación en
sociedad por acciones o por cuotas partes societarias. 

Desde el punto de vista del objetivo que persiguen podemos tipificarlas

en: sociedades con fines de lucro y sociedades sin fines de lucro. Las
primeras son las que comúnmente son conocidas como empresas y cuyo
fin, en sentido general, es el de obtener ganancias. Las del segundo tipo
no persiguen el lucro sino que sus objetivos pueden ser altruistas
(caridad, beneficencia), de fomento (asociaciones barriales), las
asociaciones profesionales que generalmente se conocen como
organizaciones no gubernamentales (ONG) que han crecido
significativamente en los últimos años, que tienen diversos fines y que
generalmente suplen o colaboran con la acción del Estado en una
determinada materia.

24
También se las puede considerar en función de la actividad que realizan
o el sector en el que se desempeñan. Encontramos así, organizaciones
en el área financiera, agropecuaria, industrial, educativa, de salud,
industrial, etcétera.

Otra clasificación es la que las considera según el ámbito geográfico en

el que se desempeñan: locales, nacionales, transnacionales, regionales,
y globales.

También según la relación que tengan con su entorno pueden

clasificarse en: organizaciones adaptativas, que reaccionan hacia el
entorno de forma reactiva a la manera de estímulo-respuesta; y las
proactivas que son aquellas que se adelantan a los posibles cambios que
puedan ocurrir en su contexto.

Algunos autores proponen una tipología un poco más elaborada y de

tipo intencional. Así por ejemplo, Talcott Parsons distingue cuatro tipos
de organizaciones de acuerdo con su contribución a la sociedad:
organizaciones de producción, que proporcionan bienes y servicios que
la sociedad consume; aquellas que están orientadas hacia metas
políticas, que garantizan que la sociedad alcance ciertos logros que
considera valiosos, generando y distribuyendo el poder, como es el caso
de los partidos políticos. Destaca, luego, las organizaciones integrativas,
que persiguen la solución de los conflictos sociales, buscando que los
distintos sectores de la sociedad trabajen juntos, como por ejemplo, los
sindicatos. El último de los tipos que considera este autor es el de la
organización de mantenimiento de patrones, que busca proporcionar
continuidad social mediante actividades educativas, culturales y
expresivas (Hall, 1996:42).

Inicio de recurso Leer con atención:

25
Cualquier organización puede ser clasificada por más de una de las
tipologías que se han señalado en este punto pudiendo agregarse otras
categorías si resultan útiles para algún fin específico. Las que se
mostraron son algunas de las líneas de análisis posible para clasificar
organizaciones tomando diferentes bases. Reconocer alguno de los
rasgos comunes y distinguir sus diferencias posibilita una mejor
comprensión de las organizaciones. Fin de recurso.

Inicio Actividad 1.

Determine dentro de cuál o cuáles tipologías puede encuadrarse la

organización que se describe en el texto siguiente:

Martínez y Hnos. es una típica empresa familiar desde hace tres

generaciones. Tiene una dotación de aproximadamente 500 personas.
Su director es Eladio Martínez, ingeniero electrónico, especializado en
instrumentos de medición. La empresa produce instrumentos de medida
de varios tipos. La mayoría de los aparatos se vende a fabricantes de
equipamiento médico, automotriz y artículos para el hogar. La propiedad
está constituida por tres hermanos y el capital accionario se distribuye
de la siguiente manera: Eladio Martínez tiene el 60 por ciento y los otros
hermanos el 20 por ciento cada uno.

Fin de actividad, vuelve al texto principal.

1.1.3. Distintas concepciones de la organización

La visión de la organización y de su forma de funcionamiento varía
según la época y los diferentes autores. Para explicarlas se puede seguir
el concepto de metáfora que Gareth Morgan aplica al estudio de las
organizaciones y que describe como "construcciones mentales que
ofrecen imágenes claras de cómo podrían ser analizadas las
organizaciones a fin de entenderlas mejor".

26
Las metáforas representan formas sistemáticas de pensamiento acerca
de cómo se podría actuar en una situación dada. Es que pensamiento y
acción están íntimamente ligados y por lo tanto influyen en cómo
organizar. Se pueden superar muchos problemas normales aprendiendo
a ver y a comprender a la organización recreando imágenes que
permitan sugerir nuevos cursos de acción.

Inicio de pastilla: Las metáforas son modelos ideales construidos

mediante analogías y que permiten abordar y analizar la organización
desde distintas miradas. Fin de la pastilla, vuelta al texto principal.

El modelo formal
Es la típica forma de organización basada en la lógica, la razón, el orden
y el control como ejes directrices, que Morgan define como metáfora
mecanicista. Es la clase de organización nacida en las primeras décadas
del siglo veinte a partir de las propuestas de Taylor y de Fayol, donde
todo accionar se subordinaba al método, a un nivel de detalle muy
especificado, que apenas dejaba salida para la innovación y la
creatividad y donde, prácticamente, el hombre era considerado como un
engranaje dentro de una gran máquina. De estructura piramidal, con
varios niveles que tenían perfectamente reglamentadas cuáles eran sus
funciones, su autoridad y responsabilidad. Metafóricamente pueden
imaginarse como máquinas donde cada pieza y engranaje encaja en el
lugar correcto sin dejar nada librado al azar.

Se caracterizaban por ser organizaciones cerradas al entorno, lo que de

alguna manera era explicable dado que éste podía considerarse estable,
y además el foco principal estaba puesto en el producto que imponían
en los mercados donde operaban. Algunas consideraciones críticas
acerca de este tipo de organizaciones son las siguientes:

27
a. Una visión simplista de la organización: todo estaba
esquematizado y planificado al detalle, con una visión autocrática y
dominante del poder y un control absoluto de las operaciones.

B La dicotomía planificación-implementación: basada en la fijación

de las funciones de planeamiento (fijar estrategias) e implementación
(ejecutarlas).

c. Políticas de personal muy estructuradas: se ponía énfasis en las

funciones y no en las personas, es decir, tendencia hacia la
burocratización y un alto contenido de rutinas.

d. Como consecuencia de lo anterior demostraban una gran debilidad

en cuanto a la enseñanza suministrada a los gerentes para aprender y
pensar.

La metáfora biológica
El tipo de organización descripta en el punto anterior, caracterizada
como prácticamente cerrada al contexto donde colocaba sus productos y
con una estructura que podemos caracterizar, desde el punto de vista
de Morgan, como mecanicista, no puede sobrevivir en un contexto
cambiante como el actual, caracterizado por la incertidumbre y por la
complejidad.

La metáfora biológica se basa en una estructura orgánica que toma a la

organización como un organismo; se piensa en ella como un organismo
vivo, dentro de un medioambiente del cual depende para la satisfacción
de sus necesidades. Son organizaciones abiertas a su contexto. Toma a
la biología como fuente de ideas para pensar sobre la organización,
donde las relaciones y diferencias entre moléculas, células, organismos
y especies son paralelas a aquellas de individuos, grupos,
organizaciones y poblaciones.

28
Al contrario de la organización tradicional orientada más a las tareas que
a las personas, la metáfora biológica desarrolla la idea de que los
empleados son personas con necesidades que deben satisfacerse.
Comienza a perfilarse esta idea a través de los estudios de Elton Mayo,
en la década del 30 del siglo pasado. Se basa en el enfoque sociológico
de la "dinámica de grupos" y en la incidencia de lo informal sobre lo
formal en las organizaciones. Se comienza a mostrar cómo las
estructuras burocráticas, los estilos de mando autoritarios, y la
organización del trabajo se podrían modificar para recrearse
enriqueciendo tareas motivadoras que animasen al personal para
ejercitar sus capacidades de creatividad y autocontrol. Es así, entonces,
como el trabajo beneficiado con un estilo de dirección con mayor
participación, democracia, y centrada en el empleado surge como
alternativa a las organizaciones pensadas como máquinas.

La visión sistémica
El enfoque de sistema aplicado a las organizaciones permite explicar el
funcionamiento de las mismas; su gran aporte consiste en brindar la
posibilidad de analizar los distintos aspectos (tecnológicos, sociales,
formales e informales, procesos productivos, de información, etcétera)
como parte de un todo interrelacionado. Este planteo representa un
importante avance en la comprensión del fenómeno organizacional en
toda su dimensión. La organización tradicional era estudiada por los
autores clásicos desde el punto de vista de los aspectos estructurales y
gerenciales; los autores de las relaciones humanas ponían énfasis en el
individuo y en la dinámica grupal; otras teorías estudiaron con más
detenimiento algún aspecto específico de la organización (cultura,
poder, información, etcétera). En estos abordajes se perdía de vista el
todo.

29
Para profundizar en el aporte del enfoque sistémico para el análisis de
las organizaciones es útil, primero, definir qué se entiende por sistema.
Para C. Schoderberg un sistema es "un conjunto de objetos relacionados
entre sí y con su ambiente de tal forma que forman una totalidad"
(1964:11).

Como todos los sistemas, las organizaciones poseen entradas (input) es

decir insumos como materiales, energía o información y serán de
diferente naturaleza según sean las actividades y características de la
organización. Esas entradas son sometidas a un proceso de
transformación que es el conjunto de operaciones necesarias para
obtener una salida (output) que sería el producto terminado o el servicio
a prestar.

Inicio Gráfico 1.2.

Fin del gráfico, vuelta al texto principal.

El funcionamiento de cualquier sistema consiste en ciclos repetitivos de

entrada - transformación - salida, llamados ciclos de eventos. Las
entradas de información proporcionan al sistema señales sobre su
funcionamiento en relación con el ambiente, lo que permite indicar la
existencia de desvíos que deben ser corregidos. Este proceso,
denominado retroalimentación o retroacción, supone la necesidad de
30
dispositivos de control y la selección de un conjunto de códigos para
representar las señales provenientes del ambiente. Por ejemplo, cuando
se detectan fallas en un producto a través del control de calidad que se
efectúa sobre el mismo, es posible determinar cuáles fueron sus causas
y, en su caso, efectuar correcciones sobre el proceso productivo, sobre
la capacitación del personal o sobre la calidad de los insumos según
surja del análisis.

Los sistemas están compuestos por subsistemas que interactúan entre

sí, que para Kast y Rosenzweig son los siguientes:

a. Subsistema de valores y objetivos: integrado por los valores

culturales que orientan las decisiones de la organización, sus fines y sus
objetivos grupales e individuales, presentes en la cultura organizacional.

b. Subsistema estructural: corresponde al diseño de los flujos de

trabajo e información, la división del trabajo, las normas internas de
comportamiento y la autoridad.

c. Subsistema psicosocial: corresponde a los aspectos vinculados con

el personal, es decir, los niveles de motivación, las percepciones,
actitudes y por ende conductas, los estilos de liderazgo, el poder y las
comunicaciones, el grado de discrecionalidad que se asigna a las
personas en la realización de sus tareas y las pautas de relación
interpersonal.

d. Subsistema técnico: vinculado con la combinación de

conocimientos, instalaciones y equipos necesarios en el proceso de
transformación.

e. Subsistema administrativo o gerencial: tiene que ver con las

funciones de integración y control de los subsistemas que componen la
organización. Le corresponde evaluar las condiciones del contexto y

31
establecer las estrategias que resulten más eficientes para mantener el
equilibrio del sistema.

Se puede hacer una comparación de los subsistemas descriptos con las

dimensiones de la organización que trata Schlemenson al considerar el
concepto de organización, y prácticamente puede verificarse que existe
una correspondencia con ellos, salvo el caso del proyecto que como idea
de realización constituye el paso previo para el nacimiento de la
organización.

Inicio de recurso Leer con atención:

Desde la visión sistémica, para el correcto funcionamiento de la

organización los subsistemas componentes del sistema general debieran
operar en equilibrio. La posibilidad de desvíos la brinda una
retroalimentación adecuada basada en el control de los subsistemas.
Prácticamente, éste es un proceso de autorregulación tendiente a
mantener o recuperar el equilibrio. Tomando un término que tiene que
ver con la necesidad del sostenimiento del equilibrio en el cuerpo
humano, este proceso se conoce con el nombre de homeostasis. Fin del
recurso, vuelta al texto principal.

El tema se puede relacionar con las cinco disciplinas que caracterizan a

la organización inteligente según Peter Senge. Para este autor, el
pensamiento sistémico es la quinta disciplina que aglutina a las otras
cuatro: una visión compartida que crea un compromiso a largo plazo;
los modelos mentales con la apertura necesaria para desnudar las
limitaciones a la manera de ver y entender la organización; el
aprendizaje en equipo que desarrolla las aptitudes del grupo, para que
trascienda y supere las perspectivas individuales y, por último, el
dominio personal que alienta la motivación individual para aprender
continuamente cómo nuestros actos pueden afectar a la organización.

32
Inicio de recurso pastilla: El pensamiento sistémico permite comprender
la esencia misma de la organización inteligente que es un ámbito donde
la gente descubre continuamente cómo crea su realidad y cómo puede
modificarla. Fin de recurso, vuelta al texto principal.

También, siguiendo a Morgan, se puede imaginar una organización

inteligente como la actividad del cerebro. Así, las organizaciones pueden
entenderse como cerebros del proceso de información del cual depende
en mayor o menor medida su funcionamiento. Son asimismo, sistemas
de comunicación y por ende, de toma de decisiones. Por analogía,
entendiendo el comportamiento del cerebro se puede llegar a observar
cómo sería el funcionamiento de las organizaciones. Las capacidades del
cerebro ya están distribuidas en las organizaciones; todos los empleados
tienen cerebro y las computadoras, en su funcionamiento, son similares
a éste; por lo tanto, entendiendo al cerebro como base de información
en el cuerpo humano a través de las conexiones neuronales y
considerando que éstas son esenciales en la vida de las organizaciones,
también se puede derivar que utilizándolas racionalmente y en forma
inteligente las mismas pueden mejorar su aprendizaje.

Inicio de recurso Para reflexionar: Piense qué otras metáforas le parecen

a usted que podrían resultar de utilidad para estudiar una organización.

Considerando las ventajas del pensamiento sistémico, ¿cree usted que

actualmente está suficientemente aplicado en las organizaciones? ¿Por
qué? ¿Cuáles considera que son las barreras para su aplicación práctica?
Fin del recurso para reflexionar, vuelta al texto principal. 

1.1.4. La empresa como organización paradigmática

Las personas, tanto individual como colectivamente, tienen necesidad de
bienes para alimentarse, vestirse y habitar, y también de educación, de
salud, de transporte, etcétera Cualesquiera sean nuestras necesidades

33
de bienes y servicios, somos incapaces de proporcionárnoslas por
nosotros mismos; no tenemos más remedio que organizamos para, de
esa forma, satisfacer nuestras necesidades y las de los miembros de
nuestro grupo.

Las empresas son instituciones sociales integradas por capital y trabajo,

como factores de producción y con la finalidad de realizar actividades
industriales, mercantiles o de prestación de servicios con fines lucrativos
y la consiguiente responsabilidad. Su rol en la economía de un país es el
de una unidad económica que tiene como cometido generar riqueza a
partir de su actividad.

En consecuencia, la empresa es sin lugar a dudas una organización.

Como tal participa de todas las características y de varias de las
tipologías señaladas hasta aquí, pero su fin es más específico que las
organizaciones en general: la obtención de beneficios. Es decir, la
empresa es una organización con fines de lucro. Este concepto es
compartido por varios autores. Sin embargo, con una mirada más
amplia, otros lo complementan con un fin de carácter social, como
puede verse en la siguiente definición:

Inicio de cita textual. “El sistema que tiene por fin dirigir y coordinar la
actividad de grupos humanos hacia objetivos comunes para crear
riqueza, asegurando la satisfacción de las necesidades humanas y la
obtención de beneficios directamente para dicha empresa e
indirectamente para toda la comunidad” (ÁLVAREZ, 1996:175). Fin de
cita, vuelta al texto principal.

El planteo de P. Drucker, en cierta forma es coincidente ya que

considera a la empresa como "un proceso social con finalidad económica
y no un proceso económico con consecuencias sociales" (Drucker,
1998:42).

34
Si bien en la empresa el beneficio es necesario para lograr su
supervivencia, crecimiento y desarrollo, para lograrlo debe transformar
el ingenio humano en bienes y servicios requeridos por la comunidad. La
empresa coordina el capital y el trabajo y, valiéndose de un proceso,
produce y comercializa bienes y servicios en un marco de riesgo.

Citando nuevamente a Drucker, la ganancia no es una causa sino un

resultado; es el resultado del desempeño de la empresa en la
comercialización, la innovación y la productividad, y puede considerarse
como el premio concedido al riesgo de la incertidumbre.

Con el correr del tiempo se han producido importantes transformaciones

en las organizaciones en general y en las empresas en particular: en el
diseño de sus estrategias, en sus estructuras, en sus procesos de
trabajo y en la consideración de las relaciones humanas. Estas
transformaciones son una consecuencia de la variabilidad en las
condiciones ambientales en las que se mueven: cambios políticos,
económicos, sociales, culturales. Una transformación paradigmática fue
por ejemplo el cambio en los mercados que, por efectos de la
globalización, pasaron a ser de simples y estables a complejos, en
función de la incertidumbre que esa modificación trajo aparejada. 

Inicio de Recurso leer con atención: La empresa requerida en la

actualidad es aquella que utiliza criterios de flexibilidad sobre la base de
inversiones en innovación dura (máquinas y herramientas) y en
innovación blanda (reconceptualización del funcionamiento de la
organización de la empresa) apoyándose en la maximización de la
calidad del producto y del proceso con una orientación hacia la
satisfacción y lealtad del cliente. La empresa de hoy debe estar
continuamente abierta al cambio del contexto en que se mueve, estar
preparada para afrontarlo y mejor aún para anticiparlo y obrar en

35
consecuencia. Esto implica nuevos paradigmas en el diseño de nuevas
estrategias y cambios en las estructuras, en los roles de dirección y en
la administración de los recursos humanos. Resumiendo, un aprendizaje
continuo basado en el conocimiento, sin olvidar la responsabilidad hacia
la sociedad. Fin del recurso, vuelta al texto principal.

Inicio de recurso Actividad 2.

Tome como ejemplo una empresa que usted conozca.

¿Qué cambios efectuaría para adecuarla a las necesidades y cambios

actuales en un contexto globalizado? Fin de la actividad, vuelta al texto
principal.

1.1.5. Significación económica y social de la empresa

Recurso lectura recomendada: DRUCKER, P. (1998), La gerencia,
tareas, responsabilidades y prácticas, Capítulos 1, 2, 3, 5 y 6, El Ateneo,
Buenos Aires, páginas 3-25, 37-52. Fin recurso, vuelta al texto principal.

La empresa, según Juan Gerardo Garza Treviño, tiene objetivos

económicos y sociales, externos e internos; el objetivo económico
externo es producir bienes y servicios que satisfagan las necesidades de
la sociedad, mientras que el interno es generar el máximo valor
agregado y distribuirlo equitativamente. El objetivo social externo es
contribuir al desarrollo integral de la sociedad en que vive, en cambio, el
social interno es contribuir al pleno desarrollo de sus integrantes,
propiciando tanto su bienestar como su desarrollo humano.

Los objetivos económicos y sociales, tanto internos como externos, son

inseparables, por lo que la empresa debe buscar integrarlos
armónicamente. La esencia de la empresa no es explotar o especular
sino comprometerse con sus objetivos económicos y sociales para lograr
un elevado sentido de responsabilidad social y humana.

36
Limitar los fines de la empresa a ser una organización productiva
únicamente es degradarla a condiciones mínimas. Si la única función de
la empresa fuera satisfacer demandas y ganar dinero, estaría destinada
a satisfacer solamente sus intereses egoístas. Atarla a la obtención de
ganancias y rentabilidad es no comprender su verdadera naturaleza.

Sobre este punto, según Drucker, para conocer la naturaleza de la

empresa se debe partir de su propósito, que debe ser exterior a la
empresa misma. De hecho, debe estar en la sociedad porque la empresa
es un órgano de la sociedad. El cliente es el que determina la naturaleza
de la empresa, porque el cliente es el cimiento de la empresa y el factor
que le permite perdurar.

La empresa, desde el punto de vista social, tiene una responsabilidad

hacia adentro que es la de cuidar a su gente manteniendo relaciones
humanas adecuadas, y una responsabilidad hacia fuera que es la de
contribuir a elevar la calidad de vida de la sociedad en la que actúa.

A continuación inicia un artículo periodístico.

Por Enrique Valiente Noailles, diario La Nación, Enfoque del 2 de julio del
2006, página 2.

¿Se puede pensar que la brecha crecientemente cristalizada entre los

más ricos y los más pobres del mundo se contraiga de manera súbita?
Seguramente no es posible imaginar esto de manera global, pero que
Warren Buffet se haya unido a Bill Gates para destinar la mayor parte de
su dinero a la filantropía verifica esa hipótesis fantástica por un instante.
Es muy sugerente que el hombre que destinó toda su profesión a
analizar el modo de maximizar su capital elija el campo de la filantropía
para realizar su última y mayor inversión.

37
Porque fiel a su lógica, Buffet no dona meramente su dinero, sino que lo
invierte. El componente estratégico que busca asegurar Buffet no es
diferente que el de sus inversiones económicas: crear valor a largo plazo
en lo invertido y maximizar el rinde del capital colocado. La diferencia es
que se trata ahora de una inversión social, y de aquella que
posiblemente le dé más satisfacción en su vida. En el caso de sus hijos,
Buffet deseaba dejarles lo suficiente como para que puedan hacer
cualquier cosa, pero "no tanto como para que no hagan nada". Y buscó
cuidadosamente el sitio en el cual hacer su apuesta final.

Mil dólares en Berkshire Hathaway, invertidos en 1965, se hubieran

convertido en dos millones de hoy. Esto da una idea de lo que puede
producir en el campo social la inversión de 37 mil millones de dólares,
con la visión e inteligencia de la Fundación Gates detrás. Porque, de la
misma manera que Buffet se aseguraba que las compañías que
compraba tuvieran un gerenciamiento calificado, la donación se asegura
que el trato del dinero tendrá un componente estratégico. La
importancia que le otorga al gerenciamiento queda demostrado por uno
de los cargos de la donación: que sean el propio Bill Gates o su mujer
Melinda los que decidan cómo se utilizará el dinero.

Que los dos exponentes máximos del capitalismo mundial encuentren el

campo social como la zona más fértil para su dinero debería inspirar al
mundo entero a reordenar sus prioridades. En particular cuando menos
del 1 por ciento de lo que se gasta anualmente en armas podría educar
a todos los chicos del mundo. El capitalismo se muerde así la cola: luego
de una creación descomunal de riqueza, una fortuna vuelve nuevamente
a la comunidad. Y todo sucede como si en el curso de su vida Buffet no
hubiera sido más que su custodio.

Fin artículo periodístico, vuelta al texto principal.

38
Durante mucho tiempo se identificó la responsabilidad social de la
empresa con fines únicamente altruistas (apoyo a las artes, las letras, la
música, etcétera). Otro enfoque se centra en la responsabilidad que
tiene la empresa en el cumplimiento de las leyes (con respecto a la
ecología, por ejemplo). Considerar la responsabilidad solamente desde
uno u otro concepto es limitarla en su función social. La empresa tiene
un compromiso con la comunidad y con sus integrantes. Su función
implica servicio. No es responsable solamente ante los accionistas o
socios ante los cuales está obligada a rendir cuentas. En la sociedad
existen otros grupos de interés (stakeholders) ante quienes debe
responder. Estos grupos son sus empleados, los consumidores,
proveedores, competidores, gobierno y todos aquellos con los cuales, de
alguna manera, la empresa se relaciona. La responsabilidad de la
empresa respecto de estos grupos puede ser enunciada de la siguiente
manera:
a. Empleados: tiene una responsabilidad inmediata con su gente, que
constituye su capital. Su compromiso pasa por un trato digno,
remuneración acorde con la tarea y su desempeño, motivación,
capacitación, plan de carrera, fomento de la creatividad e innovación,
protección de su salud, seguridad e higiene en el trabajo.

b. Consumidores: la razón de ser de la existencia de la empresa son

sus clientes. Por lo tanto, su prosperidad es posible sólo si se satisface
eficazmente sus necesidades. El compromiso pasa por mantener la
calidad ofrecida, rápida respuesta y cumplimiento de garantías.

c. Proveedores: es necesario que se establezca una relación formal

basada en la confianza y el cumplimiento, asumiendo una actitud veraz
e íntegra.

39
d. Competidores: responsabilidad en el cumplimiento de reglas de
juego claras y respeto a los principios éticos.

e. Gobierno: si bien generalmente la relación es compleja, como la

empresa debe trabajar para la comunidad donde está inserta debe
cumplir con sus deberes como organización desde el punto de vista
legal, y ofrecer su contribución en las áreas en que sea necesario su
aporte.

Inicia recurso leer con atención: El ejercicio de esa responsabilidad

social debe compatibilizar los intereses de los individuos (la sociedad) y
los intereses de los empresarios. Esa relación sociedad-organización se
vincula directamente con la evolución de la sociedad y la influencia que
ésta tiene sobre el accionar de las organizaciones. La empresa debe
comprender esta nueva exigencia y tener auténtico interés por la
sociedad como algo fundamental en su conducta. Fin de recurso

Inicio de Actividad 3.

A continuación se resume el pensamiento de Milton Friedman sobre el

tema de la responsabilidad social de la empresa:

Inicio de cita textual. "La responsabilidad social de los negocios es

aumentar sus utilidades [...] Sólo los individuos tienen responsabilidad
social, la cual pueden cumplir en su propio tiempo y con sus propios
recursos. Los administradores superiores tienen que ser responsables,
primero que todo, ante sus empleadores que son los dueños del
negocio. Manejando los intereses de una firma como agente de los
dueños, el gerente general tiene que maximizar las utilidades, y hacerlo
legal y éticamente. Gastar las utilidades corporativas en objetivos
sociales es equivocado porque esto equivale a imponer un impuesto
sobre un dinero que pertenece a la compañía, a sus empleados y a sus

40
accionistas. Los gerentes generales deben saber claramente que su
objetivo principal es optimizar las utilidades corporativas; no les
incumbe a ellos la responsabilidad de gastar las utilidades en
necesidades sociales" BOWER, J. (1995), Oficio y Arte de la Gerencia,
Volumen 2, Bogotá, página 195. Fin de cita.

¿Está usted de acuerdo con esa orientación? Justifique su respuesta. Fin

de actividades.

Recurso lectura recomendada: DRUCKER, P. (1998), La gerencia,

tareas, responsabilidades y prácticas, Capítulo 26, El Ateneo, Buenos
Aires, páginas 235-240. Fin recurso.

Inicio Recurso lectura obligatoria: ROBBINS, S., COULTER, M. (2005),

Administración, Capítulos 1, 2 y 5, Pearson Educación - Prentice Hall,
México, páginas 2 a 47; 98 a 104. Fin recurso, vuelta al texto principal.

1.2. La Administración como disciplina

En este apartado trataremos de caracterizar a la Administración como
disciplina independiente; para ello, recordaremos sus orígenes a
principios del siglo veinte consideraremos los aportes que recibió de
otras disciplinas y finalmente trataremos de precisar su estatus
epistemológico. También veremos, a través del aporte de los principales
autores, la evolución del pensamiento administrativo.

1.2.1. La aparición de la Administración

En el apartado anterior hemos definido el concepto de organización,
analizado los elementos componentes y las principales características de
un tipo de organización paradigmática desde la perspectiva de la
Administración: la empresa. Para algunos autores la organización
constituye el objeto de estudio de la Administración pero, desde otra
perspectiva, la Administración no estudia la organización (tarea de la

41
sociología) sino que le suministra teorías y procedimientos que le
permitan alcanzar su propósito.

El desarrollo de la administración como disciplina según menciona

Federico Frichknecht en el prólogo de la edición argentina de La
Gerencia de Peter Drucker, ha pasado del proverbio tradicional que la
identificaba con "hacer que se hagan las cosas" al estudio de actividad
administrativa centrada en la decisión y en la influencia. De administrar
cosas se ha pasado a administrar personas y de ahí a administrar
información.

El autor citado, agrega que la Administración ayuda a gobernantes y

gerentes a encarar la inmensa responsabilidad de organizar el trabajo
humano. De acuerdo con esta definición podemos ubicar el origen de la
disciplina más allá de su aparición formal a principios del siglo veinte,
como consecuencia de la segunda revolución industrial.

Antecedentes históricos
Podemos decir que hay una rica historia de la Administración antes de
su aparición formal como disciplina independiente; la práctica de la
administración ha acompañado al hombre desde la primitiva división del
trabajo, donde éste se procuraba el alimento a partir de la caza en
colaboración con otros hombres y la mujer cuidaba de los hijos, de las
provisiones y del fuego.

A nuestro ejemplo le sigue un proceso gradual de domesticación de

animales y de especies vegetales dando lugar a asentamientos y un
desarrollo progresivo de la agricultura, con la consiguiente necesidad de
fijar límites a las tierras y de controlar el agua.

El progreso de las pequeñas comunidades y aldeas, las transformó en

urbes, organizadas a partir de excedentes económicos, de una jerarquía

42
de clases y de un sistema político. En la antigüedad clásica, con el
desarrollo de los pueblos que circundaban el mediterráneo, bajo la
hegemonía de Grecia y luego de Roma, aparecen nuevos elementos que
reglan la convivencia social.

Aunque la esclavitud es la gran base de la actividad productiva, surgen

formas de trabajo rentado, comienza el uso de la moneda, se
incrementa el intercambio comercial y la organización social se torna
más compleja. Con los griegos aparecen nuevas formas de gobierno y
con los romanos una estructura de dominación de base militar pero
apoyada en una burocracia administrativa y política.

Desaparecido el imperio romano, el poder se reparte entre reyes,

señores feudales y religiosos. La expansión del cristianismo, en sus
primeras épocas, abarcó rápidamente los límites del imperio, y con el
transcurso de los siglos, la Iglesia Católica conformó una estructura
organizativa tan simple como efectiva para operar a nivel mundial bajo
una autoridad única: el modelo que H. Mintzberg (1989) denomina
organización misionaria.

El feudalismo, por su parte, dio lugar a una forma de organización que

se extendió a casi toda Europa. El nacimiento de los estados nacionales
puede caracterizarse como el resultado de una contienda entre distintos
poderes militares asentados sobre núcleos agrícolas. En la medida que
se fue desarrollando el intercambio comercial, aparecen los mercaderes
y artesanos que van conformando una nueva estructura social; es el
origen de la burguesía.

El intercambio y la expansión ultramarina consolidaron los estados

nacionales bajo la forma de monarquías absolutas que predominaron
entre los siglos quince y dieciocho. El ciclo concluye con las revoluciones
burguesas de fines del siglo dieciocho y principios del diecinueve,

43
sustentadas en las ideas del liberalismo en lo político y económico y en
el positivismo con importante influencia en el pensamiento científico.

La aplicación de los descubrimientos científicos al desarrollo tecnológico

da origen a una transformación de los procesos productivos y a cambios
sociales y económicos significativos. La primera revolución industrial se
encuentra asociada al uso del vapor como energía, a la utilización del
carbón como principal combustible y a nuevos métodos de metalurgia;
la segunda revolución estará caracterizada por el reemplazo del trabajo
artesanal por la producción en serie.

La Administración como una nueva disciplina

La revolución trajo aparejados grandes cambios: fuerte proceso de
industrialización y de concentración económica en la producción y en la
banca, desarrollo de la clase trabajadora, movimientos migratorios y
concentraciones urbanas y, en materia política, los sistemas
democráticos de gobierno.

Alrededor del año 1900 se dan las condiciones para la aparición de una
nueva disciplina preocupada por investigar las condiciones de la
productividad. Dentro de este marco contextual, Frederick W. Taylor
publica en 1911 su libro Principios de Administración Científica, que
constituye el primer intento de construcción de una teoría
administrativa, partiendo de la experiencia concreta del trabajo fabril.

Inicio de pastilla: Frederic W. Taylor (1856-1915) nació en los Estados

Unidos. Después de aplicar con éxito al Colegio de Harvard, debió
abandonar los estudios por problemas de salud; recuperado, después de
un aprendizaje como mecánico en una pequeña firma, ingresa a la
Midvale Steel donde realiza una rápida carrera desde capataz a jefe de
ingenieros. En 1883, luego de realizar estudios nocturnos, se diploma
como ingeniero mecánico y en 1889 pasa como asesor a la Bethlehem

44
Steel y comienza a publicar en la revista de la American Society of
Mechanical Engineer. En 1901, se retira por causas de salud y se dedica
a difundir su pensamiento que queda expuesto en su libro Principles of
scientific management. Su pensamiento, fuertemente resistido, está
basado en la eliminación de pérdidas de tiempo y materiales en los
procesos productivos, mediante un método y no en hombres
excepcionales. (Scheid, 1983). Fin de pastilla, vuelta al texto principal.

Contemporáneo de Taylor, Henri Fayol es considerado otro de los padres

de la Administración. Su obra Principios de Administración Industrial y
General se publica en 1916 y propone una visión más amplia de la
empresa, donde además de las operaciones productivas distingue otras
de igual significación como las comerciales, financieras, de seguridad,
contables y administrativas. Asimismo, formula una serie de principios
generales aplicables a la organización de todo tipo de empresas.

Inicio de pastilla: Henri Fayol (1841-1925) Egresa de la Escuela de

Minas de Saint-Etienne como ingeniero. Ingresa con 19 años en una
empresa minera, donde culminará su carrera como Director General.
Escribió tres libros sobre tecnología de minas y de la hulla y, en 1916,
Administration industrielle et générale en el que se basa su reputación
como administrador. Propone una formación en administración,
comercialización y finanzas frente a la preparación eminentemente
técnica de los directivos de su época. Para Fayol la falta de una
enseñanza administrativa se debe a la falta de doctrina; justamente
será reconocido como uno de los padres de la administración por su
contribución al desarrollo de la teoría administrativa. Fin de pastilla,
vuelta al texto principal.

A las propuestas de estos autores considerados clásicos, le siguen los

aportes de sus continuadores y también de otros autores que enfocan la

45
realidad del trabajo en las organizaciones desde otras perspectivas,
como la de las relaciones humanas, la burocrática, la conductista y la
sistémica; todas ellas desarrolladas en el período entre las dos guerras
mundiales. Se irán agregando a la lista autores como E. Mayo, C.
Barnard, H. Simon, M. Weber, A. Etzioni y K. Lewin, entre otros.

La Segunda Guerra Mundial marcará un hito en la evolución de la

disciplina como consecuencia del desempeño de la industria
manufacturera norteamericana durante la guerra, con altos estándares
de productividad y calidad. Además, una serie de técnicas desarrolladas
para el campo militar bajo la denominación de investigación operativa,
pasarán –finalizado el conflicto– a aplicarse en el mundo empresario.

En el Plan Marshall para la reconstrucción europea y del Japón, la

administración constituyó una herramienta central. El interés por esta
disciplina se extendió rápidamente en los países en desarrollo como la
India y Brasil y en cierto modo también alcanzo a los países del mundo
comunista.

Hasta 1940 la Administración no se enseñaba en las escuelas destinadas

a la formación en temas empresarios, o se lo hacía bajo la forma de
ingeniería, contabilidad o finanzas, pero no como una disciplina
específica. Pero, en el período de posguerra se percibió claramente que
la administración es un factor fundamental del desarrollo económico y
social, y se organizaron escuelas e institutos de administración y los
libros de la especialidad, principalmente de autores norteamericanos,
comenzaron a traducirse y difundirse por el mundo.

En los últimos cincuenta años, la sociedad en los países desarrollados se

ha convertido en una sociedad de organizaciones. Todas las tareas
socialmente significativas, trátese de la actividad económica, de la
educación, de la atención de la salud, de la investigación o de la

46
defensa, se confían a organizaciones y la calidad de vida de cada
individuo depende cada vez más del desempeño de dichas instituciones.
Por eso creemos en la necesidad de la disciplina y en su ejercicio
responsable.

Inicio cita textual. “Si las instituciones de nuestra sociedad pluralista no

actúan en un marco de autonomía responsable, desaparecerán el
individualismo y una sociedad en la cual existe la oportunidad de que la
gente se realice [...] La tiranía es la única opción de las instituciones
autónomas, competentes y eficaces. La tiranía reemplaza por un jefe
absoluto al pluralismo de las instituciones [...] Sin duda produce bienes
y servicios, pero lo hace a tropezones, con despilfarro, en un nivel
inferior, y con un costo exorbitante de sufrimientos, humillación y
frustración. Por consiguiente, conseguir que nuestras instituciones se
desempeñen de un modo responsable y autónomo y en un elevado nivel
de realización es la única salvaguarda de la libertad y la dignidad en la
sociedad pluralista” (DRUCKER, 1998: nueve). Fin cita, vuelta al texto
principal.

1.2.2. Diferentes aportes disciplinarios

En el apartado anterior, al referirnos a la consolidación de la
Administración como una disciplina independiente, hemos mencionado
distintos enfoques desde la visión de ingeniería de los pioneros Taylor y
Fayol hasta la perspectiva social y sistémica de sus seguidores. En el
recorrido de la evolución que haremos en el siguiente apartado veremos
que, si bien la variedad de autores y de puntos de vista han dificultado
la categorización epistemológica, la madurez de la disciplina la ha hecho
ineludible para la gestión de las organizaciones.

La diversidad de miradas tiene que ver con el propio campo de estudio

de la administración. La comprensión integral de los modos de

47
funcionamiento de las organizaciones requiere una perspectiva
integradora del conocimiento desde todas las dimensiones de la
actividad humana.

Desde una visión actual la organización constituye un medio donde se

desarrollan procesos económicos y sociales, en el marco de un ambiente
con el que mantiene permanentes intercambios. En consecuencia,
algunas de las cuestiones centrales a considerar serían:

a. Los efectos de las actividades individuales en el desempeño

conjunto, con énfasis en cuestiones como productividad, eficiencia y
calidad.

b. La influencia de la organización sobre el comportamiento de los

individuos; aquí estarán presentes los temas de cultura, autoridad y
liderazgo.

c. Los efectos recíprocos de la interacción de la organización con su

entorno; de esta interacción dependerá la supervivencia de la
organización e involucrará cuestiones éticas y de responsabilidad social.

La problemática descripta nos lleva a aceptar una multiplicidad de

enfoques y una permeabilidad de las fronteras de la disciplina para
encarar su solución. Esta perspectiva interdisciplinaria nos lleva a
describir los aportes más característicos.

Economía
Los aportes de la economía son significativos tanto desde la perspectiva
macro como microeconómica. Desde lo macro se explica el
comportamiento de las variables que rigen las transacciones económicas
y, por lo tanto, permiten interpretar el escenario en el que se mueven
las organizaciones, mientras que desde el enfoque micro se analizan las

48
cuestiones que relacionan precios y costos en relación con mercados y
competidores.

Inicio cita. “El componente económico aparece en la sociedad con la más

rudimentaria forma de división del trabajo, es decir, cuando la gente
abandona la situación de autosuficiencia y comienza a intercambiar los
frutos de su trabajo. Nace así el nexo económico y también el conflicto
entre el trabajo como medio de vida y el trabajo como costo de un
empleo dado o de una industria” (GILLI, 1999: 36). Fin cita, vuelta al
texto principal.

El principio de división del trabajo como base de la organización del

trabajo, nos remite a Adam Smith y a su obra The Wealth of Nations,
donde la ventaja económica de la especialización se atribuye al hecho de
que la destreza aumenta con la práctica, y este concepto constituirá la
piedra angular de la producción en serie y, en consecuencia, de la
Segunda Revolución Industrial. 

Para la "administración científica" de Taylor la clave de la eficiencia se

asienta justamente en la división del trabajo como forma de facilitar el
aprendizaje del trabajador mediante el fraccionamiento y la repetición
de la tarea. También Fayol presentará la división del trabajo como el
primero de sus principios de administración, fundamentando que la
reducción del número de actividades sobre las cuales recaen la atención
y el esfuerzo trae como consecuencia la especialización.

Sociología
Desde tiempo inmemorial el trabajo ha sido un medio de integración
humana. En la sociedad actual de empleados y trabajadores, donde las
grandes concentraciones urbanas no permiten remitirse a la vida
comunitaria, la satisfacción de las necesidades sociales se centra en las
organizaciones.

49
El aporte de la sociología al análisis del trabajo en las organizaciones
surge en la década de 1920 como reacción al enfoque tradicional; Mayo
y sus colaboradores descubren que la productividad no estaba sólo
determinada por la capacidad física y por el estímulo económico sino por
la capacidad social. El hombre, como animal gregario, junto con la
obtención de los medios de subsistencia procurará el reconocimiento de
sus semejantes.

Otro aporte sustantivo de la sociología es el de Max Weber quien se

ocupó en su obra de la distribución del poder entre los estamentos de la
organización y la posibilidad de legitimar su uso. Para este autor el
problema central de la organización radica en cómo controlar el
comportamiento individual de manera que se eleve al máximo la
efectividad y la eficiencia y, simultáneamente, se reduzca al mínimo la
insatisfacción que produce esa necesidad de control.

Inicio cita. “En toda organización moderna, poder y economía están

vinculados, ya que la distribución de recompensas económicas entre los
miembros requiere una autoridad central que decida cómo se utilizarán
los recursos disponibles. Este proceso distributivo pone de manifiesto
relaciones de poder entre la administración y la fuerza de trabajo, que
compiten por sus respectivas participaciones en el producto total
disponible” (GILLI, 1999: 37). Fin cita.

Inicio pastilla: Max Weber (1864-1920), cursó estudios de derecho en

Heidelberg y en Berlín; obtuvo su título de abogado y de doctor. Fue
profesor en Friburgo y luego en Heidelberg. En 1903 comienza su
actividad como editor y a publicar sus propios trabajos. De ideas
originales para la época, se opuso a las ideas de Marx y Hegel; a partir
de 1930 analizó la evolución de las civilizaciones a través de estudios
sobre las religiones y la historia económica y compendia sus ideas en

50
libros como La ética protestante y el espíritu del capitalismo y Economía
y Sociedad. Weber observa el incremento de la burocracia en todo tipo
de organizaciones y concibe un modelo racional estructurado
formalmente para el logro de objetivos específicos (SCHEID, 1983). Fin
pastilla, vuelta al texto principal.

Psicología
Los problemas relacionados con las actitudes, el aprendizaje o la
motivación del trabajador, aparecen junto con el proletariado industrial,
pero su estudio desde la perspectiva psicológica recién comienza con los
autores conductistas. Con los estudios de Herbert Simon sobre el
comportamiento administrativo surge un nuevo enfoque de la teoría
administrativa.

Inicio pastilla: Herbert Simon (1916-2004) se doctoró en ciencias

políticas; participó en investigaciones sobre la administración pública en
la Universidad de Berkeley con foco en la efectividad de los métodos de
administración local. Comenzó su carrera docente como profesor de
ciencias políticas, y luego del éxito de su libro Administrative behavior –
publicado en 1947– comienza la enseñanza en administración y luego en
psicología y en ciencias de la computación. Esta diversidad de temas se
aprecia también en su cuantiosa obra (trabajos de investigación,
artículos y libros); sin embargo, es posible encontrar una constante en
la preocupación de Simon: el estudio de las implicancias económicas,
psicológicas y de organización en la toma de decisiones. Sobre estos
temas publicará en colaboración con R. Cohen, R. Cyert y J. March;
obtuvo por sus trabajos el Premio Nobel en economía. Fin pastilla,
vuelta al texto principal.

Su análisis se centra en los procesos de toma de decisiones. A partir de

allí la preocupación central es el límite entre los aspectos racionales y no

51
racionales del comportamiento humano; el hombre administrativo, para
Simon, decide de acuerdo con una racionalidad limitada.

Las ciencias del comportamiento tienen una profunda influencia en la

administración, especialmente a partir de los estudios de la motivación
humana de McGregor, Maslow y Herzberg. El administrador necesita
conocer los mecanismos motivacionales para la adecuada conducción de
las personas. También resultan significativos los aportes en el
conocimiento de las comunicaciones y la cultura organizacional. 

Teoría General de Sistemas

La Teoría General de Sistemas puede calificarse como un enfoque
metadisciplinario ya que impactó desde el punto de vista metodológico
sobre distintas disciplinas y en forma significativa sobre la
administración.

La formulación de la teoría se debe al biólogo Ludwig von Bertalanffy en

la década de 1950 y se apoya en principios tales como totalidad,
diferenciación interna y jerarquía que permiten construir un lenguaje
común a distintas disciplinas. Esta teoría es incorporada a las ciencias
sociales por Parsons y al campo de la administración por Barnard.

Las implicancias en el campo de la administración son de significativa

importancia ya que proporciona una nueva visión de los problemas
organizacionales en contraposición con el antiguo enfoque del sistema
cerrado. Su carácter integrador y abstracto y la posibilidad de
comprensión de los efectos sinérgicos, posibilitó el desarrollo de
modelos explicativos y sirvió de base a nuevos desarrollos teóricos.

Otros aportes
Pueden mencionarse otras disciplinas que aportan conceptos, modelos y
herramientas para el desarrollo del conocimiento administrativo. Por

52
ejemplo, la antropología social (influencia de cuestiones culturales),
filosofía (valores y responsabilidad), matemática (formulación de
modelos), etcétera.

La multiplicidad de aportes y miradas del fenómeno organizacional

dificultó la definición de un campo de conocimiento diferenciado para la
administración. Si bien su foco está en la gestión organizacional, debe
esforzarse por incorporar no sólo sus propios desarrollos, sino también
los desarrollos paralelos de las disciplinas vinculadas con la
organización.

Inicio recurso leer con atención: A través del tiempo, la Administración

ha recibido el aporte de distintas disciplinas (ingeniería, economía,
sociología, psicología, etcétera) que han posibilitado distintas miradas
del fenómeno de las organizaciones, pero estos aportes se han
integrado en una tecnología que, a partir de esos conocimientos y los
desarrollos propios, pretende guiar la gestión en función de los objetivos
organizacionales. Fin de recurso, vuelta al texto principal.

1.2.3. Estatus epistemológico

Inicio pastilla: La epistemología es la disciplina que estudia los
fundamentos y métodos del conocimiento científico. Fin pastilla, vuelta
al texto principal.

Para March y Simon (1969: 5) cualquier intento de recopilar en un

conjunto coherente todo lo escrito sobre organización debe resolver –
entre otros– el problema de la falta de un lenguaje común en las obras
especializadas. En efecto, si hacemos un relevamiento de las
definiciones de Administración, observamos que existe una marcada
confusión en cuanto a su categorización. Sucesivamente, la
Administración fue considerada ciencia (Taylor); arte (Fayol);
sistematización de prácticas (Thompson); teoría (Simon); etcétera.

53
Dilucidar si la Administración es una ciencia, una técnica o un arte, no
es cuestión trivial ya que nos permitirá ubicarla dentro del campo
general del conocimiento y establecer sus requerimientos desde el punto
de vista metodológico. En nuestro análisis partiremos de dos posiciones
que corresponden a autores con suficiente predicamento: Herbert Simon
y Mario Bunge.

En El comportamiento administrativo, Simon propone la construcción de

una ciencia de la administración, siguiendo las pautas neopositivistas,
eliminando el elemento ético de la proposiciones; las proposiciones
serán científicas en tanto se puedan aplicar los términos de verdad y de
falsedad en el sentido fáctico.

Si bien en la obra citada y en Modelos de Hombre el autor busca

formular una teoría demostrando el contenido empírico de los
fenómenos, en Ciencias de lo artificial la tesis central afirma que hay
ciertos fenómenos que son artificiales en un sentido específico: sistemas
que por sus objetivos se adaptan al medio en que viven.

Simon, desde este enfoque actual, afirma que el mundo en que vivimos
es más un mundo creado por el hombre –un mundo artificial– que un
mundo natural. La ingeniería y la medicina –da como ejemplo– no se
ocupan de lo necesario, sino de lo contingente, no de cómo son las
cosas, sino de cómo podrían ser; en otras palabras del diseño, y crear
una ciencia del diseño equivale a crear una ciencia de lo artificial.

Esta calificación de la administración como ciencia de lo artificial se

vincula con el logro de objetivos que no son meramente cognitivos; los
objetivos son estados del mundo a obtener, no existentes en el
momento de su planteo.

54
Inicio cita. “La artificialidad interesa principalmente a sistemas
complejos que viven en medios complejos” (SIMON, 1979: 11). Fin cita,
vuelta al texto principal.

También en el papel de los objetivos se funda la argumentación de

Bunge que en su artículo "Status epistemológico de la administración"
considera a la misma como una técnica. Afirma que el quehacer
científico, sea básico o aplicado, se propone averiguar cómo son las
cosas, mientras que el técnico inventa cosas nuevas o bien busca la
manera de controlar (manejar, administrar, mejorar, etcétera) cosas ya
conocidas.

Bunge habla de "administrotécnica" y la define como la técnica científica

que:

Inicio cita. “1) Estudia las actividades y relaciones administrativas que

tienen lugar dentro y entre los sociosistemas. 2) Emplea el método
científico así como resultados de investigaciones en psicología y ciencias
sociales básicas y aplicadas. 3) Se propone optimizar en algún respecto
el funcionamiento de los sociosistemas” (BUNGE, 1981: 1149). Fin cita,
vuelta al texto principal.

Este autor agrega que el hecho de que la administración sea una

técnica, no impide que se formulen modelos matemáticos y que se
diseñen experimentos para poner a prueba su verdad o falsedad. Dichos
modelos serán específicos o parciales antes que generales.

Aportemos ahora una tercera opinión a la discusión:

Inicio cita. “La teoría de la organización como ciencia acerca de la

administración no debe interesarse tanto en las propiedades declarativas
de los sistemas administrativos tales como consistencia y decibilidad,
sino más bien en los aspectos procesales que conducen a instrucciones

55
efectivas: los sistemas administrativos deben ser interpretables como
para prescribir tareas” (FRICHKNECHT, 1979: 19). Fin cita, vuelta al
texto principal.

Precisa el autor que la tarea de administrar consiste en diseñar

organizaciones que permitan a las instituciones alcanzar sus propuestas
y resolver los obstáculos que plantea el ambiente; esta idea de diseño
se relaciona con la propuesta de Simon en Ciencias de lo artificial. Si
bien Frichknecht habla de ciencia, al precisar el objeto de estudio la
asemeja mucho al concepto de conocimiento técnico dado por Bunge.

Del análisis de estas tres propuestas queda claro que no podemos

comparar la administración con otras disciplinas científicas como por
ejemplo la física o la biología, y hoy es aceptado considerar la
administración, al igual que la medicina y la ingeniería, como una
tecnología científica según la define Bunge. No obstante, ciertos autores
y tratados mantienen la pretensión de ciencia.

Inicio cita. “Esta dificultad surge siempre que se mide con precisión un
fenómeno administrativo, quizás con un cronómetro, y se hace la
tentativa de expresarlo en términos matemáticos. Es entonces cuando la
administración comienza, en una forma limitada, a asemejarse a la
física, y la gente cae en la tentación de considerar que en un sentido
amplio puede llegar a ser igual a ella” (MORRIS, 1974: 4). Fin cita,
vuelta al texto principal.

A medida que la administración amplía su ámbito para incluir distintas

perspectivas teóricas –como veremos en el siguiente punto– esa
amplitud hace más difícil la precisión de su dominio como un campo
disciplinar diferenciado y, en consecuencia, su caracterización
epistemológica.

56
1.2.4. Evolución del pensamiento administrativo
Como vimos, la disciplina nace asociada a los cambios económicos y
sociales en los albores del siglo veinte. Si bien en un principio la
preocupación se centró en las condiciones de la productividad industrial,
el gran desarrollo posterior del capitalismo dio origen a nuevas teorías
que tratan de dar solución a los problemas derivados de la profundidad
de los cambios producidos. Muchas de estas teorías fallaron ya que no
llegaron a aplicarse empíricamente; otras sirvieron como ejemplo o
modelo de organización y fueron aplicadas con éxito en su momento,
para ser luego reemplazadas por otras más ajustadas a las nuevas
condiciones. Se reseñarán a continuación aquellas que representaron,
en su tiempo, un avance importante para la Administración.

La teoría clásica
Se la conoce comúnmente como la Escuela Clásica y fue un producto
genuino de un gran movimiento generado principalmente dentro de las
grandes empresas con el objeto de obtener un cambio sustantivo en sus
niveles de productividad y eficiencia y delinear, a la vez, herramientas y
formas de organización y control más racionales.

Dentro de este marco conceptual surge la administración científica

fundada por Frederick Taylor, quien en su libro Principios de la
Administración Científica intenta construir una teoría de la
administración, partiendo de la experiencia concreta e inmediata del
trabajo de los operarios. Mencionaremos aquí sólo lo sustancial de este
enfoque.

El reclamo de Taylor, que consideraba al trabajador como un simulador

de trabajo dado que lo creía un holgazán innato a quien había que
enderezar, fue muy claro: la dirección debía comprometerse en todas
las partes del proceso productivo, es decir, antes de su puesta en

57
marcha, durante su ejecución y en la fase inmediatamente posterior.
Sus propuestas fueron muy precisas.

En la fase previa debía atenderse:

a. El estudio sistemático de los procesos de trabajo para determinar

los mejores métodos a utilizar.

b. La selección "científica" y el entrenamiento del personal.

c. La determinación previa de los estándares de producción a

alcanzar por cada trabajador por unidad de tiempo.

d. La utilización de un sistema de remuneración conocido como pago

a destajo, que recompensa la producción que alcanza el estándar fijado,
más un plus por los rendimientos que lo excedieran.

e. La adecuación de los sistemas de control a nuevas pautas más

estrictas.

f. La generación de las condiciones de trabajo necesarias para

asegurar el logro de los estándares previstos.

En la etapa de la ejecución:

a. La promoción de la participación y cooperación activa del operario.

b. El asesoramiento y la supervisión idónea en el sentido de que el

que supervisa debía conocer más de la tarea que el que la ejecuta.

Posteriormente:

a. Asegurar que lo ejecutado correspondiera a lo previsto.

b. Tomar las medidas correctivas que fuera necesario aplicar.

Esta teoría fue bastante criticada en su momento. Idalberto Chiavenato

(1992) señala las principales críticas que le fueron hechas a las

58
propuestas y a los resultados generados en su puesta en práctica:
mecanicismo, súper especialización del operario, visión microscópica de
hombre, ausencia de comprobación científica, estudio incompleto de la
organización, limitación del campo de aplicación, etcétera.

Contemporáneo de Taylor, Henry Fayol es considerado uno de los

fundadores de la administración moderna. Su obra de mayor
trascendencia fue Principios de la Administración Industrial y General.
Fayol se preocupó por definir las funciones básicas de la empresa, los
elementos de la administración (planeamiento, organización, mando,
coordinación y control), y también los llamados principios generales de
la administración, como prescripciones universales para ser aplicados en
cualquier tipo de organización.

A partir de sus aportes se conformó una visión integrada de las

empresas, a través de la llamada organización formal, algunas de cuyas
características son:

a. División del trabajo: manera mediante la cual un proceso se

descompone en pequeñas tareas.

b. Especialización: implica la simplificación de tareas, atribuyendo a

cada puesto de trabajo tareas simples y repetitivas.

c. Jerarquía: cuya misión es dirigir y controlar todas las actividades

para que cumplan armoniosamente sus respectivos objetivos.

d. Distribución de autoridad y responsabilidad: que conlleva la

delimitación explícita de áreas de autoridad y responsabilidad, cuya
esencia es la necesidad de utilizar la autoridad para exigir que las tareas
sean ejecutadas.

59
e. Racionalismo: comportamiento de acuerdo con las normas lógicas
prescritas.

A las ideas de Fayol se le pueden formular varias críticas:

a. Propone un enfoque extremadamente simplificado de la

organización formal (relaciones pautadas, regladas, preestablecidas) y,
en cambio, deja completamente de lado la organización informal
(espontánea, que no coincide necesariamente con la jerarquía ni con los
canales jerárquicos de comunicación).

b. Carece de trabajos experimentales capaces de dar una base

científica a sus afirmaciones y principios; su enfoque es sumamente
mecanicista. Efectúa un análisis incompleto de la organización y la
visualiza como si fuera un sistema cerrado, es decir sin relación con el
contexto en el que actúa.

No obstante, al mismo tiempo, se rescata su carácter de pionero en el

tratamiento de la problemática de las tareas de dirección, de los temas
básicos de la estructura organizacional y de los avances en cuanto a
cómo afrontar la esencia de la administración.

La escuela de las Relaciones Humanas

Paralelamente al desarrollo de las teorías clásicas, otros investigadores
intentaban aplicar conocimientos de la Psicología (Ordway Tead y Mary
Parker Follet) y de la Sociología (Chester Barnard) a la teoría
administrativa. Aparece la sociología del trabajo, que propone explicar el
comportamiento humano en el trabajo.

El fundador de esta teoría o escuela fue Elton Mayo, que inició en 1927
una experiencia en la Western Electric Company situada en el barrio de
Hawthorne (Chicago), buscando descubrir las causas que limitaban la
productividad, a partir de la medición de la influencia de factores
ambientales en la eficiencia de los operarios y del estudio de la

60
productividad y de los accidentes de trabajo. Estas experiencias duraron
cinco años y se demostró que el rendimiento en el trabajo tiene directa
relación con la interacción social.

El objetivo fundamental de Mayo era lograr la armonía dentro de la

empresa a partir de vincular la productividad con el estado de ánimo de
los trabajadores, el análisis de las relaciones personales dentro de un
grupo y de los grupos entre sí y buscar diferentes maneras de dirigir al
personal. Buscaba mejores métodos para conseguir una elite
administrativa, y para conservar un buen estado de ánimo entre los
obreros.

A partir de la experiencia de Hawthorne se desarrolló una nueva

concepción respecto de la naturaleza humana: el hombre social.
Negando la postura del homo economicus tradicional, se resaltó la
importancia de las vinculaciones con el sector obrero y el valor para el
operario del sistema social de trabajo. Paralelamente, se verificó que la
formación y los procesos de grupo pueden ser dirigidos a través de
algún estilo de liderazgo y comunicación.

Inicio leer con atención: Mayo incluye el análisis de los procesos

informales, que básicamente son espontáneos, surgidos de los usos,
costumbres, tradiciones, ideas, normas sociales, sentimientos,
antagonismos y estilos de vida que van más allá del ámbito y horario
laboral, en contraposición a los procesos formales, que son
esencialmente lógicos, surgidos de disposiciones previamente
establecidas. Fin leer con atención, vuelta al texto principal

Si bien es cierto que la teoría de las Relaciones Humanas ha hecho

importantes aportes desde la sociología –como el concepto y la dinámica
de grupos y la crítica a los modelos formales por deshumanizados–,
también ha sido criticada en su momento por el hecho de desarrollar
una sutil estrategia para engañar a los operarios con el objeto de
hacerlos trabajar más y exigir menos. Esta manipulación tendía a

61
modificar el comportamiento del empleado a favor de los objetivos del
empresario.

La teoría de la burocracia y el estructuralismo

Max Weber fue el principal exponente de esta corriente de pensamiento
basado en la sociología de la dominación que proyecta un modelo de
organización y control social denominado Modelo Burocrático. Entiende
por dominación, la probabilidad de encontrar obediencia dentro de un
grupo determinado para mandatos específicos. Plantea que existen tres
tipos puros de dominación legítima:

a. De carácter racional: que descansa en la creencia en la legitimidad

del orden establecido y de los derechos de mando de los llamados, por
ese orden, a ejercer la autoridad. También se la conoce como legal y el
ejemplo clásico es el de la persona que por su aptitud para un cargo ha
sido elegido y aceptado para desempeñarlo.

b. De carácter tradicional: que descansa en la creencia en la santidad

de las tradiciones desde tiempos lejanos y en la legitimidad de los
señalados por esa tradición para ejercer la autoridad que conlleva. Es el
caso de la monarquía.

c. De carácter carismático: que descansa en el poder de referencia

respecto de una persona por su ejemplaridad, conocimientos y atributos
personales. Es el caso de un líder que logra imponerse por sus
cualidades personales.

Inicio leer con atención: El eje del modelo es el poder legal, que se
ejerce por medio de un cuadro administrativo burocrático, que debe
reunir ciertas condiciones: estar en jerarquía administrativa rigurosa,
poseer competencias expresamente fijadas, tener calificaciones
profesionales que justifiquen su nombramiento, estar ligado a la
empresa mediante un contrato, ejerciendo su cargo como su única
profesión, con un salario determinado, con una perspectiva de "carrera"
dentro de la organización y el sometimiento a una dura disciplina y
vigilancia administrativa.

62
Deben existir descripciones minuciosas de las tareas de cada uno para
imposibilitar diferentes interpretaciones. Estas normas tienen poder de
coacción y deben estar escritas detalladamente. La división y
especialización del trabajo funciona como límite preciso de la
responsabilidad, con derechos y autoridad explícitos. Fin leer con
atención, vuelta al texto principal.

Algunos autores como P Blau, A. Etzioni, T. Scott y J. Thompson,

orientados hacia la teoría de la burocracia, trataron de conciliar las
propuestas de la teoría clásica y de las relaciones humanas dando origen
al estructuralismo, en la década de 1950. Quienes adhirieron a esta
corriente de pensamiento estaban orientados hacia la sociología
organizacional e idearon un nuevo concepto de hombre: el hombre
organizacional.

Su principal aporte ha sido el estudio acerca de la influencia del

ambiente considerando que las organizaciones son sistemas abiertos en
constan te interacción con su medio ambiente. Hasta entonces, las
teorías administrativas se habían ocupado del estudio de los aspectos
internos de la organización dentro de lo que llamamos sistema cerrado.
En realidad, se la puede considerar como una teoría de transición hacia
la posterior teoría de sistemas.

La teoría de los neoclásicos

Revisa, amplía y mejora las ideas de Taylor y Fayol. Surge en las
décadas de 1940 y 1950. Se basa en la necesidad de utilizar los
conceptos válidos y relevantes de la teoría clásica, eliminando las
exageraciones y distorsiones típicas de cualquier teoría pionera,
condensándolos en otros principios actualizados, que han tenido
vigencia en las décadas posteriores. Esta teoría puso énfasis en:

a. Los resultados y objetivos como orientadores de la acción.

b. La práctica de la administración basada en la aplicación relativa y

no absoluta de los postulados principios clásicos de la administración:

63
unidad de mando y especialización; autoridad y responsabilidad; línea y
staff; alcance del control.

c. Las funciones del administrador: el planeamiento, la organización,

la dirección y el control.

Entre los principales referentes encontramos a Luther Gulick, Lindall

Urwick, James Mooney, William Newman. Estos autores trataron de dar
respuesta a los problemas de dirección de empresas, especialmente en
materia de organización y control.

La teoría de la organización
A partir de los trabajos de la dinámica de grupo desarrollados por Kurt
Lewin (todavía en su fase de propulsor de la teoría de las relaciones
humanas) y los análisis sobre la sociología funcional del grupo, Chester
Barnard fue el primero que ideó una estructura sistemática para el
estudio de las motivaciones humanas en la organización. De su aporte y
de los estudios de Herbert Simon sobre el comportamiento
administrativo, surge una nueva configuración de la teoría
administrativa, también conocida como conductismo.

Precisamente con Simon se instala definitivamente la Administración

como campo del conocimiento con identidad propia. Su teoría del
comportamiento vino a significar un nuevo enfoque dejando de lado las
posiciones normativas y prescriptivas de las teorías anteriores. El énfasis
está puesto en las personas.

Simon señala como elementos primordiales de ese comportamiento a

los procesos decisorios. Según este autor:

Inicio cita. “La tarea de ‘decidir’ se extiende a la organización

administrativa total, lo mismo que la tarea de ‘hacer’: en realidad se

64
encuentra íntimamente ligada con esta última. Una teoría general debe
incluir principios de organización que aseguren una toma de decisiones
correcta, de la misma manera que puede incluir principios que aseguren
una acción efectiva” (SIMON, 1979: 3). Fin cita, vuelta al texto principal.

Para Simon el hombre trata de ser racional aunque sólo lo consigue de

una forma limitada. El hombre administrativo, como lo denomina, busca
sólo la manera satisfactoria y no la mejor manera de hacer un trabajo.
El comportamiento administrativo es satisfaciente y no optimizante,
pues este hombre toma decisiones, sin poder buscar todas las
alternativas posibles. En consecuencia, lo que constituye la
preocupación central de la teoría administrativa es el límite entre los
aspectos racionales y no racionales del comportamiento humano. Es lo
que denomina el principio de la racionalidad limitada.

Esta teoría ha sido enriquecida con el aporte de otros autores como D.

McGregor, A. Maslow y F. Herzberg, quienes ampliaron el concepto de
motivación en las organizaciones. En la medida en que las
organizaciones presionan para alcanzar sus objetivos, privan a los
individuos de la satisfacción de sus objetivos personales, y viceversa.

Los autores de esta corriente presentan una serie de modelos y

proposiciones para evitar los efectos negativos del conflicto. Mac Gregor
es el autor de la Teoría X, en la que plantea un punto de vista
tradicional sobre la dirección y el control y de la Teoría Y, en la que se
integran los intereses individuales con los objetivos de la organización. A
este proceso se lo conoce con el nombre de alineación.

La teoría de los sistemas

El concepto de sistemas tiene su origen en la formulación de la Teoría
General de Sistemas en la década de 1950 por parte de un grupo de
científicos de distintas disciplinas, entre los cuales se destaca el biólogo
Ludwig von Bertalanffy. Este autor, junto con el economista K. Boulding,
65
el matemático A. Rapoport y el fisiólogo R. Gerard, funda en 1954 la
Sociedad para la Investigación General de los Sistemas.

Paralelamente a la concepción de von Bertalanffy y en el mismo sentido,

Norbert Wiener daba origen a la cibernética como ciencia que brinda
conexión a las demás, basándose en la idea de que los seres vivos o las
máquinas son esencialmente sistemas de procesamiento de mensajes, a
través de procesos mecánicos, fisiológicos, psicológicos o combinaciones
de ellos.

Otros autores como Johnson, Kast y Rosenzweig, reconocen la

importancia de esta teoría en función de la complejidad a la que han
llegado las organizaciones. Señalan:

Inicio cita. “el vasto crecimiento en tamaño, complejidad y diversidad de

operaciones en las organizaciones modernas de negocios ha creado
funciones administrativas excesivamente difíciles, pero necesarias, para
el éxito de las empresas. Nuestra tarea señala que las actuales
empresas de negocios en gran escala deben aplicar el concepto de
sistemas para hacer frente a las crecientes complejidades y a la
proliferación de las operaciones. Entonces, proporciona un marco de
referencia dentro del cual el gerente puede integrar sus operaciones en
una forma más efectiva” (JOHNSON, KAST Y ROSENZWEIG, 1971: 7).
Fin cita, vuelta al texto principal.

Se define como sistema a un todo unitario organizado, compuesto por

dos o más partes, componentes o subsistemas interdependientes, y
delineado por límites identificables de su ambiente (contexto en el que
actúa). Este concepto proporciona un modelo para el análisis y diseño
de las organizaciones y cuyas principales características son:

a. Diferenciación interna: existencia de subsistemas o componentes,

es decir, todo sistema está compuesto por partes interrelacionadas que
cumplen distintas funciones.

66
b. Totalidad: también presentada como holismo, sinergia, gestalt; el
todo es más que la suma de las partes. Lo que explica el funcionamiento
es la combinación, el modo de relación de los elementos.

c. Límites: que lo separan al sistema de su ambiente y que funcionan

como filtros de entradas y salidas y mantienen un grado de autonomía e
interdependencia respecto de la intrusión de las influencias ambientales.

d. Jerarquía: las partes o componentes se ordenan según distintos

niveles de integración y de control.

Uno de los aportes fundamentales de esta teoría es hacer hincapié en el

entorno en el que la organización existe, acentuando la importancia de
la capacidad de detección de los cambios que se operan en el mismo
para desarrollar respuestas estratégicas adecuadas.

Esta orientación motivó una fantástica ampliación en la visión de los

problemas organizacionales en contraposición al antiguo enfoque
tradicional de sistema cerrado. Su carácter integrador y abstracto y la
posibilidad de comprensión de los efectos sinérgicos de la organización
son, realmente sorprendentes.

La teoría de la contingencia
Esta teoría destaca que las características de las organizaciones son
variables dependientes del ambiente y de la tecnología. El primer
concepto es característico de las organizaciones abiertas a su entorno.
Con respecto al segundo es evidente que todas las organizaciones
dependen de un tipo de tecnología para poder funcionar y alcanzar sus
objetivos. La tecnología puede considerarse como variable ambiental en
la medida en que las empresas adquieren, incorporan y absorben las
tecnologías creadas y desarrolladas por otras empresas de su ramo de
actividad.

67
Entre los autores que han contribuido a este enfoque se puede
considerar a: Burns y Stalker, Woodward y Lawrence y Lorsch. Pero, sin
lugar a dudas, el que mejor sintetiza la relación entre la forma
organizativa y los factores de situación ha sido H. Mintzberg.

Inicio cita. “Convencido del agotamiento de la visión clásica y

neoclásica, Mintzberg busca una visión integradora: las configuraciones
estructurales no son colecciones de partes componentes que pueden ser
agregadas o eliminadas a voluntad; deben tener coherencia interna y,
además, la forma resultante deber ser consistente con la situación de la
organización. Como factores contingentes menciona: el ambiente, la
tecnología, el poder, la edad y el tamaño de la organización” (GILLI,
2000: 163). Fin cita, vuelta al texto principal.

A partir de 1980 surgen nuevos modelos de administración, que no

cobraron el estatus de escuelas, pero que constituyen nuevas líneas de
pensamiento sobre el funcionamiento de las organizaciones y su ajuste
a los requerimientos del contexto. Estos nuevos enfoques se
desarrollarán en el siguiente apartado.

Inicio lectura recomendada: GILLI, J. J. y col., (1999), Administración,

conceptos y procesos claves, Capítulo 3, Editorial Docencia, Buenos
Aires, pp. 57 a 83. Fin lectura recomendada.

Inicio de actividad 4:

a. Mencione y explique brevemente las similitudes y diferencias que

considera importantes entre los siguientes autores: F. Taylor y E. Mayo;
E. Mayo y H. Simon y H. Simon y M. Weber.
b. ¿Cuál es el principal aporte de la Teoría de Sistemas al estudio de
las organizaciones? Fin de actividades, vuelta al texto principal.

68
1.3. La gestión administrativa
En este último apartado de la primera unidad veremos cómo fue
evolucionando la concepción y la organización de la empresa a través
del tiempo, desde las formas de trabajo manual a la empresa altamente
tecnificada. Ubicados en la empresa, describiremos los distintos tipos de
operaciones y las funciones administrativas clásicas y, también los
criterios de efectividad, eficiencia, calidad y competitividad que guían la
gestión.

Finalmente, describiremos los desafíos que plantea la realidad

empresaria actual y el cambio de paradigmas teóricos en materia de
información, de planeamiento estratégico, de la agregación de valor en
los procesos y del rol del factor humano.

1.3.1. Evolución de la organización empresaria

Las organizaciones y por ende las empresas –según el momento en que
les tocó vivir– han sufrido las transformaciones producidas en la
Administración en función a las distintas concepciones teóricas. La
Administración surge como disciplina independiente en el siglo
diecinueve, si bien han existido indicios y antecedentes desde mucho
tiempo antes. Así, ya las organizaciones tribales y luego los clanes
tenían cierto tipo de organización que aunque muy rudimentaria les
servía para sobrevivir y canjear los excedentes de producción,
netamente agrícola, con otras tribus o clanes. Es decir, el factor
fundamental era la tierra.

En la Edad Media existió una forma de organización que caracterizó a

casi toda Europa occidental: los gremios, con artesanos organizados en
corporaciones representativas, que tenían como objeto, entre otras
cosas, garantizar la calidad de la mano de obra, ejercer influencia
política y en especial, aunque no siempre con éxito, regular los precios y

69
los jornales de los trabajadores. El trabajo era netamente manual y se
organizaba sobre la base de una estructura de maestros y artesanos.

En el siglo dieciocho, con la Revolución Industrial y sus innovaciones

tecnológicas el panorama cambia radicalmente, aunque aún no puede
hablarse del concepto de empresa como lo entendemos hoy día. El
industrial escocés Robert Owen (1771-1858) se convirtió de hecho en el
primer gerente. En su fábrica textil de Lanark, durante la década de
1820, abordó por primera vez los problemas de la productividad y la
motivación, de la relación del trabajador con el trabajo, del trabajador
con la empresa y del trabajador con la administración, hasta hoy
considerados los problemas esenciales de la administración.

Pasaría mucho tiempo antes de que Owen tuviera sucesores, para ello
fue necesaria la aparición de la organización en gran escala. El
fenómeno se dio, alrededor de 1870, en dos lugares: América del Norte,
donde Henry Towne (1844-1924) delineó lo que podría entenderse como
el primer programa de administración. Con él comienza la preocupación
sistemática por determinar la relación entre tareas y el trabajo de la
administración.

Por la misma época, en Alemania, Georg Siemens (1829-1901), con la

transformación del Deutsche Bank en la principal institución financiera
de Europa continental, diseñó por primera vez una organización eficaz,
elaboró las tareas de la alta dirección, y comenzó a abordar los
problemas básicos de la comunicación y la información dentro de la
empresa. 

En la década de 1880 Frederick W. Taylor (1856-1915), el ingeniero

norteamericano, inició el estudio del trabajo y, paralelamente, en
Francia Henry Fayol (1841-1915) concibió para una mina de carbón, que
para esa época era una empresa de magnitud, una estructura

70
organizativa integral y desarrolló el primer enfoque racional de la
organización empresaria basado en principios de organización.

Inicio leer con atención: ambos enfoques, si bien orientados hacia un

mismo fin, tienen sus diferencias. Taylor pone el énfasis sobre la lógica,
el orden y la jerarquía. Tiene un enfoque más microscópico que Fayol ya
que mientras la teoría administrativa, según este autor, describe la
forma en que deben estructurarse las organizaciones, la dirección
científica describe la forma en que deben estructurarse tareas
específicas de la organización para incrementar la eficiencia de su
cumplimiento. Fin leer con atención, vuelta al texto principal.

Este tipo de organizaciones se caracterizaron por ser muy centralizadas

y se desempeñaron en un entorno totalmente estable poniendo foco en
el producto que imponían en el mercado, con una orientación muy
marcada hacia la tarea, donde las personas eran consideradas meros
engranajes de la máquina productiva (metáfora mecanicista). Un
ejemplo típico es el de la empresa automotriz de Henry Ford.

Unos años más tarde, con Max Weber nace una nueva teoría aplicable a
las organizaciones. En su libro Economía y Sociedad, presenta un
modelo de control social denominado burocracia. Este modelo está
pensado para las grandes organizaciones públicas y busca el control
mediante un esquema jerárquico, basado en normas y, en
consecuencia, fuertemente regulador del comportamiento de los
agentes.

Según Drucker, el período entre las dos guerras mundiales fue una
época de estancamiento, durante la cual la más elevada meta
concebible por un gobierno o una economía era el retorno a las
condiciones del pasado, es decir al período preguerra. Sin embargo,
bajo el aparente estancamiento el trabajo continuó y precisamente
durante estos años surge la forma de organización concebida por Pierre
S. du Pont (1870-1954) para la compañía du Pont y por Alfred P Sloan
71
(h) (1875-1966) para General Motors, que crearon el principio de
organización de la nueva gran empresa: el principio de la
descentralización.

Después de la Segunda Guerra Mundial se comienza a tomar conciencia

de que la comercialización también es una función empresaria
fundamental, aunque no todavía la función esencial. Pero recién hacia
fines de la década de 1960 o a principios de la de 1970 se comienza a
ver claramente su importancia; a partir de entonces, en la década de
1980 se hicieron aportes importantes a fin de adaptar la respuesta de la
organización a los cambios que venían produciéndose. Así, la teoría de
la estrategia competitiva, creada por Michael Porter, se refiere a la
forma en que los gerentes pueden influir en las condiciones de una
industria cuando actúan como competidores, proveedores, compradores,
etcétera.

A partir de la década de 1990, especialmente con la globalización, la

situación cambió y las principales organizaciones e instituciones a las
que es necesario administrar ya no son las empresas manufactureras, ni
las compañías que elaboran un solo producto ni las que operan en un
solo país o en un mercado estable. La orientación hacia las empresas de
servicios es cada vez mayor y también es rápido el avance de
organizaciones no empresariales. 

Inicio pastilla: Por sus reclamos, sus apetitos y sus valores, el mundo
entero –desde el punto de vista económico– se ha convertido en un
centro comercial de carácter global. Fin de recurso.

Inicio para reflexionar: En función de la evolución señalada

anteriormente, ¿qué conocimientos y competencias debería reunir el
gerente de una empresa en la actualidad? Fin para reflexionar, vuelta al
texto principal.

72
1.3.2. Áreas de actividad y funciones
En el apartado 1.2.3, al hablar del estatus epistemológico de la
administración concluimos, de acuerdo con la definición de Mario Bunge,
que se trataba de una técnica (o administrotécnica como la denomina
dicho autor) y como tal busca manejar, mejorar, controlar recursos y
actividades de forma de posibilitar los propósitos de una organización y
resolver los obstáculos que les plantea el contexto. En otras palabras, la
administración se ocupa de la gestión.

Citando a Unamuno podríamos decir: "para novedad los clásicos".

Cuando se habla de áreas y de funciones de una empresa, la referencia
obligada es Henri Fayol, quien dice que el arte de gobernar una empresa
no significa otra cosa que asegurar la marcha de seis tipos de
operaciones esenciales: técnicas, comerciales, financieras, de seguridad,
contables y administrativas.

En efecto, si observamos la organización actual de cualquier empresa

veremos que esas operaciones aparecen necesariamente asociadas a
sus áreas o departamentos. Si bien la evolución de la teoría
administrativa ha dado relevancia, a posteriori a otras áreas como
investigación y desarrollo, recursos humanos, calidad, etcétera, la
nomenclatura básica no ha variado. Veamos el significado de esas
operaciones:

a. Las operaciones técnicas, como las denomina Fayol, se centran en

el área productiva de las empresas y comprenden el proceso de
fabricación o transformación de un insumo en un producto final. Pero
también debemos incluir dentro de este tipo a todas aquellas tareas
necesarias para la prestación de un servicio, donde tal vez el principal
insumo es la mano de obra o, en un sentido más actual, el conocimiento
o habilidad necesarios para satisfacer una necesidad o demanda social.

b. Las operaciones comerciales, junto con las anteriores, constituyen

las actividades fundamentales de una empresa. Comprenden las

73
acciones requeridas para detectar las necesidades de los clientes, hacer
conocer nuestros productos y servicios, efectivizar la venta, asegurar su
entrega y por último ofrecer servicios de posventa. También tienen
carácter comercial de compras; Fayol las clasifica así, pero en la
actualidad aparece como un área diferenciada ya que la negociación
tiene características diferentes y distintos responsables.

c. Las operaciones de seguridad, en el sentido estricto de la

clasificación, tratan de la protección de los bienes y de las personas; es
decir, constituyen una función típica de apoyo y, en la organización
actual, han avanzado más allá de la protección. Hoy hablamos de
servicios al personal y de su desarrollo, de funciones de auditoría, de
seguridad informática o de calidad entre otras.

d. Las operaciones de contabilidad, en un sentido restringido,

comprenden las cuestiones de control de inventario, registro, balance,
costos y estadísticas. En un sentido amplio implican el manejo de la
información del resto de las operaciones y constituyen la base
indispensable para las decisiones y el control de las mismas.

f. Por último, aparecen las operaciones administrativas.

Este constituye el principal aporte innovador de Fayol: un tipo de

trabajo específico que identifica como administrativo y descompone en:
previsión, organización, mando, coordinación y control y cada uno de
estos términos ha quedado incorporado definitivamente al vocabulario
académico y práctico de la disciplina.

a. La previsión tiene como objetivo escudriñar el porvenir para

formular previsiones a corto y largo plazo y, a partir de allí definir un
programa de acción que abarca todas las operaciones de la empresa.
Fayol considera que esta función es más indispensable cuanto mayor es
el grado de variabilidad del negocio.

74
b. La organización tiene por objeto dotar a la empresa de los
elementos necesarios para su funcionamiento, tanto en lo referido a
recursos físicos (edificios, maquinaria, herramientas) como a la dotación
humana. Estos requerimientos están en relación directa con el tamaño
de la empresa. La magnitud de la dotación y la forma de organizar su
trabajo debe corresponderse con las necesidades de la empresa.

c. A partir del mando se pondrá en funcionamiento el recurso

humano y como tal es una función que le compete a la dirección de la
empresa y a los distintos estamentos de la línea media –gerentes, jefes,
supervisores, etcétera–. Para el correcto desempeño del mando se
requiere tener presente el propósito y la organización de la empresa;
conocer las características y capacidades del personal a cargo; dirigir la
tarea del personal y motivarlo para asegurar su desempeño; ser
creativo y responsable y, lo más importante, predicar con el ejemplo.

d. La coordinación es la acción tendiente a sincronizar las distintas

actividades que se realizan en la empresa teniendo siempre presente un
objetivo general. En palabras de Fayol: ligar, unir y armonizar todos los
esfuerzos.

e. Por último, el control consiste en comprobar si todo se ejecuta de

acuerdo con el programa y los procedimientos adoptados y las órdenes
dadas, es decir, que cierra el círculo con las funciones anteriores de
previsión y mando.

La genialidad de Fayol –y por ello es uno de los padres de la

Administración– fue concebir un nuevo tipo de operación –
administrativa– diferenciada de las operaciones técnicas, comerciales,
contables, financieras o contables. Según este autor:

Inicio cita. “Así comprendida, la administración es ni un privilegio

exclusivo, ni una carga personal del jefe o de los dirigentes de la
empresa; es una función que se reparte, como las otras funciones

75
esenciales, entre la cabeza y los miembros del cuerpo social. La función
administrativa se distingue netamente de las otras cinco funciones
esenciales. Es necesario no confundirla con el gobierno” (FAYOL, 1973:
149). Fin cita, vuelta al texto principal.

Esta cita nos permite establecer tres condiciones, que se han mantenido
a través del tiempo y de las modas, y que caracterizan la administración
como disciplina:

a. La primera y más directa se diferencia de las demás operaciones

necesarias para el funcionamiento de una empresa, es decir, tiene
identidad propia; quien la práctica no hace economía, ciencia de la
conducta o cuantificación, aunque utiliza dichas disciplinas como
instrumentos. Según Drucker es una función genérica que afronta las
mismas tareas en todas las organizaciones y en distintas formas de
sociedad.

b. No es un privilegio del gerente; es una función que se reparte

entre los niveles de una organización: todos los puestos, salvo los muy
especializados y rutinarios de la base operativa, tienen algún
componente administrativo, en el sentido de planificar, organizar,
coordinar y controlar. Claro que la proporción varía, el cargo de un
gerente general tendrá un componente preponderantemente
administrativo, mientras que un cargo de supervisión en el sector de
planta, tendrá un gran contenido técnico y algún componente
administrativo, fundamentalmente mando y, en menor medida,
coordinación y control.

c. Por último, la diferencia entre administración y política. Gobernar

es conducir la organización hacia el fin para el cual ha sido creada,
asegurando la mejor marcha de las distintas operaciones y el mejor uso
de los recursos disponibles. Gobierno o dirección, en términos
administrativos más usuales, implica fijar el rumbo y mediar con el

76
ambiente en el que se desenvuelve la organización. Las dos funciones
son necesarias y complementarias.

En la literatura actual encontramos que las funciones descriptas

subsisten con algunas variantes. Para algunos autores, se transforman
en cuatro: planificación, organización, dirección y control; para otros las
tres más representativas son: planeamiento, mando y control. Pero más
allá de las diferencias de número y de denominación, subyace la
propuesta de Fayol.

En el desarrollo de las unidades siguientes de esta carpeta, trataremos:

a. La función previsión bajo la denominación más corriente de

planeamiento considerando integrada a la misma la coordinación, toda
vez que el presupuesto, como elemento táctico, es a su vez el principal
elemento de coordinación.

b. El diseño organizativo como una ampliación de la función de

organización incluyendo la distribución de niveles de autoridad y la
asignación de tareas a personas –estructura organizativa– y, además, la
definición de los procesos operativos básicos.

c. La dirección del personal como una visión ampliada de la función

de mando; para ello, trataremos la naturaleza e importancia del factor
humano y los procesos de liderazgo, motivación y comunicación.

d. Terminaremos nuestro recorrido con los sistemas de información y

control para describir el nexo indisoluble entre el control y la
información necesaria para realizarlo.

Inicio de actividad 5:

TODO MÚSICA S.A. es una empresa comercial dedicada a la

compraventa de CD, casetes y equipos electrónicos. Por tratarse de una
empresa de alcance nacional, tiene un gerente general de quien
depende un área comercial organizada en dos regiones (norte y sur) de

77
las cuales dependen 50 sucursales diseminadas por todo el país. Las
áreas de Contabilidad, Finanzas, Compras y Recursos Humanos —que
también dependen del gerente general— se encuentran en la casa
central localizada en la ciudad de Buenos Aires. La empresa tiene un
asesor en organización y sistemas y una auditoría interna.

a. Clasifique las áreas y sectores mencionados en el caso dentro de

los cinco tipos de operaciones que propone Fayol.

b. ¿Qué puesto de los mencionados tiene mayor componente de

trabajo administrativo? Fin de actividad, vuelta al texto principal.

1.3.3. Los criterios para la evaluación de la gestión

La gestión administrativa, más allá del contenido que hemos definido en
el punto anterior, debe cumplir con ciertos requisitos de desempeño que
han ido variando en el tiempo y que se han ido incorporando como
criterios o reglas de la "buena administración" según ha ido
evolucionando la teoría. Así, la idea de productividad y sus asociadas
efectividad y eficiencia fue preocupación del pensamiento clásico y
neoclásico.

En la década de 1950, se afianza el concepto de calidad, primero en el

management japonés y luego en occidente; a partir de la década de
1980 el concepto toma distintas connotaciones: excelencia, agregación
de valor, calidad total, six sigma o competitividad.

Inicio pastilla: Six sigma es una herramienta creada para mejorar los
procesos de manufactura, que se extendió a los procedimientos
transaccionales y administrativos internos con el fin de lograr ahorros
significativos de costos y mejoras en la calidad de los productos y de los
servicios. Fin pastilla, vuelta al texto principal.

En el siguiente desarrollo veremos el significado de estos criterios y

cómo han ido apareciendo en el tiempo.

78
Productividad
El concepto de productividad y el de eficiencia aparecen expuestos en
Principios de la Administración Científica de Taylor para quien la máxima
prosperidad del empresario debía coincidir con la mayor prosperidad
para el empleado, ya que éstos últimos, motivados económicamente,
cuanto más producían más cobraban y, a su vez, la mayor producción
beneficiaba al empresario.

Inicio cita. “O, para expresar lo mismo de manera diferente; que la

mayor prosperidad sólo puede existir como resultado de la mayor
productividad posible de los hombres y de las máquinas del
establecimiento, es decir cuando cada hombre y cada máquina están
rindiendo la mayor producción posible; porque a menos que los hombres
y las máquinas estén produciendo diariamente más trabajo que aquellos
de los competidores, resulta evidente que no podrá pagarse a los
obreros salarios más altos que los que ellos abonan” (TAYLOR, 1973:
12). Fin cita, vuelta al texto principal.

Más allá de la simplificada idea que sobre la motivación humana tenía

este autor, lo cierto es que define la productividad asociándola a
cantidad producida por hombres y máquinas. Es decir que se trata de un
concepto principalmente asociado a las tareas técnicas o productivas,
aun cuando podría extendérselo también a la prestación de servicios o al
trabajo de oficina.

Justamente la propuesta "científica" trataba de eliminar las causas que

limitaban la producción y confiaba en la capacitación y el desarrollo de
las facultades de cada individuo para realizar el trabajo, al ritmo más
rápido y con el máximo de eficiencia. Aparece aquí el concepto de
eficiencia que constituye una exigencia adicional a la mayor producción,
según analizaremos a continuación.

79
Eficiencia
Si bien Taylor utiliza el término “eficiencia”, no lo diferencia de su
concepto central de “productividad”. La “prosperidad” del empresario
aumentará con la mayor producción, pero éste es sólo un factor a
considerar en la ecuación de resultados; el ingreso será el producto de
la cantidad vendida por el precio unitario, pero para determinar el
resultado final, necesitaremos considerar el costo de los productos que
hemos vendido. 

Aquí toma sentido hablar de eficiencia, es decir, la relación entre lo

producido y su costo o, en otras palabras, el proceso productivo será
más eficiente cuando se produce optimizando la cantidad de recursos
utilizados.

La eficiencia puede lograrse disminuyendo la cantidad de materia prima

utilizada, la eliminación del desperdicio o de simplificaciones eFn el
proceso productivo. Pero también son importantes las horas-hombre
aplicadas a la producción y aquí, la reducción puede lograrse por la
capacitación, la facilitación de los métodos de trabajo o una adecuada
motivación.

Este criterio ha sido observado por Simon quien sugiere que debe ser
ampliado tanto para las empresas como para los entes gubernamentales
y sin fines de lucro toda vez que intervienen factores no mensurables en
términos monetarios, como por ejemplo la satisfacción de los
trabajadores o el daño al medio ambiente (Simon, 1979: 165).

También Mintzberg retoma el tema y dice que el problema no reside en

la definición del término sino en el uso que se hace del concepto. En la
práctica, y muchas veces también en la teoría, se asocia eficiencia
exclusivamente con los costos económicos, mientras que los costos
sociales no se consideran; esto permite que muchas veces los intereses

80
económicos desplacen a los sociales, y así la eficiencia gana mala
reputación (Mintzberg, 1991:394).

Efectividad
Los autores clásicos consideraron los vocablos ‘efectividad’ y ‘eficiencia’
como sinónimos; es Peter Drucker quien en la década de 1970, en su
libro La Gerencia, tareas, responsabilidades y prácticas, señala que una
organización tiene que ser primero efectiva, es decir, tiene que hacer lo
que corresponde; esto será el fundamento de su éxito, mientras que la
eficiencia es un requisito mínimo de subsistencia luego de que se ha
alcanzado el éxito.

La efectividad parte de la comprensión sobre qué es la empresa y cuál

es su mercado, es decir, cuáles son las oportunidades de producir
ingreso y de modificar las características de los productos y mercados
actuales, de innovar. Esto no significa menosprecio por la eficiencia –los
costos–; pero el eje de la efectividad pasa a identificar los productos o
mercados capaces de producir resultados extraordinarios.

Inicio cita. “ La efectividad está relacionada con la tarea de la

administración de establecer la misión y objetivos teniendo en cuenta
las oportunidades y amenazas del mercado y también las
potencialidades internas de la organización, es decir, si se cuenta con
los recursos necesarios, capacidades humanas, tecnología apropiada o
fondos para hacer frente al negocio” (GILLI et al., 1999: 90). Fin cita,
vuelta al texto principal.

Así, relacionamos la efectividad con el cumplimiento de una misión, pero

para que sirva como referente del desempeño, la misión debe
complementarse con metas cuantificadas. En el mismo sentido,
Chiavenato (1992) introduce el término eficacia como la medida de
cumplimiento de los objetivos; relaciona los beneficios con el capital
invertido, con el activo total o bien con las ventas.

81
Calidad
El concepto de calidad no es fácil de definir; genéricamente podríamos
asociarlo a la apreciación de que una cosa es mejor que otra, pero en
las organizaciones productivas, esta apreciación se concreta respecto de
las especificaciones técnicas del producto o del servicio prestado.

El concepto tradicional de la calidad está asociado a la inspección del

producto al fin del proceso de fabricación, en aspectos tales como peso,
volumen o consistencia. Pero a partir de Edward Deming se amplía la
perspectiva; este autor propuso la aplicación de métodos estadísticos
para el control y además, capacitar a quienes debían aplicarlos y
analizar los resultados.

Posteriormente, Deming aplicó y profundizó su teoría en el Japón en la

década de 1950, junto con otros expertos como Juran, Feigenbaum,
Ishikawa y Shingo. Todos ellos contribuyeron a la reconstrucción de
posguerra y a la difusión posterior en el resto del mundo.

El mejoramiento de la calidad o mejora continua procura una elevación

constante de las especificaciones mediante la fijación de estándares más
altos, no sólo para el ámbito de producción sino para todas las áreas de
la empresa. El concepto de calidad total reconociendo que la satisfacción
del cliente resulta del conjunto de actividades de la empresa
(producción, ventas, logística y servicio de posventa); así surge el
concepto de calidad total que queda asociado a la excelencia
empresaria.

A fines de la década de 1980, la International Standards Organization,

da un paso más y lanza las normas de gestión de la calidad que son
conocidas como ISO; estas normas contienen un conjunto de principios
para documentar y medir los procedimientos; quienes cumplen con tales
principios pueden obtener la acreditación correspondiente. La

82
acreditación de calidad de un proceso permite la articulación de la
empresa con otras empresas y da la seguridad de que la calidad
responde a un determinado estándar y que se mantendrá en el tiempo.

Competitividad
En un mundo de complejidad tecnológica y globalización crecientes, las
medidas de productividad, eficiencia o calidad, como un valor absoluto
referido exclusivamente a la empresa, son necesarias pero no
suficientes. Para evaluar nuestra capacidad para competir, no sólo en el
mercado local sino también mundial, deberemos comparar nuestros
indicadores con los de los competidores.

La competitividad es un emergente sistémico entre productividad y

posicionamiento externo. Una empresa será competitiva si es capaz de
ganar porciones crecientes de mercado y para ello requerirá considerar
simultáneamente una serie de factores: precios, costos, calidad,
productos y servicios de clase mundial, agregación de valor, etcétera.

Para Porter (1990), una de las fuentes de la competitividad es la forma

en que las empresas organizan y llevan a cabo sus actividades. Las
empresas generan valor para sus clientes a través de una serie de
procesos como el diseño de nuevos productos, las ventas, la producción
o los servicios de posventa; en ellos debemos evaluar los atributos de
efectividad, calidad y eficiencia para compararnos con nuestros
competidores.

El término competitividad aparece asociado a la empresa, ya que es ésta

la que debe competir. Sin embargo, es obvio que la competitividad de
las empresas se ve limitada y afectada por las acciones de política
económica que adopta cada país.

83
Una agenda política que promueva la competitividad de las empresas,
debe contemplar: una estrategia de inserción regional y mundial,
infraestructura de servicios (caminos, energía, comunicaciones,
seguridad), una política científica y educativa que facilite el aumento de
la calidad y el nivel tecnológico de los distintos escalones de la cadena
productiva. Además es importante que esta agenda sea sistémica e
institucionalizada, es decir, que sea integral y se mantenga en el
tiempo.

Inicio para reflexionar: ¿Qué relación puede establecerse entre

productividad y eficiencia y entre estos dos criterios y competitividad?.
Fin para reflexionar, vuelta al texto principal.

1.3.4. Las nuevas realidades y sus desafíos

Si nos preguntamos cuál es el contexto en el cual funcionan las
organizaciones, múltiples indicadores y desarrollos teóricos nos indican
que el cambio acelerado está generando, junto con el aumento
sustancial de la actividad económica, un escenario caracterizado por la
complejidad, la inestabilidad y la incertidumbre. La escala global
maximiza las interdependencias, la matriz tecnológica se modifica hora
a hora y la revolución de las comunicaciones traslada en tiempo real y a
todas partes las transformaciones. Trataremos de analizar estos factores
y su impacto sobre las organizaciones.

La escala global
Si bien siempre han existido redes económicas, el impulso
transformador de la tecnología disponible las ha potenciado y
multiplicado y además ha permitido el acceso a nuestra vida privada. En
el ámbito de la economía se aprecia un nuevo orden caracterizado por
ser global, promover lo intangible (ideas, información, relaciones) y
estar estrechamente interrelacionado.

84
La posibilidad tecnológica y la disponibilidad cada vez mayor de
capitales hicieron del mundo un mercado; el tiempo y el espacio ya no
son una barrera. Se concentra cada vez más el poder económico,
aumentan las fusiones y alianzas internacionales al ritmo de la apertura
de los mercados y de la eliminación de restricciones a la inversión
extranjera.

Las fronteras nacionales ya no son una barrera para la competencia que

representan las empresas extranjeras, más eficientes y sensibles a las
preferencias de los clientes: todas las empresas deben competir contra
las mejores. Las grandes inversiones que exigen los productos y
servicios requieren, para obtener rendimientos adecuados, operar en
mercados mundiales.

Asimismo, la nueva economía lentamente se desplaza del mundo hard

de los objetos, las máquinas y las materias primas para instalar lo soft;
es imposible imaginar el futuro de cualquier industria o servicio sin
asociarlo a los bienes intangibles; los desarrollos tecnológicos, las
marcas, los vínculos con clientes y proveedores y el conocimiento de los
empleados, empiezan a considerarse como los verdaderos responsables
de la creación de valor en una empresa.

El poder de los clientes

Las empresas de la era industrial prosperaron al ofrecer productos y
servicios baratos, resultado de la estandarización y de la producción en
serie pensados para un mercado masivo. En realidad, dicen Hammer y
Champy (1994:19), el mercado masivo nunca existió, pero durante la
mayor parte del siglo veinte la idea de tal mercado les proporcionó a los
fabricantes y prestadores de servicios la útil ficción de que sus clientes
tenían iguales necesidades.

85
Pero, una vez que los clientes han satisfecho sus necesidades básicas de
alimento, vestimenta y transporte, ya no se comportan de acuerdo con
un único patrón: exigen, ya sean consumidores individuales o empresas,
productos y servicios diseñados para sus necesidades particulares y
específicas. Los fabricantes y prestadores deben aprender a reconocer
las demandas de diferentes segmentos de clientes y estar en
condiciones de satisfacerlas sin los costos tradicionalmente asociados a
las demandas diversificadas y de bajo volumen.

Lo que es válido para los consumidores también es aplicable en el caso

de los clientes industriales; además, hoy el acceso a la tecnología
disponible les permite a los clientes hacer por sí mismos lo que antes
requerían de sus proveedores. La posibilidad de integración hacia atrás
también ha contribuido a desplazar el poder de los productores a los
clientes; si no obtienen lo que necesitan en términos de calidad, tiempo
de entrega y costo, pueden decidir hacerlo por sí mismos.

En conclusión, el nuevo fundamento de la competitividad significa: del

lado de la oferta operan más productores de escala mundial y del lado
de la demanda los mercados han madurado, los individuos y las
empresas saben lo que quieren, cuánto quieren pagar y cómo obtenerlo
en las condiciones más convenientes. Tales clientes necesitan tratar con
empresas que entiendan la nueva dinámica y que dispongan de los
medios (tecnología, organización y recursos humanos) necesarios para
satisfacer la nueva relación productor-comprador.

La innovación tecnológica
Ya sabemos que, con la globalización de la economía, la presión
competitiva y los requerimientos de los clientes han cambiado, y lo
mismo ocurre con la naturaleza misma del cambio: se ha acelerado, se
ha vuelto permanente y debemos aceptarlo como algo normal. Las

86
empresas se enfrentan con un mayor número de competidores
dispuestos a introducir innovaciones en sus productos y servicios.

La rapidez del cambio tecnológico acelera la innovación y su impulso

transformador se introduce en las distintas áreas de la actividad
empresaria; caen los planteos tradicionales y surgen nuevas reglas. Las
empresas que compiten en sectores de rápida innovación tecnológica
deben estar en condiciones de anticiparse a las necesidades futuras de
sus clientes, ideando productos y ofreciendo servicios realmente
novedosos y utilizando rápidamente las nuevas tecnologías para
transformar los procesos mismos del negocio.

Los ciclos de vida de los productos y de los servicios han pasado de años
a meses; si una empresa no está en condiciones de cumplir en tiempo
con ese ciclo, su producto o servicio llegará tarde al mercado y esto
acortará el tiempo que dispone para venderlo o incluso la dejará fuera
del mercado. Pero, la disminución del ciclo de vida del producto también
afecta los tiempos disponibles para el desarrollo de nuevos productos y
los de su introducción en el mercado.

El desafío tecnológico exige a las empresas moverse rápidamente o

desaparecer, incluso cuando esa actitud innovadora le exija el sacrificio
de un producto o de un servicio existente por el éxito de otro. Aunque
para muchas empresas la innovación no sea una novedad hoy, incluso
los sectores de actividad más estable y menos tecnificados deben
incorporar la innovación a las decisiones diarias; la velocidad del medio
no espera ni admite esfuerzos discontinuos.

Es fácil advertir que estos requisitos no se centran sólo en la tecnología

o en el financiamiento sino en las mismas organizaciones, en su
capacidad de dar respuesta a las exigencias del medio, en la forma de
estructurarse y en la gente que trabaja en ellas. Su éxito es sin duda

87
necesario para la economía, pero también es fundamental para el
desarrollo social.

1.3.5. El cambio de paradigmas teóricos

Peter Drucker (1999: 13) dice que, en una ciencia social como la
administración, los paradigmas constituyen los supuestos básicos sobre
la realidad que los académicos, autores y profesionales que actúan en
ese campo sostienen subconscientemente y que determinan en gran
medida lo que la disciplina supone como realidad. En nuestro caso, el
alcance de un paradigma se relaciona además con una concepción
acerca del funcionamiento de la organización y de las formas de abordar
la realidad.

El término paradigma en el sentido kuhniano supone una ruptura de tipo

epistemológico, es decir, que un tipo de conocimiento deja de tener
vigencia y nuevas ideas surgen en su reemplazo. Esto implica, en un
momento determinado, la coexistencia de los dos tipos de ideas, hasta
que los nuevos supuestos son incorporados por la comunidad académica
y profesional.

Si bien en la bibliografía actual existe una predilección por lo nuevo, lo

último, lo más moderno, existen autores y títulos que han logrado
rápida difusión y que realizan propuestas significativas sobre el contexto
y el funcionamiento de las organizaciones. En el desarrollo siguiente
referiremos algunas de ellas: la de Kaplan y Norton en The Balance
Scorecard, la de Hammer y Champy en Reengineering the Corporation,
la de Peter Drucker en Los desafíos de la administración en el siglo
veintiuno, la de Hamel y Prahalad en Compitiendo con el futuro y la más
reciente de Henry Mintzberg et al en Safari a la estrategia.

88
El paso a la era de la información
Hammer y Champy (1994) y Kaplan y Norton (1997), entre otros
autores, señalan el fin de la era industrial que durante cien años
permitió el desarrollo de empresas que ofrecieron a precios accesibles
bienes producidos masivamente, que construyeron y administraron
ferrocarriles, que crearon avances tecnológicos como el teléfono y el
automóvil y que cambiaron radicalmente la forma y los estándares de
vida conocidos.

Los factores de contexto que hemos analizado –desaparición de

fronteras entre mercados, cambios de expectativas de los clientes y el
avance tecnológico– son sin duda las causas del fin de una era y el
comienzo de otra que se ha denominado "la era de la información". No
puede pretenderse que los principios sobre los cuales las empresas
estaban organizadas –y que fueron pensados para las condiciones de la
era anterior– se adapten a la nueva circunstancia.

En el entorno de la era de la información, tanto las empresas

industriales como las de servicios requieren de nuevas capacidades para
tener éxito. La habilidad para movilizar y utilizar activos intangibles,
permitirá enfrentar algunos de los desafíos de la nueva era que
requieren que la organización:

Inicio cita. "desarrolle unas relaciones que retengan la lealtad de los

clientes ya existentes, y permitan ofrecer servicio a clientes de
segmentos y áreas de mercado nuevos;

introduzca productos y servicios innovadores, deseados por los

segmentos de clientes seleccionados como objetivo;

produzca, según las especificaciones, unos productos y servicios de alta

calidad, con un coste bajo y con cortos tiempos de espera;

89
movilice las habilidades y motivaciones de los empleados para la mejora
continua en sus capacidades de proceso, calidad y tiempos de
respuesta;

aplique la tecnología, bases de datos y sistemas de información."

(KAPLAN Y NORTON, 1997:16) Fin cita, vuelta al texto principal.

El pensamiento estratégico
A partir de la década de 1980, el medioambiente en que se mueven las
organizaciones tiende a ser más complejo y más incierto en función de
los cambios en lo económico, lo político y lo social. Esto implica una
necesidad para las empresas de adaptarse a los cambios de su entorno.
Surge así el planeamiento estratégico, consistente en la selección de un
camino para el logro de los objetivos de acuerdo con un escenario y, a
partir de allí, una programación detallada de las acciones a seguir.

En el mismo sentido, Michael Porter aportará su modelo de

posicionamiento según el cual la estrategia se define en un campo de
fuerzas donde actúan competidores, proveedores, compradores y
productos sustitutos.

Los enfoques de planeamiento y posicionamiento alcanzan amplia

difusión ya que proporcionan un procedimiento formal y analítico para la
definición de la estrategia; pero Minztberg los cuestiona en su artículo
"Apogeo y caída del planeamiento estratégico". Su argumento contra la
planificación se centra en que los planes promueven la inflexibilidad al
tratar de imponer una orientación estable a la organización; la
planificación fracasa por la imposibilidad de pronosticar discontinuidades
y por constituir programas cerrados para responder a factores
dinámicos.

90
En Safari a la estrategia el autor define la estrategia como un patrón
que da coherencia a la acción y analiza críticamente las distintas
vertientes: la premeditada propia del planeamiento estratégico –
enfoques prescriptivos– y las emergentes –enfoques descriptivos–. Las
del primer tipo se basan en el control, mientras que las emergentes
pueden tener su origen en la actividad de un líder como emprendedor o
negociador o, en otros casos, en ciertos rasgos culturales de la
organización.

Hamel y Prahalad en Compitiendo con el futuro observan que ciertas

empresas logran crear nuevas formas y reglas de competencia sobre la
base de una dinámica que les permite obtener simultáneamente nuevos
productos, nuevos procesos productivos, mejor calidad, mejor gestión
de proveedores. Los autores quisieron saber de dónde procedía la
capacidad para prever el futuro y cómo era posible imaginar mercados
que todavía no habían nacido.

Vieron que existía un abismo entre lo que prescribía la teoría en materia

de determinación de estrategias y la observación que realizaban: los
departamentos de planificación estaban desmantelados, las empresas
consultoras se ocupaban de mejorar la eficiencia operativa más que a
crear estrategias y, en muchos casos, eliminaban todo lo que no fuera el
negocio central.

La noción de estrategia había entrado en crisis; la realidad exige un

proceso de descubrimiento y reinvención ilimitado para anticipar el
futuro de la industria.

Inicio cita. “La diferencia de la competencia por el presente con la

competencia por el futuro está en que se considera la cuota de mercado
frente a la cuota de oportunidad; las competencias por la unidades de
negocio frente a las competencias de la empresa; los sistemas
independientes frente a los sistemas integrados; la velocidad frente a la

91
perseverancia; las áreas estructuradas frente a áreas sin estructurar y
de competencias especializadas a competencias enriquecidas y
ampliadas. En la competencia por el futuro el corto y el largo plazo
están entrelazados y la competencia es tanto entre empresas como
entre coaliciones” (HAMEL Y PRAHALAD, 1999: 67). Fin cita, vuelta al
texto principal.

La visión de los procesos

Otra de las direcciones actuales del pensamiento administrativo es la
visión del proceso. La noción que teníamos del trabajo especializado y
organizado en áreas funcionales ha cambiado y los límites
departamentales tradicionales se van derribando dentro de las
organizaciones. La nueva visión surge con las ideas de Porter sobre la
cadena de valor, pero son Hammer y Champy quienes difunden la
noción de proceso y la metodología para su rediseño.

Estos autores fijan la atención en los procesos claves, es decir, aquellos

que agregan valor para el cliente. Estos procesos varían según la
empresa o institución de que se trate, pero si tomamos una típica
organización industrial, es fácil advertir que los procesos claves se
relacionan con el abastecimiento de insumos, con su transformación y
con la venta y distribución del producto terminado; algo muy similar a
las actividades primarias de Porter.

El rediseño o reingeniería de los procesos significa eliminar demoras,

pasos innecesarios, controles y registros redundantes; va más allá de
mejorar la productividad de un puesto determinado o de la
reorganización de un departamento en particular. Pero si bien se
empieza por rediseñar los procesos, la tarea no termina allí; los cambios
producen consecuencias en muchos otros aspectos de la organización.

Los principios metodológicos en que se apoya la reingeniería son:

focalizar en el cliente, ver lo que se hace desde las necesidades y

92
razones del cliente; centrarse en los procesos, ir más allá del puesto del
trabajo para observar el flujo completo de actividades; romper con las
reglas, estar dispuestos a desechar las prácticas actuales y a empezar
de cero y usar creativamente la tecnología, no para automatizar un
proceso existente sino para pensar inductivamente a partir de la
tecnología y hallar nuevas aplicaciones.

El factor crítico: la gente

En la era industrial, el personal encargado del trabajo directo constituía
el factor principal en la producción pero, a finales del siglo veinte, la
automatización ha reducido el número de personas que realizan esas
funciones mientras que aumenta el que cumple funciones analíticas:
dirección, organización, sistemas, ingeniería e incluso, aquellos que
quedan a cargo del trabajo directo, comienzan a ser valorados por su
capacidad para solucionar problemas, asegurar la calidad y proponer
innovaciones.

Respecto de la administración del personal dice Drucker (1999:30) que

uno de los supuestos tradicionales era que quienes trabajaban en la
organización eran subordinados, pero hoy ese supuesto es insostenible
ya que un número creciente del personal que trabaja para ella, ya no
son sus empleados, y menos aún a tiempo completo. Trabajan para un
contratista o son trabajadores temporarios, de tiempo parcial o trabajan
desde sus propias casas; agrega el autor que generalmente son
personas calificadas y por lo tanto valiosas para la organización.

Por otra parte, según Drucker, aunque sean empleados de tiempo

completo, los subordinados son cada vez menos, incluso en los puestos
de niveles operativos. Se trata cada vez más de trabajadores del
conocimiento que no son subordinados; son asociados. La gente debe
ser una preocupación central de las organizaciones, pero la realidad

93
muestra que el mercado ha ingresado dentro de las organizaciones y la
gente tiene que competir para subsistir.

Las nuevas organizaciones, típicas de la era de la información, están

basadas en el conocimiento de las personas que trabajan en ellas. Este
ambiente de trabajo puede parecer muy desafiante y, de hecho apunta
a eliminar todo aquello que no agrega valor, pero cabe preguntarse qué
pasa con los que no han podido acceder al grado de conocimiento
requerido o con los que no tienen las condiciones personales de
flexibilidad y adaptación a estas nuevas circunstancias.

Queda claro que el pasaje del trabajo de la era industrial, relativamente

abundante y permanente, al trabajo de la era de la información,
destinado a un menor número de personas capacitadas, abre un gran
interrogante sobre el futuro del trabajo, por lo menos en los países
emergentes que no cuentan con sistemas educativos apropiados y por lo
tanto no pueden alcanzar los niveles de competitividad global.

Inicio de actividad 6;

a. ¿Cuál de los criterios vistos en el apartado 1.3.3 será de mayor

aplicación frente a las nuevas realidades descriptas en el 1.3.4?
Fundamente la respuesta.

b. ¿Qué relación puede establecerse entre las exigencias de "la era

de la información" y el tipo de personal requerido?

c. La visión de la empresa centrada en los procesos ¿es útil para

enfrentar el desafío de la concentración de poder en los clientes?
Fundamente la respuesta. Fin de actividad, vuelta al texto principal. 

94
Unidad 2. Toma de decisiones y planeamiento
Objetivos:

Al finalizar la lectura de esta unidad y el desarrollo de las actividades

que se proponen se debe conocer.

a. La importancia de la toma de decisiones como centro del

comportamiento administrativo.

b. En qué consiste el proceso de toma de decisiones.

c. Los distintos tipos de decisiones, considerando los niveles

decisorios y los distintos ambientes.

d. El concepto de planeamiento estratégico y los términos clave

asociados.

e. Cuál es la diferencia entre visión, misión y objetivos de una

organización.

f. Cómo se determina la estrategia.

g. El concepto de planeamiento táctico, programas y presupuestos.

h. Cómo se realiza el presupuesto y cuáles son los distintos tipos de

presupuesto.

2.1. La toma de decisiones

Bajo este título desarrollaremos en primer lugar el concepto de toma de
decisiones y los pasos que comprende el proceso según la visión de
distintos autores. A partir del concepto de decisión veremos cómo varían
las decisiones según el ambiente que enfrenta la organización y el
horizonte temporal de las mismas; también veremos distintos métodos
y modelos que sirven de apoyo para la toma de decisiones.

95
2.1.1. El proceso de toma de decisiones
Como vimos en la Unidad 1 al tratar la evolución del pensamiento
administrativo, Herbert Simon (1978) fue pionero en este tema; en la
teoría de la organización instala como elemento decisivo el proceso
decisorio, cuestionando al respecto los postulados desarrollados por la
teoría económica clásica.

Para esta escuela el "decididor" optimiza sus decisiones, dando por

sentado que poseía la información completa o podía conseguirla.

Para Simon, nunca nos encontramos en condiciones de conocimiento

total de las consecuencias futuras de nuestras decisiones y tampoco
contamos con la totalidad de la información necesaria como para
conocer todas las alternativas posibles al momento de tomar una
decisión. Como conclusión, Simon propone para la Administración, el
concepto de racionalidad limitada, considerando que en las
organizaciones se toman decisiones satisfacientes y no óptimas.

Veamos ahora algunas definiciones:

Decidir es realizar un proceso mental, deliberado, voluntario y

sistemático, basado en un razonamiento con la finalidad de seleccionar
un curso de acción entre un conjunto de cursos de acción alternativos.
La palabra decidir proviene del latín decidere que significa cortar. Esto
es porque cuando se toma una decisión se separan cursos de acción no
deseables.

Para Peter Drucker (1998), la toma de decisiones es el resultado de un

proceso sistemático, compuesto de elementos claramente definidos y
escalonado en una secuencia de etapas bien determinadas.

Para Henry Mintzberg (1991), decidir es un compromiso de acción es

elegir entre varias alternativas. La decisión es previa a la acción.

96
No existe un método o sistema que permita reunir todas las alternativas
a las distintas situaciones de decisión que presenta un planteo
determinado. Identificar el tipo de situación o el problema que requiere
una decisión es fundamental.

No obstante, en la toma de decisiones juega un papel importante la

percepción como elemento del comportamiento humano. Un mismo
problema puede ser percibido por distintos sujetos en forma diferente.
Aunque la realidad es una sola, cada uno la interpreta de distinta
manera con un alto grado de subjetividad. Esto es así porque cada uno
entiende la situación a través de su propia personalidad, preferencias,
deseos, prejuicios, educación, experiencia, etcétera.

Al mismo tiempo, como el individuo es un ser gregario, que responde a

determinadas normas culturales y sociales, la percepción está limitada
por el comportamiento del grupo en el cual se integra. Entonces, en
función de su marco de pertenencia habrá opiniones compartidas sobre
cada situación en particular. Este proceso de socialización de las
opiniones tiende a reducir conflictos y a adoptar las decisiones con cierto
nivel de consenso.

El comportamiento responde a pautas de conducta internalizadas en el

ser humano. Pueden hacerse algunas consideraciones sobre las mismas:

a. Estas pautas existen como formas de combatir la incertidumbre e

imponer estructuras sobre un entorno complejo.

b. A nivel inconsciente se desarrollan poderosas operaciones lógicas

cuyos resultados son percibidos únicamente por el sujeto.

c. La memoria abstrae los elementos que reconoce más fácilmente y

olvida otros.

97
d. Se tamiza automáticamente la información recibida, aceptando la
que confirma creencias previas, rechazando la información que puede
resultar conflictiva respecto de esas creencias. Como consecuencia se
acomodará la información a las creencias preconcebidas.

Inicio de pastilla relacionada con “creencias preconcebidas”: las

personas que adoptan decisiones muestran una clara predisposición
hacia las alternativas que perpetúan las situaciones creadas (PAVESI,
1998:116). Fin de pastilla, vuelta al texto principal.

En realidad, el pasado como tal no debiera intervenir en una decisión; si

interviene es que se piensa que puede repetirse, pero entonces es la
facultad de representar el futuro lo que hace que ese pasado pueda
tener importancia. Es decir, al decidir, el pasado en cuanto tal no tiene
valor, sólo sirve como referencia para predecir el futuro.

Como se ha señalado anteriormente, una gran parte del

comportamiento de los individuos tiene que ver con la conducta, su
percepción, su marco de pertenencia, social y cultural, pero también,
dentro del campo de la administración, implica una finalidad intencional,
es decir que está orientado hacia metas y objetivos, aunque esté
condicionado por las creencias y valores de los individuos que deciden.
Por lo tanto, es necesario que exista un acuerdo previo sobre esos
valores que deben explicitarse en la visión de la organización.

Las decisiones tienen un sentido ético y un sentido fáctico. Cuando las

decisiones llevan a la elección de cuáles serán los valores que van a
predominar, se llaman decisiones políticas, están referidas al deber ser e
implican un juicio de valor. Como tienen un componente ético no se
puede determinar si son correctas o incorrectas en sí mismas.

Cuando las decisiones implican el logro de objetivos, son juicios de

hecho o fácticos que comprenden decisiones administrativas y se

98
pueden verificar con la realidad para determinar si son o no correctas.
Se trata de un modelo finalista de comportamiento porque se guía por
las finalidades que se desean alcanzar y es racional porque elige las
alternativas que permiten el cumplimiento de las metas previamente
seleccionadas.

Esta racionalidad consiste en comprender en forma clara los cursos

alternativos mediante los cuales se pueden alcanzar las metas de
acuerdo con las circunstancias y las limitaciones existentes. Es necesario
contar con la información y la capacidad necesarias para analizar y
evaluar las alternativas de acuerdo con los objetivos deseados. Esta
racionalidad es limitada porque siempre es incompleta la información
relativa al ambiente, recursos materiales, y conocimiento. Herbert
Simon (1981), sostiene que aunque no sea la mejor, la solución elegida
tiene que ser satisfactoria.

Etapas del proceso decisorio

El tema admite varios conceptos según el autor que lo aborde, pero en
general puede decirse que el núcleo, lo importante, en el proceso de
toma de decisiones no varía sustancialmente.

La secuencia a seguir por el proceso decisorio, interpretando a Simon

(1978), sería:

1. Identificar los problemas a resolver: es el punto de partida de todo

proceso de toma de decisiones, definir de la forma más exacta posible
cuál o cuáles son los problemas que originan tomar una decisión al
respecto.

2. Establecer las alternativas posibles de solución en cada caso: es

decir, cuáles serían las alternativas que podrían dar lugar a una solución
del problema.

99
3. Evaluar las alternativas más relevantes: cuáles serían, de las
alternativas posibles, aquellas que, racionalmente, pueden considerarse
satisfactorias para solucionar el problema planteado.

4. Elegir la alternativa más conveniente: esto es elegir entre las más

relevantes aquella que es compatible con el logro de los objetivos
organizacionales.

Este modelo de Simon ha sido enriquecido con la práctica y con la

experiencia de otros autores.

Para Drucker (1999) existen seis elementos secuenciales en un proceso

de toma de decisiones. Son:

1. Clasificación del problema

2. Definición del problema

3. Especificación

4. Decisión

5. Acción

6. Control.

Veamos su explicación:

En relación con la clasificación es necesario preguntarse si se trata de un

problema genérico o si es excepcional y único, o si por el contrario
constituye la primera manifestación de un nuevo tipo de problemas para
los que todavía no existe ninguna norma. Todos los acontecimientos,
excepto el que es auténticamente único, implican una solución genérica.
Necesitan una norma, una regla, un principio. Una vez que se haya
desarrollado el principio adecuado, todas las manifestaciones de la
misma situación genérica se podrán tratar prácticamente: es decir,

100
adaptando la norma a las circunstancias concretas de cada caso. Sin
embargo, el caso singular, excepcional o único debe ser tratado
individualmente.

Una vez que el problema ha sido clasificado como genérico, excepcional

y único es bastante fácil determinar una definición, es decir, determinar
de qué se trata, buscar la clave de la situación. El peligro en esta etapa
no es el de obtener una definición equivocada sino considerar
definiciones aceptables pero incompletas. Sólo existe una manera de no
caer en este error y es contrastarla una y otra vez con respecto a todos
los hechos observables y prescindir de ella en el momento en que no
sea capaz de explicar cualquiera de ellos. Entonces, se retrocede y se
vuelve a pensar el problema cuando se encuentra algo atípico o existen
fenómenos que la definición realmente no es capaz de explicar o cuando
la línea de acontecimientos se desvía de lo que se esperaba que
ocurriera.

El siguiente elemento importante constitutivo del proceso de decisión es

definir con claridad las especificaciones referentes a lo que la decisión
tiene que efectuar, es decir, cuáles son los objetivos que tiene que
alcanzar, cuáles las metas mínimas, cuáles condiciones tiene que
satisfacer. A éstas últimas, en el terreno científico se las denomina
"condiciones de campo". La causa más corriente del fallo de una
decisión no reside en que ésta esté incorrectamente planteada en su
comienzo, sino que, más bien, es la desviación posterior de las metas –
las especificaciones– la que convierte una decisión inicialmente correcta
en súbitamente inadecuada.

Una vez que la decisión satisface las condiciones de campo se entra en

la etapa de decisión propiamente dicha. En este paso es necesario
plantearse lo que es correcto y no lo que es aceptable.

101
Convertir la decisión en acción es el quinto elemento principal del
proceso decisorio. Así como el análisis sobre las condiciones de campo
constituye la etapa más difícil en la toma de decisiones, transformar la
decisión en una acción efectiva es normalmente la que más tiempo
consume. No hay decisión mientras que no se le asigne y responsabilice
a alguien del proceso de llevarla a cabo a través de sus etapas
sucesivas.

Transformar una decisión en acción implica dar respuesta a

interrogantes tales como: ¿quién tiene que conocer la decisión?, ¿qué
acción hay que emprender?, ¿quién la llevará a cabo?, ¿en qué consiste
la acción?, de manera que la gente encargada de llevarla a cabo la
pueda hacer. La acción tiene que ser también adecuada a la capacidad
de los individuos que la tienen que llevar a cabo.

La última etapa del proceso es el control de los resultados, es decir, la

retroalimentación necesaria para proporcionar un contraste continuo de
los resultados presentes, con respecto a los de las expectativas que
subyacen tras las decisiones tomadas. Para ello el que tomó la decisión
debiera, independientemente de la información que pueda recibir al
respecto, observar in situ si las premisas en las cuales se basa su
decisión tienen todavía validez o si se han convertido en obsoletas y se
necesita replantearlas.

Según Pedro Pavesi (1998), la toma de decisiones ocurre como reacción

a un problema. Esto significa que existe una discrepancia entre algún
estado actual y algún estado deseado que requiere la consideración de
los cursos alternativos de acción. Identifica algunos elementos en el
proceso de considerar una alternativa de decisión determinada:

1. El statu quo, es decir el estado actual.

102
2. Los objetivos que obligan a definir cuáles serán las variables a
tener en cuenta en una situación de decisión.

3. Los cursos de acción alternativos.

4. El estado de incertidumbre reinante que puede actuar sobre la

toma de decisiones.

5. Los resultados previstos que son la consecuencia de los cursos de

acción y de los estados inciertos.

6. La preferencia en función de la importancia de los resultados.

7. Un criterio de decisión que indica la alternativa preferida.

Estos elementos no necesariamente deben definirse en el orden en que

han sido señalados y pueden concentrarse en tres pasos principales:

Un primer paso en el proceso consiste en dar respuesta a una primera

pregunta: ¿de qué se trata?, es decir, evaluar cómo se llegó a esa
situación, cuáles son sus antecedentes, cuáles eran los objetivos, cómo
fueron variando, cuáles son los objetivos actuales, cuáles son las
restricciones, cómo juegan los distintos factores que intervienen, qué
piensan los demás, etcétera.

Al respecto cabe señalar que existe una propensión bastante extendida

en muchos participantes a mezclar soluciones distintas, hechos con
deseos, problemas importantes con intrascendencias, el deseo de
imponer soluciones preconcebidas o que responden al pasado,
condicionadas por intereses propios o experiencias personales. Cada
decisión requiere de la interpretación y evaluación de la información.

Entonces, para tener una respuesta eficaz a esta primera pregunta es

necesario separar la información –que debe existir porque sin ella no

103
puede tomarse ningún tipo de decisión– en tres clases de hechos: los
que son bien conocidos, los poco claros y los supuestos. Muchas veces
estos últimos toman gran preponderancia.

El segundo paso responde a ¿cómo se podrá obtener información? No

hay que olvidar que los datos se reciben de múltiples fuentes y
necesitan ser filtrados, procesados e interpretados. Entonces habrá que
poner énfasis en determinar cuál información es relevante para la
decisión y cuál no lo es.

Inicio pastilla: El tema de la información es central en un proceso de

toma de decisiones. Es necesario delimitar cuál es la información
disponible, cuál es la que realmente se necesita, y dónde poder
encontrarla (Pavesi, 1998: 119). Fin pastilla, vuelta al texto principal.

Determinar hoy en día cual es la información relevante para una

situación determinada no es tarea fácil. Existe una sobresaturación de
información debido principalmente a los adelantos tecnológicos en
materia informática, de tal forma que el o los ejecutivos encargados de
la toma de decisiones en una empresa, deberán contar con la habilidad
o destreza necesaria para separar la información que necesita de la
cantidad que está disponible y recibe.

Un tercer paso consiste en dar respuesta a la pregunta ¿qué es lo que

hay que hacer? En función de la información obtenida, su análisis y
evaluación, seleccionar el curso de acción más conveniente.

Otro posible ordenamiento del proceso, según Gilli et al. (1999), sería
considerar las siguientes etapas:

1. Inteligencia: este proceso suele ser informal e intuitivo y está en

directa relación con la capacidad de observación del o de los decisores,
quienes tienen que ser capaces de percibir estas oportunidades. Como

104
no siempre se cuenta con la capacidad de manejar todos los problemas
que surgen en las actividades diarias, los decisores deben aprenden a
establecer prioridades para saber si tienen a su alcance los recursos que
necesitan, determinar el tiempo de que disponen, y para ver si cuentan
o no con las colaboraciones que son necesarias. Una vez detectada la
ocasión para tomar la decisión es necesario definir la situación. A esta
definición se debe llegar por consenso.

2. Diseño: implica hallar cursos de acción que den respuesta a la

situación planteada, para lo cual, al igual que la etapa anterior, es
necesario contar con información relevante es decir aquella que puede
ser útil para la toma de decisiones. La búsqueda de información tiene
que estar orientada hacia adentro y hacia afuera de la organización. La
cantidad y calidad de la información disponible, junto con el
conocimiento que se tiene de las fortalezas y debilidades internas y de
las oportunidades y amenazas externas, determinan un mayor
acercamiento a la certeza y facilitan la toma de la decisión.

3. Evaluación de las alternativas: se efectúa una valoración

comparativa de cada una de las alternativas, tomando en cuenta las
ventajas y desventajas de uno u otro curso de acción, analizando incluso
cuáles serían las consecuencias de no tomar la decisión. Estas
evaluaciones no deben centrarse exclusivamente en la relación costo-
beneficio.

4. Elección del curso de acción: será una tarea tanto más fácil y con
menor riesgo en los resultados cuanto mayor haya sido la profundidad
que se haya aplicado en los estudios previos.

5. Ejecución: es la etapa en la que decisión se convierte en acción y

deja de ser sólo una expresión de deseo. Hay que ver cuáles son los

105
compromisos de acción a que dará lugar, asignar las tareas y ver qué
personas cuentan con los conocimientos para ejecutarlas.

6. Revisión: consiste en evaluar la acción tomada, vigilar que se

ejecute debidamente. Esta etapa se relaciona con el control. En la
realidad las alternativas nunca se realizan como se habían previsto, sino
que resultan ser la mejor solución posible en las circunstancias dadas,
porque la realidad siempre es más rica y compleja que lo previsto. Por
tanto, la decisión no tiene porqué ser definitiva y resulta imprescindible
realizar su seguimiento y evaluación para, si fuera necesario, variar el
curso de la acción.

Inicio cita. “La decisión es acertada siempre que la acción que se deriva
de ella constituya la respuesta adecuada a una demanda real. Por ello es
fundamental definir correctamente la situación, toda vez que no es una
tarea mecánica” (GILLI et al., 1999: 202) Fin cita, vuelta al texto
principal.

Para Héctor Álvarez (1996), la toma de decisiones es el proceso de

identificar y seleccionar un curso de acción para resolver un problema
específico. Algunos autores centran el proceso de la dirección en la toma
de decisiones. Se trata de una habilidad importante que enfrenta a la
información que se recibe del medio de la organización con los objetivos
de la misma, en una permanente interacción que deriva en un proceso
de decisión. Una decisión permite enfocar la racionalidad, el pensar
ordenadamente el seguimiento de un proceso efectivo y la relación entre
las diversas variables en un proceso de razonamiento. Decidir presupone
una acción humana, que frente a un suceso externo (información) debe
identificar los distintos estados del suceso y establecer los posibles
cursos de acción que respondan al cumplimiento de la meta establecida.

La decisión es el proceso más importante de los que componen la

organización, porque selecciona alternativas con base en las
consecuencias previsibles de cada una de ellas y por lo tanto, es el
factor determinante de los resultados y del comportamiento. Es un
proceso que:

106
1. Enfrenta la información que se recibe del contexto

2. Tiene cierta racionalidad

3. Es un pensar ordenado

4. Muestra una relación entre variables.

Inicio de recurso para reflexionar: Compare el proceso decisorio según

los aportes de los autores vistos y determine coincidencias y diferencias.
Fin de recurso.

Inicio de recurso leer con atención: Tomando como base lo analizado

hasta aquí, se deduce que en una decisión juegan los siguientes
elementos claves:

a. El decisor: es una persona que tiene la habilidad de enumerar

posibles alternativas o cursos de acción frente a un problema, cuyos
antecedentes y consecuencias conoce. La elección de un curso de acción
está afectado por sus preferencias y sistema de valores.

b. La acción humana: dependiente de un conjunto de alternativas

que son mutuamente excluyentes y que pueden ser controladas por el
decisor. Las alternativas son ordenadas de acuerdo con su propio juicio.

c. La situación del suceso: que enfrenta el decisor puede tomar

diferentes estados referentes al futuro. Las distintas probabilidades
adoptarán diferentes valores, por ende, el suceso será incierto. La
información será el medio para reducir la incertidumbre, pero las
variables intervinientes no son controlables totalmente por el decisor
porque el espacio del suceso tampoco es controlable por él.

d. Las consecuencias: o los resultados de cada acción o de cada

alternativa; cada una tendrá un resultado posible (ÁLVAREZ, 1996:

357). Fin leer con atención, vuelta al texto principal.

Limitantes del proceso de toma de decisiones

107
La toma de decisiones no es un proceso fácil, requiere un buen nivel de
percepción, conocimientos, capacidad y habilidad para desarrollarlo, y
fundamentalmente, un muy buen manejo de la negociación a fin de
obtener un resultado que satisfaga el problema que motivó la decisión
de una manera adecuada.

Así, como anteriormente hemos indicado las distintas versiones referidas

a las etapas que integran el proceso decisorio es útil también conocer
las barreras que pueden afectarlo. J. Hammond, R. Keeney, y H. Raiffa
(2002) se refieren a las trampas ocultas que pueden darse en la
adopción de las decisiones. Las trampas se pueden identificar como
sigue.

a. Del ancla: que concede un peso desmesurado a la primera

información que recibimos.

b. De la situación creada: nos inclina hacia el mantenimiento de las

circunstancias imperantes, aunque existan alternativas mejores.

c. De los costos irrecuperables: nos mueve a perpetuar los errores

del pasado.

d. De la confirmación: nos hace buscar información que respalde una

predisposición existente y a descartar la información contraria.

e. De la expresión: tiene lugar cuando expresamos mal un problema,

minando todo el proceso de toma de decisiones.

f. Del exceso de confianza: nos lleva a sobreestimar la fiabilidad de

nuestras previsiones.

g. De la prudencia: nos induce a ser excesivamente cautos cuando

realizamos estimaciones sobre acontecimientos inciertos.

h. De la capacidad de recordar: nos lleva a considerar un peso

exagerado a los acontecimientos recientes importantes.

108
La mejor manera de evitar todas estas trampas es ser conscientes de
ellas. En todas las etapas del proceso decisorio puede haber
percepciones erróneas, prejuicios, que influyen en las elecciones que se
realizan. Las decisiones más complejas son, precisamente, las que más
probabilidades de distorsión tienen, puesto que suelen ser las que
entrañan más hipótesis, más estimaciones y más aportes de otras
personas. Cuanto más haya en juego, mayor será el riesgo de caer en
una trampa psicológica.

Las trampas mencionadas pueden funcionar de manera independiente o

bien, lo que es más peligroso, funcionar de forma concertada,
potenciando su repercusión. Entonces, es necesario estar prevenidos.
Aunque no se puedan eliminar totalmente las distorsiones que se cruzan
en un proceso mental, sí se puede incorporar al proceso de toma de
decisiones una serie de comprobaciones capaces de poner de relieve los
errores de planteamiento antes de que se conviertan en errores de
valoración. Por otra parte, el hecho de tomar medidas tendientes a
descubrir y evitar estas trampas psicológicas puede tener la ventaja de
mejorar la confianza en las decisiones que uno adopta.

2.1.2. Tipos de decisiones

Se pueden diferenciar distintos tipos de decisiones: estratégicas,
tácticas y operativas.

Las decisiones estratégicas se asumen en la dirección superior y son

decisiones que se toman hoy, incluyendo el mayor conocimiento posible
de su carácter futuro, ya que van a repercutir en el largo plazo. Son
decisiones no programadas, en el sentido de que no se repiten y se
toman en situaciones de mayor riesgo, más vinculadas con la
incertidumbre. Responden a tipos de variables no controladas y tienen
que ver con la determinación de los objetivos de la organización, el

109
compromiso de los recursos disponibles, la estrategia a seguir y la
consideración de los problemas externos.

Las decisiones tácticas son las que tienen repercusión en el corto plazo;
en general, las toma la línea media de la organización bajo
circunstancias de riesgo. Las variables que intervienen en el proceso son
controladas en forma relativa. Por ejemplo, podría ser el caso de la
decisión tomada por un gerente de producción, de reemplazar una
máquina que no funciona bien dentro de un plazo de seis meses. Definir
qué es el corto plazo no es sencillo ya que depende de la actividad y el
contexto de cada organización.

Las decisiones operativas son aquellas que están vinculadas de manera

inmediata con la acción; son decisiones que se toman en el presente y,
en general, pueden estar programadas, es decir, son rutinarias. Son
tomadas en el nivel operativo de la organización, en situaciones más
cercanas a la certeza considerando un tipo de variables internas y
controladas. La tendencia es que estas decisiones sean realizadas por
medios mecánicos (investigación operativa; procesamiento electrónico
de datos).

La clasificación anterior comprende en sí misma otras clasificaciones,

tomaremos para ampliar el concepto, la que se relaciona con las
situaciones que tienen que ver con el ambiente; así tenemos situaciones
de certeza, de riesgo y de incertidumbre.

Al respecto, una primera consideración es la que hace Simon (1978),

quien caracteriza las condiciones de desenvolvimiento de las
organizaciones con base en el grado de conocimiento de las
consecuencias futuras de las decisiones que se toman, en un continuo
que va de la incertidumbre (conocimiento cero) al riesgo (conocimiento
incompleto), y de allí a la certeza (conocimiento total). Considera que

110
tanto la incertidumbre como la certeza son alternativas meramente
teóricas, de escasa presencia en la realidad organizacional.

Las organizaciones, según este autor, deben estar capacitadas para

afrontar y resolver situaciones de riesgo. Coincidimos con este último
concepto ya que generalmente este tipo de situaciones son las que más
se dan en las organizaciones pero también cabe señalar que en la época
en que Simon caracteriza a las decisiones, el contexto en que se movían
las empresas era más bien estable; pero no es lo mismo en nuestros
días, donde las organizaciones tienen que manejarse en un
medioambiente muy complejo e inestable.

La persona que toma una decisión quiere lograr algo, es decir, alcanzar
una situación distinta a la de su estado original. Además, como hemos
visto, esa persona elige una cierta manera de actuar porque piensa que
esa es la forma que más lo ayudará a conseguir las metas que especificó
de antemano. Su actuación toma la forma concreta de una cierta
utilización de sus recursos limitados. Por otra parte, existen factores que
afectan el logro de los objetivos especificados y que se encuentran fuera
del control del individuo que decide. A esos factores, Jean Paul Rheault
(1973) los denomina estados de la naturaleza.

Decisiones en situaciones de certeza

La toma de una decisión ocurre en condiciones de certidumbre si cada
curso de acción posible conduce invariablemente hacia un resultado
específico.

Partiendo de esa consideración, la toma de decisiones en condiciones de

certeza ocurre cuando un decisor conoce el estado de la naturaleza que
ocurrirá. En tales situaciones, la persona que toma la decisión conoce el
conjunto de alternativas posibles; también conoce los resultados
correspondientes a cada una de ellas y conoce sus preferencias por los
diversos resultados considerados. Ejemplos típicos son los siguientes:

111
a. Programación de la carga de máquinas.

b. Determinación de una mezcla óptima de productos.

c. Determinación de las series óptimas de producción, es decir,

determinación del número de unidades de los diversos productos que se
pueden producir simultáneamente.

e. Determinación de un plan óptimo de logística.

Como las elecciones que deben hacerse se han vuelto cada vez más
numerosas y las decisiones que hay que tomar en tales situaciones más
complicadas, se han buscado métodos o modelos que ayuden al papel
desempeñado por el criterio del decisor, y para ello se han encontrado
particularmente útiles las matemáticas. Se señalan dos de los
instrumentos utilizados desde este punto de vista: la investigación
operativa y la programación lineal.

Decisiones en situaciones de riesgo

Cuando dos o más estados de la naturaleza son relevantes, cuando se
pueden identificar esos estados y cuando se les puede asignar
probabilidades de ocurrencia, existirá una situación de decisiones en
condiciones de riesgo.

Normalmente, las probabilidades de ocurrencia de los estados de la

naturaleza se conocen mediante la determinación de la frecuencia con
que dichos estados ocurrieron en el pasado, es decir, se utiliza el
enfoque de la frecuencia relativa para aproximar el valor de las
probabilidades pertinentes.

La toma de decisiones en condiciones de riesgo se relaciona con el tipo

de problemas que surgen más a menudo en la organización. Ejemplos
típicos serían:

112
a. Las averías de las máquinas y las fallas en los procesos de
producción.

b. La frecuencia de artículos rechazados por cierto proceso de control

de calidad.

c. Los plazos de entrega a los clientes.

d. La medición de la productividad en un cierto sector de la mano de

obra.

e. La demanda para ciertos productos o servicios en cierta área

geográfica.

Muchos problemas a corto plazo y algunos a largo plazo pueden quedar

englobados dentro de este marco de referencia. Por lo general, cuando
un problema de decisiones se ajusta a las especificaciones de esa clase
de situaciones, se resuelve mediante la aplicación de valores promedio.

Decisiones en situaciones de incertidumbre

En este caso se desconocen las probabilidades de ocurrencia de los
estados de la naturaleza. El carácter de la incertidumbre está asociado
con el hecho de que nos damos cuenta de que somos incapaces para
estimar o calcular las probabilidades asociadas a cada uno de los
estados naturales. Es decir, el decisor se enfrenta a esta clase de
problemas de decisiones cuando está ante situaciones que nunca han
ocurrido y que tal vez no vuelvan a repetirse en el futuro y en esa
misma forma. Cada curso de acción factible llevará a una respuesta
específica extraída de un conjunto de respuestas posibles; sin embargo,
no podremos saber cuál es la respuesta que obtendremos, ni tampoco
podremos aplicar una ponderación de probabilidades a esos resultados
posibles. Ejemplos típicos de tales situaciones son los siguientes:

113
a. La demanda a largo plazo de los consumidores de un nuevo
producto o servicio.

b. La previsión de cambios tecnológicos.

d. La previsión del comportamiento de los valores bursátiles.

e. La previsión del estado económico general a mediano y a largo

plazo.

Los criterios de decisión empleados cuando predominan estas

condiciones de incertidumbre completa son los criterios que reflejan las
actitudes y los valores personales de quienes son responsables de la
toma de decisiones. En estos casos se puede recurrir a obtener
información adicional antes de decidir, con el fin de reducir la
incertidumbre presente en la situación considerada.

2.1.3. Métodos y modelos para la toma de decisiones

Al formular un problema concreto de decisiones se hace un estudio y
análisis del sistema pertinente, de los objetivos que se persiguen y de
las posibles alternativas para alcanzarlos. Este tipo de análisis se hace
usualmente mediante el uso de modelos simbólicos.

Inicio pastilla: Un modelo es una representación de alguna situación en

estudio y consiste en las suposiciones que concuerdan más o menos con
la realidad. El conjunto de suposiciones forma el modelo, y el arte de
emplear el modelo consiste en concebir o imaginar las consecuencias de
estos supuestos. (RHEAULT, 1973: 82). Fin pastilla, vuelta al texto
principal.

Los modelos simbólicos son de carácter abstracto, difíciles de concebir y

de suma generalidad. Su función es más bien predictiva que descriptiva,
por lo que prestan su mayor utilidad en las predicciones de tendencias y
la determinación y control de los cambios que ocurren en el sistema

114
representado. Los componentes y sus relaciones mutuas se presentan
mediante símbolos y relaciones matemáticas.

El decisor debe ser capaz de predecir lo que acontecerá en alguna fecha

futura. Por ende, un modelo de toma de decisiones debe estar
relacionado con la esfera de control del decisor y debe contener ciertas
variables que él pueda alterar (costo unitario de fabricación, por
ejemplo).

La elaboración de un modelo es un proceso de investigación que se

utiliza para encuadrar las complejidades de una entidad estudiada
dentro de un patrón manejable. Un procedimiento típico para construir
un modelo contará con estos pasos:

1. La clasificación del problema.

2. La observación de algunos acontecimientos actuales en la

situación estudiada.

3. La lectura de las obras relacionadas con la investigación realizada

por otras personas.

4. Entrevistas con personas experimentadas y conocedoras del

problema considerado.

5. El análisis de los datos disponibles.

6. Ensayos para construir varias formas teóricas para el modelo.

7. Deducción de los parámetros pertinentes.

8. Análisis de las características específicas que responden a las

versiones cuantitativas del modelo.

115
Mencionamos ahora algunos modelos que se utilizan usualmente; el
modelo más simple, que se considera como base para la toma de
decisiones, es el de la matriz general de decisiones, que relaciona los
cursos de acción (A), presentados en las filas, con los estados de la
naturaleza (E), ubicados en las columnas, produciendo, por su
combinación, un resultado determinado (R). En condiciones de certeza,
cuando sólo existe un estado de naturaleza, tendremos una sola
columna; en los demás casos, se asigna a cada estado una probabilidad.

Inicio cuadro de la matriz general de decisiones.

Cursos de Acción Estados de la naturaleza

(estrategias) E1 E2 E3
A1 R11 R12 R13
A2 R21 R22 R23
A3 R31 R32 R33
Fin cuadro.

Como ejemplo supongamos que un inversionista puede elegir entre tres

portfolios distintos de inversión que serían sus alternativas o cursos de
acción (A), para un período de un año, con el objetivo de obtener la
mayor ganancia posible, considerando que en ese lapso podrían
producirse tres estados de la naturaleza (E): inflación, recesión,
depresión económica. De los resultados (R) posibles elegirá el que
mayor utilidad le reporte en función del estado esperado.

Otro tipo de modelo que se suele utilizar en situaciones de certeza es el

de la programación lineal, que es similar a muchos de los métodos
matemáticos para resolver problemas donde el primer paso es elaborar
el modelo del problema por resolver.

116
El primer requisito es ser capaz de definir una función objetivo en
términos matemáticos. El propósito del decisor es seleccionar una
alternativa (A¡), la cual maximizará cierta medida de utilidad o
minimizará cierta medida de pérdida; es decir, que optimizará cierta
función (E), la cual mide la efectividad de las distintas alternativas
posibles, tomando en cuenta las restricciones que presenta la realidad.
En otras palabras, la efectividad que debe alcanzarse es una función de
los cursos particulares de acción que deben tomarse.

Simbólicamente la ecuación sería: E¡ = f (A¡)

En los casos de situaciones de riesgo suelen utilizarse modelos

matemáticos que se basan principalmente en la teoría de las
probabilidades. Éstos pueden definirse como el modelo matemático de
las regularidades que se observan en las series de frecuencias
correspondientes a fenómenos aleatorios. A pesar de que no se puede
predecir el resultado de la ejecución de ningún experimento aleatorio, si
el experimento se repite un gran número de veces, el número de veces
que se observó cierto resultado se volverá, cada vez más, casi una
constante a medida que aumenta el número de repeticiones del
experimento.

Un modelo que se utiliza en situaciones de incertidumbre es el criterio

de Wald, creado por el estadígrafo Abraham Wald, y que se conoce
como el criterio máximin. Según Wald, se supone que el decisor piensa
que una vez que ha elegido cierto curso de acción, quizá la naturaleza
se vuelva malévola y, por tanto, seleccione el estado natural que
minimice los beneficios del decisor. De acuerdo con este criterio el
decisor debiera escoger la estrategia que maximiza su resultado de
acuerdo con esa suposición pesimista. En otras palabras, sugiere que

117
una selección de lo mejor de lo peor es una forma razonable de
protección.

Existe otra versión del criterio de Wald que se conoce con el nombre de
mínimax. Éste asigna un valor a cada uno de los cursos de acción de
acuerdo con lo peor que puede acontecer con esa estrategia. Es decir,
para cada estrategia el decisor determina la pérdida máxima y escoge
después la estrategia a la cual le corresponde el mínimo de las pérdidas
máximas. En realidad, es una variante de la teoría de los juegos,
tomando la versión pesimista. Un criterio saludable siguiendo esta teoría
sería tomar un resultado promedio entre un resultado pesimista y otro
optimista, según el estado de la naturaleza que se trate.

Cuando debemos decidir en una situación donde no es posible construir

una matriz toda vez que no conocemos todos los estados posibles y
menos aún disponer de información sobre la probabilidad de ocurrencia.
En estos casos pueden utilizarse diversos modelos o técnicas cualitativas
para guiar el proceso de decisión, por ejemplo, los métodos de
escenarios, Delfos, o de impactos cruzados.

La técnica de escenarios es adecuada para la toma de decisiones en

entornos turbulentos y en un marco temporal amplio: identifica
condiciones o circunstancias de un entorno futuro y establece una
secuencia hipotética de hechos posibles (proceso de causa-efecto) y a
partir de allí proyecta un estado futuro.

El método Delfos se utilizó en el ámbito militar y luego pasó al ámbito

empresario. Consiste en integrar un panel de expertos que intercambian
anónimamente opiniones sobre un determinado tema, generalmente de
evolución de la tecnología, y en base a las mismas se construye el
escenario más probable.

118
La técnica de los impactos cruzados parte del supuesto de que un
cambio en la tecnología, en la práctica social o en cualquier otro campo,
afectará el entorno al afectar acontecimientos relacionados. Por
ejemplo, en qué medida un conflicto con Irán, producirá un aumento del
petróleo y/o medidas restrictivas a su consumo o al impulso del
desarrollo de biocombustibles.

Inicio de actividad 1:

Lea el siguiente caso y luego responda a las preguntas:

Una empresa dedicada a la fabricación y venta de calzado debe decidir

si lanza o no un nuevo producto que podría proporcionarle dentro de un
año una ganancia de 100.000 pesos si el contexto se comporta de
acuerdo con una visión optimista; en el caso de un comportamiento del
mercado como el actual, ganarían 30.000 pesos y si la respuesta del
mercado resulta según una visión pesimista, podrían perder 60.000
pesos. En una reunión realizada recientemente, el gerente de
Producción propuso el lanzamiento del nuevo producto basándose en
que disminuirían los costos de producción actuales al incorporar nueva
tecnología. El gerente de Comercialización también apoyó la idea, ya
que espera diferenciarse de la competencia. Por su parte, el gerente de
Finanzas no está de acuerdo con el nuevo lanzamiento, ya que implica
una fuerte apuesta financiera.

a. Tomando en cuenta las diferentes opiniones ¿qué decisión tomaría

usted si fuera el Gerente General?

b. ¿Qué elementos de control introduciría si decide lanzar el nuevo

producto?

c. ¿Qué consecuencias puede tener no lanzar el producto al

mercado?

119
d. ¿Qué alternativas tuvo en cuenta para tomar la decisión?

e. ¿Puede construir una matriz? Fin actividades, vuelta al texto

principal.

2.1.4. Toma de decisiones y planeamiento

Cuando tratamos las funciones administrativas según la definición de
Fayol, vimos que nos hablaba de la "previsión" como la tarea de
escudriñar el porvenir para formular previsiones a corto y largo plazo;
también dijimos que actualmente hablamos, en un sentido más amplio,
de planeamiento. Lo que no queda claro en la definición de Fayol es qué
significaba formular previsiones o, más aun, para qué se formulaban
previsiones.

Para responder a esa pregunta proponemos una definición corriente de

planeamiento como la acción consistente en definir objetivos y elegir los
medios aptos para lograrlos. La definición de objetivos y la elección de
los medios para alcanzarlos implican toma de decisiones. ¿Podríamos
decir entonces que planificar es decidir? Sí, pero se trata de un tipo
particular de decisiones: decisiones que se toman hoy para lograr
ciertos estados deseados en un tiempo futuro; vemos entonces que el
concepto de previsión cobra sentido.

Proponemos visualizar nuestra definición en términos de un escenario

futuro, donde nos planteamos ciertos estados a lograr a los que
podemos denominar proyección ideal –los objetivos a lograr– y una
proyección de referencia que será el estado futuro en caso de no tomar
ninguna decisión, es decir, el resultado de la inercia de las decisiones
anteriores que hemos seguido aplicando sin preocuparnos por los
cambios de escenarios. Por último, la diferencia entre ambas
proyecciones será la brecha de planeamiento y de allí tendremos que

120
decidir qué acciones tomar para cubrirla. Para apreciar mejor lo
explicado, veamos el siguiente gráfico 2.1.

Inicio de Gráfico 2.1.

En un gráfico de coordenadas, el eje y representa los logros y el eje x,

el tiempo. Desde la mitad del eje de logros parten dos semirrectas, la
que corre paralela el eje del tiempo es la proyección de referencia; la
que se despliega en forma ascendente es la proyección ideal. La
distancia entre una y otra es la brecha de planeamiento. Fin de gráfico.

Inicio para reflexionar: La planeación comprende seleccionar misiones y

objetivos y las acciones para alcanzarlos; se requiere tomar decisiones,
es decir, seleccionar entre cursos de acción futuros alternativos. La
planeación salva la brecha existente entre dónde se está y a dónde se
quiere llegar. Hace posible que ocurran cosas que de otro modo no
ocurrirían. Aunque es muy raro que se pueda predecir con exactitud el
futuro y aunque factores fuera de nuestro control puedan interferir con
los planes mejor concebidos, a menos que se elaboren planes se estarán
dejando los acontecimientos a la casualidad (KOONTZ Y WEIHRICH,
1991: 48). Fin para reflexionar, vuelta al texto principal.

Puede apreciarse el propósito del planeamiento como una respuesta

ordenada y consciente frente a los cambios de escenario que plantea el
contexto de la organización. Pero, cuando se habla de decisiones que
tomadas hoy tendrán un efecto futuro, es bueno tener presente algunas

121
limitaciones que hemos visto al hablar de las decisiones en condiciones
de incertidumbre y riesgo. Aquí conviene tener presente algunas
limitantes:

a. Dificultad para prever: dependerá de las características del

contexto en el que se desenvuelve la organización y el tipo de actividad
que realiza; también tendrá influencia el alcance temporal del
planeamiento: cuanto más alejado el horizonte, más difícil será la tarea.

b. Ausencia de situaciones repetitivas: la crisis del petróleo a

mediados de la década de 1970 demostró el fracaso de las técnicas de
proyección basadas en la extrapolación de datos pasados. En un
contexto, cambiante las tendencias constituyen sólo una referencia.

c. Tendencia a la inflexibilidad: en muchos casos las decisiones de

planeamiento implican las inversiones en infraestructura, equipamiento,
etcétera. Toda inversión implica un tiempo para recuperarla y, una vez
ejecutada la decisión, constituye un impedimento para cambios futuros
de planes.

Inicio para reflexionar: Establezca vinculaciones entre lo visto en el

apartado 1.3.4 acerca de las nuevas realidades y las limitaciones al
planeamiento que acabamos de detallar. Fin para reflexionar, vuelta al
texto principal.

Definimos el planeamiento como toma de decisiones, pero debe

precisarse que no se trata de una decisión aislada sino que forma parte
de un proceso. Las decisiones que se toman en el planeamiento
constituyen el primer paso del proceso; como paso siguiente habrá que
ejecutar las acciones previstas –aquí se trataría de una decisión
programada– y finalmente, cumplido el plazo para el cual hemos
planificado, verificar si el resultado de las acciones emprendidas nos ha
conducido al estado futuro deseado –los objetivos–. De esta

122
comparación surgirá la oportunidad de volver a decidir: la acción
correctiva.

Inicio lectura obligatoria: ROBBINS, S. Y COULTER, M. (2005),

Administración, Capítulo 6, Pearson Educación - Prentice Hall, México,
pp. 132 a 155. Fin lectura obligatoria, vuelta al texto principal.

2.2. Planeamiento estratégico

En este apartado describiremos el planeamiento estratégico, partiendo
de la definición y ejemplos de ciertos conceptos clave asociados con este
nivel de planeamiento: Visión, Misión, Objetivos, Estrategia. Finalmente,
revisaremos distintas teorías relacionadas con la estrategia (escuelas
prescriptivas y descriptivas) para finalizar con un modelo de diagnóstico
estratégico basado en la determinación de amenazas y oportunidades y
de fortalezas y debilidades. 

2.2.1. Definición de términos clave

Antes de abordar el tema es conveniente reconocer que el proceso de
planeamiento comprende distintos tipos de decisiones. Las que tienen
que ver con la definición de objetivos y estrategias son decisiones
propias del nivel político de la empresa –gobierno en los términos de
Fayol–, pero para que esas decisiones se transformen en acciones
concretas requieren de la intervención de otros niveles decisorios –las
gerencias– que tomarán a su cargo la definición de los programas de
acción en cada área de la empresa; dichos programas expresados en
términos económicos y financieros se integrarán en el presupuesto.

La consideración anterior nos lleva a reconocer la existencia de una

jerarquía de planes: las decisiones sobre objetivos, estrategias y
políticas constituirán el estamento estratégico, mientras que los
programas, presupuestos y procedimientos serán elementos del
planeamiento táctico que se desarrollarán en el apartado 2.3. Para

123
describir sintéticamente los tipos de planes, definiremos brevemente
cada uno, partiendo de lo más general (visión) a lo más operativo
(procedimientos).

VISIÓN: Expresa en una consigna el futuro deseado, de forma audaz,

grande, vívida. Da sentido al esfuerzo, atrae y motiva.

MISIÓN: Define qué es y qué debe ser la empresa; cuál es el negocio en

términos de mercado y de productos / servicios.

OBJETIVOS: Concretan los resultados a alcanzar en un período de

tiempo; generalmente expresados en términos de crecimiento y de
rentabilidad.

ESTRATEGIA: Determina el curso de acción a seguir para alcanzar los

objetivos propuestos, tomando en consideración la acción de la
competencia y los recursos disponibles.

POLÍTICAS: Proponen normas generales que sirven como guía para la

toma de decisiones y aseguran que ésta sea consistente con los
objetivos y estrategias determinados.

PROGRAMAS: Comprenden el conjunto de actividades a ser

desarrolladas en un área funcional para el logro de las metas asignadas
y en relación con las acciones de otras áreas.

PRESUPUESTO: Expresa en cantidades y en moneda las acciones

previstas en los distintos programas y permite proyectar la posición
futura de la empresa en términos económicos y financieros.

PROCEDIMIENTOS: Determinan la secuencia de pasos para concretar

una acción determinada en forma efectiva y eficiente, generalmente se
trata de operaciones repetitivas: comprar, producir, vender, pagar.

124
Estas definiciones previas nos servirán para abordar un análisis más
detallado de las competencias estratégicas y tácticas en materia de
planeamiento y para sortear cierta ambigüedad existente tanto en el
vocabulario académico como empresarial.

2.2.2. Visión, Misión y Objetivos

En este apartado trataremos de precisar y ejemplificar los términos que
se utilizan corrientemente en relación con el primer paso del proceso de
planeamiento: la determinación de la posición que queremos alcanzar
en un tiempo futuro, expresada en términos de visión, misión y
objetivos.

La visión
El uso del término en la literatura administrativa es relativamente
reciente y por lo tanto su significado no es uniforme y en muchos casos
se lo confunde muchas veces con el del término misión o se lo usa
indistintamente. Trataremos en este punto de atenernos a la definición
dada: enunciado del futuro deseado en términos de una consigna –
podríamos decir casi un eslogan– que representa una imagen
motivadora y vívida que supone un salto significativo y audaz respecto
de la situación actual de la organización.

Etimológicamente, el significado del término implica acción y efecto de

ver, pero otras acepciones se acercan más al sentido que le damos en
administración; así podemos decir que es algo imaginario que no tiene
realidad pero se toma como verdadero o una representación imaginaria
que actúa como impulso.

Lo concreto es que las empresas presentan su visión como un desafío

que las caracteriza y orienta los esfuerzos en el tiempo. Algunos
ejemplos nos servirán para precisar el concepto:

125
a. Convertirse en la institución más poderosa, más útil y de mayor
alcance que el mundo haya conocido (un banco internacional).

b. Fortalecer el tejido social democratizando el derecho a la vivienda

propia (una cooperativa de crédito inmobiliario).

c. Contribuir al éxito de nuestros clientes ayudándolos a comprender

los mercados (una consultora en investigación de mercado).

d. Experimentar la emoción de competir y ganar a los competidores

(una marca de indumentaria deportiva).

f. Búsqueda permanente de soluciones innovadoras para los

problemas no resueltos (empresa caracterizada por la multiplicidad de
productos innovadores).

Los ejemplos dados confirman la definición pero nos llevan a

preguntarnos cuál es la utilidad de enunciados tan genéricos. Estas
visiones sólo cobran sentido cuando no son un mero slogan definido por
una empresa de publicidad o un asesor en relaciones públicas, sino un
propósito claro, arraigado en la conducción y en la cultura de la
empresa.

Inicio cita. “Cuando la organización tiene un sentido claro de su

propósito, de su dirección y del estado futuro deseado, y cuando este
ideal es compartido por todos, resulta más fácil que los integrantes de la
organización sean conscientes de los roles que les toca cumplir. De este
modo se comprometen en una realización que es creativa y que tiene un
propósito específico [...] el directivo, para cumplir su papel de líder
puede actuar sobre los valores, compromisos y aspiraciones” (GILLI et
al., 1999: 173). Fin cita, vuelta al texto principal.

La misión
Mientras que la visión presenta un alto grado de generalidad y nos
indica más un desafío que dará un carácter particular a la organización,
la misión supone algo más concreto. Drucker (1998: 416), al referirse al

126
trabajo de los directivos, señala que su prioridad es meditar la misión de
la empresa y, para ello, debe preguntarse ¿a qué nos estamos
dedicando y a qué deberíamos dedicarnos? A partir de la respuesta a
estas preguntas, estará en condiciones de fijar objetivos y definir
estrategias.

Es evidente que la tarea de determinar la visión debe estar a cargo del

órgano político de la organización, ya que es quien tiene un panorama
total de la actividad desarrollada y de cuáles son los requerimientos del
contexto en un momento determinado –qué es y qué debería ser
nuestra organización–. Por otra parte, dispone del poder necesario para
tomar decisiones que afectan a la organización en su conjunto.

Al precisar el campo de actividad, la misión define la razón de ser de la

organización, aquello que justifica su existencia en el medio en que
opera, es decir, la satisfacción de las necesidades que la sociedad le
asigna. Veamos algunos ejemplos:

Inicio cita. “Por lo general, el propósito de un negocio es la producción y

distribución de bienes y servicios. El propósito del departamento de
carreteras estatales es diseñar, construir y operar un sistema de
carreteras. El propósito de los tribunales es la interpretación de las leyes
y su aplicación. El propósito de la universidad es la enseñanza y la
investigación. Y así sucesivamente” (KOONTZ Y WEIHRICH, 1991: 49).
Fin cita, vuelta al texto principal.

La empresa es algo más que un sistema técnico y administrativo, por

eso necesita tener clara su misión, es decir, dónde concentrar el
esfuerzo. Para establecerla con propiedad, la dirección debe preguntarse
quién es el cliente y cuáles son sus necesidades; la respuesta los
enfrentará a la realidad sobre cuáles necesidades está en condiciones de
satisfacer y cuáles no.

127
Pero, según Drucker (1998), la mayoría de los directivos, en caso de
formularse estas preguntas, lo hace sólo cuando la empresa enfrenta
dificultades. Claro que es ineludible que lo haga en esa circunstancia,
pero esperar a que la empresa esté en dificultades no parece una
actitud responsable. La misión necesariamente debe definirse cuando la
empresa nace y replantearse periódicamente, especialmente cuando se
aspira a crecer.

Finalmente tomemos los enunciados concretos de dos compañías

petroleras, para precisar el concepto:

a. Una empresa de energía, basada en el negocio integrado de

hidrocarburos, focalizada en América Latina, con altos estándares de
calidad, rentabilidad y responsabilidad.

b. La misión de la compañía es la búsqueda de petróleo y producir,

refinar y comercializar el crudo y una amplia variedad de productos
derivados, desde el combustible diesel hasta los productos químicos.

En ambas definiciones queda claro cuál es el negocio, en el primer caso

está enunciado genéricamente como integrado y en el segundo, con
más precisión, la gama de actividades y productos. Mientras en el
primer caso se define el mercado –América Latina– en el segundo no se
menciona; tal vez resulta obvio por tratarse de una empresa
internacional. La primera definición agrega además las condiciones en
que el negocio debe llevarse a cabo: calidad, rentabilidad y
responsabilidad.

Objetivos
Meditar la misión es una condición necesaria pero no suficiente para
orientar la gestión; debe convertirse en objetivos, caso contrario, sólo
será un enunciado de intenciones. Los objetivos no son abstracciones,

128
son compromisos de acción mediante los cuales se concretará la misión
de la empresa y a partir de ellos se medirá su desempeño.

Inicio pastilla: Objetivos: son el estado de cosas deseado que la

organización pretende realizar. Tal estado de cosas futuro, aunque sea
una imagen, tiene una verdadera fuerza sociológica que influye en
acciones y reacciones simultáneas (ETZIONI, 1975: 9). Fin pastilla,
vuelta al texto principal.

La organización es una comunidad de individuos que interactúan y esas

interacciones son complejas ya que además de las presiones del
contexto existen cuestiones de poder y de influencia propias del ámbito
interno. Por eso, es necesario establecer metas comunes que orienten
los esfuerzos individuales y den cohesión al conjunto.

El comportamiento racional en Administración es, según Simon (1978),

aquel que se orienta a la consecución de objetivos; en otras palabras,
debe lograrse que los comportamientos individuales estén orientados
hacia la obtención de los objetivos de la organización.

Inicio recurso leer con atención: Qué cuestiones pueden presentarse

cuando existen objetivos individuales incompatibles con los de la
organización y qué podrá hacer ésta para asegurar el alineamiento. Fin
de recurso.

Los objetivos deben deducirse de lo que será la empresa –la misión–, y

para que permita la evaluación de la gestión –control– deben ser
operativos, es decir, mensurables, con un límite de tiempo y con
asignación de un responsable. Los objetivos así expresados
corrientemente se denominan metas.

Lo normal es que existan varios objetivos; en ese caso deberá

compatibilizarlos para eliminar posibles conflictos. Esta etapa en la

129
definición de objetivos se ha denominado suboptimización: establecer
prioridades entre los objetivos que se desean lograr; por ejemplo,
muchas veces un determinado objetivo de crecimiento resulta
incompatible con una rentabilidad elevada en un período inicial.

Precisamente, Drucker (1998) dice que deben establecerse objetivos

para lo que él denomina áreas de supervivencia: innovación,
comercialización, productividad, ganancia, etcétera. Esta multiplicidad
de objetivos supone la existencia de un encadenamiento.

Inicio cita. “El hecho de que la fuerza de los objetivos dependa de otros
fines más lejanos, lleva a disponer esos objetivos en una jerarquía en la
que cada nivel ha de ser considerado como un fin en relación con los
niveles que tiene debajo y como un medio en relación con los niveles
que tiene por encima” (SIMON, 1979: 60) Fin cita, vuelta al texto
principal.

Un ejemplo puede ayudarnos a clarificar la noción de diversidad de

objetivos y de jerarquía entre ellos:

Objetivo a largo plazo: duplicar los ingresos de la empresa en tres años

con una rentabilidad promedio del 5%.

Objetivo anual: aumentar los ingresos por ventas en un 40% este año.

Objetivos anuales por áreas:

1. Desarrollar dos productos nuevos (Investigación y Desarrollo).

2. Incrementar la eficiencia de la producción en un 10%

(Producción).

3. Aumentar la cartera de clientes en un 20% (Comercialización).

130
4. Transformar pasivos corrientes a largo plazo por 400 millones
(Finanzas).

5. Reducir el ausentismo laboral del 10 al 5% (Personal).

Inicio Artículo periodístico:

Ghosn busca elevar las ventas y mejorar los márgenes de Renault sin
realizar despidos.

Por David Pearson, en París, Stephen Power, en Francfort, y Jathon

Sapsford, en Tokio, The Wall Street Journal.

Renault SA anunció ayer débiles ganancias para sus operaciones

automotrices en 2005 y reveló un ambicioso plan para acelerar el
crecimiento y elevar sus utilidades sin recurrir, a recortes de empleos,
una medida que muchos de sus rivales se han visto obligados a imponer
en medio de la creciente competencia que impera en la industria.

En una aguardada conferencia de prensa, Ghosn, el nuevo presidente de

Renault, delineó metas, a las que denominó "compromisos", para lanzar
26 modelos y aumentar las ventas en un 33 por ciento, equivalente a
unos 800.000 vehículos, en los próximos tres años. Renault vendió 2,53
millones de vehículos en 2005.

Un tercer compromiso es impulsar el margen de ganancia del 3,2 por

ciento actual a un 6 por ciento. "Por el momento, no hay planes para
eliminar empleos", dijo Ghosn. "Estamos proyectando crecimiento." La
nueva estrategia constituye la primera iniciativa importante desde que
Ghosn asumió las riendas de Renault, a mediados del año pasado.

El ejecutivo está muy bien considerado en la industria después de haber

enderezado el rumbo de Nissan Motor Corp., el socio japonés de
Renault, que se encontraba al borde del colapso en 1999. Aunque ahora

131
está al volante de Renault, Ghosn sigue siendo presidente ejecutivo de
Nissan.

Las metas de Ghosn para Renault son parecidas a los "compromisos"

que estableció y cumplió en Nissan, pero la decisión de no reducir
empleos equivale a una apuesta. Muchas automotrices en el mundo,
desde las estadounidenses General Motors Corp. y Ford Motor Co. a las
alemanas Volkswagen AG y Daimler-Chrysler AG, están eliminando
empleos. La reestructuración que el ejecutivo llevó a cabo en Nissan
contempló la reducción de 21.000 puestos de trabajo. Las acciones de
Renault cerraron ayer en la Bolsa de París a 76,40 euros (dólares 91,4),
un alza del 0,99 por ciento. Stephen Cheetham, analista de Sanford C.
Bernstein en Londres, dijo estar decepcionado de que el plan de Renault
no "recorte la amplia y cada vez menos competitiva huella
manufacturera francesa y española".

El analista también duda que Renault pueda cumplir los objetivos de

ventas fijados por Ghosn, debido al flojo desempeño del mercado
europeo. El ejecutivo señaló que Renault espera impulsar sus ventas
fuera de Europa en 550.000 vehículos, y en Europa en 250.000
vehículos.

La meta de ventas fuera de Europa parece "alcanzable", dijo Cheetham,

pero la meta en Europa parece "difícil", agregó, a la luz de la mayor
participación de los fabricantes asiáticos en Francia, Alemania y otros
mercados importantes.

Renault anunció un alza del 19 por ciento en sus ganancias de 2005, a

3.370 millones de euros, unos dólares 4000 millones, frente a los 2840
millones de euros del año previo. Buena parte del crecimiento de las
utilidades provino de los ingresos del 44 por ciento que Renault posee
en Nissan. La facturación creció un 1,9 por ciento el año pasado, a

132
41.340 millones de euros, unos dólares 49.0000 millones, debido al
lento crecimiento en Europa.

Aunque Renault sigue siendo rentable, Ghosn dijo que la automotriz es

"vulnerable" y resaltó que el margen de ganancia operativa, un
indicador de la rentabilidad de su negocio automotor, cayó a un 3,2 por
ciento en 2005, frente al 5,2 por ciento de 2004. La cifra también está
por debajo del promedio de la industria, de un 3,6 por ciento.

Al igual que GM, Ford y VW, Renault tiene un exceso de capacidad

productiva. Ghosn señaló que las plantas de la automotriz sólo producen
alrededor de un 60 por ciento de su capacidad, en promedio.

Los analistas calculan que el nivel mínimo para que una fábrica sea
rentable es del 80 por ciento Ghosn dijo que la empresa elevará la tasa
de utilización de capacidad a un 75 por ciento para 2009.

Para llenar esas plantas, Renault necesita lanzar un promedio de ocho

modelos al año entre 2007 y 2009, dijo Ghosn.

Los nuevos modelos incluirán una serie de vehículos más grandes y

orientados a un mercado de mayor poder adquisitivo, que son los autos
que típicamente generan las mayores ganancias. En este momento, más
de la mitad de las ganancias de Renault provienen de un sólo modelo: el
Mégane.

La receta

Tras haber revivido a Nissan en Japón, Carlos Ghosn está aplicando

técnicas administrativas similares a Renault. Un nuevo plan establece
tres objetivos difíciles que los empleados deberán alcanzar para 2009.

Los “compromisos”

133
1. Elevar la calidad del Laguna, el sedán insignia, para convertirlo en
uno de los tres mejores de Europa.

2. Impulsar el margen de ganancia operativa del actual 3,2 por

ciento a un 6 por ciento para 2009.

3. Mejorar las ventas anuales en 800.000 vehículos para 2009.

4. Desarrollar una línea de lujo.

5. Expandir la línea actual para incluir vehículos todo terreno y

deportivos.

6. Elevar las ventas fuera de Europa a un 37 por ciento del total, del
27 por ciento actual.

7. Demandar más responsabilidad de la gerencia.

8. Elevar la producción en las fábricas y reducir costos.

¿Qué no hará Renault?

Eliminar empleos.

¿Cómo lo logrará?

Presentando 26 modelos en los próximos tres años.

La Nación, 10/02/2006.  Fin artículo periodístico, vuelta al texto

principal.

2.2.3. Definición de la estrategia

Evolución del concepto

La definición que vimos en el apartado 2.2.1 está directamente
relacionada con la significación militar del término, que parte de la
existencia de un adversario con quien nos disputamos un objetivo y de

134
la necesidad de seleccionar una alternativa para alcanzarlo. La elección
tendrá en cuenta las fuerzas del oponente y las propias y, una vez
definida, servirá de encuadre para las acciones tácticas destinadas a
alcanzar el objetivo en disputa. En el siguiente caso preparado por Roy
Hill, se puede apreciar claramente la acción de competidores y la
discusión acerca de la estrategia a seguir.

Inicio leer con atención: El Director General de Supermercados

Primefoods, reúne a sus gerentes: "No estamos rindiendo lo que
debiéramos, ni tan bien como la gente de Vanguard y de Superstores,
especialmente, estos últimos. ¿Cómo explicar nuestro declinante
segmento del mercado?", dijo volviéndose hacia el Gerente Comercial.
"Hay diversos factores," comentó éste, "ampliamos las líneas con marca
propia y siempre hemos sido competitivos en precios, pero ahora
perdemos en segmento de mercado y en márgenes comerciales".
"¿Perseguimos una estrategia errónea?, insistió el Director General. "Yo
siempre he creído que un gran volumen de ventas con márgenes
comerciales bajos, y manteniendo bajos los precios al consumidor, era
la política correcta", respondió el Gerente, "en el pasado nos fue muy
bien con ella y aún la considero adecuada". "Yo no", intervino el Gerente
Financiero, "Superstores ha insistido en la calidad en lugar del precio.
Su publicidad refleja una imagen de calidad. Mientras que nosotros
afirmamos que nadie venderá a precios más bajos, ellos subrayan que
su calidad es inigualable". "Pero hay que recordar que tenemos dos
competidores", acota el Gerente Comercial, "con Vanguard ya
competimos en precio. Si insistimos demasiado en la calidad, y
aumentamos los precios para competir con Superstores, Vanguard
podría quedarse con el extremo más bajo del mercado". El Director
retoma la palabra: "Quizás deberíamos, ante todo, determinar contra
quien queremos realmente competir... deberíamos definir con mayor

135
precisión en qué mercado estamos realmente y en cuál debiéramos
estar". Fin leer con atención.

Inicio pastilla: Es importante que el gerente sepa lo que el planeamiento

estratégico no es: no es una bolsa de trucos, un manojo de técnicas, no
es pronóstico, no se refiere a decisiones futuras, se ocupa del carácter
futuro de las decisiones y no es un intento de eliminar el riesgo
(DRUCKER, 1998: 86). Fin pastilla, vuelta al texto principal.

El uso del término "estrategia" se generaliza a partir de la década de

1950 con autores como Ansoff y Chandler entre otros. La concepción
subyacente suponía que la empresa necesitaba estudiar los problemas
que presentaba el contexto y, en consecuencia, la dirección debía decidir
el rumbo de la organización apuntando al largo plazo; éste sería el
primer paso en el proceso de planeamiento.

Mintzberg (1999) dice que, si bien todo ejecutivo que se precie habla de
estrategia, su significado y su proceso de formación sigue siendo un
territorio desconocido. Por eso en su libro Safari a la estrategia nos
propone un recorrido por las distintas escuelas que han tratado el tema,
distinguiendo dos grandes grupos: los enfoques prescriptivos y los
descriptivos.

En el primero, incluye aquellas escuelas que hacen un planteo racional

de carácter normativo que proponen un modelo o metodología para
determinar la estrategia. Dentro de este grupo menciona las escuelas de
diseño, la del planeamiento y la del posicionamiento que
caracterizaremos brevemente a continuación.

Inicio pastilla: El modelo FODA, describe fortalezas y debilidades (las

consonantes de la sigla) referidas al análisis interno, y de oportunidades
y amenazas (las vocales de la sigla) relacionadas con el análisis externo.
Fin pastilla, vuelta al texto principal.

136
Inicio tabla Escuelas Prescriptivas

DISEÑO: Se centra en el análisis FODA a partir del cual se evalúa y

selecciona una estrategia. Se trata de un proceso deliberado a cargo del
máximo nivel de la empresa.

PLANEAMIENTO: Parte del FODA pero lo relaciona con el planeamiento

táctico (programas y presupuestos), la tarea recae en analistas y
planificadores.
POSICIONAMIENTO: Determina la posición en el mercado a partir del
análisis de la relación de fuerzas externas (poder de negociación de
clientes y proveedores, nuevos competidores y productos sustitutos).
En el segundo grupo de escuelas, los distintos enfoques tratan de
describir el proceso de toma de decisiones estratégicas como un proceso
visionario, como un proceso mental, como un proceso emergente o
desde la perspectiva del poder, de la cultura organizacional o como
reacción frente al entorno, según se describen sintéticamente a
continuación. Fin de tabla.
Inicio tabla Escuelas Descriptivas

ENTREPENEUR: La estrategia resulta de la visión de la empresa futura

del empresario-emprendedor. Basado en experiencia e intuición, el líder
promueve la visión.

COGNITIVA: Resulta de un proceso en la mente del estratega que posee

una cierta percepción del mundo, un mapa mental que le permite
interpretar el ambiente.

APRENDIZAJE: La estrategia resulta de un proceso no deliberado de

aprendizaje colectivo. No hay separación entre la formulación de la
estrategia y la acción. Es un continuo.

137
PODER: La estrategia es el resultado de relaciones de poder, tiende a
ser emergente como resultado de un proceso de negociación (alianzas,
cooptación, etcétera).

CULTURAL: La estrategia es el resultado de la interacción social que

definirá la cultura de la organización. Se trata más de una perspectiva
que de una posición definida.

ENTORNO: La estrategia resulta de un proceso de adaptación a las

exigencias del contexto, no es una actitud deliberada sino condicionada
por fuerzas externas. Enfoque ecológico. Fin de tabla, vuelta al texto
principal.

Mintzberg, al final del recorrido por las distintas escuelas, propone una
perspectiva integradora según la cual la clave de la conducción
estratégica reside en lograr la estabilidad y para ello debe disponer de
una estructura congruente con la etapa que atraviesa la organización.

Los enfoques de planeamiento y de posicionamiento logran amplia

difusión ya que proporcionan un proceso formal y analítico para la
definición de la estrategia. El supuesto básico de estos enfoques es que,
cuando se formula correctamente la estrategia, resulta posible asignar
de manera adecuada los recursos y anticiparse a los cambios del
contexto y a la acción de los competidores. Como vimos en el apartado
1.3.5, Mintzberg los cuestiona por constituir programas cerrados
inflexibles frente a las discontinuidades del contexto.

También Hamel y Prahalad (1995) en Compitiendo con el futuro afirman

que la noción de planeamiento estratégico ha entrado en crisis ya que la
realidad exige un proceso de descubrimiento y reinvención continuos
para anticipar el futuro de la industria. No se pugna con un competidor
actual sino con el futuro en un sentido amplio.

138
El diagnóstico estratégico
A pesar de las críticas, los enfoques prescriptivos proporcionan un
esquema de análisis de la realidad de la empresa. Ésta comprende una
serie de factores, concretos y aleatorios, dependientes y no
controlables, que es preciso relevar y evaluar para realizar un
diagnóstico, que señale cuáles son los puntos fuertes y cuáles las
debilidades así como las amenazas y oportunidades que enfrentará la
empresa en el futuro.

Para la formulación de este diagnóstico resulta útil un modelo de análisis

cualitativo como el FODA que integra dos grupos de variables: las
externas (relacionadas con el ambiente) y las internas (propias de la
empresa). Estas variables se expresan en términos de fortalezas y
debilidades, referidas al análisis interno, y de oportunidades y
amenazas, relacionadas con el análisis externo.

Esta herramienta nos informará sobre la posición actual de la empresa;

aquellos aspectos en los cuales podemos estar satisfechos constituirán
nuestros puntos fuertes y trataremos de mantenerlos, mientras que
aquellos aspectos que encontremos deficientes constituirán nuestros
puntos débiles y deberemos corregirlos. Con referencia al futuro nos
permitirá visualizar en el contexto amenazas que deberemos afrontar y
oportunidades a explotar.

En definitiva, el esquema FODA nos permitirá apreciar los factores a

considerar para identificar la posición actual y futura de la empresa y a
partir de allí determinar la estrategia. El gráfico siguiente muestra los
aspectos a analizar.

Inicio Gráfico 2.2.

139
Siguiendo el gráfico encontraremos que el análisis externo comprende
dos grandes áreas: la de la sociedad y la de la competencia. Cuando
visualizamos el entorno en general incluiremos en el análisis aspectos
políticos, económicos y sociales que fijan pautas para el comportamiento
empresarial (obligaciones), pero que también pueden indicar
posibilidades (expectativas) o limitaciones a su accionar (restricciones).
El panorama del entorno se completa con los grupos de interés o
stakeholders constituidos por diferentes actores (organizaciones no

140
gubernamentales, medios, grupos de opinión, etcétera) que pueden
actuar, según las circunstancias, de manera favorable o desfavorable
para la empresa.

Si consideramos el entorno más próximo a la empresa, aquel

relacionado con el mercado y la competitividad, los aspectos a identificar
nos remiten a lo que Porter (1990) llama las fuerzas que modelan la
competencia, es decir, la amenaza de nuevos competidores y de
productos sustitutos, el poder de negociación de los proveedores y de
los clientes y, fundamentalmente, la pugna con los competidores
actuales por una posición en el mercado. Se trata de reunir información
sobre el mercado en el que participa la empresa y sobre sus
competidores, evaluar su potencial y evolución futuros. 

En cuanto al análisis interno que nos propone el gráfico, encontramos

también dos áreas a relevar: la de los medios y la de los grupos de
interés clave. Los medios son los recursos con los que cuenta la
empresa como referencia de su capacidad frente a la competencia actual
o potencial; estos recursos se refieren a las capacidades en materia de
comercialización, producción, finanzas, recursos humanos e
investigación y desarrollo. Estas capacidades junto con la de su equipo
directivo constituyen los recursos humanos y materiales que dispondrá
en la pugna competitiva.

El análisis interno incluye también los grupos de interés, ya no en el

sentido de stakeholders sino como los actores que tienen que ver con el
reparto de poder dentro de la empresa y, en consecuencia, con la toma
de decisiones estratégicas; nos referimos a los accionistas y, en
particular, a aquellos mayoritarios, la dirección de la empresa y también
otros grupos de interés internos, resultado de intereses funcionales, de
estatus o de otra naturaleza. La coalición dominante surgirá de los

141
valores, intereses, objetivos personales e influencia de los distintos
grupos clave y, será la que influirá de manera significativa en las
decisiones estratégicas.

Del análisis externo surgirán amenazas y oportunidades, mientras que el

análisis interno indicará fortalezas y debilidades. Una vez identificados
puntos fuertes y débiles así como amenazas y oportunidades, quien
conduzca el proceso de reconversión de la empresa dispondrá de
elementos para visualizar y valorar distintas alternativas y definir, como
resultado del análisis combinado de los factores externos e internos, la
estrategia a seguir.

Así podría darse el caso de que el contexto muestre oportunidades

futuras respecto del mercado, pero que las debilidades actuales de la
empresa difícilmente le permitan explotar ese potencial; o a la inversa,
que el futuro presente amenazas desde el punto de vista competitivo,
pero la empresa tenga capacidad para enfrentarlas. Seguramente, la
mejor posición y también la que haga más viable a la empresa, es
aquella donde el contexto muestra oportunidades y se dispone de
recursos internos para explorarlas; mientras que la peor situación –y
por lo tanto la que comprometa más la viabilidad– será aquella en la
que el diagnóstico indica amenazas y a la vez debilidades internas.

Inicio de Actividad 2.

Elija una empresa u otro tipo de organización que sea de su

conocimiento y proponga, de acuerdo con lo leído en el apartado 2.2, los
siguientes elementos para orientarla estratégicamente:

a. Breve descripción de Amenazas y Oportunidades del entorno y

Fortalezas y Debilidades internas (FODA).

b. Visión y Misión.

142
c. Objetivo de rentabilidad y propios para las áreas Comercial,
Producción y Finanzas. Fin actividades.

Inicio lectura obligatoria: ROBBINS, S. Y COULTER, M. (2005),

Administración, Capítulos 7 y 8, Pearson Educación - Prentice Hall,
México, páginas 156 a 203. Fin lectura obligatoria, vuelta al texto
principal

2.3. Planeamiento táctico

Dentro de este apartado profundizaremos el concepto de planeamiento
táctico, viendo en detalle cómo se concreta este nivel de planeamiento
en los distintos presupuestos. Para ello partiremos del análisis del
proceso de elaboración del presupuesto para abordar luego las
particularidades de cada uno de los presupuestos operativos (ventas,
producción, compras, costos, inversiones) y su integración en los
presupuestos financiero y económico, así como en el balance
proyectado.

2.3.1. Presupuestos
Cuando señalamos en el apartado 2.1.2 los tipos de decisiones,
mencionamos que las tácticas son tomadas por los mandos medios de la
organización, generalmente a corto o mediano plazo en concordancia
con el planeamiento efectuado a nivel superior de dirección y siguiendo
la estrategia fijada por éste.

Asimismo, al tratar el tema de planeamiento estratégico, en el apartado

2.2.1, al definir los términos clave se hizo mención a los términos
programas, presupuestos y procedimientos, señalando que un programa
es un plan operativo destinado a lograr las metas asignadas a cada área
y permite que las estrategias organizacionales se conviertan en
operaciones diarias; el presupuesto es un programa expresado en

143
términos monetarios y constituye una herramienta fundamental del
planeamiento y control de gestión en una organización.

Veamos, a continuación, qué se entiende por presupuesto.

Para J. Amat (1993)

Inicio cita. “Los presupuestos son la expresión en términos cuantitativos

y monetarios del conjunto de los diferentes planes de acción de una
empresa y de cada uno de sus centros de responsabilidad (área,
gerencia, departamento) que se han fijado para un determinado
período” (AMAT, 1993: 163) Fin cita, vuelta al texto principal.

Siguiendo a Lavolpe et al. (2000)

Incio cita. “El presupuesto es la expresión monetaria de los planes y

constituye, por ende, una herramienta para la toma de decisiones y el
control, que se materializará a través de un circuito de comunicación
específico y un trabajo de presupuestación propiamente dicho”
(LAVOLPE et al, 2000: 22) Fin cita, vuelta al texto principal.

Presupuestar consiste, entonces, en definir los recursos financieros que

se asignan a actividades específicas, en un determinado período de
tiempo, generalmente anual. Los presupuestos se deben realizar con la
participación de todas las áreas de la organización, comenzando desde
abajo hacia arriba, con el conocimiento de la estrategia global de la
organización. Cada centro de responsabilidad diseña su propio
presupuesto de acuerdo con las metas que le han sido fijadas y luego lo
negocia con sus superiores hasta llegar a la dirección superior donde se
aprueba. De esta manera los presupuestos son preparados por quienes
lo aplicarán.

144
Tipos de presupuesto
Según Lavolpe (2000), los presupuestos se pueden clasificar de la
siguiente forma:

Presupuesto incremental: se toma en cuenta el presupuesto de un

período anterior y los resultados reales alcanzados en el mismo. Al
efectuar la comparación con esos valores se pueden introducir
modificaciones para el período futuro, pero la base sigue siendo un dato
histórico, al que se pueden adicionar costos o ingresos. Es la técnica
más sencilla pero no la más exacta ya que incorpora el vicio de repetir
errores pasados o formas de trabajo no eficientes, porque se traslada
hacia el futuro sin realizar una revisión y evaluación profunda de las
actividades, objetivos y recursos de cada área. Se podría utilizar en
contextos estables, pero con las limitaciones señaladas.

Presupuesto base cero: consiste en confeccionar los presupuestos como

si todo comenzara desde cero. Fue implementado por primera vez por P
Pyhrr (1997) en Texas Instruments, y luego utilizado por el estado de
Georgia en los Estados Unidos, a principios de la década de los años
1970. En este esquema, se formulan preguntas básicas a cada
responsable, a efectos de obligarlos a repensar desde el origen todo lo
relacionado con su actividad. Es así que deben :

a. Determinar los objetivos de su sector.

b. Establecer las actividades y operaciones básicas para desarrollar

sus tareas.

c. Identificar métodos alternativos para hacerlas, con diferentes

recursos involucrados en cada caso.

d. Evaluar las cantidades de recursos y los posibles resultados de

cada una.

145
e. Establecer medidas de desempeño.

f. Clasificar las actividades en orden de importancia para la

organización y así armar los paquetes de decisión, que son conjuntos de
costos asociados con determinados niveles de actividad y resultados
posibles para cada unidad.

g. Se toma el total de paquetes de decisión de todas las unidades de

la empresa y se elige la alternativa más conveniente para cada área de
acuerdo a las prioridades que fije la dirección. Fin enumeración.

Es un proceso largo y complejo que por lo general es útil en momentos

de reorganización empresaria o en entes públicos en vías de fuertes
reestructuraciones. Su mayor auge lo tuvo en las décadas de los años
1970 y 1980. Tiene sus limitaciones porque no se aplica ni en la
producción directa ni en los costos de fabricación. Puede aplicarse en el
área comercial y en las administrativas.

Presupuesto por programas: consiste en confeccionar los presupuestos

asignándolos a programas o proyectos que se generarán en un período
determinado, en armar el detalle de todas las erogaciones
correspondientes al programa o proyecto que se estima realizar y
asignarle en forma directa los costos que originará. Es especialmente
utilizado en organismos públicos, en los cuales el presupuesto cumple
un rol preponderante de asignación de partidas de dinero y actúa, a la
vez, como límite de los gastos.

Presupuesto integrado: es el más utilizado. Es el tipo de presupuesto

tradicional que generalmente se confecciona en forma sectorial en
función de las metas que deben alcanzarse siguiendo el objetivo global
de la empresa y luego se ensambla constituyendo un presupuesto
integrado que refleja la asignación de recursos necesaria para cumplirlo.

146
Se subsume en el presupuesto económico, en el financiero y finalmente
en el balance proyectado.

2.3.2. Elaboración del presupuesto

El último tipo de presupuesto citado, llamado integral, es el que
habitualmente usan las empresas para la asignación de sus recursos.

La confección del presupuesto comprende las siguientes fases:

1. Iniciación del proceso.

2. Elaboración.

3. Proceso de negociación.

4. Proceso de integración.

5. Aprobación.

6. Implementación.

7. Revisión.

Veamos en forma más detallada cada paso del proceso:

1. Iniciación: se parte de la información que la dirección superior

deriva funcionalmente a cada área o centro de responsabilidad sobre
cuáles son los objetivos que se han planeado para el año, su valoración
en metas y la definición de la estrategia a seguir para obtener esos
objetivos.

2. Elaboración: se realizará de acuerdo con los criterios o bases de

presupuestación que el responsable de la gerencia o departamento de
Control de gestión o de Presupuesto, en su caso, derivará a cada área
con la suficiente anticipación al comienzo de la elaboración. Además
deberá informar sobre las variables que no son controlables por un área

147
o que afectan a varias de ellas (estándares, amortizaciones, etcétera).
Asimismo, se deberán informar los valores estimados de las variables
básicas a considerar como premisas válidas para todo el proceso:
inflación esperada, aumento de precios de insumos, regulaciones
gubernamentales sobre comercio exterior, salarios, situación del
mercado, aparición de nuevos competidores, o productos, y cualquier
otro dato de interés para que la confección se realice de la manera más
exacta posible. También puede resultar de utilidad que se suministre un
cronograma que puede ser diseñado como un gráfico de GANTT o por
camino crítico (PERT), para que cada área sobre esa base ajuste sus
tiempos de elaboración ya que muchos de los presupuestos parciales
están vinculados y son necesarios para elaborar otros (por ejemplo, el
de ventas es imprescindible para el de producción y éste, a su vez, lo es
para el de compras). Los presupuestos se elaboran con una apertura
mensual en cantidades físicas y luego son valorados según las premisas
previamente informadas. Habitualmente, es el área de Control de
gestión o de Presupuesto quien los valora.

3. Proceso de negociación: abarca varios niveles, cada área con

sectores que dependan de ella funcionalmente, con otras áreas
vinculadas operativa o financieramente. De estas discusiones
generalmente se derivan correcciones al presupuesto proyectado
originariamente. Lo ideal es hacer reuniones de conjunto porque, como
decíamos antes, existe vinculación entre presupuestos de distintas áreas
y un ajuste en uno incide en los demás. Interviene también el área de
Control de gestión o Presupuesto para aclarar ciertos puntos discutibles.

4. Proceso de integración: lo realiza el área de Control de gestión o

Presupuesto que recibe los presupuestos de cada sector, los controla,
los aprueba o requiere correcciones y finalmente los integra en

148
presupuesto de ingresos y de egresos y elabora el presupuesto
financiero, el económico y el balance proyectado.

5. Aprobación: y su puesta en vigencia. Esta tarea queda a cargo de

la dirección en su carácter de autoridad máxima de la organización.

6. Revisión: de su aplicación y su comparación con los datos reales,

que operativamente suele hacerse con frecuencia trimestral, pueden
surgir diferencias significativas respecto de lo proyectado, ya sea porque
surgió alguna circunstancia no prevista o por un error de
presupuestación. La herramienta que da pie a su adecuación es el
control presupuestario, que compara lo presupuestado con lo real,
determinando los desvíos que, una vez analizados, dan el alerta para
realizar la acción correctiva necesaria. Un presupuesto sin su
correspondiente control no es de utilidad.

2.3.3. Presupuestos operativos

Existen diferentes clases de presupuestos que, finalmente, integran el
presupuesto final de la organización: de ventas, de producción, de
compras, de costos, de inversiones, económico, financiero, balance
proyectado, y la proyección de cualquier otro estado que permita un
mejor análisis y control (estado de origen y aplicación de fondos, por
ejemplo).

Veamos, a continuación, los presupuestos que integran el concepto de

presupuestos operativos.

Presupuesto de ventas
Forman parte del presupuesto de ventas todas aquellas operaciones
que, de acuerdo con su práctica habitual, implican una transferencia a
título oneroso de bienes o servicios a terceros.

Es responsabilidad de la gerencia de Comercialización y se integra con:

149
a. Las ventas normales que la empresa habitualmente realiza ya sea
de productos o de prestación de servicios. Los responsables de su
elaboración son los vendedores ya que tienen un contacto personal con
los clientes y pueden evaluar la tendencia de la demanda. Si bien no
constituyen ventas propiamente dichas, también deberán
presupuestarse las transferencias internas de un sector a otro. La
aprobación previa está a cargo del área de Ventas.

b. Nuevos productos lanzados al mercado: su tratamiento es similar

al anterior. Para su aprobación intervienen las áreas de Ventas y de
Marketing.

c. Nuevos productos a lanzar: se proyecta en función de un análisis

de mercado, existente o nuevo al que se quiere llegar. La aprobación
previa está a cargo del responsable de marketing.

d. Productos que no generen contrapartida monetaria: por ejemplo,

los que se entreguen a terceros en calidad de bonificaciones o como
promoción, las donaciones, atenciones, obsequios, etcétera.

El presupuesto de ventas se confecciona teniendo en cuenta los

siguientes parámetros:

a. Productos a ser vendidos.

b. Cantidades.

d. Precio.

e. Métodos de venta.

f. Zonas geográficas.

g. Canales de distribución.

Es importante tener en cuenta que se debe presupuestar sobre la base

de un comportamiento histórico de la demanda, sin considerar aquellas

150
situaciones que pueden haber influido sobre los niveles de la misma y
que no responden a una evolución normal y continuada. Para su
confección y elevación se siguen los pasos que se han señalado antes.

Presupuestos de Producción y de Compras

Siguiendo a Lavolpe et al. (2000) se puede decir que el presupuesto de
producción se inicia con la recepción del presupuesto de ventas en
unidades, por producto y por mes, que es derivado por el área de
Comercialización. Cabe señalar que la información debe contener no sólo
lo relativo a ventas propiamente dichas, sino, como veíamos
anteriormente, las unidades referidas a bonificaciones, donaciones,
presentes, etcétera.

El paso siguiente consiste en determinar cuáles son los niveles de

productos terminados que la compañía estableció. Este mecanismo
cambia sustancialmente si la empresa produce a pedido, dado que en
este caso el stock sería cero, porque se fabrica lo que se entregará al
cliente. Se sigue una política de inventario similar para partes o piezas
intermedias o semielaboradas que se utilizan en las órdenes de trabajo,
como así también lo relativo a los insumos necesarios.

La resultante de este proceso es un plan que establece mensual,

semanal y diariamente qué productos deben fabricarse, en qué
cantidad, en qué equipo, con qué dotación y el tiempo que demandará.
Dicho plan debe ser abarcativo de todos los productos a elaborarse y
debe ser flexible para adaptarse a los cambios que exija la demanda.

Una vez determinada la fecha de inicio de producción es necesario

asegurarse de que se contará con los insumos necesarios para efectuar
la producción de los productos elaborados. Por lo tanto, deberá haber
una política de stock de insumos, de manera similar a la de productos
terminados. Para ello se deberá determinar el lote óptimo de compras y

151
el stock mínimo necesario para cada material. El lote óptimo de compra
es la cantidad que económicamente resulta más adecuada como
volumen a adquirir en cada compra y el stock mínimo es la menor
cantidad que es necesario tener disponible siempre como reaseguro
para poder producir o vender.

De allí pasamos al presupuesto de compras, que es un conjunto de

pedidos de compras de insumos (o productos terminados, en su caso)
referido al período que se presupuesta y que será requerido por el área
de Planeamiento y control de la producción al departamento de
Compras, para que éste último proceda a realizar los pedidos a los
proveedores externos en las cantidades, fechas y condiciones
estipuladas para la producción.

La misión del presupuesto no se agota con su confección, porque una de

las cuestiones críticas que deberán encararse es su cumplimiento.
Entonces, es necesario verificar que tanto las áreas de Compras como
de Producción respeten fielmente lo pedido. La función de control debe
ser diaria y permanente y ante cualquier tipo de desvío advertirlo y
actuar en forma in mediata para corregir las deficiencias.

A continuación, un resumen del proceso de producción y compras:

1. Recepción del presupuesto de ventas

2. Aplicación política de stocks

3. Generación del plan de producción

4. Generación del plan de compras

5. Control del cumplimiento de estos planes.

152
Presupuesto de Costos

Costos de producción
Si analizamos exclusivamente los costos que se relacionan con la
función productiva, éstos pueden ser clasificados, según su naturaleza,
en materia prima, mano de obra y cargas sociales, como costos directos
y la carga fabril, como costo indirecto de fabricación.

Materia prima: Forman parte del costo de materia prima todas las
cantidades que es necesario consumir durante el proceso de
manufactura. El costo unitario de este rubro es el producto de la
cantidad necesaria física a consumir por unidad por el costo por unidad
de ese insumo. Este resultado es válido en un sistema de costos
predeterminados, en una industria por procesos. Para una empresa que
trabaja en función de órdenes de trabajo habría que precalcular la
cantidad de insumos que llevará la orden y luego valorizarlos por su
costo.

Existen diferentes criterios para determinar el precio de costo del

insumo que se utilizará para el cálculo del costo unitario de la materia
prima; los más conocidos son FIFO, LIFO, precio promedio ponderado y
precio de reposición. Veamos un breve detalle de cada uno:

FIFO: son las siglas correspondientes a la abreviatura en inglés de First

In, First Out, es decir, Primero Entrado, Primero Salido. Esto implica
para la valorización computar el costo de las materias primas que hayan
entrado cronológicamente antes a la compañía, hasta agotar su
cantidad, para luego proseguir con la partida siguiente y así
sucesivamente.

153
LIFO: son las siglas correspondientes a Last In, First Out, es decir,
Último Entrado, Primero Salido. Equivale valorizar los insumos al costo
de los últimos ingresos.

Precio Promedio Ponderado: se valúa a un costo único resultante del

promedio ponderado de los precios de los ingresos y de las existencias
iniciales. Cuando no existen variaciones significativas de precio en el
corto plazo, se lo puede aplicar sin problemas. De lo contrario, si las
variaciones en precio son significativas no conviene aplicarlo ya que el
precio no sería real.

Precio de reposición: se valúa al valor de recompra de la mercadería al

cierre del mes en que efectúan los informes. Es el precio que debería
pagar la compañía en caso de reponer la materia prima. Este criterio
resulta el más realista desde el punto de vista económico y debería ser
el que se adopte.

Mano de obra y cargas sociales: corresponde a las remuneraciones

abonadas a los operarios afectados a la producción, y como éstos
pueden intervenir en el proceso productivo en forma directa o indirecta,
los costos en mano de obra pueden ser también directos o indirectos. El
primero forma parte directa del producto, el segundo se incorpora a lo
que se llamó carga fabril. En muchas oportunidades es difícil hacer una
división exacta de estos dos conceptos. Un criterio a seguir es
preguntarse qué es lo que define la cantidad y calidad de las unidades
producidas. Si la respuesta es la máquina, el costo sería indirecto, si es
el operario, sería directo.

Gastos de fabricación: Lavolpe (2000: 118) los denomina carga fabril, e

incluye todos aquellos elementos del costo de producción que no
corresponde considerar como materia prima o mano de obra y cargas
sociales. Es el elemento que mayor complejidad presenta a la hora de su

154
estimación, pues agrupa rubros con diferentes características, lo que
obliga, además del análisis de cada cuenta en particular, a definir una
metodología que permita imputar este tipo de costos a la unidad de
costos final.

Este tipo de gastos se perfila mejor y tiene un resultado más exacto si la

empresa está dividida por centro de costos, que se convierten en
unidades de costeo intermedias. No es otra cosa que departamentalizar
señalando expresamente cuáles son los sectores de producción, cuáles
los de servicios directos y cuáles los de servicios indirectos. Aquí reviste
vital importancia la determinación de la base de distribución apropiada
para repartir los costos del departamento de servicios entre los centros
servidos (fuerza motriz, sueldos, dotación de personal, espacio ocupado,
amortización, etcétera).

Como ejemplo para una mejor comprensión de la división de costos en

directos e indirectos podemos citar una empresa industrial donde el
departamento de Producción está integrado por los sectores de
Ensamble, Pulido y Pintura; el departamento de Servicios directos, por
Mantenimiento, Usina y Caldera, y el de Servicios indirectos por
Almacenes, Control de calidad y Comedor.

Costos de comercialización
Entran en esta categoría todas aquellas erogaciones que tienen por
objeto la impulsión, promoción, venta, distribución y cobranza de
productos y servicios. Son destinados a cubrir diversas actividades
dentro de la función general de comercialización, diferenciándolas por
actividad: promoción, publicidad, ventas, administración de ventas,
expedición, cobranzas, marketing e investigación de mercado.

Existe también otra clasificación muy útil para el análisis y control de

este tipo de costos:

155
a. Por líneas de productos.

b. Por zona o área geográfica.

d. Por canal de distribución.

e. Por tamaño de los pedidos.

f. Por responsable de unidad de negocios.

La clasificación constituye un primer paso y la presupuestación es el

segundo.

Los costos comerciales son precalculados por los responsables de cada

uno de los departamentos en los que se divide el área de
Comercialización, por totales de cada naturaleza o rubro. La íntima
relación existente entre los costos comerciales y las ventas, provoca la
necesidad de su presupuestación en forma paralela y simultánea a la
confección del presupuesto de ventas.

Costos financieros
Según Lavolpe et al.:

Inicio cita. “costos financieros son los costos derivados del

mantenimiento de activos en el tiempo” (LAVOLPE et al., 2000: 141).
Fin cita, vuelta al texto principal.

Todas las organizaciones necesitan activos para poder operar, requieren

dinero en efectivo, saldos en cuentas bancarias, bienes de cambio,
stocks, saldos de cuentas a cobrar a clientes maquinarias, equipos,
instalaciones, bienes de uso, etcétera. Todos ellos deben ser financiados
por alguien y ese alguien puede ser el o los proveedores, acreedores
financieros por préstamos de dinero, otros acreedores, los propios
dueños de la empresa, etcétera.

156
Todos los aportes de fondos implican obligaciones de la empresa para
con esos terceros. La empresa necesita dinero para mantener activos y
esos activos son los generadores de pasivos como contrapartida y éstos
de los intereses que constituyen los costos financieros. El cálculo de
interés que se genera responde básicamente al producto de tres
factores:

a. El monto del capital.

b. La tasa de interés.

c. El período por el que se efectúa el préstamo.

Estos costos pueden provenir no solamente de intereses por préstamos

sino que también pueden incluir:

a. Variaciones en los tipos de cambio por compras o ventas

establecidas en moneda extranjera.

b. Ajustes o indexaciones (en los casos que estén permitidas).

c. Costos generados por operaciones financieras especiales, tales

como futuros u opciones.

d. Resultados por exposición a la inflación.

Como contrapartida, también existen ingresos financieros por las

colocaciones de fondos que realiza la empresa y que generan resultados
positivos (depósitos, operaciones financieras con bonos, acciones,
derivados, etcétera).

Generalmente, la estimación de los costos financieros a los efectos del

presupuesto es compartida por varias áreas.

Costos de administración

157
Este tipo de costos incluye todas las erogaciones necesarias para
desarrollar las actividades de dirección, planificación, coordinación y
control, requeridas en el funcionamiento operativo. En esta categoría de
costos quedan subsumidos los correspondientes a las áreas de
Dirección, Gerencia General, Administración y Finanzas, Contabilidad,
Planeamiento y control, Costos, Impuestos, Legales, Recursos Humanos,
Sistemas, y sus correspondientes dependencias funcionales.

Básicamente, se trata de costos fijos en relación con los niveles de

actividad. En algunas empresas la estimación impositiva da lugar a la
confección de un presupuesto fiscal.

Cada sector debe elaborar su presupuesto de gastos y suministrarlo al

área de control de gestión o presupuesto para ser incluido en el
presupuesto integral.

Costos de Investigación y Desarrollo

Se incluyen en este grupo los costos necesarios para el desarrollo de las
funciones de creación, diseño, formulación y puesta en marcha
operativa de productos nuevos, además de aquellos vinculados a las
operaciones de rediseño y modificación de productos que actualmente
forman parte de la línea. La naturaleza de estos costos suele variar
fuertemente; en general incluyen montos relativos a sueldos del
personal técnico, servicios contratados con terceros para realizar
ensayos o pruebas del producto objeto de la investigación, materiales
utilizados en la elaboración de desarrollos iniciales y lo gastado en lotes
pilotos.

La presupuestación generalmente se hace por proyecto. Esto genera la

existencia de dos tipos de costos: directos e indirectos. Los primeros se
identifican claramente con cada proyecto, mientras que los segundos
demandarán criterios de atribución individual por tipo de gasto.

158
Presupuesto de Inversiones
Incluye el detalle de todas las adquisiciones de bienes de uso que los
distintos sectores de la organización solicitan para su operatividad.

Debe ser preparado por el área que habitualmente se encarga de la

preparación del presupuesto integral, esto es, Control de gestión o
Presupuesto. La tarea resulta de un trabajo conjunto realizado por todos
los sectores de la empresa, quienes definen sus necesidades, y a través
de una labor coordinada con las áreas de Compras (para la elección de
proveedores y estimaciones de precios) y Finanzas (para el
establecimiento de las modalidades de pago o financiamiento).

Los activos que usualmente aparecen en los planes de inversiones son

los siguientes:

a. Máquinas y equipos: áreas de producción.

b. Obras edilicias e instalaciones: todas las áreas pero especialmente

la de producción.

c. Hardware y software: todas las áreas pero la administración recae

en el área de Sistemas.

d. Rodados: en general todas las áreas pero especialmente directivos

y funcionarios de mayor rango y la fuerza de ventas y distribución de la
empresa.

e. Muebles y útiles: todos los sectores.

Una vez confeccionado se lo incorpora como un elemento integrante del

paquete del presupuesto integral, y debe ser sometido a las mismas
normas y circuito de aprobación que el resto del conjunto.

159
2.3.4. Presupuestos económico y financiero
El presupuesto económico constituye una herramienta fundamental en el
proceso de planeamiento de los negocios, dado que muestra claramente
la ganancia o pérdida proyectada para un período determinado. En
realidad es un estado de resultados proyectado.

Se puede decir que el presupuesto económico es una guía general para

la acción, sobre todo cuando es a largo plazo. A corto plazo se lo puede
considerar como parámetro de la evaluación de la gestión.

Prácticamente, la estimación contenida en la elaboración de los

presupuestos que se detallaron en el punto anterior converge en el
presupuesto económico.

La manera tradicional de elaboración es la que se muestra a

continuación: Inicio gráfico

Ventas menos Costo de mercaderías vendidas, igual Contribución

marginal. Menos Costos de fabricación, costos comerciales, costos
administrativos, gastos financieros, más o menos otros ingresos o
egresos, igual Resultado operativo. Menos Impuesto a las ganancias,
igual Resultado neto final.

160
Fin gráfico, vuelta al texto principal.

Esta forma de presupuesto económico sigue el criterio tradicional

contable que resta de Ventas el Costo de Mercaderías Vendidas
(Inventario inicial más Compras menos Inventario final, en cantidades
valuadas conforme al sistema de valuación que se aplique), y luego
resta o suma de la contribución marginal los costos independientemente
de su carácter directos o indirectos.

Existe otra forma que permite un mejor análisis posterior y es

considerar la apertura de los costos en variables y fijos: los primeros
son todos aquellos que varían conforme al volumen de elaboración; los
segundos son los que siempre se dan aunque el volumen varíe y se
conocen como gastos de estructura. Este método es conocido como
costeo variable.

Presupuesto financiero
Contempla el movimiento de fondos totales de la empresa, considerando
los ingresos y egresos estimados por todo concepto. El resultado neto
de estos movimientos de ingresos y egresos mostrará el saldo de
tesorería del período.

Se toman los datos de la elaboración de los presupuestos que hemos

detallado anteriormente que representen los ingresos y egresos del
período presupuestado y se vuelcan en un cuadro que contemple al
menos los siguientes rubros: Inicio gráfico.

161
Ingresos: Cajas y bancos, Ingresos por ventas (cobranzas), Créditos
(por préstamos). La suma es igual al Total de Ingresos.

Egresos: Fletes, Seguros, Remuneraciones, Cargas sociales, Materias

primas y materiales varios, Promoción comercial, Publicidad, Gastos de
vehículos, Repuestos y herramientas, Proveedores y obligaciones varias
(pagos), Préstamos bancarios (capital e intereses), Dividendos y
honorarios Directorio, Moratorias fiscales, Anticipos del impuesto a las

162
ganancias, Retenciones, Otros impuestos, Inversiones. La suma es igual
al Total de Egresos.

La diferencia entre el Total de Ingresos y el Total de Egresos determina

un resultado que puede ser Superávit o Déficit.

Fin gráfico, vuelta al texto principal.

El déficit muestra la necesidad de financiamiento. Obviamente el detalle

de rubros considerados anteriormente no agota el tema. La apertura
depende de las operaciones de la empresa que se trate y de la actividad
a la que se dedique.

Es común pensar que todas las tareas relacionadas con el presupuesto

financiero son responsabilidad exclusiva del área de Finanzas. Sin
embargo no es así, cada uno de los sectores responsables de los
diferentes módulos de información que vimos en el desarrollo de este
apartado tiene una activa participación en su definición. Puede haber un
sector que centralice el tema –que podría llamarse Planeamiento
Financiero– encargado de reunir toda la información que conforma el
esquema del presupuesto financiero.

Balance Proyectado
Como señalamos anteriormente, los presupuestos están vinculados
entre sí, originando en el caso de algunos de ellos una verdadera
relación causa-efecto. Así, por ejemplo, si tomamos la venta como
objetivo final, los demás presupuestos operativos no son sino medios
que participan en la obra en común.

Vimos que los diferentes presupuestos a los que se hizo mención

confluyen en alguno de los dos que podemos considerar como finales: el
presupuesto económico y el presupuesto financiero. El primero muestra
el estado de resultados proyectado para un período dado y el segundo, a

163
la manera de un cash flow (fluir de fondos), la posición financiera para
ese mismo período.

La proyección del balance busca determinar la situación patrimonial de

la empresa para el año presupuestado. Con base en el balance de inicio
del período se elaborará la proyección del mismo por un período anual,
con desagregación mensual, proyectando cada rubro en función de la
información presupuestaria elaborada. Partiendo de esa base, se tomará
para cada uno la proyección de los datos que surgen del presupuesto
financiero y del presupuesto económico, según el rubro a presupuestar,
y se deberá tener la contabilidad actualizada con el último balance
elaborado y controlado para poder ser proyectado, en función de los
presupuestos elaborados a tal fin.

Control Presupuestario
Hemos mencionado anteriormente que el presupuesto sin el
correspondiente control no tiene utilidad. Ese control debe efectuarse
sobre la base de lo realmente aplicado, por lo tanto, para que la
comparación sea factible, el presupuesto, en su confección, debe seguir
el plan de cuentas de la empresa, y en cuanto a la registración de las
operaciones habrá de prestarse especial atención a una correcta
imputación contable.

De ello se deduce que la empresa debe contar con un buen plan de

cuentas, con una apertura contable correcta, que permita no solamente
la debida imputación sino también un buen nivel de análisis. Esto es
fundamental para poder determinar satisfactoriamente los desvíos en la
comparación con lo realmente aplicado y tomar la correspondiente
acción correctiva. Este control debe hacerse con la frecuencia que
determine la dirección en función del resultado del desarrollo de las
operaciones de la empresa y de una buena lectura de la información

164
relevante (tanto interna como –y en especial– externa). No debiera
tomarse una frecuencia mayor a un trimestre, aunque, en razón de la
rapidez con que se producen los cambios hoy en día, es recomendable
que el control se haga mensualmente.

Inicio leer con atención: El proceso de control consiste en:

a. Obtención de los datos sobre la gestión realizada y los resultados

reales alcanzados a nivel de costos, ingresos, etcétera.

b. Comparación con los valores presupuestados y determinación de

las variaciones y desvíos, en cantidad y en precio.

c. Establecer las causas de dichas variaciones.

d. Análisis de responsabilidad de aquéllas y atribución de las mismas

a las distintas áreas de la organización.

e. Aplicación de la acción correctiva pertinente, esto es, efectuar el

ajuste correspondiente en lo presupuestado para evitar posibles desvíos
futuros. Fin leer con atención, vuelta al texto principal.

En el gráfico que sigue se puede observar la integración del

presupuesto. Inicio gráfico 2.3.

165
El gráfico está compuesto por los siguientes elementos (mencionados de
la parte superior a la inferior): Otros ingresos, Costos (que se divide en
Administrativos, Comerciales y Financieros), Costos de mercaderías
vendidas, Compras, Producción (que se divide en Materia prima, Mano
de obra y Gastos de fabricación) y Ventas; este último se relaciona con
inversiones. Luego, del entrecruzamiento de estos elementos se generan
el Presupuesto económico y el Presupuesto financiero, los cuales, a su
vez, permiten obtener el Balance proyectado. Fin descripción de gráfico.

166
Inicio de actividad 3:

Con base en los datos que se consignan a continuación, preparar:

a. Presupuesto económico para el primer semestre.

b. Presupuesto financiero para el mismo período.

c. Balance proyectado al 30 de junio de 2006.

Inicio detalle de balance.

1. Balance General al 31 de diciembre de 2005 (en miles de pesos)

ACTIVO

Disponibilidades 1.000, Créditos por ventas 6.500, Mercaderías de

reventa 3.500, Total del Activo 11.000 

PASIVO

Proveedores 3.500, Otras deudas 1.000, Capital, Reservas y Resultados

6.500, Total del Pasivo 11.000

2. Ventas Presupuestadas

Enero 2006 7.000, Febrero 2006 6.000, Marzo 2006 5.000 Abril 2006
6.000, Mayo 2006 6.000, Junio 2006 6.500, Julio 2006 7.000

3. Gastos mensuales

Sueldos 1.000, Cargas Sociales 500, Alquileres 1.000, Otros gastos 500

4. Datos adicionales:

a. Se trata de una empresa comercial.

b. Las ventas se cobran en el mes siguiente al de efectuadas.

167
c. El porcentaje con que remarca la empresa, a efectos de obtener
sus precios de venta, es de un 100% sobre los precios de compra.

d. La empresa acostumbra adquirir mensualmente las mercaderías

que proyecta vender en el mes siguiente.

e. Todas las compras de mercaderías se abonan en efectivo a los 30

días.

f. Los gastos se pagan en el mismo mes en que se devengan. No se

considera sueldo anual complementario.

g. Las ventas del mes de diciembre de 2005 fueron, en miles de

pesos, de 6.500

h. El saldo de "otras deudas" al 31 de diciembre de 2005 se

cancelará en el mes de marzo de 2006.

Fin actividad.

Inicio lectura obligatoria: ROBBINS, S. Y COULTER, M. (2005),

Administración, Capítulo 9, Pearson Educación - Prentice Hall, México,
pp. 211 a 222. Fin lectura obligatoria, vuelta al texto principal.

Unidad 3. Diseño de la organización

Objetivos

Después de leer esta unidad y realizar las actividades que se proponen

se debe comprender.

a. Qué se entiende por diseño organizativo y cuáles son los

elementos que lo componen.

b. Las distintas formas de articular tareas, flujo de información y

decisiones.

168
c. El concepto de estructura organizativa, los parámetros y factores
situacionales a tener en cuenta para su diseño.

d. Los distintos tipos de estructura, desde las formas clásicas a las

innovadoras.

e. El concepto de proceso y los procesos operativos básicos de una

empresa.

3.1. La perspectiva del diseño

En este apartado partiremos del concepto de diseño aplicado a la
organización, para luego describir los distintos elementos que lo
componen. A partir de esta descripción centraremos nuestro análisis en
la estructura y los procesos como dos perspectivas distintas, pero
complementarias, de relacionar tareas, flujo de información y
decisiones.

3.1.1. Concepto de diseño

En el apartado 1.3.2, donde tratamos las funciones administrativas
desde la perspectiva clásica de H. Fayol, dijimos que organizar
significaba dotar a una empresa de todos los elementos para su
funcionamiento; provistos los recursos materiales necesarios, debe
disponerse del personal para desempeñar las tareas que se requieren
para el cumplimiento de la misión de la empresa.

Sin duda, la dotación de personal es una cuestión clave para cualquier

organización e incluso se afirma con frecuencia que el único requisito
para operar cualquier tipo de empresa son personas capaces, partiendo
de la base de que esas personas saben que tienen que cooperar para
lograr determinados objetivos. Pero, más allá de disponer de personal
capaz y dispuesto a cooperar, trabajarán juntas de un modo más eficaz
si conocen los roles que van a desempeñar y la forma en que sus roles
se relacionan con los de los demás.

169
Por eso, desde una perspectiva actual, la función de organización
comprende no sólo la dotación de personal, sino también la forma en
que se asignarán tareas a cada agente, cómo se coordinarán dichas
tareas, y por último, cuál es la manera en que esas tareas deberán
llevarse a cabo.

Esta prescripción intencional de roles y procedimientos al personal tiene

por finalidad asegurar que se realicen las actividades requeridas y que,
además de ser efectivas, sean eficientes y aseguren ciertos parámetros
de calidad. Es lo que habitualmente se conoce como organización
formal, en oposición al concepto de organización informal, que
podríamos definir como cualquier actividad realizada junto con otras
personas pero sin un propósito común consciente, aun cuando produzca
algún resultado conjunto.

Podemos decir que la organización formal delimita el ámbito dentro del

cual se realizan las actividades y tienen lugar las relaciones entre los
participantes. Pero, este modelo racional muestra sus limitaciones; estas
disfunciones se relacionan con aspectos que podemos denominar no
controlables de la conducta humana, que tienen que ver con la
resistencia a las normas establecidas y a la divergencia entre los
objetivos personales respecto de los de la organización.

Pero estos comportamientos "informales" no son necesariamente

perjudiciales para la organización, es mucho más fácil y directo
relacionarse con quien se conoce personalmente para resolver un
problema aun cuando pertenezca a otro departamento o esté fuera de la
línea de relación jerárquica. En la práctica, las relaciones informales se
superponen con las formales y, en muchos casos, permiten eludir la
rigidez de la organización formal.

170
Desde una perspectiva más amplia podemos advertir que la función de
organizar va más allá de la disposición de una dotación de personal y de
la asignación de tareas. Necesariamente, se tendrá que tener en claro
un propósito deliberado y también considerar otros recursos como por
ejemplo la tecnología disponible. Por esa razón proponemos el concepto
de diseño como una forma de considerar la interrelación de los distintos
elementos.

Simon (1979), como vimos en el apartado 1.2.3, considera que las

organizaciones no son sistemas naturales, sino creados por el hombre;
la artificialidad es una condición propia de los sistemas complejos que
operan en medios complejos. En ese sentido, la Administración no se
ocupa de cómo son las organizaciones sino de cómo deberían ser, es
decir, de diseñarlas en función del logro de ciertos objetivos.

Inicio pastilla: Para Simon (1979: 87) "diseña todo aquel que concibe
actos destinados a transformar situaciones existentes en otras más
cerca de sus preferencias. Fin pastilla, vuelta al texto principal

El ambiente actual en el que se desenvuelven las organizaciones, según

Mohrman y Cummingst (1991: 35) exige que el proceso de diseño
cumpla con ciertos requisitos:

Inicio de cita textual.

"Los procesos de diseño deben dirigirse a la naturaleza sistémica del

cambio organizacional. Dadas las características sistémicas de la
organización, una modificación en uno de los elementos puede afectar el
comportamiento de otro de los elementos.

Deben ser dinámicos y reiterativos. Si el cambio se instaló en el

ambiente, es necesario que la organización esté en constante
reformulación, siempre auto diseñándose para adaptarse.

171
Deben facilitar el aprendizaje organizacional. El aprendizaje en acción
facilita que las organizaciones comprendan mejor cómo deben ser sus
diseños. El proceso de diseño de las organizaciones debe tener metas,
necesidades e intereses en conflicto [...] En todo momento, se deben
ponderar los beneficios técnicos de determinados parámetros de diseño
con factores sociales o la búsqueda de la innovación.

Los procesos de diseño deben permitir ajustes en los diseños existentes,

así como también la modificación radical de los mismos".

Fin de cita textual, vuelta al texto principal.

La comprensión del concepto de diseño radica en los elementos que

comprende y que, como partes de un todo, se influyen mutuamente.

3.1.2. Elementos del diseño

En el gráfico que se incluye a continuación se muestran los elementos
fundamentales a considerar en el diseño de una organización, la forma
en que se interrelacionan y la interacción con el contexto.

Inicio Gráfico 3.1.

172
Realicemos un breve análisis de los elementos del diseño organizacional.

Estrategia
Según hemos visto en el apartado 2.2, la estrategia determina cuál es el
curso de acción a seguir para alcanzar los objetivos propuestos; para
ello, debemos reconocer en qué mercado estamos, quiénes son nuestros
competidores y cuáles son nuestros recursos en términos de fortalezas y
debilidades. A partir del curso de acción elegido, deberemos armonizar
los demás elementos de forma de lograr un diseño que permita llevar a
cabo la estrategia elegida.

Rummler y Brache (1995) explican que en la estrategia debe tenerse en

cuenta tanto la definición como la implementación; para la
implementación será necesario preguntarnos: ¿cómo realizaremos el
qué, con quién y de qué forma?

Estructura
Drucker (1998) dice que la estructura se subordina a la estrategia.
Definiremos la estructura como la forma en que se dividen las tareas
entre el personal y en que dichas tareas serán coordinadas; esto
supone, además de la división de tareas, determinar cómo éstas se
agrupan en áreas o departamentos, qué niveles de supervisión se
establecen, qué grado de descentralización de las decisiones se asigna a
cada puesto, etcétera.

La estructura formal de una organización tiene por finalidad orientar el

esfuerzo individual hacia el logro de los objetivos, pero una organización
deficiente puede impedir que la toma de decisiones, la comunicación y la
aplicación del conocimiento sean todo lo eficaces que podrían ser y en
consecuencia impedir la concreción de la estrategia.

173
Procesos
Los procesos representan la secuencia de actividades necesaria para
transformar un insumo en un producto o servicio; podríamos asimilarlo
al concepto de cadena de valor de Porter (1990) que considera las
actividades de logística de entrada, de producción, de logística de salida,
de ventas y de servicio al cliente. En definitiva, aquéllo que agrega valor
para el cliente que es, en definitiva, quien ha impulsado nuestra
estrategia.

Los procesos se desarrollarán en el marco fijado por la estructura, pero

la tarea de diseño de la organización no sólo debe contemplar la división
del trabajo y la asignación de tareas, también debe ocuparse del análisis
de la forma en que se realizan las tareas.

Gente
La administración de los recursos humanos debe procurar colocar al
personal en el lugar adecuado, de acuerdo con sus capacidades y
competencias; de esta forma la estructura diseñada cobra vida y
también se asegura que los procesos se ejecutarán de acuerdo con lo
previsto en su definición.

La administración de recursos humanos, como veremos en detalle en la

Unidad 4, debe asegurar el equilibrio entre el aporte y la capacidad del
empleado y su retribución; además debe proporcionar adecuadas
condiciones de trabajo, sistemas de evaluación del desempeño,
capacitación y planes de desarrollo de carrera. De esta forma se
asegurará la congruencia entre el funcionamiento previsto por el diseño
formal y el comportamiento real.

Tecnología
La tecnología permitirá la transformación de los insumos en productos o
servicios, pero también la logística de entrada y de salida, la concreción
174
de las operaciones de venta y los servicios al cliente. En definitiva, el
sistema técnico disponible o requerido tendrá un papel fundamental en
la forma que adoptará la organización, cómo se definirán los procesos y
cuál será la dotación de personal requerida.

Un sistema técnico estructurado en torno a una línea de montaje,

organizará el esfuerzo humano como complemento de máquinas y de
herramientas. En tanto que un sistema productivo robotizado,
prescindirá en gran parte de la mano de obra pero tendrá requisitos
adicionales en materia de manejo de controles computarizados y de
mantenimiento especializado.

Si bien en el proceso de diseño de la organización debe incluirse el

análisis de los elementos aquí considerados, en esta unidad nos
centraremos

en las cuestiones referidas a la estructura y a los procesos. Estos dos

elementos, como veremos en los siguientes títulos, no pueden ser
analizados aisladamente ya que no pueden implementarse procesos si
no se ha definido una estructura, y la distribución de tareas definida en
la estructura sólo será efectiva cuando existan procedimientos que
permitan la coordinación de los distintos puestos de trabajo.

3.1.3. Formas de articular tareas, flujo de información y decisiones

Cuando una empresa nace, un solo hombre o éste con un pequeño
número de colaboradores concreta todas las operaciones necesarias sin
requerir una clara asignación de tareas. A medida que la empresa crece,
se hace necesario dividir las tareas para aprovechar los beneficios de la
especialización.

Si en la empresa de nuestro ejemplo el volumen de actividad requiere

incorporar más personal, pronto la capacidad de supervisión del
empresario se verá superada y requerirá de la intervención de
175
encargados o responsables a los que asignará la supervisión de
determinadas tareas o áreas del negocio. Se inicia así el proceso de
delegación y en consecuencia, el nacimiento de una jerarquía de
autoridad.

Continuando con nuestra descripción, pronto advertiremos que junto

con el crecimiento del negocio, hay una serie de actividades que se
repiten y para las cuales la costumbre va indicando una forma de
ejecutarlas. Posteriormente, ese proceso puede ser analizado
técnicamente, dando lugar, además de la asignación de tareas, a la
prescripción de un procedimiento escrito.

Nuestro breve relato de las etapas de desarrollo de la actividad de una

empresa nos muestra distintas formas que toma la articulación de las
tareas, pero también el flujo de información y la toma de decisiones.

La visión vertical
En la visión vertical de la organización subyace el concepto de autoridad
como elemento control de las tareas de los empleados; nace con la
diferencia en materia de toma de decisiones entre el empresario y sus
colaboradores y se perfecciona a medida que, por razones de alcance
del control, éste requiere crear niveles intermedios de autoridad para
coordinar la tarea del personal.

Inicio de pastilla: Para Fayol (1973: 165), la autoridad consiste en el

derecho de mandar y en el poder de hacerse obedecer; se refiere a la
autoridad legal inherente al cargo que ocupa y la distingue de la
autoridad personal derivada del conocimiento, de la experiencia o de la
aptitud para el mando. La consideración del personal como elemento del
diseño, aconseja conferir autoridad legal a quién cuente con autoridad
personal. Fin de pastilla, vuelta al texto principal.

176
Decíamos que la diferenciación vertical conlleva una diferencia de
autoridad decisoria entre los distintos niveles. Como consecuencia
directa de la asignación de autoridad surge el concepto de jerarquía que
marca distintos niveles desde la autoridad máxima o dirección a los
niveles inferiores de supervisión.

Es común que en las organizaciones la jerarquía esté asociada al

principio de unidad de mando que postula que cada subordinado tiene
un solo jefe, asegurando de esta manera que las órdenes recorran un
camino seguro aun cuando no siempre sea el más corto ni el más
rápido.

La existencia de una jerarquía ha llevado a representar tradicionalmente

las organizaciones como una pirámide. Simon (1979) desde la
perspectiva de la toma de decisiones, describe la organización como una
torta de tres pisos: en el piso inferior están los procesos de trabajo, en
el piso medio se toman decisiones encuadradas en los programas
aprobados por la superioridad y, en el piso superior, se fijan los
objetivos, las políticas, se aprueban los programas y se controla el
desempeño conjunto.

Nos hemos referido a la diferenciación de Simon, en la Unidad 2, al

hablar de decisiones y de planeamiento. Veamos ahora la
representación clásica de la pirámide organizativa y de sus niveles:

Inicio Gráfico 3.2.

177
Fin de gráfico, vuelta al texto principal.

Se han identificado los niveles político, administrativo y técnico, que

también se asocian con lo estratégico, táctico y operativo. Precisemos
ahora las competencias de cada nivel:

a. Nivel político: fija el rumbo –misión y objetivos– y controla que la

organización se mantenga dentro de los límites de aceptación del
ambiente, asegurando la supervivencia y el crecimiento –estrategias y
políticas. Usualmente, en las empresas está a cargo del empresario o
del directorio.

b. Nivel administrativo: toma decisiones sobre asignación de

recursos, conducción del personal, control de las operaciones;
tradicionalmente se lo ha considerado el encargado de que se lleven a
cabo las acciones necesarias para la ejecución de la estrategia.

c. Nivel operativo: es el responsable de la ejecución de las

actividades relacionadas con la transformación de los insumos en
productos o servicios requeridos por los clientes o usuarios. Su
desempeño se enmarca en las instrucciones recibidas y en los
procedimientos establecidos. 8yw2

178
La visión vertical de la organización al centrar la diferenciación en la
autoridad, articula las tareas de acuerdo con la capacidad decisoria de
cada nivel. La buena administración requiere el ajuste del personal a la
posición tomando en cuenta el conocimiento, la experiencia y, según el
nivel, la aptitud para el mando.

Además de articular las tareas de acuerdo con la capacidad decisoria, la

pirámide jerárquica también rige el sentido de la circulación formal de la
información; ésta descenderá desde los niveles superiores en forma de
órdenes, instrucciones o sugerencias y ascenderá desde la base en
forma de reportes, informes o asesoramiento. La visión vertical ignora la
comunicación horizontal, remitiéndola al ámbito de la organización
informal.

La visión horizontal
La visión basada en la jerarquía surge, según vimos, como respuesta a
la limitación de control del empresario quien, por el aumento de
personal, requerirá niveles intermedios para el control y la coordinación
de las tareas. Pero, en forma paralela surgirá la necesidad de diferenciar
las tareas operativas para lograr una atención adecuada y especializada.

La visión horizontal está asociada a otro principio clásico de

organización: la división del trabajo. Este principio tiene por propósito
reducir el número de actividades sobre las cuales el empleado debe
aplicar su atención y su esfuerzo, asignando la ejecución de la tarea
según el criterio de especialización.

Como funciones típicas de una empresa industrial encontramos las de

producción, comercialización, finanzas y contaduría. Por supuesto, esta
clasificación varía de acuerdo con el tipo de organización; a medida que
la actividad se vuelve más compleja, aparecerán otras funciones como
personal, sistemas, legales, etcétera.

179
Un ejemplo funcional clásico es el modelo conocido como ACME. La sigla
corresponde a una asociación profesional norteamericana que, a fines de
la década de 1950, publicó el resultado de un relevamiento de
importantes empresas industriales, tratando de determinar
regularidades en materia de estructura. Como se apreciará en el
siguiente cuadro, el esquema ACME comprende siete áreas, cada una de
las cuales se divide a su vez en funciones.

180
Descripción del gráfico: es un cuadro que relaciona ÁREAS y
FUNCIONES. A continuación se nombrará cada área y se describirá cuál
es la función

INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO: Investigación básica, Investigación

aplicada.

PRODUCCIÓN: Ingeniería de fábrica, Ingeniería industrial, Compras

Planeamiento y control de la producción, Control de calidad.

COMERCIALIZACIÓN: Investigación de mercado, Publicidad, Promoción

de ventas, Planeamiento de ventas, Operaciones de ventas,
Distribución.

FINANZAS Y CONTROL: Planificación financiera, Custodia de fondos,

Créditos y cobranzas, Planificación y presupuesto, Contabilidad general,
Costos, Sistemas y procedimientos.

ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL: Reclutamiento, Administración de

sueldos y jornales, Relaciones industriales, Desarrollo de la
organización, Servicios para los empleados.

RELACIONES EXTERNAS: Comunicación e información, Coordinación de

actividades públicas.

SECRETARIA Y LEGALES: Secretaría, Legales.

Fin de cuadro, vuelta al texto principal.

Esta propuesta debe considerarse hoy sólo como un catálogo de

funciones, útil a los fines de ejemplificación. De las áreas mencionadas,
las que podemos encontrar más frecuentemente en las empresas de
nuestro medio son las de Producción, Comercialización, Finanzas y
Control –denominada habitualmente Administración– y Administración

181
de Personal. Las de Investigación y Desarrollo, Relaciones Externas y
Secretaría y Legales, sólo aparecen en el caso de grandes empresas.

La visión de los procesos

Las anteriores visiones permiten confirmar la apreciación de Hammer y

Champy (1994: 1) cuando dicen que "un conjunto de principios
sentados hace más de dos siglos ha dado forma a la estructura, la
administración y el desempeño de los negocios durante los siglos
diecinueve y veinte". La tesis central de estos autores propone
abandonar los principios administrativos en uso –jerarquía de autoridad,
división de tareas, especialización, centralización de las decisiones,
etcétera– y centrar la visión en los procesos.

Inicio de pastilla: Por proceso debe entenderse una secuencia de

actividades que tomadas en conjunto producen un resultado valioso
para el cliente. Esta visión se opone a la tradicional, centrada en tareas
individuales realizadas dentro de los límites de puestos o sectores y que
tiende a perder de vista el objetivo final que es poner en manos del
cliente un bien o un servicio (GILLI et al, 1999: 228). Fin de pastilla,
vuelta al texto principal.

Las tareas individuales no desaparecen pero no son valiosas en sí

mismas sino como parte de un proceso. La idea de proceso supone una
secuencia de tareas relacionadas que atraviesa los límites funcionales de
las áreas y los departamentos que intervienen; como ejemplo, el
proceso de diseño de nuevos productos involucra actividades que se
realizan en los departamentos de Investigación y Desarrollo, Producción
y Comercialización, según se aprecia en el siguiente gráfico:

Inicio Gráfico 3.3.

182
Este gráfico muestra cómo se interrelacionan los distintos elementos. En
el nivel superior se encuentra el gerente general, en un nivel inferior
dividido en tres columnas están: Investigación y desarrollo, Producción,
Comercialización y clientes. Estos tres elementos se interrelacionan por
medio de las ideas sobre los productos, los diseños, las órdenes, las
necesidades y la promoción. Los proveedores se vinculan con los
materiales a través de la producción. Fin de gráfico, vuelta al texto
principal

La reingeniería se propone eliminar demoras, pasos, soportes de

información y registros innecesarios y, por lo tanto, el análisis requerido
va más allá de la productividad de un puesto determinado o de la
reorganización de un departamento en particular.

Inicio recurso leer con atención, inicio cita textual:

183
"La reingeniería de procesos o de negocios, como también se la
denomina, es una metodología desarrollada por Michael Hammer y
James Champy en su libro Reengineering the corporation en 1993, [...]
Esta impactante denominación ha sido aplicada indiscriminadamente a
cualquier tipo de programas de cambio o mejoramiento del
management, por eso no debemos sorprendernos cuando esos mal
denominados programas no cumplen con el propósito de la reingeniería.

Para precisar de qué estamos hablando, proponemos la siguiente

definición: la reingeniería significa pensar en sus fundamentos los
procesos de un negocio (qué hacemos y cómo lo hacemos) y
rediseñarlos radicalmente para obtener una mejora significativa en el
rendimiento en términos de costo, calidad y servicio" (GILLI et al.,
2000: 258). Fin leer con atención, vuelta al texto principal.

La revisión de un proceso supone romper los compartimientos estancos

de las áreas funcionales, es decir que la atención se centrará en las
actividades, con la finalidad de determinar cuáles de ellas conviene
eliminar, cambiar o mejorar, sin preocuparnos dónde se realizan o, si al
eliminar pasos, un departamento deja de tener tarea y por lo tanto
sentido en la estructura. En consecuencia, desde la perspectiva de los
procesos.

a. la articulación de las tareas está dada por su secuencia en el

proceso y no por la dependencia de un sector o departamento
determinado;

b. la información también se integra para medir rendimiento del

proceso en lugar de medir el desempeño de un puesto en particular;

184
c. las decisiones, al producirse un enriquecimiento de la tarea, se
toman en el nivel operativo, sin necesidad de intervención de la
jerarquía; ésta se aplana.

Inicio recurso para reflexionar. De las tres visiones de la organización

que hemos analizado, ¿cuál considera más apta y en qué fundamenta su
elección? Fin de recurso, vuelta al texto principal.

3.1.4. Las partes de la organización según Mintzberg

Hemos visto distintas formas de articular tareas, información y
decisiones.

Mintzberg (1991), por su parte, propone un esquema de cinco

componentes para describir la organización. Este esquema es superador
y a la vez integrador de la tradicional pirámide con sus tres niveles de
autoridad y también de la clásica diferenciación funcional de las
actividades de una empresa.

En su propuesta podrá advertirse que todas las actividades de la

organización no tienen el mismo significado desde el punto de vista del
cumplimiento de los fines de la organización. Habrá algunas que son
centrales para su funcionamiento y otras que le brindan apoyo, lo cual
no significa que no sean necesarias; simplemente tienen otro carácter y
como tal deben ser consideradazas.

Inicio Gráfico 3.4.

185
Fin gráfico, vuelta al texto principal.

Este gráfico identifica las cinco partes básicas que comprenden las
organizaciones, cada una de ellas implica un tipo particular de actividad
y también de autoridad en materia decisoria. Veamos una breve
descripción de cada parte.

Cúspide estratégica: se encarga de que la organización cumpla con la

misión, satisfaciendo los intereses de las personas que la controlan
(stockholders) y también los demás grupos de interés (stakeholders). Es
fácil la asociación con el nivel político mencionado en un título anterior.

Mintzberg (1991) determina tres tipos de roles de funciones para el

directivo: interpersonales, informativas y decisorias. Drucker (1998) le
asigna las siguientes tareas: hacer que la organización cumpla la misión,
que los trabajadores cumplan su labor y se realicen como individuos y
encauzar las influencias sociales.

186
Línea media: tiene a su cargo aquellas actividades que actúan de nexo
entre la cabeza estratégica y el núcleo operativo. En general, tiene roles
similares al directivo de la cumbre estratégica, pero en el ámbito de su
propia unidad organizativa. La línea media supone varios estamentos
que van desde el típico gerente hasta los niveles de supervisión más
bajos pasando, según la empresa, por jefes de áreas, jefes de
divisiones, encargados, responsables, etcétera.

Núcleo operativo: comprende a los miembros de la organización que

realizan las actividades relacionadas con la transformación del input en
el output, asegurando la incorporación de los insumos, transformándolos
en productos terminados, distribuyendo los mismos y proporcionando
apoyo directo a las funciones de input, transformación y output. En
otras palabras, quienes se ocupan de la producción, de la venta, de la
distribución física, del servicio al cliente, de las cobranzas, etcétera.

Staff de apoyo: incluye a los responsables de actividades de servicio

fuera del flujo de operaciones, es decir, las que se encuentran
relacionadas indirectamente con la transformación del input en el
output. Se trata de funciones o servicios que aparecen diferenciadas en
las grandes estructuras; por ejemplo: contabilidad, legales, liquidación
de sueldos, servicios al personal, mantenimiento o seguridad.

Tecnoestructura: comprende a los analistas que estudian la adaptación

de la organización al entorno, por ejemplo, las funciones de
planeamiento y control de gestión, o dando pautas para la normalización
del trabajo del núcleo operativo, por ejemplo, organización, sistemas,
capacitación o investigación y desarrollo.

Si volvemos a observar el gráfico G.3.4, en particular la figura central

constituida por la cúspide estratégica, la línea media y el núcleo
operativo, veremos que allí se concentra el manejo del "negocio", es

187
decir –en el caso de una empresa– las compras, la producción, las
ventas, la distribución y las finanzas. Las partes ubicadas a ambos lados
de la figura representan aquellas actividades cuyo resultado no se
relaciona directamente con la finalidad de la organización, sino que
apoyan a las actividades centrales.

Muchas veces, en una pequeña o mediana empresa, estas actividades

no existen por no ser necesarias en esa etapa de desarrollo o por estar
a cargo de quienes desempeñan otras tareas, por ejemplo,
mantenimiento a cargo del personal de producción o funciones de
organización a cargo de un gerente, es decir, que todavía no requieren
atención especializada. En otros casos, son encomendadas a personal
fuera de la empresa; esto se denomina habitualmente tercerización.

Si nos preguntamos cómo se articulan los procesos de trabajo,

información y decisión entre las distintas partes según la propuesta que
hemos analizado, el mismo Mintzberg nos da la respuesta: dada la
variedad y complejidad de los vínculos entre los distintos puestos, es
imposible describir una única manera en que se produce la articulación.

Según este autor, las partes de la organización están unidas mediante

distintos flujos: de autoridad formal, de información controlados,
comunicación informal, constelaciones de trabajo y decisiones ad hoc.
Veamos en qué consisten esas formas de articulación.

Autoridad formal: está representada por las líneas que unen los puestos
en el organigrama, y si bien éste es una representación gráfica
esquemática de la organización ya que sólo representa las relaciones
jerárquicas entre distintos cargos o funciones, constituye un elemento
útil que permite ver las posiciones existentes dentro de la organización,
cómo se agrupan éstas en unidades y cómo fluye entre ellas la

188
autoridad formal. Se relaciona con la visión vertical comentada en el
apartado 3.1.3.

Flujos regulados: están previstos en los procedimientos –normalizados o

espontáneos– que indican los pasos necesarios para la realización de las
distintas tareas. Los mismos contemplan, además de la secuencia y
forma de realizar la tarea, los flujos de la información necesaria para el
control y la toma de decisiones programadas. Los flujos regulados
coinciden con la visión de los procesos. 

Comunicación informal: se canaliza a través de las redes de

comunicación informal, es decir, de las relaciones espontáneas entre los
miembros de la organización que no caen dentro de lo previsto
formalmente en el organigrama y en los procedimientos administrativos.

Constelaciones de trabajo: los miembros de las organizaciones suelen

integrar grupos de trabajo basados en relaciones horizontales (no
verticales). En los niveles inferiores, estos grupos pueden formarse de
acuerdo con la especialización requerida por el trabajo; en otros casos,
pueden abarcar distintas especialidades y funciones. La organización, en
definitiva, comprende un conjunto de constelaciones de trabajo, cuya
conformación oscila entre lo formal e informal.

Procesos de decisiones ad hoc: complementan el conocimiento y la

visión requerida para la toma de decisiones, es decir, cómo se asignan y
vinculan las decisiones operativas, administrativas y estratégicas y qué
papeles cumplen los individuos en las diferentes etapas del proceso
decisorio.

En conclusión, la propuesta de Mintzberg de la organización con sus

diferentes partes y del sistema de flujos que las vinculan nos da una
visión más completa e integrada de cómo funcionan en realidad las

189
organizaciones. Por cierto, esta realidad es difícil de entender y, en
consecuencia, de administrar.

Inicio recurso lectura recomendada: GILLI, J. J. et al. (2000), Diseño y

efectividad organizacional, Capítulo 1, Ed. Macchi, Buenos Aires, páginas
13 a 27. Fin de recurso, vuelta al texto principal.

Inicio de actividad 1:

Clasifique las siguientes funciones de acuerdo con las cinco partes de la

organización que define Mintzberg: empleado de ventas, analista de
sistemas, asesor legal, jefe de mantenimiento, gerente de producción,
director general, especialista en impuestos, responsable de planificación
y control, jefe de liquidación de sueldos, tesorero, operario de planta,
encargado del comedor de personal. Fin de actividad, vuelta al texto
principal.

3.2. La estructura organizativa

Aquí nos centraremos en uno de los elementos del diseño organizativo:
la estructura. Para su análisis partiremos del concepto para luego ver los
parámetros técnicos y los factores situacionales a considerar para
diseñarla. A partir de parámetros y factores situacionales, analizaremos
distintos tipos de estructura, desde las formas tradicionales funcional y
divisional hasta las más actuales de matrices y redes.

3.2.1. Parámetros técnicos

Cuando antes nos referimos a la estructura como uno de los elementos
del diseño organizacional, dijimos –siguiendo la definición de H.
Mintzberg– que era la forma en que se dividía el trabajo entre los
distintos integrantes de la organización y cómo se la coordinaba.

La división del trabajo y los mecanismos de coordinación constituyen

dos de los parámetros de diseño o recursos técnicos que disponemos

190
para diseñar la estructura; los otros son la forma de departamentalizar y
la descentralización decisoria. A continuación analizaremos cada uno de
ellos.

División del trabajo

La definición de cargos o puestos de trabajo presupone la división del
trabajo y esa división está estrechamente relacionada con la
especialización. Con la aparición de la "administración científica" de
Taylor la industria se obsesionó con la especialización y esto llevó a
descomponer la tarea en sus elementos más sencillos pensando en una
mano de obra sin calificación que, por repetición de acciones sencillas,
adquiriría destreza y, en consecuencia, mayor productividad.

Inicio cita. “También es [la división del trabajo] uno de los principios
planteados por Henri Fayol en 1916, y que tiene por finalidad producir
más y con menor esfuerzo. La división del trabajo permite reducir el
número de objetos sobre los cuales deben aplicarse la atención y el
esfuerzo; se reconoce que es el mejor medio de obtener máximo
provecho de los individuos y se aplica a todo tipo de tareas y trae como
consecuencia la especialización de las funciones” (GILLI et al.,
2000:157). Fin cita, vuelta al texto principal.

La mayor división del trabajo orientada por la especialización aumenta la

repetición de la tarea facilitando su normalización y permitiendo que sus
resultados se produzcan con mayor uniformidad y eficiencia. También
facilita el aprendizaje del trabajador, permitiendo que individuos sin
calificación se ajusten a las tareas.

Posteriormente, la elevada especialización del puesto fue criticada por

diferentes autores por considerar que afectaba la postura emocional del
trabajador ya que producía la automatización del comportamiento, la
falta de estímulo y consecuencias no deseables como los accidentes

191
laborales. Herzberg es quién ve más claramente la relación entre la
tarea y la motivación del trabajador; por ello propone el enriquecimiento
del cargo a partir de la ampliación de la tarea y de una mayor
autonomía del trabajador sobre la misma.

Drucker (1998:60) dice que en las últimas décadas ha aumentado la

presión para cambiar los modos tradicionales de división del trabajo.
Esta presión ha sido especialmente notable en las líneas de montaje de
las empresas industriales y así, por ejemplo en la industria automotriz,
el experto define los módulos del trabajo, las operaciones que es
necesario ejecutar y la forma de realizarlas; luego el trabajador define
las tareas que comprende su cargo, su secuencia y el ritmo de
realización.

Mecanismos de coordinación
Asignadas las tareas a personas mediante el proceso de división del
trabajo, deberá definirse cómo se coordinan para asegurar que el
desempeño conjunto se oriente a los objetivos que se pretende
alcanzar. La forma de coordinación dependerá del tamaño de la
organización, del tipo de producto o servicio que preste y, en definitiva,
del tipo de trabajo a coordinar.

Las formas de coordinación según Mintzberg son las siguientes:

a. Ajuste mutuo: cuando el trabajo se realiza en pequeños grupos y

la distribución de tareas no es estricta; todos hacen de todo en función
de las circunstancias y la adecuación de roles se produce
espontáneamente. En el ejemplo que utilizamos al comienzo del
apartado 3.3.1 sería el caso del emprendedor con un reducido número
de colaboradores.

192
b. Supervisión directa: siguiendo el mismo ejemplo cuando la
empresa crece y comienzan a definirse áreas de especialización, el
empresario asigna autoridad a algunos colaboradores para supervisar la
tarea de quienes integran cada una de esas áreas. Es un mecanismo
típico de las estructuras tradicionales y de la visión vertical de la
organización.

c. Estandarización de los procesos de trabajo: aquí el factor tamaño

y edad de la organización hace necesario recurrir a la experiencia o la
experticia –tecnoestructura– para normalizar las tareas del núcleo
operativo. Es el procedimiento típico de las grandes productoras de
bienes o servicios estandarizados.

d. Estandarización de los resultados: este mecanismo ideado por

Sloan en los casos en que la empresa se diversifica en plantas de
productos o localizaciones diferentes y sobre las cuales no cabe ni la
supervisión directa ni el establecimiento de procedimientos
normalizados. El recurso consiste en conferir autoridad para organizar la
tarea a cada planta o división y luego medir su desempeño por
resultados globales.

e. Estandarización de las habilidades: aquí tiene preeminencia el

núcleo operativo de la organización donde se requieren, para la
ejecución de la tarea, profesionales o técnicos que disponen del
conocimiento y de las reglas de su profesión o especialización. Por ese
motivo, se confía en ellos dándoles autonomía para su trabajo; se trata
de organizaciones singulares que actúan en mercados complejos como
por ejemplo firmas consultoras, estudios de ingeniería, agencias de
publicidad, etcétera.

193
Departamentalización
Hemos hablado de la división del trabajo como correlato del concepto de
especialización aplicado a la definición de puestos de trabajo; también
hemos visto los mecanismos que propone Mintzberg para la
coordinación de las distintas actividades. Ahora veremos lo que el autor
citado llama construcción de la superestructura: nos referimos a cómo
se integran los puestos en unidades organizacionales mayores, es decir,
en sectores, divisiones, departamentos o áreas.

La etapa de construcción de la superestructura implica responder a dos

cuestiones básicas respecto de las unidades a definir: qué tipo de
actividades se incluirán –base de agrupamiento– y qué dimensiones
tendrán esas unidades.

Para decidir la forma de departamentalizar debemos conocer cuáles son

las necesidades de la organización en un momento determinado en
función de la estrategia vigente. Según Mintzberg (1991: 138), "a
medida que cambian los objetivos y las misiones, el rediseño se inicia en
sentido descendente, y a medida que cambia el sistema técnico del
núcleo de operaciones, procede en forma ascendente."

En la doctrina administrativa aparecen criterios alternativos como base

de agrupamiento. Simon habla de departamentalización por "proceso" y
por "propósito". En el primer caso, las actividades se agrupan por
habilidades afines, atendiendo al principio de especialización; en el
segundo, el agrupamiento se realiza en torno a productos o servicios
específicos que integrarán una unidad dedicada exclusivamente a su
atención.

Estos dos grandes criterios de agrupamiento se mantienen en el resto

de los autores, pero lo que cambia es la denominación que pasa a ser:
agrupamiento funcional y por mercado.

194
a. Agrupamiento funcional: se corresponde con la
departamentalización por proceso; la finalidad es atender al
aprovechamiento de la especialización agrupando actividades afines, por
ejemplo las productivas, las comerciales o las financieras. Cada una de
esas áreas especializadas tendrá que atender simultáneamente los
diferentes productos o servicios que ofrece la empresa. Si bien se
obtienen los beneficios de la especialización, cuando existe diversidad de
bienes o servicios se requiere un mayor esfuerzo de coordinación.

b. Agrupamiento por mercado: o por propósito como hemos visto;

también se lo denomina divisional. Aquí el propósito es atender en
forma específica distintos mercados –productos, tipos de clientes o
localizaciones físicas diferentes–; la mirada es hacia afuera de la
organización. Dado que cada división o unidad de mercado deberá
contar con las funciones de ventas, producción, finanzas, etcétera, éstas
deberán tener un tamaño que justifique el desaprovechamiento de la
especialización.

Inicio cita. “Cada uno de los modelos analizados presenta ventajas y

desventajas, según el caso particular en que deben aplicarse; pero, con
carácter muy general, puede decirse que la departamentalización por
proceso [o funcional] con su amplio grado de especialización es
apropiada para situaciones relativamente estables, mientras que la
departamentalización por propósito [o por mercado], con menor
eficiencia pero con mayor autonomía, es más indicada en situaciones
cambiantes” (GILLI, 2000: 131). Fin cita, vuelta al texto principal.

Definida la forma en que las actividades serán agrupadas en unidades,

queda por responder la segunda cuestión: cuál será la dimensión de
esas unidades. También denominado en la literatura administrativa
alcance o ámbito de control, este tema ocupó un lugar importante en el

195
pensamiento de los autores clásicos y neoclásicos quienes trataban de
encontrar un número ideal de empleados que podían ser supervisados
efectivamente.

Claro que la determinación de un número no es una cuestión sencilla ya

que dependerá del tipo de tareas a supervisar y también del mecanismo
de coordinación utilizado. Así, la supervisión de tareas rutinarias y por lo
tanto coordinadas por la estandarización de procesos, admitirá un mayor
número de subordinados y por lo tanto las unidades serán más grandes;
en cambio, cuando las tareas supervisadas son más diversas y no cabe
la estandarización, el número se reducirá.

Cuando se utiliza únicamente la supervisión directa como mecanismo de

coordinación, las unidades tienden a ser más pequeñas y en
consecuencia se requerirán más niveles de supervisión: la estructura
será alta. Cuando se utiliza la estandarización por proceso o por
habilidades, las unidades tenderán a ser mayores y en consecuencia se
requerirán menos niveles de supervisión: la estructura se aplana.

Descentralización
La centralización de las decisiones constituía para Fayol uno de los
principios de la organización, en el sentido de que las decisiones debían
tomarse en forma centralizada, en el mayor nivel de la organización. Lo
consideraba un hecho natural: en todo organismo, animal o social, las
sensaciones convergen hacia el cerebro o la dirección de donde deben
partir las órdenes que ponen en movimiento al resto del organismo.

Inicio cita. “Si bien el medio más preciso para coordinar la toma de
decisiones en la organización es la centralización, existen razones para
descentralizar. Una de éstas es que una única persona no tiene
capacidad para tomar todas las decisiones cuando la organización crece,
porque no cuenta con toda la información necesaria ni con el

196
conocimiento que es indispensable” [...] (GILLI et al., 2000: 163). Fin
cita, vuelta al texto principal.

Los conceptos de centralización y descentralización no son valores

absolutos, deben considerarse como extremos de un continuo; cuando
todo el poder de decisión se concentra en un único punto de la
organización calificaremos a la estructura de centralizada; y cuando, por
el contrario, el poder decisorio está repartido entre distintos individuos,
la calificaremos de descentralizada.

Definidos los puestos y las unidades estructurales, y de acuerdo con el

tipo de departamentalización utilizado, debemos determinar el grado de
descentralización decisoria. Para esta determinación, Drucker (1998)
nos propone analizar una serie de cuestiones:

a. ¿Qué decisiones se necesitan para obtener un desempeño que

permitirá realizar los objetivos?

b. ¿Qué clase de decisiones son?

c. ¿En qué nivel de la organización deben adoptarse?

d. ¿Qué actividades originan dichas decisiones o sufren su influencia?

e. ¿Qué administradores deben participar en las decisiones –por lo

menos, en la medida de una consulta previa?

f. ¿Qué administradores deben ser informados después de adoptarse

las decisiones?

El autor agrega que para situar la autoridad y la responsabilidad de los

distintos tipos de decisiones, es necesario conocer su naturaleza,
considerando su grado de "futurabilidad", su influencia sobre otras áreas

197
o funciones, los factores cualitativos que participan de la misma y,
finalmente, el grado de recurrencia.

Inicio recurso para reflexionar. ¿Pueden establecerse relaciones entre

los distintos parámetros técnicos (por ejemplo, entre alguno de los
mecanismos de coordinación y el tipo de departamentalización)? Fin
para reflexionar, vuelta al texto principal.

3.2.2. Factores situacionales

Los parámetros técnicos que hemos analizado deben utilizarse en forma
consistente entre sí; si debemos atender productos o localizaciones
diversas, utilizaremos el agrupamiento por mercado y en consecuencia
deberemos descentralizar las decisiones en las distintas unidades
definidas. Pero además, el uso de estos recursos técnicos deberá
ajustarse a las condiciones particulares de cada organización.

Las organizaciones, como hemos visto, son construcciones sociales,

intencionales y con propósitos determinados; en consecuencia no hay un
único modelo de estructura. La situación particular de cada organización
estará caracterizada por factores propios de la organización y de su
entorno.

Numerosos autores, a partir de Joan Woodward, consideran la influencia

de estos factores sobre la organización, pero en materia de la estructura
organizativa es fundamental la contribución de Henry Mintzberg quien
menciona entre estos factores la edad y el tamaño de la organización, el
ambiente, la tecnología y el poder. Analizaremos a continuación las
influencias de dichos factores sobre la forma estructural.

Edad y tamaño
Estas variables constituyen características propias de cada organización
pero no es posible aislarlas de otros factores como la tecnología o en el

198
ambiente en que se desarrolla. Así, una empresa que utiliza un sistema
sofisticado en materia tecnológica, tendrá menos personal que otra que
produce el mismo producto con una tecnología tradicional; una empresa
que se desarrolla en un ambiente estable y poco competitivo es más
probable que perdure en el tiempo que otra que enfrenta un ambiente
hostil y cambiante.

Edad y tamaño suelen ser factores relacionados entre sí y con el

crecimiento de la empresa. Sin embargo, cada factor tendrá su
influencia particular respecto de la estructura; en el caso particular de la
edad, el tiempo constituye un factor de formalización de las prácticas
administrativas y por lo tanto la estructura tiende a ser más burocrática.

Mientras las organizaciones nuevas suelen tener una estructura definida

en forma imprecisa, con el transcurso del tiempo la organización del
trabajo se institucionaliza y tiende a mantenerse estable; muchas veces
la estructura, cantidad de niveles, denominación de departamentos,
etcétera, refleja la época de su creación.

El tiempo no es el único factor que contribuye a la formalización,

también el tamaño requiere de mayor formalización en la organización
del trabajo o de la incorporación de funciones de apoyo especializado –
servicios al personal, seguridad, asesoría impositiva, etcétera– o
funciones de tecnoestructura –planeamiento, organización, sistemas,
etcétera.

Inicio cita. “Drucker sostiene que para determinar si una empresa es

grande o pequeña, es necesario considerar una serie de factores:
número de empleados, ventas, la diversidad de productos, el número de
mercados en los que interviene, el tipo de tecnología” (GILLI et al.,
2000:171). Fin cita, vuelta al texto principal.

199
Si bien diferentes autores consideran que existen distintos aspectos para
evaluar el tamaño de la organización, el criterio de la cantidad de
empleados es el que más usualmente se utiliza. Este criterio debería ser
reconsiderado cuando la incorporación de tecnología disminuye la
dotación de personal; una empresa que utiliza robótica en una planta
central fuertemente automatizada pero vende al mercado global, ¿puede
ser considerada una empresa pequeña?

La influencia del tamaño se apreciará en una mayor especialización de

las tareas, en una mayor diferenciación y tamaño de las unidades
organizacionales y en un mayor desarrollo del componente
administrativo. También exigirá una mayor formalización; una empresa
grande dispondrá, por ejemplo, de un manual de organización
compuesto por el organigrama actualizado y las descripciones de los
principales cargos.

Ambiente
Distintos estudios destacan la importancia del enfoque situacional y
especialmente la influencia del ambiente sobre la organización y la
forma de administrarla. De acuerdo con esos estudios y, especialmente,
con la propuesta de H. Mintzberg, analizaremos tres dimensiones del
ambiente –dinamismo, complejidad y diversificación– y cómo impactan
sobre la estructura.

a. La dinámica del entorno presenta dos situaciones extremas: un

ambiente estable y, por otro lado, un ambiente dinámico. En el primer
caso, la variaciones de la demanda, de los gustos del consumidor y la
aparición de nuevos competidores se darán lentamente en el tiempo y
por lo tanto la estructura tenderá a una mayor burocratización y
centralización en la toma de decisiones; en el caso contrario tendrá que
ser más orgánica a fin de adaptarse a los cambios.

200
b. La complejidad del contexto dependerá de la medida en que la
organización requiere de conocimientos especializados acerca de sus
productos o servicios, por ejemplo, el esfuerzo de investigación y
desarrollo intensivo para responder a la demanda de un mercado
exigente y competitivo. A diferencia de un ambiente simple, uno
complejo requerirá de personal técnico o profesional especializado y, en
consecuencia, de capacitación permanente y de una mayor participación
en la toma de decisiones (descentralización).

c. Un ambiente diversificado significa la atención simultánea de

distintos mercados, localizaciones físicas o productos y, en
consecuencia, cada uno de ellos requerirá una atención específica. Para
Mintzberg (1991: 319) una organización que enfrenta estas condiciones
"está predispuesta a dividirse formando unidades de alto nivel con base
en dichos mercados, y otorgando a cada una el control correspondiente
a una amplia gama de decisiones propias de ese mercado concreto".

En conclusión, la estructura de una organización será más burocrática

cuando el ambiente sea más simple, estable y unificado. En cambio,
será más orgánica y descentralizada cuando enfrente un ambiente
dinámico, complejo o diversificado.

Tecnología
Cuando nos referimos al factor tecnológico, hablamos tanto del sistema
técnico aplicado a la transformación de insumos en bienes o servicios
como al conocimiento necesario para hacer uso del mismo. La tecnología
es relevante porque la organización necesita adaptarse a las
innovaciones del entorno para poder ser competitiva, permitiendo el
acceso y operación de los clientes a través de Internet, mejorando los
procesos productivos, automatizando la logística de almacenamiento o
distribución o los procedimientos administrativos.

201
La introducción de tecnología necesariamente da lugar a modificaciones
en la forma de organizar y coordinar las actividades: permite integrar
tareas, realizarlas a distancias, automatizarlas total o parcialmente,
generar automáticamente la información para el control, etcétera. En
consecuencia, habrá supresión de funciones, eliminación o
reestructuración de sectores o departamentos, eliminación de niveles de
supervisión y, en los casos de aplicación intensiva, una disminución de
la dotación de personal.

Inicio cita. “Henry Mintzberg divide el sistema técnico en regulador y

sofisticado. El regulador es aquel que afecta el trabajo de los operarios,
normalizando su comportamiento o controlando el trabajo, y puede
variar de muy regulador, donde los operarios carecen prácticamente de
libertad de acción, hasta aquellos que le permiten mayor autonomía,
como puede ser un torno o un bisturí, si bien siempre hay un mínimo
grado de regulación. Es sofisticado por el carácter complejo del sistema
técnico, [...] hay sistemas sofisticados que pueden operar de manera
sencilla, pero hay otros que requieren conocimientos especializados”
(GILLI et al., 2000: 168). Fin cita, vuelta al texto principal.

El desarrollo de la informática, las comunicaciones y la expansión de las

computadoras personales promueve el desarrollo de pequeñas y
medianas empresas muy especializadas y flexibles que competirán con
las grandes corporaciones.

Las organizaciones en general introducen cambios en la estructura para

acomodarse al impacto de las nuevas tecnologías basadas en la
tecnología informática; achatan las pirámides tradicionales, transfieren
cada vez más responsabilidades en la toma de decisiones a los equipos
y a las redes y también requieren de actividades de apoyo más
especializadas para que se encarguen del mantenimiento del sistema

202
tecnológico. Cuando el cambio tecnológico es continuo, se requieren
organizaciones más orgánicas, flexibles y con personal más capacitado.

Poder
Podríamos definir este factor como la capacidad de influir sobre el
comportamiento de los demás y, en términos más generales, sobre el
comportamiento de la organización. Para Mintzberg, esta capacidad
puede ser tanto interna como externa a la organización.

Como factor de poder externo, tenemos en primer lugar a los

accionistas, quienes son los propietarios –en el caso de la empresa– y si
bien delegan la conducción de los negocios en los directivos
profesionales tendrán injerencia en las políticas y estrategias, y por lo
que vimos en el apartado 3.1.2 sobre los distintos elementos del diseño
organizacional. Un caso particular es la existencia de una corporación
que controla varias empresas o de organismos oficiales que regulan
determinadas actividades (bancos, salud, etcétera); en estos casos la
estructura tenderá a una mayor centralización para facilitar el control
externo.

El poder interno se distribuye entre las distintas partes de la

organización, pero con especial énfasis en la cúspide estratégica, en la
línea media y en la tecnoestructura. El poder relativo de las distintas
partes estará en relación directa con la descentralización de la toma de
decisiones; en una empresa pequeña, el poder estará concentrado en el
empresario; en una estructura burocrática habrá una transferencia de
poder hacia la tecnoestructura, y en una empresa descentralizada por
mercado el poder recaerá en los responsables de cada unidad o división,
es decir, en la línea media.

La distribución de poder antes descripta es formal y se corresponde con

distintos modelos de estructura, según veremos en los siguientes

203
puntos. Pero en la realidad, existe una trama informal de poder y
resultan frecuentes las pujas entre los distintos participantes de la línea
media –gerentes funcionales– o entre los funcionarios de línea y los de
la tecnoestructura. Cuando esa puja es excesiva y genera conflicto, el
máximo nivel de la organización reacciona concentrando el poder y la
organización se vuelve centralizada.

Inicio para reflexionar. ¿Puede existir relación entre los factores

situacionales (por ejemplo, entre una organización joven y la
centralización del poder)? Fin para reflexionar, vuelta al texto principal.

3.2.3. Evolución de la forma estructural

Las distintas formas que puede tomar la estructura de una organización
ha ido evolucionando a través del tiempo como consecuencia de los
factores situacionales propios de cada época y de cada actividad, y
también por la evolución de la tecnología administrativa asociada al uso
de los distintos parámetros de diseño.

Hickman y Silva (1992) afirman que las estructuras se han desarrollado

desde estructuras simples y pequeñas a principios del siglo veinte: hasta
las grandes y complejas de la actualidad. En dicha evolución estos
autores identifican las siguientes etapas:

a. Organización funcional (1890-1925): se corresponde con la

introducción de la producción de bienes en gran escala, método basado
en el aprovechamiento máximo de la especialización y que fue el centro
de la segunda revolución industrial. Fayol la define en 1916 como
organización industrial y general.

b. Organización descentralizada (1925-1960): surge frente al

crecimiento del tamaño y la diversificación de las empresas. Se
considera a Alfred Sloan como el pionero de la descentralización, cuando

204
reorganiza la General Motors en dos divisiones autónomas cada una de
las cuales debía atender mercados diferentes.

c. Organización matricial (1960-1980): frente a la complejidad de

distintos productos o proyectos que deben ser atendidos por una misma
estructura funcional, se superponen a ésta coordinadores a cargo del
producto o proyecto. Un caso típico es el de la NASA, donde los
responsables trabajan con los jefes funcionales para lograr atención
preferencial a su proyecto.

d. Organización contingente (a partir de 1980): se buscan formas

flexibles que permitan adecuar la estructura a un ambiente cambiante y
competitivo. Un caso típico son las estructuras de redes que buscan
reducir la inmovilización de capital, de costos y de tiempos de respuesta
a los requerimientos globales, concentrando el esfuerzo en las funciones
estratégicas del negocio y tercerizando las demás en una constelación
de proveedores de bienes y servicios.

No obstante esta evolución temporal de la forma estructural, los

distintos modelos se mantienen vigentes según el tipo de organización
de que se trate. No existe una respuesta única y definitiva; como hemos
visto al tratar los factores situacionales, la forma que adopte una
estructura real dependerá de la situación particular de cada
organización.

Inicio cita. “Mintzberg también plantea la necesidad de precisar la

distancia que separa los modelos de la realidad que intentan describir,
ya que en cualquier organización las estructuras reales son mucho más
complejas que las configuraciones [formas] propuestas” (GILLI, et al.
2000: 163). Fin cita, vuelta al texto principal.

205
A partir de los parámetros de diseños y de los factores situacionales
vistos en los puntos anteriores, se describirán a continuación los
distintos modelos de estructura considerados habitualmente en la
doctrina administrativa.

3.2.4. Formas tradicionales

Peter Drucker dice que en materia de estructuras hay dos respuestas
definitivas: la forma funcional que, como hemos visto, define Fayol en
1916 y la descentralizada que, en su momento, propuso Sloan para la
General Motors. Estos dos tipos, más la estructura simple –típica de la
primera etapa de cualquier empresa– constituyen las formas
tradicionales que analizaremos a continuación.

La estructura simple
La estructura simple o empresarial –como la denomina Mintzberg– es la
forma en que el emprendedor organiza su negocio en la etapa
fundacional. Casi podríamos decir que es un modo de organización
espontáneo, una especie de "no estructura" ya que la asignación de
funciones y las relaciones son informales. La mayoría de las empresas
pasa por esta forma en sus comienzos y luego, el mero transcurso del
tiempo hace que la organización se vuelva más formalizada.

La edad y el tamaño constituirán el principal factor situacional en este

tipo de estructura, además en una primera etapa generalmente el
ambiente será simple, en términos de producto/servicio ya que requiere
ser comprendido por una sola persona: el empresario. Por tratarse de
una actividad nueva, cuya proyección en el tiempo no puede anticiparse,
se considera que el ambiente es dinámico. El sistema técnico no será
regulador ni sofisticado y el poder estará centrado en el empresario.

En cuanto a los parámetros técnicos, la parte fundamental de la

organización es la cúspide estratégica donde se centralizan las

206
decisiones; el mecanismo de coordinación usual será la supervisión
directa; la departamentalización será incipiente y, en general, según el
criterio funcional.

Este tipo de estructura, en la etapa inicial de una organización, tiene la

ventaja de ser orgánica ya que el empresario está siempre presente en
el desarrollo del negocio e interviene personalmente en las cuestiones
comerciales y productivas. La limitación es que la falta de asignación
precisa de funciones y responsabilidades no favorece la especialización y
la eficiencia, especialmente cuando la empresa crece.

La estructura funcional
Nace como una configuración específica cuando Fayol define, con
sentido universal, las funciones de toda empresa y además establece los
principios de especialización, jerarquía y centralización de las decisiones.
Cuando la empresa tiene un cierto tamaño, este diseño la convierte en
una suerte de máquina capaz de producir una limitada variedad de
productos, en grandes volúmenes y a bajo costo. Por esa razón,
Mintzberg la denomina máquina burocrática.

Como se desprende de lo anterior, los factores situacionales relevantes

son un ambiente simple y estable; en general se trata de una empresa
que superó la etapa empresarial y apunta a crecer para atender
mercados masivos. El sistema técnico es regulador para posibilitar la
producción en serie; requiere de mano de obra que generalmente se
organiza en torno a la línea de montaje.

En cuanto a los parámetros de diseño, las tareas son simples y

repetitivas tratando de aprovechar al máximo las ventajas de la
especialización mediante la estandarización de los procedimientos; en
consecuencia, la parte fundamental pasa a ser la tecnoestructura a la
cual la dirección le confiere autoridad para normalizar el trabajo.

207
Las unidades típicas –áreas, departamentos, sectores– son definidas de
acuerdo con el criterio de agrupamiento funcional –producción,
comercialización, administración, personal–; a estas funciones, a medida
que la empresa crece, se le agregan otras como planeamiento,
mantenimiento, legales, etcétera. En general, la estructura funcional
opera bajo los principios clásicos de jerarquía y unidad de mando.

Como fortalezas de este tipo de estructura pueden mencionarse el

aprovechamiento de la especialización y la economía, en tanto se
mantengan las condiciones de producción estándar y en grandes
volúmenes. Como limitaciones pueden señalarse la visión centrada en la
tarea individual que dificulta la visión conjunta y el costo de
coordinación y la pérdida de eficiencia cuando la empresa crece más allá
de cierto límite o incursiona en diversos productos o mercados.

Estructura descentralizada
Inicio cita. “Los mercados de bienes y servicios diferenciados crecieron
rápidamente a partir de la Primera Guerra Mundial, y en materia de
estructura comienza a aplicarse exitosamente una nueva forma de
organización descentralizada. Entre las primeras estructuras
descentralizadas o divisionales estuvo la diseñada por Alfred Sloan para
General Motors; el modelo se difunde rápidamente como la forma
estructural de las corporaciones norteamericanas de mayor
envergadura, como Du Pont y General Electric” (GILLI et al., 2000:
199). Fin cita, vuelta al texto principal.

La forma descentralizada es una respuesta a las necesidades de las

grandes empresas para las cuales la estructura funcional resultaba poco
efectiva para hacer frente a la diversidad de productos o de mercados,
consecuencia del propio crecimiento. Si bien el ambiente se mantiene
simple y estable aparece un nuevo factor: la diversidad. Las

208
características del sistema técnico requerido son similares a las de la
organización funcional pero con una diferencia: aquí cada división
correspondiente a un tipo de producto o mercado tendrá su propio
sistema técnico.

Desde la perspectiva de los parámetros de diseño, la estructura

descentralizada tiene importantes diferencias respecto de la forma
funcional, lo cual le permite brindar atención especializada a demandas
diversas. En primer término, cada línea de producto o cada mercado
constituye una unidad de negocio autosuficiente; en consecuencia, la
parte fundamental pasa a ser la línea media –los responsables de cada
división– quien será responsable por los resultados de su unidad. En
tanto, la sede central de la dirección corporativa retiene las funciones de
planificación financiera y de control de actividades del conjunto.

Cada unidad de negocios tiene las funciones de producción y

comercialización y los servicios de apoyo necesarios para su
funcionamiento, tales como compras, personal o contabilidad.
Internamente adopta una organización funcional y, en consecuencia, la
estructura total resulta de un conjunto de formas funcionales que
operan como centros de resultados.

La estructura descentralizada permite una asignación eficiente del

capital mediante una diversificación estratégica que reduce los riesgos
de la concentración en un solo producto o mercado. Además, sitúa las
decisiones en el nivel adecuado para resolver los problemas y centra la
visión directamente en los resultados. En cuanto a las desventajas
puede mencionarse la pérdida de economías de escala al tener que
repetir funciones en las distintas unidades de negocio y, en el caso de
metas de rendimiento demasiado elevadas, existe el riesgo de que los

209
gerentes se vean impulsados a maximizar utilidades en el corto plazo
comprometiendo el futuro.

Veamos cómo se representa gráficamente la estructura a partir de un

organigrama. En este caso el gráfico representa una clásica estructura
de tipo funcional dibujada en sentido horizontal.

Inicio Gráfico 3.5.

210
El gráfico muestra un organigrama. Nivel 1: Presidencia. Nivel 2:
Asesoría legal, Gerencia General, Asesoría impositiva. Nivel 3: Gerencia
de comercialización, cuyo nivel 4 lo conforman Atención a sucursales,
Publicidad, Ventas (por una parte al Estado y Exportaciones, por otra
Ventas privadas); Gerencia de producción: cuyo nivel 4 lo conforman

211
Mantenimiento, Manufactura, Control de calidad, Desarrollo de nuevos
productos; Gerencia de suministros, cuyo nivel 4 lo conforman
Abastecimiento local, Compras sucursales, Importaciones; Gerencia de
administración y fianzas, cuyo nivel 4 lo conforman Centro de cómputos,
Contaduría y finanzas, Auditoría interna, Personal, por una parte de
vigilancia, por otra, de comedor y mantenimiento oficina. Fin descripción
del gráfico, vuelta al texto principal.

3.2.5. Formas innovadoras

Como vimos en el apartado 1.3.5, la llamada era industrial que durante
cien años permitió el desarrollo de empresas que ofrecían bienes
producidos masivamente ha terminado. A partir de la década de 1980,
las organizaciones enfrentan un contexto caracterizado por la apertura
de los mercados, cambios en los requerimientos de los clientes y un
rápido cambio tecnológico; esta nueva circunstancia ha sido denominada
la era de la información.

En el entorno actual las empresas requieren de nuevas capacidades y,

en consecuencia, de nuevas formas de organización para tener éxito.
Una de las formas es la matricial que, sin dejar de lado los recursos
comunes, coordina su uso mediante responsables de productos o
proyectos; otra, más actual, la de redes permite respuestas flexibles a
los cambios evitando la inmovilización de capitales.

La estructura matricial
Tanto la estructura funcional como la descentralizada tienen
limitaciones. Cuando una estructura funcional se complejiza suele
dificultarse la coordinación como consecuencia de la alta especialización;
la estructura descentralizada al focalizar en diferentes mercados o
productos pierde de vista la actualización tecnológica conjunta y, frente
a la necesidad de atender cambios tecnológicos que tendrán una vida

212
breve, no está en condiciones de asignar recursos específicos a nuevas
unidades de negocio. Como respuesta surge la forma matricial o
adhocracia en la denominación de Mintzberg.

Inicio pastilla: El término adhocracia es un neologismo acuñado por H.

Mintzberg a partir de la locución latina adhoc, para designar una forma
de organización especialmente diseñada para adaptarse a una situación
particular. Fin pastilla, vuelta al texto principal.

Inicio cita. “La forma matricial puede pensarse como un modelo

complejo que genera simultáneamente dos o más salidas mediante un
elemento estable y otro cambiante. La lógica de la parte estable es muy
similar a la de la estructura funcional, y la que responde a los cambios
en el mercado enfatiza la autonomía operativa, como ocurre en la
estructura divisional” (GILLI et al., 2000: 212). Fin cita, vuelta al texto
principal.

De lo dicho anteriormente se desprende que los factores situacionales

que hacen propicia la forma matricial son un ambiente complejo y
dinámico que exige una rápida adaptación a los cambios de tecnologías
sofisticadas. Los ejemplos clásicos son los de las industrias de
computadoras o de aviación, pero también otras organizaciones donde
deban atenderse simultáneamente proyectos o productos asociados a
tecnologías que cambian rápidamente.

El tamaño no es necesariamente un factor condicionante y, en general,

se trata de organizaciones relativamente jóvenes.

Para hacer frente a las condiciones descriptas, la forma matricial es

necesariamente orgánica y apta para la innovación. El criterio de
departamentalización no es único; el elemento estable responde al
agrupamiento funcional mientras que la ejecución de distintos proyectos

213
o productos implica una descentralización hacia responsables que
coordinan al personal de las distintas áreas funcionales en función de un
proyecto determinado. El mecanismo de coordinación privilegiado será
en consecuencia la adaptación mutua.

La fortaleza de la estructura matricial reside en su capacidad de

adaptación al medio y en el uso de recursos comunes para atender
distintos proyectos en forma simultánea sin necesidad de una asignación
específica. La principal limitación se relaciona con la complejidad de
funcionamiento ya que al contrariar el principio de unidad de mando
requiere, por parte de ejecutivos y del personal, una alta tolerancia a la
ambigüedad en las relaciones; Mintzberg señala que es un diseño
complejo que sólo puede aplicarse cuando la cultura de la organización
está preparada para ello.

La estructura de red
Kaplan y Norton (1997) afirman que las organizaciones, en la era de la
información, están constituidas sobre hipótesis de funcionamiento tales
como escala global, segmentación de clientes, funciones cruzadas y
vínculos con proveedores y clientes. La tendencia es a buscar formas
interorganizacionales. Las redes surgen como una respuesta a los altos
costos del desarrollo de nuevos productos demandados por mercados
globales.

En este esquema encontramos una constelación de pequeños

proveedores de bienes y servicios girando en torno a corporaciones
centrales, que tercerizan todas las funciones posibles, incluso las de
producción y comercialización y que sólo se reservan las funciones
vitales. El tamaño de la corporación central no es importante, lo
sustantivo es su alcance global; mantiene su rol central con una mínima

214
inmovilización de capital y, en consecuencia, con una mayor autonomía
para el cambio.

Inicio cita. “Un ejemplo de efectiva red estable es la formada por Nike,
el gigante del calzado. Fue fundada en 1964 para vender zapatos para
una firma japonesa en América y comenzó a desarrollar su propia línea
de productos en 1972. Generó un negocio millonario a partir de trabajar
(sin controlar) con un amplio grupo de proveedores de Corea, Taiwán,
Tailandia y la República Popular China” (GILLI et al., 2000: 220). Fin
cita, vuelta al texto principal.

En este tipo de estructura, la división del trabajo se realiza entre

distintas organizaciones y en consecuencia hay un desdibujamiento de
las jerarquías tradicionales a favor de la cooperación. Ante la necesidad
de enfrentar los cambios en los mercados se busca construir un sistema
integrado proveedor-cliente que colabore en forma concertada. Desde el
punto de vista decisorio hay una centralización de las decisiones
estratégicas y una descentralización de las relacionadas con la
ejecución.

La principal ventaja de las redes reside en la capacidad y en la velocidad

de respuesta frente a los cambios que exige la competencia global y que
provienen justamente de la descentralización en lugar de la integración
de las antiguas corporaciones internacionales, permitiendo aprovechar
las ventajas comparativas de los distintos actores.

La mayor limitación se encuentra en mantener unida la red y que las

relaciones sean estrechas y durables. La corporación central que ha
desarrollado a proveedores y distribuidores deberá procurar
mantenerlos en el tiempo y éstos, a su vez, se exigirán en materia de
calidad y tiempo, para mantener su posición en la red. Lo sustantivo
para la red es la mutua confianza.

215
La estructura profesional
A diferencia de las dos formas antes comentadas, no puede decirse que
se trate de una organización de moda; puede encontrarse en
organizaciones que requieren de habilidades especiales para la
prestación de su servicio, los ejemplos pueden ser universidades,
hospitales, agencias de asistencia social, firmas consultoras, organismos
de investigación, etcétera.

Mintzberg la diferencia de la burocracia tradicional; la denomina

burocracia profesional y la caracteriza como un nuevo tipo de
configuración cuya parte fundamental es el núcleo operativo. Las tareas
requieren de la estandarización de destrezas y por lo tanto son
controladas por los profesionales que las realizan.

El ambiente que condiciona a este tipo de organización es estable, pero

complejo por el tipo de servicios que ofrece y serán los técnicos o
profesionales del núcleo operativo quienes tendrán que actualizar sus
destrezas de acuerdo con los cambios científicos y tecnológicos. El
tamaño y la antigüedad son variables: desde la gran universidad con
una historia centenaria hasta una consultora en temas de seguridad
informática, nacida a la luz de la aplicación de tecnología informática y
de comunicaciones.

Desde el punto de vista de los parámetros de diseño, es una estructura

que tiende al aprovechamiento de la especialización y donde el criterio
de departamentalización puede ser tanto funcional como por mercado.
La característica central es la descentralización en la toma de decisiones
hacia los profesionales y técnicos del núcleo de operaciones posibilitada
por su alta capacitación.

Justamente, dicha preparación, adquirida a través de varios años de

estudio, constituye una de las fortalezas de la estructura profesional,

216
que se potencia por la aplicación intensiva de conocimiento, enriquecido
por el trabajo en equipo y el contacto con profesionales de mayor
experiencia. Presenta como debilidades cierto encasillamiento
proveniente de la visión especializada y requerirá de un gran esfuerzo
de coordinación y de trabajo interdisciplinario para afrontar los cambios
y la complejización en los servicios.

Inicio cita. “Hace un siglo, los pioneros de la administración tenían

razón. Se necesitaba una estructura administrativa. La empresa
moderna, ya se trata de firmas comerciales, la administración pública,
universidades, hospitales, grandes iglesias o grandes fuerzas armadas,
necesita una organización, así como cualquier organización biológica por
encima de la ameba necesita una estructura. Pero los pioneros se
equivocaban cuando suponían que hay –o debería haber– una única
organización adecuada. Así como hay una gran cantidad de estructuras
diferentes para las organizaciones biológicas, hay diversas
organizaciones para el organismo social que es la institución moderna.
En vez de buscar una única organización apropiada, es necesario que la
administración aprenda a buscar, desarrollar y someter a prueba la
organización que se ajuste a la tarea” (DRUCKER, 1998: 28). Fin cita

Inicio recurso lectura recomendada. ROBBINS S. Y COULTER, M. (2005),

Administración, Capítulo 10, Pearson Educación - Prentice Hall, México,
páginas 232 a 253. Fin de recurso.

Inicio de actividad 2.

Construya un cuadro en cuyas filas se ubican las distintas formas de

estructura —tradicionales e innovadoras— y en las columnas los
siguientes títulos: parte fundamental, parámetros de diseño y factores
situacionales. Complete los espacios que resultan de la intersección de

217
filas y columnas con una anotación sintética de lo que ha leído en los
apartados 3.2.4 y 3.2.5. Fin de actividad, vuelta al texto principal.

3.3. Los procesos

Al referirnos a los elementos del diseño organizativo decíamos que los
procesos representaban un conjunto de operaciones necesarias para
transformar un insumo en un producto o servicio. Ahora, ampliaremos el
concepto y analizaremos su relación con la cadena de valor. Como paso
siguiente veremos la formalización de los procesos a través de los
procedimientos administrativos, tomando como ejemplo las operaciones
características de una empresa.

3.3.1. Concepto de proceso

Como vimos, la visión de la organización desde la perspectiva del
proceso es relativamente reciente en la teoría administrativa; ésta y la
práctica de los negocios han prestado más atención a otros aspectos del
diseño organizativo como la estructura y los recursos humanos. El
escaso conocimiento de los procesos constituye uno de los problemas
básicos para el estudio de la competitividad empresaria.

En el proceso puede verse la esencia del negocio toda vez que, por
definición, éste nos indica cómo se transforma el insumo en un producto
o servicio destinado al cliente o usuario. Es fácil justificar esta
afirmación: la misma materia prima y el mismo capital humano están a
disposición de todas las empresas; por lo tanto, la ventaja competitiva
reside en el proceso de transformación.

Exactamente, ¿qué es un proceso? Podríamos intentar una definición

muy general diciendo que se trata de una secuencia de actividades que
se lleva a cabo para producir un resultado específico. De la definición se
desprende que el concepto excede la tarea realizada en un puesto
específico; las tareas individuales son múltiples pero si las analizamos

218
separadamente es difícil identificar su contribución al propósito general
de la organización.

Las tareas cobran sentido, entonces, en la medida en que se integran en

un proceso más general y que requiere la intervención de más de un
puesto de trabajo e incluso de más de un sector funcional. Esto nos lleva
a considerar dos cuestiones: cuál es la relación entre los procesos y
cuáles son los procesos clave.

La relación entre los procesos y la estructura

Dado que existe una visión tradicional de la organización desde la
perspectiva de la estructura asociada a la asignación del trabajo basada
en la especialización y la coordinación mediante una jerarquía de
autoridad, parece difícil introducir el concepto de proceso y establecer
sus límites.

Los procesos empresariales, por ejemplo, se han ido desarrollando a

través del tiempo en función de las necesidades derivadas del
crecimiento del negocio, tal vez con la única excepción de los procesos
de fabricación diseñados según técnicas de ingeniería industrial. El resto
de los procesos parece carecer de un diseño deliberado que atienda a
los criterios de efectividad, eficiencia, calidad y, en términos más
generales, de creación de valor.

Inicio recurso leer con atención. La creación de valor significa cambiar la

relación costo/beneficio para el cliente y ello puede lograrse de distintas
formas:

a. Aumentar el valor del producto mediante la adición, por ejemplo,

de un accesorio en un automóvil y manteniendo el precio.

b. Mantener el valor del producto o del servicio pero reducir el precio.

219
c. Aumentar el beneficio y reducir el precio simultáneamente.

La última opción es sin duda la más poderosa. Ante una oferta de

productos similares, ¿a quién le comprará el cliente? La respuesta será:
a quien le ofrezca la mejor relación costo/beneficio. Los procesos deben
reinventarse permanentemente para adaptarse a los cambios del
mercado y de los requerimientos de los clientes.

Fin recurso, vuelta al texto principal.

La mayor parte de los procesos de un negocio cruzan los límites de

sectores y departamentos cuya intervención requieren. En efecto, un
proceso de ventas necesita de la intervención del vendedor, pero
además de la autorización de créditos, del movimiento de almacenes y,
finalmente, de la colaboración de distribución. La interrelación entre la
estructura y los procesos quedó visualmente expuesta en el gráfico
G.3.3 que vimos en un apartado anterior.

Inicio cita. “Cuando el análisis va más allá de los límites funcionales

establecidos en el organigrama se puede comprender el flujo del
trabajo. Debe asegurarse que los procesos satisfagan las necesidades de
los clientes internos y externos. No se los debe concebir como un fin en
sí mismos, sino que, al igual que la estructura, deben estar al servicio
de los fines organizacionales” (GILLI et al., 2000: 26). Fin cita, vuelta al
texto principal.

La intervención de los distintos sectores en el proceso no siempre se

realiza desde la perspectiva de la agregación de valor. Es difícil
contrarrestar la visión especializada de los sectores intervinientes. Este
problema es el centro de la propuesta de la reingeniería: identificar
claramente el proceso y tratar de rediseñarlo desde cero con el
propósito de mejorar la calidad, los costos de operación, el servicio al

220
cliente y, en definitiva, la ventaja competitiva. Rediseñado el proceso se
pensará en la estructura necesaria para soportarlo.

La integración de la cadena de valor

El mejoramiento de la calidad o mejora continua tiende a un producto o
servicio óptimo, pero los mecanismos y controles internos de la
organización no son suficientes para apreciar que el propósito se ha
logrado. Por eso, se ha desarrollado el concepto de creación de valor
que requiere pensar los procesos internos desde la perspectiva de lo que
es valioso para el cliente o el destinatario de nuestros servicios.

En un mercado competitivo, el cliente toma sus decisiones basándose en

el valor que percibe y para ello considera desde los atributos específicos
del producto hasta el servicio de posventa y lo compara con el precio
que paga.

Determinado lo que es valioso para el cliente, los procesos deben ser

considerados como un sistema interdependiente de actividades que
exigen coordinación; así por ejemplo, las entregas en tiempo dependen
de que Fabricación y Distribución actúen en forma sincronizada.

Para Porter (1990) la ventaja competitiva depende de la forma en que

las empresas organizan y llevan a cabo las actividades discretas, como
por ejemplo: vender, diseñar nuevos productos o brindar servicios de
posventa. Este autor –como hemos visto– divide las actividades en dos
grandes grupos: las que integran la cadena de valor y las de apoyo. La
cadena de valor está integrada por las actividades de: logística de
entrada, operaciones, logística de salida, marketing y ventas y servicio
de posventa.

Hammer y Champy, desde la perspectiva de la reingeniería, también

centran el interés en aquellos procesos clave que agregan valor para el

221
cliente y proponen rediseñar los procesos para que todos comprendan
que deben hacer su trabajo pensando en el proceso total. El cliente es
quien define el proceso y éste debe integrar las tareas individuales para
el logro de un mayor valor.

Inicio cita. “Por último, hay que tener en perspectiva que la cadena de
valor de una organización forma parte de un sistema mayor que incluye
a los proveedores que aportan los insumos y a los distribuidores que
acercan el producto al consumidor final, [...]. En un mercado global
cada vez más competitivo, el empresario debe considerar los costos de
la cadena de valor completa y tiene que trabajar con los otros miembros
o eslabones de la cadena para administrar los costos y maximizar la
calidad y el servicio; la creación de valor para el cliente depende de la
cadena total” (GILLI et al., (2000: 41). Fin cita, vuelta al texto principal.

Inicio artículo periodístico.

Con una inversión de dólares 5 millones, Techint desarrolla su red de

proveedores y clientes.

Otorgó dólares 2,5 millones en créditos a pymes y prevé duplicar el

monto a fin de año.

Por Mercedes García Bartelt, de la Redacción de La Nación.

Con la idea de ampliar la capacidad instalada de clientes y proveedores,

el Grupo Techint comenzó a ejecutar su plan de créditos para las pymes
al cual destinará al menos US$ 5 millones este año, que permitirá
financiar a unas 25 empresas.

El grupo, por medio de la gerencia de Desarrollo Pyme que controla el

programa Propymes, entregó los primeros 10 créditos por un total de
dólares 2,5 millones del plan presentado a fines de 2005. Se trata de

222
préstamos financieros con plazos de uno a dos años destinados a la
adquisición de bienes de capital. Los montos no superan los dólares
300.000 con un interés del 3,5 por ciento.

"Nosotros colocamos una parte; las empresas van a invertir en total 13

millones de dólares. Son diez proyectos, y queremos llegar a 25 antes
de fin de año. Nuestro objetivo es lograr inversiones para que puedan
ampliar su capacidad instalada, lo cual nos beneficia a nosotros", dijo
Hernán Pelfini, gerente de Desarrollo Pyme del Grupo Techint.

"La mayoría fueron entregados a empresas de los sectores agrícolas,

construcción y artículos para el hogar", añadió el directivo, quien
destacó un "cambio en la mentalidad de las pymes que ahora piensan
en el largo plazo y no sólo en sobrevivir".

Ese cambio de mentalidad está impulsando el programa Propyme del

grupo, que hoy cuenta con 250 compañías y suma todos los años entre
30 y 40 firmas. La corporación organizó esta gerencia en 2002 para
ayudar a clientes y proveedores a "pasar la crisis", con una inversión de
600.000 dólares. 

Misiones comerciales

Este año, invertirá en las diferentes acciones –sin contar los créditos– al
menos dólares 1.500.000. Entre esas acciones, figuran los estudios de
mercado sectoriales en otros países para el fomento de exportaciones y
el armado de misiones comerciales.

La empresa ha organizado dos misiones a Venezuela y Rusia.

Este año, avanzará con una tercera a Canadá y planea realizar otra a
Sudáfrica el año próximo.

"Conseguimos muy buenos resultados en Moscú hace poco.

223
Participaron seis pymes y se concretaron 40 entrevistas con
contrapartes rusas que derivaron en exportaciones de secadoras de
grano. Queremos seguir con estas acciones", señaló Pelfini, para quien
organismos públicos tales como la Secretaría Pyme están lejos de las
empresas más chicas de la economía argentina.

El grupo mantendrá las acciones en las áreas financiera, institucional,

industrial y comercial. Por ejemplo, seguirá contratando consultores
para sistemas de gestión de calidad y los talleres de trabajo sobre temas
legales, empresas de familia y datos impositivos. La empresa, que
organiza una sociedad de garantías recíprocas para otorgar avales a las
pymes, seguirá brindando asistencia para el desarrollo de nuevos
productos en el Centro de Investigación Industrial de Tenaris.

Buenos resultados

En cuatro años, según Pelfini, el programa mostró buenos resultados

que se reflejan en el crecimiento de las pymes más allá del que
obtuvieron por la recuperación económica.

Las compañías elevaron progresivamente sus exportaciones: 16% en

2004, 28 por ciento el año último y un 34 por ciento en lo que va de
2006, de acuerdo con las mediciones del grupo realizadas en una
muestra de 100 firmas. La facturación también fue en ascenso y pasó de
825 millones de dólares en 2004 a 1283 millones este año. Los puestos
de empleo se elevaron de 12.000 a 14.200 en cuatro años.

Estos resultados fomentaron la réplica de Propymes en otros países en

los que opera la empresa. Comenzó a funcionar en Venezuela el año
último y a principios de 2006, en México.

224
"También tuvimos consultas de otras empresas en la Argentina, como
Telefónica, Petrobras y Repsol. Esto nos demuestra que estamos en un
buen camino", concluyó el ejecutivo.

Inicio recuadro. Programa Propymes:

Área institucional: por medio de esta área, la compañía provee de

contactos institucionales y articula programas con entidades sectoriales,
cámaras y organismos de gobierno. También realiza estudios
académicos y proporciona asesoramiento legal.

Área industrial: organiza pasantías rentadas, capacitación de recursos

humanos y diagnósticos industriales. Además, proporciona asistencia
para el desarrollo de productos y servicios de consultoría.

Área financiera: organizó una sociedad de garantías recíprocas y

promueve la inversión con créditos comerciales. Por otro lado, firmó un
convenio con el Bapro para ofrecer facilidades en el programa Fuerza
Pyme. También firmó un acuerdo con la Bolsa de Comercio para facilitar
a las pymes alternativas en el mercado de capitales. 

Área comercial: realiza estudios de mercado sectoriales y organiza

misiones comerciales. Es la encargada de detectar a las pymes del
programa y pone a disposición la red de oficinas del grupo.

Fin de recuadro

La Nación, Economía, 24/07/06, página 16.

Fin de nota periodística, vuelta al texto principal.

3.3.2. De los procesos a los procedimientos administrativos

Para comprender los sistemas complejos como las organizaciones,
según Simon (1979), se necesita una descripción del estado y una
descripción del proceso. La primera nos plantea el problema a resolver

225
en términos de una posición deseada, mientras que las descripciones de
proceso son fórmulas, ecuaciones o procedimientos que nos permiten
alcanzar dicha posición.

Los procedimientos administrativos están estrechamente relacionados

con los procesos, ya que son formas de prescribir como se llevarán a
cabo las tareas. Podríamos definirlos como: un conjunto integrado de
tareas necesarias para concretar en actividades los objetivos de una
empresa y además generar información para la decisión y el control.
Para precisar la definición veamos las palabras clave: conjunto
integrado, procedimientos e información.

a. La idea de conjunto integrado significa que no se trata de una

tarea o trabajo aislado. Para el cumplimiento de los objetivos de una
empresa se requieren, como mínimo, procedimientos que formalicen los
procesos que integran la cadena de valor: incorporación de los insumos,
su transformación, las operaciones de venta y luego la distribución del
producto, así como procesos de apoyo como la incorporación de
personal o la cobranza de las ventas realizadas.

b. Por tareas referiremos las acciones necesarias en cada puesto de

trabajo para la concreción de un proceso determinado; por ejemplo, el
proceso de compra comienza con el requerimiento de materia prima por
parte de Fabricación, la verificación del stock por parte de Almacenes y,
en caso de no existir stock o estar éste por debajo del límite de
seguridad, emitirá la solicitud para que Compras pida las cotizaciones y
concrete la operación; el proceso concluye con la recepción de la
mercadería en Almacén y el registro de operación.

c. La información, según una sentencia clásica, es la materia prima

de la administración. En efecto, en el proceso de compra que usamos
como ejemplo es información lo que transmite Fabricación en su

226
solicitud a Almacén; también lo son el dato acerca del stock existente o
el que se registra al ingreso de la mercadería. Por último, el total de
compras de un período determinado, será información que servirá para
efectuar el control presupuestario.

Objetivos y elementos del diseño

Los procedimientos administrativos, de acuerdo con la definición vista,
son necesarios para que una empresa pueda cumplir sus fines mediante
la prescripción de las tareas que deben ejecutarse en los distintos
puestos que intervienen para concretar las operaciones comerciales,
productivas o financieras. Por lo tanto, los procedimientos permitirán:

a. Realizar los procesos del negocio dentro de los términos previstos

(efectividad), a un mínimo costo (eficiencia), asegurando calidad y
servicio al cliente y, por lo tanto, la competitividad de la empresa.

b. Disponer de la información necesaria para la toma de las

decisiones inherentes a las distintas tareas. Por ejemplo, la información
acerca del stock existente ante el requerimiento de un cliente, el saldo
de crédito disponible para autorizar la operación de venta, los datos del
lugar y horarios de recepción para organizar la distribución, etcétera.

c. Asegurar, a partir de la información sobre las operaciones

realizadas, el control respecto de los objetivos y normas fijados. Por
ejemplo, si las cifras de ventas se ajustan a lo presupuestado, si la
operación se realizó considerando el límite de crédito asignado al cliente
o si las entregas programadas se realizaron en término.

Estos aspectos constituyen requisitos a tener en cuenta para el diseño

de los procedimientos administrativos. Por otra parte, el diseño deberá
revisarse toda vez que se produzcan modificaciones en el ambiente, en
los requisitos de los clientes o en la tecnología utilizada.

227
Inicio cita. “Una definición tradicional dice que administrar es hacer que
se hagan las cosas, refiriéndose a la función del gerente que tenía que
lograr que sus dependientes ejecutaran ciertas tareas, utilizando
determinados recursos técnicos: máquinas, herramientas,
procedimientos de trabajo, etcétera. Hoy, la función gerencial ha pasado
de la administración del trabajo ajeno a la administración de la
información, y ésta se ha constituido inseparable de la tarea e
indispensable, como hemos visto, para la decisión y el control” (GILLI et
al., 2000: 34). Fin cita, vuelta al texto principal.

A partir de esta reflexión, nos proponemos analizar qué elementos

deben considerarse en el diseño de un procedimiento administrativo. En
primer lugar, advertimos que el procedimiento prescribirá un flujo del
trabajo y un flujo de la información –ambos elementos de una misma
trama–. La siguiente cuestión será determinar quién ejecutará el
trabajo, generará y utilizará la información y, por último, qué tecnología
utilizará para realizar el trabajo y procesar la información. En conclusión
los elementos que comprenderá el diseño serán:

a. El flujo del trabajo es la base del procedimiento; lo que hay que

hacer, es decir, las acciones necesarias en cada puesto de trabajo –
recibir la materia prima, incorporarla al proceso productivo, vender el
producto terminado, realizar la cobranza y los pagos, etcétera– para
concretar los procesos del negocio.

b. El flujo de información está asociado al flujo del trabajo; para que

cada operación se concrete se requerirá cierta información y ésta a su
vez, generará o actualizará información. La información constituye el
elemento administrativo por excelencia; sin ella resultan imposible la
toma de decisiones, la coordinación entre niveles y áreas funcionales, el

228
control del desarrollo de la tarea y la medición final del desempeño de la
organización.

c. Las personas serán quienes ejecuten las tareas, generen y utilicen

la información. Los puestos de trabajo ubicados en áreas funcionales y
niveles jerárquicos diversos, tendrán a su cargo los distintos pasos
previstos en el procedimiento; para ello requerirán una formación y
capacitación acorde con la complejidad y la responsabilidad de la tarea
asignada.

d. Por último, la tecnología estará presente en las máquinas,

herramientas, computadoras y medios de comunicación necesarios para
la ejecución de las tareas y para la captura y procesamiento del flujo
informativo. El cambio tecnológico es un factor que gravita fuertemente
sobre los demás elementos; ya que automatiza tareas transformando el
trabajo humano y las competencias requeridas y, asimismo, la
capacidad, velocidad y conectividad del procesamiento de la
información.

Inicio cita. “En la actualidad el impulso transformador de la tecnología

ha atravesado las distintas áreas de la actividad humana: caen los
planteos tradicionales y surgen nuevas reglas. En el ámbito de la
economía se refleja un nuevo orden [...] Si bien siempre han existido
redes económicas, la diferencia estriba en que ahora se han potenciado
y multiplicado por la tecnología y que, además, ingresan en nuestra vida
privada. La nueva economía de intangibles, sin límites de conexidad,
lentamente desplaza el mundo hard de los objetos, las máquinas o las
materias primas, para instalar lo soft; es impensable imaginar el futuro
de cualquier industria o actividad sin asociarlo a un software, porque la
verdadera revolución no está en las computadoras, sino en los

229
programas que utilizan y en la posibilidad de interconexión en redes”
(GILLI et al., 2000: 48). Fin cita, vuelta al texto principal.

Formalización de los procedimientos

Las organizaciones aprenden de su experiencia y tienden a transmitir
esa experiencia a su personal. Cuando la empresa se inicia, la
transmisión es informal y, en consecuencia, deja cierta discrecionalidad
necesaria en esa etapa de desarrollo. Cuando la empresa crece y se
complejiza, la informalidad puede originar ambigüedad y falta de
coordinación y de control. En este estadio, la organización necesita
formalizar sus procedimientos.

La formalización de los procedimientos según Mintzberg (1991:32) tiene

distintos propósitos: reduce la variabilidad del comportamiento, impone
criterios de eficiencia, coordina de manera más precisa las distintas
tareas y asegura a clientes y empleados la imparcialidad de los
procedimientos.

La formalización de los procedimientos administrativos requiere la

intervención de un especialista que formará parte de la tecnoestructura
de la organización o que actuará como un asesor externo. Si bien la
formalización varía de una organización a otra, la práctica más
generalizada se apoya en el uso de diagramas y manuales.

Los diagramas constituyen las formas más simples de representación de

un procedimiento administrativo ya que, a partir de símbolos, líneas de
relación y simples anotaciones, nos permiten una representación gráfica
de los distintos pasos y de su secuencia temporal, según describiremos
brevemente.

a. El diagrama más difundido y también el más detallado es el

cursograma que representa en un cuadro con columnas los distintos

230
sectores que intervienen, y mediante una serie de símbolos
convencionales las operaciones que se realizan y los formularios que se
usan en cada sector. 

b. El diagrama de interdependencia sectorial, que constituye una

variante simplificada del cursograma; se mantienen las columnas
sectoriales pero en cada una de ellas se describen sintéticamente las
tareas que se realizan dentro de un rectángulo.

c. El diagrama de bloque nos permite tener una visión sintética del

proceso representado por cuatro rectángulos: Entrada, Proceso, Archivo
y Salida, respondiendo a un esquema muy similar al que vimos al hablar
de la organización como sistema en el apartado 1.3.1. Dentro de cada
rectángulo se describe sintéticamente la actividad que impulsa el
proceso, las distintas tareas que comprende el proceso, las consultas y
actualización de la información que figura en archivo y finalmente la
salida que resulta del proceso.

Veamos a título de ejemplo, un diagrama de bloque y uno de

interdependencia sectorial.

Inicio Gráfico 3.6. Diagrama de bloques.

231
El gráfico muestra los siguientes elementos.

A la izquierda el rectángulo Entrada: Pedido de materiales, Remito. En el

centro el rectángulo Procesos: Selección del proveedor, Emisión de
orden de compra, Control de orden de compra con remito y materiales.
Conformación de remito, Emisión de informe de recepción,
Conformación de orden de compra, Registración contable. A la derecha,
el rectángulo Orden de compra: Remito conformado, Asiento contable.
Archivos. Debajo Procesos, está el rectángulo Archivos: Registro de
proveedores autorizados, Pedido de materiales, Orden de compra
conformada, Remito, Informe de recepción, Libros subdiarios.

Las entradas se relacionan con los procesos, y los procesos con las
salidas. A su vez, hay una relación de ida y vuelta entre Procesos
Archivos. Fin descripción del gráfico.

Inicio Gráfico 3.7. Diagrama de interdependencia sectorial.

232
El gráfico muestra cómo se vinculan los distintos sectores. Las columnas
sectoriales del diagrama son Proveedor, Contaduría, Gerencia
Administrativa, Tesorería, Secretaría de Gerencia, Compras, Recepción.
Por ejemplo, Proveedor recibe una factura; Contaduría emite una Orden
de pago, que se relaciona con Tesorería mediante el cheque y la orden
de pago), cheque que pasa por la Gerencia Administrativa, y se
relaciona de nuevo con Contaduría mediante un Legajo.

Por otra parte, la factura está relacionada con Compras por medio de la
orden de compra, y con Recepción por el Informe de Recepción y por el
Remito emitido.

Fin de descripción, vuelta al texto principal.

Los manuales –o más específicamente los manuales de procedimientos o

de normas y procedimientos– son cuerpos escritos donde se detallan los
distintos pasos que se realizarán con indicación de los formularios,

233
archivos y registros que se utilizan y la normativa a considerar en cada
caso. La principal utilidad de los manuales es que unifican y facilitan el
acceso a instrucciones y normas; asimismo resultan un elemento
importante para el entrenamiento del personal, para resolver
discusiones sobre asignación de responsabilidades y como base para
evaluar el desempeño.

3.3.3. Los procedimientos administrativos típicos

Para decidir la normalización de un procedimiento debe considerarse la
recurrencia del mismo. En general, se formalizan aquellos
procedimientos de carácter repetitivo que se relacionan con las
transacciones básicas de una organización y cuya realización se delega
mayormente en personal del núcleo operativo.

En el caso particular de una empresa, estas transacciones se refieren al

abastecimiento (compras), la transformación de insumos en productos
(producción), la comercialización y distribución (ventas), el control de
asistencia y liquidación de haberes (sueldos) y el ingreso y aplicación de
fondos (finanzas).A continuación los describiremos brevemente,
indicando en cada caso el sector que interviene, la tarea que realiza y la
documentación que utiliza.

Lectura recomendada: GILLI, J. J. et al. (2000), Diseño y efectividad

organizacional, Capítulo 2, Ed. Macchi, Buenos Aires, páginas 31 a 60.
Procedimiento de compra. Fin lectura recomendada, vuelta al texto
principal.

Procedimiento de compra
Al describir las áreas funcionales, vimos que la función de Compras tenía
como finalidad asegurar la incorporación en cantidad, calidad y
oportunidad de los insumos que se transformarán en productos o
servicios. El procedimiento abarca desde la detección de la necesidad de

234
un insumo hasta que el mismo está disponible para su incorporación al
proceso productivo y comprende las siguientes tareas:

a. Control de inventario: a cargo de Almacenes que luego de una

salida de material, verifica el stock remanente y de estar por debajo del
límite de seguridad, confecciona la solicitud de compras que envía al
sector respectivo.

b. Selección del proveedor: al recibir la solicitud de Almacenes,

Compras consulta su base de proveedores, selecciona tres de ellos en
función del insumo a adquirir y emite los pedidos de cotización.

c. Emisión de la Orden de Compra: recibidas las cotizaciones de los

distintos proveedores, se prepara una planilla comparativa de las
distintas ofertas y el Jefe de Compras o el Gerente Administrativo,
según el monto de la operación, decide cuál es más conveniente.
Compras confecciona y envía la Orden de Compra al proveedor
seleccionado.

d. Recepción del pedido: es una tarea a cargo del sector de

Recepción quien compara la mercadería recibida del proveedor con lo
solicitado en la Orden de Compra. De existir coincidencia, conforma el
remito del proveedor y, posteriormente, entrega la mercadería para su
almacenamiento.

e. Registro de la compra: sobre la base del remito, Contaduría

valoriza la mercadería recibida y registra el ingreso de mercadería.

Procedimiento de producción
Las actividades de producción son funciones del corazón operativo de la
organización ya que transforman los insumos en productos. Según
Drucker, es una típica actividad productora de resultados. El
procedimiento comprende desde la planificación de la producción hasta

235
la entrega del producto terminado a Almacenes e incluye los siguientes
pasos:

a. Programación de la producción: a cargo del sector de Planificación

dependiente de la Gerencia de Producción. El programa comprende un
período de uno a tres meses y tiene en cuenta la programación de
ventas, el stock de productos existente y la capacidad fabril instalada.
Sobre la base del programa, el mismo sector emite la Orden de
Producción semanal.

b. Fabricación: el sector de Fábrica recibe la Orden de Producción y

en función de ella realiza el pedido de materiales que deriva a
Almacenes. Recibida la materia prima, realiza el proceso productivo.

c. Seguimiento: terminada la producción diaria, Fabricación emite un

parte diario donde constan las características y cantidad de los
productos terminados. El parte acompaña a los productos que pasan al
control de calidad.

d. Control de calidad: el sector de Control de Calidad realiza las

comprobaciones y pruebas, desecha los productos fuera de
especificación y deja constancia del control en el parte de producción.
Envía los productos al Almacén de terminados. 

e. Almacenamiento y registración: Almacenes recibe los productos,

asienta la existencia física y deriva el parte de producción a Contaduría
para la valuación y el registro contable.

Procedimiento de venta
El procedimiento de ventas es –como hemos visto– uno de los
principales eslabones de la cadena de valor considerando su impacto en
la satisfacción del cliente, ya que abarca desde la atención del
requerimiento hasta la entrega de la mercadería. Las modalidades más

236
frecuentes de venta son las opciones a crédito o al contado. A
continuación se describe la operatoria a crédito, típica de las
transacciones entre empresas.

a. Recepción del pedido: el vendedor atiende el requerimiento del

cliente, verifica si existe el producto en stock y consulta la lista de
precios. De haber existencia, confecciona una nota de pedido, la valoriza
y la pasa al Sector Créditos para que autorice la financiación de la
operación.

b. Aprobación del crédito: el sector de Créditos verifica el límite de

crédito asignado al cliente, el saldo del mismo que ya utilizó y se
encuentra impago; de existir límite aprueba el crédito y pasa el pedido a
Almacén.

c. Preparación del pedido y despacho: Almacén prepara la

mercadería, confecciona el remito y entrega la mercadería al cliente o al
transportista.

d. Facturación y registración: sobre la base del remito conformado

por el cliente, Contaduría emite la factura y registra la operación.

Procedimiento de pago a proveedores

El flujo financiero de una empresa parte de una cierta disponibilidad
denominada capital de trabajo; a ese fondo se incorporarán los ingresos
provenientes de las cobranzas y con el saldo disponible se atenderán los
pagos. Como ejemplo de la operatoria financiera, hemos elegido la
descripción del proceso de pago a proveedores; como se verá, el primer
paso de este procedimiento se concatena con el último del proceso de
compra.

Control de la factura del proveedor: esta tarea se concentra en un

sector de Contaduría que recibe diversas denominaciones: Cuentas a

237
Pagar, Pago a Proveedores, Liquidaciones. Allí, al recibir la factura del
proveedor, se controlan las cantidades con la copia del remito
conformada por Recepción y los valores con los que figuran en la Orden
de Compra y, de estar conforme, se registra la factura en la cuenta del
proveedor.

Emisión y autorización de la orden de pago: El mismo sector, finalizado

el control, emite un formulario interno denominado Orden de Pago,
donde figura el monto de la facturas y notas de crédito o débito, si es
que corresponden; solicita la autorización del Gerente de Administración
y pasa la orden a Tesorería.

Pago: a partir de la Orden de Pago, Tesorería emite el cheque para

cancelar la obligación con el proveedor; pasa el cheque a la firma del
gerente y entrega personalmente el cheque o lo remite por correo.

Registración: Contaduría recibe de Tesorería el detalle de los cheques

emitidos y registra el pago. 

Inicio lectura recomendada: GILLI, J. J. et al. (2000), Diseño y

efectividad organizacional, Capítulo 3, Ed. Macchi, Buenos Aires, páginas
63 a 112. Fin lectura recomendada.

Inicio de actividad 3.

a. Tomando como base la descripción del procedimiento de compras

elabore un diagrama de bloque.

b. Según la descripción de los distintos pasos del procedimiento de

ventas elabore un diagrama de interdependencia sectorial.

Fin actividades, vuelta al texto principal. 

238
Unidad 4 Dirección de recursos humanos
Objetivos

Luego de la lectura de la siguiente unidad y de la realización de las

actividades que aquí se proponen, el estudiante estará en condiciones
de comprender:

a. La importancia del factor humano en la organización.

b. El aporte de la sicología a la explicación de los fenómenos de

personalidad, conducta y motivación.

c. El concepto de clima y cultura organizacional; los distintos tipos de

cultura y su relación con el comportamiento organizacional.

d. La variables de poder y autoridad en relación con la función de

dirección de los recursos humanos.

e. El proceso de comunicación y las características de la

comunicación interna y externa de la organización.

f. La función de Administración de Recursos Humanos, en sus

distintas instancias: reclutamiento, inducción, evaluación del
desempeño, liquidación de sueldos y jornales, servicios al personal,
etcétera.

4.1. El factor humano en la organización

En este apartado se presentan distintos enfoques teóricos acerca del
factor humano en la empresa y de los distintos estilos de conducción.
Desde la perspectiva de la psicología, se analizarán los conceptos de
personalidad y conducta y, especialmente, se verán distintas teorías
sobre el fenómeno central de la motivación del personal.

239
4.1.1. Importancia del factor humano
Cuando tratamos el tema de las organizaciones en la Unidad 1,
consideramos una serie de teorías, cada una de la cuales tenía distintas
visiones respecto al factor humano en la organización.

Así, señalamos que la teoría clásica de principios del siglo veinte

consideraba el personal como un engranaje de una gran máquina que
debía actuar con precisión, una lógica matemática y un orden
establecido del cual no se podían apartar. Poco espacio quedaba para la
consideración de la gente con sus expectativas y necesidades. Las
teorías de las relaciones humanas –la escuela neoclásica, la teoría de la
organización, entre otras– pusieron más énfasis en el trato con el
personal, tratando de lograr un equilibrio entre la orientación a las
tareas y la orientación hacia la gente. 

Douglas McGregor, en su libro The human side of enterprise, caracteriza

estas dos filosofías con dos teorías: la Teoría X que responde a las
consideraciones de las teorías tradicionales sobre el ser humano, y la
Teoría Y que tiene una mayor y mejor consideración sobre éste. La
primera de ellas, supone que los individuos son haraganes, rechazan y
evitan el trabajo, deben ser sometidos a una dirección continua y
necesitan tanto de la zanahoria como del garrote. Supone que la
mayoría de la gente es incapaz de asumir la responsabilidad en sí
misma y necesita vigilancia. En cambio, la Teoría Y supone que la gente
experimenta una necesidad psicológica de trabajo y desea la realización
y la responsabilidad. En resumen, la primera considera a los
trabajadores como seres inmaduros y la segunda considera que los
individuos desean ser adultos.

Más cercana a nuestros días, la Teoría Z de William Ouchi (1982),

propone una administración orientada al futuro y, partiendo de la Teoría

240
Y, afirma que la asunción de responsabilidades y capacidad de
autocontrol del personal están vinculadas a la cultura. Una necesidad
satisfecha varía con el tiempo y con la cultura; lo que era motivante en
el pasado puede no serlo hoy, por los cambios en las normas y los
valores de la sociedad.

La hipótesis de control de esta teoría es que la responsabilidad de una

organización incide sobre su propio desarrollo. Considera tres
interrelaciones: las que se producen entre las necesidades de la
sociedad, los objetivos de la organización y las necesidades del
personal.

Es una realidad que la organización está constituida por gente que

brinda su trabajo por una contraprestación en dinero que es la
remuneración; es el capital humano de la organización y es tanto o más
importante que el diseño de las tareas porque sin su aporte éstas no
podrían llevarse a cabo y, por ende, no podrían alcanzarse los objetivos
fijados. Sin embargo, muchas organizaciones para lograr sus objetivos
de la manera más eficaz, se concentran con mayor énfasis en aquellos
recursos que le son más problemáticos, difíciles y escasos en detrimento
de la preocupación y atención dadas a los recursos más fáciles y
abundantes.

Chiavenato (1994) señala que las organizaciones son sistemas

extremadamente complejos que requieren de actividades humanas en
diversos niveles. Personalidades, grupos, normas, valores, actitudes
constituyen un patrón extremadamente complejo y multidimensional.

Los recursos humanos son aquellos en que las personas –elemento

básico de la organización– aparecen como elementos de trabajo. En ese
papel pueden ofrecer a la organización tres especies de habilidades:

241
a. Habilidades para hacer: el desempeño de tareas y actividades para
conseguir los objetivos de la organización.

b. Habilidades para influir: la habilidad de alterar el comportamiento

de otros. La influencia personal puede ser derivada de la posición social,
del poder económico, del poder político o de la personalidad del
individuo.

c. Habilidad para utilizar conceptos: abstraer ideas y

generalizaciones.

A este respecto, Robbins (1999) considera como habilidad la capacidad

que tiene un individuo de realizar varias tareas en un trabajo. Según él,
hay dos grandes tipos de habilidades: físicas e intelectuales. Las
primeras cobran importancia en la realización exitosa de trabajos que
están, por lo general, estandarizados; las segundas juegan un mayor
papel en trabajos complejos que requieren de procesamiento de
información.

Podemos decir que las personas se expresan en una organización con

sus habilidades personales, sociales y técnicas. Según Chiavenato, el
especialista en recursos humanos tiene dos alternativas para estudiar
las personas en una organización: las personas como personas, dotadas
de características propias de personalidad y de individualidad,
aspiraciones, valores, actitudes, motivaciones y objetivos individuales; y
las personas como recursos, dotadas de habilidades, capacidades,
destrezas, y conocimientos necesarios para desarrollar la tarea
organizacional.

El comportamiento de las personas en una organización depende de

factores internos, consecuentes de sus características de personalidad,
como capacidad de aprendizaje, de motivación, de percepción de los

242
ambientes interno y externo, de actitudes, de emociones, de valores; y
de factores externos, consecuentes de las características de las
organizaciones, tales como sistemas de recompensas y castigos, de
factores sociales, de políticas, de la cohesión grupal existente, etcétera.

Entre los factores externos o ambientales que influyen en el

comportamiento de las personas se pueden incluir:

a. Presiones del superior.

b. Influencia de los compañeros.

c. Cambios en la tecnología.

d. Demandas y presiones de la familia.

e. Programas de entrenamiento y desarrollo.

f. Condiciones ambientales.

Hasta cierto punto, cada individuo es considerado como un procesador

de información, respondiendo al medioambiente de acuerdo con la
manera por la cual se expone a las informaciones, por su percepción y
comprensión y por la opinión que desarrolla según lo que percibe y
comprende.

El comportamiento de las personas está basado más en sus

percepciones que en hechos objetivos y concretos. Esta percepción es
selectiva y está influida por varios factores, tales como

1. la experiencia pasada,

2. la expectativa del individuo,

3. las necesidades íntimas (aspecto motivador),

4. las consecuencias posibles de una acción o suceso.

243
4.1.2. El aporte psicológico
El desarrollo científico de disciplinas como la sociología, la antropología,
la biología, las ciencias políticas y la economía trajo como consecuencia
un aporte muy importante para el estudio del comportamiento. La
integración de los conocimientos de distintas áreas del saber ha
posibilitado la identificación de factores que influyen en el mismo; es
imposible explicarlo tomando en consideración una causa única, porque
es la resultante de una serie de factores psicológicos y no psicológicos
que interactúan manteniendo una dinámica responsable por la
formación, desarrollo y cambios en el comportamiento. Los fenómenos
psicológicos no son estáticos.

El comportamiento del hombre está influido por factores tales como:

1. Económicos: las relaciones de producción.

2. Psicológicos: de la personalidad individual.

3. Antropológicos: de la conformación histórica.

4. Sociológicos: de acuerdo con la integración grupal.

5. Biológicos: determinados por la herencia.

6. Políticos: según el sistema de poder y dominación.

Según Krieger (2001), al definir sus objetivos –como por ejemplo,

describir, explicar y predecir el comportamiento– la psicología logró, con
el aporte de los conocimientos obtenidos a través de estudios,
experimentos e investigaciones, ampliar y comprender mejor el carácter
complejo de su objeto de estudio, como veremos a continuación.

Personalidad y conducta

Personalidad

244
Robbins señala que cuando los psicólogos hablan del tema se refieren a
un concepto dinámico que describe el crecimiento y el desarrollo de una
persona. Más que observar todas las partes que conforman a un
individuo, la personalidad busca algún todo agregado que es mayor que
la suma de las partes.

La definición más frecuentemente aceptada de la personalidad es la

propuesta por Gordon Allport hace más de 60 años. Para este autor la
personalidad es

Inicio cita. “La organización dinámica dentro del individuo de aquellos

sistemas psicofísicos que determinan sus ajustes únicos a su ambiente”
(citado en ROBBINS, 1999: 50). Fin cita, vuelta al texto principal.

Es decir que la personalidad podría considerarse como la suma total de

formas en las cuales un individuo reacciona e interactúa con otros.

Con respecto a la investigación de la personalidad, uno de los aspectos

que se cuestiona es si ésta es el resultado de la herencia o del
ambiente. Es decir, ¿se determina en el nacimiento o es producto de la
interacción del individuo con su ambiente? No hay una respuesta
definida a esta cuestión. La personalidad parece ser un resultado de
ambas influencias. Hoy en día se considera que la personalidad adulta
generalmente está formada tanto por la herencia como por los factores
ambientales, moderados por las condiciones situacionales.

Para Krieger,

Inicio cita. “La personalidad es un conjunto de trazos psicológicos, con

propiedades particulares, relativamente permanentes y organizadas de
una manera adecuada. Se revela en la interacción del individuo con su
medio ambiente, e individualiza la forma de ser, de pensar, de sentir y

245
de reaccionar de cada persona” (KRIEGER, 2001: 76). Fin cita, vuelta al
texto principal.

La complejidad de las fuerzas que generan determinados

comportamientos se hace mayor cuando se observa que ciertos trazos
psicológicos del individuo resultan más relevantes en algunas
situaciones que en otras y que la propia organización de tales trazos
también puede ser modificada a medida que el individuo actúa con el
medio. De ahí que no pueda predecir el comportamiento con una certeza
absoluta. Factores internos y externos pueden modificar la personalidad.

El estudio de la personalidad permite llegar a las siguientes

conclusiones:

a. No hay dos personas iguales; cada individuo presenta un único

patrón de características psicológicas.

b. Cada persona mantiene cierta consistencia psicológica que permite

su identificación y que es perdurable.

c. Para entender la personalidad no basta con identificar trazos

psicológicos sino también comprender cómo se relacionan y cómo
interactúan el uno con el otro, es decir, cómo se organizan.

d. La personalidad es una construcción que se deduce del

comportamiento observable.

El medioambiente puede influir en la personalidad de un individuo. Las

frustraciones, las presiones, ya sean físicas o psicológicas, y el estrés
bajo el que vive el individuo son algunos de los factores que pueden
afectar negativamente la personalidad y llevarlo a un desajuste
emocional.

246
La fuente de frustración más común es una barrera o impedimento a la
satisfacción de un motivo. Se pueden distinguir tres tipos de barreras:

1. Situacionales: se refieren a la definición de tareas y del espacio

organizacional del individuo dentro del ámbito de una empresa. Cuando
éstos no están bien definidos se hace difícil alcanzar los objetivos.

2. Interpersonales: son las conformadas por una persona o grupo de

personas que impiden la satisfacción de un motivo, (por ejemplo,
cuando un jefe impide que una persona creativa o con experiencia
emplee esos recursos).

3. Intrapersonales: comprende dos tipos, el primero se observa

cuando una persona no puede alcanzar sus objetivos por alguna
deficiencia física o mental o por la ausencia de una habilidad
determinada; el segundo se caracteriza por la existencia de motivos
conflictivos de la propia persona.

Por lo general, las condiciones que producen frustraciones son una

combinación de motivos y deseos en dirección a determinados objetivos,
acompañada de una incapacidad de percibir los medios para poder
alcanzar esos mismos objetivos. Las reacciones psicológicas ante
situaciones de este tipo se manifiestan, en líneas generales, por medio
de conductas agresivas, por la urgencia y ansiedad por salir de
determinada situación. Como consecuencia, se produce un desajuste en
la personalidad del individuo porque sus mecanismos de defensa no son
capaces de operar.

Conducta
Según Álvarez (1996), la conducta de una persona es el insumo gracias
al cual es posible el desempeño del individuo dentro de la organización y
explica su actuación en ella, en relación con el trabajo que realiza. Es

247
producto de la personalidad individual y como tal tiene una causa, ya
que como vimos la herencia y el medio la afectan. También tiene una
dirección; la gente quiere cosas y finalmente hay, bajo la superficie de
la conducta, un impulso, un deseo, o una tendencia a actuar de una
determinada manera.

Inicio pastilla: Las conductas son las acciones humanas en relación con
el medio, interno y externo, en el cual se desempeña. La conducta
puede estudiarse como la respuesta medible y observable de una
persona en relación con el medio. Fin pastilla, vuelta al texto principal.

Tiene relación con la percepción desde el punto de vista de que el

conocimiento del medio es posible a través de las sensaciones y éstas
resultan ser los ingredientes primarios de las percepciones. Entonces, la
percepción es la experiencia que realizamos como resultado inmediato
de las entradas sensoriales. No hay percepción sin sensación.

Las diferencias en la forma en que las personas ven las cosas se

explican por la percepción. Es la manera en que se seleccionan y
agrupan los estímulos con el fin de que sean significativos para las
personas. Es la relación del individuo con la realidad. Cada uno la
interpreta de diferente manera. La familiaridad que una persona tenga
frente a una situación dada y su grado de expectativas influye también
en la percepción.

Otro componente de la conducta es la actitud, que es la predisposición o

inclinación a pensar y actuar de una manera determinada. Las actitudes
son importantes para comprender la conducta organizacional, porque en
un individuo están generadas por la información que recibe y por la
influencia de los grupos a los que pertenece. Los factores que integran
las actitudes son de tipo afectivo, cognitivo y conductual. El eje de la
afectividad es la emoción; el factor cognitivo tiene la misión de ordenar

248
los datos recibidos para poder generar una conducta; la función
cognitiva por antonomasia es la inteligencia y el factor conductual se
refiere a cómo una persona se comporta de una manera determinada
hacia alguien o algo.

Tanto la personalidad del individuo como su conducta y sus actitudes

hacen al comportamiento humano en una organización. Como ésta se
compone de personas, el estudio de las mismas constituye un elemento
básico para su análisis. Pero este análisis es complejo porque las
diferencias individuales hacen que cada persona posea características
propias de personalidad, aspiraciones, valores, actitudes, motivos,
aptitudes, etcétera. Dos teorías, la teoría del campo y la teoría de la
disonancia cognitiva, son importantes para comprender el
comportamiento de las personas.

Distintas teorías sobre el comportamiento

La teoría del campo

Siguiendo a Chiavenato, esta teoría ha sido formulada por Kurt Lewin,
quien señala que la comprensión del comportamiento humano depende
de dos suposiciones básicas:

1. El comportamiento humano se deriva de la totalidad de los hechos

coexistentes que lo rodean, y

2. estos hechos coexistentes tienen el carácter de un campo

dinámico llamado campo psicológico, en que cada parte depende de una
interrelación dinámica con las demás.

El campo psicológico es el ambiente vital que comprende la persona y su

ambiente psicológico. Éste es lo que la persona percibe e interpreta del
ambiente externo, pero, más que eso, es el ambiente relacionado con
sus necesidades actuales. Los objetos, las personas o las situaciones

249
pueden adquirir valencias (deseos, preferencias) en el ambiente
psicológico y determinar un campo dinámico de fuerzas psicológicas. La
valencia es positiva cuando puede o pretende satisfacer las necesidades
del individuo y es negativa cuando puede o pretende causar un daño o
perjuicio.

El modelo de comportamiento humano, según esta teoría, puede

representarse esquemáticamente según la ecuación C = f (P, M); donde
el comportamiento (C) es resultado o función (f) de la interacción entre
la persona (P) y su ambiente (M). La persona, en esta ecuación, está
determinada por las características genéticas y por las adquiridas
mediante el aprendizaje realizado a través del contacto con el ambiente.

La teoría del campo explica por qué cada individuo puede percibir e
interpretar de manera diferente un mismo objeto, situación o persona.

La teoría de la disonancia cognitiva

Esta teoría, creada por León Festinger, se sustenta en la premisa de que
el individuo se esfuerza para establecer un estado de consonancia o
coherencia con él mismo. Si una persona tiene conocimientos de sí
mismo y de su ambiente que no son coherentes entre sí, es decir,
cuando un conocimiento indica lo contrario del otro, resulta un estado
de disonancia cognitiva que es una de las principales causas de
incoherencia en el comportamiento.

El elemento cognitivo es una creencia, conocimiento u opinión que el

individuo tiene de sí mismo o del medio externo. Estos elementos
pueden relacionarse de tres maneras:

1. Relación disonante: cuando se dan dos conocimientos en relación

disonante. Por ejemplo: el individuo sabe que fumar es nocivo pero
continúa fumando.

250
2. Relación consonante: cuando se dan dos conocimientos en relación
consonante. Para el mismo ejemplo, el individuo sabe que fumar es
nocivo y deja de fumar.

3. Relación irrelevante: cuando se dan dos conocimientos que no

tienen nada que ver el uno con el otro. Por ejemplo: el individuo sabe
que el humo es nocivo y le gusta pasear.

La disonancia cognitiva ocurre generalmente en situaciones que implican

un proceso de decisión en una persona. En la realidad, la vida de cada
persona es una búsqueda de reducción de disonancias.

4.1.3. Motivación
El concepto es difícil de definir. De una manera amplia, motivo es
aquello que impulsa a una persona a actuar de una manera determinada
o que origina una propensión hacia un comportamiento específico. Este
impulso hacia la acción puede ser provocado por un estímulo externo,
proveniente del ambiente, o puede ser generado de forma interna en los
procesos mentales del individuo. En este último caso se asocia con los
procesos cognitivos del individuo. 

Inicio recurso leer con atención. La motivación se asocia con el sistema

de cognición del individuo. Al respecto Krech, Crutchfield y Ballachey
explican que "los actos del ser humano son guiados por su conocimiento
(lo que piensa, sabe o prevé). Sin embargo, preguntarse por qué actúa
de esta o de aquella manera corresponde al campo de la motivación.
Para responder qué es la motivación, debe apelarse a los conceptos de
fuerzas activas e impulsoras, traducidas por palabras como deseo o
rechazo. El individuo desea poder, status y rechaza el aislamiento social
y las amenazas a su autoestima. Además, el análisis motivacional
especifica una meta determinada para cuya consecución, el ser humano
gasta energías. Si desea poder, por ejemplo, compromete sus

251
esfuerzos, su tiempo y su naturaleza para ser presidente de la
república; si desea obtener status ingresa al club adecuado; si rechaza
el aislamiento social huye de los amigos y conocidos que pueden llevarlo
a apoyar una causa social impopular; si rechaza las amenazas a su
autoestima, evita situaciones en que su competencia intelectual pueda
cuestionarse" (citado en CHIAVENATO, 1994: 49). Fin de recurso.

Inicio pastilla: La motivación está constituida por todos aquellos factores

capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo.
Fin de pastilla, vuelta al texto principal.

La motivación es, a la vez, objetivo y acción. Sentirse motivado significa

identificarse con el fin y, por el contrario, estar desmotivado representa
la pérdida de interés y de significado del objetivo o, lo que es lo mismo,
la imposibilidad de conseguirlo. La motivación es el resultado de la
interacción del individuo con la situación.

Existe una íntima relación entre motivación y conducta. Según

Chiavenato, existen tres premisas que explican la naturaleza de la
conducta humana. Ellas son:

a. El comportamiento es causado: existe una causa interna o externa

que origina el comportamiento humano, producto de la influencia de la
personalidad y del medio ambiente.

b. El comportamiento es motivado: por los impulsos, deseos,

necesidades o tendencias.

c. El comportamiento está orientado hacia objetivos: existe una

finalidad en todo comportamiento humano, dado que hay una relación
causa-efecto. La conducta siempre está dirigida hacia algún objetivo.

252
Ciclo motivacional
El individuo tiene necesidades que deben ser satisfechas. Si lo
consideramos como componente de una organización, su dirección debe
tratar de satisfacerlas y si, a su vez, consideramos la motivación como
un proceso para satisfacer necesidades, la podemos explicar por el ciclo
que le da lugar y que comprende:

a. Homeostasis: el estado de equilibrio del organismo humano.

b. Estímulo: al aparecer genera una necesidad.

c. Necesidad: provoca, en un primer momento, al estar insatisfecha,

un estado de tensión.

d. Estado de tensión: produce un impulso que da lugar a un

comportamiento o acción.

e. Comportamiento: al activarse se dirige a satisfacer esa necesidad.

f. Satisfacción: si se satisface la necesidad, el organismo retoma su

equilibrio, hasta que otro estímulo se presente y origine un nuevo ciclo.

Toda satisfacción es una liberación de tensión que permite el retorno a

la homeostasis. Pero puede ocurrir que no se satisfaga la necesidad por
existir una barrera o un obstáculo para su consecución. En este caso, el
estado de tensión continúa y produce la frustración. Esta tensión no
liberada produce en el individuo un estado de desequilibrio y si no se
satisface la necesidad en un tiempo razonable, puede llevar a reacciones
tales como: las emocionales (ansiedad, aflicción, nerviosismo, estrés,
etcétera) que derivan en algunas funcionales (insomnio, dificultades
circulatorias, problemas digestivos, etcétera) o bien llevar al individuo a
la alienación, apatía, desmoralización o desinterés.

253
La motivación es una característica de la naturaleza humana que
contribuye al grado de compromiso de la persona. Trasladada a una
organización tiene que ver con la motivación necesaria para alcanzar las
metas programadas por parte de los empleados para que produzcan los
resultados deseados, con eficiencia, calidad e innovación.

El contrato psicológico
Siguiendo a Schein (1982:93), que la gente trabaje eficientemente,
genere compromiso, lealtad y entusiasmo por la organización y sus
objetivos, y se sienta satisfecha de su trabajo depende en gran parte de
dos condiciones:

1. La medida en que se compaginen las expectativas del individuo en

relación con lo que la organización puede darle y lo que él pueda dar a
la organización a cambio, y las expectativas que la organización tiene de
lo que puede dar y lo que puede recibir a cambio.

2. La naturaleza de lo que en realidad se intercambia.

Las necesidades, tanto del individuo como de la organización, cambian

con el tiempo y requieren episodios repetidos de socialización en la
forma de nuevas normas. Se podría pensar que éstas son obligatorias
en el sentido de que su aceptación es requisito de afiliación continua en
la organización. Otras normas son periféricas, ya que para un miembro
es deseable pero no esencial aceptarlas.

La adaptación del individuo a la organización puede concebirse en

función de la aceptación o rechazo de las normas obligatorias o
periféricas. La combinación posible se muestra en la siguiente tabla:

Inicio descripción de tabla.

254
Si el individuo acepta las normas obligatorias y acepta las periféricas, la
actitud hacia la organización es de conformidad: el individuo se alinea.
Si rechaza las obligatorias y acepta las periféricas, la actitud es de
rebelión subversiva: la persona oculta su propia rebeldía. Si rechaza las
dos, hay una rebelión abierta: conlleva la pérdida voluntaria o
involuntaria de la afiliación. Por último, si acepta las normas obligatorias
y rechaza las periféricas hay individualismo creativo: aplica su estilo
para lograr las metas organizacionales. Fin descripción tabla, vuelta al
texto principal.

La necesidad que la gente tiene de conformarse, rebelarse o innovar

está relacionada con el sistema de motivación y, además, las
necesidades cambian durante el transcurso de su carrera profesional.

Teorías sobre la motivación

Existen varias teorías que tratan de explicar el tema de la motivación en
la organización.

Teoría de Maslow
Esta teoría está basada en la idea de que los seres humanos, al igual
que los organismos biológicos, trabajan más eficazmente cuando sus
255
necesidades son satisfechas. Maslow sugiere un repertorio completo de
medios por los cuales los trabajadores podrían motivarse en todos los
niveles mediante la satisfacción de sus necesidades, en un orden
prioritario, representado en una pirámide cuya base señala las
necesidades más urgentes consideradas primarias, subiendo en la escala
hacia las necesidades secundarias y de desarrollo.

Así, las necesidades primarias serían:

a. Necesidades fisiológicas: tales como tener empleo, el derecho a

una remuneración por su trabajo que le permita satisfacer sus
necesidades de alimento, vestimenta, vivienda, etcétera.

b. Necesidades de seguridad: tienen que ver con la previsión, planes

de salud y de pensiones, buen ambiente de trabajo, seguridad e higiene.

Las necesidades secundarias:

c. Necesidades sociales: tales como amistad, pertenencia a un

grupo; en general, facilidades sociales y deportivas.

d. Necesidades de estima: comprenden reputación, reconocimiento,

autoestima, autonomía de responsabilidad, etcétera.

e. Las necesidades de desarrollo abarcan las necesidades de

autorrealización, que hacen al desarrollo potencial del individuo:
utilización de talentos individuales, plan de carrera, etcétera.

Lo anteriormente señalado puede graficarse como sigue:

Inicio Gráfico 4.1. La jerarquía de las necesidades de A. Maslow

256
Se trata de una pirámide en cuya base están las necesidades
fisiológicas, pasando por todas las demás, hasta la cima, en que se
encuentran las de autorrealización. Fin gráfico, vuelta al texto principal.

A medida que cada nivel de necesidad va siendo satisfecho, adquiere

importancia el siguiente nivel; pero esta jerarquía de necesidades no es
necesariamente idéntica para todos los individuos. Pueden encontrarse
inversiones en el orden de los niveles, sobre todo en la parte media de
la jerarquía.

Esta teoría ha sido objeto de críticas. Entre ellas:

a. Las personas de diferentes organizaciones, puestos o países tienen

distintas creencias.

b. Las necesidades en la realidad se superponen, por lo que una

necesidad en particular puede pertenecer a diferentes categorías de la
jerarquía o incluso a todas.

d. La teoría es estática; las necesidades cambian con el paso del

tiempo, en diferentes situaciones y cuando las personas hacen
comparaciones sobre su propia satisfacción y la de los demás.

257
Teoría de los factores de Herzberg
Esta teoría se basa en el ambiente externo y en el trabajo del individuo
orientado hacia el exterior. Para este autor la motivación de las
personas depende de dos factores:

1. Factores higiénicos: están relacionados con las compensaciones y

las condiciones ambientales que rodean al individuo cuando trabaja: el
salario, los beneficios sociales, el tipo de supervisión recibida, el clima
entre superiores y empleados, los reglamentos internos, las
oportunidades existentes. Los factores higiénicos poseen una capacidad
muy limitada para influir en el comportamiento de los trabajadores,
reflejan un carácter preventivo y se destinan a evitar fuentes de
insatisfacción en el ambiente o amenazas potenciales que puedan
romper su equilibrio. Cuando son precarios producen insatisfacción –se
denominan factores de insatisfacción– y constituyen el contexto del
cargo.

2. Factores motivacionales: tienen que ver con las tareas y los

deberes relacionados con el cargo. Producen un efecto de satisfacción
duradera y un aumento de la productividad muy por encima de los
niveles normales. Comprenden sentimientos de realización, de
crecimiento y de reconocimiento profesional manifiestos en la ejecución
de tareas que implican un gran desafío. Si son precarios, estos factores
provocan la pérdida de la satisfacción y se denominan factores de
motivación; constituyen el contenido del cargo.

Sintetizando, la satisfacción en el cargo es función del contenido o de las

actividades desafiantes y estimulantes del mismo. Son los llamados
factores motivadores. La insatisfacción en el cargo es función del
ambiente, de la supervisión, de los colegas, y del contexto general. Son
los llamados factores higiénicos.

258
El cuadro que sigue, tomado de Álvarez (1996), resume los aspectos
principales de esta teoría.

Inicio de descripción del cuadro.

En la columna de la derecha:

FACTORES MOTIVADORES: la responsabilidad, el logro, el

reconocimiento, el progreso, el desarrollo personal. Son FACTORES DE
SATISFACCIÓN.

En la columna de la izquierda:

FACTORES HIGIÉNICOS: las políticas de la organización, el estilo e

dirección, la supervisión, las relaciones interpersonales, la
remuneración, la vida personal, las condiciones de trabajo, la posición,
la seguridad en el trabajo. Son FACTORES DE INSATISFACCIÓN.

Fin de descripción del gráfico, vuelta al texto principal.

Teoría contingente de la motivación

259
Las teorías anteriores descansan en la premisa implícita de que existe
una manera mejor de motivar. Se ha demostrado que personas
diferentes actúan de manera diferente, según la situación en que se
encuentren. Víctor Vroom desarrolló una teoría que reconoce esas
diferencias. Se refiere a la motivación para producir. Existen tres
factores que determinan en cada individuo la motivación para producir:

a. Los objetivos individuales: es decir, la fuerza de voluntad para

alcanzarlos (expectativas).

b. La relación que el individuo percibe entre la productividad y el

logro de sus objetivos individuales (recompensa).

c. La capacidad del individuo para influir en su nivel de productividad

en la medida que cree poder hacerlo (relación entre expectativas y
recompensa).

Esta teoría está basada en objetivos intermedios y graduales (medios)

que conducen a un objetivo final (fines). De este modo, cuando el
individuo busca un estado intermedio, está en procura de los medios
para alcanzar los resultados finales. Esta relación causal entre
resultados intermedios y resultado final se denomina instrumentalidad y
presenta valores que varían entre más 1 y menos 1 (coeficientes de
correlación), depende de si está o no ligada directamente a la obtención
de los resultados finales. Por ejemplo, si el individuo percibe que no
existe relación entre su elevada productividad y el dinero, la
instrumentalidad será igual a 0, vale decir que la productividad no le
sirve para ganar dinero.

El deseo del individuo (valencia) de lograr una elevada productividad

está determinado por la suma de las instrumentalidades y valencias de
los resultados finales. De ahí el nombre de modelo contingente de

260
motivación, porque pone énfasis en las diferencias individuales entre las
personas y cargos y los modos de manifestarlas.

Hay otras teorías sobre motivación como la de McClelland que hace

hincapié en tres tipos de necesidades: de poder, de afiliación y de logro;
la teoría de la expectativa de Lawer que pone énfasis en el dinero como
medio de motivación; la teoría de las metas, que señala que las metas
concretas y difíciles alcanzan mejores resultados y la teoría de los
objetivos estratégicos que tiene como prerrequisito esencial para pensar
estratégicamente, la existencia de estructuras mentales que organizan
el conocimiento. No obstante, las más conocidas son las que
describimos anteriormente.

Inicio de recurso para reflexionar. Atendiendo a lo señalado sobre el

tema de motivación, y considerando satisfechas las necesidades
primarias, según su criterio, ¿cuáles son factores que motivan a los
empleados hoy? Fin para reflexionar, vuelta al texto principal.

4.2. Clima y cultura organizacional

A continuación, partiremos del concepto de clima y de los distintos
enfoques teóricos, para luego introducir el concepto más amplio de
cultura organizacional. Analizaremos los principales atributos y
personajes que intervienen en la conformación de la cultura
organizacional y finalmente se verán las características de los distintos
tipos de cultura.

4.2.1. Clima

Concepto y características
El concepto de motivación conduce al de clima organizacional. Remite a
una serie de aspectos propios de la organización. Se trata de un
concepto multidimensional, a diferencia de otros que están referidos a

261
procesos específicos que tienen lugar en la organización, tales como
poder, liderazgo, comunicación.

Es difícil, por su naturaleza, aproximarse a una definición aunque se

puede decir que el clima de una organización es el estado de ánimo
colectivo que proviene de las expectativas del conjunto de miembros de
la misma acerca de las posibles acciones de la dirección con efecto sobre
ellos. Chiavenato señala que clima organizacional es:

Inicio cita. “El nombre dado al ambiente existente entre los miembros
de una organización, el cual está ligado íntimamente a la motivación de
los empleados” (CHIAVENATO, 1994: 62). Fin cita, vuelta al texto
principal.

Cuando la gente tiene una gran motivación se mejora el clima

organizacional y se establecen relaciones satisfactorias de animación,
interés y colaboración. Cuando la motivación es escasa, ya sea por
frustración o por impedimentos para la satisfacción de las necesidades,
el clima organizacional tiende a disminuir y sobrevienen estados de
depresión, desinterés, apatía, descontento, etcétera, hasta llegar a
estados de agresividad, agitación e inconformidad, que llevan a los
trabajadores a enfrentarse abiertamente contra la empresa (huelgas,
manifestaciones, etcétera).

Sin embargo, el clima no es necesariamente bueno cuando la

organización es exitosa ni es necesariamente malo cuando está en
dificultades; en el primer caso puede haber resentimiento si se percibe
que no se da participación en los éxitos y en el segundo, puede no ser
tan malo si existen buenas vías de comunicación. 

El clima de una organización es entendido habitualmente como medio

interno, vale decir, en él se pone atención a variables y factores internos

262
de la organización y no a los factores del entorno en que la organización
está inmersa. Si bien esto es así, no puede dejarse de lado la
importancia del entorno, ya que un cambio en las dimensiones del
mismo ya sea en el orden legal, económico, político o cultural puede
influir en el ámbito interno enrareciendo el clima como consecuencia del
impacto del cambio.

En el ámbito interno, el clima requiere la comprensión de las variables

ambientales que afectan el comportamiento de los miembros de la
organización, y la aproximación a estas variables es a través de la
percepción que éstos hacen de las mismas.

Inicio pastilla: El clima es autorreflexión de los miembros de la

organización acerca de su vinculación entre sí y con el sistema
organizacional. Fin pastilla, vuelta al texto principal.

Según D. Rodríguez (1999), las variables consideradas en el concepto

de clima organizacional son:

a. Variables del ambiente físico, tales como espacio físico,

condiciones de ruido, temperatura, contaminación, instalación,
maquinarias, etcétera.

b. Variables estructurales, como tamaño de la organización,

estructura, estilo de conducción, etcétera.

c. Variables del ambiente social: compañerismo, conflictos entre

personas o entre departamentos, comunicación, etcétera.

d. Variables personales: aptitudes, actitudes, motivaciones,

expectativas, etcétera.

263
e. Variables propias del contexto organizacional: productividad,
ausentismo, rotación, satisfacción laboral, tensiones, angustias, estrés,
etcétera.

Todas estas variables configuran el clima de una organización a través

de las percepciones compartidas por sus miembros respecto al trabajo,
el ambiente físico, las relaciones interpersonales, y las diversas
regulaciones formales que afectan a dicho trabajo.

El clima se caracteriza por:

a. Tener relación con la situación que se origina en el lugar de

trabajo.

b. Tener una cierta permanencia, a pesar de experimentar cambios

por situaciones coyunturales (por ejemplo, conflictos).

c. Tener un fuerte impacto sobre los comportamientos de los

miembros de la organización.

d. Afectar el grado de compromiso e identificación de los miembros

de la organización con ésta.

e. Ser, a la vez, afectado por los comportamientos y las actitudes de

los miembros de la organización (ésta, a su vez, afecta dichos
comportamientos y actitudes).

f. Ser afectado por diferentes variables estructurales como: estilo de

conducción, políticas y planes de gestión, sistemas de recompensas y
castigos, etcétera, que a su vez pueden ser afectadas por el clima. Por
ejemplo: un sistema de gestión burocrático, autoritario y con exceso de
control puede llevar a un clima tenso, con desconfianza y con actitudes
escapistas e irresponsables por parte de los subordinados. Esto actuará

264
como un círculo vicioso ya que es probable que la organización exacerbe
aún más los controles.

g. El ausentismo y la rotación excesiva pueden ser indicadores de un

mal clima laboral. Algo semejante ocurre con la insatisfacción laboral.

En función de lo señalado anteriormente puede decirse que el cambio en

el clima laboral es siempre posible, pero se requiere de modificaciones
en más de una variable organizacional para que éste sea duradero, es
decir, para conseguir que el clima se estabilice en una nueva
configuración.

Enfoques teóricos
Existen distintos abordajes para comprender su significado. Podemos
distinguir tres:

1. El que contempla el fenómeno desde el punto de vista de la

estructura formal, del estilo de dirección, de las restricciones, de las
normas y del sistema de recompensas y distribución. Es una apreciación
objetiva determinada a través de las exigencias de la organización.

2. Otro concibe el clima como una serie de variables que tienen que
ver con la percepción. Se refiere a la forma en que una organización
trata a sus miembros, autonomía individual, apoyo, etcétera. Se evalúa
desde el punto de vista de las percepciones individuales.

3. El que pone énfasis en lo psicológico como percepciones globales

que reflejan la relación entre las expectativas del individuo y las de la
organización, que se da como contrato psicológico. Cuanto mayor es la
brecha entre uno y otro, más descontento y conflicto se originan.

Toda vez que es un fenómeno pluridimensional, resulta difícil identificar

y aislar los componentes individuales y cuantificarlos. Se puede medir a

265
través de encuestas sobre un cuestionario relativo al ámbito laboral,
personal, expectativas, satisfacción, motivación y relación con las otras
variables organizacionales. Generalmente, se hacen en forma anónima y
una vez relevado es necesario medir los resultados y poner en práctica
un plan de acción que corrija las deficiencias que se hayan señalado. El
simple hecho de observar que se toman medidas eleva la motivación de
la gente.

4.2.2. Cultura Concepto

Si bien el abordaje de la cultura como tal, con relación a los pueblos,
existe desde hace mucho tiempo y es campo de investigación y acción
por parte de antropólogos y sociólogos, el acercamiento al tema de
cultura organizacional es relativamente reciente. Data,
aproximadamente, de principios de la década de 1980, en la que
distintos autores –Deal y Kennedy, Peter y Waterman, Schein, Oachi–
trasladaron el enfoque originario, agregando el psicosocial, a ámbitos
organizacionales más pequeños, como por ejemplo la empresa.

Existen diversas teorías respecto a este tema y, en forma general, de

una manera u otra, todas expresan la forma en que ocurren estos
procesos colectivos. Las culturas se desarrollan conforme lo hacen los
marcos interpretativos que utilizan los miembros de una organización
para asignar significado a las actividades de la misma. Les proporciona
interpretaciones compartidas de la realidad que facilitan su habilidad
para organizarse. Promueve un sentido de orden y lógica que
simbólicamente constituye la organización. 

Cada cultura tiene una lógica que se ha llamado lógica fundamental y

que puede contener significados retrospectivos, es decir, lo que ha
sucedido (leyendas, historias, ritos), o significados prospectivos, que

266
son los que desarrollan las visiones de hacia dónde irá la organización y
lo que harán sus miembros.

Desde este punto de vista, Robbins (1994) define la cultura como un

sistema de significados compartidos, es decir, una percepción común
mantenida por los miembros de la organización.

Así como hablamos de sistemas y subsistemas también podemos hablar

de culturas y subculturas que existen en la organización y que se
combinan para abarcar a la misma como un todo (departamental,
funcional, por sexo, por educación, etcétera).

Cuando una organización se institucionaliza toma vida propia aparte de

la de sus fundadores o miembros. Se valora por sí misma, no solamente
por los bienes que produce o por los servicios que presta. Adquiere
inmortalidad. La culturización opera para generar un conocimiento
común entre los miembros acerca de lo que es el comportamiento
apropiado y fundamentalmente significativo.

Inicio recurso leer con atención. Sobre el tema cultura es necesario

aclarar que debe tomarse muy en cuenta la cultura social en la que está
inmersa la organización, porque la región o país en que ésta opera
puede condicionar su actividad. Generalmente, las culturas
empresariales tienen los mismos vicios, defectos y virtudes que la
cultura social en la que se insertan. Este punto de vista hay que tomarlo
muy en cuenta en los casos de descentralizaciones de corporaciones, o
bien de instalación de nuevas unidades como inversión. Los aspectos de
la cultura social son más fuertes que los de la cultura organizacional,
luego, es difícil que industrias europeas o americanas prosperen en
Japón si no adaptan, por ejemplo, su filosofía. Fin leer con atención

267
Inicio pastilla: La cultura es un producto aprendido de la experiencia
grupal donde lo esencial es la internalización de las presunciones
básicas. Fin pastilla, vuelta al texto principal.

Uno de los autores que más ha tratado este tema ha sido Schein
(1988), quien define cultura como:

Inicio cita. “Un modelo de presunciones básicas –inventadas,

descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a
enfrentarse con sus problemas de adaptación externa e integración
interna– que hayan ejercido la suficiente influencia como para ser
consideradas válidas y, en consecuencia, ser enseñadas a los nuevos
miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos
problemas” (SCHEIN, 1988: 26). Fin cita, vuelta al texto principal.

Para Schein la cultura no es un concepto fácil de definir ya que contiene

ciertos elementos que a veces se confunden con el término mismo. Son:

a. Comportamientos: observación de las conductas y de las actitudes

individuales y grupales (lenguaje, rituales, etcétera).

b. Normas: desarrolladas como marcos de referencia para el

desenvolvimiento organizacional tales como estructura, manuales,
procedimientos, sistemas de selección, inducción, capacitación, carrera,
remuneración.

c. Valores: aquello que se quiere transmitir validando formas de

hacer (servicio, calidad, precio, liderazgo).

d. Filosofía: la orientación de la empresa respecto de sus públicos

interno (empleados) y externo (clientes, proveedores, etcétera).
También implica la orientación hacia los resultados o hacia las personas.

268
f. Reglas de juego: sistemas de desempeño, sistemas de
recompensas y castigos.

g. Clima o ambiente: distribución espacial y relacional. Satisfacción

en el trabajo, motivación, etcétera.

Este autor señala que el proceso cultural tiene tres niveles:

Nivel 1. Artefactos: tales como espacio físico, amoblamientos,

tecnología, lenguaje, producciones artísticas (logos, eslóganes,
etcétera).

Nivel 2. Valores: comprende la respuesta a un estímulo ante un

problema determinado para encontrar una solución. Se formulan a
manera de hipótesis. Son los cimientos de la cultura. Si la solución es
aprobada porque soluciona el problema, pasa a la categoría de creencia.
Se interpreta que ese modo de hacer las cosas es el correcto.

Nivel 3. Presunciones básicas subyacentes: una vez aceptadas las

soluciones y transformadas en creencias, éstas se incorporan como
presunciones, es decir, se internalizan de forma tal que con el correr del
tiempo terminan por asimilarse con un alto grado de automaticidad y de
nivel inconsciente. Es ahí donde radica el verdadero sentido de la cultura
y es precisamente por este arraigo tan fuerte que es muy difícil
desaprender lo internalizado y producir un cambio.

El proceso de socialización opera como un refuerzo de la cultura. El

proceso de selección, el de evaluación de desempeño, las oportunidades
de capacitación, el desarrollo de carrera, los ascensos y los
reconocimientos bien diseñados e implementados facilitan la alineación a
la cultura de la empresa; lo contrario juega en contra, como fuente
generadora de conflictos.

269
Para Deal y Kennedy (1985) existen cuatro atributos clave en la cultura
organizacional:

1. Los valores: son las filosofías compartidas de las actividades de la

organización que ayudan a interpretar la vida de la misma. Pueden
exteriorizarse mediante lemas. Son la esencia de la filosofía de la
organización. Están ligados al concepto básico del negocio y
proporcionan directrices que los empleados siguen en sus tareas.

2. Los héroes: son los miembros de la organización que mejor

personifican y muestran los valores de la misma. Son o fueron
integrantes famosos. Brindan modelos tangibles de desempeño que es
bueno emular. Son los símbolos de la compañía hacia fuera. Motivan y
comprometen. Son verdaderos líderes, visionarios, persistentes en esa
visión, tienen un alto grado de responsabilidad y nivel de compromiso.

3. Los ritos y rituales: son ceremonias simbólicas para reforzar los

valores y a los héroes. Tienen que ver con la forma de contratar, de
despedir, las formas de reunirse, las recompensas, los estilos de
redacción, los estilos de comunicación, la vestimenta, etcétera. Pueden
ser de distinto tipo, por ejemplo, desayunos de trabajo, premios por
logros, el mejor empleado del mes, etcétera.

4. Las redes culturales: son los canales para integrar a los miembros
a la cultura organizacional por un proceso que es informal y que
depende de la gente y no de las normas.

Este último punto reviste especial importancia. La red forma lo que se

ha dado en llamar la jerarquía oculta que no sólo transmite la
información sino que también interpreta para los empleados el
significado que tiene. Refuerza las creencias básicas y realza el valor
simbólico de los héroes divulgando sus hazañas, fija un nuevo clima de

270
cambio y proporciona influencia. Opera como un canal para integrar a
los miembros de la organización por un proceso informal.

Dentro de la red encontramos distintos personajes que ayudan a

afianzar la cultura.

a. Los narradores: transmiten las leyendas de la organización.

b. Los sacerdotes: son los guardianes de los valores de la cultura.

Saben escuchar y dan la solución apropiada a los dilemas que se le
plantean.

d. Los murmuradores: son poderes detrás del trono. La fuente de su

poder está en que son escuchados por sus jefes y hasta tienen cierta
influencia sobre ellos.

e. Los chismosos: son los "trovadores de la cultura". Refuerzan la

cultura adornando las leyendas de los narradores o contribuyendo a
forjar nuevos héroes.

f. Las secretarias: tienen gran poder de observación. Mantienen

sintonizados a los gerentes respecto de lo que está ocurriendo
realmente en la organización. A veces constituyen el poder detrás del
trono.

g. Los espías: es muy común en las gerencias. Es un compañero bien

pago y escondido entre los demás y leal a su informado. Están
protegidos mientras mantengan abiertos los canales de información.

La red cultural es un poderoso medio de comunicación. Puede actuar

positiva o negativamente. En las culturas fuertes y vigorosas las redes,
especialmente los narradores y los sacerdotes, llevan consigo las
creencias y valores que la mantienen viva y compartida en todos los
niveles. En las culturas débiles sólo los espías y los murmuradores

271
sirven a las redes y luchan entre sí para liquidar a alguien y asumir el
mando.

Los gerentes tienen que ser muy hábiles en el manejo de estos

comportamientos. Se logra subiéndose a la red y formando parte de
ella, cultivando una red de contactos apropiados (sacerdotes y
narradores), preguntando a las personas su opinión sobre lo que ven en
la organización (espías voluntarios), tratándolas con la misma
consideración con la que tratarían a un Director.

Clasificación de la cultura
La cultura tiene determinadas funciones:

1. Define fronteras: crea distinciones entre una organización y otra.

2. Transmite un sentido de identidad.

3. Genera compromiso.

Opera como mecanismo de control que guía y moldea actitudes y

comportamientos. Veamos una primera gran clasificación.

a. Culturas fuertes y vigorosas: con unanimidad de propósito que

propicia la cohesión, la lealtad y el compromiso organizacional.

b. Culturas débiles: fomenta la formación de subculturas y son

generadoras de conflictos.

Las culturas fuertes son positivas desde el punto de vista de la

alineación de sus miembros con los objetivos y metas pero presentan
algunas barreras difíciles de superar:

1. Barrera contra el cambio: cuando éste tiene un ritmo muy

dinámico. Como una de las características de esta cultura es el gran

272
arraigo que logran en sus miembros es difícil desprenderse de lo
aprendido e institucionalizado.

2. Barrera contra la diversidad: cuando se contratan empleados

diferentes, por raza, género, experiencia, etcétera, se corre el riesgo de
que, al socializarse, las fortalezas que los hacían diferentes se pierdan, o
bien se conviertan en prejuiciosos o insensibles.

3. Barrera contra las fusiones y adquisiciones: la falla de estas

asociaciones estriba en que se tienen más en consideración las ventajas
financieras o las sinergias por activos o intangibles que atender a la
compatibilidad cultural.

Otra clasificación nos propone los siguientes tipos:

a. Cultura paternalista: compatible con una organización de tipo

burocrática, mecanicista, orientada a las tareas, centralizada y
controladora.

b. Cultura adaptativa: respecto del entorno.

d. Cultura apática: generalmente en organizaciones en proceso de

ajuste donde la gente no sabe muy bien qué se espera de ellas y por lo
tanto se desmoraliza. Compatible con situaciones de crisis.

e. Cultura calculativa: es proactiva, orientada a resultados pero sin

descuidar el efecto de éstos sobre las personas.

f. Cultura integrativa: participativa, democrática. Compatible con

una organización de tipo inteligente basada en la información,
comunicación y negociación eficaz.

Inicio actividad 1.

273
a. Analice la cultura social argentina, y en función de ese análisis
explique qué vicios y virtudes de esta cultura se encuentran en las
organizaciones.

b. Identifique una serie de características que describan la cultura de

su Universidad. Compare su lista con la de sus compañeros. ¿En qué
medida concuerdan?

Fin de actividad, vuelta al texto principal.

4.3. Poder y liderazgo

Bajo este título desarrollaremos el concepto de poder y su diferencia con
el de autoridad. Complementariamente, analizaremos las bases en que
se asienta y los distintos elementos que constituyen sus fuentes.
También veremos la relación entre conflicto y poder, así como los
distintos tipos de conflicto y la forma de resolverlos.

El tema de liderazgo, por su parte, será desarrollado considerando los

componentes personales sobre los que se asienta y, a partir de allí, los
distintos tipos de liderazgo que se presentan en la realidad de las
organizaciones.

4.3.1. Poder y autoridad

Concepto de poder
Los fenómenos de poder en las organizaciones son muy complejos y por
lo tanto muy difíciles de captar por medio de una o varias disciplinas;
influyen múltiples factores: psicológicos, sociológicos, psicosociológicos,
económicos, políticos, etcétera.

El poder en las organizaciones puede ser abordado desde tres enfoques

diferentes:

274
1. Psicológico: considerando el poder como atributo personal del
individuo. Se trata de factores personales asociados al mando
(capacidad, éxito, responsabilidad, compromiso, participación, estatus).
Tiene que ver con el liderazgo.

2. Psicosociológico: el poder como relación interpersonal e

intergrupal. Se refiere a la dinámica de grupos.

3. Sociológico: el poder como relación que trasciende la organización.

Richard Hall (1996), da la siguiente definición de poder:

Inicio cita. “El poder tiene que ver con las relaciones entre dos o más
actores, donde el comportamiento de uno se ve afectado por el del otro”
(HALL, 1996: 120). Fin cita, vuelta al texto principal.

Dahl (1957), citado por Hall, define el poder de la siguiente manera:

Inicio cita. “Una persona A tiene poder sobre otra persona B en el grado
que hace que B realice algo que no haría de otra manera (DAHL, 1957:
202). Fin cita, vuelta al texto principal.

Morgan (1995) se refiere al poder como la forma en que en última

instancia se resuelven los conflictos.

Estas definiciones identifican al poder como una relación de dominación,

de coacción de una persona sobre otra a pesar de la resistencia de ésta.
Sin embargo, si bien es el más conocido por ser, tal vez, el más utilizado
en la historia de la administración, existen diversas clases de poder que
se manifiestan con otro tipo de relación y que vamos a ver en el punto
correspondiente.

275
De las definiciones mostradas se pueden extraer una serie de
implicancias o aspectos del poder, de los cuales los más importantes son
los siguientes:

a. El poder es un acto, es una variable de relaciones. El poder no

tiene significado a menos que se ejerza. Se necesita otra persona sobre
la cual ejercer el poder, venciendo su resistencia. El receptor del poder
es crucial para determinar si hubo realmente un acto de poder. Existe
abiertamente cuando se debe vencer la resistencia de otro para
obtenerse lo que se desea.
b. El poder es una relación: el aspecto relacional del poder se puede
ver con claridad cuando se liga con la idea de dependencia mutua. En
las organizaciones burocráticas organizadas verticalmente el poder es
fácilmente conceptualizado o visualizado. Cada nivel jerárquico tiene
justamente aquella cantidad de poder necesario para desarrollar sus
responsabilidades. También se ejerce el poder a lo largo de la dimensión
horizontal. Las relaciones interdepartamentales y las de línea-staff, son
las más comunes y son las que originan grandes luchas por mantener la
cuota de poder que se tiene o por aumentarlo.
Inicio pastilla: Línea: gerente, jefe, supervisor. Staff: asesor, consejero,
experto. Fin pastilla, regresa a lista.
c. Las unidades o departamentos de una organización tienen su
cuota de poder, que en mayor o menor medida son representativas de
una época, y son generalmente aceptadas por el resto de los
departamentos. En las grandes corporaciones hubo, a partir de la
década de 1920, un marcado predomino de la manufactura, las décadas
intermedias estuvieron dominadas por ventas; avanzada la década de
1970 dominaban las finanzas y a partir de comienzos de 1990 dominó la
mercadotecnia, y más recientemente, como producto de la crisis del año
2001, vuelve a tener auge lo relativo a las finanzas.

276
d. Involucra fuerza o coacción, en el sentido que es una relación de
fuerzas en la que uno de los actores puede sacar ventajas, restando el
margen de libertad del otro y encerrándolo en un marco reglamentario
en el que su comportamiento sea previsible. Las reglas que impone la
organización tanto formalmente (procedimientos, estructuras, objetivos,
distribución de cargos, comunicación) como las nacidas de la práctica
cotidiana, pesan sobre los actores como una coacción.
e. a habilidad para enfrentarse con la incertidumbre hace una
contribución importante para el logro del poder. Por ejemplo: cuando
una unidad organizacional es capaz de resolver algún problema que
preocupa a la organización.
f. Las personas y las unidades organizacionales obtienen el poder
por medio del control, tanto de las bases como de las fuentes del poder;
las bases se refieren a aquello que controlan los tenedores del poder y
que les permite manipular el comportamiento de otros (acceso al
conocimiento, lazos familiares). Las fuentes son las formas en que las
partes llegan a controlar las bases de poder.
g. El poder tiene un aspecto autoperpetuador. Aquellos que están en
el poder en una organización tienden a permanecer en él. Generalmente
ellos cuentan con recursos y los receptores de poder no.

Bases del poder

Podemos citar cinco bases de poder:

1. Poder de recompensa: está referido a la posibilidad que tienen

ciertos actores de otorgar prebendas materiales o simbólicas, por
ejemplo: mayor remuneración, ascenso, mayor participación, etcétera.
Según Etzioni (1975) se podría denominar poder utilitario.

277
2. Poder de coacción: consiste en la posibilidad de sancionar a otros
por no estar conforme con su comportamiento, por ejemplo:
suspensión, despido, relegamiento, etcétera. Es un poder de castigo.

3. Poder legítimo: se da cuando uno de los actores reconoce el

derecho del otro de ejercer una acción sobre él de acuerdo con valores
internalizados. Etzioni los denomina normativo.

4. Poder de referencia: es la identificación de un actor con otro por

alguna causa determinada, que puede ser, por ejemplo, sentirse
protegido, por admiración, etcétera. Se corresponde con el carismático.

5. Poder de competencia: cuando se ejerce poder en virtud de la

capacitación o experiencia que tiene un actor en una temática
determinada y que son reconocidas por el otro. Es el poder del experto.

Fuentes del poder

Conocer las fuentes y su utilización nos proporciona un conjunto de
ideas a través de las cuales pueden descifrarse los juegos de poder y la
política en los contextos dinámicos. Las más importantes son:

a. Autoridad formal: es una forma de poder legitimado que es

respetada y reconocida por aquellos en los que obra recíprocamente. Es
una forma de aprobación social que se presenta cuando la gente
reconoce que alguien tiene derecho a mandar y cuando los subordinados
consideran que tienen el deber de obedecer. Se relaciona con la
tipología de autoridad de Weber. El tipo más evidente de autoridad
formal es el legal-racional, se identifica con el burocrático y se asocia a
la posición. Aunque se reconozca formalmente que la autoridad fluye de
arriba hacia abajo, sólo es efectiva si está legitimada desde la base de la
pirámide organizacional.

278
b. Control de los recursos escasos: todas las organizaciones
dependen para su continuidad de un flujo adecuado de recursos como
dinero, materiales, tecnología, personal, apoyo de sus clientes,
proveedores, y de la comunidad en general. La habilidad para ejercer el
control sobre uno o varios de estos recursos puede aportar una fuente
importante de poder. Si el recurso es escaso y alguien depende de su
disponibilidad, esto se traduce en poder.

c. Uso de la estructura, reglas y normas de la organización: la

estructura de la organización suele usarse como instrumento político. El
tamaño y la situación de una unidad o un departamento dentro de una
organización suelen proporcionar un índice de su poder dentro de una
estructura, por lo que una práctica obvia de control es degradar la
importancia de una función o grupo, o adoptar la táctica de "divide y
triunfarás" que fragmente las bases potenciales de poder. De ahí que la
gente trate de preservar las estructuras existentes con el fin de proteger
el poder que deriva de ellas, constituyendo verdaderos silos o quintas de
poder.

d. Control de los procesos de decisión: la habilidad para influir en la

toma de decisión es una reconocida fuente de poder. Así, puede
actuarse por defecto para conseguir precisamente lo que se quiere,
evitando o retrasando algunas decisiones clave o haciendo cambios
marginales en otro lugar para desviar la atención.

e. El control del conocimiento y la información: su importancia es

clave. Controlando estos recursos una persona puede actuar
sistemáticamente en la definición de situaciones y crear modelos de
dependencia. Muchos hábiles políticos de la organización cierran y abren
canales de comunicación y filtran, resumen, analizan y modelan de esta
manera el conocimiento de acuerdo con su particular visión, de modo de

279
favorecer sus intereses. Otro aspecto importante a tener en cuenta es el
papel y el poder del experto que utiliza el conocimiento y la experiencia
como medio de legitimar aquello que le gustaría hacer.

f. Control de la tecnología: proporciona la habilidad de manipular su

poder productivo y hacerlo trabajar eficazmente para sus propios fines.
Las organizaciones llegan a ser vitalmente dependientes de alguna
forma de tecnología. El tipo de tecnología empleada influye en la
interdependencia y de ahí en las situaciones de poder que se crean.

g. Alianzas interpersonales: las alianzas y coaliciones (camarillas) no

se construyen necesariamente alrededor de una identidad de intereses,
sino que generalmente se requiere que sean bases de alguna forma de
intercambio mutuamente beneficioso.

Inicio de texto en recuadro.

Crozier y Friedberg (1990) han introducido un tipo especial como fuente

de poder, el poder estratégico. Según este modelo los actores entablan
entre sí relaciones estratégicas de poder controlando zonas de incerteza,
definidas por las exigencias de la organización.

En primer lugar habría que considerar la naturaleza de las relaciones

estratégicas del poder, que se basan en la estrategia por un lado y en la
racionalidad limitada por el otro.

Respecto al primer concepto, el de estrategia, se dice que un actor tiene

un comportamiento estratégico cuando es capaz de utilizar los recursos
de una situación y las oportunidades que se le ofrecen para lograr
objetivos personales. Con respecto al segundo, la racionalidad limitada,
formulada y analizada ampliamente por Simon (1981), implica dos
factores:

280
a. el actor no puede aplicar una solución óptima, la mejor posible,
conforme a la racionalidad para lograr sus objetivos en razón de las
exigencias que pesan sobre él;

b. en consecuencia, adoptará la primera solución que responda a

criterios mínimos de satisfacción en función de los objetivos que
persigue.

El juego de poder, dentro de este marco, consistirá para cada actor en:

1. Salvaguardar su margen de libertad manteniendo su

comportamiento imprevisible.

2. Procurar encerrar al otro, por ejemplo, por medio de reglamentos,

en un marco en que su comportamiento sea previsible y su margen de
libertad reducido.

Es decir, se deberán tomar en consideración tres variables

interrelacionadas: su personalidad, su posición y las exigencias de la
organización que determinan su zona de certeza y de incerteza.

Las exigencias de la organización están determinadas por sus objetivos,

su estructura, sus reglas, su jerarquía de las funciones de autoridad y su
política de remuneraciones, recompensas y castigos, sus definiciones de
cargos y sus redes de comunicación. Este conjunto de reglas de juego
pesa sobre los actores como una coacción, delimitando sus zonas de
incerteza.

En este sentido, los autores distinguen cuatro tipos de poder que

devienen de cuatro zonas de incerteza:

1. El poder que deriva de la competencia: el experto es el único

capaz de controlar ciertas incertezas cruciales de la organización. Todo
integrante de una organización posee un mínimo de pericia o habilidad

281
de la que se sirve para negociar. Para ello basta aprovechar la dificultad
que habría en sustituirla.

2. El poder surgido de las relaciones entre organización y entorno. El

entorno y la adaptación de la organización al mismo generan
continuamente zonas de incerteza. Los actores que disponen de
contactos o una red de relaciones con el exterior son susceptibles de
controlarlas al menos parcialmente, por ejemplo, un distribuidor.

3. El poder unido a la transmisión de informaciones pertinentes. Es el

caso característico de los porteros de los canales, que pueden manejar
la distribución de la comunicación haciendo que sigan su camino o
reteniéndola. Entran a jugar las estrategias de poder.

Como la información es fuente de poder un portero (término sociológico

que se refiere a la persona que tiene posibilidad de filtrar información),
en una posición de superior jerárquico, puede tener interés en transmitir
la mínima cantidad posible de informaciones a sus subordinados para
mantenerlos en un estado de dependencia. Asimismo, un portero,
empleado o subordinado, puede practicar la retención de la información
para escapar al control del superior jerárquico.

4. El poder vinculado a la utilización de las reglas de la organización.

La existencia de los tres tipos de poder anteriores demuestran que las
reglas de la organización no pueden suprimir las fuentes de
incertidumbre. Además la misma regla puede convertirse en fuente de
incerteza ya puede ser usada por los subordinados con fines de
protección.

Fin de recuadro, vuelta al texto principal.

282
Concepto de autoridad
El concepto de autoridad está íntimamente ligado al de poder; podemos
decir que la autoridad es el poder legitimado. Weber (1947) se refiere
también al término legitimidad como a los valores admitidos por un
grupo y en los que se basa el poder concebido como capacidad de
actuar sobre los demás. Weber reconoce tres tipos de autoridad:

1. La legitimidad de la autoridad legal o también llamada racional-

legal: se basa en el respeto por parte del jefe y de los subordinados de
reglas establecidas según procedimientos racionales y formales.

2. La autoridad carismática: es legitimada por la confianza, la

credibilidad en la personalidad de un jefe. Carisma, según el autor, es
una cualidad extraordinaria de un hombre, sea real, supuesta o
pretendida. Generalmente se desarrolla paralelamente a la legal e
interviene ahí cuando la interdependencia no satisface las necesidades
del individuo.

3. La autoridad tradicional: se basa en la consideración de que lo que

existe o ha existido es legítimo. El ejemplo más representativo son las
monarquías, la iglesia católica y el ejército.

Inicio de actividad 2.

a. Teniendo en cuenta organizaciones reales, dé ejemplos de los

distintos tipos de autoridad que menciona Weber.

b. Si usted fuera el gerente de una empresa, ¿ejercería el poder de

recompensa, el legítimo o el de competencia? ¿Por qué? Explique
brevemente.

Fin de actividad, vuelta al texto principal.

283
4.3.2. Consecuencias del poder: el conflicto

Concepto
Inicio cita. “El conflicto es un proceso que empieza cuando una parte
percibe que otra parte ha afectado, o está por afectar negativamente
algo que le importa a la primera parte” (ROBBINS, 1999: 434). Fin cita,
vuelta al texto principal.

El conflicto representa un choque de intereses y es un elemento natural

e inevitable en las organizaciones y en la vida humana, porque cada
persona es única, tiene sus propios objetivos y percibe de manera
distinta la realidad. La organización como tal es un sistema político y
entre sus miembros pueden surgir desacuerdos basados en creencias,
ideas o metas incompatibles. Surge, en la mayoría de los casos, como
consecuencia de las luchas por el poder.

En la determinación de los conflictos actúan factores de todo tipo:

económicos, políticos, sociales, étnicos, individuales, culturales,
comunicativos, estructurales, y organizativos.

Robbins define el conflicto como un proceso. Veamos cuáles son sus

pasos:

1. Oposición o incompatibilidad potencial: existe en alguien la

percepción de un posible conflicto, por alguna amenaza. Puede ser por
ruidos en la comunicación, problemas de estructura, o por variables
personales. Está latente.

2. Cognición y personalización: el conflicto no existe como tal hasta

que no se personaliza. Existe un conflicto entre personas determinadas
o grupos. Se tomó conciencia del mismo pero no existe realmente hasta
que no se siente, es decir, cuando los individuos se involucran
intencionalmente.

284
3. Intenciones: se refiere a la intencionalidad de arreglo, según son
percibidas por las partes para actuar de una forma determinada. Se
puede actuar de diferentes maneras:

4. Dominación: cuando una de las partes aplica su poder de dominio

sobre la otra. Es del tipo ganar-perder.

5. Colaboración: las partes colaboran para encontrar una solución

común que las satisfaga, sin tener que resignar nada (por ejemplo, en
lugar de ascenso, aumento de sueldo) La satisfacción es completa. Es
del tipo ganar-ganar.

6. Evasión: dejarlo estar, ignorarlo.

7. Complacencia, acomodación o retirada: cuando una de las partes

se sacrifica y no continúa con el proceso. Es del tipo perder-ganar.

8. Compromiso: satisfacción incompleta. Cada cual resigna algo para

llegar a una solución que satisfaga las expectativas mínimas de ambas
partes.

9. Comportamiento: relativo a la forma de actuar. Pasa a ser real y

muchas veces las intenciones se manifiestan aunque de manera distinta.

10. Resultados: puede ser negativo, destructivo, en cuyo caso se dice

que el conflicto es disfuncional. O puede ser positivo, en cuyo caso es
funcional.

El conflicto como tal no es bueno ni malo, ni productivo o destructivo.

Un nivel equilibrado de conflicto puede tener la misma consecuencia
positiva que un nivel equilibrado de estrés ya que potencia la actividad
laboral y contribuye con nuevas ideas y creatividad.

Los que tienen resultado positivo, son aquellos que:

285
a. Dan señal de alerta.

b. Actúan como válvula de seguridad, en el sentido que liberan

tensiones.

c. Alientan a la interacción para resolver problemas.

d. Promueven la creatividad e ideas nuevas.

e. Facilitan la resolución de problemas.

Por el contrario, los que pueden tener un resultado negativo cuando

implican:

a. Una actitud defensiva.

b. Enojo, resentimiento.

c. Hostilidad.

d. Sentimientos heridos.

e. Violencia.

Tipos
La clasificación que más se da dentro de las organizaciones es la que
sigue:

1. Funcional: es el originado por la contraposición de subsistemas.

2. De rol: desempeño de roles diferentes que generan diferentes

expectativas, necesidades, problemas y perspectivas.

3. Tareas similares o superpuestas: entre dos o más sectores.

4. Problemas de comunicación: doble discurso, errores en la

interpretación.

286
5. Jerárquico: basado en el estatus y el prestigio; lucha por el
ascenso.

6. Relación entre la organización y el entorno: diferente percepción

acerca del mismo y, por ende, distinta lectura.

7. Condiciones estructurales: diseño, tamaño, heterogeneidad del

personal, estilos de supervisión, sistema de participación y juegos de
poder.

8. Comportamiento personal: interacción entre motivos, valores y

percepciones individuales y el comportamiento esperado.

Resolución

Es central reconocer los conflictos en lugar de intentar negarlos u

ocultarlos. Esto era una práctica corriente en la administración
tradicional, pero hoy en día no pueden dejar de resolverse. Administrar
el conflicto es encontrar un medio de equilibrarlo a través de la
cooperación.

Las formas usuales de resolución son:

1. Negociación: basada en la cooperación o el compromiso para

encontrar la mejor solución que satisfaga a ambas partes, resignando o
no intereses, expectativas, etcétera.

2. Retirada: basada en la capitulación.

3. Dominación: actitud competitiva que generalmente termina en

despido.

4. Inacción: se deja que se resuelva solo, no se interviene; puede

llevar al caos.

287
Para la resolución de los conflictos es necesario entender que éste se
sostiene sobre dos pilares básicos: uno emocional y otro estructural. Es
necesario entonces considerar estos dos aspectos. Por ello, en un primer
momento, se deben detectar las causas que provocan ese malestar
emocional. Normalmente, tiene su origen en problemas estructurales,
como un mal diseño de la estructura en cuanto a organización interna,
roles, puestos de trabajo, etcétera. Una vez completado este primer
paso hay que comenzar una acción terapéutica, a través del líder, para
evitar que el conflicto resulte inmanejable. Éste debe restañar las
heridas, aun en forma provisoria, y restablecer el equilibrio vital, para
pasar luego a medidas más profundas como:

a. Imposición de medidas lógicas y racionales.

b. Efectuar concesiones parciales para evitar que el conflicto se

profundice.

c. Comprender las razones de las partes y demostrarles esa

comprensión.

d. Negociar sobre esas bases.

e. Rediseñar la estructura que causó el conflicto.

f. Restablecer el sentimiento de justicia para que nadie salga

perjudicado.

Para Hall, la solución del conflicto conduce a una etapa que se conoce
como la secuela. Este es un concepto útil porque la solución del conflicto
no lleva a una condición de arreglo total. Si no se resuelven los
problemas básicos, el potencial de futuros conflictos y tal vez más
serios, será parte de la secuela. Cualquier solución de conflictos exitosa
no ofrece garantías de que dure siempre. Como la organización no vive

288
en un vacío, los cambios en el ambiente y en la modificación de
condiciones internas llevan a nuevos conflictos entre las mismas partes
u otras.

4.3.3. Concepto y estilos de liderazgo

La literatura especializada en psicología de grupos (psicosociología),
administración de empresas, sociología, ciencias políticas y otras, con un
contenido similar, han conferido suma importancia al tema del liderazgo.

Desde la psicosociología, Hall entiende el liderazgo de la siguiente

manera:

Inicio cita. “Es una forma especial de poder que involucra la habilidad,
con base en las condiciones personales del líder, para obtener la
subordinación voluntaria por parte de sus seguidores en una amplia
gama de asuntos” (HALL, 1996: 147). Fin cita, vuelta al texto principal.

Según este autor el liderazgo está relacionado muy de cerca con el

poder, pero involucra algo más que sólo el poder adjudicado a un puesto
en la organización. Es algo que se atribuye a la gente por sus
seguidores. No hay líder si no hay seguidores y si éstos, ya sea por su
capacidad, habilidad, atributos personales, y otras cualidades, no lo
aceptan como su guía.

Entonces, el elemento más importante a tener en cuenta es la

interacción entre el líder y sus seguidores, interacción que involucra la
combinación de varios factores: el puesto ocupado en la organización,
que da la base necesaria de legitimidad, y el comportamiento del líder,
de manera de satisfacer convenientemente las necesidades de sus
seguidores.

Desde el punto de vista de la Administración, veamos las siguientes

definiciones:

289
Inicio cita. “Es la capacidad o el arte de influir sobre los individuos para
lograr que se predispongan, con entusiasmo, a obtener las metas del
grupo” (KOONTZ y WEIHRICH, 1995: 368). Fin cita

Inicio cita. “Es la habilidad de convencer a otros para que busquen con
entusiasmo el logro de los objetivos definidos” (DONNELLY, 1997: 384).
Fin cita, vuelta al texto principal.

Los líderes formales de una organización surgen de la estructura de

cargos; las bases de poder son fundamentales en la consideración de los
líderes definidos por la organización. Sin embargo, también existe lo
informal que, a veces, tiene más peso que lo formal. Por lo tanto, no
debiera perderse de vista a aquellas personas que sin integrar la
jerarquía formal o pirámide jerárquica tienen ascendiente sobre otros
individuos, logrando muchas veces lo que los jefes no consiguen. Estos
son los líderes informales.

Componentes del liderazgo

El liderazgo como condición asociada a la persona, comprende:

a. La capacidad del líder para comprender a sus subordinados o

seguidores entendiendo qué es lo que necesitan (saber escuchar), qué
es lo que los motiva, qué los hace sentir bien y qué los compromete con
la tarea.

b. El poder, que puede estar determinado por la posición de los

líderes dentro de la estructura de la organización (poder formal o legal
que constituye la base de poder legítima) o por la posesión de otras
bases del poder (recompensa, coerción, experiencia, etcétera) que son
independientes de la posición jerárquica.

290
c. El carisma, que es el atractivo personal del líder, es decir la
capacidad de inspirar a los seguidores para que apliquen todas sus
habilidades a un proyecto.

d. El ordenamiento del conflicto interno: un líder debe poner en

juego sus habilidades, su estilo y su capacidad para lograr un clima
propicio que permita optimizar las tareas.

Bennis (1995) agrega otras condiciones:

e. Una visión guiadora, saben donde quieren llegar.

f. Pasión: por lo que hacen.

g. Integridad basada en:

1. Confianza: que no se adquiere sino que se gana por el

respeto.

2. Conocimiento: "conócete a ti mismo".

3. Sinceridad: es veraz.

4. Madurez: generalmente han tenido la experiencia de ser

seguidores antes, luego, conocen como deben ser tratados sus
seguidores.

h. Curiosidad y audacia: estar motivado en su función; correr

riesgos.

Es necesario aclarar dos conceptos en la consideración de las

características de un líder:

a. Las cualidades: que son características de la personalidad y que

difícilmente se aprenden en la escuela o en la universidad.

b. Los atributos: que son capacidades que pueden ser aprendidas.

291
Una cualidad vital en el líder es el carácter. Es la base de todo lo demás.
Carácter, perseverancia e imaginación son el sine qua non del liderazgo.

Inicio recurso leer con atención. Mucho se ha escrito y hablado sobre si

alguien es líder por naturaleza (es decir, nace líder) o si se hace líder.
Hay opiniones a favor y en contra. En función de lo expuesto antes y por
experiencia consideramos que un líder se forma con una conjunción de
cualidades personales y atributos cognitivos. Entre los primeros
evidentemente tiene que tener ciertos rasgos de personalidad que lo
caractericen como líder: creatividad, actitud positiva, espontaneidad,
poder de persuasión, equilibrio, seguridad en sí mismo, autonomía y
otros que hacen a su ser como persona. Entre los segundos debe tener
un conocimiento amplio adquirido por su estudio y su experiencia, es
decir, el saber que por sí solo no basta si no tiene también la habilidad y
destreza para aplicarlo, saber hacer, que tiene que ver con su capacidad
o aptitud para decidir, conducir, comunicar, motivar y negociar. Fin de
recurso, vuelta al texto principal

Estilos de Liderazgo
Por lo general, la bibliografía concuerda en la siguiente clasificación:

a. Autocrático: es el tipo de líder que toma una decisión, emite

instrucciones sin participación alguna de sus subordinados. No hay casi
libertad de acción para los integrantes del grupo. Esta forma de liderar
guarda estrecha relación con la posición jerárquica que el líder ocupa en
la estructura formal de la organización. Puede aplicarse al comienzo del
funcionamiento de una empresa cuando se necesita alguien con carácter
enérgico que conduzca el inicio de las funciones o, también, en caso de
crisis, para administrarla y superarla y fundamentalmente porque, en
este último caso se necesita alguien que como piloto de tormenta dirija
al resto, aunque sea más temido que amado, porque necesita alinear

292
hacia un único objetivo que es el de desbloquear y remontar la
situación.

b. Débil: es el líder del tipo laissez faire, que deja librado a sus
seguidores la manera de organizar y ejecutar el trabajo. Puede
entenderse de dos maneras: el dejar hacer sin orientar o facilitar, lo que
generaría caos y desorden con lo cual se complicaría la obtención de
metas (podemos decir que en este sentido es un liderazgo débil); pero
también puede entenderse como aquel facilitador o coordinador de un
grupo o equipo que les da autonomía para llevar adelante una tarea,
existiendo una mutua confianza entre ambos, y que interviene cuando
alguna cuestión o situación lo requiere. En este caso, aunque parezca un
contrasentido, el liderazgo no es débil sino por el contrario tiene una
fortaleza dada principalmente por la interacción.

c. Democrático: también denominado participativo, y que permite al

grupo participar en el proceso de toma de decisiones entendiendo que
esto significa una motivación muy importante para sus seguidores o
subordinados. Se basa en el esfuerzo mancomunado. Utiliza los
mecanismos de la organización formal y los procesos de la informal para
motivar y alcanzar los objetivos. Lo logrará en la medida que satisfaga
las necesidades de los miembros de la organización. Se centra en las
personas.

Según Bennis, también puede haber líderes natos o creados. En la

mayoría de las organizaciones, son de este último tipo: son los líderes
situacionales, que no necesariamente tienen carisma, es más, son
autocráticos la mayor parte de las veces y tienen fama de duros. Pueden
ser de distintas clases:

a. El proscripto: es el extravagante que generalmente se soporta

porque es innovador y rompe la rutina guiando con precisión.

293
b. El tipo brújula: es el conductor nato comprometido con una visión
que no pierde de vista en ningún momento a la que aspira llegar y lo
logra mostrando el camino con estrategias positivas.

c. El obstinado: generalmente del tipo autocrático, poco flexible pero

que tiene bien en claro dónde quiere llegar. No es amado, sino temido.

No podemos definir a priori cuál de estos estilos es el más adecuado.

Depende de la situación y además no deben considerarse como
compartimientos estancos. Depende de factores tales como: Naturaleza
de la organización, Tamaño de la misma; Restricciones impuestas al
liderazgo, tanto internas como externas: normas, regulaciones, poder,
luchas internas, conflictos, etcétera; Cultura y clima organizacional,
Características del medio, Historia del liderazgo en la organización,
Personalidad, Habilidades y destrezas, Conciencia de grupo,
Características de esos grupos, Capacidad para relacionarse,
Necesidades de los subordinados, Situación del liderazgo: formal o
informal.

Lo ideal es contar con un líder que sea maleable a la situación. Así, a

veces tendrá que cumplir un rol directivo, otras veces coordinar, o
planificar, negociar, motivar, comunicar, etcétera, según sean las
características del caso que le toca afrontar.

Inicio de recurso para reflexionar. Según su criterio, líderes y gerentes

¿son iguales?, ¿por qué? Busque coincidencias y diferencias. Fin para
reflexionar, vuelta al texto principal.

4.4. Comunicación
La comunicación es una variable organizacional relevante ya que está
estrechamente relacionada con el comportamiento humano; de la buena
comunicación interna depende el clima y la motivación del personal. El

294
mal manejo de la comunicación puede dificultar, no sólo el
funcionamiento interno sino también la relación de la empresa con
clientes, proveedores y el entorno en general.

Para el desarrollo de este punto partiremos del concepto de

comunicación para avanzar en el análisis de su evolución en la teoría,
del proceso de comunicación en sí y de la diferenciación entre la
comunicación interna y externa de la organización.

4.4.1. Concepto y evolución

La comunicación es una variable con mucho peso dentro de las
relaciones que se dan en una organización y, por lo tanto, reviste una
importancia indiscutible, dado que atraviesa a todas las otras que
hemos señalado anteriormente: cultura, clima, poder, liderazgo,
sirviendo de nexo y facilitando el equilibrio entre lo formal y lo informal.

Existen tantas situaciones de comunicación diferentes como análisis

distintos en los cuales las variables a tomar en cuenta son, en general,
muy numerosas e interactúan unas con otras, respondiendo a factores
de todo tipo: psicológicos (percepción, emoción, experiencias previas);
psicosociales (dinámica de grupos); sociológicos (modelos culturales,
corrientes sociales, marcos referenciales); semánticos (significado,
lenguaje, sentido); y hasta otros de tipo político y económico
(condiciones del contexto). La interrelación entre ellos hace más
complejo el proceso de análisis.

Asimismo, es una variable difícil de manejar, inquietante, debido a su

irreversibilidad: un error de comunicación puede tener graves
consecuencias en una empresa; una comunicación mal encarada no
admite vuelta atrás.

Al igual que las variables analizadas en los puntos anteriores, ha

seguido la evolución de la administración a través de los tiempos. En la
295
organización tradicional de los clásicos de principios del siglo veinte, la
comunicación no tenía mucha importancia. El gerenciamiento se regía
por el orden, la lógica y las normas, donde todo estaba pautado y el
trabajador era un engranaje más de una gran maquinaria y bien sabido
es que las máquinas no hablan.

Con las teorías que siguieron a la tradicional, la de relaciones humanas,

la de la organización, la de sistemas, etcétera, el estudio del
comportamiento humano fue valorizando la importancia de la
comunicación.

Recién a finales de la década de 1980 y principios de 1990 el concepto

de la comunicación empresarial como un arma de persuasión se
sustituye definitivamente por el de comunicación como vehículo de
entendimiento, las medidas reactivas dan lugar a las proactivas y el
concepto de comunicación de doble sentido se reemplaza por el de
comunicación simétrica. Paralelamente, la responsabilidad social de la
empresa cobra relevancia en oposición a la tradicional responsabilidad
económica y las organizaciones se interesan de forma creciente por
evitar situaciones conflictivas ante la opinión pública.

4.4.2. La comunicación como proceso

Si la consideramos como un acto, la descripción más abarcativa es la
que menciona François Eldin (1998):

Inicio cita. “Un acto de comunicación es aquél en el curso del cual un

individuo o un grupo emisor traduce un hecho, un concepto o un
sentimiento, en un mensaje que dirige, a través del canal que considera
más apropiado, a otro individuo o grupo receptor con la intención de que
éste pueda tomar conocimiento del hecho, concepto o sentimiento
inicialmente expresado por el emisor” (ELDIN, 1998: 26). Fin cita,
vuelta al texto principal.

296
Es decir, es un acto relacional que no solamente toma en cuenta la
información que transmite sino también la carga emocional de ambos
participantes, sus actitudes, sus motivaciones, sus prejuicios. Utiliza un
contenido cognitivo –ideas, conocimientos, información– y un contenido
emotivo –sentimientos, afecto, odio–.

Debe tenerse en cuenta que si bien el acto de comunicación se basa en

la información, ambos términos no deben considerarse como sinónimos.
La comunicación se debe entender como algo más que la simple y
objetiva transmisión de información sobre algo a otra persona; lo que se
transmite es sentido.

Inicio pastilla: La comunicación transmite sentido y el sentido está en la

persona y no en el mensaje en sí mismo sino en la interpretación de su
significado por el receptor. Fin pastilla, vuelta al texto principal.

La comunicación requiere de cierta reacción por parte del receptor: una

toma de conocimiento que lo dirija hacia la acción. Solamente el intento
de significar y transmitir por parte del emisor y la respuesta específica
de recibir y entender por parte del receptor define que se está ante un
acto de comunicación.

Entendida como proceso, la comunicación es una concatenación de

actividades donde se da la siguiente secuencia: quién dice qué, cómo, a
quién y para qué. El estudio de la comunicación se centra en el análisis
de cada uno de estos interrogantes: el quién dice es el emisor, el qué es
el contenido del mensaje, el cómo es el canal de comunicación tomando
el más favorable conforme al público al que va dirigido que sería el a
quién y, finalmente, se deben evaluar sus efectos en el receptor, en el
sentido de determinar si lo que se transmitió produjo la respuesta
correcta, es decir si se cumplió el para qué.

297
Este es un proceso lineal de comunicación que tiene que ver con la
decisión sobre un mensaje por parte del emisor, su codificación, su
transmisión, su recepción por la persona a la que va dirigida, su
decodificación por ésta para interpretarlo y obrar en consecuencia.
Ampliando este concepto lineal, la comunicación como proceso toma en
consideración elementos vitales para su eficacia cuando se convierte en
circular. Estos elementos son los siguientes: Significado, Referente
social o cultural, Adopción de rol, Retroalimentación.

La comunicación se expresa a través de un mensaje que es el contenido

general de la información transmitida, con un código determinado que
es el lenguaje utilizado por el cual se transmite un significado, que es el
concepto, idea información o pensamiento que se desea comunicar.
Como vimos antes, el sentido del significado lo dan las personas que
reciben el mensaje, por lo que se hace necesario aclarar que existe otro
componente importante en el proceso: el referente social, que es el
objeto real, el pensamiento común, la situación o el contexto social al
cual remite, implícita o explícitamente el mensaje.

Para que pueda establecerse una comunicación, tanto el emisor como el

receptor deben, al menos en parte, pertenecer al mismo referente
social, porque en la determinación del significado entran a jugar valores
que pueden ser distintos según el referente de cada uno, y por lo tanto,
el sentido puede ser distinto.

El desarrollo de un proceso de comunicación suele estar condicionado

por las actitudes de los actores que intervienen. Emisor y receptor
interactúan en función de su propio sistema de actitudes personales.
También pueden actuar y reaccionar en función de las normas que les
dicte su rol en el seno del grupo social al que pertenecen.

298
La eficacia de un proceso de comunicación depende, también, en una
buena parte, de la actitud real de cada uno de los actores para ponerse
en el lugar del otro, de imaginar, antes de emitir un mensaje, cómo éste
será recibido y entendido, qué actitudes afectará en el otro y qué
reacciones puede causar. La adopción de rol o empatía es el nombre
atribuido a esta forma de considerar la comunicación con el otro.

Por otra parte, el proceso de comunicación resulta incompleto si no

cierra el círculo con la retroalimentación, no como simple acuse de
recibo del mensaje sino como comprobación de que éste ha sido
comprendido y se ha producido el efecto o las consecuencias esperadas,
o bien, si esto no es así, transmitir la necesidad de una corrección en el
proceso.

En este proceso circular juega un papel la percepción, a cuyo concepto

nos hemos referido en varias oportunidades. A través de la misma las
personas concientizan mensajes internos y externos, y los interpretan
para crear significados.

Como el lenguaje oral no es prerrogativa de la comunicación y todo

comunica, hay un lenguaje analógico que la gente de la organización
comunica a través de sus actos –sus posturas corporales, su manera de
hablar (tono, ritmo, cadencia), su cultura–, que representa un
porcentaje muy significativo del proceso de comunicación.

En este sentido, el medio más rico de comunicación es el cara a cara ya

que permite captar si se entendió el mensaje transmitido toda vez que
la retroalimentación es instantánea.

299
4.4.3. Clasificación

La comunicación interna
La comunicación interna en las organizaciones está formada por canales
formales e informales. Los primeros están establecidos por la estructura
organizativa, que incluye niveles, responsabilidades específicas,
posiciones laborales, y descripciones de tareas que se asignan a sus
miembros.

Por lo contrario, los canales de comunicación informales no están

planificados; generalmente no siguen la estructura formal sino que
emergen de la interacción social natural entre los miembros de la
organización. Existe una estrecha relación entre ambas.

Los sistemas de comunicación formal rara vez satisfacen completamente

las necesidades de información de los empleados, y es así que muchas
veces ese desfasaje deja abierta la posibilidad de desarrollar rumores
para recolectar información que formalmente no pueden obtener.
Cuando menos se utilicen los canales de comunicación formales para
transmitir información relevante, más crédito se dará al rumor y por lo
tanto más poderoso se volverá éste. Y el rumor, una vez instalado es
difícil de combatir, porque su difusión tiene un efecto multiplicador que
nunca llega a tener su desmentida y, además, generalmente se trata de
combatir el rumor –que tiene características emocionales– con
explicaciones que son racionales.

En consecuencia, según Kreps (1995), no debe descuidarse la

importancia de la comunicación informal en las organizaciones, ya que
tiene aportes significativos y positivos tales como:

a. Es un factor de integración; evita tensiones y la competencia

extrema en los grupos de trabajo.

300
b. Disminuye la monotonía, el aburrimiento, la alienación y la fatiga
mediante un planteamiento de apoyo y comprensión en todas las
situaciones.

c. Facilita la comunicación, creando otras vías diferentes a las

normales y no por ello menos efectivas.

d. Aporta un motivo de emotividad en la integración en la empresa,

proporciona seguridad, mitiga la impersonalidad e incluso posibilita un
cierto grado de independencia amparado por el grupo de trabajo.

La comunicación interna es muy difícil porque el público interno es muy

crítico. No se puede dar por sentado que conocen la situación. La
obligación de la organización es informar. Es necesario tenerlo bien en
claro ya que la respuesta de la gente está íntimamente unida al trato y
la consideración que la empresa tiene con ella.

Adicionalmente, pero no menos importante, la comunicación interna

está a cargo de personas que también forman parte de ese público.
Entonces, este tipo de comunicación conlleva a un diálogo de gente
interna frente a gente interna, no exenta de problemas que
generalmente se plantean como contradicciones entre la realidad y lo
que se difunde.

Por ello, es necesario tener en consideración ciertos elementos a fin de

evitar este tipo de problemas:

a. Coherencia, llamada significativa por Scheinsohn (1996), entre: lo

que se pretende comunicar y lo que se comunica; lo que se comunica
implícita y explícitamente; los propósitos y los medios para alcanzarlos;
lo que se declara y lo que se actúa.

301
b. Escucha: es otro elemento importante. Es necesario saber
escuchar a la gente. Esto significa utilizar las herramientas necesarias
para entender sus problemas, de modo de saber responder a esas
cuestiones. Es un proceso de ida y vuelta cuya responsabilidad de
funcionamiento está en la conducción. Es necesario comprender las
necesidades humanas en el trabajo. La más básica de las necesidades
de comunicación en el trabajo es dar orientación al trabajador, por lo
tanto se debe ser capaz de contestar los interrogantes que se generan
en forma continua.

c. Direccionalidad: la información que se canaliza en forma específica

como comunicación interna es direccionada, es decir, tiene una
intención y está puesta al servicio de la política, las estrategias y los
intereses de la organización. La secuencia clásica de comunicación
descendente-ascendente debiera convertirse en una red de contactos
múltiples, capaz de agregar valor. Esto significa aplicar la comunicación
multidireccionalmente de forma de abarcar también el mapa de lo
informal. Este tipo de comunicación cruzada, que atraviesa áreas y
jerarquías, tanto en sentido vertical como horizontal, incentiva el
intercambio de información y la creatividad.

Inicio de recurso leer con atención. La comunicación interna debiera

usarse como herramienta de gestión para apuntar al fortalecimiento de
la integración, el sentido de pertenencia, la identificación con la
empresa, la motivación, el compromiso, y también a definir el
significado y el logro del trabajo, el reconocimiento, el apoyo, la
consideración que todo ser humano merece. Al respecto, en La empresa
transparente (1997: 108) A. Borrini señala que la comunicación interna
tiene que ser omnidireccional, porque va más allá de proporcionar
información. Se tienen que cambiar hábitos y conductas. Entonces la

302
idea es que los comunicadores se conviertan en verdaderos agentes de
cambio. Fin leer con atención, vuelta al texto principal

La comunicación externa
La comunicación con los públicos externos: proveedores, accionistas,
clientes, competidores, medios, instituciones y comunidad en general,
que podrían englobarse bajo la denominación de grupos de interés –
stakeholders– es de vital importancia, porque de la estrategia de
comunicación que la organización elija depende su credibilidad y su
reputación. No hay marcha atrás, una vez que una empresa deja de ser
confiable remontar el camino hacia la recuperación de la credibilidad es
espinoso y muchas veces imposible. El riesgo es grande, porque está en
juego su supervivencia.

Identidad e imagen
Básicamente, la comunicación externa se relaciona con dos
componentes específicos: la identidad y la imagen. Para Joan Costa
(2001: 69), la identidad de una organización es su ADN, su concepto se
explica desde su etimología; es decir, igual a sí mismo.

La identidad contiene un conjunto de atributos asumidos por un sujeto

como elementos definitivos de sí mismo. Por lo tanto, para definirla un
individuo debe analizarse, descubrir sus fortalezas, sus debilidades, sus
defectos, sus virtudes, vale decir, conocerse ampliamente. Y si a escala
individual esta capacidad de definirse es bastante difícil, en el ámbito de
una organización es mucho más complicado. Ello es así porque
intervienen más factores que determinan las características y definen el
modus operandi de la misma; factores como la cultura corporativa, el
público interno, los productos, los servicios, el estilo de comunicación, la
actitud frente a los clientes, su confianza, determinan su imagen y la
identidad que deja traslucir.

303
Estudiar la identidad de una organización significa, entonces,
investigarla en todos sus aspectos: las actitudes personales de sus
directivos, los colectivos de sus trabajadores, la de sus productos y
servicios, la de sus públicos y la imagen corporativa que transmite.

La identidad de una organización se concreta en dos tipos de rasgos: los

físicos y los culturales. Los primeros incorporan elementos icónico-
visuales como signo de identidad, válidos para la identificación de la
empresa desde su entorno (marca, logo, publicidad); los segundos
incorporan los elementos profundos de la propia esencia de creencias y
valores de la empresa, es decir, los rasgos de tipo conceptual de
comportamiento.

La identidad corporativa es muy compleja y difícil de transmitir o

explicar. Es por eso que se hace necesario elaborar una imagen. Existe
una relación unívoca entre identidad e imagen. Se trata de una relación
de causa-efecto, donde la causa es la identidad existente que hay que
proyectar y el efecto lo constituyen las percepciones que de esa
identidad tiene el entorno como interpretación de esa imagen
institucional.

El nexo de unión entre identidad e imagen es la comunicación, que

juega un papel trascendental en la transformación de la una en la otra.

Relación con los medios

Otro punto muy importante en la comunicación externa es la relación
con los medios, relación a la que en muchos casos no se le da la debida
importancia.

Gran cantidad de empresarios mantiene un bajo perfil tendiente a

aparecer lo menos posible en los medios de comunicación y evitar que
se hable de la organización. Consideran muy ingrata la tarea de hablar

304
con los periodistas porque según su criterio, manipulan las palabras. Sin
embargo, es necesario tener en cuenta que la imagen neutra no existe.
Se puede estar ajeno a los medios hasta que surge un hecho luctuoso,
accidente o crisis y la empresa, a la que no conocía prácticamente
nadie, pasa a ser fatalmente conocida por cualquiera de esos motivos.
Entonces, indefectiblemente los me dios se hacen eco de la noticia
negativa influyendo sobre la opinión pública.

Una conducta proactiva es la de prepararse para aparecer ante los

medios. Es mucho más útil interesarse en la prensa antes que ella se
interese por la empresa. Hay que cultivar una imagen adecuada y
positiva. El camino es largo pero el resultado es muy efectivo cuando se
trata de tomar contacto con los medios, especialmente en una situación
crítica, si éstos conocen la empresa. Entonces se trata de internalizar
algunos cambios actitudinales con relación a los mismos.

En consecuencia, la comunicación con los medios debe estar basada en

una buena relación mantenida en forma continua a través de los años.
La rapidez de una comunicación proactiva y veraz disminuye la
posibilidad de deterioro en la reputación de la organización y produce
una respuesta positiva en la opinión pública.

Relación entre comunicación interna y externa

Según Borrini (1997), comunicación interna y comunicación externa no
constituyen opciones. La comunicación empresarial es una sola, porque
las dos vertientes se enciman e influyen recíprocamente. Lo que se dice
hacia fuera repercute por dentro y viceversa.

La comunicación interna no se puede escindir de la externa, destinada a

construir, mantener o mejorar la imagen de la empresa ante los
diversos públicos o grupos de interés. La estrecha relación existente
entre ambas permite confirmar que se trata de una única corriente, un

305
ecosistema, según la definición de Joan Costa, (2001), donde no hay
adentro ni afuera, ni públicos ganados de antemano.

Es así que la coordinación de los sistemas de comunicación interna y

externa reviste gran importancia en las organizaciones. Las funciones de
estos dos sistemas se relacionan estrechamente y los canales son
mutuamente dependientes. Por lo tanto ambos sistemas deben estar en
sintonía, deben orquestarse.

Inicio de actividad 3.

a. "La comunicación ineficaz es culpa del emisor". ¿Está usted de

acuerdo o en desacuerdo con esta afirmación? Analice el tema y
fundamente su respuesta.

b. ¿En qué medida la comunicación puede influir en el clima

organizacional y en la motivación de los empleados? Proponga ejemplos.
Fin de actividad.

Inicio lectura recomendada: KRIEGER, M. (2001), Sociología de las

organizaciones: una introducción al comportamiento organizacional,
Capítulos 5, 8 y 9, Prentice Hall, Buenos Aires, páginas 199 a 238, 325 a
356, 361 a 390. Fin lectura recomendada.

Inicio lectura obligatoria. ROBBINS, S. Y COULTER, M. (2005),

Administración, Capítulos 3, 11, 14, 16 y 17, Pearson Educación -
Prentice Hall, México, páginas 48 a 75, 254 a 279, 340 a 367, 390 a
451. Fin lectura obligatoria, vuelta al texto principal

4.5.2 Administración de recursos humanos

Analizadas las principales variables relacionadas con los recursos
humanos, creemos necesario analizar el área de la organización que
toma a su cargo la gestión de los recursos humanos tanto en sus
aspectos externos como internos.
306
La política de recursos humanos fijará el marco en el que se
desarrollarán las funciones de reclutamiento, selección, inducción,
diseño de cargos, evaluación de desempeño, administración de
remuneraciones y beneficios sociales, higiene y seguridad del trabajo y
capacitación, así como la elaboración de la información para el control.

4.5.1. Concepto e importancia

Según Chiavenato (1994), la administración de recursos humanos es un
área interdisciplinaria: cobija necesariamente conceptos de psicología
industrial y organizacional, sociología organizacional, ingeniería
industrial y seguridad, derecho de trabajo, administración, ingeniería de
sistemas, medicina laboral, etcétera. Consecuentemente, los asuntos
que trata se refieren a una multiplicidad enorme de campos del
conocimiento.

Es el campo donde las variables organizacionales tienen su aplicación

más efectiva. Según el enfoque de la organización respecto de sus
recursos humanos será el tipo de poder, liderazgo, cultura, clima y
comunicación que prevalecerá y por ende la existencia o inexistencia de
ese elemento esencial que es la motivación.

La administración de recursos humanos refiere tanto a aspectos internos

como externos o ambientales de la organización. Las técnicas utilizadas
se detallan a continuación:

ASPECTOS EXTERNOS: Investigación de mercado, Reclutamiento y

selección Investigación de salarios y beneficios, Relaciones con los
sindicatos, Relaciones con entidades de formación profesional
Legislación del trabajo.

ASPECTOS INTERNOS: Análisis y evaluación de cargos, Capacitación,

Evaluación de desempeño, Plan de carrera, Política salarial, Plan de
beneficios sociales, Higiene y seguridad.
307
La administración de los recursos humanos tiene un carácter
contingente. No hay leyes o principios universales aplicables a la misma;
depende de la situación organizacional: del ambiente, de la tecnología
empleada, de las políticas y directivas vigentes y, en definitiva, de la
concepción del hombre existente. A medida que cambian esos
elementos, cambia también la forma de la administración.

Inicio recurso leer con atención La administración de los recursos

humanos consiste en la planeación, la organización, el desarrollo, la
coordinación y el control de técnicas capaces de promover el desempeño
eficiente del personal, en la medida en que la organización representa el
medio que permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los
objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el
trabajo. Los objetivos de la administración de recursos humanos derivan
de los objetivos de la organización, pero paralelamente ésta debe
considerar los objetivos individuales de sus miembros.

Los principales objetivos de la administración de los recursos humanos

son:

1. Crear, mantener y desarrollar un conjunto de personas con

habilidades, y motivación suficientes para alcanzar los objetivos fijados
por la organización.

2. Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales que

permitan la aplicación, el desarrollo y la satisfacción plena de los
recursos humanos y el logro de los objetivos individuales.

3. Alcanzar eficiencia y eficacia con los recursos humanos disponibles

(CHIAVENATO, 1994: 123). Fin leer con atención, vuelta al texto
principal

308
Políticas de recursos humanos
Las políticas surgen en función de la racionalidad, la filosofía y la cultura
de la organización. Son reglas que se establecen para dirigir funciones y
asegurar que éstas se desempeñan de acuerdo con los objetivos fijados.
Son guías para la acción y sirven para dar respuestas a las cuestiones o
problemas que pueden presentarse con frecuencia en este campo.

Las políticas establecen los valores y líneas generales de acción de la

organización y le permiten dirigir sus relaciones con su público interno
(empleados) y externo (grupos de interés). A partir de estas políticas
pueden definirse los procedimientos que se implantarán, los cuales son
caminos de acción predeterminados para orientar el desempeño de las
operaciones y actividades, teniendo en cuenta los objetivos de la
organización. Básicamente, guían a las personas para la consecución de
esos objetivos, buscan dar coherencia a la realización de las actividades
y garantizan un trato equitativo para todos los miembros y un
tratamiento uniforme en todas las situaciones.

Una política global de recursos humanos, para resultar eficiente, debería

contemplar los siguientes aspectos:

a. Reclutamiento esmerado: reclutar el mejor potencial humano

disponible.

b. Selección orientada hacia el futuro: teniendo en cuenta el

aprovechamiento en un proceso de carrera.

c. Integración, entrenamiento y perfeccionamiento amplios: con

miras al crecimiento.

d. Evolución funcional y eficiente: responde a una continua

evaluación.

309
e. Remuneración adecuada: en atención al mérito individual, el
desempeño, y a la situación de los niveles de mercado.

f. Mantenimiento de buenas relaciones humanas: buen ambiente,

estableciendo condiciones humanas y materiales adecuadas.

g. Comunicación y creatividad: posibilitar un buen clima para el

desarrollo amplio de la información y de la comunicación, incentivando
sugerencias y aportes.

h. Participación integral: crear y mantener condiciones para la

participación.

i. Estabilidad: para todo individuo eficiente y con potencial de

desarrollo.

Lo enunciado anteriormente es lo ideal, sin embargo –en la práctica– la

administración de recursos humanos tiene una serie de dificultades que
podríamos llamar básicas, como por ejemplo:

a. as personas no están involucradas o comprometidas por su

insatisfacción con relación a su cargo-trabajo, es decir, por falta de
motivación.

b. El ausentismo es elevado, precisamente por esa relación

insatisfactoria.

c. Existe mucha competencia disfuncional entre los individuos y los

grupos.

d. Las comunicaciones no son adecuadas, provocan mucha distorsión

y generalmente hay falta de información.

e. Los supervisores no desean asumir responsabilidades.

310
Las estrategias y decisiones relacionadas con la administración de
personal requieren, al trabajar con variables complejas, más visión de
las consecuencias, prudencia y juicio que un razonamiento deductivo o
un análisis meramente cuantitativo.

4.5.2. La administración de recursos humanos como sistema

Chiavenato considera al proceso de recursos humanos como un sistema
que está constituido por subsistemas interdependientes, que son:

1. Alimentación: incluye investigación, reclutamiento y selección.

2. Aplicación: abarca análisis y descripción de cargos, integración o

inducción, evaluación de desempeño, movimiento del personal.

3. Mantenimiento: comprende remuneración, planes de beneficios,

higiene y seguridad, registros y controles de personal.

4. Desarrollo: relativo a la capacitación y a los planes de desarrollo

del personal.

5. Control: banco de datos, información y auditoría de recursos

humanos.

Estos subsistemas están estrechamente interrelacionados. Su

interacción hace que cualquier cambio en uno de ellos tenga influencia
sobre los demás. Integran un proceso mediante el cual los recursos
humanos son captados y atraídos, empleados, mantenidos,
desarrollados y controlados por la organización. No necesariamente
sigue el orden establecido anteriormente debido a la interacción de los
subsistemas. La secuencia varía de acuerdo con la situación debido a la
característica de la contingencia. Veamos brevemente lo sustancial de
cada uno de ellos.

311
Subsistema de alimentación

Reclutamiento de personal
Es un conjunto de procedimientos que tiende a atraer candidatos
potencialmente calificados para ocupar cargos dentro de una
organización. Básicamente, es un sistema de información mediante el
cual la organización divulga y ofrece al mercado de recursos humanos
oportunidades de empleo que pretende llenar.

Hay muchas y variadas técnicas de reclutamiento, pero la elección de

una de ellas involucra necesariamente los siguientes aspectos:
determinación de las necesidades de personal; localización de las
fuentes; épocas en que se debe reclutar y el tiempo disponible;
especificación de los cargos y ocupantes; franjas salariales y ventajas
que se ofrecen; costo, relacionado con la calidad y con la urgencia.

Selección de personal
Puede definirse la selección como escoger al candidato adecuado para el
puesto adecuado, tratando de solucionar dos problemas básicos: la
adecuación del hombre al cargo y la eficiencia del hombre en el cargo.

Surge de un estudio comparativo en la recolección de información:

exigencias del cargo, perfil adecuado, análisis del cargo en el mercado
con la respuesta del ocupante, valorado por entrevistas, pruebas y tests
de conocimiento y capacidad, test psicométricos, test de personalidad,
y/o técnicas de simulación.

Subsistema de aplicación

Diseño de cargos
Se define como la especificación del contenido, de los métodos y de las
relaciones de cargos para satisfacer requisitos tecnológicos,
organizacionales, sociales y personales del ocupante del cargo.

312
En términos genéricos el proceso de diseñar los cargos puede dividirse
en tres actividades:

1. La especificación del contenido de las tareas individuales.

2. La especificación del método para ejecutar cada tarea.

3. La combinación de las tareas individuales en los cargos

específicos.

La primera y la tercera determinan el contenido del cargo, la segunda

indica cómo debe ser desempeñado el cargo.

Se resaltan tres principios psicológicos a tener en cuenta en este

subsistema:

1. Un subordinado puede mejorar su desempeño si conoce aquello

que se espera de él. Luego, se debe dar información adecuada sobre
prioridades, resultados esperados, métodos de evaluación de los
resultados y recursos disponibles.

2. Para mejorar el desempeño un subordinado necesita de feedback

sobre lo que está haciendo. Es esencial para la corrección.

3. Un subordinado debe tener orientación y asistencia para mejorar

su desempeño. Debe existir un clima tal que permita al subordinado
considerar la actitud del superior como apoyo y no como juicio.

Inducción
Aquí es necesario recalcar un tema importante: la socialización
organizacional, que mencionamos al referirnos a la cultura, y que enfoca
la interacción entre un sistema social estable y los nuevos miembros
que ingresan en ella. Se refiere a los procesos por los cuales un nuevo
miembro aprende el sistema de valores, las normas y los patrones de

313
comportamiento requeridos por la organización a la que ingresa. Se
relaciona con el contrato psicológico y en esto tiene vital importancia el
proceso de inducción, mediante el cual el aspirante seleccionado toma
contacto con la realidad organizacional a través del conocimiento de:

a. Los objetivos de la organización.

b. Los medios a través de los cuales se alcanzarían.

c. Las responsabilidades básicas de cada miembro en el rol que

juega.

d. Los patrones de comportamiento requeridos para el desempeño

eficaz del papel que asume.

e. Un conjunto de reglas o principios que aseguran el mantenimiento

de la identidad e integridad de la organización.

Nos habíamos referido, en un apartado anterior, al contrato psicológico

como una relación tácita entre las expectativas del aspirante, por un
lado y de la organización por el otro.

Evaluación de desempeño
Es un sistema de apreciación del desempeño del individuo en el cargo y
de su potencial de desarrollo. La evaluación de individuos dentro de una
organización puede hacerse mediante la aplicación de enfoques
diferentes que pueden denominarse: evaluación de desempeño, de
méritos, de los empleados, de la eficiencia funcional, informe de
progreso, etcétera.

La evaluación de desempeño permite detectar problemas de supervisión

de personal, de integración, de no aprovechamiento, de motivación,
etcétera. No es un fin en sí mismo, sino una herramienta, un

314
instrumento, un medio para mejorar los resultados de los recursos
humanos de la empresa. Tiene beneficios tales como:

1. Permite condiciones de medida del potencial humano en el sentido

de determinar su plena aplicación.

2. Permite el tratamiento de los recursos humanos como un recurso

básico de la organización y cuya productividad puede ser desarrollada
indefinidamente dependiendo, por supuesto, de la forma de
administración.

3. Permite proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones

de efectiva participación a todos los miembros de la organización,
teniendo presente, por un lado, los objetivos de la organización y por el
otro, los objetivos individuales.

Subsistema de mantenimiento
Este mantenimiento exige una serie de cuidados especiales, entre los
que sobresalen los planes de compensación monetaria, de beneficios
sociales, y de higiene y de seguridad en el trabajo. Abarca:

Sistema de recompensas y castigos

Constituye el factor básico que hace que una persona trabaje en
beneficio de una organización; es concebida como retribución por el
logro de determinado objetivo. Sin embargo, en la definición están
implícitos diferentes aspectos: alcance de objetivos, mantenimiento del
sistema interno y adaptación al ambiente externo. Infelizmente, para
alterar el desempeño, el castigo es usado más frecuentemente que la
recompensa.

Las estructuras de salarios deben ser equilibradas para alcanzar los

siguientes objetivos:

315
a. Remunerar a cada empleado de acuerdo con el valor del cargo que
ocupa.

b. Recompensarlo adecuadamente por su desempeño y dedicación.

c. Atraer y retener a los mejores candidatos para los cargos.

d. Ampliar la flexibilidad de la organización dándole los medios

adecuados para el movimiento del personal.

e. Obtener de los empleados la aceptación del sistema de

remuneración adoptado por la empresa.

f. Mantener el equilibrio entre los intereses financieros de la

organización y su política de relaciones con los empleados.

Beneficios sociales
Son medios indispensables de complemento y apoyo al salario
convencional, proporcionados y financiados por la empresa, para
mantener y estimular la fuerza de trabajo en un nivel satisfactorio de
moral y de productividad. Suelen abarcar tanto los establecidos por ley
como los propios de cada empresa.

Un programa de servicios y de beneficios sociales busca atender a un

grupo diferenciado de necesidades de los empleados; en cuanto a sus
objetivos pueden ser clasificados en:

1. Actividades asistenciales: provee de cierta seguridad, en casos

imprevistos o de emergencia (asistencia médico-hospitalaria,
remuneración por tiempo no trabajado, asistencia financiera, etcétera).

2. Actividades recreativas: crean condiciones de diversión, reposo,

higiene mental o descanso constructivo (clubes, excursiones, paseos,
etcétera).

316
3. Actividades complementarias: (transporte, tickets canasta o
restaurantes, estacionamiento, etcétera).

Higiene y seguridad en el trabajo

Es el conjunto de medidas técnicas, educacionales, médicas y
psicológicas, empleadas para prevenir los accidentes, eliminar las
condiciones inseguras del ambiente, e instruir a las personas sobre la
necesidad de las medidas preventivas.

Subsistema de desarrollo
Comprende:

Capacitación: es la educación y el entrenamiento que se brinda para

optimizar el rendimiento del trabajo, orientado hacia un mejor
posicionamiento en cargos con mayor responsabilidad y desafío. Apunta
a los siguientes propósitos:

1. Transmisión de información: para aumentar el conocimiento de la

organización y su trabajo.

2. Desarrollo de habilidades: directamente relacionadas con el cargo

actual o posibles ocupaciones futuras.

3. Desarrollo o modificación de actitudes: orientada al cambio de

actitudes negativas por otras más favorables, motivación, desarrollo de
la sensibilidad del personal de supervisión respecto a los sentimientos y
reacciones de sus subordinados.

4. Desarrollo del nivel conceptual: para desarrollar un alto nivel de

abstracción y facilitar la aplicación de conceptos en la práctica
administrativa o para elevar el nivel de generalización que forme
gerentes que puedan pensar en términos globales y amplios.

317
Desarrollo organizacional: se basa en los conceptos y métodos de las
ciencias del comportamiento, ve la organización como un sistema global
y se compromete a mejorar su eficacia a largo plazo. Está íntimamente
unido a los conceptos de cambio y de capacidad adaptativa de la
organización a los procesos de cambio. Sus objetivos tienen como
propósito:

1. Aumentar el nivel de confianza y apoyo entre los miembros de la

organización.

2. Aumentar el debate de los problemas organizacionales a nivel

grupal e intergrupal.

3. Crear un ambiente en el que la autoridad designada por el cargo

sea aumentada por la autoridad basada en el conocimiento y habilidad.

4. Incrementar la apertura de comunicaciones laterales, verticales y

diagonales.

5. Incrementar el nivel de entusiasmo y de satisfacción personal.

6. Tratar de dar soluciones sinérgicas a los problemas de mayor

frecuencia.

7. Incrementar el nivel de responsabilidad individual y de

responsabilidad grupal en el planeamiento y en la implementación.

Inicio recuadro de texto.

Informe de la UCA: La formación laboral no es para todos

El 11 por ciento de las personas activas hizo cursos en 2006

En el actual contexto de crecimiento económico con aumento sostenido

de la demanda de trabajo, las preocupaciones empresariales y
gubernamentales se centran cada vez más en la calidad del empleo y en
318
los problemas de empleabilidad de los trabajadores que continúan en
situaciones de desocupación u ocupados en empleos de baja
productividad. Por eso la evaluación de la demanda de servicios de
formación para el trabajo constituye un aspecto central en la
consideración del escenario laboral de la posconvertibilidad. A
continuación se presentan algunos resultados de la Encuesta de la
Deuda Social Argentina aplicada por el Departamento de Investigación
Institucional de la UCA, en los principales centros urbanos del país
durante junio último.

a. El acceso a las oportunidades de capacitación y formación laboral

no se encuentra difundido entre la población económicamente activa de
los principales centros urbanos. Sólo un 11 por ciento de las personas
activas asistieron a cursos de formación y capacitación laboral durante
el último año.

b. En términos generales, las mujeres y los jóvenes (18 a 29 años)

son los grupos demográficos que exhiben una mayor utilización de los
servicios de formación profesional. Por el contrario, son los varones y los
adultos mayores (50 años y más) los que muestran una menor
utilización de tales servicios.

c. Se advierte que son los grupos más educados los que requieren
los servicios de formación y capacitación laboral, corroborando así la
tesis del avance acumulativo, según la cual quien más educación tiene
más educación consume y apropia. Puede verse que entre los
universitarios económicamente activos, el 24 por ciento declaró haber
tomado cursos de formación durante el último año, mientras que entre
aquellos con secundario completo ese porcentaje disminuye a 15 por
ciento. Sólo un 7 por ciento de los activos que no completaron los
estudios secundarios dijo haber asistido a cursos de formación.

319
d. Aunque asociado con lo anterior, los resultados muestran que la
demanda de servicios de formación y capacitación se incrementa en los
estratos más acomodados. El 18 por ciento de los activos localizados en
estratos socio-residenciales de clase media alta manifestó haber asistido
a cursos de formación profesional, mientras que en los de clase baja y
muy baja fue de 10 por ciento y 7 por ciento respectivamente.

e. La asistencia a cursos de formación profesional crece a medida

que aumenta la calidad de la inserción laboral de los trabajadores.
Mientras, entre los que se hallan insertos en empleos plenos el
porcentaje que informó haber tomado cursos de capacitación laboral fue
de 16 por ciento, entre los que se hallan en empleos precarios fue de
12 por ciento, en tanto que entre los que de desempeñan en situaciones
de subempleo indigente fue de 5 por ciento.

Director del programa Observatorio de Deuda Social Argentina.

Agustín Salvia (barometro@uca.edu.ar)

La Nación, Empleos, 13/08/06, página 1.

Fin recuadro, vuelta al texto principal.

Subsistema de control
Se implementa a través de un banco de datos y sistemas de
informaciones de recursos humanos y de un sistema de auditoría de
recursos humanos. Es el análisis de las políticas y prácticas de personal
de una organización y evaluación de su funcionamiento actual, seguida
de sugerencias para el mejoramiento. Se alimenta de una base de datos
que le brinda información sobre:

a. Cantidad de empleados, porcentaje de rotación, cantidad de

admisiones, de accidentes, etcétera.

320
b. Calidad: métodos de selección utilizados, desempeño, evaluación
de entrenamiento, etcétera.

c. Tiempo: rapidez de integración del personal admitido,

permanencia promedio, etcétera.

d. Costo directo o indirecto de la rotación del personal, de los

accidentes de trabajo, de los beneficios sociales, relación costo-beneficio
del entrenamiento, etcétera.

La auditoría de recursos humanos puede evaluar:

a. Resultados: que incluyen tanto las realizaciones como los

problemas considerados como efectos de la administración vigente.

b. Programas: que incluyen prácticas y procedimientos detallados de

esos programas.

c. Políticas: tanto las explícitas y formalizadas como las implícitas.

d. Filosofía: de la administración, sus prioridades de valores,

objetivos.

e. Teoría: hipótesis que explican y relacionan filosofías, políticas,

prácticas y continuos problemas.

El plan de auditoría debe comprender la revisión y análisis de los

contenidos de todos los subsistemas de administración de recursos
humanos a los que nos hemos referido en este punto y debe
formalizarse en un informe que contenga el alcance, la situación actual
con los errores o falencias detectados y las recomendaciones para poder
corregirlos.

Inicio de actividad 4.

321
Observe el medio en el que usted actúa y ubique por lo menos tres
organizaciones con propósitos diferentes. Establezca las similitudes y las
diferencias desde el punto de vista del tratamiento de los recursos
humanos. Fin de actividad.

Inicio de lectura obligatoria. ROBBINS, S. Y COULTER, M. (2005),

Administración, Capítulo 12, Pearson Educación - Prentice Hall, México,
páginas 280 a 309. Fin de lectura.

Inicio lectura recomendada. CHIAVENATO, I. (1994), Administración de

recursos humanos, Capítulos 4 a 16, McGraw Hill, Colombia, páginas
106 a 506. Fin lectura recomendada, vuelta al texto principal.

322
Unidad 5. Sistema de información y control
Objetivos

Completadas las lecturas de la presente Unidad y realizadas las

actividades que se proponen, el alumno estará en condiciones de:

a. Diferenciar el concepto de dato y de información y apreciar su

integración sistémica.

b. Reconocer el rol de las tecnologías de procesamiento y

comunicación como soporte de los sistemas de información.

c. Valorar la contabilidad como sistema de información financiera y

de resultados y como base del control presupuestario.

d. Distinguir distintos tipos tradicionales de control: de gestión y

operativo.

e. Conocer el contenido del cuadro de mando integral y de las

distintas perspectivas que integra. Reconocer su valor como sistema de
gestión estratégica.

5.1. Sistema de información

En el presente apartado partiremos de los conceptos de dato y de
información para luego comprender el concepto de un sistema de
información y el rol que cumple la tecnología en la captura,
procesamiento y transmisión de la información. También, retomando las
descripciones de los procedimientos típicos de la Unidad 3, veremos
cómo la contabilidad integra la información de toda la operatoria de la
empresa y la refleja en una posición económico-financiera, susceptible
de la desagregación necesaria para evaluar la gestión de una empresa.

323
5.1.1. Dato, información y sistema de información
Cuando tratamos, en el apartado 3.3, los procesos y en particular los
procedimientos administrativos, afirmamos que la información es la
materia prima de lo administrativo; también vimos que los
procedimientos comprendían, además del flujo de tareas, el flujo de
información. En efecto, no puede pensarse que las funciones
administrativas de planeamiento, dirección y control puedan llevarse a
cabo sin la información necesaria.

En algunos casos, la información necesaria, como vimos al referirnos al

planeamiento estratégico en la Unidad 2, provendrá de afuera de la
organización al tiempo de evaluar amenazas y oportunidades, pero
simultáneamente requeriremos información interna para considerar las
debilidades y fortalezas propias. Definidas la estrategia y las políticas, se
convertirán a su vez en la información necesaria para el planeamiento
táctico; así, el pronóstico de ventas a lograr por la puesta en práctica de
la estrategia elegida indicará el nivel de actividad a tener en cuenta en
los demás programas.

Ya en el plano de dirección o conducción de personal, el gerente y en

general la línea media de la organización, partirán de la información
provista por los programas para orientar sus decisiones y lograr que se
realicen las operaciones necesarias para alcanzar los objetivos
propuestos por la cúspide estratégica. Finalmente, los resultados de las
operaciones serán medidos y evaluados respecto de lo programado: la
función de control que desarrollaremos en los puntos 5.2 y 5.3.

Veamos como se concatenan datos e información para integrarse en un

sistema de información y cuáles son los requisitos que éste debe
cumplir.

324
Dato e información
Los datos constituyen la materia prima de la información ya que se trata
de representaciones simbólicas asignadas a ciertos atributos de las
personas, objetos, derechos, eventos, etcétera –entidades– que
integran la realidad de las organizaciones.

Inicio cita. “En una organización hay inmuebles, muebles, empleados,

derechos, obligaciones, etcétera. Todas estas entidades tienen
existencia real, y para cada una de ellas hay una representación
simbólica. Para cada inmueble, por ejemplo, hay un número de
inventario o un domicilio; para cada empleado, hay un número de
legajo; para cada derecho u obligación hay imputaciones contables,
importes, etcétera.

Del mismo modo, hay representaciones simbólicas no sólo de lo que

existe en la organización, sino también de lo que sucede en ella. Por
ejemplo, sucede que se realiza una venta al contado. Esa venta, en el
mundo físico real, implica la entrega de una mercadería y la percepción
de moneda o cheques. En el mundo de las representaciones simbólicas,
esa venta generará un número de factura, un número de artículo, un
número de vendedor, un importe percibido, etcétera” (SAROKA y
COLLAZO, 1996: 6). Fin cita, vuelta al texto principal.

El dato, como representación de un atributo de entidades o hechos,

debe ser interpretable y comunicable. Un dato o conjunto de datos se
convertirá en información en la medida que tenga significado para una
persona; para ser comunicable, esa significación deberá ser compartida
por el emisor y el receptor de la información.

Lo dicho no significa que tenga igual significado para todos. Por ejemplo,
un número sin ninguna otra información adicional puede significar un
importe, un número de comprobante o una cantidad de determinado

325
producto; puede ser que ese dato tenga un sentido tácito para dos
interlocutores determinados, pero para ser comunicable requerirá de un
atributo adicional.

En las empresas existen elementos y operatorias comunes y por lo tanto

existe la posibilidad de intercambiar datos con un significado común, es
decir, información. Sin embargo, cada organización puede asignar
significados propios a ciertos elementos; de allí la necesidad de una
mayor estandarización si la información debe ser transferida a terceros.

Veamos ahora algunos de los atributos asociados a la información:

a. Pertinencia: Ackoff (1992) dice que los ejecutivos sufren de una

sobreabundancia de información no pertinente; la sobrecarga de
información innecesaria puede eliminarse mediante el filtrado y la
condensación de datos, pero fundamentalmente si el diseño del sistema
de información parte de la necesidad del usuario y no de la libre
interpretación del analista. Toda información debe satisfacer una
necesidad.

b. Relación costo-beneficio: la información es un recurso económico

para la organización y, por lo tanto, tiene un valor y un costo. La regla
será que el costo de obtener una información o simplemente
información adicional para tomar una decisión no debe superar el mayor
valor que aporte; en la valoración de la información obtenida también
estará presente la pertinencia, si hay sobreabundancia de información
los costos de obtenerla no tendrán justificación.

c. Oportunidad: la información fuera de tiempo pierde pertinencia y

se torna antieconómica; la información deberá estar disponible en el
momento en que se la necesite. Con la tecnología actual, la forma de
captura, administración y transmisión de datos permite el

326
procesamiento en tiempo real; la prevención debe focalizarse en las
fallas técnicas o de seguridad.

d. Calidad de la información: aquí la cuestión radica en la

confiabilidad de la información que servirá de base a la toma de
decisiones; ésta depende de la calidad de los datos primarios y en
menor medida de los mecanismos de captura y de procesamiento. La
exactitud de la información como requisito de las transacciones puede
admitir cierto margen de tolerancia cuando se asciende en la jerarquía y
en la medida en que no afecte las decisiones.

Sistema de información
Retomando lo visto en el apartado 1.1.3 de la primera unidad,
recordemos la definición de sistema de Schoderberk como un conjunto
de objetos relacionados entre sí que forman una totalidad. Asimismo,
vimos que ese conjunto tiene sentido en la medida que persigue una
finalidad común y que para lograrlo –en el caso de los sistemas
abiertos– supone un ciclo de entrada, proceso y salida.

Aplicado el concepto al tema de la información, podríamos definir un

sistema de información como el conjunto de elementos humanos y
tecnológicos necesarios para transformar los datos en la información
necesaria para la toma de decisiones y el control en una organización.

Inicio cita. “Dentro de la organización, el sistema de información cumple

un oficio análogo al del sistema nervioso en el animal. Está formado por
componentes que llevan a cabo funciones tales como la captación,
clasificación, trasmisión, almacenaje, recuperación, transformación y
presentación de la información. Su propósito básico estriba en
proporcionar información a fin de tomar decisiones y proceder a su
coordinación” (EMERY, 1972: 38). Fin cita, vuelta al texto principal.

327
Las distintas formas de interrelacionar tareas, información y decisiones
que analizamos en la Unidad 3 nos indican que el sistema de
información está superpuesto a una trama formal subyacente en la
estructura y los procedimientos y como tal, representa un sistema
diseñado para proporcionar información a los distintos puntos de
decisión dentro de la organización. Estos canales formales son los
reconocidos explícitamente, pero no excluyen los informales que
completan el sistema de información global.

Retomando la clásica referencia de Emery diremos que más allá de la

diversidad de los sistemas de información puede encontrarse en todos
ellos un conjunto común de funciones básicas cuyo análisis resultará
útil.

a. Recolección de datos: esta función consiste en capturar los datos

que refieren a los entes o acontecimientos de la organización y de su
ambiente. Los datos se originan en toda la organización, pero el grueso
proviene del núcleo operativo donde se realizan las transacciones; así,
por ejemplo, una venta requerirá, como mínimo, que se registre la
fecha, el nombre del cliente, el ítem vendido y el precio. Los medios de
captura varían desde la simple anotación manual a la lectura de
caracteres ópticos o magnéticos.

b. Clasificación de datos: supone el ordenamiento de los datos en

conjuntos homogéneos atendiendo a la forma en que luego serán
consultados. Retomando nuestro ejemplo de ventas, los datos
referentes a las mismas podrán organizarse para saber cuánto se ha
vendido de un producto, cuánto se ha vendido en una zona determinada
o cuánto se ha vendido a un cliente en particular.

c. Compresión: esta función tiene por objeto reducir el volumen de

datos capturados pero sin comprometer la información que se desea

328
obtener. La reducción puede lograrse por filtrado de datos o detalles no
significativos (por ejemplo, la hora en que se efectuó la venta cuando
interesa el total de ventas diarias); por agregación de datos (cuando las
ventas diarias se acumulan por mes para su comparación con el
presupuesto); o por el uso de medidas estadísticas (por ejemplo, el
porcentaje de ventas de un producto sobre la venta total).

d. Archivo: representa la conservación de los datos como una función

de memoria que puede ser evocada en cualquier momento; aquí cumple
una función importante el medio y el orden en el cual se guardan los
datos. El desarrollo de la computación ha permitido el almacenamiento
de grandes cantidades de datos y su fácil acceso constituyendo
verdaderos bancos de datos. Aquí resultan fundamentales las medidas
que aseguren la conservación de los datos y su recuperación.

e. Procesamiento: la transformación de una entrada en una salida es

el centro de todo sistema de información; es decir, la forma en que los
datos son transformados en la información de salida requerida. Esa
transformación que hoy la tecnología permite realizar en tiempo real,
implica clasificaciones, cálculos, agregaciones, relaciones con datos
existentes en archivo y toda otra operación necesaria para suministrar
información o posibilitar una transacción: retiro de un cajero, compra
por Internet, etcétera.

f. Transmisión: esta función significa la comunicación entre puntos

distantes. El traslado de soportes físicos –papel, disquetes, CD, DVD,
pen drives, etcétera– ha sido reemplazado por la comunicación entre
computadoras. Sin duda, un caso paradigmático lo constituyen las redes
de alcance global como Internet. La revolución de las comunicaciones es
lo que ha facilitado el procesamiento centralizado de datos generados en
lugares diversos y su procesamiento en tiempo real. 

329
Inicio recurso para reflexionar. Cuando las distintas funciones –
recolección, clasificación, archivo, etcétera– se realizan manualmente
¿se puede hablar de un sistema de información? Fin para reflexionar,
vuelta al texto principal.

5.1.2. Tecnología de procesamiento y de comunicación

En el apartado anterior, cuando hablamos de los atributos asociados a la
información y de las funciones de los sistemas administrativos, vimos la
importancia de la tecnología informática y de comunicaciones en
relación con dichos conceptos. Estas tecnologías no sólo potencian los
sistemas de información; al hacerlo permiten transformar la naturaleza
misma de los negocios e, incluso, reestructurar sectores económicos y
crear otros nuevos.

Inicio cita. “Gran parte de las transformaciones que comentamos y que

están modificando nociones básicas como el tiempo y la distancia no
serían posibles sin el aporte transformador de la informática; sin su
grado de desarrollo actual no existirían redes de datos, máquinas
interactivas, comercio electrónico, oficinas y aulas virtuales, ni mercados
financieros globalizados” (GILLI et al., 2000: 48). Fin cita, vuelta al
texto principal.

Evolución del uso del recurso tecnológico

Veamos cómo fue evolucionando este recurso a través del tiempo. En
una primera etapa surge la aplicación de tecnología al procesamiento de
datos; comienza con máquinas tabuladoras de capacidad limitada. El
aumento de la capacidad de procesamiento y de la velocidad hacen que
la tecnología se vuelva más compleja y su uso queda exclusivamente en
manos de los especialistas.

Inicio pastilla: "El enfoque PED [procesamiento Electrónico de datos]

concentra la atención en la tecnología de equipos de computación

330
(hardware) y programas para manejarlos (software)" (SAROKA y
COLLAZO, 1996: 149). Fin de pastilla, vuelta al texto principal.

En la década de 1960 los equipos de computación de grandes

dimensiones ingresan en las empresas con requerimientos excepcionales
de infraestructura y manejo reservado a los expertos del departamento
de procesamiento de datos. La nueva tecnología tiene por objeto reducir
costos y tiempo de procesamiento y, en consecuencia, se procesan
tareas de gran volumen como la facturación, la liquidación de sueldos, la
contabilidad, etcétera. Los departamentos responsables de dichas tareas
pasan a ser usuarios.

En una etapa posterior, la aplicación se extiende a otras tareas

operativas y administrativas con el consiguiente desarrollo del área
informática pero con escasa coherencia en cuanto a asignación de
prioridades y optimización en el uso de recursos. Recién en la década de
1980, cuando los grandes equipos pierden la exclusividad frente a la
aparición de las computadoras personales, el uso de la tecnología
informática se extiende a todas las áreas de la organización y su manejo
pasa a manos de los usuarios.

Inicio pastilla: "En las organizaciones que se encuentran en la etapa SI

[sistemas de información], el soporte físico (hardware) y el soporte
lógico (software) son considerados como herramientas que constituyen
un gasto necesario para procesar datos que alimentan el sistema de
decisión" (SAROKA y COLLAZO, 1996:150). Fin pastilla, vuelta al texto
principal.

La nueva circunstancia hace propicia la aparición de una nueva

concepción en el uso de la computadora: el enfoque de los sistemas de
información. Ya no se trata sólo de procesar operaciones sino de utilizar
la información para la toma de decisiones en los distintos niveles de la

331
organización; aumentan las aplicaciones en línea y el procesamiento
distribuido. El sistema de información se asienta en la comprensión de la
empresa total, y los atributos de pertinencia, calidad, oportunidad e
integración son especialmente valorados.

En la década de 1990, la tecnología pasa a ser un importante recurso de

las empresas que buscan ventajas competitivas. En efecto, los nuevos
avances tecnológicos aportan, según Hammer y Champy (1994),
computadoras de alto rendimiento, sistemas expertos y de apoyo a las
decisiones, redes de telecomunicaciones, computadoras portátiles,
identificación automática y tecnología de rastreo, entre otras.

La tecnología pasa a formar parte de los factores a evaluar para la

formulación de la estrategia, como oportunidad o como amenaza y
también como fortaleza o debilidad. En consecuencia, la dirección
participa activamente en las decisiones acerca de la tecnología, que
pasa a considerarse como un recurso que genera oportunidades de
negocio y por lo tanto el gasto en tecnología pasa a considerarse una
inversión.

Inicio Pastilla: "El enfoque ARI [administración de recursos informáticos]

considera a los recursos informáticos como una fuente de oportunidades
para generar ventajas competitivas" (SAROKA y COLLAZO, 1996:150).
Fin pastilla, vuelta al texto principal.

Hacia la empresa virtual

Las primeras computadoras y la tecnología asociada fueron utilizadas
respetando los paradigmas organizacionales tradicionales: división del
trabajo, jerarquía, centralización, etcétera. La tecnología actual,
especialmente en materia de integración de redes y de comunicaciones,
está reinventando la organización en términos de cargos ampliados,
relaciones horizontales, descentralización y, especialmente, conexidad

332
entre áreas funcionales y entre la organización y sus clientes y
proveedores.

La denominada era de la información caracterizada por la escala global,

la segmentación del mercado y los vínculos virtuales entre clientes y
proveedores ha transformado la empresa a partir de nuevas aplicaciones
como las que reseñaremos brevemente:

a. Redes de datos digitales: esta forma de conexión, potenciada por

la posibilidad de transmisión combinada de voz y datos, permite la
conexión de usuarios distantes con la red central, por ejemplo, a través
de módems o servidores de acceso remoto.

b. Sistemas de información integrales: identificados con la sigla ERP

(Enterprise Resource Planning) y que permiten el procesamiento
integrado de todas las operaciones de la empresa y el acceso y conexión
desde las distintas áreas funcionales y el uso de una única base de datos
compartida.

c. Producción asistida por nuevas TIC: la disposición de un software

específico permite el diseño asistido por la computadora (CAD,
Computer Assisted Design), la realización de ensayos e incluso la
programación de los robots de la línea de producción (CAM, Computer
Assisted Manufacturing). Además, la tarea puede realizarla el experto
desde su propia casa.

d. Máquinas de autogestión: las primeras se introducen en la década

de 1980 permitiendo al usuario obtener en forma rápida dinero de un
cajero y acceder en forma directa a la información sobre su cuenta y
otras ofertas de servicios. Su aplicación se ha extendido a otros usos
como la compra de pasajes, tiques de estacionamiento, consulta de
estado de trámites, etcétera.

333
e. Comercio electrónico: consiste en la compraventa de productos,
servicios o información a través de Internet; la aplicación se ha ido
extendiendo en la medida en que han dado confianza al usuario. Las
empresas que quieran incursionar en esta modalidad deben entender
que no significa sólo crear un sitio en la red; deben contar con el
soporte necesario para que el cliente pueda concretar la operación y
para asegurarle que el producto o servicio será entregado en tiempo y
forma.

Hammer y Champy (1994:107) van más allá; dicen que la empresa que
pueda visualizar el cambio tecnológico antes de que la tecnología esté
operable, obtendrá una ventaja significativa sobre sus competidores:
"Las compañías listas pueden estar pensando cómo van a utilizar una
tecnología mientras que los inventores están todavía perfeccionando sus
prototipos".

Inicio artículo periodístico.

Los 25 años de la PC.

El teléfono celular ya desplaza a la computadora.

No muchas personas de 25 años pueden afirmar razonablemente que

han cambiado el mundo. La computadora personal de IBM, lanzada en
1981, que celebrará su 25° aniversario en agosto, es una rara
excepción. Se han lanzado otras computadoras personales
anteriormente; pero fue la de IBM la que terminó definiendo el estándar
alrededor del cual más tarde se unió una nueva y vasta industria. La
empresa rápidamente perdió el control de su propia creación y permitió
que otros se llevaran los beneficios. Pero dejando a un lado lo que la PC
ha hecho por la fortuna de compañías particulares, demos un paso atrás
y consideremos lo que ha hecho por la humanidad.

334
El logro más evidente ha sido ayudar a que las computadoras fueran
más económicas, más ampliamente accesibles y más útiles que nunca.
Antes de su aparición, las computadoras de diferentes fabricantes eran
mayormente incompatibles entre sí. La estructura de la PC no era
perfecta, pero su adopción como estándar industrial posibilitó la
existencia de economías de escala, tanto en lo referido a hardware como
a software. Esto, a su vez, redujo los precios y permitió que se
democratizara la informática.

Su estructura flexible y multipropósito la ha transformado en una

plataforma en la cual se han incubado nuevas tecnologías, desde
llamadas de voz por Internet hasta la posibilidad de compartir archivos
en forma simultánea. Además, se ha transformado en la última década
principalmente en un instrumento de comunicación gracias al
crecimiento de Internet. La comunicación económica, veloz y global, el
comercio online, la capacidad de encontrar respuesta a casi cualquier
interrogante en la red usando un motor de búsqueda y muchas otras
maravillas de Internet son todas secundadas por la amplia disponibilidad
de las económicas y poderosas PC. 

Aunque tiene sus méritos, también tiene sus fallas. Su flexibilidad ha

demostrado ser tanto una fortaleza como una debilidad: impulsa la
innovación, pero a costa de la complejidad, confiabilidad y seguridad.
Para aquellas personas del mundo en desarrollo, son demasiado
voluminosas, costosas y consumen mucha energía. Cuando se trata de
extender los beneficios de la tecnología digital (principalmente el acceso
fácil y económico a la información) a todas las personas del mundo, tal
vez no sea la mejor herramienta para el trabajo.

Sin embargo, observando las calles de casi cualquier ciudad, se ven

personas que sujetan diminutas computadoras de bolsillo más conocidas

335
como teléfonos celulares. Incluso los aparatos básicos ya tienen
navegadores de Internet simples, calculadoras y otras funciones. Son
más económicos, más simples y más confiables que las PC, y la
combinación de planes de facturación prepagos y los planes
microcrediticios ya los están colocando en manos de incluso las
personas más pobres. No cabe duda de que la PC ha democratizado la
informática y ha desencadenado la innovación, pero es el teléfono
celular el que hoy en día parece tener más posibilidades cumplir el
sueño de la computadora personal.

Traducción de Ángela Atadía de Borghetti.

Fuente: La Nación, 29/7/06.

Fin artículo periodístico.

Inicio recurso lectura recomendada. GILLI J. J. et al (2000), Diseño y

efectividad organizacional, Capítulo2, Ed. Macchi, Buenos Aires, páginas
47 a 52. Fin recurso.

Inicio recurso para reflexionar. Imagine posibles innovaciones

tecnológicas aplicables a los sistemas de información. Fin de para
reflexionar, vuelta al texto principal.

5.1.3. La contabilidad como sistema de información y de control

Independientemente de las reglas técnicas y legales que la regulan, la
contabilidad constituye en sí un sistema de información que capta y
procesa datos referidos a las transacciones de una empresa y a las
variaciones de su patrimonio. Como tal, podemos considerarla como una
parte importante del sistema de información general de una empresa o
ente.

En materia de contabilidad existe una distinción tradicional entre la

contabilidad financiera y la gerencial. La primera –según la descripción

336
anterior– tiene como objetivo principal proveer de información a
terceros –accionistas, bancos, entidades gubernamentales y público en
general–, pero las personas que están a cargo de la gestión de la
empresa también necesitan de la información financiera y, en muchos
casos, de información adicional elaborada de acuerdo con sus
necesidades.

La contabilidad gerencial parte de requerimientos específicos de los

gerentes utilizando, en la medida de lo posible, la información que
brinda la contabilidad financiera.

Inicio cita. “Los vocablos contabilidad financiera y contabilidad gerencial

no son descripciones exactas de las actividades que ellos comprenden.
Toda clase de contabilidad es financiera en el sentido de que todos los
sistemas contables utilizan términos monetarios, y la gerencia es
responsable del contenido de los informes de la contabilidad financiera”
(ANTHONY, 1982: 1). Fin cita, vuelta al texto principal.

La estructura de la contabilidad financiera está en los fundamentos de

toda clase de contabilidad ya que consiste en unos pocos conceptos y
principios básicos; una cierta terminología y un conjunto de relaciones
entre elementos que comprende el sistema contable.

El sistema de información contable

Cuando describimos los procedimientos correspondientes a las
operaciones típicas de una empresa –compras, producción, ventas y
pagos– vimos que en todos los casos la secuencia de operaciones
terminaba en el sector de Contaduría donde se registraban las
operaciones. Se cumple entonces una de las primeras funciones de un
sistema de información: la recolección de datos.

337
Cada una de las transacciones realizadas en la empresa genera un
conjunto de datos que son registrados por la contabilidad; en el caso de
la operación de compra los datos se referirán al tipo de bien adquirido,
al importe de la operación y al nombre del proveedor. Esa registración,
que llamaremos primaria, se realiza en el subdiario de compras.
Posteriormente, cuando cancelemos la deuda con el proveedor, el
registro se realizará en el subdiario de pagos o de bancos según la
denominación de cada empresa.

Simultáneamente a la registración primaria, cada uno de los registros da

lugar a la imputación en una cuenta o rubro contable –patrimonial o de
resultados– cumplimentando la función de clasificación de datos. Esa
imputación permitirá posteriormente cumplir con la función de
compresión de datos por agregación de operaciones similares, lo cual
facilitará, por ejemplo, tener totales de compras en un período
determinado o por proveedor.

Para completar el proceso contable, a partir de la clasificación y

compresión de datos se efectúa el registro –función de archivo– de
acuerdo con el mecanismo de la partida doble y según las normas
legales y profesionales que regulan la obtención de información
contable. La información así registrada posteriormente será procesada
para su presentación en los estados patrimonial y de resultados. Estos
estados permitirán exhibir el resultado de las operaciones del ente
durante un período determinado –usualmente un año– y la posición
patrimonial al fin de dicho período.

Inicio de pastilla. El estado patrimonial o balance general, como también

se lo denomina, muestra la naturaleza y cantidad de los recursos
económicos del ente en un momento determinado, los derechos de los

338
acreedores y la participación de los dueños o accionistas en la propiedad
de dichos recursos.

El estado de resultados o cuenta de ganancias y pérdidas, según una

antigua denominación, proporciona un resumen de los distintos hechos y
factores que dieron lugar a un aumento (ganancias) o disminución
(pérdidas) de los recursos económicos del ente durante un período
determinado de tiempo. Fin de pastilla, vuelta al texto principal.

Ventajas y limitaciones del sistema contable

Inicio cita. “El sistema de información contable dejó de ser un simple
instrumento de procesamiento de datos con el fin de cumplir requisitos
legales, para transformarse en un instrumento necesario para la toma
de decisiones y el control en los niveles operativo, administrativo y de
gestión estratégica” (FERNÁNDEZ DURÁN, 1997: 31). Fin cita, vuelta al
texto principal.

El profesional deberá valorar el potencial del sistema de contable, más

allá del cumplimiento de las obligaciones formales. En efecto, un buen
uso de la información contable puede servir de soporte de las decisiones
de gestión; veamos algunas de esas ventajas:

a. Se basa en la partida doble, en un conjunto de normas técnicas y

de control interno tendientes a asegurar la confiabilidad de la
información y representa una ventaja comparativa respecto de la
información extra contable.

b. El plan de cuentas, si bien responde a una apertura fija de rubros

similar para todo tipo de empresas, admite una desagregación que
permite utilizar los datos de la contabilidad financiera para la toma de
decisiones y la evaluación de la gestión.

339
d. En términos generales, el análisis de los estados contables es la
base del control de gestión ya que permite comparar la información de
la contabilidad financiera con la de períodos anteriores o respecto de
ciertos estándares. Los aspectos a evaluar se centran en el rendimiento
sobre la inversión y en la solidez de la posición financiera: índices de
liquidez, plazo de cobranzas, rotación de inventarios, endeudamiento,
etcétera.

Es cierto –como dicen muchos autores– que la contabilidad es más que

un simple instrumento de procesamiento de datos con el fin cumplir con
los requisitos legales pero, en la práctica, muchos empresarios no
aprecian las ventajas comentadas y consideran la contabilidad como una
exigencia formal, una cuestión técnica de contadores y, en
consecuencia, no usan la información contable para la toma de
decisiones y el control.

Esta subutilización de la información contable como apoyo a la gestión

del ente se debe en muchos casos a que ésta no cumple con los
requisitos que mencionamos en el título anterior, lo cual constituye una
limitación. Por ejemplo:

No es pertinente, ya que privilegia las exigencias normativas frente a las

necesidades del usuario. Muchas veces estas necesidades podrían
satisfacerse simplemente con un adecuado plan de cuentas.

No es económica por las exigencias técnicas y legales que se vuelven

cada vez más complejas, especialmente en el caso de las sociedades
que hacen oferta pública de sus acciones. En el caso de las empresas Py
MES, la contabilidad puede parecer gravosa por el costo de la tecnología
y del trabajo profesional que requiere o, simplemente, por el
preconcepto del empresario de tomar lo administrativo como un gasto.

340
No es oportuna ya que el procesamiento no se realiza en tiempo real.
Hoy la tecnología permite la captura, clasificación y registro en tiempo
real, aun cuando las transacciones se realicen descentralizadamente y a
distancia, pero el análisis y procesamiento posterior para cumplimentar
los requisitos de presentación de los estados contables demoran la
salida de información final.

No es confiable; la calidad de la información contable depende del

adecuado diseño del sistema en sí, del cumplimiento de las normas de
control interno y de la tecnología utilizada para el procesamiento. Aquí
se revela la importancia de la función de Contaduría y de Auditoría
asociadas al procesamiento y el control de la información.

Inicio de pastilla: El control interno es un sistema coordinado de reglas y

procedimientos que sirven como marco de referencia a las decisiones
atendiendo a los objetivos y valores de la organización y procurando
específicamente tres aspectos: la eficiencia de las operaciones, la
confiabilidad de la información y la protección del patrimonio (GILLI et
al., 2000: 43). Fin pastilla.

Inicio lectura recomendada: GILLI, J. J. et al. (2000), Diseño y

efectividad organizacional, Capítulo 4, Ed. Macchi, Buenos Aires, páginas
123 a 133. Fin pastilla.

Inicio de actividad 1.

a. Proponga ejemplos de datos que se integren para conformar una

información relacionada con alguna de las transacciones típicas de una
empresa.

b. Describa el sistema de información correspondiente a una

operación de venta a crédito, señalando en cada caso: cómo se efectúa
la recolección de datos, cómo se clasifican éstos, cómo pueden

341
comprimirse, cómo se registran o archivan y finalmente cómo se
transmiten. Fin actividades, vuelta al texto principal.

5.2. El proceso de control

Partiremos aquí de la definición de control y la completaremos con los
requisitos que deben cumplir los controles, la diferenciación por niveles
dentro de la organización y los elementos de control que se utilizan en la
práctica. Pasaremos luego a analizar las distintas etapas del proceso de
control.

Otro punto a analizar será el concepto de control de gestión, su

evolución a través del tiempo y los distintos instrumentos de control que
se incluyen dentro de esta denominación. El punto se cierra con la visión
integradora que propone Amat.

5.2.1. Concepto y etapas del proceso de control

Para Blanco Illescas (1994), el control es:

Inicio cita. “Un esfuerzo disciplinado para optimizar un plan. Controlar

significa guiar los hechos para que los resultados coincidan o superen a
los deseados” (BLANCO ILLESCAS, 1994: 61). Fin cita, vuelta al texto
principal.

Según Amat (1993), el control –ya sea poco o muy formalizado– es

fundamental para asegurar que todas y cada una de las actividades de
una empresa se realicen de la forma deseada y contribuyan a la
consecución de los objetivos globales.

Dentro del concepto de control se pueden distinguir dos perspectivas

claramente diferenciadas: en primer lugar, una perspectiva limitada de
lo que significa el control en la organización, centrada en el cálculo
contable del resultado; y en segundo lugar, una perspectiva más amplia
del control que no sólo considera los aspectos financieros sino también

342
el contexto en el que se realizan las actividades y, en particular, los
aspectos ligados al comportamiento individual, a la cultura organizativa
y a la adaptación al entorno.

Entonces, desde una perspectiva limitada se puede entender el control

como el análisis a posteriori y en términos monetarios de la eficacia de
la gestión de los diferentes responsables de la empresa en relación con
los resultados que se esperaban conseguir o los objetivos que se habían
predeterminado. En esta modalidad, el control se realiza en forma
racional y aisladamente de su contexto (personas, cultura, entorno) y se
realiza a partir de la comparación de los resultados obtenidos respecto
de los previstos.

No obstante, desde la perspectiva más amplia señalada, se puede

considerar que el control se ejerce a través de diferentes mecanismos
que no miden solamente el resultado final obtenido sino que también –
en especial– tratan de orientar e influir en que el comportamiento
individual y organizativo sea el más conveniente para alcanzar los
objetivos de la organización. No sólo es realizado a posteriori sino
permanentemente; no se limita únicamente a los aspectos técnicos de
su diseño sino que debe adecuarse tanto a la cultura de la organización
como a las personas que forman parte de la empresa; no se debe
centrar exclusivamente en el resultado sino que ha de realizarse de
forma flexible considerando el proceso de control como un mecanismo
de motivación.

Para Álvarez (1996), el control –que es la última etapa de las funciones

de la administración– consiste en medir el progreso hacia los objetivos y
asegurarse de que las acciones se dirijan de acuerdo con los planes
determinados.

343
Inicio de pastilla: El control consiste en medir el progreso hacia los
objetivos. Es un esfuerzo disciplinado para optimizar un plan (ÁLVAREZ,
1996: 381). Fin de pastilla, vuelta al texto principal.

El control también implica tomar las medidas correctivas para alcanzar

los objetivos previstos, medir los logros, comparándolos con los
estándares fijados en las planificaciones y una evaluación del
desempeño global de la organización y de cada uno de sus miembros,
sin tomar esto como una especie de vigilancia de las personas que
realizan las tareas asignadas.

Para Drucker (1998), la palabra controles no es el plural de la palabra

control. Tienen significados distintos. Los sinónimos de los controles son
la medición y la información; el sinónimo de control es la dirección. Los
controles se relacionan con los medios, el control con un fin; los
controles tratan con hechos ocurridos, el control se ocupa de las
expectativas, es decir, del futuro. Los controles son analíticos y se
interesan en lo que era y en lo que es; el control es normativo, y se
ocupa de lo que debería ser.

En una empresa, según este autor, los controles tienen tres

características principales:

a. Los controles no pueden ser objetivos ni neutrales: el acto de

medir no es ni objetivo ni neutral; es subjetivo y, necesariamente, tiene
cierta tendencia. Cambia tanto el hecho como el observador, pues
modifica la percepción de éste. Los controles determinan metas y
valores, no son objetivos, son inevitablemente morales. Se debe partir
de la comprensión de que los controles crean visión. Modifican tanto los
hechos medidos como al que los observa. Dotan a los hechos no sólo de
sentido sino de valor. Entonces, el problema fundamental no es cómo
controlamos sino cómo medimos en nuestro sistema de control.

344
b. Los controles necesitan centrarse en los resultados: como la
empresa existe para contribuir a la sociedad, la economía y el individuo,
los resultados se generan externamente –en la economía, en la
sociedad, en el cliente. El cliente es quien genera la ganancia, mientras
que las actividades que se realizan dentro de la empresa representan
costos.

c. Se necesitan controles para los hechos mensurables y para los no

mensurables: los primeros son las cosas que ocurrieron y son
acontecimientos exclusivamente internos; los segundos se refieren a lo
externo, lo intangible, que es más o menos difícil de medir según el
grado de complejidad del entorno.

Especificaciones de los controles

Siguiendo a Drucker, los controles deben satisfacer siete
especificaciones:

1. Deben ser económicos: el control sigue un principio de economía,

vale decir que cuanto menor es el esfuerzo necesario para obtener
control, mejor el diseño del control; cuanto menor el número de
controles necesarios, más efectivos serán. La incorporación de más
controles no mejora al control, genera confusión.

2. Deben ser significativos: los hechos que se midan deben ser

significativos en sí mismos.

3. Deben ser apropiados: para el carácter y la naturaleza de los

fenómenos medidos, es decir, debe exponer los hechos medidos en una
forma estructuralmente válida. 

4. Deben ser congruentes: con los hechos medidos. El administrador

tiene que saber cuándo el criterio de "aproximación" es más exacto que
una cifra elaborada con gran detalle; necesita saber que "más grande" o

345
"más pequeño", "antes" o "después", "ascendente" o "descendente", son
términos cuantitativos, y a menudo más exactos e incluso más rigurosos
que algunas cifras específicas.

5. Deben ser oportunos: la dimensión temporal de los controles

deben corresponder al alcance temporal del hecho medido.

6. Deben ser sencillos: los controles complicados no son eficaces.

Son fuente de confusión. Desvían la atención de lo que debe controlarse
hacia la mecánica y la metodología del control. Muchas veces se hace
necesaria la opinión del usuario.

7. Deben ser operativos: es necesario que la acción sea su eje. Su

propósito debe ser la acción más que la información. Los controles
siempre deben llegar a la persona capaz de iniciar una acción de control.
Su primer destinatario es el gerente o el profesional que puede adoptar
medidas en virtud de su posición en el flujo de trabajo y en la estructura
de decisión.

Inicio recurso leer con atención. El control final de las organizaciones

reside en las decisiones de sus miembros. Un sistema que no concuerde
con este control verdadero será, por consiguiente, ineficaz. Cuando se
diseñan los controles de una organización es necesario comprender y
analizar el control real de la empresa, las decisiones de sus miembros.
De lo contrario, se diseña un sistema que no permite obtener control. Se
debe comprender que incluso el más poderoso "tablero de
instrumentos”, con sus computadoras, la investigación operativa y la
simulación, es secundario comparado con el control invisible y
cualitativo de cualquier organización humana, sus sistemas de
recompensas y castigos, de valores y tabúes (DRUCKER, 1998: 343).
Fin leer con atención, vuelta al texto principal.

346
Niveles de control
Según Álvarez (1996), en correspondencia con los niveles de decisión
vistos oportunamente en la Unidad 2, apartado 2.1.2, hay tres niveles
de control:

1. Control posicional: Relaciones con el mercado, Relaciones con la

competencia, Relaciones con el entorno económico, El potencial de la
organización.

2. Control de gestión: Control de relaciones entre funciones, Control

de procesos, Control de resultados de cada función, Control de
asignación de recursos.

3. Control operativo: Ejecución de tareas, Control financiero,

Eficiencia.

Como vimos anteriormente, el control está íntimamente relacionado con

el planeamiento y la toma de decisiones. La relación entre ambas
funciones y el nivel decisorio se muestra en el cuadro siguiente:

NIVEL ORGANIZATIVO Institucional Gerencial Técnico

TIPO DE PLANEAMIENTO Estratégico Táctico, Operativo

CONTROL Posicional, De Gestión, Operativo

Fin cuadro, vuelta al texto principal.

Tomemos la fila de control y analicemos las características de cada tipo.

Control posicional
Consiste en el análisis de la situación relativa de la organización
respecto de su medioambiente (requerimientos de los accionistas,
demanda, fuente de recursos, etcétera). En la práctica, no siempre se
cuenta con información necesaria y confiable desde el exterior. Esta

347
tarea requiere la capacidad de percibir el panorama total de la empresa
y tomar decisiones respecto de la misma. La dirección será el nivel
adecuado para hacerse cargo de este tipo de control. La evaluación
deberá tener en cuenta el potencial y las debilidades, las oportunidades
y los riesgos de la organización respecto de:

a. Comportamiento y requerimiento de accionistas.

b. Demanda de productos y actividad competitiva.

c. Fuentes de aprovisionamiento.

d. Mercado financiero.

El control posicional no debe ser consecuencia de una reacción aislada y

esporádica frente a un dato significativo, sino una tarea que la dirección
debe ejercer en forma continua e integrada.

Control de gestión
La coordinación de los recursos materiales y humanos de cada área de
la organización corresponde al nivel gerencial, a fin de implementar las
políticas necesarias. Esta tarea, que tiene que ver con el planeamiento
táctico, se concreta en programas que, expresados en términos
económicos y financieros, se integrarán al presupuesto. También
corresponde a este nivel llevar a cabo la tarea de evaluar la gestión del
área o departamento a su cargo. El proceso de control de gestión, que
veremos con mayor detalle en el apartado 5.2.2, pretende evaluar
estructuralmente el comportamiento de cada área de actividad y es,
típicamente, un control por excepción que pone en funcionamiento
decisiones no programadas cuando los programas en uso no dan
resultados satisfactorios. Supone el cumplimiento de los siguientes
pasos:

348
1. Medir el cumplimiento de un programa.

2. Explicar los desvíos.

3. Fijar responsabilidades.

4. Generar la acción correctiva.

Control operativo
Estará a cargo de los jefes o supervisores y consistirá, básicamente, en
un sistema de alarma que permita la regulación casi en forma
automática, que obligue a tomar una decisión ante cada desvío
rápidamente. Su efectividad dependerá de disponer de información con
tiempo suficiente para efectuar los ajustes necesarios antes de iniciar un
nuevo ciclo de la operación, es decir, prácticamente, en tiempo real.
Algunos aspectos que se controlan habitualmente son: Inventarios,
Carga de máquinas, Calidad del producto, Transporte, Recorrido de
vendedores, Distribución, Pedidos de compras.

Elementos usuales
En el proceso de control se utilizan distintos tipos de indicadores que se
definen atendiendo a las variables clave de la organización.

Los indicadores de control muestran la adecuación del desempeño de

cada departamento a las variables clave de la empresa. Debido a la
complejidad de ésta y de su entorno, los indicadores de control
posibilitan orientar a priori el comportamiento, y hacen factible la
evaluación a posteriori de la eficacia de la gestión de cada uno de los
responsables de cada departamento o unidad.

Se distinguen dos tipos de indicadores: los financieros y los no

financieros. Los primeros pueden obtenerse a partir de la contabilidad –
por ejemplo, los relacionados con los costos, las ventas, el margen de

349
utilidad, la rentabilidad del capital, la rotación del activo, el
endeudamiento, etcétera–. Los no financieros se obtienen de forma
extracontable y pueden ser de difícil cuantificación.

También existen indicadores cuantitativos y cualitativos; entre los

cuantitativos podemos encontrar la cuota de mercado, la productividad,
las unidades vendidas, las fabricadas, las unidades defectuosas, los
nuevos clientes, etcétera. Entre los no cuantitativos o cualitativos se
pueden mencionar la iniciativa, la creatividad, la motivación, la
formación, la capacidad de resolución de problemas, la satisfacción de
los clientes, etcétera.

Biasca (1999) dice que para lograr un control adecuado los indicadores
a elegir deben:

Reflejar la naturaleza y las necesidades del área y el nivel al cual

servirán.

Informar las desviaciones lo más rápidamente posible.

Predecir lo que puede suceder.

Mostrar las desviaciones en los puntos críticos.

Ser objetivos.

Ser flexibles.

Estar de acuerdo con la organización funcional, formal e informal de la

empresa.

Ser económicos.

Ser comprensibles.

Indicar la acción correctiva a tomar.

350
Para posibilitar el proceso de adaptación de la organización a las
demandas de su contexto es importante identificar las variables clave de
la empresa en su conjunto y de cada centro de responsabilidad. Éstas
orientarán la determinación de los indicadores que se deben seleccionar.

Las variables clave son aquellas actividades relacionadas con el éxito de

una unidad, que surgen como consecuencia del logro de sus objetivos.
Tienen las siguientes características:

a. Permiten explicar el éxito o el fracaso de la empresa o unidad de

negocios.

b. Pueden cambiar rápidamente sin que pueda predecirse la

modificación.

c. Se miden parcial o totalmente.

La búsqueda de las variables clave nos encamina hacia el logro de los

objetivos de la empresa y nos permite mantener y mejorar la posición
competitiva de la misma. Por ejemplo, una empresa de producción y
venta de automotores puede fijar como variables clave: el diseño, el
costo de producción, la resistencia de la mecánica, la organización de la
red de concesionarios y las fórmulas de financiación.

Una vez elegidas las variables clave, es importante seleccionar aquellos

indicadores que permitan su evaluación y seguimiento. Por ejemplo, si
tomamos como variable clave la motivación, el indicador podría ser la
rotación del personal, el ausentismo, el porcentaje de llegadas tarde,
etcétera. Se expresan a través de ratios, índices o porcentajes.

Blanco Illescas (1994), por su parte, se refiere a áreas críticas en una

organización; éstas pueden ser tangibles o intangibles y, por lo tanto,

351
según el caso, medidas por indicadores cuantitativos o cualitativos. Ellas
son:

a. Situación financiera: rentabilidad, rotación de inventarios, costo

del financiamiento, etcétera.

b. Posición comercial: penetración en el mercado, ventas por líneas

de productos, ventas por zonas, por vendedor, etcétera.

c. Producción: por líneas de productos, por órdenes de producción,

etcétera.

d. Productividad: rendimiento de equipos, de mano de obra, de

materiales, estructura de costos.

e. Personal: cantidad y tipo de funciones, rotación, ausentismo,

capacitación, sistema de remuneraciones, sistema de promoción.

f. Servicio a clientes: grado de satisfacción; quejas, demoras en las

entregas, sistema posventas.

g. Relaciones con la comunidad: imagen corporativa, aportes a la

comunidad, responsabilidad social, relaciones con el sindicato, etcétera.

Para cada una de ellas es necesario buscar los indicadores más

significativos y estudiar su evolución mes a mes para analizar las
diferencias y tomar la acción correctiva necesaria rápidamente.

Etapas del proceso de control

En una primera aproximación al proceso de control podemos identificar
tres fases básicas: la planificación, la información acerca de lo ejecutado
y la evaluación resultante de comparar lo planificado con lo ejecutado. 

Planificación

352
Un importante elemento del proceso de control es la definición de
objetivos y, a partir de ahí, la realización del proceso de planificación. En
este proceso se formulan los objetivos de la organización en función de
una serie de aspectos ligados a las expectativas de evolución del
entorno, las características de la organización, el resultado deseado, las
expectativas de comportamiento de las personas, etcétera.

Sin objetivos, explícitos o implícitos, el control no tiene sentido. Un

objetivo representa una definición de hacia dónde quiere o debe
orientarse la organización o una determinada unidad. Planificar supone
decidir antes de comenzar a actuar: qué objetivos deben guiar el
comportamiento y cómo y con qué recursos se conseguirán.

El hecho de tener que decidir sobre los objetivos actúa como un

mecanismo de control a priori, guiando así la conducta de los miembros
de la organización. Al permitir comparar los resultados con los objetivos
definidos inicialmente, el proceso de planificación permite la posterior
evaluación del comportamiento individual y organizativo.

Sistema de información
El resultado de la acción de los departamentos puede estar relacionado
con diferentes aspectos: desarrollo del contexto general (económico,
tecnológico, político, social, cultural, demográfico, etcétera); evolución
del contexto específico (mercado, competidores, proveedores,
distribuidores, administración pública) y con la evolución de la empresa
(aspectos financieros, comerciales, productivos, comportamientos
individuales, etcétera).

El diseño de un sistema de información estará en función de las

variables que estén sujetas al control y se adecuará al tipo de empresa,
fundamentalmente a las necesidades de información. Por ejemplo, en el
caso de la producción puede resultar importante un determinado costo

353
unitario y esto puede llevarse a cabo mediante un sistema de
contabilidad analítica que cargue los costos de producción a cada unidad
establecida como centro de responsabilidad.

Inicio pastilla: Centro de responsabilidad es una unidad organizativa

(división, sucursal, proceso, filiales, proyectos, etcétera) que está
dirigida por un representante en quien se han delegado determinadas
funciones y en quien se ha descentralizado, en forma explícita, un
determinado nivel de decisión. Fin pastilla, vuelta al texto principal.

Evaluación
Como consecuencia del establecimiento de indicadores de control, de la
valoración de objetivos al comienzo del proceso, y de la medición de los
resultados realmente obtenidos, puede lograrse el control que permite
evaluar las acciones de cada unidad y de cada responsable.

La existencia de una evaluación continuada y explícita, según Amat,

permite mantener el nivel de exigencia y de compromiso, mantener la
motivación y tomar decisiones correctivas que posibiliten la adecuación
del funcionamiento organizativo a los objetivos de la empresa y el
entorno.

Para que la evaluación sea válida es necesario tener en cuenta que los
objetivos iniciales han de ser realistas, la información que se utiliza se
haya obtenido de forma objetiva, la interpretación de la información se
haga con flexibilidad considerando los factores de diverso tipo que
pueden haber influido en la actuación y que contribuya a reflexionar
sobre las causas que han influido en el resultado obtenido y a actuar
mediante oportunas medidas correctivas.

Álvarez (1996) nos presenta una visión más detallada del proceso de
control, distinguiendo las siguientes etapas: 

354
1. Establecer normas: se refiere a la determinación de los criterios o
de los estándares con los que se puedan evaluar los resultados. Los
estándares representan la expresión de los objetivos fijados por la
planificación.

2. Establecer la fuente de datos para el control: se refiere a la

recolección y concentración de datos que pueden provenir del sistema
de información ya implementado o de otras fuentes de datos que será
necesario determinar.

3. Interpretar y valorar los datos: de acuerdo con criterios objetivos.

4. Medir el desempeño: se comparan los estándares con lo realizado.

La medición se refiere a los resultados obtenidos.

5. Determinar las desviaciones: en función del paso anterior. Éstas

pueden alcanzar a la estructura de la organización, al personal, a la
dirección o a los objetivos.

6. Corregir las desviaciones: el paso esencial de la acción correctiva

es la determinación del problema o problemas que causan las
desviaciones. Existen algunos que exigen una acción correctiva
inmediata, y otros requieren una acción mediata que se oriente a una
investigación de las causas de la desviación.

7. Utilizar la información del control: permite retroalimentar el

proceso y, en consecuencia, un proceso de planificación permanente.

5.2.2. Control de Gestión

Si bien nos hemos referido al tema cuando vimos los niveles de control,
vamos a ampliarlo por considerar que la evaluación de la gestión es de
vital importancia en las organizaciones. Amat nos brinda la siguiente
definición.

355
Inicio cita. “Se ha definido el control de gestión como el conjunto de
mecanismos que puede utilizar la dirección que permiten aumentar la
probabilidad de que el comportamiento de las personas que forman
parte de la empresa sea coherente con los objetivos de la dirección”. Fin
cita, vuelta al texto principal.

Clasificación
En función de los mecanismos que utilice una empresa para adaptarse al
entorno y asegurar el control interno, según Amat (1993), se pueden
considerar cuatro tipos de control. Veamos una breve descripción de
cada uno de ellos.

1. Control familiar: es característico de las pequeñas empresas con

un liderazgo personalizado del fundador, con una cultura paternalista, y
un estilo de conducción muy personal, con una estrategia espontánea,
una estructura centralizada y con sistemas de gestión poco
formalizados. Se desarrolla bien en un entorno estable y simple.
Predominan los indicadores de tipo cualitativo basados en la lealtad, la
confianza. El sistema informativo está poco estructurado y muy
centralizado. El control pone énfasis en el comportamiento humano.

2. Control burocrático: formalizado, basado en procedimientos

aplicables en una empresa por lo general grande que conserva el tipo de
estructura jerárquica piramidal, determinada por funciones, con limitada
descentralización, donde casi no existe un concepto de estrategia, con
una cultura y un estilo de conducción paternalista, que se desenvuelve
en un entorno algo complejo pero no hostil, no muy dinámico, con
sistemas de gestión muy formalizados, con indicadores cuantitativos
ligados a la eficiencia. El sistema de información está orientado a
imputación de gastos y valoración de stocks y es centralizado. El control
pone énfasis en los indicadores.

356
3. Control por resultados: hace hincapié en el sistema de toma de
decisiones, característico de una empresa grande que se mueve en un
entorno complejo, agitado y bastante hostil, con una cultura
organizativa individualista pero dinámica, flexible a los cambios. Con
una estrategia que pone énfasis en el mercado y en el corto plazo, con
una estructura divisional muy descentralizada y con sistemas de gestión
muy formalizados. Indicadores financieros de índole cuantitativos.
Tienen un sistema de información orientado a los objetivos, un sistema
de centros de responsabilidad, y toma de decisiones. Descentralizado,
con énfasis en el análisis de mercado. El control pone énfasis en las
desviaciones.

4. Control ad hoc: pone énfasis en las normas culturales. Es un tipo

de control no formal ligado con el autocontrol que funciona bien en
empresas generalmente pequeñas, en un entorno muy dinámico,
relativamente hostil y complejo, con una estrategia orientada hacia el
corto plazo y muy flexible, al igual que la estructura generalmente
diseñada por proyectos, por unidades de negocio o matricial, con un
estilo de conducción muy profesional. Utiliza indicadores cualitativos,
tanto internos como externos. Tiene un sistema de información poco
formalizado pero muy ágil, descentralizado, con énfasis en el mercado.
El control pone énfasis en los procesos, la creatividad y la flexibilidad.

Inicio de actividad 2.

¿En cuáles de estos cuatro sistemas de control considera usted que se

aplicaría con más éxito el control de gestión? Fundamente brevemente.
Fin de actividad, vuelta al texto principal.

Evolución
Teniendo en cuenta que la noción de control es susceptible de muchas y
diferentes interpretaciones, los que lo han estudiado generalmente

357
hacen hincapié en uno o más aspectos significativos que tienen que ver
con un área de especialización. Dentro de este encuadre, según Amat,
pueden considerarse cuatro corrientes, que enfocan el control desde
distintas perspectivas y que son las que siguen:

1. La perspectiva racional: se centra en el estudio de los sistemas de

control y, en especial en la contabilidad de gestión, como instrumentos
explícitos y formalizados cuya implantación permite alcanzar por sí
misma la eficacia y la eficiencia de la organización. Es una mirada que
proviene de la escuela clásica. Se le critica su excesivo mecanicismo.
Puede presentar ventajas en un entorno estable y desde el enfoque
interno cuando las tareas son rutinarias y la precisión es fundamental.

2. La perspectiva psicosocial del control: contribución que ha estado

ligada a la teoría de las relaciones humanas y a la teoría de sistemas. Se
basa en la creencia de que otorgar un mayor énfasis a las personas
contribuye a hacer compatibles los objetivos individuales con los
organizativos y esto redunda en un aumento de la motivación intrínseca
y la capacidad de autocontrol de las propias personas. Existe una
relación favorable entre los incentivos, tanto intrínsecos como
extrínsecos, y el comportamiento individual. Se relaciona también con
cierta flexibilidad en la toma de decisiones.

3. La perspectiva cultural del control: a partir del concepto de cultura

desarrollado por la teoría de la organización, se centra en los
mecanismos culturales que se utilizan para compensar las limitaciones
de los sistemas de control y en el papel que juegan tanto este sistema
como el del Departamento de Control en la creación de valores y en el
cambio cultural. Incorpora una mayor comprensión de los valores
organizativos. Se le critica el reduccionismo con el que considera a la

358
organización al simplificar su complejidad y porque presta muy poca
atención a los factores del entorno.

4. La perspectiva macrosocial del control: considera al entorno como

sistema de control. Éste puede ser contemplado como la comunicación
de una serie de valores y de ideales de comportamiento esperado y
como la legitimación de unas relaciones de poder que están influidas
muy directamente por el modelo ideológico, social y político de una
determinada sociedad. En síntesis: el comportamiento está influido por
el entorno social y cultural y el control es el resultado de ese entorno.

Técnicas de control de gestión

Control Presupuestario
Dentro de la primera perspectiva mencionada por Amat, puede
encuadrarse el control presupuestario al que nos hemos referido
brevemente dentro del contenido del apartado 2.3.3, toda vez que el
presupuesto parte de estados contables como base para realizar las
proyecciones periódicas.

El control presupuestario es una herramienta importante del control de

gestión y, como vimos, se refiere a la comparación, para un período
determinado, entre las proyecciones presupuestarias y los resultados
reales obtenidos a partir de la gestión de la organización. Lo planeado
está reflejado en el presupuesto y lo realizado surge de la contabilidad.

Este contraste permite determinar las variaciones producidas,

determinar sus causas y corregir los comportamientos futuros de
manera de evitar o disminuir los desvíos. Pero, según opinión de
Lavolpe (2000), nunca se debe ser rígido sino aplicar un enfoque amplio
y global. Esto no significa que, si al efectuar la comparación del

359
resultado proyectado contra el real existen desvíos negativos, la gestión
en sí misma haya sido mala.

Decíamos, al referirnos a la confección del presupuesto, que se debían

seguir una serie de pautas que servían como hipótesis; en la realidad
esas pautas o variables pueden haber cambiado notoriamente y estar
fuera del control de los miembros de la organización. Por ejemplo, una
modificación importante en los sistemas financieros mundiales o del
propio país puede haber provocado una variación no prevista en el
momento de elaborar el presupuesto.

Esto debe ser tomado en cuenta al analizar los resultados. A tal efecto
deberían tomarse en consideración una serie de datos reales que
pueden provocar desvíos significativos. Ellos son:

a. Tasa de crecimiento de la economía en general y del mercado en

particular.

b. Participación de la empresa en los diversos mercados donde opera

y su evolución (market share).

c. Aspectos cualitativos de tipo comercial, tales como: introducción

de nuevos productos en el mercado, estrategia de la competencia,
fusiones, alianzas, cambios en la cadena de logística y de distribución.

d. Tasa de inflación de la economía, en particular en los mercados en

que la empresa se mueve.

e. Aspectos legales, de regulación del comercio, barreras

arancelarias, situación internacional de nuestros productos y
competidores locales y extranjeros, etcétera.

Con las salvedades antes señaladas, los resultados reales sirven,

asimismo, como medio de establecer calificaciones sobre los

360
desempeños de las personas afectadas y sobre esa base evaluar su
desempeño investigando los desvíos con respecto a los estándares
fijados, sus causas y sus responsables. Si bien no hay que buscar
culpables, sino primordialmente tratar de identificar las causas de los
desvíos para corregir errores, es necesario investigar las
responsabilidades porque en las organizaciones es muy común la
práctica de la transferencia de culpa.

Todos deben intervenir en el proceso de revisión para sentir una real

participación en los resultados de la compañía y para poder vislumbrar
claramente la vinculación entre sus tareas y los resultados económicos y
financieros de la misma.

Al efectuar la comparación también se incluye información no

necesariamente proveniente de fuentes contables a través de
indicadores no financieros de rendimiento.

La comparación efectuada debe dar lugar a informes que resuman el

análisis efectuado:

1. Comparación de resultados económicos.

2. Comparación de resultados financieros.

3. Comparación de estados de situación patrimonial.

Como puede apreciarse, el control presupuestario tiene todas las

características del proceso de control que hemos mencionado en los
puntos anteriores. Pero el control de gestión implica mucho más que el
control presupuestario, es mucho más amplio y tiene un alcance mayor.

Análisis del punto de equilibrio

Pone de manifiesto las relaciones que tienen la utilidad, el volumen, los
costos, los precios de venta y las combinaciones de ventas. El punto de

361
equilibrio se define como el nivel de volumen para el cual los ingresos
equivalen exactamente al costo total. Este análisis, según Álvarez,
estudia los efectos que los cambios en los costos fijos, costos variables,
volumen de ventas y precio ejercen sobre los beneficios.

El análisis del punto de equilibrio asigna una gran importancia a los

costos fijos, también llamados de estructura (que no varían con el nivel
de actividad) y se basa en el supuesto de que se pueden diferenciar
perfectamente de los costos variables (aquellos que varían con el nivel
de actividad).

Refleja la eficiencia y la calidad de la dirección de la empresa. Si el

control es riguroso, el punto de equilibrio no quedará, en la realidad,
muy alejado del planeamiento. El punto de equilibrio se mueve
únicamente al variar las condiciones y su desplazamiento debe tomarse
como un aviso importante, que sólo se descubre con un buen control.

Se determina a partir de la siguiente fórmula:

Costo fijo divido 1 menos Costo variable divido Ventas.

Los controles internos

Son aquellos realizados por unidades o mecanismos que se
autocontrolan entre sí y cuyo objeto principal es prevenir errores en la
información y posibles fraudes. La implantación de estos controles
automáticos requiere de una buena organización administrativa y
contable previa. Se basan en el principio de separación de funciones
362
según el cual la asignación de las mismas dentro de una empresa se
debe hacer de tal forma que un determinado grupo de individuos no
controle su propio trabajo, sino que el control lo realice otra persona
distinta.

Se basa en principios que se estipulan a través de las llamadas normas

de control interno, las cuales asignan a una determinada persona como
responsable del control y establecen qué normas deben cumplirse para
la realización del trabajo.

Algunos ejemplos de controles internos son: no permitir que los

encargados de manejar valores tengan la posibilidad de realizar el
registro de los mismos, ni ordenar asientos contables que no tengan el
correspondiente respaldo documental; el encargado de recepción de
materiales en la planta no debe tener en su poder una copia de la orden
de compra valorizada.

Los controles de auditoría

Pueden ser internos o externos y los más conocidos están a cargo
precisamente de las auditorías interna, externa y operativa.

La auditoría es la comprobación sistemática de los libros de contabilidad,

comprobantes y otros registros financieros y legales de una empresa,
con el propósito de determinar la exactitud e integridad de la
contabilidad, mostrar la verdadera situación financiera y certificar los
estados e informes que emiten. Tiene como principal preocupación la
exactitud y confiabilidad de la información que surge de los libros
contables.

Encara el proceso de verificación con un sentido analítico y crítico, a fin

de determinar si los objetivos de información o los de confiabilidad en la
misma se han logrado a través de la contabilidad de la empresa.

363
Puede ser un servicio interno o externo. En este último caso un grupo de
profesionales independientes ajenos a la empresa se encargan de la
verificación de la situación económica, financiera y patrimonial. Por el
contrario, es interno cuando ese mismo trabajo lo hace personal de la
empresa capacitado para realizarlo.

El trabajo de la auditoría externa se completa con la emisión de un

dictamen donde se certifica que, de acuerdo con las verificaciones y
revisiones efectuadas parece razonable la situación económica,
financiera y patrimonial de la empresa en función de la verificación de
sus estados contables y con la emisión de un informe donde se señala la
serie de ineficiencias que se han comprobado en los sistemas de control
y procesamiento contable y se sugieren pautas generales para su
corrección.

Existe un tercer tipo de auditoría que es la operativa cuyas principales

características se vinculan a las funciones del licenciado en
administración, como revisor y asesor en materia de procesamiento.
Generalmente se plantea como un campo propio de examen de los
procedimientos administrativos y además incluye el control de la
utilización de los recursos.

Otros tipos de controles

Control de Inventarios
Generalmente con una frecuencia anual, o cuando existen denuncias de
faltantes de mercaderías o bienes, se verifica si lo registrado en libros
coincide con la existencia en los depósitos; para constatarlo se realiza
un inventario físico. Si bien la organización puede estar a cargo de
personal del sector con el apoyo de la auditoría interna, la toma física
deben efectuarla personas ajenas al sector. Habitualmente se dedica un

364
día o dos al recuento e interviene personal de la empresa previamente
capacitado al efecto. Si existiesen diferencias se ajustan libros.

Con la práctica del inventario permanente la toma del inventario físico

se hace en distintos momentos, como control por excepción, porque si el
sistema es bien llevado, para lo cual se hace necesario contar con los
debidos recaudos informáticos, no deberían existir diferencias. Sin
embargo, nada obsta para efectuarlo si se presumen faltantes y de
todas maneras es una sana costumbre que aporta seguridad a la
información.

El control de inventarios también implica un análisis más fino al

determinar la inmovilización u obsolescencia del stock lo cual puede
llevar a reconsiderar la determinación del stock óptimo y evaluar la
política de inventarios.

Control de calidad
Este control tiene como objetivo eliminar los defectos y las variaciones
con respecto a las normas establecidas en la fabricación de
determinados productos para mantener la calidad de los mismos y
detectar las causas que pueden afectarla.

Se pueden aplicar diversas técnicas tales como la observación directa, la

aplicación de instrumentos de prueba y medición o el control estadístico
de la calidad. Hoy existen normas de calidad como las ISO 9000 que
exigen procedimientos muy detallados en cuanto a las especificaciones
que deben cumplirse en la fabricación de los productos o la prestación
de servicios, y al ser cada vez más numerosas las empresas que
obtienen la certificación en ese sentido, se garantiza la calidad uniforme
de los mismos.

Inicio de actividad 3.

365
a. Lea el siguiente caso:

"El Campo" es una empresa familiar perteneciente al sector rural. Es

una SA que pertenece a cuatro dueños. Tiene una facturación anual de
$1.200.000 y cuenta con 1.500 hectáreas propias que utilizan para
arrendamiento y hacienda. En el campo trabajan ocho personas. El
manejo comercial se realiza a través de una cooperativa, que les
permite lograr mejores precios de compra y venta de semillas,
agroquímicos, productos veterinarios y también les provee información
del mercado. La administración la llevan a cabo dos personas entre las
que se encuentra un gestor y el área contable la maneja un Contador
Público. Al finalizar el último semestre, del análisis de la información
contable surge que, por un lado, las ventas del período resultaron un 20
por ciento menores que lo planeado; y por el otro, que el índice de
endeudamiento aumentó un 2 por ciento.

b. Analice y responda brevemente: ¿Qué falló en la gestión? ¿Qué

medidas correctivas tomaría usted en función de lo sucedido?

Fin de actividad, vuelta al texto principal.

5.2.3. Hacia una visión integral de la gestión

La propuesta elaborada por Amat (1993) sintetiza las diferentes
contribuciones que se han realizado sobre el tema, intentando facilitar la
comprensión del proceso mediante el funcionamiento del control
organizacional y, particularmente, el papel que dentro de éste tienen los
sistemas de información financiera.

La mayoría de las contribuciones que se han realizado sobre el control

de gestión se han caracterizado por que:

1. No señalan las vinculaciones del control financiero con el contexto

organizacional (personas, creencias, valores) y social (entorno social y

366
cultural) en el que opera. Una de las principales limitaciones es que se
concentran en sus aspectos formales de diseño y cálculo. De esta forma,
adoptan una perspectiva del proceso de decisión excesivamente racional
y mecanicista ignorando los aspectos políticos, culturales, y sociales que
entraña el proceso de control.

2. De igual manera, ignoran la existencia de otros mecanismos que

pueden operar con la misma e incluso con mayor eficacia que los
sistemas de control financiero. En particular, se suele obviar los
aspectos ligados al comportamiento individual e interpersonal (aspectos
psicosociales), a la cultura y al entorno.

La necesidad de control está ligada a la existencia de recursos escasos,

la discrecionalidad en la toma de decisiones, las diferencias en los
objetivos, necesidades y motivaciones entre diferentes personas y
grupos, y la propia complejidad de la realidad organizacional.

Este enfoque considera el control financiero dentro de su contexto

organizacional y social de forma que no se limita a los aspectos
racionales y mecánicos a los que se aludía anteriormente, sino que se
consideran también los aspectos ligados al comportamiento de las
personas y a la cultura de la organización.

La propuesta de Amat parte de la distinción de seis elementos

diferenciados que configuran el funcionamiento de toda organización:

1. El sistema de control financiero.

2. La estrategia de la empresa.

3. La estructura organizativa.

4. Los aspectos psicosociales ligados a las personas.

367
5. La cultura de la organización.

6. El entorno.

Los tres primeros son normalmente de carácter formal, mientras que los
tres últimos son de carácter más informal y espontáneo. Estos seis
elementos están estrechamente vinculados entre sí de forma que cada
uno es influido e influye en los demás. Veamos cada uno de ellos:

El sistema de control financiero es el sistema de control por excelencia y

se compone de dos elementos:

a. La estructura de control: que se formaliza a partir de la

determinación de los tipos de indicadores financieros y no financieros,
un sistema de información que permita la relación entre contabilidad
financiera y contabilidad analítica, y un sistema de incentivos
financieros, ligados a los resultados financieros o a indicadores
cualitativos.

b. El proceso de control: que comprende la planificación –cuando se

negocian y formulan objetivos que se plasman en el presupuesto–, la
comunicación de la información y la evaluación –en la cual se analizan
los resultados respecto de los objetivos.

La estrategia de la empresa determina los objetivos globales y las

diferentes políticas departamentales para la consecución de los
objetivos.

La estructura organizativa se refiere a las normas y procedimientos

establecidos para integrar y coordinar los diferentes comportamientos
individuales a fin de lograr los objetivos.

Los aspectos psicosociales están ligados a los estilos individuales de

comportamiento y a las relaciones que surgen entre las personas que

368
forman parte de la organización. Estos aspectos condicionan las
características de la estructura y del proceso de control. Con respecto a
éste, los aspectos que lo afectan son:

a. Las personalidades individuales: en particular las del equipo

directivo (estilo participativo, actitud para delegar, orientación a la
supervisión, valoración explícita del trabajo de los subordinados, estilos
de resolución de los conflictos) y las del personal (edad, personalidad,
experiencia, expectativas e incentivos esperados).

b. Las características de la actividad: que comprende el grado de

desafío, utilización de habilidades, percepción de la influencia en el
resultado, autonomía, participación en el proceso de decisión,
retroalimentación, coordinación e interacción personal, flexibilidad.

c. El estilo de resolución de conflictos: dominante, competitivo,

participativo y colaborativo, por consenso.

d. Las relaciones de poder: coactivo, persuasivo, referencial,

etcétera.

e. La adecuación del control financiero a las personas: comprende el

grado de flexibilidad, la forma de fijar los objetivos, el grado de
participación en el proceso de control, validez y confianza en la
información suministrada, características del proceso de evaluación,
características de los incentivos respecto a su equidad.

La cultura de la organización se refiere a los valores de la empresa y

crea pautas no siempre formalizadas de comportamiento esperado y se
plasma en una serie de valores que se reflejan en la distancia entre los
niveles jerárquicos, el grado de individualismo, la actitud hacia el riesgo,
la orientación a los resultados o a los procedimientos, la orientación a
las personas o a las tareas, el estilo familiar o profesional.

369
El entorno comprende aquellos factores externos a la organización pero
que influyen en ella y condicionan su comportamiento. En particular, hay
que considerar el entorno competitivo ligado a las características del
sector en que opera y el entorno global, ligado a las características de la
sociedad de la que forma parte.

Todos estos elementos influyen en el proceso de control de gestión.

Desde esta perspectiva podemos decir que cada uno de ellos juega un
papel importante en el mismo porque:

1. El control financiero permite conocer el resultado global y de cada

unidad y orienta y evalúa la actuación de cada área.

2. La estrategia orienta el comportamiento a través de la definición

clara y explícita de las prioridades en las decisiones y de los objetivos
globales y específicos para cada área.

3. La estructura organizativa define y orienta el comportamiento a

través de las normas, responsabilidades y poder de decisión de cada
responsable.

4. Los aspectos psicosociales, entre los que destacamos la

motivación que puede actuar como un importante mecanismo de control
porque se promueve cuando una persona percibe que puede tener una
influencia en el resultado y en las actividades que realiza, en el nivel de
logro que obtiene, porque se reconocen sus habilidades y se le permite
participar en la toma de decisiones.

5. La cultura orienta el comportamiento individual y grupal hacia los

objetivos fijados, alinea, especialmente cuando existe identificación con
esos objetivos.

370
6. El entorno se convierte en un poderoso instrumento de control
cuando promueve determinados valores, estilos y relaciones que afectan
tanto a la sociedad como a la organización.

Asimismo, debe considerarse que los sistemas de control no están

aislados sino que influyen en el funcionamiento de la organización:

a. En la estrategia y en la estructura al suministrar información para

evaluar su adecuación.

b. En las personas al orientar y evaluar su actuación y promover una

mayor o menor motivación.

c. Contribuye a modificar la cultura de la organización porque los

sistemas de control juegan un papel importante en la creación de
valores y suponen el refuerzo de una determinada cultura. 

Inicio Gráfico 5.3. Elementos de un sistema de control.

371
El gráfico muestra la interrelación entre el sistema de control y la
estructura organizativa, la estrategia, los resultados y el entorno. El
entorno, a su vez, interactúa con la cultura organizativa y los estilos de
comportamiento individual e interpersonal.

Fuente del gráfico: AMAT, J. (1997), El control de gestión, página 25.

Fin de gráfico

Inicio leer con atención. Ante los cambios que desde finales de los años
1980 se han ido produciendo en el entorno es imprescindible que las
organizaciones adapten sus sistemas de dirección para mantener y
mejorar su capacidad competitiva. Esto es especialmente importante
para los sistemas de control.

A partir de una revisión de las características de los sistemas de control

tradicionales, fundamentados en la contabilidad, y como consecuencia
de los cambios del entorno se sugiere que para garantizar el control es
conveniente que un sistema de control financiero incorpore indicadores
no financieros, internos y externos, a corto y a largo plazo, para medir
los aspectos cualitativos de la gestión y, en segundo lugar que dentro
del proceso de dirección y control deben tener cada vez más importancia
los aspectos motivacionales y culturales (AMAT, 1993: 245). Fin leer con
atención.

Inicio de actividad 4.

Relacione los tipos de control que se mencionaron en el apartado Niveles

del control en la columna de control del cuadro G.5.2, con el modelo de
control de gestión presentado por Amat y señale por lo menos tres
diferencias. Fin actividades.

Inicio de recurso lectura recomendada. ROBBINS, S. y COULTER, M.

(2005), Administración, Capítulo 18, Pearson Educación - Prentice Hall,

372
México, páginas 456 a 487. Fin de lectura recomendada, vuelta al texto
principal.

5.3. La presentación de la información para el control

En el apartado anterior vimos que el concepto del control de gestión ha
ido evolucionando desde la información financiera hacia un enfoque más
integral. Veremos ahora cuál es la finalidad y la forma de implementar
un tablero de control desde una perspectiva tradicional.

En contraposición, se presentará luego el denominado balance scorecard

o cuadro de mando integral y que, con sus cuatro perspectivas
(financiera, del cliente, del proceso interno y de la formación y el
crecimiento), va más allá de la función de control y pretende ser una
herramienta estratégica de gestión.

5.3.1. El tablero de control tradicional

El tablero de control es un sistema de información que permite medir la
gestión de la organización en un período determinado, y que facilita la
toma de decisiones por parte de los responsables. Permite detectar el
estado de "salud" de toda la empresa. Ballvé (2000) lo define como:

Inicio cita. “El conjunto de indicadores cuyo seguimiento periódico

permitirá contar con un mayor conocimiento de la situación de una
empresa o sector” (BALLVÉ, 2000: 47). Fin cita, vuelta al texto
principal.

Los indicadores clave son los datos, índices o ratios que dan información
de la situación de cada área del negocio de la organización. A partir de
definir cuáles son las áreas y los indicadores a utilizar se puede
conformar una potente herramienta de diagnóstico.

El tablero de control nace como una herramienta gerencial con el

objetivo básico de poder diagnosticar una situación y de efectuar un

373
monitoreo permanente para descubrir posibles desvíos. Es una
metodología para organizar la información y acrecentar su valor.

Tradicionalmente, se refería a información compilada y expuesta en una

carpeta para control de la dirección, confeccionada en forma manual,
donde se exponían los resultados de la gestión a través del análisis de
ciertos indicadores, generalmente financieros, tomados de la
contabilidad y unos pocos no financieros que tenían que ver con ciertos
aspectos de producción, ventas y distribución.

Con el avance de la tecnología informática se amplió el alcance del

tablero de control en cuanto a contenido y destinatarios, de tal forma
que no sólo resulta útil para los mandos superiores sino también para
los mandos medios que pueden evaluar, a través de esta herramienta,
el desempeño de su gerencia. Para ello no se necesita un software
sofisticado y costoso sino que puede armarse apropiadamente mediante
una planilla de Excel que puede ser consultada por la intranet de la
empresa.

Su utilidad radica en que permite:

1. Medir la eficiencia de la organización. Esta medición no implica

solamente "mirar el balance" sino que hace necesario seleccionar los
indicadores que permitan determinar si se está en el camino correcto
acerca del negocio de la empresa.

2. Orientar las decisiones en el sentido de mejorar cada área

principalmente en los puntos en que se descubran debilidades.

3. Tomar la acción correctiva correspondiente.

Su implementación requiere de una serie de pasos:

374
1. Construir los vínculos de estrategia: consiste en capturar la
estrategia existente y documentarla de una manera totalmente nueva;
es decir, crear lo que se llama un mapa de estrategia, que describe lo
que una organización debe hacer para alcanzar el éxito. Se confirma la
visión de la empresa y sobre esa base se formula la hipótesis estratégica
que se baja a un segundo nivel funcional para ser trabajada por cada
área o unidad de negocio.

2. Determinar los indicadores de éxito: tanto financieros como no

financieros, tangibles e intangibles, para cada área. Se los analiza y
valida bajo la perspectiva de contribución, factibilidad de obtención y
precisión. Para determinar un sistema integrado de tablero de control es
necesario establecer la correlación con otros indicadores.

3. Analizar las metas establecidas: se definen las metas de mediano

y largo plazo para cada área o unidad de negocio de manera coherente
con las metas corporativas.

4. Identificar procesos, proyectos y mediciones: tiende a convertir la

estrategia en acción, para lo cual deberían analizarse los procesos clave,
determinar cuáles son críticos para cada objetivo del mapa de
estrategia. Esto permite determinar lo que se ha dado en llamar una
brecha de ejecución, es decir, la diferencia o la distancia entre lo que
pide la estrategia y las capacidades de los procesos y proyectos
existentes.

5. Crear los procesos del tablero de control: se refiere a los procesos

para la recolección mensual de datos por parte de los responsables del
cumplimiento de los objetivos: qué, quién, cómo y cuándo.

6. Implementar: puesta en marcha del proceso, asegurada por el

control activo bajo la responsabilidad general de la alta dirección.

375
Como vemos, en virtud del proceso señalado anteriormente, lleva su
tiempo la implementación de un tablero de control. Es conveniente que
su diseño y elaboración se asigne a un equipo constituido por
representantes de cada área o unidad de negocio, ya que su
constitución es un trabajo de todos, alineado con los objetivos y
estrategia previamente fijados.

Clasificación
Ballvé señala cuatro tipos genéricos de tableros:

1. Operativo: es el que permite hacer un seguimiento, al menos

diario, del estado de situación de un sector o proceso de la empresa
para poder tomar a tiempo las medidas correctivas necesarias.

2. Directivo: es el que posibilita monitorear los resultados de la

empresa en su conjunto y de las diferentes áreas clave en que puede
ser segmentada. Está más orientado al seguimiento de los indicadores
de los resultados internos de la empresa en su conjunto y en un corto
plazo.

3. Estratégico: brinda la información interna y externa necesaria para

reconocer la situación con respecto al posicionamiento estratégico y a
un largo plazo.

4. Integral: nuclea la información más relevante de las tres

perspectivas anteriores para que la alta dirección pueda acceder a
aquélla que sea necesaria para conocer la situación integral de la
empresa.

En cualquiera de las opciones se hace necesario, luego de haber

determinado las áreas clave y los indicadores representativos para cada
una de ellas, definir ciertas cuestiones para su instrumentación tales
como:

376
a. Período del indicador: día, mes, acumulado del ejercicio, etcétera.

b. Apertura: forma en la cual se podrá abrir y clasificar la

información para acceder a sucesivos niveles de desagregación: en
matrices por producto, sector geográfico, etcétera.

c. Frecuencia de actualización: tiempo que transcurre entre distintas

actualizaciones de los datos: on line, diaria, semanal, mensual, etcétera.

d. Referencia: base sobre la cual se desean calcular las desviaciones:

sobre un estándar, histórico, el mes anterior, el promedio de los últimos
doce meses, el presupuesto, un objetivo o una meta, etcétera.

e. Parámetro de alarma: niveles por encima o por debajo de los

cuáles el indicador es preocupante, por ejemplo: más o menos un 5%
sobre una base de referencia.

f. Gráfico: la mejor forma de representar la realidad que nos

muestra la información, por ejemplo, tortas, barras, líneas, etcétera.

g. Responsable del monitoreo: es quien debe informar al nivel

superior cuando haya un indicador preocupante.

5.3.2. El cuadro de mando integral (Balanced scorecard)

Concepto
Cuando nos referíamos al control de gestión, en el apartado 5.2.,
señalamos el avance que respecto a la aplicación y alcance del control
representó el modelo diseñado por Amat, cuya filosofía se basa en el
equilibrio de los indicadores financieros con aquéllos que no lo son, ya
fueran cuantitativos o cualitativos.

Desde este punto de vista, el modelo de Amat puede considerarse como

un antecedente del cuadro de mando integral que diseñaron e
implementaron Kaplan y Norton (1997), y que complementa indicadores

377
de medición de los resultados de la actuación con indicadores financieros
y no financieros de los factores clave que influirán en los resultados del
futuro, derivados de la visión y la estrategia de la organización.

Para estos autores, el cuadro de mando integral, conocido

habitualmente como Balanced Scorecard, más que un sistema de
medición es un sistema de gestión que puede canalizar las energías, las
habilidades, y conocimientos específicos de todos los colaboradores de la
organización hacia la consecución de objetivos estratégicos a largo
plazo.

El cuadro de mando integral sigue teniendo indicadores financieros

tradicionales. Pero los indicadores financieros cuentan la historia de
hechos pasados, una historia adecuada para las organizaciones de la era
industrial pero no para las de la era de la información. Estos indicadores
financieros son inadecuados para guiar y evaluar el esfuerzo que las
empresas deben hacer para crear un valor futuro a través de inversiones
en clientes, proveedores, empleados, procesos, tecnología e innovación.

El cuadro de mando integral complementa los indicadores financieros de

la actuación pasada con medidas de los inductores de actuación futura.
Sus objetivos e indicadores se derivan de la visión y estrategia de una
organización y contemplan la actuación de una organización desde
cuatro perspectivas:

1. La financiera.

2. La del cliente.

3. La del proceso interno.

4. La de la formación y crecimiento.

Su integración se muestra en el gráfico siguiente:

378
Inicio de Gráfico 5.4. Cuadro de mando integral (Balanced Scorecard).

La visión y estrategia se relacionan con cada una de las perspectivas de

actuación de la organización

Fuente: KAPLAN, R. y NORTON, D. (1997), Cuadro de Mando integral, p.

22.

Fin del gráfico, vuelta al texto principal.

El cuadro de mando integral pone énfasis en que los indicadores

financieros y no financieros deben formar parte del sistema de
información para empleados en todos los niveles de la organización. Los
empleados de primera línea han de comprender las consecuencias
financieras de sus decisiones y acciones; los altos ejecutivos deben
comprender los inductores del éxito financiero a largo plazo. El cuadro
de mando integral debe transformar el objetivo y la estrategia de una
unidad de negocio en objetivos e indicadores tangibles. Los indicadores

379
representan un equilibrio entre los indicadores externos para accionistas
y clientes y los indicadores internos de procesos críticos de negocios,
innovación, formación y crecimiento.

Inicio pastilla: El cuadro de mando integral es algo más que un sistema

de medición táctico u operativo. Es un sistema de gestión estratégica,
para orientar el esfuerzo a largo plazo. Fin pastilla, vuelta al texto
principal.

Se utiliza este enfoque de medición para llevar a cabo procesos de

gestión decisivos:

a. Clarificar la estrategia y precisar su significado.

b. Comunicar la estrategia a toda la organización.

c. Alinear los objetivos personales y departamentales con la

estrategia.

d. Vincular los objetivos estratégicos con los objetivos a largo plazo y

los presupuestos anuales.

e. Identificar y alinear las iniciativas estratégicas.

f. Realizar revisiones de la estrategia, periódicas y sistemáticas.

g. Obtener feedback para mejorar la estrategia si fuere necesario.

Veamos a continuación el núcleo de este sistema integrado de gestión,

desde el punto de vista de sus perspectivas.

Perspectivas del cuadro de mando integral

Las cuatro perspectivas que contempla permiten un equilibrio entre los
objetivos a corto y a largo plazo, entre los resultados deseados y los

380
inductores de actuación de esos resultados, y entre las medidas
objetivas, las más duras, y las más blandas y subjetivas.

La perspectiva financiera
El cuadro de mando integral retiene la perspectiva financiera, ya que los
indicadores financieros son valiosos para resumir las consecuencias
económicas, fácilmente mensurables, de acciones que ya se han
realizado. Las medidas de actuación financiera indican si la estrategia de
una empresa, su puesta en práctica y ejecución, está contribuyendo a la
mejora del mínimo aceptable.

Los objetivos financieros se relacionan con la rentabilidad medida, por

ejemplo, por los ingresos de explotación, los rendimientos del capital
empleado, o más recientemente por el valor económico añadido (EVA:
economic value added). Otros objetivos financieros pueden ser el rápido
crecimiento de las ventas o la generación de cash flow. Pero estos
objetivos también deben relacionarse con la estrategia de la
organización porque pueden diferir de forma considerable en cada fase
del ciclo de vida de un negocio. La teoría de la estrategia sugiere varias
estrategias diferentes que las unidades de negocio pueden seguir y que
van desde un crecimiento agresivo de la cuota de mercado, hasta la
consolidación, salida y liquidación. Kaplan y Norton identifican tres:
crecimiento, sostenimiento y cosecha.

Los negocios en crecimiento se encuentran en la etapa más temprana

de su ciclo de vida. Tienen productos y servicios con un alto potencial de
crecimiento. Para capitalizar ese potencial es posible que tenga que
dedicar unos recursos considerables al desarrollo e intensificación de
nuevos productos y servicios, construir y ampliar las instalaciones de
producción, crear capacidad de funcionamiento, invertir en sistemas,

381
infraestructura y redes de distribución, y nutrir y desarrollar las
relaciones con los clientes.

El objetivo financiero general de una empresa en esta etapa será un

porcentaje de crecimiento de ventas en los mercados, grupos de clientes
y regiones seleccionados.

Es probable que la mayoría de las unidades de negocio de una empresa

se encuentren en la etapa de sostenimiento, en la que siguen atrayendo
inversiones, pero se les exige que obtengan excelentes rendimientos
sobre el capital invertido. Se espera que estas empresas mantengan su
cuota de mercado existente y quizás lo incrementen de algún modo año
a año.

La mayoría de las empresas que se encuentran en esta fase utilizan un

objetivo financiero relacionado con la rentabilidad. Generalmente se
relaciona los ingresos contables obtenidos con el nivel de capital
invertido en cada unidad.

En otros casos se habrá llegado a una etapa madura del ciclo de vida,
en el que la empresa quiere recolectar o cosechar las inversiones
realizadas en las dos fases anteriores. Estos negocios ya no requieren
inversiones importantes; sólo las necesarias para mantener los equipos
y las capacidades. El objetivo principal en este caso es aumentar al
máximo el retorno del cash flow, y como objetivo general podría tener el
de reducir al máximo la necesidad de capital circulante.

El posicionamiento de las divisiones o unidades de negocio en una

categoría financiera no es inmutable. Una progresión normal, que podría
darse en un término de dos años, traslada a las unidades desde la fase
de crecimiento a la de sostenimiento, recolección y, finalmente, a la
salida del mercado.

382
Sin embargo, ocasionalmente un negocio que se encuentra en la etapa
madura de recolección puede, de forma inesperada, encontrarse con
una oportunidad de crecimiento que puede estar dada por un repentino
cambio tecnológico, de mercado o de regulaciones legales de la
actividad. Esto puede tomar un servicio o producto que se consideraba
maduro y transformarlo en uno con un gran potencial de crecimiento.

Un acontecimiento de esta clase cambiaría completamente los objetivos

de inversión y la estrategia a seguir. Por este motivo, es necesario que
al menos una vez al año los objetivos de todas las unidades de negocio
sean revisados, a fin de reafirmar o cambiar la estrategia financiera de
la unidad.

Para cada una de las fases señaladas existen tres temas que impulsan
su estrategia financiera:

1. Crecimiento y diversificación de los ingresos.

2. Reducción de costos y mejora de la productividad.

3. Utilización de los activos y estrategia de inversión.

El crecimiento y la diversificación de los ingresos implica la expansión de

la oferta de productos y servicios, llegar a nuevos clientes y mercados,
cambiar la variedad de productos y servicios para que se conviertan en
una oferta con mayor valor agregado y cambiar los precios de esos
productos y servicios.

El objetivo de la reducción de los costos y mejora de la productividad

supone esfuerzos para rebajar los costos directos e indirectos de los
productos y servicios y compartir los recursos comunes con otras
unidades de negocio.

383
Con respecto al tema de la utilización de los activos, se trata de
disminuir los niveles de capital circulante, obtener un mejor uso de los
activos fijos y realizar aquellos activos que le proporcionan un
rendimiento inadecuado sobre su valor de mercado.

La perspectiva del cliente

En esta perspectiva los directivos identifican los segmentos de clientes y
de mercado, en los que competirá la unidad de negocio, y las medidas
de actuación de la misma en esos segmentos. Los indicadores
fundamentales incluyen la satisfacción del cliente, la retención del
cliente, el reclutamiento de nuevos clientes, la rentabilidad del cliente y
la cuota de mercado en los segmentos seleccionados.

En general, los clientes existentes y los potenciales no son homogéneos.

Tienen preferencias diferentes y valoran en forma distinta los atributos
del producto o servicio. Un proceso de formulación de estrategia que
utilice una investigación en profundidad del mercado debe revelar los
diferentes segmentos de mercado o cliente y sus preferencias en cuanto
a aspectos tales como precio, calidad, funcionalidad, imagen, prestigio,
relaciones y servicios.

El grupo de indicadores centrales en los resultados de los clientes es

genérico en toda clase de organizaciones e incluye:

a. Cuota de mercado: refleja la proporción de ventas en un mercado

dado (en términos de número de clientes, dinero gastado o volumen de
unidades vendidas) que realiza una unidad de negocios.

b. Incremento de clientes: mide la tasa en que la unidad de negocios

atrae o gana nuevos clientes o negocios.

c. Retención de clientes: refleja la medida en que la unidad de

negocio retiene o mantiene en las relaciones existentes con sus clientes.

384
d. Satisfacción del cliente: lo evalúa según unos criterios de
actuación específicos dentro de la propuesta de valor agregado.

e. Rentabilidad del cliente: mide el beneficio neto de un cliente o de

un segmento, después de descontar los gastos necesarios para
mantenerlo.

Las propuestas de valor agregado a los clientes representan los

atributos que la organización suministra a través de sus productos o
servicios para crear fidelidad y satisfacción en los segmentos de clientes
seleccionados. Estos atributos pueden ser organizados en tres
categorías:

1. Los atributos relativos a productos y servicios: funcionalidad,

calidad, precio y tiempo. Tienen que ver con la extensión de la oferta,
productos sin errores de fabricación y servicios sin problemas.

2. La relación con los clientes: incluye la entrega del

producto/servicio al cliente, la rapidez de respuesta y el plazo de
entrega, y la medición de la satisfacción (generalmente por encuestas).

3. Imagen y prestigio: refiere a los factores intangibles que atraen a

un cliente hacia una empresa determinada. Algunas empresas son
capaces, a través de anuncios y de la calidad del producto y/o servicio,
de generar la lealtad del cliente más allá de sus aspectos tangibles. La
predilección por ciertas marcas o diseños de ropa, parques temáticos,
cigarrillos, bebidas, son la connotación del poder de la imagen y de la
reputación de la empresa.

Esta perspectiva enfocada hacia el cliente también tiene otras

dimensiones que pueden medirse a través de indicadores como el
tiempo, referido a la entrega, logística, reclamos, devoluciones por parte
del cliente; la calidad, relativa al producto, a la entrega, a la atención

385
posventa; el desempeño, en el sentido de creación de valor hacia fuera;
el costo de propiedad, que se refiere al costo administrativo, costo de
facturación, de reparación, de inactividad.

La perspectiva del proceso interno

Se identifican, en esta perspectiva, los procesos críticos internos en los
que la organización debe ser excelente. Las medidas de los procesos
internos se centran en aquéllos que tendrán el mayor impacto en la
satisfacción del cliente y en la consecución de los objetivos financieros
de una organización.

Esta perspectiva revela dos diferencias fundamentales respecto del

enfoque tradicional:

1. Los enfoques tradicionales intentan vigilar y mejorar los procesos

existentes. Pueden ir más allá de las medidas financieras, incorporando
medidas de calidad y las basadas en el tiempo, pero siguen centrándose
en la mejora de los procesos existentes. El enfoque del cuadro de
mando integral acostumbra identificar procesos totalmente nuevos, en
los que la organización deberá ser excelente para satisfacer los objetivos
financieros y los del cliente. Por ejemplo: desarrollar un proceso para
anticiparse a las necesidades del cliente o para entregar nuevos
servicios que el cliente valora.

2. Los sistemas tradicionales se centran en los procesos de entrega

de productos o servicios de hoy a los clientes de hoy. Intentan controlar
y mejorar las operaciones existentes. El enfoque del cuadro de mando
integral incorpora el proceso de innovación a largo plazo como creación
de valor, que es un inductor mucho más poderoso que la actuación
financiera a corto plazo.

386
Cada negocio tiene un conjunto único de procesos para crear valor para
los clientes y producir resultados financieros. Sin embargo, existe un
modelo genérico que las empresas pueden adaptar conforme a sus
objetivos. Abarca tres procesos:

1. Innovación: comprende la investigación de las necesidades del

cliente y la creación de los productos y/o servicios que satisfarán esas
necesidades.

2. Operaciones: se refiere a la producción y a la entrega al cliente de

esos productos y servicios.

3. Servicio de posventa: comprende la atención al cliente después de

la venta o entrega de un producto o servicio.

La perspectiva de formación y crecimiento

La cuarta y última perspectiva del cuadro de mando integral desarrolla
objetivos e indicadores para impulsar el aprendizaje y el crecimiento de
la organización. Los objetivos de las perspectivas anteriormente citadas
identifican los puntos en los que la organización ha de ser excelente. Los
objetivos de ésta proporcionan la infraestructura que permite que se
alcancen los objetivos de las otras tres perspectivas.

La formación y el crecimiento de una organización provienen de tres

fuentes principales: las personas, los sistemas y los procedimientos de
esa organización. Los objetivos financieros, de clientes y de procesos
internos revelarán grandes vacíos entre las capacidades existentes de
esas personas, sistemas y procedimientos; al mismo tiempo mostrarán
qué será necesario para alcanzar una actuación que represente un gran
adelanto. Para llenar estos vacíos se deberá invertir en la recualificación
de empleados, potenciar los sistemas y tecnología de la información y
coordinar los procedimientos y rutinas de la organización.

387
Esta perspectiva pone de relieve tres categorías principales de variables:

1. Las capacidades de los empleados.

2. Las capacidades de los sistemas de información.

3. Motivación, delegación de poder (empowerment) y coherencia de

objetivos.

Veamos cada una de estas variables.

1. Las capacidades de los empleados: el pasaje de la era industrial a

la era de la información y el conocimiento exige una gran recualificación
de los empleados, para que sus mentes y sus capacidades creativas
puedan ser movilizadas hacia la consecución de los objetivos de la
organización. Las tres dimensiones fundamentales a evaluar son:

a. La satisfacción: se obtiene mediante encuestas periódicas y

anónimas que pueden incluir datos sobre participación en las decisiones,
su sensación de reconocimiento, acceso a la información suficiente para
la realización de su trabajo, si utilizan la creatividad, si se sienten
apoyados por sus superiores, si se sienten satisfechos con la empresa.

b. La retención: se acostumbra a medir por medio del porcentaje de

rotación del personal clave.

c. La productividad: el objetivo es relacionar el resultado producido

por los empleados con el número de empleados utilizados para producir
ese resultado. El indicador más sencillo son los ingresos por empleado,
que es un método útil mientras la estructura interna del negocio no
cambie de manera radical.

Como vemos, las medidas basadas en los empleados incluyen una

mezcla de indicadores de resultados genéricos –satisfacción, retención,

388
entrenamiento y habilidades– junto con los inductores específicos de
estas medidas genéricas como por ejemplo, las habilidades concretas
que se requieren para el nuevo entorno competitivo.

2. Las capacidades de los sistemas de información: pueden medirse a

través de la disponibilidad, en tiempo real, de la información fiable e
importante sobre los clientes y los procesos internos, que se facilita a
los empleados que se encuentran en primera línea de la toma de
decisiones y de actuación. Los empleados de primera línea necesitan
disponer de una información oportuna y fiable sobre la relación global de
cada cliente con la organización y los empleados de la parte operativa
necesitan un feedback rápido, oportuno y fiable sobre el producto que
acaban de elaborar o el servicio que acaban de prestar. Un indicador a
utilizar podría ser el porcentaje de procesos con feedback disponible
sobre calidad de tiempo real y el porcentaje de empleados que atiende
al público y tiene acceso on line a la información sobre clientes.

3. La motivación, delegación de poder y coherencia de los objetivos:

se centra en el clima de la organización para la motivación y la iniciativa
de los empleados. A este respecto, un indicador sencillo de medición
puede ser el número de sugerencias por empleado reforzado por otro
que mida la cantidad de sugerencias puestas en práctica. Otra forma útil
serían las encuestas sobre clima organizacional, para evaluar la
alineación de los empleados con los objetivos.

Inicio de recurso leer con atención. El cuadro de mando integral traduce

la visión y la estrategia de una organización en objetivos e indicadores,
a través de un conjunto equilibrado de perspectivas (KAPLAN Y
NORTON, 1997: 43). Fin de recurso, vuelta al texto principal.

389
Un ejemplo, tomado de Kaplan, R. y Norton, D. (2001: 191), Cómo
utilizar el Cuadro de Mando Integral, nos permitirá comprender mejor el
concepto y utilización del cuadro de mando integral.

Inicio de ejemplo.

“Brown & Root Energy Services, una división de Halliburton Company,

utilizó el cuadro de mando integral para implementar la estrategia de
integración de la cadena de valor a lo largo de sus seis empresas,
previamente independientes. Cada una de estas empresas ofrecía un
servicio distinto para la construcción marina: ingeniería,
aprovisionamiento, fabricación, instalación, operaciones y logística y
servicio. Los clientes, en general grandes empresas petroleras y de gas,
contrataban individualmente los servicios concretos de cada una de
estas compañías operativas. Aunque la mayoría de estas compañías
operativas tenían muchos clientes en común, ni el cliente ni las
empresas de Brown & Root habían intentado beneficiarse de tales
relaciones. Se le pagaba a las empresas por los insumos que
suministraba a los clientes. Chambers, el presidente de la empresa que
hacía instalaciones –Rockwater– fue ascendido a jefe de la división
Brown & Root, y se dio cuenta de estas ineficiencias, duplicaciones y
confusión existentes entre las distintas empresas. Chambers y su equipo
de altos directivos creían que, combinando esfuerzos, la división que
ahora presidía podría ofrecer un servicio unificado e integrado e incluso
insustituible. Quería que la división proporcionara soluciones y se le
pagara por los resultados que produjese y no por los insumos que
suministrara. Chambers quería que las seis empresas que integraban la
división aprendieran a trabajar conjuntamente, con el fin de prestar un
mejor servicio integrado para los clientes clave. La nueva estrategia
convertiría a Energy Services de un proveedor de bajo costo a un
proveedor que podía reducir mejor los costos del cliente. Se incluyeron

390
en el cuadro de mando a nivel divisional objetivos estratégicos para la
entrega de servicios integrados. El esquema de perspectivas que se
siguió y su medición se muestran en el cuadro siguiente:

Descripción del cuadro.

PERSPECTIVA: Financiera. OBJETIVO: Incrementar los ingresos de los

servicios integrados (entre las distintas unidades). INDICADOR:
Porcentaje de ingresos de los proyectos integrados.

PERSPECTIVA: Cliente. OBJETIVO: Crear una fuerte relación. Reducir los

costos totales del ciclo de vida. INDICADOR: Satisfacción del cliente.
Costo de ciclo de vida integrado.

391
PERSPECTIVA: Interna. OBJETIVO: Crear nuevas oportunidades de
mercado. Crear nuevas oportunidades de servicio. Crear capacidades de
gestión integrada. Convertirse en un productor de bajo costo.
INDICADOR: Número de contratos que integran a dos o más empresas
operativas. Número de servicios integrados creados. Avances en la
creación de sistemas de gestión específicos.

PERSPECTIVA: Aprendizaje y Crecimiento. OBJETIVO: Desarrollar

incentivos para la agrupación de los clientes. Desarrollar una cultura de
integración de sistemas. INDICADOR: Porcentaje de proyectos que
comparten las ganancias para el cliente. Estudio de los empleados sobre
conciencia y aceptación de nuevos valores culturales.

Fin cuadro, vuelta al texto.

Cada una de las empresas operativas que constituían la división, al crear

su cuadro de mando integral, podía incluir ahora objetivos que
reflejasen cómo estaban contribuyendo al tema del incremento de las
operaciones integradas a nivel divisional. Los cuadros de mando
individuales señalaron a los empleados de la organización la importancia
de desarrollar nuevas capacidades para la entrega de servicios
integrados y midieron el progreso alcanzado en conseguir ese objetivo.

En el primer año de operación con la nueva estrategia de servicios

integrados, Brown & Root aumentó sus ingresos en un 33% y el
porcentaje total de estos ingresos derivados de contratos integrados se
elevó del 11 al 30 por ciento". Fin de ejemplo.

Inicio de recurso leer con atención. El cuadro de mando integral es algo

más que una colección de indicadores críticos o factores clave del éxito.
Las múltiples medidas que se encuentran en el mismo deben formar una
serie de objetivos y medidas vinculadas, que son consistentes. Se puede

392
utilizar una metáfora para representarlo: la de un simulador de vuelo. Al
igual que éste el cuadro de mando integral ha de incorporar el
complicado conjunto de relaciones causa-efecto entre las variables
críticas, incluyendo los adelantos, los retrasos y los bucles de feedback
que describen la trayectoria y el plan de vuelo de la estrategia. Los
vínculos deben incorporar tanto las relaciones de causa-efecto como las
mezclas de las medidas de los resultados y los inductores de la
actuación.

Una estrategia es un conjunto de hipótesis sobre la causa y el efecto. El

sistema de medición debe establecer de forma explícita las relaciones
(hipótesis), entre los objetivos (y medidas) en las diversas perspectivas,
a fin de que puedan ser gestionadas y validadas. La cadena de causa-
efecto debe saturar las cuatro perspectivas sin excepción. Así, por
ejemplo, los rendimientos sobre el capital empleado pueden ser una
medida y el inductor de ésta podrían ser las ventas repetidas y
ampliadas a los clientes existentes o el resultado de un alto grado de
fidelidad entre esos clientes. Pero, ¿cómo conseguirá la empresa la
fidelidad de los clientes? Un análisis de las preferencias de los clientes
puede poner de relieve que la entrega puntual de pedidos es altamente
valorada por ellos y sigue adelante preguntando en qué procesos
internos debe sobresalir la empresa para lograr una entrega puntual
excepcional; puede hacerlo mediante la mejora de la calidad y reducción
de los ciclos temporales de sus procesos internos y entonces surge la
pregunta ¿cómo lograrlo? Una respuesta puede ser entrenando y
mejorando las habilidades de sus empleados de operaciones, un objetivo
que sería un candidato para la perspectiva de crecimiento y formación.
Así un cuadro de mando integral adecuadamente construido debe contar
la historia de la estrategia de la unidad de negocio. (KAPLAN y NORTON,
1997: 44). Fin de leer con atención.

393
Inicio lectura recomendada: KAPLAN, R. y NORTON, D. (1997), Cuadro
de Mando Integral, Ediciones Gestión 2000, Capítulos 3, 4, 5, 6, 12 y
apéndice, Barcelona, páginas 59 a 160, 283 a 321. Fin lectura
recomendada.

Inicio de actividad 5.

En función de alguna empresa que conozca bien y tomando como

modelo el ejemplo de Brown & Root, proponga dos objetivos y los
indicadores respectivos para cada una de las perspectivas de un cuadro
de mando integral. Fin de actividad.

Fin de texto principal.

394
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