Ej 3 Ejemplo Evaluación de Desempeño

INFORME DE RESULTADOS
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
UAHC – 2017
UNIDAD DE DESARROLLO DE PERSONAS
Septiembre, 2017
ÍNDICE
PRESENTACIÓN........................................................................................................................................... 2
INTRODUCCIÓN........................................................................................................................................... 4
RESULTADOS GENERALES ..................................................................................................................... 6
1. Contexto Organizacional ............................................................................................................. 8
2. Habilidades personales ............................................................................................................ 10
2.1. Calificaciones según familia de cargo ............................................................................. 12
3. Objetivos funcionales ................................................................................................................ 14
CONCLUSIONES ........................................................................................................................................ 19
DOCUMENTOS........................................................................................................................................... 21
ANEXOS........................................................................................................................................................ 22
Anexo 1. Indicadores de habilidades según formulario ....................................................... 22
Anexo 2. Tablas de sistematización según promedios generales..................................... 23
Anexo 3. Tablas de sistematización por indicador calificado según formulario ........ 26
Anexo 4. N° de trabajadores/as por familia de cargo según dependencia ................... 33
Anexo 5. Gráficos de distribución N° de trabajadores/as por familia de cargo según

dependencia .......................................................................................................................................... 34
Anexo 6. Matriz de vaciado de datos tercer apartado Objetivos Funcionales ............. 36
INFORME RESULTADOS EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO 2017

UNIDAD DE DESARROLLO DE PERSONAS -1-
PRESENTACIÓN
La Universidad Academia de Humanismo Cristiano durante el año 2017 comenzó un desafío

institucional que a través de múltiples acercamientos y compromisos anteriores con la comunidad
de trabajadores/as buscaba promover cambios positivos tanto para el mejoramiento de la
organización como para el desarrollo de las trayectorias de sus trabajadores1.
Lo anterior encontró su expresión en la implementación de un proceso de evaluación de

desempeño, orientado desde el Sistema de Gestión y Desarrollo de Personas impulsado por la
Dirección de Recursos Humanos, para los trabajadores administrativos de la institución,
permitiendo de esta forma orientar, monitorear, fortalecer, desarrollar y mejorar la gestión de las
personas y conseguir propender a su vez hacia el alcance de los objetivos, metas y/o resultados
tanto de estas como de la propia institución.
Así, para la adecuada ejecución de este primer proceso evaluativo de sus trabajadores
administrativos se confeccionó un manual que reuniera los antecedentes de este proceso, un
marco comprensivo para delimitar sus alcances y justificación, los objetivos que persigue, la
normativa reglamentaria y finalmente el procedimiento que orienta a todo el proceso. Una vez
socializado este manual a través de la plataforma virtual de la institución en el mes de Junio, la
Dirección de Comunicación, Extensión y Promoción acompañó lo anterior con el envío masivo de
un comunicado de rectoría que hacía una invitación e informaba sobre el inicio de este proceso,
además de un díptico informativo que resumía y acercaba el entendimiento del proceso
evaluativo.
Posterior a lo mencionado, se inició el proceso evaluativo en el mes de Junio culminando en las

tres facultades con las cuatro fases que lo componen durante mediados del mes de Agosto del año
2017.
Resulta importante destacar que de acuerdo a la metodología propuesta para la ejecución de la

evaluación y al propio instrumento utilizado, provee un marco que busca canalizar u orientar el
diálogo en torno a algún tema laboral de interés mutuo, así como también reducir disonancias y/o
tensiones, aclarar dudas y favorecer la sinergia entre los involucrados a través de la
retroalimentación intencionada que promueve el proceso evaluativo. Además, al ser la primera
implementación de este proceso evaluativo el principal sentido que tuvo fue de carácter
diagnóstico, principalmente para propiciar la fundación de una cultura de evaluación de
desempeño en la organización, alejándose así de una condición exclusivamente punitiva.
El informe contiene en su introducción información sobre la metodología implementada para la
1 Ver p. 4 de Manual de Evaluación de Desempeño.

ejecución del proceso de evaluación de desempeño. Posterior a esto se estructuran tres apartados
de acuerdo al instrumento de evaluación, el primero sobre la información sistematizada acerca de
lo contestado por los trabajadores/as en el apartado de Contexto Organizacional, el segundo el
análisis respecto a las calificaciones emanadas en el apartado acerca de Habilidades personales, y
finalmente el tercero en donde se sintetizan las necesidades de capacitación y conformación de
acuerdos alcanzados en el proceso retroalimentativo del apartado de Objetivos funcionales.
Por consiguiente, el presente informe pretende exponer los principales resultados y hallazgos del
primer proceso de evaluación de desempeño del año 2016 para los trabajadores/as
administrativos realizado en la Universidad Academia de Humanismo Cristiano, cuyo objetivo
buscó actualizar y formalizar los procesos de administración en la gestión de desarrollo de
personas y avanzar en el mejoramiento organizacional de la institución.

INTRODUCCIÓN
Según lo señalado, el primer proceso de evaluación de desempeño en la Universidad Academia de

Humanismo Cristiano abarcó el rango temporal comprendido entre el mes de Mayo del año 2016
y el mismo mes del año 2017, permitiendo valorizar los desempeños del año 2016 de los
trabajadores/as de la institución, puesto que se trata de evaluar el pasado en el presente para
proyectar el futuro. Además, como primera experiencia evaluativa en la organización, tuvo
arraigada un carácter diagnóstico y estratégico para la gestión y administración de cada dirección
institucional.
La evaluación de desempeño implementada en la Universidad Academia de Humanismo Cristiano

se comprende como “el proceso técnico mediante el cual se valora y califica el conjunto de
desempeños laborales y personales en forma integral y sistemática, realizado por las jefaturas o
superiores inmediatos” (UAHC, 2017, p.7), considerada además como un ejercicio constructivo que
persigue desarrollar cambios beneficiosos en las relaciones y ambientes laborales para el continuo
mejoramiento de la organización y del desarrollo de las trayectorias de los trabajadores que la
componen, pues se posiciona como una oportunidad indispensable para este fortalecimiento.
El instrumento utilizado para el proceso fue diseñado para evaluar tres dimensiones, de acuerdo a
siete formatos según familias de cargo agrupadas por su naturaleza de trabajo, responsabilidades
y características organizacionales afines (administrativos, encargados, jefaturas, operativos,
profesionales, secretarias y técnicos profesionales):
Instrumento de evaluación de desempeño
Identificación Habilidades del Objetivos para

•Información personal cargo el cargo
•Información del •Calificación de •Acuerdos y acciones
cargo habilidades laborales •Funcionales y
y personales (siete personales
indicadores)
•Consenso

El objetivo general propuesto para la evaluación de desempeño fue “evaluar y calificar el
comportamiento de cada trabajador/a en su puesto de trabajo en función del cumplimiento de las
tareas propias del cargo durante los últimos doce meses” (UAHC, 2017, p.8), identificando además
otros objetivos específicos que proponen analizar los resultados para promover acciones que
fomenten el desarrollo y la co-responsabilidad respecto a la gestión de los desempeños de los
trabajadores, además de contribuir en el mejoramiento del clima organizacional por medio de la
retroalimentación que intenciona el proceso evaluativo.
De esta forma, lo anterior se consolidó mediante la metodología empleada para la ejecución del
proceso de evaluación de desempeño, la que se resume en las cuatro etapas que comprendió el
proceso evaluativo:
Etapas del proceso de evaluación de desempeño
INDUCCIÓN AUTOEVALUACIÓN EVALUACIÓN RETROALIMENTACIÓN
La Unidad de Desarrollo de Personas realizó durante el mes de Junio y Julio de 2017 encuentros de
inducción con todos los trabajadores/as administrativos y sus jefaturas para explicar en qué
consistía el proceso de evaluación de desempeño. Durante estos mismos encuentros se realizó la
etapa de autoevaluación de los trabajadores/as en forma guiada, de modo de facilitar la
comprensión del instrumento de evaluación. Posterior a esto, se hizo entrega de los formularios
de evaluación correspondientes para cada trabajador a cada jefatura, comprometiéndolos a
completarlos a la brevedad para su sistematización. Cabe destacar que los formularios de
autoevaluación de los trabajadores/as fueron mantenidos en la Dirección de Recursos Humanos, a
fin de asegurar una evaluación consciente y fiable por parte de las jefaturas respecto de los
trabajadores/as que mantienen a su cargo. Finalmente, teniendo la autoevaluación y evaluación
concluida, cada trabajador/a con su jefatura se reunió de manera presencial para revisar en forma
conjunta lo expuesto en el formulario por cada parte, consensuando valoraciones y calificaciones,
permitiendo un proceso de retroalimentación que culminó en la generación de objetivos o
acuerdos para el cargo e identificando al mismo tiempo las acciones posibles a realizar para lograr
lo anterior.
En este sentido, los procesos de evaluación cobran relevancia, ya que favorecen por medio del
conocimiento y autoconocimiento, percepción y valoración de los trabajadores el desarrollo de
estrategias orientadas al fortalecimiento o potenciación de competencias, identificando al mismo

tiempo las fortalezas y debilidades existentes en la propia organización a través del desempeño de
sus trabajadores.
Teniendo una gran mayoría de los formularios de autoevaluación y evaluación de los

trabajadores/as administrativos realizados hasta el 18 de Agosto de 2017, se decide finalizar el
periodo de recepción y comenzar con la sistematización de los mismos.
Así, los resultados del proceso de evaluación de desempeño del año 2016 en la Universidad
Academia de Humanismo Cristiano para sus trabajadores/as administrativos son lo que se
expondrán a continuación.
RESULTADOS GENERALES
Habiéndose extendido los plazos otorgados para finalizar la evaluación de los trabajadores/as de la
institución, del universo total de trabajadores que formaron parte del proceso de evaluación de
desempeño2, el porcentaje de cobertura que se alcanzó fue de un 91%, 64% de ellos de género
femenino y 36% de género masculino.
De acuerdo a lo anterior y diferenciando por campus de la universidad el logro en términos de la

finalización de las cuatro fases que implicaba el proceso de evaluación, el gráfico 1 presenta las
cifras:
Gráfico 1
Evaluaciones de desempeño completadas por

campus
140
120
N°de trabajadores/as
100
80
Universo
60
83% Concluidos
40
20
71%
0
Campus Condell Campus Brasil
2 El universo total considerado fue de 162 trabajadores/as al momento de iniciar la evaluación de desempeño, de
los cuales 9 de ellos se mantuvieron con licencia desde el inicio hasta el final del proceso evaluativo, siendo en
definitiva 148 los trabajadores/as que participaron efectivamente de este.

La relación que se presenta en el gráfico 1 es el porcentaje de logro obtenido en la consecusión del
proceso evaluativo según el total esperado por campus de la universidad, evidenciando un logro
importante sobre el alcance de la evaluación respecto del total esperado por campus. Sin
embargo, dada la relevancia e implicancias de estos procesos evaluativos para la organización y los
propios trabajadores/as, aún queda un desafío que soslayar para ajustar la cobertura al total de
trabajadores de la institución.
En términos generales, y de acuerdo a las fases que componían el proceso evaluativo, se alcanzó
un 97% de autoevaluaciones, un 82% de evaluaciones y un 59% de proceso de retroalimentación
efectiva, lo que implicaba la toma de acuerdos y acciones para el óptimo desempeño de los
cargos.
Para exponer el grado de logro alcanzado en el ejercicio evaluativo según las dependencias
generales de la universidad, a través del gráfico 2 se puede reflejar:
Gráfico 2
Evaluaciones de desempeño completadas por

dependencia
90
80 100%
N° de trabajadores/as
70 94%
60 77%
50 Autoevaluación
40 100%
Evaluación
30 90% 83%
100% Total esperado
20 84% 76% 100%
10 100%
47%
0
VRAF VRA Dir. Rectoría
Académica
Mediante el gráfico 2 se observa en general el alto porcentaje de culminación del proceso

evaluativo en las diferentes dependencias de la universidad, fundamentalmente de la fase
autoevaluativa realizada durante la inducción a todos los trabajadores/as. Cabe destacar que en
cada una de las categorías están contempladas las direcciones de gestión pertenecientes a cada
una de ellas. Además, dentro de la categoría Dirección Académica se contemplan a las secretarias
de las facultades, escuelas, servicio comunitario CAPs, del Instituto de Humanidades, Directorio y
Doctorado en educación.

Referente a lo contestado por los trabajadores/as y jefaturas de la universidad en los formularios
para el proceso de evaluación de desempeño, resulta necesario realizar tres distinciones para el
análisis general: Primero, analizar por apartado del formulario, ya que cada uno de los tres
apartados persigue un objetivo determinado. Segundo, diferenciarlos de acuerdo al tipo de
formulario (formato A o B), puesto que existe una diferencia en el ejercicio perceptivo de
valoración entre la autoevaluación (formato B) y la evaluación (formato A). Tercero, distinguirlos
según familia de cargo, pues los indicadores y criterios de calificación varían según cada familia, lo
que imposibilita una estandarización completa.
1. Contexto Organizacional
El primer apartado del formulario de evaluación similar para todas las familias de cargo, requería
que tanto para el ejercicio autoevaluativo de los trabajadores/as como para el evaluativo de las
jefaturas, se respondiera información general respecto de cada uno y del cargo que desempeñan.
A partir de esto, es posible extraer información relevante acerca de la constitución organizacional
de la universidad, de la información actualizada o no que tienen los trabajadores sobre sus cargos,
y de algunos comportamientos laborales a diagnosticar.
A modo de información general, de acuerdo a las respuestas de los trabajadores/as un 90% de

ellos posee contrato de jornada completa, sólo el 65% firma asistencia mediante libro de
asistencia y en su mayoría desempeña labores en espacios cerrados; salvo aquellos cargos
operativos en los que parte de su jornada la desempeñan en la intemperie. Respecto a estos
últimos, resultan ser casi de forma exclusiva quienes manifiestan usar vestimenta formal mediante
la utilización de uniformes entregados por la institución e implementos de seguridad, ya que en
general más del 70% de los trabajadores indicó no utilizar implementos, uniformes ni tampoco
vestimenta formal para el desempeño de sus funciones.
Sobre la asistencia a sus puestos de trabajo, tanto lo respondido por los trabajadores/as como por
las jefaturas, existió un consenso en determinar que el 90% del total mantiene una asistencia de al
menos un 90% aproximado; mientras que respecto a los atrasos más del 30% del total sostiene
atrasos por más del 10% estimado.
Respecto a la asistencia de los trabajadores/as a instancias de capacitación, sólo un 17% del total
lo hizo durante el rango de tiempo evaluado, siendo los trabajadores/as operativos quienes
manifiestan mayormente la ausencia de estas.
Según lo respondido por los trabajadores/as sobre su trayectoria laboral en la institución y en el

propio cargo que desempeñan actualmente, la tabla 1 categoriza la frecuencia de esta respuesta:

Tabla 1. Antigüedad laboral en la UAHC y cargo actual
Rango Antigüedad en Universidad Antigüedad en Cargo

1 año 11 28
1 año y un mes - 3 años 26 40
3 años y un mes – 5 años 12 16
5 años y un mes – 10 años 50 37
Más de 10 años 47 23
Datos perdidos 2 4
Total general 146 144
La tabla 1 grafica la frecuencia de respuestas dada por los trabajadores/as, denotando que el 66%
de ellos lleva más de cinco años vinculados laboralmente con la institución; mientras que el 58%
se encuentra hace menos de cinco años en sus actuales puestos de trabajo. Esto trae un
interesante planteamiento respecto a la movilidad interna en la organización, ya que de acuerdo a
la tabla 1 la mayoría de los trabajadores no trabaja en el mismo cargo por el cual ingresaron a la
universidad dentro del tiempo señalado.
Para detallar lo anterior, la tabla 2 presenta la información referida a la movilidad interna de la

organización, comprendida como el cambio de cargo de origen al interior de la misma institución,
según cada familia de cargo:
Tabla 2. Movilidad interna según familia de cargo
Familia de cargo Porcentaje

Administrativos 40%
Encargados 86%
Jefaturas 75%
Operativos 33%
Profesionales 63%
Secretarias 75%
Técnico Profesionales 29%
La tabla 2 refleja que tanto los encargados como las jefaturas son quienes han experimentado un
mayor progreso en sus trayectorias laborales. Así también, un dato sumamente interesante resulta
al vislumbrar que la gran mayoría de las secretarias han tenido un similar progreso en relación al
cargo de origen, lo que distingue como un punto a destacar de la universidad sobre el desarrollo
de sus trabajadores/as. Similar situación con los profesionales de la institución, quienes se
desempeñan actualmente en su mayoría en las direcciones de gestión-administrativa, lo que viene
a consolidar la movilidad institucional enfatizada en que al menos el 30% de los trabajadores/as
ha cambiado de cargo durante los últimos tres años.

Otro punto a considerar es la información que poseen los trabajadores/as sobre sus puestos de
trabajo en lo relacionado al nombre de su cargo, lugar de dependencia organizacional de acuerdo
al organigrama de la universidad e identificación de su jefatura directa.
Al respecto, en su gran mayoría los trabajadores/as de la universidad tienen conocimiento del

nombre del cargo que desempeñan, así como también de quiénes son sus jefaturas, superando el
90% estos últimos. No obstante, al momento de determinar la dependencia institucional sobre la
que están en sus respectivos cargos existe cierto desconocimiento o falta de actualización de la
información sobre la nueva composición organizacional de la universidad, situación que se
evidenció en mayor medida en la Vicerrectoría de Administración y Finanzas, específicamente los
trabajadores/as que se desempeñan en las Direcciones de Administración, Contabilidad,
Informática, Tesorería y Biblioteca.
Por tanto, en este primer apartado es posible evidenciar aspectos generales respecto a ciertos
comportamientos laborales de los trabajadores/as, visibilizar posibilidades de movilidad interna
que se han dado durante los últimos años en la universidad y detectar los conocimientos que
tienen de sus puestos de trabajo en la organización.
2. Habilidades personales
El segundo apartado del formulario para responder la evaluación de desempeño consistió en

calificar algunos criterios de habilidades personales requeridas para el cargo en el cual se
desempeña cada trabajador/a, y que se diferencian por familia de cargo3. La calificación se realizó
a partir de una escala de valoración del desempeño del trabajador/a en donde 1 correspondió a
señalar que se calificaba determinado criterio como bajo lo esperado, 2 para indicar que estaba en
el límite de lo esperado, 3 para establecerlo dentro de lo esperado y 4 para sobre lo esperado.
De acuerdo a la escala señalada, y sin considerar la especificidad de los indicadores empleados

para cada familia de cargo, el promedio general obtenido por los trabajadores/as de la
universidad fue de un 3, que corresponde a establecer que los desempeños de estos se
encuentran dentro de lo que se espera para sus cargos y funciones, situación indicativa de una
percepción positiva y/o satisfactoria tanto de las jefaturas como de los propios trabajadores en el
cómo realizan sus labores diarias en nuestra casa de estudio.
Al momento de considerar la especificidad de los indicadores utilizados para cada familia de cargo,
es posible identificar información en relación a la percepción de los desempeños de los
3 Ver Anexo 1

trabajadores partícipes de este proceso evaluativo. Así, en la tabla 3 se resumen los indicadores
aplicados para cada familia de cargo, además de los promedios obtenidos para cada uno de
acuerdo a la evaluación que hicieron las jefaturas (Formato A), a la autoevaluación de los
trabajadores/as (Formato B) y al consenso generado en el espacio de retroalimentación que
contemplaba el proceso evaluativo.
Tabla 3. Cruce de promedios generales por indicador y familia de cargo
FAMILIA DE CARGO
INDICADOR Adm. Enc. Jef. Oper. Prof. Sec. Tec.Prof. Prom A Prom B Prom Cons
Productividad 3 - - 3 - - - 3 3 3
Orientación al usuario 3 - 4 3 - 4 - 3 4 4
Compromiso/Disciplina 3 - - 3 - 4 - 3 3 3
Relaciones Interpersonales 4 - - 3 - 4 - 4 3 4
Colaboración/Cooperación 4 - - 3 4 - 4 3 4 4
Iniciativa/Autonomía 3 - - 3 4 - 3 3 4 3
Integridad 4 3 4 3 4 4 - 4 4 4
Trabajo en equipo - 4 - - 4 - 3 4 3 4
Liderazgo - 4 4 - - - - 4 3 4
Control - 4 4 - - - - 4 3 4
Manejo de recursos - 4 4 - - - 4 3 4 4
Tolerancia a la presión - 4 - - - - - 4 3 4
Comunicación - 4 - - 4 4 3 4 3 4
Planificación - - 3 - - - - 3 3 4
Competencia/Capacidad - - - - 4 3 3 3 3 3
Organización - - 3 - 4 3 3 3 3 4
PROMEDIO A 3 4 4 3 4 4 3 4 - -
PROMEDIO B 4 3 3 3 3 3 4 - 3 -
PROMEDIO CONSENSO 3 4 4 3 4 4 3 - - 4
A partir de la tabla, al considerar los promedios generales para cada indicador según familia de
cargo se evidencia una alta valoración de los desempeños de los trabajadores/as en todos los
indicadores evaluados, ya que en ninguno existe una percepción de estos como bajo o en el límite
de lo esperado (calificación 1 y 2 respectivamente).
En general es posible apreciar que las valoraciones hechas por las jefaturas superan, de acuerdo a
la escala, a la autopercepción de los trabajadores/as respecto de sus desempeños, consiguiendo
en el proceso de consenso y retroalimentación revertir esta apreciación de sí mismos destacando
lo sobre lo esperado que se muestra el comportamiento laboral de estos en general. Las únicas
excepciones a esta alza en la calificación dentro del proceso de consenso están en los
trabajadores/as administrativos y técnico profesionales, en donde la autovaloración superó a la
evaluación hecha por la jefatura y al posterior proceso de consenso.

En relación a los indicadores de habilidades personales, se puede destacar como una habilidad
altamente lograda en los desempeños laborales la capacidad de integridad en el desarrollo de sus
cargos y funciones, la que apela a la capacidad de establecer relaciones basadas en el respeto
mutuo y confianza, además de mantener actitudes adecuadas en el trabajo, y estar y demostrar un
compromiso con la Universidad.
No obstante, y realizando un ejercicio de valoración en relación a sí misma como institución, de

acuerdo a la tabla 3 se pueden señalar como habilidades a mejorar las de productividad,
compromiso/disciplina y competencia/capacidad, las que respectivamente apuntan a desarrollar
la totalidad de las tareas dentro de plazos, de forma comprometida, adecuada y autónoma, y con
los conocimientos, destrezas y habilidades requeridas para un óptimo desempeño.
Finalmente, de la información entregada por la tabla 3 se puede destacar que los trabajadores de
las familias de cargo de profesionales y encargados son los de mayor calificación en sus
respectivos indicadores; contrariamente a los operativos y técnico profesional.
2.1. Calificaciones según familia de cargo4

Respecto al análisis según familia de cargo, y de acuerdo a la información sistematizada5, resulta
conveniente poder visualizar en este apartado las percepciones hechas por las jefaturas a sus
trabajadores/as, las autopercepciones de ellos mismos y los consensos alcanzados en relación a la
calificación de sus desempeños.
En general las evaluaciones realizadas por las jefaturas, al igual que la realizada por los
trabajadores y los consensos alcanzados, estuvieron dentro de los rangos escalares de “Dentro de
lo esperado” (calificación 3) y “Sobre lo esperado” (calificación 4). De esta forma, la información
sistematizada resulta homogénea, lo que por un lado evidencia una coherencia sobre las
valorizaciones acerca del desempeño demostrado por los trabajadores/as en el transcurso del año
2016; pero por otro dificulta visualizar de manera cristalizada las diferencias, debiendo realizar los
contrastes y análisis en relación a sí mismo para cada caso.
La familia de cargo correspondiente a Administrativos evidenció en las calificaciones hechas por

las jefaturas una sobrevalorización de la capacidad de relaciones interpersonales que estos
sostienen, en específico sobre el trato deferente y correcto, además del respeto por el conducto
regular demostrado en su trabajo, el cual es menos constatado en la autoevaluación de los propios
trabajadores.
4 Para ver las Direcciones de gestión asociadas a cada familia de cargo ver Anexo 4 y 5.
5 Ver Anexo 3, donde además están descritos los criterios para cada indicador.

Otra capacidad destacada fue la de colaboración/cooperación, en lo que dice relación con aceptar
el apoyo de otros en tareas que requieren esfuerzo adicional. Sin embargo, en la capacidad de
iniciativa/autonomía, las jefaturas evaluaron con un punto por debajo de lo hecho por los
trabajadores en lo que se relaciona con actuar rápidamente ante problemas y en la capacidad de
proponer mejoras.
La familia de cargo de Operativos evidenció una uniformidad en la percepción evaluativa y

autoevaluativa, ya que en casi la totalidad de las habilidades y capacidades medidas en los
indicadores calificados registran que los trabajadores/as de esta agrupación están dentro de lo
que se espera de sus cargos, lo cual podría demostrar el ajuste adecuado que existe respecto de
sus desempeños laborales y sus respectivas jornadas de trabajo en lo referido a su productividad,
compromiso, cooperación, iniciativa y servicio.
Aquellos trabajadores/as que forman parte de la familia de cargo de Encargados mantienen una
particularidad al momento de contrastar tanto evaluación como autoevaluación, ya que los
segundos tendieron a calificarse de forma menor en comparación a sus jefaturas; salvo en la
capacidad de manejo de recursos que demuestran estos, en donde aspectos como aplicar
métodos adecuados para dar uso a los equipo y materiales que tiene a su disposición, y
principalmente, estar en permanente búsqueda de mejorar los procesos de trabajo fue calificado
como en el límite de lo esperado (calificación 2).
Así, el trabajo en equipo, liderazgo, capacidad de control, tolerancia a la presión y comunicación

fueron evaluados como sobre lo esperado en el caso de los Encargados, manteniéndose esta
apreciación al momento de consensuar, lo que permitió un re-mirarse para estos y contar con la
posibilidad de recibir esa retroalimentación.
En el caso de las Jefaturas, sucedió algo similar a lo anterior, ya que en capacidades como la de
integridad, liderazgo, control y manejo de recursos existió una evaluación que determinó que
estos están por sobre lo esperado; aun cuando quienes ejercen jefaturas no necesariamente se
auto-percibieron así. En capacidades como la de planificar, organizarse y la calidad de su trabajo
tendieron a calificarse y autocalificarse como dentro de lo esperado; no obstante, en casi la
totalidad de los indicadores el consenso alcanzado concordó en que en definitiva los desempeños
de las jefaturas están por sobre lo que se espera.
Los trabajadores/as pertenecientes a la familia de cargo de Profesionales, en relación a las

capacidades calificadas, mantienen en general una alta valoración de sí mismos, calificando sus
desempeños en capacidades como la de trabajo en equipo, integridad, iniciativa/autonomía y
colaboración/cooperación mayoritariamente por sobre lo esperado, lo cual concuerda con las
evaluaciones hechas por sus jefaturas, quienes estiman además que estos profesionales también
se desenvuelven laboralmente sobre lo que se espera de ellos en capacidades como la de
comunicación, organización y competencia/capacidad. Los consensos acordados en los

trabajadores/as profesionales se registran todos con calificación 4 (sobre lo esperado), excepto
por criterios como disponer de conocimientos actualizados en su actividad y organizar
adecuadamente su trabajo.
Para el caso de los trabajadores agrupados en la familia de cargo de Técnico Profesionales, sucede
lo contrario a lo descrito en los párrafos anteriores, puesto que las jefaturas de estos trabajadores
tendieron a calificar con un punto menos a diferencia de cómo se autoevaluaron ellos, lo que
impone una necesidad de mejora de estos respecto al desempeño que demuestran en sus
respectivos puestos de trabajo. En este mismo sentido, los consensos concuerdan con las
calificaciones puestas por las jefaturas, situación que implicó en el proceso retroalimentativo una
orientación sobre las brechas que se evidenciaron y que restan para alcanzar un desempeño
óptimo.
Las trabajadoras que se desempeñan como Secretarias en este apartado mantienen calificaciones
heterogéneas que fluctúan en los mismos rangos anteriores, vale decir, dentro y sobre lo
esperado. Mayoritariamente existe una mejor percepción de sus desempeños que el que ellas
mismas pueden visualizar de su propio trabajo, lo que se ve reforzado en el consenso, debido a
que salvo algunos criterios que se relacionan con disponer de los conocimientos actualizados para
desempeñarse mejor en su actividad, en los demás se sobrevalorizan sus desempeños.
Por consiguiente, la evaluación de desempeño mediante las jefaturas en su ejercicio evaluativo de

los trabajadores que mantienen a su cargo, así como también en el ejercicio autoevaluativo de
cada trabajador/a, pudo valorizar los desempeños demostrados durante gran parte del año 2016,
destacando una percepción altamente positiva y semejante en las diferentes direcciones de
gestión respecto de estos, además de favorecer una oportunidad a los trabajadores de una
instancia de retroalimentación que oriente sus desempeños hacia la constante mejora.
3. Objetivos funcionales
Como parte de la evaluación de desempeño, el tercer apartado desarrollado durante el proceso de

retroalimentación buscó que luego de la conversación sostenida entre trabajador/a y jefatura
acerca de los desempeños del primero, se pudiesen rescatar acuerdos y compromisos
relacionados con las funciones que desempeña y con acciones que se requerirían para alcanzar un
óptimo nivel en cada cargo.
Tal como se mencionó dentro de los resultados generales, sólo se efectuó un 59% de los procesos
de retroalimentación, situación que no permite recabar toda la información necesaria para
visualizar en todas las Direcciones de gestión ámbitos de mejora. Sin embrago, con la información

obtenida y mediante la categorización de los datos sistematizados6 es posible vislumbrar que los
objetivos propuestos en forma conjunta entre trabajador/a y jefatura estribaron en demandas de
capacitación, objetivos para la mejora de la gestión organizacional, acuerdos de cada cargo para
el progreso en las funciones laborales y finamente solicitudes específicas para la institución. Lo
anteriormente señalado con sus subcategorías se resumen en la tabla 4 a continuación:
Tabla 4. Objetivos y acciones propuestas
CATEGORÍA TEMÁTICA Frecuencia

IDIOMA 3
GESTIÓN DE ARCHIVOS 4
SOFTWARE OFFICE 11
OTROS SOFTWARE 5
INFORMÁTICA 11
CAPACITACIÓN ACADÉMICO 6
ADM./CONTABILIDAD 7
RELACIONES LABORALES 3
GESTIÓN Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL 2
OTROS 4
REUNIONES 9
COMUNICACIÓN/COORDINACIÓN 14
GESTIÓN OPERATIVA ORGANIZACIÓN DEL TIEMPO 14
TRABAJO EN EQUIPO 12
PROMOCIÓN DE AUTONOMÍA 5
RESPONSABILIDAD 10
ACUERDOS COMPROMISOS PERSONALES 15
DEBERES SINGULARES 31
BIENESTAR 2
INFRAESTRUCTURA 4
INFORMÁTICA 5
SOLICITUDES RRHH 1
PROPUESTAS 2
OTRAS SOLICITUDES 2
Para dar cuenta de cada una de las categorías presentadas en la tabla 4 es preciso explicitar a qué
se refieren cada una de las temáticas englobadas.
 Capacitación
A continuación, están algunas de las solicitudes y requerimientos de cursos de

capacitación que los trabajadores/as en conjunto con sus jefaturas estipularon en el
proceso de evaluación de desempeño:
6 Ver Anexo 6.

- Idioma: se demandan cursos de capacitación en inglés y francés para secretarias
debido a demanda creciente de estudiantes extranjeros en la Universidad. Cabe
destacar que la Universidad desde la Dirección de Desarrollo Académico, durante el
mes de Agosto ofertó vacantes para trabajadores/as dentro de los cursos de inglés
que se impartirá de manera regular a los estudiantes de nuestra casa de estudio.
- Gestión de archivos: organización y administración de archivos para facilitar el orden y

la atención de las respectivas unidades.
- Software Office: actualización en Word y Excel (básico, intermedio y avanzado),

demandado principalmente para secretarias de escuela.
- Otros softwares: se solicitan cursos para software específicos como Softland, Access,
SAS/R, Fremework, Stata.
- Informática: se requieren cursos especializados en redes, tecnología avanzada y

edición de videos, y además cursos específicos en el manejo del uso del computador y
reparación de impresora.
- Académico: lo solicitado en este ámbito refiere a necesidades que pueden ser

solventadas desde la misma institución a través de la Dirección de Desarrollo
Académico, pues apuntan a capacitación en innovación SCT, gestión académica y de
postgrado.
- Administración/Contabilidad: estadística, uso de base de datos, estrategias de

cobranza y planificación.
- Relaciones laborales: este ámbito se relaciona con la necesidad de mejorar los

ambientes de equipo a través de la adquisición de habilidades personales en el trabajo
que permitan desarrollar relaciones interpersonales saludables.
- Gestión y Desarrollo Organizacional: principalmente solicitado por el área del equipo

de Informática.
- Otros: solicitud de cursos diversos como desarrollo de habilidades de atención,

comunicación y expresión oral y escrita, entre otros.
 Gestión operativa

Esta categoría abarca ajustes que se tomarán en cada una de las direcciones de gestión para
mejorar la orgánica y operatividad de cada una de ellas y así propiciar las condiciones
adecuadas para mejorar el desempeño de las mismas.
- Reuniones: se acordaron reuniones semanales o mensuales, en algunos casos con la

presentación de productos asociados a cada una de ellas, para mejorar la organización
de las direcciones o apoyar de manera más directa a otras con las que se tiene
vinculación.
- Comunicación/coordinación: incremento de comunicación y contacto para desarrollar

un trabajo más coordinado.
- Organización del tiempo: se sugieren técnicas para un mayor aprovechamiento de las

jornadas laborales de los trabajadores/as. Técnicas como confeccionar un listado
semanal de tareas, pauta diaria o implementar ambos para compartirlo con jefatura y
coordinar efectivamente su factibilidad, fueron algunas de las sugerencias emanadas
en este apartado.
- Trabajo en equipo: perfeccionar líneas de equipo comunes para motivar un trabajo

colaborativo y así mejorar las relaciones laborales, a través de rutinas de trabajo para
intencionar lo anterior, por ejemplo.
- Promoción de autonomía: se recomiendan acciones que se orienten desde el

fortalecimiento de la autonomía, liderazgo y cumplimiento efectivo de obligaciones.
 Acuerdos
Los trabajadores/as a través del contexto de retroalimentación propiciado por el proceso

evaluativo permitió que llegaran a algunos acuerdos específicos que permitan mejorar sus
desempeños en la institución, entre los cuales destacan:
- Responsabilidad: compromisos como cumplir con plazos de entrega de productos,

puntualidad, aprovechar de mejor forma la jornada laboral fueron algunos de los
acuerdos.
- Compromisos personales: compromisos relacionados con actitudes personales a

desarrollar como demostrar mayor participación, proactividad y compromiso,
fomentar una actitud positiva frente al trabajo, incrementar actitud propositiva y
disposición al cambio, participar de las posibilidades de capacitación que ofrece la
institución, entre otros.

- Deberes singulares: refieren a estipulaciones específicas de cada trabajador/a de
acuerdo a las particularidades y obligaciones que tienen, comprometiendo en algunos
casos productos y plazos específicos.
 Solicitudes
Además de lo anterior, los trabajadores/as y las jefaturas utilizaron este apartado para
presentar algunas solicitudes a la institución para el mejoramiento de los desempeños
laborales:
- Bienestar: generar instancias de autocuidado para fortalecer equipos de trabajo y

velar por el bienestar de los mismos.
- Infraestructura: mejorar calidad de espacios y material de trabajo.
- Informática: mejoramiento y adquisición de implementos computacionales como

impresoras, equipos, sistemas, etc.
- Recursos Humanos: contar con descripciones de cargo y flexibilidad horaria.
- Propuestas: reconocimiento de años de trabajo, bono por productividad.
- Otras solicitudes: contratación de más personal.
Como se puede apreciar, el tercer apartado de la evaluación de desempeño permitió detectar

necesidades de capacitación, algunas de ellas realizables por la misma universidad, generar
acuerdos para la mejora en la gestión de los equipos de trabajo y compromisos particulares con
algunos trabajadores/as a fin de alcanzar desempeños óptimos, además de posibilitar que se
hicieran algunas solicitudes a la institución. La relevancia de esto estriba en la necesidad propia de
la institución, y que mantienen los trabajadores/as de la universidad, de capacitarse en áreas de
interés y con atribución directa para sus funciones diarias, ya que si se consideran los datos
reflejados en la sistematización del proceso evaluativo, un 83% del total de los evaluados señaló
no haber participado de ninguna instancia de capacitación.

CONCLUSIONES
La evaluación de desempeño, considerada como un ejercicio constructivo y que busca promover

mejoras en las relaciones humanas y en los ambientes laborales en los que estas se desenvuelven,
resulta de un proceso en el que se espera que todos los actores involucrados estén
comprometidos tanto con las labores del cargo que cada trabajador/a cumpla, como con el
desarrollo de la propia organización, el que se ve favorecido a través del fortalecimiento del
potencial de las personas que la conforman.
Así, los desempeños de los trabajadores/as administrativos de la Universidad comprendidos

mediante los resultados del primer proceso evaluativo ejecutado en la institución proyectan
escenarios promisorios para el continuo desarrollo de la organización, pero a su vez instala
algunos desafíos que es necesario enfrentar con el objetivo de conseguir altos desempeños de
quienes conforman esta comunidad.
En pocas palabras, los resultados presentados del primer proceso evaluativo para los
trabajadores/as administrativos de la Universidad Academia de Humanismo Cristiano, ofrecen una
coherencia respecto de las valorizaciones positivas respectos de los desempeños de quienes
trabajan en la institución desde la percepción de los propios trabajadores y de sus jefaturas. Es
relevante primero sintetizar que este proceso permitió visibilizar una movilidad interna
importante a partir de la información recabada, donde tres de cada diez trabajadores han
experimentado un cambio o promoción del cargo de origen en los últimos tres años. Además, el
ejercicio evaluativo permitió consolidar a nivel comunicacional información referente a los cargos
en los cuales se desempeñan, lo que favoreció una orientación a los mismos en diversos ámbitos.
Segundo, destacar la homogénea percepción y autovaloración favorable acerca de cómo se
desenvuelven los trabajadores/as en sus labores diarias en la institución. Y tercero, la posibilidad
inaudita de intencionar espacios de retroalimentación que permitieron detectar necesidades de
capacitación, acordar compromisos para la mejora de la gestión y desarrollo de las Direcciones de
gestión, y dar espacio para la realización de solicitudes a la misma institución.
En suma, se puede estimar también que únicamente realizando el ejercicio evaluativo se ha

avanzado como universidad a nivel de sus trabajadores/as, pues se cumplen ciertas condiciones
elementales para dar inicio a un recorrido de transformación y búsqueda constante de mejora
organizacional. Por consiguiente, ante las interrogantes ¿Saben los trabajadores/as lo que se
espera de su labor? ¿Conocen cómo serán evaluados? ¿Se retroalimenta a los trabajadores/as
orientándolos entre el cómo hacer bien o mal sus funciones? ¿Saben qué deben hacer para
mejorar sus desempeños?, como institución, a contar del proceso evaluativo realizado, se puede
responder afirmativamente. Vale decir, con el inicio en la implementación de la evaluación de
desempeño y su posterior regularidad, se proyectan posibilidades y oportunidades de desarrollo

que debiesen tender a favorecer la motivación y responsabilidad por los desempeños que
despliegan cotidianamente todos los trabajadores/as de la universidad.
Resulta relevante destacar que el proceso evaluativo al que se convocó permitió un ejercicio
innovador para la institución de observación y valorización, así como también de
autoconocimiento, acerca de los desempeños de cada uno en sus respectivos puestos de trabajo,
fomentando el encuentro con las jefaturas e intencionando un espacio de diálogo, orientación y
cercanía. Lo anterior, a propósito que para algunos el ejercicio implicó un recomponer o acercar
relaciones laborales, mejorar la comunicación mediante la transparencia de algunas situaciones de
interés y del acuerdo de acciones a realizar para su superación. Así también, la evaluación propició
el espacio necesario para orientar a los trabajadores/as sobre lo que se espera de ellos, ajustando
brechas y responsabilizándose en forma conjunta jefaturas y trabajadores/as en dicho
mejoramiento.
Además, la información sistematizada en estas instancias evaluativas permite un ejercicio

revelador respecto de necesidades o situaciones que de otro modo no encontrarían espacio para
su visibilización, como por ejemplo lo relacionado a aspectos de clima organizacional al interior de
los equipos de trabajo, o también la ausencia de instancias de capacitación para el sentido de
mejora en el desarrollo personal y profesional de los mismos trabajadores/as, desafío primordial
para promover confianza en estos acerca de este tipo de ejercicios evaluativos.
Dentro de los desafíos que emergen, luego de la primera implementación del proceso evaluativo
para los trabajadores/as administrativos de la universidad, está la dificultad hallada en conseguir
que la totalidad del universo contemplado para este proceso participe efectivamente y se
comprometa a llevar a cabo el ejercicio evaluativo de forma completa y en los tiempos
contemplados para este, puesto que poco más de la mitad de quienes realizaron su evaluación no
concluyeron las cuatro fases que implicaba. Para esto se proyectan líneas de reforzamiento del
proceso de inducción a realizar en la próxima ejecución, a fin de asegurar que el instrumento sea
comprendido a cabalidad, así como también el proceso hasta su culminación.
Lo anterior cobra relevancia cuando se evalúan implicancias para las próximas implementaciones
de evaluaciones de desempeño, en el entendido que el sentido de toda evaluación estriba en las
consecuencias que con ella se pueden tomar, sean estas positivas o negativas.
Finalmente, más allá de las dificultades encontradas en la implementación del primer proceso
evaluativo en la institución, resulta trascendental para el desarrollo organizacional y de las
personas que en ella se desenvuelven laboralmente considerar como una oportunidad el
comienzo de una cultura evaluativa a nivel de las direcciones de gestión, ya que aquello favorece
que se realice un ejercicio que permita un replanteamiento sobre el cómo cada uno se desempeña
para alcanzar los objetivos comunes trazados de manera institucional, y de esta forma conseguir el
desarrollo potencial de cada persona en su rol dentro de la universidad.

DOCUMENTOS
UAHC (2017). Manual de evaluación de desempeño. Dirección de Recursos Humanos, Unidad de

Desarrollo de Personas.

ANEXOS
Anexo 1. Indicadores de habilidades según formulario
FAMILIA DE CARGO
INDICADOR Administrativo Encargado Jefatura Operativo Prof Secretaria Tec.Prof
Productividad  
Orientación al usuario    
Compromiso/Disciplina   
Relaciones   
Interpersonales
Colaboración/Cooperación    
Iniciativa/Autonomía    
Integridad      
Trabajo en equipo   
Liderazgo  
Control  
Manejo de recursos   
Tolerancia a la presión 
Comunicación    
Planificación 
Competencia/Capacidad   
Organización    

Anexo 2. Tablas de sistematización según promedios generales
Tabla 1. Promedios generales de evaluación de desempeño (A y B)
FAMILIA DE CARGO
INDICADOR Adm. Encargado Jefatura Operativo Prof. Secretaria Tec.Prof. PROMEDIO
Productividad 3 - - 3 - - - 3
Orientación al usuario 3 - 3 3 - 4 - 3
Compromiso/Disciplina 3 - - 3 - 3 - 3
Relaciones
4 - - 3 - 4 - 4
Interpersonales
Colaboración/Cooperación 3 - - 3 4 - 3 3
Iniciativa/Autonomía 3 - - 3 4 - 3 3
Integridad 4 3 4 3 4 4 - 4
Trabajo en equipo - 4 - - 4 - 3 4
Liderazgo - 3 3 - - - - 3
Control - 4 3 - - - - 4
Manejo de recursos - 4 4 - - - 3 4
Tolerancia a la presión - 3 - - - - - 3
Comunicación - 4 - - 4 4 3 4
Planificación - - 3 - - - - 3
Competencia/Capacidad - - - - 3 3 3 3
Organización - - 3 - 4 3 3 3
PROMEDIO 3 4 3 3 4 4 3 3
Tabla 2. Promedios generales de evaluación de desempeño (Consenso)
FAMILIA DE CARGO
Relaciones
4 - - 3 - 4 - 4
Interpersonales
Integridad 4 4 4 3 4 4 - 4
Liderazgo - 4 4 - - - - 4
Control - 4 4 - - - - 4
PROMEDIO 3 4 4 3 4 4 3 4

Tabla 3. Promedios generales evaluación de jefaturas a trabajadores/as (A)
FAMILIA DE CARGO
Relaciones
4 - - 3 - 4 - 4
Interpersonales
Integridad 3 3 4 3 4 4 - 4
Liderazgo - 4 4 - - - - 4
Control - 4 4 - - - - 4
PROMEDIO 3 4 4 3 4 4 3 3
Tabla 4. Promedios generales autoevaluación de trabajadores/as (B)
FAMILIA DE CARGO
Relaciones
4 - - 3 - 3 - 3
Interpersonales
Integridad 4 3 4 3 4 4 - 4
Liderazgo - 3 3 - - - - 3
Control - 3 3 - - - - 3
PROMEDIO 4 3 3 3 3 3 4 3

Tabla 5. Cruce de promedios generales por indicador (A, B y Consenso)
FAMILIA DE CARGO
INDICADOR Adm. Enc. Jef. Oper. Prof. Sec. Tec.Prof. Prom A Prom B Prom Cons
Productividad  - -  - - - 3 3 3
Orientación al usuario  -   -  - 3 4 4
Compromiso/Disciplina  - -  -  - 3 3 3
Relaciones
 - -  -  - 4 3 4
Interpersonales
Colaboración/Cooperación  - -   -  3 4 4
Iniciativa/Autonomía  - -   -  3 4 3
Integridad       - 4 4 4
Trabajo en equipo -  - -  -  4 3 4
Liderazgo -   - - - - 4 3 4
Control -   - - - - 4 3 4
Manejo de recursos -   - - -  3 4 4
Tolerancia a la presión -  - - - - - 4 3 4
Comunicación -  - -    4 3 4
Planificación - -  - - - - 3 3 4
Competencia/Capacidad - - - -    3 3 3
Organización - -  -    3 3 4
PROMEDIO A 3 4 4 3 4 4 3 4 - -
PROMEDIO B 4 3 3 3 3 3 4 - 3 -
PROMEDIO CONSENSO 3 4 4 3 4 4 3 - - 4

Anexo 3. Tablas de sistematización por indicador calificado según formulario
Tabla 6. Promedios de administrativos
ADMINISTRATIVOS CONTRASTE
Indicadores/Criterios Adm. A Adm. B Consenso
Productividad 3 3 3
Desarrolla las funciones de su cargo, cumpliendo efectivamente con la cantidad y
3 4 4
variedad de tareas existentes.
Desarrolla sus tareas con exactitud, prolijidad y sin errores. 3 3 3
Realiza su trabajo dentro de los plazos establecidos. 3 3 3
Orientación al usuario 3 4 3
La calidad de su trabajo le permite entregar productos /servicios de acuerdo a las
expectativas de sus usuarios internos y externos, respondiendo con rapidez y 3 3 3
flexibilidad.
Establece relaciones de confianza con los usuarios y le soluciona problemas. 3 4 3
Da respuestas adecuadas a consultas o requerimientos provenientes de personas
3 3 3
o funcionarios/as que trabajan en otras áreas de la Universidad.
Compromiso/Disciplina 3 3 3
Apoya e implementa decisiones comprometido con el logro de objetivos comunes. 3 3 4
Previene y supera obstáculos que interfieren con el logro de los objetivos de su
3 3 3
Unidad.
Controla la implementación de las acciones acordadas, cumpliendo con sus
3 3 3
compromisos.
Relaciones Interpersonales 4 4 4
Tiene un trato deferente y correcto con jefes, pares y clientes. 4 4 4
En su trabajo muestra respeto por el conducto regular. 4 3 4
Escucha y respeta puntos de vista diferentes a los propios. 3 4 4
Colaboración/Cooperación 3 4 4
Colabora y hace aportes a sus compañeros/as de trabajo de manera espontánea o
3 4 4
cuando éstos/as lo solicitan.
Ante problemas que requieren aporte adicional, solicita y/o acepta la colaboración
4 4 4
de otros.
Cuando sus jefaturas le solicitan aportes adicionales (sobretiempo, nuevas tareas,
3 3 3
etc.) no pone objeciones y actúa con disposición positiva.
Iniciativa/Autonomía 3 4 3
Actúa rápidamente ante pequeñas dificultades o problemas que surgen en el día a
3 4 3
día en el cargo.
Responde de manera adecuada ante desviaciones o dificultades, en forma
3 3 3
autónoma.
Es capaz de proponer mejoras a los procesos de trabajo en que participa. 3 4 3
Integridad 3 4 4
Establece relaciones basa-das en el respeto mutuo y confianza en el trato con
4 4 4
otros/as.
Sus acciones y conductas son consecuentes con sus argumentaciones. 3 4 4
Está comprometido con la Universidad y lo demuestra a través de sus acciones. 3 3 3
Respetuoso/a, honesto/a y honrado/a, con un comportamiento basado en
4 4 4
actitudes adecuadas.

Tabla 7. Promedios de operativos
OPERATIVOS CONTRASTE
Indicadores/Criterios Oper. A Oper. B Consenso
Productividad 3 3 3
Desarrolla las funciones de su cargo, cumpliendo efectivamente con la cantidad y
3 3 3
variedad de tareas existentes.
Desarrolla sus tareas con exactitud, prolijidad y sin errores. 3 3 3
Realiza su trabajo dentro de los plazos establecidos. 3 3 4
flexibilidad.
3 3 3
3 3 3
Unidad.
3 3 4
compromisos.
3 3 3
3 3 3
de otros.
3 3 4
3 3 4
día en el cargo.
3 3 3
autónoma.
Integridad 3 3 3
3 3 3
otros/as.
3 4 4

Tabla 8. Promedios de encargados
ENCARGADOS CONTRASTE
Indicadores/Criterios Enc. A Enc. B Consenso
Integridad 3 3 4
3 4 3
otros/as.
3 4 4
Trabajo en equipo 4 3 4
Aúna a su gente en torno al logro de objetivos comunes. Comunica y permite la
4 3 4
participación del grupo de trabajo.
Se integra de manera efectiva a los equipos de trabajo que se constituyen en la
4 3 4
Universidad.
Hace aportes positivos y es consecuente con las decisiones que se toman en los
4 4 4
equipos de trabajo en que participa.
Liderazgo 4 3 4
Orienta y guía la acción de grupos de personas en una dirección determinada. 4 3 4
Fija objetivos, se preocupa de hacer seguimiento y velar por el cumplimiento de
4 3 4
estos
Es capaz de delegar en forma responsable y eficiente. 4 3 4
Control 4 3 4
Fija responsabilidades, plazos de cumplimiento y hace seguimiento a las tareas
4 3 4
asignadas.
Tiene capacidad para entregar información y retroalimentación a sus
4 4 4
subordinados.
Centra la atención y orienta el comportamiento de sus trabajadores respecto de
4 3 4
sus funciones.
Manejo de recursos 3 4 4
Aplica métodos adecuados para dar uso a los equipos y materiales que tiene a su
3 4 3
disposición.
Cuida y utiliza apropiadamente los bienes y servicios de la Universidad. 4 4 4
Cuando solicita recursos adicionales para trabajar, fundamenta adecuadamente
4 4 4
sus peticiones.
Está en permanente búsqueda de mejorar los procesos de trabajo en que
2 3 3
participa.
Tolerancia a la presión 4 3 4
Mantiene la calidad de su desempeño cuando debe enfrentar urgencias o
4 3 4
responder ante requerimientos simultáneos y diferentes.
Frente a presiones externas responde adecuadamente, no se desorganiza y
4 3 4
mantiene la disposición a colaborar con sus pares.
Comunicación 4 3 4
Utiliza métodos eficaces para obtener la información que necesita en su trabajo. 4 3 4
Entrega con fluidez y oportunidad la información que los demás necesitan para
4 3 4
realizar el trabajo.
Se expresa adecuadamente a través de medios escritos u orales. 4 4 4

Tabla 9. Promedios de jefaturas
JEFATURAS CONTRASTE
Indicadores/Criterios Jef. A Jef. B Consenso
flexibilidad.
3 4 4
Integridad 4 4 4
4 4 4
otros/as.
4 4 4
Liderazgo 4 3 4
Orienta y guía la acción de grupos de personas en una dirección determinada. 4 3 4
Fija objetivos, se preocupa de hacer seguimiento y velar por el cumplimiento de
4 3 4
estos
Es capaz de delegar en forma responsable y eficiente. 3 3 4
Control 4 3 4
Fija responsabilidades, plazos de cumplimiento y hace seguimiento a las tareas
3 3 4
asignadas.
Tiene capacidad para entregar información y retroalimentación a sus
4 3 4
subordinados.
Centra la atención y orienta el comportamiento de sus trabajadores respecto de
4 3 4
sus funciones.
4 3 4
disposición.
4 4 4
sus peticiones.
4 4 4
participa.
Planificación 3 3 4
Fija metas, planes y actividades coordinándose con quien corresponde para el
3 3 3
logro de ellas.
Ante los cambios del entorno y frente a situaciones críticas, readecua la
3 4 4
planificación, presentando alternativas a su jefatura.
Es capaz de visualizar y proyectar el trabajo de su Dirección o Unidad en el corto y
3 4 3
mediano plazo.
Organización 3 3 4
Establece actividades y organiza adecuadamente su trabajo en función de las
3 3 4
instrucciones impartidas.
Desarrolla sus funciones de manera organizada y sistemática. 3 3 4
Busca y utiliza los métodos más apropiados y eficientes para realizar las
4 3 4
actividades.

Tabla 10. Promedios de profesionales
PROFESIONALES CONTRASTE
Indicadores/Criterios Prof. A Prof. B Consenso
4 4 4
4 4 4
de otros.
4 4 4
4 3 4
día en el cargo.
4 3 4
autónoma.
Integridad 4 4 4
4 4 4
otros/as.
4 4 4
4 4 4
4 4 4
Universidad.
4 4 4
Comunicación 4 3 4
4 3 4
Competencia/Capacidad 4 3 4
Dispone de conocimientos actualizados en su campo de actividad. 3 3 3
Posee las destrezas requeridas para un desempeño efectivo de su cargo. 4 3 4
Las habilidades adquiridas y su estilo de trabajo lo facultan para desarrollar
4 4 4
funciones nuevas o diferentes de las habituales.
Organización 4 3 4
3 3 3
4 4 4
actividades.

Tabla 11. Promedios de técnicos profesionales
TEC.PROFESIONALES CONTRASTE
T.Prof. T.Prof.
Indicadores/Criterios A B
Consenso
3 4 3
3 4 4
de otros.
4 4 4
3 4 4
día en el cargo.
3 3 3
autónoma.
3 3 3
3 3 3
Universidad.
3 3 3
3 4 4
disposición.
3 4 4
sus peticiones.
3 3 3
participa.
Comunicación 3 4 3
3 4 3
3 3 3
Organización 3 3 3
3 3 3
3 3 3
actividades.

Tabla 12. Promedios de secretarias
SECRETARIAS CONTRASTE
Indicadores/Criterios Sec. A Sec. B Consenso
flexibilidad.
4 3 4
4 3 4
Unidad.
4 3 3
compromisos.
Integridad 4 4 4
4 4 4
otros/as.
4 4 4
Comunicación 4 3 4
4 3 4
4 3 4
Organización 3 3 4
3 3 4
4 3 4
actividades.

Anexo 4. N° de trabajadores/as por familia de cargo según dependencia
TEC.
DEPENDENCIA ADM. ENCARGADO JEFATURA OPERATIVO PROF. SECRETARIAS Total
PROF.
CAPs 1 1 2
Dirección de Administración 1 3 1 42 43
Dirección de Asuntos
1 1 4 2 1 9
Estudiantiles
Dirección de Comunicaciones 2 1 2 5
Dirección de Contabilidad 1 1 1 3
Dirección de Desarrollo
5 3 8
Académico
Dirección de Informática 1 1 9 11
Dirección de Investigación y
1 1 1 3
Postgrado
Dirección de planificación y
1 4 5
evaluación
Dirección de Recursos Humanos 1 2 1 4
Dirección de Registro Curricular y
2 1 1 4
Admisión
Dirección de Tesorería 4 1 1 2 8
Dirección de Vínculo con el medio 1 3 4
Dirección del Sistema de
6 1 4 1 12
Bibliotecas
Directorio 1 1
Doctorado en Educación 1 1
Secretarias de escuela 14 14
Secretaria de facultad 2 2
Instituto de Humanidades 1 1
Rectoría 1 1
Vicerrectoría Académica 1 1 2
Vicerrectoría de Administración y
1 1
Finanzas
Total 20 8 12 42 24 28 14 148

Anexo 5. Gráficos de distribución N° de trabajadores/as por familia de cargo
según dependencia
Administrativos Encargados
Dir.de
Administración Dir. de
1 1 Administración
5 2 Dir. de
Comunicaciones Dir. de Recursos
1 1 3
Humanos
1 Dir.de
Contabilidad Dir.de Tesorería
Dir. de Recursos 1
4 Humanos Dir. de Asuntos
6 Estudiantiles
Dir.de Tesorería 2
Vicerrectoría
Académica
Dir.del Sistema de
Bibliotecas
Total: 20 Total: 8
Recepción docente
Secretarias CAPs Tec. Profesionales

Dir. de Asuntos
Estudiantiles
Dir. de Inverstigación Dir. de Asuntos
y Postgrado Estudiantiles
1 1 1 2 Dir. de Registro
1
1 1 Curricular y Admisión 2
1 1 1 Dir. de
Dir. del Sistema de
2 Bibliotecas Contabilidad
1 1
Directorio
1 Dir. de
1 Doctorado en Informática
Educación
Secretaria de escuela
Dir. de Registro
14
Secretaria de facultad
9 Curricular y
Admisión
Instituto de
Humanidades Dir. de Tesorería
Rectoría
Total: 28 VRA Total: 14

VRAF

Profesionales Operativos
Dir. de Asuntos
Estudiantiles
Dir. de Comunicaciones
4 4
Dir. de Desarrollo
Académico
2 Dir. de Informática
3 Dirección de
Administración
Dir.de Investigación y
3 Postgrado
2 42
1 Dir. de planificación y
4 1 evaluación
Dir.de Registro
Curricular y Admisión
Dir. de Vínculo con el
Total: 24 medio Total: 42
Dir. del Sistema de
Bibliotecas
Jefaturas CAPs
Dir. de Administración
Dir. de Asuntos
Estudiantiles
1 1
Dir. de Comunicaciones
1 1
Dir. de Contabilidad
1 1
Dir. de Informática
1 1 Dir. de Inverstigación y
Postgrado
1 1 Dir. de planificación y
evaluación
1 1
Dir. de Recursos
Humanos
Dir. de Tesorería
Total: 12 Dir. de Vínculo con el

medio
Dir.del Sistema de
Bibliotecas

Anexo 6. Matriz de vaciado de datos tercer apartado Objetivos Funcionales
CATEGORÍA TEMÁTICA DATO FRECUENCIA BENEFICIADOS/AS
Escuelas de Lic. Historia y
IDIOMA
- Inglés y francés nivel medio 3 Geografía
- Curso de inglés Instituto de Humanidades
- Capacitación en administración para orden de documentación para
mayor orden de la información Direcciones de Vínculo con el
Medio, Tesorería, Administración
GESTIÓN DE ARCHIVOS - Curso de secretariado gerencial para organizar archivo de directorio 4
Secretaria de facultad y de
- Técnicas de archivos Directorio
- Curso de digitación de archivos
Escuelas de Trabajo Social, Lic.
- Actualización office Historia, Psicología, Ped. Básica y
- Curso de capacitación en Excel (básico) curso de Word (avanzado) Ped. Historia
SOFTWARE OFFICE 11
- Excel intermedio Direcciones de Comunicaciones,
- Excel avanzado Planificación y evaluación, y
Tesorería
- Tomar curso de revisión y práctica de ut. Softland tesorería
- Access u SAS/R para mejora en establecer tiempo y forma
- Conocimientos avanzados de FREMEWORK
Direcciones de Informática,
CAPACITACIÓN OTROS SOFTWARE - Certificación en fremework 5 Tesorería y Planificación y
- Capacitación usuario adm. Correos, usa sist. Internos evaluación.
- Ser capaz de resolver tareas DBA en Linux, para no depender de
proveedores o externos
- Buscar cursos o capacitación en Excel, stata, sas, acces, sig.
- Capacitar redes y telecomunicación
- Curso capacitación a plataformas actuales
- Capacitar en curso de reparación impresoras
- Nuevas herramientas web
- Capacitación en tecnología avanzada Direcciones de Administración,
INFORMÁTICA - Capacitación en memoria de datos 11 Comunicaciones, Informática y
Planificación y evaluación.
- Capacitación herramientas técnicas
- Curso de capacitación en uso del computador para mejorar desarrollo
del puesto de trabajo
- Capacitación en uso del pc para logro de objetivos en el cargo
- Capacitación para mejorar habilidades técnicas como edición de videos
ACADÉMICO - Inducción sobre gestión académica y de postgrado 6 Direcciones de Investigación y

- Capacitación titulación y certificación específicamente SCT Registro Curricular.
- Participación en capacitación de innovación, SCT
- Perfección y capacitación respecto del sistema de titulación para hacer
diagnóstico, propuestas, protocolo de certificaciones y títulos
- Curso de estadística para mejorar competencias en esta área
- Participación en talleres de uso de base de datos
- Cobranzas telefónicas
- Estrategias de cobranzas Escuela de Música
- Contabilidad financiera Direcciones de Biblioteca,
ADM./CONTABILIDAD 7
- Contabilidad Desarrollo Académico, Tesorería
y De Asuntos Estudiantiles
- Planificación
- Evaluar cursos disponibles en el área de la administración, que
permitan desarrollar y adquirir capacidades en diversas áreas
- Capacitación en control de stock-inventario
- Curso capacitación para promocionar las relaciones interpersonales y
RELACIONES el mejor rendimiento
3 Dirección de Administración
LABORALES - Capacitación de habilidades personales en el ámbito laboral
- Capacitar en áreas relacionadas con el trabajo en equipo
GESTIÓN Y
- Cursos de desarrollo organizacional Dirección de Informática
DESARROLLO 2
- Se requiere curso para mejorar gestión de personal Secretaria Directorio
ORGANIZACIONAL
- Curso capacitación gasfitería
OTROS
- Capacitación en tratamiento y uso de líquidos 4
Direcciones de Administración y
- Mejorar comunicación y expresión oral y escrita De Asuntos Estudiantiles
- Capacitación en el área de desarrollo de habilidades de atención
- Acordamos realizar reuniones con cada integrante de la escuela para
recordar procedimientos y mejorar el funcionamiento de la escuela.
- Reuniones mensuales
- Reunirse una vez por semestre en cada facultad para programar
instancias de apoyo a direcciones de escuela Escuela de Geografía
Direcciones de Desarrollo
REUNIONES - Reuniones semanales, informes mensuales 9 Académico, Biblioteca, Tesorería
GESTIÓN OPERATIVA - Hacer reunión de equipo una vez por semana y De Asuntos Estudiantiles
- Reunión en el semestre para la organización de los talleristas Secretaria de facultad
deportivos, falta una mayor sistematicidad en las reuniones y
seguimiento a las directrices entregadas
- Orientar a quienes participan en la planificación de la academia,
reuniéndose con secretarías académicas
COMUNICACIÓN/COOR - Mejorar comunicación externa para conseguir un acercamiento con 14 Direcciones de Desarrollo

DINACIÓN unidades afines a procedimientos de tesorería (c/6 meses) Académico, Tesorería,
- Aumentar contacto con direcciones de gestión Informática, Planificación y
- Coordinación con unidades académicas evaluación
- Mejorar comunicación Secretaria de Directorio
- Mejorar comunicación con encargados
- Mejorar comunicación con recepcionista vespertino
- Mejorar comunicación con encargada diurno
- Organizar sistemáticamente el trabajo semanal y diario, además de uso
compartido con las jefaturas de listado de tareas para calibrar
magnitud y tiempos
Escuela de Psicología
- Control de proceso de acreditación, teniendo mayor información sobre
Direcciones de Biblioteca,
ORGANIZACIÓN DEL metodologías
14 Desarrollo Académico, Tesorería,
TIEMPO - Generar pauta diaria de trabajo para organizar mejor
Comunicaciones y Planificación y
- Mejorar organización del tiempo
evaluación
- Trabajar mejor aprovechando el tiempo y mejorando métodos
- Delegar, y distribuir tareas de manera semanal
- Organizar mejor el tiempo
- Perfeccionar líneas con el equipo
- Realizar esfuerzo por conocer tareas que no son de su competencia y
Direcciones de Administración,
colaborar cuando sea necesario, fomentando el espíritu de equipo
De Asuntos Estudiantiles y
TRABAJO EN EQUIPO - Proactividad y trabajo colaborativo generando objetivos comunes 12
Planificación y evaluación
- Mejorar trabajo en equipo
Secretaria de facultad
- Diseñar rutinas de trabajo para trabajar en equipo
- Mejorar relación laboral con compañeros
- Definir campos en los que se puede tomar decisiones autónomas.
Escuela de Sociología
- Compromiso a terminar trabajos (seguimiento) y tener mayor
PROMOCIÓN DE Direcciones de Biblioteca,
autonomía 5
AUTONOMÍA Investigación y Vínculo con el
- Acciones con mayor autonomía y liderazgo
Medio
- Fortalecer autonomía
- Cumplir con plazos de entrega de productos
- Compromiso con horarios
- Trabajar el tema del uso del tiempo en su jornada
ACUERDOS RESPONSABILIDAD - Cumplir con jornada de trabajo 10
- Llegar antes a la oficina para mejorar puntualidad
- Ser más responsable con horario
- Mejorar tiempo de desarrollo

- Mayor participación
- Trabajo comprometido en equipo y realizar más aportes
- Fortalecer los compromisos bibliotecarios en solución al desarrollo
- Mejorar actitud hacia una más positiva frente a las tareas
- Asumir capacidad de liderazgo
- Ser más propositivo
- Mejorar continuamente participando de capacitaciones que ofrezca la
universidad
COMPROMISOS
- Participación en curso de capacitación para mayor desarrollo 15
PERSONALES
profesional
- Mostrarse dispuesto al cambio
- Continuar aprendiendo
- Mejorar autoconfianza
- Compromiso
- Búsqueda de mayor proactividad en el desempeño del trabajo en
cuanto a pensar la convivencia y el desarrollo estudiantil a partir del
deporte, con plan de trabajo a corto plazo para segundo semestre
- Continuar con el registro de materiales delicados con compromiso de
mantenerlos actualizados a diario
- Proponer mejoras en procesos o adecuaciones a procedimientos
- Imprimir los procedimientos de la circulación para no olvidar los pasos
- Planificar un taller o similar de lengua portuguesa (para estudiantes
referido a lectura)
- Aprender y revisar las funciones para mejorar
- Asumir nuevas funciones
- Tomar notas
- Consolidar y proyectar la unidad
- Mayor acceso a la información financiera global para seguimiento para
mejorar gestión de información financiera
- Diseñar protocolo y aviso de préstamo, reportando a unidad
DEBERES SINGULARES 31
- Diseñar protocolo de funcionamiento de unidad
- Desarrollar dos estudios para el área
- Definir organización de espacios
- Especificar funciones del cargo elaborando flujograma y organigrama
- Desarrollo del Navegador, tomando proyectos o app del sistema
- Implementar nuevas tecnologías reuniéndose con otros analistas y ver
qué se puede implementar
- Realizar descripción de cargo en base a experiencia en el mismo cargo
- Estar más accesible a estudiantes
- Mejoría en atenciones en CAPs identificando información relevante
para generar una base de datos
- Orientación a estudiantes en procesos académicos, procesos,
protocolos, trámites

- Conocer mejor el funcionamiento de registro curricular
- Apoyar a dirección y equipo CAPS y práctica social
- Generar contratos actualizados todos los procesos en modalidad
honorarios/anual
- Reducir significativamente retrasos en contratos de nuevos
trabajadores
- Evaluar, seleccionar, decidir e implementar sist. De remuneraciones a
2018
- Propuesta de horario fijo
- Definir un día a la semana para coordinar actividades y llevar agenda
- Desarrollo de propuestas específicamente en el área de convivencia
universitaria. Que es un área crítica
- Propuesta para establecer la unidad de título y grados
- Advertir oportunamente la necesidad de apoyo para la unidad (horas
extras o personal de apoyo)
- Que personal de soporte actual tenga la capacidad de poder entregar
conocimiento para el cargo soporte técnico
- Estructura del paso a paso para realizar algún desarrollo
- Mejoramiento de redacción de correos
- Asumir como encargada seguimiento curriculum Brasil
- Mejoramiento de la redacción y el aprovechamiento de recursos para
la documentación de proyectos o app
- Formar un área de capacitación interna para empleados que deseen
mejorar aspectos tecnológicos
- Generar instancias de autocuidado para fortalecer la confianza
BIENESTAR - La Dirección debe propiciar encuentros y autocuidado con el fin de 2
motivar a sus integrantes
- Mejorar calidad de infraestructura (reparación de techo, cambio de
enchufes eléctricos, reparar calefacción)
INFRAESTRUCTURA 4
- Habilitar oficina de atención al público
- Espacio mobiliario
- Recibir equipamiento computacional
- Cotizar impresoras
- Que personal de soporte pueda tener el espacio para el uso correcto
SOLICITUDES
del correo y enviar phishing-mejorar acceso a las plataformas internas
INFORMÁTICA - Que la universidad solicite auditoria administrativa informática, 5
revisión de aplicaciones internas, para mejorar seguridad en
plataforma web y sistema
- Universidad debe realizar compra (pc) para bajar tasa de soporte y
disminuir fallas constantes pc
- Tener descripción de cargo
RRHH - Explicitar en el contrato de trabajo las características de flexibilidad 1
horaria
PROPUESTAS - Reconocimiento valor hora trabajo por años trabajados en la 2

institución
- Bono por productividad
- Ampliación de jornada laboral para cumplimiento tareas de
OTRAS SOLICITUDES actualización y capacitación en el área 2
- Contratar más personal


Ej 3 Ejemplo Evaluación de Desempeño

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Ej 3 Ejemplo Evaluación de Desempeño

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

INFORME DE RESULTADOS

RESULTADOS GENERALES ..................................................................................................................... 6

1. Contexto Organizacional ............................................................................................................. 8

2. Habilidades personales ............................................................................................................ 10

2.1. Calificaciones según familia de cargo ............................................................................. 12

3. Objetivos funcionales ................................................................................................................ 14

Anexo 1. Indicadores de habilidades según formulario ....................................................... 22

Anexo 2. Tablas de sistematización según promedios generales..................................... 23

Anexo 3. Tablas de sistematización por indicador calificado según formulario ........ 26

Anexo 4. N° de trabajadores/as por familia de cargo según dependencia ................... 33

Anexo 5. Gráficos de distribución N° de trabajadores/as por familia de cargo según

Anexo 6. Matriz de vaciado de datos tercer apartado Objetivos Funcionales ............. 36

INFORME RESULTADOS EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO 2017

La Universidad Academia de Humanismo Cristiano durante el año 2017 comenzó un desafío

Lo anterior encontró su expresión en la implementación de un proceso de evaluación de

Posterior a lo mencionado, se inició el proceso evaluativo en el mes de Junio culminando en las

Resulta importante destacar que de acuerdo a la metodología propuesta para la ejecución de la

El informe contiene en su introducción información sobre la metodología implementada para la

1 Ver p. 4 de Manual de Evaluación de Desempeño.

INFORME RESULTADOS EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO 2017

INFORME RESULTADOS EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO 2017

Según lo señalado, el primer proceso de evaluación de desempeño en la Universidad Academia de

La evaluación de desempeño implementada en la Universidad Academia de Humanismo Cristiano

Instrumento de evaluación de desempeño

Identificación Habilidades del Objetivos para

INFORME RESULTADOS EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO 2017

Etapas del proceso de evaluación de desempeño

INDUCCIÓN AUTOEVALUACIÓN EVALUACIÓN RETROALIMENTACIÓN

INFORME RESULTADOS EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO 2017

Teniendo una gran mayoría de los formularios de autoevaluación y evaluación de los

De acuerdo a lo anterior y diferenciando por campus de la universidad el logro en términos de la

Evaluaciones de desempeño completadas por

INFORME RESULTADOS EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO 2017

Evaluaciones de desempeño completadas por

Mediante el gráfico 2 se observa en general el alto porcentaje de culminación del proceso

INFORME RESULTADOS EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO 2017

A modo de información general, de acuerdo a las respuestas de los trabajadores/as un 90% de

Según lo respondido por los trabajadores/as sobre su trayectoria laboral en la institución y en el

INFORME RESULTADOS EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO 2017

Rango Antigüedad en Universidad Antigüedad en Cargo

Para detallar lo anterior, la tabla 2 presenta la información referida a la movilidad interna de la

Tabla 2. Movilidad interna según familia de cargo

Familia de cargo Porcentaje

INFORME RESULTADOS EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO 2017

Al respecto, en su gran mayoría los trabajadores/as de la universidad tienen conocimiento del

El segundo apartado del formulario para responder la evaluación de desempeño consistió en

De acuerdo a la escala señalada, y sin considerar la especificidad de los indicadores empleados

INFORME RESULTADOS EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO 2017

Tabla 3. Cruce de promedios generales por indicador y familia de cargo

INFORME RESULTADOS EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO 2017

No obstante, y realizando un ejercicio de valoración en relación a sí misma como institución, de

2.1. Calificaciones según familia de cargo4

La familia de cargo correspondiente a Administrativos evidenció en las calificaciones hechas por

INFORME RESULTADOS EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO 2017

La familia de cargo de Operativos evidenció una uniformidad en la percepción evaluativa y

Así, el trabajo en equipo, liderazgo, capacidad de control, tolerancia a la presión y comunicación

Los trabajadores/as pertenecientes a la familia de cargo de Profesionales, en relación a las

INFORME RESULTADOS EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO 2017

Por consiguiente, la evaluación de desempeño mediante las jefaturas en su ejercicio evaluativo de

Como parte de la evaluación de desempeño, el tercer apartado desarrollado durante el proceso de

INFORME RESULTADOS EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO 2017

Tabla 4. Objetivos y acciones propuestas

CATEGORÍA TEMÁTICA Frecuencia