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Modas

administrativa
s y enfoques
del siglo XXI
P R E SE N TAD O P OR
JUAN C AM ILO LP E Z C RD OB A
JUAN DAVID RIVE RO S AYAL A

REINGENIERA

En
qu consiste?
La
reingeniera
es el
enfoque encargado
de la revisin y
rediseo radical de
procesos
para
alcanzar
mejores
resultados
en
aspectos clave de la
organizacin como
los
costos,
la
calidad, el servicio y
la
rapidez.

Elemento
s que
compone
n la
reingenie
ra

Introduccin de nuevos
procesos
Enfoque diferente de
reglas tradicionales de la
compaa
Uso creativo de recursos

Principales Autores
Los principales autores de la
Reingeniera son Michael
Hammer y James Champy a
quienes se les atribuye ser
los padres de este enfoque.

Michael Hammer (izq)


y James Champy (der).

Enfoque
La
reingeniera
es
un
enfoque cuya aplicacin
implica
borrar
todo
lo
pasado
y
empezar
de
nuevo, debe determinarse
qu debe hacerse y cmo
debe hacerse. Se utiliza en
situaciones de prdida de
generacin de valor de la
compaa,
cuando
se
perciben amenazas futuras
o para adquirir una ventaja

Metodologa
El proceso de planificacin
implementacin
de
reingeniera consiste en
etapas que se definen
continuacin

e
la
4
a

Identificacin de los
procesos a modificar
- Se enumeran los diferentes
procesos
- Evaluar la importancia
estratgica de cada uno

Metodologa (2)
Seleccionar los procesos
Una
vez
identificados
los
procesos clave a redisear se
seleccionan segn parmetros
como
Disfuncionalidad,
Importancia, Factibilidad.
Disfuncionalidad:
fragmentacin
del
proceso,
complejidad, retrasos.
- Importancia: impacto en el
cliente, valor agregado en la
compaa.
- Factibilidad: se evalan

Metodologa (3)
Comprensin de los
procesos actuales: en
este paso se observa
detalladamente
los
procesos actuales, se
identifican los objetivos,
se aprende de ellos y se
entienden los aspectos
crticos de los mismos.

Metodologa (4)
Diseo: Con base en la
informacin recopilada
se disea un nuevo
proceso en el cual se
puedan
observar
mejoras en todos los
aspectos y cumpla con
los objetivos trazados.

Ventajas
1.
2.
3.
4.
5.

Simplificacin de los procesos


Mayor control en los procesos claves y crticos
Reduccin de costos
Mayor satisfaccin en los clientes
Mejor desempeo en reas estratgicas de
negocio
6. Mejoramiento de la imagen de la compaa
7. Generacin de valor en la compaa
8. Oportunidad de aumento de ventas
9. Mejor clima organizacional
10.Mayor involucramiento de todas las partes de la
empresa
11.Incentivo a empleados a desarrollar su potencial
y habilidades
12.Reduccin de verificaciones y controles
13.Aumento de la productividad
14.Mejoras a corto plazo

Limitaciones
1. Complejidad al requerir un cambio radical en
todas las partes de la organizacin
2. Proceso largo debido a la dificultad de cambiar la
mentalidad de las organizaciones
3. Requiere la participacin de todas las reas de la
compaa involucradas en el proceso
4. Si el esfuerzo se concentra en un rea especfica
se pueden descuidar otros aspectos o reas
importantes de la compaa
5. Existe siempre resistencia al cambio
6. Sensacin de amenaza para los trabajadores
7. Existen riesgos en su implementacin pues sus
resultados no se pueden garantizar totalmente
8. Da cabida a problemas de personal en la
compaa si no se especifica detalladamente el
mtodo
9. Es una medida muy costosa para algunas

Limitaciones(2)
10. Su uso indebido puede caer en el error de
redisear la parte operativa olvidando la
gerencia
11. En algunos casos se tiende a usar este
enfoque como una justificacin del despido de
personal
12. Puede existir descontrol al no tener un
estndar de los procesos a implementarse
13. Los resultados a corto plazo pueden
distorsionar y generar malestar en el ambiente
laboral de la compaa
14. Requiere alta capacitacin para adaptarse
15. Es una medida poco comn lo que dificulta
su implementacin exitosa en una compaa

Caso #1: Nissan Motor


Company, Limited
Nissan Motor Company, Limited es un fabricante japons de automviles, con
base en Yokohama. Su nombre comn, Nissan, es un acrnimo de "Nippon
Sangyo" (en japons significa "industria japonesa"). Est entre las principales
compaas automotrices en trminos de produccin anual de vehculos. Desde
1999 forma parte del grupo Renault-Nissan controlada por el Fabricante
automovilstico francs Renault manteniendo su autonoma. Cuenta con
presencia en Colombia en donde se consolida como una de las compaas ms
fuertes del sector automotriz en ventas, gracias a procesos de reingeniera
denominados Design Change Collaborative Management el cual al aplicar a los
cambios de diseo las nuevas tecnologas de la informacin. Otra mejora
importante fue el disear y desplegar un proceso de valoracin de proveedores
para evaluar cmo gestionaban los cambios. Esto permiti medir, ayudar a
mejorar y a integrar como un departamento ms en el equipo de introduccin
Nissan.

Beneficios
1.
2.
3.
4.

Ahorro de costes anual superior a 4 millones de euros.


Reduccin de tiempo de cambio de diseo de 96 a 38 das.
Reduccin de costos por retrabajos y paros de lnea.
Pasaron a gestionar 1.003 modificaciones en 2003 a 2.613 en 2005 y a incrementar
nuestra eficacia en un 307,2%.
5. Reduccin de tiempos de introduccin de cambios de diseo de alta prioridad para
introducir mejoras de calidad (25,3 das).
6. Mejora de la planificacin, coordinacin y control de la gestin entre todos los
departamentos de f-brica y con nuestros proveedores y, por lo tanto, de la reduccin
de errores.
7. Mejora global de la productividad.
8. Aumento en las ventas debido a mayor produccin de vehculos.
9. Mejora de la imagen corporativa de Nissan a nivel global.
10. Estandarizacin y rediseo de procesos que antes eran crticos.

Riesgos
1. Difcil control de la introduccin del diseo.
2. Puede representar altos costos de No calidad como reprocesos, paros
de lnea, etc, si no se aplica bien.
3. Dificultad al renegociar con proveedores.
4. Dificultad para implementar de manera correcta el modelo en todas las
reas de la planta.
5. Exige una revolucin en la gestin de los cambios de diseo.
6. Decenas de personas involucradas.
7. Alto riesgo de prdidas econmicas por fallos de calidad.
8. Requiere estandarizacin en todas las regiones que tenga presencia
Nissan.
9. Requiere alto nivel de coordinacin.
10.Exige alta capacitacin.

Caso #2: Banco Agrario de


Colombia S.A
El 28 de junio de 1999 el Banco Agrario de Colombia S.A., entidad
financiera estatal, abri sus puertas al pblico con el objetivo principal
de prestar servicios bancarios al sector rural. Actualmente, a travs de
sus 742 sucursales financia actividades rurales, agrcolas, pecuarias,
pesqueras, forestales y agroindustriales. Para atender las necesidades
financieras del sector rural y urbano cuenta con la red de oficinas ms
extensa del pas.

El Banco es el producto de la conversin de la sociedad Leasing


Colvalores
-Compaa
de
Financiamiento
Comercial-,
de
establecimiento de crdito del tipo de las Compaas de
Financiamiento Comercial al tipo de los establecimientos de crdito de

Caso #2: Banco Agrario de


Colombia S.A
El Banco Agrario utiliz reingeniera en un proceso clave como lo es el
proceso de crdito en vsperas de las temporadas de siembra de
algodn, maz y arroz especficamente en la Costa Colombiana lo que
permiti reducir sus tiempos de respuesta de 3 meses a 20 das y
eliminando la planificacin de crditos para los pequeos productores.

Beneficios
1. Mejoramiento de las lneas crediticias.
2. Mejoramiento en los tiempos de respuesta.
3. Se eliminan los trmites de solicitudes de crdito.
4. Se eliminan las referenciaciones a pequeos productores.
5. Sostenibilidad a productores pequeos.
6. Mejores condiciones de intereses para los usuarios.
7. Mayores garantas para los productores agrcolas.
8. Creacin de cupos rotativos con vigencia.
9. Mayor nmero de crditos aprobados, mayor valor para el Banco.
10.Mejoramiento de la marca Banco Agrario de Colombia.

Riesgos

1. Mayor nmero de crditos aprobados que representan riesgo de


prdida.
2. La credibilidad de las personas puede ser un proceso lento.
3. Actitud reacia por parte de los pequeos productores agrcolas.
4. Mejoramiento del proceso pero no de las estructuras de fondo.
5. Exige rigurosidad de la parte gerencial su correcto funcionamiento y
control.
6. No garantiza resultados esperados de mayor aumento de crditos.
7. Se debe socializar el nuevo enfoque pues los productores pueden no
notar el cambio.
8. Se debe brindar un mejor y mayor acompaamiento en el
entendimiento del crdito.
9. Requiere mayor esfuerzo por parte del Banco para garantizar xito en
la implantacin.
10.Requiere mayor estudio de viabilidad a la hora de otorgar crditos.

Conclusiones
La reingeniera utiliza el cambio continuo para alcanzar la ventaja competitiva.
La reingeniera es la herramienta fundamental y la ltima del cambio. Ella dirige el
proceso de negocios de una organizacin.
En el futuro continuar moviendo el negocio.

TRABAJO EN EQUIPO

En qu consiste?
Un equipo de trabajo
es un conjunto de
individuos con metas
especficas, a partir de
stas
interactan
compartiendo
informacin y tomando
decisiones
conjuntas
sobre los procesos que
permitan
lograr
los
objetivos trazados y
que alienten a los
integrantes del equipo
a rendir al mximo de
su potencial.

Elementos que lo
componen
Los principales elementos que
se identifican en el enfoque del
trabajo en equipo y que hacen
de ste una herramienta ms
poderosa son:

Liderazgo participativo
Metas especficas
Sinergia
Comunicacin eficaz
Respeto,
compromiso
lealtad
Retroalimentacin
Reconocimiento y aprecio

Principales Autores

Robert Kaplan
David Norton
Peter Drucker
Tom Peters
Jon Katzenbach

Robert Kaplan & David Norton

El trabajo en equipo
tiene
como enfoque
Enfoque
principal
la
realizacin de tareas
complejas
generando
soluciones nuevas e
ideas
creativas
coordinando
y
vinculando
diferentes funciones
con
un
objetivo
comn.

Metodologa
Existen diferentes metodologas aplicables a la resolucin
de problemas mediante el enfoque de trabajo en equipo,
pero en general todas obedecen una serie de conceptos
definida de la siguiente manera:
-Definir el problema o la oportunidad de mejora.
-Analizar y descubrir la causa raz.
-Implantar una solucin.

Metodologa (2)
Descripcin del mtodo JUSE
Encontrar puntos problemticos: se utilizan herramientas de priorizacin y se
identifican los problemas ms relevantes para iniciar el proceso de recoleccin de datos
Elaborar las posibles causas: se utilizan diagramas de causa-efecto con el fin de
identificar la mayor cantidad de posibles causantes del problema.
Identificacin de las causas principales: haciendo uso de herramientas estadsticas
se identifican las principales causas del problema
Identificar medidas correctivas: se priorizan las causas y se decide sobre cul se va a
invertir ms recursos (dinero, tiempo, esfuerzo)
Implantar acciones correctivas: se elabora un plan de implementacin que permita
realizar acciones enfocadas el mejoramiento o solucin del problema.
Comprobar resultados: se comprueban que las mejoras implementadas estn siendo
efectivas.
Institucionalizar nuevas medidas: se establecen normas para evitar la aparicin de
los mismos problemas.

Ventajas
1. Aumento de la motivacin al propiciar mejor ambiente laboral
2. Mayor compromiso de los trabajadores con la compaa
3. Ms y mejores ideas
4. Mayor
creatividad
al
implementar
brainstorming, trabajo conjunto.

ideas

compartidas,

5. Mejora la comunicacin entre todas las partes


6. Integracin de metas individuales con una meta comn
7. Mayor responsabilidad, incentiva el sentida de pertenencia del
empleado
8. Aumento de la tolerancia al aprender a convivir diariamente con

Ventajas (2)
9. Sinergia
10. Resolucin de problemas complejos
11. Mejores resultados
12. Sentido de seguridad
13. Desarrollo de relaciones interpersonales
14. Compensacin de debilidades individuales
15. Reconocimiento compartido

Limitaciones
1. Toma de decisiones de forma prematura
2. Imperacin de dominio (Facilitacin social)
3. Prdida de tiempo debatiendo soluciones y retrasando la puesta en
marcha de acciones
4. Potencia el conformismo en ciertos casos
5. Desindividuacin
6. Holgazanera social
7. Polarizacin del grupo
8. Mayor lentitud en algunos procesos

Limitaciones (2)
9.Mejor clima organizacional
10.Mayor involucramiento de todas las partes de la empresa
11.Incentivo a empleados a desarrollar su potencial y habilidades
12.Reduccin de verificaciones y controles
13.Aumento de la productividad
14.Mejoras a corto plazo
15.Resultados visibles

Caso #1: Busscar de Colombia S.A.


BUSSCAR DE COLOMBIA S.A., se fund en Pereira en septiembre de
2002, como resultado de la alianza de un grupo de inversionistas
colombianos con BUSSCAR NIBUS S.A. de Brasil, con el objeto de
atender la demanda de buses para el transporte de pasajeros, en el
mercado colombiano y el resto la Comunidad Andina de Naciones.
BUSSCAR NIBUS S.A. es una empresa brasilera fundada hace 62
aos, posicionada como una de las 5 ms grandes del mundo en esta
industria y reconocida por su liderazgo en el desarrollo de tecnologas
propias, tanto para el diseo como para la manufactura de sus
productos.
En Colombia la empresa cuenta con dos plantas de produccin que
ocupan un rea superior a 56.000 m2, y dispone de los equipos y
mquinas suficientes para producir la mayora de los componentes

Caso #1: Busscar de Colombia S.A.


A travs de los aos, Busscar de Colombia S.A, ha orientado sus
esfuerzos hacia el mejoramiento de la calidad, productividad y
satisfaccin del cliente, focalizndolos bajo el lema de cliente
satisfecho, trabajo asegurado.
Una de las dependencias claves en este mejoramiento es produccin;
pues all se hacen realidad las especificaciones de los clientes; quienes
adems de interesarse en lo estructural, tambin analizan los
aspectos estticos de la carrocera, de tal manera que pintura es el
proceso clave del rea. Por lo tanto el trabajo va encaminado a
mejorar su calidad y productividad. Por tal razn se dise e
implement un modelo de equipos de trabajo de alto desempeo,
como respuesta a la necesidad de crear ese ambiente propicio para

Beneficios
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Reduccin de costos por reprocesos.


Mayor racionalizacin de materia prima.
Empoderamiento y motivacin del operario en su proceso o tarea.
Fomento de una cultura organizacional orientada a resultados.
Disminucin del esfuerzo en las tareas del rea de pintura.
Aprovechamiento eficiente de jornada laboral y de descanso.
Aplicabilidad de teoras administrativas (trabajo en equipo,
benchmarking y reingeniera).
8. Aumento de la productividad.
9. Niveles ms altos de motivacin en el trabajador.
10. Mejor ambiente laboral.

Riesgos
1. Resistencia al cambio en un principio.
2. No hubo relacin inicial Inversin/Productividad.
3. Estilo tradicional de administracin en la seccin de pintura.
4. Comunicacin poco fluda entre operarios.
5. Espacio inapropiado para la implementacin del enfoque.
6. Ambiente individualista y reacio.
7. Ausencia de liderazgo participativo.
8. Falta de pensamiento sistmico.
9. Alta cantidad de reprocesos.
10. Ausencia de lderes internos.

Caso #2: SOFASA S.A.


Sociedad de Fabricacin de Automotores S.A. es una empresa
colombiana fundada en 1969 encargada del ensamble de los
automviles Renault. Su slida trayectoria de 46 aos de presencia
exitosa en el pas, donde la marca ha sido considerada siempre como
la marca del carro colombiano, se ratifica con su buena dinmica
industrial, siendo la primera planta del Grupo Renault Amrica y la
cuarta a nivel mundial en trminos de eficiencia, con una capacidad
de produccin de 80.000 vehculos al ao.
La frmula de xito de Sofasa consiste en aprovechar el talento y
creatividad de su gente, para identificar permanentemente
oportunidades de mejora, que contribuyan a elevar la calidad, la
productividad y las condiciones de trabajo de sus grupo humano. Para
ello, aplica procesos de Kaizen (mejoramiento continuo), que se han

Caso #2: SOFASA S.A.


El Kaizen se soporta en la creatividad y en el trabajo en equipo, donde
el insumo lo constituyen las ideas generadas por la alta motivacin de
los trabajadores y el apoyo y asesora de los directivos y jefes,
menciona un funcionario de Sofasa, Responsable de Grupo de
Formacin Tcnica. Esta prctica, que se aplica desde 1995, ha
ayudado a incrementar en un 283,3% el volumen de produccin de la
lnea de ensamble (pasando de 120 a 340 vehculos diarios en los
ltimos 4 aos).

Beneficios
1. Modificacin y mejoramiento continuo de las instalaciones de trabajo.
2. Ajuste de mtodos que permite ahorrar tiempo de procesos.
3. Mejores condiciones de trabajo de todas las reas de la empresa, especficamente el
rea operativa.
4. Mejoramiento de la imagen corporativa. Vali para ganar el reconocimiento El mejor
lugar para trabajar en Colombia en los aos 2005 y 2006.
5. Mejoramiento de la calidad gracias a grupos de trabajo del rea operativa.
6. Aumento de la productividad de un cuello de botella como lo era el rea de pintura.
7. Aumento de la eficiencia en el ensamble de partes gracias a desarrollo de dispositivo.
8. Aumento de la motivacin de los trabajadores.
9. Aumento sustancial de los beneficios econmicas al implementar metodologa Kaizen
con proveedores de autopartes.
10. Convirti a la empresa en pionera del sector empresarial a nivel de Amrica Latina.

Riesgos
1. Crear una cultura organizacional totalmente diferente a la ya
establecida.
2. Resistencia al cambio por parte de las reas operativas.
3. Alta inversin de tiempo y dinero en capacitacin del personal.
4. Riesgo econmico en su implementacin.
5. Altos costos en la implementacin de los equipos de trabajo.
6. Respuesta negativa por parte de proveedores al implementar
metodologa Kaizen.
7. Los resultados eran inciertos en el corto plazo.
8. Riesgo de prdida de competitividad en el sector automotriz.
9. Necesidad de mejoramiento continuo en diversos procesos clave de la
compaa.
10. Cambio tecnolgico en distintos procesos y reas de la compaa que
requirieron tiempo de adaptacin y correcto funcionamiento.

Conclusiones
El potencial de cada individuo puesto al servicio de los intereses del equipo,
siempre sern los que provean a las empresas de los resultados cuantitativos y
cualitativos que stas requieran.
La necesidad de trabajar en equipo requiere que los empleados cooperen unos
con otros, compartir informacin y adecuar sus intereses personales en aras del
bien del equipo.
Los equipos de trabajo logran que las organizaciones alcancen sus objetivos
generando mayor motivacin en los empleados, se alcanzan niveles ms
elevados de productividad, hay mayor satisfaccin del propio empleado y se
mejoran las habilidades laborales.

OUTSOURCING

Tambin
tercerizacin es una
En quinnovadora
consiste? de
tcnica
administracin,
que
consiste
en
la
transferencia
a
terceros
de
ciertos
procesos
complementarios
que
no forman parte del
giro
principal
del
negocio, permitiendo la
concentracin de los
esfuerzos
en
las
actividades esenciales
a
fin
de
obtener
competitividad
y
resultados tangibles.

Elementos que lo
componen
Los elementos que mas se
destacan a la hora de
componer el Outsourcing
son:
Confianza.
Rigurosidad.
Solidaridad.
Innovacin.
Recursos.
Relevancia.
Optimizacin.

Principales Autores
Overton & Csale, 1997.
Embleton et al., 1998.
Chacon D. Outsourcing
1999.
Bacon, 1999 y Goldstein
1999.

Enfoque

El enfoque principal del


Outsourcing, se liga a las
decisiones administrativas
de una organizacin, donde
la
tercerizacin
del
desarrollo de procesos a
distintas
entidades
que
eran destinados a realizar
por ella, se ven como una
herramienta fundamental a
la hora de ahorrar recursos
de tiempo, monetarios y de
mano
de
obra,
generalmente concluyendo
una optimizacin de una
magnitud
considerable
donde
no
se
pueden
descartar algunos riesgos.

Metodologa
La metodologa de implementacin del Outsourcing se basa en 6 pasos:
1. Inicio: Se identifica lo que es requerido para subcontratacin; donde
se establecen criterios, se identifican marcas importantes y factores
para las decisiones iniciales.
2. Evaluacin: Se revisa la factibilidad de la subcontratacin; se definen
los alcances y limites del proyecto e informa en qu grado el proyecto
satisface los criterios establecidos.
3. Planeacin: Se establecen los criterios para la licitacin, se define a
detalle los requisitos y prepara una lista breve de invitaciones para el
concurso.

Metodologa (2)
4. Contratacin: Se define el contratista como resultado del
proceso de licitacin, identificando tambin en ciertos
casos un proveedor de respaldo.
5. Transicin: Al nuevo servicio se establecen los
procedimientos para la administracin de la funcin
subcontratada, se transfiere la responsabilidad formal de
las operaciones adems de la transferencia del personal y
los activos segn se haya acordado el contrato.
6. Administracin: Se revisa el contrato de forma regular,
donde se compara con los servicios acordados; Se
continan planeando las negociaciones para los cambios y
requerimientos adicionales necesarios.

Ventajas
1. Los costos de manufactura y la inversin en planta y equipo bajan.
2. Brinda a la compaa rapidez de respuesta frente a problemas
relacionados con cambios del entorno.
3. Incrementa los puntos fuertes de la empresa al enfocar esfuerzos
en ellos.
4. Ayuda a construir un valor compartido entre ambas partes
involucradas.
5. Genera ventajas competitivas.
6. Mejora la calidad y los tiempos de los procesos.
7. Las decisiones crticas de la empresa se facilitan.

Ventajas (2)
8. Hay un mayor talento y generacin de recursos por parte de la
organizacin en las reas claves.
9. Aumenta la flexibilidad de las organizaciones.
10. Da pie a la innovacin ya que se pueden obtener nuevas ideas.
11. Se delegan algunos procesos correspondientes al rea de recursos
humanos como negociaciones y reclutamiento.
12. Permite compartir recursos.
13.
La empresa
operacional.

puede

experimentar

una

mayor

14. Se le considera un potenciador de la reingeniera.

eficiencia

Limitaciones
1. Estancamiento en lo referente a la innovacin por parte del suplidor
externo.
2. La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologas que ofrecen
oportunidades para innovar los productos y procesos.
3. Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del producto en
cuestin existe la posibilidad de que los use para empezar una
industria propia y se convierta de suplidor en competidor.
4. El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no sea el
esperado
5. Las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar las
actividades que vuelvan a representar una ventaja competitiva
para la empresa.

Limitaciones (2)
6. Alto costo en el cambio de suplidor en caso de que el seleccionado
no resulte satisfactorio.
7. Reduccin de beneficios.
8. Prdida de control sobre la produccin.
9. No hay una lealtad garantizada a la empresa que se presta el
servicio.
10. Fomento de irregularidades en la contratacin de trabajadores.
11. La continua rotacin de personal puede generar que no se cree
experiencia en los cargos.

Limitaciones (3)
12. Existe riesgo al momento de elegir el contrato adecuado.
13. Riesgo alto a la hora de la eleccin del contratista a ejecutar la
implementacin.
14. Incremento del nivel de dependencia.
15. Incremento de costos de negociacin y monitoreo del contrato.

Caso #1: OUTSOURCING S.A.


OUTSOURCING S.A. es una organizacin pionera en el sector ofrece
soluciones completas e integradas para la adquisicin, servicio y
mantenimiento de sus clientes. Somos proveedores de servicios y
soluciones de Call Center /Contact Center y BPO, enfocada en Solucin
al Primer Contacto (FCR), con 1.800 estaciones de trabajo en seis
sedes de operaciones y ms de 1.700 empleados.
Con el Instituto Colombiano para la Evaluacin de la Educacin
ICFES, como aliados estratgicos logramos hacer parte a su estrategia
de servicio a travs del posicionamiento de los canales de atencin,
marcando la diferencia, logrando una experiencia de servicio con altos
estndares de calidad, calidez y satisfaccin para los usuarios.

Beneficios
1. Mejoramiento de la imagen corporativa y del servicio prestado
2. Comunicacin efectiva con los clientes para mejorar procesos.
3. Atencin personalizada y mejorada.
4. Mayor cobertura.
5. Mayor nivel de calidad.
6. Optimizacin de costos por transaccin.
7. Porcentaje de oportunidad de respuesta del 98%.
8. Alta satisfaccin de los usuarios.
9. Modelo sostenible.
10.Capacidad de respuesta mejorada.

Riesgos
1. Capacitacin constante.
2. Altos costos de mantenimientos en Call Center.
3. Requiere mejoras en la comunicacin con el cliente.
4. Requiere una alta estandarizacin de procesos.
5. Exige alta colaboracin entre ambas partes.
6. Riesgo de copia del modelo debido a su sostenibilidad en el tiempo.
7. Alto compromiso de parte del sector operativo.
8. Exige capacidad alta de respuesta.
9. Es necesario contar con apoyo tecnolgico.
10. El servicio puede no ser valorado por el cliente.

Caso #2: FORTOX Security


Group
FORTOX Security Group es una compaa con 40 aos de experiencia
en el sector de la seguridad privada que nace como marca en el 2010
producto de la Fusin de Internacional y Grancolombiana de
seguridad, y a la fecha se consolida como la tercera empresa ms
importante del pas, con ventas operacionales de ms de $188 mil
millones de pesos.
Esta empresa de cobertura nacional ofrece un amplio portafolio de
servicios en gestin de riesgos, consultora, seguridad de
instalaciones, seguridad de personas, seguridad de productos,
seguridad canina y seguridad electrnica, proveyendo tranquilidad y
seguridad en sectores como el industrial, portuario, clnico
hospitalario, comercial, grandes superficies, construcciones, entre

Caso #2: FORTOX Security


Group
Con ms de 8.500 hombres y mujeres de seguridad comprometidos
con la proteccin de la vida y los bienes de nuestros clientes, y
presencia nacional, FORTOX contribuye con el aumento de los ndices
de confianza e inversin en el pas al trabajar para que Colombia sea
un pas ms seguro.
Actualmente trabaja conjuntamente con diferentes entidades tanto
pblicas como privadas bajo la modalidad de outsourcing.

Beneficios
1.
2.
3.
4.
5.

Generacin de valor mutuo entre las partes involucradas.


Reconocimiento a nivel nacional.
Ingresos operacionales altos debido al gran servicio prestado.
Fidelizacin de clientes tanto externos como internos.
Generacin de confianza reflejada en el aumento de tercerizacin en
los ltimos aos.
6. Estandarizacin de procesos de seguridad.
7. Estandarizacin de tecnologa aplicada.
8. Liderazgo en el servicio de seguridad privada.
9. Ventajas competitivas frente a las dems empresas del entorno.
10. Respaldo de capital humano.

Riesgos
1.

Alto riesgo del capital humano.

2.

Altos costos de mantenimiento de capital humano.

3.

Incremento de seguridad constante que exige inversin.

4.

Responsabilidad social.

5.

Exige relaciones cercanas y de confianza con empresas que presta el servicio.

6.

Alta desercin o sensacin de inseguridad de parte de los trabajadores de campo.

7.

Alta inversin constante en tecnologa y equipos.

8.

Alta y constante capacitacin y atencin psicolgica de los trabajadores de campo.

9.

Altos costos de mantenimiento en circuitos cerrados de tv y respaldos en bancos y


hospitales.

Conclusiones
El outsourcing genera una ventaja competitiva por lograr costos inferiores y
adems una diferenciacin en la manera de administrar los negocios.
El Outsourcing ya no es slo un proceso tctico sino que su enfoque y el entorno
cambiante lo han convertido en un enfoque estratgico.
Las empresas que aplican outsourcing presentan mejores niveles de servicio,
dando el mejor desempeo de los procesos subcontratados. Su cultura propicia un
mejor entorno empresarial y una visin ms amplia del negocio.

BENCHMARKING

En qu consiste?
El Benchmarking se puede
definir de distintas formas
segn
lo
quiera
hacer
cualquier experto en este
tema,
pero
gracias
a
Michael Spendolini y una
serie de investigaciones, la
mayora ya puede llegar a
que la conclusin de que
Benchmarking
es
el
conocimiento
de
procedimientos utilizado en
las empresas de alto xito
para ajustarlo o mejorarlo
en
una
organizacin.

Elementos que lo
componen

Autenticidad.
Valores de las
organizaciones.
Confianza.
Innovacin.
Trabajo.
Empata.
Adaptacin.
Madurez.

Principales Autores

Camp, 1989.
Watson, 1993.
Michael Spendolini.
Cox y Thompson.

Michael Spendolini

El enfoque
principal del
Enfoque
Benchmarking, es ser
un proceso continuo
que
sirva
para
comparar
productos,
servicios
y
diversas
funciones contra los
competidores
ms
fuertes
o
aquellas
compaas reconocidas
como lderes en la
industria,
utilizar
la
informacin y optimizar
de la mejor forma los
procedimientos en una
organizacin.

Metodologa
La metodologa de trabajo del Benchmarking se compone de 5 etapas,
siguiendo a Michael Spendolini (1994):
1. Determinar a qu se le va hacer Benchmarking: Como primera instancia
es necesario definir los clientes para la informacin y sus necesidades,
identificando asuntos especficos en los cuales se aplicara el benchmarking.
Luego es posible identificar los recursos necesarios (Tiempo, presupuesto,
personal, etc) y as lograr una investigacin exitosa.
2. Formar un equipo de Benchmarking: Aunque el benchmarking puede ser
conducido por individuos, la mayora de esfuerzos necesarios para la
aplicacin de esta metodologa se realiza por medio de actividades en
equipo, donde se asignan distintos roles y responsabilidades a cada uno de
los miembros.

Metodologa (2)
3. Identificar a los socios del Benchmarking: Se identifican las fuentes
de informacin, estas fuentes pueden ser: Empleados de las
organizaciones en las que se emplea el benchmarking, asesores,
analistas, fuentes gubernamentales, literatura de administracin y
marketing, informes de distintas organizaciones y bases de datos
computarizadas, entre otros.

4. Recopilar y analizar la informacin del Benchmarking: Se


seleccionan los mtodos especficos de recopilacin de la informacin,
donde los seleccionadores deben se expertos en este aspecto; se
recopila y se resume dicha informacin para proceder al anlisis por
medio de los requerimientos del cliente original.
5. Actuar: La accin puede oscilar entre producir un solo informe, o
producir un conjunto de recomendaciones para la implementacin real
del cambio.

Ventajas
1. Se acepta el cambio de manera positiva.
2. Se eliminan paradigmas.
3. Se introduce la organizacin a la cultura del aprendizaje continuo.
4. Permite la ubicacin propia de la empresa frente a otras en la
competencia.
5. Implementacin de mejoras practicas en determinados procesos
claves que permiten alcanzar una rentabilidad y productividad
mejor.
6. Introduccin al mundo competitivo.
7. Afianzar alianzas.

Ventajas (2)
9. Se considera un gran apoyo para la toma de decisiones.
10. Permite que la organizacin entre en un ambiente o cultura de
innovacin.
11. Su aplicacin, permite la obtencin de experiencia la cual ser de
vital importancia para la vida de cualquier organizacin.
12. Permite maximizar los objetivos y niveles de desempeo que
existan.
13. Ayuda a las organizaciones a surgir de manera internacional.
14. Incorporacin de nuevos desarrollos tecnolgicos en ambientes
emergentes que permitirn dar un alto valor a la calidad tcnica de
productos y servicios.

Limitaciones
1. No es un estudio fcil de emprender.
2. La implementacin requiere de tiempo.
3. Requiere inversiones econmicas cuantiosas.
4. Requiere de personal altamente calificado, para el manejo, anlisis
y uso de la informacin.
5. Actitudes antagnicas de los facilitadores.
6. Adaptacin de distintos ambientes y culturas.
7. Problemas de tica.
8. Falta de compromiso directivo, y esfuerzo que llevara a la prdida
de tiempo y recursos.

Limitaciones (2)
9. Malentendidos y contratiempos, de parte y parte.
10. El uso de lenguajes distintos.
11. Confiar verdaderamente en los datos, informacin y personal.
12. Expectativas de los cambios propios a conocer.
13. Conformismo.
14. Decisiones apresuradas.
15. Riesgos por asumir.

Caso #1:Cadena de abastecimiento


para Pymes manufactureras
El modelo de benchmarking de la cadena de abastecimiento para
Pymes manufactureras representa una gua para el mejoramiento de
los procesos logsticos de una Pyme dedicada a la produccin.
El modelo de benchmarking de la cadena de abastecimiento se
plantea como una alternativa para el mejoramiento de los procesos
logsticos de las Pymes manufactureras, el cual consta de los
siguientes elementos.

Caso #1:Cadena de abastecimiento


para Pymes manufactureras
Definicin de la situacin actual "As Is" de la empresa frente a los
procesos logsticos definidos en el sistema logstico integral (aplicacin
de la herramienta de diagnstico).
Diagnstico de la situacin actual (resultados de la aplicacin de la
herramienta de diagnstico), los resultados que se obtienen son
cualitativos, frente a las prcticas ideales "To Be", propuestas para
cada uno de los procesos logsticos identificados en el sistema
logstico integral.
Generacin de planes de mejoramiento a corto, mediano y largo plazo.

Beneficios
1. Mejoramiento de los procesos logsticos de abastecimiento.
2. Se generan planes de mejora continuos con xito.
3. Al aplicar un diagnstico completo de la situacin actual de la compaa se obtienen
mejores propuestas de mejoramiento.
4. Crea compromiso con el cambio de la organizacin.
5. Se crea una mejor visin de la empresa frente a los lderes del mercado.
6. Se generan avances significativos en el aspecto de la cultura empresarial.
7. Se mejoran los procesos logsticos cualitativos.
8. Se definen mejoras en el sistema logstico integral.
9. Permite unificar los procesos de planeacin general.
10. Se mejora el desempeo general de la empresa al experimentar mejoras en procesos
clave como logstica, cadena de suministro, entre otras.

Riesgos
1. En la bsqueda de igualar procesos de otras compaas se pueden cometer errores.
2. En el modelo se requiere comprar el menor costo posible, lo que puede generar
problemas de calidad.
3. Se debe establecer estabilidad con proveedores para no caer en un
desabastecimiento constante.
4. La implantacin de este modelo puede generar devoluciones en compras y
reprocesos.
5. Al tratar de integrar varias funciones pueden generar conflictos entre partes.
6. Al implementarse este modelo en una PYME los resultados pueden ser diferentes a
los esperados.
7. El seguimiento debe ser estricto por parte de la gerencia.
8. En lneas generales puede haber desconocimiento de factores importantes a la hora
de su implementacin.
9. Alta dependencia de terceros para su venta de productos.
10. Debe haber mejoramiento continuo.

Caso #2: Nestl


NESTL con base en Vevey, Suiza, fue fundada en 1866 por Henri Nestl y hoy es la compaa
lder mundial en nutricin, salud y bienestar. Las ventas en 2009 fueron de CHF 108 bn.
Empleamos alrededor de 280.000 personas y tenemos operaciones o fbricas en casi todos
los pases del mundo. La estrategia de la Compaa est dirigida por varios principios
fundamentales. Los productos existentes de NESTL se desarrollan por medio de innovacin y
renovacin mientras se mantiene un balance en actividades geogrficas y lneas de
productos. El potencial a largo plazo nunca es sacrificado por el desempeo a corto plazo. La
prioridad de la Compaa es dar los mejores y ms relevantes productos a la gente,
dondequiera que se encuentre, cualesquiera sean sus necesidades, a lo largo de sus vidas.

El modelo utilizado por Nestl se bas en un estudio de Benchmarking con el fin de generar
valor a sus colaboradores con base a sus expectativas y necesidades, luego de varios meses
de investigacin y ejecucin se dise el plan Ciudadano Nestl el cual ofrece un ambiente
flexible para trabajar con beneficios a la medida, generando equilibrio entre la vida personal y
laboral de las personas de la compaa basndose en sus intereses personales y creando una
base slida de principios corporativos

Beneficios
1.
2.
3.
4.

Se redujeron las quejas internas.


Se cre un ambiente laboral mucho ms propicio.
Se mejor la imagen corporativa.
Trajo reconocimientos a nivel nacional al ser includa en el top 10 de
mejores empresas para trabajar.
5. Se crearon ambientes flexibles de trabajo.
6. Se crearon horarios comprimidos que aumentaron la motivacin.
7. Los resultados de la compaa vieron reflejado sus nuevas polticas.
8. Articulacin de intereses del empleado con las metas del negocio.
9. Cultura de excelencia y competitividad.
10.Nivel de desarrollo superior de los trabajadores.

Riesgos
1. Requiere entrenamiento peridico.
2. Las capacitaciones constantes pueden inferir en mayores costos.
3. No hay garantas de una aceptacin total por parte del empleado.
4. Cambio de cultura organizacional.
5. Riesgo de que el trabajador confunda el enfoque.
6. Posibilidad de desercin laboral lo cual sera esfuerzo perdido.
7. Si se implanta de una manera incorrecta las prdidas pueden ser altas.
8. Puede causar holgazanera social.
9. La productividad puede verse afectada.
10.Al manejar horarios flexibles puede aparecer ausentismo laboral.

Conclusiones
El Benchmarking es un proceso continuo y no una herramienta milagrosa que al
aplicarla en las compaas resuelva los problemas.
Se caracteriza como un proceso de descubrimiento y aprendizaje continuo en el
cual es de suma importancia la medicin, el control y la comparacin.
El benchmarking debe de identificar las organizaciones que son lderes, buscar las
mejores del rubro y de cada pas para determinar cules de verdad merecen el
esfuerzo de ser investigadas a fondo.

Bibliografa-Webgrafa
1. http://www.marcolombo.com.ar/biblioteca/Trabajo%20en%20equipo.pdf
2. http://www.conductitlan.net/psicologia_organizacional/trabajo_en_equipo.pdf
3. http://virtual.funlam.edu.co/repositorio/sites/default/files/EltrabajoenEquipo.pdf
4. http://www.conductitlan.net/psicologia_organizacional/trabajo_en_equipo.pdf
5. https://
www.renault.com.co/descubre-renault/renault-en-colombia/nuestras-actividades-y
-equipos-administrativos.html
6. http://www.unitec.edu.ve/materiasenlinea/upload/T1175-2-5.pdf
7. http://www.measurecontrol.com/caso-nissan-motor-iberica-reingenieria-de-proces
os-tecnologia-y-oportunidades-para-mejora-de-calidad-y-productividad/

Bibliografa-Webgrafa
8. http://www.bancoagrario.gov.co/acerca/Paginas/default.aspx
9. http://www.uaeh.edu.mx/docencia/P_Presentaciones/huejutla/administracion/tema
s/outsourcing.pdf
10. http://es.calameo.com/read/002978962ed01b6e9881f
11. SCHNEIDER Ben 2004 Outsourcing 2004.
12. Chacon D. Outsourcing 1999.
13. https://auditoriauc20102mivi.wikispaces.com/file/view/BPO20102170062093.pdf
14. http://tesis.uson.mx/digital/tesis/docs/3047/Capitulo1.pdf
15. https://luismiguelmanene.wordpress.com/2011/04/15/benchmarkingdefiniciones-apl
icaciones-tipos-y-fases-del-proceso/

Bibliografa-Webgrafa
16. http://depa.fquim.unam.mx/amyd/archivero/TRABAJO7_2848.pdf
17. http://
www.minsa.gob.pe/dgsp/documentos/decs/2006/SegPac/El_Proceso_de_Benchmar
king.pdf
18. Benchmarking, Robert C. Camp. / Primera edicin ; 1993. / Editorial Panorama
Editorial, S.A.
19. Benchmarking, Michael J. Spendolini. / Primera edicin, 1994. / Grupo Editorial
Norma.
20. Benchmarking, Bengt Karlf & Svante stblom. / Primera edicin, 1993. /
Editorial John Wiley & Sons.
21. HERNANDEZ y Rodrguez Sergio, introduccin a la administracin, Ed Mc Graw Hill.