1.-Administración Serena Del Tiempo para La Alta Gerencia PDF

Marcos Marín Marcano
Administración
serena
deltiempo
para la
Alta Gerencia
Administración serena del tiempo para la Alta Gerencia
© 2009. Marcos Marín Marcano
© Administración serena del tiempo
Hecho el Depósito de Ley

Depósito Legal lf8842009658370
ISBN 978-980-676-904-5
Universidad Monteávila. Caracas.

RIF J-30647247-9
www.uma.edu.ve
Impresión: Organización Gráficas Capriles C.A.

Impreso en Venezuela / Printed in Venezuela
A la memoria de mi madre y de mi padre,
Socorro y Marcos,
quienes me formaron.
A mi esposa Nelly,
quien me inspira.
A mis hijos y sus cónyuges,

Marcos y Beatriz, María Eugenia y Aurelio,
Javier y Carolina, Álvaro y Nilda,
quienes me protegen.
A mis hermanos y sus cónyuges,

Inés y Eleazar, Luis y Velia, Rosario y Toño,
quienes me apoyan.
A mis nietos,
Jorge, Marcos, María Beatriz, Patricia,
Andrés, Sabrina, Ricardo y Alejandro,
quienes me alegran.
Índice
Presentación...................................................................... 11
INTRODUCCIÓN
1. Objetivos y beneficios de este libro . ........................15
2. El tiempo como recurso administrable.................... 19
3. La ecuación del gerente moderno
y las posibles 14 soluciones (de la A a la N).............25
I. TRABAJAR MÁS TIEMPO

4. Aumentar el tiempo de trabajo.......[solución A].......33
II. REDUCIR LA CANTIDAD DE TRABAJOS

5a. Evitar los trabajos “evitables”........[solución B]
Mantenimiento y medidas preventivas.................37
Políticas, normas y procedimientos .....................43
5b. No hacer algunos de los trabajos..[solución C]
Determinación de prioridades..............................50
Misión de la organización....................................63
Los 20 pasos para pasar de la visión al plan
de acciones a realizar........................................... 67
Lista de actividades por hacer
en orden de prioridad..........................................91
6. Delegando algunos de ellos............[solución D].......98
III. REDUCIR EL TIEMPO DE CADA TRABAJO

7. Adecuada planificación..................[solución E]..... 111
8. Mejorando la comunicación...........[solución F]...... 115
9. Simplificando la ejecución..............[solución G].....121
10. Sistematización............................[solución H].....125
11. Concentrarse en una sola cosa
a la vez .......................................[solución I] .....127
12. Eficiencia en la ejecución.............[solución J] ..... 145
10 ÍNDICE
IV. MULTIPLICAR EL TIEMPO

13. Trabajo en equipo.........................[solución K].....229
14. Informática...................................[solución L]......235
15. Asistente administrativa...............[solución M] ...242
16. Tiempo y salud.............................[solución N]..... 255

CONCLUSIÓN
17. Síntesis de las 14 soluciones.................................. 275
18. Excelencia profesional..........................................281
EPÍLOGO
19. Aplicar en la práctica las 14 soluciones.................293
Agenda de compromisos.................................... 295
Programa semanal..............................................298
Bibliografía...................................................................... 331
Presentación
El profesor y amigo Marcos Marín entrega en este libro

el fruto de muchos años de estudio, de reflexión y de apli-
cación de sus mejores esfuerzos para usar eficientemente el
tiempo en el trabajo profesional como gerente y encontrar y
difundir medios para lograrlo.
El texto es de una sorprendente sencillez y claridad sin

que ello disminuya la visión profunda de su autor sobre la
persona humana y sus dimensiones existenciales, tema que
no es desarrollado de manera explícita y formal, pero que
está presente con la mayor naturalidad en muchos lugares del
libro.
Sus consideraciones sobre el tiempo y sus característi-

cas principales, así como las citas oportuna y prudentemente
incorporadas, ameritan momentos de reflexión, profunda y
serena, para poder lograr calar todo su significado y valor,
también para aplicarlas a nuestras actitudes más profundas
frente a ellas.
En la Universidad Monteávila hemos tenido la fortuna

de contar con el tesonero trabajo del autor, quien nos acom-
pañó en la fase más difícil de la puesta en marcha de nuestra
institución. Sus consejos permanentes nos indicaron cómo
acometer mejor nuestras responsabilidades; y el diálogo cons-
tante que mantuvimos para precisar e incorporar a su visión
las características y objetivos de nuestra Alma Mater, enri-
queció mucho a todos los que participamos en ese proceso de
cooperación.
Como se podrá constatar, el libro refleja tanto la for-

mación personal de su autor como su conocimiento teórico y
su experiencia profesional. De allí, las múltiples perspectivas
[11]
12
presentes coherentemente en el texto, como el carácter prác-

tico de los medios que sugiere para enfrentar los retos.
La Universidad Monteávila solicitó a su autor que em-

prendiera la elaboración de este libro, que era ya un proyecto
acariciado por él, con la finalidad de entregarlo a las personas
que desempeñan funciones de alta gerencia o que se preparan
para ella, con la esperanza de brindarles un instrumento efi-
ciente para el logro no sólo de un mejor desempeño, sino para
que, aplicando las proposiciones del autor, sirvan mejor a sus
familiares, amigos e instituciones en las cuales transcurre su
vida, siendo ellos más felices.
Enrique Pérez Olivares

Rector - fundador
Introducción
1. Objetivos y beneficios de este libro

2. El tiempo como recurso administrable
• Conceptos básicos sobre el recurso tiempo
y su importancia en el trabajo del gerente
• Características del recurso tiempo
• El tiempo: recurso clave
3. La ecuación del gerente moderno
y las posibles 14 soluciones (de la A a la N)
• Aumentar el tiempo de trabajo
• Reducir la cantidad de trabajos
• Reducir el tiempo de cada trabajo,
manteniendo o mejorando la calidad
• Reducir el tiempo de cada trabajo,
multiplicando el rendimiento del tiempo
global del gerente
1 Objetivos y beneficios de este libro
Este libro es el producto de más de 30 años de estudio,
observación y experimentación sobre cómo mejorar la utili-
zación del tiempo de los ejecutivos de hoy: estudio, a través
de los cursos y libros que especialmente en los últimos años
y la mayoría provenientes de los Estados Unidos y Europa*,
han aparecido sobre esta materia; observación de cómo reali-
zan su trabajo mis amigos gerentes y ejecutivos de Venezuela;
y experimentación, en mi propio trabajo, de los principios
y técnicas que iba aprendiendo de cursos, libros y colegas;
esa experimentación me ha permitido ir constatando en la
práctica los beneficios de la aplicación de dichos principios y
técnicas e irlos perfeccionando y adaptando a lo largo de los
años a la realidad empresarial latinoamericana y a la tecno-
logía disponible. Puedo garantizarles a los lectores que todos
y cada uno de los principios y técnicas aquí descritas tienen
el aval de haber sido probados en la práctica en los diferentes
tipos de puestos gerenciales que me ha tocado desempeñar en
mi carrera profesional dentro de la Industria Petrolera Vene-
zolana, la Corporación Venezolana de Guayana y la Univer-
sidad Monteávila:
• Puestos de línea o de mando, como por ejemplo, Ge-

rente de Operaciones, en los cuales hay un alto conte-
nido de dirección de acciones que otros realizan.
• Puestos de coordinación, como por ejemplo, Geren-
te Corporativo de Materiales o Secretario General
de Universidad donde el mayor contenido del trabajo
se refiere a coordinación de actividades de diferentes
sectores, que es como ensamblar las piezas de un rom-
pecabezas.
* Ver bibliografía en la página 331.
[15]
16 ADMINISTRACIÓN SERENA DEL TIEMPO PARA LA ALTA GERENCIA
• Puestos de asesoramiento, como el de Gerente de

Organización y Métodos, en los cuales se analizan
problemas y se recomiendan soluciones que pueden
ser aceptadas o rechazadas por los gerentes de línea
responsables.
• Puestos de servicio, como Gerente de Mantenimien-
to, cuyo objetivo principal es prestar servicios de man-
tenimiento correctivo y preventivo de equipos, por
solicitud de sus operadores o “dueños”.
• Puestos combinados de asesoramiento y servicio,
como el de Gerente de Administración de Personal,
a través del cual se da asesoramiento a la línea en ma-
teria de personal, pero al mismo tiempo, se le da un
servicio de reclutamiento, adiestramiento, evaluación
de cargos, etc.
• Puestos combinados de coordinación y asesoramien-
to, como el de Gerente de Planificación Corporativa,
en el cual se ensamblan informaciones provenientes
de diferentes vías y se asesora a la alta gerencia sobre
el curso a seguir.
• Puestos de alta dirección, como el de Presidente,
donde se siente la responsabilidad global por arreglar
cosas del pasado, vigilar el presente y crear el futuro de
una empresa.
Los principios y técnicas propuestas en este libro tam-

bién han sido aplicadas con éxito por muchos de mis “alum-
nos” en los talleres que he dictado en el Instituto de Estudios
Superiores de Administración, IESA, como profesor invita-
do; en la Industria Petrolera, en la Corporación Venezolana
de Guayana y en la Universidad Monteávila.
Este libro está dirigido especialmente a gerentes o eje-

cutivos, públicos o privados, en cualquiera de los tipos de
actividad descritos anteriormente, que ya tengan o tendrán
INTRODUCCIÓN 17
próximamente personal bajo su inmediata supervisión: ésas

son las personas que sacarán el máximo provecho a las técni-
cas aquí descritas, las cuales están orientadas a multiplicar la
efectividad y eficiencia de los gerentes a través de un mejor
uso de su tiempo y del tiempo del personal bajo su supervi-
sión.
Objetivos y beneficios
Los gerentes de hoy, responsables por obtener cada día

mejores resultados para nuestras organizaciones, también nos
sentimos cada día más presionados por demandas de nues-
tro tiempo, provenientes de las personas a nuestro alrededor,
tanto en el trabajo, como en el hogar, como en el entorno
comunitario. Para poder sobrevivir sanos a esas presiones, te-
nemos inevitablemente que desarrollar hábitos de control de
tiempo. Este libro provee una plataforma y una metodología
para desarrollar esos hábitos en forma sistemática, ordenada
y serena.
Este libro persigue que al final de su lectura y estudio, el

lector esté en capacidad de concretar un plan de acción para
mejorar la efectividad y eficiencia de su gestión gerencial, a
través de un mejor uso del recurso tiempo, en beneficio per-
sonal, de su organización y de su familia. Este beneficio se
materializará en la forma siguiente:
• Podremos hacer más cosas prioritarias mejor hechas, en

menos tiempo; como consecuencia de ello,
• Trabajaremos menos horas de sobretiempo, lo que redun-
dará en
• Disponibilidad de más tiempo para la familia, para pen-
sar, para descansar, para estudiar; obteniendo como
resultado,
• Una vida más plena, más productiva, sin estrés, para

beneplácito tanto de nuestra familia como de nuestra
empresa.
La aplicación de los conceptos, técnicas y herramientas

descritos en este libro permite salir en forma definitiva del
círculo vicioso en que a menudo solemos caer los gerentes:
no tenemos tiempo para organizarnos, y como no nos orga-
nizamos, cada día tenemos menos tiempo.
2 El tiempo como recurso administrable
Conceptos básicos sobre el recurso tiempo
y su importancia en el trabajo del gerente
De las innumerables definiciones que se han escrito so-

bre el trabajo gerencial, hemos seleccionado, para desarrollar
nuestro tema, la siguiente, que considera el tiempo como un
recurso más:
La “misión” o razón de ser de un gerente es producir cada

día mejores resultados para su organización a través de la uti-
lización efectiva de los siguientes recursos que se le asignan
para su administración:
• La iniciativa, creatividad y trabajo de nuestros super-

visados y contratistas, el recurso más importante.
• Dinero o recursos financieros, para adquirir otros recur-
sos, para recibir el pago por nuestros productos y ser-
vicios.
• Recursos naturales, espacio: los yacimientos petroleros,
el aire, el agua, las minas de oro y de hierro, entran en
esta categoría.
• Materiales, equipos, maquinarias, repuestos, compu-
tadoras, instalaciones en general.
• Información, datos, recurso que se hace cada día más
importante y más avasallante, tanto que decimos que
estamos viviendo en la era de la información.
• Tecnología, forma de hacer las cosas, que incluye: la
tecnología propiamente gerencial de planificación,
acción y evaluación; la tecnología de informática
(computación y telecomunicaciones); y la tecnología
específica del área de acción de cada gerente.
[19]
• Tiempo, que es el tema de este libro: específicamente,

el tiempo del gerente y del personal bajo su supervi-
sión.
Según el Diccionario de la Real Academia Española,

tiempo significa “duración de las cosas sujetas a mudanza”.
Cuando a san Agustín le preguntaron qué es el tiempo, su
respuesta fue: “Si no me lo preguntan lo sé; si me lo preguntan,
no lo sé explicar”. El premio Nobel de física norteamericano
Richard Feyman definió el tiempo como “lo que pasa cuan-
do no pasa nada”. Independientemente de la definición que
prefiera cada uno, todos los gerentes estamos conscientes de
lo valioso que es nuestro recurso tiempo; para expresar ese
valor, decimos que el tiempo es oro, incluso que el tiempo es
vida; y los cristianos decimos que el tiempo es gloria, porque
dándole gloria a Dios en esta vida, nos merecemos la gloria
eterna en la otra vida.
A pesar de que el éxito del gerente depende en gran me-

dida de lo acertado que sea en la utilización de su tiempo y
el de sus supervisados, éste es el recurso que menos se enseña
a administrar. En cambio, en las escuelas técnicas, univer-
sidades, centros de adiestramiento y a lo largo de la carrera
profesional, los gerentes sí vamos aprendiendo a mejorar pro-
gresivamente en la administración de los otros recursos que
se nos confían, a través de técnicas de diversa índole, como
por ejemplo:
• Técnicas de administración de personal: supervisión, ca-

pacitación, relaciones humanas, evaluación de perso-
nal, administración de salarios, motivación, desarrollo
de carrera, etc.
• Técnicas financieras: contabilidad de costos, valoriza-
ción de activos, flujo de caja, elaboración y control de
presupuestos, estados de ganancias y pérdidas, etc.
INTRODUCCIÓN 21
• Técnicas gerenciales: planificación y gerencia estratégi-

ca, calidad, re-ingeniería, toma de decisiones, gerencia
por proyectos, gerencia del conocimiento, evaluación
y control, etc.
• Técnicas operacionales: operación y mantenimiento de
plantas y equipos, manufactura, transporte y distribu-
ción, mercadeo, etc.
• Técnicas especializadas: informática, asuntos jurídicos,
ingeniería, refinación, diseño curricular, etc.
En contraste con lo anterior, no nos enseñan a adminis-

trar nuestro recurso tiempo, a pesar de que paradójicamente
el problema más acuciante de los gerentes de hoy, es la falta
de tiempo. En efecto, las frases más frecuentes que oímos de
los gerentes, son:
• No tengo tiempo (para darle la atención debida a este

asunto, para cumplir con todos mis compromisos).
• No me alcanza el tiempo (para hacer mi trabajo en
forma eficiente, para mantenerme “al día”).
• Quién tuviera más tiempo (para desarrollar mejor
esta idea, para hacer tantas cosas más que hacen falta).
• Cuando tenga tiempo (estudiaré inglés).
• Me falta tiempo (para estudiar, para completar este
trabajo).
• Estamos contra el tiempo (para el cumplimiento de
esta meta).
• El tiempo vuela (mucho más rápido que lo deseado).
• Me siento un esclavo del tiempo.
• Necesito diez minutos de tu tiempo.
• No tuve tiempo (la explicación más común de por qué
no pudimos hacer algo o no pudimos cumplir con al-
guien).
Características del recurso tiempo
Con el fin de entender mejor el recurso tiempo y así pre-

pararnos para optimizar su utilización, veamos cuáles son
sus trece características principales que lo distinguen de los
otros recursos disponibles para el gerente. Comencemos con
las llamadas características limitantes, que son seis:
1. No se puede comprar o adquirir la parte que nos falta

de tiempo; sí podemos comprar una herramienta que
necesitemos en un momento dado para completar un
trabajo; también podemos comprar la información o la
tecnología que nos falta.
2. No se puede ahorrar para utilizarlo posteriormente,
cuando las condiciones sean más convenientes: mi
tiempo de hoy tengo que usarlo hoy; en cambio, el
dinero sí se puede ahorrar.
3. No se puede recuperar: el tiempo perdido, perdido se
quedó para siempre; un equipo dañado, sí se puede
recuperar, si se repara en forma correcta.
4. No se puede multiplicar: lo máximo que podemos
obtener de un día, son 24 horas; el dinero sí se puede
multiplicar, si lo invertimos adecuadamente.
5. No se puede transferir: mi tiempo tengo que usarlo
yo mismo; en cambio, mi equipo de supervisados lo
puede dirigir otra persona durante mi ausencia; tam-
bién puedo transferir a un colega que le sacará más
provecho, una herramienta que no sé utilizar.
6. No se puede reemplazar por otro recurso; en cambio,
el trabajo de un equipo mecánico se puede sustituir,
en caso de emergencia, por trabajo manual; también
un material de acero se puede reemplazar por uno de
aluminio o de polietileno.
INTRODUCCIÓN 23
El recurso tiempo posee otras siete características que

llamamos estratégicas por la importancia que tienen para los
gerentes de hoy y que listamos a continuación:
7. Todos tenemos la misma cantidad de tiempo: es el

único recurso que nuestro Creador distribuyó por
igual; podemos tener más o menos salud, más o me-
nos inteligencia, más o menos dinero, pero todos te-
nemos 24 horas por día.
8. Todos tenemos a nuestra disponibilidad, el máximo
tiempo que es posible tener, es decir 24 horas por día.
9. No se comprime ni se reduce, no importa lo mal que
lo tratemos: nuestras horas de mañana también serán
como las de hoy, de 60 minutos; en cambio, si trata-
mos mal un material, puede reducirse de tamaño.
10. Siempre puedo contar con mi tiempo: nadie me lo
puede arrebatar. Todos los otros recursos me los pue-
den quitar; el tiempo no, como ya lo anunció el fi-
lósofo Séneca desde el siglo I: Todas las cosas nos son
extrañas, sólo el tiempo es bien nuestro.
11. Su valor depende del uso que le demos y este valor po-
demos hacerlo crecer cada día más. El valor de nuestro
tiempo está en nuestras manos. Si estamos sin hacer
nada, nuestro tiempo vale cero. Si nos preparamos
cada día más, nuestro tiempo vale cada día más, hasta
convertirse en nuestro recurso más valioso.
12. Es el recurso universal: para todo lo que ha-
cemos, necesitamos tiempo; por ejemplo, para
pensar, una de las actividades claves de los
gerentes, el único recurso necesario es tiempo. Además,
el tiempo es el único recurso que se mide con las mismas
unidades en todas partes del mundo: años, trimestres,
meses, quincenas, semanas, días, horas, minutos, se-
gundos, nanosegundos: no necesitamos conversiones.
Para medir los otros recursos, en cambio, podemos
hablar, por ejemplo, de dólares, libras, pulgadas, gra-

dos Fahrenheit o también de bolívares, kilogramos,
centímetros, grados centígrados, según donde este-
mos.
13. Lo recibimos gratis: por todos los otros recursos, en
general, tenemos que pagar un precio cada día más
alto.
El tiempo: recurso clave
Concluimos este apartado reafirmando que el tiempo,

como recurso gerencial, es único e insustituible y está siempre
en nuestra mente: cuando nos levantamos en la mañana igual
que cuando nos vamos a la cama en la noche, miramos el
reloj; cuando llegamos a la oficina, sentimos la necesidad de
saber qué hora es; cuando revisamos el programa del día, va-
mos relacionando cada actividad con su tiempo u hora res-
pectiva; cuando recibimos un visitante imprevisto, calculamos
mentalmente cuánto tiempo estamos dispuestos a dedicarle;
cuando nos invitan a una reunión, a una conferencia o a un
evento especial, preguntamos cuánto tiempo durará; cuando
definimos una meta o un proyecto, estamos muy atentos a la
fecha límite; cuando estamos disfrutando intensamente una
actividad, el tiempo se nos va volando; cuando estamos muy
angustiados ante una gran expectativa, el tiempo nos parece
eterno; cuando estamos apurados y también cuando estamos
fastidiados, miramos a menudo el reloj.
En este libro veremos una serie de conceptos, principios,

técnicas y herramientas que nos ayudarán a sacarle más
provecho a nuestro tiempo, a disfrutarlo serenamente,
a tenerlo como aliado, a dominarlo en vez de dejarnos
dominar por él.
3 La ecuación del gerente moderno y las
posibles 14 soluciones (de la A a la N)
La relación entre el recurso tiempo y el trabajo del geren-

te de hoy se puede expresar matemáticamente en la siguiente
ecuación o “desigualdad”.
El tiempo requerido
El tiempo disponible
es menor que para hacer las cosas
del gerente
que hay que hacer
Como consecuencia directa de esta ecuación, el gerente

inevitablemente deja de hacer cosas importantes, o las hace
mal hechas o incompletas, o las hace a destiempo; y eso trae
como resultado que los problemas se agravan y se pierden
oportunidades; y sufre la empresa en su eficiencia y su pro-
ductividad; y sufre el gerente en su salud por la angustia de
no poder realizar todo lo que desea; y sufren los supervisados
del gerente al ser presionados más de lo debido; y sufre la
familia del gerente al contar menos tiempo con él.
Si estudiamos la ecuación del gerente desde el punto de

vista matemático, las únicas formas posibles de resolverla son
aumentar el tiempo de trabajo o reducir la cantidad de traba-
jos o reducir el tiempo de cada trabajo; éstas tres formas las
podemos traducir en catorce soluciones que enumeramos a
continuación y que explicaremos en detalle:
Aumentar el tiempo de trabajo
Aumentar el tiempo dedicado al trabajo, agregándole más

Solución A horas a nuestra jornada diaria.
[25]
Reducir la cantidad de trabajos
Reducir la cantidad de trabajos evitando los trabajos

“evitables”, es decir, evitando que se requiera el trabajo,
eliminando con anticipación las causas que lo originan.
Solución B Esto se logra a través de los dos caminos siguientes que
se complementan:
• Mantenimiento / Medidas preventivas.
• Políticas / Normas / Procedimientos.
Reducir la cantidad de trabajos no haciendo algunos de

ellos. Dejamos de hacer trabajos simplemente eliminán-
dolos de la lista de trabajos por hacer en orden de prio-
ridad que todo gerente debe tener siempre al día, desde
luego que debemos eliminar sólo los trabajos de menor
prioridad, estando conscientes de las implicaciones de
esa eliminación.
La lista de trabajos por hacer de un gerente se elabora
siguiendo un sistema claro de fijación de prioridades y
debe estar íntimamente ligada a la misión o razón de
ser de la organización, a la visión o resultados globales
deseados a un plazo preestablecido y al plan de accio-
nes a realizar. En otras palabras, para poder elaborar
Solución C con propiedad nuestra lista de cosas por hacer, tenemos
que fijar cómo determinar prioridades; y tener definidos
nuestra misión, visión y plan de acciones a realizar. La
misión se refiere al presente, la visión se refiere al futu-
ro y el plan de acciones a realizar es el instrumento para
llegar a la visión, a través de la misión.
Tomando en cuenta estas conexiones, dividiremos la ex-
plicación de la Solución C a la ecuación del gerente en
cuatro partes:
• Determinación de prioridades.
• Misión de la organización.
• Los 20 pasos para pasar de la visión al plan de accio-
nes a realizar.
• Lista de trabajos por hacer en orden de prioridad.
INTRODUCCIÓN 27
Reducir la cantidad de trabajos delegando algunos de

ellos a otras personas, en la medida en que esas otras
Solución D personas, especialmente los supervisados directos, los
puedan absorber en forma eficiente.
Reducir el tiempo de cada trabajo,

manteniendo o mejorando la calidad
Reducir el tiempo de cada trabajo a través de una ade-

cuada planificación, o sea aplicando el principio de pla-
Solución E nificación: el tiempo invertido en planificar bien una
actividad reduce con creces el tiempo de ejecución y
dicha ejecución resulta mejor.
Reducir el tiempo de cada trabajo, mejorando la comu-

nicación entre el gerente y sus relacionados, lo que se
Solución F traduce en una reducción en las pérdidas de tiempo por
ineficiencias y malos entendidos en la comunicación.
Reducir el tiempo de cada trabajo, simplificando en for-

ma continua los procesos de ejecución de dichos tra-
Solución G bajos, a través de la aplicación de las herramientas de
calidad.
Reducir el tiempo global de ejecución de las actividades

gerenciales a través de su sistematización, agrupando
Solución H aquellas actividades similares repetitivas y realizándolas
con una frecuencia preestablecida.
Reducir el tiempo de ejecución de cada trabajo concen-

Solución I trándose en uno solo a la vez, a través de la reducción
de las interrupciones.
Reducir el tiempo de cada trabajo, siendo más eficiente

en su ejecución, a través de un mejor aprovechamiento
Solución J del tiempo, sin desperdicios, en cada una de las activi-
dades que realiza el gerente.
Reducir el tiempo de cada trabajo,

multiplicando el rendimiento del tiempo global del gerente
Reducir el tiempo de cada trabajo a través del trabajo en

equipo y su producto la sinergia: el resultado es mayor que
Solución K la suma de las partes y el tiempo es menor que la suma de
los tiempos individuales.
Reducir el tiempo de cada trabajo aprovechando adecuada-

mente las posibilidades que ofrece la tecnología de informá-
Solución L tica, en rapidez, precisión, simplificación y automatización de
actividades.
Reducir el tiempo de cada trabajo con el apoyo de una asis-

tente administrativa o secretaria ejecutiva, quien será de
Solución M más ayuda en la medida que sepa, pueda y quiera hacer más
cosas por el gerente y para el gerente.
Reducir el tiempo de ejecución de las actividades gerencia-

les, cuidando la salud física, mental y espiritual del gerente,
Solución N por su efecto en reducir las ineficiencias y lentitud que pro-
ducen las enfermedades, principalmente el estrés.
Lo que viene en los apartados siguientes
En este apartado y los siguientes entramos ya a descri-

bir a través de las 14 soluciones enumeradas, los principios,
conceptos, técnicas, herramientas y recomendaciones que
ayudarán al gerente a ser más efectivo en la utilización de
su tiempo, acercando en lo posible el tiempo requerido para
hacer las cosas que debe hacer al tiempo disponible. El lector
comprobará que se trata de principios y técnicas sencillas,
de sentido común, las cuales, tienen además la garantía de
haber sido probadas con éxito por el autor en los diferentes
tipos de trabajo gerencial. Sí debemos advertir al lector que
no todas las técnicas se podrán aplicar al mismo tiempo a
todo tipo de trabajo y a todo tipo de estilo gerencial; recorde-
mos que el presente trabajo ha sido el producto de más de 30
INTRODUCCIÓN 29
años de estudio, observación y experimentación en diferentes

clases de puestos gerenciales; recordemos también que los ge-
rentes no somos robots sujetos a reglas inflexibles ni somos
todos iguales; al contrario, somos seres humanos todos dife-
rentes (Dios rompió el molde al infundir el alma a cada uno),
con nuestros propios criterios para aplicar aquellas partes que
más se adapten a nuestras necesidades del momento y a nues-
tro estilo personal de hacer las cosas.
En el epílogo explicamos una forma concreta de llevar a la

práctica los principios, conceptos, técnicas, herramientas y
recomendaciones propuestos en las diferentes soluciones a
la ecuación del gerente, a través de dos instrumentos ge-
renciales fundamentales que se complementan entre sí: La
Agenda de compromisos y el Programa semanal.
I. Trabajar más tiempo
4. Aumentar el tiempo de trabajo [solución A]
4 Aumentar el tiempo de trabajo
[solución A]
Esta solución debe considerarse sólo como una solución

temporal, en casos excepcionales de crisis mayores, activida-
des esporádicas o cuando haya una retribución inmediata.
A continuación damos algunos ejemplos en los que se

puede justificar el trabajar sobretiempo por tiempo limitado:
• Solución a corto plazo de problema grave.

• Mejora significativa y rápida en método de trabajo.
• Capacitación urgente con resultados inmediatos.
• Reuniones con asesores externos que tienen poco
tiempo disponible.
• Esfuerzo especial para “limpiar el escritorio” de pape-
les acumulados.
• Esfuerzo especial para eliminar información inútil u
obsoleta de los archivos computarizados o de papel.
• Entrega de cargo al sustituto o recibimiento de un
nuevo cargo, del sustituido.
• Cursos intensivos de capacitación.
• Talleres de planificación “extra - muros”.
Extender la jornada de trabajo en forma repetitiva es la

solución más fácil de aplicar a la ecuación del gerente, la que
adoptan muchos gerentes, los laboradictos o “workaholics”
que terminan tarde o temprano sometidos a estrés o agota-
miento, con sus nefastas consecuencias finales de depresión,
úlcera gástrica, infarto, derrame cerebral, hemiplejia, divor-
cio o incluso una combinación de dichas consecuencias.
[33]
Estos gerentes que cuando no les alcanza el tiempo para

hacer lo que desean hacer, toman el camino más fácil de ex-
tender la jornada de trabajo, caen en el círculo vicioso del mal
uso del tiempo: no tienen tiempo para organizarse y como no
se organizan, cada día tienen menos tiempo. Si un gerente
se queja cada día y cada mes de que no le alcanza el tiempo,
pero no se detiene a analizar las causas y tomar las acciones
correctivas adecuadas, va directo al círculo vicioso del mal
uso del tiempo. Este libro brinda la oportunidad de hacer ese
análisis y actuar en consecuencia.
Los gerentes debemos recordar que no somos robots sino

personas humanas, cada uno con su propio límite de resis-
tencia. Además, aparte del trabajo profesional, tenemos otras
responsabilidades que reclaman parte de nuestro tiempo,
como son las responsabilidades familiares, sociales, comuni-
tarias y ciudadanas.
Si estamos ya metidos en la vorágine del exceso de traba-

jo, los principios, conceptos, técnicas, herramientas y reco-
mendaciones que veremos en las próximas soluciones a la
ecuación del gerente, nos ayudarán significativamente a ir
reduciendo progresivamente tanto nuestras propias horas
de sobretiempo como las de nuestros supervisados.
II. Reducir la cantidad de trabajos
5a. Evitar los trabajos “evitables” [solución B]

• Mantenimiento y medidas preventivas
• Políticas, normas y procedimientos
• Tres requisitos
• Beneficios
• Apoyo de los niveles superiores y necesidad
de especialistas
• Aprovechamiento de la informática
5b. No hacer algunos de los trabajos [solución C]
• Determinación de prioridades
• Sistema para fijar prioridades - Concepto
de importancia
• Conceptos de urgencia y tendencia
• Las cuatro combinaciones básicas de prioridades,
combinando importancia y urgencia
• Matriz de prioridades
• Aplicación del concepto de tendencia
• Formas menos eficientes de fijar prioridades
• Otros criterios prácticos
• Misión de la organización
• Los 20 pasos para pasar de la visión al plan
de acciones a realizar
• Primera fase: Soñar
• Segunda fase: Conceptualizar
• Tercera fase: Aterrizar
• Cuarta fase: Especificar
• Quinta frase: Concretar
• Lista de actividades por hacer
en orden de prioridad
• Formato para la lista de actividades por hacer
6. Delegando algunos de ellos [solución D]
• Tener claramente definida nuestra área
de responsabilidad
• Tener una primera línea de supervisión
de “primera clase”
• Delegación y presión óptima de trabajo
versus eficiencia
5a Evitar los trabajos “evitables”
[solución B]
Mantenimiento y medidas preventivas
Como lo mencionamos al exponer la solución “B” a la

ecuación del gerente, una forma de evitar los trabajos “evi-
tables” es a través de un programa combinado de manteni-
miento y medidas preventivas que cubra todo el campo de
acción del gerente. Comenzaremos definiendo el término y
dando algunos ejemplos de aplicación general.
Mantenimiento y medidas preventivas son revisiones

periódicas de equipos, instalaciones, sistemas y procesos que
anticipan (evitándolos) reparaciones o problemas mayores.
El concepto de mantenimiento preventivo se aplicó original-
mente sólo a plantas industriales y equipos, pero se puede
extender con igual propiedad a todas las actividades de los
gerentes, como podremos ver en los ejemplos que menciona-
remos a continuación.
Ejemplos de mantenimiento y medidas preventivas
1. Revisión o mantenimiento preventivo de equipos: se

abren periódicamente los diferentes equipos de una
planta y se cambian piezas antes que se dañen total-
mente, evitándose en esta forma, trabajos más costo-
sos de reparaciones, con sus implicaciones de paradas
forzosas de plantas y pérdidas de producción.
2. Inspecciones a instalaciones: se hacen recorridos pe-
riódicos a lo largo de una instalación, haciendo énfasis
en los sitios críticos y se detectan y corrigen a tiem-
[37]
po fallas menores (situaciones inseguras, filtraciones,

etc.) antes que se conviertan en fallas mayores y cau-
sen accidentes o paralizaciones costosas.
3. Programa de aseguramiento de calidad: metodología
que establece la forma en que cada trabajador de la
empresa vigila la calidad de los procesos o subprocesos
de los cuáles es responsable, detectando y corrigiendo
a tiempo pequeños defectos que se puedan presentar.
Esta metodología, que forma parte de la filosofía de
Calidad y excelencia, garantiza la calidad del produc-
to final, evitándose así trabajos mayores por fallas de
productos una vez en uso.
4. Inventario de existencias de materiales: conteo físico
periódico de los materiales de un almacén y compa-
ración con las existencias en libros; en esa forma se
identifican e investigan a tiempo pequeñas diferen-
cias, evitándose así esfuerzos mayores de investiga-
ción cuando las diferencias se hacen más grandes y las
posibles causas están más remotas en el tiempo.
5. Arqueo de caja: caso similar al Inventario de existen-
cias de materiales, descrito anteriormente, pero aplica-
do al dinero en caja.
6. Auditorías financieras: se revisan con una frecuencia
preestablecida si los procesos financieros de la empre-
sa o del departamento se están realizando de acuerdo
con las normas y procedimientos, con el fin de tomar
medidas para corregir a tiempo las desviaciones que
se pudieran observar, evitando así que esas desviacio-
nes se conviertan en problemas mayores que requieran
medidas correctivas de gran alcance, tiempo y costo.
7. Auditorías operacionales: similares a las auditorías
financieras, pero aplicadas a la parte operacional del
negocio. Las auditorías operacionales suelen evitar
costosos trabajos de reparación de equipos e instala-
REDUCIR LA CANTIDAD DE TRABAJOS 39
ciones dañadas por errores en los procesos operacio-

nales, al detectar esos errores en sus comienzos.
8. Detección de necesidades de adiestramiento: nor-
malmente con una frecuencia anual, se realiza un
diagnóstico persona por persona de aquellas debilida-
des frente al puesto actual o próximo de cada una,
que puedan ser superadas a través de un adiestramien-
to apropiado y en base a ese diagnóstico se prepara
el programa anual de adiestramiento; de esa manera
se capacita al personal antes que empiecen a come-
ter errores costosos y así se evitan reparaciones y re-
trabajos.
9. Examen médico anual: a través de un examen general
anual de los trabajadores de la empresa, se detectan y
corrigen a tiempo, síntomas de posibles males futu-
ros, facilitando así el mantenimiento de la salud del
personal, y por ende, de su rendimiento. En el caso
específico de los gerentes, si tuvieran por su salud el
mismo celo que tienen por la “salud” de los equipos
confiados a su cuidado, hubiera menos tiempo perdi-
do a esos altos niveles por motivos de infartos, úlceras
y depresiones. El examen médico anual es una medida
preventiva por excelencia que merece una mayor aten-
ción que la que se le da actualmente. Si las empresas
cuantificaran los costos adicionales en que incurren
por las ausencias imprevistas de su personal al enfer-
marse, fueran más exigentes en el cumplimiento del
examen médico anual.
10. Vacaciones anuales: otra medida preventiva de primer
orden que, al evitar la fatiga o “surmenage” del traba-
jador, evita también los errores y accidentes produci-
dos por esa fatiga y, por ende, los trabajos correctivos
correspondientes. El gerente que al creerse impres-
cindible, pospone sus vacaciones año tras año, causa
a la larga un gran daño tanto a la empresa como a
él mismo y a su familia: a la empresa, porque su efi-

ciencia decrece significativamente; a él mismo, porque
termina afectando su salud; y a su familia, porque no
pueden contar con él en el período de vacaciones.
Una característica común a todos los programas que

obedecen al concepto de mantenimiento y medidas preventivas
es la periodicidad, que varía para cada caso, dependiendo de
la frecuencia probable de fallas o desviaciones esperadas y
costo del programa. Obviamente este costo debe ser inferior
al gasto ahorrado al evitar reparaciones y problemas mayores.
En la práctica, en nuestro medio, este dilema no suele

presentarse. Al contrario, existe relativamente poca concien-
cia de la importancia y los beneficios que produce para la
organización, mantener en vigencia un programa de mante-
nimiento y medidas preventivas orientado a evitar los trabajos
“evitables”. Cada gerente debe asegurarse de que tal progra-
ma exista en todas las actividades bajo su responsabilidad.
Obviamente, el gerente no tiene que ser experto en el diseño
de todas las partes del programa y deberá, por tanto, solicitar
la asistencia de los especialistas en cada área de actividad;
pero como “doliente” principal de su organización, sí debe
asegurarse que existan y se cumplan las diferentes medidas
preventivas, pues él será, en última instancia, quien tendrá
que responder por los resultados del departamento, gerencia,
división, sector o empresa bajo su responsabilidad.
La lista de medidas preventivas descritas anteriormente

es solo a título de ejemplo. Cada uno de los lectores, al re-
pasar sus diferentes áreas de responsabilidad, podrá elaborar
una lista más completa adaptada a su trabajo específico. En
cada caso será necesario definir, con la ayuda de cálculos es-
tadísticos y de expertos en la materia cuando se requiera, la
frecuencia óptima de la revisión o medida preventiva; la base
conceptual será la misma utilizada en mantenimiento pre-

ventivo para calcular la frecuencias óptimas de los diferentes
tipos de revisiones de equipos, basadas en los datos de fallas
anteriores y en las recomendaciones de los fabricantes de los
equipos.
Otros ejemplos
Otros ejemplos de medidas preventivas a nivel geren-

cial, comunes en muchas organizaciones y que obedecen a los
conceptos aquí explicados, son los siguientes:
• Respaldo diario de la información en la computadora.

• Reunión semanal del gerente con su equipo de geren-
cia.
• Reuniones semanales de seguimiento del gerente con
cada uno de sus supervisados, por separado.
• Visita semanal a los clientes más importantes.
• Visita mensual a los proveedores claves.
• Visita trimestral a los competidores principales.
• Revisión mensual de gastos versus presupuestos.
• Visita mensual a las oficinas satélites o a las divisiones
operacionales.
• Actualización mensual de programas antivirus para la
computadora.
• Revisión anual de archivos computarizados y en pa-
pel.
Aplicando el concepto de mantenimiento y medidas

preventivas, estaremos reduciendo la cantidad de trabajos,
evitando los trabajos evitables, a través de la solución “B” a la
ecuación del gerente moderno, en su primera opción.
Los gerentes tenemos que estar conscientes de que si

nosotros mismos no detectamos las medidas preventivas ne-
cesarias en nuestra área de responsabilidad, es probable que

más nadie lo hará.
El mejor momento para que un gerente identifi-

que las oportunidades de trabajos evitables en el ámbi-
to de su responsabilidad es cuando está nuevo en el cargo.
Con mente fresca, la ayuda de sus supervisados y hacien-
do las preguntas adecuadas sobre cada una de sus áreas
de actividades, irá definiendo el programa de mante-
nimiento y medidas preventivas de su organización.
La pregunta inicial no es ¿podremos aplicar más medidas
preventivas? sino ¿cuáles otras medidas preventivas podremos
aplicar? La experiencia ha demostrado al autor que siempre
se puede mejorar en esta área, como en todas las otras áreas
de la función gerencial.
Las tres preguntas clave para iniciar el diseño de medidas

preventivas son:
¿Cuáles son las fallas más comunes que tenemos en nues-
tros procesos y sistemas?
¿Cuáles son las causas de esas fallas?
¿Qué podríamos hacer para evitar las fallas, tomando acción
sobre las causas?
Políticas, normas y procedimientos
La segunda opción efectiva para evitar los trabajos “evi-
tables” es contar con un sistema integral y coherente de po-
líticas, normas y procedimientos, los cuales son las reglas de
juego que regulan y controlan las actividades de la empresa,
reduciendo a un mínimo aceptable: los errores, desviaciones,
improvisaciones ineficientes, órdenes y contraórdenes, crisis
operativas y administrativas. Decimos sistema integral y no
manual de políticas, normas y procedimientos porque la tec-
nología de informática permite actualmente la elaboración
de un ágil “manual” computarizado, en sustitución de aque-
llos antiguos y voluminosos libros o manuales que muchas
veces constituían una carga más que una ayuda. Definamos
cada uno de los tres términos: políticas, normas y procedi-
mientos.
Políticas: Son principios operacionales que emanan de la

junta directiva de la empresa y representan su filosofía, mi-
sión, valores y cultura. Las políticas orientan la conducción
de la empresa en tanto que contribuyen a dar consistencia
al proceso de toma de decisiones e influyen en el éxito, la
estabilidad, la solidez y la transparencia de la empresa. Las
políticas de una empresa son de cumplimiento obligatorio
para todos sus miembros.
Normas: Son reglas subordinadas a las políticas, instru-

mentos de conducción, son como decisiones a priori sobre
eventos que pueden ser anticipados.
Procedimientos: Obedecen a las políticas y normas y

especifican los métodos para ejecutar las actividades de la
empresa, explican las secuencias de actividades, definen las
responsabilidades.
[43]
Para comprender aún mejor el significado de los términos

políticas, normas y procedimientos, damos a continuación un
ejemplo real extraído de la Industria Petrolera Venezolana:
Política: Es política de la Industria Petrolera Venezola-

na, maximizar las compras de manufactura nacional, dentro
de condiciones aceptables de calidad, tiempo de entrega y
precio. Ante la necesidad de adquirir un equipo, si tenemos
dos opciones, uno fabricado en el país y el otro importado,
ambos con características equivalentes de calidad, tiempo de
entrega y costo, estamos obligados a adquirir el producto na-
cional. No puede haber excepciones en este tipo de decisión.
Norma que regula los aspectos de calidad: los provee-

dores, para vender sus productos a la Industria Petrolera Na-
cional, deben estar debidamente registrados en el Registro
unificado de proveedores. Esta norma o requisito se puede
obviar en el caso de un requerimiento urgente.
Procedimiento: Especifica la forma en que los provee-

dores se inscriben en el Registro unificado de proveedores;
los pasos a seguir, los formatos a llenar, los documentos a
suministrar, el sitio de entrega de la solicitud, el plazo para la
respuesta, los criterios para la aceptación, la clasificación de
los proveedores.
Tres requisitos
Las políticas, normas y procedimientos, para que sean

realmente efectivos, deben cumplir con los tres requisitos bá-
sicos siguientes:
1. Deben ser suficientemente claros, concisos y fáciles

de entender para las personas a quienes están dirigidos: si
los documentos son elaborados en un lenguaje demasiado
técnico, corren el riesgo de ser entendidos sólo por los elabo-

radores e ir a engrosar los archivos de manuales no consulta-
dos. Por otro lado, si los documentos son demasiado extensos
y detallados, desestimulan su lectura, complican su revisión y
actualización y pueden coartar la necesaria libertad de acción
que requieren los trabajadores, obviamente dentro de ciertos
límites, para demostrar su iniciativa y mantenerse motiva-
dos.
La tecnología de informática facilita la elaboración de

políticas y normas con inclusión de gráficos atractivos, textos
en movimiento y hasta voces de apoyo.
En cuanto a los procedimientos, éstos pueden ser pre-

sentados en forma de flujogramas computarizados de los
procesos correspondientes, con el señalamiento en los mis-
mos flujogramas, de los responsables por las diferentes acti-
vidades y de las fechas críticas.
2. Deben estar permanentemente actualizados para

que no pierdan vigencia. En el caso de las políticas y normas,
deben reflejar en todo momento, las circunstancias vigentes
en la empresa y su entorno; por ejemplo, en el caso de la
Industria Petrolera Venezolana, la nacionalización llevada a
cabo en 1976 obligó a revisar la gran mayoría de las políticas
y normas para adaptarlas a la nueva condición de empresas
del Estado. Con respecto a los procedimientos, debemos re-
cordar que no constituyen un fin, sino que son el medio para
expresar unos métodos de trabajo constantemente mejora-
dos. Esto exige una atención permanente de revisión y actua-
lización de los manuales de procedimientos. Un manual de
procedimientos obsoleto puede causar a la empresa un daño
peor que el que le causaría no tener manual.
Para mantener la empresa tecnológicamente competiti-

va, debe existir un sistema que estimule a todos sus trabaja-
dores a sugerir mejoras en los métodos de trabajo, y que esas
mejoras, una vez analizadas y aprobadas, sean rápidamente
incorporadas en los respectivos manuales de procedimientos
para que sean aprovechadas por toda la empresa.
De nuevo, la tecnología de informática puede facilitar en

forma significativa, la actualización de las políticas, normas
y procedimientos, la cual se puede hacer directamente desde
las computadoras de los responsables y ser transmitidos de
inmediato a las computadoras de los usuarios, quienes de esta
forma tendrán siempre en sus respectivas computadoras, la
última versión, asumiendo que la organización cuente con su
propia red interna de informática.
3. Las políticas, normas y procedimientos deben ser di-

fundidos a todas las personas que deben aplicarlos. De nada
sirve un manual profesionalmente elaborado, claro, conciso y
actualizado, si la persona que lo debe aplicar no tiene acceso
a él; esto, aunque parezca y sea un exabrupto, puede ocu-
rrir, cuando no exista un mecanismo eficiente de difusión.
La proliferación antigua de manuales en papel está siendo
reemplazada por el acceso directo a través de la pantalla de
la computadora, en el momento adecuado, a las políticas,
normas y procedimientos que cada uno requiera consultar.
Beneficios
Un sistema integral de políticas, normas y procedimien-

tos bien elaborado y debidamente actualizado y difundido:
• Reduce los errores del personal, evitando así re-traba-

jos o trabajos “evitables”.
• Facilita la uniformidad y consistencia de las operacio-

nes.
• Facilita el adiestramiento del nuevo personal.
• Asegura la utilización de los óptimos métodos de tra-
bajo.
• Facilita la delegación y
• permite a los supervisores concentrarse en su misión
fundamental de manejar las excepciones e introducir
mejoras en los métodos de trabajo.
Como en el caso del mantenimiento y medidas preventi-

vas, cada gerente debe asegurarse que existan y se mantengan
actualizadas y difundidas, las políticas, normas y procedi-
mientos que regulen y controlen las actividades bajo su res-
ponsabilidad. En esa forma, estará contribuyendo en forma
efectiva a evitar una porción importante de los trabajos “evi-
tables”. Si el gerente no toma la iniciativa en este aspecto, es
probable que más nadie lo hará.
Apoyo de los niveles superiores

y necesidad de especialistas
Diseñar y mantener un buen sistema de políticas, nor-

mas y procedimientos requiere, en primer lugar, de una clara
conciencia en los niveles superiores de la empresa sobre la
importancia y utilidad de tal sistema; y en segundo lugar,
requiere de un esfuerzo sostenido, idealmente, con el apoyo
de tres tipos de conocimientos:
1. Conocimientos sobre elaboración de políticas, para

interpretar fielmente los lineamientos de la alta di-
rección de la empresa y transcribirlos en documentos
concisos y legibles; este conocimiento está muy unido
a una amplia cultura sobre filosofía y principios de
organización de empresas.
2. Conocimientos sobre optimización de métodos de

trabajo y habilidad para analizar críticamente siste-
mas, procesos y actividades y para diseñar nuevas y
mejores formas de hacer las cosas, aprovechando al
máximo la experiencia e ideas de los responsables por
estos sistemas, procesos y actividades, y la tecnología
disponible sobre la materia.
3. Conocimientos sobre elaboración de normas y pro-
cedimientos, para traducir los métodos de trabajo y
los lineamientos de políticas y normas en documentos
concisos, legibles, preferiblemente expresados gráfi-
camente como flujogramas computarizados fáciles de
actualizar y atractivos a los usuarios, que sean verda-
deras herramientas de trabajo.
Aprovechamiento de la informática
Deseamos insistir en que el estatus actual de la tecno-

logía informática permite lograr un “manual” de políticas,
normas y procedimientos altamente eficiente, en sus dife-
rentes fases de revisión de procesos, elaboración del “ma-
nual”, actualización y difusión, a través de la computadora,
pudiendo eliminarse los voluminosos manuales de papel que
se utilizaban anteriormente, al mantenerse un contacto di-
recto usuario-pantalla de la computadora. La actualización
continua del “manual” en las empresas que cuentan con una
red computarizada, es un proceso sumamente ágil y eficien-
te, pues basta que la persona responsable actualice una sola
pantalla para que automáticamente todos los usuarios tengan
su “manual” “al día”, sin necesidad de estar reemplazando
hojas de papel.
También la tecnología informática permite actualmente

combinar la experticia en optimización de métodos de tra-
bajo con la de elaboración de procedimientos en una misma
persona, mediante la utilización de flujogramas computari-

zados para describir los procesos de trabajo, optimizarlos y
convertirlos en procedimientos, al indicar las actividades crí-
ticas y sus responsables.
Asegurándonos de que exista para las actividades bajo

nuestra responsabilidad, un eficiente sistema de políticas,
normas y procedimientos permanentemente actualizado y
adecuadamente difundido, estaremos reduciendo la canti-
dad de trabajos, evitando los trabajos “evitables”, a través
de la solución “B” (segunda opción) a la ecuación del gerente
moderno.
5b No hacer algunos de los trabajos
[solución C]
Determinación de prioridades
Al explicar la solución C a la ecuación del gerente, re-
ducir la cantidad de trabajos no haciendo algunos de ellos,
anticipamos la importancia de mantener al día la lista de tra-
bajos por hacer en orden de prioridad, lo que permite dejar
de hacer cada día los trabajos de menor prioridad que son
también los de menor impacto para la organización.
El primer paso previo a la elaboración de la lista de tra-

bajos por hacer en orden de prioridad es contar con un siste-
ma práctico de fijar prioridades.
Utilizaremos como punto de partida para nues-

tro análisis de prioridades y trabajos por hacer, la pre-
misa vivida intensamente por el autor, de que para un
gerente, es imposible hacer todas las cosas que desea ha-
cer. Esta vivencia se hace más dramática a medida que
se sube en la escalera gerencial, por la sencilla razón de
que a medida que el gerente tiene información de mayor
alcance y está mejor preparado, se le ocurren más co-
sas y se le piden más cosas, mientras el tiempo dis-
ponible para hacer esas cosas permanece inalterable
(24 horas por día). Entonces, como de todos modos nos que-
darán cosas por hacer, es esencial que esas cosas sean las de
menor prioridad o de menor impacto para la organización; de
aquí la importancia de contar con un sistema práctico de fijar
prioridades que nos ayude a decidir en cualquier momen-
to, qué debemos hacer primero (prioridad 1), qué hacemos
en segundo lugar (prioridad 2), en tercer lugar (prioridad 3).
[50]
La prioridad de un trabajo que tenemos pendiente por hacer

o que estamos haciendo, siempre estará en relación con las
prioridades de los otros trabajos o actividades que también
tenemos que hacer. A continuación, explicaremos un sistema
práctico de determinación de prioridades.
Sistema para fijar prioridades - Concepto de importancia
La verdadera prioridad de un trabajo puede cambiar con

el tiempo y depende, en cada momento, de tres factores:
• Importancia
• Urgencia
• Tendencia
Veamos en más detalles cada uno de esos factores:
La importancia de un trabajo es directamente propor-

cional a su relación con la misión, visión, valores, procesos,
estrategias, objetivos, metas y plan de acciones a realizar del
gerente o de su organización. Por lo tanto mientras mejor
definidos tengamos estos conceptos, que son los componen-
tes del sistema de planificación, será más fácil identificar la
importancia de cada trabajo.
A continuación definimos cada uno de los componentes

del sistema de planificación, enumerados arriba:
• Misión: razón de ser del cargo del gerente o de su

organización.
• Visión: resultados globales deseados a un plazo prede-
terminado, “fotografía” del futuro deseado.
• Valores: principios o bases de sustentación de la mi-
sión y visión, a ser vividos por todos los miembros de
la organización.
• Procesos: componentes del trabajo a realizar para

cumplir la misión. La misión se materializa a través
de sus procesos: secuencia de actividades que convier-
ten insumos internos o externos en productos o servi-
cios internos o externos.
• Estrategias operativas: lineamientos para la acción,
orientados al cumplimiento de la misión y sus proce-
sos.
• Objetivos / metas: resultados concretos a lograr en
plazos determinados, logros específicos esperados al
aplicar las estrategias operativas a los procesos.
• Plan de acciones a realizar: lista de actividades, con
sus correspondientes responsables y fechas de comple-
ción, a realizar para cumplir con los objetivos / metas.
En este mismo apartado estudiaremos estos conceptos

con más detalles, al exponer metodologías para definir la
“Misión de la organización” y aplicar el “Plan para pasar de
la visión al plan de acciones a realizar”.
Existen diferentes enfoques para la aplicación práctica

de los conceptos descritos, pero todos parten de la premisa
de que en igualdad de (otras) condiciones, las organizaciones
logran un mayor éxito cuando cuentan con un sistema de
planificación, organizado de arriba hacia abajo, que permita
lo siguiente:
a) La participación de todo el personal de la organiza-

ción en la revisión periódica de los componentes del
sistema de planificación (la frecuencia más utilizada
es la anual).
b) Mantener la coherencia de cada nivel de estrategias-
objetivos con los objetivos y estrategias del nivel
superior, hasta llegar a las estrategias y objetivos cor-
porativos y la misión de la empresa. Mientras más alto
sea el nivel del objetivo al cual esté ligada una activi-

dad específica, más importante será dicha actividad.
c) Diferenciar entre objetivos (fin o resultado a lograr) y
actividades (medios para alcanzar el fin).
d) Identificar quiénes son los responsables por el cum-
plimiento de cada uno de los objetivos y por la rea-
lización de cada una de las actividades y estimar una
fecha para completar cada actividad.
e) Medir periódicamente el progreso en el cumplimien-
to, o sea, hacer seguimiento (cuando los objetivos se
fijan en base anual, el seguimiento es normalmente
trimestral o mensual).
f) Evaluar los resultados logrados y mejorar continua-
mente el proceso.
g) Adaptar las estrategias y objetivos a las circunstancias
cambiantes, para asegurar su permanente vigencia.
Los gerentes que trabajan bajo un sistema de planifi-

cación, se sienten seguros de que en todo momento están
trabajando en las cosas realmente más importantes para su
organización, y, por lo tanto, están en mejores condiciones
para liberarse de las presiones que inevitablemente recibirán
para que se desvíen a otras cosas menos importantes. Como
ven más claro el camino a seguir, trabajan con más impulso
hacia ese camino, tienen menos momentos de indecisión, sa-
can un mayor provecho a su tiempo.
Hasta aquí hemos visto la explicación del concepto de

importancia. Pasaremos ahora a los otros dos factores de los
cuales depende la prioridad de cada trabajo o actividad: ur-
gencia y tendencia.
Conceptos de urgencia y tendencia
La urgencia de un trabajo es inversamente proporcional

al tiempo que tengamos para completarlo; por ejemplo, un
trabajo cuya fecha límite de culminación es hoy, es más ur-
gente que otro trabajo cuya fecha límite sea mañana.
La tendencia de un trabajo se refiere a la forma en que

varían en el tiempo, su importancia y urgencia. Si un trabajo
pendiente aumenta en importancia o urgencia a medida que
pasa el tiempo, decimos que tiene tendencia positiva; si su
importancia o urgencia disminuye con el tiempo, tiene ten-
dencia negativa; si su importancia y urgencia permanecen
invariables, decimos que su tendencia es nivelada.
Las cuatro combinaciones básicas de prioridades,

combinando importancia y urgencia
Considerando como conceptos básicos para la identifi-

cación de las prioridades los de importancia y urgencia (pos-
teriormente veremos la aplicación del concepto de tendencia),
podemos visualizar cuatro grupos de actividades o cuatro
“cuadrantes”, según sus prioridades:
1. Importantes y urgentes
2. Importantes no urgentes
3. Urgentes no importantes
4. Ni importantes ni urgentes
1. Importantes y urgentes:
• Reunión imprevista sobre déficit presupuestario: es
importante porque el presupuesto es la base financiera
de la ejecución del plan operativo; es urgente porque
el déficit debe ser resuelto cuanto antes para seguir
operando.
• Revisión final de la campaña publicitaria para nuestro

producto estrella, la cual estamos comprometidos a
publicar mañana a primera hora y aún no hemos rea-
lizado: es importante porque nuestra rentabilidad de-
penderá en gran medida del éxito de dicha campaña;
es urgente porque si se atrasa el envío de la revisión, se
atrasará también el lanzamiento del producto.
Las actividades importantes y urgentes casi siempre las

hacemos en forma ineficiente por la presión del tiempo y
muchas veces tenemos que rehacerlas, al completarlas mal la
primera vez, por la misma premura.
2. Importantes, no urgentes:
• Revisión del proceso de manufactura de nuestro pro-
ducto principal, para introducirle importantes mejoras
que hemos visualizado por nuestra propia iniciativa,
con base en nuestra experiencia: es importante, por-
que las mejoras incidirán positivamente en la produc-
tividad de la empresa; no es urgente porque nadie nos
está presionando para que hagamos la revisión.
• Plan a largo plazo de adiestramiento y desarrollo de
personal identificado como de alto potencial. Obvia-
mente, el desarrollo y adiestramiento del personal de
alto potencial es muy importante porque tendrá un
impacto positivo en la realización efectiva de los ob-
jetivos de la organización; si ese plan es de nuestra
propia iniciativa, es posible que tengamos la tendencia
a postergar su elaboración por la presión de tareas más
urgentes.
En general, muchas iniciativas de largo alcance o de

gran impacto del gerente caen en esta categoría de importan-
tes, no urgentes. Si no las ponemos a competir en “blanco y
negro” con los otros trabajos de menor prioridad que tenemos
por delante, corremos el riesgo de que se nos pasen los días

“apagando fuegos” y no hagamos los trabajos de real impacto
por lo cual recibimos nuestro salario. Debemos tener siem-
pre presente que a los gerentes nos pagan principalmente por
mejorar cosas; si se tratara de mantener el status quo, no se
necesitarían gerentes, sino oficinistas altamente capacitados.
Las actividades importantes no urgentes serán realiza-

das normalmente con más eficiencia que aquellas importan-
tes y urgentes, al no tener la presión de la urgencia. Sacarle
provecho a esta característica es clave para nuestra efectividad
gerencial: mientras mayor proporción de nuestro tiempo de
trabajo lo dediquemos a actividades importantes no urgentes,
en esa medida seremos mejores gerentes, más efectivos.
Los siguientes tipos de actividades caen normalmen-

te en la categoría de importantes no urgentes: capacitación,
planificación, prevención, simplificación de procesos, apro-
vechamiento de oportunidades, aumento de la capacidad de
producción, llenar puestos vacantes, definición de políticas.
En algunos de estos casos, es posible que se justifique traba-
jar en forma esporádica, algunas horas de sobretiempo, o sea,
aplicar la solución A a la ecuación del gerente.
3. Trabajos urgentes, no importantes:

• Entrevista con un ejecutivo de ventas que viene del
exterior a ofrecernos productos que no utilizamos y
que nos está presionando para que lo recibamos ma-
ñana que es su último día en el país.
• Otro ejemplo puede ser, una encuesta que nos envia-
ron para conocer nuestra opinión sobre un tema que
no tiene impacto directo en nuestro trabajo y cuyo
plazo de entrega se vence hoy.
Si revisamos críticamente nuestros trabajos pendientes,

con seguridad encontraremos varios que caen en esta catego-
ría de trabajos urgentes no importantes; son como trampas
en que podemos caer con facilidad si no estamos permanen-
temente alertas contra un posible uso inefectivo de nuestro
tiempo. A veces caemos en este cuadrante por mera curio-
sidad.
4. Trabajos no importantes, no urgentes:

• Leer el Informe final del proyecto “x” que no tiene
relación con mis objetivos actuales y el cuál me fue
enviado como una cortesía de su autor, “para comen-
tarios”.
• Asistir a una reunión sobre un tema no relacionado
con mis objetivos.
Estos son los primeros trabajos que debemos eliminar de

nuestra lista de trabajos por hacer, aplicando con todo rigor
la solución C a la ecuación del gerente: reducir la cantidad de
trabajos, no haciendo algunos de ellos.
Habiendo visto ejemplos de las cuatro categorías de ac-

tividades de diferentes prioridades, parecería obvio que el or-
den de realizarlas debería ser el siguiente:
1. Importantes y urgentes
2. Importantes, no urgentes
3. Urgentes, no importantes
4. No importantes, no urgentes (no las hacemos)
Matriz de prioridades
Debemos tomar en cuenta, sin embargo, que en la medi-

da que podamos realizar más actividades importantes antes
que se conviertan en urgentes, seremos gerentes más efectivos
porque estaremos realizando más actividades de prevención,

de mejoramiento, de anticipación, de planificación, de capa-
citación; y las estaremos realizando en forma más eficiente
al no tener la presión de la urgencia. Esto significa que la
distribución del tiempo entre las diferentes actividades de un
gerente efectivo está representado por la siguiente cuadrícula
de cuatro cuadrantes o matriz de prioridades:
Importante Importante,
y urgente no urgente
Urgente, No Urgente,
no importante no importante
Es decir, que la mayor cantidad del tiempo laborable de

cada día lo invierte normalmente en actividades importantes
no urgentes que son las que dan un mayor “valor agregado” a
su efectividad gerencial, las que producen un mayor impacto
a mediano y largo plazo, las que hacen reducir la cantidad de
trabajos importantes y urgentes, las que le generan una ma-
yor satisfacción interna, las que lo “empujan” hacia el círcu-
lo virtuoso de la efectividad gerencial: al poder dedicar más
tiempo a planificar y tomar medidas preventivas, aumenta
su rendimiento y le queda aún más tiempo disponible para
seguir pensando en ulteriores mejoras.
Las actividades importantes y urgentes siguen teniendo

la primera prioridad, pero se reducen en cantidad: van siendo
como desplazadas por las actividades importantes no urgen-
tes a medida que el gerente se hace más previsor, más antici-
pador, mejor planificador, en una palabra, más efectivo.
Las actividades urgentes, no importantes seguirán

existiendo, pero les dedicaremos el mínimo tiempo posible
cuando no las podamos delegar o descartar, porque estamos

conscientes de que para nosotros, son de tercera prioridad.
Las actividades no importantes, no urgentes son las pri-

meras que no hacemos, aplicando así la solución C a la ecua-
ción del gerente: “reducir la cantidad de trabajos, no haciendo
algunos de ellos”.
Aplicación del concepto de tendencia
Hasta ahora hemos aplicado en la matriz de prioridades,

los conceptos de importancia y urgencia, pero no el concepto
de tendencia. Recordemos que una actividad pendiente tiene
tendencia positiva cuando su importancia o urgencia aumen-
ta con el tiempo; tendencia nivelada, cuando ambos paráme-
tros permanecen invariables; y tendencia negativa cuando su
importancia o urgencia disminuye con el tiempo.
La casi totalidad de las actividades gerenciales pendientes

prioritarias tienen tendencia positiva, o sea, que su importan-
cia o urgencia o ambas crecen a medida que pasa el tiempo.
Cuando la tendencia de una actividad pendiente es nivelada
o negativa, debemos cuestionar su prioridad. Esto pasa por
ejemplo, con una campaña de fortalecimiento de imagen que
presupuestamos cada año y siempre la diferimos a la hora de
discutir las prioridades presupuestarias: tiene tendencia ni-
velada. Otro caso típico es la mejora proyectada en nuestras
pequeñas oficinas actuales, cuando la analizamos a la luz de
las nuevas oficinas más amplias planificadas para el próximo
año: dicha mejora tiene tendencia negativa.
De lo anterior concluimos que es muy importante revisar

siempre la tendencia de todos nuestros asuntos pendientes o
actividades por hacer. De este análisis de la tendencia, pue-
den surgir actividades que son en realidad no importantes no

urgentes, y pasan por tanto a engrosar la lista de las cosas que
no hacemos.
A manera de recapitulación podemos decir que todo ge-

rente efectivo tiene muy claro en su mente, cómo determinar
en un momento específico, la prioridad de un trabajo espe-
cífico con relación a otros trabajos, teniendo presente que las
prioridades pueden cambiar con el tiempo al variar la impor-
tancia o urgencia (o tendencia) de los trabajos.
Formas menos eficientes de fijar prioridades
En la medida en que nos acostumbremos a utilizar

sistemáticamente prioridades en la distribución de nuestro
tiempo y a determinar esas prioridades en forma profesional,
estaremos en mejores condiciones para resistir la tentación de
dejarnos llevar por la comodidad en la utilización de nuestro
tiempo, como sería hacer siempre primero los trabajos:
• Más fáciles o más cortos: podemos terminar el día ha-

biendo completado 20 trabajos cortos o fáciles y no
haber comenzado el trabajo realmente prioritario del
día.
• Más urgentes, porque son los que ejercen más presión,
aunque no sean necesariamente los más importantes.
• Más a nuestro gusto: muchas veces estos trabajos pue-
den ser realizados más eficientemente por otras per-
sonas, pero los reservamos para nosotros porque nos
recuerdan tiempos pasados (por ejemplo, en mi caso
personal, por ser ingeniero civil, aunque ya retirado
del ejercicio, no puedo evitar entrometerme en los di-
seños de oficinas, a pesar de tener en mi organización
personas más competentes en esa materia).
• Pedidos por otras personas: a veces, por no saber de-

cir que no a solicitudes de otras personas, terminamos
dedicando horas a tareas que no tienen en absoluto
relación con nuestros objetivos.
• Que llegan primero a nuestra cesta de entrada, inde-
pendientemente de su importancia y urgencia. Y ter-
minamos el día habiendo salido de las ocho cosas que
entraron hoy y no trabajamos en las dos cosas más
prioritarias, que habían quedado pendientes ayer.
Los gerentes efectivos están siempre alertas para no caer

en estas tentaciones o “trampas”.
Otros criterios prácticos
Veamos a continuación, algunos enunciados genera-

les, producto de la experiencia, que también pueden ayudar,
además de los criterios ya vistos, a identificar mejor nuestras
prioridades:
1. Siempre podremos dedicar suficiente tiempo a las

cosas que consideremos prioritarias. Por eso, cuando
tengamos que explicar por qué no hicimos algo, en
vez de decir “no tuve tiempo”, sería más honesto decir
“no le di la suficiente prioridad”.
2. Mientras más capaz sea una persona, o más alta sea
su posición, será mayor la brecha entre las cosas que
desee hacer y las cosas que puede hacer, y por lo tanto,
sentirá más la necesidad de establecer prioridades. A
medida que “crecemos”, aumenta la cantidad de nues-
tras ideas, mientras que seguimos contando con las
mismas 24 horas por día.
3. Es imposible que hagamos todas las cosas que desea-
mos hacer. Asegurémonos, por lo tanto, que lo que
dejemos de hacer, sea lo menos importante o de me-

nor prioridad.
4. El 80% de nuestros resultados provienen del 20% de
las cosas que hacemos (ley de Pareto). En la medida en
que cada día, hagamos primero las cosas más priori-
tarias, estaremos garantizando los óptimos resultados
posibles de ese día, porque si logramos hacer al menos
el 20% de lo planificado, aunque después el día se nos
llene de imprevistos, ya habremos asegurado al menos
el 80% de los resultados planificados.
5. El adagio “No dejes para mañana lo que puedas hacer
hoy” tiene plena vigencia a la hora de establecer prio-
ridades, sobre todo si se refiere a actividades impor-
tantes no urgentes.
6. Saber decir que no en el momento oportuno en la for-
ma adecuada, cuando tenemos claras nuestras priori-
dades, es una técnica gerencial muy efectiva que nos
permite dejar de hacer cosas de baja prioridad solicita-
das por otras personas.
Contar con un sistema de prioridades y utilizarlo en

forma consistente, es un paso importantísimo en el camino
de los gerentes hacia el aprovechamiento cada día mejor de
su tiempo.
El sistema de fijar prioridades basado en los conceptos

de importancia, urgencia y tendencia ha sido utilizado por
el autor a lo largo de muchos años con excelentes resultados,
mejores cada día.
Para complementar lo visto sobre determinación de

prioridades, primera parte de la solución C a la ecuación del
gerente “Reducir la cantidad de trabajos no haciendo algunos
de ellos”, expondremos en las secciones siguientes, la segun-
da, tercera y cuarta parte de la solución C, a saber:
• Misión de la organización.
• Los 20 pasos para pasar de la visión al plan de accio-
nes a realizar.
• Lista de trabajos por hacer en orden de prioridad.
Misión de la organización
Como vimos en el apartado anterior, para poder reducir
la cantidad de trabajos no haciendo algunos de ellos (solución
C a la ecuación del gerente), es imprescindible tener muy cla-
ras las prioridades de lo que hacemos y estas prioridades de-
penden en primer lugar de la importancia de cada trabajo.
Y como también vimos en el apartado anterior, la importan-
cia de un trabajo es directamente proporcional, en primer
lugar, a su relación con la misión del gerente o de su organi-
zación. De lo anterior se desprende que para identificar con
precisión nuestras prioridades, un paso previo es haber defi-
nido la misión o razón de ser de nuestro cargo o de nuestra
organización. Es por ello que dedicamos este apartado a la
misión de la organización, como segunda parte de la solución
C a la ecuación del gerente.
Existen variadas metodologías para ayudar a los gerentes

a definir la misión de su cargo o de su organización. En este
sentido deseamos proponer el siguiente enunciado de misión,
basado en las últimas ideas y experiencias sobre organiza-
ción y gerencia aplicadas a cualquier empresa u organización,
bien sea gubernamental, privada o mixta; grande, pequeña o
mediana; con o sin fines de lucro, local o internacional, de
producción o de servicios: “Las empresas existen para satisfacer
a sus miembros y aliados”, siendo sus miembros y aliados los
siguientes:
• Personal propio o clientes internos.
• Clientes externos.
• Proveedores, contratistas.
• Accionistas, dueños.
• Comunidades del entorno, ambiente.
• Gobierno, Estado, autoridades.
• Medios de comunicación.
El esquema “Círculo virtuoso del éxito empresarial”

muestra las relaciones ideales de una empresa bien gerencia-
da, en un mercado con posibilidades de crecimiento.
Círculo virtuoso del éxito empresarial

• Los trabajadores están satisfechos y motivados porque

disfrutan de la forma profesional en que son supervi-
sados, de sus remuneraciones y beneficios justos, de
un ambiente sano de trabajo, de un trato digno por
parte de la empresa, de unas instalaciones adecuadas
y bien mantenidas, de unos excelentes programas de
capacitación y desarrollo personal.
• Los clientes se sienten cada día más satisfechos al re-
cibir productos o servicios cada día de mejor calidad,
con tiempos de entrega también cada día mejores,
a precios competitivos. Por otro lado, el número de
clientes va en aumento, tanto por la propaganda que
hacen los clientes existentes satisfechos, como por la
campaña de publicidad bien dirigida que fortalece la
imagen de la empresa y de sus productos o servicios.
• La empresa está en crecimiento para atender la de-
manda creciente de los clientes viejos y nuevos; y como
está bien gerenciada, aumentan las ganancias.
• El Estado está satisfecho al aumentar los aportes de
la empresa en crecimiento, a través de los impuestos
debidos.
• Las comunidades del entorno están satisfechas pues el
Estado, al recibir más aporte de la empresa, invierte
más en la zona. Al mismo tiempo, la empresa, en cre-
cimiento, genera más empleo en su entorno y también
cuida más el ambiente físico a su alrededor.
• Los accionistas o dueños están satisfechos al reci-
bir una retribución cada vez mayor a través de divi-
dendos. Para aprovechar y mantener el potencial de
crecimiento, autorizan la inversión de cada vez más
recursos en personal, en infraestructura física y tecno-
logía, en publicidad y en insumos.
• Los proveedores están satisfechos al recibir cada vez
más órdenes de compra de la empresa y producen más
insumos cada vez de mejor calidad.
• Los medios de comunicación social están satisfechos

al recibir cada vez más solicitudes de publicidad de la
empresa y al ver cómo esa publicidad contribuye a una
mejor imagen de los productos o servicios.
La experiencia ha demostrado que las empresas que go-

zan de una bien ganada reputación de empresas excelentes y
perduran como tales, se plantean una misión o razón de ser
mucho más allá de las meras utilidades financieras: se ven
como un servicio a la sociedad, basan su actuación en valo-
res permanentes y universales, estimulan el progreso, tienen
como meta la excelencia en todas sus actividades, mantienen
relaciones recíprocamente gratificantes con todos sus allega-
dos. En resumen “buscan satisfacer a sus miembros y alia-
dos”, obedeciendo a la misión que hemos descrito al inicio de
esta sección
A manera de conclusión, podemos señalar que en la me-

dida en que conozcamos mejor la misión de nuestro cargo
o nuestra organización, estaremos en mejores condiciones
para apreciar si una actividad concreta de nuestra lista de
trabajos por hacer nos acerca a la misión, y por tanto es
importante y de alta prioridad o, si por el contrario, nos pue-
de alejar de nuestra misión o serle indiferente y podemos
eliminarla de dicha lista de trabajos por hacer, aplicando así
la Solución C a la ecuación del gerente “Reducir la cantidad
de trabajos no haciendo algunos de ellos”.
Los 20 pasos para pasar
de la visión al plan de acciones a realizar
Como lo vimos al presentar la solución C a la ecua-

ción del gerente “Reducir la cantidad de trabajos no hacien-
do algunos de ellos”, es decir, “no haciendo los de menor
prioridad”, para poder identificar cuáles son esos trabajos o
actividades de menor prioridad, debemos conocer muy bien
previamente, nuestra misión, nuestra visión y nuestro plan de
acciones a realizar. Ya conocida la misión, consideremos cuál
la visión, el plan de acciones a realizar y una metodología
para pasar de la primera al segundo.
Esta metodología de 20 pasos secuenciales ha sido de-

sarrollada por el autor, para concretar un plan de acción,
cuando queremos hacer muchas cosas y todas nos parecen
importantes, urgentes y por tanto, prioritarias y no vemos
con claridad por donde comenzar. Esta metodología tiene
la ventaja de que se puede aplicar por igual a un país, a una
región o estado, a una corporación de varias empresas, a una
empresa en particular, a una organización sin fines de lucro,
a una división o departamento, a un cargo gerencial, a un
cargo no gerencial, a un proyecto, a un equipo de trabajo,
a una persona. Tiene una aplicación ideal cuando llegamos
a un nuevo cargo, no importa cuál sea, y deseamos encon-
trar nuestro camino y comenzar a aportar de inmediato. Se
obtienen los mejores resultados cuando la metodología es
aplicada por el líder de la organización o empresa o grupo o
proyecto, junto con sus colaboradores inmediatos, en sesiones
continuas de trabajo en equipo, sin interrupciones. El ejerci-
cio completo puede durar desde 1 día hasta 3 días, en sesio-
nes lo más largas que sea posible y lo más cercanas que sea
posible unas de otras, sin interrupciones. La duración total
dependerá de la complejidad del reto, de lo “engranados” que
[67]
estén los participantes como equipo y del conocimiento que

tengan sobre el tema y sobre los conceptos utilizados en la
metodología. Una persona familiarizada con la metodología,
bien sea miembro del equipo o asesor externo, actuará como
facilitador / secretario.
El ejercicio, que es un taller de planificación, consiste en

integrar ideas de todos los participantes sobre los diferentes
conceptos presentados por el facilitador / secretario en cada
uno de los pasos de la metodología, los cuales deben ser co-
nocidos previamente por los participantes, para que asistan al
ejercicio preparados con sus ideas.
Las ideas que vayan surgiendo sobre cada punto, una

vez discutidas y aclaradas, son anotadas por el facilitador /
secretario, en forma tal que queden visibles a todos los par-
ticipantes, numeradas en forma secuencial, comenzando la
numeración en cada paso de la metodología.
Una forma de lograr lo descrito en el párrafo anterior es

ir anotando las ideas en papelotes en un rotafolio e ir retiran-
do cada papelote una vez lleno e irlos pegando en las paredes
de la sala donde se realiza el taller.
Otra forma de proceder, acorde con la tecnología de

computación disponible es que el facilitador anote las ideas
en su computadora portátil y los demás participantes lo vean
simultáneamente en una pantalla. Cada cierto tiempo, a más
tardar al finalizar cada paso, el facilitador o un asistente
imprime lo producido y lo distribuye a los participantes. Si
todos los participantes tienen computadora y estas computa-
doras están conectadas en red, se puede obviar la distribución
del material en papel; en este caso, la pantalla visible a todos
sigue siendo necesaria para facilitar las discusiones y aclara-
torias sobre puntos específicos.
A continuación, describiremos los 20 pasos para pasar

de la visión al plan de acciones a realizar, agrupados en cinco
fases:
Primera fase: Soñar
Paso 1. Misión provisional: éste es como un paso previo,

en el que se toma nota de la actual misión o razón de ser del
cargo del gerente o de su organización, que puede estar ya
bien definida o sólo sobrentendida. La misión será revisada
más detenidamente en el paso 11.
Ejemplo de misión de una agrupación de apoyo comu-

nitario sin fines de lucro: “Promover y acelerar el proceso de
vivir mejor, a fin de obtener para nuestros ciudadanos una
más alta calidad de vida y mejores oportunidades de realiza-
ción individual”.
Paso 2. Definir la visión o “fotografía” del futuro de-

seado a un plazo determinado. Un gerente exitoso tiene muy
claro en su mente adónde quiere llegar y en cuánto tiempo,
cuál es el resultado que desea ver en un tiempo determinado;
y puede describir en detalle ese resultado, con la ayuda de
su equipo de colaboradores inmediatos. Es como si pudie-
ran transportarse en el tiempo y estuvieran viendo su sueño
hecho realidad. La visión se convierte en una obsesión para
el gerente y su equipo, sueñan con ella constantemente, la
llevan consigo adonde quiera que van; se comportan como
quien está armando un rompecabezas, que siempre tiene a la
vista el cuadro completo que quiere lograr. Todo plan geren-
cial debe comenzar con una visión bien definida, así como
un arquero lanza su flecha sólo cuando tiene el blanco clara-
mente identificado.
La misión descrita en el paso 1 sirve como marco de

referencia aproximado, no limitante, a la definición de la vi-
sión.
La visión expresa los mejores anhelos y deseos de un ge-

rente y su equipo, refleja sus mejores ambiciones con relación
al aporte que pueden dar como agentes de cambio en pro del
progreso de la organización y la sociedad.
Ejemplo de visión de una empresa de manufactura: La

empresa “XYZ” se convertirá en un plazo de cinco años, en
la empresa líder tanto en ventas como en calidad, de los pro-
ductos A, B y C, en los mercados I, II, III y IV.
Paso 3. Identificar los valores que deseamos aplicar y

difundir. Cada día se hace más evidente que las empresas
exitosas fundamentan su éxito en valores y principios uni-
versales, que son a su vez valores y creencias de sus líderes;
en este sentido, los valores forman también parte de la visión
y como tal, deben ser compartidos entusiastamente, en su
totalidad, por todos los integrantes del equipo directivo y a la
larga, por toda la organización, hasta convertirse en el alma
o el credo de la organización.
Ejemplo de valores de una empresa de servicio: respeto a

la dignidad humana, servicio al cliente, transparencia admi-
nistrativa, excelencia profesional.
Segunda fase: Conceptualizar
Paso 4. Factores estratégicos clave (FEC). Una vez de-

finida la visión que queremos lograr y los valores que son
su base de sustentación, pasamos a identificar cuáles son los
factores o condiciones o requisitos o recursos que al mate-
rializarse, hacen posible esa visión y esos valores. La iden-
tificación de los factores clave requiere de un conocimiento

profundo del “negocio” y de su entorno.
Ejemplo de los factores estratégicos clave de un proyecto

de universidad sin fines de lucro: sede propia, recursos finan-
cieros para el arranque, acceso a la tecnología más avanzada,
profesores bien formados y bien remunerados, alumnos bien
seleccionados, apoyo del Estado.
Paso 5. Actores estratégicos clave (AEC). El quinto paso

es la identificación de aquellas personas o entes que pueden
ayudar o entorpecer el logro de la visión/valores y la mate-
rialización de los factores clave. Son personas o entes que no
podemos ignorar en el proceso. La identificación temprana
de los actores clave contribuye a diseñar e iniciar con tiempo
las estrategias más apropiadas para obtener el apoyo de los
aliados y convertir a los potenciales opositores en aliados o
contrarrestar su oposición.
Ejemplo de actores estratégicos clave, en el caso de un

departamento de administración de personal: clientes inter-
nos (la línea), empresas de adiestramiento, universidades, au-
toridades del trabajo, sindicatos.
Tercera fase: Aterrizar
Ahora entraremos en la fase tercera que llamaremos fase

de aterrizar, porque es como arribar, con los pies sobre la
tierra, al “aquí y ahora” de la realidad de nuestro entorno y
de nosotros mismos. Primero miraremos a nuestro entorno,
en búsqueda de las oportunidades y amenazas y después nos
examinaremos a nosotros mismos, para identificar nuestras
fortalezas y debilidades. Esta fase tercera también suele lla-
marse fase DOFA o fase FODA, tomando las iniciales de los
cuatro parámetros analizados en ella: fortalezas, oportunida-

des, debilidades y amenazas.
Paso 6. Oportunidades. En este paso, exploramos nues-

tro entorno, o sea, todo lo que está fuera del control directo
del equipo que realiza el ejercicio, en la búsqueda de oportu-
nidades, que son todas aquellas situaciones, realidades, vacíos
o circunstancias, que sometidas a las apropiadas estrategias,
puedan convertirse en logros que sean parte de nuestra visión
y valores o de la materialización de los factores clave o del
apoyo de los actores clave.
Ejemplo de oportunidades de un gerente general recién

encargado de una división operacional en una empresa de
servicios: confianza de la junta directiva en el nuevo gerente,
falta de políticas, normas y procedimientos actualizados en
la división, quejas de los usuarios sobre la calidad del servicio
que presta la división.
Paso 7. Amenazas. Continuando con la exploración de

nuestro entorno, enfocamos ahora nuestra atención en la
identificación de las amenazas que pudieran hacer fracasar
el logro de nuestra visión/valores o la materialización de los
factores estratégicos clave, o el apoyo de los actores estratégi-
cos clave aliados, o las estrategias con los actores estratégicos
clave opositores. Identificamos nuestras amenazas para ac-
tuar a tiempo sobre ellas con el fin de evitarlas, neutralizarlas
o convertirlas en oportunidades.
Ejemplo de amenazas en el caso de una empresa comer-

cializadora: normativa gubernamental cambiante, compe-
tencia agresiva.
Paso 8. Fortalezas. Pasamos ahora del análisis del en-

torno al análisis interno, comenzando con la identificación
de nuestras fortalezas, o sea, con qué contamos para evitar o

contrarrestar las amenazas, para aprovechar las oportunida-
des, para poner los actores estratégicos clave a nuestro favor,
para materializar los factores estratégicos clave, para aplicar y
difundir nuestros valores, para hacer realidad nuestra visión.
Las fortalezas son los atributos, recursos o características
positivas que nos pertenecen o que están directamente bajo
nuestro control.
Ejemplo de fortalezas de un equipo de trabajo designa-

do para dirigir un proyecto de re-ingeniería organizacional:
experticias interdisciplinares de los miembros del equipo (in-
geniero civil, ingeniero de sistemas, psicólogo, economista),
presupuesto aprobado, tecnología avanzada de control de
proyectos, prestigio de los miembros del equipo.
Las fortalezas se identifican para utilizarlas en beneficio de

nuestros propósitos.
Paso 9. Debilidades. Son las fallas internas de que ado-

lecemos y que pueden dificultar el aprovechamiento de las
oportunidades y de los actores estratégicos aliados, el con-
trol de las amenazas y de los actores estratégicos opositores,
la materialización de los factores estrategicos clave y de la
visión/valores. Identificamos nuestras debilidades para bus-
car la mejor manera de compensarlas.
Ejemplos de debilidades de un país: alta dependencia de

importaciones, déficit fiscal, bajo nivel de la educación bási-
ca.
Con la identificación de las debilidades, completamos la

fase tercera del análisis estratégico, que hemos llamado fase
de aterrizar o fase DOFA.
Cuarta fase: Especificar
Iniciamos ahora la fase cuarta del proceso, que llama-

remos fase de especificar, porque en ella, delimitamos o es-
pecificamos los propósitos, procesos, estrategias, objetivos y
áreas de atención en los que nos deseamos concentrar, para
llegar finalmente a la visión deseada. Esta fase cuarta consta
de los siguientes seis pasos, del diez al quince, que describi-
remos posteriormente en detalle: 10. Misión del equipo que
realiza el ejercicio; 11. Misión de la organización, proyecto
o empresa; 12. Procesos básicos; 13. Estrategias operativas;
14. Objetivos / metas intermedias; y 15. Tópicos de atención
prioritaria.
Paso 10. Misión del equipo. En este paso, definimos cuál
es la misión o la razón de ser del equipo que está realizando
el ejercicio. Lo ideal, pero no esencial, es que sea el mismo
equipo directivo de la organización o empresa bajo análisis.
Tiene que ser un equipo conocedor profundo del negocio o
proyecto de que se trate y completamente identificado y com-
prometido con la visión deseada. Su misión tiene que ser una
misión factible, a la luz de las fortalezas, debilidades, oportu-
nidades y amenazas previamente identificadas.
Ejemplo de la misión de un equipo de proyecto para el

arranque de una fábrica de productos de alto consumo: De-
finir todos los esfuerzos que sean requeridos para poner en
operación la fábrica XYZ el primero de enero de 2016.
En este caso, el equipo que dirigirá la operación de la

fábrica XYZ será otro equipo diferente.
Definimos la misión del equipo para que todos sus

miembros estén conscientes de ella y se aseguren de que es
factible y para validar posteriormente que hemos tomado las
acciones necesarias para hacerla realidad.
Cuando el equipo que realiza el ejercicio coincide con el

equipo directivo de la empresa u organización bajo análisis,
no es necesario realizar el paso 10.
Paso 11. Misión de la empresa, organización o proyecto

bajo análisis. Este paso consiste en definir para qué existe
la organización, cuál es o cuál debe ser su razón de ser, para
qué fue creada y cuál es su rol o propósito fundamental. Si
la organización ya tiene una misión aprobada, aprovechamos
esta oportunidad para revisarla, para estar seguros de su vi-
gencia, para comprobar que dicha misión es coherente con
los parámetros definidos en los pasos anteriores del ejercicio.
La misión es un rol del presente, a diferencia de la visión, que
es un resultado futuro.
Ejemplo de misión de una empresa de mantenimiento

de residencias familiares: “Mantenimiento del Hogar ABC
tiene como misión satisfacer y exceder las necesidades, reque-
rimientos y expectativas en materia de mantenimiento del
hogar, de los residentes del Área Metropolitana de Caracas,
a través de la prestación de un servicio integral de mante-
nimiento de alta calidad, a precios competitivos, las 24 ho-
ras del día, todos los días, en estrecha cooperación con los
proveedores de materiales, herramientas y equipos de man-
tenimiento, con las autoridades locales y con los medios de
comunicación social, contando con un personal propio alta-
mente capacitado y motivado”.
En el apartado anterior, presentamos una propuesta de

misión general para empresas de manufactura y de servicios,
la cual ha sido aplicado en el ejemplo que antecede.
Revisamos y actualizamos la misión de la organización

o empresa para asegurar que sea coherente con los pasos an-
teriores y que los pasos siguientes, principalmente el plan de
acciones a realizar respondan efectivamente a esa razón de

ser o propósito fundamental que queremos asumir.
Paso 12. Procesos. La misión de la organización o em-

presa se subdivide, en este paso, en los procesos que la com-
ponen, a través de los cuales desea operar o ejercer su rol.
Los procesos son grupos de actividades relacionadas entre
sí que convierten insumos en productos o servicios, bien sea
productos internos o externos; si el producto de un proceso
es interno, dicho producto se convierte a su vez en insumo de
otros procesos. Los procesos mayores se subdividen a su vez
en subprocesos.
Ejemplo de procesos de una empresa de procura interna-
cional de materiales: compras (subprocesos: búsqueda y aná-
lisis de ofertas, colocación de la orden de compra, recepción
del material, facturación a los clientes, reclamos), planifica-
ción y control corporativos, administración de personal.
Cada día que pasa, más empresas organizan sus operacio-

nes alrededor de sus procesos de trabajo, lo que las hace mu-
cho más eficientes, al integrarse mejor en equipos de trabajo,
al mejorar el autocontrol de dichos equipos y el control de los
procesos, lo que a su vez genera estructuras de organización
más simples y ágiles, con menos niveles de supervisión.
Las empresas empeñadas en mejorar su competitividad,

se centran cada vez más en la revisión, análisis y mejora-
miento continuo de sus procesos de trabajo. Los flujogramas,
junto con los gráficos de control, que son el lenguaje de los
procesos y de su control estadístico, se están convirtiendo así
en el lenguaje común de las empresas exitosas.
La identificación de los procesos es el paso clave que

traduce la misión en partes ejecutables y servirá de base, jun-
to con las estrategias del próximo paso, para definir los ob-
jetivos y metas a cumplir con el fin de materializar tanto la

misión como la visión y los valores.
Es obvio que los procesos, además de ser la expresión

operativa de la misión, visión y valores de la organización,
deben ser factibles dentro del contexto establecido por los
factores y actores estratégicos clave y las oportunidades,
amenazas, fortalezas y debilidades.
Si una actividad llevada a cabo en un momento dado

por el gerente o incluida en su lista de trabajos por hacer no
contribuye en forma directa o indirecta a la realización de
alguno de los procesos o subprocesos de la organización, ha-
bría que dudar de su importancia.
Paso 13. Estrategias operativas. Como adelantamos en

en el apartado “Determinación de prioridades”, al explicar el
concepto de importancia y su relación con las prioridades ge-
renciales, las estrategias de una organización son lineamien-
tos para la acción, especificaciones que deben cumplir los
objetivos y metas para asegurar su coherencia con la misión,
visión, valores y procesos de la organización, dentro del con-
texto establecido por los factores y actores estratégicos clave y
las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades.
Una forma práctica de definir las estrategias de una or-

ganización es irlas acoplando tanto a los factores estratégicos
clave (paso 4) como a los diferentes procesos de la organi-
zación (paso 12) y a sus miembros y aliados, enumerados al
explicar el concepto de “Misión de la organización”.
Se señalan a continuación a manera de ejemplo, algunas

de las estrategias operativas de la empresa de procura inter-
nacional de materiales mencionada en el paso 12:
• Personal - idiomas: todos los trabajadores de la em-

presa deben hablar y escribir por lo menos tres idio-
mas: español, inglés y un tercer idioma que puede ser
japonés, francés, italiano, holandés o sueco.
• Proveedores: preferir aquellos proveedores internacio-
nales que tengan representación y ofrezcan servicios
post venta en Venezuela.
• Tecnología para el proceso de compras: aprovechar los
paquetes tecnológicos más avanzados que ofrezca el
mercado en vez de emprender desarrollos internos.
• Medios de comunicación: mantener cordiales rela-
ciones con los medios de comunicación en los países
donde opera la empresa y mantenerlos informados so-
bre su misión, visión, valores y procesos.
Las estrategias operativas de una empresa están íntima-

mente relacionadas con sus políticas y normas, y su definición
facilita la formación de los objetivos y metas que se explican
en el paso siguiente.
Paso 14. Objetivos y metas intermedias. En el apartado

“Determinación de prioridades”, al explicar el concepto de
importancia y enumerar los componentes del sistema de pla-
nificación, definimos los objetivos y metas como “Resultados
concretos a lograr en plazos determinados; logros específicos
esperados al aplicar las estrategias operativas a los procesos”.
En este paso, se formulan los objetivos y metas que nos

irán acercando progresivamente al logro de la visión en el
plazo establecido; son como las etapas principales del viaje
desde la situación actual para llegar adonde queremos llegar,
operando la misión y sus procesos, guiados por los valores y
las estrategias operativas y buscando la forma de materializar
los actores estratégicos clave positivos, las oportunidades, las
fortalezas y de contrarrestar los actores estratégicos negati-

vos, las amenazas y las debilidades.
Ejemplo de objetivos y metas intermedias de una em-

presa de servicios de procura internacional, actualmente con
balance financiero negativo (se aconseja que por razones
prácticas, de ser posible, no pasen de siete):
a) Lograr el equilibrio financiero en un plazo de 16 me-

ses.
b) Continuar la revisión integral de los procesos, hasta
tener los tres procesos básicos bajo control estadístico,
dentro de los próximos diez meses.
c) Implantar el nuevo sistema de remuneración del per-
sonal, basado en experiencias, conocimientos, ha-
bilidades y disponibilidad financiera, dentro de los
próximos 12 meses.
d) Fortalecer la enseñanza del idioma inglés hasta alcan-
zar el nivel de conversación en todo el personal, en un
plazo de 16 meses.
e) Extender la cobertura geográfica del servicio hasta
cubrir todas las áreas A, B y C dentro de los próximos
12 meses.
En este libro los términos objetivo y meta son equivalentes

y esto se hace así para simplificar el proceso de planificación.
Aunque a veces el término meta es utilizado en el campo ge-
rencial como subobjetivo o para indicar un mayor énfasis en
cuantificación, la experiencia del autor le ha demostrado que
diferenciar ambos términos a veces produce cierta confusión.
Lo importante es resaltar que objetivos y metas se refieren a
resultados y que se diferencian de actividades o acciones: los
objetivos y metas son el fin; las actividades son el medio para
llegar al fin, como veremos en el paso 16.
Paso 15. Tópicos de atención prioritaria. Con este paso

completamos la fase cuarta o fase de especificar. La idea
aquí es repasar los catorce pasos anteriores en la búsqueda
de aquellos aspectos o tópicos o parámetros o asuntos que
requieren de una atención o esfuerzo especial o prioritario,
mayor que los otros puntos, bien sea por su importancia o
complejidad o impacto o circunstancias especiales o urgencia.
El propósito de identificar estos tópicos de atención priori-
taria es asegurarnos en el próximo paso, que haya suficientes
acciones encaminadas a atenderlos en forma consistente con
su relevancia. Son aquellos aspectos vitales que tenemos que
enfrentar de inmediato, bajo cualquier escenario, para hacer
posible las otras acciones y el éxito de nuestro proyecto o mi-
sión.
Ejemplos de tópicos de atención prioritaria de un pro-

yecto de reorganización empresarial: apoyo de los accionistas,
oposición de los niveles medios de supervisión, cumplimien-
to de las metas operacionales durante la fase de transición.
Quinta fase: Concretar
Paso 16. Lista larga de acciones. Habiendo concluido

con el paso anterior la fase cuarta en la cual especificamos o
delimitamos nuestra misión, procesos, estrategias, objetivos
y tópicos prioritarios, iniciamos ahora la fase quinta o fase
final, en la que iremos concretando en forma secuencial, las
acciones que vamos a tomar o actividades que vamos a rea-
lizar para:
• Enfrentar los tópicos de atención prioritaria (paso 15),

• Lograr los objetivos o metas intermedias (paso 14),
• Aplicar las estrategias operativas (paso 13)
• Poner a funcionar los procesos (paso 12),
• Cumplir con la misión de la empresa u organización

(paso 11),
• Cumplir con la misión del equipo que realiza el ejer-
cicio (paso 10),
• Compensar nuestras debilidades (paso 9),
• Utilizar las fortalezas (paso 8),
• Contrarrestar las amenazas (paso 7),
• Aprovechar las oportunidades (paso 6),
• Apoyarnos en los actores estratégicos clave positivos y
contrarrestar los negativos (paso 5),
• Materializar los factores estratégicos claves (paso 4),
• Aplicar y difundir los valores (paso 3), y finalmente,
• Hacer realidad la visión (paso 2). El paso 1 ha sido
actualizado en el paso 11.
La fase quinta, que también se llama fase de concretar,

comienza con este paso 16, que consiste en la elaboración de
una lista exhaustiva de acciones hasta cubrir todos los pasos.
Este es el paso más creativo y laborioso de todo el ejercicio y
requiere del esfuerzo y participación activa de todos los inte-
grantes del equipo.
En este paso 16, que es realmente una “tormenta o lluvia

de ideas” sobre acciones potenciales, no se critican las ideas ni
se discuten para lograr consenso, todo lo contrario, interesa
que surja el mayor número posible de ideas diferentes y que
cada idea pueda generar en otros participantes, ideas com-
plementarias e incluso contradictorias. La fase de depuración
viene después.
A medida que se van repasando, en orden inverso a su

elaboración, con la ayuda del facilitador / secretario, todos y
cada uno de los puntos de cada una de las listas elaboradas
en los pasos uno al quince, se van anotando en lugar visible
a todos, las acciones que van surgiendo de los participantes,
sin importar, por ahora, el orden. Normalmente se anotan

primero, las acciones que ya están en marcha o a punto de
iniciarse y las acciones que los participantes han ido pensan-
do a lo largo del ejercicio o que ya tenían en sus mentes.
A medida que se va agotando la generación de ideas, se

hace más importante el rol del facilitador / secretario, que co-
mienza a sugerir preguntas tales como ¿Qué podemos hacer,
utilizando la fortaleza A, para contrarrestar la amenaza X?
o ¿Cómo podemos utilizar el apoyo del actor estratégico B
para aprovechar la oportunidad Z?, etc.
El producto de este paso es una lista, a veces muy larga,

más de cien acciones de diferentes tipos y alcances, donde
pueden aparecer juntas, por ejemplo, acciones como “ser pun-
tuales en las reuniones de equipo”, “revisar la estructura de la
organización”, “adquirir un nuevo equipo de computación”.
Es muy importante que en este paso del proceso, todos

los participantes tengan acceso visual directo a las listas ela-
boradas en los quince pasos anteriores y a las acciones que
se vayan generando, lo que les permite ir complementando y
enriqueciendo unas ideas con otras.
También es importante en este paso, que no nos preocu-

pemos por definir si se trata de “acciones”, “tácticas” o “estra-
tegias”; lo importante es que se trate de “cosas por hacer”.
Sí debemos asegurar que cada uno de los puntos listados

en los pasos dos al quince esté suficientemente cubierto, por
lo menos, por una de las acciones listadas en este paso 16. Si
hubiere algún punto no cubierto, tenemos que profundizar
en el porqué: puede ser que falten acciones o que el punto no
cubierto no tenga la suficiente importancia y pueda (deba)
ser ignorado.
Este es el último paso que requiere la participación de

todos los miembros del equipo directivo, equipo gerencial o
equipo del proyecto. Los pasos siguientes pueden ser delega-
dos a un grupo reducido, idealmente tres personas: el líder y
dos miembros clave del equipo.
Paso 17. Clasificación de acciones potenciales. En este

paso se agrupan las acciones afines por categorías, (un máxi-
mo de 10, número ideal 7), para facilitar su revisión y la asig-
nación de responsables. La clasificación dependerá del tipo
de empresa, organización o proyecto.
Ejemplo de clasificación para un centro educativo de

educación media:
a) Consejo directivo
b) Organización y administración de personal
c) Relaciones con alumnos
d) Relaciones con profesores
e) Relaciones con familias
f) Relaciones institucionales
g) Proceso de aprendizaje
h) Infraestructura física
Ejemplo de clasificación para una empresa comercial:
a) Alta gerencia
b) Personal
c) Clientes
d) Proveedores
e) Relaciones Institucionales
f) Sistemas
g) Infraestructura física
Paso 18. Plan de acciones a realizar. Llegamos por fin,

en este paso, a la conformación del plan de acción, o lista
organizada de acciones, cada una con su persona responsable
y su fecha estimada de cumplimiento. Este paso consta de
cuatro partes:
• En la primera parte se hace una revisión cuidadosa de

cada una de las acciones potenciales identificadas en el
Paso 16, considerando su factibilidad y su impacto: se
combinan las que se pueden combinar, se simplifican
las que se pueden simplificar, se hacen comprensibles
las que ofrezcan dudas, se eliminan las redundantes o
de bajo impacto o poca factibilidad, se completan las
que se consideran incompletas, se agregan las que se
consideran necesarias.
Una acción es una actividad concreta de la que se pue-
de decir en cualquier momento, si está iniciada, si está
terminada o si está en progreso y en este último caso,
cuál es su porcentaje de progreso.
• En la segunda parte se le asigna a cada acción la per-
sona responsable, las personas que lo apoyarán cuan-
do se requiera y la fecha estimada de cumplimiento,
tomando en cuenta la importancia y urgencia de cada
acción y los recursos disponibles.
• En la tercera parte, se ubica cada una de las acciones
en su correspondiente objetivo o meta intermedia, de
la lista elaborada en el paso 14. De haber alguna ac-
ción que no cabe en ningún objetivo o meta interme-
dia, hay algo por corregir, o la acción es innecesaria o
falta un objetivo o meta intermedia.
• En la cuarta parte, se presenta el plan de acciones a
realizar en cuatro listados, organizados uno por cate-
goría o tipo de acción, según la clasificación hecha en
el paso 17, otro listado por persona responsable, otro
por fecha estimada de cumplimiento y el otro listado
por objetivo o meta intermedia. Este último será el

listado principal a ser utilizado para controlar el pro-
greso y se elabora en dos versiones, al organizar las
acciones dentro de cada objetivo, tanto por responsa-
ble como por fecha estimada de cumplimiento. Los
otros tres listados se utilizarán principalmente para
hacer una última revisión del plan, con preguntas tales
como:
¿Hay acciones que faltan para llenar vacíos obvios en al-

guna categoría?
¿Hay personas responsables por demasiadas acciones?
¿Hay demasiadas acciones acumuladas para algunas fe-
chas específicas?
Ejemplo de formato para el registro del plan de acciones

a realizar
• En la página siguiente, reproducimos un formato uti-

lizado por el autor durante varios años, en diferentes
tipos de puestos gerenciales, para el registro y segui-
miento del plan de acciones a realizar (PAR) organi-
zado por objetivo y meta.
Explicamos a continuación, los diferentes encabeza-

mientos del formato, de arriba hacia abajo, de izquierda a
derecha:
• Objetivos 2015 - 2016: los años cubiertos en el paso

14, objetivos y metas intermedias.
• Categoría: A, B, C, según la clasificación establecida
en el paso 17.
• Descripción del objetivo: según la lista elaborada en el
paso 14, expresada con la mayor claridad posible.
• Proceso: según la lista del paso 12.
• Estrategia: según la lista del paso 13.

• Prioridad: cada empresa tendrá su propio sistema de
prioridades, adaptado al tipo de actividades.
Por ejemplo:
1. Primera prioridad: importante no urgente
2. Segunda prioridad: importante y urgente
Otro ejemplo puede ser:
1. Esenciales para cumplir con el fin de la empresa.
2. Obligatorias, por razón de leyes, decretos, contra-
tación
colectiva, etc.
3. Deseables.
Objetivos 2015 - 2016

Categoría Objetivo
Proceso Prioridad
Estrategia
Método
de medición
Descrip- Fecha
Progreso
Acción Nº ción de la Responsable estimada de Fecha real
(a la fecha)
acción cumplimiento
Evaluación
• Método de medición: indica en qué forma podremos

medir el cumplimiento progresivo del objetivo en el
tiempo.
• Acción Nº: al subdividir el objetivo en acciones, cada
una de éstas tendrá un número secuencial y se orga-
nizan en dos versiones: por responsable y por fecha
estimada de cumplimiento.
• Descripción de cada acción.
• Responsable: persona que garantiza la realización de la
acción.
• Fecha estimada de cumplimiento: para cada acción.
• Fecha real: para llenar cuando finalice la actividad.
• Progreso al ... (fecha): indica el progreso a las fechas
previamente determinadas, de acuerdo con la frecuen-
cia de seguimiento seleccionada, que veremos en el
paso 19.
• Evaluación: a lo largo del cumplimiento del objetivo,
iremos haciendo un análisis post mortem del resultado
logrado versus el planificado, con el fin de mejorar
continuamente el proceso, tomando en cuenta la guía
que presentaremos en el paso 20.
Si se ha realizado concienzudamente y paso a paso el ejer-

cicio “de la visión al plan de acciones a realizar”, por un
equipo conocedor del negocio y si ese equipo es también
responsable por la organización, empresa o proyecto y
si además, por lo menos uno de los integrantes domina
los conceptos utilizados en la metodología y actúa como
facilitador/secretario, se han dado todas las condiciones
para que el plan de acción resultante al final sea un plan
coherente y completo que ha tomado en cuenta todos los
factores relevantes para conducirnos a la materialización
de la visión/valores en el plazo previsto. Para contribuir a
que el plan de acciones a realizar se cumpla y controlar su
vigencia, se han contemplado los dos últimos pasos que se
explican a continuación.
Paso 19. Programa de difusión y seguimiento. Una vez

aprobado el plan de acciones a realizar, hay que asegurar que
tengan acceso a él todas las personas involucradas en su eje-
cución, bien sea como responsables, corresponsables, provee-
dores o clientes, internos o externos.
También es necesario, para garantizar el debido cumpli-

miento del plan, establecer con anticipación unas fechas de
seguimiento del progreso logrado en cada uno de los objeti-
vos establecidos y sus correspondientes acciones.
Ejemplo de un programa de difusión y seguimiento:

• El plan de acciones a realizar será trasmitido vía co-
rreo electrónico a todos los gerentes de departamento
de la empresa dentro de los próximos 3 días. Respon-
sable por esta acción: J. Pérez.
• Cada 3 meses, comenzando el próximo 31 de marzo,
cada uno de los responsables por las acciones contem-
pladas en el plan, deberá informar vía correo electró-
nico a la gerencia de planificación, el progreso a la
fecha en sus respectivas acciones, las explicaciones por
las desviaciones habidas y las medidas correctivas su-
geridas en caso necesario. La gerencia de planifica-
ción consolidará el informe de seguimiento del plan,
organizado por objetivo.
Paso 20. Guía para la revisión del plan. Este paso con-
templa la elaboración previa de una guía que permita vigilar
en el tiempo, la vigencia de los diferentes aspectos conside-
rados en el desarrollo del plan y proceder a su revisión opor-
tunamente.
Ejemplo de guía para la revisión del plan: cuando se ob-

serve una desviación mayor del 10% en el 75% o más de las
acciones o al cumplirse dos años de la elaboración del plan,
lo que ocurra primero, se procederá a revisar todos los pasos

de la metodología para pasar de la visión al plan de acciones
a realizar.
Síntesis
A manera de recapitulación, repetimos las cinco fases

del ejercicio, con sus respectivos pasos:
Fase primera: Soñar

1. Misión provisional
2. Visión o “fotografía” del futuro deseado
3. Valores que queremos aplicar y difundir
Fase segunda: Conceptualizar
4. Factores estratégicos clave (FEC)
5. Actores estratégicos clave (AEC)
Fase tercera: Aterrizar
6. Oportunidades (del entorno)
7. Amenazas (del entorno)
8. Fortalezas (internas)
9. Debilidades (internas)
Fase cuarta: Especificar
10. Misión del equipo que realiza el ejercicio
11. Misión de la organización, empresa o proyecto
12. Procesos básicos de trabajo
13. Estrategias operativas
14. Objetivos y metas
15. Tópicos de atención prioritaria
Fase quinta: Concretar
16. Lista larga de acciones
17. Clasificación de acciones
18. Plan de acciones a realizar: quién hace qué, cuándo y
con quién
19. Programa de difusión y seguimiento
20. Guía para la revisión posterior al plan
La metodología que acabamos de describir nos permite iden-

tificar con claridad cuáles son nuestras actividades impor-
tantes o relacionadas con nuestra misión, visión y valores,
estrategias y objetivos principales y por tanto, nos permite
también descartar aquellas actividades que no son impor-
tantes para nosotros, que como recordaremos es el meollo
de la solución “C” a la ecuación del gerente moderno (reducir
la cantidad de trabajos, no hacer algunos de los trabajos).
Esta metodología de 20 pasos para pasar de la visión de

una organización a su plan de acciones a realizar es un atajo
de la metodología tradicional de varios días de largas sesio-
nes a través de las cuales las organizaciones, normalmente
una vez al año, revisan sus estrategias y planes de acción.
Se ha ampliado la matriz oportunidades /amenazas/ for-

talezas/ debilidades, para incluir otros conceptos utilizados
en la metodología expuesta para pasar de la visión al plan de
acciones a realizar.
Matriz DOFA ampliada

Concerniente Concerniente
a nuestro negocio a nuestra empresa
Visión / Fortalezas Debilidades
Misión y Valores
Factores
Estratégicos Clave
Actores
a nuestro entorno
Estratégicos Clave
Concerniente
Oportunidades Estrategias / Procesos Categorías / Objetivos /

Acciones
Amenazas
Tópicos de atención
prioritaria
Lista de actividades por hacer
en orden de prioridad
La lista larga, completa, personal, en orden de prioridad,

de actividades por hacer del gerente es una enumeración de
todas las acciones previstas y potenciales que al gerente le
gustaría realizar personalmente para materializar su aporte a
la organización, independientemente de su magnitud y orga-
nizadas en orden de prioridad, atendiendo a su importancia,
urgencia y tendencia, según lo explicado en “Determinación
de prioridades”.
Como punto de partida, todas las actividades incluidas

en el plan de acciones a realizar que atañen directamente al
gerente deberán estar incluidas en su lista de actividades por
hacer; pero, además, deben incluirse todas aquellas otras co-
sas o asuntos que el gerente considere incompletas, que con-
sidere que deben ser diferentes a como son ahora y que siente
la responsabilidad personal de cambiarlas.
La elaboración de un primer listado completo puede to-

mar varias horas porque se debe realizar una revisión exhaus-
tiva de nuestra mente, de nuestros compromisos, de nuestras
necesidades de insumos y servicios, de nuestras necesidades
de formación, de nuestras ideas sobre el futuro, de otros lis-
tados parciales que hayamos acumulado. La primera orde-
nación por prioridades también puede tomar varias horas.
Pero una vez que tengamos el primer listado, su revisión y
actualización, que sugerimos hacer cada semana, puede to-
mar, junto con la elaboración del programa semanal que ve-
remos en el Epílogo (Planificación del tiempo del gerente en
su conjunto), una media hora.
[91]
Al elaborar la lista de trabajos por hacer, se pueden pre-

sentar los siguientes tipos de actividades:
• Actividades que podemos delegar, lo que hacemos a
la mayor brevedad posible y saldrán de nuestra lista.
• Actividades que podemos compartir con otras perso-
nas que nos pueden ayudar. Las debemos compartir
cuanto antes, permanecerán en la lista, con su priori-
dad correspondiente.
• Actividades que debemos realizar en una fecha y hora
determinada y que podemos de una vez incorporar
en nuestra agenda de compromisos (Agenda de com-
promisos, Epílogo), sacándola de la lista de activida-
des por hacer. Ejemplo: reunión ya acordada sobre
política A.
• Actividades que vale la pena agrupar para ha-
cerlas juntas y que podemos incorporar de una
vez en la agenda de compromisos o en listas
ad hoc, sacándolas de la lista principal. Ejemplos: fir-
ma de documentos, llamadas telefónicas, mensajes
cortos por enviar vía correo electrónico. Este tipo de
actividades serán estudiadas en detalles en la solución
H, tercer capítulo.
• Actividades muy cortas (menos de 2 minutos) que vale
la pena realizarlas de una vez, independientemente de
su prioridad, pues probablemente revisar su priori-
dad en la próxima semana, tomará más de 2 minutos.
Ejemplos: Leer nota de ¼ de página, ubicar carpeta
de empleado B, contestar “e-mail” muy corto. Una vez
realizadas, salen de la lista.
• Actividades que van unidas a otras actividades, y a
otras personas y que pueden considerarse como “pro-
yectos”. Se agrupan en un solo punto de la lista, con
su prioridad como conjunto y carpeta separada, digital
o en papel, con la información de soporte. Ejemplos:
mudanzas de oficina, elaboración de procedimientos.
• Actividades individuales independientes que toman

2 minutos o más. Serán la gran mayoría y aparece-
rán cada una en su respectivo lugar de prioridad. Esta
categoría incluirá actividades tan disímiles como:
responder solicitud de producto C, estudiar y comen-
tar informe D, acordar con X la fecha y agenda de la
próxima reunión sobre asunto E, programar reunión
de evaluación de resultados financieros del semestre
anterior, adquirir 2 computadoras modelo G para el
departamento H, elaborar propuesta de solución so-
bre problema I, conocer instalaciones de la empresa J,
suscribirme a revista técnica K, leer libro L, aprender
japonés.
La meta es tener en nuestra lista de actividades por ha-

cer, todo lo que tengamos pendiente por realizar en el futuro
previsible, independientemente de su magnitud, importan-
cia, urgencia y tendencia. Es una lista exhaustiva de todas
nuestras acciones futuras, previstas o potenciales, definidas
o dudosas, inmediatas o posteriores, un listado completo
de nuestros compromisos (con nosotros mismos y con los
demás), propósitos, planes y deseos relacionados directa o
indirectamente con nuestro trabajo profesional. No nos asus-
temos si nuestra primera lista contiene más de 100 activida-
des por hacer. Debemos tener otro listado paralelo para las
actividades por hacer relacionadas con nuestra vida familiar,
que también será tomado en cuenta a la hora de elaborar el
programa semanal explicado en el epílogo.
Tener siempre al día nuestra lista de trabajos por hacer

y revisarlos semanalmente, nos permitirá estar siempre tra-
bajando en las cosas de mayor prioridad y estar conscientes
de que las cosas que se quedan sin hacer son siempre las de
menor prioridad en el momento; esto produce una gran tran-
quilidad o serenidad interna porque estamos seguros de que

es lo máximo que podemos hacer.
La mente se puede concentrar mejor en las cosas prio-

ritarias, haciéndolas con una mayor eficiencia, al olvidarnos
momentáneamente de las otras cosas, que sabemos que están
en buen resguardo, esperando su momento o su semana para
convertirse en prioritarias.
La lista de trabajos por hacer es un elemento fundamen-

tal para la elaboración del programa semanal (epílogo). Para
sacarle el máximo provecho a nuestra lista, es recomendable
adquirir el hábito de estimar el tiempo de ejecución de cada
actividad en el momento de registrarla; esta práctica reforza-
rá nuestra conciencia de la necesidad de establecer priorida-
des, de que no podemos hacer todo lo que deseamos hacer en
el tiempo que tenemos, que es preferible descartar de una vez
aquellas cosas que tomarían demasiado tiempo al juzgar el
beneficio que traerían, comparándolas con otras actividades.
A continuación trataremos la forma de expresar la lista

de trabajos por hacer en orden de prioridad.
Formato para la lista de trabajos por hacer
Dependiendo del tipo de trabajo y de su estilo personal,

el gerente podrá mantener su lista de trabajos por hacer en
formas diferentes; en su computadora de oficina, en su com-
putadora portátil, en su computadora de bolsillo, en hojas
separadas, como parte de su agenda de compromisos, en una
pizarra, en una libreta, en fichas, en una grabadora digital,
etc.
Mostraremos en la página siguiente el formato utilizado

por el autor para registrar su lista de trabajos por hacer en
orden de prioridad; a continuación describimos cada una de

sus columnas:
• Orden de prioridad: según los criterios de importancia,

urgencia y tendencia explicados en “Determinación
de prioridades”. Se ajustará cuando sea necesario, y en
todo caso, cada semana se revisarán todas las priori-
dades en su conjunto. Es altamente recomendable ela-
borar la lista de trabajos por hacer en la computadora,
para facilitar los ajustes de prioridades, incluyendo
aquellos ajustes que se originan al sacar una actividad
de la lista, al ser completada o cancelada.
• Fecha de registro: cuando se origina el compromiso o
idea. Este dato es esencial para saber cuánto tiempo
lleva cada actividad en la lista. Si una actividad se
mantiene en la lista por más de tres meses sin movi-
miento, su justificación debe ser revisada.
• Descripción: en esta columna se escribe el nombre del
trabajo o actividad, por ejemplo: Elaborar informe A,
visitar sitio B, desarrollar idea C, mejorar proceso D.
• Horas - minutos: estimado preliminar del tiempo que
invertirá el gerente en cada actividad. Es esencial ir
desarrollando el hábito de estimar los tiempos de lo
que pensamos hacer; la aplicación más importante de
este hábito la veremos en el epílogo, al explicar la ela-
boración del programa semanal.
• Delegar y compartir: estas columnas estimulan al ge-
rente a delegar el trabajo a otra persona, o por lo me-
nos, a compartirlo. Las iniciales de la persona a quien
se delegue o con quien comparte el trabajo, se coloca
en la columna que corresponda. En el caso de delega-
ción, cuando ésta se materialice, la actividad se elimi-
na de nuestra lista.
Lista de trabajos por hacer en orden de prioridad

Orden de Fecha de Horas /
Descripción Delegar Compartir
prioridad registro minutos
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
...
Cuando a un gerente se le ocurre algo nuevo por hacer, la

primera pregunta que debe acudir a su mente es ¿a quién se lo
puedo delegar?; y si esto no es posible debe preguntarse¿con
quién lo puedo compartir, quién me puede ayudar?
A manera de conclusión
Mantener permanentemente actualizada nuestra lista de

trabajos por hacer en orden de prioridad, es la clave para
reducir, en forma organizada y serena, la cantidad de tra-
bajos, al eliminar los trabajos de menor prioridad, aplican-
do así la solución C de la ecuación del gerente.
En mi larga carrera profesional, he conocido muchos es-

tilos diferentes de gerentes exitosos: unos más democráticos,
otros más autocráticos; unos más extrovertidos y sociales,
otros más introvertidos y tímidos; unos cascarrabias, otros
de permanente buen humor; unos que hablan mucho, otros
que escuchan mucho y hablan poco; unos más planificado-
res y analíticos, otros más orientados a la acción, unos más
esquemáticos en la toma de decisiones, otros muy intuitivos;
unos hombres y otros mujeres. Pero hay una característica
que identifica a todos esos gerentes exitosos, sin excepción:
todos tienen y mantienen actualizada, su lista de trabajos por
hacer en orden de prioridad. Cada uno la mantiene en la for-
ma más acorde con su estilo personal: en su computadora de
bolsillo, en su computadora portátil, en su computadora de
oficina, en su libreta de bolsillo, en su agenda de compromi-
sos, en una hoja de papel, en fichas, en un papelote pegado a
la pared, etc.
6 Delegando algunos de ellos [solución D]
En el apartado 3, al explicar la solución “D” a la ecua-
ción del gerente -reducir la cantidad de trabajos, delegando
algunos de ellos- anticipamos la importancia que tiene para
la efectividad de un gerente, saber realizar una delegación
efectiva a sus supervisados directos.
Comenzamos, entonces, este apartado con lo que pode-

mos llamar la regla de oro del principio de delegación: “Si el
trabajo lo puede hacer otra persona en forma eficiente, no lo
debo hacer yo”. Este principio debería estar siempre presen-
te en la mente del gerente para aplicarlo en la medida de lo
posible con el argumento de que mientras más cosas puedan
hacer otras personas por él, tendrá más tiempo para hacer las
cosas que sólo él puede hacer.
Lo primero que el gerente efectivo hace cuando un nue-

vo trabajo o tarea llega a su atención es definir si realmente
es responsable por ese trabajo y en caso negativo lo canaliza
de inmediato a la persona responsable; en esa forma evita in-
vertir su tiempo en lo que no le corresponde. Ahora bien, en
el caso de que el nuevo trabajo sí caiga dentro de su área de
responsabilidad, el gerente efectivo hace un serio intento por
delegarlo a uno de sus supervisados directos, cumpliendo así
con la regla de oro del principio de delegación.
Para que el gerente pueda disfrutar de una delegación

efectiva, se requieren dos condiciones básicas:
1. Que el gerente tenga claramente definida su área de

responsabilidad, lo que le permite tener confianza en
[98]
que está utilizando su tiempo en lo que debe, al poder

descargarse de las cosas fuera de su responsabilidad.
2. Que el gerente cuente con una primera línea de su-
pervisión, de “primera clase”, que tenga la capacidad
de absorber debidamente los trabajos que se le dele-
guen.
Cumplir con estas dos condiciones constituye la primera

prioridad de un gerente efectivo al encargarse de un nuevo
puesto y no “dormirá tranquilo” hasta verlas cumplidas, a
menos que por alguna circunstancia excepcional temporal,
acepte que no podrá desempeñarse con completa efectividad.
Veamos a continuación, en más detalles, cómo podemos

cumplir con las dos condiciones básicas de la delegación efec-
tiva.
Tener claramente definida nuestra área de responsabilidad
Tenemos claramente definida nuestra área de responsa-

bilidad o de acción cuando la tenemos por escrito y la hemos
discutido y acordado con nuestro superior. Debemos tenerla
por escrito para facilitar una única interpretación y tenerla
siempre presente con más facilidad: una cosa tan importante
no puede confiarse a la memoria. Debemos discutirla y acor-
darla con nuestro superior porque siendo éste nuestro canal
natural de comunicación con los niveles jerárquicos más altos
de la empresa, en esa forma tendremos más confianza en que
estamos haciendo lo que la empresa espera de nosotros.
Idealmente deberíamos contar con una descripción de

puesto actualizada, pero de no existir este documento, debe-
mos tener por escrito, al menos, una lista de nuestras princi-
pales responsabilidades y de los objetivos más importantes a
cumplir, indicando la autoridad que tenemos y los recursos

con que contamos.
Teniendo presente que a los gerentes nos pagan, en gran

parte, por nuestra iniciativa en mejorar cosas, debemos con-
siderar nuestro deber contribuir a mejorar la definición de
nuestras propias responsabilidades cuando llegamos a un
nuevo puesto. Esto no será posible de inmediato, pero si en
un plazo relativamente corto, quizás un mes, cuando nos
hayamos familiarizado suficientemente con el trabajo y su
entorno.
Tener una primera línea de supervisión de “primera clase”
Entendemos por primera línea de supervisión, el con-

junto de personas que reportan directamente al gerente.
Asumimos que el gerente puede influir en la selección de
sus supervisados, pues si es responsable por los resultados de
su personal, es lógico que también tenga autoridad sobre la
designación de ese personal.
Una primera línea de supervisión de primera clase es la

que cumple los siguientes cinco requisitos:
1. Existe el número óptimo de puestos, bien definidos.

2. Cada uno de los puestos está ocupado por una perso-
na de primera clase.
3. Cada una de las personas se capacita o adiestra en
forma óptima para el desempeño de su puesto.
4. Hay la debida continuidad en los puestos.
5. Existe un “segundo” que reemplaza al gerente en sus
ausencias.
El gerente podrá disfrutar de una real delegación a su

equipo de supervisión en la medida en que logre que se cum-
plan esos requisitos.
Analicemos cada uno de ellos con más detenimiento:
1. Número óptimo de puestos, bien definidos: El nú-

mero óptimo de puestos reportando al gerente depen-
derá de la variedad entre los puestos: mientras más similares
sean los puestos, el número óptimo tiende a ser mayor y vi-
ceversa. Por ejemplo, un gerente general de una cadena de
supermercados, podrá tener reportando a él, una gran canti-
dad de gerentes de supermercados (veinte o más); por el con-
trario, un gerente general de investigación y desarrollo será
más efectivo si reportan a él un reducido número de gerentes
de las diferentes y complejas especialidades (seis o menos).
En todo caso, la estructura de organización deberá garan-
tizar una óptima coordinación entre los diferentes puestos,
evitando tanto los “vacíos” de responsabilidades como las
“áreas grises” y la duplicación de esfuerzos. También debe
garantizarse una adecuada atención del gerente a cada super-
visado y una clara definición de la misión o razón de ser, la
responsabilidad y la autoridad, los recursos disponibles y las
relaciones principales de cada uno de los puestos. Dos casos
extremos de puestos que obviamente debemos evitar a toda
costa son los puestos imposibles (demasiado trabajo para una
sola persona) y los puestos innecesarios (muy poco trabajo
para una persona).
Otros dos factores que influen en el número óptimo de
puestos y que están relacionados entre sí son la organización
por procesos (ver “Los 20 pasos para pasar de la visión al plan
de acciones a realizar”, paso 12) y el “Trabajo en equipo” (so-
lución K). A medida que la empresa centre sus operaciones
en procesos de trabajo más que en funciones tradicionales, se
estimula más el espíritu de cooperación, el trabajo en equipo
y el autocontrol de los trabajadores, lo cual a su vez se traduce

en una menor necesidad de supervisión y, por ende, en un
mayor número de puestos reportando a un mismo supervi-
sor, en una estructura de organización más plana y al mismo
tiempo, más ágil y eficiente.
En caso de dudas sobre esta materia, el gerente deberá
asesorarse con un especialista en estructuras organizaciona-
les, pues contar con un diseño óptimo de puestos es un factor
clave del éxito gerencial.
2. Persona de “primera clase” en cada puesto: para cada

puesto, la persona ideal o de primera clase es aquella que
reúne la mejor combinación de las siguientes características:
1. Conocimientos, experiencia, destrezas y habilidades
relacionados con el puesto.
2. Práctica de las virtudes humanas, acordes con los valo-
res de la empresa. Por ejemplo: laboriosidad, honestidad,
perseverancia, humildad, tolerancia.
3. Capacidad de aprender, inteligencia, que le permita
adaptarse a la filosofía y valores de la empresa y también,
mantenerse al día en la tecnología de su trabajo.
4. Responsabilidad e iniciativa que lo haga identificar-
se y comprometerse cada día más con la organización y
aportar cada día más a ella, su propio “valor agregado”.
5. Motivación, deseos de hacer cada día un trabajo me-
jor. La motivación puede ser el motor que la impulse a
convertirse en una persona de primera clase en su puesto,
si tiene la capacidad necesaria y cuenta con la guía ade-
cuada. Además del sistema de compensación y las condi-
ciones de trabajo, la motivación depende en gran medida
de los llamados factores positivos: reto del trabajo, recono-
cimiento, sentido del logro. Un tercer aspecto motivador,
complementario a las condiciones de trabajo y a los facto-
res positivos, lo constituye la llamada motivación trascen-
dente: prestar un servicio y ser útil a los demás.
Estos factores motivacionales se facilitan cuando se

trabaja en un ambiente organizacional de calidad y
excelencia, meta cada día más buscada en nuestro
medio.
Si el gerente tiene éxito en colocar a la persona apro-
piada en cada uno de los puestos que le reportan di-
rectamente, habrá dado un gran paso hacia el logro
de una delegación efectiva.
3. Capacitación o adiestramiento óptimo: esto se logra

cuando existe un acuerdo y compromiso de jefe y super-
visado sobre la justificación y la forma de llevar a cabo esa
capacitación, bien sea a través de guía directa, adiestramien-
to en el trabajo, cursos, libros, charlas, audios, videos, com-
putadora, discos compactos (CD), discos de video digitales
(DVD), teléfonos inteligentes (smart phones), multimedia,
visitas, reemplazos temporales, participación en equipos de
proyectos, etc. Cada persona es diferente y tiene su forma
específica de aprender mejor. Le toca a su supervisor, captar
cuál es esa forma y aprovecharla.
La capacitación de una persona se facilita grandemente
cuando esa persona está motivada, pues su motivación la hace
esforzarse por mejorar en su trabajo. Obviamente, mientras
más capacitada está una persona para hacer su puesto, más
delegación podrá recibir de su jefe. De aquí la importancia
que el gerente efectivo le da a la capacitación de sus supervi-
sados directos.
En la medida que los supervisados progresan en su ca-
pacitación, van experimentando diferentes grados de dele-
gación, que pueden sintetizarse en las siguientes expresiones
del supervisor, ante la necesidad de tomar una decisión:
1. Preséntame las opciones y yo selecciono y decido.
2. Preséntame tu recomendación y yo decido.
3. Decide, actúa y avísame los resultados.
4. Decide, actúa y avísame sólo si hay fallas o necesitas

ayuda.
5. Decide, actúa y avísame a tu discreción.
4. Continuidad en los puestos: para que una persona

pueda hacer un puesto con efectividad, requiere fami-
liarizarse previamente con dicho puesto y su entorno, y esto
toma tiempo. Ese tiempo dependerá de las características del
puesto, de la ayuda que reciba y de la experiencia, conoci-
mientos, habilidades y capacidad de aprender de la persona.
Si el nuevo puesto le es completamente extraño, quizás nece-
site hasta seis meses para familializarse. En el otro extremo,
si una persona reemplaza al jefe y ya ha hecho sustituciones
temporales y es la persona idónea, podrá comenzar a actuar
con efectividad desde el comienzo. Obviamente, después que
la persona se familiarice con el nuevo puesto, habrá que de-
jarla cierto tiempo para que pueda dar un aporte significati-
vo.
El autor, basado en su propia experiencia, ha llegado a la
conclusión de que el tiempo mínimo de permanencia de una
persona en un puesto debería ser tres (3) años, tomando en
cuenta que las actividades básicas se realizan siguiendo un
ciclo anual (presupuesto anual, estados financieros anuales,
plan operacional anual): el primer año se familiariza con el
ciclo completo, el segundo año aporta en forma significativa
y el tercer año, consolida y evalúa el aporte y lo mejora.
Como hemos visto, la continuidad en los puestos que
le reportan es otro factor clave del éxito del gerente, por lo
tanto, le debe prestar la atención que se merece. Es obvio
también que si el gerente llega a la conclusión temprana de
que la persona no servirá para el puesto, está en su mejor in-
terés sustituirla cuanto antes, pues a él le pagan por obtener
resultados y esos resultados no los va a lograr con personas
incompetentes.
5. Existe un “segundo”: si el gerente cuenta en su grupo

de supervisión de primera línea con una persona que lo
reemplace durante sus ausencias, podrá salir con la confianza
de que los trabajos no se atrasarán durante esas ausencias.
¡Cuántas veces hemos visto esfuerzos importantes de geren-
tes hacia el logro de un objetivo, que se pierden durante sus
vacaciones anuales por falta de un sustituto idóneo! También
hemos visto casos en que el gerente no puede salir de vacacio-
nes por falta de reemplazo, lo cual trae como consecuencia,
problemas familiares, agotamiento físico, y por ende, pérdida
de la eficiencia del gerente.
Por otro lado, la existencia de un “segundo” permite al
gerente tener una persona confiable y muy cercana con quien
discutir inquietudes, ideas, prioridades, desarrollo de sus su-
pervisados directos, asuntos confidenciales y problemas de su
gestión y así contar con el beneficio de una “visión” diferente.
Los gerentes, a medida que suben en la escalera gerencial, se
van sintiendo más solos y aislados.
Otra ventaja adicional que trae el “segundo” es la posi-
bilidad de ir desarrollando un candidato para ocupar en el
futuro el puesto del jefe u otro puesto gerencial. No hay nada
peor para el futuro de un gerente que sentirse irreemplazable.
A medida que el gerente tenga más claramente definido

su área de responsabilidad y cuente con una primera línea
de supervisión de “primera clase”, estará en mejores con-
diciones de rechazar los trabajos que no le corresponden
y de delegar una gran parte de los que sí le correspondan
a su equipo de supervisados, (solución D a la ecuación del
gerente) quedándole así a él más tiempo para dedicarlo
a aquellos trabajos donde su aporte personal sea más
valioso para la organización.
Por otro lado, en la medida que el gerente pueda trans-

mitir estos conceptos a sus supervisados directos y éstos los
apliquen a su vez hacia los niveles inferiores, se producirá un

efecto multiplicador de gran impacto positivo en la efectivi-
dad de la organización en su conjunto.
En cuanto a la forma práctica de iniciar la delegación, es

oportuno enumerar las diferentes formas que se pueden utili-
zar, dependiendo de la simplicidad o complejidad del asunto,
de su importancia y urgencia, de la confianza que exista con
su supervisado y de los estilos personales del supervisado y
del supervisor:
• Correo electrónico
• Correo de voz
• Nota con soportes
• Teléfono
• Chateo
• Conversación semanal supervisor - supervisado (Efi-
ciencia en la ejecución, solución J, actividad: adiestrar
y dirigir a la primera línea de supervisión, recomen-
dación número 6)
• Conversación especial
Delegación y presión óptima de trabajo versus eficiencia
Un equipo de supervisados competentes y motivados po-

drá absorber una gran presión de trabajo proveniente tanto de
delegación del gerente como de su propio entorno de trabajo
y de su propia iniciativa. Existe, entonces, la tentación de se-
guirles exigiendo progresivamente más y más; en este senti-
do, el gerente debe tener presente que las personas tienen un
límite, diferente para cada una, de resistencia a la presión de
trabajo y si se sobrepasa ese límite, la persona entra en la zona
de estrés y comienza a cometer errores en su trabajo, se hace
más proclive a accidentes y finalmente, si la presión sigue, se
enferma. El gerente, por lo tanto, deberá estar en todo mo-
mento atento a esas posibles manifestaciones para mantener

a cada uno de sus supervisados en su nivel óptimo de presión
de trabajo, llamado tensión creativa. En el apartado “Tiempo
y salud”, al explicar la meta de mantenerse en tensión crea-
tiva, como parte de la solución N a la ecuación del gerente,
desarrollaremos este tema con más detalles.
III. Reducir el tiempo de cada trabajo
7. Adecuada planificación [solución E]

8. Mejorando la comunicación [solución F]
9. Simplificando la ejecución [solución G]
10. Sistematización [solución H]
11. Concentración. Reducir las interrupciones
[solución I]
• Interrupciones más comunes que sufre
un gerente en su trabajo
• Distracciones
• Papeles
• Visitantes
• Llamadas telefónicas
• Reuniones no anunciadas
• Falta de información
• Fallas en servicios
• Crisis, emergencias
• Mensajes recibidos por computadora
• Postergaciones
• Clasificación de interruptores y reglas
de juego específicas
• Otras formas de conseguir tiempo
sin interrupciones
12. Eficiencia en la ejecución [solución J]
• Lista de actividades típicas de un gerente
• Adiestrar y dirigir la primera línea
de supervisión
• Analizar informes periódicos
• Analizar notas e informes puntuales
• Asistir a cursos, talleres, congresos, seminarios,
foros, charlas, conferencias
• Conversar con otras personas
• Dictar charlas
• Enseñar a otros lo que sabemos
• Estudiar (autoestudio)
• Hablar por teléfono
• Hacer presentaciones
• Hacer seguimiento
• Organizar y mantener el sistema de información
y archivos
• Participar en reuniones de trabajo
• Participar en reuniones sociales
• Pensar
• Preparar notas e informes
• Rendir cuentas al superior
• Tener contacto con los niveles inferiores
• Viajar y visitar
7 Adecuada planificación [solución E]
Como anticipamos en el apartado 3 al listar las 14 solu-
ciones a la ecuación de falta de tiempo del gerente, iniciamos
con la E aquellas soluciones orientadas a reducir el tiempo de
ejecución de cada trabajo, manteniendo o mejorando la cali-
dad de dichos trabajos, en este caso, a través de una adecuada
planificación.
Esta solución E tiene su fundamento en el principio ge-

rencial de planificación, que se expresa así: “El tiempo in-
vertido en planificar bien una actividad, reduce con creces
el tiempo de ejecución y dicha ejecución resulta mejor”. Al
aplicar apropiadamente el principio de planificación, entra-
mos en el llamado círculo virtuoso de la planificación: “Al
planificar, reduzco el tiempo de ejecución y al reducir el
tiempo de ejecución, me queda más tiempo para planificar la
próxima actividad”.
Los gerentes exitosos creen en el principio de planifica-

ción; lo aplican regularmente en todas sus actividades; dis-
frutan sus resultados y cada día tienen más confianza en el
valor de la planificación. Cuando van a emprender una ac-
tividad, independientemente de su importancia y magnitud,
dedican tiempo previamente a elaborar el plan de dicha acti-
vidad; y cuando les toca participar en actividades o trabajos
de otros, comienzan indagando sobre el respectivo plan y de
no existir, insisten en su realización previa y cooperan en esa
realización.
A continuación enumeramos algunos ejemplos de planes

de diferentes tipos de actividades gerenciales:
[111]
• Guía de una conversación

• Esquema de una nota
• Agenda de una reunión
• Lista de verificación de una inspección de planta
• Programa de un viaje
• Diagrama de camino crítico de un arranque
de equipo
• Bosquejo de una presentación
• Flujograma básico de un proceso
• Borrador de contenido de un informe
• Cronograma de un proyecto
• Presupuesto de gastos
Además de elaborar los planes de sus respectivas activi-

dades individuales, los gerentes también dirigen o participan,
según su posición, en la elaboración de los planes, globales o
parciales, de la organización como tal: plan operativo, plan
corporativo de mediano y largo plazo, planes de desarrollo
de carrera del personal, plan de tecnología, planes de nego-
cio, plan de inversión, planes de contingencia, presupuestos
de gastos, plan de acciones a realizar, etc. La coherencia de
estos planes generales entre sí y con los planes individuales
es otra responsabilidad que cada gerente debe asumir en su
respectivo ámbito de acción.
Así como la ejecución de actividades se refiere al pre-

sente y la evaluación se refiere al pasado, la planificación de
actividades es el aporte de los gerentes a forjar el futuro de
la organización. Por la posición que ocupan, por tener con-
tactos con los niveles superiores y con el entorno, los gerentes
tienen una visión más amplia que sus supervisados y pueden
contribuir más a forjar el futuro; por tanto, son los que deben
dedicar más tiempo a la función de planificación.
REDUCIR EL TIEMPO DE CADA TRABAJO 113
En la medida que los gerentes ocupan posiciones más

altas, debe ser mayor la proporción de su tiempo que dedican
a planificación o al futuro, con relación al tiempo dedicado
a ejecución o al presente, permaneciendo aproximadamen-
te igual la proporción de tiempo dedicado a evaluación o al
pasado. Este tiempo para evaluar debe ser el menor de los
tres: dedicar demasiado tiempo al pasado será como preten-
der conducir un vehículo con la vista puesta en el retrovisor.
Abajo se ilustra la comparación de tiempos dedicados a pla-
nificar, ejecutar y evaluar.
Distribución del tiempo gerencial dedicado

a planificar (futuro), ejecutar (presente) y evaluar (pasado)
En el epílogo de de este libro, veremos cómo pueden los

gerentes lograr el debido equilibrio entre los tiempos que de-
dican a sus diferentes actividades de planificación, ejecución
y evaluación, a través de las dos herramientas fundamentales
de planificación del tiempo gerencial: la agenda de compro-
misos y el programa semanal. A través de estas herramientas,

estaremos aplicando el principio de planificación a la semana
del gerente en su conjunto.
Dedicar el tiempo apropiado a planificar todo lo que ha-

cemos es un hábito que se adquiere y se mejora con la
práctica y cuyos resultados en un mayor aprovechamiento
del tiempo los vemos con prontitud, lo cual nos sirve de es-
tímulo para seguir planificando.
Las actividades de planificación son un ejemplo clásico de

actividades importantes no urgentes, descritas en “Determi-
nación de prioridades”, solución C, al tratar de la matriz de
prioridades. como parte medular del trabajo gerencial.
8 Mejorando la comunicación [solución F]
En el apartado 3, al listar las 14 soluciones a la ecua-
ción de la falta de tiempo del gerente, se menciona la solu-
ción F como forma de reducir los tiempos de las actividades
gerenciales, a través de una mejor comunicación en ambas
direcciones entre el gerente, sus supervisados y sus otros re-
lacionados, manteniendo y aumentando al mismo tiempo, la
calidad de dichas actividades.
Podemos sintetizar nuestro trabajo como gerentes en tres

tipos de actividades:
• Interpretar las ideas o mensajes de otras personas.

• Observar y analizar ideas, hechos y situaciones.
• Transmitir nuestras ideas a otras personas.
En cada momento, estamos haciendo una de las tres co-

sas, o una combinación: recibiendo mensajes o procesándolos
o emitiendo mensajes. Analizando el trabajo gerencial desde
esta perspectiva, llegamos a la conclusión de que una persona
con potencial de gerente, para materializar dicho potencial,
tiene necesariamente que desarrollar su habilidad de comu-
nicación. Una persona puede tener muy buenas ideas en la
mente, pero si no sabe transmitirlas, no podrá ser un buen
gerente, porque los gerentes dependemos de otros para rea-
lizar nuestro trabajo. Por otro lado, una persona puede ser
muy buena expositora, pero si no sabe entender e interpretar
a otros, tampoco puede ser un buen gerente; probablemente
al leer esto, ustedes estarán ya pensando en personas, con
nombre y apellido, que caen bajo estas dos categorías de no-
gerentes.
[115]
Los gerentes nos podemos comunicar con otras perso-

nas, básicamente en tres formas:
• Verbalmente, cuando oímos o hablamos.

• Por escrito o visualmente, cuando leemos o escribi-
mos o vemos, bien sea a través de palabras, números,
imágenes o gráficos, o una combinación.
• A través del lenguaje corporal, con nuestros gestos y
ademanes o interpretando los gestos y ademanes de
los demás.
Afortunadamente, la habilidad de comunicación se pue-

de aprender y desarrollar, como veremos a continuación, al
describir los ocho factores esenciales de una buena comuni-
cación gerencial:
1. Saber escuchar. Este es un factor clave del éxito para

la comunicación oral. Una de las características de los ge-
rentes exitosos es que le dedican más tiempo a escuchar que
a hablar, porque saben que esto “paga dividendos” (recorde-
mos que Dios nos ha dotado a cada persona de dos orejas y
una sola lengua). Una encuesta hecha en Estados Unidos de
Norteamérica entre gerentes triunfadores, arrojó la siguiente
distribución promedio de su tiempo
Escuchar significa poner atención a lo que dice la otra

persona, comprenderla, ponerse en su lugar, no interrumpir-
la, captar la idea completa que nos quiere transmitir, ayudarla
a que se exprese, tener paciencia, lograr que se sienta cómoda

al hablar, inspirarle confianza, estimularla a que exprese sus
ideas.
Los gerentes de éxito saben aprovechar las ideas de los

demás y esta habilidad comienza con saber escuchar. Hay
muchas ideas que se pierden porque las personas que las tie-
nen no las saben transmitir, o no encuentran un buen “recep-
tor”. Los gerentes efectivos sí saben capitalizar ese potencial.
2. Tener suficiente vocabulario. Los avances de la tec-

nología están produciendo una especialización creciente en el
lenguaje técnico. Cada día surgen nuevas palabras para satis-
facer nuevas necesidades en las diferentes áreas y los gerentes
tienen que mantenerse actualizados en este aspecto, en su
respectivo ámbito de trabajo, para poder estar en plenas con-
diciones, tanto de recibir información como de transmitirla.
Los diccionarios técnicos de las diferentes especialidades,
que han proliferado en los últimos tiempos, sirven de gran
apoyo a los gerentes para mantenerse al día.
3. Tener capacidad de redacción. La avalancha creciente

de informes escritos, producto de los adelantos en la tecno-
logía de informática, ha traído como consecuencia que a la
gente no le alcance el tiempo para leer todos los informes que
reciben y se establece entonces una competencia, en la cual,
aquellos informes mejor escritos tienen mayor probabilidad
de ser leídos. En ese sentido, la capacidad de redacción se
hace cada día más importante, para producir informes com-
prensibles, amenos, fluidos, cortos y al mismo tiempo com-
pletos, que sean leídos con interés.
4. Tener capacidad de graficación y de comunicación

por imágenes. Es un hecho comprobado que en la medida
que podamos complementar el texto de nuestros informes
y mensajes con gráficos o dibujos o figuras o imágenes, en

esa misma medida, será más fácil su captación y compren-
sión, bien sea que se trate de un informe o de una presen-
tación, bien sea en papel o a través de la computadora o de
imágenes directas. De nuevo, la tecnología de informática
permite actualmente infinidad de opciones de graficación
e imágenes atractivas a la vista y aplicables prácticamente a
cualquier tema. Los gerentes exitosos de hoy están al día en
esas opciones, como usuarios, y las utilizan para facilitar la
comprensión de sus informes y mensajes.
5. Pronunciar bien. Las complejidades del mundo de

hoy hacen que todas las personas tengamos siempre muchas
cosas en la cabeza; por eso, a la hora de oír un mensaje verbal,
existe el riesgo de que no podamos concentrarnos suficiente-
mente en dicho mensaje y que se pierda su significado. Una
buena pronunciación por parte del expositor facilita la con-
centración de los oyentes. Como el resultado de nuestro tra-
bajo de gerentes depende en gran medida de la comprensión
de los mensajes que transmitimos, es muy importante que le
dediquemos esfuerzos a pronunciar bien, para que nuestros
mensajes tengan más probabilidades de ser comprendidos.
6. Utilizar ayudas audiovisuales. El uso de apoyos au-

diovisuales contribuye a que nuestras presentaciones sean
más amenas, comprensibles y fáciles de seguir, especialmente
cuando se trata de temas complejos o de presentaciones lar-
gas.
Un gerente efectivo se mantiene al día en las opciones

audiovisuales que ofrece la tecnología actual, para utilizar las
más apropiadas, según el tema, el objetivo, la extensión de la
presentación, la audiencia y la disponibilidad de equipos. Las
opciones más usadas actualmente son: imágenes proyectadas,
audios, videos, discos compactos (CD), discos video digitales

(DVD), multimedia, pizarras electrónicas, rotafolios.
7. Estar consciente del lenguaje corporal. A través

de la nueva ciencia neurolingüística, que estudia la rela-
ción entre el cuerpo, la mente y la comunicación, se ha lo-
grado establecer que el impacto de un mensaje verbal en
el oyente se produce a través de tres factores, en la siguiente
proporción promedio:
Estas cifras muestran la enorme importancia que tiene el

lenguaje corporal en la transmisión de nuestros mensajes ver-
bales : la gente cree más en lo que decimos a través de nues-
tros gestos (expresiones del rostro) y ademanes (movimientos
corporales) que lo que dicen nuestras palabras.
En los gerentes exitosos, hay una total sintonía entre lo

que dicen sus palabras y lo que dice su lenguaje corporal; esto
facilita la comunicación y crea más confianza en la gente.
También los gerentes exitosos están siempre alertas al len-
guaje corporal de sus interlocutores.
8. Conocer idiomas extranjeros. La internacionalización

y globalización de los negocios ha traído como consecuencia
que ya no sea suficiente para los gerentes, comunicarse sólo
en su lengua materna; ya se ha hecho imprescindible domi-
nar un segundo idioma y muchas veces, un tercero.
Por ejemplo, para los gerentes de habla hispana,

es imprescindible poder comunicarse también en in-
glés, porque el inglés se ha convertido, por la fuerza de
los hechos, en el primer lenguaje internacional de nego-
cios. Pero ya no es suficiente el inglés: está surgiendo una
nueva y creciente necesidad de que también nos comu-
niquemos en japonés o en alemán, en francés, italiano o man‑
darín, según el país con el que tengamos más relaciones en
nuestro trabajo.
Los gerentes que no pueden comunicarse directamen-

te en el lenguaje de sus interlocutores de otros países, están
quedando en seria desventaja con respecto a aquellos que sí
pueden.
Los gerentes trabajamos en gran medida, a través de nues-

tras relaciones con otras personas y la efectividad de esas
relaciones es directamente proporcional a nuestra efectivi-
dad en la comunicación.
9 Simplificando la ejecución [solución G]
En el apartado 3, se presenta la solución G a la ecuación
de la falta de tiempo del gerente como otra forma de reducir
los tiempos de los trabajos o actividades gerenciales, esta vez
a través de la aplicación de las herramientas de calidad para
simplificar continuamente los procesos de ejecución de di-
chas actividades.
Como punto de partida para explicar la solución G a la

ecuación del gerente es oportuno utilizar el llamado princi-
pio de optimización o mejoramiento continuo del trabajo ge-
rencial, el cual se puede resumir así: Siempre hay una forma
mejor de hacer las cosas.
A los gerentes nos pagan por mejorar cosas, por generar

cambios positivos; si se tratara de mantener el statu quo, no
se requerirían gerentes, sino otro tipo de personas, apegadas
a la rutina.
Para los gerentes de éxito, el mejoramiento continuo se

convierte en una obsesión, porque están convencidos de que
en el mundo actual de tecnologías cada día más cambiantes,
de clientes cada día más exigentes y de competidores cada
día más agresivos, no mejorar significa empeorar. Están con-
vencidos de que la consigna es “hoy mejor que ayer, mañana
mejor que hoy”.
Movidos por la obsesión de mejoramiento continuo, los

gerentes efectivos están continuamente aplicando los siguien-
tes seis pasos del llamado método clásico de optimización:
1. Diagnóstico de la situación actual. ¿Cómo lo hago

ahora? ¿cuáles son los procesos actuales?
[121]
2. Identificación de otras opciones: eliminación de pro-

cesos, simplificación, combinación, automatización,
sustitución ¿Cómo lo puedo hacer mejor?
3. Análisis comparativo entre la situación actual y las
nuevas opciones. Ventajas y desventajas de cada op-
ción.
4. Decidir cambio o mejora a introducir o situación de-
seada.
5. Elaboración del plan de acción para pasar de la situa-
ción actual a la nueva situación deseada.
6. Iniciar la ejecución del plan de acción.
De estos seis pasos el fundamental es el segundo: “Iden-

tificación de otras opciones”, que es precisamente el meollo
de la solución G a la ecuación del gerente, que busca la re-
ducción de los tiempos de las actividades gerenciales, a través
del mejoramiento o simplificación continua de los procesos
de trabajo.
En “Los 20 pasos para pasar de la visión al plan de ac-

ciones a realizar”, vimos en el paso 12, la identificación de los
procesos o “Secuencia de actividades que convierten insumos
en productos o servicios”.
Para proceder al mejoramiento continuo de los procesos,

el camino que ha resultado más práctico es que los involucra-
dos con cada proceso seleccionado se reúnan al menos una
vez a la semana durante una hora y sin parar la operación del
proceso, van analizando e identificando las mejoras poten-
ciales, con el apoyo de las llamadas herramientas de calidad,
entre las cuales destacan:
• Flujograma: descripción gráfica de la secuencia de ac-

tividades que componen un proceso.
• Diagrama causa - efecto: para ir identificando las cau-

sas y las causas de las causas de un efecto positivo o
mejora que se desea introducir o de un efecto negativo
o problema que se desea resolver.
• Diagrama de Pareto: permite jerarquizar las causas ya
identificadas de un problema específico, sabiendo por
experiencia que, en la mayoría de los casos, el 20% de
las causas son responsables por el 80% del problema.
• Diagrama de corrida: permite registrar en el tiempo,
para su análisis, las variaciones de parámetros o indi-
cadores de eficiencia previamente seleccionados.
Una vez identificadas las mejoras o simplificaciones de

procesos en el paso 2 del método clásico de optimización y
dependiendo de su magnitud y de los recursos disponibles,
se procederá con mayor o menor rapidez con los 4 pasos si-
guientes: análisis comparativo, decisión, plan y ejecución.
Volviendo al punto de partida de este apartado, en la

aplicación del principio de optimización, los gerentes necesi-
tan vivir la virtud de la humildad, para cuestionar sus propias
ideas; la virtud de la perseverancia, para vencer las resisten-
cias naturales a los cambios; la virtud del optimismo para
creer que siempre es posible mejorar; la virtud de la paciencia
para aceptar que las mejoras significativas toman tiempo.
Los gerentes de éxito también están conscientes de que

el mejoramiento continuo comienza con el mejoramiento de
él mismo, como persona. En ese sentido, le dedica tiempo y
esfuerzo a su propia capacitación y mejoramiento personal.
Una de las áreas claves del programa de mejoramiento per-
sonal del gerente, es obviamente, la administración serena de
su tiempo, cómo sacarle cada día más provecho a su propio
tiempo; pero sin angustia, que es precisamente el propósito
de este libro.
Como epílogo de este apartado se recomienda a los gerentes

que no están familiarizados con las herramientas de calidad,
hacer un esfuerzo en conocerlas, practicarlas y aplicarlas a
sus procesos de trabajo con la seguridad de que en muy
corto plazo, podrán disfrutar resultados tangibles en simpli-
ficación de dichos procesos y los consiguientes ahorros en
tiempo, como lo expresa la solución G a la ecuación de la
falta de tiempo del gerente. Aquellos gerentes que ya están
aplicando herramientas de calidad, podrán sacarle un mayor
provecho en la medida en que las utilicen más ¡Siempre se
puede mejorar!
10 Sistematización [solución H]
En el apartado 3, al enumerar las soluciones a la ecua-
ción del gerente, describimos la solución H como “Reducir el
tiempo global de ejecución de las actividades gerenciales, a
través de su sistematización”.
La solución H se basa en el principio gerencial de sis-

tematización que se expresa así: Haremos más cosas bien
hechas en menos tiempo, en la medida en que sigamos un
sistema y orden preestablecido.
El principio de sistematización se lleva a la práctica a

través de dos componentes :
1. Agrupación de actividades similares repetitivas,

para facilitar la concentración. Ejemplos: documen-
tos para firmar, llamadas telefónicas por hacer, pun-
tos para discutir con cada supervisado, puntos para
discutir con el jefe, documentos para información,
entrada de papeles.
2. Periodicidad de las actividades, o sea, con una fre-
cuencia fija preestablecida. Ejemplos :
Cada mañana y tarde - Entrada de papeles a hora fija.
- Reunión de programación con el segundo

Cada día
- Firma de documentos
- Reunión de seguimiento con cada supervisado
- Reunión de seguimiento con el jefe
Cada semana
- Reunión del equipo de gerencia
- Visita a un cliente importante
- Visita a las oficinas satélites
Cada mes
- Visita a un proveedor importante
[125]
- Revisión detallada de gastos versus presupuesto

Cada trimestre
- Seguimiento al programa anual de auditoría
- Revisión de los procesos clave

Cada semestre
- Seguimiento del plan a mediano plazo
- Revisión general de los archivos
Cada año
- Detección de necesidades de adiestramiento
Mientras más actividades podamos sistematizar, agrupán-

dolas y haciéndolas con una periodicidad preestablecida,
podremos realizar más cosas bien hechas por día, al mejo-
rar la concentración en lo que hacemos, reduciendo de esa
forma, el tiempo global de ejecución, o sea, cumpliendo con
la solución H a la ecuación de falta de tiempo del gerente.
Además, la sistematización de actividades contribuye a evi-
tar trabajos evitables, por su carácter preventivo.
11 Concentrarse en una sola cosa
a la vez [solución I]
En el apartado 3, al enunciar la solución “I” a la ecua-

ción del gerente, mencionamos que otra forma de reducir el
tiempo de cada trabajo es aplicando el llamado principio de
concentración, otra regla de oro que está siempre presente en
las mentes de los gerentes efectivos: “en la medida en que du-
rante el día podamos concentrarnos en una sola cosa a la vez,
cada cosa será mejor terminada en menos tiempo y al final
del día habremos realizado más cosas bien hechas”. En efec-
to, si estamos haciendo la cosa “A” y la interrumpimos para
hacer la “B”, cuando volvamos a continuar la “A”, debemos
necesariamente invertir cierto tiempo adicional para “reto-
mar el curso de acción” y así sucesivamente. Si pudiéramos
registrar esos tiempos adicionales causados por las interrup-
ciones y los sumáramos al final del día, encontraríamos allí la
razón de algunos de nuestros atrasos y faltas de tiempo. Por
otro lado, la experiencia nos dice que la concentración en una
sola actividad ayuda a mejorar la calidad de esa actividad, al
dedicarle toda nuestra atención, todo nuestro esfuerzo men-
tal. Cuando nos concentramos con efectividad en una sola
cosa a la vez, nos olvidamos del pasado y del futuro y pen-
samos solamente en el momento presente, en lo que estamos
haciendo, “vivimos el presente”.
Otros dos beneficios de concentrarse en una sola cosa a

la vez es que disfrutamos más lo que hacemos y recordamos
mejor posteriormente lo que hicimos y cómo lo hicimos.
Concentrarse en una sola cosa a la vez equivale a tra-

bajar en cada cosa sin interrupciones; por lo tanto, lo ideal
sería que pudiéramos eliminar las interrupciones. Sin em-
[127]
bargo, sabemos que esto es una utopía en el trabajo gerencial,

pero sí podemos tomar medidas para reducirlas al mínimo
posible, lo que se convierte así en un objetivo prioritario de
todo gerente efectivo. Orientados hacia ese objetivo, vamos a
describir primero cuáles son las interrupciones más comunes
que sufren los gerentes en su trabajo, y después, para cada
una de esas interrupciones, explicaremos cuáles son las téc-
nicas que pueden reducir su frecuencia; técnicas que como
hemos enunciado previamente, tienen el aval de haber sido
probadas por el autor en repetidas oportunidades y en dife-
rentes tipos de trabajo gerencial. Recordemos en todo caso
que las técnicas son sólo medios para alcanzar un fin; y ese
fin es la efectividad y eficiencia gerencial en el cumplimiento
de la misión de cada uno.
Reducir las interrupciones se traduce en aumentar la

concentración en una sola cosa a la vez y aumentar la con-
centración se traduce en un menor tiempo y una mayor efi-
ciencia para cada actividad, según lo expresa la solución I a la
ecuación del gerente.
Interrupciones más comunes que sufre un gerente

en su trabajo
La lista de los 10 tipos de interrupciones que veremos

enseguida tiene la particularidad de que es vivida por todo
tipo de ejecutivo, desde un rector de universidad hasta un
gerente general de planta, pasando por un ministro, un ge-
neral del ejército, un presidente de empresa, un director de
hospital, un director de periódico, un gobernador de estado,
un alcalde y hasta un obispo de la Iglesia.
• Distracciones: éstas ocurren cuando el gerente se in-

terrumpe a sí mismo, pensando en otra cosa diferente
a la actividad que está realizando. Por ejemplo, “estoy
elaborando el Informe X y de pronto, al escuchar la

corneta de un vehículo, mi mente vuela hacia el tráfi-
co que posiblemente encontraré esta tarde al regresar
a casa”.
• Papeles: cuando estamos concentrados en nuestro
trabajo y de pronto entra alguien con papeles para la
cesta de entrada, es muy difícil resistir a la tentación
de mirar esos papeles, interrumpiendo así el hilo de
nuestro pensamiento.
• Visitas no anunciadas: cualquier persona que entra en
la oficina del gerente sin ser esperado, interrumpe su
labor.
• Llamadas telefónicas: el teléfono, aparte de constituir
actualmente el medio más ágil de comunicación, es
también el interruptor más común de los gerentes de
hoy.
• Reuniones no anunciadas: la experiencia ha enseñado
al autor que uno de los usos más inefectivos del tiem-
po gerencial ocurre cuando el gerente se ve obligado
a asistir a una reunión convocada a última hora, sin
agenda previa. En primer lugar, no asisten todos los
convocados ya que no fue posible localizar a todos; en
segundo lugar, los que asisten, de mal humor por ha-
ber sido interrumpidos, van apareciendo en diferentes
tiempos, a medida que se van liberando de sus com-
promisos previos; en tercer lugar, se pierde un tiempo
valioso mientras todos se ponen en la onda con el tema
a tratar; en cuarto lugar, personas clave tienen que au-
sentarse sin terminar la reunión, para cumplir con sus
próximos compromisos; en quinto lugar, la reunión se
desarrolla en forma ineficiente y desorganizada por
falta de preparación previa de los asistentes.
• Falta de información: estamos concentrados prepa-
rando un informe y de pronto, no podemos continuar
por no tener a mano los datos que necesitamos en ese

preciso momento.
• Fallas en servicios: tenemos que interrumpir nuestra
labor porque se fue la electricidad en nuestra oficina,
o no llegó la copia de la nota que esperábamos porque
no funcionó la máquina de reproducción, o no llegó
la información porque el taxi no se apareció a la hora
prevista, o perdimos la información en el computador
por una fuerte “baja” de voltaje y falta de equipo de
reemplazo automático de emergencia.
• Crisis, emergencias: tenemos que salir en carrera, de-
jando de un lado lo que estábamos haciendo, porque
comenzó a incendiarse nuestra planta o se rompió el
oleoducto bajo nuestra responsabilidad, o nos avisan
de otro suceso imprevisto de gran envergadura que re-
quiere nuestra atención inmediata.
• Mensajes recibidos por computadora: estamos con-
centrados leyendo un documento importante y de
pronto oímos la señal de que llegó un mensaje a través
de nuestra computadora personal, tableta o teléfono
inteligente; en ese momento, interrumpimos la lectu-
ra para ver el nuevo mensaje.
• Postergaciones: estamos analizando un problema y de
pronto lo diferimos para otra oportunidad porque lo
vemos muy complejo, o pensamos que no vamos a te-
ner suficiente tiempo ahora, o simplemente sentimos
“pereza” de continuar el análisis.
A continuación, expondremos algunas ideas y técnicas

que ayudan al gerente a ser más efectivo en el manejo de
cada uno de los diez tipos de interrupciones descritos ante-
riormente.
Distracciones
Las distracciones de un gerente se reducen al mínimo

cuando tanto su persona como su oficina gozan de las con-
diciones adecuadas para un trabajo productivo y cuando el
gerente tiene claras sus prioridades.
1. En cuanto a su persona, el gerente tendrá menos

distracciones en la medida en que sean mejores sus
condiciones con respecto a: salud (física y mental), sueño,
preocupaciones, fatiga. A la larga, es normalmente más pro-
vechoso para el gerente y para su empresa, que se quede en
casa, hasta lograr las condiciones normales, antes que hacer
un mero acto de presencia en la oficina, sin rendimiento al-
guno, cuando atraviesa por condiciones especiales de mala
salud, preocupaciones intensas de cualquier tipo, falta de
sueño o agotamiento por fatiga. En “Tiempo y salud”, solu-
ción N, profundizaremos en estos temas.
2. En cuanto a la oficina, las distracciones del gerente

se reducirán en la medida en que las condiciones de su
ambiente sean mejores con respecto a los siguientes aspectos:
• Ubicación (conveniente). Una oficina bien ubicada
puede ayudar a reducir los ruidos y además permite
un mejor control del acceso de visitantes.
• Espacio (amplio). Las oficinas demasiado pequeñas
reducen los costos, pero también reducen la moral, y
por ende, la productividad de sus ocupantes.
• Muebles (cómodos y en buenas condiciones). Una si-
lla incómoda puede incluso ser la causa de dolores en
la columna.
• Temperatura (agradable). Ambos extremos son mo-
lestos y reducen la eficiencia.
• Iluminación (suficiente y en la dirección correcta). Es

conveniente utilizar el asesoramiento de expertos en
esta materia.
• Colores suaves, que infundan serenidad.
• Privacidad (suficiente para evitar los “intrusos”). La
privacidad es esencial para facilitar la actividad de
pensar, que como veremos más adelante en el aparta-
do 12 “Eficiencia en la ejecución”, solución J, es una
de las actividades claves de los gerentes.
• Ruidos (a un nivel mínimo). Un experto en esta ma-
teria puede determinar si se justifica invertir en “ais-
lantes” que reduzcan el nivel de ruido dentro de la
oficina.
• Ambiente musical suave, que facilite la creatividad.
• Orden (un lugar para cada cosa y cada cosa en su lu-
gar). Mantener cada cosa en su sitio es uno de los
“secretos” de los gerentes altamente eficientes en el
uso de su tiempo. Una oficina ordenada facilita la
concentración.
• Limpieza (impecable). La limpieza genera limpieza,
así como el sucio estimula más suciedad. Una oficina
limpia, además de ser más atractiva, también facilita
la concentración.
• Papeles a la vista (sólo los que está “manejando” en
el momento). Los papeles que no se están utilizando
pero están a la vista, a la vez de generar desorden,
distraen nuestra atención.
• Papelera a la vista del gerente, para estimularlo a botar
papeles inútiles.
• Reloj visible al gerente y sus visitantes, ayuda a fortale-
cer la conciencia del valor del tiempo.
Además de reducir las interrupciones, un buen ambiente

físico de trabajo es uno de los factores indirectos que contri-
buyen a la motivación del gerente.
3. En cuanto a la claridad de sus prioridades, en la me-

dida en que el gerente está más seguro de que está tra-
bajando en cada momento en la prioridad para ese momento,
se concentrará mejor en lo que está haciendo, reduciendo au-
tomáticamente la probabilidad de que se distraiga pensando
en otra cosa. En este sentido, juegan un papel clave tanto la
lista de actividades por hacer en orden de prioridad (Lista
de actividades por hacer, solución C) como el programa se-
manal (Epílogo, Planificación del tiempo del gerente en su
conjunto).
Debemos tomar en cuenta que los gerentes somos res-

ponsables por reducir las distracciones no solamente de no-
sotros mismos, sino también, de nuestros supervisados. En
ese sentido, tenemos que vigilar tanto las condiciones físicas
como las oficinas de nuestra primera línea de supervisión,
como la claridad de sus prioridades y asegurar que ellos ha-
gan lo mismo con los niveles inferiores.
Papeles
Las interrupciones producidas por el manejo desordena-

do o no programado de papeles de trabajo se puede reducir
en gran medida a través de las siguientes tres técnicas:
1. Delegar el manejo de los asuntos rutinarios o repetiti-

vos de la oficina y hacer los arreglos previos para que
la correspondencia relacionada con esos asuntos sea
enviada directamente a la persona que tiene la dele-
gación.
2. Establecer la entrada de papeles a horas fijas del día,
por ejemplo, dos veces al día, a media mañana y a
media tarde, con excepción de los mensajes realmente
urgentes que deban ser llevados a la atención inme-
diata del gerente.
3. Clasificar la correspondencia de entrada y que el ge-

rente se acostumbre a manejar cada clase por separa-
do, por ejemplo:
• Prensa, a primera hora de la mañana.
• Papeles para la firma, a primera hora de la tarde.
• Material de lectura, cada dos días.
• Correspondencia que requiere acción, dependiendo
de su prioridad.
• Mensajes urgentes, de inmediato.
Visitantes
El manejo de visitantes, especialmente aquellos no pro-

gramados, es una de las actividades que necesitan más tino
de parte del gerente. Un visitante rechazado o mal atendido
puede causar un daño irreparable a la imagen del gerente.
Por otro lado, un visitante pertinente, en el momento ade-
cuado, puede ser fuente de ideas importantes para la ges-
tión del gerente así como un visitante inoportuno y fastidioso
puede constituirse en una pérdida de tiempo a través de con-
versaciones intrascendentes; entre estos extremos existe ob-
viamente, una amplia gama de posibilidades.
A continuación, describimos cuatro ideas y técnicas

orientadas a reducir a un mínimo, las interrupciones produ-
cidas por visitantes no programados:
1. Política de puerta cerrada. Esto no significa que la puerta

esté físicamente cerrada sino que existe un gran respeto
por el tiempo del gerente: la gente a su alrededor sabe
que él prefiere programar sus entrevistas con anticipa-
ción y que no le gusta ser sorprendido por visitantes im-
previstos, salvo en caso de una verdadera emergencia.
Un gerente efectivo está muy consciente de que re-
quiere estar solo en su oficina por períodos continuos
de tiempo, para pensar, para concentrarse con efi-

ciencia en la lectura y análisis de informes complejos,
para sintetizar sus ideas sobre un asunto específico.
Así como un cirujano nunca es interrumpido cuan-
do está operando, ni un relojero cuando está ajus-
tando las piezas diminutas de un reloj, así también
los gerentes aspiramos a no ser interrumpidos
cuando estamos solos en nuestras oficinas ha-
ciendo un uso eficiente de nuestro tiempo.
La política de puerta abierta normalmente provoca la
entrada de amigos a saludar, a hablar sobre los últi-
mos acontecimientos, a desahogar sus preocupacio-
nes, todo en perjuicio del tiempo del gerente.
2. Acordar con el visitante, el tiempo aproximado que du-
rará la interrupción.
3. Después de un corto saludo, delegar la entrevista a la
persona involucrada más directamente en el asunto a
tratar.
4. Establecer un horario específico para cierto tipo de vi-
sitantes, como por ejemplo, suplidores. Esta técnica
se puede complementar con la asignación de sitios es-
pecíficos para atender a los visitantes, separados de
las oficinas internas, con el fin de reducir aún más, el
riesgo de interrupciones en dichas oficinas.
Llamadas telefónicas
A pesar del creciente uso del correo electrónico y de las

redes sociales, el teléfono sigue siendo en muchas organi-
zaciones, después de la comunicación cara a cara, el medio
más utilizado por los gerentes para comunicarse con otras
personas. Por otro lado, también el teléfono, a pesar de su
apariencia engañosa de interruptor de corta duración, puede
convertirse, si lo descuidamos, en un gran desperdiciador de
nuestro recurso tiempo. A continuación, dos ideas para me-

jorar el control de las interrupciones telefónicas:
1. Seguir promoviendo con las personas relacionadas,

que se comuniquen con nosotros vía digital en vez de
telefónica, estableciendo el compromiso de contestar-
les a la mayor brevedad posible, idealmente el mismo
día.
2. Promover entre las personas relacionadas, la cos-
tumbre de concentrar las llamadas telefónicas en un
lapso predeterminado del día, por ejemplo, entre 2 y
4 p.m., como una sana práctica de administración del
tiempo.
Reuniones no anunciadas
Las reuniones constituyen uno de los mecanismos más

importantes de trabajo de los gerentes: a través de ellas ex-
presan sus ideas, reciben las ideas de los demás en una forma
dinámica e interactiva, se mantiene una comunicación fluida
en la empresa, se planifica, se toman decisiones. Como ve-
remos en el apartado siguiente (solución J), para que una re-
unión sea eficiente y efectiva, se requiere de un trabajo previo
de planificación que incluye la convocatoria a tiempo. Las
reuniones no anunciadas, por carecer de ese elemento de pla-
nificación, se realizan casi siempre con un alto contenido de
desperdicio de tiempo de todos los asistentes.
Una reunión no anunciada se puede justificar solamen-

te en casos de emergencias reales que no permitan ningún
tiempo de preparación previa.
Los gerentes efectivos, conscientes del valor de su tiem-

po, se niegan a asistir a reuniones no anunciadas (salvo las de
emergencia) con el siguiente argumento: “si mi presencia es
importante, me siento con derecho a exigir que se posponga

la reunión para permitir su planificación; si mi presencia no
es importante, prefiero no asistir”.
Negándonos a participar en reuniones no programadas,

estamos, a la larga, haciéndole un gran bien a la organiza-
ción, al contribuir a mejorar la programación, y por ende, la
eficiencia de las reuniones.
Falta de información
Nos referimos en este punto, a cuando tenemos que in-

terrumpir un trabajo, por ejemplo, la elaboración de un in-
forme, por no tener a mano, una parte de la información
requerida. Para prevenir este tipo de falla, recomendamos
tener en mente las siguientes tres medidas:
1. Antes de comenzar un trabajo que involucre análisis

o ensamblaje de información, debemos asegurarnos
de tener a la mano, todo el material necesario, bien
sea informes previos, correspondencia sobre el asun-
to, dibujos o gráficos relevantes, archivos computari-
zados, etc.
2. Tener un sistema ágil de información y archivos y
mantenerlo siempre “al día”, bien sea alfabético o
numérico, en carpetas, en la computadora o una
combinación. Un archivo hecho a la medida y per-
manentemente actualizado es un auxiliar valioso del
trabajo del gerente. En el próximo apartado, al tratar
la actividad gerencial “organizar y mantener el siste-
ma de información y archivos”, ahondaremos en este
tema.
3. En caso de que el trabajo haya sido interrumpido por
falta de información y ésta no esté rápidamente acce-
sible, puede ser preferible que el gerente pase a otro
asunto, mientras otra persona, por delegación, se en-

carga de buscar o solicitar la información faltante, en
vez de que el gerente se dedique él mismo a buscar
dicha información.
Fallas en servicios
Normalmente las fallas en servicios están fuera del con-

trol directo del gerente, a menos que se trate del gerente de
servicios. Sin embargo, un gerente que no es directamente
responsable por los servicios que recibe, sí puede contribuir
a reducir sus interrupciones por este concepto, tomando las
siguientes tres medidas preventivas:
1. Utilizar, para aquellas actividades que lo permitan,

listas de revisión previa o “check lists”, por ejemplo:
• viajes (pasajes, taxis, visas, programas, moneda ex-
tranjera, etc.)
• presentaciones (proyector, pantalla, conexión eléctri-
ca, extensión eléctrica, etc.)
• uso de la computadora (protector contra variaciones
de voltaje, back‑up” de información, disponibilidad
de técnico para casos de emergencia, manuales del
usuario, etc.)
• Enviar “recordatorios” previos a los departamentos
responsables por los servicios requeridos, para redu-
cir la probabilidad de fallas. Muchas veces, con el
esfuerzo mínimo que representa para nosotros un
“recordatorio” que pudiera parecer redundante por-
que no es nuestra responsabilidad, podemos evitar
una falla que de ocurrir, nos produciría más moles-
tias a nosotros que a los departamentos responsables.
Partimos de la premisa de que los departamentos de
servicios no son perfectos y que por tanto, tienen fa-
llas; y que, como estamos en competencia con otros
usuarios, las fallas sucederán más probablemente en

aquellos usuarios que hagan menos seguimiento a sus
solicitudes.
2. Si de todos modos sufrimos una interrupción en nues-
tro trabajo por una falla de servicios, es muy impor-
tante que no dejemos pasar esta falla “por debajo de la
mesa” y que la reportemos por escrito al departamento
responsable para reducir la probabilidad de que dicha
falla se repita.
A veces, por comodidad o con la excusa de que no es
nuestra responsabilidad, nos limitamos a reclamar la
falla verbalmente y no la ponemos por escrito; y de
nuevo, como el departamento de servicios no es per-
fecto y tiene otras presiones y otras solicitudes, le dará
prioridad a revisar y mejorar aquellos casos en los que
recibe reclamos por escrito.
Crisis, emergencias
Los gerentes siempre estaremos sujetos a interrumpir

nuestro trabajo normal para atender eventuales crisis o emer-
gencias; las que serán más esporádicas en la medida en que
mejoremos nuestro sistema de “Mantenimiento y medidas
preventivas” y nuestras “Políticas, normas y procedimientos”
(solución B).
Presentamos a continuación dos recomendaciones orien-

tadas, la primera a optimizar el uso de nuestro tiempo durante
la crisis o emergencia, y la segunda, a reducir la probabilidad
de repetición de problemas similares.
1. Debemos tener claro, desde el comienzo de la crisis,

que el gerente y el “experto” tienen roles diferentes.
A veces los gerentes, haciendo un uso indebido del
poder, invadimos el terreno de los especialistas o ex-
pertos llamados a solucionar el problema y en vez de

ayudar, más bien interferimos y obstaculizamos el ma-
nejo de la crisis:
• El experto es responsable de solucionar el problema.
Ejemplos de expertos: el Jefe de Bomberos, si se trata
de un incendio; el Jefe de Mantenimiento de Oleo-
ductos, si se trata de una rotura de tubería; el Jefe de
Relaciones Laborales, si se trata de una huelga.
• El gerente es responsable por aprobar los recursos
necesarios, por garantizar que las condiciones de tra-
bajo de los expertos sean adecuadas, por informar a
los niveles superiores y a la comunidad, lo que está
sucediendo.
2. Cada crisis resuelta debe dejar una enseñanza para el
futuro, en la forma de:
• Una política actualizada, o
• Un procedimiento revisado o creado, o
• Una norma ajustada, o
• Una redefinición de responsabilidades, o
• Un sistema de mantenimiento preventivo reestruc-
turado, o
• Un proceso mejorado
En este sentido, debe ser política de la empresa, reali-

zar un análisis post mortem de cada crisis o emergencia que
suceda, con recomendaciones concretas para evitar su recu-
rrencia.
Mensajes recibidos por computadora
Este es un tipo de interrupciones que cada día se hace

más frecuente, a medida que utilizamos más la tecnología
de informática y las redes sociales. Con el auge creciente de
Internet, cada día aumentan los mensajes digitales y también
aumentan las posibilidades de buscar información de todo
tipo en nuestros equipos personales. Cada día tenemos ac-

ceso a más gente a través de nuestra computadora personal,
pero también cada día, más gente puede tener acceso directo
a nosotros. Si nos descuidamos, corremos el riesgo de dedicar
la mayor parte de nuestro tiempo a recibir y enviar mensa-
jes digitales, mensajes que no siempre serán prioritarios para
nosotros.
Para reducir este tipo de interrupciones a un mínimo

razonable, se ofrecen las cuatro recomendaciones siguientes,
que parecen muy sencillas pero que requerirán de una gran
disciplina, especialmente en el caso de gerentes adictos a la
informática:
1. Revisar los mensajes entrantes en horas predetermi-

nadas del día.
2. Agrupar los mensajes salientes y enviarlos también en
horas predeterminadas del día.
3. Igual que se pueden programar las entrevistas y re-
uniones cara a cara, programar también con anticipa-
ción las conversaciones o “chateos” vía internet y no
dejarlos al azar.
4. Programar con anticipación la hora y la duración esti-
mada para buscar información de cualquier tipo, bien
sea en la propia computadora personal, vía red interna
o a través de internet.
Postergaciones
Interrumpir algo que estamos haciendo en espera de

un mejor momento no claramente definido o simplemente
no iniciar algo que deberíamos hacer ahora porque no nos
sentimos completamente a gusto, es uno de los desperdicia-
dores de tiempo más insidiosos y difíciles de corregir de los
gerentes. Los gerentes más inteligentes suelen caer con más
frecuencia en este tipo de interrupción, porque usan su inte-

ligencia para inventarse razones más elaboradas de por qué
no actúan con determinación.
Para reducir la tentación de posponer actividades impor-

tantes, ofrecemos las siguientes seis recomendaciones:
1. Revisar a conciencia el orden de prioridad de la activi-

dad, aplicando los conceptos de importancia, urgencia
y tendencia vistos en “Determinación de prioridades”.
Pudiera ser que resulte de baja prioridad al analizarla
críticamente y entonces nos olvidamos de ella; o que
por el contrario, se confirme su alta prioridad y la in-
corporamos en el lugar debido en nuestro programa
semanal (ver epílogo), asignándole el tiempo adecuado.
Esta medida se aplica cuando postergamos la activi-
dad porque no estamos plenamente convencidos de su
prioridad real.
2. Una vez seguros de que la actividad es de alta priori-
dad, ponerle una fecha límite para su completación y
difundir esa fecha límite entre las personas relaciona-
das, para facilitar la interiorización de un mayor com-
promiso personal.
3. Explicitar los beneficios que resultarán de realizar la
actividad. Al apreciar mejor dichos beneficios, nos
motivaremos a tomar acción. Esto se aplica cuando
estamos postergando el asunto porque no estamos
convencidos de sus beneficios.
4. Reservar la actividad para los momentos de mayor
productividad personal. Cada persona, dependien-
do de su ciclo biológico, tiene un momento en el día
cuando su mente está más lúcida y creativa. Si estamos
posponiendo la actividad porque la vemos muy difícil,
la medida descrita puede contribuir a no seguirla pos-
tergando.
5. Otra forma de combatir la tendencia a postergar una

actividad que requiere mucho tiempo es programarla
con suficiente anticipación para el día de la semana
que normalmente tenemos menos interrupciones e ir-
nos preparando mentalmente para “entrarle de lleno”
cuando llegue ese día.
6. Dividir la actividad en partes “manejables”. Si estamos
postergando la actividad porque se requiere de mu-
cho tiempo para realizarla y nunca disponemos de esa
cantidad de tiempo, un primer paso lógico es dividir
dicha actividad en partes más pequeñas que podamos
programarlas por separado.
Clasificación de interruptores y reglas de juego específicas
Una medida preventiva que mejora aún más la eficiencia

en el manejo de las interrupciones de visitantes no anuncia-
dos, llamadas telefónicas, mensajes en papel, mensajes por
computadora, es realizar un análisis previo y en privado, de
cada uno de los interruptores más frecuentes, sus caracterís-
ticas, frecuencia y duración de las interrupciones y establecer
ciertas reglas de juego que se evaluarán y revisarán continua-
mente.
Ejemplos de reglas de juego:
• En el caso de A, que generalmente interrumpe por

cosas menores que pueden ser atendidas por otras per-
sonas, averiguar rápidamente el asunto y conducirlo a
la persona más adecuada.
• Si viene B, que habla mucho, sugerirle que sintetice el
asunto por escrito.
• Si viene C, que no tiene relación con el trabajo actual
del gerente, explicarle cortésmente porque no lo puede
recibir hoy y solicitarle que deje su mensaje por escrito.
Otras formas de conseguir tiempo sin interrupciones
Adicionalmente a las técnicas descritas hasta ahora,

existen otras tres medidas que se pueden tomar para reducir
las interrupciones de los gerentes y permitirles concentrarse
en sus actividades programadas:
1 .Establecimiento de la hora silenciosa: se trata de un
período de tiempo fijo, normalmente una hora, cada
día, al comenzar o finalizar la mañana o la tarde,
cuando no se permiten llamadas telefónicas, ni re-
uniones, ni entrada de papeles, ni visitantes. Mientras
más se extienda esta práctica en la organización, ob-
viamente los resultados serán mejores.
2. Establecimiento del día de calma: un día fijo a la se-
mana, sin reuniones con terceros, sin viajes, para faci-
litar al gerente concentrarse en las relaciones internas.
3. “Esconderse” en otra oficina (o en casa): ésta es una
medida extrema a tomar cuando se requiere con ur-
gencia un tiempo sin interrupciones para terminar o
revisar un informe o analizar un problema complejo.
Termina aquí el apartado que describe las técnicas para re-

ducir al mínimo posible, las interrupciones de los gerentes, lo
que le permite concentrarse en una sola cosa a la vez y así
hacer más cosas bien hechas en menos tiempo (solución I a
la ecuación del gerente).
12 Eficiencia en la ejecución [solución J]
La solución J a la ecuación de la falta de tiempo del ge-
rente, busca reducir el tiempo de cada una de las actividades
típicas gerenciales, a través de una ejecución más eficiente.
Comenzaremos enumerando en orden alfabético, las 19

actividades típicas de los gerentes y después veremos los con-
ceptos, mecanismos, técnicas y herramientas que utiliza un
gerente efectivo para hacer el mejor o más eficiente uso del
tiempo en cada una de esas actividades.
Lista de actividades típicas de un gerente
• Adiestrar y dirigir la primera línea de supervisión, o

sea, las personas que reportan directamente al gerente.
• Analizar informes periódicos sobre actividades y pla-
nes: en cifras, gráficos y textos; en papel o compu-
tarizados; bien sean informes diarios, o semanales, o
quincenales, o mensuales, o trimestrales, o anuales,
etc.
• Analizar notas o informes puntuales, sobre asuntos
específicos, que llegan a la oficina del gerente para su
información o acción.
• Asistir a cursos, talleres, congresos, foros, seminarios,
charlas, conferencias, para actualizar sus conocimien-
tos y adquirir nuevos.
• Conversar con otras personas cara a cara, entrevistar-
se.
• Dictar charlas, cursos, decir discursos, en nombre de
la empresa.
[145]
• Enseñar lo que sabemos; transmitir a otros, nuestros

conocimientos, nuestra experiencia, nuestras habili-
dades.
• Estudiar por nuestra cuenta, para actualizar los co-
nocimientos y adquirir nuevos, a través de libros, re-
vistas, audios, videos, discos compactos, discos video
digitales, la computadora, multimedia, teléfonos inte-
ligentes, o sea, autoestudio.
• Hablar por teléfono.
• Hacer presentaciones, para exponer nuestras ideas.
• Hacer seguimiento a las acciones acordadas, a las so-
licitudes, a los planes y proyectos.
• Organizar y mantener los sistemas de información y
archivos.
• Participar en reuniones de trabajo.
• Participar en reuniones sociales, para celebrar asuntos
relacionados con el trabajo.
• Pensar.
• Preparar y enviar notas, informes y mensajes, bien sea
en papel o a través de la computadora.
• Rendir cuenta al superior.
• Tener contactos con los niveles inferiores de la orga-
nización, o sea, con las personas que reportan a la pri-
mera línea de supervisión y a la segunda línea y a la
tercera...
• Viajar y visitar: viajes por razones de trabajo y visitas a
otros sitios fuera de la oficina propia.
Utilizar mejor el tiempo en las actividades de los geren-

tes significa ser más eficiente en cada una de esas actividades,
como iremos viendo a continuación, en cada caso.
Ser más eficientes en cada una de las actividades que

realiza un gerente quiere decir:
• Hacerla cada día mejor.

• Con el mejor uso posible de los recursos disponibles.
• Con la más baja relación costo / beneficio.
• En el menor tiempo posible.
• Sin desperdicios.
• En el mejor interés posible de los clientes, destinata-
rios o usuarios.
Adiestrar y dirigir la primera línea de supervisión
Los gerentes obtenemos nuestros resultados, en gran me-

dida, a través de nuestra primera línea de supervisión, o sea,
de las personas que nos reportan directamente. Por lo tanto,
en la medida en que ellos hagan un mejor uso de su tiem-
po, en esa medida, serán mejores los resultados de nuestra
gestión. Por ello, podemos concluir que ésta es la actividad
más importante de cualquier gerente y será más importante
cuantos más supervisados directos tenga.
En las organizaciones realmente efectivas, cada persona

pone lo máximo de sí y su aporte es significativo; en con-
secuencia, el resultado de la gestión personal del gerente es
apenas una fracción de la gestión global de su organización
y esto lo motiva a poner todo su empeño en crear las condi-
ciones para lograr la máxima eficiencia de sus supervisados
porque la gestión de dichos supervisados en conjunto, tendrá
un impacto mucho mayor que su propia gestión individual.
A continuación veremos catorce acciones orientadas a

sacar el máximo provecho del tiempo de la primera línea de
supervisión:
1. Llenar los puestos vacantes. Debemos estar cons-

cientes de que mientras existan puestos vacantes en la
organización, el gerente, y probablemente también otras per-
sonas, estarán trabajando en exceso para llenar el vacío; co-

rreremos un mayor riesgo de errores y omisiones y estaremos
perdiendo el aporte del “cerebro” faltante.
Podemos caer en el círculo vicioso de no dedicar el es-
fuerzo necesario para seleccionar la persona faltante porque
no tenemos tiempo; y no tenemos tiempo precisamente por-
que estamos haciendo el trabajo de esa persona.
2. Exigir trabajo completo de nuestros supervisados.

No debemos caer en la tentación de completar noso-
tros el trabajo que dejó incompleto nuestro supervisado, con
la excusa de que lo hacemos mejor o que tenemos prisa. El
tiempo que dediquemos a enseñarle a hacer su trabajo o a
exigirle que aprenda por otros medios, con toda seguridad lo
recuperaremos con creces en los próximos trabajos que nos
entregue.
No caigamos en el círculo vicioso de no enseñar a nues-
tra gente porque no tenemos tiempo; y como no les enseña-
mos, nos recargamos al tener que hacer parte de su trabajo; y
entonces tenemos menos tiempo para enseñarlos.
3. Correr riesgos, delegar, tener confianza. Si no per-

mitimos que nuestra gente cometa errores y los corrijan
ellos mismos, no los estamos ayudando a aprender de verdad:
pasa igual que con los hijos sobreprotegidos.
Uno de los mecanismos más poderosos para que las or-
ganizaciones puedan hacer más cosas bien hechas, es una
delegación efectiva, (solución D); y para delegar con efecti-
vidad, tenemos que tener confianza en nuestra gente, tene-
mos que correr riesgos con ellos, tenemos que permitir que
se equivoquen. Las personas normales siempre responden
positivamente a esa confianza, poniendo un esfuerzo extra
de su parte para mejorar y como mejoran cada día, ponemos
aún más confianza en ellos, entrando en el círculo virtuoso
confianza-mejoramiento.
4. Dar reconocimiento-corregir. Una de las funciones

claves de todo supervisor, a cualquier nivel, es evaluar
continuamente las actividades de sus supervisados directos
y según los resultados de la evaluación, reconocer los logros
importantes y llamar su atención sobre las faltas importantes.
En este sentido, la regla clásica “Elogiar en público, corregir
en privado” tiene cada día más vigencia en las organizaciones
efectivas, por las siguientes razones:
• Cuando elogiamos en público, haciendo énfasis en
los logros del equipo de trabajo, reforzamos el espíri-
tu de equipo y difundimos las cosas bien hechas para
que se extiendan.
• Con relación a la corrección, las organizaciones al-
tamente efectivas utilizan la crítica constructiva en
privado, de “uno a uno”, como un poderoso medio
de mejoramiento continuo (si no se conocen las fallas
no se pueden corregir). Cuando la cultura de correc-
ción en privado se extiende en la organización, las
personas corregidas no se sienten ofendidas, sino por
el contrario se sienten ayudadas, le prestan la máxi-
ma atención a las críticas, las agradecen y ponen todo
su empeño en mejorar.
• Cuando la organización madura aún más, las perso-
nas que se dan cuenta de que han cometido un error,
toman la iniciativa ellas mismas de exponerlo a su
supervisor para analizarlo y buscar cómo corregirlo y
mejorar en el futuro. En una etapa aún más avanza-
da de madurez, las personas exponen sus errores ante
su equipo de trabajo, con el fin de analizarlos juntos
y aprender juntos.
5. Tratar a cada uno según sus características y necesi-

dades. Cada persona es diferente: en su personalidad,
en su carácter, en sus fortalezas, en sus debilidades, en sus
inclinaciones, en sus aspiraciones, en sus actitudes, en su for-
mación, en su nivel de madurez: Dios rompe el molde cada

vez que le imprime el alma a cada uno.
A los gerentes nos pagan por obtener resultados a través
de nuestros supervisados. Los resultados se logran aprove-
chando al máximo los talentos de esos supervisados. Para
aprovechar esos talentos, tenemos que conocerlos y conocer
los factores que motivan a sus poseedores a sacarlos a flote;
factores que son diferentes para cada uno: unas personas ne-
cesitan recibir estímulos con más frecuencia que otras; unas
personas requieren más guía y atención que otras; unas per-
sonas reaccionan más favorablemente a lineamientos por es-
crito, otras prefieren ser guiadas verbalmente; unas personas
le dan más importancia que otras a los beneficios económicos
o a estar informados sobre los planes de la empresa o a la
ubicación de su sitio de trabajo.
Los gerentes tenemos que mantener a nuestra gente,
no solamente altamente motivada, sino también altamente
capacitada, como vimos en la solución D, cuando describi-
mos la línea de supervisión de primera clase. De nuevo, para
mantener esa máxima capacitación, debemos conocer en de-
talle, cómo aprende mejor cada uno: algunas personas tienen
dificultad para aprender leyendo (dislexia); otros tienen difi-
cultad para aprender escuchando (disfacia); algunas personas
aprenden más fácilmente con dibujos y gráficos; otras, a tra-
vés de explicaciones verbales, otras aprenden imitando, otras
con métodos combinados. Es el gerente, como responsable
de la gestión de su personal, quien debe asegurarse, bien sea
directamente o a través de sus asesores, que cada supervisado
disponga de las condiciones óptimas para su adiestramiento:
sólo así puede garantizar que se está haciendo el uso más
efectivo del tiempo y del esfuerzo invertido en ese adiestra-
miento.
En síntesis, en la medida en que el gerente conozca más
profundamente a cada uno de sus supervisados y los motive y
capacite en forma individual, de acuerdo con las caracterís-
ticas y necesidades de cada uno, en esa medida, tendrá más

éxito en su gestión; como los padres con los hijos.
No caigamos en el costoso error de no motivar ni capaci-
tar a nuestra gente en forma individual con la excusa de que
no tenemos tiempo, porque al final tendremos que dedicar
más tiempo para compensar sus faltas de motivación y de
capacitación.
6. Tener reuniones periódicas con cada supervisado por

separado, para:
• Seguimiento de acciones pendientes y en progreso.
• Discusión de nuevas acciones.
• Capacitación continua, corrección de fallas.
• Discusión de inquietudes personales.
Estas reuniones periódicas, normalmente semanales (en
día y hora prefijados) y con duración máxima de una hora,
son un factor importante para el uso efectivo del tiempo del
gerente y sus supervisados directos, al generarse los siguien-
tes beneficios:
• Prácticamente se eliminan las interrupciones recí-
procas del gerente a sus supervisados y de los super-
visados al gerente, al sistematizarse estos contactos
fijos durante los cuales se discuten y se van resolvien-
do todos los asuntos de interés mutuo.
• No se atrasan indebidamente los asuntos importan-
tes, al contar con un seguimiento efectivo.
• Se fortalecen las relaciones interpersonales y el espí-
ritu de equipo gerente-supervisado, al tener la opor-
tunidad de revisar con frecuencia, el estado de esas
relaciones y detectar a tiempo cualquier síntoma de
malestar, antes que se convierta en problema real.
• Se fortalece la motivación del supervisado y se ace-
lera su capacitación, al contar con un seguimiento
sistemático de ambos aspectos.
• Mejora significativamente la calidad de aporte del

supervisado, al estar más motivado y mejor capaci-
tado; y esto, obviamente redunda en una mayor de-
legación por parte del supervisor, y por ende, en una
mayor productividad de la organización.
7. Tener reuniones periódicas del equipo gerente-

supervisados, para:
• Información, en ambas direcciones, sobre los asun-
tos de interés general ocurridos desde la reunión an-
terior.
• Discusión y toma de decisiones sobre asuntos de in-
terés común, como problemas, planes, proyectos.
• Celebración de logros importantes del equipo (elo-
giar en público).
Estas reuniones, normalmente semanales, en día y hora
fijos y con duración variable, según la agenda del día, son un
factor determinante en la formación y consolidación de un
verdadero equipo, con los siguientes beneficios:
• Todos tienen el mismo nivel de información en asun-
tos de interés común.
• Se logran mejores decisiones, al complementarse los
diferentes aportes, experiencias, conocimientos y
habilidades, a través del efecto llamado sinergia (el
resultado es mayor que la suma de las partes).
• Todos se comprometen con las decisiones tomadas,
lo cual aumenta significativamente la probabilidad
de que se lleven a la práctica.
• Se reducen las interrupciones recíprocas entre los
miembros del equipo, al tener un canal regular de
discusión de sus asuntos de interés común.
• Las decisiones tomadas, por venir del grupo, gene-
ran más confianza ante terceros, lo cual aumenta aún
más la probabilidad de su ejecución.
• Los niveles inferiores reciben mensajes coherentes,

lo cual facilita que todos trabajen en la misma direc-
ción, aumentando así la efectividad de la organiza-
ción.
A continuación, damos algunas sugerencias para au-

mentar la efectividad de estas reuniones de equipo, llama-
das también reuniones del equipo de gerencia, o simplemente
reuniones de gerencia:
• Mantener en lo posible, lo de día fijo, hora fija. Ese
tiempo debe ser “intocable” tanto para el gerente
como para sus supervisados directos.
• Nombrar un secretario del equipo de gerencia, que
se encarga de coordinar la agenda y la logística de
la reunión, elaborar la minuta y coordinar el segui-
miento de los puntos acordados.
• Vigilar que no haya duplicación de asuntos trata-
dos entre esta reunión de gerencia y las reuniones
individuales de seguimiento descritas en el punto 6
anterior. Cada uno de estos dos tipos de reunión tie-
ne su justificación propia y no deben confundirse.
Sin embargo, a veces un miembro del equipo puede
plantear en la reunión de gerencia un punto que es
de interés principalmente para él y el gerente o para
él y un colega; en ese caso, el gerente debe intervenir
y solicitar que dicho punto sea tratado sólo por las
personas involucradas.
• Realizar la reunión de gerencia de todos modos,
aunque aparentemente no hubiese suficientes puntos
de agenda. Las reuniones de gerencia son un ejemplo
de las medidas descritas en “Mantenimiento y medi-
das preventivas” y son esenciales para la formación y
consolidación del espíritu de equipo, factor clave del
éxito de las organizaciones altamente efectivas. Ba-
sado en la larga experiencia del autor en este tipo de
reuniones, puedo asegurarles que siempre surgirán

asuntos de interés común que justifican mantener
inalterable la periodicidad de dichas reuniones.
8. Desarrollar un segundo que remplaza al gerente en

sus ausencias cortas. Ya vimos en el apartado “Delegan-
do algunos de ellos”, requisito número 5, que tener un segun-
do es una de las condiciones para lograr una primera línea de
supervisión de primera clase, en la cual podamos delegar con
efectividad, para cumplir con la solución “D” a la ecuación
del gerente.
Por lo tanto, si al llegar a un nuevo cargo gerencial,
nos damos cuenta que no está establecido un segundo,
debemos iniciar los siguientes pasos para establecerlo:
• Dependiendo de la complejidad de la organización
y la normativa de la empresa, tenemos que decidir si
se justifica crear el nuevo cargo de segundo o sub-
gerente o si podemos agregar la función de segundo
a uno de los cargos existentes, naturalmente al cargo
de más nivel.
• Una vez establecido el segundo, dentro de la nor-
mativa de la empresa, bien sea a través de un nuevo
cargo o de un cargo existente y una vez selecciona-
do el candidato más idóneo, tenemos que lograr que
el candidato seleccionado sea aceptado por el resto
de la organización como la persona que automática-
mente reemplaza al gerente cuando éste está ausente.
• El nuevo equipo constituido por el gerente y su se-
gundo, se pone entonces de acuerdo sobre las reglas
de juego que regirán sus relaciones internas, inclu-
yendo una reunión periódica donde discutan los as-
pectos resaltantes de la gerencia, como prioridades,
motivación y capacitación del personal clave, inclu-
yendo el segundo, futuro de la organización, asuntos
pendientes, planes, problemas, estructura de orga-
nización, oportunidades y amenazas, fortalezas y

debilidades; el objetivo general de esas reuniones es
asegurar la unidad de criterios en la conducción de
la organización y asegurar que el segundo esté pre-
parado para reemplazar al gerente temporalmente en
cualquier momento.
El segundo debe estar claro en que no necesariamen-
te reemplazará al gerente en forma permanente cuando éste
salga del cargo. Éste es otro proceso que dependerá de la
normativa interna de la empresa.
9. Respetar el tiempo de los supervisados, como el ge-

rente aspira a que sus supervisados le respeten su tiempo.
Las reuniones periódicas del gerente con cada uno de los su-
pervisados descritas en el punto 6 de este apartado, contribu-
yen grandemente al respeto mutuo del tiempo entre gerente
y supervisados, al canalizar hacia esas reuniones los asuntos
que requieren ser discutidos.
La experiencia ha enseñado al autor que la casi totalidad
de los asuntos por discutir, pueden esperar hasta la próxi-
ma reunión programada, reduciéndose así las interrupciones
mutuas.
10. Dar apoyo a los supervisados. Los supervisados es-

peran de sus supervisores principalmente tres cosas: mo-
tivación, capacitación y apoyo; ya hemos abundado en las dos
primeras, en los puntos anteriores. Con respecto al apoyo,
éste abarca:
• información suficiente.
• herramientas de trabajo idóneas.
• condiciones de trabajo adecuadas.
• respaldo a sus iniciativas.
• solidaridad en momentos difíciles, bien sea de traba-
jo o personales.
• defensa ante acusaciones injustas.
• atención rápida a sus consultas y solicitudes.

Un supervisado que está seguro de poder contar con
su supervisor cuando lo requiera, automáticamente
trabaja más y por ende, rinde más: dedica todas sus
energías a hacer un buen trabajo, no tiene miedo a
equivocarse, se siente más cómodo.
11. Reubicar personal cuando sea necesario. Puede

presentarse el caso de que, después de dedicar esfuerzos
infructuosos a la capacitación, motivación y apoyo, llegue-
mos a la conclusión de que un supervisado está mal ubicado
en su cargo actual, no está rindiendo lo que se espera de él
por qué no es la persona más indicada, bien sea por razones
de conocimientos, experiencia, habilidades, destrezas, acti-
tudes, salud, etc. En ese caso, debemos proceder a reubicar
a dicha persona en un puesto más acorde con sus caracte-
rísticas, antes que se convierta en un “peso muerto” para la
organización.
El gerente, como responsable por los resultados de su or-
ganización, es el primer interesado en que cada supervisado
aporte lo máximo que puede a esos resultados, y ayudará y
apoyará a ese supervisado para que logre ese máximo, pero
el “retorno” del supervisado tiene que compensar la ayuda y
el apoyo.
En la medida en que tengamos un sistema riguroso de
selección de personal en los cargos nuevos y vacantes, en esa
medida se presentarán en el futuro, menos casos de reubi-
caciones.
En algunas organizaciones se vive la paradoja de que son
sumamente rigurosas y exigentes en la selección de equipos
y maquinarias y no ponen el mismo celo en la escogencia de
candidatos para los cargos.
12. Dar ejemplo. Es lógico que si un gerente aspira a

que sus supervisados tengan un comportamiento espe-
cífico, él mismo debe dar el ejemplo en ese comportamiento.

Este principio, que parece obvio, es muchas veces violado en
las organizaciones. Así vemos jefes autocráticos que predican
gerencia participativa, gerentes que interrumpen a menudo a
sus supervisados y no permiten ser interrumpidos por ellos,
gerentes que desconfían “hasta de su sombra” y que en cam-
bio, exigen confianza a su gente, gerentes que exigen a sus
supervisados poner sus solicitudes por escrito y en cambio
ellos son los “campeones” de instrucciones verbales, geren-
tes crónicamente impuntuales que exigen puntualidad a sus
supervisados; en fin, gerentes que predican “haz lo que te
digo y no lo que me veas hacer”, olvidándose que el “mode-
laje” desde arriba, ha sido siempre, es actualmente y seguirá
siendo una de las reglas fundamentales de la gerencia (Fray
Ejemplo es el mejor predicador).
Ser un gerente efectivo no es fácil, pero trae gran-
des satisfacciones: cuando practicamos lo que predicamos y
predicamos principios de excelencia a nuestra gente, vemos
cómo rápidamente nuestra gente responde positivamente y
todos crecemos juntos hacia niveles cada vez más altos de
excelencia y efectividad.
13. Sacarle provecho al conocimiento que tienen los su-

pervisados sobre su supervisor. El autor ha comprobado en
una gran variedad de situaciones, tanto en su caso personal
como en los casos de otros gerentes, que los supervisados di-
rectos llegan a conocer las fortalezas y debilidades del gerente
más que sus superiores. Esto se explica porque lo observan
más, es su modelo, comparten más entre ellos sus observacio-
nes sobre los aciertos y las fallas del gerente, sobre los rasgos
de su personalidad.
Muy pocos gerentes aprovechan este conocimiento que
tienen sus supervisados sobre él. Hay cuatro preguntas que
una vez creado el ambiente de confianza apropiado, las puede
hacer el gerente a cada uno de sus supervisados por separado
y extraer de las respuestas, acciones concretas para mejorar su

actuación personal:
• ¿Qué debo comenzar a hacer?
• ¿Qué debo dejar de hacer?
• ¿Qué debo hacer diferente?
• ¿Qué debo continuar haciendo igual?
Es muy importante para mantener el clima de confian-
za, que el gerente, una vez haya reflexionado sobre las su-
gerencias de sus supervisados, les explique a cada uno sus
propias conclusiones y especialmente les explique por qué no
acoge alguna de las sugerencias.
La experiencia del autor es que crear el ambiente apro-
piado para hacer las preguntas mencionadas y sacarles prove-
cho, a veces no es fácil, puede tomar cierto tiempo, pero en
todos los casos es posible y vale la pena.
14. Asegurar la aplicación de los 13 puntos anteriores a

los niveles inferiores de la organización. En la medida
que logremos que nuestros supervisados directos apliquen los
puntos anteriores a sus respectivas primeras líneas de super-
visión y así sucesivamente, el efecto “cascada” multiplicará,
a través de toda la organización, el impacto positivo del uso
óptimo de nuestro tiempo en la actividad de adiestrar y diri-
gir la primera línea de supervisión.
Recordemos que mientras más grande es nuestra orga-
nización, los resultados de nuestra gestión se medirán por
los resultados de nuestra gente más que por los nuestros in-
dividuales; por ello es esencial que le dediquemos nuestros
mejores esfuerzos a su motivación y capacitación; en este
sentido, adiestrar y dirigir a nuestra primera línea de super-
visión es nuestra actividad más importante.
Analizar informes periódicos
Cubrimos aquí el análisis de todos los informes que re-

cibimos con una frecuencia fija, bien sea diaria, semanal,
quincenal, mensual, bimestral, trimestral, semestral, anual,
bi-anual, etc.; bien sean informes en papel o computarizados;
informes sobre actividades, proyectos, planes, pronósticos;
informes con cifras, gráficos, textos, voz, combinados.
Comenzaremos puntualizando que los avances de la

tecnología de informática han generado una explosión cada
día mayor de informes de todo tipo que están inundando las
oficinas de los gerentes de hoy. Esto nos obliga, si deseamos
optimizar el uso de nuestro tiempo, a tener una actitud crí-
tica ante esa avalancha de informes, que por otro lado, son
vitales, muchos de ellos, en el manejo de cualquier organiza-
ción moderna.
Dividiremos nuestras recomendaciones en dos catego-

rías, según el origen de los informes periódicos : informes de
la organización propia e informes externos.
1. Si el informe viene de la propia organización del ge-
rente, la primera reacción debe ser cuestionar su existencia:
• ¿se requiere realmente producir el informe o se trata
de una herencia del pasado que ya no tiene vigen-
cia? ¿o se trata de una iniciativa “interesante” pero
no completamente justificada? ¿o se originó como
respuesta a un incidente excepcional y luego se insti-
tucionalizó por inercia?
Si el informe tiene vigencia, el próximo paso es cues-
tionar su tamaño, su frecuencia, su distribución, su
fecha de emisión, el esfuerzo requerido para su elabo-
ración, con preguntas como las siguientes:
• ¿se puede reducir, simplificar, automatizar?
• ¿puede ser mensual en vez de semanal, o trimestral

en vez de mensual, etc.?
• ¿se puede reducir el número de destinatarios?
• ¿se puede flexibilizar la fecha de emisión, para redu-
cir la presión por terminarlo?
• ¿se puede elaborar con menor inversión de recursos,
incluyendo el recurso tiempo?
En los informes elaborados en nuestra organización,
además de cuestionarlos, debemos exigir a los responsa-
bles que se comenten las tendencias, desviaciones y otros
aspectos importantes. Los informes llenos de cifras o
gráficos sin comentarios demandan más tiempo para
su análisis, por parte del gerente no directamente in-
volucrado en su elaboración.
2. Si el informe viene de otra organización, debemos
plantearnos seriamente si podemos prescindir de su lectu-
ra. ¿Qué implicaciones tiene para mi trabajo si no lo
sigo recibiendo? ¿ o si lo recibo con menos frecuencia?
Es posible que por no hacernos esta pregunta, termi-
nemos invirtiendo parte de nuestro tiempo, leyendo
informes no relacionados con nuestro trabajo.
En cualquier caso bien sea de la propia organización o
de otra organización, si recibo un informe una y otra
vez y no llego a conclusiones o decisiones sobre él,
algo está fallando: o el informe está demás, o no es
para mí, o no estoy haciendo mi trabajo. A través de
esta reflexión, es posible que podamos eliminar algún
informe, o sacarlo de nuestra lista o delegar su lectura,
mejorando así en el uso de nuestro tiempo.
Es oportuno mencionar que en organizaciones nue-
vas, hay que preguntar también ¿Estoy recibiendo to-
dos los informes que deseo recibir?
Eliminar o simplificar informes reduce tiempo y es-

fuerzo, no sólo en su elaboración, sino también en su
distribución, análisis, seguimiento y archivo.
Analizar notas e informes puntuales
Nos referimos aquí a cualquier tipo de nota, informe o

mensaje no periódico que recibe el gerente, en papel o vía
digital, sobre asuntos específicos, dando o solicitando infor-
mación, decisión o comentarios.
La recomendación básica orientada a optimizar el uso de

nuestro tiempo en el manejo de una nota o informe recibido
es crearnos la disciplina de tomar algún tipo de acción la pri-
mera vez que hagamos contacto visual con dicha nota o in-
forme, como en el ajedrez: “pieza tocada, pieza movida”; bien
sea, contestar la nota de una vez, o destruirla, o archivarla,
o pedir más información, o delegar completamente el asunto, o
delegarlo parcialmente.
Esta es una disciplina difícil de adquirir, pero una vez

lograda produce grandes beneficios y satisfacciones: mante-
nemos la “cesta de entrada” bajo control y terminamos el día
con una mayor productividad. Con esta técnica, evitamos los
escritorios llenos de papeles o las pantallas de computadoras
congestionadas de mensajes en espera de “tener tiempo” para
leerlos.
Debemos resistir la tentación de “mirar por encima”

cada mensaje que llega y apartarlo enseguida para analizarlo
después: en esa forma, estaríamos acumulando minutos de
desperdicios sucesivos; es mucho más eficiente manejar cada
papel una sola vez.
Esta regla que hemos explicado, tiene una excepción: en

el caso de un problema complejo, puede ser conveniente ha-
cer una primera lectura, dejar que el subconsciente “trabaje”
sobre dicho problema y regresar de nuevo para el análisis fi-
nal.
Asistir a cursos, talleres, congresos, seminarios, foros,

charlas, conferencias, para aprender, para actualizarnos
Esta actividad, junto con la actividad de estudiar (au-

toestudio), que trataremos posteriormente, constituyen la
alimentación externa de conocimientos del gerente, de cre-
ciente importancia en el mundo actual de tecnologías y cono-
cimientos cada día más cambiantes.
Ofrecemos a continuación, cuatro recomendaciones para

aprovechar mejor el tiempo en esta actividad de aprendizaje
y capacitación:
1. Intercambiar ideas y experiencias con otros asisten-

tes: en los cursos y actividades similares de adiestra-
miento, tenemos la magnífica oportunidad de encontrarnos
con personas que tienen enfoques diferentes, experiencias
diferentes, culturas diferentes, conocimientos diferentes, so-
luciones diferentes a problemas similares y están deseosas de
intercambiar sus experiencias y conocimientos con otras per-
sonas. A veces aprendemos más de esos contactos informales
que del propio curso o actividad formal.
2. “Anotar sobre la marcha”, las áreas de aplicación de

lo aprendido: cada gerente debe tener su propio método
para relacionar las ideas que va captando a lo largo de la ac-
tividad de adiestramiento, con su trabajo. Si no lo hace en el
momento, existe una alta probabilidad de que no lo recuerde
posteriormente en todos sus detalles.
Para llevar esta recomendación a la práctica, el autor

ofrece la siguiente técnica que se copió hace muchos años del
presidente de una empresa multinacional y que desde enton-
ces ha utilizado con éxito: tener una carpeta con aros para
ir acumulando en orden secuencial, en secciones separadas,
una sección para cada curso o actividad, las ideas recogidas;
la misma carpeta se puede utilizar para acumular la ideas
recogidas de libros estudiados, de audios, de videos, de dis-
cos de video digital, de enciclopedias computarizadas. Esta
técnica permite reestudiar lo aprendido en una forma muy
eficiente al tener la oportunidad de repasar ideas de diferen-
tes épocas sobre temas similares y aprender de la evolución
de los conocimientos.
Esta carpeta puede ser sustituida por un archivo especial
en nuestra computadora.
3. Adelantarse al instructor: cuando recibimos y estu-

diamos con anticipación el material del curso, y pre-
paramos también con anticipación nuestras preguntas e
inquietudes, iremos mucho mejor preparados al curso y ten-
dremos la oportunidad de aclarar mejor nuestras dudas, sa-
liendo mejor preparados del curso. Esta es la misma técnica
que utilizan los estudiantes aventajados cuando estudian por
su cuenta la materia que saben que el profesor va a tratar ma-
ñana y entonces aprovechan la clase para aclarar sus dudas.
Normalmente esos estudiantes captan tan bien la materia a
lo largo del período de clases que durante la época de exáme-
nes, no tienen que esforzarse tanto como los otros estudian-
tes y obtienen mejores calificaciones.
4. Transmitir a otros lo que aprendemos: cuando al re-

gresar de un curso o actividad similar, realizamos un
esfuerzo extra para transmitir lo que aprendimos, en una
forma organizada, a la mayor cantidad posible de personas
de nuestra organización, obtenemos los siguientes beneficios:
• Consolidamos mejor lo que aprendimos, al vernos

forzados a repasar y organizar el material y como
una consecuencia natural, mejoramos nuestro propio
rendimiento.
• Aumentamos la probabilidad de que se apliquen en
la organización, las ideas aprendidas, al ser difundi-
das a un mayor número de personas.
Una consecuencia que se saca de esta recomendación n°

4 es que los gerentes tenemos que adquirir, si no la tenemos,
la habilidad de instructor, para transmitir lo que aprende-
mos, con eficiencia, a nuestra gente. En la actividad de dictar
charlas profundizaremos en esta habilidad gerencial.
Las siguientes siete preguntas nos pueden ayudar a re-

flexionar sobre esta actividad clave gerencial y a tomar medi-
das para mejorar, recordando que siempre se puede mejorar:
• ¿Asisto a un número suficiente por año de eventos ex-

ternos de capacitación?
• ¿Aprendo suficiente en dichos eventos?
• ¿Retengo suficiente lo que aprendo?
• ¿Aplico lo aprendido?
• ¿Cuáles son los obstáculos externos a mi organización
que me impiden contestar afirmativamente a algunas
de las preguntas anteriores?
• ¿Cuáles son los obstáculos internos de mi organiza-
ción?
• ¿Cuáles son los obstáculos internos en mi persona?
Conversar con otras personas
Esta actividad se refiere a la conversación o entrevista

“cara a cara” que tiene el gerente con otra persona, bien sea
para escuchar los planteamientos de esa otra persona o para
transmitirle un mensaje o para tener un intercambio de in-

formaciones, ideas y opiniones o una combinación de estas
opciones.
Veamos a continuación, siete recomendaciones que se

complementan entre sí, para contribuir al mejor uso del tiem-
po en esta actividad comunicativa del gerente:
1. Tener claro el objetivo de la conversación: preparar

la entrevista cuando se trata de transmitir un mensa-
je; elaborar / recopilar con anticipación, cuando sea
el caso, el material a utilizar en la conversación; en
síntesis, planificar la actividad.
2. Ser puntual, para comenzar y para terminar; respetar
el tiempo de la otra persona. Cuando hacemos espe-
rar a la otra persona, automáticamente la predispone-
mos contra nosotros y comenzamos “en desventaja”. Y
cuando le “quitamos” más tiempo del que nos ha dado,
terminamos “en desventaja”.
3. Disponer del tiempo suficiente. Como parte de la
fase de planificación de la actividad, debemos estimar
previamente de acuerdo con el interlocutor, el tiempo
requerido, incluyendo el tiempo necesario para “rom-
per el hielo”, cuando esto haga falta. Si cortamos una
conversación sin llegar al meollo del asunto, corremos
el riesgo de perder el tiempo invertido.
4. Realizar la conversación en el sitio de trabajo de la
otra persona, si deseamos tener más control de nues-
tro tiempo, pues nos será más fácil terminar en el
tiempo convenido.
5. Saber escuchar. Ya tratado en la recomendación nú-
mero 1 de la solución F, mejorar la comunicación.
6. Estar consciente del lenguaje corporal. También tra-
tado en la recomendación número 7 de la solución F.
7. Hacer seguimiento a las acciones acordadas. Pode-

mos planificar muy bien una conversación, estimar
el tiempo con precisión, realizarla eficientemente a
entera satisfacción de ambas partes, llegar a impor-
tantes acuerdos, pero si al final, los acuerdos no se
materializan, perdimos el tiempo. Por eso es im-
portante, para aumentar la probabilidad de que las
conclusiones de la conversación se lleven a la prác-
tica, que anotemos dichas conclusiones y después,
con la ayuda de la computadora, le hagamos segui-
miento; nos referimos a acciones de seguimiento
muy sencillas, como una llamada telefónica o un men-
saje recordatorio muy corto.
Dictar charlas
Este punto se refiere a la responsabilidad que tenemos

los gerentes de transmitir oralmente, información relaciona-
da con la empresa, a grupos de personas, bien sean super-
visados, colegas, clientes o proveedores internos o externos,
autoridades, medios de comunicación social, público en ge-
neral. También se incluye en este punto, la transmisión de
conocimientos y experiencias del gerente a sus supervisados,
a través de charlas y cursos diseñados para tal fin.
Una de las habilidades gerenciales que cada día adquiere

mayor vigencia es la habilidad de comunicarse en público. En
efecto, cada día hay más interdependencia entre la empresa y
su entorno, entre los gerentes y su personal; cada día, el éxi-
to de los gerentes depende más y más de otras personas; de
ahí que cada día sea más importante para un gerente, poder
expresar a otros sus ideas en forma efectiva, poder difundir
apropiadamente la información que hace mover su empresa.
Por otro lado, los acelerados avances de la tecnología de in-
formática, hacen que la “invasión” de información escrita sea
cada día más apabullante; por lo tanto, ante esa “invasión”,

los mensajes orales bien presentados se hacen cada vez más
atractivos, porque requieren menos esfuerzo de parte de los
receptores, y los gerentes que posean la habilidad de comu-
nicación oral, adquieren entonces, una ventaja competitiva
importante sobre aquellos que no posean esa habilidad.
La habilidad de comunicación oral, necesaria para tener

éxito en la actividad de dictar charlas que estamos analizan-
do, se puede adquirir, cuando no se tiene; o mejorar, cuan-
do ya se tiene. A continuación, describimos diez sugerencias
orientadas en ese sentido:
1. Comenzar a preparar el mensaje, teniendo muy claro

en nuestra mente, como punto de partida: el objetivo, la
audiencia y el tiempo disponible.
• ¿Cuál es el objetivo del mensaje o el resultado espe-
rado? No es lo mismo difundir unos lineamientos
corporativos de la empresa, que pedir apoyo para un
proyecto específico, o someter una idea a la conside-
ración de cierta audiencia o transmitir una serie de
conocimientos y experiencias a los supervisados.
• La audiencia determinará el lenguaje y vocabulario
a utilizar: no es lo mismo un mensaje dirigido a la
Junta directiva que a un grupo de técnicos o a unos
visitantes no familiarizados con el lenguaje interno
de la organización.
• El tiempo que los receptores del mensaje tengan dis-
ponible, dictará la duración del mensaje y, por ende,
el grado de concentración requerido para lograr el
objetivo. Visto desde otro ángulo, la extensión re-
querida del mensaje para presentarlo en forma efec-
tiva y aclarar las eventuales dudas de la audiencia,
determinará cuanto tiempo demandaremos de la
audiencia. La puntualidad para comenzar y para
terminar será el indicador del cumplimiento de este

aspecto del plan de la charla.
2. Elaborar el mensaje con una secuencia lógica de
pensamiento. Para facilitar que el mensaje sea bien
comprendido por los destinatarios, debe ser elabo-
rado siguiendo un orden lógico. Por ejemplo: intro-
ducción al tema – análisis – conclusiones. Aunque
tengamos un mensaje de gran importancia e interés
para transmitir, si no lo ponemos en una secuencia que
sea fácil de seguir por la mente humana, corremos el
riesgo de perder el esfuerzo, pues todos tenemos, en
todo momento, otras cosas “revoloteando” alrededor
de nuestros cerebros, compitiendo por ocupar nuestra
atención.
3. Cuidar la amenidad de la charla. Especialmente si se
trata de un tema complejo para la audiencia, es muy
importante elaborarla en un lenguaje sencillo y ame-
no, para facilitar su comprensión. También puede ser
conveniente, dependiendo de la extensión de la charla,
introducir algunas notas humorísticas que rompan la
monotonía y hagan más placentero el ambiente de la
audiencia.
Si para la comprensión del tema fuese imprescindible
la presentación de gran cantidad de cifras, gráficos,
fórmulas, datos, que dificulten mantener un lenguaje
ameno, es preferible transmitir el mensaje a través de
un medio escrito (ver actividad “preparación de notas
e informes”, más adelante).
4. Tomar en cuenta los ciclos de 45 minutos. Los espe-
cialistas en capacitación y comportamiento humano
han descubierto que la atención de la mente, cuando
está concentrada en un asunto específico, comienza a
decaer a los 45 minutos, aproximadamente; esa es la
razón por la que una hora académica o de clases dura
45 minutos.
Considerando lo anterior, debemos programar “inte-

rrupciones” en lapsos no mayores de 45 minutos; esas
“interrupciones” pueden ser: pausas de 5 a 15 minutos,
ejercicios prácticos con participación de los oyentes,
notas humorísticas o comentarios relajantes, refrige-
rios, etc.
5. Dominar el tema, ensayar, no leer. Estos tres puntos
están muy relacionados entre sí, como veremos a con-
tinuación:
• Para generar confianza en la audiencia, es imprescin-
dible que el gerente les demuestre que conoce bien la
materia a tratar, que cree en lo que dice. Es preferible
que si el tema es mejor dominado por otra persona,
sea presentado por esa persona, con el patrocinio del
gerente responsable. Cuando el gerente, a cuenta de
“jefe”, insiste en transmitir un tópico que no domina,
corre el alto riesgo de perder el esfuerzo porque la
audiencia no le prestará la debida atención. Si quien
presenta el tema, lo domina pero no es bien conocido
por la audiencia, es conveniente que alguien lo pre-
sente previamente y explique sus méritos; si esto no
es posible, el mismo expositor debe presentarse a sí
mismo para crear confianza en el auditorio sobre su
dominio del tema.
• En la medida en que dediquemos tiempo previa-
mente a ensayar lo que vamos a decir en público, con
la ayuda de otras personas o un grabador o un equipo
de video o el espejo, en esa medida, tendremos más
éxito en lograr el objetivo deseado. El ensayo forma
parte de la fase de planificación de la actividad. Es
muy conocido, entre los estudiosos de la gerencia,
el hecho de que detrás de una charla o un discurso
brillante, hay normalmente un tiempo largo de pre-
paración y ensayo.
• Cuando el gerente expone su mensaje, sus ideas, sus

conocimientos, sin leerlos, automáticamente genera
en la audiencia, una mayor confianza en que conoce
bien lo que está diciendo. Recordemos que estamos
hablando de gerentes y de mensajes gerenciales, re-
lacionados con el trabajo; no estamos hablando de
académicos ni de conferencistas profesionales.
• Es obvio que en la medida en que dominemos más
el tema y ensayemos más, estaremos en mejores con-
diciones para exponerlo sin necesidad de leer, con lo
cual aumentaremos la probabilidad de que nuestro
mensaje sea aceptado.
6. Asegurar con anticipación que las condiciones del
sitio sean las más adecuadas. La comodidad de los
oyentes y la posibilidad de que escuchen el mensaje
con un mínimo esfuerzo personal constituyen facto-
res importantes para el éxito de la actividad. En ese
sentido, el gerente debe prestar la debida atención, en
forma anticipada, a los siguientes aspectos:
• Tamaño de la sala, cantidad y comodidad de los
muebles, iluminación, sonido, ausencia de ruidos
molestos, temperatura, distancia entre el expositor
y los oyentes, visibilidad, disponibilidad de energía
eléctrica.
• Equipos necesarios: proyector, pantalla, apuntador,
video, pizarrón, rotafolio, micrófonos, podio, pape-
les para tomar notas, etc.
7. Cuidar la pronunciación, el tono de voz y el lenguaje
corporal. La atención a estos tres elementos de la co-
municación, conectados entre sí, es esencial para tener
éxito en la transmisión de nuestros mensajes orales:
• Aunque pareciera obvio que una buena pronuncia-
ción facilita la comprensión del mensaje oral, este
aspecto es a menudo descuidado por los gerentes,
con la premisa equivocada de que lo importante es el
contenido; recordemos que nuestro mensaje oral está

compitiendo en la mente de los oyentes con otros
mensajes, tanto orales como escritos, y los gerentes
que pronuncien mejor, tendrán una ventaja compe-
titiva.
• Con respecto al tono de voz, éste es uno de los me-
jores indicadores con que cuentan los oyentes para
percibir el grado de convencimiento que tiene el ex-
positor sobre lo que está diciendo. También el tono
de voz es el medio más importante que posee el ex-
positor para hacer énfasis en lo que desee resaltar de
su mensaje oral.
• El lenguaje corporal, que se manifiesta a través de
gestos, ademanes, movimientos, posturas, miradas,
es otro de los aspectos comúnmente subestimados
por los gerentes a la hora de comunicar sus mensajes
verbales. Los gerentes que están conscientes de que
“decimos más con los gestos que con las palabras”, le
sacan provecho a esta realidad y son más efectivos en
su comunicación oral.
Como adelantamos en la recomendación número 7
del apartado “Mejorando la comunicación”, estudios
de neurolingüística, ciencia aún en desarrollo que tra-
ta de las relaciones mente-cuerpo-comunicación, han
encontrado que el impacto que tiene el lenguaje cor-
poral, el tono de voz y las palabras sobre el oyente, se
distribuye en la forma siguiente:
En síntesis, podemos tener un mensaje muy importan-

te y muy bien planificado, pero si a la hora de trans-
mitirlo, aunque el sitio también sea el más adecuado,

si no cuidamos la pronunciación, el tono de voz y el
lenguaje corporal, corremos el riesgo de perder el es-
fuerzo porque el mensaje no “llega” en forma efectiva
a la audiencia.
8. Mantener participación activa de la audiencia. En la
medida en que los oyentes participen más activamente
a lo largo de la charla, aumentará su interés en el tema
y por ende, su comprensión. Esta participación se pue-
de lograr a través de:
• preguntas aclaratorias
• comentarios u observaciones
• intercambio de experiencias
• ejercicios prácticos
Cuando se está elaborando la charla es el momento
oportuno para programar la forma más apropiada de
participación activa de los oyentes, tomando en cuen-
ta el tema, la audiencia, la extensión y objetivo de la
charla y el tiempo disponible.
9. Mantener la atención de la audiencia. Durante la
transmisión del mensaje oral, el expositor debe ha-
cer un esfuerzo consciente para constatar que en todo
momento la audiencia esté atenta a lo que él está di-
ciendo, para detectar rápidamente cualquier indicio de
fallas en este sentido y para tomar sobre la marcha las
acciones pertinentes que reestablezcan la atención. Si
por cualquier razón, los oyentes no están atentos al
mensaje, estamos perdiendo nuestro esfuerzo y nues-
tro tiempo.
A continuación damos algunas sugerencias para man-
tener la atención de la audiencia, complementarias a
los aspectos ya mencionados de planificación, condi-
ciones del sitio, dominio del tema, amenidad, lapsos
de 45 minutos, participación de los oyentes, pronun-
ciación, tono de voz y lenguaje corporal:
• Mantener contacto visual con la audiencia: esta téc-

nica, además de mostrar a los oyentes que creemos
en lo que estamos diciendo, permite detectar rápida-
mente, las distracciones perceptibles de un oyente o
de un grupo de oyentes, que de no corregirse, pue-
den contagiar a los otros.
• Tomar acción sobre la marcha para corregir las dis-
tracciones de los oyentes, por ejemplo: deteniendo
momentáneamente la charla mientras miramos al
“distractor”, pidiéndole que comparta en público sus
inquietudes para beneficio de todos, introduciendo
una frase de alto impacto o una nota humorística
para recuperar la atención, alzando la voz, etc.
10. Hacer seguimiento. Con el propósito de garantizar
el éxito integral de la charla, es imprescindible que le
dediquemos el esfuerzo necesario, usualmente muy
pequeño, para asegurarnos que se cumplan los re-
sultados esperados; normalmente será suficiente una
llamada telefónica o un mensaje recordatorio o la pre-
gunta adecuada en el momento oportuno a la persona
indicada, con la ayuda de la computadora.
Podemos programar muy bien una charla y realizarla

cumpliendo con todas las recomendaciones aplicables, pero si
por cualquier razón, el objetivo establecido no se logra, per-
dimos todo el esfuerzo y tiempo. En muchos casos, la “piedra
de toque” para lograr el resultado deseado es el seguimiento
oportuno. Para facilitar este seguimiento, es muy importante
que al comienzo de la charla, se designe o se confirme la
persona que tomará notas de los puntos resaltantes.
Enseñar a otros lo que sabemos
A medida que subimos en la escalera gerencial, la acti-

vidad de enseñar se hace más y más importante, hasta con-
vertirse en la actividad fundamental: llega el momento en
que la actividad más productiva de un gerente es transmitir
a otros la experiencia, las habilidades, los conocimientos, y
la sabiduría que ha ido acumulando a lo largo de los años,
cumpliéndose así la frase “dirigir es educar”: formando me-
jores personas y mejores gerentes, multiplicamos nuestros
resultados. Por otro lado, a medida que las personas saben
más, sienten una mayor necesidad “interna” de compartir su
sabiduría con otros, lo cual los motiva a su vez, a aprender
cada día más.
Cuando llegamos a interiorizar la importancia de nues-

tra actividad de enseñar a otros, automáticamente aumen-
tamos nuestra capacidad de aprender, porque para poder
transmitir nuestros conocimientos, primero tenemos que
consolidarlos.
En la medida en que más personas compartan nuestros

conocimientos sobre un concepto o una técnica específica,
en esa misma medida, obviamente, dicho concepto o técnica
tendrá una mayor probabilidad de ser aplicado con mayor
permanencia, porque más gente “hablará el mismo lenguaje”.
De aquí se deduce que si aspiramos a que se aplique lo que
enseñamos, tenemos que hacer un esfuerzo para transmitir-
lo al mayor número posible de personas. En otras palabras,
tenemos que darle muy alta prioridad a nuestra actividad de
enseñar, que es una actividad importante, no urgente, si apli-
camos los criterios estudiados en “Determinación de priori-
dades”.
Como vimos en la actividad “adiestrar y dirigir” al inicio

de este apartado, nuestra responsabilidad de enseñar a otros,
cuando se aplica a los supervisados directos, se confunde con
nuestra actividad de adiestrar a la primera línea de supervi-
sión; pero el rol de enseñar a otros de un gerente no se limita
a sus supervisados directos, sino que se extiende a todas las
personas con quienes tiene contacto regular o eventual: nive-
les inferiores de su propia organización, colegas, supervisa-
dos de sus colegas, clientes y proveedores internos y externos,
autoridades, otros relacionados.
Los gerentes ejercemos nuestro rol de enseñar a otros,

oralmente o por escrito, a través de otros tipos de activida-
des, complementarias a la actividad de adiestrar y dirigir ya
mencionada en el párrafo anterior; por ejemplo:
• Conversar con otras personas.

• Dictar charlas.
• Hacer presentaciones.
• Participar en reuniones de trabajo.
• Preparar notas e informes.
En síntesis, cuando transmitimos lo que sabemos, cum-

plimos con nuestra responsabilidad, multiplicamos nues-
tros resultados, trascendemos a otras personas y les legamos
nuestra principal herencia que son nuestros conocimientos,
experiencias, habilidades, destrezas.
Estudiar (autoestudio)
Nos referimos en esta actividad al esfuerzo de autoestu-

dio que debe realizar todo gerente para mantenerse actua-
lizado en las tecnologías relacionadas con su trabajo actual
y futuro, bien sea a través de libros, revistas, audios, videos,
discos compactos, discos de video digital, computadora; ac-
tividad que complementa a la actividad ya vista de Asistir a

cursos, talleres, etc.
Hay tres tipos de tecnologías que interesan a los gerentes

de hoy:
1. En primer lugar, la tecnología propiamente gerencial

o relacionada directamente con la administración de
recursos y con los procesos de planificación, ejecución,
evaluación y control. En este sentido, los gerentes tene-
mos que mantenernos “al día” y aplicar lo que nos sea
aplicable, en calidad y excelencia, reingeniería, “ben-
chmarking”, gerencia estratégica, ISO-9000, cambios
de paradigmas, pensamiento sistémico, visión/misión/
valores, administración del tiempo, calidad personal,
innovación y creatividad, inteligencia emocional y
social, etc.
2. En segundo lugar, está la tecnología de informática
que comprende todo lo relacionado con computación
y telecomunicaciones, factores fundamentales para la
rapidez, precisión y eficiencia de nuestras actividades,
independientemente del área donde nos toque desem-
peñarnos. Los gerentes modernos, si queremos man-
tener nuestra competitividad, debemos estar siempre
actualizados, como usuarios, sobre el “estado del arte”
en materia de sistemas, paquetes y lenguajes compu-
tarizados, bases de datos, redes, correo electrónico,
multimedia, adiestramiento a través del computador,
inteligencia artificial, sistemas expertos, realidad vir-
tual, redes sociales. En el cuarto capítulo (Informáti-
ca, solución L), desarrollamos más este asunto.
3. Por último, están las tecnologías específicas de nuestra
área de trabajo, según se trate de manufactura u ope-
raciones o mantenimiento o transporte o finanzas o
consultoría o comercio o distribución o cualquier otro

tipo de actividad.
En los tres tipos de tecnologías, los avances a nivel
mundial son tan rápidos y profundos, especialmen-
te en informática, que no hacer un esfuerzo intenso
y sostenido para mantenerse al día equivale a echar
hacia atrás. Es como nadar contracorriente en un río
caudaloso: detenerse es retroceder.
A continuación, veremos once recomendaciones orienta-

das a ser más eficientes en nuestra actividad de autoestudio, a
utilizar mejor nuestro tiempo en esta fundamental actividad,
que junto con la actividad “Asistir a cursos”, constituyen la
fuente principal de los nuevos conocimientos que necesita-
mos para mantenernos como gerentes competitivos:
1. Ser selectivos o estudiar sólo lo muy importante. Es

tal la avalancha de material de todo tipo con nuevos co-
nocimientos, experimentos, teorías, que se lanzan al mercado
cada año, que solamente estamos en capacidad de absorber
una parte muy pequeña de ese material. Consideremos sólo
el hecho de que el número de libros que se producen por año
se mide en cientos de miles mientras que el número de libros
que un gerente con hábito de lectura puede leer en un año, se
mide en decenas; o sea, estamos hablando de una relación de
diez mil a uno. Si a esto agregamos las grandes y crecientes
cantidades de periódicos, revistas, audios, discos compactos,
discos de video digital (DVD), bases computarizadas de da-
tos, exposiciones, ferias que se producen cada año, podemos
comprender la magnitud del reto de establecer prioridades
que tenemos por delante: si estudiamos sólo lo más fácil a
nuestro alcance, corremos el gran riesgo de perder aspectos
importantes para nuestro trabajo y de quedarnos atrás; si in-
tentáramos estudiar aunque fuese superficialmente todo lo
que sale en nuestra área de interés, sencillamente termina-

ríamos en un manicomio.
El camino correcto es entonces establecer nuestro propio
sistema de:
• Rastrear continuamente los materiales de estudio
que existan en nuestra área de interés.
• Seleccionar lo más importante, adquirirlo y estu-
diarlo.
En la fase de selección aplicaremos el criterio de im-
portancia que ya vimos en “Determinación de prio-
ridades”: mientras más relacionado esté el tema con
nuestra misión, objetivos y estrategias, será más im-
portante y por tanto, más prioritario. Hay tres pre-
guntas complementarias que ayudan en esta fase: el
tópico o material específico
• ¿Me ayuda a ser mejor persona?
• ¿Me ayuda a hacer mejor mi trabajo actual?
• ¿Me ayudará en mis próximos trabajos?
Recordemos que no podemos estudiar todo lo que
deseamos; recordemos también que mientras más ca-
paces seamos, mayor será la brecha entre nuestros de-
seos y nuestras posibilidades; y, por lo tanto se hará
más crítico el establecimiento de prioridades. Por otro
lado, si tenemos confianza en que estamos estudiando
lo más prioritario, también tendremos confianza en
que estamos dándole el mejor uso posible a nuestro
tiempo, y esto nos dará una gran tranquilidad interior.
2. Identificar cada material de estudio. Complemen-
tando la recomendación nº 1 y especialmente en el caso
de libros (en papel y digitales) que demanden una parte im-
portante de nuestro tiempo, podemos utilizar seis elementos
identificadores para validar la prioridad de su estudio (antes
de meternos de lleno en ello) o para escoger entre varias op-
ciones:
• El tema y su relación con nuestro trabajo actual y

futuro.
• El autor y su reputación como experto en el tema.
• El índice o contenido.
• El sumario o síntesis, si lo hubiere.
• La fecha de publicación, como indicio de su “actua-
lidad”.
• La opinión de personas de nuestra confianza que lo
han estudiado antes.
Independientemente de los resultados de la aplicación
de las recomendaciones anteriores 1 y 2, debemos estar
preparados para abandonar el estudio de un material,
si en el camino nos damos cuenta que su prioridad no
es la que habíamos estimado.
3. Descansar 5 minutos cada 45 minutos. Como vimos
en la actividad “dictar charlas”, la mente humana tra-
baja en ciclos de concentración de 45 minutos que debemos
respetar si queremos alcanzar la máxima eficiencia. Es por
ello conveniente introducir pausas cortas cada 45 minutos
para “estirar los músculos”, dar un paseíto, mirar el paisaje,
saludar a un amigo, tomar un vaso de agua, etc.; después
continuaremos hasta terminar. Si fuese necesario continuar
el estudio del material durante varias sesiones, por su ex-
tensión, por ejemplo en el caso de un libro voluminoso, la
técnica recomendada es dedicarle el mayor tiempo posible,
durante los días seguidos que sean necesarios, comenzando
siempre a la misma hora.
4. Programar un tiempo específico para estudio, cada
día del año, sin excepción. El estudio es un hábito, y
como tal se adquiere y se perfecciona con la práctica. Si es-
tamos convencidos de que estudiar es esencial para nuestro
éxito profesional, tenemos que dedicarle tiempo y la forma
más eficiente es hacerlo en forma sistemática, según un or-
den de prioridad preestablecido.
Las filosofías modernas de gerencia hacen énfasis en el

mejoramiento continuo y para mejorar continuamente, tene-
mos que estudiar continuamente.
Para tener una idea de lo que podemos lograr con el há-
bito de estudio, si dedicamos sólo 45 minutos por día durante
los 365 días del año, esto es equivalente a 273,75 horas al año
ó 34,2 días de 8 horas, es como si nos retiramos sólo a estu-
diar durante 6 semanas, de lunes a viernes, 8 horas por día y
una séptima semana de lunes a jueves.
5. Escribir “sobre la marcha” las áreas de aplicación.
Los gerentes de éxito tienen siempre tantas cosas en la
cabeza, que si no toman la precaución de ir anotando lo que
pueden aplicar en su trabajo a medida que lo van identifican-
do, corren el riesgo que se les olvide. Cada gerente utilizará
la metodología que más se adapte a su tipo de trabajo y a su
estilo personal; por ejemplo: en la computadora, en fichas,
notas sobre el mismo material de estudio, una carpeta espe-
cial. Como se mencionó en la recomendación número 2 de la
actividad “asistir a cursos”, en este mismo apartado, el autor
ha venido utilizando en los últimos 25 años, una carpeta de
aros, donde va incorporando, en orden cronológico, los as-
pectos resaltantes de cada curso que asiste y cada libro que
estudia, debidamente identificado. Este sistema facilita las
consultas posteriores y permite constatar fácilmente la evolu-
ción de los conocimientos en temas específicos; también este
sistema se puede mantener en la computadora.
6. Estudiar en lo posible en un idioma que dominemos.
Si por ejemplo, no podemos leer con fluidez en francés
y nos interesa leer el libro “x” que está en ese idioma, si sabe-
mos que pronto saldrá una edición en español, es preferible,
desde el punto de vista del uso de nuestro tiempo, que espe-
remos que llegue la traducción. Otra opción, en ese caso, es
utilizar un programa traductor digital francés-español o pe-
dirle a alguien que domine el francés y esté familiarizado con
el tema, que nos haga un extracto en español de los puntos
de nuestro interés; incluso si tenemos que pagar por la tra-

ducción, si el tiempo del traductor cuesta menos que nuestro
tiempo, vale la pena.
7. Utilizar servicios de síntesis. Cada día se publican,
en diferentes idiomas, más compendios de temas de in-
terés gerencial, preparados precisamente para personas con
grandes presiones sobre su tiempo, a través de Internet, artí-
culos de prensa, reportajes en revistas, audios, videos, discos
compactos. Estas síntesis se pueden utilizar para mantenerse
“al día”, cuando no se requiera profundizar en el tema.
8. Aprovechar las tecnologías disponibles de autoa-
prendizaje. Mencionamos a continuación cinco técni-
cas o herramientas que han demostrado su eficiencia tanto
en la comprensión de lo estudiado como en la velocidad del
autoaprendizaje:
• Lectura veloz o habilidad para captar el significado
de las líneas o párrafos de un texto, sin necesidad de
leer separadamente cada palabra. Esta técnica per-
mite duplicar y aun triplicar la velocidad de lectura,
manteniendo la comprensión cabal de lo leído. En
el mercado se consiguen textos y cursos sobre esta
técnica, que requiere práctica para dominarla, pero
es fácil de aprender.
• Superaprendizaje, que aumenta nuestra capacidad
de comprensión, cuando, en estado de relajación
muscular, respiramos abdominalmente, escuchamos
música barroca y simultáneamente escuchamos un
audio con el material a estudiar. También se con-
siguen en el mercado, cada día más, textos y cursos
para aprender esta técnica.
• Uso de programas computarizados de autoapren-
dizaje, que facilitan significativamente el estudio,
en una forma guiada por el mismo programa, con
todos los recursos que permite la tecnología actual
de informática, combinando textos, gráficos, dibu-
jos, imágenes en movimiento, fotos, voz, preguntas,

pausas para respuestas, evaluación, etc. El uso de es-
tos programas, aún incipiente, al menos en Venezue-
la, promete revolucionar el campo del autoestudio.
• Metodología de repaso. Los especialistas en adies-
tramiento han demostrado que la forma óptima de
repasar el material de estudio sobre un tema espe-
cífico, para asegurar el aprendizaje permanente, es
seguir la siguiente secuencia de repasos, intentando
antes de cada repaso, recordar el tema sin ayuda :
• Primer repaso: de inmediato, al terminar cada se-
sión.
• Segundo repaso: a las 24 horas.
• Tercer repaso: a la primera semana.
• Cuarto repaso: al primer mes.
• Quinto repaso: a los primeros seis meses.
Esta metodología requiere de mucho tiempo y es-
fuerzo, pero ha probado ser sumamente poderosa
para fijar los nuevos conocimientos adquiridos. Su
aplicación se justifica en aquellos temas muy impor-
tantes para el gerente, especialmente conceptuales,
que se requieren tener siempre en la mente. Obvia-
mente, algo que aprendemos y aplicamos de inme-
diato en la práctica, en forma continua, no necesita
este tipo de repaso.
• Estudiar o repasar un asunto específico durante la
última media hora inmediatamente antes de dormir-
se en la noche. Es durante el descanso nocturno del
sueño cuando los conocimientos adquiridos en el día
se terminan de fijar o consolidar en el cerebro. Se
ha observado que lo último que entra a esa fase de
consolidación tiene más probabilidad de fijarse me-
jor siempre que la mente se pueda concentrar sólo en
el asunto específico, por lo cual el tiempo debe ser
corto (mientras más corto mejor) y siempre que el

sueño se realice con normalidad.
Profundizaremos sobre la importancia del tiempo de
sueño para el gerente, en el cuarto capítulo (Tiempo y
salud, solución N).
9. Reconocer que para aprender cosas nuevas, normal-
mente tenemos que desaprender cosas viejas. La necesi-
dad de desaprender u olvidar lo que se había aprendido para
estar en mejores condiciones de adquirir nuevas formas de
hacer las cosas, se hace más evidente en la aplicación de la
tecnología de la informática al trabajo gerencial, pero tam-
bién se puede apreciar en la tecnología propia gerencial y en
la tecnología específica de trabajo. A continuación se dan al-
gunos ejemplos, de la experiencia y observaciones del autor:
• Abandonar la utilización automática de grandes vo-
lúmenes enciclopédicos en papel como consulta y
aprender a consultar información más rápidamente
y casi siempre más actualizada, en la computadora.
• Olvidar la costumbre de sacar copias de documentos
para los archivos de carpetas y aprender a archivar
en forma más ágil y eficiente en la memoria de la
computadora.
• Desaprender la elaboración previa a mano de borra-
dores de notas, informes y presentaciones y aprender
a hacerlos directamente, más rápido y mejor a través
de las versiones más avanzadas de procesadores de
palabras y de elaboración de presentaciones, incor-
porando movimientos y sonidos.
• Descontinuar la convocatoria a toda reunión en salas
de reuniones y sustituir muchas de esas reuniones
por “chateos”, intercambio de mensajes más rápidos
y sencillos a través del correo electrónico y video-
conferencias.
• Abandonar las sesiones maratónicas de varios días
de planificación con el apoyo de varias secretarias y
varios asesores externos y aprender a utilizar la me-

todología para pasar de la visión al plan de acciones
a realizar, explicado en la solución C.
10. Participar en círculos de estudio para compartir ex-
periencias y conocimientos. Aunque esta recomenda-
ción no se refiere propiamente a autoestudio, si depende en
gran medida de la iniciativa del gerente y de la aceptación de
sus colegas más allegados. Un grupo de dos, tres o cuatro ge-
rentes se ponen de acuerdo para reunirse una vez a la semana
un día fijo, hora fija, y con duración fija, para profundizar
en temas específicos, a través de exposiciones cortas y discu-
siones; todos estudian el tema en agenda antes de la reunión
y se van rotando las exposiciones síntesis, dependiendo del
área de experticia o de interés de cada uno. La experiencia
del autor le ha enseñado que mientras más diferentes sean los
conocimientos de los participantes, los resultados son mejo-
res y la actividad más gratificante.
11. Clasificar el material de estudio y lectura, para es-
tar siempre consciente de que debemos dedicarle tiempo
a todas las categorías en forma equilibrada, dependiendo de
nuestras prioridades. A continuación la clasificación utiliza-
da por el autor:
• Estudiar, aprender, profundizar: tecnología gerencial
del trabajo específico y de informática como usuario,
historia y valores de la empresa, filosofía, teología,
virtudes humanas.
• Operar: actividades día a día de la empresa, docu-
mentos para toma de decisiones.
• Informarse: noticias de prensa, revistas, radio, TV,
Internet; lo que está pasando en el entorno, en el
país, en el mundo.
• Consultar: diccionarios, atlas, manuales, bases de
datos computarizadas y en papel.
• Entretenerse: literatura, humor.
Para finalizar con la actividad de Estudiar por nuestra

cuenta, deseo mencionar cuatro ventajas con relación a la ac-
tividad complementaria de asistir a cursos:
• La podemos realizar prácticamente en cualquier sitio.
• Podemos decidir más libremente el tema, de acuerdo
a las prioridades del momento.
• Podemos ir a nuestro propio ritmo.
• Es menos costosa, normalmente.
Por otro lado, para estudiar por nuestra propia cuenta,

requerimos una mayor autodisciplina. En la mayoría de los
casos, resulta ser la actividad más difícil de realizar por los
gerentes, por la presión que ejercen sobre nuestro tiempo,
los asuntos urgentes.
Hablar por teléfono
A pesar del auge reciente de la comunicación digital que

ha reemplazado parcialmente al teléfono, éste sigue tenien-
do un rol estelar en las comunicaciones del gerente, por su
carácter “interactivo”, porque permite llegar a conclusiones
y decisiones “sobre la marcha” y porque estimula una mayor
espontaneidad al no quedar registrado, normalmente, lo que
se dice.
A continuación, describimos cuatro sugerencias orien-

tadas a un uso más eficiente de nuestro tiempo en nuestra
actividad de hablar por teléfono:
1. Agrupar las llamadas. Seremos más eficientes en el

uso de nuestro tiempo, en la medida en que podamos
agrupar actividades similares, porque ello facilita
nuestra concentración en una sola cosa a la vez.
2. Campaña para agrupar las llamadas recibidas. En la
medida que se “corra la voz” entre los relacionados del
gerente que éste prefiere recibir las llamadas telefóni-

cas en un lapso específico del día y de que se compro-
mete a contestar pronto las llamadas que recibe en ese
lapso a través del contestador automático por estar la
línea ocupada en ese momento, en esa misma medida
se irán agrupando progresivamente las llamadas tele-
fónicas en el lapso preferido y tanto el gerente como
los que llaman serán más eficientes en el uso de su
tiempo en esta actividad.
3. Anotar los puntos resaltantes. Los gerentes de éxi-
to tienen tantas cosas pendientes en la cabeza, que
no pueden confiar en la memoria, sobre todo en el
caso de actividades tan repetitivas como las llamadas
telefónicas. La disciplina de anotar anticipadamente
los puntos a tratar y anotar durante la conversación,
los acuerdos y puntos resaltantes, es una de las ca-
racterísticas de los gerentes efectivos, porque facilita
el seguimiento; esta disciplina, como cualquier otro
hábito, se adquiere practicándola, hasta que se hace
automática. La computadora es un apoyo cada vez
más útil para esta práctica.
4. Hacer seguimiento a los puntos tratados, con la ayu-
da de la computadora. Si los puntos acordados no se
materializan, perdimos el tiempo y el esfuerzo.
Dando por sentado la indiscutible importancia y uti-

lidad de las llamadas telefónicas en el trabajo del gerente,
debemos estar pendientes para que no se convierta, por su
característica de actividad fácil de realizar, en la actividad
más desperdiciadora de tiempo del gerente.
Hacer presentaciones
• Una presentación es una exposición que hace el ge-

rente con apoyo audiovisual, a un grupo importante
de personas, a fin de obtener el apoyo de la audiencia

para un proyecto, una idea, un plan o un objetivo es-
pecífico. Una presentación bien hecha es una de las
herramientas más poderosas con que cuenta un geren-
te para crear un impacto rápido, para transmitir ideas
importantes.
• La presentación consiste en una secuencia combinada
de textos, gráficos, movimientos y sonidos proyecta-
dos de una computadora a una pantalla, complemen-
tada por explicaciones verbales del expositor.
• Los tradicionales proyectores de láminas de acetato,
proyectores de diapositivas y proyectores de opacos
han sido sustituidos aceleradamente por equipos com-
putarizados cada día más versátiles (Video beam).
Describimos a continuación diez recomendaciones que

contribuyen a que la presentación cumpla con su cometido:
1. Dedicarle el tiempo que sea necesario a la fase de

planificación y elaboración de la presentación. Re-
cordemos que el tiempo invertido en planificar una
actividad es compensado con creces en la fase de eje-
cución, como vimos en la solución E a la ecuación del
gerente. Una planificación y elaboración eficiente le
da la debida consideración a los siguientes aspectos:
objetivo de la presentación, tipo de audiencia, tiempo
disponible, secuencia óptima de los puntos a presen-
tar, decaimiento de la atención de la mente humana
cada 45 minutos, dominio del tema, ensayos previos,
condiciones del sitio, equipamiento necesario (estos
aspectos se explicaron en más detalles en este mismo
apartado, en la actividad “dictar charlas”, recomenda-
ciones 1, 2, 4, 5, 6).
2. Iniciar la presentación con una primera lámina in-
dicando el objetivo o propósito y la fecha de la pre-
sentación y una segunda lámina con el contenido o

índice y la duración estimada. Esto ayuda a la au-
diencia a ponerse en sintonía con el presentador y a
prestarle la debida atención durante el tiempo estima-
do; también facilita las posibles consultas posteriores.
3. Cuidar con esmero la calidad de las láminas:
• No recargarlas; que se puedan leer con facilidad
desde el punto más distante de la sala. Tomar en
cuenta la edad de los oyentes y sus posibles dificul-
tades de visión. Una regla práctica en este sentido,
aplicada a láminas de textos es la llamada “regla de
los 9”: máximo de 9 líneas por lámina, 9 palabras
por línea, 9 letras por palabra.
• Reducir en lo posible las combinaciones de colo-
res para indicar diferentes parámetros. Pudiera ser
que en la audiencia, alguien sufra de daltonismo.
• Numerar las láminas, para facilitar la referencia
posterior a algunas de ellas.
4. Terminar la presentación con una lámina que indi-
que “el próximo paso”, ¿qué viene ahora?, ¿qué espera
el expositor de la audiencia?, ¿qué puede esperar la
audiencia del expositor, después de la presentación?
5. Designar, al comienzo de la presentación, el secreta-
rio o minutero, la persona que tomará nota de los as-
pectos resaltantes, de las conclusiones, de las acciones
acordadas.
6. Comenzar y terminar puntualmente, por respeto al
tiempo de los oyentes.
7. Hablar de pie, para tener mejor control de la audien-
cia, mantener contacto visual, pronunciar bien, cui-
dar el tono de voz y el lenguaje corporal (ver también
actividad “dictar charlas”, recomendación 7).
8. Durante las preguntas de la audiencia, no ponerse a
la defensiva, no pretender tener todas las respuestas.
9. Distribuir pronto la minuta, a más tardar, dos días

hábiles después de la presentación, para no perder el
impacto.
10. Hacer seguimiento a las acciones acordadas. Pode-
mos tener una presentación muy bien planificada,
brillantemente realizada, con una minuta excelente
distribuida a tiempo, pero si las acciones acordadas
no se llevaron a la práctica, se perdió el esfuerzo y el
tiempo, tanto del expositor como de los oyentes.
Los gerentes que adquieren la habilidad de hacer buenas

presentaciones, gozan de una ventaja competitiva con respec-
to a los que no la tienen, pues pueden multiplicar sus resul-
tados a través de un impacto más rápido en la transmisión y
“venta” de sus ideas.
Hacer presentaciones es normalmente la actividad de

más impacto a corto plazo de los gerentes.
Hacer seguimiento
Esta actividad se refiere a los pasos recordatorios que to-

mamos, posteriores a una acción acordada o solicitada, para
facilitar o asegurarnos que dicha acción se realice. Todas las
actividades gerenciales que supongan una acción futura, son
susceptibles de seguimiento, bien se trate de una conversación
telefónica, una entrevista, una reunión, una presentación, un
informe, una nota, un mensaje por correo electrónico, una
visita, una charla.
Las acciones de seguimiento normalmente requieren

muy poco esfuerzo, pues en la mayoría de los casos se trata
de hacer una llamada telefónica o enviar un mensaje cor-
to recordatorio. Por otro lado, el hecho de hacer o no hacer
seguimiento, muchas veces establece la diferencia entre una
acción cumplida y otra no cumplida. Sin embargo, a pesar de

la importancia de esta actividad y del poco esfuerzo reque-
rido, es muchas veces descuidada; esto es lo que llamamos
la paradoja del seguimiento, que se explica por las siguientes
cuatro razones:
• Asumimos que el receptor va a parar todo lo que está
haciendo para atender nuestra solicitud, pero en la
vida real, esto comúnmente no sucede, pues cada per-
sona tiene su propio mecanismo mental de procesar
los nuevos requerimientos que recibe; no cumplimos
automáticamente nuestros compromisos. A veces no
cumplimos porque no estamos de acuerdo con la so-
licitud, pero no le participamos nuestro desacuerdo
al solicitante, por pura comodidad, a menos que nos
lo pregunte; otras veces no cumplimos de inmediato
porque el asunto es de baja prioridad para nosotros o
tenemos dudas.
• Pensamos que el receptor siempre entiende el mensaje
en la misma forma que el emisor, pero esto tampoco
es verdad, pues cada persona tiene su propio “lengua-
je” personal y muchas veces no coinciden los lenguajes
de emisor y receptor.
• Damos por un hecho que el receptor siempre recibe el
mensaje y a menudo esto no sucede, bien sea por au-
sencia, o por error de correo, o porque tiene una “cola”
muy larga de mensajes entrantes.
• A veces asumimos que el receptor no recibe otras so-
licitudes; en la vida real, normalmente sucede lo con-
trario: todos estamos sometidos a presiones de varios
lados; nuestras solicitudes están compitiendo con mu-
chas otras y por tanto, tiene más oportunidad quien
haga un mejor seguimiento.
La falta de un seguimiento apropiado se refleja en los

siguientes ocho desperdicios crónicos, en la mayoría de las
organizaciones:
1. Estudios e informes muy bien elaborados y costosos,

con recomendaciones que no se implantaron porque
los responsables por la implantación tenían otras
prioridades o fueron sustituidos en el ínterin y los
promotores de las recomendaciones no insistieron en
el cumplimiento.
2. Minutas de reuniones importantes con decisiones
bien razonadas que no se llevaron a la práctica porque
faltó el recordatorio oportuno a la persona apropiada.
3. Circulares emanadas de la alta gerencia con instruc-
ciones que no se cumplieron porque los receptores no
las entendieron o no se sintieron comprometidos y no
hubo la llamada oportuna de seguimiento.
4. Informes de auditoría con desviaciones a las normas
y procedimientos muy bien detectadas pero que no
llegaron a corregirse, porque no se hizo la presión su-
ficiente sobre los involucrados.
5. Mensajes con solicitudes específicas no atendidas
porque emisor y receptor no estaban en la “misma
onda” y faltó el mensaje complementario de aclara-
ción.
6. Estadísticas periódicas de resultados, manuales y
computarizados, que nadie analiza porque tampoco
nadie insiste en los análisis.
7. Análisis de resultados y de planes que nadie utiliza
porque los autores no le siguen “la pista” adecuada-
mente con los usuarios potenciales.
8. Notas con ideas, sugerencias, propuestas, propósitos
no desarrollados, porque los originadores no tuvie-
ron la constancia suficiente para convertirlas en reco-
mendaciones concretas.
Estos ocho tipos de desperdicios, producen a su vez, los

siguientes siete resultados negativos en las organizaciones y
en su gente:
1. Tiempo perdido de muchas personas, jefes y supervisa-
dos.
2. Esfuerzo desperdiciado de gente y máquinas.
3. Ideas, conocimientos, experiencias, conceptos perdidos, al
no ser utilizados.
4. Montañas inservibles de papeles, que no caben en los
archivos disponibles y terminan en los basureros o en
las plantas de reciclaje.
5. Memorias de computadoras recargadas, con información
que nadie utiliza.
6. Cantidades enormes de dinero botado, como consecuen-
cia de los puntos anteriores.
7. Frustraciones acumuladas, que producen estrés y an-
gustia en muchos gerentes y supervisados.
Con los adelantos de la computación y de las telecomu-
nicaciones, vivimos en un mundo cada día más sofisticado e
interconectado, en el cual, cada día se producen y se difunden
más informes, se generan más ideas, se emiten más recomen-
daciones y más instrucciones. Estamos cada día más inunda-
dos de solicitudes que nos vienen de todos lados, y ante este
panorama, solamente aquellos que hagan seguimiento, con-
seguirán que sus solicitudes sean atendidas. En este sentido,
cada día tenemos que aumentar nuestros esfuerzos para:
• completar lo que empezamos.
• poner las “ultimas piedras” a nuestras obras.
• ver el fruto de nuestras ideas.
• asegurar que nuestros planes se conviertan en reali-
dades.
En síntesis, tenemos que practicar cada día más, la vir-

tud de la perseverancia. Si dedico mi tiempo y mi esfuerzo a
desarrollar una idea, a mí es a quien más le duele si esa idea
al fin no se materializa, independientemente de quien sea

responsable por llevarla a la práctica.
La mayoría de los fracasos en materializar ideas propues-

tas se hubieran podido evitar con un seguimiento efectivo y
de muy bajo costo: una llamada telefónica, una nota corta,
un reclamo a tiempo, un recordatorio, una reunión corta de
seguimiento.
A continuación, describimos tres recomendaciones bási-

cas que contribuyen a una mejor utilización de nuestro tiem-
po en la actividad de seguimiento:
1 Programar el seguimiento con anticipación, bien

sea:
• Incorporándolo como parte del informe, cuando se
trate de un estudio, por ejemplo, proponiendo en el
mismo informe, una reunión de seguimiento a los
tres meses.
• Utilizando el medio más acorde con el estilo del ge-
rente, para programar el seguimiento, por ejemplo:
la computadora, la agenda, el calendario, la cartele-
ra, la pizarra, el teléfono inteligente (smart phone).
Comenzar el seguimiento asegurándose en cada
caso, que el destinatario recibió la solicitud y la en-
tendió.
2. Hacer el recordatorio acertado, en el momento opor-
tuno, a la persona adecuada, en la forma correcta, o
sea, realizar el seguimiento ya programado, utilizan-
do cualquiera de los siguientes medios, según las ca-
racterísticas de la actividad y del estilo del gerente:
• Por correo electrónico u otro tipo de mensaje digital.
• Utilizando un formato específico. A continuación se
muestran dos ejemplos de este tipo de formato, que
hacen énfasis, respectivamente, en los beneficios de
cumplir con el compromiso adquirido y en los incon-

venientes que traería el no cumplimiento; a veces, la
persona no ha cumplido porque no está consciente
de uno de estos dos factores, o de ambos.
Nota de seguimiento
A
De Fecha
Le recuerdo que aún esta pendiente lo siguiente
Solicitado según
Fecha requerida
Beneficios de cumplir con esta solicitud
Nota de seguimiento
A
De Fecha
Le recuerdo que aún esta pendiente lo siguiente
Solicitado según
Fecha requerida
Inconvenientes de no cumplir con esta solicitud
3. Utilizar, tanto para la programación como para la

ejecución del seguimiento, un archivo especial que
podemos llamar “archivo dinámico de pendientes”,
que tiene las siguientes características:
• Consta de 46 compartimientos, tipo “acordeón” co-
rrespondientes a: los 31 días del mes actual, los 12
meses del año actual y los tres próximos años. Puede
ser un archivo tipo acordeón de 46 divisiones o 46
carpetas en la gaveta de un gabinete.
• Mira siempre hacia el futuro.

• Se actualiza el primer día de cada mes y de cada año.
• Se sacan los papeles cada día.
• Funciona en la forma siguiente: supongamos que
estamos en octubre de 2014 y deseamos hacerle se-
guimiento a una nota específica que tenemos en la
mano, el 15 de abril de 2015. Comenzamos mar-
cando esa fecha en la nota y ubicándola en el com-
partimiento correspondiente a 2015. Cuando llega el
01-01-2015, sacamos todos los papeles que están en
2015 y los distribuimos por mes; nuestra nota será
entonces reubicada en el compartimiento de abril.
Cuando llega el primero de abril de 2015, sacamos
todos los papeles que están en abril y los distribui-
mos por día; nuestra nota irá a parar entonces al
compartimiento del día 15. Cuando llega el 15 de
abril, sacaremos, para acción, los papeles de ese día y
aparecerá nuestra nota.
• Como pudimos ver en el ejemplo, cada primer día
de año, tenemos la oportunidad de revisar y modifi-
car, de ser necesario, los seguimientos programados
para el año que comienza; y cada primer día de mes,
tenemos también la oportunidad de revisar los se-
guimientos programados, para el mes que comienza.
Este instrumento de seguimiento tiene la ventaja que

se puede colocar en él, cualquier tipo de soporte del punto
que se desea señalar: hojas sueltas, folletos, pendrives, discos
compactos; esto hace que se prefiera mantenerlo en forma
física, no computarizada.
En la página siguiente se ilustra la forma del archivo

dinámico de pendientes.
Archivo dinámico de pendientes
Podemos decir, a manera de conclusión, que el segui-

miento es la actividad más fácil que realiza un gerente y es
también, a menudo, la que garantiza que otras actividades
se lleven a la práctica. Por otro lado, es también, a veces,
desafortunadamente, la más olvidada por el gerente.
Organizar y mantener el sistema de información y archivos
Para poder realizar con eficiencia sus actividades dia-

rias de planificación, ejecución y evaluación, aprovechando
el máximo del tiempo disponible, el gerente necesita contar
con el apoyo de un ágil, confiable, moderno y permanente-
mente actualizado sistema de información y archivos que le
permita encontrar “sobre la marcha”, la información que vaya
requiriendo.
Lo ideal es que cada gerente tenga la oportunidad, de-

pendiendo de sus necesidades de información y de su estilo
personal, de organizar su propio sistema, “hecho a su medi-
da”. A manera de ejemplo, se indica a continuación el con-

tenido del sistema de información y archivo de una empresa
local de manufactura:
• Estructura de organización y documentos constituti-

vos.
• Información sobre las diferentes funciones de la em-
presa: Investigación, Ingeniería, Suministros, Manu-
factura, Mercadeo, Finanzas, Informática, Servicios
Generales.
• Leyes, políticas, normas y procedimientos.
• Correspondencia recibida y enviada.
• Minutas y actas de reuniones.
• Presupuestos, proyectos y planes a corto, mediano y
largo plazo.
• Directorios telefónicos y electrónicos.
• Bases de datos internas y externas.
• Información sobre clientes, proveedores, competido-
res, autoridades, medios de comunicación, vecinos,
otros relacionados.
• Información estadística.
• Libros, videos, discos compactos y otros documentos
y materiales de referencia, consulta y capacitación in-
terna.
Uno de los desperdicios de tiempo en que incurren los

gerentes, como ya anticipamos en la solución I, al explicar las
interrupciones causadas por falta de información, es el que se
presenta cuando buscamos información específica a la hora
de analizar un problema o elaborar un informe o delinear un
proyecto y nos encontramos con que: la información no exis-
te; o está mal ubicada; o está incompleta; o está obsoleta; o
no se puede acceder; o es muy concisa; o demasiada extensa;
o está muy dispersa; o alguien la tomó y no está claro quién.
Cada gerente debe sentirse responsable de asegurar que sus
necesidades cotidianas de información sean satisfechas. Si la

organización para la cual trabaja tiene ya establecido un sis-
tema de información y archivos, tendrá que analizar dicho
sistema y sugerir las modificaciones y mejoras que sean nece-
sarias para que se cubran sus propios requerimientos.
A continuación se ofrecen seis recomendaciones orien-

tadas a contar con un sistema de información y archivos que
sirva de verdadero apoyo al gerente a la hora de requerir in-
formación para su trabajo de día a día:
1. Contar con el asesoramiento, al menos en la fase de

organización, de especialistas que aporten el “estado
del arte” en la combinación de archivos computariza-
dos y de papel; bases de datos disponibles; centros de
información y documentación; y bibliotecología.
2. Cuando la normativa legal lo permita, dar preferencia
a la información computarizada sobre la información
manual o de papel, tanto en la búsqueda como en el
almacenamiento, por razones de espacio y rapidez.
3. Promover economías de escala que permitan contar
por lo menos con una persona especializada para el
mantenimiento de un centro de información y archi-
vos, a través de acuerdos entre departamentos de una
misma empresa o empresas filiales o amigas.
4. Para sacarle el máximo provecho posible a los especia-
listas que asesoran en la organización o mejoramien-
to del sistema de información y archivos, el gerente
deberá hacer un esfuerzo especial para ponerse al
día, como usuario, en la tecnología disponible sobre
búsqueda y almacenamiento de información, tanto
computarizada como en papel. Estos conocimientos
le permiten también al gerente, por sí mismo, alma-
cenar y buscar información en el sistema, a través de
su computadora personal.
5. Es del máximo interés del gerente que el sistema de

información y archivos se mantenga permanente-
mente actualizado. En este sentido, deberá dedicar
tiempo suficiente a vigilar que:
• La correspondencia, informes y otros materiales de
información que vayan llegando entren en el sistema
pronto y sean almacenados en el sitio correcto, se ge-
neren los respaldos necesarios cuando éste sea el caso
y se les señale de inmediato la fecha límite para su
eliminación o traslado a los “archivos muertos”.
• Los índices de contenidos del sistema se vayan ac-
tualizando “sobre la marcha” cuando haya cambios
en los temas de interés y se mantengan accesibles a
todos los usuarios.
• Se cuente con los equipos adecuados para la mejor
operatividad del sistema: computadoras, “scanners”,
impresoras, redes, fotocopiadoras, cámaras digitales,
gabinetes de archivos, estantes.
• Se haga al menos una vez al año, una revisión gene-
ral de los contenidos, su clasificación, equipos, ca-
pacitación del personal, para adaptarlos a las nuevas
necesidades.
6. Contar con un manual de procedimientos actualiza-
do que facilite la utilización eficiente y el aprovecha-
miento óptimo del sistema de información y archivos.
Organizar y mantener un sistema de información y ar-

chivos es una actividad importante no urgente; y por tanto,
prioritaria del gerente, que, como carece de “brillo” externo,
muchas veces se descuida, aunque cada día se hace más im-
portante. En la medida que avanzamos en la era de la infor-
mación y la informática los gerentes dependemos cada día
más de la información para realizar nuestro trabajo y cada
día también podemos sacarle más provecho a la tecnología
cambiante de la informática.
Participar en reuniones de trabajo
Nos referimos en este punto a cuando más de dos per-

sonas se reúnen para discutir o conversar sobre asuntos de
trabajo, con una agenda específica en mente. En la mayoría
de las organizaciones, las reuniones de trabajo constituyen
el medio más utilizado por los gerentes para transmitir sus
mensajes, “vender” sus ideas, discutir planes, analizar proble-
mas, tomar decisiones, evaluar resultados, pedir opiniones,
pedir apoyo, obtener información, dar información. Por otro
lado, también las reuniones de trabajo constituyen muchas
veces la mayor fuente de desperdicio de tiempo de los geren-
tes y de su personal, cuando no se planifican bien o cuando
no se conducen eficientemente o cuando no se les hace un
adecuado seguimiento.
Explicaremos a continuación diez recomendaciones
orientadas a una óptima utilización de nuestro tiempo, en
las tres fases: de planificación (antes de la reunión), ejecución
(durante la reunión) y seguimiento (después de la reunión).
1. Antes de la reunión, cuestionar su justificación. ¿Se

puede reemplazar por una nota, o por un mensaje di-
gital, o correo de voz, o por una serie de llamadas
telefónicas? “La mejor reunión es la que no se necesita
realizar”.
2. Antes de la reunión, elaborar y enviar a los partici-
pantes, la agenda respectiva, que incluya :
• Objetivo o propósito o justificación de la reunión.
Es esencial que los participantes sepan con antici-
pación para qué se van a reunir, porque eso les per-
mite prepararse mejor.
• Participantes, sólo las personas que tengan algo que
aportar en el asunto a tratar.
• Fecha, sitio y duración aproximada de la reunión,

para que cada participante pueda incluir su asisten-
cia en la programación de su tiempo.
• Puntos a tratar, con el tiempo estimado para cada
punto y la persona responsable de presentarlo.
• Nombre del coordinador, responsable o “doliente” de
la reunión.
• Nombre de la persona que envía la convocatoria, que
no tiene que ser necesariamente el coordinador: la
convocatoria puede ser enviada directamente por un
asistente administrativo o por la persona especialis-
ta en el tema único a tratar cuando sea ése el caso.
• Nombre de la persona que tomará las minutas. Uno de
los factores clave del éxito del seguimiento poste-
rior a las conclusiones de la reunión, es una minuta
bien elaborada: clara, corta, concreta y completa.
No todas las personas tienen la habilidad de hacer
una buena minuta; por eso, debemos dedicarle el
esfuerzo requerido a la selección del minutero, y de
ser necesario, capacitarlo.
• Descripción breve del material de apoyo que se está
anexando a la agenda, para información previa de
los participantes.
En la página siguiente se muestra un formato utilizado

con éxito por el autor para convocar reuniones de trabajo. El
hecho de tener que elaborar una agenda para cada reunión,
automáticamente aumenta la eficiencia de la fase de planifi-
cación, pues obliga a revisar concienzudamente el propósito,
el contenido y quiénes deben participar. No deberían cele-
brarse reuniones sin agenda previa, las reuniones sin agenda
son casi siempre altamente ineficientes, como explicamos en
el apartado anterior, al tratar las interrupciones por reunio-
nes no anunciadas.
Invitación a reunión
Nota a (invitados a la reunión): Fecha de la reunión:
Hora de inicio:
De: Coordinador: Minutas: Lugar:
Propósito:
No Hora Agenda Responsable
Fecha: Anexo (material de apoyo)

CC (información)
3. Antes de la reunión, prever que el sitio tenga las con-

diciones adecuadas: tamaño de la sala, mesa, sillas,
iluminación, sonido, ausencia de ruidos molestos,
temperatura, reloj visible, equipos, teléfono de una
vía, sólo para pedir más información en caso necesa-
rio.
4. En la reunión, comenzar y terminar puntualmente.
No comenzar a tiempo por esperar a los que llegan
tarde, es premiar a los últimos y castigar a los pun-
tuales, quienes la próxima vez, también comenzarán
a llegar tarde para no perder su tiempo; y los que
llegaban tarde, comenzarán a llegar aún más tarde,
entrando así en el círculo vicioso del deterioro de la
puntualidad. Por otro lado, cuando una reunión co-
mienza tarde, es muy posible que el ambiente inicial
esté tenso, por la molestia de los puntuales.
También es importante terminar la reunión en el
tiempo establecido, por respeto a las agendas de los
participantes. Si no se puede cumplir con los puntos
programados, es preferible ponerse de acuerdo sobre
una nueva fecha y hora para continuar la reunión, a

menos que la urgencia de los temas obligue a conti-
nuar.
5. Al inicio de la reunión, confirmar quién hará la mi-
nuta. Todos los participantes deben saber quién es el
secretario de la reunión o minutero.
6. Durante la reunión, dirigirla eficientemente: seguir
la agenda, hacer hablar a los que puedan aportar, ha-
cer callar a los que hablan mucho y dicen poco, es-
timular la discusión y la búsqueda de conclusiones,
dentro de un clima de respeto, creatividad, franque-
za y armonía. Si se trata de reuniones periódicas de
equipo, se aplica lo que veremos en el cuarto capítulo,
al tratar de la solución K a la ecuación del gerente
“Trabajo en equipo”.
7. Al final de la reunión, recapitular las conclusiones,
para evitar posteriores malos entendidos. Esta es una
de las funciones del minutero.
8. En el caso de reuniones periódicas de equipos de ge-
rencia o equipos de proyecto o equipos de trabajo en
general, es muy conveniente dedicar los dos últimos
minutos para evaluar por escrito la reunión, atendien-
do a los siguientes siete criterios:
• Puntualidad: ¿la reunión comenzó y terminó a las
horas establecidas?
• Participación: ¿participaron todos con igual grado
de libertad?
• Escuchar: ¿se escucharon debidamente unos a otros?
• Liderazgo: ¿se mantuvo un liderazgo rotativo de-
pendiendo del tema a tratar?
• Objetivo: ¿se cubrieron todos los puntos en agenda?
• Calidad: ¿las conclusiones fueron importantes? ¿va-
lió la pena el esfuerzo?
• Asistencia: ¿asistieron todos los convocados?
En la página siguiente se reproduce un formato di-

señado para evaluar reuniones periódicas de equipo,
durante 51 reuniones consecutivas, lo que equivale
prácticamente a un año de reuniones semanales. Al
terminar cada reunión el secretario distribuye a cada
participante su hoja y la recoge de inmediato con la
puntuación de cada uno. Se recomienda que cada tres
meses se haga un análisis de las evaluaciones para tomar
acciones de mejoramiento.
9. Después de la reunión, distribuir con prontitud la
minuta, en un plazo máximo de dos días hábiles,
antes que se pierda el impulso de la reunión y co-
miencen a olvidarse los compromisos adquiridos. En
la página 206 se muestra un formato para las minutas
de reuniones de decisiones, en el cual se registra para
cada decisión o acción, la persona responsable y la fe-
cha acordada de terminación, con el fin de facilitar el
seguimiento.
10 Después de la reunión, hacer seguimiento a las ac-
ciones acordadas. Podemos tener una agenda perfec-
ta y distribuida con anticipación, una reunión muy
eficiente, una minuta precisa y distribuida con pron-
titud, pero si las conclusiones no se materializaron,
perdimos todo el esfuerzo y el tiempo invertido en
agenda, reunión y minuta.
En síntesis, podemos decir que si somos eficientes en

las tres etapas, antes, durante y después, podemos lograr
que las reuniones de trabajo sean lo que deben ser: un pode-
roso medio de comunicación gerencial.
Las reuniones constituyen la actividad a la cual, nor-

malmente, los gerentes dedican la mayor proporción de su
tiempo de trabajo; y esta proporción aumenta a medida que
sube en la escalera gerencial o asuma más responsabilidades.
Evaluación de reuniones de equipo
Equipo Participante
No de reunión
Criterios 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
Puntualidad
Participación
Escuchar
Liderazgo
Objetivo
Calidad
Asistencia
No de reunión
Criterios 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34
Puntualidad
Participación
Escuchar
Liderazgo
Objetivo
Calidad
Asistencia
No de reunión
Criterios 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51
Puntualidad
Participación
Escuchar
Liderazgo
Objetivo
Calidad
Asistencia
• Los seis primeros criterios se evalúan con la puntuación del 1 (insatisfactorio) al

5 (excelente).
• Cada participante del grupo evalúa los criterios en función del conjunto, no de
las individualidades.
• Cada participante llena el formato al final de cada reunión y lo entrega el secre-
tario.
Puntualidad: se refiere al cumplimiento de la hora de inicio y de la hora de termi-

nación de la reunión.
Participación: se refiere al grado de participación que han tenido todos durante la
reunión.
Escuchar: se refiere a la capacidad de todos y cada uno para escuchar a los de-
más.
Liderazgo: (en cada momento de la reunión, hay un líder natural en función del tema
tratado y del conocimiento de cada participante del equipo) se refiere a la percepción
que han tenido los participantes sobre la actuación del o de los líderes durante la
reunión.
Calidad: se refiere a la calidad de las decisiones tomadas durante la reunión o la
calidad de las discusiones.
Asistencia: (la calcula el secretario) número de asistentes dividido entre número de
invitados, multiplicado por cinco.
Las estadísticas muestran que los presidentes de empre-

sas norteamericanos dedican del 75% al 85% de su tiempo a
reuniones. Las mismas estadísticas destacan que el 50% de
ese tiempo en reuniones es improductivo.
Minuta de reunión
Asistentes:
Fecha: Duración:
Objetivo:
No Decisión Personas responsables Fecha de terminación
Copia para información a:

Participar en reuniones sociales
Esta actividad se refiere a la asistencia del gerente a ac-

tos sociales que se realizan para celebrar asuntos relacionados
con el trabajo, como aniversario de la empresa o de la planta,
visita del presidente de la empresa a una división operacional,
atención a un cliente o proveedor o autoridad importante,
clausura de un curso interno, entrega de condecoraciones o
placas por años de servicio a empleados de la organización,
etc.
Ofrecemos dos recomendaciones orientadas al buen uso

del tiempo en esta actividad social del gerente:
1. Adoptar una actitud positiva hacia la reunión so-

cial. Aunque nos pagan básicamente para trabajar,
las personas somos por naturaleza, entes sociales que
necesitamos momentos de esparcimiento o de “hi-
giene mental” para mantener nuestra salud integral.
Por otro lado, la posibilidad de comunicarse en un
ambiente fuera del trabajo, contribuye a fortalecer el
sentido de equipo de la organización.
2. Ver en la reunión social, una oportunidad que tene-
mos de encontrarnos con personas que normalmente
no vemos en nuestro trabajo de “día a día”. En ese
sentido, si sabemos con anticipación quienes asisti-
rán a la reunión, podemos prepararnos, también con
anticipación, para conversar con personas específicas
sobre temas específicos de nuestro interés.
La actividad social es un componente esencial de la vida

del gerente, y como tal debemos programarla, aprovecharla
y disfrutarla.
Pensar
A manera de introducción sobre la actividad gerencial de

pensar, podemos afirmar que las cosas que hace un gerente
se dividen en tres tipos, según estén orientadas al futuro, al
presente o al pasado:
• Cuando mira al futuro, el gerente planifica, concep-
tualiza, visualiza, diseña, anticipa, programa, innova.
• Cuando nos centramos en el día de hoy, coordina-
mos, supervisamos, tomamos decisiones, ejecutamos,
corregimos, creamos, mejoramos procesos, controla-
mos, hacemos seguimiento.
• Cuando miramos a lo que ya hicimos en el pasado,
evaluamos.
Para mirar hacia el futuro que deseamos, pensar es el ele-

mento clave, pues el futuro no existe aún, sino que lo vamos
formando a partir de nuestros pensamientos, convertidos en
acciones. Además, a los gerentes nos pagan por mejorar co-
sas; y para introducir mejoras, primero hay que pensarlas. Por
otro lado, los gerentes exitosos, cada vez más se identifican
por tener una visión clara de lo que quieren lograr; y para
tener esa visión clara, se requiere de un esfuerzo intenso de
pensamiento creativo.
De lo anterior, podemos concluir que pensar es la acti-

vidad más “rentable” de los gerentes. Paradójicamente, en
la mayoría de las organizaciones, los gerentes dedican muy
poco tiempo a esta actividad.
A continuación, puntualizamos tres recomendaciones

para ser más efectivos en nuestra actividad de pensar:
1. Programar tiempo para pensar, sin interrupciones.

En el mundo complejo de hoy, es cada vez más im-
portante que los gerentes le dediquemos tiempo a ver

hacia adelante, a diseñar el futuro, a ver el “cuadro
completo”, a crear nuestra propia “visión”, a plani-
ficar la evolución de nuestra organización, a revisar
nuestras prioridades, a diseñar el desarrollo de nues-
tro personal de alto potencial, a identificar nuestras
áreas de mejoramiento personal, a esbozar formas de
aprovechar las oportunidades que hemos identificado
en el entorno, a “soñar” en nuevos mercados y nuevos
productos, a escudriñar las causas de los problemas
recurrentes, a definir los procesos futuros.
Tenemos que lograr que nos respeten nuestro tiem-
po para pensar; tenemos que conseguir lapsos míni-
mos de 45 minutos sin interrupciones, para ser más
efectivos en nuestra actividad de pensar. Tenemos
que crear en nuestra organización, la conciencia de
que pensar es importante, tenemos que transmitir a
nuestra gente que cuando estamos solos en nuestra
oficina, aparentemente sin hacer nada, en realidad
estamos pensando o realizando nuestra actividad más
rentable.
2. Estar preparados para registrar las ideas imprevis-
tas cuando aparezcan, en cualquier momento del
día o de la noche. Como resultado de la actividad
permanente de nuestro subconsciente, las soluciones
a problemas que ocupan nuestra atención, las nuevas
ideas relacionadas con nuestro trabajo, muchas veces
se nos ocurren en los momentos menos esperados.
Por ejemplo, cuando nos afeitamos, cuando estamos
dando un paseo, al despertarnos en el medio de la
noche, durante un viaje, en la piscina, etc. Debemos
estar preparados para registrar esas soluciones y esas
ideas tan pronto aparezcan, porque si no lo hacemos,
corremos un alto riesgo de que las perdamos. Cada
gerente, de acuerdo con su estilo personal, seleccio-
nará el método de registro que más le convenga: un

grabador, la computadora de bolsillo, fichas, libreta
de bolsillo, papelitos, etc.
3. Estimular a nuestros relacionados, tanto supervisa-
dos como colegas, superiores, clientes y proveedores,
a dedicar tiempo a pensar y a compartir sus pensa-
mientos, para que podamos sacar el máximo prove-
cho posible a otras ideas, otras formas de ver las cosas.
Al hablar de “pensar” como actividad gerencial nos

referimos a aquellos momentos en los que el componente
“pensar”, sea consciente o inconscientemente, ocupa el lugar
preponderante. Apartar un tiempo cada día, específicamente
para pensar, producirá más provecho si tenemos a la mano el
medio de registrar las ideas que produzcamos.
Preparar notas e informes
Nos referimos en esta actividad gerencial, a la elabora-

ción y envío de notas, informes y mensajes escritos, bien sea
en papel o a través de la computadora.
Los gerentes podemos transmitir nuestras ideas, nues-

tras opiniones, nuestras propuestas, nuestras instrucciones,
nuestras solicitudes, nuestras decisiones, básicamente en dos
formas: verbalmente o por escrito; y tenemos que desarrollar
habilidad en las dos formas, pues ambas tienen un rol im-
portante en nuestra labor diaria. En la medida que aumenta
la permanencia en el tiempo del mensaje o su complejidad o
su extensión o la necesidad de consultarla posteriormente,
tendrá más vigencia la forma escrita de dicho mensaje. Otras
veces se justifica el mensaje escrito por razones jurídicas o
por la preferencia de los receptores. Con relación a la habili-
dad para transmitir mensajes verbales, ya fue expuesta en la
actividad “dictar charlas”.
A continuación describiremos diez recomendaciones que

nos ayudarán a desarrollar la habilidad de elaborar mensajes
escritos efectivos y eficientes:
1. Planificar el mensaje. Independientemente del ta-

maño, de la complejidad o simplicidad del mensaje
escrito, es necesario dedicar un tiempo a planificarlo,
recordando que el esfuerzo dedicado a planificar con
eficiencia cualquier actividad gerencial, es siempre
compensado con creces en las fases subsiguientes de
ejecución y seguimiento. Planificar una nota o infor-
me significa:
• Definir previamente sus objetivos.
• Recabar con anticipación, los datos necesarios, no
“saltar” a conclusiones.
• Analizar los datos con miras al objetivo que se per-
sigue.
• Extraer del análisis, las conclusiones o el meollo del
mensaje.
• Preparar el esqueleto de la nota o informe, en la
secuencia más apropiada para el logro del objetivo.
2. Utilizar palabras cortas y comunes, frases cortas, po-
cas páginas, gramaticalmente bien escritas. Una vez
preparado el “esqueleto” de la nota o informe en la
fase de planificación, nos toca ahora rellenarlo con un
texto de impacto y comprensible a los receptores, un
texto que cumpla con las cinco “C” de los informes o
notas efectivas y eficientes:
• Corto, idealmente de una página si se trata de un
mensaje corto, y en todo caso, con el número míni-
mo posible de páginas.
• Claro, inteligible, sin palabras rebuscadas, atractivo
al receptor.
• Concreto, al grano, sin rodeos.
• Completo, con todos los elementos necesarios para

dar la historia completa del caso.
• Con un título llamativo, atractivo al destinatario.
Recordemos que estamos en competencia con otros
emisores de mensajes y ante el bombardeo creciente
de notas e informes, leeremos primero los más senci-
llos, los más inteligibles, los más cortos, los que ten-
gan un título más atractivo. Cada día tenemos menos
tiempo para informes voluminosos y complejos.
3. En el caso de que sea imprescindible la revisión de
gran cantidad de datos para el análisis posterior del
informe, se recomienda colocar esos datos como
anexos al informe. Si se prevé que muy pocas per-
sonas estarán interesadas en revisar esos datos, la re-
comendación es no distribuir los anexos junto con el
informe, sino tenerlos a disposición de quien los soli-
cite.
4. Incluir un glosario de términos para facilitar la com-
prensión, en el caso de informes sobre temas espe-
cializados o cuando se anticipe que algunos de los
receptores no están familiarizados con la terminolo-
gía utilizada.
5. Utilizar la tecnología disponible de computación y
telecomunicaciones, tanto en la fase de planificación
como en la elaboración y la distribución del mensaje.
Por ejemplo :
• Bases y redes de datos computarizados para la bús-
queda de información.
• Paquetes modernos de graficación, de textos, de
impresión con voz incorporada, con sonidos, con
fotos, con movimientos para lograr un mensaje
atractivo y elaborado con rapidez.
• Correo electrónico para la distribución más eficien-
te y sin papeles.
• Archivos electrónicos para reducir o incluso elimi-

nar el uso de papel.
6. Contestar por adelantado, posibles preguntas. Esto
significa ponerse en el puesto del receptor del mensa-
je, imaginarse sus potenciales preguntas e inquietudes
y contestarlas de una vez, como parte del mensaje. En
esa forma, lograremos una más rápida comprensión
de la nota o informe y aumentaremos la probabilidad
de su aceptación.
7. Sacar la nota o informe a tiempo. Es preferible mu-
chas veces, sacar un informe imperfecto oportuna-
mente antes que un informe perfecto a destiempo.
Tenemos que luchar contra la tendencia perfeccionis-
ta y muy humana de posponer y posponer la termi-
nación de un informe porque siempre está surgiendo
nueva información que lo puede enriquecer. Recorde-
mos las siguientes máximas que encajan muy bien en
esta situación:
• Nada hecho por el hombre es absolutamente perfecto.
• Esperar a que se den todas las condiciones es esperar toda
la vida.
8. Escribir la respuesta sobre la misma nota recibida.
Esta es una técnica sencilla pero sumamente efectiva,
que reduce el papel, agiliza la respuesta y facilita la
revisión posterior del asunto. Se aplica cuando reci-
bimos una nota corta en papel y nuestra respuesta,
también corta, cabe en la misma nota recibida.
9. Complementar nuestro mensaje, nota o informe con
otra acción auxiliar. Si enviamos un mensaje “en frío”
y no lo complementamos con otra acción subsiguiente
de “refuerzo”, corremos un alto riesgo de que dicho
mensaje se pierda, por alguna de las razones siguien-
tes:
• el mensaje se desvió por error en el camino.
• el receptor estaba ausente.
• el receptor tenía otras prioridades y no le prestó

atención a nuestro mensaje.
• el receptor recibió el mensaje, pero no lo entendió,
o lo entendió mal.
• el receptor recibió el mensaje, lo entendió, pero no
estuvo de acuerdo o tuvo dudas y lo dejó pendiente
hasta “tener tiempo”
• el receptor recibió el mensaje, lo entendió, estuvo de
acuerdo, pero se le olvidó posteriormente.
Tomando en cuenta lo anterior, cuando enviemos un
mensaje, debemos decidir “sobre la marcha”, cómo lo
vamos a complementar, bien sea con:
• una llamada telefónica o un mensaje vía electrónica
(confirmatoria), o
• una entrevista (aclaratoria), o
• una presentación (si se trata de un informe extenso),
o una reunión (para discutir el asunto).
Esta acción complementaria siempre tendrá un cos-
to marginal con relación al mensaje, nota o informe
principal, pero muchas veces será el factor determi-
nante para que nuestro mensaje tenga éxito.
Entonces la pregunta que debemos hacernos no es si
complementamos o no nuestra nota o informe, sino
¿cómo vamos a complementar nuestra nota o infor-
me?
10. Hacer seguimiento a las recomendaciones o acciones
propuestas o implícitas en el mensaje, nota o informe.
Podemos tener una nota o informe muy bien plani-
ficada, perfectamente elaborada, eficientemente dis-
tribuida, adecuadamente soportada por una acción
complementaria, pero si fallamos en el seguimiento
posterior, corremos el riesgo de perder todo el tiem-
po y esfuerzo invertidos en las fases de planificación,
elaboración, distribución y complementación.
Una persona puede tener muy buenas ideas, pero si no pue-

de transmitirlas a otras personas, no puede ser un gerente
eficaz.
Una de las formas principales de expresar ideas es a través

de mensajes escritos; de aquí se deduce la gran importancia
que tiene para un gerente, mejorar cada día su habilidad
para preparar notas e informes.
Cuando se trata de preparar un informe sobre un tema

complejo, esta actividad puede ser la actividad más laboriosa
que tenga el gerente en ese momento.
Rendir cuentas al superior
Trataremos aquí las relaciones del gerente con su jefe.

Cada gerente tiene un jefe, quien es su conexión con los ni-
veles superiores de la organización. Podemos decir, simplifi-
cando, que para el gerente, su jefe representa la empresa.
Normalmente, los gerentes pueden decidir o influir so-
bre la selección de sus supervisados; no sucede así con sus
jefes: a nuestros jefes, tenemos que aceptarlos como tales o
pedir cambio de trabajo. Es esencial entonces, que hagamos
un esfuerzo por trabajar en armonía con nuestro jefe. En este
sentido, ofrecemos a continuación cinco recomendaciones
orientadas al uso óptimo de nuestro tiempo en las relaciones
con nuestro jefe:
1. Mantenerlo informado de las actividades importan-

tes que estamos realizando. No podemos trabajar
aislados de nuestro superior. Si mi jefe no está infor-
mado de las cosas importantes que tengo entre manos,
existe el riesgo de que estemos duplicando esfuerzos o
que estemos trabajando en direcciones diferentes; en
cambio, si él sabe lo que estoy haciendo, puede apo-
yarme para hacerlo mejor o corregirme si se requiere,

siempre en beneficio de la organización. Además, al
estar informado de lo que estoy haciendo, es menos
probable que me interrumpa para pedirme otras cosas
menos importantes.
2. Sacarle provecho a su mayor información. Podemos
tener a veces jefes que estén en desventaja con no-
sotros en algunos aspectos, como experiencia, co-
nocimientos especializados, habilidades o destrezas
sobre algún área específica; pero el jefe siempre nos
aventajará en un aspecto: información proveniente de
los niveles superiores de la organización, porque él
es nuestra conexión con esos niveles. En la medida
en que sepamos sacarle provecho a esta fortaleza de
nuestro jefe, estaremos mejor informados de los pla-
nes y objetivos prioritarios de la empresa y esto nos
permitirá ser más efectivos al orientar el uso de nues-
tro tiempo a esos planes y objetivos.
3. Sacarle provecho a su experiencia, sus conocimien-
tos, sus habilidades. A todas las personas en niveles
gerenciales les gusta enseñar lo que saben, demostrar
sus habilidades, hablar sobre sus fortalezas; y todos
tenemos fortalezas, nuestro jefe también. Cuando le
sacamos provecho a las fortalezas de nuestro jefe, a la
vez que adquirimos nuevos conocimientos, estrecha-
mos nuestras relaciones con él, fortaleciendo el clima
de armonía, esencial para nuestra óptima efectividad.
4. Hacer un esfuerzo consciente para trabajar en equi-
po con el jefe. A medida que las organizaciones se
hacen más complejas, por una competencia cada día
más agresiva, un cliente cada día más exigente, una
tecnología cada día más sofisticada y un entorno cada
día más cambiante, se hace más evidente la necesidad
de una estrecha relación de cada gerente con su jefe,
para asegurar que están siempre en la misma “onda”.
Hay dos preguntas que cuando las hacemos a nuestro

jefe con el deseo sincero de escuchar una respuesta
sincera, automáticamente producen una mejora signi-
ficativa en el espíritu de equipo entre los dos. Las dos
preguntas, concretas, que requieren de coraje y ma-
durez, pero que también han probado ser altamente
productivas, son las siguientes:
• ¿Qué más puedo hacer para ayudarte?
• ¿Qué estoy haciendo que te perjudica o que te mo-
lesta?
5. Lograr acuerdo mutuo sobre las prioridades. Cuan-
do confronto con mi jefe la prioridad que le doy a
una actividad o problema o asunto específico o tarea
pendiente, existen cuatro posibilidades, según la ta-
rea sea:
• De alta prioridad para los dos.
• De baja prioridad para los dos.
• De alta prioridad para mi jefe, de baja prioridad
para mí.
• De alta prioridad para mí, de baja prioridad para
mi jefe.
Un análisis sencillo de las cuatro opciones, nos lleva a
las siguientes conclusiones:
• Las tareas de alta prioridad para los dos, son las que
realizo, sin más discusión.
• Los asuntos de baja prioridad para los dos, son las
que no hago, también sin más discusión.
• Las tareas donde hay discrepancias, tenemos que
discutirlas hasta llegar a un acuerdo: o él me con-
vence o yo lo convenzo, y la tarea pasa a ser de alta
prioridad para los dos y la hago, o de baja prioridad
para ambos, y no la hago.
Esta guía, conceptualmente muy sencilla, pero muy po-

derosa por su impacto, ha sido utilizada con éxito por el autor
en sus relaciones con el jefe, hasta convertirla en la forma

natural de actuar, casi inconsciente y sin formalismos (ver
tabla abajo).
Recordemos que a los gerentes nos pagan por generar

mejoras, por generar cambios y en esos cambios, a veces ten-
dremos opiniones diferentes, que tenemos que discutir con
nuestro jefe. Si nuestro cargo fuera sólo para transmitir órde-
nes de arriba hacia abajo y problemas de abajo hacia arriba,
no sería un cargo de gerente sino de gestor: “si un gerente y
un jefe siempre están de acuerdo en todo, uno de los dos está
demás”.
El punto clave a recordar es que no podemos darnos el

lujo de ir por un lado y el jefe por otro.
Tabla de prioridades gerente - jefe del gerente
Alta prioridad para mi jefe

Alta prioridad para mi jefe
Baja prioridad para mí
Alta prioridad para mí
Cuadrante de transición
Cuadrante de acción
Baja prioridad para mi jefe Baja prioridad para mi jefe

Alta prioridad para mí Baja prioridad para mí
Cuadrante de transición Cuadrante de no acción
Dos comentarios finales sobre la actividad “rendir cuen-

tas al superior” que acabamos de comentar:
• Rendir cuentas al superior en una empresa moderna,
como podemos intuir de las cinco recomendaciones
que acabamos de presentar, significa trabajar en equi-

po con el jefe, sacándole provecho a su jerarquía. Si no
logramos formar un equipo con el jefe, la actividad de
rendirle cuentas puede convertirse en la actividad más
riesgosa, pues en caso de conflicto “la cuerda siempre
reventará por la parte más débil”.
• Como también nosotros somos jefes, tenemos la
oportunidad de motivar a nuestros supervisados a
que apliquen las cinco recomendaciones con nosotros,
produciendo así un efecto multiplicador muy positivo
para la organización.
Tener contacto con los niveles inferiores
Esta actividad, que se refiere al contacto directo con las

personas que reportan a la primera, segunda y siguientes lí-
neas de supervisión, se hace más importante en la medida
que haya más niveles por debajo del gerente, o el personal
esté más disperso.
Pudiera pensarse que en una empresa bien organizada,

un gerente no requiere tener contacto directo con los nive-
les inferiores, porque toda la comunicación formal, en am-
bas direcciones, se realiza a través de los sucesivos niveles de
supervisión. En la vida real, sin embargo, la comunicación
verbal se distorsiona al pasar por cada intermediario y si el
gerente no habla a veces con su gente de los niveles inferiores,
termina aislándose de la realidad de esos niveles y su gente
termina ignorando gran parte de las motivaciones, ideas y
preocupaciones del gerente.
Por lo expuesto en el párrafo anterior, es esencial que los

gerentes programemos algunos encuentros, donde tengamos
la oportunidad tanto de transmitir directamente nuestros
mensajes, como de escuchar los planteamientos del personal
de los niveles inferiores. Presentamos a continuación, cuatro

recomendaciones en ese sentido.
1. Aprovechar ocasiones especiales, como por ejemplo:

• visitas de inspección a plantas, divisiones operacio-
nales, oficinas satélites
• presentación de planes, presupuesto anual, proyec-
tos, resultados anuales
• aperturas o clausuras de cursos u otros eventos im-
portantes
• reuniones sociales relacionadas con asuntos de tra-
bajo
• entrevistas de felicitación al personal
• entrega de diplomas por años de servicio
• reuniones de comunicación con varios niveles de la
organización, planificadas a propósito cuando se
observan síntomas de deterioro en la sintonía de los
niveles inferiores con los niveles superiores. Tam-
bién se suelen programar este tipo de reuniones, por
ejemplo, anualmente, como medida preventiva para
evitar el deterioro mencionado.
2. Dar información corporativa y de interés general,
correspondiente al nivel del gerente o niveles superio-
res y escuchar la reacción del personal, pero evitando
tomar decisiones sobre la marcha, para no violar la
línea de mando natural.
3. Adoptar la actitud de “antena”, estimular un clima
de apertura y estar atento a los comentarios, inquie-
tudes, preocupaciones, sugerencias, preguntas, ob-
servaciones, críticas, problemas, planteados por el
personal.
4. Hacer seguimiento a través de la línea de mando, a
todos los planteamientos escuchados, asegurando que
se investiguen, se analicen, se resuelvan y se informe
el resultado a las personas que hicieron los plantea-
mientos. Si durante una visita, nos comentan sobre

un problema y no nos aseguramos que se investigue,
se corrija y se informe, corremos el riesgo de perder
nuestra credibilidad ante el personal que nos mencio-
nó el problema, sin contar el impacto negativo en la
empresa de no resolver el problema.
Esta actividad es en muchas organizaciones, la actividad

más descuidada por los gerentes, hasta que hace crisis una si-
tuación conflictiva causada por la falta de comunicación con
los niveles inferiores. Debe ser considerada como una activi-
dad importante no urgente, y por lo tanto prioritaria, según
los criterios explicados en “Determinación de prioridades”.
Viajar y visitar
Cubrimos en esta actividad, los viajes que realiza el ge-

rente por razones de trabajo y las visitas que hace a otros
sitios fuera de su oficina propia.
Los avances de las telecomunicaciones, incluyendo las

videoconferencias, han reducido las necesidades de algunos
tipos de viajes por parte de los gerentes; sin embargo, por
otro lado, las estructuras de organización cada día más pla-
nas hacen que los gerentes tengan sus supervisados directos
más dispersos y que tengan que viajar más para tener contac-
to directo con ellos. Además, la velocidad con que se mueven
los negocios hoy y la tendencia creciente a la internacionali-
zación y a la globalización, exige que los gerentes de hoy ten-
gan que viajar más para concretar oportunidades de negocios
que requieren de rápidas decisiones. En síntesis, los viajes y
visitas siguen siendo una actividad gerencial clave.
A continuación, ofrecemos seis recomendaciones orien-

tadas a sacar el máximo provecho a nuestro recurso tiempo,
en los viajes y visitas de trabajo:
1. Programar con anticipación todas las etapas del viaje

y las visitas a realizar. Como hemos visto en todas
las actividades gerenciales, el tiempo que invirtamos
en una buena planificación y programación de la ac-
tividad, lo compensaremos con creces en las fases de
ejecución y de seguimiento. Programar un viaje y las
visitas correspondientes, significa anticipar con el
mayor detalle posible, la distribución del tiempo del
gerente, desde el momento de salida de la oficina y
de la casa, hasta el momento de regreso, incluyendo
todos los pasos intermedios, pernoctas, instalaciones
específicas a visitar, personas a entrevistar, reuniones
a celebrar, eventos a participar, informes a presentar,
material a distribuir o a solicitar o a recibir, mensajes
a transmitir, información a recopilar, inspecciones a
realizar, problemas a discutir, negocios a concretar,
etc.
Un aspecto importante a considerar en la programa-
ción y que muchas veces se descuida, cuando hace-
mos viajes intercontinentales, es el tiempo necesario
para recuperarse del efecto del “Jet-lag” o aturdimien-
to causado por la diferencia de hora entre el sitio de
residencia del gerente y el sitio visitado. Normalmen-
te se recomienda un descanso de 24 horas cuando la
diferencia es mayor de 4 horas, para adecuar nuestro
cuerpo y mente al nuevo horario. Trabajar sin este
descanso ha probado ser sumamente ineficiente y
riesgoso; por no estar en óptimas condiciones físicas
e intelectuales, corremos el alto riesgo de tomar deci-
siones equivocadas.
2. Llevar material para trabajar o estudiar o pensar o

disfrutar, durante los tiempos de espera. Si estamos
en el aeropuerto esperando la salida del avión y nos
avisan de un atraso de horas, tenemos la oportunidad
de cambiar la angustia de la espera por el placer de
hacer algo que nos gusta o que tenemos pendiente o
que no habíamos hecho porque “no teníamos tiem-
po”. Es como si Dios nos regalara un tiempo con el
cual no contábamos y lo aprovechamos para hacer un
trabajo importante o pensar en un negocio importan-
te o leer una novela que para nosotros significa un
placer o descanso importante.
3. Intercambiar ideas con personas desconocidas. Los
viajes nos ofrecen la oportunidad de encontrarnos
con personas que no habíamos visto antes y probable-
mente no volveremos a ver, profesionales de diferentes
disciplinas y de diferentes culturas que tienen pro-
blemas similares a los nuestros, que pueden enrique-
cernos con sus diferentes enfoques y estrategias; que
están deseosos de compartir sus ideas y experiencias
con las nuestras. No dejemos perder esa oportunidad,
cuidándonos obviamente de no revelar secretos de
nuestra empresa.
4. Dejar un encargado del puesto. Ya vimos al inicio,
en la actividad “Adiestrar y dirigir la primera línea
de supervisión”, recomendación 8, la importancia de
desarrollar un segundo que se encargue de nuestro
puesto durante nuestras ausencias. Dejar un encarga-
do cuando viajamos nos permite salir y regresar más
tranquilos: salimos más tranquilos porque alguien
se encargará de darle continuidad a nuestros asuntos
pendientes y de atender los asuntos nuevos que sur-
jan, y regresaremos más tranquilos al no encontrar
nuestra “cesta de entrada” sobrecargada.
5. Utilizar lista de “puntos a recordar en los viajes” o

“check list”. Como normalmente un gerente no viaja
todos los días, es muy posible que cuando viaje se le
olviden algunos detalles importantes, si no hace un
esfuerzo especial para repasar con anticipación todos
los aspectos que deben ser cubiertos en su programa.
Para ello, es muy conveniente contar con una lista
detallada de todos los puntos que hay que recordar
a la hora de programar un viaje, como pasajes, vi-
sas, moneda extranjera, tarjetas de crédito, ropa, me-
dicinas, lista de teléfonos, direcciones, horarios de
trenes, mapas, material de lectura para esperas, men-
sajes especiales a transmitir, reloj, cámara fotográfica,
computadora portátil, cargador de teléfono celular,
souvenirs de nuestro país, etc.
6. Hacer seguimiento a las acciones acordadas duran-
te el viaje y las visitas. Podemos tener un viaje feliz,
perfectamente planificado y exitosamente realizado,
pero si las acciones o conclusiones del viaje, por cual-
quier razón, no se materializan, perdimos todo el es-
fuerzo invertido en la planificación y ejecución. Un
seguimiento apropiado aumenta la probabilidad del
cumplimiento.
La actividad de viajar y visitar otros sitios puede con-

vertirse en la actividad más agotadora del gerente si no es
bien planificada, pero también puede ser una experiencia
altamente gratificante, especialmente si podemos combinar
tiempos de trabajo con tiempos de descanso personal y fa-
miliar.
Terminamos aquí la descripción de las 19 actividades ge-

renciales típicas y las recomendaciones para un uso más
eficiente de nuestro tiempo en cada una de ellas, que cons-
tituyen la solución J de la ecuación del gerente –reducir el
tiempo de cada trabajo, siendo más eficiente en su ejecu-
ción–.
En el epílogo, “Agenda y programa semanal” o aplicación en

la práctica de las 14 soluciones a la ecuación de la falta de
tiempo del gerente, veremos cómo lograr el equilibrio entre
los tiempos dedicados a cada actividad del trabajo geren-
cial: tiempo para pensar y planificar, tiempo para ejecutar
lo planificado y para atender los imprevistos, tiempo para
evaluar lo ejecutado, tiempo para formación. También vere-
mos el equilibrio entre el tiempo global dedicado a esa vida
propiamente de trabajo o vida profesional y el tiempo para
las otras áreas de vida personal, vida familiar y vida social.
IV. Multiplicar el tiempo
13. Trabajo en Equipo [solución K]

14. Informática [solución L]
• Estar al día como usuario
• Contar con apoyo técnico
• Invertir en equipos, software, redes,
mantenimiento, personal / capacitación y tiempo
15. Asistente administrativa [solución M]
• Las funciones de la asistente administrativa
• Perfil de la asistente administrativa
16. Tiempo y salud [solución N]
• Cuidar la salud
• Tensión creativa y estrés
13 Trabajo en equipo [solución K]
En el apartado número 3, describimos la solución K a
la ecuación de falta de tiempo del gerente, como “reducir el
tiempo de cada trabajo a través del trabajo en equipo”. Esta
solución tiene su fundamento en el llamado efecto sinergia:
cuando se trabaja en equipo, el resultado es mayor que la
suma de los resultados de las partes y el tiempo es menor
que la suma de los tiempos individuales si cada uno trabajara
aislado.
Un equipo de trabajo se puede definir como un “gru-

po de personas que se conocen (fortalezas y debilidades), se
comprenden mutuamente y se ayudan mutuamente en la
búsqueda de un objetivo común, normalmente a través de
reuniones periódicas”.
Los beneficios de trabajar en equipo, complementarios

al efecto sinergia, son los siguientes:
• Se aprovechan los aportes de todos.

• Se complementan las experiencias, conocimientos,
habilidades y personalidades de cada uno; en ese sen-
tido, mientras más diferentes sean los miembros de un
equipo, mejor.
• Se trabaja en un clima de armonía.
• Aprenden más unos de otros.
• Se facilita el involucramiento y compromiso de todos.
• Se facilita el sentido único de dirección.
• Genera una alta satisfacción en todos sus integrantes.
Al aplicar la definición de equipo de trabajo a la acti-

vidad gerencial, vemos que el gerente es simultáneamente
miembro de los siguientes equipos naturales permanentes:
[229]
• Gerente - jefe del gerente

• Gerente - segundo
• Gerente - cada uno de sus supervisados directos (tan-
tos equipos diferentes como supervisados tenga el ge-
rente).
• Gerente y su primera línea de supervisión, llamado
normalmente equipo de gerencia del gerente.
• Gerente - colegas - jefe común del gerente y sus cole-
gas, o sea, el equipo de gerencia del jefe.
Cada equipo es diferente y tiene sus propias reglas de

juego o de funcionamiento. Por ejemplo un gerente con seis
supervisados directos tiene que estar consciente de que par-
ticipa simultáneamente en por lo menos nueve equipos de
trabajo diferentes.
Las empresas exitosas hacen cada día más énfasis en el

trabajo en equipo en todos los niveles de la organización,
pues están convencidas de sus beneficios, que se reflejan di-
rectamente en su mayor eficiencia y rentabilidad.
Veamos a continuación, las ocho características princi-

pales que identifican un equipo exitoso:
1. Valores compartidos: todos los integrantes creen en

los mismos valores fundamentales relacionados con el
trabajo, que son los valores de la empresa; por ejem-
plo: respeto a la dignidad humana, excelencia profe-
sional, honestidad, buena ciudadanía, transparencia
administrativa. Las organizaciones que cuentan con
un grupo definido de valores y hacen un esfuerzo sos-
tenido por vivirlos y difundirlos a todos los niveles,
facilitan de ese modo el trabajo en equipo de su gente.
2. Objetivos coherentes. Cuando se forma un equipo,
hay un grupo de objetivos comunes que son precisa-
MULTIPLICAR EL TIEMPO DE CADA TRABAJO 231
mente el propósito del equipo y que están conectados

a la misión, visión, valores, estrategias y objetivos cor-
porativos de la empresa. Hay otro grupo de objetivos
individuales y diferentes, de los integrantes del equi-
po, que están más relacionados con el rol de cada uno
en el equipo y con las aspiraciones personales de cada
uno. En la medida que estos objetivos individuales no
choquen entre sí, será más factible que se materialice
el espíritu de equipo.
3. Roles claros. Cada integrante del equipo tiene muy
claro en su mente, para qué existe su cargo y cuál es
su rol en la empresa y en el equipo. Esta informa-
ción tiene que ser compartida con el resto de los in-
tegrantes, para facilitar la comprensión por todos, de
los puntos de vista expuestos por cada uno, cuando el
equipo está en plena discusión.
4. Complementación de conocimientos, experiencias,
habilidades, información y personalidades. Los
equipos más exitosos son normalmente los consti-
tuidos por personas más diferentes entre sí, en todos
los aspectos, al lograr unir aportes más diversos en la
solución de los problemas interdisciplinares que se les
presentan. Incluso las diferentes personalidades en un
equipo contribuyen a mantener un ambiente de ten-
sión creativa y expectativa que agiliza las mentes y la
creatividad, al darle más dinamismo a las discusiones.
5. Reconocimiento de los “modelos mentales” diferen-
tes de cada uno. Es muy probable que los integran-
tes del equipo provengan de diferentes familias, con
diferentes valores; que hayan estudiado en diferentes
escuelas y diferentes universidades; que hayan esta-
do expuestos a diferentes culturas, que hayan vivido
diferentes tipos de experiencias. Todo ello trae como
resultado que cada integrante tenga una estructura
o modelo mental diferente, que lo hace reaccionar
en forma diferente ante las mismas situaciones, las

mismas preguntas, los mismos planteamientos. Los
equipos exitosos se caracterizan porque sus integran-
tes reconocen esta realidad y antes de reaccionar ne-
gativamente a ideas distintas a las propias, hacen un
esfuerzo por ponerse en el lugar del otro, por com-
prender el porqué de la diferencia, por practicar las
virtudes de comprensión y tolerancia. En este sentido,
es esencial que los integrantes del equipo se conozcan
unos a otros en profundidad, en sus valores perso-
nales, en sus modos de pensar, en sus experiencias,
en sus gustos, en sus tradiciones, en sus ambiciones
personales, en sus virtudes y defectos, en sus éxitos y
fracasos.
6. Espíritu de cooperación. Los integrantes de los equi-
pos exitosos están conscientes de que la cooperación
mutua entre ellos es fundamental para que se pro-
duzca la sinergia, base de la productividad del equipo.
El espíritu de cooperación se convierte, así, en una
actitud mental, en un hábito, en un modo de vivir.
Muchos mal llamados equipos fracasan porque sus
miembros están imbuidos de un espíritu de confron-
tación en vez de cooperación, y en ellos se cumple que
si el aporte individual de cada uno vale dos, entonces
2+2+2 no es seis, sino que puede ser cero o menos
seis o menos sesenta, debido a las críticas destructivas
que se hacen entre los miembros. En cambio, en un
verdadero equipo, 2+2+2 puede ser igual a diez veces
seis, o cien veces seis... (efecto sinergia).
Cooperar en un equipo no significa no discutir; sig-
nifica discutir y defender el punto de vista de cada
uno, pero ayudando al mismo tiempo al otro, a ex-
presar el suyo, a buscar la verdad, a buscar el bien
común, a buscar el bienestar de la empresa y de sus
miembros.
7. Franqueza, confianza y respeto mutuo. En un equi-

po exitoso, se exponen las ideas con absoluta claridad
y franqueza, no se esconden ni se adornan los plan-
teamientos polémicos, se promueve y se acepta la crí-
tica constructiva sin que cause posiciones defensivas,
se siente un gran respeto por las ideas de los demás
aunque no coincidan con las propias, existe una gran
confianza entre los integrantes; no se reciben las crí-
ticas como ataques personales sino como aportes en
la búsqueda de soluciones, se presume la buena fe de
todos los integrantes en sus cuestionamientos.
En un equipo efectivo, se respira un clima de sana ar-
monía y de alta motivación al logro, un clima de tra-
bajo arduo y de discusiones profundas; pero, al mismo
tiempo, de relaciones interpersonales respetuosas; se
suceden fases de intensa discusión y de relajamiento y
buen humor; en síntesis, un clima altamente produc-
tivo y respetuoso.
8. Humildad, para aceptar que otros puedan tener
ideas mejores. La humildad es la virtud más impor-
tante para el éxito de un equipo. Los miembros de un
equipo exitoso se esfuerzan por identificar las ideas
mejores, no importa quien las tenga; están siempre
dispuestos a rectificar cuando otros ofrecen mejores
argumentos; aceptan en todo momento que otros
opinen sobre su trabajo y lo critiquen; buscan com-
prender al otro antes de ser comprendidos, escuchan
más que hablan. El jefe en un equipo exitoso es uno
más del equipo, no impone sus ideas a cuenta de jefe,
sino que, por el contrario, es el principal promotor de
que todos expongan sus puntos de vista y que se es-
coja el mejor, no importa de donde venga; de hecho,
una de las características de los líderes exitosos es que
se rodean de colaboradores con ideas diferentes a las
propias.
Como vimos al comienzo de este apartado, cada gerente

es miembro, al mismo tiempo, de varios equipos diferentes,
y como tal, debe poner todo su empeño en que se practiquen
en ellos, los ocho puntos descritos anteriormente.
El trabajo en equipo es uno de los factores clave de éxito de

las empresas modernas, porque facilita el óptimo aprove-
chamiento del tiempo durante el trabajo en grupo y permite
materializar el valor agregado o aporte máximo de todos los
integrantes. Así, cada actividad gerencial es más efectiva y
tiene un menor tiempo de ejecución, como lo establece la
solución K a la ecuación del gerente.
14 Informática [solución L]
Al enumerar las 14 soluciones a la ecuación de la falta
de tiempo del gerente, describimos la solución L o número
doce como “reducir el tiempo de cada trabajo, aprovechando
adecuadamente las posibilidades que ofrece la tecnología de
informática, en rapidez, precisión, simplificación y automa-
tización de procesos”.
Es sorprendente comprobar cómo los gerentes sacan

cada día más provecho a los adelantos de la tecnología de
informática (computación y telecomunicaciones), para un uso
más efectivo de su tiempo. Los diez beneficios principales en
este sentido, se sintetizan a continuación:
1. Transmisión más rápida de mensajes, con posibili-

dad de verse en persona a través de las pantallas y de
conversar en forma interactiva (“chatear”).
2. Elaboración más rápida y precisa de textos, gráficos
y cálculos numéricos y posibilidad de correcciones,
modificaciones, traducciones y combinaciones tam-
bién más rápidas.
3. Mayor velocidad y precisión de simulaciones, mode-
lajes y diseños a través de realidad virtual.
4. Mayor eficiencia en soluciones de problemas, a tra-
vés de sistemas expertos y de tele-conferencias.
5. Mayor capacidad para almacenar y tener acceso a
datos, archivos, información en general, voz, sonidos.
6. Búsqueda y actualizaciones más rápidas de datos, a
través de redes más amplias.
7. Reducción de papel de archivos, bases de datos,
mensajes, minutas, procedimientos, informes, esta-
dísticas.
8. Reducción de espacios de archivadores y equipos.
[235]
9. Posibilidad de un autoaprendizaje más rápido, a tra-

vés de programas “hechos a la medida”.
10. Reducción de costos, como consecuencia de los be-
neficios listados anteriormente.
Para aprovechar al máximo estos beneficios, los gerentes

efectivos están dispuestos a “pagar un precio” por ello, porque
están convencidos de que ese precio es superado con creces
por los beneficios. Los gerentes “pagan su precio” orientando
sus esfuerzos en informática, en tres áreas prioritarias, en el
siguiente orden:
• Estar al día como usuario.
• Contar con apoyo técnico.
• Invertir.
Estar al día como usuario
Los gerentes exitosos no pretenden convertirse en espe-

cialistas en informática, pero sí tienen que mantenerse actua-
lizados sobre el potencial que ofrecen las telecomunicaciones
y la computación, tanto en el área propiamente gerencial
como en el área específica de su trabajo. Esto se logra a tra-
vés de las revistas especializadas, artículos de prensa sobre la
materia, las redes electrónicas de información, cursos, foros,
seminarios y exposiciones sobre el tema y asesoramiento de
especialistas de informática.
Es tal la importancia y el impacto de la tecnología de in-

formática en la efectividad gerencial de hoy, que los gerentes
modernos se sienten obligados a tener conocimientos básicos
de computación y telecomunicaciones, para operar su propia
computadora personal, para aprovechar al máximo el poten-
cial de auto-aprendizaje a través de la computadora, para po-
der buscar y comprender la información que lo mantenga al
día como usuario, para poder hacer las preguntas adecuadas
a la hora de aprobar un proyecto de informática, para estar en

condiciones de distinguir entre el fin que es el negocio en sí
y el medio que es en este caso, la tecnología de informática;
para poder supervisar efectivamente el desarrollo de un siste-
ma computarizado hecho a su medida, para poder seleccio-
nar y supervisar un asesor o asistente experto en informática
adecuado a sus necesidades.
Contar con apoyo técnico
Como el gerente no pretende convertirse él mismo en un

especialista en informática, necesita contar, dependiendo del
tamaño de su organización, por lo menos con una persona de
su confianza, que sí domine el área de informática, para que
lo ayude a definir sus necesidades y a aprovechar las oportu-
nidades que le ofrecen los avances tecnológicos; que lo apoye
en los análisis costos-beneficios; que lo oriente en los aspec-
tos técnicos y de seguridad de la información; que lo guíe en
su adiestramiento en la materia; que lo asesore a la hora de
tener que seleccionar o contratar personal de informática.
En vista de la competencia que existe actualmente a

nivel mundial entre las empresas de computación, tanto en
equipos como en software, es muy importante que la persona
que seleccionemos como nuestro principal apoyo en infor-
mática, tenga los suficientes conocimientos, imparcialidad y
objetividad para que le saquemos provecho a esa competencia
y al mismo tiempo podamos satisfacer nuestras verdaderas
necesidades.
Otro aspecto importante que debemos tomar en cuenta

en nuestras relaciones con los asesores de informática es que
a pesar de que el apoyo que recibimos de esa tecnología es
fundamental y muy poderoso, sigue siendo un medio y no el
fin; el fin que perseguimos es el éxito de nuestro negocio, de
nuestra misión, de nuestros objetivos corporativos. Es opor-

tuno recordar aquí que los proyectos de informática deben
ser dirigidos siempre por representantes de los usuarios, para
garantizar que el medio no se convierta en el fin.
Invertir en equipos, software, redes, mantenimiento,

personal / capacitación y tiempo
Los gerentes que deseen sacarle el máximo provecho a

la tecnología de informática, tienen necesariamente que estar
dispuestos a invertir en ello. A continuación sintetizamos la
justificación de invertir en cada uno de los seis elementos
mencionados en el encabezamiento:
1. Invertir en equipos, sabiendo que la tecnología avan-

za demasiado rápido y que cada dos o tres años, los
equipos se hacen prácticamente obsoletos; los nuevos
equipos son cada vez más potentes y al mismo tiem-
po, de menos tamaño y más económicos, en moneda
constante. En esta materia, es esencial que el gerente
cuente con el debido asesoramiento técnico, compe-
tente y confiable, que lo ayude a resolver asuntos cla-
ves tales como :
• ¿Cuáles equipos se pueden seguir usando y cuáles se
deben reemplazar?
• ¿Cuál es la óptima interfase computador-telecomu-
nicaciones, que permita el acceso a las redes inter-
nacionales de información requeridas?
• ¿Cuándo se justifica un computador central (servi-
dor) y cuándo es suficiente una red de microcompu-
tadoras de similar capacidad?
• ¿Cuál es la mejor combinación modem - “scanner”
- computadora - impresora - cámaras?
• ¿Cuál es el alcance requerido de aplicaciones “mul-

timedia” incorporados a la computadora: voz-soni-
do-video-discos compactos?
• ¿Cómo se debe orientar el estudio costos-benefi-
cios?
• ¿Cuáles son las normas de operación, manteni-
miento y seguridad que se deben aplicar en los nue-
vos equipos?
• ¿Soportarán los nuevos equipos que pensamos ad-
quirir, el software requerido?
• ¿Cuándo se justifican las computadoras portátiles,
las de bolsillo o los teléfonos inteligentes?
2. Invertir en software. También en este caso, como
en el caso de los equipos, es imprescindible contar
con un asesor técnico competente y confiable, que
se mantenga al día en la tecnología disponible en el
mercado y que ponga los intereses del negocio y del
usuario por encima de sus propias inclinaciones tec-
nológicas. Un buen asesor en materia de software es
fundamental para analizar y decidir sobre aspectos
como los siguientes :
• ¿Existe un “paquete” en el mercado que satisface
las necesidades, o tenemos que desarrollarlo inter-
namente, o podemos contratar su desarrollo, o po-
demos modificar un paquete existente, o podemos
establecer una alianza con otro usuario?
• En el caso de adquirir un paquete ¿tenemos garanti-
zado el mantenimiento y la actualización posterior?
• En el caso de un desarrollo interno o contratado,
¿podemos esperar?, ¿podemos conseguir un soft-
ware “puente” o de transición?
• ¿Cuál es el “costo” que pagaríamos en ineficiencia
de continuar con el sistema actual o de hacerle los
cambios mínimos imprescindibles?
• En el caso que tengamos operando varios sistemas

independientes, ¿se justifica interconectarlos?
• Si ya tenemos varios sistemas interconectados, ¿se
justifica ir a un nuevo sistema integrado?
• ¿Es compatible el software que pensamos adquirir
con los equipos existentes o con los nuevos equipos
que recibiremos?
• ¿Cuáles son las pautas a seguir en los estudios de
costos-beneficios y en el manejo de seguridad de la
información?
3. Invertir en redes. Los desarrollos más recientes de la
tecnología han convertido a las redes informáticas en
una especialización dentro del área más general de la
informática, con sus propias posibilidades, sus pro-
pios expertos, sus propias relaciones costos-benefi-
cios, tanto para las redes internas de la empresa como
para las redes externas dependientes de Internet.
4. Invertir en mantenimiento. Los desarrollos tecnoló-
gicos en computación y telecomunicaciones son tan
acelerados que toda nueva adquisición en equipos,
sistemas y redes tiene necesariamente que estar atada
a una previsión presupuestaria para mantenimiento y
actualización tecnológica.
5. Invertir en personal y su capacitación. Pode-
mos tener los equipos más modernos y potentes,
el software más sofisticado posible y las redes más
complejas disponibles, pero si el personal respon-
sable por su utilización no es el apropiado o no
tiene la capacitación adecuada, corremos un alto
riesgo de perder nuestro dinero y nuestro esfuerzo.
A pesar de la importancia que tiene este punto, en
muchos casos no se le presta la debida atención, y así
vemos organizaciones que hacen grandes inversiones
en equipos, en software y en redes y terminan des-
echando total o parcialmente dichos equipos, siste-
mas o redes porque no prestaron la debida atención

a la selección y al adiestramiento de las personas in-
volucradas en su operación. Un personal insuficien-
temente capacitado, hace ineficientes los mejores
equipos y los mejores sistemas.
Como sucede en otras áreas del negocio, la inversión
en capacitación del personal es la inversión más im-
portante que puede hacer una empresa y la capacidad
de aprendizaje de su gente es el activo principal de
cualquier organización.
6. Invertir en tiempo: todo el tiempo que sea necesario
para planificar y ejecutar las inversiones en equipos,
software, redes, mantenimiento, personal, capacita-
ción.
La tecnología de informática, bien utilizada, es un aliado po-

deroso de la efectividad gerencial; pero mal utilizada, puede
ser desastrosa para el gerente o para la organización, bien
sea porque el gerente no está bien capacitado como usuario
y pierde el control, o porque no cuenta con el asesoramiento
técnico adecuado o porque no invierte lo que tiene que in-
vertir, tanto en equipos como en software y en redes y en la
selección y adiestramiento del personal.
15 Asistente administrativa [solución M]
La solución M a la ecuación de la falta de tiempo del ge-
rente, consiste en reducir el tiempo de cada trabajo gerencial
contando con una competente asistente administrativa.
Los acelerados adelantos en los sistemas de procesa-

miento de palabras, de elaboración de presentaciones y tabu-
laciones, de búsqueda de información, de correo electrónico,
de archivos computarizados, de video conferencias, han ge-
nerado que los gerentes se hacen cada día más autosuficientes
en la organización de sus reuniones, viajes y visitas, en la ela-
boración y seguimiento de sus notas, informes, presentacio-
nes y otros mensajes escritos y orales, reduciendo así el apoyo
requerido de las respectivas secretarias o asistentes; incluso
muchas empresas muy orientadas a la informática han elimi-
nado la función secretarial de los niveles gerenciales bajos y
medios. A pesar de este cambio, se sigue justificando plena-
mente el rol de la asistente ejecutiva o asistente administra-
tiva en los más altos niveles gerenciales de empresas grandes
y medianas, como un soporte clave para el aprovechamiento
del tiempo gerencial; por tanto, dicho rol se hace más impor-
tante a medida que aumentan las presiones sobre el tiempo
del gerente. Las empresas son cada día más exigentes a la
hora de seleccionar secretarias ejecutivas; incluso muchas le
han cambiado el nombre a asistente administrativa, para re-
saltar la creciente importancia y amplitud de sus funciones.
Por otro lado, siendo la asistente un supervisado directo más
del gerente, éste es plenamente responsable por su capacita-
ción y motivación.
Para que el gerente pueda cumplir eficientemente con su

responsabilidad de capacitación y motivación de su asistente,
debe comenzar conociendo en detalle, cuáles son sus fun-
[242]
ciones básicas y cuáles son sus fortalezas y debilidades, para

diseñar, junto con ella, un plan de capacitación y motivación
“hecho a la medida”.
Las funciones de la asistente administrativa
A continuación, describimos las 25 funciones básicas de

una secretaria ejecutiva o asistente administrativa en el mun-
do cambiante de hoy:
1. Utilizar su iniciativa para hacer cosas por el jefe.

Aplicando la regla de oro del principio de delegación
que vimos en la solución D, podemos decir que si la asistente
lo puede hacer, no lo debo hacer yo. Una asistente competen-
te estará siempre atenta para absorber del jefe, cualquier tipo
de actividad de trabajo que esté dentro de su capacidad, no
importa si por uso y costumbre, el jefe lo venía realizando él
mismo. De aquí se desprende que una de las características
fundamentales de una asistente eficiente, es la iniciativa.
2. Ayudar al jefe en la administración de su tiempo y en

la organización de su trabajo. Una asistente competen-
te, sobre todo si al mismo tiempo es ama de casa, es una per-
sona con su propia experiencia y sus propias ideas sobre cómo
organizar tareas disímiles, cómo distribuir el poco tiempo
disponible ante diferentes y numerosas presiones, cómo uti-
lizar el potencial de la computadora. Un gerente inteligente
aprovecha esta capacidad de su asistente y le pide su opinión
y también le permite opinar por su cuenta.
3. Ayudar al jefe a cumplir sus compromisos y sus ac-

ciones pendientes y a que se cumplan sus solicitudes.
La asistente, apoyada por la computadora y el archivo di-
námico de pendientes, visto en “Eficiencia en la ejecución”,
actividad “Hacer seguimiento”, es el apoyo fundamental del
gerente para asegurar que las cosas sucedan según lo progra-

mado. Una asistente eficiente está muy atenta a las fechas
límite establecidas en reuniones, presentaciones, informes,
solicitudes del gerente y al gerente, conversaciones, para an-
ticiparse a ellas, hacer los recordatorios apropiados y opor-
tunos y tomar todas las medidas que estén a su alcance para
facilitar el cumplimiento de las actividades gerenciales.
4. Reducir al mínimo las interrupciones del jefe. La

asistente es la principal guardiana del tiempo del ge-
rente. Con su delicadeza y tacto femeninos, hace todo lo
posible por lograr que el gerente disponga de los lapsos sin
interrupciones que requiere para concentrarse en su trabajo,
especialmente cuando está analizando un problema complejo
o elaborando un informe crítico o planificando una activi-
dad importante o visualizando el futuro de la organización
o realizando cualquier otra actividad, para la cual la concen-
tración sea esencial.
5. Atender y hacer llamadas telefónicas. El valor agre-

gado de la asistente en este aspecto, puede ser muy alto,
por ejemplo:
• Al recibir llamadas: interpretarlas, desviar las erra-
das, sintetizarlas y retransmitir el mensaje al gerente
oportunamente, tomar acción directamente cuando
esté a su alcance, delegar el asunto a nombre del ge-
rente.
• Al hacer llamadas para el gerente: ayudarlo a identi-
ficar con quién debe hablar, buscar información pre-
via de apoyo a la conversación telefónica, ubicar a la
persona.
• Al hacer llamadas por su cuenta: dar información,
solicitar información, coordinar actividades, hacer
seguimiento.
6. Atender visitantes. En este caso, la asistente puede

dar un aporte importante al aprovechamiento del tiem-
po tanto del gerente como del visitante, a través de las si-
guientes acciones:
• Cuidar que la hora acordada para la entrevista sea la
más conveniente para ambas partes.
• Desviar al visitante a la persona más indicada para
atender su caso.
• Brindar la debida hospitalidad al visitante, por ejem-
plo, material de lectura de su interés si tiene que es-
perar, café o refrigerio según la hora, etc.
7. Atender solicitudes relacionadas con el trabajo del

gerente. Una asistente competente y familiarizada con
el trabajo del gerente, está en capacidad de atender direc-
tamente muchas de las solicitudes que llegan a la atención
del gerente, informándole posteriormente la acción tomada,
según la importancia del asunto; otras solicitudes las podrá
canalizar a las personas más directamente involucradas en el
asunto; por último, en aquellas casos que deban ser atendidos
personalmente por el gerente, le ofrecerá sus ideas y toda la
ayuda que esté a su alcance para satisfacer la solicitud.
8. Ayudar al jefe en el análisis y redacción de notas e

informes. El apoyo más importante que puede dar una
asistente en aquellas notas e informes que tienen que ser ne-
cesariamente elaborados por el mismo gerente es la búsqueda,
organización y clasificación de la información complementa-
ria, bien sea que ya la información exista en archivos de papel
o computarizados o que tenga que ser buscada en otros sitios,
directamente por la asistente o con el concurso de otras per-
sonas.
9. Tomar dictados. A medida que avanza la tecnología

de informática, a los gerentes se les hace más fácil ela-
borar sus mensajes ellos mismos a través de la computadora o

correo electrónico. Sin embargo, hay gerentes que se sienten
más cómodos dictando sus mensajes directamente a su asis-
tente; en esos casos, una asistente con habilidad para tomar
dictados es de gran ayuda. Hay otros gerentes que prefieren
utilizar un dictáfono o grabador digital, especialmente fuera
de las horas normales de oficina, cuando no está presente la
asistente, quien transcribe el mensaje posteriormente.
10. Preparar material para reuniones, presentaciones y

viajes. Un factor importante del éxito de estas activida-
des gerenciales es la calidad de los documentos a presentar
y la oportunidad de su distribución. Una asistente eficiente,
una vez recibida la debida información del gerente y de las
otras personas responsables, le da forma final y distribuye a
tiempo el material básico: agenda en el caso de una reunión,
contenido si se trata de una presentación o programa si es un
viaje. También se encarga la asistente de ubicar, organizar y
distribuir el material de apoyo que se requiera.
11. Coordinar logística de reuniones, presentaciones,

viajes y visitas. Una vez conocida la agenda (en el caso
de una reunión o presentación) o el programa (en el caso de
un viaje o visita), la asistente se encargará de coordinar todos
los detalles de logística :
• Si se trata de una reunión o presentación: reservar el
sitio y asegurarse que cumpla todas las condiciones
requeridas en cuanto a ubicación, espacio, mobilia-
rio, iluminación, ventilación, temperatura, nivel de
ruido, electricidad, micrófono, computadora, rota-
folio, pizarra, telecomunicaciones, equipos audiovi-
suales; se encargará también de distribuir a tiempo la
agenda y el material de apoyo y de hacer seguimien-
to, posteriormente, a las acciones acordadas.
• Si se trata de viaje o visitas: reservar pasajes, hote-

les, trenes, vehículos, entradas a eventos; coordinar
lo relativo a pasaportes, visas, moneda extranjera,
entrevistas, reuniones, visitas, pernoctas; distribuir a
tiempo el programa completo del viaje y las visitas y
el material de apoyo, hacer seguimiento al cumpli-
miento del programa y posteriormente, a las acciones
acordadas; elaborar las relaciones de gastos.
12. Controlar la agenda del jefe. Como guardiana del

tiempo del gerente, una asistente eficiente se hace res-
ponsable por el manejo de su agenda, aceptando o recha-
zando, según su mejor criterio, compromisos del tiempo del
gerente, como entrevistas, reuniones, presentaciones, almuer-
zos de trabajo, visitas a plantas, etc. Para evitar confusiones,
el gerente no debe aceptar compromisos por su cuenta, sin
consultar con su asistente; o sea, que la agenda válida es la
que lleva la asistente, y esto debe ser conocido en el ámbito de
relaciones del gerente. Esta práctica, además, protege al ge-
rente cuando recibe personalmente presiones indebidas sobre
su tiempo, pues siempre tendrá la excusa de decir que debe
consultar previamente con su asistente.
13. Coordinar las “relaciones públicas” del jefe. Una

asistente competente también se siente responsable por
cuidar la imagen del gerente y en ese sentido, se asegura que
quede bien ante sus relacionados, en sus compromisos socia-
les, como mensajes de felicitación y de condolencia, flores y
coronas, mensajes de agradecimiento, atención a visitantes
especiales, mensajes de bienvenida y de despedida, regalos de
cumpleaños y de matrimonio, etc. En este sentido, son muy
importantes las buenas relaciones y trabajo en equipo entre la
asistente y la familia del gerente.
14. Saber siempre dónde está el jefe, y dónde estará des-

pués, para estar en condiciones de ubicarlo en caso de
emergencia o para recordarle su próximo compromiso o para
informarle sobre algún suceso imprevisto. Para aprovechar
en forma óptima este apoyo de la asistente, un buen gerente
adquiere el hábito de informarle siempre sus movimientos.
15. Apoyar al jefe en la organización y mantenimiento

de sus archivos y otros sistemas de información. Una
experticia que debe poseer una asistente competente es la
de sistemas de información y archivos, tanto en papel como
computarizados. También debe estar debidamente familia-
rizada con el trabajo del gerente para ayudarlo a conformar,
con el apoyo de especialistas, el sistema de información y ar-
chivos de la gerencia; para decidir ella misma, a cuál archivo
o sitio debe ir cada documento; para ubicar los documentos
que requiere el gerente en cada momento; para destruir los
documentos que ya no tienen ni vigencia ni utilidad; para
modificar el índice de archivos cuantas veces sea necesario;
para decidir cuáles documentos deben mantenerse cerca del
gerente y cuáles pueden estar más alejados por razones de
espacio y sobre cuáles puede delegarse su custodia a otras
personas.
La asistente administrativa es el apoyo fundamental del
gerente en su actividad de organizar y mantener su sistema
de información y archivos, vista en la solución J.
16. Organizar, clasificar y asignarle prioridad a la co-

rrespondencia entrante, bien sea en papel o a través de
la computadora. Debido a los avances en la tecnología de
informática, en la tecnología de impresión y copiado y en la
globalización de los negocios, es cada día mayor la cantidad
de correspondencia y de mensajes que reciben los gerentes de
hoy, a tal extremo que las horas disponibles en la oficina no
son suficientes para revisarlos todos. De nuevo, en este as-
pecto, una asistente efectiva y conocedora de los alcances del

trabajo del jefe y de sus relaciones, le presta una ayuda eficaz
al “filtrar” previamente todo lo que llega a su atención y deci-
dir, según su mejor criterio, cuáles mensajes y documentos le
pasa y en qué orden, cuáles contesta ella misma, cuáles desvía
a otras personas, cuáles van directamente al archivo y cuáles
se pueden destruir.
17. Ayudar al jefe a reducir papeles, a través de cuatro

esfuerzos paralelos:
• Eliminando aquellos que hayan perdido vigencia o
que no sean relevantes para el trabajo del gerente.
• Pasando a otras personas, aquellos papeles que aun
siendo relevantes, no tienen que estar necesariamen-
te en poder del gerente.
• Archivando en la computadora, la información que
tiene que permanecer al alcance del gerente, después
de resumirla y reducirla al mínimo tamaño posible.
Una asistente competente se mantiene al día en la
tecnología que permite realizar esta tarea con la óp-
tima relación costo/beneficio y que permite también
un acceso rápido y fácil.
• Estimulando a los que tienen que enviar documentos
y mensajes al gerente, a que lo hagan en lo posible,
vía electrónica. La oficina “sin papeles” es el ideal
del gerente en el mundo “informatizado” de hoy. Sin
embargo, pasarán todavía varios años con papeles en
gabinetes de archivos y libros y revistas en estantes,
mientras se generaliza el uso de la informática. Hay
que estar consciente de este hecho, no obsesionarse
con el “ideal” y aplicar siempre la relación costo/be-
neficio en cualquier esfuerzo de reducción de papeles
que se haga.
18. Orden y decoración de la oficina. Por ser mujer, la

asistente posee gran sensibilidad y gusto hacia los as-
pectos de decoración y arreglo de la oficina; además tiene
más tiempo que el gerente para dedicarle a este asunto.
19. Papelería y útiles de oficina. Otra de las respon-

sabilidades de la asistente es la dotación y control de
existencia de los papeles, formularios y otros útiles comple-
mentarios que requiere la oficina del gerente.
20. Procurar la información interna y de prensa que re-

quiere el gerente. Una asistente eficiente se mantiene
atenta a cualquier información que produzca la empresa para
su personal y que pueda afectar en una u otra forma al gerente
o a su trabajo. Asimismo, se mantiene alerta a la información
de prensa, bien sea local, nacional, regional o internacional
que pueda tener alguna influencia sobre el gerente. La asis-
tente debe establecer sus propios nexos con las fuentes y redes
de información, electrónicas y no electrónicas, que le permi-
tan mantenerse al día e informar oportunamente al gerente
en esta materia.
21. Manejo de información confidencial. Una de las

virtudes esenciales de una asistente competente y con-
fiable es la discreción, para el manejo reservado de toda
aquella información delicada y confidencial que recibe o que
envía el gerente. Una asistente discreta merece toda la con-
fianza del gerente y se genera entonces, una sana relación sin
secretos entre los dos que agiliza el trabajo del gerente, al no
tener que invertir tiempo y esfuerzo en esconder información
para que no la vea su asistente.
Un detalle de esta relación de plena confianza es que
el gerente no tiene que dedicar tiempo ni a abrir sobres (ni
siquiera a verlos) ni a desengrapar papeles engrapados por
seguridad, ni recordar claves secretas para accesar en com-

putadora.
22. Darle forma final a las notas e informes del gerente.

Una asistente con sólidos conocimientos de ortografía,
redacción, elaboración de textos y graficación puede prestar
una gran ayuda al gerente al transformar sus ideas y “borra-
dores” en la forma final que deben tener para ser enviadas
como mensajes, notas o informes, bien sea en papel o por vía
electrónica.
23. Hacer gestiones varias. Esta actividad miscelánea

de la asistente, comprende gestiones “personales” para el
gerente, relacionadas con el banco, correo, tarjetas de crédito,
pasajes, taxis, reproducción.
24. Trabajar en equipo con el gerente. A los equipos na-

turales y permanentes en que participa el gerente, des-
critos en “Eficiencia en la ejecución”, tenemos que agregar
el equipo gerente-asistente, cuya eficiencia tiene un impacto
directo sobre la eficiencia de cada uno de los otros equipos,
pues incide directamente en la eficiencia personal del gerente.
Veremos a continuación, seis recomendaciones orientadas a
mejorar la eficiencia del equipo gerente-asistente:
a. Reunión diaria de evaluación y programación de activi-
dades. En esta reunión, que se debe realizar al co-
mienzo de la jornada y dura normalmente entre 10
y 20 minutos, gerente y asistente evalúan juntos los
resultados del día de ayer, revisan las actividades in-
cluidas para hoy en el programa semanal y se ponen
de acuerdo en el rol de cada uno en relación con esas
actividades.
b. Lenguaje privado gerente-asistente para agilizar la co-
municación entre los dos. El uso de símbolos gráfi-
cos previamente acordados, por parte del gerente,
para indicar sus instrucciones a la asistente sobre

un documento específico, no hay duda que agili-
za la comunicación, al invertirse menos tiempo del
gerente en emitir dichas instrucciones. A manera
de ejemplo, A indica archivar, C puede indicar sa-
car una copia, X significa destruir, una fecha den-
tro de un círculo indica que el documento deberá
ser devuelto al gerente en la fecha señalada, “E 6”
indica enviar el documento a los seis supervisados di-
rectos.
c. Uso de grabador digital de voz, ahora también incorpo-
rado en las computadoras, para enviar mensajes a la
asistente, cuando ella no está en la oficina, por ejem-
plo, fuera de las horas normales de oficina.
También se recomienda utilizar esta herramienta
para mensajes de la asistente al gerente, cuando éste
va a la oficina fuera del horario normal, por ejemplo,
al regresar de un viaje.
d. Uso, por la asistente, de una agenda diseñada a su medi-
da. Reproducimos en la página 254 el formato de una
agenda real, diseñada y utilizada por la asistente del
autor.
e. Cero secretos gerente-asistente en asuntos de trabajo. Ya
mencionamos este punto al tratar del manejo, por
parte de la asistente, de la información confidencial,
como una de sus funciones (número 21). Una atmós-
fera de absoluta confianza entre el gerente y su asis-
tente agiliza la comunicación entre ambos; además,
cuando la asistente puede “hurgar” en la oficina del
gerente sin restricciones, le puede prestar un mejor
apoyo, especialmente cuando se trata de buscar infor-
mación “perdida”.
f. Conexión “on-line” entre las computadoras del gerente y
de su asistente, para que la asistente pueda tener acceso
previo y “filtre” lo que llega a la atención del gerente
vía computadora, igual que lo hace con la correspon-

dencia en papel.
25. Familiarizarse con el trabajo del jefe y con su estilo

personal. Como hemos visto a lo largo de los puntos
anteriores, para que la asistente pueda realizar su trabajo con
efectividad, es esencial que se familiarice ampliamente con
todos los aspectos del trabajo del gerente, con su misión y
objetivos, con sus prioridades, con sus planes. También es
esencial que la asistente conozca las características personales
del gerente, sus fortalezas y debilidades, sus gustos y costum-
bres, sus preocupaciones, sus habilidades y destrezas.
Perfil de la asistente administrativa
Para concluir este apartado dedicado a la secretaria eje-

cutiva o asistente administrativa como apoyo para reducir el
tiempo de cada trabajo del gerente, sintetizamos a continua-
ción, el perfil de una asistente efectiva:
• Inteligente y responsable.
• De gran iniciativa.
• Discreta.
• Organizada y metódica.
• Con excelentes relaciones interpersonales
• Con experiencia en el uso de la computadora: elabo-
ración de textos, graficación, bases de datos, correo
electrónico, presentaciones, multimedia, redes.
• Con excelente ortografía y redacción.
• Con dominio de los idiomas utilizados en el trabajo
del gerente.
• Con amplios conocimientos de archivos (de papel y
electrónicos).
Agenda privada de la asistente administrativa
Día_______ Acciones Llamadas por hacer Llamadas recibidas

Mañana
Almuerzo
Tarde
Tener una asistente de “primera clase”, o sea que cumpla

con el perfil descrito, es uno de los factores clave del éxi-
to del gerente. Es nuestra responsabilidad, indelegable, en
primer lugar, seleccionar para dicho cargo, una persona con
las cualidades mínimas requeridas, especialmente las prime-
ras cinco mencionadas en el perfil (las otras cualidades se
pueden adquirir); en segundo lugar, somos responsables por
dedicarle atención prioritaria a su capacitación y motivación
continua. Sólo cumpliendo con ambas responsabilidades, po-
demos disfrutar de la solución M a la ecuación de la falta de
tiempo del gerente: reducir el tiempo de cada trabajo con el
apoyo de una secretaria ejecutiva o asistente administrativa
eficaz.
16 Tiempo y salud [solución N]
Cuidar la salud
En el apartado 3, “La ecuación del gerente moderno y
las posibles 14 soluciones (de la A a la N)” describimos la
solución N como reducir el tiempo de cada trabajo gerencial,
cuidando la salud física, mental y espiritual.
Al cuidar la salud y estar sano, el gerente elimina las in-

eficiencias y lentitudes causadas por las enfermedades, prin-
cipalmente el estrés, que como veremos, es la enfermedad
más común en los gerentes y tiene su origen muchas veces en
la angustia de no tener tiempo suficiente para hacer las cosas
que desea hacer. Es obvio que a un gerente sano le rinde más
el tiempo de trabajo que a un gerente enfermo.
De muy poco le vale a una persona, tener habilidades

naturales de gerente, ser ambicioso, estar al día en la tecno-
logía gerencial, ser un excelente comunicador y conocer muy
bien las prioridades si no puede materializar esas capacidades
por estar inhabilitado física o mentalmente.
Las empresas necesitan que sus gerentes gocen de buena

salud, física, mental y espiritual, para que puedan ejercer to-
das sus facultades a plenitud.
Para cualquier trabajador, mantener en buen estado

sus herramientas de trabajo es un factor fundamental para
su éxito laboral. En el caso de un gerente, su herramien-
ta principal de trabajo es él mismo, y como tal, tiene que
mantenerse “en forma”. Tiene que mantener en buen esta-
do su cerebro, porque de allí salen sus ideas; pero también
[255]
su vista para poder leer, estudiar y observar su entorno; y

sus oídos para poder escuchar; y su voz para poder hablar
y transmitir sus ideas verbalmente; y sus manos, para po-
der escribir y operar su computadora; y sus pies para poder
movilizarse; y sus brazos, para poder moverlos y hacerse
entender mejor. Podemos decir, sin estar exagerando, que
los gerentes tenemos la obligación con nuestra organiza-
ción, de cuidar nuestro cuerpo y nuestra mente, así como
cuidamos los recursos, activos, equipos y herramientas que la
organización nos entrega para su administración.
Por otro lado, según el Catecismo de la Iglesia Católica,

nº 2288: La vida y la salud física son bienes preciosos confia-
dos por Dios. Debemos cuidar de ellos racionalmente teniendo en
cuenta las necesidades de los demás y el bien común.
A continuación, hacemos una síntesis de cada uno de

los siete componentes principales de la salud física, mental
y espiritual, que son los siguientes: nutrición / respiración /
digestión, ejercicio físico, descanso, buen humor, gimnasia
cerebral, ambiente armonioso (humano y físico) y sentido
trascendente de la vida.
1. Nutrición / respiración / digestión. Para mantener

nuestro cuerpo en perfectas condiciones, tenemos que
comenzar alimentándonos y respirando bien: tene-
mos que ingerir los alimentos y las bebidas que nece-
sitamos en forma balanceada, de acuerdo con nuestra
edad y contextura y tenemos que respirar aire puro,
también en forma adecuada (respiración abdominal).
El asesoramiento de un médico nutricionista es esen-
cial para garantizar un buen régimen alimenticio y
respiratorio; especial vigilancia merecen las comidas
y bebidas durante los almuerzos de trabajo y los via-
jes.
Las personas que no se alimentan adecuadamente, bien

sea por defecto o por exceso, o que no respiran bien,
están atentando contra su salud y por tanto, contra su
capacidad gerencial y son candidatos a enfermedades
futuras de todo tipo.
La buena digestión es uno de los indicadores princi-
pales de que la alimentación es apropiada.
Es oportuno recordar en este punto, algunos de los
potenciales enemigos de una buena alimentación y
respiración, cuyo nivel de aceptación sin daños de-
pende de la constitución física de cada persona: sal,
azúcar, grasa, café, alcohol, tabaco y contaminación
ambiental.
2. Ejercicio físico. Nutrición, respiración y ejercicio fí-
sico son componentes inseparables de la salud física
o corporal. Así como necesitamos respirar continua-
mente y alimentarnos al menos tres veces al día, tam-
bién necesitamos dedicarle por lo menos 20 minutos
por día, un mínimo de cuatro días por semana, a rea-
lizar ejercicios físicos, bien sea nadar, caminar, trotar,
pedalear, hacer calistenia, levantar pesas, jugar tenis,
o una combinación de algunos de estos ejercicios.
Si no hacemos ejercicios en forma regular, nuestros
músculos y nuestros huesos y nuestros tejidos y nues-
tras arterias y nuestras células en general, incluyen-
do las del cerebro, se irán deteriorando y “oxidando”,
afectando nuestra capacidad física y mental y por tan-
to, nuestra capacidad gerencial.
También en este caso se requiere asesoramiento mé-
dico especializado para diseñar, supervisar y controlar
un programa de ejercicios físicos “hecho a la medida”
que tome en cuenta el estado físico del gerente, su
contextura, su edad, su sexo, su tipo de actividad pro-
fesional, su régimen alimenticio.
Como resultado de la concientización creciente que

existe en los altos niveles gerenciales sobre la impor-
tancia del ejercicio físico, cada día proliferan más los
gimnasios o “laboratorios de salud” para ejecutivos,
con la debida supervisión médica, lo cual facilita a los
gerentes prestar atención a este aspecto de su salud.
3. Descanso. Así como necesitamos respirar todo el
tiempo y alimentarnos al menos tres veces por día y
hacer ejercicios físicos cuatro veces por semana; tam-
bién necesitamos, para ir recuperando la energía que
vamos consumiendo al realizar nuestras actividades,
los cinco tipos de descansos periódicos que enumera-
mos a continuación:
• Cada 45 minutos
• A mediodía, después del almuerzo
• Sueño diario
• Fin de semana
• Vacaciones anuales
Comentaremos cada uno de los cinco tipos de des-
canso:
Cada 45 minutos. Como explicamos en la solución J,
eficiencia de cada trabajo, actividad dictar charlas,
recomendación número 4, la atención de la mente
humana comienza a decaer a los 45 minutos de un
esfuerzo concentrado, por lo que se aconseja una cor-
ta pausa de unos 5 minutos para recuperar el ritmo de
concentración.
Al mediodía, después del almuerzo. Para facilitar la
recuperación de las energías consumidas en la jornada
de trabajo matutina y la digestión del almuerzo, se
recomienda almorzar en una ambiente tranquilo, no
relacionado directamente con el trabajo, con una pau-
sa posterior de un mínimo de 30 minutos, también en
un ambiente de mínimo esfuerzo, que puede ser, por
ejemplo, una tertulia relajada de sobremesa.
Sueño diario. Es el descanso mas importante, más

largo y más completo.
Se ha demostrado, a través de numerosos estudios y
experimentos, que cada persona adulta, y los gerentes
caen en esta categoría, necesita una cantidad de horas
de sueño diario, que le es congénito y, que permanece
prácticamente constante a lo largo de su vida activa.
Ese número varía entre cuatro y diez horas, requi-
riendo la mayoría de las personas adultas, entre siete y
ocho horas. Si la persona duerme más o menos horas
de las que le corresponden, es un síntoma importan-
te de algún desajuste en su funcionamiento, corporal
o anímico. En este sentido, decimos que el sueño es
como un “termómetro” de la salud de la persona, y
como tal, debemos estar atentos a su funcionamiento
y ahondar en las causas de los desajustes, cuando se
presenten.
Por otro lado, los estudiosos de la psicología geren-
cial han comprobado que logramos nuestra máxima
eficiencia cuando estamos en la llamada zona de ten-
sión creativa, que se manifiesta llegando con cierto
cansancio al final de la jornada diaria, durmiendo las
horas que nos correspondan y levantándonos la ma-
ñana siguiente completamente restablecidos, “como
nuevos”, preparados para otra jornada de máxima efi-
ciencia.
Las personas que duermen bien las horas que le co-
rresponden, están más alertas durante el día siguien-
te; se pueden concentrar mejor; recuerdan más lo que
aprendieron el día anterior; mantienen con más faci-
lidad su buen humor y su creatividad.
Para facilitar el dormir bien se recomienda: tomar
una cena ligera y lo antes posible de la hora de dor-
mir (ideal: 2 horas). Evitar café –té– alcohol en la no-
che, no tomar pastillas para dormir, acostarse a hora
fija, cuidar que cama –colchón– almohada estén en

buenas condiciones, mantener iluminación mínima,
ruidos mínimos, ventilación adecuada, posición ade-
cuada (ideal: sobre el lado derecho), levantarse a hora
fija (usar despertador).
A los gerentes que no estén completamente seguros
de cuántas horas deben dormir por día, se les reco-
mienda hacer lo siguiente para averiguarlo: estando
de vacaciones y gozando de perfecta salud, se van a
la cama a la misma hora todos los días, durante un
período de dos semanas consecutivas, y sin usar reloj
despertador, toman nota de la hora en que están listos
para levantarse en forma natural, cada día; notarán
que la segunda semana, dormirán aproximadamente
el mismo número de horas cada noche: ese es su nú-
mero ideal.
Una vez conocido por el gerente el número de ho-
ras que le corresponde dormir cada noche según su
constitución genética, debe mantenerse alerta so-
bre cualquier desajuste recurrente en dicho número
de horas, bien sea que se manifieste por insomnio o
sensación de cansancio en la mañana o imposibilidad
de levantarse a la hora debida o consumo de píldoras
para dormir; en cualquiera de estos casos, lo más re-
comendable es consultar con un médico conocedor de
la materia.
Cada día crece más la concientización sobre la im-
portancia del sueño en la salud de las personas y por
ende, crece también el interés de la ciencia médica en
este asunto y la investigación sobre las causas de los
desajustes y las medidas preventivas y correctivas que
deben tomarse.
Fin de semana. Es una oportunidad para dedicar
más tiempo a la familia y realizar actividades de hi-
giene mental que ayudan al gerente a llegar el lunes
a la oficina con más energía, eficiencia y creatividad.

Es como “rellenar el tanque de gasolina”. Un buen
descanso de fin de semana es aquél que cumple con
los siguientes seis requisitos: no remunerado, no obli-
gatorio, no relacionado con el trabajo, requiere menos
esfuerzo, significa un disfrute y resulta en un creci-
miento personal (aumento de virtudes).
Algunas actividades que cumplen con los 6 requisitos
de un buen descanso de fin de semana son: disfru-
tar con la familia, hacer deportes, participar en vo-
luntariado social, practicar ciertos hobbies, enseñar a
otros, estudiar música, teatro, literatura, etc.
Vacaciones anuales. Si el descanso de fin de semana
equivale a rellenar el tanque de gasolina del vehículo,
las vacaciones anuales son como repotenciar el motor.
Las vacaciones anuales son tan importantes para la
salud del gerente y en general para la salud de cual-
quier trabajador, que hasta la ley las protege.
El principal requisito de unas buenas vacaciones es la
desconexión con el trabajo y su disfrute sin interrup-
ciones. De la experiencia del autor, el tiempo mínimo
sin interrupciones de unas vacaciones anuales es tres
semanas: la primera semana es la desconexión mental
del trabajo, la segunda semana es de descanso com-
pleto y la tercera semana es de reconexión mental con
el trabajo.
Un gerente que por creerse indispensable interrumpe
sus vacaciones o se comunica a menudo con la oficina
para “saber cómo marcha todo”, a la larga se hace un
daño a sí mismo en su salud, un daño a la familia
porque no pueden contar con él lo que deberían y un
daño a la organización porque no regresa con la mis-
ma vitalidad que tendría si se hubiera separado por
completo durante el período completo de vacaciones.
Durante las vacaciones anuales, por su mayor exten-

sión de tiempo, podemos hacer diferentes tipos de
actividades que tendrán como único denominador
común romper la relación directa con el trabajo, por
ejemplo:
• Actividades similares a las actividades de descanso
del fin de semana, con sus seis requisitos.
• Cursos de perfeccionamiento personal.
• Trabajos pendientes de mantenimiento del hogar.
• Viajes largos de esparcimiento.
A manera de corolario sobre los cinco tipos de des-
canso descritos anteriormente, que constituyen el
requisito número 3 para mantener una buena salud
física, mental y espiritual, es oportuno insistir sobre
la necesidad que tienen los gerentes de cumplir con
dichos 5 tipos de descanso, en beneficio de su salud
personal, de su disponibilidad para su familia y de su
productividad.
Buen humor. Por causas que aún están siendo inves-
tigadas por los especialistas en el comportamiento y
el funcionamiento humano, se ha encontrado que, en
igualdad de otras condiciones, las personas de buen
humor y que ríen con frecuencia, gozan de mejor sa-
lud que aquellas que no tienen esta característica. La
risa incrementa la circulación de la sangre y oxigena
las células del cerebro, haciéndonos más resistentes
al estrés, que es la enfermedad más común a la que
estamos expuestos los gerentes de hoy.
Hay otros dos beneficios que produce el buen humor,
no directamente relacionados con la salud, pero sí
con el éxito gerencial: estimula la creatividad de las
personas y produce un relajamiento tranquilizador en
situaciones de tensión. Estos beneficios son aprove-
chados por los gerentes de éxito, cuando introducen
un chiste en el momento oportuno, durante una re-
unión de “tormenta de ideas” o en el medio de una

discusión acalorada.
El sentido del humor se puede desarrollar adquirien-
do el hábito de dedicar algunos minutos cada día a
leer, escuchar o contar chistes o anécdotas graciosas,
a recordar incidentes que nos hayan causado mucha
gracia. No se trata de reírse o burlarse de los demás
sino de reírse con los demás o reírnos un poco de no-
sotros mismos.
5. Gimnasia cerebral. Así como los músculos y el res-
to del cuerpo requieren de un ejercicio continuo para
evitar su deterioro prematuro, también el cerebro
debe ser sometido a un uso y ejercicio continuos para
mantenerlo ágil y productivo: ese uso y ejercitación
es lo que se llama gimnasia cerebral, esencial para
conservar la salud mental. Tomando en cuenta que el
cerebro es el generador de la productividad gerencial,
no cabe duda que la gimnasia cerebral es vital para
garantizar el éxito de los gerentes.
La gimnasia cerebral se puede materializar a través
de las siguientes vías, según la inclinación personal de
cada gerente:
• Lectura o estudio de temas o materias que exigen
esfuerzo mental, como aprender un nuevo idioma.
• Solución de problemas matemáticos de cierta com-
plejidad.
• Juegos que exigen memoria y estrategias, como aje-
drez y dominó.
• Juegos computarizados que exigen agilidad mental.
• Solución de pasatiempos, como crucigramas, sopas
de letras, rompecabezas, sudokus, identificación de
diferencias, etc.
6. Ambiente armonioso, tanto humano como físico,
significa:
• Relaciones armoniosas en el trabajo, en la familia,

en el círculo social.
• Ambiente físico sin contaminación y agradable a la
vista, al oído y al espíritu.
7. Sentido trascendente de la vida. Al creer en un Ser
Supremo, Dios, que nos creó, que nos mantiene en la
vida y que es nuestro último fin, todo lo que hacemos
adquiere un nuevo sentido, un sentido superior, un
sentido trascendente.
Hacemos nuestro trabajo con la mayor perfección po-
sible porque así quiere Dios que lo hagamos. A tra-
vés de nuestro trabajo, buscamos a Dios, alcanzamos
la máxima felicidad que podemos obtener aquí en la
tierra y nos preparamos para la felicidad plena en el
Cielo.
Al tener un sentido trascendente de la vida, seguimos
trabajando duro y con eficiencia, pero vemos mucho
más claro por qué lo hacemos y esta claridad se tra-
duce en una mayor paz y salud espiritual.
Para tener un sentido trascendente de la vida, el pri-
mer paso es buscar a Dios a través de una dirección
espiritual adecuada, con el fin de conocerlo, amarlo y
cumplir su voluntad.
Cuando hacemos la voluntad de Dios, tenemos la
certeza de que estamos haciendo lo que tenemos que
hacer en cada momento –lo importante y prioritario
de ese momento– esto produce la máxima motivación
posible, que nos estimula a realizarlo con la mayor
perfección humana posible y con una gran paz in-
terior: alcanzamos así la verdadera administración o
aprovechamiento sereno del tiempo.
Concluimos este apartado confirmando que desde el punto

de vista del aprovechamiento del tiempo, los gerentes efica-
ces cuidan su salud porque saben que a los gerentes sanos
les rinde más el tiempo que a los gerentes enfermos, como
anticipamos en la introducción.
Aprovechamos aún más el tiempo cuando combinamos el

descanso (requisito Nº 3) con algún otro requisito, por ejem-
plo:
• Cuando descansamos practicando deportes como tenis o
natación, estamos haciendo también ejercicio físico. (requi-
sito Nº 2).
• Cuando descansamos jugando ajedrez o dominó, también
hacemos gimnasia cerebral (requisito Nº 5).
• Cuando descansamos haciendo excursiones, nos pone-
mos en contacto con el ambiente natural (requisito Nº 6)
y podemos ejercitarnos en la respiración abdominal (requi-
sito Nº 1).
Por otro lado, las personas experimentamos la máxima efi-

ciencia en el uso de nuestro tiempo cuando estamos en la
llamada zona de tensión creativa o presión óptima de traba-
jo, como se menciona en este mismo apartado al hablar del
descanso-sueño en relación a los gerentes y en “Reducir la
cantidad de trabajos, delegando algunos de ellos” (solución
D), al hablar de delegación y presión óptima de trabajo, en
relación a los supervisados.
Cuando se sobrepasa el nivel de presión óptima de trabajo

o tensión creativa se cae en el estrés, que es la enfermedad
más común del mundo cambiante de hoy: estadísticas nor-
teamericanas muestran que entre el 75% y el 90 % de las
enfermedades de los gerentes tienen relación con el estrés.
De lo anterior se deduce que, de nuevo desde el punto de

vista del aprovechamiento del tiempo, la meta de los geren-
tes en materia de salud, es mantenerse siempre en tensión
creativa y evitar caer en la zona de estrés.
En el próximo apartado desarrollaremos estos dos conceptos

de tensión creativa y estrés.
Tensión creativa y estrés
En el apartado anterior, examinamos los siete requisitos
para mantener la salud física, mental y espiritual, como una
de las soluciones a la ecuación de la falta de tiempo del ge-
rente, la solución N.
En este apartado, complementario del anterior, desarro-

llamos las consecuencias de cuidar la salud, desde la perspec-
tiva de la eficiencia gerencial: mantenernos en tensión creativa
y evitar el estrés, para obtener la máxima productividad.
Comenzaremos definiendo, según el Diccionario de la

Real Academia Española (Edición de 2002), los tres térmi-
nos claves: tensión, creativa y estrés.
• Tensión (acepción 1-4): Estado anímico de excitación,

impaciencia, esfuerzo o exaltación.
• Creativa (acepción 1): Que posee o estimula la capaci-
tación de creación, invención, etc.
• Estrés: Tensión provocada por situaciones agobiantes
que originan reacciones psicosomáticas o trastornos
psicológicos a veces graves.
La presión interna de trabajo es un concepto que todos

los gerentes percibimos, que no sabemos cómo medir y cuya
evolución puede pasar por tres zonas diferenciadas:
Presión insuficiente o falta de tensión creativa.

Presión óptima de trabajo o tensión creativa.
Presión excesiva o estrés. Esta zona es subdividida en
tres fases, según crece su gravedad.
Esta diferenciación se puede explicar utilizando el símil
de una cuerda de guitarra:
[266]
Si no está suficientemente tensa, decimos que está floja

y no funciona bien.
Al lograr la tensión óptima, la cuerda suena a la perfec-
ción y decimos que está afinada.
Si excedemos la tensión exageradamente, primero la
cuerda se desafina y después se rompe.
La evolución de la presión de trabajo en tres zonas y su

relación con la eficiencia gerencial puede mostrarse gráfi-
camente. La velocidad de la evolución como la amplitud de
cada zona es diferente para cada persona, dependiendo así de
su constitución física, de sus otras características personales
y de las circunstancias de su trabajo, familia, relaciones, y
entorno físico y tecnológico.
A continuación describimos las tres zonas de la presión

de trabajo y las tres fases en que se subdivide la fase Nº 3 o
estrés:
1. Zona de ineficiencia por insuficiente presión de

trabajo o falta de tensión creativa. En esta zona, la
persona se enferma (neurosis) por no tener suficien-
tes cosas que hacer, bien sea porque no quiere o no
tiene interés o motivación (síndrome del burócrata) o

porque no puede por carecer de recursos o de libertad
de acción (síndrome del prisionero) o porque no sabe
(síndrome del ignorante).
Afortunadamente el autor no ha conocido ningún
gerente de alto nivel que esté claramente en esta zona
y los poquísimos que la han bordeado, han terminado
saliendo rápidamente de la organización.
2. Zona de eficiencia o de tensión creativa. En esta

zona sentimos como un “aguijón interno” o motiva-
ción que nos impulsa a dar lo máximo de nosotros
mismos en nuestro trabajo; alcanzamos nuestra máxi-
ma productividad y eficiencia y al final de la jornada
diaria experimentamos un moderado cansancio que
se eliminará completamente al disfrutar de nuestro
sueño regular de la noche. Al día siguiente, amane-
cemos como “nuevos”, listos para iniciar una nueva
y productiva jornada. Cada persona tiene su propio
ciclo biológico vigilia-sueño; si altera ese ciclo, está
atentando contra su salud y contra su productividad.
Esta zona de eficiencia, meta de todo gerente, pue-
de ser muy amplia para un gerente específico, quien
puede tener momentos de mayor o menor eficiencia,
dependiendo de su salud, sus circunstancias familia-
res, el reto del trabajo, su capacitación y otros factores
que lo motiven. Los niveles de eficiencia máxima en
su zona de tensión creativa los alcanzará el gerente
cuando goce de una salud óptima y también sean óp-
timas sus circunstancias familiares, profesionales y
sociales y de disponibilidad de recursos, y esté apli-
cando, según las necesidades, las diferentes solucio-
nes a la ecuación de falta de tiempo del gerente que
hemos visto en los apartados precedentes.
El gerente percibirá que está en el tope de su eficien-

cia usualmente por su alta motivación y lo comproba-
rá porque probablemente se estará acostando cansado
en la noche, estará durmiendo bien y se estará levan-
tando “como nuevo”. Por eso dijimos anteriormente
que el sueño es el termómetro de la salud y de la ten-
sión creativa.
3. Zona de ineficiencia por estrés. Esta zona se subdi-

vide en tres fases. Si abusamos de nuestro ciclo bio-
lógico o capacidad alargando indebidamente nuestro
horario de trabajo en forma continua, o tenemos otras
preocupaciones que nos angustian, o nos alimenta-
mos mal, o dormimos menos de lo necesario, o se
afecta nuestra salud por cualquier otra causa, pode-
mos entrar en la fase I del estrés que se manifiesta por
mal humor, nerviosismo, dificultad para memorizar,
miedo de no tener tiempo suficiente para cumplir con
lo prometido, inseguridad, desconfianza, dificultad
para conciliar el sueño, uso de sedantes para dormir,
dificultad para concentrarse, taquicardia, respiración
poco profunda, dolores de espalda, parpadeo rápido
(más de 50 por minuto).
Estos síntomas, al igual que los mencionados para las
próximas fases II y III, que no se presentan todos al
mismo tiempo, provienen de experiencias de ejecu-
tivos que han sobrepasado en forma continuada sus
horas tolerables de trabajo y deben tomarse sólo como
guías referenciales; no pretenden ser datos cuantifi-
cados de diagnóstico de estrés. La forma de superar
esta fase I es reducir la actividad de trabajo, tomarse
unas vacaciones, vigilar los siete factores de la salud,
revisar las prioridades, programar su tiempo semanal
(epílogo), practicar relajamiento muscular, consultar
con un psicólogo clínico.
Si no tomamos medidas al observar los síntomas de la

fase I del estrés y continuamos nuestro mismo ritmo
de trabajo, podemos entrar en la fase II, cuyos sínto-
mas son: hipersensibilidad, especialmente a los ruidos,
ansiedad, neuralgias, trastornos gástricos, desjerar-
quización de valores (preocuparse por cosas menores
y descuidar cosas importantes), fatiga pronunciada
(acostarse cansado y levantarse cansado), hablar solo
en voz alta, tensión alta, crisis de llanto, sudoración
excesiva, pérdida de apetito, exceso de apetito, zum-
bidos en los oídos, rechinamiento de dientes durante
el sueño, dolores en las articulaciones, estreñimiento,
diarrea, temblores corporales. En este caso, tenemos
que acudir de inmediato a un médico internista espe-
cialista en enfermedades psicosomáticas o en estrés,
porque es muy probable que ya hayamos dañado nues-
tro organismo.
Si no reaccionamos a tiempo para superar la fase II
del estrés, entraremos lamentablemente en la fase III,
que se manifiesta a través de depresión, sentimiento
de fracaso, apatía grave, quejas continuas, sentimiento
de culpa, desesperanza, crisis de pánico, aislamiento:
estamos ya en el terreno de la psiquiatría.
Por otro lado, un estado continuado en la fase II, ade-
más de provocar entrar en la fase III, puede producir:
migraña, lumbago, obesidad, artritis, soriasis, bron-
quitis, enfisemas pulmonares, asma, diabetes, inferti-
lidad, impotencia, cáncer.
Cuando se está en la fase III, si no se acude rápido
a un psiquiatra, las consecuencias finales pueden ser:
infarto, úlcera, hemiplejia, accidente cerebro vascular
(ACV), suicidio.
En la medida en que estemos alertas a los síntomas del

estrés en nosotros mismos y en nuestros supervisados, po-
dremos actuar a tiempo para mantenernos en la zona de efi-

ciencia o tensión creativa. La línea divisoria entre motivación
sana - eficiencia y obsesión insana - fase I del estrés es muy
tenue y diferente para cada persona; lo que estresa a una per-
sona puede ser un factor motivante para otra con más recur-
sos internos.
Un gerente efectivo siente la responsabilidad de mante-

nerse él mismo y mantener a sus supervisados en la zona de
tensión creativa porque así está contribuyendo a la máxima
eficiencia de la organización. Así mismo, siente la responsa-
bilidad de evitar el estrés porque en esa forma no sólo está
protegiendo la salud propia y la de su gente, sino que también
está protegiendo a la organización contra los efectos negativos
de la actuación de personas estresadas, como son: accidentes,
errores, indecisiones, bloqueo a la creatividad y, a la larga, el
ausentismo de dichas personas por enfermedad.
Hay un dicho mordaz sobre la carrera de aquellos geren-

tes obsesionados por el trabajo o laboradictos (workaholics); se
dice que esos gerentes tienen tres etapas en su vida: una pri-
mera etapa de éxito aparente en el cual pierden su salud para
ganar dinero y prestigio; una segunda, de fracasos visibles en
la que pierden su dinero tratando de recuperar su salud; y en
la tercera etapa o final, terminan sin salud, sin dinero y sin
prestigio.
Finalizamos este apartado sobre tensión creativa y estrés

recapitulando 5 importantes metas de los gerentes altamen-
te eficaces, que están íntimamente relacionados entre ellas
hasta el punto de que son prácticamente equivalentes:
1. Lograr y mantener la máxima eficiencia en el aprovecha-

miento de su tiempo.
2. Disfrutar de una óptima salud corporal, mental y espiritual.

3. Mantenerse en la zona de tensión creativa.
4. Evitar el estrés.
5. Acostarse cada noche cansado, dormir bien las horas que
le corresponden, y levantarse “como nuevo”.
Esas cinco metas las lograremos en la medida que poda-

mos:
• Aplicar, según las necesidades, las diferentes 14 soluciones
a la ecuación de falta de tiempo del gerente que hemos visto
del primer al cuarto capítulo.
• Cumplir con los 7 requisitos para lograr y mantener una
óptima salud, tratados en “Tiempo y salud”.
• Detectar con rapidez los primeros síntomas de la zona de
estrés fase I y actuar de inmediato para regresar a la zona
de tensión creativa, según se explica en el presente apar-
tado.
Con la solución N concluimos la explicación de las 14

soluciones a la ecuación de falta de tiempo del gerente, orien-
tadas a acercar el tiempo requerido para hacer las cosas que
deseamos hacer al tiempo disponible. En la conclusión, se
presenta una síntesis de las 14 soluciones.
Conclusión
17. Síntesis de las 14 soluciones

18. Excelencia profesional
• Poseer habilidades naturales de gerente
• Tener deseos de progresar, motivación
• Estar al día en la tecnología gerencial
• Saber comunicarse
• Conocerse a sí mismo
• Gozar de buena salud
• Vivir la vida integral
17 Síntesis de las 14 soluciones
En el apartado 3 presentamos una breve descripción de
cada una de las 14 soluciones a la ecuación de falta de tiempo
del gerente, las cuales fueron expuestas en detalle del primer
al cuarto capítulo. El propósito del presente apartado es pre-
sentar una visión global de las 14 soluciones.
Comenzamos por listar las 14 soluciones, que como

vimos, están orientadas a acercar el tiempo requerido para
hacer las cosas que deseamos hacer al tiempo disponible, a
través de los tres enfoques siguientes:
• Aumentar el tiempo de trabajo, solución A, primer

capítulo.
• Reducir la cantidad de trabajos: soluciones B, C y D,
segundo capítulo.
• Reducir el tiempo de cada trabajo, tercer y cuarto ca-
pítulos.
Aumentar el tiempo de trabajo o trabajar más horas por

Solución A día.
Reducir la cantidad de trabajos, evitando los trabajos

Solución B evitables, a través de mantenimiento y medidas preven-
tivas.
Reducir la cantidad de trabajos, evitando los trabajos
Solución B evitables, a través de políticas, normas y procedimien-
tos.

Solución C ellos. Primera parte. Establecimiento de prioridades.

Solución C ellos. Segunda parte. Revisión de la misión de la orga-
nización.
[275]
Solución C: Reducir la cantidad de trabajos no hacien-

do algunos de ellos. Tercera parte. Metodología de los
Solución C 20 pasos para pasar de la visión al plan de acciones a
realizar.

Solución C ellos. Cuarta parte. Elaboración de la lista de trabajos
por hacer en orden de prioridad.
Reducir la cantidad de trabajos que hace el gerente, de-

Solución D legando algunos de ellos.
Reducir el tiempo de cada trabajo, a través de una ade-

Solución E cuada planificación.
Reducir el tiempo de cada trabajo, mejorando la comu-

Solución F nicación entre el gerente y sus relacionados
Reducir el tiempo de cada trabajo, simplificando sus

Solución G procesos de ejecución.
Reducir el tiempo global de los trabajos, a través de su

Solución H sistematización.
Reducir el tiempo de cada trabajo, al concentrarse en

Solución I una sola cosa a la vez.
Reducir el tiempo de cada trabajo, siendo más eficientes

Solución J en su ejecución.
Reducir el tiempo de cada trabajo, a través del trabajo

Solución K en equipo.
Reducir el tiempo de cada trabajo, aprovechando la in-

Solución L formática.
CONCLUSIÓN 277
Reducir el tiempo de cada trabajo, con el apoyo de una

Solución M asistente administrativa.
Reducir el tiempo de cada trabajo, cuidando la salud.

Solución N Primera parte. Requisitos.
Reducir el tiempo de cada trabajo, cuidando la salud.

Solución N Segunda parte. Tensión creativa y estrés.
Con excepción de la solución A, trabajar más horas por

día, que como vimos en el primer capítulo, es una solución
temporal, esporádica, excepcional, todas las otras 13 solucio-
nes debemos tenerlas siempre en mente para irlas aplicando
en cada oportunidad que se presente, son las soluciones de
todos los días, aunque hay algunas variantes entre ellas que
es conveniente resaltar:
• Hay siete soluciones de aplicación continua, todo el

tiempo: Delegación (D), Planificación (E), Comuni-
cación (F), Concentración (I), Eficiencia (J), Trabajo
en equipo (K), Salud (N).
• La solución M (Asistente administrativa), también es
de aplicación continua, cuando se cuenta con la asis-
tente.
• La solución C (Prioridades), es de aplicación perió-
dica, por ejemplo: se actualiza la lista de trabajos por
hacer cada semana, se revisan las prioridades cada día,
se revisa la misión cada dos años y se actualizan los 20
pasos para pasar de la visión al plan, cada año.
• Las otras cuatro soluciones se van aplicando en la me-
dida que se van detectando las oportunidades: Me-
didas preventivas, políticas, normas y procedimientos
(B), Procesos (G), Sistematización (H), Informática

(L).
Otro aspecto importante de resaltar con relación a las 14

soluciones a la ecuación del gerente, son las combinaciones
que a menudo se presentan entre ellas. A continuación des-
cribimos algunos ejemplos:
• Cuando aplicamos la solución A, trabajar más horas

por día, dependiendo del tipo de trabajo a realizar,
también aplicaremos las partes que corresponden de la
solución J, ser más eficientes en cada trabajo, al mis-
mo tiempo estaremos atentos a cualquier síntoma de
estrés, según lo explicado en la solución N, cuidar la
salud.
• Cuando aplicamos la solución B, evitar los trabajos
evitables, en cualquiera de sus enfoques, manteni-
miento y medidas preventivas o políticas, normas y
procedimientos, también estaremos muy atentos, es-
pecialmente a la posibilidad de simplificar los proce-
sos, solución G y al aprovechamiento de la informática,
solución L.
• Cuando estamos elaborando la lista de trabajos por
hacer, contemplada en la cuarta parte de la solución
C, reducir la cantidad de trabajos no haciendo algu-
nos de ellos, hacemos un esfuerzo por aplicar también
la solución D, delegación.
• Cuando estamos aplicando la segunda y tercera parte
de la solución C, revisión de la misión y metodología
para pasar de la visión al plan, también hacemos énfa-
sis en la solución K, trabajo en equipo.
• Cuando estemos planificando cada trabajo, solución
E, también vigilaremos de concentrarnos en una sola
cosa a la vez, solución I.
CONCLUSIÓN 279
• Cuando hacemos un esfuerzo por mejorar la comuni-

cación con nuestros relacionados, aplicando la solución
F, lograremos aún mejores resultados si establecemos
un esquema de encuentros periódicos con algunos de
los relacionados, siguiendo los criterios de la solución
H, Sistematización.
Para terminar este apartado es importante resaltar que

cuando decimos que las soluciones B, C y D a la ecuación de
falta de tiempo del gerente reducen la cantidad de trabajos y
las soluciones E hasta N reducen el tiempo de cada trabajo,
debemos agregar “predominantemente”, pues varias de las
soluciones logran las dos cosas. Por ejemplo:
• Cuando elaboramos un procedimiento (solución B) a

la vez que evitamos trabajos evitables al reducir erro-
res y retrabajos, también podemos reducir el tiempo
de los trabajos, al mejorar el método.
• Cuando reducimos el tiempo de cada trabajo a través
de una buena planificación (solución E), también po-
demos eliminar algunos trabajos o actividades.
• Cuando nos comunicamos mejor con nuestros super-
visados (solución F), a la vez que reducimos los tiempos
de los trabajos al eliminar fallas en la comunicación,
también podemos eliminar trabajos innecesarios.
• Cuando simplificamos un proceso (solución G) o tra-
bajamos en equipo (solución K) o aprovechamos me-
jor la informática (solución L), o tenemos el apoyo de
una asistente administrativa (solución M), es probable
que logremos al mismo tiempo reducir tiempos y eli-
minar trabajos.
• Cuando mejoramos nuestra salud (solución N), nos
hacemos creativos y eficientes, tanto para reducir tra-
bajos innecesarios como para hacer los trabajos nece-
sarios bien hechos y en menos tiempo.
Las 14 soluciones a la ecuación de falta de tiempo del

gerente están todas orientadas realmente a aprovechar más
nuestro tiempo en forma serena; las hemos organizado en
tres tipos (trabajar más tiempo, reducir la cantidad de tra-
bajos y reducir el tiempo de cada trabajo), básicamente por
razones didácticas.
18 Excelencia profesional
La aplicación práctica de los conceptos, técnicas, herra-
mientas y recomendaciones vistas a lo largo de las diferentes
soluciones a la ecuación del gerente expuestas en este libro
tiene como propósito directo, mejorar la administración del
tiempo de los gerentes; y como propósito final, contribuir a
su excelencia profesional, o sea, contribuir al logro de sus ob-
jetivos profesionales. En este sentido, dedicaremos el presen-
te apartado a describir los siete factores claves para el logro
de la excelencia profesional de los gerentes, que son: poseer
habilidades naturales, tener deseos de progresar, estar al día
en la tecnología gerencial, saber comunicarse, conocerse a sí
mismo, gozar de buena salud y vivir la vida integral.
Existen otros varios factores enumerados en los textos de

desarrollo gerencial; el autor, basado en su experiencia perso-
nal y en sus observaciones propias, propone estos siete, como
los más importantes en el mundo gerencial.
El argumento que hemos utilizado para incluir estos

factores en un libro sobre administración del tiempo es que
los gerentes tenemos que dedicar también tiempo a garanti-
zar que dichos factores se cumplan. De muy poco nos servi-
ría aplicar mecánicamente las técnicas y herramientas, si no
mantenemos la “mira” en el logro de nuestros objetivos profe-
sionales. Recordemos que las técnicas y herramientas son un
medio para llegar al fin, que es el excelencia profesional. A
continuación, explicaremos cada uno de los siete factores:
Poseer habilidades naturales de gerente
Es un hecho conocido y que percibimos a diario en nues-

tras relaciones interpersonales, que no todas las personas na-
[281]
cen para ser gerentes. Hay ciertas habilidades naturales que

caracterizan a las personas con “potencial” gerencial, habili-
dades que esas personas manifiestan desde niños y que luego
se desarrollan más o menos según consigan o no, el ambiente
y el estímulo adecuados. El mayor o menor desarrollo de esas
habilidades determina, en gran medida, el mayor o menor
éxito gerencial de sus poseedores.
Las cinco habilidades naturales más importantes que

identifican a las personas con potencial gerencial son las si-
guientes:
1. Visión de conjunto o visión de helicóptero. Es la ha-

bilidad que tienen algunas personas de “ubicarse” en
relación al entorno que las rodea; de estar conscientes,
en todo momento, de cómo se relaciona lo que están
haciendo con lo que está sucediendo a su alrededor;
de cómo se relacionan sus actividades de hoy con las
que hicieron ayer y con lo que desean hacer mañana.
Es como si se subieran en un helicóptero para percibir
lo que los circunda.
Ésta se considera la habilidad gerencial más impor-
tante. Los niños o los jóvenes que siempre están pre-
guntando el porqué de las cosas, que se interesan por
lo que están haciendo los demás, que muestran curio-
sidad o interés por aprender otras cosas diferentes a
lo que normalmente se esperaría de ellos, es probable
que estén manifestando su potencial visión de con-
junto.
2. Imaginación y creatividad. Es la habilidad de gene-
rar nuevas ideas, de encontrar soluciones diferentes
e innovadoras, de descubrir “atajos” para llegar más
rápido a la meta, de encontrar el “eslabón” perdido,
de inventar la “pieza” o el método esperado.
CONCLUSIÓN 283
3. Sentido de la realidad. Tener sentido de la realidad

es “tener los pies sobre la tierra”, es no proponer cosas
utópicas, es estar consciente de lo que se puede y lo
que no se puede hacer, es tener como un sexto senti-
do para distinguir lo realizable de lo no realizable, es
tener altamente desarrollado el “sentido práctico”.
4. Liderazgo. Esta habilidad natural se manifies-
ta cuando una persona consigue que otros lo sigan
voluntariamente. La habilidad de liderazgo es una
capacidad innata para inspirar y motivar y atraer a
otros. Los líderes naturales nunca trabajan solos, pues
siempre tienen seguidores deseosos de acompañarlos
en sus ideas, en sus proyectos, en sus planes.
5. Toma de decisiones. Es la capacidad innata que tie-
nen algunas personas de tomar riesgos, de indicar el
camino a seguir cuando hay varias opciones, de no te-
ner dudas cuando les toca escoger entre varios cursos
de acción, de lanzarse por su cuenta por la ruta que
consideran más adecuada.
Cuando en una persona joven que está comenzando su

carrera profesional se descubren estas cualidades, se dice que
tiene potencial gerencial; cuando esa persona, al cabo de los
años, alcanza su plenitud como gerente, se dice que ha desa-
rrollado su potencial. Para acelerar y desarrollar al máximo el
potencial gerencial de una persona, se recomienda estimular-
la con acciones tales como rotación a cargos diferentes, parti-
cipación en grupos interdisciplinares de estudio o de trabajo,
viajes y asignaciones en el exterior para exponerla a culturas
diferentes, adiestramiento en tópicos gerenciales, aprendizaje
de otros idiomas.
Tener deseos de progresar, motivación
Para buscar la excelencia como gerente, no basta poseer

habilidades naturales o potencial gerencial. Se requiere tam-
bién que la persona tenga el firme deseo de progresar en la
carrera gerencial, que esté dispuesto a pagar el “precio” co-
rrespondiente en esfuerzo y dedicación, que sienta la ambi-
ción o la necesidad de dirigir a otros, de mandar, de liderar
acciones, de mejorar cosas con el apoyo de otros.
Hay personas que poseen potencial gerencial, pero deci-

den “no complicarse la vida”, principalmente por razones de
salud o por razones familiares, porque piensan que no tienen
la resistencia física necesaria o no tienen la disponibilidad de
tiempo que exige la función gerencial. Otros sencillamente,
prefieren dedicarse a desarrollar otras aptitudes que también
tienen, bien sean investigación, creativas, de producción, ar-
tísticas.
Estar al día en la tecnología gerencial
Para buscar la excelencia en cualquier profesión, en el

mundo cambiante de hoy, es imprescindible mantenerse ac-
tualizado en la tecnología de esa profesión. Esto se aplica
plenamente a la profesión de gerente.
Un buen gerente siempre saca tiempo para estar al día en

las siguientes 10 áreas:
1. Administración de personal: supervisión, capacita-

ción, motivación, comunicación, trabajo en equipo,
evaluación, remuneración, inteligencia emocional y
social (ver solución D).
2. Conceptos de calidad, productividad, eficiencia,
efectividad.
CONCLUSIÓN 285
3. Mejoramiento continuo y re-ingeniería de procesos

(solución J).
4. Planificación, evaluación y control de actividades.
5. Toma de decisiones.
6. Gerencia estratégica.
7. Informática como apoyo al trabajo gerencial (solución
L).
8. Administración del tiempo.
9. Historia, cultura y valores de la organización donde
trabaja.
10. Tecnología propia de las actividades que le toca su-
pervisar.
Un buen gerente va desarrollando y perfeccionando en el

tiempo su propio modelo gerencial, sacándole provecho a su
aprendizaje, sus experiencias, sus vivencias, sus observacio-
nes, sus éxitos y fracasos, sus rectificaciones, sus propias incli-
naciones. También un buen gerente sabe distinguir aquellos
conceptos fundamentales que no cambian en el tiempo como
el respeto a la dignidad humana y los principios éticos, de las
técnicas y herramientas que sí van evolucionando a través del
tiempo.
Saber comunicarse
Como vimos en “Mejorando la comunicación”, solución

F, la habilidad de comunicación, que se puede desarrollar a
través de la práctica y del estudio, es también imprescindible
en la búsqueda de la excelencia profesional.
Una persona puede tener ideas muy buenas en la cabe-

za, pero si no las lleva a la práctica, esas ideas valen cero. Si
esa persona es un gerente, para llevar sus ideas a la práctica,
tiene que comunicarlas a otras personas, pues los gerentes
logramos nuestros resultados a través de otros. No existe el

gerente autosuficiente ni solitario.
En igualdad de otras condiciones, el gerente que pue-

da transmitir mejor sus ideas a otras personas, bien sea ver-
balmente, por escrito, gráficamente o a través del lenguaje
corporal, tendrá más probabilidad de alcanzar sus objetivos
profesionales.
Conocerse a sí mismo
Para un gerente que busca la excelencia, conocerse a sí

mismo significa estar consciente de cuáles son sus fortalezas
y como sacarle provecho. El sabe que todas las personas te-
nemos fortalezas y que las ganancias de una empresa exitosa
provienen del uso y aprovechamiento de las fortalezas de su
gente. Un buen gerente dedica tiempo y esfuerzo a lograr una
complementación óptima entre sus conocimientos, experien-
cias y habilidades y los conocimientos, experiencias y habili-
dades de su supervisor, de sus colegas y de sus supervisados.
Un buen gerente también está consciente de sus propias de-
bilidades y lucha por superarlas, pero sabe que en la medida
que cultive y utilice sus fortalezas, sus debilidades pasan a
un segundo plano; además, hay debilidades que no influyen
negativamente en su trabajo.
Conocerse a sí mismo para un buen gerente también sig-

nifica estar consciente de cuál es su estructura y modelo men-
tal, producto acumulado de los valores, cultura y aprendizajes
vividos en el hogar, en los centros educativos, en la empresa.
El sabe que su modelo mental condiciona sus opiniones y
reacciones y entiende también por qué otras personas, con
modelos mentales diferentes, opinan y reaccionan de modo
diferente a él ante situaciones o planteamientos similares.
CONCLUSIÓN 287
Gozar de buena salud
Como vimos en el apartado “Tiempo y salud”, solución

N, de muy poco vale a una persona tener habilidades natu-
rales de gerente, tener deseos de progresar, estar al día en
la tecnología gerencial, ser un excelente comunicador y co-
nocerse muy bien a sí mismo, si no puede materializar esas
capacidades por estar inhabilitado física o mentalmente.
Gozar de buena salud y expresarlo manteniéndose en

tensión creativa, como se expuso en la solución N, se con-
vierte así en otro requisito a cumplir en la búsqueda de la
excelencia profesional por parte de los gerentes.
Vivir la vida integral
Hasta ahora hemos analizado el uso del tiempo del ge-

rente limitándonos a su trabajo profesional; pero el gerente
tiene otras áreas de responsabilidad y de actividad, es una
persona integral, y como tal, es lógico que aspire a la exce-
lencia profesional como persona integral, que aspire a lograr
un uso equilibrado de su tiempo entre el trabajo y los otros
aspectos de su vida.
Sólo logrando un sano equilibrio en la dedicación de

tiempo a los diferentes componentes de su vida integral, pue-
de un gerente sentir que está utilizando su tiempo personal
en forma adecuada, porque la persona que trabaja para cum-
plir con su organización o empresa es la misma persona que
también ha asumido responsabilidades con su familia, con la
sociedad, con él mismo y con Dios.
Para facilitar la búsqueda de un equilibrio del tiempo,

podemos considerar, basados en los estudios sobre la materia
y en la vivencia personal del autor, que la vida integral de
una persona tiene siete componentes íntimamente relacio-

nados entre sí, los cuales describiremos en forma resumida
a continuación y que son los siguientes: vida corporal, vida
intelectual, vida emocional, vida profesional, vida familiar,
vida social y vida espiritual.
1. Vida corporal, es la base de sustentación física de la

persona. Se alimenta de la comida, bebidas, respira-
ción, ejercicios, descanso y buen humor (ver “Tiempo
y salud”, requisitos 1,2,3 y 4) y se manifiesta a través
de nuestros movimientos y acciones.
2. Vida intelectual o mental, que comprende nuestra
inteligencia y voluntad y tiene como centro nuestro
cerebro. Se nutre de la lectura, el estudio, los valores,
los viajes, la gimnasia cerebral (“Tiempo y salud”, re-
quisito 5) y se manifiesta a través de nuestras ideas y
pensamientos. Cada día los investigadores del cerebro
humano se asombran más con su enorme capacidad y
con su potencial no utilizado, lo cual nos debe servir
de estímulo para aprovechar ese potencial cada día
más. Algunos investigadores han llegado a estimar
que la persona promedio utiliza solamente el 1 % de
su capacidad intelectual.
3. Vida emocional o afectiva, cuyo centro simbólico o
poético es el corazón. Se alimenta de nuestros valores
y preocupaciones y se manifiesta a través de nuestras
emociones, sentimientos y afectos, como son el amor
y la ira, el arrojo y el miedo, la alegría y la tristeza. A
medida que crecemos en madurez, también crece en
nosotros, el control de las emociones por parte de la
razón, inteligencia y voluntad (inteligencia emocio-
nal).
4. Vida profesional o de trabajo del gerente, que ha sido
el área cubierta a lo largo de este libro. Se alimenta
de nuestros valores, experiencia, adiestramiento y se
CONCLUSIÓN 289
manifiesta a través de nuestra eficiencia y progreso

profesional.
5. Vida familiar, que se nutre de nuestros valores y
afectos y se manifiesta a través del cumplimiento
de nuestros deberes y disfrute de nuestros derechos
como padre, esposo, hijo, hermano, abuelo, etc.
6. Vida social o de relaciones, que se alimenta de nues-
tros valores y cultura y se expresa a través de nuestras
inter-relaciones con otras personas en el hogar, en el
trabajo, en el club deportivo, en la asociación de ve-
cinos, en la asociación profesional, en los viajes, en la
iglesia, en el gimnasio, en las reuniones políticas, en
la sociedad, en la calle, etc. (inteligencia social).
7. Vida espiritual o vida interior, que es el “motor” de
las otras vidas. Se alimenta de la lectura y dirección
espiritual, de la oración, de los sacramentos; y se ma-
nifiesta a través de la mortificación, la práctica de las
virtudes y el cumplimiento de la voluntad de Dios
(“Tiempo y salud”, requisito 7).
Las siete fases de la vida integral que acabamos de descri-

bir están íntimamente relacionadas entre sí, como podemos
ver en los siguientes tres ejemplos:
• Un acontecimiento feliz, como el nacimiento de un

hijo (vida familiar) producirá una gran alegría (vida
emocional), que repercutirá también en un aumento
en la motivación al trabajo (vida profesional) y en una
manifestación de agradecimiento a Dios (vida espiri-
tual).
• Una situación de angustia prolongada en el trabajo
(vida profesional) puede generar trastornos gástri-
cos (vida corporal) y al mismo tiempo, una reacción
emocional de miedo a enfermarse gravemente (vida
emocional) y también discusiones en el hogar al llegar
malhumorado (vida familiar), alejamiento de las amis-

tades (vida social), atraso en un programa de estudio
(vida intelectual) y petición de ayuda a Dios para salir
del problema (vida espiritual).
• La adquisición de un nuevo e importante conocimien-
to (vida intelectual) producirá una gran alegría (vida
emocional), podrá ocasionar una promoción en el tra-
bajo (vida profesional), la cual a su vez generará más
ingresos para la familia (vida familiar), celebración en
el círculo de allegados (vida social) y acción de gracias
a Dios (vida espiritual).
Podemos concluir que la búsqueda de la excelencia profe-

sional por parte de un gerente depende no solamente de los
resultados directos de su trabajo, sino también de los otros
aspectos de su vida. De aquí se desprende que tenemos que
dedicarle el tiempo adecuado a todos los aspectos no sólo
a la vida profesional, sino también a la vida espiritual, a la
vida familiar, a la vida intelectual, a la vida social, a la vida
emocional y a la vida corporal.
En el epílogo ofrecemos una metodología práctica, pro-

bada y mejorada por el autor durante más de 30 años, para
lograr el equilibrio en la dedicación del tiempo a las siete
“vidas” del gerente, y dentro de la vida profesional, aplicar
en forma eficiente los conceptos y soluciones a la ecuación de
falta de tiempo del gerente.
Epílogo
19. Aplicar en la práctica las 14 soluciones

• Agenda de compromisos
• Programa semanal
19 Aplicar en la práctica las 14 soluciones
En el apartado 7, Adecuada planificación, planteamos
la solución E a la ecuación de falta de tiempo del gerente
como la aplicación, a cada una de las actividades del gerente,
del principio de planificación, que se expresa así: “El tiempo
invertido en planificar bien una actividad, reduce con creces
el tiempo de ejecución y dicha ejecución resulta mejor”.
El presente apartado está centrado en la aplicación del

principio de planificación al tiempo del gerente en su con-
junto, tomando en cuenta además los conceptos, técnicas,
herramientas e ideas vistos a lo largo de todo el libro. La
metodología que expondremos es como el medio principal,
a través del cual, se podrá llevar a la práctica lo aprendido y
recordado al leer este libro.
Partimos de la premisa de que si podemos anticipar las

actividades que deseamos hacer en un determinado período
de tiempo y sus respectivas prioridades, tendremos una ma-
yor probabilidad de lograr su ejecución, al estar en mejores
condiciones para rechazar, delegar o posponer otros requeri-
mientos de menor prioridad sobre nuestro tiempo que vayan
apareciendo en el ínterin.
Incluso si tenemos que cambiar nuestro plan por cambios

de prioridades en las actividades programadas o por nuevos
eventos de mayor prioridad, mantendremos la tranquilidad
interior de saber que seguimos haciendo el mejor uso posible
de nuestro tiempo.
En cuanto a la extensión del período a planificar, la ex-

periencia ha enseñado al autor que es prácticamente imposi-
[293]
ble programar el tiempo gerencial en su totalidad por más de

una semana. Además, la semana da la posibilidad de progra-
mar actividades que duren más de un día y de compensar al
día siguiente, fallas del día anterior. También la programa-
ción semanal facilita que el subconsciente ayude, durante el
fin de semana, a evaluar los resultados de la semana que pasó
y a visualizar las metas de la próxima.
Cuando decimos que no se puede programar el tiempo

gerencial por más de una semana, nos referimos a la imposi-
bilidad de anticipar una distribución estimada de las 24 ho-
ras de cada uno de los días hábiles, por más de una semana.
Por otro lado, los gerentes sí van adquiriendo compromisos
efectivos que van reflejando en sus agendas ejecutivas para
los próximos días, las próximas semanas, los próximos meses
e incluso a veces, los próximos años. Tomando en cuenta esta
realidad, la metodología para planificar el tiempo gerencial
que se propone en este epílogo, consta de dos elementos o
herramientas básicas que se complementan entre sí y que se
explicarán por separado:
• Agenda de compromisos
• Programa semanal
Agenda de compromisos
La agenda de compromisos es la herramienta de plani-
ficación del tiempo que han utilizado los gerentes de todos
los tiempos, en todas las latitudes, bajo la forma de libros
grandes de escritorio, libros medianos portátiles, libretas de
bolsillo, en los tres casos, con hojas fijas o sueltas, y en los úl-
timos tiempos, también bajo la forma de agenda electrónica,
bien sea en computadora de escritorio, portátil, de bolsillo, o
en el teléfono inteligente (smart phone).
En la agenda de compromisos, los gerentes van anotan-

do aquellos eventos internos de su organización o externos,
locales o fuera del país, puntuales o periódicos, de trabajo o
personales, que van reclamando su participación en el futuro
próximo o lejano, cada evento con su fecha y hora preesta-
blecida.
Un tercer dato importante para cada evento, adicio-

nal a su fecha y hora, es la duración aproximada, lo cual a
veces se conoce y a veces no. Una primera recomendación
en este sentido es crear el hábito, si no existe, de estimar
el tiempo de cada evento o compromiso, sin excepción. Esto
facilitará la conexión de la agenda de compromisos con el
programa semanal. Como insistiremos al explicar el progra-
ma semanal, el hábito de estimar el tiempo de cada actividad
gerencial es un requisito esencial para lograr la administra-
ción serena del tiempo del gerente.
A continuación se muestra un ejemplo de agenda de

compromisos gerenciales para un día específico, la cual in-
cluye un compromiso personal a primera hora en la mañana,
tres actividades periódicas (una diaria y dos semanales), un
[295]
compromiso puntual de trabajo (entrevista) y un último com-

promiso del día, personal.
Compromisos del día 11 - 07 - 2014 Horas Min

AM 7:00 Asistir a Misa 0 30
7:30
8:00
8:30 Reunión semanal con supervisado A 0 30
9:00
9:30
10:00
10:30 Entrevista solicitada por proveedores B y C 1 00
11:00
11:30
PM 12:00
12:30 Almuerzo 1 00
1:00
1:30
2:00 Firma diaria de documentos 0 30
2:30
3:00
Primera reunión semanal con Departamen-
3:30 0 30
to D
4:00
4:30
5:00
5:30
6:00
6:30 Círculo de estudio semanal 1 00
7:00
Suponiendo que el horario de trabajo en el ejemplo mos-

trado sea de 8 a.m. a 12:30 p.m. y de 2:00 a 5:30 p.m. (8 ho-
ras), quedarán teóricamente 5,5 ó 5½ horas disponibles para
trabajar en otros asuntos, extraídos de la “Lista de activida-
des por hacer en orden de prioridad” (solución C) y del plan
EPÍLOGO 297
de acciones a realizar (solución C) más algunas actividades

previstas en el archivo dinámico de pendientes explicado en
el apartado 12 (solución J), actividad seguimiento, más al-
gunas otras actividades que hubiesen quedado incompletas
el día anterior, sin contar con los eventuales imprevistos que
se pudieran presentar. La programación de actividades para
esas 5,5 horas teóricamente disponibles es materia del pro-
grama semanal.
Así como decimos que la definición de orden en materia

de espacio es tener un sitio para cada cosa y tener cada cosa
en su sitio; pudiéramos pensar que en materia de tiempo, lo
ideal sería elaborar una agenda con un tiempo para cada cosa
y hacer cada cosa en su tiempo. Sin embargo, es imposible
planificar el tiempo de un gerente en esa forma, por la sen-
cilla razón de que el renglón de imprevistos, el único renglón
seguro en cualquier programa de tiempo gerencial, no sabe-
mos cuándo se va a presentar. Por eso es necesario idear otro
método. En ese sentido se propone el programa semanal que
explicaremos a continuación y que es un complemento de la
agenda de compromisos.
Programa semanal
El programa semanal es la expresión de cómo desea-
mos distribuir nuestro tiempo durante la próxima semana,
normalmente de lunes a viernes, las 24 horas de cada día,
incluyendo los compromisos ya registrados en la agenda de
compromisos. Así como la agenda de una reunión es el plan
de esa reunión y el presupuesto de gastos es el plan de ejecu-
ción de dichos gastos, el programa semanal, constituye, junto
con la agenda de compromisos, el plan de distribución del
tiempo del gerente.
La metodología para la elaboración del programa sema-

nal que presentaremos en este apartado y que consta de 16
pasos, es el producto de varios años de investigación, estudio,
observación y experimentación del autor, en la búsqueda de
un instrumento práctico que facilite al gerente, una admi-
nistración y aprovechamiento sereno, o sea, sin estrés, de su
tiempo, en beneficio propio, de su organización y de sus fa-
miliares.
A continuación explicaremos paso a paso la metodolo-

gía para la elaboración del programa semanal, el cual ha sido
utilizado con éxito durante varios años por el autor y también
por varios de los participantes en los talleres dictados sobre
dicha metodología. En las dos páginas siguientes se repro-
ducen dos versiones, con el mismo contenido, del formato
utilizado: la primera versión, vertical, para ser insertada en
una carpeta o libro o agenda de compromisos, portátil; y la
segunda, horizontal para ser doblada como un tríptico y con-
vertirla así en tamaño de bolsillo para poder llevarlo siempre
con nosotros.
[298]
EPÍLOGO 299
El autor no ha podido hasta ahora desarrollar un for-

mato de programa semanal para la computadora que cumpla
con dos requisitos, que consideramos esenciales:
• Debemos tener el programa semanal siempre con

nosotros para las consultas que puedan ser necesarias
en cualquier sitio, por ejemplo, en caso de cambio de
prioridades o imprevistos. Esto se pudiera lograr con
una computadora de bolsillo, pero lamentablemente,
el tamaño de la pantalla no permite cumplir con el
segundo requisito que veremos enseguida.
• Debemos poder ver la semana completa con todos sus
detalles, por ejemplo a la hora de revisar las activida-
des de los próximos días para compensar los impre-
vistos de hoy. Esto podría lograrse en la computadora
portátil pero no es fácil llevar ésta a todas partes (es
más factible llevar a todas partes la agenda electrónica
de compromisos), para esos casos hemos diseñado el
formato vertical.
Programa Semanal
Semana que comienza el lunes:______
Áreas de actividad y metas semanales para cada una

1 (I).
2 (I).
3 (I).
4 (I).
5 (I).
6 (I).
7 Mejoramiento personal (I).
Distribución de actividades y tiempos para lograr las metas indicadas

arriba
Lunes______ Horas Martes______ Horas Miércoles______ Horas
Inicio: Inicio: Inicio:
Fin: Fin: Fin:
Total: Total: Total:
Actividades fijas: Actividades fijas: Actividades fijas:
Imprevistos: Imprevistos: Imprevistos:
Sub-total: Sub-total: Sub-total:
1. 1. 1.
2. 2. 2.
3. 3. 3.
4. 4. 4.
5. 5. 5.
6. 6. 6.
7. 7. 7.
Jueves______ Horas Viernes______ Horas Sábado - Domingo Horas

Inicio: Inicio:
Fin: Fin:
Total: Total:
Actividades fijas: Actividades fijas:
Imprevistos: Imprevistos:
Sub-total: Sub-total:
1. 1.
2. 2.
3. 3.
4. 4.
5. 5.
6. 6.
7. 7.
Evaluación:
Programa Semanal Áreas de actividad y metas semanales para cada una Semana que comienza el lunes:______
1 (I).
EPÍLOGO
2 (I).
3 (I).
4 (I).
5 (I).
6 (I).
7 Mejoramiento personal (I).
Distribución de actividades y tiempos para lograr las metas indicadas arriba
Lunes______ Horas Martes_____ Horas Miércoles___ Horas Jueves_____ Horas Viernes_____ Horas Sáb.-Dom. Horas
Inicio: Inicio: Inicio: Inicio: Inicio:
Fin: Fin: Fin: Fin: Fin:
Total: Total: Total: Total: Total:
Actividades fijas: Actividades fijas: Actividades fijas: Actividades fijas: Actividades fijas:
Imprevistos: Imprevistos: Imprevistos: Imprevistos: Imprevistos:
Sub-total: Sub-total: Sub-total: Sub-total: Sub-total:
1. 1. 1. 1. 1.
2. 2. 2. 2. 2.
3. 3. 3. 3. 3.
4. 4. 4. 4. 4.
5. 5. 5. 5. 5.
6. 6. 6. 6. 6.
7. 7. 7. 7. 7.
8. 8. 8. 8. 8.
9. 9. 9. 9. 9.
Evaluación:
301
Primero enumeraremos los 16 pasos y después los iremos

describiendo uno a uno, explicando, cuando sea aplicable, su
ubicación en el formato propuesto:
1 Adquirir el hábito de estimar el tiempo de cada actividad.
Establecer el momento más adecuado para la elaboración

2 del programa semanal.
Tener actualizados la visión - misión - valores, el plan
3 de acciones a realizar y la lista de actividades por hacer
en orden de prioridad.
Tener actualizados la agenda de compromisos y el archivo
4 dinámico de pendientes.
5 Identificar las áreas de actividad del gerente.

Tener actualizada la lista de prioridades externas a la vida
6 profesional, que pueden requerir atención de lunes a viernes.
7 Listar las actividades fijas diarias, con sus tiempos estimados.
8 Estimar el nivel diario actual de imprevistos.

Semanalmente, definir los objetivos o metas semanales
9 por área de actividad.
Semanalmente, estimar la hora de levantarse
y la hora de acostarse, cada día laborable de la semana,
10 guardando siempre, en lo posible, las horas necesarias
de sueño. Calcular por diferencia, las horas que deseamos
estar despiertos cada día.
Semanalmente, calcular los estimados de horas programables
11 cada día laborable: horas despiertos menos actividades fijas
menos imprevistos.
Semanalmente, programar actividades de cada día, para lograr
12 los objetivos establecidos en el paso 9, dentro de los límites
establecidos en el paso 11.
13 Ejecución del programa de cada día.
Al final de cada día, registrar las actividades y tiempos reales
14 y revisar la programación de los días siguientes.
Al final de la semana, hacer la evaluación de la semana
15 que pasó y preparar el programa de la próxima semana.
16 Cada 6 meses, hacer una evaluación general.
EPÍLOGO 303
Paso 1: Estimación del tiempo de cada actividad.

Estimar la duración de cada actividad antes de realizarla
es una de las bases de sustentación de la planificación del
tiempo gerencial. Si no estimamos el tiempo previamente,
no podemos evaluar posteriormente con propiedad si hici-
mos un uso eficiente de nuestro tiempo y por tanto, será más
difícil tomar medidas correctivas para mejorar en futuras ac-
tividades similares. Además, seremos más proclives a la an-
gustia y estrés que produce querer hacer más cosas que las
que realmente podemos hacer.
Estimar el tiempo de cada actividad es un hábito que

se puede adquirir con la práctica, no es fácil de iniciar, pero
a medida que se van viendo los resultados reflejados en una
mayor eficiencia, se va afianzando hasta convertirse en una
valiosa experticia de todos los días.
Cada actividad gerencial tiene un tiempo óptimo de

ejecución, como podemos apreciar en la curva del tiempo
versus eficiencia que reproducimos en la página siguiente (es
obvio que a los gerentes nos pagan por mantenernos en la zona de
tiempo óptimo):
• Cuando invertimos un tiempo menor al óptimo, estamos

sacrificando calidad; estamos haciendo un uso in-
eficiente de nuestro tiempo, por defecto, quizás por
prisa, quizás porque no tenemos claro el estándar de
calidad exigido, quizás por falta de concentración en
la tarea. Un ejemplo de esta falta es cuando estamos
analizando un problema y saltamos a conclusiones sin
analizar todos los datos, produciendo una solución
apresurada, de baja calidad.
• Cuando invertimos un tiempo mayor al óptimo, estamos
desperdiciando nuestro tiempo y otros recursos; tam-
bién en este caso, estamos haciendo un uso ineficiente
de nuestro tiempo, ahora por exceso; estamos cayen-

do en el área de los perfeccionistas, de los indecisos,
de los cómodos. Este caso se presenta, por ejemplo,
cuando estamos terminando un informe importante
y a última hora recibimos nueva información que po-
demos tomar en cuenta y decidimos prolongar la ter-
minación para incorporar los nuevos datos y de nuevo,
cuando estamos a punto de terminarlo, nos llega otra
información y así sucesivamente. Cuando nos suceda
esto, apliquemos los siguientes dos mensajes a los per-
feccionistas:
“La perfección es altamente deseable, pero nada hecho por

el hombre es absolutamente perfecto”.
“Esperar a que se den todas las condiciones es esperar toda

la vida”.
Con relación a la precisión en la estimación del tiempo,

el autor recomienda, basado en su propia experiencia, utili-
zar media hora como mínimo lapso de medición y cuando
se desee especificar actividades más cortas, agruparlas para
mantener el nivel de precisión de media hora.
EPÍLOGO 305
Con relación a la duración estimada de la elaboración

del programa semanal, una vez adquirido el hábito, será sufi-
ciente un máximo de media hora para evaluar la semana que
termina y programar la semana próxima.
Paso 2: Establecer el momento más adecuado

para la elaboración del programa semanal.
Para facilitar la adquisición del hábito de elaboración del
programa semanal, que debe ir unido a la evaluación de la se-
mana que termina, es muy importante poder dedicar media
hora sin interrupciones, siempre en el mismo momento de la
semana.
El momento ideal es al final de la jornada semanal, cuan-

do aún están frescas en la memoria las actividades a evaluar
y está de por medio, el fin de semana completo de descanso
para que el subconsciente contribuya a organizar la ejecución
de la semana que acabamos de programar.
Cuando la dinámica del trabajo del gerente no permite

disponer del momento ideal sugerido del final de la jornada,
se ofrece como segunda opción para realizar la evaluación
- programación semanal, seleccionar un momento específico
durante el fin de semana.
Cuando tampoco sea posible realizar la evaluación - pro-

grama semanal durante el fin de semana, habrá que hacerlo
el lunes a primera hora, antes de comenzar la jornada sema-
nal, con el alto riesgo de que se quede sin hacer, debido a las
interrupciones.
Paso 3: Tener actualizados: la visión - misión - valores,

el plan de acciones a realizar y la lista de actividades
por hacer en orden de prioridad.
• La misión - visión - valores vistos en “Misión de la or-

ganización” y en “Los 20 pasos para pasar de la visión
al plan de acciones a realizar” (solución C), nos indi-
can el sentido de dirección de la organización para la
cual trabajamos y todo lo que planifiquemos para ser
realizado cada día y cada semana en el ámbito profe-
sional debe estar orientado, directa o indirectamente
a esa visión - misión - valores.
• El plan de acciones a realizar y la “Lista de activida-
des por hacer en orden de prioridad” (solución C), nos
indican el medio para lograr la visión - misión - valo-
res y deben incluir, explícita o implícitamente, todo lo
que planifiquemos para la próxima semana en la vida
profesional. El plan de acciones a realizar (PAR) se
refiere a la empresa u organización y la lista de activi-
dades por hacer expresa el aporte personal del gerente
al PAR.
Paso 4: Tener actualizados la agenda de compromisos

y el archivo dinámico de pendientes.
Otras dos fuentes directas de actividades a ser inclui-
das en el programa semanal, aparte del plan de acciones a
realizar y la lista de actividades por hacer, son la agenda de
compromisos, explicada en este mismo apartado, y el archivo
dinámico de pendientes explicado en Eficiencia en la ejecu-
ción, solución J, actividad “hacer seguimiento”, recomenda-
ción número 3, los cuales deben, obviamente, ser coherentes
con las otras dos fuentes mencionadas, y como éllas, deben
estar en completa sintonía con la visión - misión - valores,
cuando se refieren a compromisos profesionales.
EPÍLOGO 307
Paso 5: Identificar la áreas de actividad del gerente.

Para facilitar el establecimiento de metas semanales y su
traducción en actividades, se considera conveniente dividir el
ámbito global de responsabilidades y actividades del gerente
en un número manejable (máximo 7) de áreas de actividad o
roles, por ejemplo:
1. Supervisados.
2. Niveles superiores.
3. Clientes y proveedores internos.
4. Clientes externos.
5. Proveedores externos.
6. Familia y relaciones personales.
7. Mejoramiento personal.
Esta lista que presentamos como ejemplo, contiene tres

tipos de áreas de actividad:
• Las cinco primeras se refieren a las actividades del

trabajo profesional del gerente en su empresa: en este
caso, un gerente general de procura internacional para
un grupo de empresas filiales.
• El área de actividad número 6, familia y relaciones
personales, cubre aquellas otras actividades externas
al trabajo profesional pero que pueden necesitar aten-
ción de lunes a viernes, tomando en cuenta, como vi-
mos en la conclusión al hablar de la vida integral, que
el gerente es la misma persona cuando trabaja para su
empresa que cuando actúa como padre de familia o
como presidente de la asociación de vecinos.
• El área de actividad número 7, mejoramiento perso-
nal. El trabajo de un gerente, por definición, significa
mejorar cosas en su trabajo, él mismo, pero princi-
palmente, a través de otras personas. Si se tratara de
mantener el statu quo en una posición de coordinación
de trabajo de personas, no se requeriría un gerente sino

un procesador o gestor: de problemas de abajo hacia
arriba, y de soluciones de arriba hacia abajo. Pero para
mejorar cosas, sabiendo que mejorar es cambiar y que
todo cambio genera resistencia, el gerente tiene que
comenzar mejorando él mismo en su capacidad para
introducir mejoras a su alrededor. Y esto es precisa-
mente lo que cubre el área de actividad “mejoramiento
personal”: mejorar como persona y como profesional.
Y el mejoramiento debe ser continuo, cada día, cada
semana. Es por eso que esta área de actividad es la
única que demanda metas concretas cada semana, sin
excepción. Es posible que algunas de las otras áreas
de actividad no sean prioritarias en alguna semana
específica, pero el mejoramiento personal siempre es
prioritario.
A continuación se dan algunos ejemplos de metas sema-

nales en el área de mejoramiento personal:
• Reiniciar los ejercicios físicos A, 4 veces por semana.

• Comenzar la nueva dieta alimenticia B.
• Regularizar el sueño a 7 horas por noche.
• Terminar de leer el libro C sobre calidad total.
• Llegar hasta el capítulo 3 del libro D sobre virtudes
humanas.
• Asistir con la esposa al taller E de orientación fami-
liar.
• Participar en el curso F sobre finanzas para ejecutivos
no financieros.
• Completar el 2do nivel del curso G de francés.
• Realizar los ejercicios del manual H sobre el progra-
ma “Excel” de computación.
EPÍLOGO 309
Paso 6: Tener actualizada la lista de asuntos prioritarios

externos a la vida profesional, que puedan
requerir atención de lunes a viernes.
Tomando en cuenta que el propósito del programa se-
manal es planificar las 24 horas de cada uno de los días del
gerente, de lunes a viernes, es esencial incluir en las acti-
vidades a planificar, sus otras prioridades relacionadas con
su familia, con él mismo y con otros compromisos y planes
fuera del trabajo. Esta lista será extractada de la lista paralela
de actividades por hacer (vida personal) que recomendamos
en la solución C.
Paso 7: Listar actividades fijas diarias,

con sus tiempos estimados.
Un objetivo clave de toda planificación semanal es de-
dicarle el tiempo suficiente a aquellas actividades esenciales
que hacemos cada día, de lunes a viernes, y que deseamos
seguir haciendo eficientemente. Comenzamos realizando la
lista de dichas actividades y estimando un tiempo por cada
una, éste es un cálculo que hacemos por una sola vez, mien-
tras las actividades se mantengan inalterables. Por ejemplo:
Actividad Horas
Aseo personal y vestirse 1.0 (1 hora)
Desayuno, almuerzo y cena 1.5 (1 hora y 30 minutos)
Santa Misa y otras actividades de la vida personal 1.5 (1 hora y 30 minutos)
Ejercicio físico 0.5 (30 minutos)
Movilización hogar - oficina - hogar 1.5 (1 hora y 30 minutos)
Firma de documentos 0.5 (30 minutos)
Tertulia familiar 0.5 (30 minutos)
Estudio 0.5 (30 minutos)
Prensa, radio, TV o Internet o una combinación
(para mantenerse informado de lo que pasa 0.5 (30 minutos)
en el mundo)
Total 8.0 (8 horas)
Éste es un tiempo que consideramos de cumplimiento

obligatorio, intocable y que, junto con el tiempo estimado
para imprevistos (Paso 8) y el tiempo de sueño, desconta-
remos automáticamente del tiempo disponible para progra-
mar.
Paso 8: Estimar nivel diario actual de imprevistos.

El único renglón de una planificación de tiempo geren-
cial que siempre se cumple es el renglón de imprevistos. Los
imprevistos o situaciones no previstas, por su misma defini-
ción, no sabemos con anticipación cuándo van a ocurrir, ni
cuántos serán, ni la extensión de cada uno. Sin embargo, a
medida que vamos mejorando en la planificación de nuestro
tiempo, sí iremos percibiendo una reducción en el tiempo
total de imprevistos y nos iremos familiarizando con ellos
hasta el punto que podremos anticipar aproximadamente su
extensión diaria total. En el supuesto negado que pudiéra-
mos llegar a conocer todos los imprevistos con anticipación,
dejarían de ser imprevistos, los ubicaríamos en la agenda de
compromisos y ésta se convertirá en la única herramienta ne-
cesaria de planificación del tiempo y no necesitaríamos de la
herramienta complementaria del programa semanal.
Podemos distinguir tres tipos de imprevistos:
• Internos: ocurren cuando nosotros mismos, súbita-

mente, por intuición, decidimos cambiar nuestro pro-
grama de actividades, por ejemplo, ir a un sitio en vez
de otro, comenzar ahora algo que teníamos programa-
do para mañana, posponer una actividad que tenía-
mos contemplada realizar en este momento. Se trata
de cambios de prioridades que decidimos de pronto,
sin estar obligados a ello por circunstancias externas.
• Externos positivos. Son hechos imprevistos que nos
acercan más a nuestra visión y objetivos. Por ejem-
EPÍLOGO 311
plo, un visitante no programado que nos presenta un

proyecto altamente atractivo; una reunión de solución
de problemas que termina mucho antes de lo progra-
mado, al ocurrírsele a uno de los participantes, la idea
brillante que todos esperaban; cancelación de un viaje
costoso al surgir circunstancias inesperadas favorables
que lo hacen innecesario.
• Externos negativos. Son situaciones no esperadas que
nos alejan de nuestra visión y objetivos. Las interrup-
ciones que vimos en “Concentración. Reducir las in-
terrupciones” solución I, exceptuando aquellas que se
convierten inesperadamente en oportunidades, caen
en la categoría de imprevistos externos negativos, in-
cluso las distracciones las consideramos en esta cate-
goría porque son externas a nuestro deseo.

Otros ejemplos de imprevistos externos negativos pueden
ser: una reunión que se prolonga más de lo previsto por razo-
nes ajenas al deseo del gerente, un viaje de negocios que se
extiende por ineficiencias en las gestiones programadas, un
visitante que se tomó más del tiempo acordado porque no
vino debidamente preparado.
Como se puede apreciar, todas las interrupciones son im-

previstos, mas no todos los imprevistos son interrupciones.
Regresando al título del paso 8, “Estimar el nivel dia-

rio de imprevistos”, como sabemos que de todos modos se
presentarán imprevistos que ocuparán una parte de nuestro
tiempo, en la medida que podamos estimar mejor previamen-
te la magnitud de ese tiempo que necesitamos para manejar
los imprevistos, en esa misma medida aumentará nuestra se-
renidad o tranquilidad interior porque podremos restar ese
tiempo y nos acercaremos más al tiempo real programable.
Estimar el tiempo diario que dedicamos a manejar im-

previstos es un hábito que se puede adquirir y mejorar con-
tinuamente con la práctica, ese tiempo depende del tipo de
trabajo del gerente, de las circunstancias que rodean el des-
empeño de dicho trabajo y de los esfuerzos que está haciendo
para establecer un sistema de planificación de su tiempo y
mejorar continuamente en su aplicación.
Un componente clave de un buen sistema de planifica-

ción del tiempo es la meta de reducir continuamente el nivel
de imprevistos externos negativos; ello se logra a través del
análisis de cada uno de los imprevistos que se van detectando
y de la aplicación de las diferentes soluciones a la ecuación
del gerente, según su pertinencia en cada caso, y especial-
mente de la solución B: “Reducir la cantidad de trabajos, evi-
tando los trabajos evitables”.
La experiencia ha enseñado al autor que dependiendo

del tipo de trabajo y sus circunstancias, se llega, a través del
esfuerzo de mejoramiento continuo, a un mínimo nivel diario
de imprevistos, por debajo del cual es muy difícil avanzar.
A título de ejemplos, se dan algunos mínimos de nive-

les diarios promedios de imprevistos alcanzados por el autor,
como porcentajes de tiempo diario promedio de trabajo y en
horas por día; entre paréntesis se indican los porcentajes, al
iniciarse en cada cargo.
Gerente de Operaciones 35% 3.5 horas (Inicial 95%)

Gerente de Mantenimiento 30% 3 horas (Inicial 80%)
Presidente de Empresa 20% 2 horas (Inicial 50%)
Gerente de Planificación 10% 1 hora (Inicial 50%)
Gerente de Organización
10% 1 hora (Inicial 40%)
y Métodos
EPÍLOGO 313
No debe asustarnos en absoluto comenzar en un trabajo

con un nivel muy alto de imprevistos, pues lo importante es
creer que siempre se puede mejorar. Llegar al mínimo toma
cierto tiempo. En los casos expuestos, al autor le tomó un
lapso diferente en cada caso, desde 2 meses hasta 6 meses.
Paso 9: Definir objetivos y metas semanales

por área de actividad.
Este es el paso más importante, creativo y retador de la
elaboración del programa semanal. En este paso anticipamos
los resultados que deseamos obtener durante la próxima se-
mana, nuestro valor agregado, nuestro aporte concreto a la
materialización de la misión - visión - valores - estrategias
- objetivos - plan de acciones a realizar de la organización,
partiendo de la premisa de que gerenciar es mejorar, que me-
jorar es cambiar, que todo cambio genera resistencia y que la
resistencia comienza por nosotros mismos.
Los objetivos y metas semanales constituyen una “visión”

a cortísimo plazo: lo que queremos ver hecho realidad, lo que
deseamos que suceda durante la próxima semana y que tiene
que estar orientado a la materialización de la visión a largo
plazo descrita en la solución H, a través de los objetivos y
metas intermedias, también descritas en “Los 20 pasos para
pasar de la visión al plan de acciones a realizar”.
A continuación, damos un ejemplo de objetivos y metas

semanales correspondientes a la áreas de acción mencionadas
en el Paso 5, en este mismo apartado:
Áreas de actividad Objetivos y metas semanales

1. Llenar cargo vacante A
1. Supervisados
2. Plan de formación anual de B
2. Niveles superiores 1. Someter propuesta sobre nuevo servicio C
Clientes y proveedores 1. Iniciar reuniones semanales

3.
internos con departamento D
1. Visitar a clientes E y F
4. Clientes externos
2. Enviar oferta de servicios a G
5. Proveedores externos
Familia y relaciones
6. 1. Planificar celebración graduación hijo H
personales
1. Completar nivel II de francés
7. Mejoramiento personal
2. Iniciar lectura libro I
Si hemos realizado recientemente el ejercicio de los 20

pasos para pasar de la visión al plan de acciones a realizar
(solución C), nuestros objetivos y metas semanales deberán
estar contenidos explícita o implícitamente en el plan de ac-
ciones a realizar o constituir una mejora con relación a dicho
plan.
En el ejemplo mostrado, no era prioritario establecer

objetivos y metas semanales para el área de acción número 5,
en la semana específica seleccionada.
Paso 10: Estimar la hora de levantarse y la hora de acostarse

cada día y calcular las resultantes horas despierto.
En el apartado “Tiempo y salud” vimos la importancia
que tiene el sueño para la salud y para la eficiencia del geren-
te y la necesidad de mantener un sueño diario lo más regular
posible, tanto en su duración (cada uno la suya) como en la
hora de acostarse cada noche y de levantarse cada mañana.
Este paso 10 nos da la oportunidad de anticipar para cada
día de lunes a viernes, la hora en que debemos levantarnos en
la mañana y acostarnos en la noche, para satisfacer nuestras
necesidades fisiológicas de sueño y también para cumplir con
los compromisos sociales que podamos tener en la semana
que estamos planificando.
EPÍLOGO 315
Mostramos un ejemplo de esquema semanal de horas de

levantarse y acostarse, tomado de la vida real del autor:
Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes

Levantarse AM / Hrs-min 5:30 5:30 5:30 5:30 5:30
Levantarse AM / Hrs-décimas 5.5 5.5 5.5 5.5 5.5
Acostarse PM / Hrs-min 10:30 10:30 11:00 10:30 12:00
Acostarse PM / Hrs-décimas 10.5 10.5 11.0 10.5 12.0
Hrs-min despierto 17:00 17:00 17:30 17:00 18:30
Hrs-décimas despierto 17.0 17.0 17.5 17.0 18.5
El número de horas de sueño diario requeridos por el

autor, como se refleja en este cuadro, es de 7 horas.
Los días miércoles y viernes estaban programados sen-

dos compromisos nocturnos que forzaban a acostarse más
tarde, el miércoles por ½ hora y el viernes por 1½ horas. El
jueves se mantuvo la misma hora de levantarse, pues media
hora menos de sueño esporádicamente no afecta el orga-
nismo. Con relación al compromiso nocturno más largo del
viernes, se aceptó tomando en cuenta que el sábado, por no
ser laborable, permitía levantarse más tarde; levantarse más
tarde esporádicamente tampoco afecta el ritmo diario acos-
tumbrado.
A la hora de incorporar estos datos en el formulario a

ser utilizado, mostrado en las primeras páginas de este apar-
tado, los pondremos de una vez, para simplificar los cál-
culos, en horas - décimas de horas, con una precisión de
½ hora, o sea, 0.5 horas.
Paso 11: Calcular los estimados de horas programables

cada día.
Si a las horas que deseamos estar despierto cada día de
lunes a viernes, le restamos el tiempo estimado para activi-
dades diarias fijas y le restamos también las horas diarias es-
timadas de imprevistos, tendremos al fin el número de horas
que podemos programar con una moderada probabilidad de
que se haga realidad lo programado, al descartar aquellas ho-
ras con las que, en la práctica, no contamos. Habremos hecho
lo humanamente posible por acercarnos a una programación
realizable y esto es un importante factor antiestresante que
contribuirá, por lo tanto, a una administración serena de
nuestro tiempo.
Con los datos de horas despierto y de actividades fijas

que hemos dado como ejemplo en los pasos 10 y 7 respecti-
vamente, y estimando un nivel inicial de 2 horas de imprevis-
tos, construimos a continuación una tabla ejemplo de horas
programables:
Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes

A. Horas despierto 17.0 17.0 17.5 17.0 18.5
B. Actividades fijas 8.0 8.0 8.0 8.0 8.0
C. Horas para imprevistos 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0
Horas programables
D. 7.0 7.0 7.5 7.0 8.5
A-B-C
Paso 12: Programar las actividades de cada día.

Estamos ya preparados para distribuir entre las horas
programables o disponibles, calculadas en el paso 11, las ac-
tividades (con sus respectivos tiempos estimados, ver paso 1)
que sean necesarios para:
• Lograr los objetivos y metas semanales definidos en

el paso 9.
EPÍLOGO 317
• Atender las otras prioridades personales listadas en el

paso 6.
• Cumplir con los compromisos actualizados en el paso
4, reflejados en la agenda de compromisos, durante la
semana que se está planificando y realizar también las
actividades de seguimiento contempladas en el archi-
vo dinámico de pendientes.
• Ir cumpliendo con el plan de acciones a realizar (so-
lución C).
• Ir realizando las actividades incluidas en la lista de
actividades por hacer en orden de prioridad (solución
C).
• Compensar las fallas ocurridas en la ejecución del
programa de la semana anterior o complementar las
actividades de dicha semana.
De lo anterior se desprende que las ideas tanto para la

definición de los objetivos semanales (paso 9) como para la
distribución del tiempo programable (este paso), salen bási-
camente de 7 fuentes:
• Misión, visión, valores de la organización, siempre en

la mente del gerente.
• Plan de acciones a realizar.
• Agenda de compromisos.
• Lista de actividades por hacer en orden de prioridad.
• Archivo dinámico de pendientes.
• Lista de prioridades personales para la semana.
• Evaluación de los resultados del programa de la sema-
na anterior.
Es probable que al hacer la primera distribución de las

actividades que deseamos realizar durante la semana en las
horas disponibles, veamos que no nos alcanza el tiempo. Es
la hora de aplicar las diferentes soluciones a la ecuación de
falta de tiempo del gerente que hemos visto del primer al

cuarto capítulo; lo que no debemos hacer es reducir artificial-
mente los tiempos estimados para “cuadrar las cifras”, pues
estaríamos con eso, provocándonos frustración y estrés al no
poder realizar una “obra bien hecha”, forzando su ejecución
en tiempos irreales.
Las siguientes preguntas nos pueden ayudar a identificar

la solución o soluciones aplicables a cada caso:
• ¿A quién puedo delegar parte del trabajo que me toca

realizar?
• ¿Estamos aplicando los métodos o procedimientos
más adecuados?
• ¿Puedo apoyarme más en la informática?
• ¿Puedo eliminar algunas actividades de menor priori-
dad, sin consecuencias significativas? ¿Puedo pospo-
ner algunas para la próxima semana?
• ¿Puedo reducir el tiempo de algunas actividades me-
jorando su planificación, o mejorando la comunica-
ción entre las partes, o agrupándolas?
• ¿Está mi actuación siendo afectada negativamente
por mi salud?
Partiendo de los datos que hemos dado como ejemplo

en los pasos anteriores para la elaboración del programa se-
manal y al tratar previamente la agenda de compromisos,
mostramos en el siguiente cuadro un ejemplo de distribución
de actividades para el día martes 18-08-2009, utilizando los
formatos propuestos.
Como se ve en el ejemplo mostrado, se trata de pro-

gramar cada día completo del gerente, o sea, sus 24 horas,
combinando armoniosamente las actividades de trabajo y las
EPÍLOGO 319
actividades personales, logrando así el equilibrio óptimo, lo

cual produce serenidad o paz interior.
Programa Semanal.
Semana que comienza el lunes 10-07-2014
Distribución diaria de actividades y tiempos (ejemplo)
para lograr las metas indicadas en la parte superior del for-
mulario (ver paso 9).
Martes 11 Horas
Inicio (levantarse): 5.5

Fin (acostarse): 10.5
17.0
Total (despierto)
Horas de sueño normales: 7 (Paso 10)
Actividades fijas (Paso 7) 8.0

Imprevistos (Paso 8) 2.0
Subtotal: Horas disponibles = Total – Act. fijas – imprevistos
7.0
= (Paso 11)
1. Reunión semanal con A (Agenda) – Área de actividad 1 0.5

2. Entrevista con B y C (Agenda) – Área 5 1.0
3. Reunión con Departamento D (Agenda) – Área 3 0.5
4. Círculo de estudio (Agenda) – Prioridad personal 1.0
5. Completar propuesta sobre nuevo servicio C – Área 2 3.0
6. Programar visitas a clientes E y F - Área 4 0.5
7. Llamadas telefónicas (de trabajo y personales) 0.5
8.
9.
10.
11.
12.
En el ejemplo se han ampliado los textos en el encabe-

zamiento y de los datos, por razones didácticas. Al utilizar el
formato real, los textos serán abreviados por limitaciones de
espacio.
El autor, basado en su propia experiencia con la progra-

mación semanal, puede garantizarles a sus lectores que en la
medida en que se vayan familiarizando con la aplicación de
las diferentes soluciones a la ecuación de falta de tiempo del
gerente, que vayan haciendo un esfuerzo progresivo por re-
ducir los imprevistos externos negativos y vayan adquiriendo
el hábito de estimar los tiempos, su programa semanal irá
siendo más efectivo y eficiente, disfrutará más su elaboración
y los resultados lo irán acercando más al nivel de excelencia
profesional descrito en la conclusión.
Paso 13: Ejecución del programa semanal, día a día.

En este paso, el gerente se enfrenta a su quehacer diario
con una herramienta de planificación, el programa semanal,
que le sirve de guía, de mapa, de orientación, de recordatorio
de sus prioridades del día, de defensa ante las tentaciones de
dedicarse a cosas de baja prioridad, de apoyo para saber decir
no a solicitudes no importantes, de estímulo para delegar ac-
tividades imprevistas importantes que tiendan a desviarlo de
su programa, de base de análisis comparativo para cambiar el
programa cuando sea necesario.
En fin, el programa semanal se convierte en el acompa-

ñante fiel del gerente, que le sirve de “brújula y cronómetro”
a lo largo del día. Cuando se presenten las demandas impre-
vistas sobre el tiempo del gerente, el programa semanal lo
ayudará a decidir rápidamente, muchas veces inconsciente-
mente, si las desecha, si las pospone, si las delega o si cambia
el programa para acomodar las nuevas demandas.
Paso 14: Registro, evaluación y reprogramación diaria.

Al final de cada día de trabajo, es muy importante que
dediquemos unos minutos (máximo 10 minutos) a tomar
nota de la distribución real de nuestro tiempo, a hacer una
rápida evaluación de los resultados del día versus lo progra-
EPÍLOGO 321
mado y a ajustar, cuando sea necesario, la programación de

los próximos días de la semana.
El registro de los tiempos reales consiste en: tachar lo

que no hicimos, ajustar los tiempos que resultaron diferentes
a los programados y agregar las actividades imprevistas con
sus respectivos tiempos.
Abajo se muestra un ejemplo de distribución diaria real

del tiempo, que corresponde al programa diario del ejemplo
mostrado anteriormente para el día martes 11 de la semana
que comienza el lunes 10-07-2014.
Los resultados, por actividad, se pueden sintetizar en la

forma siguiente:
1. Reunión semanal con A: de acuerdo a lo programado.

2. Entrevista con B y C: media hora más de lo progra-
mado.
3. Reunión con departamento D: pospuesta por solici-
tud de ellos.
4. Círculo de estudio: de acuerdo a lo programado.
5. Propuesta nuevo servicio: una hora menos.
6. Programar visitas a cliente E y F: media hora más.
7. Llamada telefónica: de acuerdo a lo programado.
8. Actividad imprevista: visitantes no programados que
no pudimos eludir porque venían del exterior, eran
directivos de alto nivel y traían dos propuestas de
gran interés para nuestra empresa.
Programa semanal
Semana que comienza el lunes 10-07-2014.
Distribución diaria (real) de actividades y tiempos
(ejemplo)
Una X sobre el tiempo programado significa que la acti-

vidad no se realizó, un cuadro quiere decir que el tiempo fue
igual al programado, dos cuadros significan que el tiempo
fue diferente al programado, dos cuadros sobre el número de
la actividad significa que la actividad no estaba programada.
Una vez transcurrido el día, desaparece el concepto de
imprevistos como renglón separado y el tiempo total real de
actividades debe ser igual al tiempo disponible más el tiem-
EPÍLOGO 323
po originalmente reservado para imprevistos; en nuestro caso

7.0 + 2.0 = 9.0 horas.
La totalización final de las horas reales sólo las podre-

mos validar en la mañana siguiente, para tomar en cuenta
todas las actividades del día, hasta la hora de ir a dormir. En
el caso de que nos acostemos en la noche a una hora diferen-
te a la programada, habrá que modificarla para que podamos
“cuadrar” las horas del día.
Para facilitar borrar y ajustar las horas programadas a lo

que pasó en realidad, recomendamos elaborar el programa
semanal con lápiz o bolígrafo borrable.
Recordemos que el paso 14 consta de tres partes: re-

gistro de la distribución real del tiempo, evaluación diaria y
ajuste de la programación de los días siguientes de la semana,
esta última parte opcional. Ya vimos la primera parte.
Con relación a la evaluación rápida de los resultados del

día, se trata de hacernos preguntas como las siguientes:
• ¿Cómo estuvo el nivel de imprevistos, o sea, la dife-

rencia entre lo programado y lo real? En nuestro caso
el nivel de imprevistos se puede calcular así: + 0.5
(Actividad 2) – 0.5 (Actividad 3) – 0.5 (Actividad 5)
+ 0.5 (Actividad 6) + 2.5 (Actividad 8) = 2.5: mayor
que el nivel estimado en 0.5 horas. Yendo al detalle se
sugiere mejorar la estimación de los tiempos de futu-
ras entrevistas.
• ¿Estamos satisfechos con la aplicación de la diferentes
soluciones a la ecuación de falta de tiempo del gerente
que tuvimos la oportunidad de aplicar durante el día?
Con relación a la última parte del paso 14, reprograma-

ción de los días siguientes, en nuestro caso miércoles, jueves
y viernes, aprovechamos para reprogramar el día viernes con
el fin de ubicar la reunión con el departamento D, pospuesta
para ese día. En esta parte también damos una ojeada rápida
a nuestra agenda de compromisos y al archivo dinámico de
pendientes para reflejar cualquier cambio de última hora y
reprogramar compromisos, seguimientos u otras actividades
según sea necesario.
Paso 15: Evaluación semanal.

Cada viernes en la tarde, al terminar la jornada semanal,
es el momento ideal para repasar los resultados de la semana
que termina y elaborar el programa de la próxima semana.
El objetivo principal de la evaluación semanal es extraer

ideas para mejorar la programación de las siguientes semanas
y la pregunta clave para dicha evaluación es la siguiente:
¿Se cumplieron todos y cada uno de los objetivos y metas

establecidos para la semana?
Si la respuesta es 100% positiva, es el momento de esta-

blecer unos objetivos y metas más ambiciosas para la próxi-
ma semana. Si la respuesta es negativa, total o parcialmente,
entramos entonces a analizar rápidamente las causas del no
cumplimiento de cada caso, repasando factores como:
• Calidad y claridad de los objetivos y metas semanales

y concordancia con la misión - visión - valores - estra-
tegias - metas y objetivos intermedios.
• Apoyo recibido y recursos disponibles.
• Nivel de imprevistos.
• Calidad de los estimados de tiempo.
EPÍLOGO 325
En base a los resultados de la evaluación de la semana y

tomando en cuenta el nivel actual de estrés o tensión creativa,
se pasa a la segunda parte del Paso 15 que es la elaboración
del próximo programa semanal, pasos 9 al 12.
El paso 15 en su conjunto no debe tomar más de media

hora y es una actividad que debe aparecer específicamente
como actividad prioritaria en el programa de cada viernes.
La evaluación semanal debe ayudarnos al mejoramiento

continuo en la elaboración del programa semanal, mejora-
miento que se irá constatando en términos de:
• Reducción en el nivel de imprevistos externos nega-
tivos.
• Aumento en la precisión de los estimados de tiempo.
• Aumento en el aporte al logro de la visión
• Más tiempo en tensión creativa.
Paso 16: Evaluación semestral.

Recordemos que los gerentes orientamos nuestros tra-
bajos hacia tres tiempos diferentes pero entrelazados: hacia el
futuro cuando planificamos; hacia el presente cuando ejecu-
tamos lo planificado (y lo no planificado) y cuando hacemos
seguimiento; y hacia el pasado cuando evaluamos los resulta-
dos de lo que hicimos para mejorar nuestros próximos planes
y acciones.
Con relación a la evaluación del programa semanal, he-

mos visto hasta hora, en los pasos 14 y 15, dos tipos de eva-
luaciones: la que hacemos al final de cada jornada diaria y la
que hacemos al final de la semana de trabajo.
Hay un tercer nivel más completo de evaluación del pro-

grama semanal, que se recomienda realizar cada seis meses,
en el cual se analizan cada uno de los siguientes aspectos y se

identifican acciones para mejorar en cada uno de ellos:
• Vigencia de la misión - visión - valores - estrategias

- objetivos y metas prioritarias - plan de acciones a
realizar.
• Proporción de cosas importantes no urgentes en la lis-
ta de actividades por hacer en orden de prioridad.
• Satisfacción de nuestros clientes internos y externos
con el uso que le estamos dando a nuestro tiempo.
• Satisfacción con nuestros esfuerzos de mejoramiento
personal, con el de cada uno de nuestros supervisados.
• Tendencia o factor común (si lo hay) de los imprevis-
tos externos negativos más frecuentes y su extensión.
• Calidad de nuestros estimados de tiempo.
• Síntomas de estrés en nosotros y en nuestros super-
visados.
Con el paso 16, se completa la metodología para elaborar

el programa semanal, llevarlo a la práctica y evaluar sus re-
sultados para irlos mejorando continuamente, sabiendo que
mejorar continuamente en la programación semanal es tam-
bién avanzar continuamente en la búsqueda de la excelencia
profesional (conclusión) a través de un aprovechamiento se-
reno, o sea sin estrés, del tiempo que Dios nos ha otorgado.
A modo de cierre
Si entendemos nuestro trabajo profesional como un servicio
a los demás por amor a Dios y si ponemos todo nuestro em-
peño y los talentos que Dios nos ha dado en elaborar bien
nuestra programación semanal, podríamos considerar que el
programa semanal resultante es parte de la voluntad signi-
ficada de Dios y los imprevistos serían parte de su voluntad
de beneplácito. Este solo pensamiento es un factor anti-
estresante importantísimo que nos impulsa a poner también
todo nuestro empeño y nuestros talentos en la ejecución del
programa semanal y en su posterior evaluación, para lograr
así la administración serena del tiempo que buscamos.
Dirección electrónica del autor para cualquier pregunta,

sugerencia, comentario, crítica, que los lectores
deseen hacerle, lo cual será muy bien recibido:
marcos@activaconsultores.biz
[327]
Agradecimientos
A todos aquellos que contribuyeron con sus experiencias

y observaciones a enriquecer la vivencia gerencial plasmada
en este libro:
• Mis superiores, colegas, supervisados y secretarias
ejecutivas en la Industria Petrolera y en la Corpora-
ción Venezolana de Guayana Internacional (muchos
de ellos, mis alumnos en talleres internos).
• Mis supervisores, colegas, supervisados y alumnos en
la Universidad Monteávila.
• Mis alumnos en el Instituto de Estudios Superiores de
Administración, IESA.
A Enrique Pérez Olivares por sus generosas palabras ex-

presadas en la presentación y su apoyo para la publicación del
libro.
A Leopoldo Chumaceiro y Gabriel Gutiérrez por las

mejoras sugeridas al texto.
A Carlos Mariño y Víctor Pérez por su esmero en la

transcripción, graficación y publicación.
A Javier Marín y Marianne Robles de Salas por su em-

peño en concretar el patrocinio de Hispanic News Press y la
Universidad Monteávila.
A Hispanic New Press y la Universidad Monteávila por la

confianza depositada en el autor.
A tantos familiares y amigos que siempre me animaron y

cuya lista es demasiado larga para mencionarlos a todos.
[329]
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Este libro se terminó de imprimir en
Caracas en el mes de noviembre de 2013,
en los talleres graficos de Organiza-
ción Gráficas Capriles, (0212) 238.1217,
2384195. En su composición se emplearon
tipos de las familias Caslon y Tahoma.
De esta edición se imprimieron quinien-
tos ejemplares.

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