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REV. 5 DE MAYO DEL 2019

ANTONIO DÁVILA

Schneider Electric: Abriéndose a la innovación

externa
Las innovaciones de Horizonte 3 están cobrando mayor relevancia para nuestro futuro. Nuestra nueva estructura
de innovación debería aprovechar estas oportunidades a fin de preparar a Schneider Electric para este futuro.
— Emmanuel Lagarrigue

Emmanuel Lagarrigue, vicepresidente ejecutivo de Estrategia de Schneider Electric, estaba

subiendo al avión que le llevaría de San Francisco a Hong Kong. A comienzos del 2018, había
reestructurado el proceso de innovación de Schneider Electric para tener una organización enfocada
en abordar la “innovación en los extremos” (Innovation @the Edge), esto es, iniciativas de innovación
radical que no encajan dentro de las unidades de negocio existentes. Las unidades de negocio se centran
en resultados, de forma eficiente, con un fuerte enfoque en el cliente e invirtiendo en innovaciones
incrementales con un retorno rápido. La lógica de las unidades de negocio tenía sentido: el siguiente
año sería probablemente similar al año en curso y la gente suele sobrestimar los cambios a doce meses.
Sin embargo, Emmanuel sabía que, en diez años, el negocio de Schneider Electric sería radicalmente
distinto; tendemos a subestimar los cambios que se producen en una década. Las nuevas tecnologías y
formas para aportar valor al mercado se estaban multiplicando. Mientras que hacía unos pocos años
las ideas más radicales residían en Silicon Valley, ahora habían surgido focos de innovación por todo
el mundo, desde Shanghái a Berlín, pasando por Tokio y Boston. Estas ideas provenían de startups,
universidades, centros de investigación y compañías establecidas.

Durante su visita a San Francisco, Emmanuel trabajó con Heriberto Diarte, responsable de la parte
de Capital Riesgo Corporativo (Corporate Venture Capital) de Innovation @the Edge, para seguir
configurando el recién creado departamento, así como visitar cinco startups que el grupo de scouting
había identificado como potencialmente relevantes. Dos de ellas intrigaban especialmente a
Emmanuel. Radicada en California, la primera de ellas, Qmerit, era una compañía digital de gestión de
cadena de suministro de materiales y mano de obra para contratistas. La segunda, Aditazz, era una
empresa de software que creaba planos de hospitales a partir de las características de la población
donde se iba a ubicar el hospital.

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El caso de LACC número 120-S20 es la versión en español del caso de HBS número 9-119-061. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente.

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en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.
120-S20 Schneider Electric: apertura a la innovación externa

Schneider Electric
Schneider Electric (Schneider) es una multinacional especializada en la gestión, la automatización
y el control de energía con presencia en más de 100 países y una plantilla de 142.000 personas. En 2017,
obtuvo unos ingresos de algo más de 24.700 millones de euros, con un margen de explotación del 12%
(véase el Anexo 1). La compañía destina un 5% de sus ingresos a I+D. Sus soluciones dan servicio a un
amplio abanico de mercados, incluidos suministros públicos, infraestructuras, fabricantes de
maquinaria e industriales, edificios no residenciales, centros de datos, redes y viviendas residenciales.

La empresa se remonta a 1836, cuando Adolphe y Eugène Schneider crearon una compañía
siderúrgica en Le Creusot (Francia), centrada en equipos de transporte y maquinaria pesada. Tras la
Primera Guerra Mundial, Schneider entró en los incipientes mercados de electricidad y cemento. No
obstante, la Segunda Guerra Mundial tuvo un efecto devastador sobre la compañía. Tras la guerra,
Charles Schneider se convirtió en CEO y expandió la empresa a los ámbitos de la construcción,
electricidad, acero y energía nuclear. En 1959, el general Charles De Gaulle reconoció a Schneider como
una de las principales compañías de Francia.

Durante las dos siguientes décadas, la empresa atravesó un periodo complicado a causa de la
madurez y el declive de sus negocios. En 1981, Didier Pineau-Valencienne fue nombrado CEO y llevó
a cabo una profunda reestructuración, desprendiéndose de sus activos no estratégicos en las industrias
de acero y construcción naval, y realizando importantes adquisiciones que configurarían la Schneider
Electric actual, incluyendo Telemecanique en 1988, Square D en 1991 y Merlin Gerin en 1992. En una
década, la empresa pasó de estar al borde de la quiebra a ser un líder mundial.

Estructura y estrategia de Schneider

Dos grandes tendencias estaban moldeando los mercados de Schneider Electric. En primer lugar,
estaba previsto que el consumo de electricidad aumentara en un 50% para el 2040 por su carácter de
principal fuente de energía para la tecnología moderna: además de ser flexible y eficiente, cada vez más
industrias se estaban pasando a ella, y constituía la solución fundamental para la descarbonización
mediante energías renovables. 1 En segundo lugar, Internet ya había conectado a 3.500 millones de
personas y, para el 2020, conectaría 30.000 millones de dispositivos; además, esta tendencia se veía
reforzada por los enormes avances realizados en los campos de la tecnología informática y de las
comunicaciones. 2 La conectividad precisaba una extensa red de sensores con la que recoger inmensas
cantidades de datos, así como de computación en la nube e inteligencia artificial para dar sentido a los
datos, a lo que había que sumar la movilidad y la ciberseguridad. Con vistas a dar servicio a las
infraestructuras del futuro, probablemente se necesitaría disponer de una excelente capacidad de
gestión de datos que permitiera procesar las señales generadas por millones de sensores.

El futuro de Schneider estaba marcado por varias fuerzas específicas. Si bien algunas de ellos podían
esbozarse a grandes rasgos, otras resultaban más difíciles de visualizar. Un directivo describía la mayor
amenaza para Schneider como lo que la alta dirección “desconoce que desconoce; si el impulso por
sacar partido a estas fuerzas no procede de arriba, no conseguirá generar adhesión a lo largo de la
compañía”. La alta dirección debía aceptar su urgencia y volverse “paranoica” sobre estas fuerzas a fin
de lograr implicar a la organización.

1 Documentos internos de Schneider.

2 Documentos internos de Schneider.

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Schneider Electric: apertura a la innovación externa 120-S20

Emmanuel describió cuatro fuerzas principales que podían redefinir el modelo de negocio actual
de Schneider. En primer lugar, una parte considerable de su negocio dependía de distribuidores
eléctricos que compraban a la compañía y vendían a profesionales, un modelo que no había cambiado
en 50 años. Pese a que estos distribuidores trabajaban con márgenes estrechos y hacían grandes
inversiones en capital circulante, tenían en torno a un 20% de margen bruto. Si una de los grandes
empresas de comercio electrónico decidiera lanzarse a por este canal, podría ofrecer más y mejores
servicios (vendiendo tanto materiales como servicios profesionales). Si esto sucediera, esta empresa
podría llevarse una buena parte de este negocio.

En segundo lugar, estaban las nuevas tecnologías. La diversidad de la línea de productos de

Schneider significaba que sus mercados podían verse alterados por un gran número de tecnologías.
Las tecnologías horizontales tenían efectos sobre industrias enteras, como ciberseguridad, nuevas
tecnologías de contratación (como blockchain), nuevos métodos de pago, baterías, sensores y big data
asociado al Internet de las cosas (IoT), pero también nuevos materiales y nuevos enfoques de
fabricación. Algunas de estas tecnologías dependían en gran medida del software, en lugar del
hardware, donde residían las principales capacidades de Schneider. Por ejemplo, el negocio de
Schneider consistía en vender los “sensores” del IoT, pero en industrias similares, como la de las
telecomunicaciones, el valor había pasado del hardware (la “T”) al software (la “I”). La compañía sabía
diseñar, fabricar y vender hardware, pero carecía de conocimientos sólidos en software y datos. Con
todo, la empresa estaba invirtiendo en tecnología digital en los ámbitos de la gestión de energía y
automatización. A modo de ejemplo, su arquitectura de software EcoStruxure facilitaba la integración
del IoT con la gestión de energía y datos, aportando una dimensión de servicio a la oferta de Schneider.

Las tecnologías verticales afectaban a la mayoría de los mercados de Schneider. Los teléfonos móviles, los
ordenadores o los LED (diodos emisores de luz) necesitaban mucha menos energía, que podían obtener
mediante corriente continua (CC), en lugar de la corriente alterna (CA) tradicional, o a través de cables de
datos (cable Ethernet), lo que suponía que, algún día, podría desembocar en la eliminación del cableado
tradicional y los interruptores de CA. Los edificios podrían generar su propia energía renovable, reduciendo
con ello la necesidad de contar con sistemas eléctricos que los conectasen a la red. Otro factor vertical era el
hecho de que los controles e interruptores eléctricos tradicionales funcionaban con tecnología mecánica que
podía ser reemplazada por tecnología de estado sólido, que además permitía ofrecer servicios adicionales.

En tercer lugar, se encontraba la transición energética. La creciente demanda de electricidad, unida a la

generación y almacenamiento locales y al hecho de que las energías renovables se estaban volviendo más
asequibles que los combustibles fósiles tradicionales, auguraba cambios en el mercado. Por ejemplo, los
hogares autosuficientes o de consumo de energía cero aprovechaban las mejoras en aislamiento y
electrodomésticos, así como las fuentes de electricidad alternativas como la energía solar o la biomasa,
además de las baterías caseras, para desconectarse por completo de la red o utilizarla de forma inteligente.
Estas nuevas tendencias abrían el mercado a un rico ecosistema de nuevos modelos de negocio. Empresas
de suministros públicos, petroleras, gasísticas... incluso las grandes compañías de VE (vehículos eléctricos)
se estaban viendo empujadas hacia estos nuevos modelos de energía, entrando así en mercados a los que
Schneider ofrecía servicio de forma tradicional. Por ejemplo, Shell y British Petroleum habían comenzado a
adquirir redes de carga de VE, y Total se estaba posicionando con fuerza en energía solar y almacenamiento
eléctrico. 3 Enel, la compañía italiana de energía, era un importante cliente de Schneider en Europa, pero
también un duro competidor en Norteamérica, donde colaboraba con grandes clientes como Walmart en
sus planes de transición energética. 4

3 Datos procedentes de la entrevista.

4 Datos procedentes de la entrevista.

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120-S20 Schneider Electric: apertura a la innovación externa

En cuarto lugar, estaban los competidores asiáticos. Algunos años atrás, los fabricantes chinos ofrecían baja
calidad. Sin embargo, su evolución había seguido de forma precisa el recorrido enunciado en la teoría de la
innovación disruptiva en todos sus elementos, incluso en la actitud de las empresas tradicionales. Estas
estaban encantadas de que sus rivales chinos se centraran en los segmentos inferiores, ya que así ellas podían
hacerse con el segmento premium, que aportaba mayores márgenes. En este momento, tanto Schneider como
ABB y Siemens, sus competidores tradicionales, estaban dándose cuenta de las capacidades recién adquiridas
por las compañías chinas.5 Un patrón similar estaba configurando las startups asiáticas. Aunque en ese
momento eran menos sofisticadas que las de Silicon Valley, estaban aprendiendo a gran velocidad. Por
ejemplo, una startup con sede en Shenzhen comenzó con productos para controlar el acceso a aparcamientos
usando el reconocimiento de matrículas para pagar mediante WeChat. Después, añadió la reserva de plazas.
A continuación, pasó al reconocimiento de vehículos y conductores mediante Inteligencia Artificial (IA) para
determinar si ese coche debía estar allí. Tras esto, se lanzó a la gestión de aparcamientos y el control del acceso
a edificios. Todo esto en menos de un año. Sus siguientes objetivos eran el control de la temperatura y la
electricidad.

Sin embargo, Schneider se beneficiaba de la fuerte regulación existente en el mercado energético.

Cualquier modificación significativa de las reglas del juego requería de la adopción de nuevas normativas,
dando tiempo a las compañías para que se adaptasen. Pese a ello, se producían cambios, que iban desde la
prohibición de la energía nuclear en algunos países europeos hasta las presiones sociales por utilizar fuentes
de energía renovable, o las tensiones geopolíticas que favorecían a los líderes nacionales.

La compañía contaba con tres divisiones: Construcción, Industria e Infraestructuras. La división de

TI, que en el 2017 operaba como una unidad independiente, se integró en la división de Construcción en
el 2018. Estas tres divisiones daban servicio a mercados que consumían el 70% de la electricidad mundial.
Asimismo, entre las funciones corporativas se incluía la cadena de suministro que gestionaba la
producción y la logística en las tres divisiones operativas, un grupo digital responsable de la integración
de la digitalización en toda la compañía y la estrategia global que Emmanuel lideraba. Entre el resto de
funciones corporativas figuraban las de finanzas, marketing global, RR. HH. globales y asuntos jurídicos.

La división de Construcción incorporaba cinco unidades de negocio: Minorista, Proyectos con

Partners, Eco-edificios, Sostenibilidad Energética y Servicios, así como la recientemente integrada
división de TI. Las cinco unidades de negocio generaron unas ventas de 14.400 millones de euros en el
2017. La unidad de negocio Minorista daba servicio a viviendas residenciales y pequeños negocios.
Proyectos con Partners vendía grandes interruptores automáticos y sistemas de control de energía para
grandes edificios. Eco-edificios se centraba en los sistemas de gestión de edificios, la supervisión de
parámetros eléctricos y el control de la iluminación. Sostenibilidad Energética y Servicios ofrecían
servicios de gestión y suministro de la electricidad. La división de TI vendía racks UPS (sistemas de
alimentación ininterrumpida) y sistemas de refrigeración para toda clase de elementos, desde PC a
megacentros de datos. Véase el Anexo 2 para conocer los productos de esta división.

La división de Industria, que facturaba 5.800 millones de euros, ofrecía soluciones para la automatización
y el control de máquinas, fábricas y centros industriales, incluidos controladores lógicos programables,
sensores, medidores e instrumentación, robótica, telemetría y software de gestión de operaciones.

La división de Infraestructuras, que en el 2017 obtuvo unos ingresos de 4.500 millones de euros, se centraba
en soluciones para infraestructuras eléctricas, incluidos el acceso a energía, energía solar, almacenamiento de
energía, distribución de media tensión, automatización de redes y energía crítica y refrigeración.

5 Datos procedentes de la entrevista.

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Schneider Electric: apertura a la innovación externa 120-S20

Las tres divisiones estaban muy enfocadas en la eficiencia y la generación de valor, lo que llevó a
las acciones de Schenider a cotizar con un múltiplo PER de unas 14 veces (véase el Anexo 3). La calidad
de su ejecución sirvió para reforzar su estrategia de fast follower, ya que su excelencia operativa le
permitía sacar partido con celeridad a oportunidades emergentes. Schneider había demostrado su buen
hacer a la hora de integrar grandes adquisiciones, lo que le permitía abrirse camino mediante compras
en segmentos en auge de a industria.

Su cultura corporativa hacía hincapié en su capacidad para cumplir objetivos, así como en su
dedicación y eficiencia. La compañía utilizaba un sistema de promoción interna para cubrir sus puestos
de alta dirección, y valoraba a los gestores con un historial de excelencia operativa y cumplimiento de
la cultura de la empresa. La retribución premiaba su capacidad para cumplir o batir las expectativas
según lo dispuesto en los planes financieros anuales, así como respecto a la evolución de sus acciones.
El énfasis en los procesos y el control reflejaba este enfoque en la ejecución; los gestores dedicaban una
cantidad de tiempo considerable a analizar las desviaciones de los planes con el fin de comprender
cómo podían atender mejor a sus clientes.

Cada división contaba con su propia unidad de I+D, y no existía una I+D corporativa. En conjunto,
Schneider destinaba en torno a un 86% de su presupuesto en I+D al Horizonte 1, consistente en la
mejora, optimización y realización de cambios incrementales en sus productos existentes. Alrededor
de un 8% iba dirigido al Horizonte 2, en la esfera de las divisiones. El porcentaje restante se dedicaba
al Horizonte 3, que se canalizaba de manera progresiva a través de Innovation @the Edge.

Innovación en Schneider Electric

Jean-Pascal Tricoire, el CEO de Schneider Electric, situó la innovación como epicentro del futuro de
la compañía. Describió las directrices de avance en torno a estas cinco temáticas:

1. Resolver los puntos problemáticos de los clientes; involucrar a los clientes desde el principio.

2. La calidad es fundamental.

3. Simplicidad y facilidad de uso.

4. Cada producto debería ser “integrable” en un sistema.

5. Todos los productos podrán mejorarse mediante capacidades digitales.

Schneider trabajaba con un modelo de innovación tradicional de tres horizontes. El Horizonte 1

consistía en innovaciones incrementales con resultados rápidos y la consolidación de modelos de
negocio existentes. Por ejemplo, la conectividad de productos existentes (filtro digital). Las divisiones
invertían fuertemente en estas tecnologías debido a su impacto sobre su posición competitiva. Los
proyectos de Horizonte 2 estaban relacionados con los negocios y tecnologías existentes. Por regla
general, para ver sus resultados se necesitaban plazos de tiempo largos; las divisiones exploraban
algunos de estos proyectos en sus departamentos de I+D, otorgando un mayor peso a aquellos que
pudieran aplicar en sus estrategias existentes. Los proyectos de Horizonte 3 eran transformacionales
en el sentido de que podían poner en cuestión los modelos de negocio de las divisiones y, muchas
veces, se basaban en tecnologías que ni las divisiones ni Schneider en su conjunto dominaban.

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120-S20 Schneider Electric: apertura a la innovación externa

Primeras iniciativas para impulsar la innovación transformacional

El interés por explorar las innovaciones de Horizonte 3 se remontaba al año 2000, cuando la compañía
constituyó su división de capital riesgo Schneider Electric Ventures. Su objetivo era invertir en startups
que encajaran en la evolución futura de la compañía. En su configuración inicial, el fondo era gestionado
por empleados de Schneider. En el 2010, el fondo de capital riesgo adoptó la estructura de una sociedad
independiente con sede en Francia y se convirtió en Aster. Alstom se incorporó con una inversión de 30
millones de euros, que venía a sumarse a los 40 millones previamente aportados por Schneider. Aster fue
uno de los primeros fondos “multicorporativo” con un objetivo tanto financiero como estratégico. Estaba
centrado en industrias relevantes para sus inversores, incluidas las de energía, tecnologías verdes, nuevos
materiales, transporte inteligente e IoT. La entidad compartía periódicamente sus ideas sobre el mercado
con los gestores de Schneider, a los que además presentaba en torno a 300 startups al año.

En el 2011, Solvay, la empresa química belga, invirtió 15 millones de euros, y, en el 2012, el Fondo
Europeo de Inversiones de la Comisión Europea aportó 20 millones adicionales. En el 2015, Schneider
Electric creó, junto con los otros cinco socios, un fondo de 54,5 millones de euros (Energy Access
Ventures) para invertir en África.

Otra alternativa para abordar las oportunidades asociadas al Horizonte 3 era modificar el sistema
de incentivos y presentación de información de las divisiones. No obstante, la alta dirección de
Schneider acabó descartando esta idea, ya que quería que las divisiones se centraran en el volumen, la
globalización y la mejora de los negocios (Innovation @the Core), aunque ello significara ignorar
disrupciones potenciales. En el 2011, la dirección optó por crear un puesto de CTO centralizado, dotado
de amplias atribuciones, que controlara una parte considerable del presupuesto de I+D para gestionar
proyectos de Horizonte 3. Sin embargo, las divisiones consideraban que su presupuesto de I+D se había
reducido demasiado para continuar siendo competitivas y, tras dos intentos con diferentes CTO, la
iniciativa se abandonó a comienzos del 2017. Otra tentativa consistió en ubicar una pequeña oficina en
Silicon Valley para interactuar con startups, incubadoras e inversores de capital de riesgo. Esta iniciativa
arrancó en la división de Edificios y, posteriormente, pasó a depender del CTO cuando se creó este
puesto; no obstante, fue cancelada cuando I+D regresó a las distintas divisiones.

En el 2013, se puso en marcha una iniciativa dirigida a desarrollar ideas de Horizonte 3 dentro de
la división de Edificios. En ese momento, la división estaba estructurada en tres unidades de negocio:
Minorista, Partners y Eco-edificios. Cada una de ellas contaba con sus propias capacidades de I+D, que
dependían de un CTO. Para brindar soporte a estas unidades de negocio, existía el Grupo de
Innovación y Estrategia de División que, además de supervisar la estrategia y la tecnología, respondía
indirectamente ante Estrategia Global en la esfera de Corporate. Este grupo contaba con un
presupuesto propio de 70 millones de euros en I+D y tenía un responsable a su cargo. Los CTO y los
gestores de estrategia en las unidades de negocio respondían indirectamente ante Innovación y
Estrategia de División (véase el Anexo 4). Este grupo estaba liderado por Jean-Luc Meyer, un veterano
de HP que se incorporó a Schneider en el 2011. En el 2013, Jean-Luc vio la necesidad de invertir en
proyectos de Horizonte 3 en el marco de la estrategia a largo plazo de la división y creó una estructura
para brindarles soporte. En el 2018, se trasladó a Innovation @the Edge.

El Grupo de Innovación y Estrategia de División creó una función de scouting con personas
procedentes de California, Francia y China para analizar nuevas tecnologías, modelos de negocio,
startups y tendencias que pudieran configurar la estrategia de toda la división de Edificios. Asimismo,
Jean-Luc creó una incubadora informal para proyectar ideas procedentes de los CTO a todas las
unidades de negocio. El grupo financió distintas pruebas de concepto con el fin de trasladarlas a las
unidades de negocio, incluida una conexión a puerto para embarcaciones, un panel de control modular,

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Schneider Electric: apertura a la innovación externa 120-S20

un software de microrred —que se convirtió en un producto clave de EcoStruxure— y estaciones de

carga de VE. Este último era un caso ilustrativo. En el 2017, el proyecto generaba unas atractivas
rentabilidades gracias a la construcción de las infraestructuras para transportar la energía a las
estaciones de carga, si bien las estaciones propiamente dichas ofrecían unas rentabilidades inferiores,
debido al reducido parque de vehículos eléctricos existentes. Cuando las iniciativas de Horizonte 3
pasaron a la nueva plataforma Innovation @the Edge, hubo que buscar un hogar para la iniciativa de
VE. Una opción era escindirla, pero la compañía consideraba que su posición quedaría demasiado
diluida. Por ello, el proyecto pasó a la unidad de negocio Minorista, donde recibió suficiente
financiación para seguir en marcha; con todo, las rentabilidades a largo plazo, vinculadas al
crecimiento de los vehículos eléctricos, no estaban plenamente alineadas con las perspectivas
operativas de las unidades de negocio. Pese a ello, liderar el mercado de estaciones de carga de VE se
antojaba una vía de futuro natural para Schneider.

Innovation @the Edge

En 2018, Emmanuel Lagarrigue creó Innovation @the Edge para reunir bajo un mismo techo las
distintas iniciativas de Horizonte 3 que no se habían sido trasladadas a las divisiones. Las divisiones
eran “máquinas de eficiencia que creaban mucho valor”. En lugar de “modificar sus horizontes y lo
que son, trasladamos la innovación al borde de Schneider, aunque vinculada a Schneider e
incorporando el exterior”. Innovation @the Edge fue descrita de la siguiente manera: “Intentamos
mover un barco transatlántico; ahora hemos colocado una pequeña embarcación a su lado que tira del
transatlántico en la dirección adecuada”. En el Anexo 5 se muestra la estructura del grupo de
Emmanuel.

Heriberto Diarte lideraba Innovation @the Edge reportando a Emmanuel. Se incorporó a Schneider
a finales del 2017 para dirigir la iniciativa. Su experiencia en grandes compañías y como emprendedor
aportaba una doble perspectiva. Para él, los ecosistemas de innovación, como el de Silicon Valley, se
habían centrado hasta ahora en inventar nuevas industrias, pero ahora estaban provocando
disrupciones en las ya existentes. Heriberto mantenía que “las grandes empresas, con escasas
excepciones, son malas en innovación: Xerox, IBM, Kodak, Marriott o Blockbuster. Invertimos un 5%
de nuestras ventas en I+D, pero todo es innovación incremental. No hay vuelta de hoja: es una cuestión
de supervivencia. Nuestra industria no ha cambiado en 50 años; ahora la tecnología está generando
una disrupción”.

Describía la misión de su grupo como “crear valor para Schneider poniendo el 'turbo' en nuestra
cartera de innovación. Tengo tres objetivos: el primero, crear un ecosistema de partners para
complementar nuestra línea de productos; el segundo, mediante todas nuestras actividades, iniciar,
cultivar y desarrollar líneas de negocio secundarias de Schneider; nuevos negocios con los que no
contamos actualmente a fin de crear motores de crecimiento para Schneider; el tercero, trabajar con
nuestro canal B2B para evitar que el comercio electrónico nos expulse al adueñarse del cliente”.

Ofreció todavía más detalles: “Nos guía una idea sencilla pero muy poderosa: aprovechar la
creatividad y las capacidades existentes fuera de Schneider para ayudarnos a innovar. Hacemos esto
utilizando los mejores talentos, ideas y tecnologías procedentes tanto de dentro como de fuera de la
compañía. Nos basamos en cinco ideas: hacerlo de forma diferente; hacerlo en el borde; cubrir nuestras
apuestas sembrando en distintos campos, compañías y tecnologías; invertir de forma distinta para
innovar y crear valor, y sacar partido a la compañía para aumentar las probabilidades de éxito” (véase
el Anexo 6).

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120-S20 Schneider Electric: apertura a la innovación externa

Con todo, el ecosistema emprendedor era competitivo y las startups con éxito disponían de
abundantes fuentes de financiación. Los fondos de capital de riesgo habían aumentado de tamaño; así,
SoftBank puso en marcha un fondo de 100.000 millones de dólares, mientras que Sequoia Capital había
captado 12.600 millones desde el 2015. 6 Asimismo, la ronda de financiación promedio había aumentado
desde los 10 millones de dólares del 2016 hasta los 22 millones en el 2018, año en el que 55 deals en
Estados Unidos recibieron más de 100 millones de dólares (megarrondas), frente a los 15 que lo hicieron
en el 2016. 7 Compañías establecidas como Tencent, Alphabet y Alibaba también habían destinado
varios miles de millones de dólares a capital riesgo corporativo para hacer frente al creciente
dinamismo de los mercados. A la hora de adentrarse en el mercado de innovación exterior, Innovation
@the Edge afrontaba una dura competencia, ya que aún no se había labrado una reputación, no había
definido su posicionamiento y su marca solo era reconocida en Europa y China.

El tema estratégico subyacente era pasar de la orientación tradicional de inversiones en capital

(capex) —productos— a otra de gastos de explotación (opex) —servicios—. Los mercados existentes
de Schneider estaban principalmente asociados al capex, ya que iban desde edificios residenciales hasta
grandes proyectos de infraestructuras. Por ello, las ventas estaban ligadas a proyectos específicos, en
lugar de ser de naturaleza recurrente. Estos mercados estaban estrechamente correlacionados con el
crecimiento del PIB, lo que explicaba el reciente repunte registrado en los países asiáticos. El cambio a
una perspectiva de opex precisaba aplicaciones y soluciones que hicieran girar la estrategia en torno al
software, el hardware y la tecnología de datos. Dentro de esta estrategia, Innovation @the Edge
identificaba tecnologías y tendencias que dotaban de estructura a su actividad (véase el Anexo 7).

EcoStruxure (soluciones digitales para gestionar la energía) fue la primera iniciativa lanzada para
pasar del capex a los servicios. Los productos de Schneider venían con direcciones IP, y EcoStruxure
añadía una capa de control digital basado en la nube que permitía utilizar aplicaciones de análisis de
datos. Por ejemplo, una de las startups en las que Innovation @the Edge había invertido utilizaba estos
datos para llevar a cabo labores de mantenimiento predictivo de sistemas de aire acondicionado.

Dado que Innovation @the Edge formaba parte del Grupo de Estrategia Global, también ayudaba a
Schneider gracias a su conocimiento de primera mano sobre las tendencias en nuevos modelos de
negocio y tecnologías en distintos países. Innovation @the Edge englobaba cuatro departamentos
principales, cada uno de ellos con un fin específico para hacer evolucionar ideas desde la cuna hasta
que su transformación en unicornios.

Fondo de fondos
Innovation @the Edge invertía como socio comanditario en dos fondos en China (uno dirigido por
un antiguo ejecutivo de Schneider y el otro especializado en fabricación inteligente e IoT) y tres en
Norteamérica. En las fondos chinos, contaba con un asiento de observador en el comité de inversiones,
así como con acceso al flujo de operaciones. El fondo de fondos también supervisaba las inversiones
que permanecían en Aster.

Su posición de socio comanditario le permitía abordar dos retos principales. En primer lugar,
constituía una forma eficiente de acceder tanto a un flujo de operaciones heterogéneo como a

6 Rowley, J. (2017). How SoftBank’s $100B Fund Is in a League All Its Own (techcrunch.com/2017/08/09/how-softbanks-100b-
fund-is-in-a-league-all-its-own); y Marinova, P. (2018). Sequoia Capital Is on Track to Raise $8 Billion for Its Monster Fund
(fortune.com/2018/04/27/sequoia-capital-global-fund). Fecha de último acceso: mayo del 2019.
7 PwC/CB Insights (2018). Informe MoneyTree 3T 2018.

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Schneider Electric: apertura a la innovación externa 120-S20

información en regiones en las que Schneider no estaba firmemente posicionada en el mercado y

respecto a las que el equipo disponía de menores conocimientos. En segundo lugar, aventurarse en el
universo de las startups hacía que Innovation @the Edge compitiera por el talento contra players de
amplios recursos dentro del capital de riesgo. Los principales inversores en Silicon Valley —y también
en centros emergentes como Shanghái o Pekín— ofrecían paquetes retributivos tan abultados que
resultarían difícilmente justificables dentro de una corporación. Por ejemplo, los gestores de fondos de
capital de riesgo corporativo con estructuras que imitaban a las de los fondos independientes con un
carry del 20% podían acabar recibiendo una retribución varias veces superior a la del segundo
empleado mejor pagado si se daba la circunstancia de que el fondo hubiera invertido en un unicornio.
La captación de gestores empresariales en países como China también sufría la competencia de startups
que, de nuevo, ofrecían grandes condiciones, y estas personas estaban encantadas de asumir el riesgo
asociado.

Capital de riesgo corporativo

Schneider llevaba canalizando sus inversiones en startups a través de Aster desde el 2000. No
obstante, consideraba que Aster se había distanciado demasiado como para cumplir su objetivo
original y deseaba tener mayor control sobre estas inversiones. En el 2018, creó su propio fondo de
capital de riesgo corporativo (CVC) dotado con unos 200 millones de euros. El nuevo fondo tenía
previsto invertir en rondas de financiación de serie A y B con tickets de entre dos y cinco millones a fin
de ampliar su cartera de inversión y evitar, en cierta medida, a los grandes players del mercado. Con
todo, la inversión de capital de riesgo exigía una clara proposición de valor en el mercado y un historial
del que el nuevo fondo carecía. El fondo podía aumentar para acometer inversiones de crecimiento
específicas de serie C y posteriores, pero estas inversiones necesitaban el visto bueno del comité de
inversión de Schneider.

Invertir en startups no resultaba tarea fácil. Un gestor describió su experiencia con una inversión
específica así: “Invertimos en esta compañía y la acompañamos durante su arduo trayecto hasta la
cumbre, para acabar descubriendo que esta estaba plagada de autobuses con turistas y tenía una
autopista que llegaba hasta ella desde el otro lado”. El CVC de Innovation @the Edge también
exploraba mecanismos alternativos más allá de las inversiones de capital, como acuerdos comerciales.
Por ejemplo, las startups nacidas al amparo de Google no buscaban dinero, pero Schneider deseaba ser
su socio preferente en el ámbito de la energía.

El CVC ofrecía a las startups los recursos de Schneider en la fase conceptual (¿pagarán los clientes
por este servicio?), en la fase de desarrollo (prueba y feedback sobre los prototipos), en la fase “listo para
el mercado” (producción en las fábricas de Schneider), y, por último, en la fase de introducción en el
mercado (acceso a las redes de ventas). El objetivo era maximizar sus probabilidades de éxito.

Heriberto identificaba cuatro aspectos críticos para Innovation @the Edge. En primer lugar, un
compromiso a largo plazo. Durante los primeros años no habría buenas noticias. Solo después de
transcurridos entre cinco y siete años llegarían los resultados; por ello, cerrar antes de ese plazo suponía
malgastar recursos. El segundo aspecto —estrechamente relacionado con el primero— era la tolerancia
al fracaso, ya que el emprendimiento consiste en extraer una o dos gemas tras realizar un gran número
de experimentos. En tercer lugar, contratar al mejor talento, en lugar de utilizar el CVC como un
“campo de entrenamiento”. El CVC necesitaba personas que entendieran el emprendimiento y las
corporaciones; así, recurrir a un excelente gestor de Schneider no conllevaba necesariamente que este
fuera a ser bueno en capital de riesgo. El cuarto aspecto estaba fuertemente vinculado al tercero: pagar
para conseguir talento. La mayoría de los fondos de capital de riesgo no lograban recuperar el capital
invertido y un 20% de ellos generaba el 90% de la rentabilidad. La diferencia radicaba en el talento. La

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120-S20 Schneider Electric: apertura a la innovación externa

retribución de los inversores de capital de riesgo dependía, en gran medida, del carry, esto es, un
porcentaje de la rentabilidad obtenida por el fondo. El CVC debía incorporar la dimensión estratégica
a las rentabilidades financieras. Pese a que, en ocasiones, al definir el segmento de inversión del CVC
ya se establecía esta dimensión, muchas veces la retribución se ampliaba para incluir objetivos de
rentabilidad adicionales. Heriberto lo resumía así: “Asume una perspectiva a largo plazo, sé paciente,
consigue el mejor talento, paga bien, ten olfato para seleccionar a las ganadoras en el momento
adecuado, sal de las que no estén creciendo, y redobla tu apuesta por las que tengan posibilidades”.

Incubación en la Startup Fab

Rodolphe Héliot encabezaba la plataforma Startup Fab, que se basaba en el concepto de incubadora.
La describía así: “Me da igual de donde provenga la idea, de donde venga la gente o las herramientas
que utilicemos; lo único que me importa es desarrollar negocios. El factor humano es con diferencia el
más importante: un 80% de nuestro trabajo es encontrar a las personas adecuadas. Una vez logrado
esto, ya tenemos hecha la mayor parte del trabajo. Tendremos éxito si en siete años contamos con una
o dos unidades de negocio de entre 300 y 1.000 millones de dólares”.

La Startup Fab abordaba oportunidades que, a juicio de las divisiones, eran demasiado atípicas
como para ser atractivas. Pensar a lo grande, actuar a pequeña escala y acelerar rápido resultaba clave
para lograr el éxito. Se centraba en innovaciones de Horizonte 3, utilizando un estilo emprendedor,
experimentando, cosechando fracasos de forma rápida y barata, y cambiando de rumbo. Su objetivo
era lograr una tasa de éxito similar a la del capital de riesgo. La Startup Fab también aportaba
visibilidad a Schneider sobre tecnologías y tendencias incipientes que tenían un impacto en las hojas
de ruta de la compañía.

Esta plataforma se nutría tanto a partir de ideas internas como de fuentes externas. Las ideas
provenían de eventos especiales con empleados organizados por la Startup Fab, de ideas propias de
estos, o de empleados dispuestos a apostar por ideas provenientes de otras partes de la compañía. Por
ejemplo, la gestora de estrategia de Australia decidió lanzarse a por una de las oportunidades existentes
en torno a la energía solar en el país, al considerar que resultaba interesante y estaba preparada para
apostar por ella. Las ideas externas llegaban de las relaciones con incubadoras locales, inversores de
capital de riesgo y centros de investigación.

Durante el primer año, la Startup Fab cultivó siete proyectos (tres internos y cuatro externos) de una
cartera de 250 propuestas recibidas en igual medida desde dentro y fuera de la compañía. Tras trabajar
en 20 de ellas, la plataforma acabó seleccionando 7 proyectos. Durante el 2018, fueron descartados tres
proyectos a lo largo del proceso y dos quedaron listos para ser derivados. Uno de ellos era una idea de
hacía 25 años para la que se habían desarrollado más de 60 prototipos y que nunca llegó a materializarse
en un producto. En la Startup Fab, el proyecto contaba con un producto y con clientes. La incorporación
de dos emprendedores externos para desarrollar la idea marcó la diferencia, ya que sabían cómo
montar una compañía.

Los trabajadores de Schneider Electric que participaban en estos proyectos abandonaban sus
puestos en la compañía, aunque no perdían su condición de empleados. Trabajaban a jornada completa
en la idea, utilizando procesos empresariales típicos como desarrollo rápido de prototipos, sprints,
obtención rápida de feedback de clientes y descubrimiento de clientes. La Startup Fab fijó el periodo de
incubación en unas doce semanas, aunque el equipo, de entre tres y cinco personas, realizaba una
considerable parte del trabajo por adelantado con el fin de comprender el mercado, sus catalizadores,
los segmentos a los que servir, los puntos problemáticos y el tamaño de la oportunidad. Durante las
doce semanas, el equipo trabajaba en el desarrollo del modelo de negocio mediante principios de

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Schneider Electric: apertura a la innovación externa 120-S20

metodología del diseño: entrevistando a clientes, validando hipótesis, evaluando la viabilidad técnica
y del mercado, trazando la cadena de valor e identificando la forma de conseguir una posición
diferenciada. El resultado fue un plan de negocio que incluía tanto hojas de ruta como aspectos
económicos. Llegado ese punto, Schneider decidía si invertía en la nueva compañía mediante un fondo
semilla dedicado al Startup Fab o si integraba la idea en una de sus divisiones. El CEO de la startup
también debía decidir si se mantenía en ella o si retomaba su puesto anterior en Schneider.

El Consejo de la incubadora, integrado por altos directivos de Innovation @the Edge, así como por
gestores de las divisiones, revisaba cada mes todos los proyectos e informaba tanto a la startup como a
los mentores que Startup Fab había asignado a cada proyecto.

Schneider describió la iniciativa del siguiente modo: “Se trata de una iniciativa atrevida, que nos
permitirá gestionar mejor la dicotomía existente entre el enfoque sobre resultados de Schneider Electric
y los riesgos asociados a los nuevos negocios, principalmente al aceptar tasas de éxito similares a las
del capital de riesgo en un modo de ‘fracaso rápido’. En última instancia, el objetivo es desarrollar
nuevos negocios que puedan resultar útiles a Schneider Electric en un futuro inmediato”. La compañía
planeaba destinar alrededor de cinco millones de euros a la iniciativa.

Enlace con las divisiones de Schneider

Una parte del trabajo del equipo de Innovation @the Edge consistía en gestionar las expectativas de
las startups y las unidades de negocio, algo que tuvo que hacer en mayor medida de lo previsto. La
respuesta habitual de las unidades de negocio cuando se les presentaba una startup era que ellos ya
estaban estudiando una idea similar. Pese a ello, ambas salían de su primera reunión cargadas de
entusiasmo: la división porque tenía acceso a una nueva funcionalidad y la startup porque conseguía
presencia global. En la segunda reunión comenzaban a plantearse problemas: el prototipo de la startup
no estaba listo para su comercialización y la división tenía procedimientos para gestionar el riesgo antes
de salir al mercado. Con todo, Innovation @the Edge necesitaba a las divisiones para realizar proyectos
piloto y llevar las ideas al mercado. Además de tener que dedicar su tiempo y dinero, el esfuerzo de
las divisiones iba acompañado de la incertidumbre propia de una startup: de cada diez propuestas de
Innovation @the Edge, cinco no funcionarían probablemente y dos podrían no ser lo suficientemente
sólidas, pero tres presentaban un potencial considerable. Las divisiones argumentaban que les faltaba
personal y presupuesto para destinar a estas iniciativas, aunque los conceptos de las startups estaban
muchas veces más avanzados que los suyos. En lugar de hacer que Emmanuel interviniera para que
las cosas salieran adelante, Heriberto prefería un presupuesto catalizador, mediante el que Innovation
@the Edge financiaría la aportación de las divisiones en los proyectos. En cuanto a las tecnologías
disruptivas fuera del ámbito de las divisiones, Innovation @the Edge las elevaba a la alta dirección para
experimentar con ellas en mercados pequeños.

Jean-Luc Meyer, anterior responsable de estrategia e innovación en las divisiones de Edificios y TI,
era el responsable específico de involucrar al resto de Schneider en las iniciativas de Innovation @the
Edge. Su red interna le permitía ponerse en contacto con cualquier persona de la compañía para
presentarle los proyectos. Por otra parte, entendía la cartera conformada por el fondo de capital de
riesgo, el fondo de fondos, la plataforma Startup Fab y las pistas aportadas por el grupo de scouting.
Meyer ayudaba a las startups a adaptar sus argumentos para que las divisiones los entendieran. Este
papel de “traductor” —del idioma de las startups al lenguaje corporativo, y viceversa—se reveló un
desafío considerable. Con todo, resultaba fundamental para ampliar la perspectiva de las divisiones
ante los cambios que se avecinaban en los mercados de Schneider.

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120-S20 Schneider Electric: apertura a la innovación externa

El equipo de Jean-Luc también exploraba proyectos de Horizonte 3 con empresas establecidas. Por
ejemplo, el segmento de las baterías se había vuelto muy dinámico, ya que existían distintas tecnologías
que abordaban diferentes aspectos del producto. Algunas de ellas se encontraban en grandes
compañías —por ejemplo, del sector químico—, mientras que otras las estaban desarrollando startups.
Las empresas automovilísticas eran las más interesadas en este segmento, ya que las baterías podían
determinar la transición a los coches eléctricos. Sin embargo, estas últimas acabarían abriéndose hueco
en los hogares. Schneider podía colaborar con otras grandes compañías en el desarrollo de tecnología
conjunta, logrando así una ventaja inicial. También podía trabajar de forma estrecha con startups que
ofreciesen una senda de comercialización mucho más rápida que las empresas automovilísticas,
lastradas por sus ciclos de desarrollo de más de cinco años.

Qmerit
Tracy Price fundó Qmerit en el 2016 basándose en una plataforma que había escindido de una compañía
incluida en la lista Fortune 500. La idea de una plataforma de gestión de plantilla combinada que
aprovechase los recursos de mano de obra interna, subcontratada y contingente se remontaba a su
experiencia desarrollando tanto Mesa Energy Systems (actualmente, EMCOR) como The Linc Group
(ahora, ABM). Price estaba intentando resolver el eterno problema de la escasez de mano de obra cualificada
que aquejaba a los oficios de la construcción, y que ahora se ha convertido en un grave problema.

A la hora de modernizar y mantener un edificio, sus propietarios debían tratar con hasta cincuenta
profesionales distintos, esto es, personas con competencias muy diversas que iban desde electricistas
hasta fontaneros. Mientras que algunos de ellos desempeñaban varios de estos oficios, otros solo
ejercían uno. Ni siquiera las grandes empresas contratistas sabían cuál era la mejor forma en que podían
alinear las competencias de sus empleados con las tareas asociadas a los pedidos de trabajo. El objetivo
original de Qmerit era asignar de forma óptima las competencias a los trabajos. Para lograr el mejor
emparejamiento, Qmerit también desarrolló una medida objetiva del desempeño de los contratistas a
lo largo de las distintas competencias denominada QCI (siglas en inglés de Índice de Contribución de
Qmerit). Esta herramienta permitía que los gestores de instalaciones controlaran todos los proyectos
en marcha en sus edificios, además de solicitar presupuestos y escoger al mejor contratista para el
trabajo en función de su QCI. A continuación, un filtro de “Mercado Inteligente” en la plataforma
determinaba quién era el recurso con “Mejor Valor” para cada pedido de trabajo. La meta era disponer
de un sistema objetivo y justo, de forma que los mejores contratistas fueran asignados a los mejores
trabajos.

Qmerit amplió su servicio original para incluir la segunda partida más costosa después de la mano
de obra: los materiales. El software optimizaba el coste total, incluidos materiales y mano de obra.
Muchas veces, los contratistas dedicaban tiempo a comprar materiales, sin pensar en que el coste del
viaje podía ser superior al de los propios materiales. Qmerit trabajaba con varios proveedores de
materiales para conseguir precios prenegociados agregando clientes y con un mercado online para
ingenieros de construcción, contratistas y otros profesionales. Su capacidad de contactar con
contratistas de pequeño y mediano tamaño daba acceso a Qmerit a un segmento que representaba,
aproximadamente, un 70% del mercado.

Uno de los proyectos que realizó con éxito fue el de la Comisión de Energía del Estado de California.
Este organismo poseía unos 50.000 edificios para los que necesitaba mejorar su eficiencia energética.
Qmerit fue seleccionada para establecer un Mercado de Eficiencia Energética que permitiera contratar
personal y realizar compras centralizadas para proyectos de eficiencia energética en California. Su
herramienta de medición QCI ofrecía una solución objetiva para seleccionar a los contratistas y,
además, permitía que los pequeños contratistas accedieran a materiales a precios competitivos. Qmerit

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Schneider Electric: apertura a la innovación externa 120-S20

podía ofrecerles un kit de productos de Schneider a través de su mercado para mejorar la eficiencia
energética de los edificios, así como la formación necesaria, de modo que también brindaba a Schneider
acceso a un mercado en el que, de otro modo, no habría logrado entrar.

Aditazz
Deepak Aatresh fundó Aditazz en el 2010. Anteriormente, había trabajado como arquitecto e ingeniero
de diseño de chips en Intel y otras dos startups. Deepak consideraba que podía aplicarse una automatización
de flujos de trabajo similar a la del diseño de chips en el ámbito del diseño de hospitales. En una fase inicial,
los ingenieros diseñaban manualmente chips mediante un software de diseño asistido por ordenador (CAD).
En ese momento, los errores de diseño humanos eran los que generaban mayores costes. Por ello, los
ingenieros de chips desarrollaron un software sofisticado para verificar los diseños CAD realizados por
personas que representaban los datos de fabricación (denominados máscaras) de los chips respecto a las
normas de diseño que expresaban la intención funcional original. Poco tiempo después, los ingenieros habían
revertido este flujo de trabajo y utilizaban las normas funcionales para producir de modo automático las
máscaras de fabricación, eliminando así por completo los errores de diseño. Al emplear un enfoque modular
y combinaciones de librerías reutilizables, se logró sortear complejas interdependencias —como el tamaño
de la pastilla del chip, los límites energéticos y la frecuencia de operación— mediante algoritmos sofisticados,
de modo que los diseños se iban optimizando de forma iterativa para obtener el máximo rendimiento con
un coste determinado y, aún más importante, sin presentar error alguno. La automatización mediante
software de un flujo de trabajo humano complejo permitía conectar de forma rápida y directa los requisitos
funcionales y los datos de fabricación, que ahora podían transmitirse electrónicamente a la fundición para
crear chips que rindieran exactamente como se pretendía en un principio.

Deepak buscó otras industrias en las que fuera posible replicar un proceso similar, pero que también
contaran con una productividad y madurez tecnológica reducidas. Se centró en los hospitales. La
compañía desarrolló un software y unas librerías de diseño modular en las que la funcionalidad de los
hospitales era el insumo y el producto eran los planos que la empresa de construcción utilizaba
mediante piezas prefabricadas. Los insumos adicionales en el software de diseño incluían aspectos
como el presupuesto, el espacio, las normas de edificación y los niveles de servicio.

La startup atrajo varias rondas de financiación de capital de riesgo, que ascendieron a más
40 millones de dólares. Sin embargo, la industria tardó en aceptar la idea debido a su naturaleza
disruptiva. Además, el software suponía una reducción de horas facturables para arquitectos,
diseñadores e incluso para las compañías de construcción, que verían como el número de órdenes de
modificación se desplomaba durante la obra. La compañía ha virado ahora hacia otro modelo de
negocio que ayuda a los clientes a desarrollar una solución integral de software como servicio (SaaS)
en función de sus necesidades específicas de negocio. Recientemente, Katerra, otra startup de su
segmento, obtuvo 1.100 millones de dólares de financiación. 8 Entre sus fundadores se encuentran
antiguos altos directivos de Flextronics y Foxconn. Aunque parte de una idea similar a la de Aditazz,
está centrada en viviendas estándar y pone el acento en la construcción off-site y el montaje on-site. El
actual modelo de negocio de Aditazz cuenta con potencial para escalar más rápido desde el punto de
vista de la distribución, ya que su software contempla múltiples clases de edificios

8 Carson, B. (2018). SoftBank Leads $865M Investment in Katerra, Which Aims to Upend the Construction Industry.
www.forbes.com/sites/bizcarson/2018/01/24/katerra-construction-startup-softbank-fundraise/#7338366b6242. Fecha de
último acceso: mayo del 2019.

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120-S20 Schneider Electric: apertura a la innovación externa

Anexo 1 Información financiera y declaración de objetivos

Desglose de ingresos en el 2017

Segmento Edificios 43,3% Estados Unidos 23,5%

Segmento Industria 22,2 % China 12,4%
Segmento Infraestructuras 19,9% Europa Occidental (excluida Francia) 20,5%
Segmento TI 14,5% Francia 6,9%
Asia-Pacífico (excluida China) 14,8%
Norteamérica (excluido EE. UU.) 4,3%
Resto del mundo 17,6%

Información por segmentos (en millones de euros)

Costes
2017 Edificios Industria Infraestructuras TI corporativos Total
Ingresos 10.812 5.816 4.500 3.615 24.743
EBITDA ajust. 2.232 1.021 449 600 (651) 3.651
% EBITDA 20,6% 17,6% 10,0% 16,6% 14,8%

Costes
2016 Edificios Industria Infraestructuras TI corporativos Total
Ingresos 10.466 5.485 4.919 3.589 24.459
EBITDA ajust. 2.117 918 477 604 (618) 3.498
% EBITDA 20,2% 16,7% 9,7% 16,8% 14,3%

Información financiera (en millones de euros)

2013 2014 2015 2016 2017

Ingresos 23.392 24.939 26.640 24.459 24.743
Beneficio bruto 8.763 9.407 9.845 9.358 9.498
Ingresos de explotación 3.039 2.896 2.229 2.975 3.210
Ganancias netas 1.888 1.941 1.407 1.750 2.150
Activo 37.349 41.158 42.577 41.851 39.849
Pasivo 20.138 21.426 21.729 21.357 20.052
Patrimonio neto 17.211 19.732 20.848 20.494 19.797
Efectivo procedente de 2.927 3.280 2.832 2.947 3.030
actividades de explotación
Efectivo procedente de (1.180) (3,3327) (491) (761) (1.238)
actividades de inversión
Efectivo procedente de 265 (2.877) (1.828) (2.582) (1.522)
actividades de financiación
Liquidez neta 1.787 (2.985) 411 (319) 237

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Schneider Electric: apertura a la innovación externa 120-S20

Anexo 1 (continuación)

Declaración de objetivos
En Schneider Electric, nuestro objetivo es atender a nuestros clientes mediante el desarrollo de
soluciones y productos innovadores que simplifiquen la vida de las personas que los utilizan. A través
de la combinación de nuestros conocimientos especializados y soluciones, damos impulso a nuevas
posibilidades.

En nuestra calidad de líderes de la transformación digital en el ámbito de la gestión de la energía y

la automatización, estamos comprometidos con la mejora global de la conectividad, la sostenibilidad,
la eficiencia, la fiabilidad y la seguridad en nuestros hogares, ciudades, edificios, industrias y en la
nube.

Nuestra intención es aseguramos de que la vida siga en marcha (Life Is On) en todas partes, para
todos y en todo momento gracias a nuestra tecnología. Nos cercioramos de que nuestros clientes
dispongan de energía y que esta:

• sea segura, protegiendo tanto a las personas como a los activos;

• sea fiable, garantizando una energía ultrasegura, ultrapura e ininterrumpida, especialmente

para aplicaciones críticas;

• sea eficiente, ofreciendo soluciones adaptadas a las necesidades específicas de cada mercado,
que simplifiquen la vida de nuestros clientes y potencien su eficiencia y productividad;

• sea sostenible, ayudando a los clientes a conseguir un futuro sostenible mediante la utilización
de menores recursos y la reducción del impacto sobre el medioambiente, y

• esté conectada, aprovechando las nuevas oportunidades que ofrece la convergencia de

Tecnología Operativa (TO) y la Tecnología de la Información (TI).

Fuente: Informe anual del 2017 de Schneider Electric.

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120-S20 Schneider Electric: apertura a la innovación externa

Anexo 2 Ejemplos de productos de la división de Edificios

Dispositivo de protección Señal rápida Alarmas invisibles Sistemas de alimentación

para sobretensiones ininterrumpida (SAI)

Analizador de redes Medidor de flujo Interruptor Cargador de vehículos

eléctricos

Fuente: Web corporativa de Schneider Electric (www.schneider-electric.com).

Anexo 3 Evolución en bolsa de Schneider Electric

Fuente: Elaboración propia.

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Schneider Electric: apertura a la innovación externa 120-S20

Anexo 4 Estructura de la división Minorista para proyectos de Horizonte 3

Fuente: Elaboración propia.

Anexo 5 Estructura del Grupo de Estrategia Global

Fuente: Elaboración propia.

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120-S20 Schneider Electric: apertura a la innovación externa

Anexo 6 Gestión del grupo de Innovación

Fuente: Documentos corporativos de Schneider Electric.

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Schneider Electric: apertura a la innovación externa 120-S20

Anexo 7 Marco del grupo de Innovación

Fuente: Documentos corporativos de Schneider Electric.

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