Caso Wells Fargo (Autoguardado)

102 - S06
2 1 D E AGO S T O D E 2 001
ROB E RT K A PL A N
NI C O LE TE M P E S T
Wells Fargo Servicios Financieros Online (A)

Mary D’Agostino, vicepresidenta y gerente financiero de estrategia y planificación para el grupo
de Servicios Financieros En Línea (OFS) de Wells Fargo, regresaba a su oficina después de un taller
de medio día en diciembre de 1997, en el cual el equipo que trabajaba en la iniciativa del Balanced
Scorecard1 (BSC) había debatido y finalmente acordado Indicadores de Desempeño para los siete
objetivos fundamentales de uno de los tres temas estratégicos de OFS – aumentar y retener clientes de
alto valor y de alto valor potencial. Ella estaba asombrada por la forma diferente en que el equipo
estaba analizando el negocio de la banca en línea, y ni siquiera habían completado todavía el
Balanced Scorecard. Mientras que anteriormente OFS se había enfocado predominantemente en
Indicadores Financieros para seguir el desempeño –lo cual era típico en la cultura de Wells Fargo– el
equipo ahora estaba evaluando el desempeño desde una perspectiva multidimensional. Ella estaba
convencida de que el nuevo sistema ayudaría al OFS a seguir el progreso y el impacto de su
recientemente definida estrategia y a comunicar su desempeño tanto dentro del OFS como al resto
del banco. D’Agostino reflexionaba sobre el nuevo enfoque del Balanced Scorecard:
Este juego de Indicadores llega al centro del caso de negocios para el OFS. Nunca hemos seguido y
resumido a las Variables Críticas de una manera sistemática. El Balanced Scorecard eliminará el
misterio de lo que está sucediendo con nuestros clientes y con nuestras operaciones internas y será
extremadamente útil ver la información mensualmente. Nosotros, simplemente, no obtenemos la
misma perspectiva al analizar solamente los números de rentas y los gastos.
D’Agostino esperaba, ansiosamente, la reunión de la siguiente semana en la cual se discutirían los

objetivos y los Indicadores para los otros dos temas estratégicos.
Banco Wells Fargo

El Banco Wells Fargo (Wells Fargo) tenía su sede en San Francisco, California, y era el segundo
banco más grande de California y uno de los bancos más grandes de los Estados Unidos con casi
$100 miles de millones en activos en 1997 (ver Anexo 1 para la información financiera de Wells
Fargo). Wells Fargo le prestaba servicios a 10 millones de hogares en 10 estados del oeste: Arizona,
California, Colorado, Idaho, Nevada, Nuevo México, Oregon, Texas, Utah y Washington. Desde
diciembre de 1997, el banco operaba con más de 1900 sucursales con personal y 4.400 cajeros
1
También conocido como Tablero de Control.
El caso de LACC número 102-S06 es la versión en español del caso de HBS número 9.198.146. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para
su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o
deficiente.
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102-S06 Wells Fargo Servicios Financieros Online (A)
automáticos (ATM) incluyendo 1.295 cajeros automáticos asumidos a través de su adquisición por
$11,6 miles de millones del First Interstate Bancorp en abril de 1996.
Wells Fargo era conocido en la industria bancaria por su enfoque en la innovación y el manejo de
costos. En la mayoría de los casos, los dos estaban interrelacionados –las innovaciones a menudo le
permitían al banco reducir sus costos operativos. En el frente innovador, Wells Fargo fue uno de los
primeros bancos en el país en ofrecer horas de servicio extendidas entre semana y los sábados, y fue
un pionero en la búsqueda de canales de distribución no tradicionales como la instalación de cajeros
en tiendas de abarrotes. Dichas instalaciones requerían menos capital para su construcción y costaban
menos para operar que una sucursal individual estándar. El banco también era líder en experimentar
nuevos formatos de venta como su centro de compras y banca-de-una-parada, los cuales incluían una
sucursal completa, una sucursal de la cafetería Starbuck’s, una lavandería en seco y servicios de
fotocopiado todos bajo un mismo techo. El enfoque de Wells Fargo en el manejo de costos fue
liderado por Carl Reichardt, gerente desde 1983 hasta 1994, él creó una cultura gerencial ambiciosa
con eslóganes como ‘manéjenlo como si fuera suyo.’ El enfoque agresivo hacia los costos causó que el
banco saliera de negocios donde los márgenes no llegaban a los objetivos; por ejemplo, el banco
vendió su portafolio de hipotecas de casas en 1994 debido a la intensa presión de las tasas de los
fondos de ahorros y préstamos regionales. La adquisición de First Interstate por parte de Wells Fargo
fue un esfuerzo para obtener eficiencias al permitirle al banco consolidar sus gastos fijos y cerrar más
de 300 sucursales redundantes.
La Industria de la Banca Comercial

A fines de la década de los 80, la industria de la banca comercial entró en un período de amplia
consolidación, ya que el Congreso, la reserva Federal y otras agencias gubernamentales bajaron las
barreras que anteriormente habían separado a las diferentes partes del universo de los servicios
financieros, haciendo borrosas las líneas entre los bancos, las empresas de corretaje, las aseguradoras,
las empresas financieras y los emisores de tarjetas de crédito. Algunos de los cambios más
significativos ocurrieron cuando el Congreso pasó una legislación que permitía a los bancos ofrecer
todos sus servicios a todos los estados en 1994, y cuando la Junta de la Reserva Federal incrementó en
1996 el límite de la cantidad de operaciones de asegurador que una filial bancaria podía manejar del
10% al 25% de las rentas. Para mediados de la década de los 90, los bancos comerciales podían vender
acciones y fondos mutuos, los bancos de inversión podían ofrecer líneas de crédito y los emisores de
tarjetas de crédito podían vender seguros. La competencia se incrementó aún más debido a una serie
de fusiones y adquisiciones iniciadas para incrementar las utilidades a través de mayores economías
de escala. Algunos de los nombres más conocidos y establecidos de la industria de la banca comercial
se fusionaron o fueron adquiridos en la década de los 90. Estos incluyeron la fusión de
$2.300 millones de Chemical Bank con Manufacturer’s Hanover en 1991, la adquisición en 1992 por
parte de BankAmerica de Security Pacific en $4000 millones, la fusión de $10.000 millones de Chase
Manhattan y Chemical Bank en 1995 y la adquisición por parte de Wells Fargo de First Interstate por
$11.600 millones en 1996. De hecho de las 13 fusiones y adquisiciones más grandes en 1997, seis
involucraban combinaciones de instituciones financieras, de las cuales tres eran de bancos comer-
ciales incluyendo la adquisición de Barnett Bank por NationsBank en $13.800 millones y la compra
realizada por Banc One de First USA en $7.300 millones (ver el Anexo 2 para las 13 principales
fusiones y adquisiciones de 1997). Para triunfar en un ambiente crecientemente competitivo, los
bancos comerciales emprendieron maneras innovadoras para atraer clientes y reducir los costos,
muchas de las cuales requirieron inversiones significativas en tecnología.
Wells Fargo Servicios Financieros Online (A) 102-S06
La Banca Electrónica
El término ‘banca electrónica’ describía dos servicios, los cuales le permitían a los clientes acceso a
sus cuentas bancarias y efectuar transacciones desde sus computadoras. ‘Banca por PC’ se refería a
que los clientes utilizaban el software de propiedad del banco o un paquete de software financiero
personal como Money o Quicken para llegar a la red de su banco a través de un módem. La ‘banca
por Internet’ le permitía a los clientes tener acceso a la información de su cuenta a través del Internet,
conectándose directamente al sitio Web del banco, utilizando software como el Netscape Navigator o
el Internet Explorer de Microsoft®.
Mientras sólo un estimado de 250.000 hogares americanos utilizaban la banca electrónica para
tener acceso a sus cuentas o pagar sus facturas en 1994, el número había crecido a 4,5 millones para
1997, que representaba el 4,5% de todos los hogares americanos. Para el 2000 los expertos de la
industria habían proyectado que más de 17 millones de hogares americanos estarían utilizando la
banca electrónica (ver Anexo 3 para el uso proyectado de la banca electrónica). 2 El crecimiento de la
banca electrónica había sido alimentado por el crecimiento de la base instalada de computadoras
personales en los hogares y en el trabajo; entre 1994 y 1996 el número de computadoras instaladas en
los Estados Unidos había aumentado de 72 millones hasta casi 95 millones, es decir una tasa anual
compuesta del 10%. Aún más, las finanzas personales eran uno de los principales usos de las
computadoras en las casas, superior a las hojas de cálculo y al trabajo llevado a la casa de la oficina.
El uso del Internet también había aumentado rápidamente en los Estados Unidos entre 1996 y
1997 – creciendo de un número estimado de usuarios adultos de más de 16 años, de 34 millones a más
de 50 millones a principios de 1997. Para fines de 1997, 2.700 bancos e instituciones de crédito habían
establecido sitios Web en el Internet. Sin embargo, la mayoría de estos sitios Web sólo ofrecían
información estándar de mercadeo, menos del 6% ofrecían acceso directo a las cuentas.
Servicios Financieros en línea de Wells Fargo

En 1989, Wells Fargo introdujo su primer producto de banca electrónica que le permitía a los
clientes tener acceso a sus cuentas a través del servicio Prodigy en línea. Poco tiempo después, Wells
Fargo introdujo el sistema basado en DOS de su propiedad. Sin embargo, para finales de 1994, sólo
20.000 clientes estaban utilizando los dos servicios combinados, lo que llevó al banco a tratar de
buscar maneras para mejorar su oferta de banca en línea (Wells Fargo se refería a todos sus servicios
de banca electrónica como banca en línea). El grupo OFS consistía de 75 personas, de las cuales todas
provenían de diferentes departamentos dentro del banco. En diciembre de 1994, el grupo de
mercadeo corporativo de Wells Fargo, lanzó un sitio Web en el World Wide Web como parte de un
esfuerzo para construir marca por parte del banco como un todo. El sitio Web inicialmente proveía
información de mercadeo estándar. Sin embargo, muy pronto los clientes empezaron a pedir acceso
directo a sus cuentas. Karen Derr Gilbert, vicepresidenta de mercadeo para OFS recordaba:
Tomábamos la retroalimentación de los clientes y le preguntábamos a nuestro grupo de tecnología

‘¿pueden hacer esto?’. Para mayo de 1995 teníamos saldos e historiales de cuentas disponibles para
nuestros clientes en nuestro sitio Web. Era fenomenal, ya que se trataba de un proceso generado
completamente por los clientes.
Wells Fargo fue el primer banco grande de los Estados Unidos en ofrecer acceso a Internet (ver el
Anexo 4 para ver las fechas en que la competencia lanzó sus ofertas en Internet) y la respuesta de los
2
Online Banking Report, enero de 1998.
clientes fue masiva – más de 10.000 clientes de Wells Fargo tuvieron acceso a sus cuentas a través del
Internet en los dos primeros meses de operación. Dudley Nigg, vicepresidente ejecutivo de OFS en
Wells Fargo, reflexionaba sobre la decisión de lanzar el servicio en Internet:
En los últimos años, los bancos se han vuelto mucho más orientados hacia el cliente. La
tendencia comenzó hace quince años, cuando los bancos empezaron a ofrecer horas más largas
de atención y mayores servicios en respuesta a la demanda de los clientes por mayor
conveniencia y acceso. Nos dimos cuenta de que los clientes consideraban la banca como una
tarea, lo que nos llevó a buscar maneras para hacérselo más fácil para ellos. Empezamos a
estudiar cuáles eran los canales que les ofrecían mayor comodidad a los clientes. Empezamos a
ver la conveniencia como un continuum, lo que incluía las sucursales, la banca por teléfono y
los cajeros automáticos. Luego, extendimos el continuum hasta el espacio remoto. En 1994, un
número creciente de clientes veía el canal en línea como un medio muy atractivo y llegamos a
la conclusión de que Wells Fargo debía empezar a ofrecer la banca por ese medio agresiva-
mente. Desde entonces, un par de cosas han permitido que nuestra banca por Internet
realmente despegue: primero, la proliferación de computadoras personales le han dado a
muchas más personas acceso a la banca en línea. De hecho, estamos tratando de alcanzar a los
clientes – muchos más clientes tienen acceso a Internet por sus computadoras personales de los
que actualmente están utilizando la banca en línea, entonces estamos siguiendo detrás de un
fenómeno al cual no necesitamos liderar; y segundo, Internet ha crecido en importancia mucho
más rápido de lo que ninguno de nosotros pensamos que lo haría, especialmente aquí en la
costa oeste.
Para 1998, el servicio de Internet de Wells Fargo, a través de su sitio Web www.wellsfargo.com
(ver el Anexo 5 para ver la página de Wells Fargo), permitía a los clientes manejar muchas de sus
transacciones en línea; por ejemplo los clientes podían revisar los saldos de su cuenta corriente y sus
tarjetas de crédito, pagar facturas, transferir fondos, conducir comercios de acciones y bonos, pedir
cheques y pedir mayor información sobre productos. El sitio Web de Wells Fargo generó elogios
significativos de los analistas de la industria: Smart Money Magazine llamó a Wells Fargo ‘el mejor
banco en línea’ en 1996, la Asociación de Banca en Línea, en 1996, llamó al sitio Web de Wells Fargo
‘mejor sitio en general de una institución financiera de los Estados Unidos’ y Financial Net News
( )
calificó el sitio de Wells Fargo como el ‘mejor de la banca’ 3 en 1997. Para principios de 1998, más de
450.000 clientes de Wells Fargo utilizaban uno de los servicios en línea de Wells Fargo y la empresa
creía que este número llegaría a 1 millón en los siguientes dos años. El servicio de Internet de Wells
Fargo contaba con 350.000 de sus clientes de banca en línea a principios de 1998 y se proyectaba que
tendría el mayor crecimiento de ahí en adelante, el banco reclutaba cerca de 1000 clientes diarios y
más del 80% tenían base en Internet.
Dada la ventaja de ser el primero en el mercado, para 1997 Wells Fargo había capturado una
porción significativa de los usuarios de la banca electrónica en los Estados Unidos. Mantener o
incrementar esa porción sería el reto futuro a medida que otros bancos, instituciones de crédito,
empresas de corretaje, compañías de seguros e, incluso, instituciones no financieras entraban en el
mercado de la banca electrónica. La estrategia de Wells Fargo era obtener la mayor cantidad de cli-
entes lo más rápido posible. Basándose en esta estrategia, Wells Fargo se enfocó temprano en diseñar
sus servicios para llenar las necesidades de los usuarios de WebTV, teléfonos celulares de Internet
Nokia y otros instrumentos de acceso al Internet para poder llegar a los clientes por donde sea que
estén realizando su banca.
3
“Wells Fargo va a la milla extra para proveer banca en Internet a sus clientes por WebTV Network y AOL”, Reporte de
Prensa de Wells Fargo, 17 de junio de 1997.
El cliente de la Banca en línea de Wells Fargo

El servicio de banca en línea de Wells Fargo atraía un segmento del mercado atractivo. El usuario
promedio tenía 38 años, un ingreso medio por hogar de $75.000 a $100.000, se encontraba en un modo
de acumulación de riqueza, y era un prestamista medio a alto (a través de préstamos personales,
tarjetas de crédito y préstamos para automóviles). Su comportamiento como clientes del banco
proveía las bases para tres de los cuatro elementos generadores del racional de negocio para OFS.
Primero, el cliente en línea se quedaba con el banco más tiempo que el promedio – la tasa de salida
para clientes en línea era un 50% menor que el promedio del banco. Segundo, la oportunidad de
ventas cruzadas era mayor para clientes de la banca en línea, ya que ellos tenían, en promedio, un
producto más que el cliente típico de Wells Fargo. Tercero, los clientes en línea eran más rentables
para el banco, ya que tenían saldos mayores tanto en depósitos como en préstamos. El cuarto
elemento del negocio de OFS no estaba relacionado con el atractivo del cliente, sino con la migración
de los clientes de Wells Fargo hacia un canal de servicios de menor costo que la banca en las
sucursales, las operaciones por teléfono y por cajeros. La Asociación Americana de Banqueros estimó
que una transacción en línea cuesta $0,01 mientras que una transacción por cajero automático cuesta
$0,27, una transacción por teléfono cuesta $0,54 y una transacción en una sucursal cuesta $1,07. 4
La Organización OFS
Para 1998 el grupo OFS consistía de cinco áreas funcionales incluyendo las operaciones,
desarrollo, mercadeo, financiera y planificación y recursos humanos. (Ver Anexo 6 para el
organigrama de OFS). El grupo de operaciones tenía el mayor número de personal, ya que incluía el
centro de llamadas de OFS, el cual manejaba los requerimientos de servicio al cliente relacionados
con la banca en línea. Dentro del centro de llamadas había tres tipos de agentes de apoyo al cliente:
los agentes de soporte técnico ayudaban a los clientes a solucionar una amplia gama de aspectos
tecnológicos más complicados, los agentes de apoyo telefónico manejaban los pedidos de ingresar en
el sistema y preguntas técnicas básicas, y los agentes de e-mail respondían las consultas de los
clientes vía correo electrónico. Los agentes eran remunerados en continuum, basándose en el nivel de
destrezas y el área de especialización. La meta era de migrar a los clientes hacia los agentes de e-mail
para soporte.
El grupo OFS era tratado como un centro de costos. Trataba de recuperar sus costos operativos de
servidores, empleados y programas de mercadeo cobrándole a otros departamentos del banco sus
servicios. OFS utilizaba dos estructuras de cobranza, para cobrarle la los grupos de productos dentro
del banco: un honorario era cobrado por una sesión de servicio en la cual el cliente entraba al servicio
para buscar información (no para hacer transacciones); un segundo honorario era cobrado por con-
ducir una transacción. Por ejemplo, si un cliente con una cuenta corriente entraba en el servicio de
Internet del banco para revisar el saldo de su cuenta, OFS le cobraría esa sesión de servicio a la
división de cuentas corrientes. El grupo de OFS no encontraba mucha resistencia de las otras áreas de
productos dentro del banco por sus cobros, debido a que la banca en línea representaba el canal de
servicio menos caro en relación con los otros canales del banco. El único ingreso directo que OFS
podía llamar propio provenía de la módica suma que cobraba por su servicio de pago de facturas
cuando los clientes no mantenían el saldo mínimo requerido, cobro de acceso a los clientes de Money
y Quicken y honorarios ‘botín’, que recibía de terceros como los proveedores del servicio de Internet,
para canalizar a los clientes hacia ellos a través de programas de mercadeo conjunto dirigido a los
clientes de Wells Fargo. Todos los otros ingresos generados por las actividades de banca de los
4
American Banking Association/Booz Allen Hamilton Internet Banking Survey, febrero de 1996.
clientes como la venta de nuevos productos o incrementos de los saldos eran acreditados a las áreas
correspondientes dentro del banco. Bajo el modelo de recuperación de costos, se esperaba que OFS
llegara al punto de equilibrio en el año 2000.
La necesidad para un nuevo enfoque

La cultura de Wells Fargo comprendía los Indicadores Financieros. El banco utilizaba Indicadores
Financieros tradicionales para seguir el desempeño a todo nivel de la organización. Sin embargo, el
equipo gerencial de OFS, pensaba que los Indicadores Financieros por sí solos, no podían medir
efectivamente ni comunicar su estrategia. Ellos estaban preocupados que una sobredependencia en
los Indicadores Financieros podría llevar a la toma de decisiones a corto plazo, tales como presión
para reducir los costos, en un momento en el cual el negocio de banca en línea requería de una visión
de su papel dentro del banco, estratégica y a largo plazo. El grupo OFS pensaba que la banca en línea
no sólo representaba una oportunidad para ahorrar costos para el banco, sino que también era una
herramienta efectiva para la adquisición y retención de clientes a largo plazo. El grupo pensaba que
los potenciales beneficios futuros de la banca en línea garantizaban un incremento en la inversión en
estos servicios –no un énfasis en el control y la reducción de costos–. D’Agostino comentaba:
La cultura de Wells Fargo adopta los Indicadores Financieros –como se ve su Estado de

Pérdidas y Ganancias en una base absoluta– cómo se ve en relación con el plan. Sin embargo,
si sólo se mira el negocio desde una perspectiva financiera se corre el riesgo de tomar malas
decisiones, especialmente en el negocio de los servicios financieros en línea. Somos
considerados un centro de costos y uno no quisiera invertir en un centro de costos, a menos que
se pudiera asegurar lograr eficiencias significativas en el futuro. Si se opera bajo esta premisa,
no se desarrollarían nuevas tecnologías ni productos para ofrecer. Su meta sería la reducción
de costos.
Adicionalmente, y más que en ninguna otra área del banco, OFS operaba en un mercado que
atravesaba cambios dramáticos a diario. Las compañías basadas en la tecnología a menudo
comentaban que el cambio ocurría a velocidad de Internet la cual era de siete a diez veces superior a
la velocidad normal a la que se daban las operaciones de negocios. Debido al panorama competitivo
cambiante en el mercado de Internet, el grupo de OFS frecuentemente se encontraba cambiando la
prioridad de sus iniciativas para aprovechar las tecnologías emergentes y las oportunidades y para
manejar nuevas amenazas competitivas. D’Agostino pensaba:
Estamos operando en un ambiente donde los nuevos proyectos y las oportunidades

aparecen continuamente y nuestro ambiente de negocios y la competencia están cambiando
todo el tiempo. Las alianzas se forjan y se rompen constantemente. Todos los días, una historia
en el periódico reporta sobre una nueva tecnología, oferta de productos o manera de hacer
negocios que nos afecta. Necesitamos una herramienta que nos ayude a sincronizar nuestra
estrategia con lo que hacemos a diario y a traducirlo a resultados que se puedan medir. Dicha
herramienta debería permitirnos comunicarnos con los gerentes de alto mando, con otros
departamentos dentro del banco y con nuestros empleados de OFS.
A medida que la banca en línea creció en importancia, la necesidad para tener objetivos medibles
ligados a la estrategia de OFS aumentó. Nigg recordaba:
Al principio el canal en línea era visto, más o menos, como un esfuerzo de investigación y
desarrollo. El objetivo era simplemente entender el canal, desarrollarlo y ver qué era lo que se
podía hacer con él. Por definición, la investigación y desarrollo son flexibles. Es necesario
darles libertad para evolucionar. Sin embargo, una vez que se tienen a 450.000 de sus mejores
clientes en ese canal, uno no puede darse el lujo de ser casual – se necesita un cierto grado de
disciplina.
Mientras que éramos muy buenos para articular la visión en línea de Wells Fargo, a
menudo teníamos dificultad en traducir esa visión a una ejecución efectiva. Necesitábamos un
mecanismo que nos ayudara a asegurar que nuestros planes apoyaran de cerca nuestra visión,
después necesitábamos un juego de objetivos medibles de desempeño, claramente articulados.
En el espacio del Internet todo es nuevo. Necesitábamos una mejor manera de identificar lo
que estaba funcionando y lo que no lo estaba, para avanzar en nuestras metas.
Implementando el Balanced Scorecard

El grupo de OFS se enteró del Balanced Scorecard en una discusión conducida por David Norton,
cofundador del concepto y alto ejecutivo de Renaissance Worldwide Inc. (Renaissance) una empresa
consultora con sede en Massachusetts. Nigg y su equipo gerencial quedaron muy impresionados con
el enfoque del Balanced Scorecard de integrar un grupo de Indicadores Multidimensionales para
evaluar el progreso de la compañía hacia sus metas. Nigg discutió la decisión de implementar el
Balanced Scorecard:
Evaluamos un número de herramientas, pero nos enfocamos en el Balanced Scorecard por

dos razones principales. Primero, la naturaleza balanceada del Balanced Scorecard nos llamó la
atención. La mayoría de las herramientas que habíamos visto no le asignaban un premio al
balance entre los varios elementos del éxito. Tendían a estar enfocadas en una función –
financiera u operaciones o recursos humanos–. En segundo lugar, las otras herramientas no
ponían el mismo énfasis en los Indicadores Cuantitativos para evaluar el desempeño del
negocio como lo hacía el Balanced Scorecard. Estos dos aspectos únicos del Balanced Scorecard
nos llevaron a decir ‘esto tiene sentido.’
Una vez decididos a aplicar este enfoque, Renaissance empezó a trabajar con OFS en septiembre
de 1997 para el desarrollo del Balanced Scorecard de OFS. Nigg reunió a un equipo interno de OFS
para trabajar en el proyecto. El equipo consistía de cinco cabezas funcionales de OFS y de un grupo
de mandos medios provenientes de todas las funciones. D’Agostino fue nombrada líder del proyecto.
Nigg discutió la importancia de la participación de los mandos medios en el proceso:
No creo que sea posible que los altos mandos puedan desarrollar un Balanced Scorecard robusto
por más que quisieran. Existe un nivel de profundización y detalle que uno nunca puede obtener de
un alto mando. Por lo tanto, desde un punto de vista operacional, era esencial que los mandos medios
participen en el proceso. También era crítico desde el punto de vista del compromiso, al haberlo
inventado, el equipo estaba mucho más comprometido con el producto final, que si no hubieran
estado tan íntimamente involucrados en el proceso.
El primer paso en el proceso fue el de reafirmar los tres temas estratégicos que habían sido
desarrollados anteriormente por el grupo de OFS, durante el proceso de planificación estratégica:
 Atraer y retener a los clientes de alto valor y de alto valor potencial
Se incrementará la base de clientes a través de la diferenciación de nuestra oferta frente a la de la

competencia. En particular nos enfocaremos en el liderazgo continuo, en el desarrollo de productos y
con un servicio al cliente superior.
 Incrementar el retorno por cliente
Incrementaremos el retorno por cliente a través de la continuación de nuestros programas de

alianzas con terceros y ventas cruzadas tanto de productos con marca como sin marca.
 Reducir los costos por cliente
Reduciremos los costos por cliente incrementando la base de clientes para distribuir los costos fijos
y desarrollando procesos automatizados de punta para sistemas de apoyo y autoayuda.
El equipo discutió si estos tres temas reflejaban correctamente lo que tenía que hacer OFS en los
siguientes tres o cinco años para mantener su posición de liderazgo en el mercado de los servicios
financieros en línea. El equipo rápidamente estuvo de acuerdo con que los tres temas eran un buen
enunciado de la intención estratégica. Entonces ellos participaron en una serie de talleres para
desarrollar un juego de objetivos comprensivos enlazados a cada tema estratégico que enfocaran al
negocio de cada una de las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard: financiera, clientes, procesos
internos del negocio y aprendizaje y crecimiento. El equipo fue muy cuidadoso en evaluar cada
objetivo para asegurarse de que fuese una variable esencial y que fuese medible. El equipo no se
limitó con si los datos requeridos para medir el objetivo estaban actualmente disponibles dentro de
OFS o no. Su principal preocupación era ver si el objetivo se prestaba a una medición cuantificable de
algún tipo. El siguiente paso en el proceso involucraba el desarrollo de un “mapa estratégico” el cual
ubicaría las interrelaciones entre cada objetivo y los tres temas estratégicos. Este paso del proceso
tomó mucho tiempo y fue controversial. Karen Gilbert, vicepresidenta de mercadeo, recordaba:
Pasamos semanas trabajando en el mapa estratégico hasta que lo hicimos bien. Debatíamos acerca
de dónde debía ir cada objetivo dentro del mapa. A veces las discusiones subían de tono. Sin
embargo, fue bueno para nosotros tener una discusión interfuncional sobre cada objetivo, porque nos
ayudó a todos a ver cuán interrelacionados están todos los objetivos. Al final, fue un proceso de gran
utilidad. Todo el mundo se benefició con la oportunidad de hablar como un grupo sobre los
complejos aspectos que enfrenta nuestro negocio.
A medida que desarrollaron el mapa estratégico, el equipo luchó por cómo alinear los objetivos de
aprendizaje y crecimiento con un tema estratégico específico. Los objetivos de aprendizaje y
crecimiento eran:
 Atraer y retener a personal clave de OFS.
 Incrementar la fortaleza de banca de OFS y la planificación de sucesión.

 Incrementar la competencia gerencial y la competencia técnica funcional a todo nivel.
 Continuar el desarrollo de la organización y la cultura de OFS, y
 desplegar el Balanced Scorecard e incorporarlo en OFS.
El equipo pensaba que estos objetivos eran necesarios para lograr cada uno de los temas
estratégicos. Como resultado, el equipo, eventualmente, decidió tratar los objetivos de aprendizaje y
crecimiento como variables de los tres temas, en vez de alinear una sublista de estos bajo un solo
tema.
Una vez que el equipo había completado el mapa estratégico, se dividieron en subequipos,
asignados por tema estratégico para desarrollar indicadores para cada objetivo del mapa estratégico.
Mientras los subequipos eran multifuncionales, los miembros del departamento de mercadeo de OFS
tuvieron una mayor participación en los equipos que trataban con los dos primeros temas, mientras
que los miembros de los departamentos financiero y de operaciones se enfocaron en su mayor parte
en el tercer tema que trataba con la reducción de costos. Los subequipos se reunieron varias veces
durante las dos semanas siguientes para desarrollar, por lo menos, dos mediciones por objetivo. El
equipo completo de trabajo, luego, se volvió a reunir para revisar y discutir los 41 indicadores que los
tres subequipos habían desarrollado. El grupo debatió cada medida. ¿Es capaz de medir
efectivamente el objetivo? ¿Es ésta la mejor manera para medir el desempeño? ¿Es redundante con
algún otro Indicador?
Una de las metas clave del enfoque del Balanced Scorecard era la de limitar el número de
mediciones para poder enfocar la organización con las variables críticas de desempeño más
importantes. Como resultado el equipo de OFS trabajó para reducir las mediciones de 41 a 25.
Cuando el grupo no lograba ponerse de acuerdo acerca de si una medida calificaba para estar en la
lista final, se lo hacía por votación.
En este proceso, el equipo encontró problemas con los Indicadores para los objetivos de
aprendizaje y crecimiento. El equipo sentía que era difícil atribuirle un desempeño directo al
aprendizaje y crecimiento sobre el desempeño del negocio en su totalidad. Mientras que ellos
pensaban que los objetivos de aprendizaje y desarrollo sí tenían un impacto en el negocio, también
pensaban que dicho impacto tenía una naturaleza más indirecta que los objetivos de las otras tres
perspectivas del Balanced Scorecard. Ellos pensaban que era difícil y potencialmente engañoso medir
los objetivos de aprendizaje y crecimiento tales como la retención y competencia de los empleados, en
una base mensual como se medían los otros objetivos. Por lo tanto, el equipo tomó la decisión de
excluir las mediciones de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento del Balanced Scorecard, pero
estuvieron de acuerdo con revisar estas mediciones anualmente.
El subequipo del primer tema estratégico (‘Adquirir y retener a clientes de alto valor y de alto
valor potencial’) fue el primero en desarrollar un juego comprensivo de objetivos y mediciones (ver el
Anexo 7 para el mapa estratégico y el Anexo 8 para los objetivos e Indicadores). Un equipo del grupo
de manejo analítico y de información dentro del departamento financiero de OFS, trabajó en conjunto
para determinar la mejor manera para recolectar los datos requeridos para cada medición. El equipo
dividió los requerimientos de datos en tres categorías:
1. Los datos estaban disponibles en el formato correcto dentro de OFS.
2. Los datos estaban disponibles dentro de Wells Fargo, pero no en el formato correcto.
3. Los datos no estaban disponibles en Wells Fargo.
Donde los datos no estaban accesibles o disponibles, el equipo recomendaba, si era necesario,
contratar a alguien a tiempo completo o a medio tiempo para recolectar la información, si debían
contratar a una empresa de afuera para que reuniese la información o utilizar a un consultor para que
implantara un proceso de recolección de información en una base sistemática.
Otro equipo del departamento financiero determinaba cuál era la mejor manera de comunicar los
resultados del Balanced Scorecard. El equipo decidió utilizar iconos visuales en vez de mediciones
cuantitativas en el Balanced Scorecard impreso para demostrar el desempeño por mes y en relación
con el plan. Tres iconos fueron utilizados para medir los resultados mensuales: superior al 5% por
encima de lo planificado, dentro del 5% de lo planificado e inferior en más del 5% de lo planificado
(ver el Anexo 9 para una muestra de la estructura del reporte).5
5
Para los primeros meses de operación, el equipo recomendó que se usaran los números en conjunto con los iconos para que el
departamento pudiera familiarizarse con los números detrás de los iconos. La meta a largo plazo era la migración total al
formato visual.
Mirando el futuro
Los otros dos subequipos todavía estaban desarrollando los objetivos y los Indicadores para los
otros dos temas estratégicos. El subequipo que estaba trabajando en el tema ‘Incrementar retorno por
cliente’ sabía que tenía que enfocar el retorno tanto desde la perspectiva de OFS como desde la
perspectiva de Wells Fargo. El mayor componente de los ingresos de OFS era los cargos realizados a
las otras áreas de productos dentro del banco basados en la utilización del cliente. Sin embargo, OFS
pensaba que los ingresos externos, generados por alianzas con terceros también representaban una
gran oportunidad potencial para el departamento. La principal manera para el banco de generar
ingresos era a través de lo ganado entre la tasa a la cual puede prestar dinero y la tasa que le paga a
los depositantes multiplicado por los préstamos pendientes. Por lo tanto, mientras mayores fueran los
saldos, mayores las ganancias del banco. Adicionalmente, el potencial del banco para generar
ingresos por cargos e intereses aumenta a medida que el número de productos que tiene un cliente
aumentan.
El subequipo trabajando en el tema de “Reducir los costos por cliente”, sabía que uno de los
generadores de costos más significativos de OFS era el centro de llamadas, el cual asistía a los clientes
en suscripciones, con problemas técnicos y asuntos de servicio al cliente. Mientras que los clientes
podían suscribirse en línea, el equipo sabía que muchos clientes usarían el teléfono para suscribirse.
Sin embargo, la meta era la reducción del número y de la duración de las llamadas e incrementar la
porción de llamadas manejadas por los agentes de correo electrónico. OFS también quería incremen-
tar la productividad por agente. Aún más, ya que los procesos de rutina, como el pedido de cheques,
instrucciones para retener pagos y transferencia de dinero costaban menos de procesar a través del
canal en línea, el banco en general podía reducir sus costos a medida que los clientes migraban hacia
el servicio en línea.
* * *
D’Agostino esperaba ansiosamente las presentaciones de los dos subequipos, para revisar y
discutir los objetivos y mediciones para los dos últimos temas estratégicos.
10
ANEXO 1 Wells Fargo Servicios Financieros Online (A) Estadísticas Financieras de Wells Fargo:
1995-1997
Para el año Porc. de cambio Porc. de cambio
1995 1996 1997 1997/1996 1996/1995
Ingresos netos aplicables a las acciones comunes 1.130 1.004 990 13 1
Ganancias por acción común $12,77 $12,21 $20,37 5 -40

Dividendos declarados por acción común 5,20 5,20 4,60 - 13
Promedio de acciones comunes pendientes 88,4 82,2 48,6 8 69
Tasas de rentabilidad
Ingresos netos para activos totales promedios (ROA) 1,16% 1,15% 2,03% 1 -43
Ingresos netos aplicables a las acciones comunes 8,79 8,83 29,70 - -70
Para el capital promedio de los accionistas (ROE)
Tasas de eficiencia 66,2% 69,0% 55,3% -10 25

Préstamos promedios $ 64.625 $ 60.574 $ 34.508 7 76
Activos promedios 99.560 93.392 50.767 7 84
Depósitos centrales promedios 72.996 70.890 36.624 3 94
Margen neto de intereses 5,99% 6,11% 5,80% -2 5

AL FINAL DEL Año
Inversiones en obligaciones $ 9.888 $ 13.505 $ 8.920 -27 51

Préstamos 65.734 67.389 35.582 -2 89
Previsiones para pérdida en préstamos -1.828 -2.018 -1.794 -9 12
Goodwill 7.031 7.322 382 -4 -
Activos Totales 97.456 108.888 50.316 -10 116
Depósitos centrales 71.397 81.581 37.858 -12 115
Capital de los accionistas comunes 12.614 13.512 3.566 -7 279
Capital de los accionistas 12.889 14.112 4.055 -9 248
Capital Tier 1 6.119 6.565 3.635 -7 81
Capital total (Tiers 1 y 2) 9.242 10.000 5.141 -8 95
Tasas de capital
Capital de los accionistas comunes a activos
12,94% 12,41% 7,09% 4 75
Capital de los accionistas a activos 13,22 12,96 8,06 2 61
Capital basado en riesgo
Capital Tier 1
7,61 7,68 8,81 -1 -13
Capital total 11,49 11,70 12,46 -2 -6
Apalancamiento 6,95 6,65 7,46 5 -11
Valor en libros por acción común $146,41 $147,72 $75,93 -1 95
Accionistas comunes 42.629 42.277 27.885 1 52
Personal (activo, lo equivalente a tiempo completo) 33.100 36.902 19.249 -10 92
Oficinas de distribución físicas 1.935 2.007 975 -4 106
Fuente: Reporte Anual de Wells Fargo, 1997.
11
ANEXO 2 Los mayores negocios de fusiones y adquisiciones anunciados en 1997
NOMBRE NOMBRE VALOR DE LA

OBJETIVO COMPRADOR TRANSACCIÓN (miles de millones)
MCI Communications WorlCom $34,6
Barnett Barks NationsBank $13,8
ITT Starwood Lodging Trust $13,0
Northrop Grumman Lockheed Martin $11,8
HFS Inc. CUC International $11,3
Morgan Stanley Dean Witter Discover & Co. $10,6
Hughes Aircraft Raytheon $ 9,5
U.S. Bancorp First Bank System $ 8,9
Salomon Travelers Group $ 8,9
First USA BancOne $ 7,3
MedPartners PhyCor $ 7,0
Great Western Financial Washington Mutual $ 6,8
U.S. Robotics 3COM $ 6,5
Fortune table / Fuente: Securities Data.
12
ANEXO 3 Usuarios de la banca en línea y de pago de facturas
Millones de hogares de Estados Unidos que utilizan la banca en línea y/o el pago de facturas
Actividad de Banca en Línea 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2010
Total de hogares de EE.UU. 96,0 98,0 99,6 100 101 102 103 105 106 107 108 109 114
Predicción en el Nivel Medio
Acceso a cuenta y pago de 0,1 0,3 0,8 2,0 3,5 6,0 10 13 16 18,5 20,5 22,5 31
facturas
Sólo acceso a cuentas 0,05 0,1 1,5 2,2 3,25 4,0 4,5 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0
Sólo pago de facturas 0,1 0,2 0,2 0,3 0,75 2,0 3,0 4,0 5,0 5,5 6,0 6,0 6,0
Banca total en línea en hogares 0,25 0,6 2,5 4,5 7,5 12 17,5 22 26 29 31,5 33,5 42
Penetración en los hogares 0,3% 0,6% 2,5% 4,5% 7,4% 12% 17% 21% 25% 27% 29% 31% 37%
Predicción en el Nivel Bajo
Banca total en línea en hogares 0,25 0,6 2,5 4,0 6,0 9,0 13 17 20,5 23 25 26,5 33
Penetración en los hogares 0,3% 0,6% 2,5% 4,0% 5,9% 8,8% 13% 16% 19% 22% 23% 24% 29%
Predicción en el Nivel Alto
Banca total en línea en hogares 0,25 0,6 2,5 5,0 9,0 15 22 28 33 37 40 42 50

Penetración en los hogares 0,3% 0,6% 2,5% 5,0% 8,9% 15% 21% 27% 31% 35% 37% 39% 44%
13
ANEXO 4 Servicio de Banca en Línea Basado en Internet entre los 10 mayores bancos de Estados
Unidos para el 17/3/98
(Calificados por los activos en 1996)
Ranking Banco Acceso a Cuentas Año de

basado en Internet introducción
1 Chase no -
2 Citicorp sí 1997
3 Bank of America sí 1996
4 NationsBank sí 1998
5 J.P. Morgan no -
6 First Union sí 1996
7 Bankers Trust no -
8 Wells Fargo sí 1995
9 First Chicago NBD no -
10 Banc One sí 1997
Fuente: Online Banking Report.
14
ANEXO 5 Home Page de Wells Fargo Online (8 de junio de 1998)
15
ANEXO 6 Organigrama de Online Financial Services
Grupo de Servicios Financieros Online
Dudley M. Nigg
Vice Presidente Ejecutivo
Director del grupo
Jeannie McCallister Asistente

Ejecutivo
Wendy Thomas Vice Presidente Karen D. Gilbert Mary E. D'Agostino V.P. Sharon Osberg Dudley M. Nigg Regina Wallace
Recursos Humanos V.P. Marketing Gestión Producto Finanzas Vice Presidente Senior Gestión de Plaza de Mercado V.P. Operaciones y Servicios
Estrategia y Planificación Desarrollo Cliente
Consultor Senior RR.HH Gerente Gestión Marca Gerente de Cumplimiento I&D Gerente Soporte
Desarrollo PR & Negocios Tecnología Administrativo
Consultor Senior RR.HH Gerente Marketing Función Gerente Finanzas Desarrollo Gerente Planificación
Bancaria Internet Gestión Proyecto Estratégica/ Finanzas
Ventas Financieras
Personales
Consultor Senior RR.HH

Gerente Marketing Consultor Financiero Desarrollo Sistemas Gerente Soporte Técnico
Promoción Internet 3er nivel & Producción
Inscripción
Consultor Senior RR.HH

Gerente Senior Veedor Gerente Desarrollo Proyecto Gerente Desarrollo Alianza &
Canales distribución Proyecto
MS/Intuit
Gerente Proyecto
Analista Marketing Gerente Marketing Analítico Gestión Gerente Servicios Globales
Desarrollo Web
Asministración Lan/ Gestión Gerente Atención Cliente

Equipamiento
Gerente Servicios Cliente

Westlake Texas
16
ANEXO 7 Mapa estratégico preliminar
17
ANEXO 8 Objetivos e Indicadores para ‘adquirir y retener clientes de alto valor y de alto valor
potencial’
Perspectiva BSC Objetivo Mediciones
Financiera Crecer ingresos Ingresos por productos/servicios
Número y porcentaje de clientes activos en

línea; ‘activo’ se define por haber ingresado
una o más veces en los últimos 90 días.
Clientes Adquirir y retener clientes El número incremental y total de clientes en

de alto valor línea
Beneficio total del banco/cliente en línea
Clientes Manejar la deserción Tasa de satisfacción del cliente (medida por

una encuesta de satisfacción del cliente)
Tasa de deserción entre los clientes en línea
Procesos internos Maximizar la confiabilidad Ponderar disponibilidad de Internet

(El porcentaje del
del negocio tiempo que los servidores de Internet y de
pago de facturas está funcionando)
Tiempo de respuesta (tiempo que espera

el cliente para que la información aparezca)
Procesos internos Desarrollar e implementar Costo de adquisición por cliente inscrito

del negocio programas de mercadeo de
bajo costo
Procesos internos Continuar el liderazgo con el Índice ponderado de la competencia

del negocio desarrollo de productos (calificación basada en comparación con la
competencia – benchmarking)
Procesos internos Desarrollar una capacidad de Tasa de quejas del pago de facturas (porc. de
del negocio servicio superior quejas por facturas mal manejadas)
Factor de servicio telefónico total (porc.de

llamadas atendidas dentro de 40 segundos)
18
ANEXO 9 Balanced Scorecard Summary – Tema 1: Atraer y Retener a los clientes de alto valor
potencial
19

Caso Wells Fargo (Autoguardado)

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102 - S06

Wells Fargo Servicios Financieros Online (A)

D’Agostino esperaba, ansiosamente, la reunión de la siguiente semana en la cual se discutirían los

Banco Wells Fargo

La Industria de la Banca Comercial

Servicios Financieros en línea de Wells Fargo

Tomábamos la retroalimentación de los clientes y le preguntábamos a nuestro grupo de tecnología

El cliente de la Banca en línea de Wells Fargo

La necesidad para un nuevo enfoque

La cultura de Wells Fargo adopta los Indicadores Financieros –como se ve su Estado de

Estamos operando en un ambiente donde los nuevos proyectos y las oportunidades

Implementando el Balanced Scorecard

Evaluamos un número de herramientas, pero nos enfocamos en el Balanced Scorecard por

 Atraer y retener a los clientes de alto valor y de alto valor potencial

Se incrementará la base de clientes a través de la diferenciación de nuestra oferta frente a la de la

 Incrementar el retorno por cliente

Incrementaremos el retorno por cliente a través de la continuación de nuestros programas de

 Reducir los costos por cliente

 Atraer y retener a personal clave de OFS.

 Incrementar la fortaleza de banca de OFS y la planificación de sucesión.

Ganancias por acción común $12,77 $12,21 $20,37 5 -40

Tasas de eficiencia 66,2% 69,0% 55,3% -10 25

Margen neto de intereses 5,99% 6,11% 5,80% -2 5

Inversiones en obligaciones $ 9.888 $ 13.505 $ 8.920 -27 51

Fuente: Reporte Anual de Wells Fargo, 1997.

ANEXO 2 Los mayores negocios de fusiones y adquisiciones anunciados en 1997

NOMBRE NOMBRE VALOR DE LA

MCI Communications WorlCom $34,6

Barnett Barks NationsBank $13,8

ITT Starwood Lodging Trust $13,0

Northrop Grumman Lockheed Martin $11,8

HFS Inc. CUC International $11,3

Morgan Stanley Dean Witter Discover & Co. $10,6

Hughes Aircraft Raytheon $ 9,5

U.S. Bancorp First Bank System $ 8,9

Salomon Travelers Group $ 8,9

First USA BancOne $ 7,3

MedPartners PhyCor $ 7,0

Great Western Financial Washington Mutual $ 6,8

U.S. Robotics 3COM $ 6,5

Fortune table / Fuente: Securities Data.

ANEXO 3 Usuarios de la banca en línea y de pago de facturas

Predicción en el Nivel Medio

Predicción en el Nivel Bajo

Predicción en el Nivel Alto

Banca total en línea en hogares 0,25 0,6 2,5 5,0 9,0 15 22 28 33 37 40 42 50

(Calificados por los activos en 1996)

Ranking Banco Acceso a Cuentas Año de

Fuente: Online Banking Report.

ANEXO 5 Home Page de Wells Fargo Online (8 de junio de 1998)

ANEXO 6 Organigrama de Online Financial Services

Grupo de Servicios Financieros Online

Jeannie McCallister Asistente

Consultor Senior RR.HH

Consultor Senior RR.HH

Asministración Lan/ Gestión Gerente Atención Cliente

Gerente Servicios Cliente

ANEXO 7 Mapa estratégico preliminar

Perspectiva BSC Objetivo Mediciones

Financiera Crecer ingresos Ingresos por productos/servicios

Número y porcentaje de clientes activos en

Clientes Adquirir y retener clientes El número incremental y total de clientes en

Beneficio total del banco/cliente en línea

Clientes Manejar la deserción Tasa de satisfacción del cliente (medida por