RESUMEN HOW TO BE A GREAT BOSS

CAPITULO 1: Siendo un Gran Jefe

Matthew Kelly señala que los empleados altamente motivados disfrutan de la

satisfacción personal y profesional de lo que hacen. "Ellos trabajan duro . . .
disfrutan de las personas con las que trabajan; se sienten respetados por su jefe;
sienten que su trabajo contribuye a la vida de los clientes; encuentran que el
desafío de su trabajo coincide con sus habilidades; y saben por qué van a trabajar
todos los días”.

Pero lo sorprendente es esto:

Kelly, en sus esfuerzos por encontrar un vínculo entre el “equilibrio entre el trabajo
y la vida personal” y una fuerza laboral altamente comprometida, entrevistó a
personas muy respetadas en docenas de las mejores empresas del mundo. Les
preguntó a estas empresas si podía entrevistar a las personas que en su opinión,
ejemplificaban mejor el equilibrio entre la vida laboral y personal. Lo que descubrió
después de entrevistar a estas personas fue que en realidad trabajaban un
promedio de nueve horas más por semana que sus contrapartes. Valoraron la
satisfacción laboral por encima del equilibrio entre el trabajo y la vida. Entonces,
cuando concentre sus esfuerzos en mejorar el nivel de satisfacción de su gente
con sus trabajos, en comparación con la cantidad de horas que trabajan, piense
en el lado positivo

Los competidores pueden robar sus ideas y copiar sus productos. Después de
todo, esencialmente hacen lo que tú haces. Incluso pueden robar su libro de
jugadas: cómo hace lo que hace. Pero no importa porque, al final, ser un gran jefe
se reduce a la ejecución: hacer lo que haces mejor que la competencia.
Usted tiene la responsabilidad de contratarlos y despedirlos. Si no está satisfecho
con el desempeño de las personas que le reportan; tienes que aceptar la
responsabilidad de hacer algo al respecto.

Sin embargo, antes de despedir a alguien, debe preguntarse: “¿He hecho todo lo
posible para que tenga éxito? ¿Les he fallado de alguna manera? Asegúrate de
haber hecho tu parte.

El viaje para convertirse en un gran jefe no es fácil. La gente a menudo confunde

"simple" y "fácil". La definición de “simple” no es elaborada, ni complicada, fácil de
entender. La definición de “fácil” no es dura ni difícil; no requiere gran esfuerzo;
libre de dolor, incomodidad o cuidado.

La decisión más importante que hacen los dueños de negocios es decidir a quién
contratar o ascender a puestos gerenciales. Elegir a las personas adecuadas
impulsa a sus empresas hacia adelante, mientras que las personas equivocadas
las frenan. Además, una encuesta de Harris de 2015 reveló que el 39 por ciento
de los empleados no tienen idea de las metas y objetivos de su empresa, el 47 por
ciento no están familiarizados con el estado del desempeño de su empresa y el 44
por ciento no entienden cómo el papel que desempeñan ayuda a la organización a
cumplir sus objetivos

CAPITULO 2: ¿TIENES LO QUE SE NECESITA?

“La mayoría de las personas trabajan lo suficiente para no ser despedidas y se les
paga lo suficiente para no renunciar”.

Él cree que, como jefe, una de sus responsabilidades es desarrollar a su gente y

mejorar sus habilidades. Esto los hace más móviles hacia arriba dentro de su
organización y, en el caso muy improbable de que su empresa cierre sus puertas,
más comercializables cuando busquen un trabajo inmediatamente después.

Si quiere ser un grandioso jefe, usted debe:

1. GET IT: tenga la aptitud, la habilidad natural y el conocimiento comprensión del

trabajo; tenerlo claro: Hay 2 tipos de personas, las que hacen lo que deben hacer
y ya y las que conectan y aman lidiar con sus clientes

2. WANT IT: desear sinceramente el papel, Que tus palabras sean respaldadas
por tus hechos

3. CAPACITY: Tener la capacidad para hacerlo—poseer la capacidad emocional,

capacidad intelectual, física y de tiempo para hacer el trabajo; Estar dispuesto a
invertir tiempo y recursos para lograrlo

4 tipos de capacidad:

 Capacidad emocional: Empatía

 Capacidad intelectual: Resolver problemas complejos y generar

estrategias

 Capacidad Física: Energía y tenacidad para hacer las cosas

 Capacidad de tiempo: Estructurar, priorizar, organizar y delegar

 CAPITULO 3: Delegar y Elevar

“La vida es demasiado corta para estar haciendo cosas que no Comprendes,
quieres o no tienes la capacidad de hacer”

Es un proceso de 5 etapas:

Etapa 1: Enumerar el listado de actividades que se realizan por día, mes y año

Etapa 2: Revise y agregue actividades que haya pasado por alto

Etapa 3: Coloque las actividades en uno de los 4 cuadrantes:

1) Amo hacerlo y soy bueno haciéndolo

2) Me gusta hacerlo y soy bueno haciéndolo
3) No me gusta hacerlo y soy bueno haciéndolo
4) No me gusta hacerlo y no soy bueno haciéndolo

Etapa 4: Revise en que cuadrante están la mayoría, si están en los primeros 2

entonces probablemente tienes lo que se necesita para ser un gran jefe

Etapa 5: Si no puede realizar todas las actividades comerciales que enumeró en

el tiempo que tiene, entonces tiene un problema de capacidad de tiempo. Debe
"delegar y elevar" las actividades en los dos cuadrantes inferiores que ocupan
demasiado tiempo.
 CAPITULO 4: Rodearte de grandes personas

“Las Grandes Personas son las Personas Correctas que están en los Asientos
Correctos”

Las personas correctas son aquellas que viven los valores de la empresa

Cinco valores fundamentales de una empresa del mundo real:

1. Ayuda primero

2. Crecer o morir

3. Sé humildemente confiado

4. Haz lo correcto

5. Haz lo que dices

EL PEOPLE ANALYZER

Puede determinar si alguien es la persona adecuada para su organización

utilizando una herramienta simple llamada The People Analyzer

Se colocan los nombres de los colaboradores a la izquierda y los valores de la

empresa a la derecha y se va evaluando que tanto cumplen los valores y se
coloca:

un (+) si los cumplen

un (+/-) si los cumplen a veces
y un (–) si no los cumplen
Y luego se establece el bar (la cantidad exacta de “+”, “+/-“ y “-“ que se necesitan
para determinar si una persona es la correcta y está en el asiento correcto

Y para una empresa que tenga 5 valores, una persona correcta en el asiento
correcto debería tener al menos 3 (+) y 2 (+/-) y ningún (-)

Después de completar The People Analyzer y establecer The Bar, estará

preparado para los cuatro problemas de personas con los que tendrá que lidiar
como jefe:

1. Persona correcta, asiento correcto

2. Persona correcta, asiento equivocado

3. Persona equivocada, asiento correcto

4. Persona equivocada, asiento equivocado

CAPITULO 5: Liderazgo, gestión y responsabilidad

“Luchamos con las complejidades e ignoramos las simplicidades.”

LAS CUATRO VERDADES

Verdad 1: ser un gran jefe puede ser simple

La verdad es que, si hace cinco cosas consistentemente como líder y cinco cosas
consistentemente como gerente, será un gran jefe. ¡Es así de simple!
Verdad 2: Tu estilo no tiene que cambiar

No importa si eres bueno o duro, introvertido o extrovertido,

carismático o reservado. Solo sé tú mismo. Cuando eres auténtico, eres más

creíble y generarás confianza. Tienes que ser tú para que la gente crea en ti.

Verdad 3: Debe preocuparse genuinamente por su gente

No puedes fingir. Tu gente sabrá si te preocupas por ellos. Hay un

viejo dicho: a la gente no le importa lo que sabes hasta que saben que te importa.

Verdad 4: Debes querer ser genial

No hay término medio aquí. Debe desear genuinamente convertirse en un gran

jefe. Eso significa estar dispuesto a invertir el tiempo necesario para mejorar
continuamente.

Liderazgo + Gestión/Administración = Responsabilidad

Visión sin ejecución es solo alucinación

CAPITULO 6: Las 5 Prácticas del Liderazgo

PRÁCTICA 1. DAR UNA DIRECCIÓN CLARA

8 preguntas que debes responderte para tener y dar claridad

1. ¿Cuáles son los valores fundamentales que definen quién es usted, la cultura
de su empresa? (vea el ejercicio que compartimos con usted en el capítulo cuatro)

2. ¿Cuál es su Core Focus™ que articula por qué existe y qué hace mejor?

3. ¿Cuál es el objetivo a 10 años que crea la apertura para inspirar y motivar a su

organización?

4. ¿Cuál es tu Estrategia de Marketing que define a tu cliente ideal y el mensaje

que lo atrae hacia ti?

5. ¿Qué es 3-Year Picture™ que crea una imagen de cómo será su organización
en un futuro no muy lejano?

6. ¿Cuál es su plan de 1 año que establece claramente sus objetivos financieros y

de tres a siete metas para el año?

7. ¿Qué son los Quarterly Rocks? ¿Las tres a siete prioridades más importantes
que se deben realizar en los próximos noventa días para garantizar que se
cumplan sus metas anuales?

8. ¿Cuáles son los problemas: la lista de ideas, oportunidades, obstáculos y

barreras para abordar y resolver tanto a largo como a corto plazo?

PRÁCTICA 2. PROVEER LAS HERRAMIENTAS NECESARIAS

Dale a tu equipo todo lo que necesiten para hacer bien su trabajo

PRÁCTICA 3. SOLTAR LA VID

Que ellos resuelvan sus problemas, que lo hagan y tu solo los orientes o
supervises
PRÁCTICA 4. ACTUAR CON EL BIEN MAYOR EN MENTE

Pregúntese: “¿Estoy predicando con el ejemplo? ¿Estoy dando el ejemplo?”

Prevalezca el bien mayor (la meta a largo plazo, la reputación de la empresa, los
25,000 hires antes de cualquier otra cosa)

PRÁCTICA 5. TOMANDO DESCANSOS DE CLARIDAD

Ocupar el tiempo muerto para PENSAR

Preguntas que puedes hacerte en un “Clarity break”

• ¿La Visión y el Plan para el negocio/departamento van por buen camino?

• ¿Cuál es el objetivo número uno?

• ¿Me estoy centrando en las cosas más importantes?

• ¿Tengo las personas adecuadas en los puestos adecuados para crecer?

• ¿Cuál es el “movimiento de personas” que debo hacer este trimestre?

• Si pierdo a un jugador clave, ¿tengo a alguien listo para ocupar el puesto?

• ¿Están funcionando bien mis procesos?

• ¿Qué parece demasiado complicado que debe simplificarse?

• ¿Entiendo lo que a mis subordinados directos realmente les encanta hacer y lo

que hacen muy bien?

• ¿Estoy aprovechando sus fortalezas?

• ¿Qué puedo delegar a otros para usar mi tiempo de manera más efectiva?

• ¿Qué podemos hacer para ser más proactivos que reactivos?

• ¿Qué puedo hacer para mejorar la comunicación?

• ¿Cuál es mi principal prioridad esta semana? ¿Este mes?

“Dando una dirección clara, proporcionando las herramientas necesarias, dejando

ir la vid, actuando con el bien mayor en mente, y tomando Clarity Breaks, te
convertirás en un gran líder”

CAPITULO 7: Las 5 Prácticas de gestión

PRÁCTICA 1: MANTENER LAS EXPECTATIVAS CLARAS

Definir los roles, enseñar los valores, Comunicar las rocas Y definir las métricas

PRÁCTICA 2: COMUNICARSE BIEN

Puedes utilizar algunos de estos 4 métodos para saber que tan buena está siendo
tu comunicación con tu equipo:

1) 2 EMOCIONES: “Si pudieras compartir dos emociones sobre cómo te

sientes en este momento, una positiva y otra negativa, ¿cuáles serían?

2) PROPORCIÓN DE PREGUNTA A AFIRMACIÓN: Hacer preguntas para

que la relación de comunicación sea “80/20” 80% hablando tu equipo y 20%
tú

3) HACIENDO ECO: Pedir que te repitan lo que les acabas de decir para
corroborar de que te hayan prestado atención y entendido

4) “GOLPE-GOLPE”: Es similar al anterior y te dice que la gente a menudo

solo escucha golpes en la mesa y no te está prestando atención, por eso es
 importante preguntarles acerca de lo que les has dicho y pedirles que ellos
lo digan en sus palabras para corroborar que realmente te han entendido

PRÁCTICA 3. MANTENER EL PULSO CORRECTO DE LA REUNIÓN

Tener una reunión semanal para mantener todo trackeado y dar seguimiento a
equipo, a las métricas y también identificar y resolver problemas

PRÁCTICA 4. TENER “CONVERSACIONES TRIMESTRALES”

Tener una reu trimestral ayuda a tener claridad con tu equipo a recordar
expectativas y estar todos en la misma página

PRÁCTICA 5. PREMIO Y RECONOCIMIENTO

Estudios muestran que las personas trabajan más duro por el reconocimiento
que por el dinero

3 disciplinas de reconocimiento que le ayudarán:

1. La regla de las 24 horas: Siempre debes dar retroalimentación positiva o

negativa en menos de 24 horas porque sino pierde efectividad

2. Reconocimiento Público y Privado: Se felicita en público y se llama la

atención en privado; Criticar a las personas en público destruirá cualquier
nivel de confianza que hayas construido con ellas y dañará tu relación; por
otro lado, reconocer y celebrar los logros de alguien en privado pierde la
oportunidad de que alguien brille frente a sus compañeros.

3. Jefe contra amigo: También es importante ser siempre su jefe, no su amigo,

hay una delgada línea que se debe respetar
 ¿cómo manejar los problemas de rendimiento cuando está pensando en
despedir alguien?

R/ Con la regla de los 3 Strikes

 Strike One: Reunirse con la persona, indicarle el error y acuerda la

corrección a realizar, darle 1 mes para resolver el problema y acordar la
fecha de una próxima reunión

 Strike two: Reunirse con la persona nuevamente y revisar el desempeño

de los treinta días anteriores; si ya lo resolvió excelente; pero si no lo ha
resuelto hay que identificar si hay algún problema extra y acordar el plan
para solventarlo, dejar todo por escrito y si es posible tener un testigo; darle
30 días más y fijar fecha de próxima reunión

 Strike three: Si no cumplió, despedirlos; la mayoría abandonará antes de la

reunión del tercer strik, es por eso que rara vez tendrás que despedir a
alguien.

CAPITULO 8: La conversación trimestral

Hacer el tiempo para poder tener una reunión trimestral y poder asegurarnos que
no se haya perdido el rumbo, que todo sigue en la misma sintonía, identificar lo
que está funcionando y lo que no está funcionando; Y clasificar los problemas en
las siguientes tres categorías:

1. Los que no se pueden resolver: Ser honestos, aplicar empatía y explicar que
es algo que no se puede resolver y que esperamos se puedan adaptar a pesar de
no estar de acuerdo
2. Aquellos que tú debes resolver: Cosas importantes que definitivamente tú
tienes que resolver (establecer un plan de acción y una fecha para que esté
resuelto)

3. Aquellos que tu equipo debe resolver: Solo supervisarlos, que ellos se

encarguen y te reporten

CAPITULO 9: Los 4 Problemas de las personas

1. Persona correcta en asiento correcto: Es un problema, porque si solo te

concentras en el asiento y persona incorrecta y no le directas tiempo, se
sentirá poco apreciada

2. Persona correcta, asiento incorrecto: Moverla al departamento correcto

para maximizar la efectividad

3. Persona incorrecta en el asiento correcto: De nada me sirve alguien pro

que no viva los valores de la empresa, candor, 3 strikes y si no despedir

4. Persona incorrecta en el asiento incorrecto:) 3 strikes y despido (a

menos que sea un delito, fraude o algo así de despido inmediato)
 CAPITULO 10: Una palabra final sobre las personas

VS

“Si todo tu equipo está alineado y enfocado en la misma dirección grandes

resultados se darán, pero si cada quien está por su lado tendrás un equipo
frustrado y estancado”