Liderazgo Empresarial en El Tercer Sector

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DE EMPRENDEDOR
LIDERAZGO
Un marco de competencias para el futuro de
El tercer sector de Europa
Escrito por Carlos Cortés y Daniel Ferrer
Fundació Pere Tarrés
Producto Intelectual 1 del proyecto EU3Leader
agosto 2018
NÚMERO DE PROYECTO: 20161UK01KA202024528
socios del proyecto
El apoyo de la Comisión Europea para la producción de esta publicación no constituye una
aprobación del contenido que refleja únicamente los puntos de vista de los autores, y la Comisión no puede
será responsable del uso que pueda hacerse de la información contenida en el mismo.
Tabla de contenido
1) Contexto.................................................. .................................................... .................................................... .....4
2) Competencias: concepto y definición ............................................... .................................................... .....5
3) Cómo utilizar el documento ........................................... .................................................... ..........................6
4) Metodología ............................................................. .................................................... .............................................7
5) Modelo marco: tipo de competencias........................................... .................................................... .9
6) COMPETENCIAS.................................................... .................................................... ..........................................11
7) Resumen de competencias y definiciones.................................................. .............................................14
8) Documentos relacionados .............................................. .................................................... ................................dieciséis
9) En acción .............................................. .................................................... ..........................................................17
MARCO DE COMPETENCIAS EU3LEADER.................................................. ..........................................18
Competencias relacionadas................................................. .................................................... ..............................33
Resumen de los desafíos y oportunidades del tercer sector ........................................... ....................35
1) Contexto
El tercer sector está cambiando rápidamente y la mayoría de las organizaciones del tercer sector no se están adaptando mucho a la nueva realidad.
Esta situación exige un cambio en la cultura y el estilo de gestión. Se requieren nuevas competencias y en
la formación en servicio en toda Europa debería adaptarse. Competencias como Innovación Social, Abogacía,
Se necesitan Habilidades Empresariales, Evaluación de Impacto e Inteligencia Emocional. El papel del tercer sector
líder se vuelve crucial.
“La pregunta que queda es si los líderes del tercer sector pueden superar rivalidades históricas y la competencia
recursos escasos para forjar una nueva alianza estratégica y una fuerte visión narrativa estratégica para explotar esa
poder latente y proporcionar liderazgo para empoderar a todo el sector”.
'Liderazgo del Tercer Sector: El poder de la narrativa', Centro de Investigación del Tercer Sector, Birmingham, 2012.
Eu3Leader: el proyecto
EU3Leader ha creado una asociación estratégica entre organizaciones que se ocupan de la gestión del tercer sector
y liderazgo en los países europeos. El proyecto pretende transformar la formación actual en el tercer sector
y ayudarla a dar el salto al liderazgo empresarial del tercer sector de calidad.
La duración del proyecto es de 30 meses y los socios involucrados son del Reino Unido, España, Croacia,
Austria y Bélgica.
Objetivos
Desarrollar capacidades para pasar de la gestión al liderazgo en organizaciones del tercer sector en Europa, basado en
desafíos y oportunidades emergentes para estas organizaciones
Crear y consolidar una asociación estratégica entre algunas organizaciones centrales que trabajan en emprendimiento
Liderazgo del tercer sector en Europa
Crear materiales de alta calidad, accesibles al público y útiles para instituciones de formación del tercer sector, investigación
profesionales y políticos
Trabajando con líderes, formadores e investigadores de toda Europa, estamos desarrollando un marco y
plataforma de knowhow para el liderazgo empresarial en el tercer sector. El marco incluirá claves
competencias para líderes del tercer sector, y ofrecerá un programa de formación elearning con recursos basados
sobre el marco de competencias.
Centrarse en una gama de competencias como el espíritu empresarial, la promoción, la innovación social y el impacto.
evaluación, EU3Leader es la primera iniciativa a nivel europeo para mejorar el liderazgo en nuestro sector.
El Marco EU3Leader proporcionará una descripción coherente de las habilidades, competencias y capacidades necesarias
transformar profesionales directivos en líderes del tercer sector. El marco también proporcionará
instrumentos de adquisición de competencias a utilizar después de los dos pilotos (blended y elearning). El marco
se basará en los desafíos y oportunidades identificados en los 28 países de la UE a través de nuestra investigación y
consultas
Tenga en cuenta que el marco se centra específicamente en las competencias de liderazgo, en lugar de más general
competencias requeridas para trabajar en el tercer sector. Esta formación ya se está proporcionando, al igual que
Entrenamiento gerencial. Lo que distingue a EU3Leader es el enfoque en el liderazgo empresarial.
Finalmente, este IO1 estará inspirado en el nuevo EntreComp: el marco de competencias emprendedoras. El
EntreComp framework es una herramienta desarrollada por la Comisión Europea que pretende convertirse en un referente para
cualquier iniciativa destinada a fomentar la capacidad empresarial de los ciudadanos europeos. Es una definición compartida de
el emprendimiento como competencia, y pretende establecer un puente entre el mundo de la educación y el del trabajo.
En EU3Leader hemos explorado cómo EntreComp podría ser útil como instrumento para evaluar el tercer sector
Competencias emprendedoras de los líderes. En particular, consideramos cómo las tres principales áreas de competencia
(Ideas y Oportunidades; Recursos; En Acción) podría transferirse al siguiente marco de liderazgo.
2) Competencias: concepto y definición
En un contexto específico como el del tercer sector, el liderazgo puede entenderse como un conjunto de competencias requeridas
para que este tipo de organizaciones enfrenten desafíos, alcancen metas comunes y aprovechen nuevas oportunidades.
Una definición común de competencia es una combinación de conocimientos, habilidades y actitudes que produce
una actuación eficaz.
Definimos cada competencia a través de comportamientos específicos. Así, los indicadores de comportamiento permiten identificar,
desarrollar y evaluar competencias de una manera muy eficaz. Cualquier comportamiento observable es evidencia: nos dice si
la competencia se adquiere o no, ya qué nivel.
Además, para identificar y definir los resultados del aprendizaje, la lista de comportamientos observables debería ayudar a proporcionar
indicadores para evaluar el proceso de aprendizaje.
3) Cómo usar el documento
Este documento no está hecho para expertos en competencias. Por el contrario, podría ser utilizado por cualquier gerente,
empleado o voluntario interesado en el liderazgo del tercer sector. Además, no importa el tamaño de su
organización, actividad o país, trabajar a través de estas competencias debe construir una sólida base empresarial.
liderazgo, ayudándote a dominar hábitos positivos a través de los comportamientos relacionados establecidos en este marco.
Para aprender y adquirir estos hábitos, te recomendamos que elijas el conjunto personal de competencias que
juzgue más relevante para sus objetivos de liderazgo en el contexto de su organización y equipo. Entonces, serás
capaz de evaluar y mejorar su nivel en esas competencias, dependiendo de los comportamientos que ya tiene
o las que necesites adquirir. La principal forma de adquirir y desarrollar una competencia específica es
y usar y repetir deliberadamente ciertos comportamientos (también llamados pistas o descriptores).
A continuación, se sugiere un ejercicio para usar este documento/herramientas para mejorar su liderazgo:
1. Elija un conjunto de competencias que se adapte a usted, dependiendo de su organización. Nosotros recomendamos
seleccionando al menos una competencia en cada parte de la grilla, equilibrando las orientadas a la tarea (estratégicas:
externas o internas) con las orientadas a las personas (liderazgo: propio o ajeno). Eso dependerá de
el tamaño de su organización, misión, actividades o contexto del tercer sector en su país. Cualquier
La competencia seleccionada debe responder a un objetivo o desafío estratégico para su organización y para usted.
como un líder.
2. Identifica y evalúa tu nivel en cada competencia, leyendo los comportamientos detallados y luego
señalando el nivel en el que dominas la mayoría de ellos.
La frecuencia de sus comportamientos en cualquier nivel dado (hay cuatro) es el punto clave aquí para
entender cómo te desempeñas en esa competencia. Si te juzgas a ti mismo para mostrar la mayor parte de lo dado
comportamientos en un cierto nivel siempre o con frecuencia, probablemente estés en ese nivel. dependiendo de donde
te evalúas a ti mismo, luego puedes establecer un objetivo para aumentar la frecuencia de ciertos comportamientos.
El comportamiento humano no es lineal. Por lo tanto, tenga en cuenta que puede exhibir muchos comportamientos en el mismo nivel,
pero carecen de un comportamiento en el nivel inferior, y tal vez incluso uno o dos en el nivel superior. Los resultados
de su evaluación no será exacta en términos de niveles. Te darás cuenta de que estás más o menos en
un nivel específico. No se trata de intentar ponerte en una caja.
Lo más probable es que encuentre que los comportamientos que tiene en una competencia (o que le faltan) están relacionados. Esto
se debe a que tendemos a utilizar las mismas estrategias para obtener resultados e interactuar con las personas.
Por otro lado, tenemos dificultades para utilizar otras estrategias o recursos (comportamientos perdidos en nuestra evaluación de
competencias).
Finalmente, para ayudar a su evaluación, es muy importante preguntar también a otros sobre su desempeño diario.
Obtener retroalimentación sobre la frecuencia de ciertos comportamientos en una competencia puede ser la mejor manera de
evalúa dónde estás.
3. Para adquirir y desarrollar niveles superiores, debes progresar entrenándote en cada comportamiento hasta
te conviertes en un maestro en hábitos.
Formar significa, en primer lugar, ser consciente de las áreas de mejora. Luego, debe elegir no más de
tres comportamientos, en una o dos competencias, y consciente y deliberadamente repetir cada vez,
entrenándote hasta adquirir el hábito.
Leer, mirar videos, pedir retroalimentación e inspirarse en otros también son buenas ideas para
tu camino de entrenamiento.
4. En el proyecto EU3Leader, estamos desarrollando herramientas para ayudar a las personas del tercer sector a evaluar su nivel
de competencia y mejorar en ese nivel. El primer producto de este tipo será un auto online
herramienta de evaluación, basada en el marco pero necesariamente algo simplificada. Esto está destinado a ser
una puerta de entrada al uso del marco completo como se describe anteriormente. A continuación, desarrollaremos el aprendizaje.
materiales para una selección de las competencias y sugerencias para otros recursos fuera del proyecto.
4) Metodología
El proyecto EU3Leader comenzó en diciembre de 2016. Desde principios de 2017, el proyecto se centró en investigar
informacion relevante:
• Contexto actual del tercer sector en los 28 países de la UE, sus desafíos y oportunidades (IO2)
• Estado del arte sobre los desafíos emergentes para la gestión y el liderazgo del tercer sector, y análisis sobre
Instrumentos de cualificación europeos (IO3)
Estos dos ejercicios de investigación proporcionaron información contextual importante: las necesidades del tercer sector en todo el mundo.
Europa y el estado actual del arte de la formación en liderazgo.
Además de los dos documentos anteriores, se realizó una revisión exhaustiva de los marcos de competencia existentes
(como EntreComp) y otros marcos nacionales de competencias sobre liderazgo, emprendimiento, etc.
Algunos de los documentos revisados incluyen:
o Carreras, I; Leaverton, A; Sureda, M. (2009): “Líderes para el cambio social. Características y
competencias de liderazgo en las ONG”. Instituto de Innovación Social de ESADE y Fundación
PriceWaterHouseCoopers.
o Cátedra LiderazgoS y Governanza Democrática de ESADE (2006): “Cualidades del liderazgo y
competencias de gestión para la responsabilidad de la empresa”. Cuadernos de Liderazgo, nº 10.
Academia Europea de Negocios en Sociedad.
o Dym, B; Hutson, H. (2005): “Liderazgo en Organizaciones sin Fines de Lucro: Lecciones del Tercer Sector”. Sabio
Publicaciones. Londres.
o Harries, R. (2016): “Desarrollo de Liderazgo en el Tercer Sector: Puentes entre Oferta y Demanda”. Calouste
Fundación Gulbenkian y The Barrow Cadbury Trust. Londres.
o Hillier, A; Hudson, M. (2014): “Creación de equipos de liderazgo sobresalientes: ideas del jefe de organizaciones benéficas
Ejecutivos”. Compass Partnership y Centro para la Eficacia de la Caridad en Cass Business School. Londres.
o Laloux, F. (2014): “Reinventar las Organizaciones”. Nelson Parker. Bruselas.
o Macmillan, R; McLaren, V. (2012): “Liderazgo del tercer sector: el poder de la narrativa”. Tercer Sector
Research Centre, Documento de trabajo 76. Londres.
o Sunnie Giles (2016): “Las mejores habilidades de los mejores líderes”. Revisión de negocios de Harvard.
https://www.hbr.es/liderazgo/96/estassonlasmejoreshabilidadesdelosmejoreslderes
Zenger , J; Folkman, J: “Las habilidades que necesitan los líderes en todos los niveles”. Revisión de negocios de Harvard.
o https://hbr.org/2014/07/theskillsleadersneedatevery
level?utm_source=Socialflow&utm_medium=Tweet&utm_campaign=Socialflow#
o Zenger, J (2009): “El líder extraordinario: convertir buenos gerentes en grandes líderes”. MCGrawHill.
Londres.
Zenger , J; Folkman, J. (2009): “El líder inspirador: Revelando los secretos de cómo los líderes extraordinarios
Motivar". MCGrawHill. Londres.
Finalmente, mantuvimos varias discusiones con todas las organizaciones socias de EU3Leader y otros expertos en el tema,
en Londres (1416 de marzo de 2017), Barcelona (2729 de septiembre de 2017) y Bruselas (1113 de diciembre de 2017).
En este documento, compartimos un conjunto de 13 competencias y otras relacionadas como una imagen global de
Liderazgo empresarial del tercer sector. Llegamos a esta lista final de 13 de una larga lista de 41 generales
competencias. Algunas de estas 41 competencias se incluyen, con menos detalle, como relacionadas en el marco.
5) Modelo marco: tipo de competencias
Por lo general, se hace una distinción entre competencias básicas (aquellas relevantes para todas las organizaciones del tercer sector)
y competencias específicas de determinados subsectores, formas organizativas, tamaños, países o regiones. En
EU3Leader, la atención se centra en el primer conjunto: competencias básicas para el liderazgo empresarial en el tercer sector.
El marco se divide en cuatro:
Estratégico (interno) implicando comportamientos enfocados principalmente dentro de la organización
Estratégico (externo) lo que implica comportamientos enfocados principalmente fuera de la organización
Liderazgo (otros) lo que implica comportamientos enfocados principalmente en interactuar con otros, ya sea dentro
o fuera de la organización
Liderazgo (auto) lo que implica comportamientos centrados principalmente en uno mismo
El marco EU3Leader de competencias para el liderazgo empresarial en el tercer sector es:
6) COMPETENCIAS
Cuando definimos un conjunto de competencias para un grupo de personas, organización o sector, estamos creando una herramienta
denominado Marco de Competencias. Este es nuestro marco de competencias para el Liderazgo del Tercer Sector.
Competencias
Cada competencia sigue esta estructura:
DEFINICIÓN
Cada competencia está definida, orientada al tercer sector.
RETOS Y OPORTUNIDADES RESPONDIDAS
Aquí detallamos el reto (o retos) del tercer sector al que está dando respuesta esta competencia. (Ver
tabla al final de este documento para más detalles).
COMPORTAMIENTOS OBSERVABLES, distribuidos en CUATRO NIVELES
Cada comportamiento se define: verbos, secuencia, contexto, enfoque (tarea y personas, emocional y
racional…). Estos descriptores dentro del nivel nos permiten establecer resultados de aprendizaje: visible
conductas a desarrollar, entrenar y evaluar para cada competencia.
COMPETENCIAS RELACIONADAS
Aquí vemos algunas otras competencias relacionadas. Los comportamientos no son unidimensionales (como lo son las personas).
¡no!), por lo que algunos de ellos se conectarán con otra competencia.
Este es el esquema general para cada competencia:
Sobre los niveles
Proponemos 4 niveles de adquisición.
Estos niveles son acumulativos. Eso significa que si tienes el nivel 2, también tienes el nivel 1; si tienes el nivel 3,
tener conductas de los niveles 2 y 1. El nivel 4 es el nivel máximo de competencia. Como se mencionó anteriormente, usted puede
evaluarse a sí mismo en el nivel 3, pero perder algunos comportamientos específicos en el nivel 2; sin embargo, debe tener la mayoría
de ellos.
Los niveles suelen corresponder a los siguientes atributos, desde menos (nivel 1) hasta más sofisticado (nivel 4)
comportamientos:
o Nivel 1. Tienes la competencia. En el nivel más bajo significa habilidades simples: comportamientos acerca de mí,
motivarme a mí mismo, efectos a corto plazo, perspectiva reactiva o pasiva, unidimensional.
o Nivel 2. De reactivo a activo. Ahora empezamos a incluir a otros, gestionando las relaciones con pequeños grupos,
motivando equipos, pensando en efectos a mediano plazo.
o Nivel 3. Propuesta y proactiva. Relaciones con un grupo importante de personas, equipos y
perfiles multidisciplinares. Efecto a medio y largo plazo. Actuar como ejemplo o modelo para los demás.
o Nivel 4. Anticipación, visión global, multidimensional. Impacto a nivel organizacional. Explorador,
la creación, y se centró en el efecto a largo plazo.
Como se mencionó anteriormente, las personas no son lineales en sus comportamientos. Eso significa que es perfectamente posible tener
conductas en un nivel superior y no en uno inferior. Este es el 'factor humano' en este tipo de herramientas.
Por lo tanto, una clasificación en un nivel específico no es exacta. Pero es valioso, sin embargo, porque nos ayuda
comprender la realidad y luego, actuar.
7) Resumen de competencias y definiciones
MARCO DE COMPETENCIAS DE LIDERAZGO DEL TERCER SECTOR. DEFINICIONES
COMPROMISO se refiere a la motivación para comprometerse con la visión, misión
CENTRO
y valores de la organización, alineando los propios
intereses y comportamientos con las necesidades, prioridades y
objetivos de la organización.
se refiere a la capacidad de identificar objetivos, anticipar
VISIÓN Y ESTRATÉGICA
oportunidades y prever escenarios futuros, que
PENSAMIENTO
contribuir al logro de la misión de una organización.
se refiere a la capacidad de obtener fondos de una variedad de fuentes
para cubrir los costos operativos completos, así como un programa y
FINANCIERO
costos de entrega, desde planes estratégicos hasta acciones individuales,
SOSTENIBILIDAD
comprender el entorno para identificar oportunidades y
para crear valor para los financiadores y para la organización. Esto también
implica conocimiento y comprensión (por ejemplo,
análisis, contabilidad, elaboración de presupuestos) para identificar con precisión
oportunidades y riesgos en las estrategias organizacionales.
ESTRATÉGICO:
EXTERNO
se trata de persuadir o influir en alguien para que cambie
su posición, logrando resultados positivos en apoyo de
ABOGACÍA
para la misión de la organización. Esto también puede incluir
campaña, agendasetting, canal espontáneo
movimientos y protestas tanto en el propio mercado/sector o
país, sino también a nivel europeo y mundial.
se refiere a la capacidad de leer claramente las oportunidades y
AMBIENTAL
amenazas en el sector/mercado y debilidades y
COMPRENSIÓN
fortalezas de la organización, para identificar las más
respuesta estratégica adecuada.
se trata de desarrollar contenido original, útil e impactante
CREATIVIDAD &
soluciones, ideas o enfoques enfocados para mejorar
INNOVACIÓN
ESTRATÉGICO:
INTERNO
eficacia y eficiencia para alcanzar los objetivos de la organización.
objetivos.
es la capacidad de identificar problemas, analizar importantes
información, buscar y presentar datos relevantes para calcular
ANALÍTICO
elaborar un mapa conceptual que pueda ayudar a la toma de decisiones y
PENSAMIENTO
resolver el problema También incluye la capacidad de identificar
patrones o claves en situaciones complejas que no son
obviamente relacionado.
se trata de animar, inspirar y apoyar a otros a
PARTICIPAR y
desarrollar confianza y capacidad para ayudarlos a darse cuenta
DESARROLLANDO OTROS
todo su potencial y lograr objetivos comunes como
equipo.
LIDERAZGO:
OTROS
es la capacidad de escuchar, buscar y expresar ideas y
INTERPERSONALES
mensajes de manera efectiva, utilizando un discurso coherente (verbal,
COMUNICACIÓN
no verbal y emocional) en situaciones privadas o públicas,
y escucha activa para comprender plenamente lo que otros son
dicho.
se trata de trabajar de manera cooperativa con los demás, tanto
COLABORACIÓN dentro y fuera de la organización, incluso más allá de la propia
mercado/sector o país, combinando individuo con
objetivos interdependientes y comunes, basados en
valores y una cultura compartida.
se trata de adaptar efectivamente sus comportamientos a una variedad
de situaciones, individuales o grupales, esperadas o
ADAPTABILIDAD
inesperado. También muestra versatilidad para aceptar cambios o
Dificultades para lograr objetivos, individuales u organizacionales.
se trata de identificar las propias creencias, valores, fortalezas y
debilidades y entender el impacto que tienen
CONCIENCIA DE SÍ MISMO
sobre las emociones y los comportamientos. También se trata de controlar
LIDERAZGO:
MISMO
UNO emociones en situaciones difíciles, respondiendo apropiadamente,
reconocer los propios 'desencadenantes' y cómo el comportamiento de uno
impactos en otros.
es la capacidad de mantenerse enfocado en la actualización y
aumentar los conocimientos, habilidades y experiencias para
APRENDIENDO
mejorar constantemente el rendimiento. Para ello, se busca
ORIENTACIÓN
oportunidades de aprendizaje, comparte conocimientos con otros y
aplica el aprendizaje al trabajo.
8) Documentos relacionados
Este documento debe estar conectado, para una mejor comprensión, a las Salidas Intelectuales 2 y 3 (IO2 &
IO3) de este proyecto EU3Leader:
IO2: “Still Standing for Good: Oportunidades y desafíos para los líderes del tercer sector de Europa”, por
Universidad de Economía y Empresa de Viena.
IO3: Informe 'State of the Art' sobre investigación relacionada con el liderazgo empresarial del tercer sector” y “The
perspectiva del liderazgo del Tercer Sector en toda Europa: informe general resumido del informe basado en encuestas
research”, de la Escuela de Negocios de la Universidad Abierta.
Los desafíos y oportunidades identificados y descritos en estos dos documentos están necesariamente relacionados
con cada una de las competencias seleccionadas.
También recomendamos leer “EntreComp: El Marco de Competencias de Emprendimiento” de Joint
centro de investigación (JRC), 2016.
9) En acción
Sobre la base de este marco, el proyecto creará una plataforma para crear un curso de formación piloto. Esta formación, utilizando
El aprendizaje combinado y el aprendizaje electrónico ayudarán a los usuarios a desarrollar las competencias seleccionadas en este marco.
El marco de competencias solo es útil en la medida en que construimos la capacidad para adquirir y desarrollar cada
competencia. Cada líder es responsable de mejorar sus propios comportamientos en su trabajo diario.
MARCO DE COMPETENCIAS EU3LEADER
COMPROMISO
Definición Responde a los desafíos y oportunidades de EU3Leader
El COMPROMISO se refiere a la motivación para comprometerse con la visión, misión y valores Movilización y retención de voluntarios/Motivación del personal regular
de la organización, alineando los propios intereses y comportamientos con las necesidades, Imagen pública y confianza en el sector Medición de impacto
prioridades y objetivos de la organización. Gestión organizacional
Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4
Está alineada con la misión de la Desarrolla e implementa acciones Ayuda a otros a entender

cómo funciona su trabajo Promueve el desarrollo de iniciativas alineadas a la misión y estrategia
organización apoya la misión y la estrategia a la misión y la estrategia
Hace concesiones personales o grupales a Convence a otros de la necesidad de Es constructivamente crítico, cumple con actitud y Supervisa continuamente los desafíos y

una meta organizacional más grande Adaptación o cde
ambio
la organización
para lograr C
Momportamientos
isión y estrategiaMuestra entusiasmo para lograr las metas oportunidades relacionadas con la misión
Los valores propios y el compromiso son Transmite a las partes interesadas externas (gobierno,
Es persistente
través del compromiso organización y estrategia verbal con los
y comunicacion medios de referencia intencionales, financiadores, clientes...) entusiasmo y está alineado
escrita los procesos
con la m
con
isión
misión
del a m
Alinea
isión,
av alores
las personas
y visión
y a
Utiliza los valores centrales de la organización en Involucra Muestra orgullo de ser parte de la toma de gente en en el equipo de la o rganización

Se esfuerza
yc onstantemente por
reclutar personas crear
con compromiso
logros de
muestra, internamente y externamente decisiones diarias y clarificación de la organización y lo compromiso (y da crédito por su papel en ellos)
Se esfuerza por mantenerse motivado y por
motivar sobre esa base
→ Visión y pensamiento estratégico, entendimiento organizacional
VISIÓN Y PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
VISIÓN Y PENSAMIENTO ESTRATÉGICO se refiere a la capacidad de identificar objetivos, Garantizar recursos sostenibles Desarrollo de competencias de liderazgo Gestión

anticipar oportunidades y prever escenarios futuros, que contribuyen al logro de la misión de una organizativa / Profesionalización Gobernanza sólida
organización.
Establece metas e identifica
mejoras para el futuro (corto o Convierte la visión a largo plazo en acciones Visualiza escenarios futuros basados en tendencias Es capaz de realizar análisis complejos para crear un nuevo
mediano plazo) efectivas e intuición, para guiar esfuerzos y acciones concepto que al principio no es visible para los demás
Anticipa oportunidades potenciales que Identifica Reestructura procesos para anticipar cambios futuros

Entiende la conexión entre para mejorar el desempeño de la organización que
y
psueden
e mantiene
facilitar
en
los
contacto
objetivos
con
de
partes
la organización
interesadas externas
objetivos personales y Evalúa y crea escenarios alternativos para afrontar
organizacionales Establece y monitorea indicadores de retos
cambio ambiental en el propio mercado/
Es consciente de las tendencias ambientales sector y más allá Revisa regularmente los propios objetivos para asegurar Desarrolla alianzas con las partes interesadas, o incluso
ellos apoyan la misión competidores, para encontrar oportunidades y resolver
Realinea las actividades regulares para cumplir Asegura que el equipo conoce la estrategia y problemas
establece objetivos a largo plazo mejores metas para su realización Proyecta una visión compartida, que motiva a las
personas y genera resultados
→ Planificación y organización, Compromiso, Pensamiento analítico, Orientación al impacto, Comprensión ambiental
SOSTENIBILIDAD FINANCIERA
SOSTENIBILIDAD FINANCIERA se refiere a la capacidad de obtener fondos de una variedad de fuentes Financiamiento
para cubrir los costos operativos completos, así como los costos de un programa y entrega, desde planes Diversificar fuentes de financiamiento / Asegurar recursos sostenibles
estratégicos hasta acciones individuales, comprendiendo el entorno para identificar oportunidades y crear Pensamiento emprendedor Medición de impacto
valor para los financiadores y para el organización.
Esto también implica conocimiento y comprensión (por ejemplo, análisis financiero, contabilidad,
elaboración de presupuestos) para identificar con precisión oportunidades y riesgos en las
estrategias de la organización.
Está disponible para los financiadores
Mantiene actualizados a los financiadores actuales y potenciales Sigue pensando constantemente en cómo agregar Considera el efecto sobre los financiadores al tomar

al día e informado
Establece sistemas para recopilar valor para los financiadores Comentarios de los financiadores decisiones organizacionales
Se pone a sí mismo en la posición de Sabe cuándo y cómo rechazar cortésmente una oportunidad Segmenta tipos de financiadores, diferenciando acciones

Interpreta la información financiera de los financiadores fuentes
para comprender
tales como las
balances,
necesidades
estados
y de
de inapropiada dependiendo de sus necesidades
intereses
ganancias y pérdidas, Estima el costo de convertir una idea, etc., en una actividad de creación
de valor Utiliza estrategias financieras apropiadas e Integra los datos financieros de manera efectiva entre los sistemas de criterios para

optimizar los recursos financieros y limitar el riesgo para la organización
para la toma de decisiones en cuanto a estrategias y planes
Distingue y conoce Hace cálculos financieros Gestiona la financiación para asegurarse de que las actividades

financieras en la organización: públicas o privadas,
cuantitativos
basadas dee
n
dla
iferentes
comprensión
fuentes
de Planifica y evalúa el impacto de las decisiones financieras que crean valor puedan durar a largo plazo
información financiera potencial o real a lo largo del tiempo
→ Pensamiento estratégico, Comprensión organizacional, Eficiencia, Pensamiento analítico
ABOGACÍA
LA DEFENSA se trata de persuadir o influenciar a alguien para que cambie su posición, logrando Financiamiento
resultados positivos en apoyo de la misión de la organización. Esto también puede incluir campañas, Medición de impacto
establecimiento de agenda, canalizar movimientos espontáneos y protestas tanto en el propio Cooperación intra e intersectorial Trabajo en red
mercado/sector o país, como en toda Europa y en todo el mundo. y construcción de relaciones
Utiliza hechos, datos y argumentos Construye lazos en intereses comunes con Analiza los posibles intereses de las partes interesadas Obtiene un claro apoyo interno y externo para una causa

racionales para persuadir e influir otros para influenciarlos para aumentar el apoyo a una causa o proyecto específica
Identifica a los tomadores de decisiones en todos Cabildea activamente y crea coaliciones, incluso entre Establece convenios con otras organizaciones

Prepara y planifica un enfoque para abordar nivela y construye relaciones con aquellos que bastidores, a nivel internacional cuando sea pertinente que resultan en resultados de ganarganar"
una misión u objetivo específico, recopilando serán útiles ahora y en el futuro
datos Anticipa obstáculos y riesgos en una campaña y toma medidas de
Seguimiento y evaluación del impacto de una campaña mitigación
Diseña y planifica la agenda para un Integra socios potenciales en un
causa proceso de campaña, incluso buscando apoyo Identifica y crea oportunidades para iniciar nuevas asociaciones
a nivel internacional Invierte en buenas relaciones con empresas con fines de lucro dentro y más allá del propio mercado/sector que facilitarán el logro
Crea alianzas dentro de la organizaciones, gobiernos a todos los niveles y de objetivos estratégicos
organización para alinear internamente los Construye puentes dentro del sector/mercado para universidades
objetivos estratégicos fortalecer las condiciones para el sector
→ Compromiso, Visión y pensamiento estratégico, Construcción de alianzas, Comunicación interpersonal
ESTRATÉGICO: INTERNO
ENTENDIMIENTO AMBIENTAL
LA COMPRENSIÓN AMBIENTAL se refiere a la capacidad de leer claramente las Medición de impacto Cooperación intra e intersectorial Gestión organizacional

oportunidades y amenazas en el sector/mercado y las debilidades y fortalezas en la
organización, para identificar la respuesta estratégica más adecuada.
Analiza rápidamente la información Establece mecanismos periódicos para recopilar Establece una investigación sistemática usando Analiza y evalúa el sector/mercado y las tendencias

que está afectando a la organización información, realizando reuniones internas diferentes formas de obtener datos cuantitativos y económicas y políticas más amplias, para conocer su
informales para conocer mejor la organización y cualitativos evolución e identificar nuevas oportunidades
las partes interesadas
Está atento al medio ambiente Toma decisiones estratégicas basadas en una amplia Analiza el contexto, combinando intuición y datos para crear una
cambios Busca entender por qué sucedió algo haciendo comprensión de diferentes perspectivas y diversidad nueva propuesta que no sea obvia para los demás
preguntas abiertas como ¿quién? ¿cómo?
Entiende la forma en que se hacen las ¿por qué? ¿cual? Llega a otras organizaciones del mismo sector también en
cosas dentro de la organización y sabe Está dispuesto a explorar diferencias críticas otros países, generando oportunidades
cómo actuar en diferentes situaciones entre las metas de la organización y las metas de otros
Monitorea regulaciones, tendencias o cualquier actores para asegurar resultados mutuamente
problemas que afectan a la organización o a sus beneficiosos Genera sociedades y alianzas para facilitar el logro de las metas
Demuestra curiosidad y grupos de interés organizacionales
busca estar bien informado, no solo Evalúa escenarios alternativos y relevantes
sobre la organización, sino Conoce las fortalezas y debilidades también sobre el sector y la estrategias para ellos
organización en el cumplimiento de su misión
contexto general
→ Visión y pensamiento estratégico, Pensamiento analítico
CREATIVIDAD E INNOVACIÓN
CREATIVIDAD E INNOVACIÓN se trata de desarrollar soluciones, ideas o enfoques Innovación social Pensamiento emprendedor Desarrollo de competencias de
originales, con propósito y centrados en el impacto para mejorar la eficacia y la eficiencia liderazgo
en el logro de los objetivos de la organización.
Explora y pilota nuevos Desarrolla varias ideas y Desarrolla ideas innovadoras, anticipándose a Introduce nuevos enfoques para mejorar el desempeño

iniciativas y enfoques innovadores oportunidades para crear valor, problemas y necesidades del equipo, la organización de su equipo, misión o toda la organización, incluida la
para mejorar el desempeño en incluidas mejores soluciones para los o los beneficiarios adaptación de enfoques de otros actores, también a nivel
el propio campo desafíos existentes y nuevos europeo y mundial.
Pide a otros que busquen nuevas soluciones
Se mantiene informado sobre Introduce cambios en los métodos de a problemas emergentes o recurrentes, incluso

las respuestas innovadoras trabajo para encontrar nuevas formas a nivel internacional Promueve un entorno de mente abierta para que otros
producidas por otros actores en su de alcanzar los objetivos miembros del equipo generen un pensamiento innovador
propio mercado/sector, en toda Busca formas de avanzar en la base de y creativo, predicando con el ejemplo y creando un espacio
Europa y en todo el mundo Busca activamente nuevas soluciones que conocimientos en apoyo de la misión y los para ello.
mejoren el proceso de creación de valor recursos para lograr valor agregado para la
Se acerca con curiosidad más allá del propio organización Alienta y ayuda a otros a crear valor fomentando la
problemas abiertos (aquellos que área experimentación y el uso de técnicas creativas
pueden tener muchas soluciones) Desarrolla proactivamente nuevos enfoques para
Busca un mejor desempeño abordar problemas o necesidades habituales del
personal haciendo algo diferente que no se equipo, la organización o los beneficiarios Llega a otros actores, incluidos
Está predispuesto a adoptar nuevas ha hecho antes A nivel europeo/global, para cocrear nuevas
ideas o propuestas de otros actores soluciones a problemas compartidos en el sector/
en respuesta a situaciones o mercado, generando, desarrollando y testeando ideas
problemas similares que crean valor
→ Orientación al aprendizaje, Adaptabilidad, Iniciativa
PENSAMIENTO ANALÍTICO
El PENSAMIENTO ANALÍTICO es la capacidad de identificar problemas, Medición de impacto
analizar información significativa, buscar y presentar datos relevantes para Gestión organizacional Diversificar
elaborar un mapa conceptual que pueda ayudar a tomar decisiones y resolver el fuentes de financiamiento
problema. También incluye la capacidad de identificar patrones en situaciones
complejas que no están obviamente relacionadas.
Distingue la información Establece juicios claros sobre un problema, Busca y coordina datos relevantes considerando Diseña marcos que guían el análisis,

significativa/crítica de la irrelevante una variedad de elementos para elaborar un mapa conceptual de la situación general basado en una mezcla de análisis y experiencia
para analizar una
Identifica la información que falta y hace Distingue la influencia de cada aspecto del análisis para
Establece conexiones suposiciones razonables para analizar Identifica las conexiones críticas o crear una mejor solución
entre datos cuantitativos y una situación para resolver el problema patrones entre diferentes situaciones
cualitativos Establece procesos sistemáticos para recopilar
Dedica tiempo a buscar datos adicionales en información
Distingue causaefecto Recopila información de una variedad de el análisis de las situaciones antes de
enlaces de correlación fuentes para describir y tomar decisiones Diseña indicadores derivados del análisis de otras
entender una situación situaciones para mejorar la toma de decisiones de cara
Se centra en hechos o referencias relevantes a los retos del futuro
Hace un análisis rápido sobre
Desglosa
una situación basada en problemas un pm
en partes roblema o ssituaciones
anejables complejas
obre hechos o
y patrones en un problema con miras a presentar
alternativas
→ Comprensión ambiental, sostenibilidad financiera, planificación y organización
LIDERAZGO: OTROS
INVOLUCRAR Y DESARROLLAR A OTROS
INVOLUCRAR y DESARROLLAR A OTROS se trata de alentar, inspirar y apoyar a Movilizar y mantener a los voluntarios/Motivación y retención del personal regular Desarrollo de

otros para que desarrollen confianza y capacidad para ayudarlos a desarrollar todo su potencial y competencias de liderazgo Cooperación intra e intersectorial Creación de redes y relaciones
lograr objetivos comunes como equipo.
Establece una dirección clara y Proporciona un entorno de apoyo, brinda Presenta más preguntas que respuestas; Los delegados de tareas dicen

orientación paso a paso al asegurar los recursos necesarios para las metas del equipo. regularmente: 'No lo sé. ¿Qué harías?' Proporciona nuevas experiencias de trabajo y sigue
Proporciona el objetivo pero permite que otros Da un buen ejemplo a través de sus propias subir los resultados

Permite que las personas sepan encuentren la mejor manera de lograrlo comportamiento en actividades de autodesarrollo
exactamente lo que se espera de ellas Identifica las desigualdades de oportunidad dentro de Busca

Analiza las dificultades del equipo y propone la retroalimentación de otros para desafiar el lugar de trabajo y toma desempeño
medidas para
o laa
bordar
las pd
necesidad ropias suposiciones
e desarrollo sobre el
de un individuo
Genera confianza en los demás, la formación adecuada
haciéndolos sentir mejor equipados
Brinda retroalimentación oportuna y específica Empodera a otros para superar las dificultades y lograr metas
sobre lo que se ha hecho bien y lo que debe Hace cambios de comportamiento evidentes después más allá de su desempeño regular
Muestra interés por el trabajo de los mejorarse de recibir retroalimentación 360
demás, haciendo referencia
explícita a sus habilidades y potencial Ayuda a las personas a comenzar de nuevo Mantiene reuniones periódicas con otros para dar Comunica y logra el compromiso del equipo con la visión en
cuando ocurren contratiempos seguimiento a los objetivos y ayudarlos a encontrar detalle y con la experiencia de lograrla
sus propias soluciones
Proporciona a otros la Dice explícitamente que los derechos personales y
información necesaria para un buen Las habilidades de desarrollo profesional son Fomenta el equilibrio entre el trabajo y la vida personal en Fomenta una fuerte identidad de equipo y orgullo con

desempeño importantes. el equipo para mantener una fuerza laboral saludable y palabras y herramientas específicas y explícitas
promover la eficacia a largo plazo
Identifica y comparte metas
comunes para el equipo
Establece claramente
las consecuencias de no
lograr una meta
→ Compromiso, Colaboración, Trabajo en equipo, Construcción de alianzas
COMUNICACIÓN INTERPERSONAL
La COMUNICACIÓN INTERPERSONAL es la capacidad de escuchar, buscar y Movilizar y mantener voluntarios/Motivación y retención del personal regular Desarrollo de

expresar ideas y mensajes de manera efectiva, utilizando un discurso coherente competencias de liderazgo Trabajo en red y construcción de relaciones Imagen pública y
(verbal, no verbal y emocional) en situaciones públicas o privadas, y escuchando confianza en el sector
activamente para comprender plenamente lo que otros dicen.
Organiza pensamientos e ideas Ajusta el vocabulario a la audiencia o a la Usa comunicación no verbal Usa conscientemente lenguaje no verbal consistente

conscientemente y con cuidado persona con la que está hablando apropiada comunicación (postura, lenguaje corporal, contacto visual
y gestos)
Presenta el mensaje de diferentes maneras Usa ejemplos o metáforas en el habla para aclarar
Aclara el propósito y la para mejorar la comprensión ideas y conceptos Adapta el ritmo y el lenguaje emocional al
importancia del mensaje; contexto, mensaje y audiencia
hace hincapié en los puntos Presta atención a los mensajes de los Usa habilidades de escucha activa de manera
principales demás; interpreta correctamente los efectiva (silencio, eco) Comprueba la comprensión propia de los demás
mensajes y responde apropiadamente comunicación mediante paráfrasis, reformulación
Pide expectativas Combina diferentes técnicas de
Hace preguntas abiertas que atraen la exposición, narración o argumentación de acuerdo
Hace buenas presentaciones comprensión del oyente con la audiencia y el Puede contar historias convincentes que realzan el propósito de la organización
orales y escritas objetivo
→ Escucha activa, Empatía, Abogacía, Colaboración
COLABORACIÓN
COLABORACIÓN se trata de trabajar de manera cooperativa con otros, tanto dentro como Movilizar y mantener a los voluntarios/Motivación y retención del personal regular Creación de

fuera de la organización, incluso más allá del propio mercado/sector o país, combinando redes y relaciones Pensamiento empresarial Cooperación intra e intersectorial
objetivos individuales con interdependientes y comunes, basados en valores comunes y una
cultura compartida.
Ayuda a quien lo solicita Ayuda a los demás espontáneamente Asume responsabilidades adicionales si es Prioriza los objetivos comunes/de la organización

necesario para lograr los objetivos del equipo dejando de lado las propias aspiraciones
Comparte información relevante Se asegura de que el grupo comparta
con colegas información Expresa diferentes puntos de vista o Establece mecanismos regulares para mantener todas las preocupaciones

sobre temas de trabajo, manteniéndose fácticos y respetuosos
equipo actualizado
Da retroalimentación positiva y Comparte información y lecciones de reconocimiento
de manera proactiva con el equipo Habla explícitamente sobre conflictos y previene Apoya
las decisiones del equipo, incluso si no está de acuerdo y ayuda a resolverlas
Aclara el propósito, los roles Da y pide comentarios y responsabilidades de los
miembros positivos o negativos del equipo Genera alianzas concertadas entre el equipo
Familiariza rápidamente a los nuevos colegas con el miembros para establecer una cultura de equipo y
Adapta el comportamiento si es necesario para propósito y el comportamiento esperado lugares
Detecta oportunidades de mejorar el trabajo en equipo
colaboración Fortalece el espíritu de equipo preguntando a otros Involucra a otros en las decisiones y actividades del equipo de
Habla positivamente de los miembros del equipo contribuir
acuerdo con sus habilidades e intereses individuales
→ Compromiso, Involucrar y desarrollar a otros, Trabajo en equipo, Empatía
LIDERAZGO: UNO MISMO
ADAPTABILIDAD
ADAPTABILIDAD se trata de adaptar efectivamente sus comportamientos a una Pensamiento empresarial Diversificar las fuentes de financiación Innovación

variedad de situaciones, individuales o grupales, ya sean esperadas o inesperadas. social
También muestra versatilidad para aceptar cambios o dificultades en el logro de metas,
individuales u organizacionales.
Responde apropiadamente a Acepta explícitamente bien razonada Puede generar nuevas respuestas o adaptar Es un ejemplo de adaptabilidad y flexibilidad en su

situaciones nuevas y cambiantes cambios en el ambiente de trabajo soluciones probadas para abordar nuevas comportamiento personal diario.
situaciones
Trata de entender el Escucha los puntos de vista de otras Alienta a otros a ver los resultados positivos y
argumentos cuando personas, incluso reconsiderando su propia Crea consenso en el equipo sobre los beneficios de adaptarse a los cambios,
ocurren cambios imprevistos posición importancia de la adaptabilidad y la flexibilidad refiriéndose a la misión
Aplica procedimientos con flexibilidad,
dependiendo de la situación En situaciones imprevistas, se adapta Adapta el plan general, objetivo o proyecto para Está evaluando y monitoreando permanentemente los
específica, para obtener resultados respuestas habituales para lograr metas adaptarse a la situación métodos y procedimientos de trabajo para mejorar los
más efectivos Proporciona resultados
alternativas a Afronta bien la incertidumbre y la Responde constructivamente a situaciones de
la mentalidad de "siempre se ambigüedad incertidumbre, como falta de recursos o situaciones Identifica su propia resistencia al cambio o la de otros,
ha hecho así" de crisis y establece estrategias para superarla
→ Iniciativa, Gestión del cambio, Autoconocimiento
CONCIENCIA DE SÍ MISMO
LA AUTOCONCIENCIA consiste en identificar las propias creencias, valores, fortalezas Desarrollo de competencias de liderazgo Creación

y debilidades, y comprender el impacto que tienen en las emociones y los comportamientos. de redes y relaciones Gobernanza fuerte
También se trata de controlar las emociones en situaciones difíciles, responder
apropiadamente, reconocer los propios 'desencadenantes' y cómo el comportamiento de
uno impacta en los demás.
Mantiene la calma, especialmente en Puede mantener la eficacia en Muestra a los demás serenidad, e incluso sentido Calma a los demás, tratando de encontrar soluciones

situaciones estresadas o difíciles. situaciones adversas del humor, en situaciones difíciles o extremas a situaciones que provocan estrés
momentos
Busca y acepta la retroalimentación de los Previene o prepara a las personas para situaciones que
Identifica y evalúa demás de manera constructiva Es capaz de reconocer su propio despiertan emociones fuertes y descontroladas
sus propias fortalezas y debilidades emociones, nombrarlas y elegir qué emociones
Identifica sus propios 'desencadenantes' expresar o controlar
emocionales para evitar actuar inmediatamente En situaciones tensas o difíciles, cuenta con la confianza
Entiende cómo sus propios Puede leer y prevenir las emociones y reacciones de los miembros del equipo, financiadores y beneficiarios
comportamientos/emociones Reconoce prejuicios o preferencias de los demás, y manejarlas dentro del equipo
impactan en los demás personales antes de enfrentarse a
una situación Ensaya técnicas o actividades para Hace
Identifica y distingue sus propias peticiones honestas que transmiten claramente manejar emociones o enfatizar sus emociones y necesidades
necesidades, expectativas o
aspiraciones
→ Regulación emocional, Resiliencia, Tolerancia a la frustración
ORIENTACIÓN DE APRENDIZAJE
La ORIENTACIÓN DEL APRENDIZAJE es la capacidad de mantenerse enfocado en Innovación social Pensamiento emprendedor
actualizar y aumentar los conocimientos, habilidades y experiencias para
mejorar el rendimiento. Para hacer esto, uno busca oportunidades de aprendizaje, Desarrollo de competencias de liderazgo
comparte el conocimiento con otros y aplica el aprendizaje al trabajo.
Reconoce la falta de Busca retroalimentación como una fuente para Entiende el 'fracaso' como una fuente de Busca introducir nuevos hábitos para una mejor

conocimiento en uno mismo identificar áreas inesperadas para el aprendiendo actuación
aprendizaje
Ve cada ocasión como una Promueve y apoya el desarrollo Ayuda a otros a lograr sus objetivos y comparte
oportunidad de aprendizaje Implementa nuevos conocimientos y proactivamente su aprendizaje para un mejor desempeño
lecciones aprendidas en el trabajo diario Dedica tiempo a reflexionar y aprender con
Hace preguntas con mucha otros, miembros del equipo, financiadores o
frecuencia, incluso a riesgo de Participa periódicamente en actividades de aprendizaje beneficiarios
Es reconocido y buscado como experto
que parecen tontas (p. ej., cursos, talleres, apara
utoaprendizaje,
actualizar cconocimientos
oaching, experiencias…)
y habilidades
Introduce proactivamente nuevos y más Garantiza constantemente la evaluación de actividades y
Se mantiene actualizado con la Formas eficientes de realizar tareas sobre la base
proyectos.
información técnica necesaria para un del aprendizaje.
desempeño estándar Trata de adquirir nuevos conocimientos o Establece y obtiene apoyo para la gestión del conocimiento
habilidades, incluso fuera del propio Busca activamente nuevas oportunidades en toda la organización
sector/mercado/país que se pueden poner en de aprendizaje para mejorar el desempeño
práctica en el trabajo laboral, incluso en toda Europa
→ Creatividad e Innovación, Iniciativa, Adaptabilidad
Competencias relacionadas
COMPETENCIA DEFINICIÓN DESCRIPTORES/COMPORTAMIENTOS
Gestiona y controla el proceso de creación de impacto social para maximizarlo u optimizarlo (en relación con
Se trata de diseñar medibles
IMPACTO costos)
proyectos, seguimiento de los resultados
ORIENTACIÓN Integra la medición del impacto sistemáticamente en cada proceso de gestión de inversiones
y establecer indicadores y
Considera cómo la medición del impacto se relaciona con el trabajo diario de financiar y construir
métodos para calcular la
organizaciones con fines sociales
valor de la inversión, siempre en
Calcula resultados mientras reconoce (y si es posible ajusta) aquellos factores que contribuyen
términos de impacto.
para aumentar o disminuir el impacto de la organización
Distingue claramente productos, resultados e impacto
Selecciona indicadores para identificar factores que proporcionan evidencia medible para una situación
Combina técnicas cuantitativas o cualitativas para la valoración del impacto
Verifica a intervalos regulares que las expectativas de otras partes interesadas, como financiadores, inversionistas o
recursos humanos, se cumplen
Identifica y define acciones correctivas si los resultados generales se desvían de las expectativas
ALIANZA
Se trata de construir y mantener Crea redes con personas de otras organizaciones o grupos para compartir ideas y recopilar
EDIFICIO
amable, confiable y abierto información
relaciones con personas o Construye relaciones positivas y recíprocas que benefician a la organización
organizaciones con comunes Fomenta y amplía activamente los contactos formales e informales
intereses que pueden ayudar a Identifica contactos actuales o pasados que pueden ayudar, con información o asistencia, a lograr
lograr los objetivos de la organizacin. metas organizacionales
Mantiene y desarrolla una gama de contactos, y los mantiene informados
Aprende a hacer que las primeras impresiones cuenten
Presenta personalmente a los miembros del equipo a contactos externos significativos
Construye lazos con los demás y los utiliza para persuadir, convencer u obtener apoyo
Hace planes para administrar el tiempo y los recursos y hace un seguimiento del plan
Se trata de desarrollar planes de acción.
PLANIFICACIÓN Y Cumple plazos, fechas y entregables
necesarios para alcanzar los objetivos
ORGANIZANDO Establece metas y prioridades de manera efectiva para cualquier tarea/proyecto
conjunto, midiendo recursos, tales como
Evita asuntos irrelevantes o distracciones que interfieren con la finalización del trabajo para ser más eficiente
limitaciones de tiempo, financieras o
Proporciona mecanismos regulares para evaluar el progreso de las tareas establecidas
humano.
Administra su propio tiempo de manera efectiva
También implica el establecimiento apropiado
Es capaz de coordinar simultáneamente múltiples proyectos
medidas de control y
Anticipa contratiempos o dificultades que pueden impactar en las metas
sistemas de monitoreo para dar seguimiento
Establece planes de contingencia previendo los problemas que puedan surgir
actividades.
Crea un entorno de trabajo bien planificado y organizado (calendarios, reuniones, etc.)
Resumen de los retos y oportunidades del tercer sector
Retos y Oportunidades del Tercer Sector Competencias relacionadas
Fondos Sostenibilidad financiera
Abogacía
Diversificar las fuentes de financiación Sostenibilidad financiera
Pensamiento analítico
Adaptabilidad
Garantizar recursos sostenibles Visión y pensamiento estratégico
Sostenibilidad financiera
Innovación social Creatividad e Innovación
Adaptabilidad
Orientación al aprendizaje
pensamiento emprendedor Creatividad e Innovación
Colaboración
Adaptabilidad
Movilizar y mantener voluntarios Compromiso
Involucrar y desarrollar a otros
Comunicación interpersonal
Colaboración
Motivación y retención del personal fijo Compromiso
Colaboración
Desarrollo de competencias de liderazgo. Visión y pensamiento estratégico
Creatividad e Innovación
Conciencia de sí mismo
Imagen pública y confianza en el sector Compromiso
Medición de impacto Compromiso
Sostenibilidad financiera
Abogacía
Entendimiento ambiental
Gestión organizacional Compromiso
Visión y pensamiento estratégico
Cooperación intra e intersectorial Abogacía
Colaboración
profesionalización Visión y pensamiento estratégico
Networking y construcción de relaciones Abogacía
Colaboración
Gobernanza fuerte Visión y pensamiento estratégico
Fuente: Producto intelectual 2: "Still Standing for Good: Oportunidades y desafíos para los líderes del tercer sector de Europa" (septiembre de 2017) por Viena
Universidad de Negocios y Economía

Liderazgo Empresarial en El Tercer Sector

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Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4

Está alineada con la misión de la Desarrolla e implementa acciones Ayuda a otros a entender

Hace concesiones personales o grupales a Convence a otros de la necesidad de Es constructivamente crítico, cumple con actitud y Supervisa continuamente los desafíos y

Utiliza los valores centrales de la organización en Involucra Muestra orgullo de ser parte de la toma de gente en en el equipo de la o rganización

VISIÓN Y PENSAMIENTO ESTRATÉGICO se refiere a la capacidad de identificar objetivos, Garantizar recursos sostenibles Desarrollo de competencias de liderazgo Gestión

Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4

Anticipa oportunidades potenciales que Identifica Reestructura procesos para anticipar cambios futuros

Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4

Mantiene actualizados a los financiadores actuales y potenciales Sigue pensando constantemente en cómo agregar Considera el efecto sobre los financiadores al tomar

Se pone a sí mismo en la posición de Sabe cuándo y cómo rechazar cortésmente una oportunidad Segmenta tipos de financiadores, diferenciando acciones

de valor Utiliza estrategias financieras apropiadas e Integra los datos financieros de manera efectiva entre los sistemas de criterios para

Distingue y conoce Hace cálculos financieros Gestiona la financiación para asegurarse de que las actividades

Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4

Utiliza hechos, datos y argumentos Construye lazos en intereses comunes con Analiza los posibles intereses de las partes interesadas Obtiene un claro apoyo interno y externo para una causa

Identifica a los tomadores de decisiones en todos Cabildea activamente y crea coaliciones, incluso entre Establece convenios con otras organizaciones

LA COMPRENSIÓN AMBIENTAL se refiere a la capacidad de leer claramente las Medición de impacto Cooperación intra e intersectorial Gestión organizacional

Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4

Analiza rápidamente la información Establece mecanismos periódicos para recopilar Establece una investigación sistemática usando Analiza y evalúa el sector/mercado y las tendencias

CREATIVIDAD E INNOVACIÓN se trata de desarrollar soluciones, ideas o enfoques Innovación social Pensamiento emprendedor Desarrollo de competencias de

Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4

Explora y pilota nuevos Desarrolla varias ideas y Desarrolla ideas innovadoras, anticipándose a Introduce nuevos enfoques para mejorar el desempeño

Se mantiene informado sobre Introduce cambios en los métodos de a problemas emergentes o recurrentes, incluso

Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4

Distingue la información Establece juicios claros sobre un problema, Busca y coordina datos relevantes considerando Diseña marcos que guían el análisis,

INVOLUCRAR y DESARROLLAR A OTROS se trata de alentar, inspirar y apoyar a Movilizar y mantener a los voluntarios/Motivación y retención del personal regular Desarrollo de

Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4

Establece una dirección clara y Proporciona un entorno de apoyo, brinda Presenta más preguntas que respuestas; Los delegados de tareas dicen

Proporciona el objetivo pero permite que otros Da un buen ejemplo a través de sus propias subir los resultados

exactamente lo que se espera de ellas Identifica las desigualdades de oportunidad dentro de Busca

información necesaria para un buen Las habilidades de desarrollo profesional son Fomenta el equilibrio entre el trabajo y la vida personal en Fomenta una fuerte identidad de equipo y orgullo con

La COMUNICACIÓN INTERPERSONAL es la capacidad de escuchar, buscar y Movilizar y mantener voluntarios/Motivación y retención del personal regular Desarrollo de

Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4

Organiza pensamientos e ideas Ajusta el vocabulario a la audiencia o a la Usa comunicación no verbal Usa conscientemente lenguaje no verbal consistente

COLABORACIÓN se trata de trabajar de manera cooperativa con otros, tanto dentro como Movilizar y mantener a los voluntarios/Motivación y retención del personal regular Creación de

Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4

Ayuda a quien lo solicita Ayuda a los demás espontáneamente Asume responsabilidades adicionales si es Prioriza los objetivos comunes/de la organización

con colegas información Expresa diferentes puntos de vista o Establece mecanismos regulares para mantener todas las preocupaciones

ADAPTABILIDAD se trata de adaptar efectivamente sus comportamientos a una Pensamiento empresarial Diversificar las fuentes de financiación Innovación

Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4

Responde apropiadamente a Acepta explícitamente bien razonada Puede generar nuevas respuestas o adaptar Es un ejemplo de adaptabilidad y flexibilidad en su

LA AUTOCONCIENCIA consiste en identificar las propias creencias, valores, fortalezas Desarrollo de competencias de liderazgo Creación

Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4

Mantiene la calma, especialmente en Puede mantener la eficacia en Muestra a los demás serenidad, e incluso sentido Calma a los demás, tratando de encontrar soluciones

La ORIENTACIÓN DEL APRENDIZAJE es la capacidad de mantenerse enfocado en Innovación social Pensamiento emprendedor

Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4

Reconoce la falta de Busca retroalimentación como una fuente para Entiende el 'fracaso' como una fuente de Busca introducir nuevos hábitos para una mejor

COMPETENCIA DEFINICIÓN DESCRIPTORES/COMPORTAMIENTOS

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