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Gestión de Proyectos: cómo documentar Profesional agroalimentario

POR JOSÉ MARÍA GARRIDO Herramientas de Gestión 4 Comentarios

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¿Harto/a de que
Eres un empresario Agroalimentario exigente, y la Gestión de Proyectos te preocupa. Has decidido que, a nadie te haga caso?
partir de ahora, los proyectos que quieres que se lleven a cabo en tu empresa se hagan, se hagan bien, y
terminen cumpliendo, lo más cerca posible, los objetivos que te planteas. Desde luego, creo que eso ya es un
gran avance: estás empezando a sentar las bases de la profesionalización de tu querida Pyme.

En este artículo y en el anterior de!nimos las bases esenciales de la Gestión de Proyectos. En la

recapitulación, listamos las principales responsabilidades de los dos principales actores: el Piloto y el Jefe de
Proyecto.
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plan de carrera cristalino para
En la Gestión de Proyectos, la relación Piloto/Jefe de Proyecto constituye conseguir la relevancia
la columna vertebral del mismo profesional que mereces. Si vas
en serio, esta sesión es para ti.

ORIÉNTAME, JOSÉ Mª
El Piloto del Proyecto es una !gura de máximo nivel en la organización (el propio empresario/gerente o, en
organizaciones algo mayores, algún directivo). Es quien establece el marco general del proyecto (Propósito, 100% gratuita, aunque no tiene precio.

Visión, Principios, Objetivos), aprueba la organización y el presupuesto, y es a quien se va reportando los

resultados parciales y !nales del mismo. Tiene, por tanto, la capacidad de modi!car, si es necesario, las
condiciones generales del proyecto, y es quien, !nalmente, determina si éste ha tenido éxito, y en qué
medida.

El Jefe de Proyecto es el responsable de su plani!cación y ejecución dentro de los términos en los que éste se
ha de!nido. Reporta periódicamente al Piloto sobre los resultados y necesidades del mismo. Podemos decir
que la relación Piloto/Jefe de Proyecto constituye la columna vertebral del mismo.

Tanto uno como otro tienen la responsabilidad de documentar su parte correspondiente.

Pero… ¿por qué es necesario documentar?

De entrada, el no documentar equivaldría a que cada nueva
generación de la humanidad comenzara desde cero para descubrir e
inventar el conocimiento.

Sí, ya sé que esto es ponerse un poco trascendente, pero en

ocasiones me resulta curioso los criterios selectivos (excusas) que se
utilizan para justi!car qué sí se debe documentar o qué “no es
necesario”. Se suele hablar de burocracia, trabajo añadido, pérdida de
tiempo, etc.

¿Se imagina alguien no documentar, por ejemplo, la cuenta de

explotación, los resultados mensuales, la contabilidad, el listado de
clientes, o una oferta de venta? ¿O es que todo esto es lo su!cientemente importante como para que quede
documentado, pero ese proyecto que vamos a emprender, con el cuál vamos a dar un salto competitivo
signi!cativo, no lo es? Y espero que alguien no conteste que es que algunos de ellos son auditables y
obligatorios por ley…..

Lo que no se documenta… se lo lleva el viento

Ya hemos comentado, y de ello todos somos conscientes, que la mente tiene una capacidad limitada de
almacenar información. De ahí que me permita a!rmar que, lo que no se documenta… se lo lleva el viento.

Si un arquitecto no puede construir un edi!cio sin planos, nuestro proyecto simplemente no existirá sin
documentación. Además, lo que en la mayoría de las ocasiones se esconde detrás de la no documentación no
es que lleva tiempo hacerla, sino, más bien, que no se ha realizado la re!exión y la plani"cación necesaria.
Pero nosotros sí lo hemos hecho… ¿no?

Finalmente debo decir que suele ser muy frecuente que el que manda no documenta, pero obliga a quien le
reporta a que le entregue los correspondientes informes por escrito. Empecemos por dar ejemplo,
característica esencial del Liderazgo…

¡Seamos serios! Documentar las cosas, siempre en su justa medida, es imprescindible para una correcta
gestión empresarial: ¡cumplamos cada cual con nuestra parte!

La Carta de Encuadre
Es el documento que enmarca el Proyecto. Debe ser realizado por el Piloto (el propio empresario en el caso
de una Pyme). Simplemente, se trata de documentar con el mayor detalle posible las re"exiones que has
realizado.

Por tanto, los puntos de una Carta de Encuadre serían los siguientes:

1. Propósito: Por qué/para qué es importante este proyecto.

2. Visión: ¿qué va a ocurrir cuando el proyecto !nalice con un éxito rotundo? ¿Qué va a cambiar y en
cuánto (Objetivos)?

3. Principios: Estándares limitantes y valores con que debe ser desarrollado.

4. Nominación del Jefe de Proyecto.

El Plan de Proyecto
Es el documento que debe elaborar el Jefe de Proyecto, y que será el documento básico del mismo. Consta de
los siguientes puntos:

1.- Finalidad estratégica

En él se recogen los contenidos de la Carta de Encuadre (Propósito, Visión y Principios)

2.- Objeto

De qué trata el proyecto

3.- Alcance

Campo de aplicación: productos, procesos, instalaciones, ámbito geográ!co, etc.

4.- Productos "nales

Cuáles van a ser los entregables en los que se constatará la !nalización del proyecto: nuevos procedimientos
de actuación de un proceso, una línea instalada, una fábrica construida, las nuevas características de un
producto, un informe de datos, etc.

5.- Objetivos esperados

Teniendo en cuenta los de!nidos por el Piloto, y corregidos después de haber hecho el análisis y organización
de las ideas (ver artículo anterior)

6.- Organización del proyecto

En términos de equipo humano necesario (incluyendo al Piloto y Jefe de Proyecto), su organización y sus
responsabilidades.

7.- Recursos

Humanos (según Organización del Proyecto)

Técnicos

Materiales

Financieros (inversiones, gastos)

8.- Plani"cación

Fases o etapas

Acciones

Responsables

Medios

Objetivos

Plazos

Control de la e!cacia (de que las acciones realizadas han aportado los objetivos esperados)

9.- Plan de comunicación/reporte

Coordinación intra-proyecto: formato, frecuencias

Reporte al Piloto: formato, frecuencias

10.- Limitaciones

Re"eja los límites entre los que se debe mover el Proyecto: los estándares limitantes establecidos por el
Piloto, y cualquier otro surgido después de la Plani!cación.

11.- Riesgos para el proyecto

Factores condicionantes críticos, importantes o secundarios, normalmente fuera del control del Jefe de
Proyecto, que pudieran poner en riesgo la consecución de los objetivos.

Con todos estos puntos detallados, el Plan de Proyecto ya puede pasarse a aprobación por parte del Piloto.

¿De quién depende, entonces, el éxito de un Proyecto?

¿Qué proyecto hemos dicho que queremos abordar?

¿Aumentar la productividad de una línea de fabricación?

¿Mejorar la logística de materias primas?

¿Aumentar la vida útil de un producto?

¿Análisis y lanzamiento de una nueva referencia?

¿Mejorar la comunicación interna?

¿Aumentar la e!cacia del proceso de gestión de pedidos?

¿Reorganizar un departamento?

¿Probar una nueva tecnología?

¿Instalar el nuevo sistema informático?

Ahora, el proyecto ha quedado perfectamente de!nido. Tenemos todos los elementos necesarios para saber
por qué, cómo cuándo y a dónde nos dirigimos. De acuerdo con la plani!cación realizada, con los medios
aprobados y con los objetivos establecidos, ahora toca que el Jefe de Proyecto lo ejecute y controle, además
de reportar periódicamente al Piloto los resultados y di!cultades, para ir recibiendo orientación y respuestas.

En la mayoría de las ocasiones se confunde el trigo con la paja. No hace mucho tiempo, un compañero de
trabajo me preguntó sobre herramientas para la gestión de proyectos, como solución a que éstos no solían
terminar con el cumplimiento de los objetivos previstos o, lo que es más habitual, porque simplemente los
proyectos mueren por inacción, y terminan olvidados en un cajón. Herramientas para el control de proyectos,
tipo Microsoft Project, hay disponibles todas las que uno desee. Pero habitualmente los proyectos de una
Pyme no necesitan este tipo de programas, sino de algo tan sencillo como:

1. seguir el esquema de plani!cación de pensamiento que he presentado en estos artículos:

Aclarar el Propósito

De!nir los Principios

Visualizar los resultados (hasta aquí, responsabilidad del empresario/gerente)

Generar las ideas de las actividades necesarias.

Organizar

Hacer

2. que el Jefe de Proyecto/equipo dispongan del tiempo necesario para ejecutar y controlar las
acciones (decisión organizativa esencial… que también depende del Gerente…), y

3. que la acción se realice de acuerdo con el esquema PDCA (y esto sí es responsabilidad del Jefe de
Proyecto)

Es decir, a diferencia de lo que se suele pensar, el éxito de un proyecto depende, en un 80%, del
empresario/Gerente que lo lanza, y en un 20% del responsable de su ejecución.

Una clara aplicación del Principio de Pareto que Joseph Juran popularizó con su famosa a!rmación “Pocos
vitales, muchos triviales”.

El 80% de del éxito de un proyecto depende del empresario/gerente

O sea, Sr Empresario: ¿quieres que un proyecto se lleve a cabo con garantías de éxito? Pues te diré, con todo
el cariño del mundo: empieza por asumir tus propias responsabilidades.

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Acerca de José María Garrido

José María Garrido es el fundador de Fresh Mentoring y tiene

como objetivo aportar todo lo que esté en su mano para el
desarrollo de nuestro sector agroalimentario y, por lo tanto, de
sus empresas. Para ello aplica su conocimiento y experiencia de
24 años como directivo en ayudar a sus empresarios y
profesionales con conceptos y herramientas de organización y
gestión que aumenten su valor y mejoren sus vidas.
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4 comentarios Los más nuevos comentarios primero

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mar
10 octubre, 2016

hola, me gusta tu entreda, clara y concisa, pero ahora que me dedica a estos temas lo que más
encuentro a faltar es un ejemplo claro de que poner en cada una de las secciones. Por todo se hablar
de la teoria, pero nadie pone un ejemplo breve y practico de que poner en cada apartado.
¿Seria posible que pusieras un breve ejemplo? E

Vota: 1 Comparte Responder a mar

José María Garrido

10 octubre, 2016

Hola Mar.
Es lógico que hable de forma genérica, ya que cada proyecto es diferente.
En la entrada tienes un esquema que simplemente tienes que llevar a un Word y, a partir de ahí,
desarrollar cada apartado en base al proyecto de que se trate.
Ahora bien, si lo que quieres es leer una definición de un proyecto concreto y real, incluso con los
contenidos desarrollados, no tengo ningún problema en proporcionártelo de manera personal.
Por favor, envíame un Email con tu solicitud, y te lo remitiré encantado.
Un saludo

Vota: 0 Comparte Responder a José María Garrido

Diego
24 febrero, 2018

Que buen artículo José María. Coincido con el usuario que arriba a expuesto su consulta.
Sería posible que puedieras compartir alguna definición de algún proyecto? De verdad que
has sido preciso y conciso, pero me falta un ejemplo. Adjunto mi correo por si fuera posible
tu ejemplo. diegoeduardoserrano@gmail.com
Muchas gracias

Vota: 0 Comparte Responder a Diego

José María Garrido

25 febrero, 2018

Hola Diego.
Veo que ya has seguido el camino que te iba a sugerir, que es el que te suscribieras al
blog.
¿Por qué? Porque en los próximos días tú y el resto de los suscriptores vais a recibir una
serie de mensajes con los que, entre otras cosas de valor, os voy a preguntar en qué tipo
de contenidos estáis más interesados. Eso me dará la orientación de por dónde debo
seguir a la hora de preparar y poner a vuestra disposición materiales que os ayuden en
vuestro desarrollo profesional.
Si te parece bien, cuando recibas esos mensajes me respondes desde allí y vuelves a
pedirme esa «definición de un proyecto». Estoy seguro de que podré ayudarte.
Muchas gracias por tu comentario, y un cordial saludo.

Vota: 0 Comparte Responder a José María Garrido Ju…

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