Modernizacion Del Estado

2016
Karina Doña M.
ASIGNATURA:
MODERNIZACIÓN DEL ESTADO

AUTOR: MARCELA QUEZADA L.
INGENIERÍA EN ADMINISTRACIÓN PÚBLICA Y MUNICIPAL
ASIGNATURA: MODERNIZACIÓN DEL ESTADO
PRESENTACIÓN
El presente Documento de Apoyo Docente es un material preparado para los/as

alumnos/as por eso lo hemos situado en la serie “Desarrollo de los Contenidos de los Programas
de la Asignatura Modernidad del Estado”.
Sin embargo, hay que mencionar que se trata de una edición libre que hace la autora de
un trabajo sobre el “Análisis Comparado entre el proceso de Modernización de la Gestión
Pública y la Modernización del Ejército de Chile”.
OBJETIVOS GENERALES
- Analizar el
funcionamiento de la administración Pública desde una perspectiva de la
Modernidad del Estado en los últimos años.
-Analizar el efecto de las políticas sobre el rol que desempeña está en las competencias
gubernamentales del sector público.
-Analizar el comportamiento de los principales actores en el marco de la administración

pública.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
.
Unidad I: Al término de esta unidad se busca que el alumno se interiorice y pueda asimilar el
proceso como se llevó a cabo la modernización del estado desde sus inicios, planteado como un
proyecto a ejecución.
Unidad II: Al término de esta unidad el alumno estará capacitado para dar respuesta clara y
precisa de la figura institucional, el proceso de modernización, y los principales ejes que llevan a
cabo la modernización del Estado.
Unidad III: Al término de esta unidad el alumno podrá diferenciar en pocos términos la
modernización con la gestión pública, como se lleva a cabo esta en el sector público y como se
implementó directamente impulsado por los diferentes Presidentes de la época.
Unidad IV: Al término de esta unidad el alumno podrá comprender y dar respuesta como se
concluye finalmente el proceso de la modernización del Estado.
INSTITUTO PROFESIONAL DIEGO PORTALES Página 3

INDICE TEMATICO
I. UNIDAD: MODERNIZACIÓN DEL ESTADO

1. Modernización del estado
2. Modernización y reforma
3. Situación de la administración pública chilena hacia 1990
4. El verdadero comienzo de la modernización de la gestión pública
II. UNIDAD: INSTITUCIONALIDAD

5. El establecimiento de una figura institucional: el comité interministerial de
modernización de la gestión pública
6. La continuación del proceso modernizador: proyecto de reforma y modernización
del estado y agenda de modernización del estado
7. palaras finales: los principales ejes del proceso de modernización de la gestión
pública
8. ¿Qué es la Modernización del Estado y cuál es valor agregado?
III. UNIDAD: MODERNIDAD Y LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

9. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
10. ¿Qué es la modernización del Estado o la “modernización de la administración
pública”?
11. El Gobierno de Aylwin y la Administración Pública
12. Consideraciones Finales
IV. CONCLUSION
13. Conclusión
14. Mensaje de Michelle Bachelet
BIBLIOGRAFÍA
INTRODUCCIÓN
Los proyectos modernizadores del Estado han supuesto que la transformación

constituye un desafío impuesto por la necesidad de adecuar al Estado a las nuevas
realidades tecnológicas, económicas y sociales, generadas como consecuencia de un
período de radicales cambios.
En América Latina, el Estado Moderno se ha concebido como una necesidad en

tanto contribuya a una profundización de la democracia y, con ello, a la participación
ciudadana, siendo esencial para garantizar una relación eficiente entre el Estado y el
mercado y para tener políticas públicas que respondan a las demandas y aspiraciones de
los ciudadanos.
Es por lo anterior que impulsar y acelerar el proceso de Modernización del Estado

sería una manera de reforzar las bases político-institucionales de la gobernabilidad
democrática y el fortalecimiento de la sociedad civil.
En nuestro país, el ex Presidente de la República, Eduardo Frei Ruiz-Tagle (1996 -

2000) señaló que el objetivo fundamental del proceso modernizador de la Gestión
Pública, impulsado durante su Gobierno, sería la renovación y recuperación de las
instituciones públicas, para así prestar servicios a la ciudadanía bajo estándares
establecidos de calidad, en forma oportuna y con especial cuidado en lo que dice relación
al trato hacia los usuarios. (Frei Ruiz-Tagle, 1996: 65)

I. UNIDAD “MODERNIDAD DEL ESTADO”
1. MODERNIZACION DEL ESTADO
El proceso de Modernización impulsado por el Estado a través del Comité

Interministerial de Modernización de la Gestión Pública (ahora radicado en el Proyecto de
Reforma y Modernización del Estado o PRYME) habría buscado impulsar organizaciones
actualizadas e insertas dentro del nuevo contexto nacional e internacional en el que se
encuentra el país.
El proceso de Modernización de la Gestión Pública que se inició en 1994 durante el

Gobierno de Eduardo Frei Ruiz-Tagle estuvo marcado por una visión gerencialista de la
Gestión Pública, con énfasis en la eficiencia, en un estilo de gestión orientado a resultados

y en la aplicación de modernos principios de gestión.
Este Documento de Apoyo Docente ha rescatado del trabajo original la explicación

sobre los conceptos de Modernización y Reforma, para continuar con un apartado que
contiene una reseña de los aspectos de mayor relevancia del Proceso de Modernización de
la Gestión Pública.
2.-MODERNIZACIÓN Y REFORMA
En medio de la globalización, caracterizado por la interrelación económica y la

implantación de redes de comunicación; el surgimiento de nuevas amenazas de terrorismo,
de crimen organizado, de corrupción generalizada, entre otras cosas; han llevado al Estado
a realizar una transformación que ha implicado redefinir la visión que se tiene acerca de
sus roles.
Si bien, parte de estas razones serían las que llevan a pensar y a estructurar
respuestas frente a los procesos de cambio internacional, es válido preguntarse también
acerca de cómo se ve afectado el Estado en términos de reforma o modernización.
Para entender lo anterior, es importante situar el tema. El Estado trata de procurar el

funcionamiento regular y eficiente de los servicios, junto con respetar los principios de
transparencia, equidad y disciplina fiscal, considerando de manera prioritaria la
satisfacción de los usuarios, la realización personal y profesional de los funcionarios, la
asignación eficiente de los recursos y la capacidad de respuesta ante las nuevas demandas
de la sociedad.
Sin perjuicio de lo anterior, el Estado poseería determinadas tareas fundamentales

(Araya, E; 2002:12) como es el caso de:

(a) Las tareas tradicionales, como orden público, seguridad ciudadana, justicia,
relaciones exteriores, defensa nacional, y recaudación de tributos.
(b) Las tareas relacionadas con la responsabilidad por el funcionamiento eficaz de

las instituciones políticas.
(c) Las tareas referidas a la creación de un marco para el crecimiento y el

desarrollo de la actividad productiva del sector privado.
(d) Las tareas de elaboración y ejecución de políticas sociales, de inversión y de

prestación de servicios sociales.
(e) Y las tareas a cargo de la elaboración y ejecución de políticas y programas en

áreas en que se expresa la decisión política.
Con todo, esta metamorfosis del Estado chileno (llamada indistintamente reforma y
modernización) habría tenido su origen en la década de los setenta y se habría generado
por la crisis del modelo de los países desarrollados que habría implicado la transformación
del Estado, principalmente en términos del rol que le correspondería en el funcionamiento
del sistema económico (CLAD; 2003).
La idea esencial fue convertir el aparato estatal en un ente ágil, eficiente y flexible,
con mayor responsabilidad ante la sociedad.
Frente a esto, sin embargo, la pregunta sobre si estas transformaciones son una
Reforma o una Modernización del Estado es pertinente.
Y es pertinente porque se trata de dos conceptos diferentes que aluden a procesos

distintos. De hecho, la diferencia entre ambos radica en los objetos involucrados en estos
procesos y en los efectos que en ellos se producen: Estado, Gobierno, Administración

Pública y Gestión Pública
(Ramírez, L.; 1997: 12).
La Reforma del Estado es la ejecución de profundos cambios que abarcan diversas

dimensiones, las que se relacionan con las instituciones públicas, el sistema político, las
organizaciones gubernamentales que ejecutan las políticas públicas y las relaciones del
Estado con el mercado y la sociedad civil.
En el proceso de reforma del Estado se produce una “redefinición de sus relaciones con la
sociedad (del Estado), es un proceso eminentemente político, a través del cual se están
configurando las relaciones de poder en las sociedades” (Fleury, S.; 2000: 5).
Chile experimentó este proceso en la década de los setenta, durante el Gobierno

Militar a través de la CONARA. Los cambios radicales para la época versaron sobre el
cuestionamiento y replanteamiento del papel del Estado en varios aspectos, tales como, lo
productivo, lo financiero, lo económico y lo social; lo que se traduciría en los procesos de
privatizaciones, de descentralización de las municipalidades y apertura de los mercados
financieros, por citar algunos ejemplos (Armijo, M.; 2000: 4).
Por otra parte, la Modernización del Estado –concepto aplicable a la Gestión

Pública- dice relación con el proceso de adopción de medidas que procurarían alcanzar los
valores de la modernidad.
La “Modernidad es, fundamentalmente, progreso humano, a escala humana, con

resultados positivos para todos los seres humanos” (Hormazábal, A; 1996, 12). Entonces,
la Modernización sería un instrumento por medio del cual se conduce al estado de la
modernidad, en donde “todo es moderno o donde lo moderno se constituye como el
componente central de la realidad social” (Ramírez, L; 1997, 15).

La Modernización de la Gestión Pública se la entiende como la incorporación de

nuevos enfoques de índole empresarial, tales como Reingeniería, Benchmarking,
Outsourcing, cuya finalidad fue superar la administración burocrática que caracterizaba a
los países menos desarrollados (Orellana, P.; 2003: 15). El proceso de Modernización de
la Gestión Pública ha tenido por finalidad “elevar las competencias y la capacidad de
movilizar los recursos públicos de manera más eficiente, comprometiendo en su gestión y
en sus resultados al conjunto de los actores que intervienen en la generación de los
respectivos servicios, orientados a satisfacer los requerimientos de la sociedad” (Comité
Interministerial de Modernización de la Gestión Pública, 1996, 3).
Este proceso modernizador fue adoptado del enfoque del Nuevo Gerencialismo o
New Public Management, el cual se basó en la transición desde un paradigma burocrático
de la Administración Pública hacia un nuevo paradigma Gerencial, que consideraba las
transformaciones en el medio e incorporaba elementos probados con éxito en el mercado.
De este modo, el modelo gerencial se convirtió en un aspecto fundamental para mejorar la
capacidad de gestión del Estado, así como para incrementar la gobernabilidad democrática
del sistema político.
Para que lo anterior se cumpliera, se puso el énfasis en la transformación de la

cultura organizacional que caracterizaba a la Administración Pública. Lo fundamental era
dar un giro en los hábitos, costumbres y forma de hacer las cosas en los servicios públicos,
incorporando herramientas innovadoras y prestaciones con altos estándares de calidad y
con una mejor atención hacia los usuarios. Asimismo, este cambio cultural debía
contemplar a los funcionarios públicos, de tal modo que se impulsaran políticas de recursos
humanos, centradas en premiar el buen desempeño, fomentar la capacitación y el
perfeccionamiento profesional (Arraigada, G.; 1995: 52).
Los aspectos principales de la Modernización de la Gestión Pública (Orellana, P.;

2003: 131) fueron definidos en torno cinco elementos:
1) Usuario
2) Funcionario Público
3) Gestión orientada a resultados
4) Uso eficaz y eficiente de los recursos
5) Fortalecimiento de la ética pública
En cuanto al Usuario, la finalidad fue crear una cultura de ciudadanos y no de

súbditos. Desde esta perspectiva, las instituciones públicas implementaron técnicas y
modalidades para obtener una retroalimentación sistemática entre la organización y las
demandas, necesidades y el nivel de satisfacción de los usuarios. Actualmente las personas
tienden a considerarse como “ciudadanos, es decir, como titulares de ciertos derechos y
como personas que pueden y deben exigir una relación con los agentes públicos mucho
más simétrica, donde las personas juegan un rol activo, demandante, reivindicativo y
crítico” (Flisflisch, A.; 1995: 32).
Esto significó que las personas, como usuarios de las instituciones públicas,
comenzaron a desempeñar un papel más dinámico en cuanto a exigir que las prestaciones
de los servicios debiesen desarrollarse conforme a criterios de calidad, oportunidad y
eficiencia; lo cual reflejó la toma de conciencia por parte de éstos respecto de sus derechos
ciudadanos.
Respecto al Funcionario Público, es importante señalar que la necesidad de

modernizar el aparato estatal debió incluir una reivindicación de un sector público más
atento y sensible a los intereses y necesidades de los usuarios. Por ello, resultaría de vital
importancia desarrollar “una carrera que premie el mejor desempeño, que estimule la
capacitación y el perfeccionamiento profesional” (Arraigada, G.; 1995: 52).

Sobre la Gestión Orientada a Resultados, la Modernización de la Gestión Pública

planteó diversas tareas concretas, siendo una de ellas la que dice relación con modificar
procedimientos burocráticos ineficaces y “arcaicos”. El estilo de gestión vigente a ese
entonces se caracterizaba por centrarse exclusivamente en seguir los procesos y dar
cumplimiento a las normas y a la legalidad correspondiente, creando controles que no
cumplían con su efectividad. Por esto, el nuevo estilo de gestión debía colocar especial
atención a los resultados, observando especialmente los recursos involucrados (Aninat, E.;
1995: 52).
El Uso Eficaz y Eficiente de los Recursos supuso una mejor utilización de los
recursos y una tendencia hacia la optimización entre los recursos humanos y financieros y
los productos esperados (MINSEGPRES; 1997: 139).
Sobre el Fortalecimiento de la Ética Pública, ésta se asoció al bien común y su

consolidación constituyó una cuestión de Estado, al considerar la probidad y la
transparencia como condicionantes del quehacer nacional (MINSEGPRES; 1997: 143).
Se trató entonces de procurar que el funcionamiento regular de los servicios, junto

con respetar los principios de transparencia, equidad y disciplina fiscal, considerase de
manera prioritaria la satisfacción de los usuarios/ciudadanos, la realización personal y
profesional de los funcionarios, la asignación eficiente de los recursos y la capacidad de
respuesta ante las nuevas demandas de la sociedad.
Por lo tanto, y de acuerdo a estas precisiones, el actual proceso de cambio que ha

estado experimentado el Estado de Chile correspondería a un proceso de Modernización
de la Gestión Pública y no a uno de Reforma.
3.- SITUACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA CHILENA HACIA 1990
En la década del setenta, y en el contexto que significaba un gobierno militar en ese

período, se llevó a cabo una serie de reformas estructurales que cambiaron radicalmente la
configuración del aparato estatal y su rol en la sociedad chilena.
En este periodo se realizó la regionalización y la racionalización administrativa del

país, el traspaso a los municipios de las funciones sociales de educación pública y salud
primaria, la privatización de los sistemas de pensiones y de salud, y la privatización de la
mayor parte de las empresas públicas
La influencia al interior del Gobierno de la ideología neoliberal otorgó una

peculiaridad a estos cambios, ya que dicha concepción planteaba un cambio de eje desde el
Estado hacia el mercado como motor del desarrollo nacional, significando esto la retirada
del Estado desde el área productiva y otorgando amplio espacio al sector privado, bajo el
principio de subsidiariedad (Guzmán, N; 2000: 16).
De este modo, se produjo un debilitamiento del sector público como consecuencia de

las profundas mutaciones del papel que le correspondía al Estado en la sociedad chilena.
Para Eduardo Aninat, las décadas anteriores al retorno de la democracia significaron un
cierto deterioro en la imagen del Estado en donde se arraigó la idea de que el Estado era un
administrador por esencia ineficiente, y en donde se optó por no invertir en las
instituciones públicas, lo que debilitó la calidad de la prestación de servicios hacia los
usuarios (Aninat, E; 1995: 51).
El gobierno de Patricio Aylwin (1990-1994), que representaba el nuevo contexto

vigente y que significó el regreso de la democracia, revisó el funcionamiento de la
Administración Pública chilena.

De acuerdo a documentos del Ministerio Secretaría General de la Presidencia

(MINSEGPRES), el Gobierno del Presidente Aylwin debió afrontar una Administración
Pública deteriorada en su funcionamiento, especialmente rígida, situación que dificultaba
responder a las nuevas necesidades (MINSEGPRES; 1997: 135).
En marzo de 1990, el panorama del sector público con el que se enfrentó la

administración Aylwin se puede caracterizar principalmente por un camino bastante
avanzado e irreversible en cuanto a la reforma estructural del Estado. Así, el diagnóstico
de la época concluía con una visión de un sector público bastante malogrado (Guzmán, N;
2001: 18):
(a) Caída de las remuneraciones reales del Sector Público. Se estima que entre
1979 y 1990 el deterioro real de los salarios de la Administración Central del
Estado fue de un 47%.
(b) Escasas oportunidades de capacitación y desarrollo de los funcionarios.
(c) Carencia de incentivos para el logro de mejores desempeños.
(d) Deteriorada capacidad operativa de las instituciones del sector social,

especialmente en el sector salud.
Con lo anterior, se llegó a la conclusión que era imprescindible emprender acciones para
Modernizar la Gestión Pública y de este modo adecuarla al nuevo contexto democrático.
Debido a esta situación se tomarían medidas para revertir la situación (Ramírez, A.; 2001):
(a) Fortalecimiento de la coordinación de las políticas públicas.
(b) Mejoramiento de la eficiencia en el funcionamiento interno de los Ministerios.

(c) Desarrollo de los recursos humanos en la Administración Pública.
(d) Perfeccionamiento del proceso de descentralización.
(e) Impulso del Proceso de Modernización de la Gestión Pública, incorporando

nuevas formas procedimentales en el desarrollo de funciones públicas.
Durante la etapa del gobierno de Patricio Aylwin se desarrolló una política de

“revitalización del Estado” (Guzmán, N; 2001:18) con la finalidad de recuperar la
capacidad operativa del sector público:
(a) Un persistente esfuerzo por mejorar las condiciones económicas de los

empleados públicos.
(b) Aumento del gasto fiscal en los sectores sociales.
(c) Fortalecimiento de la institucionalidad pública del sector social: Creación de

nuevas instituciones como el Servicio Nacional de la Mujer, el Fondo de
Solidaridad e Inversión Social, el Instituto Nacional de la Juventud y el Fondo
Nacional de la Discapacidad, entre otros.
(d) Los funcionarios públicos, a través de su asociación, recuperaron su capacidad

para dialogar con el Gobierno.
Sin embargo, las contribuciones más importantes de ese período dicen relación con el área
de la descentralización.

La reforma constitucional de 1991, y las leyes orgánicas posteriores, establecieron la

creación de los gobiernos regionales que significó transformaciones en la configuración de
la institucionalidad del país (MINSEGPRES; 1997: 136).
A pesar de las medidas adoptadas en el periodo Aylwin, “no existió un ámbito específico y
circunscrito de reforma y/o modernización del Estado, sino, un conjunto de iniciativas de
nivelación de las condiciones de la administración pública y el fortalecimiento de la
institucionalidad para enfrentar los profundos desafíos de la recuperación democrática”
(Armijo, M; 2000: 11).
4.-EL VERDADERO COMIENZO DE LA MODERNIZACIÓN DE LA GESTIÓN

PÚBLICA
Si bien es cierto que bajo la administración Aylwin se diseñó el camino que tomaría
la Modernización de la Gestión Pública, es bajo el gobierno de Eduardo Frei Ruiz-Tagle
(1994-2000) donde el proceso modernizador comienza a implementarse en el aparato
estatal.
Así es que para el Gobierno de aquel entonces la modernización se convirtió en un

concepto integral, en donde fueron igualmente trascendentales los temas político-
institucionales y los cambios en la estructura productiva, con la finalidad de contribuir a la
superación de la pobreza.
Por esto, el Estado se convirtió en un ente de vital importancia para ejecutar acciones
que tendieran a lograr equidad dentro la sociedad.
(Arriagada, G; 1995: 56).
Pero modificar la Gestión Pública e introducir nuevos procedimientos implicó definir qué
visión se iba a tener del Estado. Así el Gobierno, a través del MINSEGPRES y con Juan
Villarzú como autoridad de la entidad (MINSEGPRES, 1997: 134), estableció que el
Estado debería tener un rol fundamental en los siguientes aspectos:
(a) Articulador de una visión y estrategia común del país.
(b) Garante y promotor del bien común.
(c) Ente regulador.
(d) Organización capaz de responder y acoger las demandas de la sociedad civil.
Por lo tanto, se reconoció que el Estado no tendría un papel predominante en el

proceso productivo, pero si lo tendría en las áreas productivas definidas como
pertenecientes a él.
El modelo inspirador de las iniciativas elaboradas acerca de la Modernización de la

Gestión Pública en nuestro país se encuentra en la Modernización aplicada en el Reino
Unido durante el gobierno de Margaret Thatcher (1979 –1990).
De hecho, “las directrices del proceso modernizador en Chile provienen de esa

experiencia: liderazgo gerencial, formación de élite gerencial, planificación estratégica,
indicadores y control de gestión, convenios de desempeño, descentralización, atención al
usuario como cliente, presupuesto como instrumento fundamental, sistemas de auditoría y
la implementación de importantes técnicas empresariales al sector público” (Orellana, P;
2002: 64).
Para Marianela Armijo la influencia del país europeo se aprecia visiblemente en

Chile, puesto que el modelo utilizado para modificar el accionar de la gestión pública
adoptó un carácter gerencial con gran énfasis en la eficiencia, tanto en la metodología
como en los instrumentos aplicados.
“Efectivamente, los procesos que comienzan a implementarse a partir de 1994
buscan introducir nuevas lógicas en la forma de actuación de las instituciones

gubernamentales, se enfatiza un carácter más gerencial que procedimental, incorporando

criterios de eficiencia, eficacia y calidad, se pone atención al usuario como foco central de
las preocupaciones de la gestión y se intenta transparentar los actos públicos” (Armijo, M;
2000: 19).
En este contexto, el Ministerio de Hacienda, por medio de la Dirección de

Presupuestos, promovió su primera iniciativa en materia de Modernización de la Gestión
Pública: el Plan Piloto de Modernización de la Gestión Pública, el cual tuvo básicamente
los siguientes objetivos:
(a) Promover una nueva visión sobre la gestión pública, cambiando el foco de
atención desde los procesos hacia los resultados.
(b) Desarrollar nuevos instrumentos de apoyo a la gestión en los servicios públicos,

como planificación estratégica, asignación de responsabilidades individuales y
sistemas de evaluación de la gestión.
(c) Lograr mejoras en la eficiencia operacional y una mejor asignación de los

recursos.
(d) Redefinir la relación DIPRES-Servicios, incorporando la fijación de metas y la

evaluación de resultados.
Sin embargo, la puesta en marcha de estas transformaciones requirió la existencia de

una figura institucional para conducir dicho proceso. La creación en 1994 del Comité
Interministerial de Modernización de la Gestión Pública, integrado por los Ministros de
Interior, Hacienda y Secretario General de la Presidencia, reflejaría que el proceso de
modernización iniciado se estaba fortaleciendo.
La misión definida para el Comité fue la de “impulsar y coordinar los esfuerzos

modernizadores de los ministerios y servicios del Estado, y diseñar y proponer políticas
generales sobre la materia y los instrumentos necesarios para su implantación, seguimiento
y evaluación” (Armijo, M; 2000: 13).
Una de sus primeras iniciativas fue la suscripción de Compromisos de

Modernización con cuarenta y tres servicios públicos, los cuales propiciarían la definición
de proyectos específicos y con plazo determinado.
Así el gobierno de Eduardo Frei Ruiz Tagle no sólo creó una institucionalidad básica
para abordar el tema, sino, que estableció los principios básicos sobre los cuales se
desarrollaría el proceso de Modernización de la Gestión Pública, cuyas directrices
principales fueron las siguientes:
(a) Un estilo de gestión orientado a los resultados y al servicio de los ciudadanos.
(b) Mayor eficiencia en la gestión pública.
(c) Aplicación de tecnologías y principios modernos de gestión en las instituciones

públicas.
(d) Premios al buen desempeño.
(e) Evaluación del desempeño y control ciudadano.
(f) Dignificación y capacitación de los funcionarios públicos.
Otra de las prioridades de la gestión del Presidente Frei en cuanto al tema de

modernización fue la elaboración del Plan Estratégico de Modernización de la Gestión
Pública (1997-2000), hito importante en la consolidación de la estrategia modernizadora.

Esta iniciativa representó la programación estratégica de las actividades e iniciativas

en el plano de la actualización de la Gestión Pública. Sus aspectos innovadores radicaron
en que con este Plan Estratégico se pretendió “instaurar un modelo de gestión, que refuerce
las posibilidades, enriquezca las competencias específicas y fortalezca la dimensión
política y social del servicio público...orientado a producir cambios en la cultura
organizacional” (MINSEGPRES; 1997: 139).
Con todo lo mencionado anteriormente, los objetivos que se planteó el Gobierno en materia
de Modernización de la Gestión Pública fueron:
(a) Incrementar la eficacia de los servicios públicos.
(b) Promover liderazgos al interior de los ministerios y servicios públicos, que

animen el proceso de modernización.
(c) Incorporar nuevas tecnologías organizacionales y de gestión.
(d) Pasar hacia un estilo de gestión orientado hacia los resultados.
(e) Centrarse en las necesidades de los usuarios y,
(f) Orientar el proceso de gestión por un principio de transparencia.
Modernizar la Gestión, en suma, significaba transformar la forma de hacer las cosas

en las instituciones públicas, introduciendo cambios organizacionales que tuvieran un
impacto en el sistema económico y en la imagen que tiene la ciudadanía sobre el sector
público.
Revisa tus Aprendizajes

Evaluación N°1
Realicemos un repaso a través de las siguientes preguntas de auto- evaluaciones, los contenidos
fundamentales de la pasada unidad:
Desarrolla las siguientes preguntas:
1.- ¿Cómo se entiende la modernización en la Gestión Pública actual?
2.- Menciona las tres finalidades de la modernización del Estado
3.- Describa algunos hitos que marcaron la gestión pública en los 90´

II. UNIDAD "INSTITUCIONALIDAD”
5.- EL ESTABLECIMIENTO DE UNA FIGURA INSTITUCIONAL: EL COMITÉ

INTERMINISTERIAL DE MODERNIZACIÓN DE LA GESTIÓN PÚBLICA.
El Presidente Eduardo Frei Ruiz-Tagle crearía en 1994 el Comité Interministerial de

Modernización de la Gestión Pública para materializar una de sus prioridades de su
gobierno: poner la administración del Estado al servicio de las necesidades de la gente.
Esta entidad desempeñó una función fundamentalmente coordinadora al nivel de los

Ministerios en cuanto a materias de racionalización y modernización de la función pública,
proponiendo al Presidente de la República lineamientos y acciones para ejecutar las
iniciativas sobre la Modernización de la Gestión Pública.
El objetivo esencial fue que este Comité se convirtiera en un apoyo técnico-político

para aquellas instituciones que desearían iniciar procesos de cambios (Flisflicsh, A; 1995:
38).
La creación de esta instancia significó transmitir un nuevo paradigma: implantar una

cultura organizacional en términos de calidad de servicio, eficiencia, efectividad y eficacia.
Estaba constituido originalmente por los Ministros del Interior, de Hacienda y

Secretario General de la Presidencia (éste último en calidad de presidente). Su estructura
contaba con una Secretaría Ejecutiva y una Secretaría Técnica integrada por especialistas
en materias de gestión y desarrollo organizacional.
Las líneas de trabajo del Comité fueron esencialmente las siguientes:
(a) Generar políticas de recursos humanos.

(b) Entregar calidad en la prestación de los servicios.
(c) Introducir transparencia y probidad en el aparato estatal.
(d) Implementar planes de informatización del Estado y un sistema de gestión
estratégica por resultado.
(e) Fortalecer la institucionalidad reguladora.
(f) Crear una política comunicacional, elaborando y distribuyendo libros, series
metodológicas, seminarios, entre otros.
Una de sus principales tareas fue la elaboración del Plan Estratégico de

Modernización 1997-2000 el cual establecía procesos de transformación de las
reparticiones públicas en diversas áreas de acción, focalizándose en aquellos cambios que
requerían menos reformas estructurales y legales.

Constituyó un instrumento que definió las directrices principales, las prioridades y

los fundamentos prácticos y teóricos para promover la dinámica y cambios necesarios para
convertir al Estado en el principal responsable del bien común.
La elaboración del Plan requirió la precisión de lo que se entendería por “gestión

pública”, para así comprender en forma cabal las materias que serían objeto de la
modernización. Es así como la Gestión Pública quedaría constituida por todas aquellas
acciones que realiza el Estado orientadas a organizar y administrar los recursos disponibles
(financieros, materiales y humanos) con el propósito de procurar el máximo bienestar a las
mayorías del país (MINSEGPRES; 1997: 137).
Por lo tanto, modernizar las instituciones públicas significaba abarcar sus formas de
organización y funcionamiento, sus modalidades de prestación de servicios, la
planificación de sus actividades y los resultados de éstas.
Dicho documento estableció prioridades y objetivos, de acuerdo a determinados

principios: Probidad, igualdad y no-discriminación, eficiencia, eficacia y gestión
participativa que deben resguardar el sentido valórico de la función pública.
El Plan Estratégico 1997-2000 estableció las siguientes finalidades:
(a) Transformar a los servidores públicos en virtud de un compromiso de un Estado

al servicio de la gente.
(b) Mejorar la accesibilidad y calidad de las atenciones que deben prestar los
servicios a la ciudadanía.
(c) Garantizar la transparencia y probidad en el desempeño de las funciones
públicas.
(d) Establecer una institucionalidad del Estado que permita mejorar la eficiencia,
flexibilidad y coordinación de las actividades del sector público.
(e) Incorporar una cultura de evaluación.
(f) Colocar en la agenda pública y al interior de los servicios públicos, el sentido

del proyecto de modernización y generar el compromiso y la participación de
todos los sectores involucrados.
De este modo, sentó las bases de un Sistema Integral de Gestión con el objeto de
incorporar instrumentos que “asegurasen la debida planificación, ejecución, seguimiento,
evaluación y cumplimiento de metas y objetivos institucionales, además de la periódica
rendición de cuentas” (Comité Interministerial de la Gestión Pública, 2000: 23).
El Sistema Integral de Gestión contaría con Metas Ministeriales, Compromisos de

Modernización, Programas de Mejoramiento de la Gestión (PMG), Sistemas de Evaluación
de Metas y Compromisos, y Balances Integrales de Gestión.
6.- LA CONTINUACIÓN DEL PROCESO MODERNIZADOR: PROYECTO DE

REFORMA Y MODERNIZACIÓN DEL ESTADO Y AGENDA DE
MODERNIZACIÓN DEL ESTADO
Con el fin de continuar con la estrategia modernizadora y siguiendo los pasos del
Comité Interministerial de Modernización de la Gestión Pública, el ex Presidente Ricardo
Lagos creó, a través del Instructivo Nº 11 del 28 de junio de 2000, el Comité de Ministros
para la Reforma del Estado y una Secretaría Ejecutiva encargada de implementar las
modificaciones que se demandasen.
De esta manera se constituye el Proyecto de Reforma y Modernización del Estado

(PRYME), el que constituye una División del Ministerio Secretaría General de la
Presidencia de Chile “encargada del seguimiento de la Agenda de Modernización fijada en
el Acuerdo Marco Gobierno Oposición y del seguimiento de Gobierno Electrónico a partir
de las recomendaciones emanadas del Instructivo Presidencial de Gobierno Electrónico del
21 de mayo del 2000” (MINSEGPRES, 2003).

El proyecto está dirigido por un Comité formado por los Ministros Secretario
General de la Presidencia, quien lo preside, Ministro del Interior, Hacienda y Secretario
General de Gobierno.
Dentro de éste se han creado instancias más reducidas en donde participan

autoridades y líderes relevantes a nivel nacional para así facilitar la llegada a los consensos
en materias de controversia (MINSEGPRES; 2002:
121).
El punto de partida de las iniciativas del PRYME, está dado por los siguientes
principios orientadores:
(a) Un Estado democrático y participativo.

(b) Un Estado transparente.
(c) Un Estado unitario descentralizado.
(d) Un Estado solidario.
(e) Un Estado fuerte para enfrentar requerimientos presentes y futuros.
(f) Un Estado más eficiente y eficaz.
(g) Un Estado normativo y subsidiario.
La administración Lagos siguió con la prioridad establecida por el ex Presidente Frei

Ruiz-Tagle, en el sentido de que el Estado y sus instituciones debían estar para servir y
atender a sus usuarios, en forma oportuna y con especial atención en el trato hacia ellos.
Para esto, el Gobierno de Lagos propuso continuar con los cambios organizacionales
tendientes a crear instituciones más flexibles y con una gestión eficiente, definiéndose las
siguientes seis líneas de trabajo:
(a) Rediseño institucional.

(b) Descentralización.
(c) Modernización de la Gestión.

(d) Gobierno electrónico.
(e) Participación ciudadana en la gestión.
(f) Transparencia.
Otro hito relevante de la Modernización de la Gestión Pública dentro de la

administración Lagos, lo constituiría el establecimiento del “Acuerdo Político Legislativo
para la Modernización del Estado, la Transparencia y la Promoción del Crecimiento”,
documento firmado en enero del año 2003 luego de haber llegado a un consenso entre el
Gobierno y los partidos políticos de la oposición.
Esta Agenda pretendió implementar medidas en los ámbitos de Modernización del

Estado, la Transparencia y el Crecimiento, con la finalidad de consolidar un Estado capaz
de responder con eficiencia y eficacia al servicio a la ciudadanía, y con probidad y
transparencia en sus acciones.
Esta Agenda Modernizadora del Estado contenía cuatro ejes fundamentales: Gestión
Pública, Gestión de Recursos Humanos, Gestión Financiera y Descentralización.

7.- PALABRAS FINALES: LOS PRINCIPALES EJES DEL PROCESO DE

MODERNIZACIÓN DE LA GESTIÓN PÚBLICA
La connotación del término burocracia, como forma organizacional, ha variado a

través del tiempo.
En un comienzo sugería un sistema capaz de resolver los problemas que debían

afrontar los gobiernos y la sociedad, pero luego, esta imagen cambió para dar paso a la
instauración, en la mente de las personas, de que este modelo no estaba respondiendo a las
cambiantes demandas de la población.
Efectivamente, “...hace cien años la palabra burocracia tenía un significado positivo.

Servía para designar un método de organización racional y eficiente que venía a sustituir al
ejercicio arbitrario del poder de los regímenes autoritarios. Con su organización jerárquica
y su especialización funcional permitieron emprender tareas muy amplia y complejas”
(Osborne y Gaebler, 1995: 40).
Sin embargo, pareciera ser que el sistema burocrático que ha caracterizado el

funcionamiento del Estado ha presentado limitaciones de diversa índole y que deben ser
superadas con el fin de potenciar la contribución de la maquinaria estatal al bien común.
Se convirtió en un sistema lento, centralizado, con excesiva preocupación en las

reglas y procedimientos y guiados por una estricta cadena de mando. Por eso, el sistema
burocrático estatal se fue alejando de las personas para enclaustrarse sólo en su
organización.
Hoy en día, el mundo se enfrenta a constantes cambios, como un mercado cada vez
más global, una sociedad donde la información y la tecnología predominan y una realidad
donde el conocimiento es fundamental.
Por esto, se plantea que el aparato estatal debe enfrentar nuevas realidades y que, por
lo tanto, tendrá que asumir nuevas tareas, en función de ejercer acciones en el campo social
y económico (Lahera, E;1995: 36).
Considerando las actuales circunstancias, el aparato estatal ha tenido que asumir la

realidad vigente y encaminarse hacia un nuevo paradigma, prestando especial atención a
sus instituciones, recursos, y en forma especial, a sus usuarios; quienes constituyen la
esencia de la existencia misma del Estado.
De este modo, desde el comienzo de la década de los noventa, los Gobiernos de la

Concertación (específicamente las administraciones Aylwin, Frei y Lagos) han
contemplado en sus Programas de Gobierno la urgente e imprescindible necesidad de
Modernizar el Estado y la Gestión Pública.
Durante el transcurso de este proceso, la Modernización de la Gestión Pública se ha

desarrollado básicamente en torno a determinados elementos hacia los cuales se han
enfocado los esfuerzos gubernamentales.
La Modernización de la Gestión Pública planteó establecer en las instituciones

públicas un estilo de gestión claramente orientado hacia el usuario, para así, crear una
cultura de ciudadanos y no de súbditos.
Asimismo, el proceso de Modernización iniciado plantearía como uno de sus

aspectos esenciales dignificar las funciones públicas y ponerlas al servicio de los usuarios.
Lo esencial era que los funcionarios públicos no se sintieran como meros empleados,
sino, que se sintieran como servidores públicos con una evidente vocación de servicio.

En cuanto a la gestión, la Modernización de la Administración Pública planteaba un

nuevo tipo de gestión orientada al logro de los resultados, flexible, responsable y hacia un
uso adecuado de los escasos recursos públicos.
La situación actual del Estado requeriría de un sector público en donde las acciones
de los directivos y funcionarios públicos se encuadrasen dentro del buen empleo de los
recursos, lo cual demandaría incrementar los niveles de eficiencia involucrados en las
políticas públicas y en el funcionamiento institucional del Estado.
Sin duda, un aspecto de especial relevancia dice relación con el comportamiento de

los funcionarios públicos en el ejercicio y desempeño de sus cargos. La ética del servicio
público debe mirar siempre hacia el interés de los ciudadanos. Su fortalecimiento está
asociado al bien común, y su consolidación constituye una cuestión de Estado.
En suma, todas las iniciativas de Modernización planteadas y puestas en marcha

durante los últimos años –Aylwin, Frei y Lagos- se han orientado hacia estos elementos:
Usuarios, funcionarios públicos, estilo de gestión enfocado a los resultados, uso eficiente
de los escasos recursos fiscales y la especial preocupación por la ética pública.
Estos han sido una especie de “común denominador” de los planes de Modernización
de la Gestión Pública de la última década, como requisitos fundamentales del Estado
actual, que debe afrontar los desafíos de un nuevo siglo.
8. ¿QUÉ ES LA MODERNIZACIÓN DEL ESTADO Y CUÁL ES VALOR

AGREGADO?
La modernización del Estado, en materia de gobierno digital, es el conjunto de

transformaciones, innovaciones tecnológicas, políticas e institucionales, que mejoran la
capacidad del Estado para responder de manera oportuna, eficaz y eficiente a las
necesidades de la ciudadanía.
Su objetivo central es crear mejores servicios públicos, los que mediante la

participación y la transparencia, generen satisfacción en la ciudadanía y sean un actor
relevante para aumentar la confianza de las personas en el Estado y sus instituciones.
NUESTRA MISIÓN
Coordinar, orientar y apoyar a los distintos ministerios e instituciones para mejorar la

gestión del Estado de cara al ciudadano, a través del uso estratégico de las TIC‟s, lo que se
plasma en políticas públicas que dirigen el quehacer gubernamental.
NUESTRA VISIÓN
Alcanzar un Estado más confiable, inclusivo, participativo y abierto, que se relacione

con la sociedad en forma proactiva, amigable y eficiente, con el fin de generar bienestar en
la ciudadanía, en condiciones de equidad, a través del uso estratégico de las TICs.
9. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Para alcanzar esta visión, SEGPRES cumple dos roles fundamentales:

• Facilitar el logro de los compromisos presidenciales a través de la coordinación
con otras instituciones públicas, mediante diferentes instancias, como por ejemplo:
 Coordinación con los encargados de informática de las instituciones públicas.
 Participación en equipos de trabajo asociados a proyectos transversales.
 Apoyo a proyectos estratégicos que desarrollan otras instituciones pero que
contribuyen significativamente al logro de los compromisos presidenciales.
 Liderar el Plan de Acción de Gobierno Digital como parte de las iniciativas a
impulsar de la Agenda Digital de Chile, en la cual estamos trabajando.
• Desarrollar y liderar proyectos desde la Unidad de Modernización del Estado y
Gobierno Digital, que son habilitantes para el logro de los compromisos.


Evaluación N°2
1.- ¿Menciona algunas finalidades del plan estratégico de los 90´?
2.- ¿Cuáles son los principios orientadores del pryme?
3.- ¿Cuáles son los principales eje de la modernidad del estado?

III. UNIDAD “MODERNIDAD Y ADMINISTRACION PUBLICA”
10.- ¿QUÉ ES LA MODERNIZACIÓN DEL ESTADO O LA “MODERNIZACIÓN

DE LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA”?
“Modernización” en el diccionario de la Real Academia Española se refiere a “dar

forma o aspecto moderno a las cosas antiguas”, remitiéndonos a lo “antiguo”, a lo “que
existe desde hace mucho tiempo”.
En esta alusión a “antigüedad”, modernización, en la precisa lengua española, no se
aparta del concepto referente a lo antiguo, caduco o viejo (Sánchez, 2003: 174).
Una característica del concepto “modernización del Estado” es que opera “como un
paraguas conceptualizador” que recoge un “conjunto de fenómenos de adaptación del
Estado a las nuevas realidades globales” (Villoria, 1997: 77) y, a partir de la crisis que
ocurre hacia fines de la década de 1970 (CLAD, 1998: 201), se convierte en el tema
central de la agenda política mundial.
Si bien no constituye necesariamente un fenómeno nuevo, ya que el Estado había
experimentado transformaciones a lo largo de los últimos cien años (Marcel, 2002: 220),
en la década de los ochenta y con el mayor protagonismo del mercado, de la iniciativa
privada, de una mayor exposición de las economías al exterior y de las nuevas
dimensiones y alcances del poder comunicacional” (ILPES, 1995: 7), todas las posiciones
ideológicas coinciden en la “necesidad de llevar a cabo cambios más o menos profundos
en las administraciones públicas” (Beltrán, 2000: 43), ya que las instituciones y aparatos
estatales estaban desfasados tanto en el tiempo, como con las nuevas dimensiones de la
sociedad (Garretón y Espinoza, 1992: 11).
Si bien no existe un proceso de modernización del Estado igual a otro (Losada,
1998) y los “cambios fundamentales suceden de modos muy diversos, no existe un molde
que todos puedan copiar” (Osborne y Gaebler, 1994: 441).
El proceso de reforma administrativa actual se enmarca en una transformación que
involucra las relaciones internas de poder, el modelo de desarrollo y la inserción en la
economía internacional (Fleury, 2003), y se entiende como “un conjunto interrelacionado
de decisiones o no decisiones, que tienen como foco un área determinada de conflicto o
tensión” (Valles, 2000: 377).
Lo anterior nos lleva a entender la modernización como un cambio metodológico y
procedimental en el actuar del Estado, generando un nuevo paradigma administrativo, que
funcione como un instrumento al “servicio de la gente” donde prime la eficiencia, la
transparencia y la evaluación de los resultados (Armijo, 2002).
Existe un viraje desde la provisión de bienes públicos hacia la producción de bienes
meritorios como la educación, la salud, la seguridad social y la infraestructura de uso
público, lo que deriva en un rol más significativo de las personas en tanto usuarios; esto
es, demandantes de bienes y servicios públicos provistos por las instituciones públicas,
que satisfacen necesidades individuales (Marcel, 2002).
Una distinción falaz que enfrentan los procesos modernizadores es la “wilsoniana”,
que asume como posible la “separación entre decisión política y ejecución administrativa,
lo cual es casi imposible de distinguir en la realidad de la burocracia, por la mezcla en sus
ingredientes políticos y técnicos” (Brugué, 1996: 46).
Del mismo modo, no se puede ignorar que la cultura política predominante y el

conjunto de prácticas políticas no escritas de un país son dos de los elementos
determinantes en la forma de hacer política. (Crespo y Ruiz, 1998: 327).
11.- EL GOBIERNO DE AYLWIN Y LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA
En América Latina, con las diferencias propias de la cultura política administrativa

que existe en los países de la región, “las actividades políticas, administrativas e incluso
simbólicas” tienden a recaer en la figura del Presidente de la República (Crespo y Ruiz,
1998: 327). La personalidad y habilidades del primer mandatario resultan gravitantes para
el ejercicio del poder (Moe, 1999: 177), donde las decisiones presidenciales se ejercen
junto a otros actores relevantes con influencia: los burócratas.

Por ello, debemos revisar algunas de las teorías de mando político, porque los
burócratas son actores políticos que ejercen algún grado de poder político sobre las
autoridades públicas y no necesariamente están „„bajo el mando” ni se daría una relación
entre un actor principal y un actor secundario (Moe, 2000:451).
Sobre el Presidente Aylwin, existe consenso en su capacidad de resolver “las
exigencias de la consolidación democrática” (Garretón, 1991:16), ya que el “éxito de la
transición no puede explicarse sin considerar el rol de liderazgo y, particularmente, el
papel desempeñado por Patricio Aylwin” (Huneeus, 2005: 20).
Lo anterior, en un contexto comunicacional en que era necesario demostrar a Chile y
al mundo, que las facultades presidenciales y el control las ejercía él y no Augusto
Pinochet (Navia, 2004: 20).
En este juego de poder es poco conocida la forma en cómo Aylwin enfrenta a la
burocracia y su posible resistencia a las decisiones del ejecutivo; o dicho de otra manera,
si estaban “bajo el mando” efectivo del primer mandatario. Lo que sí sabemos es que la
figura del Presidente siempre tuvo mayor aprobación que su “gobierno”, tal como se
demuestra en el gráfico Nº 1.
Gráfico Nº 1
Opinión sobre Presidente y Gobierno (1990-1993)
P: Me gustaría saber cuál es su opinión sobre el presidente Patricio Aylwin (Suma

Buena y Muy Buena).
P: Queremos conocer su opinión sobre el Gobierno de Patricio Aylwin. Tomando en
cuenta todo lo que ha hecho en estas semanas. ¿Cómo diría que se ha desempeñado? Suma
“muy bien” y “bien”.
Fuente Huneeus, 2005: 40.
Cuando hablamos de gobierno nos referimos al conjunto de ministros que lo

conforman. Esto es relevante porque desde las teorías institucionales de la presidencia, a
veces los Ministros pueden sostener posiciones públicas contrarias a las del Presidente, a
partir de las diferencias ideológicas entre el primer mandatario y sus secretarios de Estado
(Bertelli y Grose, 2007).
Lo anterior era esperable dada la composición de centro izquierda de la
Concertación. Sin embargo, ello no sucedió por la existencia de, como ya se expusiera, un
“gobierno supra partidario” o un “partido transversal”.
Este hecho es relevante porque el Presidente y su gobierno recibieron una “agenda
de problemas”, donde las prioridades identificadas eran salud, delincuencia (asaltos y
robos), sueldos, empleo y pobreza (ver gráfico Nº 2).
Esta agenda incorporaba además los problemas “políticos” de la transición,
conocidos como “enclaves autoritarios” provenientes del régimen militar: las restricciones
institucionales presentes en la Constitución y otras normativas; la mantención de núcleos
autoritarios en el Ejército, especialmente en torno al pinochetismo, simbolizado esto en la
permanencia de Pinochet como comandante en jefe del Ejército; y el problema de las
violaciones a los derechos humanos cometidas bajo el régimen militar (Garretón,
1993:154).
Así expuesto, la modernización del Estado o la Burocracia no estaba -y difícilmente
podría aparecer- en el contexto de las demandas de la época.

Gráfico 2
¿Cuáles son los tres problemas a los que debería dedicar el mayor esfuerzo en solucionar el
gobierno? (Total menciones)
(Se incluyen sólo aquellos problemas que, en promedio, obtuvieron más de 10% de
menciones).
Fuente: Encuestas CEP.
Sin embargo, preocuparse por la Burocracia desde el ejecutivo tenía sentido, ya que
ella había sido reclutada en buena parte bajo el régimen autoritario (19731990), en un
proceso de disminución progresiva del tamaño Estado y de sus funciones sociales y
económicas, reservándose sólo injerencia en aspectos más globales, que tenían que ver con
fenómenos de seguridad nacional y políticas estratégicas que permitieran el correcto
desarrollado del nuevo modelo (Waissbluth, 2006: 21).
Durante las décadas de 1970 y 1980, los cambios al interior del aparato estatal se
acotaron a las funciones del sector público y a los sistemas de entrega de los mismos. Sin
embargo, estas reformas “no involucraron un cambio equivalente en la gestión de las
instituciones públicas” (Marcel, 2002: 235).
Esto se expresó en una reducción del aparato público y un fuerte proceso de
descentralización en cuanto a la administración del territorio (Waissbluth y Marshall,
2007: 27). De esta forma, la prioridad otorgada por el régimen militar a la “reducción del
tamaño y responsabilidades del Estado, la subvaloración de lo público, los drásticos
ajustes fiscales de los 80 y la despreocupación por la gestión pública”, explican el déficit
de la capacidad operativa de las instituciones gubernamentales a principios de la década de
1990.
Por lo tanto, al asumir el gobierno, el presidente Aylwin tuvo que enfrentar “una
administración pública atrasada, empobrecida y con serias restricciones institucionales
para una gestión más flexible y eficiente” (Gobierno de Chile, 2001:24). Se podría decir
que estas reformas “proyectaron la imagen de equipos de gobierno poderosos y eficientes”
(Marcel, 2006: 221).
Sin embargo, los ajustes fiscales incidieron fuertemente sobre las remuneraciones
del sector público, y el “gobierno de la época, obsesionado con las privatizaciones,
abandonó a los servicios públicos a su suerte” (Marcel, 1994:17).
Según Marcel, detrás de las “reformas y privatizaciones se ocultaba una
administración pública empobrecida y desmoralizada” (Marcel, 2006: 221) a lo que se
sumó el hecho de que el desprestigio de la función pública minó “la moral de los
servidores públicos” (Marcel, 1994:17).
Aunque la reforma del Estado no era una “prioridad en la agenda” (Lardone, 2007)
se reconocía que, además de reconstruir la institucionalidad democrática, era preciso
recuperar la capacidad operativa de los servicios públicos (Marcel, 2006; Sepúlveda,
2006) y modernizar la administración del Estado (Aylwin, 1994), por lo cual, era necesaria
la creación de organismos públicos destinados a desarrollar políticas prioritarias, a efecto
de solucionar los problemas anteriormente mencionados. (Marcel, 1994, 2002; Armijo,
2002; Waissbluth, 2005; Waissbluth y Marshall, 2007).
El diagnóstico de la Administración Pública al principio del Gobierno del Presidente
Aylwin hablaba de una Administración rígida y deteriorada en su funcionamiento, lo que
dificultaba responder a las necesidades del nuevo contexto democrático. Ricardo Solari
(subsecretario de la Secretaría General de la Presidencia 1990-1994) señala que dentro del
Gobierno se tenía plena conciencia que se debía hacer el proceso de modernización del
Estado, producto de diversos motivos: en primer lugar, porque los militares habían dejado
el Estado muy devastado, a raíz de que ellos confundieron las funciones estatales con las
funciones de las fuerzas armadas; de esta manera, cuando las fuerzas armadas se
replegaron a su condición original, dejaron funciones públicas muy desabastecidas; en
segundo lugar, porque el país en los años ochenta fue remecido por dos crisis muy duras y
el Estado quedó debilitado en cuanto a recursos y personal; y por último, que
sintomáticamente se comenzaron a acumular una serie de demandas sobre Reforma que
hacían exigible alguna transformación en el sector público (Solari, 2008).

Todo lo anterior llevó a la “conclusión que era imprescindible emprender acciones

para Modernizar la Gestión Pública y de este modo adecuarla al nuevo contexto
democrático” (Doña, 2006:13-14). La precariedad de esta situación llevó a que el
Gobierno “concentrara sus esfuerzos y sus recursos en recuperar la capacidad operativa de
los servicios públicos” (Marcel, 2006: 221). No obstante, las actividades del Gobierno
estuvieron marcadas por la prudencia, “limitándose sólo a ajustes necesarios en la
operación y estructura institucional del sector público” (Gobierno de Chile, 2001:24).
Es por ello que, en este contexto, se optó por no realizar cambios drásticos que
pudieran ser percibidos por la ciudadanía como inestabilidades, ya que Chile “vivía en
equilibrio precario”, donde “cualquier error podía generar una crisis de gobernabilidad
política o económica” (Waissbluth, 2005: 38).
Dentro de las conclusiones, aparte del ya mencionado “equilibrio precario”,
debemos agregar que aún era débil la “nueva idea-fuerza de la modernización” (Arriagada,
1994). De hecho, en este período y hasta los tres primeros años del Gobierno del
Presidente Frei (1994-1996), predominó la idea de que la Reforma del Estado era un
concepto que pertenecía a otro sector político; “algunos ministros no parecían estar
interesados en conocer las experiencias en esta materia que tenían otros países (…), para
ellos la reforma del Estado en realidad es un tema de la derecha” (Marcel, 2006: 222). A
esto se sumó que la administración mantuvo una gran cantidad de “personal proveniente
del régimen anterior” y un “Poder Legislativo con escasa experiencia legislativa” y con
mayoría opositora en el Senado (SEGPRES, 2006:15).
Se reconoce que en esta época los esfuerzos de modernización estaban enfocados en
“completar la democratización de las instituciones y en preparar las transformaciones
futuras del rol del Estado” (Martner, 1991: 66-77); es por ello que no se abordaron
transformaciones globales de la administración pública.
Las reformas estaban dirigidas a fortalecer ciertos puntos que se encontraban

débiles, para así lograr un fortalecimiento de las instituciones y del Estado y solventar
sobre pilares fuertes, una transición a la democracia que culminara exitosamente (Marcel,
1998, 2002, 2005). Pese a que las prioridades políticas del Gobierno generaron que en
Chile la reforma del Estado fuera pospuesta (Tomassini, 1994: 33), las reformas realizadas
fueron calificadas de “parciales” (Boeninger, 1995: 170).
11.1. Las reformas del gobierno de Aylwin
En el Gobierno del presidente Aylwin se realizaron un conjunto de iniciativas,

enmarcadas en lo que ha sido denominado como “primera fase de nivelación de las
condiciones de la administración pública y el fortalecimiento de la institucionalidad”; esto,
con el objetivo de enfrentar los desafíos relacionados con la recuperación democrática,
donde sobresale el tema del mejoramiento salarial de los trabajadores de la administración
pública (Tomassini y Armijo, 2002: 271). En efecto, en el programa de Gobierno del
Presidente Patricio Aylwin (Bases Programáticas Político-Institucionales) se menciona el
fortalecimiento de las diversas instituciones (Tomassini y Armijo, 2002).
De esta manera, podemos identificar tres áreas privilegiadas de reforma dentro del
gobierno de Aylwin: reformas políticas, reformas económicas y creación de nueva
institucionalidad. Éstas se resumen en el siguiente cuadro:
Cuadro 1
Las reformas de la administración Aylwin

Creación de una nueva
Reformas Políticas Reformas Económicas institucionalidad
Consolidación del
Derecho de Propiedad Comisión Nacional del
Medio
Democratización
Autonomía del Banco Ambiente (CONAMA)
de los Municipios
Central
Comisión Nacional para el

De-
Previsional sarrollo Indígena
Constitución de (CONADI)
Gobiernos
regionales Legislación Laboral
Servicio Nacional de la
Mujer
Tributaria (SERNAM)
Modernización de la
Poder Judicial banca Instituto Nacional de la
Extensión de la inversión Juventud
privada
Fuente: Elaboración propia a partir de Boeninger (1995)

Dentro de las reformas políticas, la de mayor significado en este período fue la de

descentralización, ya que después de una reforma a la Constitución se estableció la
elección democrática de los alcaldes y concejales en 1991, y se estableció la creación de
los gobiernos regionales (los procesos eleccionarios se realizaron al año siguiente), a los
que se transfirieron funciones y recursos presupuestarios buscando un mayor desarrollo
regional (Gobierno de Chile, 2001:24; Del Campo, 2007: 244).
Por otra parte, la Reforma al Poder Judicial se tradujo en un conjunto de proyectos
de ley, encaminados a hacer más ágil y transparente la justicia y a reducir el control
ejercido por la Corte Suprema, tema que era considerado esencial para mejorar la calidad
de la democracia (Del Campo, 2007: 245).
Entre las reformas económicas, cabe destacar la implementación de reformas
laborales que tenían como objetivo, mejorar las condiciones de los trabajadores
(Waissbluth, 2007: 292), para hacerse cargo de los desequilibrios sociales de las políticas
del régimen autoritario, bajo la importante presión de los sindicatos que se habían jugado
literalmente la vida, haciendo oposición a Pinochet (Waissbluth, 2005: 38).
De esta manera, el gobierno de Aylwin volcó sus principales esfuerzos a recuperar y
racionalizar el sistema de remuneraciones de los funcionarios públicos y restaurar la
dignidad de su función (Marcel, 1994:17); esto por medio de un conjunto de reformas que
mejoraron sus condiciones contractuales: aumento de indemnizaciones por despido,
fortalecimiento de las negociaciones sindicales colectivas y mayores condiciones para el
término del contrato (Waissbluth, 2005: 38).
Sin embargo, con el tiempo se han criticado estas reformas porque las mismas
habrían rigidizado el mercado laboral y generado mayores niveles de desempleo. Esta es
hoy la mayor discrepancia de política pública entre las “derechas” y las “izquierdas” en el
país (Waissbluth, 2007: 292).
Hacia el final de la administración Aylwin se lograron avances importantes en este
sentido: las remuneraciones crecieron (más del 25%); se fortaleció la equidad y
racionalidad del sistema de remuneraciones; se reestableció la carrera funcionaria y se
reconoció el derecho de asociación de los servicios públicos. Asimismo, se mejoraron las
condiciones de jubilación de los funcionarios públicos (Marcel, 1994:17).
Respecto a la creación de institucionalidad, se pusieron en marcha algunas
iniciativas orientadas a adecuar la estructura institucional a las prioridades y compromisos
programáticos del Gobierno (GOBIERNO DE CHILE, 2001:24), creándose nuevos
organismos destinados a llenar vacíos institucionales en materia de políticas sociales y de
coordinación política (SEGPRES, 2006:15).
Entre las instituciones establecidas durante este período, se cuentan los Ministerios
Secretaría General de la Presidencia, el Ministerio de Planificación y Cooperación y el
Servicio Nacional de la Mujer (SERNAM), cuya Directora tiene el rango de Ministra; el

Fondo de Solidaridad e Inversión Social (FOSIS); el Instituto Nacional de la Juventud
(INJUV), la Comisión Nacional del Medio Ambiente (CONAMA), la Corporación
Nacional de Desarrollo Indígena (CONADI) y el Fondo Nacional de la Discapacidad
(FONADIS), entre otras.
stas nuevas instituciones tenían como propósito principal, enviar una señal política
de preocupación por estos temas. Sin embargo, contaron con reducido presupuesto para su
funcionamiento, limitando sus funciones a la coordinación interministerial (Waissbluth,
2005).
11.2. El programa piloto de modernización de gestión pública
Como he sostenido, el gobierno de Aylwin incrementó significativamente los

recursos operacionales y las remuneraciones en áreas importantes del sector público. Sin
embargo, la existencia de problemas en la implementación de programas públicos, sumado
a la falta de “resultados apreciables en instituciones y sectores que recibieron importantes
aportes de recursos” (Marcel, 2002: 235), evidenciaron las falencias y necesidades de la
administración pública.
Es por ello que a partir de 1992 comenzó a aplicarse un Plan Piloto de

Modernización de la Gestión Pública, cuyo propósito era introducir nuevas técnicas e
instrumentos de gestión (la planificación estratégica, la asignación de responsabilidades
individuales y los sistemas de evaluación del desempeño).
A partir de esta experiencia, se preparó una metodología que sirvió de base para la
elaboración de indicadores de gestión, balances de gestión, convenios de desempeño y
esquemas de bonificaciones por desempeño institucional (Mostajo, 2001: 373).
En 1993, la Dirección de Presupuestos (DIPRES) impulsó el “Programa Piloto de
Modernización de Gestión Pública (PPMG), constituyéndose en la primera iniciativa por
parte del gobierno, orientada al mejoramiento de la gestión de las instituciones públicas”
(Armijo, 2000: 14).

El programa estaba concebido en torno a la idea de que era en los servicios públicos,
y no en el nivel central del Estado, donde se definirían las evoluciones en materia de
gestión y que, a pesar de las restricciones legales y reglamentarias, dichos servicios
contaban aún con un amplio espacio para mejorar su gestión. Según Marcel (2002: 235),
este programa fue el “primer paso de una secuencia de iniciativas que impusieron su sello
sobre la agenda modernizadora de la segunda mitad de los 90”. Los objetivos de este
Programa Piloto de Modernización de Gestión Pública fueron los siguientes (Armijo,
2000: 15):
• Promover una nueva visión sobre la gestión pública, cambiando el foco de

atención desde los procesos (políticas, instrumentos y procedimientos), hacia los
resultados de esos procesos.
• Desarrollar nuevos instrumentos de apoyo a la gestión en los servicios públicos e

incorporación en su forma de administración de procesos de planificación estratégica,
asignación de responsabilidades individuales y sistemas de evaluación de la gestión.
• Lograr mejoras en la eficiencia operacional y una mejor asignación de los

recursos, a partir de la implementación de sistemas de información para la gestión, que
proporcionen retroalimentación positiva a los funcionarios del servicio
• Redefinir la relación DIPRES-Servicios, incorporando la fijación de metas y la

evaluación de resultados al proceso de asignación presupuestaria.
• Incorporación en un Plan General, en forma progresiva al resto de las entidades

de la Administración del Estado, a partir de la experiencia desarrollada en los servicios
pilotos.
De esta manera, se puede afirmar que en “Chile se comenzó a hablar más

intensamente de reforma del Estado, a partir del año 1993” (Marcel, 2005: 2). De hecho,
en el último mensaje presidencial de Patricio Aylwin al comienzo de la legislatura
ordinaria del Congreso Nacional, el 21 de mayo de 1993, reconoce explícitamente la
necesidad de la reforma y modernización del Estado: “Es indudable que el aparato
administrativo del Estado chileno requiere una modernización, para ponerlo más a tono
con las necesidades y urgencias del mundo contemporáneo y hacerlo más ágil, capaz,
responsable y eficiente)” (Aylwin, 21 Mayo 1993).
Asimismo, da cuenta del tipo de cambio que el Estado chileno requiere:
“Desburocratizar no es sólo disminuir funcionarios, que en muchos casos son menos de
los que se requieren. Es necesario, sobre todo, agilizar la función pública, dignificar,
estimular el mérito y la iniciativa, agilizar los procedimientos y establecer parámetros

estrictos de responsabilidad” (Aylwin, 21 Mayo 1993).
A pesar de las medidas adoptadas en el período de Aylwin, “no existió un ámbito
específico y circunscrito de reforma y/o modernización del Estado, sino un conjunto de
iniciativas de nivelación de las condiciones de la administración pública y el
fortalecimiento de la institucionalidad para enfrentar los profundos desafíos de la
recuperación democrática” (Doña, 2006:16).
Es de esta manera que hacia el final de su gobierno, se genera la conciencia de la

necesidad de reformar el Estado e implementar la Reforma del Estado, pero de manera
gradual (Ricardo Solari, 2008).
11.3.- El rol de los Directivos Públicos (los “arcángeles”)
Según Waissbluth (2005:39), una de las historias más interesantes del Gobierno de
Aylwin, fue el “movimiento espontáneo en relación a la modernización de algunas
instituciones”. Estos son considerados como un factor que incentiva la implementación de
medidas modernizadoras.
Es así que, durante este período, y entre algunos directores de servicios públicos, se
constituyó una especie de “club de los directivos”, también llamados arcángeles, quienes
impusieron “casi a hurtadillas y sin mayor apoyo del gobierno central, la modernización
emblemática” (Waissbluth, 2007: 292). Entre las más simbólicas podemos nombrar al
Servicio de Impuestos Internos (SII), el Instituto de Normalización Previsional (INP), el
Servicio de Registro Civil (SRCeI) y el Fondo Nacional de Salud (FONASA).
Una característica común a los cuatro servicios, es que prestaban atención directa a
los usuarios y de forma diaria. Este hecho les otorgaba una alta visibilidad de su quehacer
y puede explicar por qué los nuevos directivos públicos, a poco de asumir, se muestran
dispuestos a realizar procesos modernizadores. Sin embargo, el cómo se lleva a cabo es
una tarea pendiente en la investigación.
En palabras de Flisfisch (2008), la “legión de los arcángeles” correspondería al de
los “grandes gerentes públicos” o a un grupo de “„intraemprendedores públicos que
tomaron riesgos y supieron aprovechar ventanas de oportunidad” (Waissbluth, 2005: 3 y
38), destacando sus capacidades de liderazgo para impulsar iniciativas modernizadoras,
con el objetivo de mejorar el desempeño en los servicios públicos arriba mencionados
(Sepúlveda, 2006:1).

Para Belmar (2008), los procesos modernizadores en estos servicios surgieron como
iniciativas individuales de cada director de servicio, en función a las necesidades
específicas de cada caso.
De esta manera, el proceso fue llevado adelante más por los liderazgos individuales
de algunos gerentes públicos que por una presión ciudadana, por alguna legislación que
obligue o por alguna política pública (Ferreiro, 2008). Asimismo, se reconoce que estos
directivos tenían experiencia en temas de gestión y que conformaron una especie de masa
crítica de trabajo (Armijo, 2008).
A poco asumir sus cargos “se dieron cuenta que para sobrevivir tenían que
modernizarse o hacer algo” (Norambuena, 2008) y empezaron a intercambiar sus
experiencias y sus buenas prácticas; “en el fondo lo que se estaba realizando lo
compartíamos, se estaba formando un grupete” (Belmar, 2008).
Paralelamente, se reconoce que no había un apoyo institucional, ni económico por
parte del Gobierno o de sus ministerios. Sin embargo, este hecho generó ciertos grados de
libertad en la tarea de estos directivos públicos y en las posibilidades de implementación
de los cambios. Pese a esta falta de apoyo explícito por parte del Gobierno a las iniciativas
de los arcángeles, “el Presidente Aylwin y su gobierno dejó a los directivos públicos que
trataran de ver la mejor forma de entregar los servicios y beneficios” (Norambuena, 2008).
En el siguiente cuadro se caracteriza a los cuatro directivos de los Servicios Públicos
emblemáticos, con el objetivo de poder establecer características comunes entre ellos.
Cuadro 2
Caracterización de los Directores de los Servicios Públicos

Directivo / Ocupación
Servicio Profesión Militancia Otros cargos
Fecha actual
– El 8 de enero
del 2002 asumió como
– Ingeniero En Ministro de Obras
civil industrial diciembre Públicas, Transportes y
titulado en la del 2006 Telecomunicaciones.
Universidad de renunció a – Enero 2005
Javier Chile en 1970 su deja el Ministerio de
Servicio de Presidente de
Etcheverry militancia Obras Públicas.
Impuestos – Doctor Etcheberry
1990 en el
Internos (SII) en – En enero de Consultores.
-2002 Partido
Ingeniería por 2005 asume como
Industrial de la la presidente del
University of BancoEstado.
Democracia
Michigan (1974) (PPD) – 5 de abril de
2006 renuncia a
BancoEstado
– 1994-1996
Ingeniero Civil Vicepresidente de
Marcos de Industrias con Administración y
Instituto de Lima Partido Finanzas de
mención en Fuera del
Normalización Demócrata
1990-1994 Química de la CODELCO. Estado desde
Previsional Cristiano
Director Universidad – 1996-2000 el 2000
(INP) (PDC)
Nacional Católica de Presidente
Chile(1969) Ejecutivo de
CODELCO.
– Subsecretaria
de Vivienda y
Urbanismo 1997-1999
– Secretaria
Regional Ministerial de
Educación (SEREMI)
– Abogada de Región del Biobío Directora de
titulada en la Militante 2003-2006 ENAP
Berta Universidad de del
Servicio de – Miembro de Refinerías
Chile Partido por
Registro Civil Belmar directorio EFE 2006- 2007
la
(SRCeI) 1990-1997 – Master en Democracia sin información -
Gerencia (PPD) – Directora de (Actualmente
Pública, España FEPASA del grupo en el cargo)
SigdoKoppers 2007-
2008
– Vicepresidenta
Inmobiliaria
Nueva Vía S.A.
(INVIA)
– Ingeniero – Superintendente
Comercial de
Universidad de
Instituciones de Salud
Chile.
Fondo Provisional 05.1993 –
César Gerente
Nacional de – Master 03.1994
Oyarzo of Arts en General de
Salud – Jefe de la
1994-1996 Economía de la Integramédica
(FONASA) División de
Salud, ILADES.
Planificación y
Georgetown
University. Presupuesto
USA. Ministerio de Salud
Fuente: Elaboración propia en base a prensa escrita.

En el cuadro anterior se observa que tres de los directivos han cursado la carrera de
Ingeniería (Etcheverry y Lima, ingeniería Industrial; Oyarzo, ingeniería Comercial),
mientras que Belmar es Abogada. En tres de los casos, los directivos estudiaron en la
Universidad de Chile (Etcheverry, Belmar y Oyarzo); sólo Lima cursó sus estudios en la
Universidad Católica. Asimismo, Etcheverry, Belmar y Oyarzo –casos con los que se
cuenta con información– han cursado especializaciones en el extranjero.
Se observa que estos directivos públicos han desarrollado una carrera dentro del
Estado en distintos niveles. Tres de ellos son o han sido militantes de algún partido de la
Concertación: Berta Belmar y Javier Etcheverry en el PPD (este último renunció a este
partido en el 2006), y Marcos Lima es militante del PDC.
La importancia de este grupo de directivos de servicios públicos también se
evidenció en su capacidad de influir en el gobierno siguiente, llegando a elaborar un
paquete de propuestas para la reforma del Estado de Eduardo Frei (1994-2000).
Sin embargo, este paquete estuvo detenido los primeros tres años del segundo
gobierno de la Concertación, hasta que Juan Villarzú (Ministro de la Secretaría General de
la Presidencia), Claudio Orrego (Secretario Ejecutivo del Comité Interministerial de
Modernización de la Gestión Pública) y otros “arcángeles resucitados” lo reimpulsaron en
1997 (Waissbluth, 2005: 39).
De esta manera, se tiende a sugerir que las lecciones dejadas por las experiencias de
estos directivos públicos fueron, en gran medida, la base de los diseños posteriores en
materia de mejoramiento de la gestión pública (SEGPRES, 2006:16).
12. CONSIDERACIONES FINALES
A lo largo del artículo se mostró que la Reforma y Modernización del Estado no fue
una prioridad programática del Gobierno de Aylwin, y no podía serlo porque la “agenda
de problemas” de la “transición” apuntó a tres tipos de reformas: políticas, económicas y
creación de nueva institucionalidad.
Sin embargo, el presidente permitió el “libre juego”, a cuenta de que aquellos que
quisieran modernizar servicios, lo hicieran de forma gradual y con baja conflictividad.
No habiendo reglas ni limitaciones insalvables, surgieron cuatro “directivos
públicos” dentro de este Gobierno, que introdujeron modernizaciones en los servicios en
los que fueron designados, los cuales tenían en común una alta visibilidad por parte del
público al que servían y el trato diario con los mismos.
Además, sus iniciativas ejercieron influencia en las siguientes administraciones,
tanto en poner el problema en la agenda pública, como en señalar un camino de reformas
de “gabinete”, esto es sin pasar por el legislativo.
Sin embargo, en ellos no se evidencia una carrera político-administrativa, de hecho

tres de estos “intraemprendedores” se encuentran actualmente fuera del Estado,
manteniéndose sólo Berta Belmar.
12.1.Modernización del estado: ¿de qué hablamos esta vez?
La modernización del Estado es un proceso de mejoramiento continuo, que

requiere del concurso de múltiples actores: los políticos, los funcionarios públicos y
los propios usuarios de los servicios.
12.2 Antecedentes para el debate
La evolución de la administración del Estado ha transitado por diversas escuelas que

le han dado un sello especial, poniendo énfasis en diferentes principios, esperando
impactar de manera significativa la interrelación con los ciudadanos y pretendiendo dar
respuesta al interés público en base a las preferencias agregadas de los clientes o usuarios.
Así también han variado las exigencias que se le han formulado a lo largo del
tiempo. Por ejemplo, en la administración pública tradicional las metas estaban
relacionadas con dar respuesta a las autoridades políticas. Al evolucionar, hablamos de la
nueva gerencia pública entendida en términos restringidos como aquella que establece
metas de desempeño a sus servicios, lo cual debe llegar a los usuarios y ser reconocido por
ellos.
En esta línea temporal finalmente identificamos el enfoque de generación de valor

que establece la relación con los clientes, en base a la confianza y legitimidad, respecto de
las respuestas gerenciales. Estas distintas corrientes no necesariamente son excluyentes
entre sí y podemos verlas funcionando en paralelo o superpuestas en todos los Estados.

12.3.Resumen ejecutivo
La modernización del Estado es un proceso de mejoramiento continuo, que requiere

del concurso de múltiples actores: los políticos, los funcionarios públicos y los propios
usuarios de los servicios.
Su funcionamiento impacta en todo el país, pero especialmente en los sectores menos

favorecidos, ya que por su naturaleza, la ayuda que ellos reciben del Estado es
proporcionalmente mayor. De esta forma, el accionar del Estado permite el desarrollo de
las personas, contribuyendo o limitando el despliegue de sus capacidades y competencias
con el fin de alcanzar sus objetivos como individuos, lo que en sí lleva implícita la visión
de la sociedad que se desea construir.
En todo caso, las distintas tendencias en la gestión pública tienen como objetivo
central impactar el Estado y desde su institucionalidad producir el desarrollo económico,
político y social que la población demanda, especialmente en la provisión de bienes
públicos, para lo cual ha debido incorporarse con fuerza en los procesos de nuevas
tecnologías, lo que se ha denominado gobierno electrónico, así como la profesionalización
de su recurso fundamental que son los funcionarios.
No hay gobierno en el mundo que no haya tenido en su programa de campaña alguna

mención a la modernización del aparato público, su funcionamiento, prácticas o cultura; y
que en base a ese cambio proyecte beneficios para la comunidad producto de dichas
transformaciones.
La actual administración del Presidente Piñera no es una excepción a dicha tradición,

al señalar en su programa de gobierno que “Nuestra meta es tener un Estado que ejerza su
cometido con eficiencia y con sentido de urgencia. Un Estado cercano a la gente, cuya
preocupación principal sea el bienestar de los ciudadanos” 1.
El Estado es, en esencia, un actor político, económico y social. Es absolutamente

necesario tener en cuenta esas dimensiones para poder analizarlo, sobre todo, cuando lo
que se plantea es una revisión de su matriz relacional y del espacio que ocupa en el
contexto social, producto de una transformación del modelo de desarrollo imperante.
Se requiere ver, entender y conceptualizar al Estado más allá de la simple dimensión

organizativa, por ello “necesitamos ver al Estado como la matriz institucional
necesariamente integradora de las dimensiones política, económica y social del desarrollo
(…) necesitamos ver al Estado como el recurso fundamental de la gobernabilidad de las
sociedades” 2 .
No debemos olvidar, además, que el Estado aún desarrolla una importante actividad
empresarial y tiene participación en otros tantos sectores económicos, las cuales deben ser
gestionadas de la mejor manera posible y no constituirse en un lastre para su desarrollo. Lo
anterior no pasa porque todas esas actividades deban tener rentabilidad económica, pero sí
reconocer el rol subsidiario que se les asigna.
En el actual gobierno se han definido las siete reformas estructurales, donde surge
nuevamente con fuerza su modernización, señalando que se reemplazará la vieja discusión
de más o menos Estado por el desafío de construir un mejor Estado, más moderno, más
transparente y más eficiente, al servicio de las personas. Un Estado que no sólo asegure el
piso de las seguridades, sino también que levante el techo de las oportunidades.
12.4 Desarrollo organizacional del estado
Como se ha señalado, la reforma y modernización del Estado resulta tema común

para muchos gobiernos, por ello se necesita determinar, a lo menos, su evolución y en qué
etapa estamos hoy. Al respecto, se deben considerar los mecanismos de articulación -que
pueden ser jerárquicos o contractuales- así como la división del trabajo que se produce en
su interior.
Como resultado obtenemos modelos mono-institucionales o multi-institucionales. Lo

relevante de este último es que supone un alto grado de colaboración entre distintos

sectores, sean públicos o privados, puesto que reconoce que estos modelos deben funcionar
como orquestas en las que cada músico produce un aporte diferente y en el momento
oportuno, pero para el mismo proceso.
En este tipo de redes, la función casi única del nodo coordinador es la coherencia del
proceso. Es evidente que el modelo en red especializada es el estadio superior actual de la
evolución organizativa que conocemos, al menos si la definimos según el incremento de
complejidad expresada en capacidades de producción de valor3.
¿Por qué lo anterior? Porque el Estado moderno resulta ser una de las organizaciones
más complejas que conocemos en la actualidad, está compuesto de una multiplicidad de
reparticiones y agencias, los bienes y servicios generados son variados y en su
organización se da el principio de la recursividad.
En materia presupuestaria es un actor relevante en la economía, no solamente debido

a las áreas que le corresponde cubrir, sino también por la magnitud de los recursos que
involucra su funcionamiento. En el cuadro siguiente se puede ver su evolución en términos
nominales y la variación porcentual año a año de su presupuesto, el cual muestra un salto
significativo en el período 2006-2009.
Por lo anterior, conformarse solamente con señalar lo importante que es contar con
un Estado asistencialista no basta para aquellas personas que demandan su apoyo, sino
también se requiere que las decisiones que al respecto se adopten sean implementadas con
eficiencia y oportunidad.
Aumentar la velocidad para alcanzar el desarrollo importa la realización de nuevas

transformaciones a su institucionalidad, las que deben ir encaminadas a mejorar el diseño
de las políticas públicas, asegurando que ellas lleguen a los ciudadanos con la calidad y en
la oportunidad esperada.
No debemos olvidar que quienes más requieren del Estado son aquellas personas de
menos recursos y, por ende, de mayor vulnerabilidad social, de ahí arranca el imperativo
de ser eficientes y crear políticas de calidad que logren llegar con soluciones a los grupos
más frágiles, focalizando sus esfuerzos y recursos.
Como vemos en el gráfico siguiente, en la medida que aumenta el PIB de la nación

es posible notar una disminución en el Coeficiente Gini, índice que sirve para medir la
distribución del ingreso dentro de la sociedad. Dicho coeficiente puede adoptar valores
entre cero y uno; en el primer caso correspondería a una distribución completamente
igualitaria o uniforme de los ingresos, en tanto que el valor uno se presentaría en el caso de
una distribución totalmente desigual.
Esto nos lleva a una segunda derivada y a preguntarnos respecto de la manera en que
los recursos del Estado son utilizados, precisamente en aquello que más lo requiere
(focalización), así como el impacto que dichas acciones tienen para mejorar sus
condiciones futuras.
La literatura también es fértil en cuanto a los modelos de rol, gestión y distribución

del poder de decisión que puede adquirir el Estado. Se puede ejemplificar con nociones
como: Estado en red, Estado empresarial y Estado inteligente, entre otros. Lo rescatable es
que se promueve el concepto de un proceso de continuo aprendizaje, sin embargo, se debe
ser cauto en abrazar un modelo que no tenga coherencia y convergencia con los patrones
culturales del país.
12.5 Profesionalización del sector público
Es relevante generar planes de profesionalización y competencias de los recursos

humanos, tanto a nivel central como de las entidades locales. Lo anterior no debe
ejecutarse en base a planes de capacitación únicos y uniformes desarrollados a nivel
central, sino que debe ser parte de un plan estratégico que se sustente en el perfil laboral
del personal de los organismos públicos, como de las necesidades de la ciudadanía. Por
ello, se debe avanzar desde el concepto de usuario pasivo hacia el potenciamiento del rol
del ciudadano, no sólo como un actor receptor sino también como un agente activo y parte

de la gestión pública, cambiando el enfoque desde el cumplimiento de propuestas hacia el

de satisfacción y traspaso del poder al ciudadano.
En cuanto al personal del sector público, ¿por qué no se puede tener siempre a los
mejores profesionales a cargo del servicio público? ¿Acaso no merecen los más pobres,
quienes más se benefician de los servicios públicos y de la acción estatal, que sean los más
competentes quienes se encarguen de sus asuntos?
La complejidad de las políticas, de la administración moderna y de las

coordinaciones intersectoriales requiere gerentes públicos de excelencia. Esta
preocupación, ya manifestada durante las administraciones anteriores, no es menor, más
aún si tan solo se revisan las cifras del presupuesto de la nación que evidencia un aumento
significativo de montos gestionados por el sector público, sumado a los datos de dotación
del personal de la administración que hoy bordea los 200 mil funcionarios.
Sin embargo, lo que es más preocupante es que estos aumentos no siempre han sido
acompañados por mejoras en su estructura o modificaciones en su gestión para aumentar la
eficiencia, es decir, esa básica combinación entre proceso y resultado.
Continuar con el perfeccionamiento de la Alta Dirección Pública es fundamental para

dotar al Estado de profesionales competentes y bien remunerados. Esto faculta exigir
dedicación, cumplimiento de compromisos y medición de su rendimiento bajo parámetros
conocidos. Permitiendo asegurar su resultado con miras a los usuarios de los servicios
prestados, siendo la variable política una más dentro de las consideraciones a evaluar.
12.6. Creación de valor en el sector público
Un país que es competitivo, que genera innovación, que mejora la calidad de los
servicios de educación y salud, crece no sólo en términos de ingreso, sino también en
integración social, convirtiéndose en una comunidad incluyente.
En esta tarea la estrategia país es fundamental, y este concepto no sólo radica en

definir una cantidad determinada de complejos productivos a potenciar, sino también en
cómo los esfuerzos de las distintas esferas sociales y económicas convergen en un impacto
en la calidad y bienestar de vida de la población.
Ser un país desarrollado no es una meta, sino un requisito y debe ser acompañado por
directrices integrales, donde los organismos sectoriales se coordinen y exista
complementariedad.
Para lograr lo señalado, el valor público surge de respuestas eficaces a problemas

relevantes para los ciudadanos. Es la apertura de nuevas oportunidades para las
generaciones actuales y futuras, mediante la cual se logra la construcción de comunidad,
ciudadanía, democracia y capital social. Esta manera de hacer las cosas implica que
importan más los resultados que los servicios, proyectos o programas provoquen entre las
poblaciones objetivo.
Asimismo, importan los procesos aplicados para generar dichos resultados, ya que
las relaciones y procesos que se establecen entre las organizaciones responsables de crear
valor público y las comunidades generan valor en sí mismos. Aquí podemos apreciar
claramente la vinculación entre reforma y modernización de las acciones públicas.
Podemos afirmar como punto de partida que el objeto del trabajo en el sector público es,
precisamente, generar valor público, de la misma manera que el objeto del trabajo del
gerente en el sector privado es generar valor privado.
La Unidad de Modernización del Estado ha buscado enfocar la atención de su equipo

en lo que se ha denominado un usuario o cliente, tal como si fuera una empresa que debe
satisfacer a sus consumidores. La lógica es que el Estado es monopólico por naturaleza,
sobre todo en lo que respecta a trámites básicos, como certificados de nacimiento, cédulas
de identidad o cobro de impuestos.
Por lo tanto, como no tiene rival, falta un incentivo directo de competencia que lo
haría mejorar sus procesos, y muchas veces lo estanca, generando problemas para las
personas. Esta fase de modernización brota del bienestar creado por la entrega simple,
buena y eficiente de servicios, así como del impacto generado por dichos servicios y otras

estrategias para la promoción del desarrollo y la ampliación de oportunidades para los

ciudadanos.
Lo anterior suena evidente en el discurso, pero sumamente complejo si se considera

cómo es el entramado institucional del Estado. Por ello, una de las primeras decisiones que
se adoptó fue tomar bajo la responsabilidad de la unidad antes mencionada, el área de
estrategia digital que originalmente estaba a cargo del Ministerio de Economía: “Si uno les
cambia a las personas el modelo de atención, y evitas que para hacer un trámite A te pidan
un certificado B, esas cosas te cambian y te mejoran la vida.
La modernización, si uno ve al mundo privado, va mano a mano con la tecnología”5

. Esto es modificar significativamente el back office del Estado, poniendo a los usuarios
como base de su funcionamiento.
Se requiere superar la mirada sectorial y compartimentada de ministerios y

organismos para avanzar hacia la generación de políticas públicas transversales. En efecto,
la complejidad y transversalidad de las políticas públicas poco coincide con la estructura
tradicional de nuestro Estado enfocado hacia sectores específicos que se relacionan muy
poco entre sí.
La atención en el funcionamiento del Estado es una tarea permanente, su

modernización también y por ello su seguimiento es fundamental para asegurar un
mejoramiento continuo, junto con las respectivas adecuaciones que se requiera realizar.
Ello explica la permanente discusión sobre la modernización del Estado.
Para el Banco Interamericano de Desarrollo la gestión pública es considerada como

un área prioritaria de acción para el desarrollo de los países de manera sostenible y
equitativa, la cual depende de la calidad y eficiencia de las políticas diseñadas y la manera
en que estas son implementadas.
En ocasiones las estrategias y políticas bien concebidas fallan en alcanzar sus

objetivos por deficiencias en el aparato administrativo del Estado y en la gestión de las
mismas. En este campo se han identificado los siguientes ámbitos para la acción del
Banco: a) desarrollar y fortalecer sistemas de servicio civil bajo criterios de mérito y

flexibilidad; b) fortalecer la capacidad fiscal del Estado y mejorar la eficiencia y
transparencia en la gestión del gasto; c) mejorar la capacidad de coordinación de
estrategias y políticas públicas, especialmente aquellas de lucha contra la pobreza; d)
modernizar la gestión de los servicios públicos; y, e) aprovechar en la gestión pública el
potencial de la sociedad del conocimiento y de las tecnologías de la información 6.
Lo que vemos en dicha declaración es una mezcla entre reformas estructurales y

aquellas denominadas de segunda generación, es decir, las que apuntan a la generación o
prestación de un servicio y las que apuntan al impacto de su implementación. Bajo el
escenario actual los desafíos pasan en el país por mejorar la calidad de gran parte de los
servicios que el Estado entrega, debido a que en la mayoría de los casos ya se ha avanzado
en los años precedentes en tener una completa cobertura de las prestaciones generadas.


Evaluación N°3
1.- ¿Cuáles son los tres problemas a los que debería dedicar el mayor esfuerzo en solucionar el
gobierno?
2.- ¿Cuál es el rol de los directivos públicos?
3.- ¿En que se fundamenta el desarrollo organizacional del estado?

IV. CONCLUSION
13.- CONCLUSIONES
A modo de síntesis señalaremos que la modernización del Estado es un proceso

continuo, que tiene varias aristas en las cuales se debe poner atención. De lo mostrado en
este documento podemos establecer que, independiente del enfoque aplicado, el
incremento de la eficiencia y efectividad del aparato público cruza cualquier método,
variando los énfasis mediante los cuales se pretenden dichos resultados, pero no el objetivo
central. Importa a su vez entender la combinación que se da entre los recursos económicos
y materiales que se ponen a su disposición, los cuales son mediados por una red de
profesionales y servidores públicos para lograr los objetivos.
A ello debemos agregar los continuos avances tecnológicos que, en la medida que se
adoptan de manera creativa y con objetivos claros, contribuyen a satisfacer las demandas
de la población facilitando su relación. Por último, no podemos desconocer que el Estado,
mediante su accionar permite el desarrollo de las personas, contribuyendo o limitando el
despliegue de sus capacidades, lo cual se asocia a la visión política que tiene quien detenta
el poder temporal de su administración

14.-MENSAJE DE MICHELLE BACHELET
Aspiramos a un Estado moderno para Chile que promueva el fortalecimiento de la

democracia y facilite el diálogo y la participación; un Estado que garantice el ejercicio de
los derechos políticos, económicos, sociales y culturales de la ciudadanía y que impulse
políticas públicas para disminuir las desigualdades, combatir los abusos y contribuir a una
distribución del ingreso más igualitaria.
Aspiramos a un Estado moderno que cumpla con fuerza su rol de regulador y

fiscalizador en la provisión de bienes y servicios, asegurando condiciones de competencia
y velando por el acceso, la calidad y la satisfacción de los usuarios. Un Estado que asegure,
entre otras materias, las condiciones apropiadas para el emprendimiento y la inversión
privada, contribuyendo a la apertura de nuevos mercados y al desarrollo de tecnologías
innovadoras.
Aspiramos a un Estado innovador que garantice el acceso a servicios públicos de

calidad, donde prevalezca el buen trato, en condiciones laborales dignas y que actúe con
transparencia. Estas propuestas son para un Estado al servicio de sus ciudadanos y para
actuar con eficiencia ante los desafíos del desarrollo. Una nueva institucionalidad
responsable de la evaluación de las políticas públicas.
El sistema de evaluación de políticas públicas que ha desarrollado nuestro país ha

permitido que se disponga de más y mejor información para los procesos de análisis y
toma de decisiones, contribuyendo así a la transparencia de la gestión pública. Sin
embargo, si queremos evaluar para mejorar, los resultados de las evaluaciones deben estar
vinculados al proceso de toma de decisiones de política pública. Para eso se hace necesaria
una nueva institucionalidad, que interactúe con los distintos organismos públicos en el
ciclo de definición de políticas.
Para ello crearemos la Dirección Nacional de Evaluación, que tendrá la misión de

contribuir al mejoramiento continuo de la calidad de las políticas, programas y proyectos
públicos, a través de la incorporación de procesos de evaluación que asesoren la toma de
decisiones. La Dirección tendrá como objetivos: desarrollar evaluaciones de alta calidad
técnica que entregue recomendaciones para mejorar la gestión, la eficacia, la eficiencia y la
calidad de las políticas y programas públicos; establecer estándares metodológicos para
todas las evaluaciones realizadas en el sector público; difundir la información respecto de
las evaluaciones realizadas en el sector público, favoreciendo la transparencia, la rendición
de cuentas; y realizar el seguimiento a la puesta en marcha de las recomendaciones que
surjan de las evaluaciones. Enviaremos al Congreso el proyecto de ley que creará este
servicio público.
El director del Servicio será nombrado por el Sistema de Alta Dirección Pública. La
nueva institucionalidad tendrá como meta evaluar anualmente el 25% de los programas del
presupuesto, de modo que en una administración cubra el 100% de los programas del
presupuesto público. Un Nuevo Trato para el empleo público. Aspiramos a un sector
público que se identifique con una gestión de calidad, que disponga eficientemente de los
recursos que se le asignan y en permanente proceso de innovación, para lo que resulta
fundamental que los funcionarios públicos trabajen en condiciones de dignidad.
Para ello, evaluaremos la institucionalización de la negociación colectiva en el sector

público, estudiando mecanismos que se hagan cargo de sus especiales particularidades. En
relación al personal a contrata estudiaremos esquemas que ofrezcan mayor estabilidad a
estos trabajadores. También evaluaremos la situación de los trabajadores con contratos a
honorarios, revisando aquellas situaciones que puedan ser consideradas funciones
permanentes. Un empleo decente debe permitir a los funcionarios de mayor edad, retirarse
dignamente de la función pública.

Para ello impulsaremos planes especiales de retiro que faciliten el cumplimiento del
objetivo señalado. En el ámbito de la capacitación, los Planes Anuales de Capacitación
serán indispensables para lograr mejores resultados en el desempeño de los funcionarios,
cuya pertinencia y vigencia serán evaluadas periódicamente por los comités bipartitos de
capacitación recibiendo más recursos cuando sea necesario para su mayor eficacia.
Perfeccionamiento del Sistema de Alta Dirección Pública.
A 10 años de su creación, el Sistema de Alta Dirección Pública ha confirmado su

relevancia entre las reformas del Estado que se han implementado en nuestro país. Ha sido
exitoso al implantar un exigente sistema de selección de altos directivos. Sin embargo, al
producirse el cambio de gobierno en 2010 mostró debilidad, convirtiendo la facultad para
despedir a los altos directivos en un mecanismo de remoción política.
Por lo tanto, es indispensable incorporar mejoras al sistema; hacer del convenio de

desempeño del alto directivo un instrumento que apoye el mejoramiento de la gestión; y
avanzar en la ampliación del sistema con carácter mixto, que contemple diferencias de
régimen entre el primer y segundo nivel jerárquico, con criterios explícitos de delimitación
técnico-política, aumentando la cobertura del sistema. Adicionalmente, vamos a restringir,
sólo a casos especiales, el uso de la figura de los cargos transitorios y provisorios. Estos
nombramientos no podrán exceder los 6 meses y se limitará el número de directivos.
La globalización en el siglo XXI nos obliga a enfrentar institucionalmente el

desarrollo digital de nuestro país. Este desafío digital cubre tanto la promoción de la
utilización de nuevas tecnologías por parte de la ciudadanía, como el uso de tecnologías de
la información para profundizar la transparencia, elevar la eficiencia del Estado y
promover una mejor calidad de los servicios al ciudadano.
Para lograr estos objetivos es preciso que el Ministerio de Economía asuma en

plenitud el rol conductor de la política pública de desarrollo digital de nuestro país,
contemplando materias tales como: diseño de políticas del área, promoción de iniciativas
de gobierno electrónico, desarrollo de la industria de las TIC y promoción del acceso a las
nuevas tecnologías.
Hoy resulta relevante que nos planteemos desarrollar una estrategia de seguridad
digital que proteja a los usuarios privados y públicos contra posibles acciones de violación
de fuentes de datos, junto con la protección de la privacidad de nuestros ciudadanos.
En las propuestas del área de Transporte y Telecomunicaciones, se establecen

medidas para mejorar el acceso a la banda ancha de internet, particularmente en el sistema
educativo y las comunas más vulnerables de las áreas metropolitanas. Adicionalmente a
este esfuerzo, desarrollaremos el concepto de gobierno digital en línea, que permita un
mejor acceso a la información y los servicios, especialmente en los campos de la salud, la
educación, la previsión y otros servicios sociales, dando especial preferencia a regiones y
municipios. Probidad y Transparencia. Hoy la ciudadanía tiene una creciente demanda por
mayor transparencia en el accionar de las autoridades públicas.
Esto tiene que ver con el acceso a la información y la participación en el debate, pero
también, con los conflictos de intereses de las propias autoridades. Implementaremos un
sistema de fideicomiso ciego para las nuevas autoridades, sin esperar la aprobación del
proyecto de ley que se discute actualmente en el Congreso, y el cual fortaleceremos y
aceleraremos. Al realizar nombramientos de autoridades públicas pondremos especial
atención en la revisión de eventuales conflictos de interés.
Además profundizaremos la normativa que regula el conflicto de interés en las
funciones posteriores al ejercicio de cargos públicos, así como perfeccionaremos las
declaraciones de patrimonio e intereses de las autoridades públicas a fin de que constituyan
efectivamente un mecanismo de transparencia y fiscalización ciudadana.
Complementariamente fortaleceremos la función de auditoría interna de gobierno, e
impulsaremos acciones para contar con un mejor y mayor control ciudadano sobre las
actividades de lobby.

Perfeccionamiento de los Gobiernos Corporativos de las Empresas Públicas. Vamos

a perfeccionar el marco institucional de las empresas del Estado y de aquellas en que éste
tenga participación, fortaleciendo sus gobiernos corporativos, para que estas empresas
logren aumentar su transparencia y capacidad estratégica, mejorando la calidad de la
gestión y la supervisión de las mismas.
Crearemos el Consejo Superior de Empresas Públicas como un servicio público

descentralizado, encargado de representar los derechos y deberes del Estado en su rol de
propietario, modificando tanto su composición y facultades como las normas referentes a
los directores de las empresas públicas, de forma de facilitar la separación de las diversas
funciones del Estado.
Desde el primer semestre de Gobierno se integrará al menos una mujer, a cada uno
los directorios de las empresas públicas. Y buscaremos durante el Gobierno la forma de
incentivar una mayor presencia de mujeres en los directorios de las empresas públicas,
poniéndonos como meta alcanzar un 40% en el período de Gobierno.
Modernizaremos los gobiernos corporativos de las empresas públicas, para que

adopten las mejores prácticas internacionales en la materia. Institucionalidad de confianza
y alto estándar técnico para las estadísticas públicas. Si queremos políticas públicas de país
desarrollado, para diseñarlas y evaluarlas necesitamos generar estadísticas con estándares
de país desarrollado. Los lamentables episodios de la CASEN 2011 y del Censo 2012 han
dejado en evidencia que existe una brecha entre ese anhelo y la capacidad institucional
para alcanzarlo. Invertir en cerrar esta brecha es indispensable para lograr las dos
características más importantes de la institucionalidad estadística: confianza de la
ciudadanía y capacidad técnica. Para lograr lo anterior perfeccionaremos el proyecto de ley
que moderniza el INE, haciendo un verdadero esfuerzo en términos de su fortalecimiento
institucional.
En el caso particular del Censo, la Comisión Externa Revisora convocada por el

actual gobierno recomendó realizar uno nuevo, posición que fue respaldada por CELADE,
la institución experta en censos en América Latina. Más aún, la Comisión recomendó no
utilizar los datos recolectados para fines de políticas públicas. Por lo tanto, es
imprescindible realizar un nuevo Censo. Para no repetir los errores del Censo 2012,
debemos planificar su implementación con rigurosidad y el cuidado que amerita. Por ello,
realizaremos un nuevo Censo en el próximo período de Gobierno.

66
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