Caso de estudio: Equipos multiculturales

Aimeé Gómez Benítez

Alberto Flores Lobato

María José López Rivera

Nuria Renata Bermúdez y Hernández

Úrsula de Campomanes Ruiz

Universidad Popular Autónoma del Estado de Puebla

 RESUMEN
Se presenta el caso en una empresa con impacto internacional que permite el
desarrollo de equipos multiculturales que interactúan entre sí, se hace una propuesta para
entender ejercicio de los liderazgos que se identificaron dentro de la empresa y que
estuvieron a cargo del proyecto de producción más importante para Latinoamérica.

Palabras clave: trabajo en equipo, equipo multicultural, liderazgo.

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Estudio de caso: Equipos multiculturales

INTRODUCCIÓN
En el presente análisis de caso se realiza una descripción de una de las empresas de
botanas con mayor relevancia a nivel mundial, se especifica su misión y particularmente un
proyecto de impacto internacional, en el cual trabajó un equipo multicultural con diferentes
áreas de experiencia, de ahí la necesidad de entender e interpretar los liderazgos que estaban
a cargo de proyecto.

Se parte del caso para hacer una revisión de la literatura sobre liderazgo, que permita
hacer un análisis de los tipos de liderazgo necesarios para llevar al alcance de los objetivos a
un equipo tan retador como lo es uno multicultural, de esta manera se puede hacer un análisis
de la empresa e identificar sus áreas de oportunidad.

En la segunda parte, se realiza un análisis de los tipos de liderazgo que se ejercieron

para el desarrollo del proyecto, así como una explicación de la importancia de los equipos
multiculturales hoy en día, ya que el entorno globalizador permite la creación de equipos con
personas que tienen diferentes nacionalidades y comparten el mismo territorio, lo cual
implica diferencias culturales, religiosas e incluso sociales.

REVISIÓN DE LITERATURA

Estilos de liderazgo

La relación de influencia entre un líder y sus colaboradores es uno de los factores

principales dentro del liderazgo, en este vínculo interpersonal se tiene como objetivo alcanzar
metas realistas que se alinean a las metas organizacionales que se comparten. (Draft, 2007)

El autor Novoa (2019) nos expone que el líder tiene que estar consciente del enfoque
organizacional y el sistema social cultural que desea promover, es decir de la interacción e
involucramiento de los seguidores, ya que el liderazgo se trata de la conexión humana que
cuida la calidad de la conexión social y asegura de igual manera una conexión laboral
creando procesos ágiles flexibles y de construcción de valor.
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Estudio de caso: Equipos multiculturales

El liderazgo en la actualidad toma como relevante el tema de la globalización actual,

el líder necesita un enfoque social y una verdadera comprensión de la diversidad, ya que la
aceptación de las diferencias es clave al enfrentar un entorno complejo donde el líder debe de
transformarse junto con sus colaboradores. (Novoa, 2019)

En la teoría de liderazgo carismático según el autor House (1992) los equipos le

atribuyen al líder a través de su conducta ciertas habilidades sobresalientes, las características
de un líder carismático son: Una visión clara, dispuestos a riesgos, sensibles a las necesidades
de los demás y muestran comportamientos no convencionales a través de adoptar conductas
que rompen paradigmas.

El liderazgo transformacional se enfoca en hacer cambios en la empresa que

provoquen mejores expectativas y resultados más positivos en el equipo a través de fomentar
la creatividad y el desarrollo individual de cada empleado y creando un lazo de seguridad y
compromiso. Según Bass (1999) el liderazgo transformacional auténtico debe descansar
sobre una base moral de valores legítimos. Lo contrario es el liderazgo no auténtico o
pseudo-transformacional, el de líderes que actúan consciente o inconscientemente de mala fe
sin preocupación por el bien común.

El liderazgo transaccional busca mantener la estabilidad, las decisiones se comunican

y se esperan que se sigan, implicando un refuerzo contingente, los seguidores están
motivados por las promesas, elogios y recompensas de los líderes y los líderes reaccionan al
cumplimiento de lo que se "negocio". Busca satisfacer las necesidades de los colaboradores a
través de la motivación de alcanzar metas de la organización. (Eagly, Johannessen-Schmidt
& Van Engen, 2003)

Por otra parte tenemos el estilo de liderazgo Laissez-faire que según el autor S. Covey
(2007) es un estilo de liderazgo que renuncia a sus responsabilidades y evita la toma de
decisiones, llevando a los colaboradores a tomar un rol mucho más activo donde se asume
mucha mayor responsabilidad y participación dentro de la organización.
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Estudio de caso: Equipos multiculturales

Tipos de equipo de trabajo

Un equipo de trabajo multicultural es un grupo de individuos de distintas

nacionalidades y culturas que genera una sinergia positiva debido al esfuerzo gestionado y es
el desempeño de los colaboradores que dan como resultado un nivel de capacidad mayor a lo
que aporta cada uno de manera individual. (Kinlaw, 1991)

La gestión de los equipos es parte clave para el cumplimiento de metas de una

organización y la realidad actual es que las empresas buscan multiculturalidad en sus equipos
debido a que la diversidad cultural según el autor Nuño (2016) lleva a favorecer la
creatividad, enriquece la toma de decisión y sobre todo fomenta el trabajo en equipo.

Los autores Robbins & Judge (2013) enfatizan que para lograr una transformación en
los equipos multiculturales los líderes deben de seleccionar colaboradores que tengan las
habilidades interpersonales que logran convertirse en competencias integradoras del equipo,
ofertar capacitación para el desarrollo de conductas para el trabajo en equipo y a su vez
motivar, reconocer y recompensar a las personas por el esfuerzo de cooperación.

El estilo de los equipos eficaces se caracterizan por contar con ciertos factores como
un clima organizacional de confianza, sistemas de reconocimiento robustos, experiencia
técnica, habilidades interpersonales, diversidad, autonomía, desarrollo, pero sobre todo creen
en las capacidades del equipo mismo y están comprometidos con los objetivos en común.
(Campion, Papper & Medsker, 1996)

Los equipos de trabajo autodirigidos son grupos de colaboradores que realizan tareas
que se relacionan o interdependientes y absorben responsabilidades de distintos roles dentro
de la organización, estas tareas abarcan planeación, organización, asignación, resolución de
problemas, toma de decisiones y un trabajo directo con proveedores y clientes. Los equipos
de trabajo autodirigidos llegan a tomar la responsabilidad de realizar el proceso de selección
de cada uno de los colaboradores a través de una evaluación de desempeño. (Devaro, 2008)

Por otra parte los equipos transfuncionales son aquellos que están conformados por
colaboradores con un nivel jerárquico similar pero provienen de diferentes áreas de trabajo y
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se reúnen con el objetivo de trabajar para una una misma tarea, estos equipos son una manera
eficiente para alcanzar un intercambio de información, desarrollo de ideas innovadoras,
resolución de problemas y coordinación de proyectos a través de un involucramiento de
distintas áreas de la organización o hasta de distintas organizaciones. (Freyer & Stewart,
2008)
PRESENTACIÓN DEL CASO
La empresa
La empresa es una de las más grandes compañías de botanas en el mundo, con
ganancias reportadas por más de 26 billones de dólares al año. El Propósito y Visión de la
Compañía es: “Crear momentos de alegría para construir la mejor compañía de botanas en el
mundo. Más de 80,000 empleados soportan este esfuerzo por la manufactura y venta de
comida deliciosa, así como bebidas para nuestros consumidores en aproximadamente 160
países en el mundo”.

El caso de análisis se presenta en la Planta de Producción ubicada en el Estado de

Guanajuato, cuyo volumen de producción es por más de 80 000 toneladas anuales con más de
1,100 colaboradores, comprometidos a ser la planta preferida de abastecimiento de
Latinoamérica.

El objetivo de este equipo es implementar y poner en marcha un proyecto de

transformación y productividad, lo que significa por el alcance, la tercera inversión más
importante para Latinoamérica, ahí radica la trascendencia del buen trabajo que este equipo
debe desempeñar y las altas expectativas que el negocio tiene en la organización de trabajo
con la planta para hacer de éste un proyecto exitoso.

Es importante analizar el tipo de liderazgo se deberán ejercer el líder del proyecto y

los líderes de las células de trabajo, además revisar si todos los integrantes de estas células
trabajan de forma eficiente, si tienen claridad en los objetivos y si la comunicación fluye
correctamente para la buena toma de decisiones, para garantizar el cierre esperado en tiempo
y costo.
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Estudio de caso: Equipos multiculturales

Visión General del Equipo

Se tiene un equipo de liderazgo multicultural, con personal de Brasil, Colombia, Perú
y México, que adicionalmente son expertos en sus respectivas áreas de trabajo, con más de 6
años de experiencia en la organización o empresas similares. Además, es un equipo
comprometido con los entregables del proyecto en términos de seguridad, calidad, ahorro,
tiempo y con buena administración de los recursos asignados. Cada uno de los integrantes del
equipo de liderazgo tiene un equipo multifuncional que se encarga de la ejecución del plan
táctico, que también está comprometido con los entregables del proyecto y cuentan con
experiencia en los procesos de planta en las operaciones.

Existe una buena interacción con otras áreas, pero en ocasiones hay conflicto con las
agendas de la planta productiva, por lo que las personas del proyecto no se sienten como
parte de las prioridades del negocio, se observa una saturación de actividades porque existen
trabajando al mismo tiempo 12 proyectos, cuyo compromiso para el 2020 es generar ahorros,
lo cual representó estrés para los equipos dados los tiempos de entrega comprometidos por la
organización. A continuación, se comparten algunas de las características de los líderes de
trabajo:

Gerente de Proyecto: Rodrigo Flores, Ingeniero Industrial con más de 20 años de

experiencia en la administración de plantas productivas y conocimiento en las áreas de
Producción, Mantenimiento, Planeación, Distribución y Proyectos de Transformación.
Rodrigo muestra características de un Liderazgo con tendencia a laissez-faire, debido a que
ha tenido la oportunidad de elegir a los talentos que desea participen dentro del proyecto, y
por las características de alta autonomía de sus líderes, permite ejercer un liderazgo más
liberal y sólo se muestra con un liderazgo transaccional en la toma de decisiones críticas que
afecten tiempos o finanzas.

Gerente de Implementación: Jomara Fernandes, Ingeniera en Alimentos, con más de

10 años de experiencia en empresas de alimentos y experiencia también en la implementación
de la metodología TPM (Total Productive Management System). De origen brasileño, trabajó
en el desarrollo de la filosofía dentro de la planta más grande de Cono Sur. Muestra un
liderazgo nato, pues sin tener experiencia con personal que le reportara directamente, lograba
convencer a los equipos de trabajo para el alcance de los objetivos y avanzar con la
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Estudio de caso: Equipos multiculturales

implementación de la Jornada TPM. Jomara requería coaching para desarrollar a su equipo de

trabajo, sin embargo, mantuvo una buena colaboración con el equipo de liderazgo de la
planta productiva que ayudaba a la implementación de sus procesos a tiempo.

Gerente de Desarrollo: María Guevara, Ingeniera en Alimentos, con más de 11 años

en la industria de alimentos y contaba con experiencia comprobable en el desarrollo de
productos desde el enfoque formulación. Gracias a esta experiencia tenía una gran red de
interacción dentro de la organización en México, que le permitía consultar opciones antes de
tomar decisiones sobre cambios para garantizar éxito. María muestra un estilo de liderazgo
carismático, siempre tenía una respuesta para todas las dudas y se mostraba muy
comprometida con los entregables a tiempo. María había sido líder en equipos más pequeños,
que le reportaban directamente, sin embargo tenía áreas de oportunidad en planeación de las
actividades que le permitieran mayor orden al realizar las acciones.

Gerente de Ingeniería: Jorge Ortiz, Ingeniero Industrial, con más de 8 años de

experiencia en diferentes industrias. Colombiano, con 4 años de trabajo en México y era
identificado como uno de los talentos dentro de la organización a nivel regional, poseía un
amplio conocimiento en avances tecnológicos dentro del ramo y experiencia en el manejo de
equipos de trabajo, pues como coordinador de ingeniería ya había trabajado en proyectos
similares. Su liderazgo tendía a ser autocrático, pero empezó a modelar su estilo de liderazgo,
pues en ocasiones, incomodaba a su equipo, sobre todo en la toma de decisiones, pero ese
estilo era efectivo en el control del proyecto, ya que tenía inclinación por el micro
managment.

Planeador Maestro: Patricia Melgar, Licenciada en Administración, con experiencia

en administración de proyectos en una compañía consultora, en la que fungió como socio
estratégico. Peruana, contaba con más 6 años trabajando en México en proyectos similares y
dentro de esta organización fue su primera experiencia. Su liderazgo de tipo participativo, en
ocasiones autoritario, con alta disciplina, lo que ayudó al cumplimiento de los acuerdos y
acciones dentro del equipo, por ello el equipo la identificó como planeadora maestra del
proyecto.
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Estudio de caso: Equipos multiculturales

Organización

Este equipo era muy sólido, el personal era experto en sus respectivas áreas, aunque
podía mejorar en cuestiones técnicas. Tener un equipo con altas cualificación era difícil de
administrar dados los egos profesionales que pueden darse, ya que el equipo de liderazgo
también reportaba a un líder regional o global, esto permitía que las personas pudieran crecer
profesionalmente más allá de la planta productiva.

Después de varios meses de interacción con los integrantes del equipo se identificaron
algunos de los comportamientos a evaluar:
Oportunidades
A. Discusiones constantes en las reuniones de trabajo.
B. Las acciones no se alinearon entre el equipo de liderazgo y el equipo de ejecución.
C. Conflicto por la toma de decisiones, que en ocasiones no son las correctas.
D. Enojo debido a falta de comunicación, no todos se alineaban a las indicaciones.
Logros
E. Éxito en las actividades y entregables de los proyectos.
F. Felicitaciones externas por el desempeño de los indicadores del proyecto.
G. Progreso de los integrantes en las habilidades de administración de proyectos
H. Entregables y tiempos dentro de objetivo.

Basado en la anterior es necesario indagar si realmente existe un trabajo de equipo,

que no solo garantice los objetivos planteados por el alto compromiso de las personas, si no
también, logre consolidar un equipo que satisfaga las expectativas profesionales de cada uno
de los integrantes con la finalidad de lograr un involucramiento genuino. Por esta razón se
realizó evaluación desde diferentes perspectivas del trabajo en equipo ilustrado en el
siguiente diagrama.
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Estudio de caso: Equipos multiculturales

Ilustración 1. Elementos para la formación de equipos

•Cada integrante del equipo debe dejar atrás su individualismo (protagonismo personal) y anteponer el interés y
Espíritu de Equipo resultados del equipo. Se debe tener presente que el éxito de un equipo de trabajo depende de la coordinación de
las actividades en conjunto, saber apoyarse unos a otros y ser soporte en momentos difíciles del equipo.

•Cada integrante del equipo debe ser una persona dispuesta a ayudar a sus compañeros, no sólo cuando un
compañero lo requiera o una situación difícil lo amerite, sino que debe estar atento a detectar posibles
Colaboración
dificultades de algunos de ellos para ofrecer su apoyo e incrementar la habilidad de prevención de dificultades
futuras que puedan afectar el desempeño integral del equipo.

•Tanto con el líder del equipo como cada uno de los integrantes del equipo, deben saber defender sus puntos de
Respeto vista con firmeza pero sin menospreciar otras opiniones, manteniendo un trato delicado, especialmente en los
momentos de tensión y ante los fallos ajenos.

•Cada integrante debe ser esa persona con la que resulte fácil trabajar, que contribuya a crear un buen ambiente
de trabajo, que no genere conflictos y que si estos surgen dentro del equipo se involucre para tratar de
Alegría
solucionarlos. Mostrar en la mayor parte del tiempo esa sonrisa que permita un ambiente de gozo por lo que se
está haciendo.

•Siempre con la verdad por delante, sin segundas intenciones, cumpliendo su palabra, sin tratar de anteponer su
Lealtad beneficio personal al de los demás. Sus compañeros deben ver en él a una persona de palabra, íntegra de la que
realmente de la que uno se puede fiar y sobre todo ser congruente entre las palabras y las acciones.
•Aceptar las obligaciones y responder por las mismas, sin tratar de evadirlas, cuando haya que dar la cara se da y
Responsabilidad cuando algo falla el aceptar la parte de culpa que corresponde a las decisiones tomadas. Evitar la teoría de la
atribución.

•Debe mostrarse una sólida confianza entre los miembros del equipo y de éstos con su líder, para que las
posibilidades de éxito se incrementen exponencialmente, cada persona confía en el buen hacer del resto de sus
Confianza
compañeros, evitando retrasos por exceso de revisiones al trabajo de otros y esta confianza le lleva por ende a
anteponer el éxito del equipo al éxito personal.

Elementos de Equipos de Trabajo

Para cada uno de los elementos que componen a un trabajo en equipo, se realiza la
siguiente descripción, con la finalidad de lograr una mayor objetividad en los elementos a
evaluar.
Esta evaluación del equipo permite identificar cómo se percibe el trabajo entre los
integrantes y definir acciones que permitan construir lazos de equipo solidos que garanticen
resultados colectivos e individuales y definir los rasgos de liderazgo requeridos para una
correcta administración del proyecto. Para comprobar la situación del equipo de trabajo se
realizó una encuesta de diagnóstico (Ver anexo 1), orientada a identificar los elementos que
hacen a un equipo eficiente. Estos elementos tienen una descripción objetiva para evitar hacer
conjeturas del significado de los elementos.
Los resultados fueron de la encuesta fueron los siguientes: se observó que la gente
percibe mucho la Lealtad del equipo seguido de la Colaboración, como 2 de los elementos
más fuertes en el equipo.
Respecto a la lealtad, se percibe que las personas son congruentes entre lo que se dice
y se realiza, que los compromisos se adoptan como parte del trabajo en equipo y hay
sinceridad en las personas del equipo. Este resultado es satisfactorio porque es un elemento
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Estudio de caso: Equipos multiculturales

importante que debe prevalecer como parte de la integración del equipo, sin embargo el
resultado de la confianza es dudoso, ya que este elemento apareció como el menor evaluado.
Observando los detalles de las preguntas respecto a la confianza se puede identificar lo
siguiente: las personas identifican que los otros integrantes del equipo pueden confiar en los
entregables del individuo, sin embargo también de señala que existe protagonismo en algunos
integrantes del equipo, situación que se había planteado como uno de los principales
problemas en el equipo.
En colaboración, el equipo se siente apoyado por los otros integrantes cada vez que se
requiere, pero se necesita trabajar en la prevención y/o anticipación de oportunidades, esta
última es una característica de la Planta y por lo que se trabajó en la capacitación de
herramientas para la prevención de riesgos llamados Análisis Modal de Efecto y Falla
(AMEF).
Otro de los elementos de evaluación fue el de responsabilidad, ya que ayuda a
analizar a detalle las preguntas para entender el contexto, se identificó que las personas
tomaron la responsabilidad de las acciones durante el transcurso del proyecto, también se
mencionó que las personas aceptan la responsabilidad de las acciones, aunque éstas no hayan
sido certeras o efectivas, sin embargo también hubo un porcentaje considerable de personas
se han sentido culpados por acciones que no cometieron, esta percepción también afecta a la
confianza.

Análisis y evaluación de los estilos de liderazgo

La gerente de implementación, muestra una clara inclinación al liderazgo
transformacional. Descrita como una “líder nata”, lograba convencer a los equipos de trabajo
para el cumplimiento efectivo de metas. Gracias al buen uso de la herramienta de motivación
inspiradora, definida por S. Covey (2007) como la capacidad del líder para transmitir de
forma conveniente el sentido y propósito para actuar, Jomara buscó en los equipos la
sincronización del objetivo para alcanzar un buen desempeño. A pesar de su poca experiencia
para trabajar con personas de reporte directo, logró desarrollar su influencia y valoró el
trabajo individual de cada integrante para mantener una buena relación con su entorno.
La gerente de desarrollo, es identificada como carismática. Según S. Covey (2007), el
carisma se describe como el grado en el que el líder se comporta de maneras admirables que
hacen que los seguidores se identifiquen con él. María tuvo la habilidad de inspirar a su
equipo de trabajo a través de su buena planeación, comunicación y compromiso.
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El gerente de ingeniería, no aplicó de forma correcta la estimulación intelectual de su

equipo. Gracias a esta herramienta, el líder estimula y fomenta las ideas y las capacidades de
los seguidores (S. Covey, 2007). Su manera de trabajar, hizo que fallara en fomentar el
crecimiento individual del equipo, generando molestias e inconformidades.
En cuanto al gerente de proyecto, podemos observar un buen manejo de la
estimulación intelectual y consideración individualizada de todo el equipo, ya que se muestra
confiado en las capacidades y participación de los integrantes.
Podemos identificar sobre todo un estilo de liderazgo transaccional en el gerente de
ingeniería. Los líderes transaccionales, especifican estándares y para cumplir con ellos,
monitorean en todo tiempo el ambiente de trabajo (Kindarto et al., 2020). Alineado a este
estilo, Jorge optó por la opción de un control minucioso y constante sobre las actividades de
sus subordinados, sin embargo, la sobre explotación de esta práctica puede traer
consecuencias como las que se empezaron a generar en la organización.
Debido a los altos estándares del proyecto y la disciplina requerida para el éxito del
mismo, tanto el gerente de ingeniería como el planeador maestro, muestran niveles elevados
de control y autoritarismo. Deci (1971) explica que el líder al ejercer el control total, afecta el
comportamiento y autonomía de los empleados (Nielsen, et al., 2019). Esta situación generó
incomodidad por parte del equipo de ingeniería. La tención aumentaba su fuerza en la toma
de decisiones, debido a que era en estos momentos donde se hacía más evidente, la poca
autonomía que podían ejercer los subordinados.
El gerente de proyecto es el que muestra mayor inclinación hacia el estilo laissez-
faire. Según S. Cover (2007) el líder evita influir en sus seguidores y esquiva sus deberes de
supervisión, por lo tanto, los seguidores adquieren demasiada responsabilidad y participación.
Lo cual en muchos de los casos puede resultar de forma negativa si es que los subordinados
no se encuentran lo suficientemente capacitados para afrontar este tipo de responsabilidad. El
gerente de proyecto, fue capaz de tomar este rumbo gracias al nivel de preparación y talento
del equipo que había conformado.
La aplicación de la cantidad correcta de libertad por parte del gerente de proyecto, sin
lugar a dudas fue uno de los factores que logró el cumplimiento de metas y entregables,
además de propiciar desde la cabeza, una interacción y flujo relacional acertado. Deluga
(1990) indica que es a través de esta dinámica de roles equitativos donde se logran mantener
buenas relaciones entre el líder con sus seguidores y entre los seguidores mismos.
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Análisis estratégico de liderazgo

Uno de los mayores problemas detectados en el desarrollo del proyecto, es la falta de
alineación entre los líderes y el equipo. Aún y cuando cada uno de los líderes son totalmente
competentes y preparados dentro de su área, carecen de la capacidad de unificar la visión del
proyecto y buscan fines propios. Burns (1978) define el liderazgo transformacional, como un
proceso bidireccional, mediante el cual los líderes y seguidores se elevan entre sí, dejando de
lado los intereses propios para perseguir los intereses colectivos (Julia E. et al. ,2018).
La integración de un estilo transformacional por parte de todos los líderes, tendría la
capacidad de crear una alineación integral para cada equipo de trabajo, así como para todo el
equipo que conforma el proyecto. Definir prioridades y objetivos claros, debe ser una tarea
que se genere desde la cabeza para luego ser planteados como el interés colectivo en el que se
enfocará cada persona, dejando de lado su interés individual.
La alineación, se alcanza cuando se logra tener una verdadera conciencia de la
importancia del trabajo y las actividades de cada integrante; focalizando el centro de la
atención en el objetivo en común y no en el individual, y priorizando las necesidades más
importantes de la empresa (Covey, 2007). De esta forma, las áreas de oportunidad como
discrepancias, discusiones en las reuniones de trabajo, toma de decisiones incorrectas y
enfados tendrían poco lugar.
Un enfoque transformacional, atacaría desde la raíz las diferencias que se generan al
buscar un desarrollo profesional a través del desempeño individual. “Tanto los seguidores
como los líderes deben ser ennoblecidos” (Covey, 2007). La práctica de las motivaciones
individuales debe ser reorientada hacía un objetivo en común para que el crecimiento
personal de cada uno de los involucrados sea realmente satisfactorio y mayor. El desarrollo
colectivo “logra el desempeño del seguidor más allá de los límites ordinarios” (Julia E. et al.,
2018), cumpliendo así con los altos estándares requeridos por el proyecto y proyectos
posteriores.
En conjunto con la adaptación del estilo transformacional, el enfoque de servicio
complementaría las mejoras a las perspectivas de trabajo que resultaron deficientes en la
investigación. Greenleaf (1977), señala que el "deseo de servir" es el elemento clave que
caracteriza al líder de servicio. La actitud de servicio impulsa a la persona a asistir a otros
primero y no valerse de sí mismo para cumplir un objetivo en particular. Esta actitud sumada
al elemento transformador, corregirían los problemas de responsabilidad y espíritu de equipo
generados.
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Estudio de caso: Equipos multiculturales

Otro elemento indispensable para la mejora de futuros proyectos, es la inserción de la

ética dentro de la organización. Brown y Treviño (2006), indican que los líderes deben ser
capaces de compartir y crear un entorno ético y de valores para sus seguidores, de tomar las
decisiones difíciles basadas en altos estándares éticos y de inspirar a los seguidores a
construir una organización que se centre en la justicia social (citado en Zhu et al., 2015).
Tener presente la ética a la hora de ejercer el liderazgo en proyectos futuros, disminuirá la
falta de confianza y respeto detectadas en el proyecto, de igual forma será capaz de
proporcionar directrices validas en la toma de decisiones.
Por último, las prácticas excesivas transaccionales que han ocasionado el descontento
de algunos colaboradores, deben remplazarse por una gestión más pasiva por parte de los
líderes, permitiendo apertura a la libertad de trabajo de los integrantes de los equipos.
La flexibilidad y confianza depositadas en cada uno de los líderes por parte del
gerente de proyecto, así como la libertad que se les proporcionó debido a sus capacidades,
también deben seguir siendo factores permanentes ya que lograron un buen desempeño e
impacto en los resultados.
A partir del análisis estratégico de liderazgo del proyecto, se desarrolló una tabla de
recursos a optimizar para la organización y proyectos similares futuros.

Tabla 1 Recursos para optimizar en la organización

Recurso Puesta en marcha Resultados

Enfoque transformacional
Actitud de servicio
Trazo de objetivos y Alineación organizacional
planteamiento de Eliminación de discusiones
prioridades claras para la y discrepancias
organización y el proyecto Mejora en la toma de
Comunicación y unificación decisiones
de objetivos y prioridades Crecimiento y desarrollo
Perseguir un desarrollo particular e individual de
colectivo los involucrados
Cumplimiento y entrega de
resultados
Trabajar a favor de otros Espíritu de equipo
Procurar el bienestar y Responsabilidad
desarrollo de los
compañeros además del
individual
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Ética Plantear valores y Confianza

Administración de las
prácticas transaccionales
principios dentro de la Respeto
organización Directriz en la toma de
Inspirar una visión ética decisiones
Promover la justicia social
Disminución de la gestión Crecimiento profesional
activa y el control total del Eliminación de
líder incomodidades y
Apertura a la libertad y frustraciones
flexibilidad de los
involucrados

Trabajo en equipos multiculturales

Un elemento fundamental en el análisis de este caso es el trabajo en equipos
multiculturales y su importancia en el desempeño de la compañía. Un equipo se define como
el conjunto de empleados que trabajan con una meta específica, además interactúan y
comparten información sobre las mejores prácticas, toman decisiones que fomentan en los
integrantes del equipo a rendir al máximo y explotar en su totalidad su potencial (Hughey,
1997).
Por su parte multiculturalidad se define como la existencia de varias culturas
presentes en un mismo territorio. Hoy en día nos enfrentamos a un entorno global cambiante
en el que tanto las empresas como las personas han tenido que buscar más y mejores
oportunidades en el extranjero. Un gran número de organizaciones viven hoy la
multiculturalidad, además han tenido que adaptar sus prácticas a los mercados en donde
llevan a cabo sus operaciones ya que en el lugar original no fueron adecuadas en culturas
diferentes.
La globalización es una causa importante para la integración de diferentes culturas en
las organizaciones. Es por eso por lo que las empresas han debido adaptar la gestión de
equipos multiculturales para su crecimiento. De acuerdo con Hofstede, las culturas
corporativas no son una cuestión de valores compartidos sino de prácticas comunes. Las
grandes empresas multinacionales son las que buscan incorporar a los mejores candidatos a
su organización para así obtener experiencia, conocimiento y diversidad.

Las empresas que viven la multiculturalidad viven día a día con la diversidad cultural
la cual genera diferentes variables que vuelven más complejo el rol del liderazgo y a su vez la
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Estudio de caso: Equipos multiculturales

gestión organizacional. Por ello resulta importante considerar algunos elementos que
favorecerán el entendimiento mutuo para el sano desarrollo del equipo de trabajo y que
determinan el éxito o fracaso del equipo. Entre ellos:

• Pensamientos de femineidad y masculinidad

• Costumbres y credo
• Idioma
• Lenguaje no verbal

Ildefonso Grande (2004) por su parte, muestra los aspectos que pueden afectar el desempeño
del liderazgo y traen problemas que dañan el manejo, desempeño y eficacia del equipo:

• Entorno físico: incluye aspectos como la temperatura de los países.

• Entorno legal: reglamentaciones locales.
• Entorno cultural: significaciones de ideas según la cultura.
• Percepciones: con relación a valores.
• Lengua: las palabras cambian de significado.
• Gustos: que se enmarcan en las culturas.
• Valores éticos y religiosos: simbologías, creencias y mitos.
• Etnocentrismo: sentimientos de superioridad de unas culturas frente a otras.
• Símbolos: colores, animales y cosas.
• Formas de comunicación: verbales y no verbales.

Conclusiones
Como pudo observarse en el desarrollo de este caso de análisis, para que las empresas
tengan un buen desempeño no sólo es relevante la figura de un líder en un equipo, sino de la
capacidad que tienen los líderes para relacionarse entre sí, de modo que puedan trabajar
colaborativamente para el alcance los objetivos.
Es innegable que los diferentes estilos de liderazgo pueden complementarse entre sí,
siempre que exista la disposición por realizarlo, pasando desapercibidas las diferencias, sino
que incluso resultan ser positivas en la interacción, pues la experiencia y la cultura aportan a
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Estudio de caso: Equipos multiculturales

la discusión de las ideas, plantear nuevas alternativas para problemas conocidos e incluso,
aporta a la planeación.
Identificar las áreas de oportunidad mediante la satisfacción de los colaboradores es
uno de los puntos más importantes que las empresas deberían tomar en cuenta, ya que
muchas veces se olvida que los colaboradores también son clientes, de ellos depende
completamente el éxito en las actividades y objetivos del proyecto, solucionar conflictos a
través de la comunicación efectiva y sobre todo, tener apertura a las ideas de mejora y tomar
en cuenta las expectativas personales y profesionales de los colaboradores, coadyuvan al
entendimiento y plenitud del equipo, por ello resulta doblemente importante el papel del líder
en un equipo tan diverso.
Los tipos de liderazgo identificados, son sumamente relevantes, pues todos tenían el
mismo objetivo: alcanzar la máxima producción para Latinoamérica, mismo que se logró
gracias al tipo de trabajo que fueron organizando más allá de las diferencias culturales,
lograron inspirar a sus colaboradores para sumarse al objetivo, identificaron sus áreas de
oportunidad y trabajaron en ellas para disminuir el espíritu de protagonismo que podía
mermar el trabajo del equipo.
La disciplina, si bien en algunos casos fue alta rayando en el autoritarismo, y puede
considerarse como un defecto en los equipos, también es parte de un estilo, que cada persona
tiene que evaluar y revaluar para que el colaborador no tenga una resistencia a asumir su
papel dentro del equipo.
Los equipos que se enfrentan a grandes retos entre la cultura, estilos de liderazgo,
flexibilidad y confianza, son los que más resultan retadores y al mismo tiempo, son los que,
como este caso, resultan victoriosos cuando se pone por encima de todo el objetivo de la
empresa, el sentido humano, la alienación organizacional, se incentiva el crecimiento de los
involucrados, se trabaja con ética y también hay apertura y felicitaciones cuando existe el
cumplimiento y entrega de los resultados. En suma, los equipos multiculturales son un gran
reto y permiten la colaboración y la celebración de las diferencias.

Fuentes Consultadas
Steven Covey. (2007). The Transformational Leadership Report, 3-19. 2011, De
www.transformationalleadership.net Base de datos.
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Estudio de caso: Equipos multiculturales

Kindarto, A., Zhu, Y.-Q., & Gardner, D. G. (2020). Full Range Leadership Styles and
Government IT Team Performance: The Critical Roles of Follower and Team
Competence. Public Performance & Management Review, 43(4), 889–917.
Hayes, N. (2003). Direccion de Equipos de Trabajo una Estrategia para el Exito. Madrid,
España: Magallanes
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Estudio de caso: Equipos multiculturales

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es,que%20provienen%20de%20lugares%20diferentes.

Anexo 1.

Organización de proyecto

Gerente de
Proyecto

Resursos Administrado Gerente de Gerente de Gerente de Gerente de Planeador Desarrollo de

Humanos del Cambio Fiananzas Desarrollo Ingeniería Implementación Maestro Negocios

Soporte
Ingeniero 1 Ingeniero 1 Líder de línea 1
Financiero

Manufactura
Ingeniero 2 Ingeniero 2
Mantenimiento

Ingeniero 3 Ingeniero 3 Líder de línea 2

Manufactura
Ingeniero 4 Ingeniero 4
Mantenimiento

Líder de línea 3

Manufactura
Mantenimiento

Adiestramiento

Calidad

Seguridad

Como se puede observar es un equipo muy sólido, con experiencia en sus respectivas áreas,
con algunas oportunidades técnicas, pero al final un equipo de talentos que es complicado
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Estudio de caso: Equipos multiculturales

administrar por los “egos” profesionales que se pudieran generar, ya que los integrantes del
equipo de Liderazgo también tenían un reporte externo (Regional o Global), que les permitía
tener un escenario de exposición que iba más allá de la planta productiva y que también
aseguraba su crecimiento profesional.

Elementos de la encuesta
Las preguntas contenidas en el cuestionario se describen como se indica en el diagrama
anexo de abajo, posteriormente se incluyen los resultados de la encuesta.

1. ¿Los integrantes del equipo muestran 1. ¿Cuándo emites tu punto de vista,

1. ¿Has identificado protagonismo en 1. ¿Has sentido la necesidad de solicitar
responsabilidad por sus acciones aún y este es respetado por loa participantes
alguno de los integrantes del equipo? ayuda a alguno de tus compañeros de
cuando no hayan sido acertadas? del equipo?
2. ¿Sientes que todos los integrantes trabajo?
2. ¿Te han responsabilizado por alguna 2. ¿Sientes que las sugerencias al
están comprometidos con el resultado 2. ¿Se te ha brindado dicha ayuda?
acción que no cometiste? proyecto son valoradas?
grupal? 3. ¿Sientes que el equipo trabaja en
3. Has notado que las personas toman 3. ¿ Te sientes respetado como
3. ¿Te sientes soportado por el equipo prevenir y/o predecir posibles
las responsabilidad por las acciones y integrante aún en los momentos más
de liderazgo en tus actividades diarias? problemas?
acuerdos? críticos del proyecto?

Espíritu de
Responsabilidad Colaboración Respeto
Equipo

1. ¿Sientes que se habla con sinceridad

1. ¿Crees que los integrantes del equipo
confían en los entregables del trabajo?
2. ¿Tú confías en el cierre de las
acciones por los integrantes del
equipo?
3. ¿Has observado protagonismo por
alguno de los integrantes del equipo?
1. ¿Sientes que el equipo de trabajo
busca momentos de alegría que disipen
cualquier aspereza?
2. ¿Los conflictos que has tenido
durante el proyecto se resuelven de
forma amigable?
3. ¿Se comparte una sonrisa de forma
constante entre los integrantes del
equipo?
dentro del equipo de trabajo a pesar de
los problemas que se pudieran
enfrentar?
2. ¿Sientes que se cumplen los
compromisos que se establecen dentro
de las reuniones de trabajo?
3. ¿La congruencia es una de las
virtudes de los integrantes del equipo?
4. ¿Hs percibido doble agenda por
algún integrante del equipo?

Confianza Alegría Lealtad

Resultados

Evaluación de Elementos

Confianza 12.01%

Responsabilidad 12.22%

Lealtad 16.34%

Alegría 14.41%

Respeto 14.21%

Colaboración 16.03%

Esprítu de Equipo 12.70%

9.00% 10.00% 11.00% 12.00% 13.00% 14.00% 15.00% 16.00% 17.00%