PLANEACIÓN Y CONTROL DE PRESUPUESTOS

Planeación y control de presupuestos

Capítulo 8, Contabilidad Administrativa, Jiambalvo

Prestan Joystick produce un control de mano, que es la mejor opción para quienes
gustan jugar en serio. En una junta de los administradores clave, Alan Rentan, presidente
de Prestan Joystick examinó los éxitos y
los fracasos del pasado de su empresa.
"Como ustedes saben", concluyó,
"hemos comenzado una nueva campaña
de mercadotecnia y tengo confianza en
que el próximo año las ventas
aumentarán cuando menos 20 por
ciento". A Jack North, gerente de
producción, estas noticias parecen
haberlo tomado con la guardia baja. "Mira
Alan", dijo, "si realmente piensas que las
ventas van a aumentar, entonces
tenemos que hacer planes. Tendré que
contratar trabajadores adicionales y la
gente de compras tendrá que comprar
más partes para que no se nos acaben".
Pam Smith, vicepresidenta de finanzas,
expresó, "Además, el aumento de ventas
significa más inventario y más inventario
significa que tendremos que pedir prestado fondos adicionales para financiar la
ampliación. Necesitaré tiempo para hacer los arreglos de los préstamos".

La junta terminó con todos convencidos de que deberían poner más atención en las
actividades de planeación de la compañía. Alan regresó a su oficina convencido de que
sin un plan para guiar y coordinar las actividades de la compañía el año venidero podría
ser una serie de desastres. "La gente de mercadotecnia, producción y finanzas necesita
saber lo que se anticipa para que podamos operar de manera efectiva y eficiente",
concluyó.

En los negocios los presupuestos son los documentos formales que cuantifican los
planes de la compañía para alcanzar sus metas. Todo el proceso de planeación y control
de muchas compañías se crea en torno a los presupuestos. En este capítulo veremos la
forma de preparación de varios presupuestos que se utilizan comúnmente. El capítulo
también describe la función de los presupuestos en el proceso de evaluación del
desempeño y explica varios temas relacionados con los presupuestos.

USO DE PRESUPUESTOS EN LA PLANEACIÓN Y EL CONTROL

En las compañías, llámense Microsoft, Marriott, Wal-Mart o Wendy's, los presupuestos

tienen alta prioridad. Como se mencionó, todo el proceso de planeación y control de
muchas compañías se crea en torno a los presupuestos. Esta sección describe la
manera en que se utilizan los presupuestos para la planeación y el control.

Planeación

Los presupuestos son útiles en el proceso de planeación porque mejoran la co-

municación y la coordinación. El proceso para elaborar un plan formal, es decir, un
presupuesto, obliga a los administradores a considerar cuidadosamente sus metas y
objetivos y a especificar los medios para alcanzarlos. Los presupuestos se convierten en
el vehículo para comunicar hacia dónde va la compañía y ayudan a coordinar las
actividades de los administradores. Por ejemplo, el departamento de mercadotecnia
puede preparar un presupuesto que incluye los cálculos de las ventas de cada mes del
próximo año. El departamento de producción puede usar la información contenida en
este presupuesto para programar a los trabajadores y las entregas de materiales. De
esta forma se logra la coordinación necesaria de las ventas de los productos y la
producción de los mismos.

CONTROL

Los presupuestos son útiles en el proceso de control porque proporcionan una base para
la evaluación del desempeño. Para controlar una compañía -asegurarse de que está
yendo en la dirección correcta y que está operando eficientemente es esencial valorar el
desempeño de los administradores y las operaciones de las cuales son responsables. La
evaluación del desempeño se realiza comparando el desempeño real con el desempeño
planeado o presupuestado.
Varias desviaciones importantes del desempeño planeado se relacionan con tres
posibles causas:
Es posible que el plan o el presupuesto se haya concebido deficientemente. Si un
presupuesto no se elabora con cuidado, no lo deberá sorprender que los resultados
reales difieran de los planeados.

Es posible que aunque el presupuesto haya sido elaborado cuidadosamente, las

condiciones hayan cambiado. Por ejemplo, si la economía dio un giro negativo repentino,
las ventas reales pueden ser menores que las presupuestadas.

Es posible que los administradores hayan hecho un buen trabajo en la administración de

las operaciones, o que su trabajo haya sido malo. Si éste es el caso, a los
administradores se les recompensará por un buen desempeño (el otorgamiento de un
bono o una promoción) o se les castigará por un desempeño malo (una reducción de
responsabilidades e incluso el despido).

En la figura 8-1 aparece una representación gráfica de la función de los presupuestos en

el proceso de planeación y control. Cuando estudie esta figura, recuerde que ¡usted
obtiene lo que mide! Esta idea es central para comprender el proceso de control. Si los
administradores saben que se evaluará su desempeño en relación con el presupuesto,
es probable que realicen un trabajo más arduo para alcanzar las metas presupuestadas.
Por lo tanto, es esencial que las metas presupuestadas estén bien pensadas y se
comuniquen claramente a los administradores.
Los directores ejecutivos dicen que la elaboración del presupuesto es la principal
responsabilidad del director de finanzas

Heidrick & Struggles, empresa dedicada a la búsqueda de ejecutivos, recientemente hizo

una encuesta a los directores ejecutivos (CEO) de las empresas de Fortune 1000, en la
cual les formuló varias preguntas relacionadas con lo que buscaban en un director de
finanzas (CFO). Los directores ejecutivos quieren que el director de finanzas piense
analíticamente, que sea un socio estratégico y un líder. Además, los directores de finan-
zas deben ser objetivos y creativos y comunicarse de manera efectiva. Cuando se les
pidió que señalaran la responsabilidad principal del director de finanzas, la mayoría de
los entrevistados identificaron la elaboración de los presupuestos y la planeación como la
responsabilidad clave. También mencionaron su función en fusiones y adquisiciones,
contabilidad y control, y relaciones con los inversionistas.

Fuente: "Measuring Up: CEO's Evaluation of Their Chief Financia! Officers", Financial Executive, 1 de
noviembre de 1998.

DESARROLLO DEL PRESUPUESTO

Los presupuestos se elaboran para departamentos, divisiones de una compañía y para

toda la compañía. El comité de presupuestos es el grupo de la compañía responsable de
la aprobación de los diversos presupuestos. Este comité está formado por
administradores senior, incluyendo al presidente, el director de finanzas, el
vicepresidente de operaciones y el contralor. Normalmente, el comité de presupuestos
trabaja con los departamentos para elaborar planes realistas que sean compatibles con
las metas generales de la compañía. En algunos casos, sin embargo, el comité de
presupuestos puede imponer un presupuesto sin solicitar información a los gerentes
departamentales.
El grado al que se consulta a los departamentos está relacionado con la distinción entre
los enfoques arriba-abajo y abajo-arriba para el desarrollo de un presupuesto. En un
enfoque arriba-abajo los presupuestos se elaboran a niveles más altos de la organización
sin una aportación sustancial de los administradores de nivel inferior. En un enfoque
abajo-arriba, los administradores de nivel inferior son la fuente principal de información
utilizada para fijar el presupuesto. La mayoría de los administradores piensan que un
proceso exitoso del presupuesto requiere un enfoque abajo-arriba. Después de todo, los
administradores de nivel inferior tienen mejor información en cuanto a las condiciones
comerciales que afectan sus departamentos. Si éste es el caso, su aportación es crítica
para elaborar planes financieros realistas.

PERIODO DE PRESUPUESTO

Los administradores tienen que decidir el periodo adecuado antes de elaborar el

presupuesto. Una compañía puede preparar presupuestos para varios periodos,
dependiendo de sus necesidades. En algunos casos se preparan presupuestos a largo
plazo para periodos de 5 años, incluso de 10 años. Los presupuestos a corto plazo
pueden cubrir un mes, un trimestre o un año. Por lo general, entre más largo es el
periodo, menos detallado es el presupuesto.

PRESUPUESTO CON BASE CERO

El punto de partida común para elaborar un presupuesto es considerar los costos e

ingresos del periodo anterior. Estos montos se ajustan hacia arriba o hacia abajo
tomando como base la información actual y las suposiciones o estimados de lo que
sucederá en el futuro. Sin embargo, este enfoque puede no llevar a una consideración
fresca de las actividades.

El llamado presupuesto con base cero es un método para preparar presupuestos que
requieren montos presupuestados que cada departamento deberá justificar en el inicio de
cada periodo del presupuesto, incluso si los montos están soportados por los periodos
del presupuesto anterior. Esto es, que los administradores tienen que empezar desde
cero en la preparación de sus presupuestos. El resultado es una consideración fresca de
la validez de los montos del presupuesto,
Algunas veces un enfoque abajo-arriba de cualquier manera es ¡arriba-abajo!
Así es como un gerente de una unidad de negocios describe el enfoque del presupuesto
de un banco que maneja $30 mil millones en Estados Unidos.

"El año pasado, el proceso para hacer el presupuesto no fue tan malo. Cambiamos a
arriba-abajo de forma que no hubo mucho trabajo qué hacer. Ellos nos dijeron nuestra
cifra y nosotros la ingresamos. Por supuesto, no sabemos si podemos llegar a nuestro
objetivo; no es como si hubiéramos participado en ello. El año anterior fue realmente
doloroso. Hicimos un plan abajo-arriba, por lo que tuvimos que trabajar realmente duro
para darnos cuenta de lo que podíamos hacer el siguiente año. Comenzamos por hacer
un resumen del plan para los niveles altos de la organización y después el director
general y el director de finanzas comenzaron a hacer lo mismo hacia abajo. Aumentar
esto y aquello; entregar más, iteración sobre iteración. Finalmente nos dijeron las cifras
que querían que utilizáramos y nosotros las acogimos. Este año eliminamos todo ese
trabajo y quedamos igual. ¡Excepto que no es nuestro plan! pero la técnica requiere
tiempo y resulta cara. Aunque la elaboración de presupuestos con base cero ha ganado
apoyo considerable en los presupuestos del gobierno, en las empresas aún no se lleva a
la práctica ampliamente.

Fuente: Nolan, G., "Thc End of Traditional Budgeting", Bank Accounting and Finance,
verano de 1998.
EL PRESUPUESTO MAESTRO

El presupuesto maestro es un documento completo de planeación que incluye varios

presupuestos individuales. Normalmente, incluye los presupuestos de ventas,
producción, materiales directos, mano de obra directa, gastos de fabricación, gastos de
ventas y de administración, adquisiciones de capital e ingresos y desembolsos de
efectivo, al igual que un estado de resultados presupuestado y un estado de situación
financiera presupuestado.

En esta sección presentamos ejemplos de cada uno de los componentes de un

presupuesto maestro. Para fines del ejemplo, la información del presupuesto se preparó
por trimestre para Prestan Joystick. Como verá, los diferentes presupuestos están
interrelacionados. En especial, el presupuesto de ventas influye en el presupuesto de
producción. El presupuesto de producción a su vez influye en el presupuesto de compras
de materiales, el presupuesto de mano de obra directa y el presupuesto de gastos de
fabricación. En la figura 8-2 presentamos las relaciones entre los diversos presupuestos.

PRESUPUESTO DE VENTAS

El primer paso en el proceso para elaborar el presupuesto incluye la preparación de los

pronósticos de ventas y la elaboración de un presupuesto de ventas. Este presupuesto
es el primero ya que no se puede preparar los otros presupuestos sin antes calcular las
ventas. Por ejemplo, los administradores que preparan el presupuesto de producción
deben tener un cálculo de las ventas futuras antes de poder determinar el nivel de
producción que necesitarán para satisfacer la demanda.
Planear la utilidad de un equipo de las grandes ligas, como los Medias Blancas de
Chicago, es especialmente difícil debido a que existen varios factores que no pueden
anticiparse y que pueden afectar la fortuna del equipo. Un jugador estrella con un
contrato multimillonario en dólares puede hacer que las ventas suban increíblemente, o
puede hundirse y hacer que las cifras de asistencia se hundan junto con él. Tim Buzard,
vicepresidente de finanzas, indica que puede predecir con bastante exactitud los gastos
del equipo y el costo de mano de obra, pero que la asistencia es difícil pronosticada. Los
fanáticos de los Medias Blancas no toleran perder y la asistencia baja si el equipo no
llena las expectativas de los aficionados. Para mantener una visión constante de las
finanzas del equipo, el presupuesto se actualiza diariamente. De esta manera, la
franquicia puede gastar más o menos, dependiendo de su situación actual.

Son varios los departamentos que ayudan en el trabajo para elaborar el presupuesto. Por
ejemplo, seguridad tiene que calcular cuántas personas necesitará para cada juego con
base en la asistencia esperada, las tarifas de pago esperadas y si las tarifas son
diferentes en los fines de semana. Los jefes de departamento preparan sus presupuestos
en plantillas de Excel, las cuales examinan Buzard, el gerente de contabilidad, y el
contralor, junto con los jefes de departamento. Buzard expresó: "Tenemos que
asegurarnos que el presupuesto sea consistente. Si presumimos dos juegos suspendidos
por lluvia, tenemos que ver que nadie haya presumido tres".

Las compañías usan varios métodos para calcular las ventas. Las empresas muy
grandes contratan economistas para preparar los pronósticos de ventas utilizando
modelos matemáticos sofisticados que consideran la tasa de inflación, los gastos de
capital nacionales y otros datos de la economía. Las compañías más pequeñas pueden
desarrollar pronósticos con base en un análisis de la tendencia de su propia información
de ventas. Existen periódicos o revistas para casi todas las industrias y éstas pueden
proporcionar información útil para el desarrollo de los pronósticos de ventas.
Normalmente, estos periódicos contienen información sobre las ventas pasadas de la
industria y también hacen predicciones sobre el crecimiento de la industria. El personal
de ventas puede ser otra buena fuente de información para hacer el pronóstico de
ventas. Algunas compañías piden periódicamente a sus vendedores que calculen las
ventas en sus territorios para el año siguiente.

El presupuesto de los Medias Blancas de Chicago de lanzamiento de curvas

Planear la utilidad de un equipo de

las grandes ligas, como los Medias
Blancas de Chicago, es
especialmente difícil debido a que
existen varios factores que no
pueden anticiparse y que pueden
afectar la fortuna del equipo. Un
jugador estrella con un contrato
multimillonario en dólares puede
hacer que las ventas suban increíblemente, o puede hundirse y hacer que las cifras de
asistencia se hundan junto con él. Tim Buzard, vicepresidente de finanzas, indica que
puede predecir con bastante exactitud los gastos del equipo y el costo de mano de obra,
pero que la asistencia es difícil pronosticada. Los fanáticos de los Medias Blancas no
toleran perder y la asistencia baja si el equipo no llena las expectativas de los
aficionados. Para mantener una visión constante de las finanzas del equipo, el
presupuesto se actualiza diariamente. De esta manera, la franquicia puede gastar más o
menos, dependiendo de su situación actual.

Son varios los departamentos que ayudan en el trabajo para elaborar el presupuesto. Por
ejemplo, seguridad tiene que calcular cuántas personas necesitará para cada juego con
base en la asistencia esperada, las tarifas de pago esperadas y si las tarifas son
diferentes en los fines de semana. Los jefes de departamento preparan sus presupuestos
en plantillas de Excel, las cuales examinan Buzard, el gerente de contabilidad, y el
contralor, junto con los jefes de departamento. Buzard expresó: "Tenemos que
asegurarnos que el presupuesto sea consistente. Si presumimos dos juegos suspendidos
por lluvia, tenemos que ver que nadie haya presumido tres" cálculos pueden ser
altamente exactos si los vendedores los hacen con base en un perfecto conocimiento de
las necesidades de sus clientes. En general, los presupuestos de ventas son parte
ciencia y parte arte. En sí, los pronósticos de los modelos matemáticos más sofisticados
se ajustan tomando como base el juicio profesional de administradores con experiencia.

Con base en la tendencia de ventas y tomando en consideración una campaña de

mercadotecnia planeada, Alan Rentan, presidente de Prestan Joystick, predijo que las
ventas de la unidad aumentarán 20 por ciento el siguiente año. En general el personal de
ventas está de acuerdo en que este nivel de aumento es realista, siempre y cuando la
compañía mantenga un precio por unidad de $45. De igual manera, la compañía
presupuestó ventas para cada trimestre simplemente aumentando las ventas en
unidades del año anterior en 20 por ciento. El resultado es el presupuesto de ventas que
presentamos en la figura 8-3.

PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN

El presupuesto de producción se puede elaborar una vez que se ha preparado el

presupuesto de ventas. Para decir cuánto producir, los administradores tienen que tomar
en cuenta cuánto esperan vender, cuánto hay en el inventario inicial y cuánto desean
tener en el inventario final.'
Prestan Joystick ha establecido una política de acuerdo con la cual mantienen un
inventario de materiales directos igual al 10 por ciento de la cantidad requerida para la
producción en el trimestre siguiente. En el primer trimestre la compañía planea producir
21,400 unidades. Cada unidad requiere partes que cuestan $6. Además, se deberá tener
a la mano $14,880 en partes al final del trimestre (es decir, el 10% de la cantidad
necesaria para la producción del próximo trimestre), pero $12,840 de esas partes ya
están disponibles en el inicio del trimestre. Por lo tanto, se deberá comprar $130,440 en
partes para el primer trimestre. Esta información aparece en el presupuesto de compras,
figura 8-5.

1 Preston Joystick no tiene un inventario de órdenes en proceso importante, Por esta

razón, no se torna en cuenta para los cálculos del pronóstico de producción.

PRESUPUESTO COMPRAS DE MATERIALES

La cantidad de materiales directos que se debe comprar depende de la cantidad

necesaria para la producción y la cantidad necesaria para el inventario final. Obviamente,
una compañía necesita tener ciertos materiales directos a la mano al final del periodo
para utilizarlos en la producción en el inicio del siguiente periodo (aunque, como se
explicó en el capítulo 2, la cantidad será pequeña en un ambiente justo a tiempo). La
cantidad que se debe comprar se puede calcular con la siguiente fórmula.
Prestan Joystick ha establecido una política de acuerdo con la cual mantienen un
inventario de materiales directos igual al 10 por ciento de la cantidad requerida para la
producción en el trimestre siguiente. En el primer trimestre la compañía planea producir
21,400 unidades. Cada unidad requiere partes que cuestan $6. Además, se deberá tener
a la mano $14,880 en partes al final del trimestre (es decir, el 10% de la cantidad
necesaria para la producción del próximo trimestre), pero $12,840 de esas partes ya
están disponibles en el inicio del trimestre. Por lo tanto, se deberá comprar $130,440 en
partes para el primer trimestre. Esta información aparece en el presupuesto de compras,
figura 8-5.

MANO OBRA

El presupuesto de mano de obra directa para Prestan Joystick presenta el costo por
mano de obra directa por trimestre. El costo de la mano de obra directa se calcula
multiplicando el número de unidades producidas cada trimestre por las horas de mano de
obra por unidad y la tarifa por hora. En el primer trimestre la compañía espera producir
21,400 unidades y se requiere 1 hora de mano de obra por unidad. A una tarifa de $15 la
hora de mano de obra, el monto es de $321,000. Prestan calcula que en promedio cada
empleado trabaja 520 horas cada trimestre. Esta información se puede usar para calcular
el número aproximado de empleados que se necesitarán cada trimestre. En el primer
trimestre se requerirán 21,400 horas de mano de obra. Como un empleado promedio
trabaja 480 horas en el trimestre, para la producción se necesitarán aproximadamente 45
empleados. En la figura 8-6 aparece el presupuesto de mano de obra para Prestan
Joystick.

Observe que el presupuesto de mano de obra directa indica que se necesitarán 52

empleados en el segundo trimestre, mientras que en el primero solamente 45. Con esta
información la compañía puede decidir si ajusta sus planes de producción para mantener
un empleo estable. Si se contratan empleados nuevos en el segundo trimestre, las
operaciones pudieran no ser eficientes. y si en el tercer trimestre se despide a varios de
estos empleados, ya que solamente se necesitarán 48 empleados, la moral pudiera
verse afectada.

PRESUPUESTO DE GASTOS DE FABRICACIÓN

Prestan Joystick separa los costos variables de los costos fijos en el presupuesto de
gastos de fabricación. El costo por unidad de producción de cada partida de costo
variable se multiplica por la cantidad producida cada trimestre. Los cos tos fijos son
idénticos todos los trimestres, excepto el monto de depreciación. Este costo aumenta en
el tercer y cuarto trimestres debido a las adquisiciones planeadas de equipo que
aumentan el nivel de depreciación.
En la figura 8-7 aparece el presupuesto de gastos de fabricación. Observe que hemos
restado la depreciación de los gastos totales para determinar el monto del efectivo
pagado por gastos cada trimestre. Esta información la utilizaremos cuando preparemos
el presupuesto de ingresos y desembolsos de efectivo.

PRESUPUESTO DE LOS GASTOS DE VENTAS Y ADMINISTRACIÓN

Hasta este momento hemos presentado solamente el presupuesto de ventas y los

presupuestos relacionados con producción. Sin embargo, esta información de los
presupuestos también se necesita para los gastos de ventas y administración. Prestan
Joystick calcula que todos estos gastos son fijos. En la figura 8-8 aparece el presupuesto
de gastos de venta y de administración para 2003.

ESTADO DE RESULTADOS PRESUPUESTADO

Mucha de la información contenida en los presupuestos ya descritos se utiliza para la

elaboración de un estado de resultados presupuestado. En la figura 8-9 presentamos
este presupuesto. Como puede ver, las cifras de ventas vienen directamente del
presupuesto de ventas (figura 8-3). El costo de las mercancías vendidas requiere el
cálculo del costo unitario de producción. El presupuesto de materiales directos indica que
el costo de material es $6 por unidad (figura 8-5). El presupuesto de mano de obra
directa indica que el costo de la mano de obra directa es de $15 por unidad y el
presupuesto de gastos de fabricación indica que estos gastos son $9.69 por unidad. Por
lo tanto, el costo unitario de producción es de $30.69.
Materiales directos Mano de obra directa Gastos de fabricación Total
$ 6.00 (figura 8-5) 15.00 (figura 8-6) 9.69 (figura 8-7) $30.69 por unidad
La administración deberá considerar cuidadosamente el estado de resultados
presupuestado para asegurar que la utilidad anticipada sea compatible con las metas de
la compañía. Si la utilidad presupuestada es menor que el monto que la administración
considera satisfactoria, entonces se deberán dar los pasos necesarios para aumentar las
ventas y reducir los costos. Tal vez se pueda ampliar la campaña de publicidad para
aumentar aún más las ventas. O posiblemente se puedan reducir los costos de los
materiales por medio de negociaciones con los proveedores. Si la administración decide
dar los pasos para aumentar la utilidad, entonces será necesario ajustar los
presupuestos anteriores para reflejar los cambios previstos.

PRESUPUESTO DE ADQUISICIONES DE CAPITAL

Las adquisiciones de activos de capital (propiedad, planta y equipo) se deben planear

con sumo cuidado, en parte porque pueden reducir de manera importante las reservas
de efectivo. El presupuesto para activos de capital se denomina presupuesto de
adquisiciones de capital. Prestan Joystick anticipa compras de equipo de oficina y
maquinaria durante el año siguiente y esto se refleja en las adquisiciones de capital que
aparecen en la figura 8-10.
PRESUPUESTO DE INGRESOS Y EGRESOS DE EFECTIVO

En el presupuesto de ingresos y egresos de efectivo los administradores planean el

monto y el tiempo de los flujos de efectivo. La información de este presupuesto es un
suplemento necesario a la información que aparece en el estado de resultados
presupuestado. Es posible que una compañía proyecte un monto importante de ingreso
neto y aún así pueda enfrentar riesgos financieros debido a que todos sus planes pueden
implicar más flujo de salida que de entrada. Por ejemplo, se puede reconocer una
cantidad considerable de ingreso cuando se realiza una venta importante; sin embargo,
el efectivo que se recibe como pago por la venta puede no llegar en muchos meses.
Considere también el caso de una compañía que hace una compra importante de equipo.
Aun cuando las reservas de efectivo se pueden reducir de inmediato por el costo total del
equipo, el ingreso del periodo en curso solamente se reducirá por una fracción del costo
del equipo (es decir, por el monto de la depreciación). Al planear con cuidado el recibo y
desembolsos de efectivo, las compañías pueden prever la escasez de efectivo y hacer
los arreglos para pedir prestado fondos o mejorar su posición de efectivo. O tal vez si se
prevé un excedente de efectivo, la compañía puede buscar oportunidades de inversión
adicionales o estudiar un pago de dividendos mayor a sus accionistas.

Para elaborar un cálculo de los cobros de efectivo, la administración debe determinar el

porcentaje de ingreso por ventas a crédito que se cobrará en el periodo de la venta y el
porcentaje que se cobrará en el periodo siguiente. Normalmente, los porcentajes se
pueden calcular tomando como base la experiencia de cobro anterior. Prestan Joystick
solamente tiene ventas a crédito. El cincuenta por ciento del ingreso de las ventas se
cobra en el trimestre en que se realizaron y el resto se cobra el siguiente trimestre.
Para elaborar un cálculo de los desembolsos de efectivo, la administración debe
determinar el porcentaje de compras de materiales que se paga en el ejercicio en que se
hace la compra y el porcentaje que se paga en el siguiente ejercicio. Prestan Joystick
determina que el 70 por ciento se pague en el trimestre de la compra y el 30 por ciento
en el siguiente trimestre. La compañía ha determinado para fines prácticos que todos los
demás desembolsos se hagan durante el trimestre en que se incurre en el costo.

Para elaborar un presupuesto de ingresos y egresos de efectivo es importante recordar

que algunos gastos no requieren el egreso del efectivo. Por ejemplo, la depreciación es
parte de los gastos de fabricación pero no requiere el egreso real del efectivo. Cuando se
compra un activo se desembolsa el efectivo, pero no sucede así cuando se registra la
depreciación. Otro ejemplo de gasto sin efectivo es la amortización de los seguros
pagados por anticipado. Se desembolsa efectivo cuando se compra el seguro, pero no
cuando se reconoce el gasto por medio de la amortización del seguro pagado por
anticipado.

En el presupuesto de ingresos y egresos de efectivo de Prestan Joystick, figura 8-11,

observe que el efectivo desembolsado para gastos de fabricación del primer trimestre fue
solamente $191,300. Es decir, $20,000 menos de los $211,300 de gastos de fabricación
planeados en el presupuesto de gastos de fabricación para el primer trimestre, figura 8-7.
Los $20,000 corresponden a la depreciación del primer trimestre.

Como se indica en la figura, los flujos de efectivo pronosticados fluctúan de manera

importante de un trimestre a otro. El resultado es que al final del primer trimestre se
espera que el saldo de efectivo sea solamente de $28,147, mientras que al final de
cuarto trimestre se espera que sea de $194,619. Obviamente, es peligroso un saldo de
efectivo bajo, ya que la compañía pudiera no tener fondos suficientes para pagar a
empleados y proveedores. Por lo tanto, Prestan Joystick tal vez necesite pedir dinero
para mejorar su posición de efectivo en el primer trimestre. El presupuesto de efectivo
alerta con suficiente anticipación a la administración sobre posibles problemas. Esto le da
tiempo suficiente para negociar los préstamos en condiciones favorables. Como lo indica
el presupuesto, el préstamo se podrá pagar fácilmente en el cuarto trimestre, cuando las
reservas de efectivo sean altas.

Por lo general, se deberá evitar saldos de efectivo excesivamente grandes, ya que ganan
poco interés, en caso de ganarlo. Si una compañía está creando una reserva financiera
para ampliación (compra de algún equipo importante, o incluso otra compañía), el exceso
de efectivo normalmente se invertirá en valores altamente comercializables de bajo
riesgo. Si la compañía no está creando una reserva para expansión, entonces el exceso
de efectivo se puede distribuir como dividendos a los accionistas.

ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA PRESUPUESTADO

El último componente del presupuesto maestro que consideraremos es el estado de

situación financiera presupuestado. El presupuesto es simplemente el estado de
situación financiera planeado (algunas veces llamado estado de situación financiera
proforma). Los administradores pueden usar este presupuesto para valorar el efecto que
las decisiones que han planeado tendrán sobre la futura posición financiera de la
empresa. En la figura 8-12 aparece el estado de situación financiera presupuestado de
Prestan Joystick.
USO DE LAS COMPUTADORAS EN EL PROCESO DE PLANEACIÓN DE LOS
PRESUPUESTOS

El comité de presupuestos puede revisar un presupuesto y decidir que no es compatible

con los objetivos de la compañía. Esta conclusión puede hacer que los administradores
exploren varias acciones que afectan los futuros costos e ingresos. Si la administración
decide hacer cambios, entonces también tendrá que revisar el presupuesto, ya que éstos
son altamente interdependientes y un cambio en uno puedas.

Las computadoras son muy útiles en esta situación. La mayoría de las compañías que
utilizan presupuestos definen las relaciones entre los presupuestos un modelo de
computadora, utilizando un programa de hoja de cálculo como Lo • 1-2-3 o Excel, o un
programa específicamente diseñado para la compañía. Con información computarizada
del presupuesto se puede cambiar una partida de presupuesto y la computadora
calculará nuevamente tal presupuesto y cualquf otro que pudiera resultar afectado por el
cambio. Obviamente, el resultado es I ahorro importante de tiempo y trabajo de la
administración.

El análisis "qué sucedería si", el cual explicamos en el capítulo 4, también facilita cuando
los presupuestos se elaboran utilizando un programa de hoja cálculo. Suponga que la
administración de Prestan Joystick desea saber qué de efectivo tendrá en el cuarto
trimestre si las ventas del primer trimestre son 22,000 de las 21,000 unidades
presupuestadas. Si en la hoja de cálculo se ha especificado correctamente todas las
relaciones del presupuesto, la respuesta se podrá encontrar simplemente cambiando la
cifra de ventas del presupuesto del primer trimestre de 21,000 a 22,000 y dejando que la
computadora recalcule el saldo de efectivo en el presupuesto de ingresos y egresos de
efectivo del cuarto trimestre.
CONTROL PRESUPUESTAL

La explicación del presupuesto maestro y sus componentes le ha dado un panorama de

la manera como se utilizan los presupuestos en el proceso de planeación para comunicar
las metas de la compañía y coordinar varias actividades. Los presupuestos, como se
indicó anteriormente, también facilitan el control de las operaciones. A continuación
explicaremos esta función con mayor detalle.

LOS PRESUPUESTOS COMO UN ESTÁNDAR PARA LA EVALUACIÓN

Los presupuestos facilitan el control proporcionando un estándar para la evaluación. El

estándar es la cantidad presupuestada, contra la cual se comparará el resultado real. Las
diferencias entre las cantidades presupuestadas y las reales se denominan desviaciones
del presupuesto, y los reportes que indican desviaciones del presupuesto se denominan
reportes de desempeño. Si los costos presupuestados y los reales son aproximadamente
iguales, no hay que ejercer acción alguna porque los resultados son compatibles con las
expectativas de la administración. Sin embargo, si los costos reales difieren de los
presupuestados en una cantidad sustancial, la administración tendrá que iniciar una
investigación para determinar la causa de la diferencia.

¿Cómo se evaluaría el desempeño si no se elaboraran presupuestos? Lo más probable

sería que el desempeño del periodo actual se comparara contra el desempeño real del
periodo anterior. Por supuesto, este enfoque es inferior ya que las condiciones pueden
cambiar de manera importante de un periodo a otro, haciendo que la comparación de los
dos periodos no tenga sentido. Por ejemplo, supongamos que Prestan Joystick evalúa el
rendimiento del departamento de mercadotecnia comparando las ventas del ejercicio
actual con las del ejercicio pasado. Es más, supongamos que las ventas del ejercicio
anterior fueron 75,833 unidades y las ventas reales del ejercicio actual son 85,000
unidades. Una evaluación del desempeño con base en una comparación con el ejercicio
anterior llevaría a una evaluación favorable del departamento de mercadotecnia, ya que
las ventas están por arriba aproximadamente un 12 por ciento. Sin embargo, los
administradores senior de Prestan anticipan que dada la campaña de publicidad
ampliada, la compañía debería tener ventas por 91,000 unidades, un aumento del 20 por
ciento que se refleja en el presupuesto. La comparación de las ventas reales con las
ventas presupuestadas indica que en lugar de una evaluación favorable, al departamento
de mercadotecnia debe pedírsele una explicación del porqué las ventas reales son
solamente 85,000 unidades en lugar de las 91,000 unidades presupuestadas.
PRESUPUESTOS ESTÁTICOS y FLEXIBLES

Al evaluar el desempeño utilizando los presupuestos se debe tener cuidado de que el

nivel de actividad utilizado en el presupuesto sea igual al nivel real de actividad.

Consideremos un ejemplo para ver por qué es éste el caso. Suponga que al final del
primer trimestre se evalúa al gerente responsable de los gastos de fabricación de
Prestan Joystick, comparando el nivel real de gastos de fabricación con los gastos de
fabricación presupuestados en el inicio del año. Esta comparación aparece en la figura 8-
13.

El análisis implica que el administrador responsable de los gastos de fabricación no ha

realizado un buen trabajo en el control de costos. Después de todo, los gastos variables
son $15,300 más altos que lo planeado y los gastos fijos totales son $500 más altos que
lo planeado. Sin embargo, observe que la producción real fue de 25,000 unidades,
mientras que la producción planeada era de solamente 21,400 unidades. La producción
adicional se puede deber a un aumento inesperado en las ventas que requirió un
aumento en la producción. Con el aumento en producción se esperaba un aumento en
los costos variables. No obstante, se esperaba que los costos fijos continuaran iguales.
Debido a que se espera cambios en los costos cuando la producción real es diferente a
la planeada, el análisis que se presenta no es muy útil para evaluar el desempeño.

El presupuesto que aparece en la figura 8-13 se denomina presupuesto estático porque

no se ajusta al nivel real de producción. Un análisis más adecuado del desempeño sería
utilizando un presupuesto flexible, el cual es un conjunto de relaciones con el
presupuesto que se pueden ajustar a varios niveles de actividad. Por lo tanto, los
presupuestos flexibles toman en consideración que los costos cambian cuando la
producción aumenta o disminuye. Sin embargo, los costos fijos permanecen iguales.
Consideremos una compañía que prevé costos de producción variables por $10 la
unidad y costos de producción fijos de $500,000. Con esta estructura de costos se puede
elaborar presupuestos flexibles para niveles de producción de 20,000, 30,000 Y 40,000
unidades, como se muestra en la figura 8-14.
En la figura 8-15 se usa un presupuesto flexible para evaluar el desempeño del
administrador responsable de los gastos de fabricación de Prestan Joystick. Observe que
los costos variables se ajustan al nivel real de unidades producidas. Los costos fijos
están al mismo nivel que en el presupuesto estático ya que no se espera que cambien al
aumentar o disminuir la producción. La comparación de los gastos de fabricación reales
con los gastos de fabricación en un presupuesto flexible, es potencialmente mucho más
reveladora de la capacidad del administrador para controlar los costos. Los costos
variables reales son $900 menos que el monto indicado en el presupuesto flexible. Esto
contrasta agudamente con el monto de $15,300 de que los costos reales eran superiores
al monto de costos variables del presupuesto estático. La desviación en relación con los
costos fijos es aún $500 más que lo presupuestado, igual que en la comparación con el
presupuesto estático.
INVESTIGACIÓN DE LAS VARIACIONES EN EL PRESUPUESTO

Como se indicó en el inicio del capítulo, las desviaciones importantes del presupuesto (es
decir, las variaciones importantes) pueden tener tres causas: el presupuesto no se hizo
bien, las condiciones pudieron haber cambiado, o el desempeño en el trabajo del
administrador pudo ser especialmente bueno o malo.

Si el presupuesto no se elabora cuidadosamente con cálculos razonables del costo, no

debe sorprender que los costos reales no sean iguales a lo presupuestado. En este caso,
las desviaciones en el presupuesto no deben atribuirse al administrador responsable de
cumplir el presupuesto.

Incluso cuando el presupuesto se ha elaborado con cuidado, la compañía de cualquier

manera puede experimentar aumentos de precios imprevistos e inevitables. Como
resultado, los costos reales serán diferentes a los costos presupuestados.

Por último, las desviaciones en el presupuesto algunas veces se deben a ineficiencias

resultantes de técnicas o decisiones incorrectas de la administración. En este caso, la
administración superior puede ajustar las compensaciones al administrador responsable
de cumplir el presupuesto (por ejemplo, reducir o eliminar su bono de compensación) y
sugerir cómo puede el administrador mejorar su desempeño en la operación. En algunos
casos, tal vez incluso sea necesario despedir al administrador que no es capaz de
mejorar.
La causa de la desviación no se puede determinar sin una investigación, pero debido al
costo de la investigación no es práctico hacerla con todas las desviaciones del
presupuesto. Es más económico un enfoque de administración por excepción. Con este
enfoque solamente se investigan las desviaciones excepcionales. Generalmente se
consideran excepcionales las desviaciones importantes en dólares absolutos o en
relación con las cantidades presupuestadas. Es importante indicar que se deben
investigar tanto las desviaciones "desfavorables" como las "favorables" excepcionales.
Por ejemplo, en el reporte de desempeño anterior (figura 8-13) existe una desviación
"favorable" de $1,000 en materiales indirectos, lo que indica que los costos reales son
menores que los presupuestados y parece indicar un estado favorable de los negocios,
pero es posible sin embargo que se estén utilizando materiales de baja calidad y esto
puede resultar en productos por debajo del estándar que dañen la reputación de la
compañía.

CONFLICTO EN LOS USOS DE LOS - PRESUPUESTOS EN LA PLANEACIÓN Y EL

CONTROL

El conflicto es inherente en los usos de los presupuestos en la planeación y el control.

Por una parte la administración superior quisiera que los administradores responsables
de llevar a cabo los planes participen en la elaboración de los presupuestos. Después de
todo, estos administradores son quienes tienen el mejor conocimiento de la tecnología y
los costos de sus operaciones. Sin embargo, debido a que su desempeño se evalúa en
comparación con los presupuestos, pudieran sentir el impulso de asegurarse de que el
presupuesto contenga puntos de holgura, es decir, que quieran costos presupuestados
que puedan lograr con facilidad. Por consiguiente, pueden sugerir costos presupuestados
que sean demasiado altos de manera que los costos reales sean menores que los
presupuestados. O sugerir niveles de ingresos que sean demasiado bajos para que sus
ingresos reales sean más altos que los presupuestados. Si esto sucede, los
presupuestos de la compañía no serán los planes para que la empresa logre la utilidad
máxima.

No existe una pronta solución para este problema. Tal vez lo mejor que se puede hacer
es asegurar a los administradores que su desempeño se evaluará de manera justa en
comparación con el presupuesto. Los administradores deben tener confianza en que se
les permitirá discutir las causas reales de las desviaciones contra el presupuesto y dar su
versión de la historia. Pensamos que el problema se minimiza en las organizaciones que
promueven una comunicación abierta entre todos los niveles de empleados.
EVALUACIÓN, MEDICIÓN Y COMPORTAMIENTO DE LA ADMINISTRACIÓN

Los administradores ponen más atención en los aspectos de su trabajo que serán
medidos y evaluados. Por lo tanto, es importante cuantificar en los presupuestos clave
los "factores de éxito" para la compañía. Históricamente, los presupuestos incluyen de
preferencia los montos en dólares; sin embargo, resulta útil que también incluyan algunas
mediciones no monetarias del desempeño. Por ejemplo, si un aspecto clave del éxito de
la compañía son los productos de alta calidad libres de defectos, puede ser útil
presupuestar el número de defectos y el número de quejas de los clientes a niveles
consistentes con alta calidad. El número real de defectos y quejas se puede comparar
con las cifras presupuestadas para evaluar el desempeño. O si la compañía tiene
problemas con el ausentismo de los empleados, puede ser útil hacer un presupuesto del
número aceptable de días de faltas y comparar las faltas reales contra el objetivo.
Recuerde: [usted obtiene lo que mide]

NUEVAMENTE, EL CASO PRESTON JOYSTICK

En el inicio del capítulo, Alan Rentan, presidente de Prestan Joystick, dijo que "la gente
de mercadotecnia, producción y finanzas necesita saber lo que se anticipa para que
podamos operar de manera efectiva y eficiente". ¿Cómo puede Alan planear y coordinar
las actividades de su compañía?

Como usted sabe, después de leer el material precedente, la respuesta está en la

elaboración de presupuestos. Una vez que se ha hecho el presupuesto de ventas, el
grupo de producción puede elaborar presupuestos de mano de obra, materiales y gastos
de fabricación que sean compatibles con el nivel de producción necesario para alcanzar
las ventas esperadas. Una vez que se han elaborado estos presupuestos, el grupo de
finanzas puede elaborar presupuestos que tomen en cuenta los flujos de entrada y salida
de efectivo que se prevén en los presupuestos de ventas y de producción, al igual que
los flujos de efectivo relacionados con las actividades de ventas y administración y las
adquisiciones de capital.
RESUMEN DE LOS OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

Explicar el uso de los presupuestos en la planeación y el control. Los presupuestos son

útiles en el proceso de planeación porque mejoran la comunicación y coordinación. Tam-
bién son útiles en el proceso de control debido a que proporcionan un estándar para
evaluar el desempeño.

Preparar las cédulas del presupuesto que conforman el presupuesto maestro. El

presupuesto maestro es un documento completo de planeación que normalmente incluye
los presupuestos de ventas, producción, materiales directos, mano de obra directa,
gastos de fabricación, gastos de ventas y de administración, adquisiciones de capital, e
ingresos y egresos de efectivo, un estado de resultados presupuestado y un estado de
situación financiera presupuestado. Estos presupuestos están altamente interrela-
cionados, ya que los montos que se presentan en un presupuesto pueden depender de
los montos de otros.

e) Explicar por qué se necesitan presupuestos flexibles para la evaluación del

desempeño. Al evaluar el desempeño se deben usar presupuestos flexibles ya que éstos
presentan cifras ajustadas al nivel real de producción. No es útil comparar el desempeño
real con un presupuesto estático, ya que se espera que los costos variables difieran del
presupuesto si la producción real es diferente al nivel de producción indicado en el
presupuesto estático.

Explicar el conflicto entre los usos de los presupuestos para la planeación y para el
control. El hecho de que los presupuestos se utilicen tanto para la planeación como para
evaluar el desempeño presenta una dificultad ya que los administradores que participan
en la elaboración de sus propios presupuestos pueden tender a subestimar los ingresos
presupuestados y sobreestimar los gastos presupuestados. El resultado son
presupuestos que se alcanzan fácilmente y que contienen puntos de holgura. Sin
embargo, este problema se minimiza en las compañías que promueven una
comunicación abierta entre todos los niveles de empleados. En tales organizaciones los
administradores pueden sentir menos la necesidad de tener puntos de holgura en los
presupuestos ya que saben que su desempeño se evaluará justamente.
TÉRMINOS CLAVE

Punto de holgura Reportes de desempeño

Presupuesto con base cero Presupuesto estático Presupuesto flexible Presupuesto

maestro

Administración por excepción Comité de presupuestos Desviaciones del presupuesto