UNIDAD 1.

EL SERVICIO COMO ESTRATEGIA

El servicio es un tema obligado para todo tipo de empresas y debe apreciar lo
siguiente: Atención al cliente, Calidad en el servicio y Servicio al cliente. La alta
dirección de empresas tiene que brindar todo tipo de servicios dentro de una
empresa para mejorar no sólo en la productividad sino también en la calidad.

1.1 Visión estratégica y liderazgo de servicio

Para desarrollar una visión estratégica en el negocio del servicio, existen 4

elementos que se deben cubrir:

1. Segmentos de mercado meta:

Clientes a los que va dirigido (posicionamiento, investigación de mercado,
mapeo del posicionamiento competitivo: debilidades y fortalezas.)
2. Concepto de servicio:
Que genere valor para el cliente y se anticipe al mercado en el que
participa; diseño del servicio, el valor de la calidad supera los costos del
proveedor del servicio.
3. Estrategia operativa:
Estrategias asociadas a la capacidad que tiene la empresa para ejecutarlas;
recursos necesarios.
4. Sistema de entrega de servicio
Enfocada al cliente; seguimiento y creatividad. Su diseño dará las ventajas
competitivas; estrechará el círculo de relación con sus clientes. Ejecutar las
estrategias cuando se está totalmente capacitado y proponer nuevas ideas
que vayan enfocadas al mercado correcto.

“Un servicio solo tiene valor para el cliente si este reconoce la importancia
del beneficio ofrecido”.

Los fundamentos de un negocio tienen que basarse en crear un servicio rentable,

producir utilidades en forma sostenible y ofrecer beneficios para accionistas,
empleados y clientes, esto con el fin de lograr lealtad.

Existen 5 dimensiones para generar o definir estrategias:

 Diseño del Resultado del Servicio: Es la personalización y

estandarización de un servicio.
 Administración del Cliente: Manejar demanda, expectativas, ver riesgos
del cliente, etc.
  Desarrollo de la Estrategia Operativa para crear valor: Es el desarrollo de
mecanismos de recuperación, administrar demandas, métodos de control
de operaciones, redes de comunicaciones, etc.

 Integración del Sistema de Entrega de Servicio con la Estrategia Operativa:

Diseñar instalaciones, localizarlas cerca de los clientes y agruparlas para
crear impacto con la publicidad.

 Desarrollo de la Estrategia de Recursos Humanos: Diseño de sistemas para

ayudar a los empleados a manejar los asuntos del cliente, mejorar el
proceso de entrega del servicio, etc.

Para lograr la integración de una empresa con sus clientes son necesarios
varios elementos:

 Servicio Esencial (estar atentos a las necesidades del cliente).

 Lugar y Tiempo (entregar todo y en buen estado en el tiempo acordado).
 Proceso (procesos eficaces y funcionamientos adecuados).
 Productividad y Calidad (satisfacción del cliente).
 Personal (interacción con el cliente, percepción de este con respecto al
producto).
 Promoción (proveer información y publicidad.
 Evidencia Física (la apariencia e imagen del producto y de la empresa.

En la búsqueda del liderazgo de servicio es necesario:

 Reunir un equipo competitivo para dirigir el proceso.

 Crear una visión adecuada del rumbo al que se dirige el proyecto.
 Capacitar a todos los empleados para actuar de acuerdo a la visión.
 Producir resultados visibles.
 Adquirir confianza para superar problemas futuros.

Cuando se ejerce un liderazgo de servicio existen naturalmente los factores

tradicionales de visión, misión, objetivos empresariales, etcétera, pero alineados a
aportar valor a los clientes y, como consecuencia, obtendremos valor económico
agregado para nuestras empresas.

El liderazgo de servicio implica conocer las necesidades de los clientes y diseñar

nuestras estrategias de negocios, operación, comercialización y administración en
torno a las mismas. Una manera muy útil de considerar a los clientes es pensando
en ellos como nuestros "jefes", a los que nos esforzamos en apoyar para el logro
de sus objetivos estratégicos.   
 1.1.1 Conceptos de estrategia

1. Una estrategia es un conjunto de acciones planificadas sistemáticamente en el

tiempo que se llevan a cabo para lograr un determinado fin o misión. Proviene
del idioma griego stratos, «ejército», y agein, «conductor», «guía».

2. La estrategia es el objetivo de la actividad que realiza, la dirección de la

empresa, que debe perseguir para que su organización funcione de manera
eficiente, y la mejor manera de que esto ocurra es que no existan conflictos en
la misma.

3. La estrategia supone dar respuesta a tres cuestiones básicas: qué, cómo y

cuándo; en primer lugar, hay que responder a la cuestión del qué: qué se
pretende conseguir, cuál es la meta que se persigue. En segundo lugar,
debemos dar respuesta al cómo: cuáles serán los medios o acciones que
permitirán alcanzar la meta. Finalmente, se ha de contestar al cuándo: en qué
momento se llevarán a cabo las acciones y el período que supondrá
realizarlas.

4. Conjunto de relaciones entre el medio ambiente interno y externo de la

empresa.

5. Un conjunto de objetivos y políticas para lograr objetivos amplios.

6. La dialéctica de la empresa con su entorno (Ansoff 1976).

7. Una forma de conquistar el mercado.

8. La declaración de la forma en que los objetivos serán alcanzarse,

subordinándose a los mismos y en la medida en que ayuden a alcanzarse.

9. La mejor forma de insertar la organización a su entorno.

 1.1.2 Definición de Ventaja Competitiva

1. La ventaja competitiva, es una ventaja que tiene una empresa  frente a su

competencia. Dicha ventaja puede ser el valor de marca, una patente
tecnológica, la capacidad de sus recursos humanos o una protección estatal,
por ejemplo.
2. Una situación en la que un país (o compañía) puede producir un artículo (o
tomar dinero a préstamo) con un costo inferior que otro país (o compañía) en el
sentido especial de que debe sacrificar menos de un bien alternativo para
hacer su producción. El término se asocia tanto con la teoría de la ventaja
comparativa (utilizada para explicar el negocio entre naciones) como con la
teoría de la ventaja relativa para explicar la existencia de mercados de swaps.

1.2 Participación del cliente en los procesos de servicio

A medida que el cliente se vea involucrado en los procesos de servicios, en igual

proporción se verá a los clientes internos participando en ellos y más cuando los
servicios son dirigidos al cuerpo de las personas.

 un autobús
 en la universidad
 en un restaurante
 un hotel, etc.

Estas interacciones añaden valor a la experiencia del servicio, ya que cualquier

comentario que surge con relación al servicio ofrecido o recibido marcará pautas
en la percepción de la empresa. Es así como los comentarios de los clientes con
relación al servicio pueden aumentar el valor del mismo.

La participación directa del cliente en la producción del servicio, significa que los
clientes evalúan la calidad de la apariencia y de las habilidades sociales de los
empleados, así como sus capacidades técnicas.
 El Cliente como
Productor
del Servicio

Variables que
Automatizacion
Determinan La
del Servicio
Participacion
del Cliente

Partisimación
del cliente en
el servicio

Matriz de Por qué Estudiar

Participacion El
Comportamiento
del Cliente?

Características
del
Comportamiento
del Cliente

 El cliente como productor del servicio: Da la posibilidad de reducir el

número de personas de contacto y por consiguiente bajar sus costos.Da la
posibilidad de mejorar la productividad de la empresa, produciendo más
servicios por unidad de tiempo.
 Variables que determinan la participación del cliente:
 La cultura:Antes de invitar al cliente a que participe en la actividad del
servicio es importante considerar la cultura de la región en la cual se
desarrolla la actividad
 Nivel de educación:Se ha comprobado que el nivel de educación juega
un papel muy importante en la participación del servicio, de tal forma
que a mayor grado de educación la persona tendrá más confianza para
participar en el proceso.
 Momentos de la demanda:Aunque al cliente le agrade participar en el
servicio no siempre deseará hacerlo.
 Duración del servicio:Si el tiempo que dura la producción del servicio
es muy corta es probable que no se justifique modificar el sistema para
que el cliente participe. Servicios que tardan poco debería brindarse
completamente por la empresa.
 Frecuencia de la demanda: Servicios que presenten una alta
frecuencia en la demanda por parte del consumidor favorecen
enormemente la participación del cliente en la producción
  Edad:Es fundamental tener en cuenta la edad del cliente antes de
invitarlo a participar activamente como productor de su propio servicio.
 Tareas a desarrollar:Es importante considerar las tareas que debe
ejecutar el cliente no solo en número si no también en su grado de
complejidad y riesgo.
 Porque estudiar el comportamiento del cliente: Permite aproximar el
servicio a sus verdaderas necesidades y alcanzar el nivel de excelencia en el
posicionamiento corporativo.
 Características de comportamiento del cliente:
 Cliente activo: Busca ahorrar tiempo y tener control total sobre el
servicio.
 Cliente pasivo: Son los que prefieren los métodos tradicionales a
aquellos que sugieren participación.No realizan ningún esfuerzo físico o
intelectual.
 Cliente innovador: Siempre estará dispuesto a demandar servicios que
le ofrezcan sistemas novedosos y creativos.Desea estar siempre a la
vanguardia y llevar la moda.
 Cliente conservador: Serán los últimos en aceptar nuevos esquemas
y no desearán participar en la producción del servicio, salvo que le den
beneficios.
 Cliente fiel: La empresa a la cual es fiel colma todas sus necesidades y
expectativas y no siente la necesidad de buscar otras necesidades del
mismo sector.
 Cliente no fiel: Ninguna de las empresas colma sus necesidades y por
tal razón no tiene una preferida.Siempre estará en la búsqueda de
nuevos y mejores servicios que lo satisfagan.
 Matriz de participación
Cuadrante 1: alta implicación del comerciante/alta participación del cliente

En este primer cuadrante se ubican negocios/productos con un  gran crecimiento

en el mercado y con una alta participación de estos mismos productos en é, al
mismo tiempo que el cliente también tiene una alta participación. Se debe prestar
especial atención a las inversiones en este tipo de productos/negocios, debido al
alto crecimiento de los mismos en el mercado, los flujos de financiación deben ser
muy altos para poder competir, pero también se recuperan rápido debido al
liderazgo que ostentan los mismos.

Cuadrante 2: alta implicación del comerciante/baja participación del cliente

En este cuadrante se ubican productos/negocios privilegiados ya que se sitúan en

industrias maduras siendo líderes. La fidelidad adquirida de los clientes hace que
se reduzca la participación de estos en los procesos de las empresas, dejando a
un lado la necesidad de inversión en marketing. Es la etapa más difícil de alcanzar
por un producto/negocio.

Cuadrante 3: baja implicación del comerciante/alta participación del cliente

En él se engloban productos/negocios con baja participación en los mercados pero

que cuentan con buenas expectativas, al tener este altas tasas de crecimiento, o
sea, buenas expectativas. Requieren un alto nivel de inversión debido a que las
empresas deben de adecuarse a las especificaciones de los clientes.

Cuadrante 4: baja implicación del comerciante/baja participación del cliente

Aquí existe poca participación en el mercado, el cual posee además bajas tasa de
crecimiento. Son mercados maduros y en decaimiento. No suele ser
recomendable invertir en este tipo de estrategias al no resultar rentables, y si
además perdura esta condición a lo largo del tiempo suelen eliminarse
completamente, para que no dañen al resto de negocios y al flujo financiero de la
empresa. Debido a la poca participación del cliente y la baja especialización del
empresario estos mercados son muy volátiles y suelen salir este.

 Automatización del servicio:

 Eliminar las causas que originan los problemas en la prestación del
servicio.
 Mejorar la eficiencia de las tareas ejecutadas por el cliente.
 Crear procesos fáciles de operar y administrar.
 Generar procesos adaptables a las necesidades del consumidor.
 1.2.1 Tipos de Servicio al cliente

Hay tres tipos de servicios al cliente, los cuales que son el servicio básico,
el servicio complementario y el servicio periférico:

a) Servicio Básico:Son todos los elementos que identifican a una empresa, al

cliente se le vende también otros elementos como oportunidad, rapidez y
confiabilidad.
b) Servicio complementario:Es todo aquel servicio que se adiciona a la
oferta básica para complementarla y diferenciarla de la competencia.
c) Servicio periférico: Es aquel servicio que el cliente adquiere adicional al
complementario en las instalaciones de una empresa. Ejemplo es una
servilleta, café o periódico.

1.3 Comportamiento del cliente en encuentros de servicio

El Consumidor final es aquella persona que adquiere, utiliza o disfruta un

bien o servicio para satisfacer una necesidad. Ahora bien, el comportamiento del
consumidor se refiere a las acciones de las personas y las decisiones que ello
implica, cuando están adquiriendo bienes o utilizando servicios para satisfacer sus
necesidades.

La consolidación de los estudios del comportamiento del consumidor,es un

fenómeno de los años 60, donde los científicos se preocuparon por desarrollarle
una estructura teórica global a la disciplina.

Es importante agregar también que el comportamiento del consumidor final

no hubiese podido avanzar sin las aportaciones de disciplinas como: la teoría
económica, la psicología, la sociología o incluso la antropología y la medicina y sin
el apoyo de las técnicas instrumentales como la estadística o la informática.

En el estudio del comportamiento del consumidor y el conocimiento de sus

necesidades es una cuestión básica y un punto de partida primordial para poder
implementar con eficiencia las acciones de marketing por parte de las empresas.
Dentro de estas estrategias los gerentes deben plantearse a la hora de estudiar al
consumidor preguntas como:

1. ¿QUÉ COMPRA?, que se supone analizar el tipo de producto que el

consumidor selecciona de entre todos los productos que quiere.
2. ¿QUIÉN COMPRA?, es para determinar quién es el sujeto que
verdaderamente toma la decisión de adquirir el producto, si es bien el
consumidor, o bien quien influya en él.
3. ¿POR QUÉ COMPRA?, es analizar cueles son los motivos, por los que se
adquiere un producto basándose en los beneficios o satisfacción de
necesidades que produce al consumidor mediante su adquisición.
4. ¿CÓMO LO COMPRA?, tiene relación con el proceso de compra. Si la decisión
de compra la hace de una forma racional. Si la paga con dinero o con tarjeta.
5. ¿CUÁNDO COMPRA?, se debe conocer el momento de compra y la
frecuencia de la compra con relación a sus necesidades, las cuales son
cambiantes a lo largo de su vida.
6. ¿DÓNDE COMPRA?, Los lugares donde el consumidor compra se ven
influidos por los canales de distribución y además por otros aspectos
relacionados con el servicio, trato, imagen del punto de venta, etc.
7. ¿CUÁNTO COMPRA?, la cantidad física que adquiere del producto, o bien
para satisfacer sus deseos o bien sus necesidades. Esto indica si la compra es
repetitiva o no.
8. ¿CÓMO LO UTILIZA?, con relación a la forma en que el consumidor utilice el
producto se creará un determinado envase o presentación del producto.

El comportamiento del consumidor ha sido analizado desde las siguientes

orientaciones, que son:

1. ORIENTACIÓN ECONÓMICA: se basa en la teoría económica, en el concepto

de "hombre económico", quien siente unos deseos, actúa racionalmente para
satisfacer sus necesidades y orienta su comportamiento hacia la maximización
de la utilidad.
2. ORIENTACIÓN PSICOLÓGICA: son las características internas de la
personas, con sus necesidades y deseos. Las variables sociales totalmente
externas que ejerce el entorno.
3. ORIENTACIÓN MOTIVACIONAL: se basa en el estudio de los motivos del
comportamiento del consumidor a partir de las causas que los producen. Las
necesidades son la causa que estimula al ser humano, y este actúa en
consecuencia para poder satisfacerlas.

EL PROCESO DE DECISIÓN DE COMPRA.

Está formado por una serie de etapas, que son:

- RECONOCIMIENTO DEL PROBLEMA (la necesidad que debe satisfacer)

- BÚSQUEDA DE LA INFORMACIÓN (averiguar qué productos o servicios
existen en el mercado)
- EVALUACIÓN DE LAS ALTERNATIVAS (cuáles son las que le convienen
de entre las que existen)
 - ESTABLECIMIENTO DE PRIORIDADES
- DECISIONES DE COMPRA (adquiriendo el producto o marca que ha
seleccionado)
- UTILIZACIÓN DEL PRODUCTO Y EVALUACIÓN POSTCOMPRA (si el
producto logra satisfacer o no al consumidor, es muy importante para los
directores de marketing con relación a futuras compras)
- LA SATISFACCIÓN (determina el hecho de que se repita la compra)

INFLUENCIAS EN EL PROCESO DE COMPRA

El comportamiento del Consumidor ésta influenciada por una serie de

variables que se distribuyen en dos grandes grupos:

- VARIABLES EXTERNAS, que proceden del campo económico, tecnológico,

cultural, medioambiental,clase social, grupos sociales, familia e influencias
personales.
a) Entorno Económico: situación de la economía del consumidor.
b) Entorno Tecnológico: innovaciones en toda la categoría de productos.
c) Entorno Cultural: conjunto de valores, ideas, comportamientos, creencias,
normas y costumbres propias de cada sociedad.
d) Medio Ambiente: utilización de productos reciclados.
e) Clase Sociales: es una influencia muy importante, puesto que existen una
serie de variables que inducen a orientar el consumo con relación a las
posibilidades económicas o en algunos casos por encima de ellas.
f) Influencias Personales: que son ejercidas por los prescriptores como
médicos, profesores.

- VARIABLES INTERNAS, que son principalmente de carácter psicológico y

podrían ser, la motivación, la percepción, la experiencia, características
personales y las actitudes.

a) Motivaciones: expresión psicológica de las necesidades, al dar cuenta de

las razones por las que necesita algo.
b) Actitudes: predisposición a actuar o no actuar de una determinada manera
frente a un determinado objeto o bien.
c) Comportamiento: manera de actuar del individuo en la sociedad.
d) Aprendizaje: cambio en la conducta o comportamiento del individuo como
resultado de la experiencia.
 e) Estilos de Vida: conjunto de ideas y actitudes que diferencian un grupo
social de otro caracterizan las relaciones de los individuos que lo componen
con su entorno.

1.3.1 Expectativas del cliente antes, durante y después de la venta

 Los clientes y sus expectativas: Cuando un cliente entra en una empresa o

un comercio tiene una expectativa, una imagen previa sobre qué espera
encontrar ahí, a cambio de su dinero. Nuestra labor a la hora de atender a un
cliente es conocer esas expectativas, esos deseos y necesidades de la
persona que tenemos delante.
 Los clientes y sus necesidades: Las necesidades son similares a las
demandas de los clientes. Hay que estar siempre atentos a ellas, conociendo
de dónde parten, así como sus componentes principales.
 Los clientes y la satisfacción: Si al entrar a una tienda de ropa para comprar
algo para mi hijo, salgo percibiendo que la atención que he recibido es igual o
superior a la que esperaba, seguramente estaré realmente satisfecho por la
adquisición realizada, y existen muchas posibilidades para que vuelva.

1.4 Como elegir los clientes, administrar relaciones y generar lealtad.

Siempre se ha dicho que las ventas son un juego de números, y esto es

una verdad a medias porque, aunque para cerrar una venta se tienen que realizar
presentaciones a varias personas y, aunque muchas de éstas nos dirán que “no”,
existe una manera muy efectiva para disminuir las respuestas negativas y
aumentar las afirmativas.

No importa qué tan bueno sea nuestro producto, qué tan reconocida sea
nuestra compañía, ni qué tan buenos seamos nosotros como vendedores; no
todas las personas pueden o quieren comprar nuestros productos, de tal manera
que nuestras ofertas serán rechazadas muchas veces antes de que logremos
cerrar una venta.

Si de cada 10 personas (es decir, prospectos) a quienes les hacemos una

presentación de ventas, cerramos 1 venta, quiere decir que tenemos un porcentaje
de cierre del 10%. Por lo tanto, si queremos cerrar 5 ventas cada mes, tendremos
que visitar a 50 prospectos. En muchas de las grandes ciudades del mundo, esta
tarea se vuelve prácticamente imposible porque los tiempos de traslado entre una
cita y otra son muy largos. Entonces, ¿cómo puedo vender más si no puedo visitar
a tantas personas? La respuesta es realizando presentaciones de ventas a los
prospectos adecuados.
Y bien, ¿cuáles son las características de un prospecto adecuado?

 Debe tener la necesidad.Un buen prospecto es una persona que tiene una
necesidad específica que nuestro producto puede satisfacer. Si tenemos
suerte, el prospecto sabrá que tiene esta necesidad y muy probablemente
estará buscando quien la satisfaga. Por otro lado, si el prospecto no sabe
que tiene la necesidad pero nosotros sí, nuestra labor principal será
demostrarle lo que nuestro producto puede hacer por él y el beneficio que
obtendrá al comprarnos.
 Debe tener interés en nuestro producto.Si al prospecto no le interesa
nuestro producto porque, aunque tiene la necesidad, no es una de sus
prioridades, será mucho más difícil cerrar una venta con él. Es por esto que
debemos seleccionar a las personas que estén más interesadas en
nuestros productos.
 Debe tener dinero para comprarnos.Todo lo anterior fallará si nuestro
prospecto no tiene los medios económicos para adquirir nuestro producto.
Una persona puede tener la necesidad de comprar nuestro producto y estar
muy interesada en él, pero si no tiene dinero para comprarlo, estamos
perdidos. Difícilmente avanzaremos en la negociación para cerrar la venta. 
 Debe tener el poder de decisión.Muchos vendedores que hacen excelentes
presentaciones de ventas y han convencido completamente a sus
prospectos de que su producto es lo que estaba buscando para resolver
sus necesidades, y que saben que el dinero no es problema porque el
prospecto así se lo ha hecho saber; pero cuando se llega el momento de
decidir, tristemente se dan cuenta de que trabajaron con la persona
equivocada porque ésta no es la que toma la decisión en la empresa, y
luego se enteran de que, el que realmente toma la decisión, ya está
haciendo trato con su competencia.

No hay nada más frustrante que trabajar duro con una persona, hacer
nuestro mejor esfuerzo, dedicarle tiempo a preparar la información más
impactante para presentársela a un prospecto, y darnos cuenta de que perdimos
el tiempo. 

Actualmente no se puede trabajar como un vendedor improvisado. Se

necesita empezar a hacer una labor de ventas profesional. Antes de visitar a un
prospecto se debe hacer una ardua labor de investigación para saber si éste tiene
la necesidad, el interés, el dinero y el poder de decisión. Si un prospecto no
cumple con una de estas cuatro características, la probabilidad de cierre que
tendremos será más baja y seguramente estaremos perdiendo nuestro tiempo.
 Así que, de ahora en adelante, dedica más tiempo a encontrar prospectos
de calidad y como por arte de magia tus ventas se duplicarán, cuando menos;
permitiendo así tener un incremento en tus ingresos y una disminución sustancial
en la cantidad de trabajo improductivo. De esta manera, en vez de necesitar ver a
50 prospectos para cerrar 5 ventas, tendremos que visitar sólo a 25, haciendo
nuestro trabajo altamente productivo y elevando nuestros ingresos
considerablemente.

UN CLIENTE “MUY SATISFECHO” NO NECESARIAMENTE ES UN “CLIENTE

LEAL”

Existe una gran diferencia entre “Satisfacción” y “Lealtad”. Definitivamente estos

dos conceptos no son lo mismo: la satisfacción de nuestros clientes constituye la
antesala a su lealtad. Nada más. De hecho, en condiciones de libre competencia
un “Cliente Leal” siempre será un “Cliente muy Satisfecho”, pero un “Cliente muy
Satisfecho” no necesariamente es un “Cliente Leal”. Esta diferencia,
aparentemente pequeña, es crítica. La brecha entre un cliente “muy satisfecho” y
un “Cliente Leal” se concentra en lo que denominamos “el efecto ¡Wow!”.

Se deben instrumentar tácticas para motivar este crucial “¡Wow!” entre nuestros
clientes, para tal fin, primeramente deberemos medir la Lealtad de nuestros
clientes.

Tipos de medición de la lealtad

Distinguimos entre dos formas de medición de la Lealtad de nuestros clientes: la

medición paramétrica y la medición no-paramétrica.

La Medición Paramétrica se puede aplicar en mercados o categorías de productos

o servicioscuyo uso está supeditado a una renovación periódica: suscripciones,
tarjetas de crédito, cuentas bancarias y seguros entre otros. Su medición es
comparativamente sencilla y se basa en los registros propios de la empresa. De
hecho, podremos calcular la Tasa de Retención de nuestros Clientes
considerando el número de clientes que permanecen con nosotros al final de un
período dado (típicamente anual).

Por el otro lado, en la Medición No-Paramétrica se genera un Mapa Diagnóstico

de Lealtad (MADIL) mediante cuestionarios estructurados, a través de los cuales
recabamos “la voz del cliente”. Esta herramienta se puede aplicar en todas las
categorías de productos incluyendo la anteriormente mencionada. Los Mapas de
Lealtad MADIL proporcionan a la empresa una muy poderosa y práctica
herramienta para buscar el “¡Wow!”.
 1.4.1 Estrategias de selección del cliente, identificar los mercados que
generan mayor ganancia

CustomerRelationship Management (CRM)

Administración de las Relaciones con el Cliente

Antecedentes de CRM

La administración de las Relaciones con el cliente, sus siglas en inglés CRM

(CustomerRelationship Management), surge a principios del siglo XXI gracias a un
cambio en el entorno y en el mercado así como a una importante evolución
tecnológica. Este último elemento es muy importante puesto que sin la poderosa
herramienta tecnológica existente sería imposible recoger y analizar la enorme
cantidad de datos procedentes de los clientes.

De acuerdo al cambio experimentado por el entorno y por el mercado podemos

afirmar que hasta hace muy poco, las empresas no se preocupaban por retener a
sus clientes debido, fundamentalmente, a que nos movíamos en un entorno de
monopolio u oligopolio donde el cliente se “aguantaba” con lo que le daban las
compañías. Ellas eran las que decían que había que comercializar de acuerdo a
sus propios criterios.

Pero en la década de los 90´s llegó la liberación de los mercados, la

competitividad real aterrizó y con ello un mundo abierto a multitud de ofertas para
el consumidor. Ya no se tenía que conformar, ya podía elegir lo que mejor le
satisficiera. Ahora, el poder estaba en sus manos, podía decidir lo que quería,
cuándo y cómo. Y si no se lo daba una compañía se lo daba a otra. Esto hizo
sonar la voz de alarma en el entorno empresarial. De repente, los clientes dejaban
de estar en propiedad “exclusiva” de la empresa para pasar a situarse muy al
alcance al resto de la competencia. Los clientes se cambiaban de compañía con la
rapidez de un rayo, y esto hacia perder competitividad. Ante esto la única
alternativa era convertir al cliente en el centro de la compañía para conseguir
retenerlo y hacerle fiel para no perder competitividad, es decir, implantar una
estrategia CRM.

Las organizaciones de hoy están buscando como obtener una ventaja competitiva.
A medida que los márgenes disminuyen, la competencia está aumentando, y las
industrias se están consolidando. Mientras las expectativas del cliente por calidad,
servicio y entrega se intensifican, los negocios están recortando su personal y al
mismo tiempo, buscando las formas de dotar a los empleados con información
para tomar decisiones óptimas.
Definiciones y fundamentos de CRM

Definiciones

Es una estratégica de negocios diseñada para optimizar la rentabilidad, las

utilidades y la satisfacción del Cliente, las tecnologías de CRM deben permitir un
mayor conocimiento del Cliente, mayor acceso a su información, interacciones
más efectivas e integración a través de todos los canales de Clientes y demás
funciones empresariales de respaldo.

GartnerGroup

Una estrategia de negocios enfocada a maximizar el valor de los clientes mediante

la obtención, incremento y retención de los Clientes correctos.

HewsonConsulting

Es un enfoque empresarial que permite conocer la conducta de los Clientes e

influir en ésta a través de una comunicación congruente, para aumentar su nivel
de captación, retención, lealtad y rentabilidad.

Ronald S. Swift

El proceso continuo de identificar, dirigirse, desarrollar, rastrear, vender, servir y

mejorar las relaciones de alto valor y de largo aliento con los Clientes, de manera
de generar un crecimiento sostenido y con utilidades.

Andersen Consulting/EUI Research

Una estrategia de negocios dirigida a entender, anticipar y administrar las

necesidades de los Clientes actuales y futuros y futuros de la organización.

Woodburngroup

Existen múltiples definiciones de lo que puede entenderse por CRM. Una que tal
vez no pueda ayudar a comprender de manera sencilla es la siguiente:

CRM es una estrategia de negocios apoyada con el uso de la tecnología de

información que permite mejorar las relaciones con sus clientes y prospectos,
incrementar la permanencia de sus clientes más rentables, aumentar el valor en
las interacciones de reducir costos, lo cual da como resultado un aumento
significativo en las utilidades y genera ventaja competitiva a la empresa.
¿En qué consiste CRM?

 Identificar los Clientes. Es necesario conocer siempre quienes son, y por

medio de uno o varios canales de comunicación ellos son identificados, para
que sean siempre vistos como el mismo cliente a lo largo de todas las
transacciones e interacciones que realice la empresa.

 Diferenciar a los Clientes. Diferenciarlos en términos de sus necesidades, por

una parte, y el valor que tienen para la empresa.Ser capaz de adscribir a esos
consumidores que previamente hemos identificado a grupos definidos y
caracterizados por pautas comunes, por el tipo de necesidades que plantean a
la compañía, por el valor que tienen para la empresa.

 Interactuar con los Clientes. En forma que minimicen el costo y maximicen la

efectividad de la interacción. Implica mantener contactos con esos
consumidores basados en la información que tenemos de ellos y de sus
necesidades, registrar esos contactos como fuentes adicionales de
información. Estos contactos deben hacerse únicamente cuando con ello
proporcionemos valor al cliente, bien con ofertas que podamos suponer que la
interesan o con peticiones de información que le parezcan relevantes.

 Adaptar nuestro producto o servicio a cada Cliente. A partir del

conocimiento progresivo que se obtiene a través de la interacción. Para cubrir
sus necesidades de una manera aún más eficiente. Este es el paso más difícil
en toda estrategia CRM, y requiere una gran integración y buen funcionamiento
de los tres requerimientos anteriores.

 Por último, se trata de relaciones a largo plazo.

Premisas fundamentales de CRM

 Ofrecer a mis clientes servicios tan personales que me pueda convertir en su

proveedor de preferencia.
 El cliente se irá con el proveedor que le ofrezca justo lo que necesite, ni más ni
menos.
 Debe haber una cultura de atención al cliente integral en toda la empresa, que
cualquier persona que le conteste, le atienda igual y cuente con la misma
información.
 Todos los procesos deben estar alineados al Servicio al Cliente debe comenzar
desde la Dirección.
 Los sistemas son armas poderosas para obtener esa información necesaria
para conocer a mi cliente, entenderlo y ofrecerle justo lo que necesita.

Que no es CRM

De acuerdo a las definiciones anteriormente mencionadas no podemos pensar

que el CRM consiste en un solo concepto o herramienta tecnológica, sino que
consiste en toda estrategia de negocio para la empresa. A continuación
mencionamos algunos conceptos de lo que no es CRM:

 No es una moda.
 No es una solución tecnológica.
 No es sólo marketing.
 No es una Call Center (Centro de llamadas).
 No es un producto.
 No es un proceso.
 No es un Data Warehouse.( Almacén de datos)
 No es un HelpDesk (Mesa de Ayuda).
 No es una tarjeta de crédito (CRM).

“CRM es más que software o que una solución tecnológica, el CRM involucra
un cambio en las prácticas de negocio enfocadas al éxito”.

E.piphany México
La importancia de CRM

CRM proporciona a toda la organización una visión general sobre el cliente,

concentrando toda la información necesaria sin importar dónde ocurrió el punto de
encuentro con el cliente, que le permita a la organización entender a sus clientes y
poderlos servir mejor. Esto le ayuda a desarrollar relaciones con clientes más
rentables y de largo plazo. Aunque sabemos que es difícil mantener una
perspectiva de todos nuestros clientes, es posible hacerlo si utilizamos las
herramientas adecuadas. Incluso en el mercado global se puede dar a los clientes
un servicio individual y personalizado.

Sin embargo las empresas que no pongan en marcha CRM se arriesgan a perder
ventaja competitiva con respecto a sus competidores cuando llegue el momento
de conservar a los clientes adecuados.

CRM está diseñada para aumentar el ingreso y rentabilidad al atraer nuevos

clientes, desarrollar su negocio, y aumentar su satisfacción y lealtad, permitiendo
procesos de negocios más eficientes y el uso de tecnologías de mas bajo costo.

El objetivo principal de CRM es obtener mayores ingresos, y no recortar costos.

Una estrategia de negocios CRM mejoran los esfuerzos de ventas y
mercadotecnia, y le permite a las organizaciones proporcionar un mejor servicio a
los clientes. Se ganan nuevos clientes, se retienen los existentes, y compran en
mayor cantidad. Los usuarios finales se benefician al recibir un mejor servicio al
cliente y obtienen los productos y servicios que quieren, cuando los quieren. Una
empresa que no tiene una estrategia CRM o no utiliza aplicaciones CRM se
encuentra en desventaja competitiva.

En términos generales CRM permite crear nuevos diseños de negocios en los

cuales los clientes participan de manera directa en el modelado de la empresa, a
través de sus necesidades. La información generada por los consumidores
permite construir relaciones rentables con los clientes a través de un refinamiento
constante de las percepciones relativas a las necesidades, comportamiento y
poder adquisitivo de los clientes y del enfoque estratégico de los recursos de
negocio en las actividades que permitan construir relaciones a largo plazo y
generar valor económico.
Objetivos principales de CRM

A continuación se muestra en forma general los objetivos que persigue CRM (ver
figura 3.1), así como los diversos problemas que puede tratar y las posibles
soluciones que brinda esta importante estrategia de negocios a las empresas.

Objetivos Problemas Soluciones

 Automatización de Fuerza
de Ventas
 Optimización /
Transformación de Centro
Aumento de
1 Retener
Clientes
exigencias de
los clientes

de Contacto (Multi-Canal)
Mejora de la Atención al
Cliente
 Ampliar y analizar el
comportamiento de nuestro
negocio
 Autoservicio y
autoabastecimiento
 Personalización del producto
y servicio

2 Expandir
Mercados
Operar en
Tiempo Real
 Automatización
personalización del
y

marketing
 Servicio 24*7 (se refiere a la
atención de 24 horas 7 días
de la semana).
 Información completa e
¿Qué, Cómo, integrada de nuestros

3 Mejorar
Eficiencia
Cuándo,
Dónde y
clientes en todas sus
vertientes y relaciones.
Quién?  Análisis predictivo, histórico,
cuantitativo, cualitativo, etc.

Figura 3.1 Objetivos principales de CRM

El objetivo estratégico de CRM es incrementar las oportunidades mejorando

la comunicación con el cliente adecuado, proponiéndole la oferta adecuada
(de producto y precio), a través del canal adecuado y en el momento
oportuno.
Filosofía CRM

Crear organizaciones centradas en el cliente es el objetivo del CRM. Más que

mejorar la efectividad de ventas individuales y mercadotecnia o iniciativas de
servicio al cliente, el CRM se enfoca a la transformación de la relación entre la
compañía y el cliente. Esto abarca todas las actividades que identifican, atraen y
retienen clientes, y se centran en alinear toda la organización completa para
construir relaciones rentables y duraderas con los clientes.

“El paradigma para las empresas ha cambiado de centrarse en el producto a

centrarse en su cliente: su verdadera mina de oro”.

La adopción de la filosofía CRM, por parte de una organización, requiere cambiar

las estrategias de negocio centradas en el producto, hacia una nueva cultura
empresarial centrada en el cliente (ver figura 3.2). En esta nueva filosofía se
integrarán y automatizarán la fuerza de ventas, los procesos de marketing y la
atención al cliente. La integración y automatización se consigue gracias a la
aplicación de la tecnología sobre la información que posee el cliente, mejorando
así el conocimiento del negocio. Por lo tanto, el objetivo de la creación de una
plataforma común para la actuación y comunicación con el cliente, es decir una
plataforma que soporte una imagen única de la organización de cara al cliente y
viceversa.

COMPRAS CONTABILIDAD PRODUCCIÓN RRHH

CLIENTES
MARKETING SERVICIOS

VENTAS

Figura 3.2 Filosofía empresarial centrada en el cliente

Por medio de la implantación de una solución CRM las empresas pueden tener
diversos puntos de contacto con el cliente, ofrecerle una atención personalizada al
mantener un control al momento en que se relacionan con el usuario final y dar
respuesta a los mismos; se pueden lanzar campañas más eficientes para
enfocarse a los clientes potenciales que cumplan con las características idóneas
para dicha compañía; se incrementa la utilidad en la atención telefónica haciendo
más eficiente la labor de los agentes y en términos generales mayor conocimiento
del cliente se ofrece un servicio de mayor calidad.

Un negocio no puede obtener ganancias si sus clientes no obtienen beneficios de

sus productos o servicios que les ofrece, es más rentable retener a un cliente y
hacer nuevas operaciones con el que adquirir nuevos clientes (la posibilidad de
vender un producto a un cliente nuevo es del 15%, mientras que la probabilidad de
venderle a un cliente existente es de un 50%) un cliente insatisfecho le contará su
mala experiencia a 8 o 10 personas lo cual toma meses ganar un cliente, y sólo
segundos en perderlo, por lo que debe de haber un interés real y genuino hacia
los mismos después de haberse realizado una venta; es por esta razón que una
solución CRM representa una inversión con buena planeación.

No hay una fórmula predefinida que determine el punto de inicio y los pasos a
seguir, el proceso está en función de la estrategia de la empresa y sus prioridades.

El primer paso de CRM radica en que toda la empresa este consciente de que el
cliente debe ser el punto focal, alrededor del cual deberán girar los esfuerzos de
todos y cada uno de los empleados.
Fases en la implementación de la Filosofía CRM

Dos de los gurús del CRM, JimDickie y Richard Lee, afirman que en su
implantación se debe seguir una serie de pasos, que facilitan, si no aseguran, el
éxito de la evolución hacia la cultura cliente-céntrica (ver figura 3.3). Estos pasos
son:

FASE DE ESTRATEGIAS FASE TÁCTICA

Orientación Redefinición Cambios en Apoyo

al Cliente de Roles los Procesos Tecnológico
de Trabajo

Figura 3.3 Fases en la implantación de la Filosofía CRM

“Jim Dickie es un socio gerente con CSO Insights, una firma de investigación que
se especializa en la evaluación comparativa de cómo las empresas están
aprovechando las personas, procesos y tecnología para optimizar la forma en que
comercializan a, vender, y los clientes de servicios. Él tiene más de 29 años de
experiencia en ventas y gestión de marketing. Jim comenzó su carrera con IBM y
Sterling Software y luego continuó con el lanzamiento de dos empresas de
software con éxito. Jim es también un editor colaborador de la revista CRM”.

“Dr. Richard Lee es director asociado del Centro Australiano de negocios asiático
en la Universidad de Australia del Sur. Él es también el director del programa de
estudios de postgrado en la Escuela de Marketing. Sus intereses de investigación
están en el comportamiento del consumidor, en particular en el contexto de la
lealtad del cliente, del país de origen, el turismo y el marketing internacional. Entre
sus publicaciones destacan European Journal of Marketing, Revista Internacional
de Marketing, Journal of Travel Research y Journal of Consumer Behaviour. Jim
es también un editor colaborador de la revista CRM”.

1. Implementación de estrategias de negocio basadas en las necesidades de los

clientes, realizando una motivación de todos los estratos de la empresa y,
sobre todo, despertando la atención y compromiso con la alta dirección.

2. Este cambio de orientación hacia el cliente, hace necesario la redefinición de

roles funcionales y responsabilidades dentro de la organización.
3. Se necesita realizar un cambio en los procesos de trabajo para ajustarse a la
nueva cultura empresarial.

4. Por último, hay que apoyarse en la tecnología, no centrarse en ella.

Los dos primeros pasos se engloban dentro de una fase de definición de

estrategias, con la participación de la alta dirección y responsables de las
organizaciones. Los dos últimos pasos se encaminan dentro de la fase de
definición táctica, en la que deben participar los responsables y el personal de las
áreas de funcionalidad afectadas, así como los usuarios de la tecnología que
están en contacto con el cliente.

La omisión de cualquiera de los cuatro pasos anteriores, puede ocasionar el

fracaso de la organización en la orientación hacia el cliente. Especialmente, si se
obvian los tres primeros, para comenzar el último, pensando en la adquisición de
un paquete de software como solución CRM.

Elementos básicos de CRM

CRM tiene como propósito principal construir relaciones duraderas mediante la

comprensión de las necesidades y preferencias individuales y de este modo añadir
valor a la empresa y al cliente. Es conseguir que los clientes sean fieles. Eso
supone conocerlos, saber quiénes son, cuáles son sus gustos, sus preferencias
para así, poder ofrecerles lo que quieran, cuando quieran y como lo quieran.

Por lo tanto, el CRM supone una orientación estratégica de la empresa hacia al

cliente. No se trata sólo de implantar una determinada tecnología, ni de crear un
departamento para ello, va más allá de contar con estos elementos. Sin embargo,
aunque la tecnología sea la herramienta para el desarrollo de este concepto,
nunca puede dejarse un proyecto CRM en manos de ella. Es muy importante
destacar que para alcanzar el éxito en este tipo de proyectos se han de tener en
cuenta los cinco elementos básicos para la eficaz implementación en una
empresa: estrategia, segmentación, procesos, tecnología y organización. Estos
conceptos se muestran a continuación (ver figura 3.4).
 Procesos

Estrategia Tecnología

CRM

Segmentación Organización

Figura 3.4 Elementos básicos de CRM

1. Estrategia.

La estrategia consiste en enfocar los recursos de la empresas basados en un

conocimiento real de todas las interacciones de la compañía con el cliente y la
respuesta de esta a cada estimulo.

Obviamente, la implementación de herramientas CRM debe estar alineada con la

estrategia corporativa y estar en consonancia de las necesidades tácticas y
operativas de la misma. El proceso correcto que es CRM sea la respuesta a los
requerimientos de la estrategia en cuanto a la relación con los clientes y nunca,
que se implante sin que sea demasiado coherente con ella. Seis tipos de
estrategias afectan una solución CRM: de canal, de segmentación, de precios, de
mercadotecnia, de marca y de publicidad. La segmentación determinará la
estructuración de los clientes y, en consecuencia, la de la organización de
mercadotecnia. La estrategia de precios es la diferenciación más importante en un
mercado de mercancías genéricas y determinará más de la mitad del valor de la
oferta. La estrategia del canal determinará el medio que se utilizará para hacer
llegar la oferta al cliente.

Es importante revisar con frecuencia todas las estrategias. La aparición de

dificultades en la ejecución de la campaña y en la evaluación de los resultados
podría indicar la necesidad de cambios.
Básicamente, el CRM es una estrategia que permite a las empresas identificar,
atraer y retener a sus clientes, además de ayudarles a incrementar la satisfacción
de estos y a optimizar así la rentabilidad de sus negocios. Hablamos, por tanto, de
CRM como estrategia, lo que implica no solo disponer del software adecuado que
te permita gestionar las relaciones con los clientes, sino que además supone un
cambio en los procesos de la empresa y el compromiso de involucrar a todos los
empleados de la misma para que esta estrategia tenga éxito.

2. Segmentación

Antes la segmentación se aplicaba sólo a un producto o mercado en particular,

pero recientemente las organizaciones la han empleado a fin de considerar el
valor del cliente para sus negocios. Hoy además de algunas organizaciones han
adoptado una perspectiva de “tercera generación” de la segmentación: la
clasificación de los clientes de acuerdo a sus necesidades para la determinación
de actividades de mercadotecnia.

La idea es muy sencilla, pero producir una descripción precisa de esas

necesidades puede ser difícil. Para garantizar el eficaz uso de la segmentación las
organizaciones deben de desarrollar el conjunto correcto de fórmulas (algoritmos)
para la modelación del comportamiento de los clientes.

Es común que las organizaciones partan de segmentos demasiado vagos, de

modo que en ocasiones les resulta imposible ubicar a sus clientes en categorías
específicas. Esto ocurre cuando las organizaciones se apoyan excesivamente en
rasgos de comportamiento proyectados o psicografía, más que en patrones
históricos y datos demográficos. Es necesario someter a rigurosa prueba los
algoritmos para asegurar la clasificación apropiada de los clientes potenciales.

3. Procesos

Es necesaria la redefinición de los procesos para optimizar las relaciones con los
clientes, consiguiendo procesos más eficientes y eficaces. Esto implica, en la
mayoría de las ocasiones, cambiar la forma de hacer las cosas con el fin de
mejorar el servicio a los clientes.

En sí misma, la identificación de los procesos que se van a incluir en la ejecución

de CRM no es fácil. La dificultad estriba en obtener la aceptación de la
organización, desarrollar medidas para evaluar la eficacia de los nuevos procesos
e implantar la tecnología necesaria y hacer efectivo su cumplimiento. Los procesos
tienen que estar orientados a satisfacer con la máxima rapidez las necesidades de
los clientes.
 4. Tecnología

El proceso de CRM depende de datos. La creación de una única base de datos

lógica, integrada y orientada a las operaciones es la consideración técnica
fundamental. Otros elemento esenciales por tomar en cuenta es el software de la
base de datos; herramientas de extracción de datos, soporte a decisiones y
administración de campañas, y el software y hardware del centro de atención
telefónica.

Para muchas organizaciones, el mayor problema relacionado con la tecnología es

la configuración de sus bases de datos. La configuración de las bases de datos de
la mayor parte de las organizaciones responde a la necesidad de la ejecución de
funciones de almacenamiento de datos, lo que impide el aumento de su escala
para dar cabida a procesos de toma de pedidos y facturación. Además, casi todas
las organizaciones crean distintas bases de datos para la extracción de datos,
administración de campañas y centros de atención telefónica. Este proceso no
sólo es lento y costoso, sino que a menudo también dificulta la conciliación de las
diversas bases de datos.

Al final, cualquier implantación de tecnología redunda en los procesos de negocio,

haciéndolos más rentables y flexibles.

5. Organización

Laimplantación de la tecnología no es suficiente. Al final, los resultados llegarán

con el correcto uso que hagan de ella las personas. Se ha de gestionar el cambio
en la cultura de la organización buscando el total enfoque al cliente por parte de
todos sus integrantes. En este campo, la tecnología es totalmente secundaria y
elementos como la cultura, la información y la comunicación interna son
herramientas clave.

Es fundamental que la organización conozca el proyecto, resolver sus miedos, sus

temores, sus dudas ante su implantación. Tenemos que hacerles ver la
importancia de CRM, sobre todo, informarles en esta nueva filosofía de
satisfacción al cliente. Estos cinco elementos del engranaje conforman la base de
toda estrategia CRM.
Beneficios de una Solución CRM

El impacto de la implantación de una solución CRM se aprecia en los renglones

como incrementos de ingresos, satisfacción del cliente y productividad, así como
la reducción de costos operativos. A continuación se mencionan algunos de los
beneficios generales de CRM que brinda a las organizaciones.

 Adquisición de nuevos clientes.

 Retención de clientes potenciales.
 Mercadotecnia más efectiva.
 Aumentar la lealtad del cliente.
 Prevenir oportunamente la pérdida de clientes.
 Recuperación de clientes.
 Aumentar las ventas.
 Disminuir los ciclos de ventas.
 ”Up-selling/conversión hacia productos con mayor valor agregado”.
 Incrementar las referencias de clientes actuales.
 Mejorar la efectividad de las campañas de marketing.
 Reducción de costos de interacción y transacción.
 Elegir los canales de venta adecuados para cada segmento de clientes.
 Migrar clientes a canales on-line.
 Ganancias en eficiencia.

Otros beneficios de CRM

 Anticipar lo que el cliente requiere.

 Dialogar con el cliente con una voz consistente a través de toda la empresa.
 La mejora de la eficiencia de los procesos de relación con los clientes de la
empresa, tanto los ya existentes como aquellos susceptibles de serlo en el
futuro(clientes potenciales)
 El incremento del conocimiento disponible en la empresa sobre tales clientes y,
por tanto, del grado de diferenciación e individualización entre distintos clientes
 La detección de nuevas oportunidades de marketing y venta derivadas del
conocimiento adquirido sobre cada cliente (marketing one-to- one).
 La mejor adecuación de las ofertas de productos y servicios a las necesidades
o deseos del cliente, consecuencia derivada directamente del mayor
conocimiento sobre el adquirido por la empresa.
 La reducción de costos asociados a las campañas de venta y mercadotecnia.
El conocimiento adquirido del cliente permite a la empresa personalizar sus
campañas de modo que sólo aquellos segmentos del cliente susceptibles de
 responder a una promoción dada sean objeto de ella, reduciendo el costo
asociado a campañas masivas de captación.

Beneficios de CRM por área

GartnerGroup determina que para armar un mix de CRM básico, hay que incluir
tres áreas funcionales de la compañía: ventas, mercadotecnia y servicio al cliente,
que a su vez deben estar conectadas con el back-office de la compañía, así como
los agentes de móviles, internet y call center. Los beneficios del área de ventas es
posible reducir el ciclo de ventas sobre la base de un fuerte aumento en la
eficiencia del personal, que pasa a tener acceso a información actualizada de
todos los productos y servicios de la empresa desde cualquier equipo, sea lap
top, una palm hasta un teléfono web enabled. Para el área de mercadotecnia o
marketing el beneficio es tangible al compartir información de ventas y marketing,
garantizando el intercambio de datos en tiempo y forma, como generar mejores
representaciones de las nuevas compañías. En el área de servicio al cliente la
convergencia de todos los datos que la compañía tiene sobre cada cliente ayuda a
que cada uno de los consumidores contactados se transformen en una
oportunidad de negocios.

Otro nuevo terreno es el de e-CRM con la llegada de internet, cambia la lógica

clásica de canales, permitiendo por ejemplo, desarrollos como el marketing one-to-
one, o trabajos sobre negocios B2B (businesstobusiness) y B2C
(businesstocustomers). Beneficios de CRM por área.

Ventas Ciclos de venta

Configuración más cortos
de órdenes Manejo de
oportunidades
Transacciones por Interacción
Rentabilidad de canales
e-commerce
por cliente de venta

Administración de Hacer posible

Servicio
Administración la cadena de
el e-business al
de campañas demanda
Cliente
CRM
Análisis del Optimización Incremento del
Reducción
canal y de las del canal conocimiento del de tiempos
campañas cliente de contacto
Visión completa
del cliente Análisis de
Mercadotecnia
tendencias
Figura 3.5 Segmentación de llamadas
y focalización Eficiencia
Beneficios
en el cliente del Call
de CRM
Center
Ventajas de una solución CRM

1. Aumento del tiempo del personal de ventas con los clientes existentes
por día para determinar esta ventaja, considere medir el número de las
llamadas de servicio hechas por día por el personal de ventas o el número
de las horas pasadas por el personal de ventas en contacto cara a cara
con los clientes existentes.
2. Aumento del tiempo de los encargados de ventas para entrar en
contacto con clientes y el tiempo con los representantes de ventas en
ediciones del cliente ”entrenar” a personal de ventas es crítico y los
encargados nunca parecen tener tiempo. Para determinar esta ventaja,
considere el medir el número de horas por el día que los encargados de
ventas pasan en contacto con el cliente.
3. Aumento del servicio al cliente, el servicio al cliente puede ser el
diferenciador dominante entre las compañías que conduzcan y las
compañías que pregunten qué sucedió!, para determinar esta ventaja ,
considere medir el número de los errores del servicio al cliente hechos
como resultado de la información falsa.
4. Aumento de la puntualidad en la presentación de propuestas, para
determinar esta ventaja, se considera medir el número de días entre la
fecha que el cliente o prospecto fue entrado en contacto y la fecha en que
la información fue presentada.
5. Aumento de la satisfacción del cliente, para determinar esta ventaja
considere el uso de una encuesta sobre satisfacción de cliente,
enfocándose en los puntos peor calificados, es importante informar a la
compañía de los mismos.
6. Comunicaciones mejoradas dentro de la compañía, conforme más y
más el personal pase el tiempo en el campo con los clientes y las
perspectivas, hay una necesidad creciente de asegurar comunicaciones
eficaces entre el personal y la empresa.
Ciclo de vida de CRM

La filosofía CRM se basa en obtener un conocimiento del cliente, que permita

tener visión única del mismo y tratarlo de forma diferenciada, para lograr su
lealtad. Este conocimiento se consigue gracias al procesamiento de la información
de negocio que se posee del cliente y la realización de las acciones de
mercadotecnia adecuadas al mismo.Se puede decir, pues, que el desarrollo del
ciclo de vida de una solución CRM se compone principalmente de 3 etapas:

1
INTEGRACIÓN
Datos del
Interacción cliente
con el cliente

CRM 2
ANÁLISIS
3
EXPLOTACIÓN
Optimización de la
estrategia

1. La integración de los datos del negocio

Toda implementación de una solución CRM permite la agrupación e integración en

un único repositorio de datos, o Data Warehouse (DW) corporativo, de los datos
del negocio dellos clientes que se encuentran repartidos por los distintos sistemas
de información corporativos y en los canales de comunicación con el cliente. Por
norma general, un DW maneja un volumen importante de información, por lo tanto
se necesitan bases de datos de alta capacidad para su manejo. Es importante
tener estructurado convenientemente, los datos del DW, para permitir la
realización de análisis de información eficaces.

2. El análisis de los datos de negocio (Business Intelligence)

Los procesos desarrollados en esta fase conforman lo que se ha denominado

hasta el momento Business Intelligence (BI) y que a partir de ahora comienza a
recibir el nombre de CRM analítico.
La información contenida en el DW debe ser analizada para permitir a las
organizaciones alcanzar el grado de conocimiento necesario sobre sus clientes.
De esta manera se posibilita la segmentación de los mismos, así como la
definición y realización de las actuaciones pertinentes sobre ellos. Estas
actuaciones se materializan en forma de campañas de mercadotecnia sobre
grupos muy concretos del conjunto global de clientes, siendo el objetivo llegar a la
situación ideal en la que se establezca una comunicación one-to-one con cada
cliente.

El análisis de los datos DW permiten determinar que clientes son más rentables,
evaluar su historial de consumo, sus preferencias, aspiraciones, formas de
negociar, etc. De esta forma, las organizaciones serán capaces de averiguar qué
productos ofrecer a cada cliente, el canal por el que ofrecérselos y la tecnología a
utilizar.

A la vista de todo estoy dependiendo de la información que se quiera obtener, se

distinguen dos tipos diferentes de análisis a realizar sobre el DW.

 Por un lado, el análisis de datos de negocio con técnicas OLAP (on-

line analyticalprocessing), sistemas DDS
(distribureddatabaseservice), EIS (Enterprise
/executiveinformationsystem), etc.
 Por otro, mediante técnicas de Data Mining, informes estadísticos,
redes neuronales, etc.

Estos procesos de análisis resultan críticos en la consecución del conocimiento del

cliente, necesario para la toma de decisiones y la realización de acciones de
mercadotecnia eficaces. Además, posibilitan el establecimiento de pautas de
comportamiento del cliente en el futuro.

3. La explotación de los datos de negocio

Una vez analizado el conocimiento e identificación del cliente y su diferenciación

del resto, el objetivo es conseguir la adaptación de los procesos de negocio,
productos y servicios de la empresa a sus necesidades. Esto se materializa en la
identificación de una serie de actuaciones a realizar sobre los distintos segmentos
de clientes, a nivel táctico y estratégico.

Esta fase de puesta en explotación, en la que se definen las campañas, se diseña

las acciones a realizar dentro de cada campaña y se ponen en marcha, utilizando
los canales adecuados de comunicación con el cliente, determina lo que se viene
denominando como CRM operacional.
Los resultados de las campañas realizadas, permiten la retroalimentación de la
información en el DW y sirven a las empresas para depurar y refinar los procesos
de negocio de los departamentos de ventas, comercial y mercadotecnia, que se
ven implicados en el trato con el cliente.

Cadena de Valor de CRM

Cadena de valor de CRM se ve representada en la siguiente figura 3.7.

Cadena de

Clientes
Valor

Proveedores SCM ERP CRM

sssss
Operación

Proveedores Empresa Clientes

Funciones

Ventas Marketing Servicios

Compras
y Soporte

RRHH Finanzas Producción Logística y

distribución

Figura 3.7 Cadena de Valor CRM

En la cadena de valor CRM podemos observar que los componentes SCM

(administración de la cadena de suministro) y ERP (Enterprise resourceplanning)
juegan un papel importante en relación con CRM para la empresa.

SCM (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT): Administración de la cadena de

suministro es un sistema que se encarga de planear, organizar y coordinar todas
las actividades de la cadena de suministro.
CADENA DE SUMINISTRO (SUPPLY CHAIN): Se refiere al flujo de materiales,
información y servicio desde el suministro de los materiales necesarios la
fabricación del producto hasta su entrega como producto terminado al cliente final.

ERP (ENTERPRISE RESOURCE PLANNING): Planeación de recursos de la

empresa es un sistema de administración de negocios que integra todas las
facetas de la empresa, incluyendo planeación, manufactura, finanzas, ventas,
mercadeo, distribución, etc. También conocido como “Back office”.

ERP es el término que describe una serie de actividades de gestión empresarial

soportadas por aplicaciones de TI. Estas están compuestas de muchos módulos,
incluyendo planificación de producto, compras, stock, relación con proveedores,
atención al cliente y acompañamiento de pedidos. En su uso corriente, el termino
ERP engloba también módulos para las áreas financiera y de recursos humanos.
Normalmente un ERP utiliza o es integrado a un banco de datos, y la implantación
de un sistema ERP incluye un profundo análisis del negocio de la empresa,
entrenamiento de funcionarios y modificaciones o creación de procedimientos.

1.4.2 Alianzas estratégicas

Definición de alianzas estratégicas

Acuerdos Cooperativos en los que dos o más empresas se unen para lograr
VENTAJAS COMPETITIVAS que no alcanzarían por sí mismas a corto plazo sin
gran esfuerzo.

Para participar con éxito en un mercado, en el cual existen las fuerzas ya

mencionadas que mueven la competencia, el poseer una o más ventajas
competitivas, es un factor determinante.

Estas ventajas son:

 Producto (cantidad)
 Precio
 Calidad
 Servicio
 Crédito a clientes
 Diseño
 Imagen
 Información
 Estrategia competitiva, que tiene 3 estrategias genéricas: liderazgo en
costos, diferenciación y enfoque.
Características esenciales

En las alianzas estratégicas las empresas cooperan por una necesidad mutua y
comparten riesgos con el fin de alcanzar un objetivo común de largo plazo.

Criterios para clasificar a una alianza como estratégica:

 Que alcance metas estratégicas

 Que reduzca riesgos y los resultados positivos aumenten
 Aprovechar recursos valiosos

Las alianzas representan una parte de la “extensión” de una empresa; no se trata

de algo interno o externo, sino de algo íntimamente conectado.

Factores determinantes para considerar que una relación es una alianza

estratégica:

- Que exista un engranaje operativo firme entre aliados.

- Que exista un real interés en el futuro del aliado (si él gana, yo gano).
- Considerarse como un asunto estratégico; de largo plazo y con ventajas
competitivas significativas.
- Que exista un compromiso y apoyo real por parte de los altos ejecutivos.
- Que exista un estilo de interacción en la administración altamente
colaborativo y de coordinación.

Ejemplos de beneficios de las alianzas estratégicas

- Potenciar fortalezas y compensar debilidades

- Capacidad para crear nuevos productos
- Reducción de costos
- Incorporar nuevas tecnologías
- Penetrar nuevos mercados
- Desplazar competidores
- Sobrevivencia en un mercado mundial muy competido
- Generar más utilidades para reinversiones
- Responder oportunamente a cambios en la demanda

Ventajas y desventajas

Ventajas:

- Sinergias, al combinar lo mejor de varias empresas.

- Operaciones más rápidas, sobre todo si se asocian grandes con pequeñas.
- Aprovechar mayores oportunidades al compartir riesgos.
 - Transferencia de tecnología entre compañías para mantener una posición
competitiva en mercados separados.
- Amarrar a sus competidores en su mercado sin tener que invertir
demasiado para ganar la batalla.
- Ventajas en el mercado como incrementos en ventas al adquirir mayor
conocimiento de mercado, acceso a nuevos mercados, nuevos canales de
distribución y contacto más directo con los clientes.
- Aportaciones de capital para desarrollo de mercados y/o tecnológicas.
- Se mantiene el capital individual de los socios en la empresa.

Desventajas:

A.- Competencia:

En general se establece que las empresas involucradas no podrán competir

directamente con la alianza, aunque en la práctica esta posición estratégica puede
modificarse en el futuro.

La tecnología derivada de una alianza, salvo que se proteja adecuadamente,

podrá utilizarse en el futuro por uno de los socios para su beneficio o en otra
alianza con uno de los principales competidores.

Para salvar esta problemática lo importante es desarrollar confianza plena entre

las partes, considerando la cautela inicial.

B.- Riesgos insuperables:

El éxito de algunas alianzas dependen de factores que pueden no concretarse,

como es el caso del desarrollo tecnológico, que si no se logra, no hay alianza.

C.- Giros estratégicos:

Hay alianzas que se crean cuando 2 compañías reconocen que tienen sus
debilidades y habrán de complementarse con las fortalezas de la otra; una vez
superadas las debilidades el apuntalamiento de la alianza se desvanece y puede
diluirse para terminar la alianza.

D.- Efectividad en las operaciones:

Una vez diseñadas las estrategias, su éxito depende de la efectividad de los

administradores encargados de la operación práctica; si se selecciona a un mal
administrador, la alianza fracasará.

El principal problema operacional es que los altos ejecutivos no tienen una idea
clara de lo sofisticado que puede ser el proceso operacional.
Ventajas y desventajas respecto a las adquisiciones:

A.- Ventajas:

- Facilidad para su constitución.

- Más flexibles en sus operaciones
- Menos riesgosas
- Requieren menos inversión
- Consumen menos recursos de los participantes
- Permiten ampliar recursos financieros, administrativos y técnicos.

B.- Desventajas.

Requieren de:

- Nuevos métodos de control.

- Capacidades administrativas muy peculiares.
- Asignación de recursos.

El problema del control

Este problema tiene un peso muy importante, ya que muchos empresarios desean
tener un control muy centralizado y personal en sus empresas, y en una alianza,
este poder se debe compartir.

Las principales razones por las que a muchos empresarios les preocupa
demasiado el problema del control están influidas por tres elementos básicos:

- Las tradiciones culturales corporativas. Un ejemplo de ello, es que los

japoneses son más abiertos a realizar alianzas que los estadounidenses.
- Falta de comprensión de la forma en la que se diseña y desarrolla una
alianza estratégica, además de la incertidumbre sobre la confiabilidad del
socio.
- Falta de conocimiento y de conciencia de las características particulares de
metodologías operacionales de una corporación ampliada.

El control es más un problema de percepción y con sistemas de administración

adecuados se puede resolver; el control a través de una coordinación plena será
altamente efectivo.

El inconveniente más serio es encontrar al socio apropiado, pues si no se acoplan,

esto conducirá a resultados negativos o pobres.
El proceso de desarrollo de alianzas deberá examinar tres dimensiones de
acoplamiento: Estrategia, “Química” y Operaciones, por química entenderemos la
medida de la calidad de las relaciones entre las personas involucradas.

Para resolver el problema del control se deben considerar varios enfoques:

1. Contar con una plena comprensión conceptual de las alianzas en cuanto a

su estructura, basada en las interrelaciones entre los aspectos estratégicos
y los operativos.
2. Los ejecutivos deben tener claros y captar, los elementos administrativos
específicos para controlar la corporación ampliada, diferenciándolos de los
procesos de control tradicionales.
3. Tener claros los objetivos de la alianza y la situación de la empresa para
lograr un nivel maduro de comprensión, y cubrir y generar expectativas
realistas y operativas.
4. Hacer conciencia de que una alianza genera una entidad organizacional
muy particular, tendrá requerimientos específicos y deberá adaptarse a los
cambios del entorno desde el punto de vista estratégico y operacional.
5. Integrar a los negociadores y gerentes operacionales al proceso de
formación de la alianza, unificar resultados esperados y métodos de
medición permanente de estos.