•

1 © Asturias Corporación Universitaria

Índice

1 Introducción .......................................................................................................................... 3
2 Planificación Estratégica y Planificación Operativa .................................................. 3
3 El Presupuesto ...................................................................................................................... 5
3.1 Concepto ...................................................................................................................... 5
3.2 Presupuestos funcionales. ...................................................................................... 5
4 La Elaboración del Presupuesto ...................................................................................... 5
4.1 Por dónde empezar ...................................................................................................6
4.2 ¿Quién empieza? ...................................................................................................6
5 Presupuestos Funcionales ................................................................................................. 7
5.1 Presupuesto de ventas. ............................................................................................ 7
5.2 Presupuesto de producción. ...................................................................................8
5.3 Presupuesto de compras de materiales ..........................................................9
5.4 Presupuesto del coste de las ventas ................................................................9
5.5 El presupuesto de Clientes/Tesorería............................................................ 10
5.6 El presupuesto de Proveedores/Tesorería .................................................... 11
5.7 El presupuesto de Tesorería.................................................................................. 11

ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA®

Nota Técnica preparada por Asturias Corporación Universitaria. Su difusión, reproducción o uso
total o parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.
 Objetivos

• Comprender la utilidad de la planificación financiera.

• Entender las interrelaciones entre la planificación estratégica y la
planificación operativa.
• Identificar los diferentes instrumentos de la planificación.
• Conocer las técnicas para su confección.

1 Introducción
En toda actividad humana es necesaria la planificación. Hablar de planificación es
hablar de objetivos, de medios necesario para su consecución, de tareas a llevar a
Planificación estratégica
cabo para alcanzarlos. Si esto es necesario en toda actividad humana mucho más
En toda empresa es necesaria una
lo es en la empresa que es, por esencia, una actividad destinada a la optimización
planificación que oriente la de unos recursos determinados.
actividad de la misma mediante la
Para optimizar los recursos de la empresa es necesario conocer que objetivos
fijación de objetivos, la definición de
queremos conseguir, una vez identificados los objetivos podremos definir que
las tareas necesarias para su tareas es necesario llevar a cabo para su consecución. Una vez definidas las tares
consecución y la identificación y podremos, finalmente, identificar y cuantificar los recursos necesarios para llevar
cuantificación de los recursos a cabo las tareas definidas y conseguir los objetivos establecidos.
necesario.

2 Planificación Estratégica y Planificación Operativa

Cuando hablamos de planificación es necesario distinguir y realizar dos
planificaciones, la planificación estratégica o de largo plazo y la planificación
operativa o de corto plazo.
La planificación estratégica o de largo plazo debe tener un horizonte temporal
medio, 4 o 5 años, de forma que permita realizar transformaciones relevantes en
la empresa, que normalmente necesitan un periodo de 3-4 años para llevarse a
cabo y por otro lado, es un periodo en el que la materialización del objetivo pueda
verse realizada por el equipo gestor de forma que la motivación y la tensión no
decaigan ante una fecha de cumplimiento muy lejana en el tiempo.
La planificación estratégica debe recoger al menos:

ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA®

Nota Técnica preparada por Asturias Corporación Universitaria. Su difusión, reproducción o uso
total o parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.

Planificación estratégica
planificación operativa
Una buena planificación debe constar
de una planificación estratégica que
establezca los objetivos a medio plazo
y una planificación operativa que
traduzca esos objetivos estratégicos
en objetivos anuales.
• Objetivos estratégicos: que objetivos quiere conseguir la empresa en el
largo plazo. Estos objetivos deben concretarse en indicadores
cuantificables de forma que sea posible valorar y medir su consecución.
Estos objetivos pueden ser de muchos tipos: posición en el mercado (ser la
empresa líder del sector, crecer x puntos básicos en cuota de mercado,…);
respecto de la actividad (lanzar nuevos productos, internacionalizar
mercados,…), cambios de posicionamiento (pasar de vender productos
básicos a productos de mayor valor diferenciado,…).
Junto a estos objetivos que son necesarios porque van determinando el
tipo de empresa y actividad que desarrolla es necesario fijar una serie de
y objetivos relacionados con la cuenta de resultados y el balance de situación
de la empresa de forma que esos objetivo, de carácter más cualitativo,
tengan un impacto en las cifras cuantitativas y, por tanto, en la marcha de la
empresa. Por eso es necesario, establecer objetivos de crecimiento de
ventas, de crecimiento de gastos, de nivel de EBITDA a alcanzar, nivel de
EBIT y nivel de BdI nivel de apalancamiento, ROE; ROA…
Estos objetivos, que hemos definido como más cuantitativos, son
necesarios, no sólo para afectar de forma relevante y medible en el
performance de la empresa, sino además porque permiten ligar
perfectamente la planificación estratégica y la planificación operativa.
• Líneas estratégicas: definir las grandes actividades o transformaciones a
ir realizando en la empresa para lograr alcanzar desde la situación actual
los objetivos estratégicos fijados.
La planificación operativa debe ser la concreción anual del plan estrat égico y al
igual que el plan estratégico debe contener:
• Objetivos: toda planificación operativa debe establecer una serie de
objetivos anuales que sean concreción de los objetivos estratégicos y vayan
permitiendo avanzar en su consecución. Estos objetivos consisten
básicamente en establecer una cuenta de resultados y un balance objetivo.
• Tareas: la planificación operativa debe definir una serie de actividades y
tareas a realizar en el ejercicio anual. Estas tareas deben estar en relación
con las líneas estratégicas definidas en la planificación estratégica y deben
ayudar a su consecución. Ej.: si se ha establecido como línea estratégica la
internacionalización de la compañía una tarea operativa es comenzar los
contactos para entrar en un país, realizar visitar para conocer ese mercado,
buscar contactos para introducir el producto, contactar posibles clientes…
ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA®
Nota Técnica preparada por Asturias Corporación Universitaria. Su difusión, reproducción o uso
total o parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.
 3 El Presupuesto
El Presupuesto es la gran herramienta de planificación cuando nos referimos a
objetivos cuantitativos.

3.1 Concepto

Un presupuesto, también denominado en ocasiones “previsión”, es un modelo

predictivo de la actividad de la empresa expresado cuantitativamente para uno o
varios periodos de tiempo.
Este presupuesto se referirá siempre a los tres principales estados financieros de
una empresa: la cuenta de resultados, el balance de situación y un estado de
Presupuesto
flujos de caja o cash-flow. En el caso de planes estratégicos estos darán lugar a
Expresión cuantitativa de los una serie de previsiones o presupuestos plurianuales mientras que en el caso de
objetivos de la empresa para uno o una planificación operativa el presupuesto recogerá la cuenta de resultados, el
varios periodos temporales balance de situación y los flujos de caja que se esperan obtener en el ejercicio.

3.2 Presupuestos funcionales.

Junto a las previsiones de las cuentas de resultados, balance de situación y

presupuesto de flujos de tesorería caben otras previsiones que pueden formularse
en forma de presupuesto y que se suelen denominar presupuestos funcionales y
que hacen referencia a previsiones de carácter departamental (ej. presupuesto de
compras, presupuesto de ventas, presupuesto de marketing,…).
Es importante señalar que todos estos presupuestos están relacionados y que
cambios en alguno de ellos automáticamente suponen cambios en los demás.

4 La Elaboración del Presupuesto

A la hora de iniciar el presupuesto surgen siempre las mismas preguntas: ¿qué
presupuesto debo hacer primero?, dicho de otra manera, ¿por dónde empiezo? Y
la segunda pregunta hace referencia a ¿quién empieza el proceso de elaboración
del presupuesto?

ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA®

Nota Técnica preparada por Asturias Corporación Universitaria. Su difusión, reproducción o uso
total o parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.

El presupuesto debe comenzar a
elaborarse por el componente
crítico, normalmente las ventas.
El procedimiento más adecuado
de elaboración es el de abajo
arriba.
4.1 Por dónde empezar
El presupuesto se debe comenzar siempre por presupuestar aquellas actividades
que determinan las demás y que, por tanto, suponen un factor limitativo para las
demás actividades.
Normalmente ese factor limitativo son las ventas, en función del volumen de
ventas previsto o esperado se organizan el resto de actividades de la empresa.
Pudiera darse el caso de que en alguna empresa el factor limitativo pudiera ser
otro, por ejemplo un determinado nivel de producción o bien un determinado nivel
de aprovisionamiento de un material necesario. Sin embargo, incluso en esos
caso conocido ese factor determinaremos el presupuesto de ventas y a partir de
ahí seguiremos con el proceso.
4.2 ¿Quién empieza?
Otra cuestión que surge en los procesos de elaboración del presupuesto es si el
presupuesto debe construirse de abajo hacia arriba o de arriba hacia abajo.
• De abajo arriba: supone que el proceso de elaboración del presupuesto,
una vez dada la orden por la dirección de la compañía, comienzan por la
elaboración de los presupuestos de las unidades inferiores y van subiendo e
integrándose hacia las unidades superiores dando lugar finalmente al
presupuesto de la empresa a nivel global.
• De arriba abajo: supone que la alta dirección establece el presupuesto
global de la empresa y a partir de ese presupuesto y con la limitación que el
mismo establece se van realizando los presupuestos de unidades inferiores
hasta llegar al nivel más bajo.
La forma más razonable de abordar el proceso de elaboración del presupuesto
parece la de abajo arriba. Al partir de las unidades inferiores, que son las más
pegadas al terreno y las que, por tanto, mejor información tienen de la situación
del mercado y de las posibilidades reales, dotan de un componente de realismo al
presupuesto difícil de aportar desde otras instancias, Por otra parte, el hecho de
comenzar desde las unidades inferiores no impide que en la medida que dichos
presupuestos van llegando a niveles superiores vayan siendo ajustados y
revisados para irse acomodando a los objetivos estratégicos establecidos.
Sin embargo, el hecho de empezar desde las unidades inferiores permite la
existencia de un contraste entre los objetivos estratégicos y la coyuntura actual
ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA®
Nota Técnica preparada por Asturias Corporación Universitaria. Su difusión, reproducción o uso
total o parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.
de forma que se pueden establecer objetivos alcanzables, exigentes pero
razonables, que permitan motivar y movilizar a la organización y no desalentarla.

5 Presupuestos Funcionales
Vamos a recorrer ahora los diferentes presupuestos funcionales y la forma de
elaborarlos.

5.1 Presupuesto de ventas.

Lo normal, como hemos dicho anteriormente, es comenzar los presupuestos por la

elaboración del presupuesto de ventas. En la elaboración de este presupuesto
está muy involucrada la dirección comercial, la dirección de marketing y la
dirección general de la compañía ya que al tratarse del factor crítico determina la
capacidad o no de la empresa para cumplir con los objetivos definidos y supone
en gran medida, al estar el resto de actividades en función del volumen de ventas, la
determinación del presupuesto del resto de áreas.
Un presupuesto de ventas debe recoger:
• Volumen de ventas (en unidades)
• Tipos de productos a vender
• Precios de venta
• Políticas de descuentos y periodos de cobro
• Campañas de promoción
• Distribución geográfica de las ventas
• …
La estimación de estos elementos puede obtenerse a partir de diferentes fuentes:
• En función de los datos históricos
• En función de simulaciones
• En función de las necesidades de la compañía o exigencias del plan
estratégico
Ejemplo: “Compañía, S.A.” es una empresa con dilatada experiencia en su sector.
En el entorno de crisis actual tiene que elaborar los presupuestos anuales de

ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA®

Nota Técnica preparada por Asturias Corporación Universitaria. Su difusión, reproducción o uso
total o parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.
2013. Para un mejor seguimiento del presupuesto elabora presupuestos
trimestrales. Sus previsiones para el año 2013 son las siguientes:

Trimestre 1T 2T 3T 4T

VENTAS 150 200 125 210

5.2 Presupuesto de producción.

Para definir el presupuesto de producción es necesario conocer:

• Presupuesto de ventas
• Volumen de inventario inicial
• Determinar el volumen de inventario final
Con estos tres elementos es posible definir las necesidades de producción y, por
tanto, el presupuesto de producción.
Producción = Ventas + Inventarios Finales – Inventarios Iniciales
Ejemplo: Siguiendo con el ejemplo anterior la empresa establece que las
unidades de inventario final de un trimestre deben ser el 60% de las ventas
previstas para el trimestre siguiente. En el último trimestre se quiere tener un
inventario final de 50. Por otro lado, el inventario inicial en el año era de 40
unidades. Con estos datos podemos calcular ya el presupuesto de producción:

Trimestre 1T 2T 3T 4T

VENTAS 150 200 125 210

+ Inventario Final 120 75 126 50

- Inventario Inicial 40 120 75 126

Producción 230 155 176 134

ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA®

Nota Técnica preparada por Asturias Corporación Universitaria. Su difusión, reproducción o uso
total o parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.
5.3 Presupuesto de compras de materiales

Una vez conocidas las necesidades de producción es posible evaluar las

necesidades de compra de materiales. Para ello, además del volumen de
producción, necesito conocer:
• Consumo de materiales por unidad producida
• Niveles de mermas de materiales en el proceso productivo
• Volúmenes de inventarios iniciales y finales
Compras de materiales = Consumos + Mermas + Inventarios finales –
Inventarios Iniciales
Ejemplo: “Compañía, S.A.” utiliza 3 unidades de materiales por cada unidad
producida, con una merma del 10%. Las existencias iniciales son de 100 unidades
y se quiere mantener el mismo nivel a final de ejercicio.
Presupuesto de compras = Consumos + Mermas + Inventarios Finales –
Inventarios iniciales = (230 + 155 + 176 + 134) x 3 + Mermas + 100 – 100 = 695
x 3 + (695 x3) x 10% + 100 – 100 = 2.085 + 208,5 = 2.293,5 unidades.
Si para cada unidad de material comprada se estima un coste de 2,5€ el
presupuesto de compras ascenderá a: 2.293,5 x 2,5 = 5.733,75€

5.4 Presupuesto del coste de las ventas

A partir del coste de las ventas podemos conocer el margen que dejan a la
compañía. El coste de las ventas es el coste en que ha incurrido la empresa para
llevar a cabo el nivel de ventas alcanzado. La fórmula del coste de las ventas es:
Coste de las ventas = Inventario inicial de Productos terminados + coste de
producción periodo – inventario final de productos terminados.
Ejemplo: Compañía, S.A. tiene valorado el inventario inicial a 15,75€ la unidad. A
lo largo del ejercicio el coste medio de producción ha sido de 15€ la unidad.

ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA®

Nota Técnica preparada por Asturias Corporación Universitaria. Su difusión, reproducción o uso
total o parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.
El coste de las ventas es:

Inventario Inicial (40 unidades) 40 x 15,75 = 630

+ Producción 695 x 15 = 10.425

- Inventario Final 50 x 15 = 750

Coste de la ventas 10.305

5.5 El presupuesto de Clientes/Tesorería

Para poder realizar el presupuesto de tesorería es necesario realizar una previsión

de la evolución de los cobros. Las ventas se convertirán en tesorería en función de
la política de cobros que exista en la compañía.
Los cobros realizados por la empresa serán igual a:
Cobros = Saldo de la cuenta de clientes al inicio del periodo + Ventas –
Saldo de la cuenta de clientes al final del periodo
Ejemplo: “Compañía, S.A.” tiene pensado vender las unidades previstas (685) a
un precio de 25€. El 60% se cobra al contado y el 40% restante en 30 días. El
saldo al principio del ejercicio de la cuenta de clientes era de 2.000€.
En función de esta información podemos estimar las entradas de caja por las
ventas:

Saldo Inicial clientes 2.000

+ Ventas 685 x 25€. = 17.125

- Saldo final clientes (*) 210/3 x 40% x 25€. = 700

Cobros 18.425

(*) Consideramos las ventas lineales, en el 4T se venden 210 luego el último mes
se venden 210/3 = 70 unidades, el 60% del precio se cobra al contado y el 40%
queda para cobrar en 30 días, en el ejercicio siguiente.

ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA®

Nota Técnica preparada por Asturias Corporación Universitaria. Su difusión, reproducción o uso
total o parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.
5.6 El presupuesto de Proveedores/Tesorería

Del mismo modo que es necesario estimar los cobros, otro elemento fundamental
del presupuesto de tesorería son los pagos. Para ello al igual que en el caso de
los cobros es necesario conocer las políticas de pago.
Pagos = Saldo de la cuenta de proveedores al inicio del periodo + Compras
– Saldo de la cuenta de proveedores al final del periodo
Ejemplo: “Compañía, S.A.” tiene una política de pagos de 45 días. El saldo de
proveedores a inicio de ejercicio era de 2.700€.
De acuerdo con estos datos las salidas de caja serán:

Saldo Inicial proveedores 2.700

+ Compras presupuestadas 2.293,5 x 2,5 = 5.733,75

- Saldo final proveedores 2.293,5 x 2,5 x 45/365 = - 706,9

Cobros 7.726,95

5.7 El presupuesto de Tesorería

Una vez calculada la información sobre cobros y pagos se puede realizar el

presupuesto de tesorería:
Saldo final tesorería = Cobros periodo – pagos periodo + saldo inicial
Ejemplo: “Compañía, S.A.” tiene un saldo inicial en tesorería de 12.000€.
De acuerdo con estos datos el saldo final de tesorería será:

Saldo inicial tesorería 12.000

+ Cobros estimados 18.425

- Pagos proveedores estimados 7.726,95

- Otros Pagos (*) 695 x (15 – 2,5) = 8.687,5

Saldo Final Tesorería 14.010,55

ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA®

Nota Técnica preparada por Asturias Corporación Universitaria. Su difusión, reproducción o uso
total o parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.
(*) Si producir una unidad cuesta 15 euros y 2,5 son por materiales, el resto son
otro tipo de pagos (ej.: personal, luz,…) que “Compañía, S.A.” tiene que hacer para
fabricar una unidad y han de tenerse en cuenta en el presupuesto de tesorería.
El presupuesto de tesorería es una herramienta muy útil ya que permite anticipar
tensiones de tesorería o garantizar que la empresa no tendrá problemas de
liquidez para el desarrollo de sus actividades. Igualmente, en el caso de detectar
que existen excesos relevantes de tesorería permite anticipar la política de
inversión de dichos excedentes.

ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA®

Nota Técnica preparada por Asturias Corporación Universitaria. Su difusión, reproducción o uso
total o parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.