Manual de Gestión de Salas de Cine

MANUAL de
GESTIÓN de
SALAS de
CINE
CINETECA NACIONAL DE CHILE
PORTADAS interiores.indd 3 27-05-16 12:20 p.m.

Red de Salas 2014-2016
• Sala de Cine Universidad de Tarapacá

Arica
• Sala de Cámara Municipal

Copiapó
• Centro de Extensión Duoc UC
Valparaíso
• Centro Cultural de San Antonio

San Antonio
• Casa de la Cultura Anselmo Cádiz

El Bosque
• Centro Cultural San Joaquín

San Joaquín
• Espacio Matta
La Granja
• Centro de Extensión UC del Maule

Talca
• Centro de Extensión Universidad del Biobío

Chillán
• Corporación Cultural Artistas del Acero

Concepción
• Centro Cultural de Angol

Angol
• Aula Magna UC de Temuco

Temuco
• Cine Club Universidad Austral de Chile

Valdivia
• Casa del Arte Diego Rivera

Puerto Montt
• Sala -1
Puerto Varas
• Museo Regional de Ancud

Ancud
Proyecto financiado por el

Fondo de Fomento Audiovisual
Convocatoria 2015
PORTADAS interiores.indd 4 27-05-16 12:20 p.m.

© CINETECA NACIONAL DE CHILE, ENCARGADO DE ARCHIVO
FUNDACIÓN CENTRO CULTURAL Leonardo Mihovilovic
PALACIO DE LA MONEDA
RPI: 249344 TÉCNICO DE LABORATORIO
Año 2016 DIGITAL
Álvaro de la Peña
DIRECTORA EJECUTIVA
CENTRO CULTURAL LA MONEDA
Alejandra Serrano
GERENTA DE ADMINISTRACIÓN Y MANUAL DE GESTIÓN DE SALAS

FINANZAS DE CINE
Micaela Thais
Edición general: Mónica Villarroel,
COORDINADORA DE Directora Cineteca Nacional de
COMUNICACIONES Chile
Viviana Salas
Diseño y creación de contenidos:
CINETECA NACIONAL DE CHILE Tehani Staiger y Carla Wong
DIRECTORA FÁBRICA DE CULTURA
Mónica Villarroel
Diseño gráfico:
COORDINADORA DE DIFUSIÓN Y Tehani Staiger y Carla Wong
FORMACIÓN FÁBRICA DE CULTURA
María Eugenia Meza
Revisión gráfica:
ENCARGADO DE PROGRAMACIÓN Fernanda Urrutia
Francisco Venegas
Revisión textos:
PRODUCTORA Marta Latorre
Macarena Bello
Revisores contenidos:
Paulina Naudon
COORDINADOR DE Pedro Sáez, Centro Cultural de
CONSERVACIÓN Y PLATAFORMA España
DIGITAL Verónica Palomino, Centro Cultural
Pablo Insunza San Antonio
Equipo Cine Arte Normandie
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ÍNDICE
PRESENTACIÓN 11
INTRODUCCIÓN A ESTE MANUAL 13
CAPÍTULO 1: ESTRATEGIA INSTITUCIONAL 15

RESUMEN DEL CAPÍTULO 16
LA ESTRATEGIA INSTITUCIONAL 17
LA MISIÓN 17
LA VISIÓN 20
OBJETIVOS, PROGRAMAS Y ACTIVIDADES 23
ESTÁNDARES DE GESTIÓN PARA UNA SALA 29
EVALUACIONES, FODA Y ÁRBOL DE PROBLEMAS 33
INDICADORES 40
CAPÍTULO 2: AUDIENCIAS Y PROGRAMACIÓN 47

AUDIENCIAS 49
CATEGORÍAS GENERALES DE AUDIENCIAS 50
ESTRATEGIAS DE VINCULACIÓN CON LAS AUDIENCIAS 52
ELABORANDO LA ESTRATEGIA DE VINCULACIÓN DE
AUDIENCIAS 62
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PROGRAMACIÓN 66
¿QUÉ ES UNA PROGRAMACIÓN? 66
CONOCIMIENTO Y VINCULACIÓN CON LA COMUNIDAD DESDE
LA PROGRAMACIÓN 68
LAS CARACTERÍSTICAS DE LA PROGRAMACIÓN 72
¿CÓMO SE PROGRAMA? 73
DISEÑAR LA PROGRAMACIÓN 74
GESTIÓN Y PROGRAMACIÓN 79
PROVEEDORES DE CONTENIDOS AUDIOVISUALES 79
CALENDARIZACIÓN 81
CAPÍTULO 3: LA ESTRATEGIA DE COMUNICACIONES 85

LA ESTRATEGIA DE COMUNICACIONES 87
¿QUÉ ES LA ESTRATEGIA DE COMUNICACIONES? 88
EL EQUIPO DE DIFUSIÓN Y SUS COMPETENCIAS 89
EL MENSAJE A COMUNICAR 92
DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA
COMUNICACIONAL 94
LA ESTRATEGIA DE PRENSA 95
LA ESTRATEGIA DE MARKETING 100
COMUNICACIÓN CON LA COMUNIDAD 104
COMUNICARSE CON LAS AUDIENCIAS:¿POR QUÉ? ¿PARA
QUÉ? 104
MAPA DE COMUNIDAD 107
REDES SOCIALES 110
¿QUÉ SON LAS REDES SOCIALES? 110
LA ESTRATEGIA DE REDES SOCIALES 113
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HERRAMIENTAS DE MEDICIÓN DE IMPACTO DE LAS
ESTRATEGIAS EN REDES SOCIALES 115
CAPÍTULO 4: LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 117

LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 119
LOS OBJETIVOS EN LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 120
LA GESTIÓN EN LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 122
GESTIÓN DE PRESUPUESTO 126
GESTIÓN ADMINISTRATIVA CONTABLE 130
GESTIÓN DE UNIDADES DE NEGOCIOS 132
GESTIÓN DE PROYECTOS 136
GESTIÓN DE PROYECTOS A TRAVÉS DE LEY DE DONACIONES
CULTURALES 146
CATASTRO DE FONDOS DE FINANCIAMIENTO PARA PROYECTOS
CULTURALES 149
GLOSARIO 157
BIBLIOGRAFÍA 161
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INDICE.indd 10 27-05-16 12:21 p.m.
PRESENTACIÓN
La Cineteca Nacional de Chile del Este manual de gestión es una guía

Centro Cultural La Moneda, impulsa para que cada sala realice una re-
la iniciativa “Red de Salas”, que bus- flexión sobre su propia realidad y
ca facilitar un amplio acceso a la pro- contribuya desde su esfera local al
ducción cinematográfica nacional e desarrollo cultural regional y nacio-
iberoamericana de calidad a lo largo nal, ampliando los públicos para el
de todo el país. cine y convirtiéndose en un eje cla-
ve para el audiovisual en el territorio
El presente manual tiene como finali- chileno.
dad ofrecer a las salas y sus equipos
de trabajo una herramienta que pro- Esperamos poder contribuir a que
pone y facilita la implementación de las salas visualicen y aprovechen
un modelo básico de gestión y admi- nuevas oportunidades estratégicas
nistración. Este modelo busca inte- y funcionales, que fortalezcan su
grar la visión y misión de la sala con gestión y desarrollo.
sus líneas de trabajo prioritarias, de
las cuales se articularán estrategias
y acciones ligadas al financiamien-
to, las comunicaciones, la progra-
mación y las audiencias, entre otros
aspectos.
11
PRESENTACION E INTRODUCCION.indd 11 27-05-16 12:21 p.m.

INTRODUCCIÓN A ESTE MANUAL
El presente manual tiene por objeti- aquellos propios de la red de salas,

vo proveer al lector de herramientas ayuda en la definición de los están-
teóricas y prácticas que se requieren dares de gestión y presenta metodo-
para la gestión de una sala de cine. logías para análisis interno y exter-
De manera práctica y sintética, se re- no de la sala: árbol de problemas y
cogen aquí todos los aspectos que se FODA.
deben manejar para la correcta ad-
ministración integral de una sala. Es Finalmente entrega herramientas
así que los capítulos que constituyen para la elaboración de indicadores
este manual pueden ser utilizados que permitan medir y evaluar los re-
tanto individual como globalmente, sultados de la gestión de una sala.
dependiendo ello de la experiencia y
dominio del usuario en las materias Audiencias y programación
que aquí se tratan.
Respecto a las audiencias, este capí-
El manual está compuesto por todas tulo identifica y define las audiencias
las áreas que involucran la gestión y para la sala y expone las estrategias
administración de una sala: de vinculación entre la sala y sus au-
diencias. Respecto a programación,
Estrategia institucional se define lo que es una programación
de sala, cómo programar de acuerdo
Aborda la definición de misión y a los objetivos y qué características
visión, así como permite la planifi- y condiciones debe tener la progra-
cación de objetivos generales y es- mación. También aborda la gestión
pecíficos de la sala, en atención a de programación en cuanto a los de-
13

rechos, contratos y proveedores. Por
último, propone métodos de calen-
darización de la programación.
Estrategia de comunicaciones
Aborda la importancia de la comuni-

cación con las audiencias de la sala
y con la comunidad, ayuda a realizar
el diseño de la estrategia comunica-
cional de la sala junto a sus mensa-
jes y su implementación en difusión,
prensa y redes digitales. También re-
visa la gestión de redes sociales, sus
ventajas, principales plataformas y
herramientas de análisis. Provee de
la conceptualización y herramientas
para el diseño e implementación de
estrategia de marketing de la sala.
Planificación estratégica
Aquí se abordan las definiciones de

la planificación estratégica, los obje-
tivos y la gestión (de financiamiento,
presupuestaria, de servicios adicio-
nales, de proyectos y de difusión).
Además expone acerca de la ges-
tión de proyectos a través de Ley de
Donaciones Culturales y ofrece un
compendio de fondos públicos para
proyectos culturales asociados al
quehacer de una sala de cine.
14

CAPÍTULO 1
ESTRATEGIA INSTITUCIONAL
CAPÍTULO 1: ESTRATEGIA INSTITUCIONAL 15

LA ESTRATEGIA INSTITUCIONAL 17
LA MISIÓN 17
LA VISIÓN 20
OBJETIVOS, PROGRAMAS Y ACTIVIDADES 23
ESTÁNDARES DE GESTIÓN PARA UNA SALA 29
EVALUACIONES, FODA Y ÁRBOL DE PROBLEMAS 33
INDICADORES 40
15
CAPITULO 1 FINAL.indd 15 27-05-16 12:21 p.m.

RESUMEN DEL CAPÍTULO
Este capítulo aborda la definición

de la misión y visión de una sala
de cine, explicando su importancia
Misión 1
y presentando ejercicios para la
2
elaboración o mejora de las actuales
definiciones de la sala. Visión
Además, se aborda la planificación

vinculada a los objetivos generales
y específicos de cada sala, y se
Objetivos
3
describen las herramientas para
realizar la planificación por medio de
objetivos. 4 Planificación
Asimismo, se incorpora la definición

de los estándares de gestión y
herramientas para autoevaluar los
Estándares
de Gestión
5
propios niveles de gestión como
6
el análisis FODA y el Árbol de FODA y
Problemas. Árbol de
Problemas
Por último, se completa el capítulo
con la definición de indicadores
adecuados para dar seguimiento a la
Indicadores 7
gestión de la sala.
16

LA ESTRATEGIA INSTITUCIONAL
LA MISIÓN
¿Qué es una misión?
La misión es la declaración estraté- organización requiere para cumplir

gica de una organización. Esta defi- su misión.
nición estratégica permite a la orga- • Establecer las acciones o estrate-
nización definirse y diferenciarse en gias prioritarias para el cumplimien-
términos políticos, culturales, comer- to de la misión, separándolas de lo
ciales y/o sociales frente al contexto secundario.
que la rodea. La misión permite ac-
• Facilitar las decisiones al momento
tuar frente a su comunidad. de enfrentar diferencias de opinio-
nes al interior de un equipo de tra-
Debido a que parece algo obvio, mu- bajo.
chas veces omitimos establecer con
claridad una definición concreta de • Entregar a los “usuarios” un senti-
do de pertenencia y transparentar la
nuestra “misión”. Sin embargo, po- filosofía frente a la comunidad.
ner por escrito una misión específica
y consensuada con el equipo posibi- Es importante señalar que la sala de
lita: cine debe tener su propia misión,
• Establecer un horizonte hacia don- aún cuando dependa de una institu-
de movilizar cada esfuerzo y ción mayor, como una Universidad,
Corporación Cultural u otra. Precisar
• Conducir estos esfuerzos de ma- una misión particular para la sala de
nera colectiva, dirigiendo el trabajo cine, extraída en muchos casos de la
en equipo a la consecución de metas
objetivas. misión matriz, señala con mayor pre-
cisión el rumbo de los objetivos de la
La claridad en la misión permite dar- sala de cine.
le una “manera de actuar” a la sala
de cine frente a la comunidad que Una misión para la sala de cine:
nos rodea o a la comunidad sobre la • Transmite adecuadamente qué
que queremos intervenir. ofrece la sala de cine y sus objetivos.
En términos concretos, la definición • Es lo suficientemente específica

de nuestra misión nos permitirá: como para caracterizar las activida-
des, pero también lo suficientemen-
• Definir con claridad los objetivos te flexible como para permitir el cre-
de la organización. cimiento creativo.
• Identificar los recursos que nuestra • La diferencia de otras salas y
17

destaca sus principales diferencias simples que permitien orientar su
y/o atributos. rumbo y hacer foco en lo que se
debe hacer para lograrla:
• Está escrita de tal forma que cual-
quier persona puede entenderla con • ¿A qué se dedica?
facilidad.
• ¿Hacia quién va dirigido su accio-
• Es coherente con la misión y visión nar?
de la organización que gestiona o
patrocina la sala de cine, en el caso • ¿Qué la diferencia de otras orga-
que dependa de otra institución u nizaciones que ofrecen los mismos
organización. servicios?
• ¿Qué valores éticos la caracterizan?

¿Cómo se crea una misión?
Para definir una misión sólo es

necesario responder a preguntas
Ejemplo de cómo definir una misión, basado en la información publicada por

Cineteca Nacional de Chile.
PREGUNTAS PARA DEFINIR LA MISIÓN RESPUESTAS
A recuperar y preservar el patrimonio cinemato-

¿A qué nos dedicamos? gráfico y audiovisual del país, difundir y promo-
ver su conocimiento.
¿Hacia quién va dirigido nuestro accionar? Al sector audiovisual del país. A todo público.
¿Qué nos diferencia de otras organizacio-

El carácter público y nacional.
nes que ofrecen los mismos servicios?
La conservación de la mayor parte del acervo

que conforma el patrimonio audiovisual del país
¿Qué valores éticos nos caracterizan?
Garantizar el acceso amplio de los habitantes de
todo el territorio a su conocimiento.
MISION
“Recuperar y preservar el patrimonio cinematográfico y audiovisual del país, así como difun-
dirlo y promover su conocimiento”
18

DEFINIR O PERFECCIONAR LA MISIÓN

2 horas.
Equipo vinculado a la gestión.

Equipo directivo.
Responsable de la sala de cine.

ACTIVIDAD
Papel, lápices, pizarra o
papelógrafo, computador.
Una vez reunido el equipo que partici- Una vez que se tienen las respuestas
pará en la creación o perfeccionamien- consensuadas escritas, el equipo elabo-
to de la misión, el responsable de la sala ra en conjunto un párrafo que exprese la
de cine le entregará a cada participante misión, considerando los aspectos más
una hoja impresa con las siguientes pre- relevantes de cada pregunta.
guntas que deben responderse en forma
individual. Los participantes tendrán un Finalmente, se coteja la misión creada
plazo de 20 minutos para responder las con las afirmaciones incluidas a conti-
preguntas: nuación, realizando las correcciones ne-
cesarias. Una vez corregida y/o aprobada
1. ¿Qué es nuestra organización? ¿Cuál o la misión, se traspasa a formato digital y
cuáles son sus objetivos? se envía a todos los involucrados a más
2. ¿Quién o quiénes son nuestros públi- tardar al día siguiente de la realización
cos? de la actividad.
3. ¿Qué nos diferencia de otras salas?
4. ¿Qué valores nos guían o queremos
difundir?
El responsable de la sala de cine escribe

en una pizarra o papelógrafo todas las
respuestas de la pregunta 1 y modera la
discusión grupal para extraer los princi-
pales conceptos que deben considerarse
para la respuesta consensuada. Este pro-
cedimiento se debe repetir para las pre-
guntas restantes. (Se sugiere que esta
etapa se realice en máximo 45 minutos
y luego se realice un descanso de 15
minutos).
19

LA VISIÓN • Promueve la identificación y
compromiso de todos los involucra-
¿Qué es la visión? dos en la gestión de la sala de cine.
• Es coherente con sus valores y

La visión de una organización co- principios.
rresponde a una imagen institucional
del futuro y debe ser elaborada con • Puede ser difícil de alcanzar (es
posterioridad a la misión. Es una mi- un desafío), pero no es imposible de
rada en perspectiva, que proyecta el realizar.
logro que una organización desea al- • Sus aspiraciones consideran el
canzar. Puede representar el impac- entorno, recursos y posibilidades.
to que se quiere generar en una co-
munidad determinada o el desarrollo • Es coherente con la misión y visión
de la propia organización. de la organización que gestiona/
patrocina la sala de cine, en el caso
que dependa de otra institución u
La visión debe ser una imagen evi- organización.
dente, clara y fácil de recordar. Es
una motivación para la organización
y el equipo que trabaja en ella. Tam-
bién se constituye en el elemento
convocador de la comunidad.
¿Cómo se crea una visión?
Al igual que con la misión, es impor-

tante destacar que la sala de cine
debe tener también su propia visión,
aun cuando dependa de una insti-
tución matriz. Para ello, se sugiere
responder las siguientes preguntas
esenciales:
• ¿Qué lograremos en nuestra

organización frente a la comunidad?
• ¿Qué elementos movilizan a

nuestro equipo?
Características principales de la
visión para una sala de cine:
• Es inspiradora y escrita en forma

positiva.
20

Ejemplo de diseño de la visión, basado en la visión de la Cineteca
Nacional de Chile:
PREGUNTAS PARA DEFINIR LA VISIÓN RESPUESTAS
¿Qué lograremos en nuestra organiza- Garantizar el acceso a la ciudadanía a nuestro

ción frente a la comunidad? acervo patrimonial.
Reunir y conservar la mayor parte del patrimonio

¿Qué elementos movilizan a nuestro
audiovisual del país, así como difundirlo y poner-
equipo?
lo en acceso a la ciudadanía.
VISIÓN
“La Cineteca Nacional de Chile tiene como visión constituirse en la institución que reúna
y conserve la mayor parte del acervo que conforma el patrimonio audiovisual del país, y
garantice el acceso amplio de los habitantes de todo el territorio a su conocimiento”
21

DEFINIR O PERFECCIONAR LA VISIÓN

2 horas.

Equipo directivo.

ACTIVIDAD
Una vez reunido el equipo que participa En forma conjunta se eliminan aquellos
en la creación o perfeccionamiento de la aspectos que no concuerden con la mi-
visión, el responsable de la sala de cine sión. (Tiempo sugerido 15 minutos y lue-
invita a los participantes a responder las go un descanso de 5 minutos).
preguntas presentadas en una pizarra y
papelógrafo. Es importante en esta pri- Tras el filtro de la misión, con las res-
mera etapa no filtrar o cuestionar nin- puestas restantes se redacta un párrafo
guna respuesta. (Se sugiere un tiempo que exprese la visión.
máximo de 20 minutos).
Finalmente, se coteja la visión creada
• ¿Cuál o cuáles son nuestros deseos con las afirmaciones incluidas a conti-
para nuestra sala de cine en 5 años? ¿En nuación, realizando las correcciones ne-
10 años? cesarias. Una vez corregida y/o aproba-
• ¿Cuál es la imagen que queremos que da la visión, se traspasa a formato digital
nuestros públicos tengan de la sala de y se envía a todos los involucrados a más
cine? tardar al día siguiente de la realización
• ¿Hacia dónde queremos llegar? de la actividad.
• ¿Cuál es nuestra máxima aspiración
para la sala de cine?
El responsable de la sala escribe todas

las respuestas a las preguntas y a su
lado, la actual misión de la sala de cine.
22

OBJETIVOS, PROGRAMAS Y de la concreción de la visión.
ACTIVIDADES
Este último hito, si bien no es el fi-
Objetivos nal de la organización, representa sin
duda el cierre de un proceso. El éxi-
Los objetivos de una sala de cine se to de la visión se verá reflejado, no
desprenden de la definición de la sólo en su cumplimiento en un plazo
misión y de la visión. Componen el determinando, sino también en el ini-
plan maestro o estrategia global cio de nuevas visiones para la sala de
de la sala de cine, siendo los meca- cine, acorde con su contexto.
nismos tácticos para conseguir los
logros de la institución. La definición de los objetivos debe
considerar:
Los objetivos deben ser dispues-
tos visiblemente dentro de la estra- • Un cumplimiento estratégico basa-
do en la misión y visión de la sala de
tegia de gestión de la sala de cine, cine.
contemplando un alcance de corto,
mediano y largo plazo. El diseño de • Un plazo acotado de tiempo para
los objetivos corresponde a su enun- realizarlo.
ciación y a la planificación de la for-
• Una forma de medir o tabular el
ma en que se llevan a cabo. cumplimiento o realización del mis-
mo, en relación a una medición ini-
La definición de los objetivos permi- cial (línea base).
te diseñar la acciones o programas
para alcanzarlos (las tácticas) y mar- • Un paquete de acciones o progra-
mas pensados para ejecutar en el
ca la manera de trabajar al interior cumplimiento de dicho objetivo.
de la organización.
Diseñar los objetivos:
Como mencionamos, estos deben

ser a corto, mediano y largo plazo,
en función de la misión y visión. De
esta forma, una organización con
misión y visión definidas debe tra-
zar una línea en el tiempo, donde lo-
gre visualizar con claridad dos hitos
fundamentales:
• El hoy, representado por la misión.
• Un futuro, donde se ve el imaginario
23

HOY OBJETIVO OBJETIVO OBJETIVO FUTURO
Cada sala de cine que compone la munidad, estableciendo víncu-

Red de Salas de la Cineteca Nacio- los a nivel local y regional.
nal de Chile debe tomar en cuenta
• Formación de público y am-
que la red misma tiene los siguientes pliación de las audiencias para
objetivos: el cine, en especial para el cine
chileno, impulsando programas
y actividades diseñadas con
este fin.
Objetivo Principal de la Red de
Salas de la Cineteca Nacional de • Apoyar el desarrollo de la ac-
Chile: tividad audiovisual regional en
sus distintas modalidades, enfa-
tizando la difusión de películas
locales y el estímulo a la pro-
ducción”.
“Consolidarse como un signifi- La definición de los objetivos ya

cativo polo de desarrollo cultu- planteados por la Red de Salas,
ral y un espacio de encuentro constituye la línea transversal de la
social en torno a la actividad red. Sin embargo cada espacio debe
cinematográfica, promoviendo observar su propio contexto local,
el acceso de los habitantes de la esto es:
localidad en que se ubica, a una
oferta de cine diversa y de cali- • Pertenencia o subordinación a de-
dad, en especial al cine chileno
terminada institución: cuando la sala
y latinoamericano”.
de cine, además de vincularse en red,
Entre sus objetivos específicos, pertenece o tiene un vínculo jerár-
la Red considera: quico con otra institución (pública,
académica, privada, independiente,
• “Mantener una programación etc). Debe cuidar que los objetivos
regular, diversa y de calidad, propios sean consistentes con los
que la sitúe como una alternati- objetivos de dicha institución, que
va permanente a la oferta a las
actividades de entretención y al contribuyan a promover una imagen
uso del tiempo libre para la co- corporativa coherente.
24

• Contexto local y características sala, implementar tecnologías que
de la comunidad: cada sala de cine potencien la comunicación con las
está inmersa en un contexto único, audiencias, etc.
con una comunidad determinada
provista de autoridades que ejercen Como vemos, no todos los objeti-
diferentes relaciones con dicha sala, vos son de vocación externa (hacia
y con un público que posee determi- el público, o hacia la institución ma-
nadas características sociales, cul- triz), ya que es normal -sobre todo
turales, etarias y económicas que se en salas nuevas, pequeñas o con pre-
deben considerar a la hora de trazar supuestos muy reducidos- que parte
los objetivos y tomar decisiones1. estructural del trazado de objetivos
pase por mejorar la propia sala.
• Recursos propios y capacidad
(infraestructura, personal, entre En este sentido, los objetivos son un
otros): el trazado de los objetivos punto al cual llegar en determinado
de la sala de cine debe ser acorde a tiempo y cumpliendo determinadas
las capacidades instaladas, desde la acciones. Son por definición realiza-
infraestructura hasta el personal que bles, considerando las condiciones y
trabaja en ella. Es así que algunas realidad de cada sala de cine2.
salas incluso pueden considerar
dentro de sus objetivos estratégicos
avanzar en crear las condiciones
adecuadas para relacionarse con
la comunidad y cumplir con las
expectativas de la Red de salas. Esto
es, pensar el crecimiento del equipo
interno, mejorar infraestructura,
acondicionar o reacondicionar la
1. En el Capítulo Comunicación, Marketing y

redes Sociales se pueden encontrar detalles
acerca de cómo conocer a nuestro público y
articular estrategias que permitan cautivarlo
y conquistar nuevos espacios de audiencia.
2. En los próximos capítulos hablaremos

de Plan de Gestión Estratégica. Esto
permitirá visibilizar y definir las acciones que
permitan cumplir los objetivos. También allí
veremos cómo gestionar los recursos (de
infraestructura, de tecnología, de personal,
de financiamiento, etc.) que permiten
ejecutar las acciones.
25

Programas y actividades parte del poder de gestión de re-
cursos, siendo este punto una de las
Un programa es un conjunto de ac- principales acciones a implementar.
tividades diseñadas con coherencia
para lograr los objetivos. Las activi- Las actividades que se realizan de-
dades pueden ser específicas y estar ben proponer además herramientas
insertas o no dentro de un programa. de medición, que permiten medir su
alcance, evaluando los logros y de-
Las actividades se definen como finiendo factores que intervinieron
aquellas iniciativas que desarrolla- positiva o negativamente en el al-
mos para cumplir un programa di- cance del objetivo.
señado en el mediano-largo plazo,
siendo medibles dentro de estos
plazos.
Para definir los programas y activi-

dades a realizar se debe trabajar con
el objetivo principal como paraguas
y en especial con cada objetivo es-
pecífico.
Los programas y actividades que

se desarrollan tienen que ser plani-
ficados en el tiempo en relación al
momento en que se ha definido que
deben cumplirse los objetivos dise-
ñados. Los programas y actividades
que se realizan dependen en gran
DECLARACIÓN DEL ACCIÓN ACCIÓN ACCIÓN CUMPLIMIENTO DEL

OBJETIVO OBJETIVO
26

PLANIFICAR OBJETIVOS Y ACTIVIDADES
2 horas.

Equipo directivo.

ACTIVIDAD
Una vez reunido el equipo junto al Finalmente, en forma conjunta se

responsable de la sala de cine, se re- escogen dos objetivos específicos
produce la tabla de la página siguien- (uno externo y otro interno) junto
te en una pizarra o papelógrafo. a sus actividades asociadas, para
ordenarlas de acuerdo a los progra-
A continuación se anotan en ella la mas (existentes o no) de la sala, en
misión, visión y objetivo principal de base a esto, se revisa su pertinen-
la sala. De acuerdo a estos, se discute cia y efectividad y se perfeccionan
y redactan cuatro objetivos específi- (tiempo máximo de esta actividad
cos, intentando que recojan diversos 30 minutos).
ámbitos de la gestión (tiempo máxi-
mo de esta actividad 30 minutos y
luego un descanso de 10 minutos).
A continuación, por cada objetivo

específico se formulan tres activida-
des que el equipo estima que con-
tribuyen a dar cumplimiento a dicho
objetivo (tiempo máximo de esta ac-
tividad 30 minutos y luego un des-
canso de 10 minutos).
27

Matriz actividad “Planificar objetivos”:
MISIÓN: “Recuperar y preservar el patrimonio cinematográfico y audiovisual del país, así como difundirlo y
promover su conocimiento”.
VISIÓN: “La Cineteca Nacional de Chile tiene como visión constituirse en la institución que reúna y conserve la ma-
yor parte del acervo que conforma el patrimonio audiovisual del país, y garantice el acceso amplio de los habitantes
de todo el territorio a su conocimiento”.
Objetivo: “Consolidarse como un significativo polo de desarrollo cultural y un espacio de encuentro social en torno a
la actividad cinematográfica”.
OBJETIVO ESPECÍFICO ACTIVIDAD
Mantener una programación regular, diversa y de cali- 2

dad. 3
4
Formación de público y ampliación de las audiencias 2

para el cine. 3
4
1
2
Apoyar el desarrollo de la actividad audiovisual regional.
3
28

ESTÁNDARES DE GESTIÓN PARA
UNA SALA
La gestión
La gestión es un pilar fundamen-

tal para el éxito de una sala de cine.
La gestión permite que la sala de
cine sea un espacio sustentable y
valorado por la comunidad.
El estándar de gestión para una sala

de cine es un modelo funcional de
mínimos razonables que permite:
1. Financiar la gestión de la sala.
2. Entregar una oferta programática

estable a la comunidad.
3. Difundir y promocionar la oferta

de manera eficiente.
4. Formar audiencias y contabilizar

públicos.
5. Alcanzar objetivos que permitan

proyectar el ejercicio de la sala.
6. Disponer de un equipo humano
con las competencias necesarias
para dirigir y administrar la sala.
7. Disponer de herramientas que per-

mitan trabajar en coordinación con
la Red de Salas.
De acuerdo a lo anteriormente revi-

sado en este capítulo, los estándares
de gestión esperados para una sala
son: (página siguiente).
29

VARIABLE ESTÁNDAR ESPERADO
La sala dispone de una misión y visión claramente definidas y

expresadas a la comunidad.
Misión y visión, objetivos
La sala dispone de objetivos claros y definidos a corto y largo
plazo.
La sala cuenta con estrategias de gestión de recursos, ya sea a

través fondos públicos y/o gestión con privados locales.
La sala dispone de una gestión estratégica que permite: diseñar

proyectos, diseñar un modelo de negocio que considera una
Gestión planificación anual con metas, programas y actividades medi-
bles, y/o diseñar propuestas de auspicios para la sala.
La sala dispone de una administración mínima que permita:
control de recursos económicos, técnicos y humanos.
La sala dispone de contabilización de públicos.
La sala conoce a la comunidad a la que se debe y sabe distin-

Conocimiento de su comunidad
guir públicos diversos.
Se dispone de una sala con parámetros técnicos profesionales,
tanto de imagen como de sonido.
Tipo de sala
Además, cuenta con butacas e infraestructura en buenas con-
diciones.
La sala dispone de estrategias de comunicación y difusión per-
manente de sus actividades y objetivos.
La sala conoce y se mantiene en contacto con los medios loca-
Gestión de comunicaciones y
les.
difusión
La sala dispone de estrategias de comunicación con los diver-
sos públicos de la comunidad que permitan informar, convocar
y fidelizar.
Plataformas de difusión y con- La sala tiene su propia página web, Facebook o blog, que man-
tacto con audiencias. tiene actualizada.
La sala contempla una estrategia permanente de trabajo con
Trabajo de redes sociales redes sociales a través de las cuales se comunica con sus públi-
cos.
La sala dispone de un equipo de trabajo profesional, y funcio-
nes diferenciadas. A lo menos cuenta con: a) director y progra-
Equipo humano
mador, b) administrador, c) encargado de comunicaciones y
redes sociales, y d) personal de soporte (boletero, aseo, otros).
La sala dispone de una programación estable a lo largo del año.

Programación Además, cuenta con programación de calidad y contenidos
nacionales de estreno.
La sala realiza en forma permanente actividades que buscan: a)

conocer los públicos de la comunidad, b) diseñar ofertas pro-
Públicos
gramáticas dirigidas a sus públicos. c) realizar actividades de
formación de nuevos públicos.
30

¿Cómo identificar el estándar actual?
Para lograr acceder a los estándares

esperados, es necesario primero de-
finir el estado de gestión en el que
se encuentra cada sala. Para esto se
debe realizar una actividad de au-
to-evaluación, que permita conocer
con precisión cada área de su sala y
el nivel en que se encuentra.
Una vez se pueda definir con claridad

en qué situación de gestión se en-
cuentra la sala, se logrará identificar
las zonas a trabajar. Probablemente
en algunas zonas se necesite redise-
ñar la estrategia y en otras bastará
con mejorar algunos aspectos.
Una simple lista de comprobación

permitirá desarrollar esta autoeva-
luación y detectar las falencias que
se deben abordar, para ello recomen-
damos realizar la siguiente actividad
de chequeo (página a continuación).
31

LA SALA POSEE …
1 Misión y visión escritas y aprobadas formalmente
2 Misión y visión conocidas por el equipo, la comunidad y/o públicos objetivos
3 Objetivos definidos y consensuados para el corto plazo (próximos meses)
4 Objetivos definidos y consensuados para el largo plazo (año, años)
5 Una estrategia de gestión de recursos (públicos, privados o autogenerados)
6 Una planificación anual de programas, actividades y metas definidas por período
7 Un modelo de negocio y un diseño para la propuesta de auspicios
8 Un sistema de administración de los recursos económicos, técnicos y humanos
9 Un sistema para contabilizar públicos
10 Un documento que describe la comunidad y los tipos de públicos de ésta
11 Parámetros profesionales de calidad de imagen y sonido
12 Infraestructura en buenas condiciones (butacas, baños, boletería, etc)
13 Una estrategia de comunicación anual o semestral para la difusión de actividades
14 Conocimiento y relación permanente con los principales medios locales
15 Estrategias de comunicación diferenciadas según los diferentes públicos objetivos
16 Una web o blog permanentemente actualizada (al menos semanalmente)
17 Actividad permanente en redes sociales
Cuenta con un director y programador, un administrador, un encargado de comuni-

18
caciones y personal de soporte
18 Programación estable durante el año (al menos 1 película semanal)
20 Programación de calidad (al menos 1/3 de las películas con reconocimientos)
21 Programación de estrenos chilenos
22 Actividades para conocer los públicos de su comunidad
23 Actividades de formación de nuevos públicos

32

EVALUACIONES, FODA Y ÁRBOL blecer objetivos que hagan sentido a
DE PROBLEMAS la comunidad y se transformen en el
eje de acción de la sala.
La evaluación
Para ambas zonas de trabajo propo-
Conocer las debilidades y fortalezas nemos aplicar métodos conocidos y
y detectar los problemas y oportuni- eficientes, tales como FODA para el
dades de la comunidad le permite a ámbito interno, que permite analizar
una sala de cine diseñar una adecua- la situación actual de la sala de cine,
da planificación estratégica3. detectando fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas, y Árbol
Para hacer esto es necesario definir de Problemas y Oportunidades para
dos campos de evaluación o revisión: el ámbito externo, que permite eva-
luar la relación que tiene la sala de
• Interno, que tiene por objetivo ana- cine con la comunidad.
lizar la situación como organización,
con tal de alcanzar los estándares de
gestión o mejorarlos.
• Externo que tiene como objetivo

detectar las oportunidades que la
comunidad ofrece con tal de esta-
ANÁLISIS Definir fortalezas, oportunidades, debilidades

INTERNO: FODA y amenazas.
SALA
ANÁLISIS ÁRBOL
EXTERNO: DE Definir un problema, sus causas y efectos.
COMUNIDAD PROBLEMAS Definir acciones de reversión.
3. En el capítulo de Planificación Estratégica

se revisa en detalle el diseño estratégico de
una planificación adecuada para una sala de
cine.
33

FODA para el análisis interno de la Este análisis permite, en base al ejer-
sala cicio anterior en que definimos la si-
tuación de gestión de la sala, identi-
Toda organización debe evaluar su ficar las causas que explican el nivel
desempeño para poder cumplir con de la sala de cine y al mismo tiempo
eficiencia sus objetivos y de ese proponer los elementos a incorporar
modo obedecer a su misión y visión. para lograr el estándar de gestión
esperado.
La metodología que plantea el
FODA es pertinente a este objetivo ¿Qué es el FODA?
y requiere una actividad grupal en la
que participan todos los integrantes Es una herramienta de análisis cuyo
del equipo conducido por un actor objetivo es identificar dónde se está
externo que facilite la mediación del y qué elementos determinan la per-
trabajo. La participación del actor manencia en ese lugar para luego
externo es recomenbable pues faci- visualizar dónde se quiere estar en
lita la mirada objetiva del ejercicio, el futuro y qué problemas o situa-
sin involucrarse en los diversos roles ciones hay que resolver para avanzar
o funciones de quienes componen la hacia ello.
organización de la sala.
Ejemplo de FODA aplicado a una sala de cine:
FORTALEZA OPORTUNIDAD
Disponer de Comunidad
programación de compuesta por
calidad diversos
públicos
FODA
DEBILIDAD AMENAZA
Débil estrategia Gestión solventada
de difusión bajo concurso
de la oferta público
34

FODA son las siglas para identificar
una matriz que permite a cualquier
institución detectar sus fortalezas,
oportunidades, debilidades, y ame-
nazas.
Estas cuatro variables enunciadas

corresponden a:
• Fortalezas: Son las capacidades es-

peciales con que cuenta la sala y que
le permite tener una posición privi-
legiada o distintiva frente a la com-
petencia. Recursos que se controlan,
capacidades y habilidades que se
poseen, actividades que se desarro-
llan positivamente, entre otros.
• Oportunidades: Son aquellos fac-

tores que resultan positivos, favora-
bles, explotables, que se deben des-
cubrir en el entorno en el que actúa
la sala y que permiten obtener ven-
tajas competitivas.
• Debilidades: Son aquellos factores

que provocan una posición desfavo-
rable. Recursos de los que se carece,
habilidades que no se poseen, acti-
vidades que no se desarrollan positi-
vamente, entre otros.
• Amenazas: Son aquellas situacio-

nes que provienen del entorno (in-
terno y externo) y que pueden llegar
a atentar incluso contra la perma-
nencia de la organización.
35

FORTALEZAS OPORTUNIDADES
Buen ambiente laboral. Competencia débil.
Proactividad en la gestión. Mercado mal atendido.
Conocimiento del mercado. Necesidad del producto cultural.
Buena gestión de recursos financieros. Inexistencia de competencia.
Equipamiento de última generación. Fuerte poder adquisitivo del público objetivo.
Procesos técnicos y administrativos de calidad.
Características especiales del producto que se

oferta.
DEBILIDADES AMENAZAS
Competencia muy agresiva (multisalas) y con mul-

Equipamiento desactualizado.
tioferta.
Falta de capacitación. Aumento de precio de insumos o proveedores.
Mala situación financiera. Competencia consolidada.
Incapacidad para ver errores.
Capital de trabajo mal utilizado.
Deficientes habilidades directivas.
Falta de motivación del personal.
Servicio sin características diferenciadora.
36

El Árbol de Problemas para el análisis mienta de análisis sobre todo visual,
externo de la sala es una herramienta para la identifica-
ción y el análisis de las causas rele-
Toda organización se debe a una co- vantes de los problemas principales,
munidad que la contextualiza. Es por además de las relaciones entre ellas,
esto que uno de los objetivos de la que forman más adelante las bases
sala es atender al contexto cultural para formular las propuestas y obje-
de la comunidad. Para esto es vital tivos para encontrar las alternativas
detectar los problemas de la comu- de solución. Para una sala por ejem-
nidad (ejemplo: bajo nivel de consu- plo, una discusión sobre las causas
mo cultural) con tal de diseñar una puede ayudar a identificar los seg-
estrategia que permita atender di- mentos de la población objeto de
cho problema (ejemplo: programa estudio, que son los más afectados
de frmación de audiencias). y que deben estar específicamente
interesados en participar en las acti-
¿Qué es el Árbol de Problemas? vidades dirigidas.
Es un esquema sencillo de análisis, ¿Cómo funciona?

una forma simple de visualizar las
relaciones de causa y efecto de una Esta herramienta utiliza la metáfora
situación problemática determinada, de un árbol. Las raíces del árbol, en
a través de un pensamiento conjun- la parte inferior del dibujo, represen-
to de orden lógico. En determinadas tan las causas del problema princi-
ocasiones, para un espacio cultural pal. El tronco del árbol en el centro
puede resultar difícil reconocer un del dibujo representa el problema
problema central de su gestión, ya principal y las ramas del árbol, en el
que es normal confundirlo con las lado superior del dibujo, proporcio-
causas y los efectos del mismo. Una nan una representación visual de los
herramienta útil para identificar y efectos o consecuencias del proble-
analizar un problema, pudiendo dis- ma principal.
tinguir sus causas y efectos, es el Ár-
bol de Problemas. Las cuatro variables de esta metodo-
logía se definen como:
No hay una única forma o un es-
tándar para formular un Árbol de • Causa: el origen del problema, lo
Problemas, esto depende de las per- que gatilla la aparición de un deter-
sonas que componen el equipo que minado problema para la sala y sus
lleva a cabo este análisis y del nivel posibles efectos. Puede ser una o
de conocimiento y detalle que ma- varias.
neja en torno a los contenidos.
• Problema: es la dificultad principal
El Árbol de Problemas es una herra-
37

que puede observarse o determinar- que el equipo tenga al respecto. De
se producto del origen causal. esta forma, puede suceder que ha-
yan numerosas causas para un pro-
• Efecto: es la consecuencia del problema específico, y pocos efectos,
blema, puede ser una o varias, afec- o viceversa, por lo tanto la metáfora
tar a un área de gestión de la sala o a gráfica del árbol funciona de modo
varias. Es la concreción palpable del de dibujar raíces más profundas y un
problema visibilidado. follaje más frondoso.
• Oportunidad: es la salida o solución El proceso metodológico del Árbol

al problema, vislumbrada a partir del de Problemas concluye al visualizar
análisis metodológico y la verifica- las causas (o red de causas) que per-
ción del orginen de las causas, pro- miten explicar los efectos que carac-
blemas y efectos. terizan al problema enunciado. De
este modo podremos definir si esta-
Esta metodología permite visualizar mos atendiendo en forma eficiente y
cuáles son las causas más inmediatas oportuna un determinado problema
y las más lejanas de un determinado de la comunidad. También esto nos
problema, y observar cuáles son sus permitirá saber si realmente cono-
vínculos. Su complejidad depende cemos la comunidad de la sala, sus
de las dificultades del tema a revisar, demandas y expectativas en relación
de sus variables y del conocimiento a la oferta.
• La ciudadanía no conoce la oferta de la sala.

EFECTOS • La ciudadanía no se siente convocada.
• El público privilegia otras ofertas.
PROBLEMAS • Bajo acceso de público a salas.
• Inexistencia de oferta en medios.

CAUSAS • Oferta poco diversa.
• Infraestructura poco competitiva.
38

DIBUJAR UN ÁRBOL DE PROBLEMAS
2 horas.

Equipo directivo.

ACTIVIDAD
Una vez reunido el equipo, el responsa- 5. Identificar los efectos que dicho pro-
ble de la sala invitará a los participantes blema logre y sus causas producen o im-
a completar en forma grupal el diagrama pactan en la sala. Pueden ser varios y de
de Árbol de problemas y oportunidades diferente naturaleza.
(idealmente dibujado o impreso en un
pliego de papel), de la siguiente manera: 6. Consensuar con el equipo el Árbol de
Problemas.
1. Listar los problemas más recurrentes o
identificados de la sala. 7. Numerar las causas en orden de
importancia.
2. Seleccionar uno, el más importante se-
gún su criterio. 8. Numerar los efectos en orden de
importancia.
3. Anotarlo en el diagrama.
9. Proponer soluciones o mejoras a di-
4. Identificar y anotar las causas posibles cho problema, de acuerdo al diagrama.
de dicho problema. Estas pueden ser va-
rias y estar vinculadas entre ellas.
39

INDICADORES señar el objetivo con los resultados
reales obtenidos. Esto faculta al equi-
QUÉ SON Y PARA QUÉ SIRVEN LOS po ejecutor de un proyecto establecer
INDICADORES con claridad los espacios que no lo-
graron su desarrollo y por tanto per-
Para medir los avances que ha teni- mite identificar las causas, y, por otro
do la sala en su gestión es necesario lado, los indicadores colaboran en me-
identificar indicadores de éxito que dir el impacto de un proyecto de una
permitan evaluar el desempeño y los organización o, por cierto, de una sala
resultados, así como entregar señales de cine.
claras para realizar eventuales cam-
bios que permitan hacer las mejoras Estas estadísticas, son parte funda-
correspondientes. mental de la información que debe
entregarse a quienes participan del fi-
Los indicadores representan el resul- nanciamiento de la sala, ya sea una en-
tado que se quiere lograr en relación tidad pública que necesita saber qué
a los objetivos y metas planteados impacto produce la política pública,
por una organización. La definición o bien un actor privado que requiere
de los indicadores se establece en la evaluar el impacto de su inversión eco-
etapa inicial del diseño de un plan es- nómica.
tratégico. En esta etapa se definen los
resultados que la organización quiere En este manual se proponen indica-
o debe lograr en sus diversos campos dores enfocados a la gestión externa
de acción o áreas de trabajo. e interna de la sala, ya que ambos per-
miten que la organización, como un
Los indicadores permiten, por un lado, todo, se comprometa con los produc-
comparar los resultados esperados tos y servicios que ofrece.
que se plantearon al momento de di-
• Audiencias
EXTERNOS • Difusión
• Marketing
• Control presupuestario
INTERNOS • Nivel de gestión interno
• Cumplimiento de calendario
40

Las principales características de los contemplar ciertos criterios, entre
indicadores son: ellos 4: validez, confiabilidad y espe-
cificidad entre otros (ver tabla pági-
• Ser diseñados en la etapa de diseño na siguiente).
del proyecto.
• Estar relacionados directamente a Una organización debe medir el
los objetivos. nivel de gestión de sus objetivos,
• Medir los logros de manera cualitati- programas y actividades, desde
va y cuantitativa. las áreas de trabajo que la confor-
• Especificar el tiempo en que se me- man. Entre las áreas que deben ser
dirá el indicador. evaluadas están:
• Algunos de ellos deben ser perdura-
bles en el tiempo con tal de poder ver • Audiencias
su evolución. • Comunicación
• Producción
Los indicadores deben medir tanto re- • Financiamiento
sultados externos de la gestión de la • Administración
sala (audiencias, prensa entre otros),
como internos (organización, eficien- Teniendo claridad sobre los criterios
cia, nivel de gestión entre otros). de medición y las áreas de evalua-
ción de desempeño que requieren
CRITERIOS PARA DISEÑAR ser medidas, se pueden establecer
INDICADORES con nitidez los indicadores de los re-
sultados esperados. A continuación
Estrategia
Los indicadores, según su área de un ejemplo de un indicador interno
comunicacional
evaluación de desempeño deben y otro externo:
INDICADOR DE
OBJETIVO INDICADOR RESULTADO ESPERADO
GESTION
Mantener el control
Ejecución presu- 100 % de ejecución al
INTERNO presupuestario de las
puestaria finalizar la actividad
actividades de la sala
Aumentar la audien- Tasa de ocupa-

EXTERNO 40% de ocupación
cia de la sala ción
4. Fuente: Guía para la gestión de proyectos

culturales. Consejo Nacional de la Cultura y
las Artes 2011.
41

El indicador debe hacer referencia a aquello que realmente procu-
VALIDEZ
ra medir o apreciar.
Ante diferentes mediciones o recolecciones efectuadas en las

mismas circunstancias en las mismas poblaciones y al mismo
CONFIABILIDAD tiempo, el valor del indicador será el mismo. En el caso de indi-
cadores cualitativos, expresados verbalmente, dicha expresión
verbal preservará el sentido de lo declarado, no lo distorsionará.
Debe reflejar sólo los cambios en la cuestión o facto de análisis,

ESPECIFICIDAD
y no en otros.
Debe ser capaz de registrar los cambios que se producen en la

SENSIBILIDAD
cuestión o factor de análisis, por más leves que sean.
REPRESENTATIVIDAD Cubre todas las cuestiones y los individuos que se espera cubrir.
CLARIDAD Debe ser simple y fácil de interpretar, no ambiguo.
Los datos a recoger para su interpretación deben ser de fácil

ACCESIBILIDAD
disponibilidad.
Los usuarios deben percibir la utilidad del indicador como un

UTILIDAD “marcador” de progreso hacia los objetivos de logro de resulta-
dos intermedios o finales.
Tanto la recolección de la información como su procesamiento y

ÉTICA difusión resguardarán los derechos de las personas al anonimato
y a elegir si dar o no la información (consentimiento informado).
El indicador podrá especificar o referirse a más de una variable al

SINERGIA
mismo tiempo.
La recolección de la información y el procesamiento posterior es

COSTO razonable y posible en función del pre-supuesto disponible y la
utilidad esperada (así como su sinergia).
No es único para un proyecto, sino que puede ser útil para otros
REPLICABILIDAD
proyectos en otras localizaciones.
42

INDICADORES CUALITATIVOS O por ejemplo: números, ingresos, po-
CUANTITATIVOS blación, asistentes, etc.
Los indicadores pueden medir resul- Los indicadores cualitativos des-

tados cuantitativos o cualitativos. criben aspectos intangibles y están
dentro del ámbito subjetivo. Se refie-
Los indicadores cuantitativos di- ren a percepciones, valores, opinio-
cen relación con variables tangibles nes y vivencias, por ejemplo: grados
y contables para la gestión de una de satisfacción, de participación, de
sala. Estos indicadores son constata- valoración, de recordación, etc.
ciones objetivas y verificables, como
Valores • Grados de valoración

INDICADORES
subjetivos • Grados de Percepción
CUALITATIVOS
• Números
INDICADORES Valores
• Porcentajes
CUANTITATIVOS objetivos • Tasas
43

Ambos indicadores son importan-
tes para medir o valorar la gestión
de un espacio cultural. La diferencia
entre estos indicadores reside en el
formato de los datos que se utilizan:
los indicadores cuantitativos levan-
tan información en formato numé-
rico (encuestas) y los indicadores
cualitativos levantan información
derivada de insumos descriptivos
(entrevistas, focus group, etc). Sin
embargo, ambos indicadores suelen
estar combinados en el diseño del
plan de gestión. Trabajan en con-
junto, y, una vez sistematizados, los
indicadores cualitativos pueden ser
cuantificados.
A modo de ejemplo: los resultados

del indicador “grado de satisfacción
con el ciclo de cine” se pueden ex-
presar numéricamente: el 80% de los
asistentes a la sala está satisfecho
con la experiencia.
De este modo, tomando en consi-

deración: los objetivos de la sala, los
programas y actividades diseñados
para ejecutar estos objetivos, si se
trata de indicadores de gestión ex-
terna o gestión interna, si su natura-
leza es cualitativa o cuantitativa, se
deben definir a lo menos los siguien-
tes indicadores de éxito.
44

GESTIÓN INTERNA CUALITATIVO
ÁREA OBJETIVO ESPECÍFICO INDICADOR
GESTIÓN EXTERNA CUANTITATIVO
Aumentar notas en pren-

Externa Cuantitativo Nº de notas
sa local, y nacional
COMUNICACIÓN, PROMOCION Y MARKETING
Aumentar seguidores en
Externa Cuantitativo Nº de seguidores
Redes sociales
Aumentar el conocimien- Cuantitativo

Externa Tasa de reconocimiento
to de la marca de sala Cualitativo
Aumentar la visibilidad
Nº de materiales y puntos de
de la promoción de las Externa Cuantitativo
distribución
actividades de la sala
Elevar el nivel de gestión

Nivel de efectividad de las
del equipo de comunica- Interna Cualitativo
tareas asignadas
ciones
Aumentar la oferta cine-
Externa Cuantitativo Nº de estrenos
AUDIENCIAS Y PROGRAMA-
matográfica
Ofrecer contenidos de % de satisfacción de encuesta
Externa Cualitativo
calidad a usuarios
CIÓN
Aumentar la diversidad % de aumento de diversidad

Externa Cuantitativo
de contenidos de procedencia
Aumentar la asistencia de
Externa Cuantitativo Tasa de ocupación
espectadores
Mantener una gestión Informe de balance entre

Interna Cuantitativo
sustentable perdidas y ganancias
GESTIÓN ESTRATÉGICA
Aumentar las fuentes de % de aumento de las fuentes

Interna Cuantitativo
financiamiento de financiamientos
Elevar el nivel de gestión % de aumento en nivel de

interna de los equipos de Interna Cualitativa gestión obtenido en encuesta
trabajo de evaluación
Nivel de cumplimiento de
criterios curatoriales, cuotas
Cumplir adecuadamente
Interna Cuantitativa de procedencia, o definicio-
la programación anual
nes establecidas en la progra-
mación
45

CAPÍTULO 2
AUDIENCIAS Y PROGRAMACIÓN
CAPÍTULO 2: AUDIENCIAS Y PROGRAMACIÓN 47

AUDIENCIAS 49
CATEGORÍAS GENERALES DE AUDIENCIAS 50
ESTRATEGIAS DE VINCULACIÓN CON LAS AUDIENCIAS 52
ELABORANDO LA ESTRATEGIA DE VINCULACIÓN DE
AUDIENCIAS 62
PROGRAMACIÓN 66
¿QUÉ ES UNA PROGRAMACIÓN? 66
CONOCIMIENTO Y VINCULACIÓN CON LA COMUNIDAD DESDE
LA PROGRAMACIÓN 68
LAS CARACTERÍSTICAS DE LA PROGRAMACIÓN 72
¿CÓMO SE PROGRAMA? 73
DISEÑAR LA PROGRAMACIÓN 74
GESTIÓN Y PROGRAMACIÓN 79
PROVEEDORES DE CONTENIDOS AUDIOVISUALES 79
CALENDARIZACIÓN 81
47

En el presente capítulo abor-

damos la temática de las au-
diencias, considerando su defi- Audiencias 1
nición e identificación, tipos de
2
segmentación, y tipos de ofertas
culturales relacionadas con ellas. Categorías
Se abordan las estrategias que la sala

puede utilizar para vincularse con
sus audiencias, para ello, se explican
Estrategias 3
las diferentes etapas que deben in-
cluirse en la planificación de un pro-
ceso de vinculación con audiencias:
Identificación, conocimiento y fide-
4 Programación
lización, incluyendo ejemplos prác-

ticos de estrategias para audiencias
específicas.
Vinculación 5
Finalmente, en este capítulo se abor-
da la programación, definiendo sus
diferentes posibilidades, los aspec-
6 Diseño
tos a considerar y ejemplificando el

modelo de programación y sus op-
ciones.
Gestión 7
8 Contenidos
Calendario 9
48

LAS AUDIENCIAS
Uno de los principales problemas de iniciativas en pos de su desarrollo y

muchas organizaciones culturales fortalecimiento” 1. Es por ello, que
en relación a sus públicos interesa- una consideración clave para dar
dos es que no saben quiénes son y cumplimiento a este objetivo es el
los tratan de manera anónima o ge- conocimiento, comunicación y voca-
nérica. En estos momentos, donde ción de la sala para con sus públicos
prima la participación ciudadana, la interesados.
personalización de contenidos y las
conversaciones digitales en línea, es La experiencia cultural en una sala de
imprescindible una comunicación di- cine, activa los intereses culturales
recta con los audiencias de la sala: por el hecho de asociar un estado de
saber a qué han asistido y cuándo, satisfacción a una práctica determi-
y cuáles son sus preferencias y há- nada (ver buen cine). Sin experien-
bitos. Esto permite producir ofertas cias culturales no puede haber inte-
diferenciadas que lleguen a distintas reses culturales, y los intereses sólo
audiencias y consigan su satisfac- se transforman en demanda cuando
ción incrementando del valor de la hay oferta accesible y se está dis-
organización. puesto a pagar un precio (dinero) o
invertir (tiempo) por obtenerla.
Cabe señalar en este punto, que es
un objetivo prioritario para la Red
de Salas el “Facilitar el acceso de la
población a cine de calidad, espe-
cialmente el cine chileno, articulando
una acción conjunta que permita la
interactividad y retroalimentación de
las salas, su desarrollo tecnológico y
la determinación de nuevas
EXPERIENCIA INTERÉS
CULTURAL CULTURAL DEMANDA OFERTA
1. Convenio Red de Salas de la Cineteca

Nacional de Chile.
49

Para relacionarse con una audiencia primera diferencia sustantiva que se
diversa es necesario gestionar estra- debe considerar es que la relación
tégicamente lo que llamamos una con las audiencias de adultos es de
“comunidad de públicos interesa- distinta naturaleza que la de las au-
dos”. En razón de esto, es necesaria diencias que están en proceso de
la elaboración de una Estrategia de formación (niños y adolescentes).
vinculación de audiencias que defina Es por ello que las distinguiremos en
prioridades y estrategias de acuerdo este manual:
con la misión, visión y los objetivos
de cada sala. • Las audiencias de adultos
La diversidad de audiencias es para Ya están formadas en lo que se re-

las salas al mismo tiempo, un valor fiere a gustos culturales y disposi-
y una dificultad. Un valor porque la ción para la recepción de experien-
diversidad de gustos y preferencias cias audiovisuales. Es por ello que
fomenta la diversidad de prácticas toman decisiones de participar o no
culturales y, en consecuencia, la ri- en prácticas culturales en función de
queza cultural de una comunidad. sus valores e intereses.
Una dificultad, porque la diversidad
de gustos y preferencias hace más • Las audiencias infantiles y juveniles
compleja la gestión y requiere de (en proceso de formación)
competencias o profesionales más
especializados. Son audiencias dependientes de su
estructura familiar, del sistema edu-
Para poder comunicarnos y gestio- cativo o de otras organizaciones so-
nar estrategias de vinculación de- ciales a las que pertenecen. Como
bemos conocer a los públicos inte- audiencias en proceso de formación
resados. Por tanto, un primer paso son altamente receptivas a todas las
respecto a la audiencia de la sala es experiencias que les ayuden a con-
identificarla, es decir, poder darle figurar sus gustos y valores perso-
identidad respecto de su vinculación nales, por lo cual deben ser tratados
con nuestra Sala. de manera distinta a las audiencias
de adultos y deben ser una prioridad
CATEGORÍAS GENERALES DE estratégica.
AUDIENCIAS
Las audiencias de adultos se subdi-
Para identificar las audiencias de la viden generalmente en tres catego-
sala, es necesario conocer previa- rías:
mente una categorización básica
de los espectadores culturales en
función de su nivel de desarrollo. La
50

1. Audiencias activas 2. Audiencias latentes
Son aquellas que participan habi- Estas audiencias están a pocos pa-
tualmente en las actividades de la sos de convertirse en espectadores
sala. Ya nos conocen. Dentro de esta de la sala porque tienen hábito de
categoría, se puede realizar una dis- consumo cultural, pero alguna razón
tinción por niveles: impide que la oferta se encuentre
con ellos:
Ocasionales: Se componen de usua-
rios normalmente reactivos porque • Falta de información empática
actúan como respuesta a estímulos sobre la programación.
del entorno tales como la difusión,
publicidad o la recomendación de • Falta de tiempo para asistir.
amigos y familiares.
• Poca comprensión de las activida-
des.
Regulares: Aquel tipo de audien-
cia que acostumbra a ser proactiva • Problemas de horario.
porque ha incorporado las prácticas
culturales en su sistema de hábitos • Otros factores, tales como la dis-
y valores. Dentro de este nivel pue- tancia o no disponer de compañía
de haber frecuencias bajas, medias para asistir.
o intensas que dan como resultado
los distintos índices personales de 3. Audiencias inexistentes
consumo. Pueden ser categoriza-
das por su grado de implicación en Son audiencias que podrían concu-
el proyecto cultural de la sala, esta- rrir a la sala pero que hasta ahora no
bleciendo dos sub-divisiones: las Re- se han visto convocados ni atraídos
ceptivas, que se definen como con- por su oferta de programación.
sumidores receptivos y no desean
ninguna implicación en el proyecto
(Ejemplo: Espectadores de un tipo
de filmografía o autor); y las Parti-
cipativas, que están dispuestas a in-
teractuar con la Sala o espacio, por
medio de los canales o formatos de
comunicación disponibles (Ejemplo:
Replicadores o recomendadores de
programación en redes sociales, ins-
cripción en club de socios, comenta-
dores de su opinión vía redes socia-
les, entre otros).
51

contenidos personalizados para
cada segmento de ella.
OCASIONALES
AUDIENCIAS
• Fidelizar a nuestra audiencia supo-

ACTIVAS
Participativas ne crear una relación de ésta con la

sala de cine.
REGULARES
Identificar
Receptivas
Para definir en cuáles de estas ca-
tegorías y cómo se disponen las
CON DEMANDA
audiencias es necesario tener in-

AUDIENCIAS
LATENTE
dicadores de base (con los cuales

comparar) y medir el aumento o
descenso de la asistencia a la sala de
cine.
Para ello el método más frecuente
y eficiente es implementar una en-
cuesta periódica que debe contem-
plar los siguientes datos:
CON DEMANDA
INEXISTENTE
AUDIENCIAS
• El rango etario (edades de los es-

pectadores).
• El nivel de experiencia cinemato-

gráfica (alta, media, baja).
• El nivel de experiencia cultural

ESTRATEGIAS DE VINCULACIÓN (alta, media, baja).
CON LAS AUDIENCIAS
• Otros gustos personales asociados
Una Estrategia de vinculación de au- al consumo cultural.
diencias considera 3 etapas funda-
mentales: • Indagar por las plataformas comu-
nicacionales por donde se informa
• Identificar a nuestra audiencia su- de la sala y de otras actividades cul-
pone definirla y diferenciarla. turales.
• Conocer a nuestra audiencia supo- • El nivel de relación con la sala (fre-

ne interactuar con ella, retroalimen- cuencia de asistencia, niveles de re-
tarnos de su experiencia y generar cordación de la programación, entre
otros).
52

¿CÓMO DISEÑAR UNA ENCUESTA?
2 horas.

Equipo directivo.
ACTIVIDAD

Cree un párrafo que explique la encuesta. Preguntas relativas a otros consumos

culturales y tiempo libre:
No olvide partir por el requerimiento de • ¿Cuál de las siguientes actividades cul-
los datos básicos de sus asistentes: nom- turales disfruta? (realizar un listado de
bre, apellido, edad, actividad o profesión, actividades culturales)
mail de contacto. • ¿Cuánto tiempo dedica a la semana
para actividades culturales o artísticas?
Escoja entre las preguntas sugeridas por
tipo de información a indagar, conside- Preguntas relativas a canales de comu-
rando que una encuesta no debe ser ex- nicación:
cesivamente larga. Puede definir un set • ¿Desee que le informemos de próximos
básico de preguntas y hacer el resto ro- estrenos o promociones?
tar en el tiempo para levantar informa- • ¿Cuáles de las siguientes redes sociales
ción diferenciada. usa con mayor frecuencia?: web / Twitter
/ Facebook, otra (indique)
Posibles preguntas relativas al cine: • ¿Y cuál preferiría para enterarse de las
• ¿Cuántas veces al mes va a una sala de actividades de la Sala?
cine?
• ¿Qué tipo de salas de cine prefiere? (se Preguntas relativas a la sala:
pueden poner las alternativas específi- • ¿Le gusta la cartelera de nuestra sala?
cas para la zona o región donde se ubica • ¿Usa los otros espacios de nuestra sala?
la sala y pedirle al espectador que mar- (cafetería, librería, etc.)
que las correspondientes) ¿Cuántas veces, aproximadamente, ha
• ¿Cuál es su género favorito? (se pueden venido esta sala?
poner alternativas para chequear)
53

Conocer
Una estrategia de vinculación de au- Esto se lleva a cabo mediante la pro-

diencias considera tres etapas fun- gramación, la comunicación con la
damentales: comunidad y acciones de difusión y
marketing 2.
• Identificar a nuestra audiencia su-
pone definirla y diferenciarla.
• Conocer a nuestra audiencia supo-

ne interactuar con ella, retroalimen-
tarnos de su experiencia y generar
contenidos personalizados para
cada segmento de ella.
• Fidelizar a nuestra audiencia supo-

ne crear una relación de ésta con la
sala de cine.
Fidelizar
La activación de una programación

con contenidos dirigidos a cada tipo
de audiencia, con el tiempo, permi-
te profundizar en la relación con la
comunidad, creando canales de in-
teracción constantes, que permiten
fidelizar su relación con la sala. Esto
se logra manteniendo una comunica-
ción constante y generando ciertas
acciones estratégicas que les permi-
tan mantener su vínculo con la sala.
Fidelizar a la audiencia significa di-

señar e implementar planificada-
mente una estrategia de vinculación
de audiencia. Con el conocimiento
de quiénes son la audiencias, se pla-
nifica la programación de la sala y
la forma en que se informa, difunde,
recibe y mide la participación en las 2. En el capítulo 3 de Comunicación,
Promoción y Marketing revisaremos en
actividades. detalle los canales de comunicación con las
audiencias.
54

Estrategias les y, en muchos casos, a la forma-
ción de hábitos de consumo regular
La activación de una programación en públicos ocasionales. Todo ello
con contenidos dirigidos a cada tipo debe diseñarse e implementarse, de
de audiencia, con el tiempo, per- acuerdo a la estrategia general.
mite profundizar en la relación con
la comunidad, creando canales de Las audiencias regulares tienden
interacción constantes, que permi- a establecer vínculos emotivos de
ten fidelizar su relación con la sala. confianza con sus espacios cultura-
Esto se logra manteniendo una co- les cotidianos que, en algunos casos,
municación constante y generando llegan a un alto grado de implicación
ciertas acciones estratégicas que les con dicho lugar. Estas audiencias se
permitan mantener su vínculo con la sienten comprometidas a medio y
sala, tales como: largo plazo con el desarrollo satis-
factorio de la sala y están dispues-
• Club de espectadores de cine o tos a aportar sus activos personales
club de amigos de la sala. Estos es- como contactos, tiempo, dinero, etc.
pacios de asociatividad fomentan el Estas audiencias constituyen para la
incremento de la frecuencia de con- sala una “comunidad”. Opinan sobre
sumo gracias a varios factores: la in- sus contenidos y actividades, apo-
formación preferencial, la propuesta yan la difusión de la sala y son repli-
de exhibición, los descuentos y las cadores proactivos en sus relaciones
actividades exclusivas, entre otros. sociales. Son el principal activo para
captar nuevos espectadores porque
• Abono. Un sistema de abono es su canal comunicativo es el “boca a
una compra previa en condiciones oreja”.
preferentes de lo que se quiere con-
sumir en un periodo de tiempo y el
compromiso adquirido disminuye el
impacto de las resistencias que cir-
cunstancialmente frenan o impiden
el consumo.
Las actividades propuestas se ges-

tionan a través de canales de comu-
nicación personalizados, pero una
campaña de difusión en los medios
de comunicación y en las redes so-
ciales ayuda a incrementar el valor
social de la oferta, a aumentar la
frecuencia de las prácticas cultura-
55

DISEÑO DE INCENTIVOS PARA
AUDIENCIAS ACTIVAS
2 horas.

Equipo directivo.

ACTIVIDAD

1. Identificación de incentivos posibles: el 3. Especificación: con el listado de

equipo de trabajo realizará un listado de beneficios ya modificado, se escogerá
los posibles beneficios que pueden ofre- una o más alternativas y se definirán en
cerse a las audiencias activas de la sala. conjunto los detalles específicos. En el
Se deben incluir en el listado aquellos caso de que su implementación requiera
beneficios que están activos. gestiones adicionales, se consignarán
los responsables y tiempos para este
2. Valoración y mejora: al lado de cada trabajo. Por ejemplo, si pertenecer al
tipo de incentivo (club, abonos, des- “club de amigos” otorga descuentos en
cuentos, etc.), se creará dos listados de otras instituciones o empresas (como
ventajas y desventajas: uno para el es- restaurantes, teatros, tiendas, etc.), se
pectador y otro para la sala. especificará un encargado para tipo de
vinculación y mínimos aceptables de
Una vez realizado el listado de ventajas número de convenios.
y desventajas, se propondrán modifica-
ciones o mejoras que permitan mitigar
o superar las desventajas identificadas y
potencias los aspectos positivos.
56

Estrategia para audiencias con
demanda latente
La gestión de una primera experien-

cia cinematográfica o cultural tiene
dos retos: conseguir que públicos
latentes participen por primera vez
en una práctica determinada, y con-
seguir que queden satisfechos y ten-
gan ganas de repetirla.
La estrategia de captación de au-

diencias latentes tienen como ob-
jetivo facilitar que los ciudadanos
interesados por determinadas prác-
ticas cinematográficas y culturales y
que nunca han participado en ellas
puedan tener una primera experien-
cia venciendo las resistencias y ba-
rreras que lo impiden, entre las que
destacan:
• Resistencias objetivas, como las di-

ficultades de movilidad, información
defectuosa o insuficiente, dificulta-
des horarias, circunstancias econó-
micas o de salud desfavorable, etc.
• Resistencias subjetivas, como la

existencia de un costo de partici-
pación superior al valor percibido,
los prejuicios sobre los grupos so-
ciales destinatarios de la oferta,
la inseguridad de una buena elec-
ción, desconocimiento acerca de la
programación, etc.
57

IDENTIFICACIÓN DE RESISTENCIAS DE LAS
AUDIENCIAS Y DISEÑO DE PROPUESTAS
2 horas.

Equipo directivo.

ACTIVIDAD
1. Identificación de resistencias: el equipo 3. Propuesta de acciones paliativas: para

de trabajo realizará dos listados de resis- las resistencias priorizadas, el equipo
tencias de las audiencias con demanda definirá al menos una acción o actividad
latente: uno con las resistencias objeti- que busque remediar o mitigar esta re-
vas, y otro con las resistencias subjetivas. sistencia. Una vez consensuada la acción
o medida, se definirán los indicadores de
2. Priorización: una vez realizados los lis- éxito, responsables, calendarización y
tados, el equipo de trabajo seleccionará detalles específicos.
tres resistencias objetivas y tres resisten-
cias subjetivas que, a su juicio, sean las
más relevantes como freno a la demanda
de las audiencias. Se sugiere que semes-
tralmente, se escoja una de cada tipo de
resistencia entre las consideradas más
relevantes para implementar actividades
o acciones de mitigación.
58

Estrategia para audiencias con
demanda inexistente
Las estrategias de creación de nue- la sala. El diseño de este interés debe

vos públicos tienen como objetivo ser el foco de la estrategia:
activar interés por determinadas
prácticas culturales en personas con • Interés particular (un autor conoci-
demanda inexistente y facilitar la do, una filmografía galardonada)
formación de sus gustos y preferen- • Interés general (las mejores pelícu-
cias personales. las del año)
El interés es el resultado de El diseño debe pensarse a partir del

experiencias positivas. El primer tipo de público que se desea convo-
objetivo es entonces conseguir car: adultos mayores, adultos jóve-
que estos públicos tengan una nes, mujeres u otros.
primera experiencia satisfactoria. El
segundo objetivo es que surja en Actividades para el objetivo:
este público una motivación a vivir
nuevas experiencias con la sala y • Talleres de apreciación cinemato-
que, progresivamente, se forme el gráfica, cuyo objetivo es entregar
interés. Para conseguir una primera herramientas básicas de apreciación,
experiencia se pueden recorrer historia, conocimiento de géneros.
básicamente dos caminos: • Ciclos de cine guiados o comenta-
dos.
• Fomentar que los públicos activos
asuman las funciones de embajado- • Películas presentadas por sus auto-
res o influenciadores de opinión para res, entre otros.
motivar a estos públicos.
La difusión en estos casos es una
• Promover campañas de difusión
en los medios y en las redes para herramienta imprescindible para la
aumentar el valor social de las pro- sala.
puestas.
Objetivo de audiencia de la sala:
Objetivo de audiencia de la sala: potenciar la formación de niños y
fomentar formación de audiencias adolescentes en el gusto por el cine
en el público general adulto: (formación de audiencias):
La aproximación estratégica a los pú- La oferta cinematográfica cultural

blicos generales puede darse desde dirigida a niños y adolescentes es
diferentes focos. La idea transversal, una inversión. Estas personas están
eso sí, es generar interés por asistir a en etapa de formación inicial y de-
59

ben desarrollar sus valores, gustos y grupos escolares en prácticas cultu-
preferencias. Están deseosos de ex- rales del entorno.
periencias que les aporten referen-
cias para saber lo que les interesa y c. La participación de niños y ado-
lo que no. Tienen por tanto una acti- lescentes en organizaciones sociales
tud receptiva, y será en la vida adulta que desarrollan prácticas culturales
cuando tomarán sus decisiones so- ofrece también oportunidades de
bre prácticas culturales de acuerdo formación de valores, gustos y pre-
con los valores y gustos interioriza- ferencias. Algunas instituciones cul-
dos. Son públicos dependientes por- turales, como las salas de la Red de
que no toman solos las decisiones Salas, tienen departamentos educa-
o, para llevarlas a término, necesitan tivos que desarrollan una gran labor
autorización o financiación (padres formativa en conjunto con la comu-
o apoderados, el profesor o colegio). nidad estudiantil. Museos, centros
culturales, bibliotecas son grandes
Podemos distinguir tres ámbitos de aliados en el proceso de formación
prácticas culturales con niños y ado- cultural de los niños y jóvenes.
lescentes: las prácticas familiares, las
escolares y las de organizaciones so-
ciales:
a. Las prácticas familiares en la pri-

mera socialización son las más de-
terminantes porque permiten la
interiorización de estos comporta-
mientos como propios del grupo so-
cial por imitación de los adultos de
referencia.
b. Las prácticas culturales en el

colegio facilitan su acceso universal,
evitando que el entorno social de
origen sea un factor de exclusión. Su
condición de prácticas de aprendizaje
dentro del sistema educativo permite
que sean planificadas y evaluadas.
Una parte se realiza dentro del cen-

tro educativo en forma de talleres y
actividades en sala de clases. Otra
parte consiste en la participación de
60

DISEÑO DE INCENTIVOS PARA
AUDIENCIAS EN FORMACIÓN
2 horas.

Equipo directivo.

ACTIVIDAD
1. Propuesta de actividades según ámbi- 3. Propuesta de acciones para audiencias

tos de prácticas culturales: El equipo de en desarrollo.
trabajo realizará un listado de posibles
actividades o acciones para atraer a las Es muy importante que para cada acti-
audiencias en desarrollo, considerando: vidad se especifique el rango de edades
de las audiencias en desarrollo que se
a) Prácticas culturales familiares. quieren incentivar, así como los interme-
diadores (padres, profesores, organiza-
b) Prácticas culturales asociadas a insti- ciones específicas, etc.) que se utilizarán.
tuciones educacionales.
c) Prácticas culturales asociadas a otras

organizaciones sociales.
2. Priorización: Una vez la lista de accio-

nes por cada ámbito de práctica cultural
se escogerá una por cada ámbito para
ser implementada durante el año.
61

ELABORANDO LA ESTRATEGIA DE realizar una estimación de la audien-
VINCULACIÓN DE AUDIENCIAS cia potencial e identificar o crear
los canales de contacto con los que
Esta estrategia forma parte de la pla- cuenta o puede contar la sala.
nificación o gestión de la sala y con-
sidera para ello su misión y visión, Creación y mantención de base
líneas de actividad, objetivos, priori- de datos de las audiencias: es con-
dades y programación. veniente crear una base de datos
(BBDD) de espectadores que permi-
Gestión de información: la sala ana- ta la actualización y sistematización
liza los datos disponibles sobre los de información sobre sus hábitos y
públicos actuales, los categoriza y preferencias y sobre el histórico de
define los perfiles geo-demográfi- relaciones. Una base de datos de
cos, frecuencia e intereses de cada públicos puede ser alimentada con
segmento. datos que se obtienen del sistema
de entrada (tickets), especialmente
Elaboración de posicionamiento: si lo gestionamos directamente, de
con los datos anteriores, se elabora la observación y de las consultas a
un posicionamiento de estrategia a públicos asistentes. Para tener infor-
aplicar, es decir, un instructivo sin- mación sobre audiencias no asisten-
tético de principales elementos que tes podemos recurrir a estudios de
deben estructurar el plan y lo que no población o utilizar a los públicos
debe faltar para el diseño del plan. El asistentes como portadores de infor-
análisis de la sala permite identificar mación sobre los no asistentes que
si está centrada en el producto, en conocen.
el trabajo prioritario con las audien-
cias, la programación, las películas Para elaborar la estrategia debemos
o las actividades (Ejemplo: la sala responder las siguientes preguntas:
sólo exhibe cine chileno o cine arte
internacional). • ¿Con qué mecanismos se puede di-
versificar, incrementar y regularizar
Asignar un rol para las audiencias: las prácticas de los públicos asisten-
los responsables de la sala deben tes o activos?
definir qué papel quieren que tengan
los públicos. Esto permite diseñar la • ¿Con qué estrategia se fidelizará la
cultura organizativa, el modelo de comunidad de públicos asistentes o
gestión y las estrategias de gestión activos? ¿Con cuáles herramientas?
de públicos más adecuadas. Para el
diseño de la estrategia se debe iden- • ¿Cómo se captará a nuevos públi-
tificar el perfil de consumo cultural cos a partir de la demanda latente?
de cada segmento de espectadores, ¿Con cuáles herramientas?
62

• ¿Se invertirá en la formación de
gustos y valores en niños y adoles-
centes? Si es sí, ¿de qué forma lo ha-
remos?
• ¿Se creará interés por las prácticas

culturales en públicos con demanda
inexistente? Si es sí, ¿de qué forma
lo hará?
Si se han realizado las actividades

sugeridas en este capítulo, las res-
puestas de estas preguntas se pue-
den inferir de este trabajo.
Una sala con vasta experiencia de-

biera hacerse cargo de resolverlas
todas. Una sala con breve trayectoria
debe comenzar por las tres primeras
preguntas.
63

VINCULACIÓN CON LAS AUDIENCIAS

2 horas.

Equipo directivo. ACTIVIDAD

Presentación de la información: El res- las audiencias. Estas actividades

ponsable de las comunicaciones, o en su pueden coincidir con actividades que
defecto el encargado de la sala, prepa- ya esté realizando la sala, siempre
ra una presentación para todo el equipo y cuando cumplan con el requisito
que muestre en forma sistematizada la de generar interacción y vinculación
información sobre las audiencias de la con las audiencias. Ejemplos de estas
sala recopilada en las encuestas a los es- actividades son:
pectadores. • Desayunos / Almuerzos / Comidas con
grupos pequeños de usuarios.
Categorización: Con esa información, el • Funciones especiales.
equipo define una categorización con- • Fiestas o eventos temáticos de la Sala
sensuada de los tipos de audiencias. o realizados en conjunto con otras enti-
Dependiendo de las especificidades de dades.
las audiencias, estas categorías pueden • Concursos, promociones.
basarse en la edad de los espectadores,
su nivel de consumo de cine y/o cultural, Calendarización: Para cada tipo de au-
preferencias de géneros, etc. diencia de alta prioridad, se proponen,
al menos, cuatro actividades anuales de
Priorización: Una vez definidos los gru- vinculación. Para el caso de las audien-
pos de audiencias según la información cias de prioridad media, se deben con-
recolectada, el equipo los ordena por signar como mínimo, dos actividades
prioridad. Se sugiere crear al menos 3 anuales; mientras que para las audiencias
niveles de prioridad (alta, media y baja). de baja prioridad se propondrá al menos
una actividad anual. Todas las activida-
Definición de actividades de vinculación: des calendarizan en un plan de trabajo o
Grupalmente se proponen actividades Carta Gantt anual.
que aumenten la vinculación con
64

Resumen de estrategia de vinculación:
TIPO DE AUDIENCIA OBJETIVO ACTIVIDAD SUGERIDA
Tarjeta de club de amigos.

Objetivo: diversificar, incrementar y
regularizar las prácticas culturales.
Demanda activa Sesiones semanales para cine club.
Gestionar la relación con comunidad de

Activación de comunidad digital.
audiencias activas.
Programar en horario vespertino o nocturno

ciclos o películas atractivasy de audiencias
Captar nuevas audiencias a partir de la más amplias.
Demanda latente
demanda latente.
Sorteo o concurso de entradas.
Fomentar que los públicos activos asuman

las funciones de embajadores o influencia-
dores de opinión para motivar a estos públi-
cos a través e incentivos.
Crear interés en audiencias con
demanda inexistente.
Promover campañas de difusión en los me-
dios y en las redes para aumentar el valor
social de las propuestas.
Talleres de apreciación cinematográfica.

Fomentar formación de audiencias en el
público general.
Ciclos de cine guiados o comentados.
Películas presentadas por sus autores.
Incluir prácticas culturales familiares: por

ejemplo hacer un dibujo en la casa de la
Demanda inexistente película vista en familia. El dibujo puede ser
acerca del tema, de uno de los personajes,
entre otros.
Incluir prácticas culturales asociadas a ins-

tituciones educacionales: programación en
conjunto con centros educativos públicos o
privados, con guía académica. Por ejemplo,
Fomentar en los niños y adolescentes puede ser en base a la lectura de un cuen-
en el gusto por el cine (formación de to (narrativa textual) que forme parte del
audiencias). currículo pedagógico, se active un trabajo
grupal en torno a la narrativa visual: relatar
el cuento a través de dibujos y exponerlos
secuencialmente.
Incluir prácticas culturales asociadas a otras

organizaciones sociales: por ejemplo talleres
de animación con niños o jóvenes a través
de ilustración, dibujo o recortes, inspirados
en una visita a un museo.
65

PROGRAMACIÓN
¿QUÉ ES UNA PROGRAMACIÓN? Es por tanto fundamental que el

programador conozca en deta-
La programación es el diseño del lle los objetivos a corto, mediano y
contenido que nos permitirá, a tra- largo plazo de la sala, con tal que
vés de las estrategias diseñadas por pueda presentar al equipo de la or-
la organización, cumplir con la mi- ganización una programación fun-
sión y visión. Es la materia prima de damentada y acorde con la visión
las salas de cine. y misión de la sala, pero también
con los intereses de las audiencias.
Programar por tanto, es la función
más crítica de la organización. Para Conocimiento global de la
llevarla a cabo en forma exitosa se cinematografía y el sector audiovisual.
requiere de ciertos atributos, entre
ellos: El programador de la sala debe contar
con un conocimiento general de los
Vinculación adecuada de la diversos asuntos de la cinematografía
programación con la misión y visión y estar actualizado respecto al esce-
nario internacional y nacional de ésta.
La programación tiene que obe-
decer estrictamente a nuestra vi- Para esto, el programador debe
sión y misión, en otras palabras, acceder en forma permanente a
debe dar cuenta de la línea editorial medios especializados enfoca-
que la organización ha escogido. dos en el quehacer audiovisual
Si la vinculación de la visión y mi- y el mundo cultural en general.
sión con la programación se hace en
forma adecuada, se podrá transmitir Además, es recomendable que
a los públicos interesados una imagen conozca las tendencias audiovi-
de la sala coherente con su esencia y, suales nacionales e internaciona-
por tanto, atraer a las audiencias que les, que esté informado sobre la
tengan sintonía con esta esencia. trayectoria de las películas y sus
autores – en particular naciona-
Esto no quiere decir que este- les- y que tenga conocimiento y
mos restringidos a un sólo tipo contacto con los diversos actores
de programación, sino más bien de la industria audiovisual nacional.
que cada programación debe en-
tregar también mensajes comu- Existen algunas fuentes que se
nicacionales que permitan visua- pueden consultar en forma per-
lizar una línea de acción definida. manente y en línea a través de
internet. Algunas de ellas son:
66

Fuentes de información:
NOMBRE DE LA
TIPO DE FUENTE CONTENIDOS WEB
FUENTE
Información de actualidad de la Industria

Cinechile www.cinechile.cl
Audiovisual Nacional
Medio de comunica-
ción especializado CinemaChile www.cinemachile.cl
Audiovisual Nacional
naional

Chiledoc www.chiledoc.cl
Audiovisual Nacional de Documentales
Medio de comunica-
ción especializado Latam Cinema www.latamcinema.com
Audiovisual Latinoamericana
regional
Información sobre todo el cine chileno

Cineteca Nacional
desde los orígenes a nuestros tiempos. www.cinetecanacional.cl
de Chile
Especiales, reseña del cine chileno
Consejo Nacional de la www.chileaudiovisual.cultura.

Estadísticas, anuarios, cifras y estudios.
Cultura y las Artes gob.cl
Instituciones
Instituto Nacional de
Estadísticas de consumo cultural. www.ine.cl
Estadísticas
Observatorio
Estadísticas, estudios, informes. www.observatorioaudiovisual.cl
Audiovisual
67

CONOCIMIENTO Y VINCULACIÓN programación de un ciclo de “Cine y
CON LA COMUNIDAD DESDE LA Ecología”. Este ciclo podrá por tan-
PROGRAMACIÓN to vincular a una audiencia que se
sienta convocada frente estos temas.
Para poder programar en función de Otro ejemplo puede ser un ciclo de
los objetivos de la sala, es fundamen- “Cine y Mujeres” destinado también
tal visualizar con claridad a la comu- a un segmento específico de una co-
nidad que conforman los públicos de munidad.
interés y en particular las audiencias.
Por ejemplo, programar en una sala, Otro objetivo asociado directamen-
ubicada en una comuna de alto conte a la programación puede ser la
sumo cultural, no es lo mismo que formación de públicos. Para lograr
programar en una sala de una comu- dicho objetivo se puede por ejem-
na con bajo nivel de consumo cul- plo diseñar un espacio programático
tural. Es vital por tanto, disponer de dirigido a escolares, para lo cual se
información “dura” sobre la ciudada- puede pensar en películas asociadas
nía que conforma la localidad. Algu- a temáticas de formación escolar
nos datos que permiten conocer la como “El Cine y la Historia de Chile”
segmentación y tipos de públicos de o “Cine y política”. En estas activida-
una comunidad son: des, el cine deja de ser una obra y
pasa a ser un instrumento pedagó-
• Hábitos de consumo cultural y uso gico, e incluso desarticulado (ya que
de tiempo libre. se pueden ocupar escenas o partes),
que en un segundo plano comienza
• Niveles socioeconómicos. a vincular a los niños y jovenes con
el lenguaje audiovisual y el consumo
• Distribución etaria de la población.
cultural.
• Conocimiento de líneas editoriales
de la competencia directa e indirec- Es muy importante no olvidar las ac-
ta, como otras ofertas culturales. tividades cuyos objetivos busquen
la fidelización de audiencia en el pú-
La programación, además de res- blico adulto, debido a que este tipo
ponder a la misión y visión, también de acciones permiten transformar
debe ayudar a cumplir gran parte audiencias con escasa o irregular
de los objetivos generales de la sa- demanda en audiencias activas, ge-
las. Por ejemplo, si el objetivo fuera nerar una mayor vinculación y apre-
mantener una vinculación con la co- cio hacia nuestra sala, y contar con
munidad, se puede entonces formu- un mayor grupo de personas que se
lar nuevos objetivos que consideren conviertan en “embajadores” frente
a la programación. Así es como una a la comunidad y el resto de los pú-
localidad rural podrá contemplar la blicos interesados.
68

Para estas audiencias se puede dise- de programación que se vinculen
ñar actividades como ciclos especia- con sus públicos y que colaboren a
les de temáticas adultas específicas formar nuevas audiencias.
como “Clásicos del Cine”, “Cine de
los 70s”, “Cine de Misterio”, etc.- que
sean acompañados de actividades
complementarias, como la participa-
ción de un experto antes de la fun-
ción o un vino de honor luego de la
exhibición, con tal de entregar siem-
pre un valor agregado a la experien-
cia con la sala.
Para la formación de este tipo de au-

diencia también es recomendable di-
señar actividades complementarias,
tales como talleres de apreciación
de cine dirigido por un realizador
destacado o talleres de escritura
básica de guión.
Tanto en los ciclos especiales como

en las actividades complementarias
es indispensable estudiar con de-
tención cuáles son los costos para
la sala y las audiencias. El equilibrio
ideal es encontrar un punto donde
se cumplan los objetivos de forma-
ción de audiencia y al mismo tiem-
po se puedan levantar fondos para
el funcionamiento de la sala, vincu-
lando tal vez alguna de estas acti-
vidades con un auspiciador o socio
estratégico.
Las actividades propuestas acá son

simples ejemplos. Lo importante
es que cada sala, en relación a su
misión y visión, sus objetivos, y
características de su comunidad,
pueda diseñar libremente espacios
69

PROGRAMACIÓN ORIENTADA A FORMACIÓN DE
AUDIENCIAS ESCOLARES

2 horas.

Equipo directivo.
ACTIVIDAD

1. Detección de oportunidades. Algunas • Ciclo escolar llamado “3 momentos de

opciones para detectar oportunidades la Historia de Chile”, empalmado con el
son: currículo de historia de Ciencias Sociales
de II Medio.
a) Revisión de los currículos y/o conte-
nidos de las asignaturas de enseñanza • Ciclo “Literatura Chilena” que exponga
básica o media, según las audiencias obras asignadas como lectura obligato-
priorizadas. ria de Lenguaje.
b) Gestión de reuniones o entrevistas 3. Adecuación. Con el primer diseño del

con docentes. ciclo, es muy recomendable recibir la re-
troalimentación de docentes o involucra-
c) Realización de encuestas o pequeños dos. Esto aumenta el compromiso con la
estudios con docentes y/o padres. Sala y mejora el diseño.
2. Diseño. Una vez detectada la oportu-

nidad que se escogerá, se debe diseñar
una programación que responda a las te-
máticas. Por ejemplo:
70

PROGRAMACIÓN ORIENTADA A FORMACIÓN DE
AUDIENCIAS ADULTAS

2 horas.

Equipo directivo.

ACTIVIDAD

1. Detección de oportunidades. Algunas • Taller de apreciación cinematográfica

opciones para detectar oportunidades dirigido a público adulto. Se considera
son: para esta actividad le programación de
4 películas a lo largo de un mes, y una
• Detección de intereses de la comuni- charla luego de cada proyección. Los
dad de la sala a través de una encuesta. participantes llevan una “bitácora cine-
matográfica” con las apreciaciones per-
• Identificación específica de audiencia sonales de cada película, de acuerdo a
para la actividad. Ejemplo: Adulto mayor. los lineamientos entregados por el espe-
cialista.
• Detectar oportunidades sobre la actua-
lidad de la industria. Ejemplo: Presencia • Taller de escritura básica de guión. Ta-
de un realizador en la localidad de la sala. ller que permite conocer las técnicas de
escritura de un guión y diseño de perso-
2. Diseño. Una vez detectada la oportu- najes. El taller es dirigido por un “guio-
nidad que se escogerá, se debe diseñar nista”. Al mismo tiempo se analiza una
una programación que responda a la ac- película luego de la lectura de su guión.
tividad. Por ejemplo:
71

LAS CARACTERÍSTICAS DE LA fidelizar a sus públicos. La perma-
PROGRAMACIÓN nencia permite entregarle a la comu-
nidad un sentido de pertenencia con
Técnicamente, la programación de la sala. El comportamiento de una
una sala es la administración de un sala deber ser como el de un negocio
calendario anual, que debe cumplir de barrio, donde sabemos que cada
con 3 características fundamentales: mañana se encontrará pan fresco. De
no ser así, frente a la inestabilidad, el
público estará obligado a buscar en
la competencia directa o indirecta, la
DIVERSIDAD
satisfacción de sus necesidades.
La permanencia no significa progra-

PERMANENCIA mar en todo horario, sino más bien
mantener una programación cons-
tante. Una sala pequeña puede pro-
ACTUALIDAD gramar con menor frecuencia pero
en forma permanente, una sala con
mayor poder de gestión logrará la
misma permanencia con más conte-
Diversidad nidos y funciones.
La programación debe dar cuenta Actualidad

de contenidos diversos, con tal de
atender de manera eficiente las di- Resulta fundamental para una sala
ferentes audiencias. Se debe consi- poder ofrecer a la comunidad una
derar en la programación contenidos programación que represente tam-
dirigidos a: bien a la cinematografía contempo-
• Público infantil y juvenil ránea, salvo que se trate de una sala
• Público adulto que por su visión y misión sólo se
dedique al cine patrimonial. Por tan-
Por otra parte la diversidad debe to el programador tendrá que tener
atender también a los segmentos o acceso al cine más fresco que se esté
nichos específicos así como a pú- produciendo a lo menos en el ámbito
blicos más amplios, ya que siempre nacional. Para lograr esto será nece-
está en los objetivos aumentar la sario estar vinculado con los actores
asistencia de la sala. de la industria, los festivales y sus
programadores y las instituciones
Permanencia que administran contenidos audiovi-
suales (más adelante hablaremos de
La sala debe presentar una progra- esta gestión).
mación regular y periódica para
72

¿CÓMO SE PROGRAMA? El nivel de gestión de la sala
Programar una sala requiere de anti- Los niveles de gestión de una sala in-
cipación en su diseño, es decir, debe fluyen directamente en la capacidad
trabajarse un calendario anual, que de programar ya que debemos saber
permita disponer del tiempo requeri- por ejemplo si contamos con capa-
do para levantar la gestión necesaria cidad para gestionar recursos huma-
para acceder a los contenidos. Para nos suficientes como para ofrecer 3
eso es necesario adquirir compromi- funciones diarias, o si tendremos el
sos a largo plazo con distribuidores, nivel de gestión de derechos que nos
festivales o instituciones. permita disñar un ciclo de 10 títulos.
Esto permite definir la frecuencia de
El diseño de la programación anual la programación. Una sala con alta
debe trabajarse en bloques: semana- capacidad de gestión puede ofrecer
les, semestrales y anual. La progra- una programación con 1 o 2 funcio-
mación debe a lo menos disponer nes diarias, estables, en tanto una
de 6 semanas de anticipación a su sala con menor capacidad de ges-
ejecución. tión puede programar 1 función dia-
ria o incluso sólo programar algunos
Programar una sala requiere el dise- días de la semana, según indique el
ño de un mapa de diversas variables, hábito de consumo de la localidad.
tales como:
Los objetivos de la organización
• Nivel de gestión de la sala.
• Objetivos de la organización. Los objetivos indican la línea edi-

torial de la sala. Si se toman como
• Capacidad técnica de la sala. ejemplo los objetivos de la Cine-
teca Nacional de Chile, podre-
mos claramente visualizarlos en su
programación.
NIVEL DE OBJETIVOS
DE LA CAPACIDAD
GESTIÓN DE LA
ORGANIZACIÓN TÉCNICA DE
SALA
LA SALA
73

Ejemplo de objetivo asociado a la programacion de
Cineteca Nacional de Chile
OBJETIVO CINETECA NACIONAL PROGRAMACIÓN RELACIONADA AL OBJETIVO
4° Festival de la Cineteca Nacional.
La Cineteca Nacional de Chile presentará la nue-

va edición del “Festival de la Cineteca Nacional:
Más chileno que los porotos” entre el 16 y el 23
de diciembre.
Rescatar, preservar y difundir la
creación audiovisual y el patrimonio Las 4 franjas del festival
nacional.
Foco los 80s
Archivo digital
Selección 2013
Pre-estrenos
La capacidad técnica de la sala • Programación proveniente de la

Red de Salas. Esta programación es
También es una variable a la hora de la primera en ser incluida en la grilla
diseñar una programación. La capa- anual y debe llevarse a cabo bajo los
cidad técnica de la sala está definida estándares requeridos por el conve-
por formatos de exhibición disponi- nio establecido con la red de salas
bles. Una sala de multiformato per- de la cineteca nacional.
mite acceder a mayor oferta de con-
tenidos audiovisuales. Una sala con • Programación dirigida a audiencias
un solo formato tendrá sin duda una de nicho. El programador puede pro-
variable adicional a la hora de acce- poner títulos que aborden el trabajo
der a contenidos. que la sala lleva a cabo en relación
a la fidelización de sus audiencias.
DISEÑAR LA PROGRAMACIÓN Estos títulos pueden organizarse en
ciclos temáticos o autorales.
Esta es sin lugar a dudas la función
principal del programador de una • Programación dirigida a audien-
sala. Para llevar a cabo esta selección cias amplias. La grilla además puede
y teniendo como base los ejes antes ofrecer películas de mayor carácter
planteados el programador puede industrial que permitirán por ejem-
diseñar una grilla anual que aborde a plo ofrecer a la comunidad una pro-
lo menos los siguientes ejes: gramación familiar.
74

El programador debe diseñar una La programación de la sala con oferta
propuesta anual que presenta al estable considera a la semana como
equipo de la sala, quienes en con- unidad básica, esto quiere decir, que
junto la validan para poder imple- una película debe a lo menos estar
mentar la estrategia comunicacional en cartelera una semana de corrido.
necesaria para instalar la oferta en la
comunidad. Las semanas de programación, a di-
ferencia de las semanas calendario,
Una sala que pertenece a la Red de comienzan el día jueves. Este día se
Salas debe atender en forma simul- contempla el estreno de una pelícu-
tánea los objetivos transversales de la y debe permanecer por tanto a lo
esta red y sus objetivos propios. Esto menos hasta el miércoles siguiente.
sin duda es una oportunidad para La semana de programación, de jue-
una sala, ya que de esta forma puede ves a miércoles, contiene 2 espacios
acceder a contenidos actualizados. diferenciados: juev-dom y lun-miér.
Una vez que el programador define El lunes de cada semana es un día

y propone al equipo de la sala los di- muy importante de la semana, pues-
versos títulos que desea programar, to que es el momento en que se ana-
tendrá que llevar a cabo una etapa liza el comportamiento de la pelícu-
de gestión de derechos de dichos la en su primer fin de semana. Este
contenidos. análisis sirve al equipo de la sala para
definir, en caso de tener una alta de-
Para gestionar la programación anual manda, la posibilidad de aumentar
y tomando en consideración todos funciones o bien, en caso de tener
los aspectos ya vistos, se pueden di- una muy baja demanda, fortalecer la
ferenciar a lo menos 3 perfiles: estrategia de difusión y promoción
de la sala con tal de repuntar.
• Programación de estrenos.
• Programación de ciclos o muestras. El segundo espacio es de lunes a
miércoles, donde acaba un ciclo que
• Programación asociada.
recomienza al día siguiente. En estos
días se ven los resultados de las de-
Programación de estrenos
cisiones estratégicas tomadas el día
lunes.
Una sala con niveles medios o al-
tos de gestión debe contemplar en
Una gran sala, como las multisalas,
su programación a lo menos una
contempla en su programación varias
película estable, que permanez-
películas de estreno a la semana, en
ca en cartelera hasta que agote su
tanto que una pequeña o mediana
demanda.
sala podrá optar por menos estrenos.
75

Esto, que pudiera leerse a primera • Personas ligadas a la película.
vista como una dificultad, en realidad
• Autoridades de la localidad.
representa otra manera de ofrecer a
la comunidad una oferta programá- • Líderes de opinión.
tica con mayor permanencia y so-
bre todo de mayor vinculación con Una avant-premier debe considerar
la comunidad. Mientras las multisalas la invitación al equipo de la pelícu-
apuestan a la cantidad, las pequeñas la o, a lo menos, a su director/a, su
salas deben atender a la calidad. elenco y parte de su equipo técnico.
Tomando en consideración que un Al final de la exhibición se acostum-

año está conformado por 52 se- bra ofrecer un vino de honor o un
manas y que cada película pudiera cóctel. Dicho espacio es el mejor
permanecer en cartelera entre 3 a 4 momento para lograr entrevistas al
semanas, se debe pensar que habrá director o elenco que permitirán al
que gestionar los derechos de 13 a 18 día siguiente poder instalar en los
películas anuales. Tomando en cuen- medios de comunicación mensajes
ta que en Chile se estrenan unas 30 que signifiquen un llamado a la co-
películas por año se puede perfecta- munidad. Además, el espacio actúa
mente gestionar cine nacional para como un instalador de conversacio-
abastecer la programación anual. Si nes en torno a la película.
a eso se suma poder programar pe-
lículas producidas años anteriores o Una avant-premier puede significar
extranjeras se cuenta entonces con un desafío para la gestión de una
suficiente material para programar sala por su costo. Sin embargo, pue-
tranquilos. de diseñarse una estrategia de aus-
picio que permita bajar al mínimo los
Muchas veces los estrenos dan costos de dicho evento.
la oportunidad de organizar una
avant-premier. Se trata de un evento Programación por ciclos o muestras
que se produce unos días antes del
estreno comercial de una película. Es La programación de ciclos es, a di-
un evento gratuito que persigue ins- ferencia de la programación de es-
talar la oferta cinematográfica en la trenos, un diseño conformado por
comunidad y en los medios. varias películas que tienen una ca-
racterística en común o son agrupa-
La avant-premier de una película das por algún factor que las une.
está dirigida a personas estratégicas Los ciclos pueden diseñarse en rela-
que colaborarán en la difusión y pro- ción a temáticas, autores o a alguna
moción de la película, tales como: otra característica que considere-
mos forma parte de un mínimo co-
• Medios de comunicación.
76

mún denominador. Las películas que indica el tipo de actividad y conteni-
conforman los ciclos no son estre- dos a programar.
nos ya que ya han llevado a cabo su
circuito comercial. Sin embargo, sus A modo de ejemplo se puede pensar
derechos son gestionados de igual la siguiente actividad:
forma con el productor o titular de
sus derechos. Una programacion asociada dirigi-
da a: dueñas de casa, para lo cual se
La programación de ciclos permite puede proponer una actividad que
abordar de manera eficiente varios por un lado contenga 3 películas de
de los objetivos de una organización contenidos sugerentes para ese gru-
cultural. Para programar ciclos, por po de mujeres, un horario que les
tanto, se parte por revisar los objeti- convenga y una actividad dirigida
vos, tanto aquellos que provienen de que implique la participación directa
la Red de Salas como los propios. de estas mujeres, por ejemplo: pelí-
culas que toquen los conflictos más
Una vez visualizados los objetivos, paradigmáticos de las mujeres entre
se pueden formular ciertas pregun- 30 y 50 años, la actividad posterior
tas que ayudarán a definir su dura- puede ser una conversación con una
ción y contenido. escritora o una sicóloga experta en
estas materias, acompañada de un
Programación asociada cóctel y/o una charla-taller.
Por último, se puede trabajar con

una “programación asociada” que
contempla, por una parte, conteni-
dos audiovisuales y por otro lado
una actividad asociada a esta pro-
gramación. Dichos modelos de pro-
gramación ofrecen una gran oportu-
nidad para vincular a la comunidad
con la sala como un espacio cultural
que trasciende a la cartelera.
Para diseñar una programación aso-

ciada se deben visualizar las au-
diencias que la sala atiende y las
potenciales audiencias de nuestra
comunidad. Se diseña una actividad
dirigida exclusivamente a un grupo
determinado, y es ese grupo el que
77

PROGRAMACIÓN ASOCIADA CONVENIO CON
CENTRO EDUCACIONAL

2 horas.

Equipo directivo.
ACTIVIDAD

1. Gestión de acuerdo: El responsable de 3. Planificación y calendarización: Con

la sala gestiona una reunión para propo- los acuerdos generales logrados, el res-
nerle a la contraparte del centro educa- ponsable de la sala presenta una planifi-
cional una actividad conjunta que tenga cación formal de la actividad que incluye
valor para sus estudiantes. tanto la exhibición de obras, como las
actividades adicionales.
En esta negociación, el responsable pre-
sentará una idea general del ciclo y re- Es importante que esta propuesta se
cibirá la retroalimentación de la contra- realice de modo formal y, con al menos,
parte. un mes de anticipación, debido a que las
instituciones muchas veces deben cum-
2. Propuesta: Una vez que se tiene un plir con procedimientos internos.
pre-acuerdo, se le propone un ciclo
específico, por ejemplo, asociado a En la planificación también deben espe-
temas de Inserción Social o Trastornos cificarse con claridad los compromisos y
Mentales. Para ello, se le debe presentar responsabilidades de cada parte.
a la contraparte un listado tentativo
de obras a presentar y se requerirá la
propuesta de las actividades paralelas,
por ejemplo, una pequeña charla antes
de la exhibición de la película de un
experto en el trastorno o problema que
presenta la obra.
78

Si bien hemos presentados tres mo- gestionarse en forma directa con los
delos de programación, cada sala y distribuidores.
cada programador debe, sin duda,
diseñar sus propios modelos de Por otra parte un contrato de exhi-
programación. bición es la mejor herramienta para
proteger tanto la propiedad intelec-
GESTIÓN Y PROGRAMACIÓN tual de la obra como la seguridad
con la que debe contar una sala.
Los contenidos audiovisuales se des-
glosan en diversas categorías, que En caso de trabajar con contenidos
implican al mismo tiempo gestiones provenientes de instituciones, son
diferentes para lograr sus derechos. ellas las que disponen de los dere-
Gestionar una película requiere la chos de exhibición por tanto la sala
ejecución de una cadena de accio- podrá gestionar directamente con
nes: estas.
• Contactar al titular de los derechos Contrato de exhibición

de explotación de la película.
Un contrato de exhibición es un
• Diseñar y firmar un contrato de de- acuerdo entre dos partes, el exhibi-
rechos de exhibición. dor por un lado y el titular de dere-
chos por otro. Allí se establecen las
• Gestionar físicamente la recepción condiciones mínimas en que será au-
y devolución de la película. torizada la exhibición. Dichos aspec-
tos fundamentales se refieren a:
Titulares de derechos
• Número de exhibiciones
La legislación audiovisual en Chile permitidas.
establece que la titularidad de las
películas nacionales pertenece a • Pago o liberación de pago por la
los productores. Es necesario por adquisición de la película.
tanto disponer de los derechos de
exhibición de cada productor. Una • Condiciones básicas de exhibición.
película no puede ser exhibida sin la
autorización explícita y escriturada PROVEEDORES DE CONTENIDOS
de su titular. Normalmente los AUDIOVISUALES
productores trabajan con un
distribuidor a quien le entregan Distribuidoras
la capacidad de negociación de
la explotación de la película. En Las distribuidoras adquieren
ese caso, los derechos deben directamente de los grandes estudios
79

(mayors) o productores el derecho
de exhibición de las películas que
suman a su catálogo.
En Chile, existen varias distribuido-

ras, entre las que se encuentran:
NOMBRE PERFIL CONTACTO
Proyecto producido por Chiledoc, que tiene por

objetivo descentralizar el documental generan-
Miradoc do un circuito regional de exhibición comercial, Diego Pino / diego@chiledoc.cl
estrenando documentales nacionales a lo largo
de todo Chile.
Gabriela Sandoval
Dedicada a distribución de contenidos naciona-
Storyboard Media
les y gestión de audiencias. gs@storyboardmedia.cl
www.storyboardmedia
Alex Doll
Los Films de la Distribuidora de cine arte de origen europeo e
Arcadia iberoamericano.
alexdoll@arcadiafilms.tie.cl
Alejandro Parra
Gitano Films Distribuidora de cine independiente nacional.
gitanofilms@gmail.com
Transeuropa Films Distribuidora de películas extranjeras. www.transeuropafilms.cl
Agencia de distribución y ventas internacionales Alexandra Galvis

BF / Market Chile dedicada en exclusivo a estrenar, promover y
comercializar el cine chileno. alexandra@bfdistribution.cl
Distribuidora de contenidos comerciales de sus

Fox-Warner www.foxwarnerchile.cl
propios estudios
Distribuidora de contenidos comerciales de

UIP www.uipchile.com
Paramount Pictures y Universal
Andes Films Distribuidora de contenidos comerciales www.andesfilms.cl
80

Productores audiovisuales los títulos que son estrenos del año.
En Chile la empresa que representa
Para acceder a una lista de estos derechos es MPLC, Motion Pic-
productores de películas nacionales ture Licensing Corporation.
se recomienda consultar con
los gremios que los agrupan: Un exhibidor puede al mismo tiempo
API, Asociación de Productores gestionar derechos particulares con
Independientes (www.apichile.com), cada titular y contratar un plan anual
APCT, Asociación de Productores con licencias empaquetadas.
de Cine y Televisión (www.apct.cl) o
el Observatorio Audiovisual (www. CALENDARIZACIÓN
observatorioaudiovisual.cl).
El programador, una vez haya hecho
Instituciones su curatoría y esta haya sido aproba-
da en conjunto al equipo de la sala,
Existen diversas instituciones u tendrá que darle espacios en el ca-
organizaciones que disponen de lendario anual.
contenidos audiovisuales, tales
como: Consejo Nacional de la Los estrenos le dan a la sala una pro-
Cultura y las Artes, Consejo Nacional gramación permanente y estable. La
de Televisión, bibliotecas o institutos programación de ciclos y activida-
binacionales de cultura tales como des asociadas permiten, por un lado
el Instituto Chileno Británico de trabajar en la formación de audien-
Cultura, Instituto Chileno Alemán de cias y por otro, entregarle al entorno
Cultura o Instituto Chileno Español una experiencia que va más allá de
de Cultura. una película determinada, permitien-
do general lazos con la comunidad a
Licencias anuales la que pertenece.
Existe también la posibilidad de Calendarización de estrenos

gestionar derechos de exhibición en
forma empaquetada, gestionada por Calendarizar la programación de
empresas que representan derechos. una sala es un ejercicio que se debe
Esto quiere decir, contratar una realizar en conjunto a la industria. El
base de datos de contenidos programador debe para esto estar
audiovisuales y una cantidad de en permanente relación con a lo
exhibiciones anuales. Este sistema menos:
presenta el beneficio de acceder a
una gran cantidad de contenidos a • Programadores de multisalas
un precio razonable, sin embargo,
• Programadores de salas
tiene la dificultad de no contar con
81

• Productores • Mantener vinculación directa con el
productor.
• Distribuidores
• Ofrecer al productor un trato dife-
renciado y personalizado.
El calendario de estrenos se deno-
mina en la jerga del mercado de las • Ofrecer al productor estándares
multisalas “Competitive”. Los pro- técnicos.
ductores de películas sin estrenar,
tienden naturalmente a negociar sus • Garantizar al productor una ade-
estrenos en primer lugar con la mul- cuada medición de público.
tisalas, ya que son ellas las que “lide-
ran” el mercado cinematográfico. Calendarización de ciclos y
actividades asociadas
La gestión del programador de la
sala debe lograr negociar con el pro- A diferencia de los estrenos, esta
ductor de la película a estrenar en programación permite un mayor
forma simultánea en su sala, esto grado de libertad, por tratarse de
quiere decir que el mismo jueves que contenidos que no necesariamente
la película abra cartelera en multisa- están en el circuito de explotación
las, lo haga también en la sala. comercial.
Esto sin duda ayuda a complementar Para programar estos contenidos se

la estrategia de difusión y promoción deben tomar en consideración fac-
de una película. Sin embargo, como tores externos a la sala, como por
las multisalas privilegian la taquilla, ejemplo:
es probable que una película sólo se
• Contenidos pedagógicos escolares.
mantenga una semana en sus car-
teleras. Esto se transforma en una • Características de la comunidad.
oportunidad para la sala de darle
continuidad a su programación ofre- • Meses temáticos.
ciéndole al productor un nuevo espa-
cio para su película, donde le puede • Nichos de la comunidad.
garantizar un mayor tiempo de exi-
bición que el que le otorgan las mul- Esta programación permite ocupar
tisalas, acompañado de una estrate- franjas de horarias de la sala que no
gia dirigida a su público objetivo. funcionan para ofrecer una progra-
mación de estreno, tales como las
El arte de negociar en el mercado mañanas o los primeros horarios de
audiovisual, dependerá de: la tarde. Por ejemplo, si se diseña
una programación asociada a muje-
• Disponer de altos estándares en la res dueñas de casa, podría funcionar
sala.
82

calendarizar esta actividad un sába-
do de 11:00 a 14:00.
El calendario anual
La calendarización anual es un tra-

bajo que se realiza en equipo. A lo
menos deben participar de ella, el
programador y el gestor de la sala.
La calendarización debe trabajarse

en forma anual, sin embargo,
debe difundirse por períodos más
acotados.
Debe hacerse un trabajo equilibra-

do de difusión, que permita, por un
lado, instalar en la comunidad una
oferta estable y periódica y, por otro
lado, comunicar en forma parcelada
la oferta específica.
83

CAPÍTULO 3 / COMUNICACIÓN,
MARKETING Y REDES SOCIALES
CAPÍTULO 3: LA ESTRATEGIA DE COMUNICACIONES 85

LA ESTRATEGIA DE COMUNICACIONES 87
¿QUÉ ES LA ESTRATEGIA DE COMUNICACIONES? 88
EL EQUIPO DE DIFUSIÓN Y SUS COMPETENCIAS 89
EL MENSAJE A COMUNICAR 92
DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA
COMUNICACIONAL 94
LA ESTRATEGIA DE PRENSA 95
LA ESTRATEGIA DE MARKETING 100
COMUNICACIÓN CON LA COMUNIDAD 104
COMUNICARSE CON LAS AUDIENCIAS:¿POR QUÉ? ¿PARA QUÉ? 104
MAPA DE COMUNIDAD 107
REDES SOCIALES 110
¿QUÉ SON LAS REDES SOCIALES? 110
LA ESTRATEGIA DE REDES SOCIALES 113
HERRAMIENTAS DE MEDICIÓN DE IMPACTO DE LAS
ESTRATEGIAS EN REDES SOCIALES 115
85

En el presente capítulo se aborda la

importancia de la comunicación, di-
fusión y marketing con las audien-
cias de una sala de cine, analizando
los mecanismos y enfoques para el
contacto adecuado con cada tipo de
audiencia.
Audiencias
1
Se define, caracteriza y ejemplifica
la estrategia comunicacional y de
2 Comunicación
marketing de la sala y sus diferentes

enfoques y posibilidades, señalando
además el modo de realizar un dise-
ño de esta estrategia, sus contenidos
Comunidades 3
y mensajes. Se especifican las carac-
terísticas de la implementación de
la estrategia de comunicación, difu-
4 Estrategia
sión, prensa y redes digitales.
Además, se define y caracteriza el Marketing 5

concepto de difusión, presentando
los elementos que lo componen y los
objetivos asociados a esta actividad.
Tras ello, se sugiere una metodología
6 Prensa
de gestión de la difusión, así como

una metodología de trabajo para
abordar las tareas de la difusión se-
Redes
sociales 7
gún responsabilidades.
86

LA ESTRATEGIA DE COMUNICACIONES
En términos generales, pensar en • De manera casi simultánea, pensa-

comunicación es pensar estratégi- remos en el tipo o tipos de público
camente. Una sala de cine, debido a los cuales está dirigida la activi-
a su naturaleza, siempre debe pen- dad. Esto es importante, ya que nos
sar en: ¿qué comunicar? ¿cómo ha- permite conocer el tipo de lenguaje
cerlo? y ¿cuándo hacerlo?. Para co- y contexto sobre el cual deberemos
menzar, proponemos el siguiente establecer la comunicación.
mapa de ruta a la hora de pensar en
comunicación: •Considerando lo anterior, el siguien-
te paso es poder diseñar correcta-
• La planificación y la gestión de la mente el o los mensajes a comunicar.
sala en un periodo determinado (un
año, un semestre, un trimestre) per- • Después nos tocará seleccionar los
mite distinguir cuáles de las activida- canales adecuados (a la actividad, al
des o acciones deben ser comunica- público, al estilo de lenguaje) de co-
das a alguien. municación para dar cumplimiento
correcto a los objetivos.
• Junto al permanente insumo de los
objetivos estratégicos de la institu- • Con todo ello, podremos planifi-
ción, la mirada siguiente a la defini- car la comunicación de acuerdo a
ción de las actividades es la deter- dos ejes esenciales: el calendario de
minación de los objetivos concretos la sala y de la actividad particular, y
que les atribuiremos. las acciones que realizaremos para
comunicarla.
COORDINADOR
DISEÑADOR DIFUSIÓN PERIODISTA
REDES SOCIALES
87

¿QUÉ ES LA ESTRATEGIA DE La estrategia de comunicaciones se
COMUNICACIONES? vincula con las características pro-
pias de cada actividad o contenido
Una estrategia de comunicaciones contemplado en la programación de
es el diseño de un plan que permite la sala: ciclos de cine, películas, au-
transmitir todos aquellos contenidos tores, entre otros. Se considera en
e informaciones relativas a las activi- este caso como público objetivo de
dades y que se desea que los distin- la estrategia, sólo a aquellos relacio-
tos públicos interesados conozcan. nados directamente con dichos con-
La estrategia de comunicaciones de tenidos. En la mayoría de los casos
una sala de cine tiene dos focos: este target es un segmento de nues-
tra audiencia.
• Un foco global o estrategia comu-
nicacional de la sala, que responde a Para ambos focos, el diseño de la
la estrategia paraguas o plan integral comunicación requiere apoyo de un
de la sala en un período de tiempo mapa de la comunidad de la sala de
extendido, por ejemplo, en el plazo cine.
de un año. Este foco responde a los
objetivos estratégicos de la sala y a Ejemplo de estrategia de
su misión y visión. comunicaciones:
• Un foco particular o estrategia de

la programación, que responde a po-
sicionar una cosa única, identificable
y acotada en el tiempo. Con caracte-
rísticas individuales.
La estrategia de comunicaciones
considera el diseño del estilo comuni-
cacional, los mensajes y la “imagen”
de la sala que se quiere comunicar,
dice relación con la comunicación
de una identidad corporativa de la
sala. La estrategia de comunicacio-
nes global tiene objetivos a media-
no y largo plazo. Considera también
el diseño de un mapa de comuni-
dad integral (360°), con relaciones
directas e indirectas.
88

Posicionamiento de “La mejor sala de cine para el público infantil”:
OBJETIVO ACTIVIDAD RESULTADO ESPERADO
Construcción del argumento co-

municacional: ¿por qué somos la
Visibilidad de las actividades
mejor sala para público infantil?:
de formación de audiencias.
visibilizar las ventajas, las caracte-
rísticas, la programación de la sala.
Gestión con instituciones escolares Generación de interés en

para la asistencia a sala: visibilizar otras instituciones educati-
Posicionar a la sala como la actividad. vas por acceder a la sala.
“la mejor sala de cine para
el público infantil”.
Valorización por parte de
Promoción de ese relato en plata-
las autoridades de nuestro
formas propias.
aporte a la comunidad.
Promoción de ese relato en forma- Aumento de presencia en

to de “noticia” para la prensa. prensa.
EL EQUIPO DE DIFUSIÓN Y SUS • Capacidad de informar por medio

COMPETENCIAS escrito, oral y audiovisual de la in-
formación de programación y otras
El área de comunicaciones de una actividades de la sala a medios de
sala de cine tiene entre sus objetivos prensa, autoridades relacionadas
más importantes: con la sala, otras instituciones u or-
ganizaciones relacionadas con la
a) Implementar el diseño de un equi- sala, público general.
po de difusión que esté conectado
cotidianamente con la dirección de • Capacidad de diseñar e implemen-
la sala y con el área de programa- tar estrategias de prensa con medios
ción, escritos, radio, televisión, medios di-
gitales, etc.
b) Diseñar y operativizar un plan de
comunicaciones para que la sala se • Capacidad de diseñar e implemen-
vincule con sus audiencias. tar estrategias de marketing median-
te las plataformas comunicacionales
El equipo encargado de la difu- con que cuenta la sala.
sión de una sala, de manera basal,
debe cumplir con las siguientes • Capacidad de buscar y generar
competencias: alianzas con otros que permitan
89

difundir y aumentar la visibilidad de • Un coordinador de difusión, puede
la información de la sala, como ges- ser un periodista, un comunicador,
tión de Media Partners1. publicista u otro que tenga una
visión estratégica de la información,
• Capacidad de diseñar e implemen- sepa detectar oportunidades y que
tar estrategias de difusión y marke- pueda construir buenas relaciones
ting por redes sociales. con autoridades, medios de
comunicación, directivos y otras
Dependiendo de la envergadura organizaciones. El coordinador es
de la sala, el equipo de difusión quien diseña las estrategias, traza
puede ir creciendo de acuerdo a las objetivos y revisa los resultados. Es
necesidades. Para cumplir con estas asimismo quien lleva la relación con
competencias, un equipo base de sus pares de otras instituciones y
difusión debe estar compuesto por: de los aliados de la sala, sean estas
s
2. Diseños de
objetivos
comunicacionales
4. Diseño de los
mensajes
comunicacionales
1. Media Partner: concepto anglosajón

referido a los medios de comunicación
con los cuales se realiza una alianza
estratégica, que consiste por parte del medio
en: espacios editoriales y de publicidad
preferenciales, a bajas tarifas o como
contraprestación a la aparición de su marca
en las acciones de la sala y la exclusividad
sobre determinados contenidos.
90

empresas, medios de comunicación u La metodología de trabajo es la
otros. El coordinador debe ser capaz siguiente:
de identificar a los voceros, tanto de
la sala (los corporativos), como a los 1. Pauta semanal de difusión (donde
de cada actividad particular (ciclos, participa la dirección de la sala, el
estrenos u otros). encargado de programación y el
coordinador de difusión):
• Un periodista, ocupado principal-
mente de la gestión cotidiana con • Se revisan las actividades previstas
la prensa. Esta gestión debe ser a corto y mediano plazo.
proactiva y también reactiva, miran-
do siempre las oportunidades que la • Se definen las prioridades a
contingencia mediática ofrece para comunicar.
posicionar los temas de interés de
la sala. El periodista debe mantener • Se revisan los diseños estratégicos
actualizadas las bases de datos de propuestos.
contactos interinstitucionales y las
de los medios de comunicación • Se reciben por parte del encargado
de difusión los lineamientos de pro-
• Un diseñador, preocupado de darle gramación y dirección.
una imagen a la comunicación y di-
fusión, que esté alineado con el bran- • Se evaluan las acciones imple-
ding corporativo de la sala (imagen de mentadas en la pauta de la semana
marca) o de la institución a la cual per- anterior.
tenece. Debe dar seguimiento a todo
el proceso de producción, manejar los 2. Pauta semanal de equipo de difu-
procesos de imprenta, y conocer las sión (donde se reciben las directrices
herramientas para el diseño digital. del coordinador de difusión):
• Un encargado de redes sociales, • Se asignan las tareas a ejecutar.

experto en el manejo de sitios web
y otras redes sociales que esté en- • Se definen plazos y metas.
cargado de dar curso a la estrategia
(“viralizar”), tener feedback con los 3. Reuniones específicas para tratar
usuarios y ocuparse de los planes temas específicos:
que respondan a dar cabida a los
intereses manifestados por estos •Una actividad importante.
usuarios. Es el encargado de moni-
torear lo que ocurre con la sala, con •Una acción en conjunto con otras
su programación y con entidades instituciones, etc.
similares en la red.
91

EL MENSAJE A COMUNICAR • Pensar en los canales. La necesidad
de estructurar el mensaje en función
Para la comunicación de una sala de de:
cine lo más importante es el men-
saje que se va a transmitir. Este es a. Los canales existentes de la sala:
una herramienta comunicacional es- internet, audiovisual, impresos u
tratégica que debe estar al servicio otros.
de la misión, visión y objetivos de la
sala, permitiendo traducirlos en un b. Los canales inexistentes de la
lenguaje empático y efectivo para la sala: crearlos adecuadamente para
comprensión por parte de nuestras el posicionamiento de dicho men-
audiencias y el resto de los públi- saje si así se requiriese (sitio web,
cos interesados. Es preciso elaborar Facebook, mailing, entre otros).
mensajes apropiados para cada pú-
blico interesado de nuestra sala. • Pensar en el público. La necesidad
de diseñar el mensaje en función del
El mensaje es un llamado atractivo tipo de público al que nos dirigimos:
para los públicos. Es una promesa el tono, las palabras claves o la forma
que debe ser cumplida, que genera de expresar el mensaje diverge
expectativa en razón de la experien- según los targets de comunicación.
cia concreta que la sala puede ofre-
cer, por tanto debe ser real. • Propuesta con distinción. La
necesidad de elaborar un mensaje rico
El mensaje se fundamenta en la elec- en contenido, afín a la programación,
ción de un estilo de lenguaje, deter- empático con el público y alejado de
minado por las características de los lugares comunes. El elemento
nuestros públicos, que puede ir de lo clave a considerar en la construcción
formal a lo informal o casual. del mensaje comunicacional es
la diferenciación. Esto es, definir
El proceso de construcción del los elementos que los públicos
mensaje debe contemplar: interesados puedan distinguir,
en medio de las muchas otras
• Trabajo conjunto. La necesidad de informaciones similares. Y comenzar
que las áreas de comunicación y de a re-conocernos.
programación diseñen en forma con-
junta la estrategia de comunicación
y se establezca una comunicación
fluida para desarrollar cada acción:
quien comunica debe saber qué está
comunicando.
92

DEFINICIÓN
DEFINICIÓN DE DE TARGET O ESTRATEGIA
POSICIONA- GRUPO COMUNICA-
MIENTO OBJETIVO CIONAL
Ejemplos de mensaje a comunicar:
Mensaje que articula la comunica- Mensaje que articula la comunica-

ción: “Ciclo: Misterios de la filmote- ción: “El primer Hitchcock”.
ca”2.
Posicionamiento y bajada:
Posicionamiento y bajada: “Un ciclo que recopila las películas
“Los críticos y los historiadores de realizadas por el director inglés Al-
cine son gente limitada, pero las ci- fred Hitchcock durante su período
nematecas no. Así es como se reva- silente, entre 1925 y 1929, en copias
lorizan películas que importan, pese restauradas y con acompañamiento
a que nadie se acuerde de ellas. Du- musical en vivo. Las nueve películas
rante diciembre el espectador po- que conforman este ciclo son una
drá descubrir dieciséis filmes valio- muestra del talento que desde esos
sos pero postergados, que integran inicios silentes Hitchcock desarrolló
el acervo de la Filmoteca Buenos como narrador de historias en imá-
Aires”. genes en movimiento”.
De esto se destacan los conceptos: De esto se destacan los conceptos:
• Diferenciación o particularidad • Diferenciación o particularidad

para cautivar interés. para cautivar interés: período silen-
• Películas olvidadas pero al pare- te, acotado en el tiempo, inicios de
cer muy interesantes. Hitchcock.
• Sin intermediarios. • Calidad técnica de la proyección:
• Experiencia para el público: filmes copias restauradas.
valiosos pero postergados. • Experiencia para la audiencia:
acompañamiento musical en vivo.
2. Textos extraídos de sitio web Filmoteca de Buenos Aires, Argentina.
93

DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE LA
ESTRATEGIA COMUNICACIONAL De esta forma, si en la declaración
de posicionamiento institucional es
Una estrategia comunicacional ope- muy relevante el acceso transversal a
ra con la siguiente lógica: todo tipo de público, y el norte de la
sala está en la formación y captación
• Definición de un objetivo estraté- de audiencias, el posicionamiento
gico. Es la declaración de una meta puede ser: “cine gratuito y de cali-
relevante para la sala que se desea dad para todas y todos”.
cumplir a través de la programación.
Por ejemplo, abrir la sala a un nuevo • Definición de público objetivo. Para
horario para captar nuevas audien- cada actividad o conjunto de activi-
cias (por ejemplo, abrir cine de tras- dades a comunicar se debe definir
noche). con precisión el público objetivo,
sus espacios de consumo cultural
• Definición de posicionamiento de la y las oportunidades de contacto y
sala de cine. La sala debe tener clara comunicación 3.
su definición de posicionamiento co-
municacional de acuerdo a su defini- Las preguntas a responder son: ¿a
ción de misión y visión y cómo éstas quién está dirigida la actividad?
se expresan en las comunicaciones. ¿cuál es el público objetivo que ya
De esta manera, para cada actividad pueda haber definido el autor de la
o conjunto de actividades a comu- película? ¿cuál es el público que si-
nicar se definirá un posicionamiento gue a determinado autor en el caso
comunicacional particular o especí- de un ciclo de homenaje? ¿quiénes
fico, desprendido de su posiciona- se sentirán convocados con esta ac-
miento general, que considere: tividad? ¿a quiénes quiero convocar
a esta actividad?
• El tema o contenido.
• Diseño de la estrategia de comuni-
• La definición de voceros, por ejem- caciones. Una vez ejecutadas las ac-
plo director, protagonistas, produc- ciones anteriores, se lleva a cabo el
tor y otros. proceso de diseño e implementación
de la Estrategia de Comunicaciones.
• Los mensajes a transmitir.
El plan o estrategia de comunicación
• Los hitos comunicacionales. es la mirada global para distribuir
el o los mensajes. Su objetivo es
• La definición de las platafor-
mas mediales precisas para dichos 3. En el Capítulo de Audiencias se detalla
mensajes. cómo identificar, definir y trabajar con las
audiencias y públicos de nuestra sala.
94

difundir los mensajes y valores sala, ni a las posibles acciones que
diferenciadores de cada actividad se realicen mediante marketing
o conjunto de actividades a y publicidad. La estrategia de
nuestras audiencias y otros públicos comunicación es una mirada global
objetivo. La comunicación que se que reune y coordina las anteriores
le dará a determinada actividad no definiciones.
debe supeditarse sólo a la gestión
que se realice con los medios de La estrategia de comunicaciones
prensa, ni al uso que se le de a las considera el diseño del siguiente
plataformas de comunicación de la mapa de trabajo:
ESTRATEGIA ESTRATEGIA ESTRATEGIA

DE DIFUSIÓN DE PRENSA REDES
SOCIALES
Estrategia de
tros distintos públicos interesados

LA ESTRATEGIA DE PRENSA conozcan, a través de los medios de
comunicación social.
Para una organización cuya gestión
está en el sector de la cultura y cuyo Esta estrategia considera el apoyo
quehacer se vincula con el público, comunicacional de los medios de
los medios de comunicación son muy prensa, en el marco del estreno y ex-
útiles aliados. La relación planificada hibición de cada película o el desa-
desde el área de comunicaciones de rrollo de cada actividad o ciclo.
una organización con los medios se
llama Estrategia de Prensa. La estrategia de prensa conside-
ra el trabajo con las vocerías desde
Una Estrategia de Prensa es el dise- la sala, la gestión proactiva con los
ño de un plan que permita transmitir medios de comunicación (el posicio-
todos aquellos contenidos e infor- namiento de temáticas interesantes
maciones relativas a nuestras acti- para estos, posicionamiento de au-
vidades y que deseamos que nues- tores, creación de instancias mediá-
95

ticas, oportunidad de participación datos de medios nacionales y locales.
en hitos mediáticos, entre otros), el • Redacción de comunicados de
monitoreo de prensa periódico y la prensa.
medición de resultados.
• Convocatorias a funciones especia-
La estrategia de prensa debe consi- les de prensa.
derar los siguientes pasos en la ela-
boración del plan: • Gestión proactiva de prensa por
plataforma: medios impresos (dia-
• Definición de contenidos, objetivos rios y revistas), TV, radios, medios di-
y tareas. gitales, medios especializados, otros.
• Diseño de mensajes principales de • Gestión proactiva de prensa a nivel

acuerdo al público objetivo. nacional (general) y local (regiones).
• Diseño de calendario o Carta Gantt. • Gestión de prensa reactiva para ca-

nalizar las demandas específicas de
• Gestión y coordinación con los me- los medios.
dios (Radio, Prensa Impresa, TV, Me-
dios Digitales) a nivel local, regional • Considerar y preparar las vocerías
y nacional, de acuerdo al plan. (Ejemplo: programador, directores
de films, actores, invitados, etc.).
• Realización de alianzas de Media
Partners. Evaluación del resultado. La estra-
tegia de medios debe fijar un míni-
Para esto, entre otras acciones, el mo de apariciones en prensa para
equipo de comunicaciones debe ser evaluada y superada posterior-
realizar: mente. Siempre hay que contemplar
la valorización en apariciones en
• Diseño, preparación y edición de prensa (CM/col).
contenidos.
¿Cómo escribir un comunicado de
• Diseño de plan de prensa diferen- prensa?
ciado de acuerdo al cruce de los gru-
pos objetivos y el tipo de medio de Titular. Es ideal buscar títulos cor-
comunicación. tos o que no contengan más de 10
palabras.
• Difusión general de convocatoria
en medios. El epígrafe (arriba del título) es op-
cional, se utiliza para complementar
• Actualización permanente de base de el título y debe ser muy corto.
96

La bajada se ubica debajo del título y Ejemplo:
no debe sobrepasar las 2 o 3 líneas.
Es un pequeño párrafo que entrega Cineteca Nacional de Chile, 2013.- Con
uno o dos datos atractivos del texto motivo de la conmemoración de los
a continuación. 64 años del nacimiento del documen-
talista chileno, la Cineteca Nacional
Ejemplo: junto a Asociación de Documentalis-
tas de Chile -ADOC-, han organizado
Del 15 al 30 de noviembre, en Cineteca el ciclo gratuito “El Cine de Ignacio
Nacional de Chile (epígrafe) Agüero”, que comprende un repaso
Ciclo de Ignacio Agüero comienza con por sus 14 realizaciones, incluyendo
su filme más premiado (título) aquellas de mayor reconocimiento in-
“El Otro Día” abrirá el Ciclo “El Cine ternacional, “Cien Niños Esperando un
de Ignacio Agüero”, que repasa toda Tren” y “El Otro Día”. Las funciones se-
la filmografía de uno de los directores rán realizadas en la Cineteca Nacional
chilenos de mayor valor en el género de Chile, del 15 al 30 de noviembre, a
documental. (bajada 1) las 19:30 horas.
Párrafo inicial o Lead Un comunicado de prensa idealmen-

te no debe sobrepasar las 2 páginas
Es el primer párrafo del texto y pue- o carillas. La tipografía debe ser le-
de comenzar con la ciudad, el mes y gible, con caracteres como Arial o
el año en que se desarrolla la activi- Times New Roman, con fuentes de 11
dad o bien, puede comenzar con el o 12 puntos de tamaño.
nombre de la institución que emite
el texto y el año. No debe sobrepasar El cierre del comunicado debe incluir
las 5 líneas. un texto base que explique qué es y
qué hace la institución que emite el
Aquí se debieran responder las texto. Si hay partners, auspiciadores
siguientes preguntas: ¿Qué quiero o agradecimientos protocolares, de-
informar? ¿Cuándo sucede (fecha/ ben incluirse. Este apartado debe ser
hora)? ¿Dónde sucede? ¿Por qué se igual en todos los comunicados.
organiza? ¿Quién lo organiza? ¿Cómo
acceder a la actividad (tiene un valor, Por último, incluir los datos de con-
es gratis, hay que inscribirse?). tacto del periodista o de la perso-
na que entregará informaciones del
evento y la institución a quienes las
soliciten.
97

DISEÑO DE ESTRATEGIA DE
COMUNICACIÓN PARA CICLO DE CINE
2 horas.

Equipo directivo.

ACTIVIDAD
1. Defina el posicionamiento comunica- 3. Defina el planteamiento estratégico de

cional que tendrá el ciclo en una frase. comunicaciones, siguiendo los pasos de
estas preguntas:
• Dele un nombre y defina las ca-
racterísticas principales del ciclo. • ¿Qué hará con la prensa? ¿Cuándo?
• ¿Qué hará con los líderes de opinión,
• Defina los voceros. comunidad o autoridades relevantes?
• ¿Qué hará a través de las redes socia-
Escriba los mensajes comunicacionales a les? ¿Dónde?
transmitir, al menos 3: • ¿Qué hará como piezas de marketing?
1. ¿Dónde?
2.
3.
Defina las plataformas mediales precisas

para dichos mensajes:
1.
2.
3.
2. Defina el grupo objetivo de público

para el ciclo de cine:
98

CALENDARIZACIÓN DE PLAN DE
COMUNICACIONES

2 horas.

Equipo directivo.

ACTIVIDAD
La sala debe tener una planificación de Calendarización

comunicaciones que active la relación
periódica con sus audiencias. En este Debe definirse para cada grupo objetivo
sentido, independientemente de las ac- una periodicidad estandarizada mínima.
ciones comunicacionales específicas por Una vez llenadas todas las casillas co-
campañas, ciclos o eventos particulares, rrespondientes. No deben promocionar-
es necesario establecer un flujo de co- se más de 2 iniciativas en una semana,
municación mínimo para cada público aunque sea para grupos diferentes.
interesado, esto se ve reflejado en el
diseño de un calendario de
comunicaciones.
Generación de calendario
El encargado de comunicaciones, o en su
defecto el responsable de la sala, creará
una tabla Excel o similar, que considere
en sus columnas las semanas y meses
del periodo a calendarizar.
En el otro vértice de la tabla se consi-

derarán todos los tipos de públicos: Au-
diencias y usuarios; autoridades y líderes
de opinión, medios de comunicación,
inversores, red de salas, y otros que se
consideren relevantes.
99

LA ESTRATEGIA DE MARKETING formas activadas mediante alian-
zas estratégicas (banners en sitios
¿Qué es la estrategia de marketing? webs aliados, spots en TV, frase ra-
dial, menciones, etc.). Esta estrate-
El marketing es una forma que busca gia debe ser masiva y transversal,
una empresa o institución y su mar- es decir, debe hablarle a todos los
ca, de vincularse con sus públicos o públicos interesados de la sala.
clientes. El objetivo principal es la
instalación de un valor o necesidad Estrategia particular por evento. Co-
que “satisface” el producto o servi- rresponde a la estrategia de marke-
cio ofertado u ofrecido. En la actua- ting como un plan de promoción y
lidad, el marketing intenta construir difusión específico, enfocado en el
relaciones redituables con los clien- marketing directo y el cara a cara
tes, esto quiere decir que a través con los públicos interesados del
del marketing, se pueden conseguir evento o actividad, activando la co-
establecer relaciones con usuarios, municación e información de la pelí-
clientes, consumidores o espectado- cula, ciclo, muestra u otro, para cau-
res en donde ambos (empresa u or- tivar e invitar a la audiencia definida
ganización y persona) obtengan un como objetiva, de un modo creativo,
provecho de la misma. empático y consistente con el foco o
target seleccionado. Debido a la na-
Una estrategia de marketing permi- turaleza característica de la Red de
te publicitar la sala y sus actividades Salas, esta estrategia no debiera ser
a través de canales de promoción masiva, sino más bien específica de
complementarios a los ya descri- acuerdo a los targets de audiencias,
tos para la comunicación con la y sistematizada de acuerdo a cada
comunidad. una de las plataformas comunicacio-
nales que se operarán desde la sala.
Se compone esencialmente de dos
espacios: Para ambas estrategias es necesario
considerar:
Estrategia transversal. Debe promo-
ver a la sala, su identidad, su misión • El público objetivo de la estrategia.
y visión y sus objetivos estratégicos.
Se compone de la imagen corpo- • El planteamiento general y objeti-
rativa, los mensajes institucionales vos específicos.
estratégicos y debe ser permanen-
te en el tiempo. Debe expresarse en • El presupuesto asignado.
las plataformas propias de difusión
(sitio web, informativos, papelería, • El responsable.
pendones, vía pública) y en plata-
100

Espacios de activación para la los clientes, transformando así a los
estrategia de marketing: clientes en fans de una comunidad.
Los cinco pasos son:
Espacios publicitarios. Cada película
o actividad debe contar con una grá- 1. Escuche a su público. A través de
fica correspondiente para: lo que dice la gente en canales como
Facebook, Twitter, blogs, hay que to-
• Acciones en sala: afiche, flyer, mar ideas para una nueva campaña
stands, otros. de marketing, o crear otros canales,
más y mejor información.
• Acciones en vía pública: afiche,
fyer, postal, otros. 2. Experimente como usuario, em-
patice con sus necesidades, a través
• Audiovisuales: spot para sala, frase de la definición de perfiles configu-
radial, otros. rados a partir de la información que
dan nuestros usuarios, es posible ha-
• Acciones para redes sociales: vi- cer perfiles, es decir, una represen-
rales para redes sociales, banners tación de lo que la audiencia desea
promocionales. de la sala y de su programación, por
ejemplo un perfil de adulto mayor,
Medios digitales. Los medios digita- de joven, etc.
les como sitio web, Facebook, Twi-
tter y otros sirven para escuchar y 3. Integre sus canales de comuni-
dialogar con el público, esto implica cación con sus usuarios, como por
introducir estrategias de difusión en ejemplo un sitio web debe conver-
ellos también y poder medir los re- sar y ser consistente con Twitter,
sultados de impacto de acuerdo a Facebook, etc.
cada una. El uso de los medios di-
gitales puede beneficiar de múltiples 4. Transforme a su público en
maneras: informar y difundir, recibir comunidades. Involucrar a los
feedback de las audiencias y obser- usuarios en nuevas historias, en
var qué conversaciones e intereses relaciones de interés con la sala o
se están dando por estas vías. con sus temáticas de programación,
club de socios o amigos, etc. Los
Joe Kutchera4 propone un estándar concursos por redes sociales o el
simple para la estrategia de marke- intercambio de fotografías, videos
ting digital, basada en 5 pasos. El
objetivo principal de este método
es que las organizaciones se con-
viertan en “contadoras de historias” 4. Disponible en sitio web de Joe Kutchera.
con el fin de crear una conexión con Revisado el 17.01.2014, 13.24 Hrs.
(http://joekutchera.com/).
101

u otros mediante la participación así lo ameriten. Es recomendable
es buen activador de este que cada sala se ciña al desarrollo
involucramiento. de imagen corporativa propia, para
realizar una propuesta gráfica para
5. Optimice. Mida los resultados de cada actividad, de modo de obte-
los proyectos, de los alcances de la ner coherencia visual y promover el
difusión, ponga metas y revise sus reconocimiento de la identidad cor-
objetivos de comunicación de acuer- porativa en todas sus expresiones vi-
do a las respuestas de los usuarios. suales. De esta forma, cualquiera que
sea el contenido o actividad a difun-
Más detalles del funcionamiento de dir, se verá publicitado en el formato
las redes sociales en las comunica- global de la marca de la sala.
ciones se encuentran al final de este
capítulo.
Recursos gráficos para el marketing
• Uso de gráfica estándar. Es común

que la película llegue a la sala con su
gráfica ya implementada por el pro-
ductor o distribuidor, a quien habrá
que solicitarle las piezas adecuadas
para las vitrinas de difusión: web, es-
pacios interiores de la sala, espacios
exteriores y vía pública, redes socia-
les, Media Partners, etc. Cabe señalar
que el uso de este tipo de gráficas
preexistentes, si bien ahorran costos
de diseño y producción, no conside-
ran las particularidades y presencia
de marca de la sala en sus piezas,
por tanto se abocan a publicitar más
bien el contenido que el espacio que
lo media.
• Uso de gráfica diferenciadora. Es

necesario considerar que si se quiere
particularizar o personalizar los men-
sajes y sus bajadas gráficas, se debe
invertir en el diseño y producción de
nuevas visuales y aplicaciones que
102

CREACIÓN DE UNA ESTRATEGIA DE
MARKETING PARA CAMPAÑA DIGITAL
2 horas.

Equipo directivo.

ACTIVIDAD
1. ¿Qué está diciendo nuestro público? El canales, por cuánto tiempo y con qué
encargado de comunicaciones levantará reglas?
la siguiente información, considerando •Indicadores: ¿Qué esperamos, a quiénes
tanto la opinión de las audiencias acti- queremos alcanzar, cómo lo mediremos?
vas, como la de las potenciales en redes (Nº de menciones positivas, nº de perso-
sociales. Se recomienda un plazo de una nas involucradas, cobertura en medios
semana: especializados, etc.).
• ¿Qué quieren ver (películas, directores,
géneros)? 2. Adaptación. Una vez propuesta la
• ¿Qué valoran de una experiencia cul- campaña, responda estas preguntas y
tural, con qué relacionan sus estas expe- modifique lo que corresponda:
riencias? •¿Cómo podemos personalizar la cam-
• ¿Qué se puede deducir de su compor- paña para que transmita mejor nuestra
tamiento de consumo (tiempos, días y identidad?
horarios favoritos, acompañantes, etc.)? •¿Qué podemos modificar para hacernos
cargo de la información recabada en el
2. Propuesta de campaña. Reúna a punto 1?
todo su equipo y discutan la informa- •¿Qué problemas – prácticos o de men-
ción anterior, definan un concurso ideal, sajes comunicacionales- puede generar
considerando: la campaña?
• Incentivos: Qué ganarán por participar 3. Evaluación. Terminada la campaña,

(entradas, tours guiados, artículos pro- responder las siguientes preguntas:
mocionales, reconocimientos, etc.). •¿Se cumplieron los objetivos según
• Solicitud: ¿Qué les pediremos que ha- los indicadores? ¿Estos últimos son los
gan? (Votar por opciones, decir por qué adecuados?
una película/actor/director es su favori- •¿Cuáles fueron los aspectos positivos y
to, proponer una innovación para la sala, negativos de la campaña?
compartir fotos, etc.). •¿Qué podemos mejorar en próximas
•Mecánica: ¿Cómo funcionará, en qué campañas?
103

COMUNICACIÓN CON LA COMUNIDAD
El cine como arte ofrece al especta- persona puede tener en un inicio una
dor experiencias de inmenso valor, demanda latente que la sala puede
crea momentos memorables, estimu- satisfacer. Esta demanda puede
la emociones y fomenta experiencias pasar a ocasional si se le contacta de
sociales para el público. Nuestras au- manera adecuada e incluso volverse
diencias son personas con circuns- regular si se le comunica en forma
tancias personales y características correcta.
únicas. Para muchas de ellas, asistir
a actividades culturales y artísticas COMUNICARSE CON LAS AUDIEN-
como la que ofrece la sala, es una de CIAS: ¿POR QUÉ? ¿PARA QUÉ?
las cosas que les define, que expresa
quiénes son y lo que valoran, tanto Las audiencias, los actores relevan-
para ellos y su entorno, como para tes de la comunidad en donde se
la comunidad local. Las audiencias, encuentra la sala, los medios de co-
cercanas o lejanas, forman parte de municación social y otros actores o
la comunidad de una sala de cine. instituciones relevantes de la insti-
tución son lo que se llama “comu-
La experiencia cultural de cine activa nidad de públicos” o “públicos inte-
los intereses culturales por el hecho resados”. Son todos quienes se ven
de que asocia un estado de satisfac- impactados con el quehacer de la
ción a una práctica determinada (ver sala. Por tanto la relación con ellos
buen cine). Sin experiencias cultura- debe ser gestionada, es decir, pensa-
les no puede haber intereses cultu- da estratégicamente, diseñada e im-
rales, y los intereses sólo se transfor- plementada de acuerdo a la misión,
man en demanda cuando hay oferta visión y objetivos revisados en el pri-
accesible y se está dispuesto a pagar mer capítulo de este manual.
un precio (dinero) o invertir (tiempo)
por obtenerla. En el capítulo de “Audiencias y Pro-
gramación” se observa cuan necesa-
En el lenguaje universal del marketing ria es la elaboración de una estrate-
se diferencian cinco estadios de gia de vinculación con los públicos
demanda: negativa, inexistente, interesados que defina prioridades y
latente, ocasional y regular (que estrategias. Dentro de éstas, uno de
a veces se subdivide en tenue e los aspectos más importantes es el
intensa). Cada persona progresa –a aspecto comunicacional.
través de su vida- por estos estadios
siguiendo un itinerario personal que La gestión de una estrategia de co-
tiene que ver con factores biográficos municación con la comunidad de pú-
y circunstanciales. Así, una misma blicos es fundamental pues:
104

• Permite dar visibilidad informativa Permite explorar nuevos espacios
al diseño de contenidos (programa- de diálogo. Es un desafío para la
ción) que se quiere transmitir. comunicación de la sala la defini-
ción de una estrategia que permita
• Permite crear o profundizar el diá- encontrar puntos de conexión entre
logo con la comunidad, a través de este tipo de audiencia y los conte-
la creación y gestión de canales de nidos de la institución (ejemplo: fl-
comunicación. yers con información en cafeterías,
gestión de notas de prensa en me-
• Permite activar o generar lazos con dios de lectoría de estas audiencias
los medios de comunicación social una vez identificadas, realización
que buscan contenidos relevantes o de base de datos para implementar
valiosos, y que son los que informan envío de información de interés por
periódicamente a la comunidad. e-mail, etc.). Este tipo de audiencia
no está habituada a tener o a bus-
La comunicación con audiencias car información de la sala, por lo
activas. anterior, puede tener escasa o nula
información sobre ella, por ejemplo
Permite una relación de largo plazo no conocer su ubicación o el tipo de
con la comunidad, así como de ma- programación que se presenta, pero
yor profundidad. Es necesario por puede intuir la base de su actividad:
tanto considerar esta comunicación programación de películas. Toda au-
como un diálogo constante, diverso diencia nueva o potencial es relevan-
y empático. En este caso, los espa- te, por lo que se debe encontrar la
cios de diálogo deben ser conoci- forma de llegar a ella: saber dónde
dos por la sala, ya que este tipo de está, qué le interesa, por qué no ha
audiencia y su frecuencia de consu- venido y cómo comunicarle.
mo permiten concluir mediante qué
canal se llega mejor a comunicarles Relación con la comunidad. ¿Para
(Ejemplo: web, Twitter, afiches en vía qué y con quién debe comunicarse
pública, boletines periódicos, etc.). la sala?
Este tipo de audiencia ya posee in- La comunicación puede cumplir di-

formación -con mayor o menor pro- ferentes objetivos y según estos
fundidad- sobre la sala, por lo que objetivos poseer distintos targets
la comunicación que se establezca (apuntar a ciertos grupos de per-
debe ser: actual, de interés y profun- sonas o instituciones), formatos y
didad para nuestra contraparte. mensajes. No se comunica lo mismo
siempre, de la misma forma, ni a to-
La comunicación con nuevas dos. Sin embargo, la comunicación
audiencias. con la comunidad de una sala tiene
105

tres objetivos generales, que deben cación de la sala (comunicación di-
considerarse en cualquier diseño es- recta con ellos vía boletines digita-
tratégico: les, página web, otros), a través de
los medios de comunicación y pren-
• Informar, debe responder a: ¿qué, sa, y por medio de estrategias de
dónde y cuándo? marketing o publicidad.
• Comunicar, usando un estilo de Comunicarnos con autoridades y lí-

lenguaje que denote la identidad y deres de opinión. Si se tiene con ellos
misión de la sala, construye diálogo un vínculo activo, permite la cons-
con la comunidad y debe respon- trucción de imagen y reputación de
der a: ¿para qué, para quién, de qué la sala en este tipo de público que no
forma? necesariamente es usuario, pero sin
embargo posee opinión en la toma
• Construir reputación. No sólo basta de decisiones, en el desarrollo de
con anunciar la cartelera, la curatoría políticas o legislación que le afecta,
o línea editorial de la sala, la visión y y en la ampliación de las redes de in-
la relación con la comunidad deben fluencia de la sala. Los canales más
estar consideradas en la construc- frecuentes de comunicación con
ción del mensaje y la comunicación. ellos son relaciones o informativos
Debe responder a: ¿por qué?, ¿qué directos (envío de memoria corpo-
nos mueve? rativa por ejemplo), participación en
actividades de relaciones públicas
Los públicos interesados (audien- (propias y externas) y a través de los
cias) más importantes para la sala medios de comunicación. Si no se
son aquellos relacionadas con su mi- posee un vínculo construido, la sala
sión y visión. Entre los principales, debe procurar diseñar una estrategia
encontramos: para activar dicha relación.
• Espectadores y usuarios Comunicarnos con medios de co-

• Autoridades y líderes de opinión municación y prensa. Permite difun-
• Medios de comunicación dir la programación, los contenidos,
• Inversores o auspiciadores son amplificadores de la sala para
• Red de Salas convocar al público. Por ende deben
entender su labor y la sala debe ser
Comunicarnos con estas audiencias capaz de comunicarles asertivamen-
es esencial. Permite gatillar su inte- te las ideas distintivas de cada acti-
rés por la programación, dar a cono- vidad de la sala de modo de que la
cer la oferta, convocarles e informar- perciban como una información de
les. Los canales más frecuentes son interés o una noticia.
las propias plataformas de comuni-
106

Es recomendable la vinculación con Comunicarnos con inversores. Per-
los medios en una relación de alianza mite que conozcan el proyecto de
de largo plazo, lo que se llama gestión la sala y sus características, por tan-
de Media Partner, que puede ser con to que relacionen su marca con el
prensa escrita, radio, TV o medios “producto”, quieran vincularse con la
digitales. Dependerá de los objetivos sala y que se estimulen a invertir. Hay
de la estrategia de comunicaciones. dos maneras de gatillar esta comu-
La gestión de Media Partner es ofre- nicación: de manera directa a través
cer a un medio de comunicación una del envío de información o la coordi-
alianza en que ambas entidades se nación de reuniones, y de manera in-
benefician y en la cual la sala no indirecta a través de los medios de co-
curre en gastos por avisaje publicita- municación social, en donde pueden
rio. De manera general la alianza de enterarse del trabajo y valorarlo en
Media Parter considera que la sala le relación a su marca. Los inversionis-
da exclusividad y/o prioridad respec- tas de una sala pueden ser privados,
to de contenidos de programación, por ejemplo empresas, o públicos,
invitaciones a las exhibiciones, fun- por ejemplo municipios.
ciones privadas especiales y permite
la presencia de marca del medio en Comunicarse con la Red de Salas.
su papelería e impresos, sitio web y Permite realizar un trabajo coordi-
otros canales de difusión. A cambio, nado, con sinergia, rentabilizar los
el medio le brinda a la sala espacio recursos y hacer eficientes las ges-
publicitario (spot de TV, frase radial, tiones. Es un canal interno de co-
banner web, avisos gratis en prensa municación. Así como cada sala se
escrita, entre otros) para promocio- conoce y define a sí misma, debe
nar la programación. También consi- conocer al resto para estimar en qué
dera los temas y contenidos dentro aspectos el trabajo se vuelve colec-
de su programación (notas de pren- tivo, en red.
sa, invitados para entrevistas, etc.) y
de esta forma colabora en la difusión MAPA DE COMUNIDAD
de la cartelera de la sala.
El mapa de comunidad considera a
Estas alianzas con Media Partners todos los grupos de personas o tipos
pueden ser locales o nacionales. Si la de públicos interesados de la sala,
estrategia no necesita de alianzas de respecto de su relación con ésta, y
este tipo, siempre es recomendable su nivel de incidencia en su funcio-
considerar cierto presupuesto para namiento. A modo general supone
comprar avisaje en un medio de co- incluir:
municación de acuerdo a la estrate-
gia particular definida. • Equipo Interno: Funcionarios y
organización interna de la sala.
107

• Audiencias: Todas las audiencias
que visitan o asisten a la sala.
• Autoridades: Autoridades institu-

cionales de las cuales depende la
sala y autoridades locales del lugar
en donde funciona la sala.
• Medios de Comunicación: Medios

de comunicación social comunales,
regionales y nacionales.
• Auspiciadores: Empresas y perso-

nas naturales que invierten en la sala
de cine y aliados estratégicos.
• Organizaciones: Organizaciones
sociales, territoriales, gremiales o co-
munitarias.
• Otros: Personas que detectemos

que inciden u observan nuestra
gestión.
108

CREACIÓN DE MAPA DE
COMUNIDAD INTEGRAL
2 horas.

Equipo directivo.

ACTIVIDAD
Reúna a todo el equipo directivo de la

sala.
Revise el listado estándar del mapa y

ponga nombres a estos grupos identifi-
cando subgrupos si existiesen. Por ejem-
plo, en el caso de las autoridades, se
construye un listado de las autoridades
o reguladores vinculados a la sala a nivel
nacional, regional y local.
Cree una base de datos con los contactos

específicos para cada actor identificado.
Esta base de datos debe ser actualizada
periódicamente por el encargado dentro
del equipo de comunicaciones.
109

REDES SOCIALES
¿QUÉ SON LAS REDES SOCIALES? • Entrega de mensajes masivos a

bajo costo.
Las redes sociales son aplicaciones
de Internet destinadas a construir • Personalización de los mensajes.
o reflejar relaciones sociales entre
personas, que permiten compartir • Medio ágil y flexible.
información y contenido entre ellas.
Pueden ser un reflejo de las redes • Bajos costos de una campaña de
de contactos que se establecen en difusión o de comunicación.
la vida real y a ese hecho se le debe
gran parte de su éxito, ya que ayuda • Disponibilidad total. Abierto al pú-
a las personas a construir y mante- blico 24 horas al día, 365 días al año.
ner lazos que tienen con las perso-
nas de su entorno. • No hay barreras geográficas, desde
cualquier parte las personas pueden
Esta realidad ha sido traspasada enterarse de las actividades de nues-
también a las organizaciones, que tra organización.
han visto en los medios sociales y
más concretamente, en las redes Entre las plataformas y redes socia-
sociales digitales, vías de comunica- les más destacadas en la actualidad,
ción e interrelación con sus usuarios encontramos:
y potenciales usuarios, basándose
en relaciones de tú a tú y acercan- Web: Es la principal plataforma de
do la realidad de la institución a sus una sala online. Es un catálogo, una
públicos. memoria corporativa, una guía de
programación, un canal de informa-
¿Por qué se deben ocupar las redes ción, un espacio de encuentro con
sociales para la sala? nuestro público y una manera de
proyectar la identidad corporativa.
Porque tienen una serie de ventajas
para comunicarnos con la comuni- Blog: Un blog es un sitio web perió-
dad a la hora de pensar una estra- dicamente actualizado que recopila
tegia de comunicación para la sala. cronológicamente textos o artículos
Veamos: donde el autor tiene la libertad de
publicar lo que crea pertinente. Han
• Interactividad y comunicación ido adquiriendo relevancia en los úl-
bidireccional. timos años, llegando a existir más
de 120 millones de blogs en todo el
• Comunicación en tiempo real. mundo.
110

Una sala puede trabajar con un blog Es un medio más bien multimedial ya
si no cuenta con sitio web. Si ya se que los contenidos que lo alimentan
tiene un sitio web, un blog permite son textos, imágenes o fotografías y
postear (escribir periódicamente) videos.
contenido acerca de un tema espe-
cífico o un tono de comunicación. Twitter: Modo de comunicación con-
Por ejemplo, considerando: críticas sistente en la publicación de men-
de películas; columnas de opinión. sajes cortos de texto. Los mensajes
Un blog requiere más bien de un de- que se mandan son de 140 caracte-
sarrollo editorial basado en el texto. res y su objetivo es explicar qué se
Permite que personas cuya función está haciendo en un momento de-
en la organización de la sala es otra, terminado, compartir información
pueda programarse -semanalmente con otros usuarios, ofrecer enlaces
por ejemplo- para postear un texto. interesantes a nuestra página web
No requiere de dedicación exclusiva. o contar lo que está pasando en un
lugar y tiempo concretos en prime-
Facebook: Es uno de los servicios ra persona y en el momento en el
más utilizados y populares en la ac- que está ocurriendo. Es una autén-
tualidad. Cuenta con más de 800 mi- tica base de datos de contactos, en
llones de usuarios en todo el mundo. la que se facilitan las relaciones con
Las organizaciones e instituciones los públicos interesados y nuevos
son conscientes del potencial que contactos con nuevas audiencias.
esta red social tiene para la difusión Permite recibir feedback de nuestros
y comunicación de su quehacer, fi- públicos respecto a cualquier ámbi-
delización o escucha activa de usua- to que competa la gestión de la sala.
rios o públicos, por lo que paulatina- Emplea un lenguaje coloquial y con
mente ha habido una gran acogida mucha abreviación, es de mayor in-
por parte de las organizaciones para terés considerar en cada posteo o
implementar en Facebook sus accio- tuiteo un link de referencia al conte-
nes y estrategias de comunicación. nido promocionado. Ejemplo: <<Hoy
estreno en nuestra sala de “Gloria”,
Facebook promueve un sistema de la película de Lelio candidata al
comunicación cotidiana, informal, Oscar: goo.gl/ci7M1C>>
que permite circular conversaciones
y conectar a los públicos entre ellos Generalmente está asociado o
y con la sala. Bien utilizado, permite vinculado a otra plataforma digital,
estar online todo el tiempo, le da como la web de la sala o Facebook
un carácter activo a la sala. Es por y hace constante referencia a
ello que requiere de una persona estos contenidos. Le permite a la
dedicada a esta función de manera sala comunicarse en tiempo real
periódica. con los públicos consumidores
111

de esta herramienta, promover autores, etc). Su uso es similar a
iniciativas, convocar a participar Youtube pero funciona más bien
en ellas, y diseñar estrategias de como una red privada desde donde
relación específicas para ello: compartir piezas audiovisuales.
concursos, sorteos, conversaciones
bidireccionales, etc. Flickr: Destaca en el campo de las
fotos, es una comunidad especiali-
Requiere de una persona dedicada a zada en el intercambio de material
esta función de manera periódica. fotográfico. Permite poner galerías
fotográficas de todas las activida-
Instagram: Red social en auge, si bien des y su descarga de fotos por parte
parte como un depositario de imá- de los públicos. Es una biblioteca de
genes y fotografías para compartir, acopio de material de registro de las
en la actualidad permite también la actividades de la sala. Bien indexa-
inclusión de textos y se ha converti- das, las fotos dan cuenta de las ac-
do en una red muy usada por medios ciones, programación y experiencia.
de comunicación, empresas y orga-
nizaciones, en desmedro del uso de Foursquare y otras herramientas de
Twitter. Al igual que esta, Instagram geo-localización: En la actualidad
permite el surgimiento de influyen- una de las tendencias más relevan-
tes o referentes, muy seguidos por tes en Internet, es la tecnología ba-
otros, que canalizan tendencias de sada en el sistema de información
consumo de información. geográfica. Como vivimos en un en-
torno móvil, el valor de la ubicación
Youtube: Canal web especializado geográfica se ha convertido en un
en video. Facilita y motiva el inter- elemento importante para las orga-
cambio de materiales audiovisuales, nizaciones, porque dan la oportuni-
creando comunidad alrededor de dad de poner en marcha acciones
ellas. Es un medio que permiten ser de geo-difusión. Haciendo uso de
utilizados como canal de TV, para la ubicación del usuario, es posible
acopiar y difundir obra de otros: trái- averiguar dónde se encuentra en ese
lers, películas (animaciones, corto- momento y enviarle mensajes que
metrajes, largos y documental), y/o atraigan a dicho usuario a nuestra
acopiar y difundir producción audio- sala (programación del día, activida-
visual propia: reportajes en video, des especiales, etc.).
entrevistas, etc. Es de uso masivo, se
utiliza de forma amateur.
Vimeo: Plataforma web para la

difusión de videos, su uso es más bien
de carácter profesional (productoras,
112

LA ESTRATEGIA DE REDES de texto más fotografías, imágenes
SOCIALES o videos, sólo Facebook permite
mayor extensión en sus textos, y
La estrategia de redes sociales para crear eventos determinados para
una sala de cine se debe pensar activar una convocatoria específica
tanto para las plataformas propias a alguna actividad programada.
(web, Twitter, Facebook) como para
las redes sociales de los medios de En el diseño de esta estrategia,
comunicación, aliados institucionales se debe considerar al menos los
y público general que nos sigue. siguientes aspectos:
La idea es gatillar información que
se replique, se comente y atraiga • Diseño de contenidos para sitio
a los espectadores a acercarse a la web.
sala, tanto física como virtualmente.
Es un apoyo complementario a la • Diseño de estrategia de redes
estrategia de difusión y de prensa. sociales digitales propias como
Twitter, Facebook y Youtube o
Sin embargo, hay que considerar que Vimeo, con contenido multimedial:
el uso de las redes, debe realizarse texto, fotos, imágenes, mensajes, etc.
acorde a las estrategias de cada sala,
contar con una o más redes no es • Sorteos, convocatorias y
una condición previa para el éxito de promociones semanales.
una estrategia de comunicaciones.
Cada sala debe determinar, • Monitoreo periódico y feedback
mediante su análisis de audiencia y con los usuarios.
sus contenidos, qué red sociales es
más pertinente y cómo debe usarse, • Informes de seguimiento que
considerando el personal adecuado permitan tomar decisiones, saber
para su administración. quién nos sigue, y corregir estrategias
a futuro.
A modo general, el uso de las redes
sociales implica que parte del equipo
de comunicaciones debe estar en
permantente atención a los diálogos
e interacciones que ocurran en ellas,
tanto por informaciones o contenido
propio de la sala como con contenido
relacionado a sus temáticas. Su
uso debe ser con una frecuencia
diaria, con frases o conceptos poco
extensos, idealmente con contenidos
113

Estrategia de influenciadores: una de una experiencia cuidada, grata e
las características más interesantes innovadora para la actividad.
de las redes sociales son los infuen-
ciadores o líderes de opinión que es- • Funciones para prensa y medios
tán presentes en cada una de ellas. especializados: a la actividad se invita
Llevar a cabo un plan que les consi- a editores y periodistas que cubren
dere da resultados positivos para la las secciones de espectáculo, cultura,
difusión del contenido de la sala. Se tendencias y otras relacionadas con
utiliza mejor con un contenido espe- las temáticas específicas de cada
cífico, ya sea una película en particu- actividad que estemos difundiendo.
lar, una actividad concreta, etc. Al igual que en las avant premieres,
debe planificarse cuidadosamente la
Esta estrategia persigue provocar experiencia de los invitados.
el “boca a boca” de líderes de
opinión e influenciadores cinéfilos • Conversaciones por redes sociales:
y culturales dado el target objetivo se construyen en torno a una temática
de la actividad. Un canal adecuado específica de cada película, a través
para comunicarse con ellos son las de alguna red social (Facebook,
plataformas digitales (web, Twitter Twitter, etc.). Se propone un tema,
y Facebook), pero también el se provoca a diferentes líderes de
contacto directo por mail o teléfono, opinión y se gatilla una conversación
dependiendo de la cantidad a integradora y motivante. Se
contactar y la relación previa que sugiere para iniciar este tipo de
se tenga con ellos. Las actividades conversaciones evitar preguntas
sugeridas, en general, con este dicotómicas (de respuesta Sí o No),
grupo son: y privilegiar aquellas preguntas o
afirmaciones que permitan a los
• Sesiones de exhibición especiales: públicos expresarse, por ejemplo
busca provocar debate y ¿Qué es lo que más les gusta de
conversación entre invitados en director/película/estilo?
torno a los temas de la película o
actividad. Cada invitado replica en
sus redes sociales y a sus propios
seguidores su experiencia e invita a
venir a la sala a dicha actividad.
• Avant premieres: invitando y

convocando a líderes de opinión
sectorial, para ello se debe elaborar
una cuidadosa base de datos de
invitados a la actividad y se diseñará
114

HERRAMIENTAS DE MEDICIÓN DE en la web o blog (el proceso de
IMPACTO DE LAS ESTRATEGIAS EN incrustación del código es fácil e
REDES SOCIALES. intuitivo). Para ver los informes
estadísticos, simplemente hay
Tan importante como hacer una
que acceder a la web de Google
buena planificación de comunicación
Analytics con el usuario y contraseña
en medios digitales es controlar
proporcionado en el registro.
los resultados de las acciones para
poder elaborar un informe objetivo
Facebook Insight: Es la estadística
de las prácticas online de la sala. De
propia de Facebook. A pesar de
este modo, se pueden contabilizar
que existen más herramientas para
de modo cualitativo y cuantitativo la
controlar la estadística de esta
repercusión de la labor de la sala y
red social, la mejor de todas ellas
poder ejecutar medidas correctoras
es la que proporciona la misma
en caso de necesidad.
plataforma. Nos indica el número
de fans o seguidores que tenemos,
En Internet se encuentra un sinfín
así como los nuevos conseguidos,
de herramientas estadísticas que
sexo, edad y el alcance que tienen
ayudan a controlar todo el proceso.
nuestras publicaciones.
Cada una tiene unas características
que pueden venir mejor o menos
Youtube Analytics: Ocurre lo mismo
bien a la sala. Lo importante es
que con Facebook, que la propia
conocer las posibilidades que se
plataforma ofrece la estadística. En ella
tienen a disposición y utilizar la que
se encuentran dos apartados: informes
más se adapte a las necesidades
de reproducciones e interacción de
particulares.
la audiencia. Cada uno proporciona
información de utilidad sobre el uso
Las herramientas estadísticas
de los vídeos y la relevancia que
básicas más usadas son:
adquieren en la plataforma.
Google Analytics: Es la herramienta
Twitter: El caso de Twitter es distinto
más popular de las estadísticas que
a los demás medios sociales, ya que
se debe tener acopladas en webs
hasta el día de hoy, aún no cuenta con
y/o blogs corporativos. Ofrece
una herramienta estadística propia.
información sobre los usuarios
Hay varias plataformas que ofrecen
que navegan por la web y/o blog,
información interesante sobre
de dónde proceden, el tiempo de
la herramienta, proporcionando
permanencia, qué secciones gustan
información sobre usuarios,
más o menos, etc. Para acceder
seguidores, palabras claves, número
a ella, basta con registrarse en la
de retweets, etc. Las más conocidas
plataforma y al hacerlo, se genera un
y utilizadas son: Twitter Analyzer,
código HTML que se debe incrustar
Tweetstats y Twitter Counter.
115

CAPÍTULO 4
LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
CAPÍTULO 4: LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 117

LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 119
LOS OBJETIVOS EN LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 120
LA GESTIÓN EN LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 122
GESTIÓN DE PRESUPUESTO 126
GESTIÓN ADMINISTRATIVA CONTABLE 130
GESTIÓN DE UNIDADES DE NEGOCIOS 132
GESTIÓN DE PROYECTOS 136
GESTIÓN DE PROYECTOS A TRAVÉS DE LEY DE DONACIONES
CULTURALES 146
CATASTRO DE FONDOS DE FINANCIAMIENTO PARA PROYECTOS
CULTURALES 149
117

1
En este capítulo se aborda el con-
cepto de planificación estratégica, Planificación
los diferentes elementos necesarios estratégica
para llevar a cabo una planificación
2
por objetivos y la gestión de los dife-
rentes aspectos que componen este Gestión de
tipo de planificación: gestión de pla- proyectos
3
nificación, gestión de financiamien-
to, gestión presupuestaria, gestión
Fondos
de proyectos y gestión de difusión.
Además, se expone una panorámica

de los aspectos legales a considerar
en la planificación estratégica para
4 Objetivos
5
una sala de cine.
Finalmente, pone a disposición un Administración

catastro de programas de financia-
miento públicos disponibles para la
gestión de proyectos culturales. 6 Financiamiento
Marco legal 7
118

LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Proyección de acciones organizadas,

LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA dirigidas y encausadas en función
de objetivos determinados.
La planificación estratégica es el Implementación

proceso de gestión que permite lle-
var a cabo los objetivos trazados por Esta etapa corresponde al período
nuestra organización. Esta gestión de producción de nuestras accio-
involucra diversas herramientas de nes y dura un tiempo definido en la
trabajo que llamamos recursos, entre etapa de diseño. Se lleva a cabo la
los que se pueden mencionar: tiem- ejecución de cada paso previamente
po, dinero, personas, equipos, espa- diseñado. Esta etapa debe atender
cios, comunicaciones, entre otros. de manera eficiente al modelo de di-
seño con tal de no retrasar los objeti-
Diseño vos o elevar los costos de ejecución.
Es la etapa en que más personas se
La etapa de diseño es sin duda la integran a un equipo de trabajo.
más larga de la cadena, ella se de-
fine, en base a la misión, visión y los Evaluación
objetivos de la organización. Aquí
se definen además, los recursos que En esta etapa de la cadena la organi-
se requerirán para implementar las zación debe evaluar el cumplimiento
acciones, ya sean económicos, hu- de los objetivos, en base a los indi-
manos o técnicos. Se determinan cadores1 establecidos en forma an-
los tiempos en que se irán desarro- ticipada, de manera cuantitativa y
llando las acciones y cumpliendo los cualitativa, esto quiere decir, medir
objetivos y, por último, se diseñan el cumplimiento en términos de ca-
los indicadores que permitirán en la lidad y cantidad. Esto dependerá de
última etapa verificar los resultados cada objetivo.
obtenidos.
1. Ver capítulo Estrategia Institucional, unidad

Indicadores.
119

LOS OBJETIVOS EN LA • ¿Cuáles son los recursos necesarios
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA para su ejecución?
La planificación estratégica se ini- Una vez bien definidos los objetivos

cia en el análisis de las motivacio- se deberá proyectar la planificación
nes e intereses de la organización operacional que permita lograr los
que determinan su misión y visión, objetivos. La planificación operacio-
para luego definir los objetivos que nal consistente en planes de acción
serán las directrices del actuar de la detallados que contemplan: metas
organización. y resultados cuantitativos espera-
dos, tiempo de ejecución, personas
Dicho análisis debe contemplar to- o equipos responsables y fundamen-
dos los recursos de la sala (humanos, talmente los recursos necesarios.
tecnológicos, monetarios y otros), a
modo de definir objetivos posibles Tomemos como ejemplo la misión y
de alcanzar y de interés para la co- visión desarrollada en el primer ca-
munidad en la que se inserta este pítulo dedicado a la estrategia insti-
espacio cultural. tucional:
La misión de una sala define qué se

quiere ser y hacer en un futuro cerca- “Recuperar y preservar el
no, en función de esta pregunta sur- patrimonio cinematográfico
Misión y audiovisual del país, así
gen respuestas en distintos ámbitos como difundirlo y promover
de acción, pero fundamentalmente su conocimiento”.
la necesidad de decidir qué caminos
o directrices se implementarán para
alcanzar los objetivos propuestos.
Un primer acercamiento a la plani- ¿Qué objetivos específicos se pueden

ficación estratégica, puede llevar- desprender de esta misión y cómo se
se a cabo a través de las siguientes expresan cuantitativamente?
preguntas:
Objetivo 1. Recuperar y preservar el
• ¿Cuáles son los objetivos de patrimonio cinematográfico:
la organización en términos
cuantitativos?
Pregunta: ¿cuántas obras hemos
• ¿Cuáles son las metas que se pro- recuperado y preservado?
ponen y cuál es el plazo de tiempo
para su alcance? Respuesta: a la fecha hemos recupe-
rado 200 piezas.
• ¿Cuáles son las estrategias de ac-
ción que se necesitan implementar?
120

Pregunta: ¿contamos con los De acuerdo a esta visión, los posi-
recursos humanos y técnicos para bles objetivos a considerar son:
aumentar esta cifra?
Objetivo 1. Aumentar las audiencias:
Respuesta: no, necesitamos aumen-
tar nuestra capacidad técnica. Pregunta: ¿en qué porcentaje puedo
aumentar las audiencias en 1 año en
Objetivo 2. Difundir y promover el mi sala?
patrimonio audiovisual: Respuesta: en un 10%
Pregunta: ¿cómo difundimos y pro- Objetivo 2. Poner a disposición cine-

movemos? matografía nacional contemporánea
Respuesta: a través de medios digi- a través de estrenos nacionales:
tales.
Pregunta: ¿cuántos estrenos realiza
Pregunta: ¿a quiénes y cuantas per- la sala al año?
sonas estamos llegando? Respuesta: 2 estrenos al año.
Respuesta: grupo etario de entre 20
y 40 años, insertos en nuestra comu- Este ejercicio de identificación de
nidad. Usuarios web: 1.000; usuarios objetivos sobre la base de la misión y
Twitter: 7.500. Usuarios Facebook: visión institucional, así como las pre-
12.000. guntas y respuestas que surgen de
estos, permite analizar la pertinen-
En función de los objetivos y de la cia de las acciones desarrolladas e
situación dada actualmente se debe identificar las nuevas estrategias de
evaluar la pertinencia de las acciones acción y metas.
desarrolladas, así como proponer
metas, estrategias y acciones nuevas
que necesitamos implementar para
alcanzar la visión:
“constituirse en la institu-
ción que reúna y conserve
el acervo que conforma el
Visión patrimonio audiovisual del
país, garantizando el acce-
so amplio de los habitantes
de todo el territorio”
121

La definición de los objetivos estra- de las diferentes actividades o
tégicos y las metas al mismo tiempo ejes programáticos de un espacio
nos obligarán a establecer indicado- cultural, colectivo u organizacional.
res cuyo seguimiento y análisis per-
miten realizar los ajustes necesarios El financiamiento, al igual que la ges-
para el alcance efectivo de nuestra tión de otros recursos, requiere que
visión, así como la utilización eficien- las distintas áreas de la organización
te y adecuada de los recursos de la enfoquen parte de su labor en este
sala. punto ya sea mediante el desarrollo
de plataformas comunicacionales,
LA GESTIÓN EN LA PLANIFICACIÓN el diseño de programas específicos,
ESTRATÉGICA la producción de actividades, el re-
gistro de información, entre otros.
Para llevar a cabo los objetivos, será Lo que se busca es responder a las
necesario entonces abordar diversos necesidades de los distintos grupos
espacios de la gestión de una sala, de interés en torno a una estrategia
tales como: definida para el levantamiento de
fondos públicos o privados.
• El financiamiento y la gestión.
Por otra parte, es necesario apalan-
• Servicios adicionales que pueda
obtener la sala (cafetería o librería). car medios que permitan adquirir los
bienes y servicios necesarios para la
• La gestión de recursos humanos y realización de un proyecto. La ges-
la gestión de la infraestructura. tión de los recursos financieros con-
lleva la administración adecuada y
• La gestión de comunicación, pro- eficiente del recurso monetario, lo
moción y marketing, abordada en que implica la planificación, evalua-
dicho capítulo. ción y control para la correcta ejecu-
ción de los mismos.
Gestión de financiamiento
Frente al aumento progresivo y di-
Uno de los recursos más complejos, námico de la producción cultural a
esquivos y críticos para la realización nivel nacional el sector privado y el
de una actividad es el financiero. público han respondido mediante la
De ahí que uno de los aspectos creación de diversos mecanismos de
elementales en el funcionamiento subvención, dirigidos a solventar las
de una organización cultural tenga distintas etapas del proceso produc-
relación con este ámbito, el que se tivo de un bien o servicio cultural.
refiere a la gestión de los recursos
monetarios indispensables para El sector cultural, por su parte, se
la realización y puesta en marcha ha especializado en el manejo de
122

herramientas e información que per- • Identificar posibles auspicios, fon-
miten aprovechar estas oportuni- dos concursables o subvenciones,
dades incorporando profesionales distinguiendo y asociando los ob-
capaces de identificar, sistematizar jetivos propuestos a los del posible
y actualizar periódicamente la infor- financista.
mación existente sobre subvencio-
nes y mecanismos de financiamien-
to.
Para financiar la actividad cultural

en nuestro país, podemos distinguir
diferentes fuentes que pueden ser
utilizadas de manera independiente
o combinadas. Estas son de origen
propio o de terceros, y éstas a su
vez, de fuentes privadas o públicas,
siendo ésta última la opción de ma-
yor relevancia en términos de cober-
tura y acceso.
Una estrategia eficiente para la ges-

tión de recursos financieros, debe
considerar al menos, los siguientes
principios:
• Diversificar las fuentes de financia-

miento, con tal de alcanzar los obje-
tivos propuestos, sin depender de un
sólo mecanismo. La diversificación
permite sostener una programación,
cuerpo administrativo e infraestruc-
tura, alcanzando cierto grado de
sustentabilidad y permanencia, sos-
layando la fragilidad financiera.
• Identificar claramente las acciones

que se desean financiar, en el marco
de una oferta programática que se
desarrolla en la comunidad o territo-
rio en el que está inserta la organi-
zación.
123

RECURSOS
RECURSOS
DE
PROPIOS
TERCEROS
Recursos propios de una obra. El canje de una función

con un medio de comunicación, a
Estos corresponden a los generados cambio de un espacio para la difu-
a través de servicios o productos sión de una actividad.
que la organización crea o produce
para su intercambio o venta a un ter- • El arriendo de espacios o equi-
cero. Ello le permite obtener bienes pamiento de la organización, a un
o servicios críticos, indispensables tercero.
para la realización de una actividad,
o ganar los recursos monetarios que Recursos de terceros
le permitirán adquirir dichos bienes
en el mercado. Los recursos de terceros correspon-
den a los obtenidos de otras perso-
A modo de ejemplo: nas u organismos externos a la or-
ganización, los que pueden ser de
• La comercialización de productos origen privado o público.
como poleras, afiches y artículos de
merchandising, la comercialización • Fuentes privadas. Los recursos
de servicios como talleres y cursos, o procedentes de fuentes privadas
la venta de entradas para la función son todos aquellos que provienen
FUENTES
PÚBLICAS
FUENTES
PRIVADAS
FUENTES
MIXTAS
124

de empresas, personas naturales u este tipo de relaciones y la participa-
organizaciones de derecho privado, ción de privados en el desarrollo cul-
con o sin fines de lucro, obtenidos a tural del país, el Estado ha dispuesto
través de auspicios o donaciones. una serie de dispositivos para orga-
nizaciones civiles, que les permiten
El auspicio es el apoyo o aporte eco- el apalancamiento de recursos de
nómico en dinero o en bienes y ser- manera directa o indirecta. Éstos se
vicios, que realiza una determinada traducen en disposiciones legales
empresa o institución para la realiza- que confieren beneficios tributarios
ción de un proyecto cultural. Gene- a la realización de actividades cultu-
ralmente este apoyo busca una con- rales, mediante la renuncia por parte
traprestación en publicidad. del Estado a un porcentaje de sus re-
caudos a favor de una organización
En cambio una donación es la sesión o actividad cultural. En este ámbito
voluntaria y gratuita de un bien o rese encuentran:
curso a favor de otra persona u or-
ganización que lo necesita y acepta. • Decreto Ley Nº 825. Impuesto IVA
posible de ser recaudado por con-
A nivel internacional, también es po- cepto de venta de entradas a espec-
sible encontrar subvenciones que táculos culturales.
funcionan como fondos a los cuales
se postulan de acuerdo a las condi- • Ley de Donaciones con fines cul-
ciones establecidas en sus respecti- turales (Ley Valdés) Art. 8 Ley
vas bases y procedimientos. Nº19.895.
• Fuentes públicas. Los recursos de • Ley de Rentas Municipales Art. 46

origen público son todos aquellos D.L. 3.063, que permite beneficios
provenientes de instituciones públi- tributarios para actividades cultura-
cas, sean estos ministerios, servicios, les de la municipalidades.
gobiernos regionales, gobiernos
provinciales, municipalidades. Están
contemplados anualmente en la Ley
de Presupuesto y son asignados me-
diante subvenciones directas o con-
cursos públicos, de los cuales más
adelante se describen algunos.
• Financiamiento mixto. Considera la

colaboración entre instituciones pú-
blicas y privadas y la complementa-
riedad de sus fondos. Para impulsar
125

GESTIÓN DE PRESUPUESTO Para diseñar un presupuesto es
necesario en primer lugar identificar
Una vez definidos los tipos de re- los recursos por áreas:
cursos económicos que puede una
sala gestionar para su funciona- • Recursos humanos.
miento tendremos que elaborar un
• Recursos operativos.
presupuesto.
• Recursos de difusión.
El presupuesto es la visualización de
todos los recursos económicos que • Recursos técnicos.
un proyecto, o una organización re-
quieren para desarrollar los objetivos Cada una de estas áreas, llamadas
planteados. Es una herramienta que también “cuentas” se desglosará en
debe al mismo tiempo tener un gra- Ítems, en mayor o menor detalle, de-
do de flexibilidad, que nos permita pendiendo de la dimensión del pro-
adaptarnos al contexto que rodea yecto a presupuestar.
la gestión de la organización y un
grado de rigidez, que nos permita Una vez definidos con claridad los
cumplir y no sobrepasar en términos ítems que componen las cuentas
económicos las capacidades reales tendremos que incorporar la variable
de la organización. de tiempo, es decir, cuánto tiempo
RECURSOS RECURSOS
HUMANOS OPERATIVOS
RECURSOS RECURSOS
DE DIFUSIÓN TÉCNICOS
126

será necesario contratar cada ítem.
Por último añadiremos la variable
unidad, que definirá, la cantidad de
elementos.
Para realizar presupuestos se reco-

mienda siempre trabajar en Excel,
ayudándonos con sus fórmulas para
lograr el menor grado de error en
el presupuesto (ver ejemplo página
siguiente).
Una vez hecho el presupuesto, se

debe diseñar un sistema de planifica-
ción presupuestaria. Esto quiere de-
cir planificar los egresos e ingresos
mensuales, con tal de conocer con
anticipación los recursos que nece-
sitaremos gestionar mensualmente.
Además esto nos permite visualizar
con anticipación aquellos meses en
que estamos proyectando un balan-
ce negativo, es decir, produciendo
más egresos que ingresos.
Si hacemos este ejercicio con tiem-

po, podremos además planificar las
estrategias de financiamiento en
forma anticipada.
La gestión presupuestaria y financie-

ra forma parte del conjunto de áreas
que define la gestión de cualquier
organización. Por tanto debería ser
coherente con el conjunto de la pla-
nificación, la programación, el con-
trol y la evaluación de la gestión.
127

Ejemplo de Modelo de Presupuesto de Sala
CUENTA ITEM UNIDAD MES/SEM/JOR VALOR SUBTOTAL IMPUESTO TOTAL

1 2 3
Productor Técnico
Administrador
Recursos Proyeccionista
Humanos Aseador
Boletero
Subtotal cuenta 4
Materiales de promoción
Recursos
Estrategia Comunicacional
de Difusión
Subtotal cuenta
Arriendo de sala
Consumo de energía
Consumo de agua
Recursos
Climatización
Operativos
Insumos de limpieza
Materiales de oficina
Subtotal cuenta
Mantención técnica
Recursos
Adquisición de equipos
Técnicos
Subtotal cuenta
GRAN TOTAL 5
1: Multiplicación de unidad x mes/sem/jor
2: Suma subtotal + impuesto
3: Valor del impuesto a calcular sobre el

subtotal
4: Sumatoria de valores de la columna
5: Sumatoria de subtotales
128

Modelo de planificación presupuestaria
INGRESOS EN FEB MAR ABR MAY TOTAL
Funciones (estimación butacas)
Aportes Públicos
Aportes Privados
Otros
Total Ingresos
EGRESOS EN FEB MAR ABR MAY TOTAL
Recursos Humanos
Productor Técnico
Administrador
Proyeccionista
Aseador
Boletero
Subtotal cuenta
Recursos de Difusión
Materiales de promoción
Estrategia Comunicacional
Subtotal cuenta
Recursos Operativos
Arriendo de sala
Consumo de energía
Consumo de agua
Climatización
Insumos de limpieza
Materiales de oficina
Subtotal cuenta
Recursos Técnicos e infraestructura
Mantención técnica
Subtotal cuenta
Total general
TOTAL EGRESOS
SALDO
129

GESTIÓN ADMINISTRATIVA Gestión de servicios adicionales
CONTABLE
Un espacio cultural aspira a ser
Para llevar la contabilidad de una un lugar dinámico y receptivo a la
sala se debe considerar que es una comunidad, generando una oferta
obligación legal llevar los siguientes programática de calidad orientada
libros: al desarrollo de las expresiones
culturales. Este principio nos es útil
• Libro de compra: Se anotarán en para reflejar lo que regularmente
forma cronológica cada una de las se expresa en la misión y visión
facturas de compras. de una organización cultural, que
permiten establecer las bases que
• Libro de ventas: En los cuales se se requieren para la implementación
deben de registrar las ventas diarias, de lineamientos estratégicos que
o sea, debe existir un libro de regis- tendrán como objetivo motivar al
tros de cada una de los boletas de equipo, explicitar las aspiraciones del
venta anotadas en forma correlativa espacio cultural y alinear la acción
y cronológicamente. organizacional 3.
• Libro de gastos menores: Se debe- La materialización de estos linea-

rá llevar un archivador que contenga mientos o ejes se debe ver reflejada
las rendiciones por gastos menores y articulada en el gobierno corpora-
pagados desde una caja chica. tivo, en la estructura organizacional,
en la estrategia de marketing, las re-
• Libro de banco: En este deben ano- laciones institucionales, la estrategia
tarse cada uno de los egresos, vía de negocio y en el ordenamiento de
transferencia o cheque girado, ade- los recursos, entre otros.
más de cada uno de los ingresos in-
dicando el motivo del ingreso (ven- De los elementos recién menciona-
ta entradas día… o aporte de fondo dos, la estrategia de negocio, tiene
público n° proyecto, etc.). Este libro un rol fundamental en el entendido
debe tener los mismos valores que que a través de ésta es posible desa-
indica la cartola del banco y debe rrollar ciertas ventajas en un ámbito
tener el saldo final que el banco in- ya definido como complejo y crítico,
dica. Esta operativa debe ser diaria, el recuso financiero.
de esa forma existe un control en re-
lación a los flujos de caja.
3. Consultar Hitt, M. Ireland, D. Hoskisson, R.

(2008). Administración estratégica. México
DF: Cengage Learning.
130

Una de las recomendaciones seña- Las respuestas a estas interrogantes
ladas para una estrategia eficiente nos ayudarán a resolver y tomar de-
de recursos financieros es el mante- cisiones respecto de los productos
ner una multiplicidad de fuentes de que se desean desarrollar, exhibir
financiamiento. En este sentido un o hacer circular, sean estas obras o
modelo de negocio debe conside- bienes culturales insertos en los ejes
rar un diseño que incluya distintos programáticos, o servicios anexos
mecanismos para la generación de que estrictamente no pertenecen al
ingresos, que igualmente funcionen giro de un centro cultural o Sala de
como un conjunto integrado y coor- cine, pero que el espacio brindará a
dinado de acciones 4. sus clientes para complementar su
experiencia o mejorar la calidad de
Dado que el fundamento de un espa- recepción de las obras. Por ejemplo:
cio cultural se relaciona con la comu- cafeterías, restaurantes, disquerías,
nidad y el público, en su calidad de librerías, estacionamientos.
consumidores de los bienes cultu-
rales, es preciso realizar un ejercicio En el caso de los servicios culturales
de análisis con el fin de identificar las encontramos, por ejemplo: asesorías
necesidades de éstos: en formulación de proyectos, servi-
cios de formación cultural (talleres,
• ¿A qué grupo o segmento se desea cursos, visitas guiadas, etc.), servi-
atender? cios adicionales como cafetería, li-
brería y tiendas en general, acceso a
• ¿Cuáles son sus necesidades o pre- internet, arriendo de espacios y ser-
ferencias? vicios técnicos, entre otros.
• ¿Cómo se responderá a estas nece- En el caso de los bienes culturales se

sidades o preferencias? pueden considerar los ciclos de cine
y documentales, conciertos, charlas
• ¿Cuáles son los productos con los y seminarios, obras de teatro, libros
que cuento o puedo desarrollar? para la venta, DVD, discos, etc.
• ¿Cuáles son los segmentos o con-

sumidores que pueden interesarse
en este tipo de productos?
4. Consultar Hitt, M. Ireland, D. Hoskisson, R.

(2008). Administración estratégica. México
DF: Cengage Learning.
131

GESTIÓN DE UNIDADES DE • El tipo de actividad y el segmento
NEGOCIOS al cual está dirigido.
Éste también es un terreno en el que Por otra parte, el concepto de

se deberá analizar tanto el escena- políticas de acceso, está asociado a
rio interno como externo, a modo los productos o bienes culturales en
de identificar las oportunidades de los que su producción o exhibición
mercado a las cuales podemos res- cuenta con un aporte de origen
ponder con los recursos que dispo- público. En tales casos, dado que
nemos, y acorde a la especificidad existe financiamiento del Estado,
del espacio cultural. es necesario garantizar el acceso a
toda la comunidad en igualdad de
La forma en que generemos ingre- condiciones.
sos a partir de estos, es lo que re-
gularmente se denomina Modelo de Para ello la política de acceso es-
Negocio, y en la que además van in- tablece valores diferenciados de
corporadas otras dimensiones tales acuerdo a criterios previamente es-
como la estrategia de precios, la po- tablecidos, como por ejemplo:
lítica de acceso, la estrategia de fide-
• Rebaja a la tercera edad.
lización de audiencias, la estrategia
de distribución, operaciones, etc. • Descuento a estudiantes.
• Descuento a profesores.
Dado que los que nos convoca es la
gestión de recursos financieros de • Jueves populares.
un espacio cultural, se recomienda
• Acceso gratuito a grupos
tener presente el distinguir entre focalizados.
estrategia de precios y políticas de
acceso. Es decir, asignar y desarrollar Las capacidades de la organización,
el concepto de estrategia de precios determinadas por sus recursos téc-
para los servicios o productos, cuya nicos, humanos y de infraestructura,
producción no cuenta con el aporte así como la especialización en cier-
explícito y directo de una institución tos ámbitos, permitirán establecer
pública. En tales casos la estrategia líneas de producción o Unidades
de precios debe al menos considerar: de Negocio, entendido como el de-
sarrollo de productos y/o servicios
• El poder de adquisición de las per-
sonas del área de influencia de la que podemos agrupar por rubros
sala. u otros criterios que se consideren
pertinentes 5.
• Los hábitos y costumbres en el
consumo cultural. 5. Hitt, M. Ireland, D. Hoskisson, R. (2008).
Administración estratégica. México DF:
Cengage Learning.
132

Así por ejemplo, dada la realidad de- Las distintas formas de constituir
mográfica de una comuna o las ca- unidades de negocio, pueden ser
racterísticas de un sector, en el que el utilizadas de manera integrada
segmento de público en edad esco- o individual, no obstante es
lar y pre escolar es preponderante, el importante estudiar detalladamente
espacio cultural desarrollará produc- las posibilidades y analizar los
tos y servicios específicos para ese siguientes aspectos:
grupo: Ciclo de cine infantil, talleres
de cómic, librería. De esta forma la • Su orientación, en relación a la
unidad de negocios estará enfocada misión y lineamientos del espacio
cultural.
en un segmento en particular.
• Los principales costos que conlleva
Dependiendo de la infraestructura la implementación de la unidad.
del espacio, sus características físi-
cas y equipamiento, se podrán desa- • Los factores que pueden afectar su
sustentabilidad.
rrollar unidades de negocio en fun-
ción de éstos. Por ejemplo, una sala • Los riesgos asociados a la relación
de cine puede ser utilizada en hora- comercial con terceros.
rios específicos como lugar de cere-
monias y encuentros para empresas. Una vez realizado este análisis, las
Así se publicita el arriendo del espa- unidades de negocio diseñadas de-
cio a un sector, al que se puede dar ben ser proyectadas en términos de
valor adicional, mediante el servicio egresos e ingresos monetarios, a
de producción. modo de poder evaluar la efectivi-
dad de su implementación y dispo-
Ambos ejemplos implican la obser- ner de metas específicas para una
vación de las necesidades y caracte- adecuada evaluación y control. La
rísticas del entorno, sin embargo mu- proyección debe incluir la descrip-
chos espacios culturales al momento ción física del espacio, la compara-
de ser diseñados y construidos. ción con otros espacios de similares
características, una propuesta de co-
Consideran la proyección de ser- bros o estrategia de precios, la esti-
vicios específicos como tiendas, mación de la demanda, los flujos de
restaurantes, cafeterías, estaciona- ingresos y flujos de gastos.
mientos, los que dada la necesidad
de experticia y conocimientos espe-
cíficos de cada rubro, son concesio-
nados a terceros, constituyéndose
como las principales fuentes de in-
greso de una organización cultural.
133

Ejemplo Unidad de Negocio: Arriendo de Sala Microcine para
conferencias y seminarios:
IMPLEMENTACIÓN VALOR DE
UBICACIÓN AFORO M2 UNIDAD
TÉCNICA ARRIENDO
Sonido, amplificación e
Sala A Cueto 206 150 300 200.000
iluminación
1/2 jornada
Proyección audiovisual,
Sala B Alameda 1503 220 350 150.000
iluminación, sonido
Sala C San Diego 560 180 320 Iluminación 150.000
El ejercicio realizado, en su forma

más simple, permite visualizar la
importancia de la proyección en la
implementación de una unidad de
negocios, previendo los resultados
concretos que esta puede tener.
Este modelo puede aplicarse a uni-

dades de negocios conformadas
con servicios dirigidos a terceros o
para la proyección de resultados en
la utilización del espacio en la prácti-
ca cultural (exhibiciones, conciertos,
etc.).
134

ESTIMACION DE DEMANDA M1 M2 M3 M9 M10 M11 M12
Empresas 2 3 4 1 4 5 5
Instituciones educacionales 2 2 2 3 4 2 1
Instituciones públicas 2 2 1 3 4 1 2
Total arriendo / mes 6 7 7 7 12 8 8
INGRESOS M1 M2 M3 M9 M10 M11 M12
Empresas 270.000 405.000 540.000 540.000 270.000 180.000 220.000
Instituciones educacionales 270.000 405.000 540.000 540.000 270.000 180.000 220.000
Instituciones públicas 270.000 405.000 540.000 540.000 270.000 180.000 220.000
Total arriendo / mes 810.000 1.215.000 1.620.000 1.620.000 810.000 540.000 660.000
EGRESOS M1 M2 M3 M9 M10 M11 M12
Asistente técnico 300.000 300.000 300.000 300.000 300.000 300.000 300.000
Seguridad 150.000 150.000 150.000 150.000 150.000 150.000 150.000
Iluminación / sonido 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000
Mantención espacio 150.000 150.000 150.000 150.000 150.000 150.000 150.000
Total Gastos 700.000 700.000 700.000 700.000 700.000 700.000 700.000
RESULTADO 110.000 515.000 920.000 920.000 110.000 -160.000 -40.000
135

GESTIÓN DE PROYECTOS espacio definidos. Sirve como instru-
mento de negociación y de articula-
En nuestro país gran parte de los re- ción de voluntades a través del tra-
cursos monetarios disponibles para bajo de equipo, pero también puede
el desarrollo de ideas en el ámbito ser una iniciativa individual que re-
cultural, están disponibles a través quiere de la colaboración de otros
de fondos concursables, a los cuales profesionales u organizaciones.
se accede mediante proyectos. En
este contexto, un espacio o centro En un proyecto se desarrollarán ideas
cultural deberá ser capaz de levantar que apunten a propósitos y se orga-
y gestionar recursos a través de es- nizarán tareas sujetas a condiciones
tas instancias, aprovechando opor- de realidad, como plazos o recur-
tunidades y buscando coincidencias sos. Su eficiencia debe estar siendo
entre los objetivos del espacio cultu- constantemente evaluada, para mo-
ral y los de un fondo concursable en nitorear el logro de los distintos ob-
particular. jetivos trazados y tomar decisiones
oportunas 6.
Los proyectos a desarrollar, respon-
derán a necesidades específicas de Aspectos relevantes de un proyecto:
la organización, en el marco de sus La dimensión temporal de un
acciones, metas y estrategias y en proyecto se expresa en las acciones
los ámbitos programáticos, adminis- que se llevarán a cabo para su
trativos o financieros. concreción.
¿Qué es un proyecto? A continuación describiremos cin-

co etapas que intervienen en la tra-
Un proyecto es una herramienta de yectoria de un proyecto, los que se
precisión, que se desarrolla para ma- pueden dar de manera consecuente
terializar una idea. Es la respuesta o paralela, pero que se diferencian
a una necesidad o problema espe- por los roles a los que apuntan. Estas
cífico, por lo que se propone como etapas son:
una solución acotada a un tiempo y
IDEA DISEÑO GESTIÓN EJECUCIÓN EVALUACIÓN
6. Consultar Roselló Cerezuela, D. (2004).

Diseño y evaluación de proyectos culturales.
Barcelona: Ariel.
136

Idea situaciones que debemos resolver de
alguna forma, para lo cual tomamos
Lo primero que concebimos men- decisiones que obedecen a una
talmente para resolver un problema disposición mental, a un orden lógico
o generar una acción es la idea, la que de manera instintiva reflejan la
intención de hacer algo a través de estructura de un proyecto.
un primer acercamiento conceptual,
que ordenamos en forma de pensa- Tomemos como ejemplo los
miento o imagen. objetivos y metas propuestas para
alcanzar la visión dada en capítulos
Diariamente nos enfrentamos a anteriores:
IDEAS QUE SE PRESENTAN COMO POSIBLES

VISIÓN PREGUNTA - NECESIDAD
RESPUESTAS O SOLUCIÓN
Gestionar derechos de exhibición de películas

chilenas de estreno.
Aumentar el ¿Qué acciones se implemen-
acceso ciudadano tan para alcanzar los objeti-
a la cinematografía vos propuestos para el año
nacional siguiente?
Diseñar un plan de comunicaciones que promueva
la oferta audiovisual de la sala
Diseño relaciones en torno a un ámbito

focalizado, respecto del que se
Una vez que contamos con algunas intervendrá (diagnóstico).
ideas y analizamos la factibilidad de
las mismas, es necesario proponer • Proponer objetivos, estrategias y
un bosquejo o estructura base que articular los pasos a seguir en dicha
incluya un breve análisis contextual intervención.
en el que se desarrollará el proyecto,
así como la definición (objetivos, ac- • Determinar los recursos, distin-
ciones, destinatarios) y proceso de guiendo entre los que se tienen a
producción. Esta transcripción es- disposición y los que se deberán ges-
quemática de la idea es lo que llama- tionar (humanos, materiales, otros),
mos diseño, y para la que sugerimos organizando los tiempos y distribu-
la siguiente pauta: ción de responsabilidades.
• Identificar factores críticos y El diseño se materializa en la
137

formulación y registro de estos tres Respecto de los roles, la planifica-
aspectos, obteniendo como resultado ción involucra a todo el equipo, no
la redacción de un documento que obstante la formulación puede ser
servirá de referencia a las acciones encargada a las personas que diri-
del equipo y de antecedente para el girán el proyecto, para asegurar una
levantamiento de fondos o alianzas coherencia de las partes en función
estratégicas. del todo.
Ejemplo de pauta para el diseño de la gestión de proyecto:

Con un mejor equipamiento podremos mejorar la
experiencia de nuestras audiencias
El costo de los nuevos equipos supera nuestros
ingresos
Cuáles son los factores críticos que afectan para la
concreción de esta idea? (Diagnóstico - FODA) Pertenezco a la red de salas de la Cineteca
Nacional de Chile, por lo que cuento con su apoyo
y contactos.
Existen fondos que pueden financiar parte de la

inversión
Contamos con recursos propios gestionados a

¿Con qué recursos técnicos, humanos o monetarios cuento
través del cobro de entradas, lo que nos permitiría
para llevarla a cabo?
contar con un % de cofinanciamiento.
Etapa 1:
Definir los equipos que se desean adquirir y priori-

zar su compra.
Cotizar y realizar primeros contactos con posibles
vendedores.
Etapa 2:
Calcular los fondos propios de los que se dispone
¿Cuáles son las acciones que debo realizar y en qué orden? Calcular los fondos adicionales necesarios
Etapa 3:
Identificar posibles fuentes de financiamiento
Notificar a la red para hacer uso de su apoyo y

contactos
Escoger el o los programas de financiamiento a
postular
Crear y enviar la postulación
¿Cuánto tiempo que tomará la implementación de esta idea, Desarrollo de carta Gantt con tiempos asignados
sus acciones y etapas? para cada etapa.
Coordinador general del proyecto.

¿Qué roles estratégicos hemos identificado y quienes pue-
den asumir dicha responsabilidad?
Evaluador técnico de los equipos
138

Gestión comprensión cabal del proyecto,
además de habilidades para la ne-
En base a la formulación del proyec- gociación y la administración. Ideal-
to, se deberán conseguir los recursos mente deberán conocer el contexto
que se requieren para su implemen- en que se interviene y visualizar a
tación. Este es un proceso continuo, los posibles interesados en aportar,
que seguramente involucrará a ter- identificando el porqué de ese inte-
ceros, personas o instituciones que rés y cómo se accede a sus recursos.
apoyen la iniciativa y que aporten También resulta muy importante vi-
todo o una parte de lo que se nece- sualizar y valorar todos los recursos
sita. con los que se cuenta, presentándo-
los como un plus a la hora de conse-
Los gestores son los encargados de guir aportes de terceros.
esta etapa. Se espera de ellos una
Ejemplo para la gestión de recursos:
ORIGEN DE RECURSOS DETALLE MONTO
Gestionados a través del cobro de en-

Recursos propios 1.000.000
tradas.
Equipos para proyección de las pelí-

Recursos propios culas en ciclos temáticos. Avalúo del 30.000.000
servicio durante 2 meses.
Media Partner: 10 menciones en Radio

Aportes privados 500.000
local. Avalúo del servicio.
Aportes públicos FNDR 15.000.000
Valor total del proyecto 46.500.000
139

Ejecución Los productores deberán ser perso-
nas flexibles capaces de dar solución
Es la producción del proyecto. Es a problemas y emergencias. Depen-
cuando se llevan a cabo las activida- diendo de la envergadura del pro-
des, las que si bien se han definido yecto, realizarán ellos mismos ciertos
previamente en el diseño y planifica- procesos o los encargarán a quienes
ción, están sujetas a ajustes en caso seleccionen por su idoneidad, de lo
que se presenten necesidades o contrario se arriesga el logro de un
potencialidades no detectadas que objetivo y/o una cadena de ellos.
afecten positiva o negativamente el
logro de los objetivos planteados. En esta etapa resulta clave la ela-
Por ende también es cuando se eje- boración de una Carta Gantt, herra-
cutan los recursos, de los que habrá mienta gráfica útil para ordenar los
que rendir cuenta. Estos suelen ser tiempos que se dedicarán a cada ac-
limitados, razón por la que se sugie- ción y actividad.
re observar con cuidado el diseño y
planificación, utilizándola como car-
ta de navegación.
Ejemplo de Carta Gantt:
MES MARZO ABRIL MAYO JUNIO

NOMBRE DEL PROYECTO
SEMANA 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
ACTIVIDAD RESPONSABLE
Magdalena
Cotización y calculo de recursos XX XX
Puentes
Identificación de fuentes de
XX
financiamiento
Postulación de Fondos Paula Ríos XX XX XX
140

Evaluación con metodologías cuantitativas y
cualitativas.
La verificación del logro de los
objetivos es un aspecto esencial del La evaluación suele ser tarea de todo
proyecto, por ello se deberán incluir el equipo, no obstante alguna perso-
en la planificación acciones que na específica deberá encargarse de
permitan monitorear los procesos la sistematización de las observacio-
en diferentes momentos. Si bien la nes, lo que permitirá tener datos a la
evaluación no es siempre exacta, hora de rendir cuentas o pensar en
menos en proyectos culturales, la replicar la iniciativa.
idea es tener la capacidad de tomar
decisiones oportunas basadas en En base al ejemplo, algunos indica-
evidencias, por lo que se sugiere dores de evaluación para el control
definir previamente dimensiones, oportuno pueden ser:
variables e indicadores a observar,
Indicadores de evaluación:
MES / SEMANA DE
MARZO ABRIL MAYO JUNIO
CUMPLIMIENTO
Nombre del indicador 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Fondos obtenidos por

50%
gestión propia
Número de postulaciones
a fondos complemen- 3
tarios
Número de fondos ob-

1
tenidos
Porcentaje de equipos
80%
financiados
141

Se recomienda hacer un ejercicio soluciones, diseñar y planificar,
grupal que permita, en función de proyectar la gestión, ejecución y
las necesidades de la organización o evaluación del mismo, identificando
de la comunidad en la que se inserta, objetivos, metas e indicadores.
plantear algunas ideas como posibles
PROBLEMA O NECESIDAD
DIAGNOSTICADA:
ANÁLISIS DEL CONTEXTO:
IDEA:
DISEÑO:
GESTIÓN:
EJECUCIÓN:
EVALUACIÓN:
Método de las preguntas para la a un aspecto que deberá ser

formulación de proyectos diseñado y profundizado, apelando
a precisiones técnicas según cada
Una de las metodologías más dimensión.
empleadas en la formulación de
proyectos plantea el desarrollo de En el cuadro siguiente se propone
una secuencia de interrogantes una relación entre esas preguntas y
que busca enfatizar dimensiones los aspectos a formular del proyecto.
concretas. Cada pregunta atiende
142

PREGUNTA ÁMBITO DESCRIPCIÓN
Es el gran objetivo del proyecto. Define lo que se quie-

Qué Objetivo general (OG) re hacer o lograr. Encausa todos los otros aspectos. El
título suele describir el OG.
Definen las líneas de acción que se articularán en el

Objetivos específicos
Cómo proyecto para lograr el OG. De los OOEE se desprenden
(OOEE)
las actividades.
Se redacta sobre la base de un diagnóstico del contexto

en que se intervendrá. Justifica la necesidad de que se
Por qué Fundamentación lleve a cabo el proyecto y ofrece evidencias para consi-
derarlo una alternativa viable y urgente para lograr el OG
o contribuir a ello.
Son las tareas que se deberán hacer para cumplir con los
OOEE. De ellas se desprende el desglose de las necesi-
Cuáles Actividades dades (tiempos, recursos, etc.). Pueden ser de planifica-
ción, gestión, producción, evaluación, etc. Cada objetivo
específico puede requerir de varias actividades.
Dónde Territorio Define el espacio geográfico en que se intervendrá.
Para quién Destinatarios Describe los beneficiarios directos e indirectos.
Cronograma que articula las fechas para la ejecución de

Cuándo Carta Gantt
las tareas contempladas en el proyecto.
Describe la articulación del equipo y determina las res-

Con quién Equipo y colaboradores ponsabilidades individuales en relación a cada una de las
actividades.
Se define el costo total del proyecto y cada una de sus

Cuánto Presupuesto partes, identificando los distintos aportes, quiénes los
hacen y lo que falta por gestionar.
143

Descripción del proyecto • Proyectos de producción
Dependiendo de las posibilidades Iniciativas que persiguen la realiza-

de extensión se sugiere redactar la ción de determinados productos o la
descripción del proyecto dando res- ejecución de eventos. Por ejemplo la
puesta a las preguntas qué, cómo, producción de una película o la reali-
con quién y dónde, lo que permiti- zación de un festival.
rá exponer la iniciativa en un relato
breve que evidencie la coherencia • Proyectos de difusión
de la formulación y la viabilidad de
la propuesta. Proyectos que tienen como objetivo
dar visibilidad a un producto o una
Tipos de proyectos iniciativa previamente desarrolla-
da. Esto se puede hacer a través de
Presentamos tres tipos de proyec- una estrategia de medios, de un sitio
tos, no obstante se dan casos de web, una campaña, entre otras alter-
proyectos mixtos. nativas.
• Proyectos de implementación En términos generales, para la reali-

zación de un proyecto se recomien-
Iniciativas cuyo objetivo es la adqui- da tener presente que:
sición o mejoramiento de espacios
• Los fondos distribuidos por una
o equipamientos necesarios para la institución pública o privada, a tra-
realización de actividades específi- vés de un concurso, responden a sus
cas. Por ejemplo, la construcción de propios objetivos.
una sala de proyección, la compra de
una carpa de circo o la implementa- • Pueden existir distintas versiones
de un mismo proyecto dependiendo
ción de un taller de grabado.
PROYECTOS PROYECTOS PROYECTOS

DE DE DE DIFUSIÓN
IMPLEMENTA- PRODUCCIÓN
CIÓN
144

de para quien sea o esté dirigido:
prensa, equipo de trabajo, empresas,
etc.
• No descuidar la presentación de un
proyecto, en cuanto a sus soportes,
formato, diseño, etc.
• Utilizar titulos o bajadas sugeren-

tes, pero también comprensibles y
claros al respecto.
• El buen proyecto es aquel que se

puede leer y entender con claridad,
cuanto más breve y completo mejor.
• El proyecto debe ser una herra-

mienta útil de trabajo y presentación.
Gestión de recursos de origen mixto
Además de la gestión de recursos

propios y la gestión de recursos me-
diante proyectos culturales, es posi-
ble acceder a financiamiento mixto a
través de la Ley de Donaciones Cul-
turales, que permite apalancar recur-
sos de origen privado, considerando
algunos beneficios tributarios para
los donantes, como ya señalamos.
145

GESTIÓN DE PROYECTOS A ¿Cómo funciona y en qué consiste?
TRAVÉS DE LEY DE DONACIONES
CULTURALES La ley permite que las personas o
empresas que deseen donar recur-
sos o bienes para la realización de un
¿Qué es la Ley de Donaciones proyecto cultural, en las condiciones
Culturales? y requisitos que establece la ley, pue-
dan acceder a un crédito de hasta el
La Ley de Donaciones Culturales es 50% de la donación, rebajándolo a
un mecanismo tributario que busca los impuestos que debe pagar. Dicho
incentivar el apoyo privado de em- de otra forma, el Estado renuncia a
presas y personas, para el financia- una parte del tributo de la empresa
miento de proyectos culturales en o persona, a favor del financiamiento
sus más amplias y variadas discipli- del proyecto cultural.
nas, lenguajes, actividades, bienes y
servicios. ¿Cuáles son los beneficios tributarios
a los que la ley permite acceder?
Su objetivo es promover el desarro-
llo cultural, mediante el incremen- Las empresas contribuyentes del
to de las fuentes de financiamien- Impuesto de Primera Categoría,
to, ampliando el campo de gestión pueden donar dinero y bienes,
y levantamiento de recursos para optando a un crédito del 50% del
creadores, productores y gestores monto total de las donaciones, el que
culturales-. Así también, la ley se se descontará a los impuestos que
constituye en un estímulo a la cola- correspondan al periodo tributario
boración público - privada para la en el que se realice la donación. El
ejecución de proyectos culturales. 50% restante de la donación podrá
ser declarada como gasto necesario
¿Cuál es el marco legal en el que se para producir renta, restándolo así
ampara? de la base imponible del impuesto
de primera categoría.
La Ley de Donaciones Culturales se
encuentra consagrada en el artículo ¿Quiénes pueden postular al
8º de la Ley 18.895, aprobado y pro- beneficio de la ley?
mulgado en el año 1990, e introduci-
do por el entonces senador Gabriel Las instituciones que pueden
Valdés, que ha sido modificada con postular sus proyectos al beneficio
el fin de ampliar los posibles donan- tributario otorgado a través de la
tes y receptores del beneficio, así Ley de Donaciones Culturales, en
como a precisar, reglamentar y fisca- general son las personas jurídicas sin
lizar su uso y aplicación. fines de lucro, esto es fundaciones,
146

corporaciones u organizaciones El universo de donantes incluye
comunitarias funcionales, además empresas y personas naturales. Las
de algunos servicios u órganos de empresas que pueden acceder a este
administración pública, entre los beneficio son los contribuyentes de
que la ley menciona: universidades primera categoría de la Ley de Renta,
e institutos profesionales estatales que declaren rentas efectivas sobre
y particulares, bibliotecas públicas, la base de contabilidad completa.
organizaciones de interés público
reguladas por la ley N°20.500 En el caso de las personas naturales,
cuyo objeto sea la investigación, pueden donar:
desarrollo y difusión de la cultura y el
arte; museos estatales y municipales; • Los contribuyentes afectos al im-
Consejo de Monumentos Nacionales; puesto global complementario.
Dirección de Bibliotecas, Archivos
y Museos; municipios y los demás • Trabajadores dependientes afectos
órganos del Estado que administren al impuesto único de segunda cate-
bienes nacionales de uso público, goría.
en aquellos casos que el proyecto
tenga como objeto restaurar y • Personas naturales que donen con
conservar zonas típicas y zonas de cargo al impuesto de herencia de sus
conservación histórica. futuros herederos, así como las suce-
siones hereditarias: Contribuyentes
También pueden postular personas del impuesto a las asignaciones por
naturales, propietarios de inmuebles causa de muerte de la Ley N° 16.271,
que hayan sido declarados sobre impuesto a las herencias, asig-
Monumento Nacional; propietarios de naciones y donaciones.
inmuebles de conservación histórica
reconocidos por la Ley General de • Extranjeros con actividad comercial
Urbanismo y Construcciones y en la en Chile y chilenos no residentes:
respectiva ordenanza; o propietarios Los contribuyentes del impuesto
de los inmuebles que se encuentren adicional de la Ley de Renta
ubicados en zonas, sectores o obligados a declarar anualmente
sitios publicados en la lista del sus rentas y los accionistas a que se
Patrimonio Mundial que elabora el refiere el número 2, del artículo 58,
Comité de Patrimonio Mundial de la de dicha ley.
Organización de las Naciones Unidas
para la Educación, la Ciencia y la ¿Cuáles son los pasos necesarios
Cultura. para acogerse a este beneficio?

¿Quiénes pueden ser donantes? Para poder optar al beneficio tribu-
tario de donaciones culturales, la Ley
147

establece que las personas o institu- contar además, con la asesoría
ciones deben desarrollar un proyec- de la Secretaría Ejecutiva del
to y presentarlo al Comité de Dona- Comité de Donaciones Culturales,
ciones Culturales para su evaluación. quienes colaborarán en el proceso
En términos generales el proyecto de postulación. Paralelamente, se
debe contener una descripción de deben presentar los antecedentes
las actividades comprendidas, los legales que acreditan la condición de
objetivos y fundamentación, el lugar la persona natural o institución, en su
y periodo de ejecución del proyec- calidad de beneficiario señalado por
to, descripción y cuantificación de la la ley.
población beneficiaria, presupuesto
y documentación anexa como por Una vez presentado el proyecto, el
ejemplo, cartas de apoyo, compro- Comité tiene un plazo de 60 días
misos, entre otros. para revisar los antecedentes, pu-
diendo rechazarlo, realizar observa-
Los tipos de proyectos pueden ciones o aprobarlo. En este último
ser definidos en el marco de los caso, extenderá el Certificado de
siguientes ámbitos: Donación a nombre del proyecto e
institución o persona beneficiada,
• Equipamiento y funcionamiento documento que servirá para presen-
(programación cultural). tar al Servicio de Impuestos Internos
• Reconstrucción de inmuebles a modo de llevar a cabo las acciones
patrimoniales. que permitan hacer efectivo el bene-
ficio tributario por parte de los posi-
• Espectáculos, exposiciones, bles donantes.
festivales y actividades.
• Ediciones y publicaciones de libros. www.donacionesculturales.gob.cl
• Infraestructura cultural.

• Producción y exhibición audiovisual.
Para poder postular se cuenta con

el Formulario Postulación Proyecto
Beneficiarios Ley de Donaciones
Culturales, el que puede ser
descargado desde la página web
www.donacionesculturales.gob.cl u
obtenido directamente a través de
oficinas del Consejo Nacional de la
Cultura y las Artes y sus direcciones
regionales. En este lugar se puede
148

CATASTRO DE FONDOS DE sus objetivos o al ámbito de produc-
FINANCIAMIENTO PARA ción que pretende subsidiar.
PROYECTOS CULTURALES
Para mayores antecedentes, el con-
NACIONALES curso contempla distinta líneas y
modalidades, cuyas bases y plata-
Fondo de Fomento Audiovisual forma de postulación se encuentran
en la página web.
El Consejo de las Artes y la Industria
Audiovisual es un órgano colegiado Para postular a dicho fondo se de-
de carácter público existente desde ben revisar las bases de las distin-
el año 2004. Tiene entre sus objeti- tas líneas, en las que se detallan los
vos el promover y fomentar la crea- objetivos, modalidades, recursos
ción y producción audiovisual, así disponibles, montos máximos a pos-
como la difusión y la conservación tular, cofinanciamiento, duración y
de las obras audiovisuales como pa- ejecución de los proyectos, condi-
trimonio de la Nación para la preser- ciones, inhabilidades, antecedentes
vación de la identidad nacional y el obligatorios y voluntarios, criterios
desarrollo de la cultura y educación. de evaluación, entre otras condicio-
nes ajustadas a cada línea.
Para el alcance de dichos fines, en la
misma instancia, fue creado el Fon- El proceso de acceso a los recursos
do de Fomento Audiovisual destina- contempla cinco etapas:
do a financiar total o parcialmente,
proyectos, programas y acciones de • Postulación.
fomento de la actividad audiovisual • Admisibilidad.
nacional. Esto incluye la producción
y distribución de obras cinemato- • Evaluación.
gráficas, creación de guiones, equi-
pamiento, formación profesional, in- • Selección.
vestigación y difusión de las nuevas • Firma del Convenio de Ejecución.
tendencias creativas y de innovación
tecnológica.
www.fondosdecultura.gob.cl
En el marco de este fondo, anual-
mente se realiza un concurso público
que permite asignar recursos para la
realización de proyectos, los que ac-
ceden mediante un sistema de pos-
tulación abierta que distingue entre
líneas y modalidades, de acuerdo a
149

Concurso Dirección de Asuntos evaluación y selección de proyectos,
Culturales – Ministerio de Relaciones en base a los criterios de calidad,
Exteriores relevancia trascendencia, Idoneidad
y oportunidad, público destinatario
La Dirección de Asuntos Culturales y los aportes propios y de terceros
del Ministerio del Exterior, anualmen- que cofinancian la iniciativa.
te realiza un concurso de fondos pú- www.dirac.gob.cl.
blicos destinado a proyectos de pro-
moción y difusión de nuestra cultura Fondo Nacional de Desarrollo
en el exterior, con el propósito de Regional / FNDR
generar lazos y relaciones con otras
culturas y naciones del mundo. El El Fondo Nacional de Desarrollo
fondo permite acceder a un aporte Regional es una fuente de financia-
parcial de recursos monetarios para miento público para proyectos e
la ejecución de los proyectos. inversiones regionales en distintos
ámbitos sociales y económicos, con
Está dirigido a artistas, gestores el objetivo de obtener un desarrollo
culturales e instituciones chilenas, territorial armónico y equitativo. El
así como a Embajadas de Chile que FNDR fue creado como un instru-
cuenten con proyectos culturales en mento financiero, a través del cual
su programación. el Gobierno canaliza los recursos del
país para la materialización de pro-
¿Cómo postular? gramas y proyectos de desarrollo e
impacto regional.
El concurso se realiza anualmente y
contempla dos líneas: la primera di- ¿Cómo funciona?
rigida a artistas, gestores culturales
e instituciones chilenas; la segunda Para la asignación de estos recursos,
a Embajadas, Consulados y Misiones cada Gobierno Regional desarrolla
en el Exterior. sus propias bases, instructivos y for-
mularios de postulación, por lo que
La postulación se realiza mediante dependiendo de la Región en la que
un formulario dispuesto por la se postule, se deberán revisar dichos
DIRAC junto a las bases, publicadas documentos específicos que indican
y descargables en www.dirac.gob.cl. en términos generales, entre otros:
En las bases se detallan objetivos, objetivos, líneas, modalidades, áreas
resultados esperados, características artísticas, montos a postular, plazos,
sugeridas, áreas y actividades antecedentes legales, Además, éstas
financiables, documentos a incorporan los criterios con que di-
presentar. Las bases también chas postulaciones serán analizadas,
entregan detalles del proceso de las que por ley deben considerar las
150

orientaciones de la Política Cultural Las bases varían en cada comuna,
Regional aprobada por el Consejo contemplando en ellas sus objetivos,
Nacional de la Cultura y las Artes. exigencias, montos, tipos de proyec-
tos, entre otros. Sólo algunas munici-
Así también cada región cuenta con palidades contemplan directamente
su propio sistema o su plataforma de el financiamiento de proyectos cul-
postulación, considerando el acceso turales, por lo que es necesario ave-
vía internet o mediante formulario riguar de su existencia en cada go-
impreso. bierno comunal.
Cada Gobierno Regional establece ¿Quiénes pueden postular?

en sus bases los objetivos, áreas o
disciplinas que se pretenden promo- Pueden postular sólo personas ju-
ver, la distribución de los recursos rídicas, que tengan residencia en la
por Provincia, los antecedentes y do- comuna que llama a concurso. Es-
cumentos a presentar y los montos tas organizaciones deberán demos-
máximos a postular por proyecto, trar interés y capacidad para llevar a
entre otras especificidades. cabo iniciativas cuyo propósito sea
contribuir al desarrollo local a través
Requisitos para el financiamiento de de la ejecución de proyectos, la im-
un proyecto: plementación de equipamientos o la
realización de actividades específi-
• Contar con la recomendación téc- cas que beneficien a la comunidad y
nico-económica favorable del orga- su entorno.
nismo de planificación pertinente
dependiendo del monto y el tipo de ¿Cómo postular?
proyecto.
Las municipalidades realizan llama-
• Ser priorizados por el Consejo dos públicos en tiempos y plazos
Regional. variables, cuyas bases o instructivos
pueden ser revisadas o descargadas
Fondo de Desarrollo Vecinal / desde sus respectivos sitios web y
Fondeve por lo general se debe completar
formularios específicos.
El Fondo de Desarrollo Vecinal (Fon-
deve) es un instrumento de partici- ¿Cuál es el marco legal en el que se
pación, destinado a las organizacio- ampara?
nes comunitarias de las diferentes
localidades de Chile. Estos fondos Los recursos destinados a los Fon-
se adjudican a través de concursos deve, dependen del FNDR que a su
públicos, que apuntan al desarrollo vez está determinado para cada re-
de iniciativas de distintos ámbitos. gión en la Ley de Presupuesto que
151

se aprueba anualmente, asociados Para llevar a cabo el programa se
a la partida de la Subsecretaría del crea una instancia preliminar, que
Ministerio de Interior, correspondien- tiene como meta generar un ca-
do a los distintos Gobiernos Regio- tastro sobre quienes desarrollan la
nales, GORE, su administración y intermediación. Dicho catastro, co-
distribución. nocido como “Registro de Agentes
Culturales y Espacios Especializa-
Programa de Intermediación Cultural dos” (Reace), tiene como motivo
/ Consejo Nacional de la Cultura y las principal contar con una base de da-
Artes (CNCA) tos confiable y estable que agrupe a
los diversos mediadores para cada
El Programa de Intermediación Cul- uno de los dominios artísticos. Para
tural del Consejo Nacional de la Cul- ser parte del Reace, los postulantes
tura y las Artes, busca “Contribuir a deberán cumplir con los requisitos
la promoción, acceso y consumo cul- de admisibilidad al programa. Para la
tural de la ciudadanía”. Para su cum- versión 2015, sólo integrarán el Rea-
plimiento, se estructura sobre el proce los beneficiarios del programa y la
pósito de “Favorecer la circulación lista de espera.
de bienes y servicios culturales”, en-
tregando financiamiento a Agentes La convocatoria se realiza una vez al
y Espacios Culturales Especializados año o dependiendo de la disponibili-
de carácter privado, que desarrollan dad presupuestaria y es presentada
actividades de intermediación entre a través de la plataforma online con
los públicos y los artistas, impulsan- el Formulario Único de Postulación.
do la circulación de bienes y servi-
cios culturales; y la realización de El programa comprende dos líneas
grandes eventos. de financiamiento:
El programa abordará la brecha aso- 1. Redes de Agentes Culturales y

ciada a la escasa vinculación entre la Espacios Especializados. Esta línea
producción creativa y la ciudadanía, tiene por objeto fortalecer los lazos
mediante el fortalecimiento de los entre Redes de Agentes y Espacios
intermediadores culturales de carác- Culturales Especializados, la circu-
ter privado, consolidando un campo lación de bienes culturales y la rea-
cultural que favorezca la circulación lización de grandes encuentros me-
y difusión de bienes y servicios cul- diante la creación y consolidación de
turales, pretendiendo que los inter- redes de espacios y agentes cultura-
mediadores creen líneas de proyec- les especializados.
ción, que les otorgue continuidad y
estabilidad en el tiempo.
152

La línea cuenta con las siguientes contempla también la realización de
modalidades: al menos un gran encuentro.
• Modalidad de Redes de cobertu- intermediacion.cultura.gob.cl/soste-

ra interregional: Implementación de nibilidad
actividades de circulación de bienes
y servicios culturales y la realización Programa de apoyo al entorno para
de grandes encuentros y festiva- el emprendimiento y la innovación
les dentro del territorio nacional en regional / Corporación de Fomento
asociación con agentes culturales y de la Producción (CORFO)
espacios especializados de al menos
cuatro comunas de dos o más regio- Este programa, financiado con re-
nes, correspondientes a uno o más cursos provenientes del Fondo de
dominios culturales. Innovación para la Competitividad
(FIC Regional) y/o del Fondo Nacio-
• Modalidad de Redes de cobertura nal de Desarrollo Regional (FNDR),
regional: Implementación de acti- tiene como objetivo fomentar el de-
vidades de circulación de bienes y sarrollo de un entorno y/o cultura
servicios culturales y la realización que busquen mejorar la competiti-
de grandes encuentros y festiva- vidad de nuestra economía, a través
les dentro del territorio nacional en de programas de amplio impacto
asociación con agentes culturales y regional que validen y promuevan la
espacios especializados de al menos opción de emprender y el uso de la
cuatro comunas de dos o más pro- innovación como herramientas privi-
vincias de la región, correspondien- legiadas de desarrollo económico y
tes a uno o más dominios culturales. social.
intermediacion.cultura.gob.cl/redes Al ser un programa intrarregional, los

proyectos postulados en las distintas
2. Sostenibilidad de Agentes regiones compiten con otras iniciati-
Culturales y Espacios vas por la asignación de fondos (FIC
Especializados. Su objetivo es Regional o FNDR) disponibles en di-
fomentar la sostenibilidad de los chas zonas.
agentes mediadores, mediante la
formalización de las relaciones entre Está orientado a personas jurídicas
empleadores y trabajadores en el con o sin fines de lucro constitui-
área de la cultura, el fortalecimiento das en Chile o personas naturales
del recurso humano mediante que posea la calidad de empresario
actividades de capacitación individual (que cuenten con inicia-
colectiva y contratación de nuevos ción de actividades y que tributen
perfiles para la gestión. Esta línea en primera categoría). Deben poseer
153

las capacidades técnicas suficientes dignas de ser aprovechadas local
para ejecutar la mayor parte de las o regionalmente; favorecer la
actividades planteadas. preservación y restauración del
patrimonio histórico cultural; ayudar
Este programa financia todas aque- a la formación de gestores culturales,
llas actividades relacionadas con el la recuperación de tradiciones y
desarrollo de un entorno y/o cultura el desarrollo de manifestaciones
para el emprendimiento e innova- artísticas tales como la artesanía,
ción, tales como: cursos o talleres de las artes visuales y plásticas, música,
creatividad, liderazgo, lenguaje de danza, teatro, literatura, o cualquier
negocios, redes de confianza, moti- otra área de expresión cultural, que
vacionales, formativos, integración, beneficie el desarrollo individual y
negociación, entre otros. comunal, y su sostenibilidad.
Convocatoria abierta todo el año. Pueden solicitarlas instituciones sin

fines de lucro. El proyecto debe eje-
www.corfo.cl cutarse en un periodo de seis meses.
INTERNACIONALES Los proyectos deben ser presenta-

dos en las sedes nacionales del BID,
Programa de Desarrollo Cultural del aquellos proyectos preselecciona-
Banco Interamericano (BID) dos serán revisados por el Comité de
Selección del Centro Cultural del BID
El Programa de Desarrollo Cultural en Washington.
está destinado a apoyar pequeños
proyectos culturales con impacto www.iadb.org
social en países miembros del Ban-
co Interamericano de Desarrollo de Broota / Crowdfunding
América Latina y el Caribe. El pro-
grama se entiende como una prolon- Es una plataforma de microfinancia-
gación de las actividades del Centro miento basado en la participación
Cultural-BID, oficina que contribuye accionaria de inversionistas en em-
a expandir el liderazgo del Banco en prendimientos. En Broota pueden
el proceso de desarrollo integral de participar tanto emprendedores
los países. como pymes que estén establecidas
y en proceso de crecimiento.
Los objetivos del programa son
reconocer y estimular las actividades Con este modelo, las distintas per-
de centros de desarrollo cultural que sonas que ayudan al financiamiento
comuniquen y difundan experiencias pasan a ser accionistas del empren-
institucionales o comunales dimiento. Esto también permite am-
154

pliar las redes de contacto y otorga
beneficios tanto para el emprende-
dor como para el inversionista. Para
fomentar que muchas personas par-
ticipen de un mismo proyecto, Broo-
ta se encarga de atomizar las inver-
siones, para que no se concentre la
inversión en unas pocas personas.
Así, la idea es armar una comunidad
que crea en el proyecto y esté com-
prometido con impulsarlo. El em-
prendedor, a su vez, puede elegir a
sus inversionistas y empezar a armar
una nueva red de contactos, además
de la red de miembros de Broota.
www.broota.com
155

GLOSARIO
Audiencias: son los espectadores Contenido: todo aquello relacionado

o públicos de la sala, que asisten con la oferta programática de la sala,
con regularidad o que deben ser esto es: películas, ciclos, festivales,
captados por la gestión estratégica formación de audiencias, otras
de la sala. Se pueden categorizar y actividades.
subdividir.
Demanda: son los requerimientos y
Branding corporativo: concepto an- necesidades de los diversos públi-
glosajón que significa el proceso de cos hacia la sala de cine.
gestión estratégica de una marca.
Entendiendo como marca, no solo Desarrollo de audiencias: todas las
las marcas comerciales que todos acciones conducentes a incrementar
conocemos, sino también aquellas el número de receptores activos de
designaciones que le dan identidad las actividades culturales.
a una institución u organización.
Estándar: del inglés standard. Que
Carta Gantt: herramienta gráfica sirve como tipo, modelo, norma, pa-
cuyo objetivo es exponer el tiempo trón o referencia.
de dedicación previsto para diferen-
tes tareas o actividades a lo largo de Estrategia: implementación de un
un tiempo total determinado. conjunto de acciones encaminadas
hacia un fin especifico.
Comunidad: son las personas, orga-
nizaciones, instituciones y actores Fondos de financiamiento: recursos
relevantes que conforman el sector provenientes de programas públicos
de impacto territorial de un determi- o privados dirigidos al desarrollo de
nado espacio cultural. proyectos culturales.
Consumo: concepto referido al uso Formación de público: acciones ten-

que hacen las audiencias de la oferta dientes a formar hábitos de consu-
programática. mo cultural en audiencias que se
157
GLOSARIO.indd 157 27-05-16 12:23 p.m.

encuentran en etapa de formación riales y de publicidad preferenciales,
(niños y adolecentes). a bajas tarifas o como contrapresta-
ción a la aparición de su marca en las
Fuentes de financiamiento: proce- acciones de la sala y la exclusividad
dencia de los recursos con los que sobre determinados contenidos.
cuenta un presupuesto.
Modelo de negocios: es un modelo
Gestión: llevar adelante una iniciati- de planificación que permite visua-
va o un proyecto. Ocuparse de la ad- lizar los ingresos y beneficios ver-
ministración, organización y funcio- sus los costos y valores y establece
namiento de una empresa, actividad las estrategias para lograr el mayor
económica, organismo o proyecto. equilibrio entre uno y otro.
Indicadores de éxito: medidores que Multisala: salas de cine de carácter

permiten calcular la relación entre comercial multinacional, pertene-
los resultados esperados y los logros cientes a los complejos cinemato-
obtenidos en relación a una meta. gráficos.
Líder de opinión: persona que de- Oferta: acción de ofrecer un produc-

tenta un liderazgo social validado to o servicio cultural.
por su experiencia, profesión o car-
go. Este liderazgo se expresa a tra- Oferta programática: conjunto de
vés de su opinión e influencia entre contenidos, actividades y servicios
las audiencias, ya sea a través de los que se ponen a disposición para las
medios de comunicación, como en audiencias.
redes sociales digitales.
Planificar: hacer plan o proyecto de
Marketing: es la forma que busca una acción.
una empresa o institución y su mar-
ca, de vincularse con sus públicos o Público: personas con las cuales la
clientes. Su objetivo principal es la sala debe tener un vínculo, ya sea,
instalación de un valor o necesidad como audiencias, o desde otros ti-
que “satisface” el producto o servi- pos de categorización, tales como
cio ofrecido por dicha institución. autoridades, patrocinadores, alia-
dos, medios entre otros.
Media Partner: concepto anglosajón
referido a los medios de comunica- Recursos: conjunto de elementos
ción con los cuales se realiza una que se requiren para llevar a cabo la
alianza estratégica, que consiste por gestión de un proyecto. Entre los re-
parte del medio en: espacios edito- cursos podemos identificar, el dine-
158
GLOSARIO.indd 158 27-05-16 12:23 p.m.

ro, los recursos humanos, la infraes- audiencia y que formen parte de la
tructura técnica entre otros. gestión de la institución.
Red de salas de la Cineteca Nacional

de Chile: iniciativa que busca facili-
tar el acceso amplio de la población
chilena a cine de calidad, difundien-
do cinematografía preferentemente
nacional e iberoamericana y forta-
leciendo los espacios de exhibición
de manera sistemática, mediante
una acción conjunta que permita su
interactividad, retroalimentación y
formación, facilitando su desarrollo
y la definición de nuevas iniciativas
en pos de mayores resultados.
Sala: sala de cine que trabaja con lí-

nea editorial propia, puede ser autó-
noma o independiente, o vinculada a
una institución mayor como univer-
sidad, centro cultural, municipalidad
u otro.
Target: concepto anglosajón que se

refiere al público objetivo. Se refiere
en general al público o audiencia es-
pecífico para la cual se piensa o dise-
ña alguna estrategia.
Usuario: persona que usa habitual-

mente un servicio.
Vinculación con audiencias: parte de

la estrategia comunicacional de una
institución que trabaja con públicos,
para establecer redes de conexión
entre estos y la oferta cultural o ar-
tística, a través de instrumentos de
vínculo que sean de interés para la
159
GLOSARIO.indd 159 27-05-16 12:23 p.m.

GLOSARIO.indd 160 27-05-16 12:23 p.m.
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2006. ISBN: 978-956-239-502-1. Colombiano, Manual de Gestión y
Competitividad para los Museos
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Gedisa. 2010.
Ministerio de Cultura del Gobierno
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2006. ISBN 9788425220746. 2012
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ESTRATÉGICA
INCAA, Condiciones generales para

la apertura o inclusión de salas al
circuito, Buenos Aires, Argentina,
2013
INCAA, Programa de digitalización

de Salas Cinematográficas, Buenos
Aires, Argentina, 2013

Colombiano, Manual de Salas
Alternas de Cine, Bogotá, Colombia,
2012

Colombiano, Manual de Gestión para
Salas de Teatro, Bogotá, Colombia, 2011
164


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MANUAL de

CINETECA NACIONAL DE CHILE

PORTADAS interiores.indd 3 27-05-16 12:20 p.m.

• Sala de Cine Universidad de Tarapacá

• Sala de Cámara Municipal

• Centro Cultural de San Antonio

• Casa de la Cultura Anselmo Cádiz

• Centro Cultural San Joaquín

• Centro de Extensión UC del Maule

• Centro de Extensión Universidad del Biobío

• Corporación Cultural Artistas del Acero

• Centro Cultural de Angol

• Aula Magna UC de Temuco

• Cine Club Universidad Austral de Chile

• Casa del Arte Diego Rivera

• Museo Regional de Ancud

Proyecto financiado por el

PORTADAS interiores.indd 4 27-05-16 12:20 p.m.

GERENTA DE ADMINISTRACIÓN Y MANUAL DE GESTIÓN DE SALAS

creditos.indd 5 27-05-16 12:20 p.m.

INTRODUCCIÓN A ESTE MANUAL 13

CAPÍTULO 1: ESTRATEGIA INSTITUCIONAL 15

CAPÍTULO 2: AUDIENCIAS Y PROGRAMACIÓN 47

INDICE.indd 7 27-05-16 12:21 p.m.

CAPÍTULO 3: LA ESTRATEGIA DE COMUNICACIONES 85

INDICE.indd 8 27-05-16 12:21 p.m.

CAPÍTULO 4: LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 117

INDICE.indd 9 27-05-16 12:21 p.m.

La Cineteca Nacional de Chile del Este manual de gestión es una guía

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El presente manual tiene por objeti- aquellos propios de la red de salas,

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Aborda la importancia de la comuni-

Aquí se abordan las definiciones de

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CAPÍTULO 1: ESTRATEGIA INSTITUCIONAL 15

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Este capítulo aborda la definición

Además, se aborda la planificación

Asimismo, se incorpora la definición

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¿Qué es una misión?

La misión es la declaración estraté- organización requiere para cumplir

En términos concretos, la definición • Es lo suficientemente específica

• Identificar los recursos que nuestra • La diferencia de otras salas y

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• ¿Qué valores éticos la caracterizan?

Para definir una misión sólo es

Ejemplo de cómo definir una misión, basado en la información publicada por

PREGUNTAS PARA DEFINIR LA MISIÓN RESPUESTAS

A recuperar y preservar el patrimonio cinemato-

¿Qué nos diferencia de otras organizacio-

La conservación de la mayor parte del acervo

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Equipo vinculado a la gestión.

Responsable de la sala de cine.

El responsable de la sala de cine escribe

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• Es coherente con sus valores y

¿Cómo se crea una visión?

Al igual que con la misión, es impor-

• ¿Qué lograremos en nuestra

• ¿Qué elementos movilizan a

• Es inspiradora y escrita en forma