Apuntes Unidad 01

Introducción a la Logística y la Administración de la

Cadena de Suministros

ICI 2215 – Gestión Logística

Nota:

El material expuesto en este documento corresponde a extractos de los textos

 Ballou Ronald H. (2004) “Logística Administración de la Cadena de Suministro”. Pearson Education. Capítulo 1 y
2.
 Chopra, Sunil and Peter Meindl. "Administración de la cadena de abastecimiento: Estrategia, planeación y
operación". 3a ed., 2008. ISBN: 9786074427677. Capítulo 1, 16.
 Chopra, Sunil and Peter Meindl. "Administración de la cadena de abastecimiento: Estrategia, planeación y
operación". 5ta ed., 2013. ISBN: 9786074427677. Capítulo 17.
Contenidos

1. Introducción
2. Definiciones básicas
- Logística
- Administración de la cadena de suministro
3. Los componentes de un sistema de logística
- Actividades claves y actividades de apoyo
- Servicio al cliente
- Transporte y mantenimiento de inventarios
- Procesamiento de pedidos
4. La importancia de la logística y de la cadena de suministros
- El valor aportado por la logística
- Expectativas de la logística del servicio al cliente
- Líneas de suministros y de distribución
- Logística y cadena de suministro son importantes en la estrategia
- Respuesta rápida y personalizada
5. Método para el estudio de la gestión logística
6. Tecnología de la información en una cadena de suministro

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1 Introducción

Tan remotamente como lo registra la historia, los bienes que las personas querían no se
producían en el lugar donde querían que se consumieran, o no eran accesibles cuando la gente los
quería consumir. La comida y otras mercancías útiles o de conveniencia estaban ampliamente
dispersas y sólo disponibles en abundancia en ciertas épocas del año. Los antiguos podían consumir
los bienes en su ubicación inmediata o moverlos a un lugar preferido, almacenándolos para usarlos
más tarde. Sin embargo, como todavía no existían transportes y sistemas de almacenamiento bien
desarrollados, el movimiento de los bienes estaba limitado a lo que un individuo pudiera mover
personalmente, y el almacenamiento de las mercancías perecederas era posible sólo por un breve
espacio de tiempo. El sistema limitado de movimiento-almacenamiento por lo general obligaba a
las personas a vivir cerca de las fuentes de producción y a consumir más bien un rango estrecho de
bienes.

Con el mejoramiento de los sistemas de logística, el consumo y la producción comenzaron a

separarse geográficamente. Las regiones se especializaron en aquellas mercancías útiles o de
conveniencia que podían producirse con más eficacia. El exceso de producción pudo transportarse
económicamente a otras zonas de producción (o de consumo), y los bienes necesarios que no se
producían localmente, se importaban. Este proceso de intercambio cumple con el principio de la
ventaja comparativa.

Cuando se aplica este mismo principio a los mercados mundiales, ayuda a explicar el alto nivel
de comercio internacional que tiene lugar hoy en día. Los sistemas de logística eficientes permiten
a los negocios del mundo tomar ventaja del hecho de que las tierras y las personas que las habitan
no son igualmente productivas. La logística es la esencia del comercio. Contribuye a aumentar el
estándar económico de vida de todos nosotros.

Para la empresa individual que opera en una economía de alto nivel es vital la buena dirección
de las actividades de logística. Los mercados a menudo se encuentran en una esfera de acción
nacional o internacional, en tanto que la producción puede estar concentrada en relativamente
pocos puntos. Las actividades de logística proporcionan el puente entre las ubicaciones de
producción y las de mercado, separadas por el tiempo y la distancia.

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2 Definición de Logística y Administración de la Cadena de Suministro

Logística es el estudio integrado de la gerencia. La novedad de este campo radica en el concepto

de dirección coordinada de las actividades tradicionales de la empresa, en vez de la práctica histórica
de manejarlas por separado.

Además, la logística añade valor (de tiempo y lugar) a los productos o servicios para la
satisfacción del cliente y para las ventas. Un producto tiene poco valor si no está disponible para los
clientes en el momento y en el lugar adecuado.

Definición de Logística

Una buena definición es la promulgada por el Consejo de Dirección Logística (Council of

Logistics Management, CLM), la cual dice:

“La logística es la parte del proceso de la cadena de suministro que planifica, lleva a cabo y
controla el flujo y almacenamiento eficientes y efectivos de bienes y servicios, así como la
información relacionada, desde el punto de origen hasta el punto de consumo, con el fin de
satisfacer los requerimientos de los clientes”1

Esta definición transmite la idea de que:

- Los flujos de producto tienen que ser manejados desde el punto donde se
encuentran como materias primas hasta el punto donde finalmente son
descartadas.
- La logística se ocupa del flujo de los servicios, así como de los bienes físicos.

1
De las normas del Consejo de la Dirección Logística, a través de la página Web del CLM
http://www.clml.org.

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 - La logística es un proceso, es decir, que incluye todas las actividades que tienen
un impacto en hacer que los bienes y servicios estén disponibles para los
clientes cuándo y dónde deseen adquirirlos.

Sin embargo, la definición implica que la logística es una parte del proceso de la “cadena de
suministro”, NO TODO EL PROCESO.

¿Qué es la Cadena de Suministros o en forma más popular, la Administración de la Cadena de

Suministros?

La Cadena de Suministro (Supply Chain, SC):

Abarca todas las actividades relacionadas con el flujo y transformación de bienes, desde la
etapa de materia prima (extracción) hasta el usuario final, así como los flujos de información
relacionados.

Los materiales y la información fluyen en sentido ascendente y descendente en la cadena de

suministro.

La Administración de la Cadena de Suministro (SCM):

Es la integración de estas actividades mediante el mejoramiento de las relaciones de la cadena

de suministro para alcanzar una ventaja competitiva sustentable.

Es decir:

- La cadena de suministro enfatiza las interacciones de la logística en una

empresa, y las interacciones entre empresas independientes del canal de flujo
del producto.
- Las oportunidades para mejorar el costo (eficiencia) o el servicio al cliente (nivel
de servicio) se alcanzan mediante la coordinación y la colaboración entre los
miembros de los canales de flujo.

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 Logística y cadena de suministro es un conjunto de actividades funcionales (transporte, control
de inventarios, etc.) que se repiten muchas veces a lo largo del canal de flujo, mediante las cuales
la materia prima se convierte en productos terminados y se añade valor para el consumidor.

Figura 1: Modelo de dirección de la cadena de suministro.

3 Componentes de un sistema logístico

Las actividades que conforman la logística de los negocios (proceso de la cadena de

abastecimiento) varían de una empresa a otra, dependiendo de la estructura organizacional de cada
una, de la administración respecto de lo que constituye la cadena de abastecimiento para su negocio
y de la importancia de las actividades individuales para sus operaciones. Según la CLM (Council of
Logistics Management):

Los componentes de un sistema típico de logística son: servicios al cliente,

pronóstico de la demanda, comunicaciones de distribución, control de
inventarios, manejo de materiales, procesamiento de pedidos, apoyo de

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 partes y servicios, selección de ubicación de fábricas y almacenamiento
(localización de actividades), compras, embalaje, manejo de bienes
devueltos, eliminación de mercaderías aseguradas rescatadas (desechos) y
desperdicios, tráfico y transporte, almacenamiento, provisión.
En la Figura 2 se organizan estos componentes, o actividades, dependiendo del punto donde
puedan tener lugar en el canal de abastecimiento. La lista se encuentra dividida en “actividades
claves” y “actividades de apoyo”, junto con las decisiones asociadas con cada actividad.

Figura 2: Actividades de la logística en la cadena de abastecimiento de una empresa.

Actividades claves

a) Los estándares de servicio al cliente cooperan con el marketing para:

- Determinar las necesidades y requerimientos del cliente para la logística del
servicio al cliente
- Determinar la respuesta del cliente al servicio
- Fijar los niveles de servicio al cliente
b) Transporte:
- Selección del modo y servicio de transporte
- Consolidación del flete

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 - Rutas del transportador
- Programación de los vehículos
- Procesamiento de quejas
- Auditorías de tarifas
c) Manejo de inventarios:
- Políticas de manejo de materias primas
- Estimación de ventas a corto plazo
- Mezcla de producto en los centros de abastecimiento
- Número, tamaño y localización de los puntos de almacenamiento
- Estrategias a tiempo, de sistema push y de sistema pull
d) Flujos de información y procesamiento de pedidos:
- Procedimientos de interfaz pedidos de venta-inventarios
- Métodos de transmisión de información de pedidos
- Reglas de pedido.

Actividades de Apoyo

a) Almacenamiento:
- Determinación de espacios
- Distribución de las existencias y diseño de la dársena o punto para descarga
- Configuración del almacén
- Colocación de las existencias
b) Manejo de materiales:
- Selección del equipo
- Políticas de reemplazo de equipos
- Procedimientos de levantamiento de pedidos
- Almacenamiento y recuperación de existencias
c) Compras:
- Selección de la fuente de abastecimiento

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 - Momento correcto para comprar
- Cantidades a comprar
d) Embalaje:
- Manejo
- Almacenamiento
- Protección por pérdida y daños
e) Cooperación con producción y operaciones para:
- Especificar cantidades adicionales
- Secuencia y rendimiento del tiempo de producción
- Programación de abastecimiento para producción y operaciones
f) Mantenimiento de información:
- Recopilación, almacenamiento y manipulación de la información
- Análisis de datos
- Procedimientos de control

Las actividades claves y de apoyo se encuentran separadas ya que algunas en general tendrán
lugar en todos los canales de la logística, en cambio que otras ocurrirán dentro de una empresa en
particular, dependiendo de las circunstancias. Las actividades clave están en la curva “crítica”
(Figura 3) dentro del canal de distribución físico inmediato de una empresa. Son las que más
contribuyen al costo total de la logística o son esenciales para la coordinación efectiva y para
completar la tarea logística.

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 Figura 3: Curva crítica del servicio al cliente.

Los estándares de servicio al cliente fijan el nivel de rendimiento y el grado de rapidez al cual
debe responder el sistema logístico. Los costos de logística se incrementan en proporción al nivel
suministrado de servicio al cliente, de manera que la fijación de los estándares de servicio también
afecta los costos de logística que apoyan ese nivel de servicio. Fijar requerimientos de servicio muy
altos puede forzar los costos de logística hasta niveles extraordinariamente elevados.

El transporte y el mantenimiento de inventarios son las actividades logísticas que

principalmente absorben costos (50 a 66% de los costos logísticos totales). El transporte añade valor
de lugar a los productos y servicios, en tanto que el mantenimiento de inventarios les añade valor
de tiempo. Los inventarios sirven como amortiguadores entre la oferta y demanda, de manera que
se pueda mantener la disponibilidad del producto requerido por el cliente.

Los costos del procesamiento de pedidos, por lo general, son menores comparados con los del
transporte o con los de mantenimiento de inventarios. Sin embargo, el procesamiento de pedidos
es un elemento importante en el tiempo total que se requiere para que un cliente reciba los bienes
o servicios. Es la actividad que desencadena el movimiento del producto y la entrega del servicio.

Las actividades de apoyo pueden llegar a ser tan importantes como las actividades clave en
alguna circunstancia en particular. Por ejemplo:

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 - El embalaje de protección: es una actividad de apoyo al transporte y al almacenamiento de
inventarios, así como al manejo de materiales, porque contribuye a la eficiencia con la que
se llevan a cabo estas actividades.
- La compra y programación del producto: afecta al esfuerzo general de la logística, y en
especial a la eficiencia del transporte y la dirección de inventarios.
- El mantenimiento de información: apoya a todas las actividades de la logística, ya que
suministra información necesaria para la planificación y el control.

4 El “Valor” aportado por la logística

Por lo general, se reconoce que una empresa crea cuatro tipos de valor en los productos o en
los bienes. Estos son:

- Forma
- Tiempo
- Lugar
- Posesión

La manufactura crea valor de forma cuando las materias primas se convierten en bienes
terminados.

El valor de posesión es considerado como responsabilidad del marketing y las finanzas.

El valor se crea ayudando a los clientes a adquirir el producto mediante mecanismos como
publicidad (información), el apoyo técnico y los términos de venta (fijación de precios y
disponibilidad de crédito).

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 La logística controla los valores de tiempo y lugar en los productos, principalmente mediante
el transporte, el flujo de información y los inventarios.

La logística gira en torno a crear valor para los clientes y proveedores de la empresa, y valor
para los accionistas de la empresa. El valor en la logística se expresa fundamentalmente en términos
de tiempo y lugar.

Los productos y servicios no tienen valor a menos que estén en posesión de los clientes cuándo
(tiempo) y dónde (lugar) ellos deseen consumirlos.

Una buena dirección logística visualiza cada actividad en la CA como una contribución al
proceso de añadir valor.

5 Método para el estudio de la logística y de la cadena de abastecimiento

Para el estudio de la dirección de la logística se deben considerar dos puntos. Primero, el

trabajo de la dirección puede ser considerado como la realización de la tarea de planear, organizar
y controlar para lograr los objetivos de la empresa.

 Planear se refiere a decidir sobre los objetivos de la empresa;

 Organizar se refiere a juntar y acomodar los recursos de la empresa para alcanzar sus
objetivos; y
 Controlar se refiere a medir el desempeño de la compañía y tomar las acciones correctivas
cuando dicho desempeño no esté en línea con los objetivos.

Específicamente, en la dirección logística, la planificación forma un triángulo importante de

decisiones sobre la localización, inventario y transporte, y el servicio al cliente es el resultado de
estas decisiones (ver Figura 4).

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 Figura 4: El triángulo de la planificación en relación con las principales actividades de
logística/administración de la cadena de abastecimiento.

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6 Tecnologías de la información en la cadena de suministro

La información es crucial para el desempeño de la cadena de suministro porque constituye la

base sobre la cual los gerentes toman decisiones. La tecnología de la información consta de
herramientas que se emplean para conocer la información, analizarla y ejecutar acciones basadas
en ésta para mejorar el desempeño de la cadena de suministro.

El papel de la TI en la cadena de suministro

La información es una directriz clave de la cadena de suministro porque actúa como el

aglutinante que permite que todas las demás directrices de la cadena funcionen en conjunto, con la
meta de crear una cadena de suministro integrada y coordinada. La información es crucial para el
desempeño porque proporciona la base sobre la cual los procesos de la cadena ejecutan las
transacciones y los gerentes toman decisiones. En resumen, , la información hace visible la cadena
de suministro, lo cual habilita a los gerentes para tomar decisiones por la mejora en el desempeño
de la cadena de suministro.

La disponibilidad y análisis de la información para impulsar la toma de decisiones es un

elemento fundamental para el éxito de una cadena de suministro. Para apoyar las decisiones
eficaces relacionadas con la cadena, la información debe tener las siguientes características:

i. La información debe ser precisa. Sin información que proporcione una verdadera idea del
estado de la cadena de suministro, es muy difícil tomar buenas decisiones. Esto no significa
que toda la información deba ser 100% correcta, sino que los datos disponibles representen
una situación que por lo menos apunte en la dirección correcta.
ii. La información debe ser accesible de manera oportuna. Con frecuencia existe información
precisa, pero cuando está disponible, ya está obsoleta o, si está al día, no está en formato
accesible. Para tomar buenas decisiones, el gerente necesita tener información actualizada
que sea fácilmente accesible.
iii. La información debe ser del tipo correcto. Los encargados de tomar decisiones necesitan
información que puedan usar. A menudo, las compañías tienen grandes cantidades de datos
que no son útiles para tomar una decisión. Las compañías deben reflexionar sobre qué

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 información deben registrar para no desperdiciar recursos valiosos recopilando datos faltos
de significado, mientras que los datos importantes no se registran.
iv. La información debe compartirse. Una cadena de suministro puede ser eficaz sólo si todos
los accionistas comparten una perspectiva común de la información que utilizan para tomar
decisiones de negocios. Si cada accionista cuenta con información diferentes, el resultado
son planes de acción desalineados que perjudican el desempeño de la cadena de suministro.

La información se usa para tomar una amplia variedad de decisiones sobre cada una de las
directrices de la cadena de suministro, como se explica a continuación:

i. Instalaciones. Para determinar la ubicación, capacidad y programas de una instalación se

necesita información sobre los equilibrios entre eficiencia y flexibilidad, demanda, tipos de
cambio, impuestos, etc.
ii. Inventario. Para establecer políticas de inventario óptimas se necesita información que
incluya las pautas de la demanda, el costo de mantener inventario, los costos de desabasto
y los de ordenar.
iii. Transporte. Para decidir sobre las redes de transporte, rutas, medios, embarques y
proveedores se necesita información sobre costos, ubicaciones de los clientes y tamaño de
los embarques para tomar buenas decisiones.
iv. Aprovisionamiento. La información sobre márgenes de los productos, precios, calidad,
tiempos de espera de la entrega, etc., es muy importante para tomar decisiones de
aprovisionamiento. Dadas las transacciones de aprovisionamiento entre empresas, también
hay una amplia gama de información sobre transacciones que deben registrarse para
ejecutar las operaciones, incluso después de haber tomado las decisiones relativas al
aprovisionamiento.
v. Fijación de precios y administración de ingresos. Para establecer políticas de fijación de
precios, se necesita información sobre la demanda, tanto del volumen como de la
disposición a pagar de los diversos segmentos de clientes, y de muchos aspectos
relacionados con la oferta, como el margen, tiempo de espera y disponibilidad del producto.
Si usan esta información, las empresas pueden tomar decisiones inteligentes sobre precios
para mejorar la rentabilidad de la cadena de suministro.

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 En resumen, la información es crucial para tomar buenas decisiones en los tres niveles de la
cadena (estrategia, planeación y operaciones) y en cada una de las otras directrices de la cadena de
suministro (instalaciones, inventario, transporte, aprovisionamiento y precios). La TI permite no sólo
recopilar estos datos para crear visibilidad de la cadena de suministro, sino también el análisis de
estos datos para que las decisiones tomadas maximicen la rentabilidad.

El marco de TI para la cadena de suministro

La TI proporciona acceso y reporte de datos de transacciones de la cadena de suministro. Los

sistemas de TI más avanzados operan a un nivel analítico que utiliza los datos de transacciones para
mejorar proactivamente el desempeño en la cadena de suministro.

Dado que tanto el reporte como el análisis requieren la disponibilidad de los datos de
transacciones precisos, el software empresarial constituye el fundamento de un sistema de
tecnología de la información en una cadena de suministro.

Para el análisis, se considerará que la evolución de la TI en la CS ocurre en el contexto de los

procesos macro, los que se explicarán con mayor profundidad en la siguiente unidad.

Los procesos macro de la cadena de suministro

Desde la perspectiva empresarial, todos los procesos dentro de la cadena de suministro pueden
clasificarse en tres áreas principales: procesos enfocados corriente abajo, procesos enfocados
internamente y procesos enfocados corriente arriba. Usamos esta clasificación para definir los tres
procesos macro de la cadena de suministro como sigue (ver Figura 5):

 Administración de relaciones con los clientes (CRM, del inglés customer relationship
management). Son procesos que se centran en las interacciones corriente abajo entre la
empresa y sus clientes.
 Administración de la cadena de suministro interna (ISCM, del inglés intental supply chain
management). Son procesos que se centran en las operaciones internas dentro de la
empresa. Observe que en la industria del software comúnmente se conoce a esta área como
"administración de la cadena de suministro" (sin la palabra "interna"), aun cuando el

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 enfoque se ubica por completo dentro de la empresa. En nuestra definición, la
administración de la cadena de suministro incluye los tres procesos macro: CRM, ISCM y
SRM.
 Administración de relaciones con los proveedores (SRM, del inglés supplier relationship
management). Son procesos que se centran en las interacciones corriente arriba entre la
empresa y sus proveedores.

Figura 5: Procesos macro en una cadena de suministro.

¿Por qué centrarse en los procesos macro?

A medida que el desempeño de una empresa se relaciona más estrechamente con el

desempeño de su cadena de suministro, es crucial que las empresas se centren en estos procesos
macro. La meta debe ser incrementar la rentabilidad total de la cadena de suministro (también
conocida como superávit de la cadena de suministro). La buena administración de la cadena de
suministro no es un juego de suma cero en el que una etapa de la cadena aumenta sus utilidades a
expensas de otra. La buena administración de la cadena de suministro es, en cambio, un juego de
suma positiva en el que los socios pueden aumentar su nivel general de rentabilidad si trabajan en
conjunto. Por tanto, para aumentar con mayor eficacia el superávit de la cadena de suministro (y,
por tanto, la propia rentabilidad de la empresa), las empresas deben ampliar sus miras más allá del
ámbito interno y pensar en función de los tres procesos macro.

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6.3.1 Administración de las relaciones con los clientes

El proceso macro de CRM consta de procesos que tienen lugar entre la empresa y sus clientes,
la meta es generar demanda de los clientes y facilitar la transmisión y seguimiento de los pedidos.
Las debilidades en este proceso producen pérdida de la demanda y una mala experiencia del cliente
porque los pedidos no se procesan y ejecutan de manera eficaz. Los procesos clave dentro de CRM
son los siguientes:

 Marketing. Los procesos de marketing comprenden decisiones referentes a los clientes que
se desea captar, cómo captar a los clientes, qué productos ofrecer, cómo fijar el precio de
los productos y cómo administrar las campañas dirigidas a los clientes. Los proveedores
exitosos de software en el área de marketing dentro de CRM proporcionan capacidades
analíticas que mejoran las decisiones de marketing relativas a los precios y rentabilidad de
los productos y de los clientes.
 Venta. El proceso de venta se centra en realizar una venta efectiva a un cliente (en
comparación con marketing, donde los procesos se centran más en planear a quién venderle
y qué vender). El proceso de venta incluye proporcionar a los vendedores la información
que necesitan para realizar una venta y luego ejecutarla. La ejecución de la venta puede
requerir que el vendedor (o el cliente) cree y configure los pedidos eligiendo entre una
variedad de opciones y características. El proceso de venta también requiere funcionalidad
como la capacidad de establecer fechas de entrega y de obtener acceso a la información
relacionada con el pedido de un cliente. Los proveedores exitosos de software se han
centrado en la automatización, configuración y personalización de la fuerza de ventas para
mejorar el proceso.
 Administración de pedidos. El proceso de administrar los pedidos de los clientes a medida
que fluyen por la empresa es importante para que el cliente pueda dar seguimiento a su
pedido y para que la empresa planee y ejecute el surtido del pedido. Este proceso relaciona
la demanda del cliente con la oferta de la empresa. Tradicionalmente, el software de
administración de pedidos se ha manejado con sistemas anticuados o forma parte de un
sistema ERP. En fechas recientes, han aparecido nuevos sistemas de administración de
pedidos con funcionalidad adicional que permite la visibilidad de los pedidos en los sistemas

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 de administración de pedidos, frecuentemente numerosos, que existen dentro de una
compañía.
 Centro de atención telefónica o de servicio. Un centro de atención telefónica o de servicio
es a menudo el principal punto de contacto entre una compañía y sus clientes. Estos centros
ayudan a los clientes a colocar pedidos, sugieren productos, resuelven problemas y
proporcionan información sobre el estado que guarda el pedido. Los proveedores exitosos
de software han ayudado a mejorar las operaciones de los centros de atención telefónica o
de servicio al facilitar y reducir el trabajo realizado por los representantes de atención a
clientes, a menudo permitiendo que los propios clientes realicen el trabajo.

Los procesos de CRM antes mencionados son cruciales para la cadena de suministro, ya que
abarcan una gran cantidad de interacciones entre la empresa y sus clientes. El cliente debe ser el
punto de partida cuando se trata de incrementar el superávit de la cadena de suministro porque
toda la demanda y, por tanto, los ingresos, provienen finalmente de ellos.

El software CRM ha sido la categoría de más rápido crecimiento, y ahora la más grande, de los
tres procesos macro. Los proveedores de software en el espacio de CRM se han centrado en mejorar
los propios procesos de CRM, pero tienen que trabajar más en mejorar la integración entre CRM y
los procesos internos de operación. El éxito futuro dependerá en parte de la capacidad de integrar
las aplicaciones de CRM con las operaciones internas.

6.3.2 Administración de la cadena de suministro interna

Se centra en las operaciones internas de la empresa. ISCM incluye todos los procesos que
intervienen en la planeación y surtido de los pedidos de los clientes. Los diversos procesos incluidos
en ISCM son los siguientes:

 Planeación estratégica. Este proceso se centra en el diseño de la red de la cadena de su-

ministro.
 Planeación de la demanda. La planeación de la demanda consiste en pronosticarla y
analizar el impacto en ésta de las herramientas de administración, como los precios y pro-
mociones.

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  Planeación de la oferta. El proceso de planeación de la oferta toma como base los
pronósticos de la demanda producidos por el área de planeación y los recursos que ha
puesto a disposición la planeación estratégica y produce un plan óptimo para satisfacer esta
demanda. Típicamente, el software de planeación de la oferta proporciona capacidades de
planeación de fabricación e inventarios.
 Surtido. Una vez que se traza un plan para satisfacer la demanda, debe ejecutarse. El
proceso de surtido relaciona cada pedido con una fuente de suministro y un medio de
transporte específicos. Las aplicaciones de software que generalmente se clasifican dentro
del segmento de surtido son las de transporte y almacenamiento.
 Servicio de campo. Por último, después de que se ha entregado el producto al cliente, a la
larga habrá que repararlo y darle servicio. Los procesos de servicio se centran en establecer
niveles de inventario de partes de repuesto y programar las visitas de servicio. Algunos de
los problemas de programación se manejan como los de planeación agregada y las
cuestiones relativas al inventario son los problemas típicos de la administración de
inventarios.

En virtud de que el proceso macro de ISCM aspira a satisfacer la demanda que se genera con
los procesos de CRM, es indispensable que exista una sólida integración entre los procesos macro
de ISCM y CRM. Al pronosticar la demanda, la interacción con CRM es esencial, ya que las
aplicaciones de CRM están cerca del cliente y tienen la mayor cantidad de datos y conocimientos
sobre el comportamiento de los clientes. Asimismo, los procesos de ISCM deben tener una fuerte
integración con el proceso macro de SRM. La planeación de la oferta, surtido y ser- vicio de campo
dependen de los proveedores y, por tanto, de los procesos de SRM.

Los proveedores exitosos de software ISCM han ayudado a mejorar la toma de decisiones
dentro de los procesos de ISCM. Sin embargo, la integración con CRM y SRM todavía es insuficiente
tanto en el nivel de la organización como del software. Es probable que se presenten oportunidades
futuras para mejorar cada proceso de ISCM, pero todavía más para mejorar la integración con CRM
y SRM.

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6.3.3 Administración de las relaciones con los proveedores

SRM incluye los procesos que se centran en las interacciones entre la empresa y sus
proveedores, que se encuentran corriente arriba en la cadena de suministro.

 Colaboración en el diseño. Tiene por objetivo mejorar el diseño de los productos mediante
la colaboración entre fabricantes y proveedores. El software facilita la selección conjunta
(con los proveedores) de componentes que tengan características positivas para la cadena
de suministro tales como facilidad de fabricación y aspectos comunes a través de varios
productos finales.
 Abastecimiento. Ayuda en la calificación y selección de los proveedores, la administración
de contratos y la evaluación de los proveedores. El software exitoso en esta área ayuda a
analizar el desempeño de proveedores y administrar contratos.
 Negociación. Incluye muchos pasos que se inician con una petición de cotización (RFQ,
request for quote). El objetivo es negociar un contrato eficaz que especifique el precio y
parámetro de entrega para un proveedor de modo que se ajuste mejor a las necesidades
de la empresa. El software exitoso automatiza el proceso de RFQ y la ejecución de subastas.
 Compra. El software de “comprar” ejecuta la adquisición de material con los proveedores.
Esto incluye la creación, administración y aprobación de órdenes de compra. El software
exitoso automatiza el proceso de adquisición y ayuda a reducir el tiempo y costo de
procesamiento.
 Colaboración en el suministro. El objetivo es garantizar un plan común a través de la cadena
de suministro. Un buen software en esta área debe ser capaz de facilitar la pronosticación
y planeación colaborativas en una cadena de suministro.

Se puede lograr una mejora significativa en el desempeño de la cadena de suministro si los

procesos de SRM están bien integrados con los procesos correspondientes de CRM e ISCM. Los tres
procesos macro y sus procesos se pueden ver en la Figura 6.

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 Figura 6: Procesos macro y sus procesos

El futuro de la TI en la cadena de suministro

Se cree que los tres procesos macro continuarán impulsando la evolución de la TI en la cadena
de suministro. Aunque hay mucho espacio para mejorar la visibilidad y el reporte de la información,
el enfoque relativo sobre el análisis mejorado para apoyar la toma de decisiones seguirá creciendo.
Las tres importantes tendencias siguientes que afectarán la TI en la cadena de suministro:

i. El crecimiento del servicio de software como un servicio (SaaS, Software as a Service): software
de propiedad de un tercero que se entrega y administra a distancia, son particularmente
importantes para compañías de mediano y pequeño tamaño.
ii. Disponibilidad incrementada de datos en tiempo real: que permita ayudar al personal de primera
línea de la cadena de suministro a tomar decisiones más inteligentes y rápidas que se toman con
frecuencia.
iii. Uso incrementado de la tecnología móvil: acoplado con información en tiempo real ofrece a
algunas cadenas de suministro la oportunidad de ajustar mejorar la demanda a la oferta
mediante la fijación de precios diferenciales.

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