Unidad

Didáctica
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La matriz Urgente-Importante
 Gestión eficaz del tiempo

Guión-resumen

Introducción

1. Un nuevo enfoque en la gestión del tiempo

1.1. Cambio de paradigma

1.2. Los siete hábitos

2. Aportaciones de Stephen Covey a la gestión del tiempo

2.1. Proactividad

2.2. Empezar con un fin en mente

2.3. Afilar la sierra

2.4. Primero lo primero: la matriz de la gestión del tiempo

2.5. Ocuparnos de lo que es importante

Resumen

Objetivos
Al terminar esta unidad del curso, los alumnos podrán:

• Determinar en qué tipo de actividades emplean su tiempo.

• Actuar con proactividad.
• Diseñar sus objetivos conscientemente.
• Tener algunas ideas acerca de cómo mantenerse actualizados.

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 La matriz Urgente-Importante

Introducción

STEPHEN COVEY es uno de los mayores expertos en liderazgo y management, con

reconocimiento a nivel mundial. En su famoso libro Los siete hábitos de la gente altamente
efectiva realiza aportaciones trascendentes acerca de la organización personal y la gestión
del tiempo. En esta unidad repasaremos sus principales aportaciones, entre ellas la matriz
de administración de tareas en función de su importancia y su urgencia.

1. Un nuevo enfoque en la gestión del tiempo

1.1. Cambio de paradigma

Tradicionalmente, la gestión del tiempo se enfoca-

ba en la organización en modo reloj, con la perspecti-
va de aprovechar mejor los tiempos de trabajo, inten-
tando abarcar más tareas dentro de las horas
disponibles.

STEPHEN COVEY, “gurú del management” mun-

dialmente reconocido, fue el primer autor que en la
década de los 90 propuso un cambio de paradigma en
este ámbito. El detonante de la revolución en el con-
cepto de la gestión del tiempo fue su famoso libro Los
siete hábitos de la gente altamente efectiva.

En este libro, COVEY aporta una nueva concepción en la forma de enfocar el liderazgo
de la propia vida personal y también, por supuesto, en el entorno profesional. A esta nueva
concepción él la llama un “cambio de paradigma”, formalizado en la aplicación de los siete
hábitos que facilitan que una persona sea lo más efectiva posible en todos sus ámbitos de
actuación.

Según sus propias palabras: “Los siete hábitos de las personas altamente efectivas mate-
rializan muchos de los principios fundamentales de la efectividad humana. Esos hábitos
son básicos y primarios. Representan la internalización de principios correctos que cimien-
tan la felicidad y el éxito duraderos. Pero antes de que podamos comprenderlos realmen-
te, tenemos que entender nuestros propios paradigmas y saber cómo realizar un cambio
de paradigma”. (Los siete hábitos de la gente altamente efectiva, Covey, S., pág. 14).

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 Gestión eficaz del tiempo

Un cambio de paradigma es un cambio en nuestra atención. Partiendo de la base de

que existen múltiples interpretaciones de la misma realidad, el cambio de un paradigma
por otro consiste en apartar la explicación que damos a lo que nos sucede, para empezar a
buscar otras interpretaciones. En otras palabras, consiste en cambiar nuestro enfoque para
poder empezar a hacer cosas distintas, que nos proporcionarán resultados diferentes.

COVEY propone que los hábitos se adquieran en un orden determinado, empezando

por lo que él denomina “victoria privada”, que básicamente consiste en mejorar la propia
efectividad, para después pasar a la “victoria pública”, que nos permitirá relacionarnos y
trabajar mejor con los demás.

1.2. Los 7 hábitos

Recuerda
Los tres primeros hábitos buscan un cambio en nuestra forma de funcionar,
mientras que los tres siguientes pretenden un cambio en nuestra forma de rela-
cionarnos con los demás. Por su parte, el último de los hábitos consiste en man-
tenernos actualizados en todos estos ámbitos.

El esquema del modelo es el siguiente:

Victoria
Pública

Victoria
Privada

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 La matriz Urgente-Importante

• Hábito 1: Proactividad.
El primer hábito es el de la responsabilidad acerca de los resultados que obtene-
mos en nuestras vidas.

Definición
La proactividad se define en relación a su contrario: la reactividad. Somos reac-
tivos cuando actuamos porque somos conscientes de que hay un problema o
algún aspecto de nuestra vida y/o trabajo que no nos gusta. La proactividad con-
siste, entonces, en actuar cuando no se ha presentado ningún problema, simple-
mente para mejorar.

En algunos casos, la proactividad se puede asemejar a tomar la iniciativa, a actuar

y emprender acción antes de que se produzca la necesidad. Esto nos permite enfo-
car los cambios en la dirección que nosotros queremos, sin tener que esperar que
las cosas simplemente pasen.
• Hábito 2: Empezar con un fin en mente.
El segundo hábito es el del liderazgo personal. Empezar con un fin en mente orien-
ta nuestra atención hacia el resultado más que hacia la acción. Y en este sentido,
encontramos que este hábito también está estrechamente conectado con una ges-
tión eficaz del propio tiempo.
STEPHEN COVEY propone que todo se crea dos veces: primero en nuestra mente,
y luego en el mundo real. De hecho, para que las cosas puedan ser ejecutadas, es
imprescindible que antes se hayan pensado, se hayan creado en nuestra mente.
De esta manera, lo que propone este hábito es que antes de emprender cualquier
actividad, tengamos una imagen clara de los resultados que esperamos obtener
con ella.
• Hábito 3: Establecer primero lo primero.
El tercer hábito es el de la administración personal. Es en este punto donde
COVEY propone su famosa matriz de gestión del tiempo, en la que divide y dife-
rencia las tareas diarias entre las que son importantes y las urgentes.
Este hábito es el resultado natural de los dos primeros. Si en el primero tomamos
conciencia de la responsabilidad que tenemos en los resultados que obtenemos en
nuestras vidas, y en el segundo nos proponemos objetivos que tengan un sentido
para nosotros, en este tercero es cuando iniciamos la acción.

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 Gestión eficaz del tiempo

En el punto 1.1. de esta unidad formativa trataremos este hábito en profundidad.

• Hábito 4: Pensar en ganar-ganar.

El cuarto hábito es el del beneficio mutuo. Es el primer hábito de la “victoria públi-

ca” y, por lo tanto, se centra en mejorar las relaciones que establecemos con los
demás, en cualquier nivel.

Este principio es un clásico dentro del ámbito de la negociación, y ha servido de

base para los modelos que proponen una colaboración entre las partes negocia-
doras.

Podemos basar cualquier relación que establezcamos con los demás en uno de los
siguiente modelos:
— Gano-pierdes. Este modelo se centra en obtener el máximo beneficio de la
relación, sin importar que la otra parte pueda cubrir sus expectativas y nece-
sidades.
— Pierdo-ganas. En este caso nos centramos en mantener la relación, a costa de
nuestras expectativas y necesidades, cediendo siempre a las demandas de los
demás.
— Pierdo-pierdes. Cuando se da este caso, ninguna de las dos partes obtiene un
beneficio de la interacción, generando resentimiento y rompiendo la relación.
— Gano-ganas. Este es el paradigma que propone Covey, en el cual ambas par-
tes se esfuerzan en que todos puedan cubrir sus necesidades y expectativas.

• Hábito 5: Procurar primero comprender, y después ser comprendido.

El quinto hábito es el de la empatía y la comunicación efectiva.

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 La matriz Urgente-Importante

Cuando nos comunicamos con los demás, habitualmente centramos nuestros

esfuerzos en que nuestro mensaje llegue correctamente y sea comprendido por los
demás. En este sentido, nos olvidamos de los intereses y de las motivaciones del
otro, sólo tiene importancia lo que nosotros queremos comunicar.

Con este hábito, COVEY nos propone que primero empaticemos con nuestros
interlocutores, intentando comprender sus motivaciones, sus deseos y emociones,
para luego organizar nuestro discurso.

• Hábito 6: Sinergizar.

El sexto hábito es el de la interdependencia con los demás. Es el hábito que nos

permite trabajar en equipo, comprender las diferencias y aprovecharlas para obte-
ner un resultado que sea más que la simple suma de las aportaciones individuales.

De hecho, la definición del diccionario de la RAE para “sinergia” es exactamente

ese: “acción de dos o más causas cuyo efecto es superior a la suma de los efectos
individuales”.

La capacidad de una persona para generar sinergias es lo que diferencia a un buen

líder de una persona que, simplemente, esté a cargo de un grupo de personas.

• Hábito 7: Afilar la sierra.

El séptimo y último hábito es el de la mejora continua.

Este hábito toma su nom-

bre de la historia que uti-
liza COVEY para explicar-
lo: dos leñadores
compiten entre sí para ver
cuántos árboles son capa-
ces de talar en un tiempo
determinado. Mientras
que el primero de ellos se
lanza a serrar árboles sin
descanso, el segundo se
detiene sistemáticamente
cada cierto tiempo a afilar
su sierra.

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 Gestión eficaz del tiempo

Al cabo del día, cuando ambos hombres han finalizado su jornada y van a com-
probar cuál de ellos ha resultado ganador en su apuesta, descubren que el segun-
do ha conseguido derribar muchos más árboles que el primero. Lo que ha hecho
la diferencia es, precisamente, el tiempo que ha empleado en mantener su herra-
mienta de trabajo afilada.
En la mayoría de las ocasiones, nuestra herramienta de trabajo es nuestra mente,
nuestro propio cerebro. Lo que propone COVEY con esta metáfora es que todo el
tiempo que empleemos en “afilar nuestra sierra”, es decir, en aprender, es una
manera de garantizar nuestro éxito profesional.

Recuerda
Stephen Covey propone un cambio de paradigma para que nuestros esfuer-
zos en mejorar la propia efectividad se encaminen en la dirección adecuada.

2. Aportaciones de Stephen Covey a la gestión

del tiempo

2.1. Proactividad

La proactividad es uno de los hábitos más

importantes para gestionar nuestro tiempo,
porque implica un cambio de mentalidad
acerca de nuestra responsabilidad en los
resultados que obtenemos.

La gran mayoría de los seres vivos viven sus

vidas de forma “no responsable”, dejándose
llevar por lo que el “destino” tiene preparado
para ellos, porque no disponen de la capaci-
dad para hacerse cargo de su existencia.

Los seres humanos no tenemos por qué

hacer eso, aunque en muchas ocasiones
encontremos casos flagrantes de que ello es así. Los seres humanos podemos elegir tener
responsabilidad sobre nuestras vidas.

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 La matriz Urgente-Importante

Según algunas corrientes filosóficas, el hombre está destinado a ser libre y a escoger sus
acciones. HEIDEGGER dice que el ser humano tiene que hacerse cargo de su ser, y la forma
en que lo haga, comprometerá toda su existencia.

Ante cualquier acontecimiento podemos responder de dos maneras, que tendrán con-
secuencias muy diferentes en nuestras vidas.

• Explicaciones tranquilizadoras–explicaciones de víctima.

Son explicaciones tranquilizadoras no porque resuelvan nada, sino porque en ellas

nos declaramos inocentes, y ponemos la responsabilidad de los resultados que
obtenemos, fuera de nosotros.

“Si no fuera por…, la culpa es de…, son las normas de la empresa…, el injusto de
mi jefe…, yo soy así…”

Explicamos lo que pasa y lo que nos pasa, utilizando razones ajenas a nuestra
voluntad. De alguna manera, nos declaramos incapaces de hacer nada al respecto.

La idea del determinismo nos “ayuda” a dar este tipo de explicaciones a las cosas
que nos pasan, a lo que vivimos, y a los resultados que obtenemos con nuestras
acciones. En este sentido, encontramos con diferentes determinismos que apoyan
el hecho de eludir nuestra responsabilidad:
— El determinismo genético, propuesto por CHARLES DARWIN, nos dice que
somos como somos, y obtenemos los resultados que tenemos, por “culpa”
de nuestra herencia genética.
— El determinismo ambiental, propuesto por FREUD, propone que somos
como somos, por “culpa” del entorno y las condiciones en que crecimos, y
de cómo nos educaron nuestros padres.
— El determinismo social, propuesto por KARL MARX, nos dice que somos
como somos, por “culpa” de la sociedad en la que vivimos.

Con estas explicaciones, siempre habrá un motivo externo a nosotros que nos libre
de tener responsabilidad en lo que nos pasa, pero también impide que podamos
tener responsabilidad en la solución de lo que nos pasa.

Estas explicaciones nos colocan en el rol de víctima, porque nos declaramos no

responsables, pero también impotentes e incompetentes para dar una respuesta.

Estas explicaciones cierran posibilidades de acción. Nos indican que no tenemos

posibilidad de control sobre nuestras actividades y tareas, así como tampoco lo
tenemos sobre nuestro tiempo.

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 Gestión eficaz del tiempo

• Explicaciones generativas–explicaciones de responsabilidad.

No necesariamente somos culpables de lo que nos sucede, pero con este tipo de
explicaciones nos hacemos cargo de la posible solución.

Estas explicaciones implican asumir el poder que tenemos para buscar respuestas.

Estas actuaciones implican que nos hacemos responsables (versus la opción de víc-
tima de las anteriores). Abren posibilidades de acción, de responder a una situa-
ción: nos transforman en protagonistas.

Cuando no tenemos tiempo, cuando el volumen de tareas y responsabilidades

excede a nuestra capacidad de acción, siempre podremos tomar la parte de con-
trol que nos corresponda, para poder hacer alguna cosa al respecto.

Es importante hacer esta distinción, porque cuando nos descubrimos a nosotros mis-
mos dando el primer tipo de explicaciones a las situaciones que vivimos, ninguna técnica
de gestión del tiempo será efectiva. En cambio, en la segunda opción, podremos aplicar
herramientas porque nos sabemos responsables de los resultados que obtenemos.

VIKTOR FRANKL, psiquiatra vienés y judío, fue prisionero en los campos de concen-
tración de Auschwitz y Dachau. En su libro El hombre en busca de sentido, propone la
siguiente reflexión al respecto:

“Al hombre se le puede arrebatar todo salvo una cosa: la última de las libertades huma-
nas, la elección de la actitud personal ante un conjunto de circunstancias, para decidir su
propio camino.

Aun cuando condiciones tales como la falta de sueño, la alimentación insuficiente y las
diversas tensiones mentales pueden llevar a creer que los reclusos se veían obligados a reac-
cionar de cierto modo, en un análisis último se hacía patente que el tipo de persona en
que se convertía un prisionero era el resultado de una decisión íntima y no únicamente
producto de la influencia del campo”.

2.2. Empezar con un fin en mente

La aplicación de este hábito consiste en empezar cualquier actividad o tarea con la ima-
gen más completa posible de lo que pretendemos conseguir con ella. En la sociedad actual,
el mundo laboral está básicamente enfocado a la actividad, muchas veces frenética, pero sin
un sentido o como mínimo, sin la idea clara de la finalidad de nuestro trabajo. Es posible
estar atareado sin llegar a ser efectivo. Y esto es precisamente, lo que se pretende evitar.
OM
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BO

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VINCIT

3-10 ADAMS
 La matriz Urgente-Importante

El hábito de empezar con un fin en mente se basa en el principio de que todas las cosas
se crean dos veces. Siempre hay primero una creación mental, y luego una creación física.

A diferentes niveles, todos nosotros aplica-

mos este principio en muchas áreas de nues-
tra vida. Por ejemplo, antes de iniciar un viaje,
primero pensamos en aspectos como cuál
será nuestro destino, qué lugares visitaremos,
y cuál será nuestra ruta.

Todas las cosas se crean dos veces, aunque

no seamos siempre conscientes de ello. Cuan-
do nos dejamos llevar por la actividad, sin
plantearnos hacia dónde estamos dirigiendo
nuestros esfuerzos, es decir, sin tener claro
cuáles son nuestros objetivos profesionales o
cuál es la misión de nuestro puesto, la prime-
ra creación corresponde a lo que otras personas esperan de nosotros. En otras palabras: nos
podemos encontrar con que estamos trabajando para los objetivos e intereses de otros.

Este hábito coincide con una administración del tiempo basada en lo general, para a
partir de ahí, centrarnos en lo particular. Primero debemos tener claros cuáles son los resul-
tados que esperamos obtener, sea cual sea nuestro trabajo, para luego concentrarnos en lo
particular, que serán las tareas concretas que tendremos que llevar a cabo.

Lo que se propone aquí es seguir un método de gestión del tiempo en modo brújula.
Para poder administrar nuestra actividad y que esta tenga un sentido, debemos encajarla
en las metas de lo que queremos alcanzar. En eso consistirá colocarnos en modo brújula:
primero crearemos a nivel mental el horizonte al cual nos dirigimos (nuestros objetivos),
para luego ponernos a trabajar a un nivel concreto y tangible.

En ocasiones, cuando hablamos de esta primera creación a nivel mental parece que deba-
mos elaborar complicados planes acerca de cuáles son nuestros objetivos. En realidad, esta-
mos proponiendo parar unos segundos para pensar concretamente en lo que queremos
conseguir.

Recuerda
Para una gestión efectiva del tiempo, necesitamos tener una idea clara de
cuáles son los resultados que pretendemos obtener con nuestro trabajo.

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2.3. Afilar la sierra

Afilar la sierra significa básicamente conservarnos en forma mental y físicamente, apren-

der a hacer las cosas de manera diferente, mantenernos actualizados. Es la inversión más
importante que podemos hacer, la inversión en nosotros mismos, en el único instrumen-
to con el que realmente contamos.

Para ilustrar este punto, vamos a repasar cómo funciona el ciclo de aprendizaje humano:

Como resultado de la autoevaluación y del feedback externo recibido, tomamos con-

ciencia de una oportunidad de mejora. Esto nos promueve el deseo de cambiar, y a partir
de este deseo, buscamos experiencias de aprendizaje, que luego pondremos en práctica
con nuevos comportamientos y pensamientos. Y de esta manera, volvemos al principio
para seguir aprendiendo y creciendo personal y profesionalmente.

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• Fase 1. Conciencia de una oportunidad de mejora.

Para cambiar es imprescindible conocernos, comprendernos, identificar nuestros
recursos y nuestras lagunas, saber qué nos motiva.
Para ello nos pueden servir diversas herramientas de autodiagnóstico (cuestiona-
rios, tests y evaluaciones del desempeño), así como el feedback de nuestro entor-
no laboral.
• Fase 2. Deseo de cambiar.
El cambio sólo surge desde dentro. No podemos cambiar a otros. Sólo podemos
actuar como catalizadores que despierten su motivación para cambiar y su con-
fianza en que tienen capacidad para hacerlo.
• Fase 3. Experiencias de aprendizaje.
Una vez que nos hacemos conscientes de lo que nos falta por aprender y recono-
cemos la necesidad de cambiar es cuando estamos en condiciones de utilizar las
distintas herramientas para facilitar el aprendizaje, en función de los estilos y pre-
ferencias de cada uno: lecturas, vídeos, acciones de formación en grupo, desarro-
llo guiado por un profesor, etc.
• Fase 4. Práctica de nuevos pensamientos y comportamientos.
El cambio profundo implica la transformación de nuestros modos habituales de
percibir y pensar, la generación de nuevas convicciones que nos reporten una
mirada más útil sobre la realidad y
nos abran nuevos horizontes para
la acción.
STEPHEN COVEY nos propone algu-
nas ideas para mantenernos actualizados
en diferentes niveles de nuestra vida:

• Hacer una lista de actividades que

nos ayudarán a mantenernos en
buen estado físico. No es necesa-
rio acudir al gimnasio todos los
días, ni siquiera matricularnos en
uno. Pueden ser actividades más
sencillas y adaptables a nuestro
ritmo de vida, como por ejemplo,
subir algún tramo de escaleras

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andando, bajar una parada antes del metro o del autobús, dar un paseo largo
todos los fines de semana, o controlar un poco nuestra dieta eliminando alimen-
tos que aportan grasas e incorporando algo de fruta y verdura.

• Incorporar una de estas actividades en nuestra rutina para la próxima semana. Más
veces de las que creemos desechamos los pequeños cambios precisamente porque
no nos aportan grandes beneficios. Sin embargo, pensemos en lo que sería incor-
porar un pequeño cambio semanal en nuestras rutinas: al cabo de un año pode-
mos haber transformado totalmente nuestra vida.

• Hagamos otra lista análoga de actividades renovadoras en otras áreas: mental,

social y emocional. ¿Qué pequeñas actividades nos podrían aportar grandes cam-
bios en estos niveles? Incorporemos también estos cambios en nuestras rutinas,
siguiendo el mismo principio enunciado en el punto anterior.

• Comprometámonos a hacer realidad estas acciones. Los compromisos, cuando

son públicos, adquieren mayor fuerza. Podemos, por ejemplo, informar a nuestros
amigos y familiares de las cosas que estamos haciendo. De esta manera, nos “obli-
garemos” a llevarlas a cabo para no quedar mal con ellos, y quizá también consi-
gamos que estas personas se animen a realizar cambios para mejorar sus vidas.

Recuerda
Afilar la sierra es el hábito que nos permite estar siempre actualizados, man-
teniendo “afilada” la herramienta más importante que tenemos: nosotros mis-
mos.

2.4. Primero lo primero: la matriz de la gestión del tiempo

STEPHEN COVEY definió lo que él consideraba tres generaciones en la gestión del tiem-
po. La primera es la que se caracteriza por el intento de controlar el tiempo a través de la
elaboración y utilización de notas y listas de tareas. La segunda se centra en el uso de la
agenda. Y la tercera y última es la que planifica el día, dando prioridad a las tareas que son
urgentes, independientemente de la importancia de las mismas.

En su libro propone una cuarta generación para gestionar el tiempo, que precisamente
consiste en no gestionar el tiempo, sino la actividad de las personas.

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Uno de los síntomas de la desorganización es la incapacidad para distinguir lo que es

urgente de lo importante.

STEPHEN COVEY propone una distinción fundamental entre ambas variables. Por un
lado, las tareas urgentes que son las que llaman nuestra atención y que requieren de una
actuación rápida e inmediata. Por otro, las tareas importantes que son las que aportan la
verdadera diferencia significativa a nuestro trabajo.

• Tareas urgentes: las ue llaman nuestra atención y que requieren de una actuación
rápida e inmediata.

• Tareas importantes: son las que aportan la verdadera diferencia significativa a

nuestro trabajo.

A partir de esta diferenciación, nos propone gestionar el tiempo mediante una matriz
con cuatro entradas, que nos ayudan a separar claramente ambas variables (importancia
versus urgencia):

URGENTE NO URGENTE

Cuadrante 1 Cuadrante 2
IMPORTANTE Actividades urgentes e Actividades importantes y
importantes no urgentes

Cuadrante 3 Cuadrante 4
NO IMPORTANTE Actividades urgentes pero Actividades ni urgentes ni
no importantes importantes

• Cuadrante 1: el cuadrante del estrés.

Las personas que viven instaladas en este cuadrante abordan los temas importan-
tes con la premura de la urgencia, con el nivel de estrés que ello conlleva. La cali-
dad con que se desarrolla el trabajo se resiente.

• Cuadrante 3: el cuadrante de la desorientación.

Las personas que viven instaladas en este cuadrante no son capaces de distinguir
lo que es importante de lo que no lo es. Estas personas suelen tener las agendas
llevas de temas urgentes que, por lo general, no son importantes.

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• Cuadrante 2: el cuadrante estratégico.

Las personas que viven instaladas en este cuadrante son las que verdaderamente
saben gestionar su tiempo en función de las tareas que son importantes para avan-
zar estratégicamente. Es fundamental saber sacar algunas de las tareas del Cua-
drante 1 para colocarlas en el Cuadrante 2.

• Cuadrante 4: el cuadrante de la pérdida de tiempo.

Las personas que viven instaladas en este cuadrante son grandes expertas en per-
der miserablemente su tiempo. Se ocupan de aquellas tareas que no son ni impor-
tantes ni urgentes. En definitiva: tareas que no sirven para conseguir los objetivos
de la empresa ni del trabajador. Aunque sí son tareas entretenidas.

La incapacidad de distinguir entre las actividades y tareas que son importantes y las que
sólo son urgentes, nos abocan a una situación de clara desorganización. Acabamos dedi-
cando la mayor parte de nuestro tiempo a tareas que son sólo urgentes, mientras lo impor-
tante va quedando relegado.

En el mejor de los casos, nos encontramos con que lo que era importante acaba tam-
bién siendo urgente, lo que nos obliga a ocuparnos de ello sí o sí… En el peor de los casos
acabamos viviendo en un mar de tareas sin rumbo: nos vamos ocupando de lo que es
urgente, con lo que no trabajamos bajo nuestras propias prioridades, sino que lo hacemos
bajo las prioridades de los demás.

Actuar de esta manera es lo que se conoce trabajar en “modo bombero”, es decir, apa-
gando fuegos. No es lo mismo que en aquellos trabajos en los que el grueso de nuestra
actividad consiste en solucionar incidencias y problemas. En este caso, ese es el objetivo de
nuestro trabajo, por lo que las tareas que desarrollamos en nuestro día corresponderían al
Cuadrante 2.

Recuerda
La administración del tiempo se centra en la gestión de la actividad que se
lleva a cabo en los cuatro cuadrantes de la matriz propuesta por Covey.

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 La matriz Urgente-Importante

2.5. Ocuparnos de lo que es importante

¿Cuál es la clave?: intentar que el mayor número de tare-

as de las que nos ocupemos sean tareas del Cuadrante 2.
Cuantas más tareas preventivas realicemos, cuanto más pla-
nifiquemos, cuanto más construyamos a favor de las tareas
estratégicas, menos actividad tendremos en el Cuadrante 1.

En el Cuadrante 2 podemos incluir:

• Actividades de innovación.

Aprender a hacer las cosas de diferente manera,

para ganar tiempo. En definitiva, lo que hemos
definido como afilar la sierra.

• Reflexión estratégica.

¿Cuáles son los “puntos clave” de nuestro traba-

jo? ¿Cuál es el 20% que nos proporciona el 80% (Principio de Pareto)?

La reflexión estratégica también nos ayudará a saber a qué tipo de tareas le tene-
mos que decir NO…

• Búsqueda de personal, creación del equipo de trabajo, evaluación de las compe-

tencias, formación, etc.

• Actividades de Marketing, promoción, imagen de la empresa.

• En definitiva, todo aquello que contribuye decisivamente a conseguir los objetivos

de nuestro puesto.

URGENTE NO URGENTE

IMPORTANTE 1-Solucionar 2-Planificar

NO IMPORTANTE 3- Delegar 4-Olvidar

No sólo las empresas pierden con un ambiente laboral desorganizado, sino que los tra-
bajadores también se perjudican porque añaden estrés a las tareas rutinarias y disminuyen
sus posibilidades de brillar por la incapacidad de visualizar oportunidades ventajosas para
su carrera.

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 Gestión eficaz del tiempo

Recuerda
La clave está en pasar la mayor parte de nuestro tiempo ejecutando las tareas
del Cuadrante II.

Resumen

Los siete hábitos propuestos por COVEY nos enfocan en determinadas actividades y
cambios de mentalidad que nos facilitan una gestión adecuada acerca de nuestro tiempo,
pero no solo eso, sino también en relación con nuestra manera de interpretar la vida.

Los siete hábitos son:

• Proactividad. Responsabilidad acerca de los resultados que obtenemos en nuestras

vidas.

• Empezar con un fin en mente. Orientar nuestra atención hacia el resultado más
que hacia la acción.

• Establecer primero lo primero. Priorizar nuestra actividad en función de la impor-

tancia de las tareas, no sólo de su urgencia.

• Pensar en ganar-ganar. Buscar siempre el beneficio mutuo en nuestras relaciones

con los demás.

• Procurar primero comprender, y después ser comprendido. Empatizar para comu-

nicar efectivamente.

• Sinergizar. Este es el hábito que nos permite trabajar en equipo, comprender las
diferencias y aprovecharlas para obtener un resultado que sea más que la simple
suma de las aportaciones individuales.

• Afilar la sierra. Mantener permanentemente actualizada la mejor herramienta que

tenemos: nosotros mismos.

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