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Historias para aprender

por
Ian Rowland

Un folleto gratuito de

www.ianrowland.es

1
¡Gratis!
Este es un folleto gratuito de

www.ianrowland.es

Este es un documento de derechos de autor y todos los derechos están reservados. Sin
embargo, puede copiarlo y distribuirlo tanto como desee, siempre y cuando lo
mantenga intacto, dé todo el crédito y no gane dinero con él ni lo use para agregar valor
a una publicación o sitio web.

—Ian

Publicación
Historias para aprender
por Ian Rowland

Publicado por Ian Rowland Limited.

© Ian Rowland 2020

2
Contenido

Encantado de ayudarle 7
Sabiduría no deseada 8
Vendo un sintetizador 9
es simplemente imposible 11
Una pregunta importante 12
Un cuento de ventas 13
El coleccionista de libros 14
Asuntos de comunicación dieciséis

Una cita con la decepción No 17

menciones el puntaje La saga del 18
centro de llamadas 20
Sr. inútil 21
El traje de Spider-Man prueba un 22
nuevo régimen 23
El aprendiz aburrido 24
Mundos diferentes 26
Inteligencia militar 27
Resolviendo una disputa 28
Un enfoque equivocado 29
Después de la fusión 31
Una lección de lecciones Un 32
sistema de perdón 33
Promesas fáciles 35
adios walter 36
La señal de advertencia 38

3
Una nota rápida sobre mí

Hago tres cosas, así que tengo tres sitios web.

www.ianrowland.es
Se trata de mi trabajo como escritor profesional. En términos simples, ofrezco un
servicio completo de redacción y publicación de "principio a fin". Redacción técnica,
negocios, ventas, marketing, creatividad... ¡lo que sea, lo he hecho! Ofrezco más de
35 años de experiencia en todos los medios. En mi carrera, he ayudado a más
empresas a vender una mayor variedad de bienes y servicios que cualquier otra
persona que pueda conocer. ¡También soy un 'escritor fantasma'! Si tienes un libro
dentro de ti, puedo escribirlo por ti o guiarte a través del proceso de autoedición.

---

www.coldreadingsuccess.com
Mi sitio web dedicado al arte, la ciencia y la alegría de la lectura en frío y lo que yo llamo
"lectura en frío para los negocios". Además de brindar información y descargas gratuitas,
el sitio le brinda información sobre mis tres libros sobre lectura en frío y la capacitación
que ofrezco.

---

www.ianrowlandtraining.com
Todo sobre mis charlas y capacitaciones para congresos, grupos corporativos y clientes
particulares. Los temas principales incluyen:

• El Método de la Persuasión Práctica.

• Solución creativa de problemas.
• Liderazgo, Presencia Y Carisma.
• Desbloquee su mente.
• ¡Sé un genio!
• Lectura en frío para empresas.

También ofrezco paquetes de formación a medida para adaptarsesunecesidades. Los

clientes hasta la fecha incluyen el FBI, Google, Coca-Cola, Unilever, el Ministerio de
Defensa, el Equipo Olímpico Británico, Crown Estate y muchos más. Detalles completos
en el sitio.

4
Una nota rápida sobre mis libros

He escrito bastantes libros completos que vendo desde mis sitios web (como se
indica al lado) ya través de Amazon. Sobre todo, escribo sobre:

ŸEl éxito empresarial y las alegrías (?) de trabajar por cuenta propia.

Ÿ Lectura en frío (cómo hablar con la gente como si fueras psíquico) y lo que yo
llamo 'lectura en frío para los negocios'.

ŸSuperación de diversas formas de adicción.

Además, solo para desafiar la clasificación fácil, he escrito un libro de poesía

romántica original, ¡del cual estoy muy orgulloso!

También he producido una gran cantidad de folletos más pequeños, como este,
que están disponibles comogratis,instantedescargas de mis varios sitios web.

Si quieres apoyarme, cuéntale a tus amigos sobre mi trabajo, incluso si solo

los diriges a las cosas gratis. Todo es bueno para la conciencia y la promoción.
También estaría muy agradecido por cualquier mención amistosa y
recomendaciones en las redes sociales.

¿Quieres entrar en contacto conmigo? ¡Gran! Identificaciónamarpara saber de ti. Puedes

encontrarme en Facebook y otras redes sociales o simplemente enviarme un correo
electrónico: ian@ianrowland.com.

5
Acerca de este folleto
Hace algún tiempo, comencé a recopilar historias de negocios de la vida real que ilustran
puntos importantes, lo que podría llamarse 'parábolas de negocios'. Fueron útiles para
charlas, eventos de capacitación, etc. Eventualmente, sentí que tenía suficiente de estas
historias para un pequeño folleto que podía ofrecer de forma gratuita desde
ianrowland.com. Este es el resultado.

A la gente siempre le ha gustado compartir historias y fábulas que envuelven una pequeña
parte de la experiencia de vida en una forma práctica y compartible. En esta colección, es más
probable que las lecciones ayuden a cualquiera que trabaje para sí mismo o aspire a hacerlo.

Cuando este libro empezó a tomar forma, invité a amigos autónomos de todo el
mundo a que contribuyeran con historias que consideraran apropiadas. Me
encantó la respuesta. Incluso aquellos que no tenían una historia para compartir
expresaron su entusiasmo por el proyecto y dijeron que les encantaría ver el
resultado.

Hasta donde yo sé, todas estas historias son ciertas. Cuando se basan en mi propia
experiencia personal, he cambiado algunos nombres y detalles para evitar
vergüenza o por otras razones prácticas. Sin embargo, todos son cuentos reales de
la vida real. Dicho esto, no estoy seguro de siasuntossi todas las historias son
ciertas. Por ejemplo, no puedo responder personalmente por la historia de 'Vender
un sintetizador'. Lo escuché de alguien en el comercio de la música. Cierto o no,
sigue siendo una buena historia que ilustra un buen punto.

Espero que algún día pueda armar una segunda colección de historias como
esta. ¿Tienes una historia que estarías dispuesto a compartir conmigo? Debe
tener unas 400 palabras y ajustarse al formato que ves aquí: historia/lección/
comentario. ¡Tal vez tu historia termine en mi próxima colección! Me
encantaría saber de usted.

—Ian Rowland

ian@ianrowland.com

Londres, 2020

6
Encantado de ayudarle
Mi amigo Drew McAdam solía ganarse la vida escribiendo cuentos. No solo era
bueno enescribiendohistorias, también era bueno vendiéndolas y ganando
dinero. De hecho, se volvió tan bueno en esto que otros escritores, con la
esperanza de emular su éxito, comenzaron a pedirle ayuda.

Por naturaleza, Drew resulta ser una persona muy amable y servicial.
Siendo este el caso, hizo todo lo posible para ayudar a todos los que lo
contactaron. En poco tiempo, Drew se dio cuenta de que ayudar a todas
estas personas le estaba quitando mucho tiempo. Cada semana, pasaba
largas horas tratando de abordar todas sus inquietudes y preguntas. Se
sintió atascado. Por un lado, no quería defraudar a nadie ni parecer inútil.
Por otro lado, no era práctico para él pasar tanto tiempo lidiando con
todas estas preguntas. ¿Qué hacer?

Después de pensarlo, Drew adoptó una nueva política. Cada vez que alguien lo
contactaba para pedirle ayuda, esto era lo que decía: “Estoy perfectamente
dispuesto a ayudarte. Con mucho gusto transmitiré todo lo que sé sobre escribir
historias y venderlas. Trabajaré contigo y compartiré todo lo que he aprendido.
Todo lo que pido es que, antes que nada, me escribas una historia. Ni siquiera tiene
que ser uno bueno. Solo escríbeme una historia”.

¿Resultado? En el 99% de los casos, nunca volvió a saber de ellos.

Lección:Da tu tiempo y ayuda a las personas que demuestren que se lo merecen.

Comentario:Pedir consejo es fácil y no lleva tiempo. Dar consejos es difícil y

puede subir unlotede tiempo. Siempre que ayudar a las personas vaya a
consumir una cantidad significativa de su tiempo, pídales que hagan un
esfuerzo antes de involucrarse. La mayoría se desvanecerá en el aire. los que
hacervolver a usted ha demostrado que son serios y vale la pena dedicarle su
tiempo. Es maravilloso tener una naturaleza servicial, pero no tiene sentido
dedicar mucho tiempo a las personas que probablemente no harán nada con
tus consejos de todos modos.

7
Sabiduría no deseada
Aquí hay una historia de los primeros días de Internet. Un alma emprendedora
creó una biblioteca en línea dirigida principalmente a la comunidad empresarial.
Estaba destinado a ser un depósito de sabiduría empresarial en una amplia gama
de temas. Cualquiera podía enviar un artículo o folleto sobre su especialidad o área
de especialización. Cada vez que se descargaba, recibían un pago modesto. Si bien
estos servicios pueden ser comunes ahora, esta fue una idea bastante innovadora
para su época.

A una exitosa empresaria, Sonia, le encantó esta idea y vio que tenía un gran
potencial. Tenía mucho material de calidad sobre la gestión del tiempo, un
tema que había enseñado a ejecutivos de muchas empresas diferentes.
Ansiosa por ser parte de esta nueva e increíble biblioteca en línea, Sonia
escribió un cuadernillo ordenado y le dio un título moderadamente ingenioso:
'Solo hay tantas horas en el camino'.

Desde cualquier punto de vista, era un folleto excelente: bien escrito y que
contenía una gran cantidad de consejos prácticos y buenas ideas. El
propietario de la biblioteca pensó que era exactamente el tipo de contenido
de alta calidad que quería ofrecer y no perdió tiempo en agregar el folleto a la
biblioteca. Sonia esperaba ganar un poco de dinero con su trabajo.

Pasaron las semanas pero, para consternación de Sonia, nadie quería su

folleto. Hubo cero ventas. Esto fue desconcertante, dado que claramente era
una guía práctica y útil sobre un tema que era de interés para casi todos en
los negocios. La aparente falta total de interés fue tan desconcertante para el
propietario de la biblioteca en línea como para la propia Sonia. A ambos les
tomó un tiempo descubrir cuál era el problema.

Si te gusta,deja de leer en este puntoy ver siustedpuedo descifrar la razón de esta

aparente falta de interés en lo que fue, desde cualquier punto de vista, un
excelente folleto lleno de buena información.

Aquí está la respuesta.

8
Aunque el folleto de Sonia era excelente, el problema era simplemente que nadie
podíaencontrareso. Todos los clientes potenciales de Sonia iban a la biblioteca en
línea y utilizaban términos de búsqueda como "gestión del tiempo" y "eficiencia".
Ninguno de ellos estaba tecleando 'Solo hay tantas horas en el camino' en la
función de búsqueda de la biblioteca.

Una vez que Sonia se dio cuenta de cuál era el problema, revisó su folleto y le
dio un título claro y simple: 'Gestión del tiempo simplificada'. No fue creativo ni
levemente divertido, peroestabaclaro. Cuando Sonia volvió a enviar su folleto
a la biblioteca, se convirtió en una de las descargas más populares y generó
una buena cantidad de dinero.

Lección:Dé a las cosas títulos claros y simples para que sean fáciles de encontrar.

Comentario:Los títulos inteligentes, ingeniosos o ingeniosos, si bien pueden ser

divertidos, también pueden ser contraproducentes. A menos que exista una razón
de peso para hacer lo contrario, utilice títulos sencillos que describan, en términos
simples y directos, lo que sea que esté ofreciendo. Aquí hay dos pruebas simples
para aplicar al elegir un título. (1) Cuando mi público objetivo esté buscando esto,
¿podrán encontrarlo? (2) Si alguien ve este título, ¿podrá decir, en cinco segundos,
si es lo que quiere?

Vendo un sintetizador
Esta es una historia del mundo de la tecnología musical. A principios de la década de
1980, dos empresas desarrollaron notables sintetizadores que, por primera vez,
ofrecían capacidad de 'muestreo'. Puede tomar una muestra de literalmente cualquier
sonido, incluso el ladrido de un perro, y luego reproducir melodías con él a través de un
teclado. En estos días, este tipo de cosas es bastante común, pero en ese momento era
una tecnología muy emocionante e innovadora.

Las dos empresas eran New England Digital Corporation, cuyo sintetizador se
llamaba 'Synclavier', y Fairlight, cuyo sintetizador se llamaba... 'Fairlight'. Eran
rivales acérrimos, ambos muy orgullosos de sus productos y esforzándose
por lograr el dominio en lo que sabían que se convertiría en un mercado
bastante lucrativo.

En ese momento, el productor musical más destacado y exitoso del Reino Unido era
Trevor Horn. Había producido pistas y álbumes que encabezaban las listas de éxitos
para una amplia gama de artistas y era conocido por su enfoque altamente creativo e
innovador de la producción musical.

Un representante de ventas de Synclavier asistía a una feria comercial de la

industria musical. Mientras deambulaba por los puestos y puestos de exhibición,
de repente notó con alegría que Trevor Horn estaba a poca distancia. El
representante de ventas sabía que si podía persuadir al gran Trevor Horn para que

9
use un Synclavier, en lugar de un Fairlight, esto sería genial para fines de relaciones
públicas. No deseando desperdiciar esta oportunidad de oro, el representante de
ventas se acercó a Trevor Horn, se presentó cortésmente y se lanzó a su
argumento de venta. Fue algo como ésto:

"Señor. Horn, trabajo para Synclavier y soy un gran admirador de tu trabajo.

Todos saben que eres un productor brillante y solo quiero decir esto. Si solo
quieres una caja ingeniosa que haga algunos sonidos extraños, claro, ve y
consigue un Fairlight. Pero déjame decirte, si quieres algo que sea un
instrumento musical sofisticado por derecho propio, uno que abra
innumerables nuevas oportunidades creativas para un artista como tú, y que
se integre a la perfección con el resto de tu mesa de mezclas, entonces
créeme. Quieres un Synclavier.

Trevor Horn escuchó con interés este elocuente y apasionado argumento de venta.
Después de unos segundos de reflexión reflexiva, dijo: “Gracias. Eso es muy útil.
Solo quiero una caja ingeniosa que haga algunos sonidos extraños, así que
compraré un Fairlight”.

Y él hizo.

Lección: Saber lo que la gente quiereantes deusted comienza su argumento de venta.

Comentario:Cuando estás vendiendo, no importa quéustedpiensa que la

gente quiere odeberíaquerer. Sus suposiciones podrían estar equivocadas
y arruinar sus posibilidades de realizar una venta. Siempre asegúrese de
saber lo que quiere el cliente y algo de sus intereses y lealtades.antes de
te lanzas a tu argumento de venta. De lo contrario, podría alienar al
cliente y llevarlo a los brazos acogedores de sus competidores.

10
es simplemente imposible
Aquí hay una lección que aprendí hace mucho tiempo pero me ha servido bien.

Esto sucedió en los años 80 cuando el video corporativo se consideraba nuevo y

emocionante. Trabajé para una empresa de medios creativos y, entre otras cosas,
teníamos una instalación de producción de video bastante buena. Naturalmente,
siempre estábamos lanzando para el trabajo.

Sabíamos que un departamento gubernamental en particular, llamado Comisión

de Servicios de Mano de Obra o MSC (que ya no existe) usaba muchos servicios de
producción de video y, como era de esperar, hicimos todo lo posible para que nos
contrataran. Desafortunadamente, alguien del MSC nos dijo muy claramente: “No
podemos contratarlos porque no están en nuestra lista de proveedores aprobados.
Lo siento, pero todo son reglas y regulaciones aquí. Tenemos una lista aprobada y
solo podemos usar los proveedores en esa lista”.

Naturalmente, esto planteó la cuestión de cómo podríamos obtenerenla lista, que

es algo que perseguimos lo más vigorosamente posible.

Da la casualidad de que finalmente obtuvimos una gran parte del trabajo del MSC.
Necesitaban filmar una gran cantidad de videos en Leicester y sus alrededores, que es
donde tenía su sede mi empresa, y les ofrecimos muy buenas condiciones, por lo que
nos contrataron. Por supuesto, nos alegramos del trabajo.

Me llevaba muy bien con el tipo principal de MSC con el que estaba tratando, llamado
Alan. Hacia el final del proyecto, que salió muy bien, le hice una pregunta a Alan. Dije:
“Mira, obviamente estamos muy contentos de que nos hayas contratado para este
proyecto y esperamos que lo hagas de nuevo. Pero, ¿puedo preguntarte sobre algo que
nos ha estado desconcertando? Nos dijeron categóricamente que no podías
posiblementecontratarnos porque no estamos en la lista de proveedores aprobados. ¡Sin
embargo, aquí estamos!”

Alan sonrió y tomó un sorbo de su café. “Ah, sí, la lista de proveedores aprobados.
Sí, bueno, simplemente decidí ignorar eso.

Lección:Solo porque alguiendicees imposible no significa esoes. Las reglas no son

flexibles, pero las personas sí lo son, o al menos pueden serlo cuando les conviene.

Comentario:Es bastante común en los negocios que te digan que algo está
absolutamenteimposible, ycompletamentefuera de la cuestión, debido a una regla
o regulación en particular. Lo que varias décadas de experiencia me han enseñado
es que esto casi nunca es cierto. Los negocios se tratan de personas, no de reglas.
Las reglas no son flexibles (por definición), pero las personas pueden elegir serlo
cuando sea de su interés. Si alguien quiere trabajar contigo o 'romper' una regla,
siempre encontrará la manera. A veces, como en esta historia, ¡simplemente se
encogen de hombros y deciden ignorar su propia regla!

11
Una pregunta importante
Sarah es la fundadora y gerente de una excelente agencia de marketing digital. Ella
ayuda a sus clientes a diseñar estrategias de marketing efectivas que aborden todos los
aspectos de su presencia y alcance en línea. Aunque a Sarah le encanta su trabajo, hay
un aspecto que se vuelve un poco repetitivo. Tarde o temprano, todos los clientes le
hacen la misma pregunta: "¿Puedes ayudarnos a obtener la primera posición en los
resultados de búsqueda de Google?"

Da la casualidad de que hay muy poca Sarahnosaber acerca de la optimización de

motores de búsqueda. Es una de varias áreas en las que puede ofrecer mucha
experiencia especializada. Sin embargo, cada vez que le preguntan sobre esto,
Sarah le hace una pregunta simple a su cliente.Antes de seguir leyendo, vea si
puede adivinar cuál es la pregunta.

Aquí está la respuesta.

Sarah dice: “Sí, por supuesto que podemos ayudarlo a lograr la clasificación más
alta en Google y otros motores de búsqueda. Sin embargo, antes que nada, déjame
preguntarte esto: ¿qué has hecho paraganarla posición superior o paramerecer
¿eso? ¿Eres el mejor en lo que haces? ¿Proporciona un servicio más eficiente, o un
mejor valor, o una mejor gama, o qué? ¿En qué sentido se puede justificar la
posición superior?”

El punto de Sarah es que cuando usas Google, o cualquier otro motor de

búsqueda, quieres resultados útiles. Si está buscando un electricista en su
área, por ejemplo, desea encontrar al que ofrezca la mejor combinación
posible para sus necesidades específicas.

Esto es también lo que Google, la empresa, quiere que suceda. Quieren que las
personas encuentren útil su motor de búsqueda en lugar de decepcionarse porque
obtienen enlaces a empresas que resultan no ser muy buenas. El punto no es
'engañar' a Google para que te dé la mejor clasificación. el punto esganareso. De lo
contrario, no estará sirviendo a los intereses de sus propios clientes, de Google y
de cualquiera que alguna vez use un motor de búsqueda.

12
Lección:El punto no es lo que túdesear. el punto esmerecerLo que
quieras.

Comentario:Cuando dirige un negocio, es fácil concentrarse en lo que cree que le

gustaría, como una buena clasificación en los motores de búsqueda o más clientes.
Sin embargo, esto no es suficiente. Tienes que tomar las medidas para merecery
paraganarLo que quieras. Esto puede sonar obvio pero no lo es. Sarah dice que es
sorprendente cuántos de sus clientes expresan un interés sincero ende alguna
maneralogrando la primera posición en Google, pero nunca he considerado por
qué Googledeberíadarles esta posición.

Un cuento de ventas
Un amigo mío muy emprendedor, Paul, una vez montó un servicio de limpieza de
'contenedores con ruedas'. Tenía mucha experiencia práctica en ventas y decidió vender
el servicio utilizando un enfoque probado y probado: entrega de un folleto más visitas de
seguimiento un par de días después.

Para su consternación, Paul descubrió que esta forma de vender el servicio simplemente
no funcionaba. Cuando llamó a las puertas donde había dejado previamente su folleto,
descubrió que la mayoría de la gente no había prestado atención o simplemente lo
habían tirado. La mayor parte del tiempo, se encontró con miradas en blanco y miradas
perplejas. Calculó que obtuvo una venta de cada veinte casas.

Paul discutió el problema con algunos otros vendedores experimentados. Era

hora de un enfoque diferente. Esta vez, recorrió las casas con un portapapeles
que contenía un formulario simple listo para ser llenado. Paul llamó a la
puerta y, si nadie respondía, simplemente siguió adelante. Si alguien
respondía, explicaba el servicio y preguntaba si querían registrarse allí mismo.
En caso afirmativo, tenía su portapapeles listo para que firmaran en la línea de
puntos. Si no, simplemente ofrecía un cortés 'buenos días' y se iba a la
siguiente casa. De esta forma, consiguió unas cuatro ventas de cada diez
casas.

Lección:No existe tal cosa como una técnica de venta correcta. Lo que
funciona mejor en una situación puede no funcionar en otra.

Comentario:No había nadaequivocadocon el primer acercamiento de ventas

que involucró la entrega de un folleto seguido de una visita dos días después.
Muchos productos se han vendido con éxito de puerta en puerta utilizando
este enfoque. Simplemente no era la forma correcta de venderestoservicio
especial. La 'oportunidad única' resultó ser la estrategia más eficiente. ¿Paul
perdió algunas ventas porque un amo de casa estaba fuera cuando llamó? Sí.
Pero seguía siendo el enfoque más eficaz y perdió mucho menos tiempo.
Diferentes enfoques de ventas funcionan para diferentes contextos, productos
y servicios. Como siempre, deja que la experiencia sea tu guía.

13
El coleccionista de libros
Un escritor que conozco llamado Jaq solía trabajar en una tienda de libros
raros y antiguos. Fue una experiencia interesante, rodeado todo el día de
libros que, en algunos casos, valían decenas de miles de dólares. La tienda
también era hermosa: elegantes estantes de madera del piso al techo y
relucientes vitrinas de vidrio. Los clientes a menudo comentaban que la tienda
parecía un museo, aunque uno en el que todo estaba a la venta siempre que
tuviera una gran cantidad de efectivo para gastar.

Un día, entró un hombre con su hija, de nueve años. Llamémoslos Andy y Diane.
Andy le explicó a Jaq que Diane absolutamenteamado lectura y estaba
particularmente fascinado por los libros antiguos. Él deseaba fervientemente
fomentar su interés por los libros antiguos y su historia pero, desafortunadamente,
simplemente no podía pagar la mayoría de los libros de la tienda. Solo para tomar
un ejemplo, había notado una primera edición firmada de 'Donde viven los
monstruos', con un precio de $ 20,000. Andy admitió con tristeza que simplemente
no tenía esa cantidad de dinero de sobra.

Jaq apreciaba la posición de Andy pero quería hacer lo que pudiera para
ayudar. Él tenía una idea. Tuvo una charla con Diane y le preguntó qué
sabía sobre 'El Mago de Oz'. Admitió que apenas sabía nada aparte de
haber visto la película. Jaq explicó que el autor, L. Frank Baum, en realidad
escribió catorce libros en la serie 'Oz'. Le mostró a Diane varias primeras
ediciones que estaban en los estantes, para deleite de la joven. Jaq ofreció
algunos consejos sobre la recopilación de títulos raros y clásicos, usando
los libros de Oz como ejemplos. Demostró cómo evaluar la calidad y el
valor y le dio a Diane algunos consejos sobre cómo juzgar si valía la pena
invertir en un libro en particular.

Volviendo a Andy, Jaq explicó que los libros que le había estado
mostrando a Diane, los números 2-14 de la serie 'Oz', eran relativamente
asequibles (todos por debajo de $3000 en ese momento) y que construir
la colección era algo que él y su hija podría hacer juntos. Dijo que bajo su
supervisión (la de Andy), y con la ayuda ocasional de su amistoso librero
del vecindario, Diane podía aprender a apreciar no solo los libros en sí
mismos y cualquier mérito literario que tuvieran, sino también su historia,
procedencia, significado y valor.

Jaq señaló que los libros duran toda la vida y también laamarde libros.
Diane podría disfrutar construyendo su colección durante años y
décadas por venir. Es más, su colección, con el paso del tiempo,
aumentaría su valor.

Ese día, Andy le compró a su hija una rara primera edición de 'The Patchwork Girl of
Oz', la séptima de la serie. A partir de ese momento, Andy se puso en contacto con
Jaq cada pocos meses para preguntarle acerca de agregar a su

14
colección de la hija. Con el tiempo, fueron dueños de toda la serie 'Oz', así
como de varias otras series literarias famosas. La colección de libros, que,
como predijo Jaq, aumentó significativamente su valor, llegó a representar un
vínculo de por vida entre padre e hija.

Lección:A veces, un libro no es solo un libro y un producto no es solo un

producto. Vea cómo la compra se relaciona con la del cliente.la vida.

Comentario:Claramente, no se puede vender todo de la misma manera que

se venden libros raros. Si alguien solo quiere comprar una grapadora nueva
para la oficina, sería extraño que comenzaras a felicitarlo por su inversión en
una vida de placer y fascinación.

No obstante, hay una lección que vale la pena aprender aquí. En su caso, recuerda
siempre mirar más allá del producto, el precio y la venta. Piense en cómo el
producto se relaciona con la vida del cliente y, más específicamente, con su
emocionalla vida. No tenga miedo de hablar en términos emocionales porque, para
muchos productos, la recompensa emocional es un importante desencadenante de
compra. Cuándoustedpuede ver el panorama general, usted ayuda a su clientepara
ver el panorama general, y los panoramas generales son más persuasivos que los
pequeños.

15
Asuntos de comunicación
En la década de 1960, la empresa British Steel tenía un gran departamento de
investigación operativa (OR) que aplicaba métodos estadísticos a cuestiones de gestión
como el control de existencias. También tenían un gran departamento de computación
que era bastante sofisticado para su época.

En ese entonces, los programas de computadora se escribían en juegos de papel

cuadriculado conocidos como hojas de codificación. Estos fueron enviados para ser
transferidos a tarjetas perforadas y procesados, entregándose los resultados unos
días después. Si se cometiera el más mínimo error, como que un solo carácter
estuviera fuera de lugar, el programa fallaría y todo tendría que corregirse y volver
a enviarse para su procesamiento.

Un día, un programador le preguntó a un analista de OR si los datos que estaban a

punto de enviar contenían caracteres especiales. El analista dijo que no y el
programa y los datos fueron enviados para ser procesados. Por desgracia, el
programa fracasó. ¿Por qué? Porque los datos contenían corchetes. El
programador estaba usando la palabra 'especial' en el sentido técnico deno
alfanumérico (cualquier cosa que no sean letras o números). El analista quiso decir
'especial' en el sentido cotidiano depeculiaroinusual, y nunca imaginé que los
caracteres como los corchetes se consideraran 'especiales'.

Lección:En cualquier contexto que utilice jerga técnica, tenga cuidado con los términos
que están abiertos a interpretación o juicio.

Comentario:El punto de cualquier jerga técnica o especializada esevitar

ambigüedad para que todos se comuniquen con éxito. Esto generalmente funciona
bien. No es probable que dos ingenieros estén en desacuerdo sobre el significado
de 'transistor'. Sin embargo, algunas palabras están abiertas ainterpretaciónsegún
el contexto percibido. Esto es particularmente problemático si una palabra significa
una cosa en el uso coloquial cotidiano, pero algo muy diferente en un contexto
técnico. Trate de estar atento a tales palabras y evite posibles malentendidos. Por
mucho tiempo que lleve hacer esto, siempre lleva mucho más tiemponopara
hacerlo.

dieciséis
Una cita con la decepción
Una antigua colega de trabajo, Tina, me dijo que estaba organizando una clase
sobre citas y cómo encontrar la pareja ideal. Ella quería que la acompañara
— no porque tuviera algún interés en el tema, sino porque ella sabía que
había impartido clases públicas y eventos de capacitación durante años y
quería mi crítica constructiva.

La clase de Tina era de 10 am a 4 pm con algunos descansos durante el día.

Consiguió que asistieran unas 25 personas, lo que fue una participación respetable.
Estaba claro que a Tina le importaba mucho este proyecto. Se había esforzado
mucho en encontrar un buen lugar y asegurarse de que el día estuviera bien
organizado y transcurriera sin problemas. Sin duda, estaba llena de buenas
intenciones. Desafortunadamente, la clase no fue muy buena.

Tina comenzó hablando durante una hora hablando de lahistoriade agencias

de citas y columnas de consejos de 'tía agonía'. Luego vino una sección muy
técnica sobre la psicología de la atracción, todo sobre el hipotálamo, la
liberación de dopamina y norepinefrina, etc. También habló sobre 'Las Reglas'
y libros similares que codifican estrategias de citas.

A los estudiantes de Tina no les importaba nada de esto. Querían saber lo que
debíanhacer, en términos prácticos, para encontrar a su pareja ideal, que Tina solo
discutió durante aproximadamente una hora hacia el final del día. El resto del
tiempo, Tina compartió material queellala encontraba fascinante y sabía mucho
sobre ella, pero sus alumnos pensaban que era irrelevante y bastante aburrida. Sus
alumnos se fueron muy decepcionados.

Lección:Cuando estés enseñando, no te concentres en lo queustedresulte

interesante. Concéntrese en lo que sus estudiantes están allí para aprender.

Comentario:Este es un error fácil de cometer. Probablemente lo he hecho yo mismo unas

cuantas veces y, a menudo, veo que la gente lo hace cuando se dedica a la enseñanza y la
formación por primera vez. Un poco de información de fondo está bien, pero manténgase
enfocado en lo que sus estudiantes han pagado para aprender.

17
No menciones la puntuación
Hace algunos años, la selección de fútbol de Inglaterra debía jugar un importante
partido un jueves por la tarde. El partido iba a ser transmitido en vivo por televisión
y luego, más tarde en la noche, habría momentos destacados editados. Mi amigo
Marc, que tiene un interés apasionado por estas cosas, sabía que no podría ver la
transmisión de la tarde en vivo. Como hombre de negocios de éxito que dirigía una
empresa de consultoría de software, sabía que simplemente no podía tomarse un
tiempo libre. Sin embargo, esperaba llegar a casa del trabajo el jueves, alrededor
de las 9:00 p. m., comer algo y luego servirse una cerveza y sentarse a disfrutar del
gran juego.

Marc quería asegurarse de que, cuando finalmente se sentara a disfrutar

del partido el jueves por la noche, no supiera el marcador de antemano.
Hizo planes cuidadosos en consecuencia. Explicó el puesto a su esposa y
sus dos hijas adolescentes. “Cuando llegue a casa el jueves, no quiero
sabercualquier cosasobre cómo resultó el juego de Inglaterra, ¿de
acuerdo? Tenga cuidado de no decir nada al respecto. Quiero poder
sentarme y disfrutarlo sin saber el resultado”. La esposa y las hijas de
Marc dijeron que entendieron: ¡mensaje recibido alto y claro!

El jueves amaneció. ¡El día del gran partido! Como estaba previsto, Marc realizó su
jornada laboral con escrupuloso cuidado de no aprendercualquier cosa sobre el partido
de Inglaterra. Había instruido cuidadosamente a sus compañeros de trabajo para que
observaran un "código de silencio" al respecto. Incluso mientras conducía a casa, Marc
se cuidó de no escuchar ningún programa de radio ni mirar accidentalmente los
quioscos de periódicos o cualquier otra posible fuente de información sobre el resultado.

Finalmente, por fin, llegó a la puerta principal. ¡Uf! Había llegado a

casa todavía en un estado de pura y dichosa ignorancia sobre el
resultado del juego. Entró y fue recibido de inmediato por la menor de
sus dos hijas. "¡Ah, cuidado!" dijo con una sonrisa. "Recuerda, no
quiero saber nada sobre el partido".

“Oh, está bien papá”, dijo su hija, “no tienes que preocuparte.no
habia goles.”

Lección:Si la gentepuedeentienden mal algo, ellosvoluntad.

Comentario:Si le está dando instrucciones importantes a alguien, obviamente

quiere evitar malentendidos. Desafortunadamente, esto no es fácil. Cualquier cosa
quepuedeser malinterpretadovoluntadser. Depende de usted hacer todo el trabajo
pesado, por lo que me refiero a anticipar y bloqueartodos forma posible en la que
la comunicación podría fallar o la otra persona podría malinterpretar algo. No hay
una manera perfectamente confiable de lograr esto. Todo lo que puedes hacer es
hacer tu mejor esfuerzo.

18
Como escritor, me he encontrado con este problema muchas veces en mi carrera.
Es imposible escribir instrucciones o guías de usuario tan perfectamente que
Ninguno voluntadsiempreentender malcualquier cosa. Es una de esas áreas donde
la perfección, aunque deseable, permanecerá para siempre fuera del alcance del
esfuerzo humano. No obstante, es mejor ser consciente de este problema y, al
menos,intentaranticipar los problemas, que no ser consciente de ellos.

Antes de informar a alguien sobre lo que quiere que haga, onohacer, trate
de imaginar todas las formas posibles en las que su intento de
comunicarse podría salir mal y vea si puede evitar que suceda.

En este caso, Marc necesitaba añadir un dato: “Aunque no haya goles, no

quiero saberlo”. No mencionó esto porque a él, con su conocimiento del
fútbol, le parecía demasiado obvio para que valiera la pena mencionarlo.
Su hija, que estaba mucho menos interesada en esos asuntos, no estaba
en condiciones de apreciarlo. Para ella, 'sin objetivos' significaba más o
menos lo mismo que 'nada que mencionar' y, por lo tanto, por extensión,
'nada que deba mantenerse en secreto'.

Siempre que estés dando órdenes e instrucciones, tómate un momento para

decirte a ti mismo: 'No hubo ningún gol'.

19
La saga del centro de llamadas
Una vez vi un programa de televisión dedicado a los asuntos del consumidor. En esta edición
en particular, el tema fueron los call centers y lo inútiles que pueden ser. Varias personas
estaban en el estudio para contar sus historias de promesas incumplidas, haber estado "en
espera" durante una hora y experiencias deprimentes similares.

Había un representante de la industria del centro de llamadas en el

estudio. Aceptó que los centros de llamadas a veces defraudaban a la
gente; había espacio para mejorar y todos en la industria tenían que
elevar sus estándares. Habiendo reconocido que hubo fallas y fallas que
deben abordarse, dijo que solo quería hacer un punto más.

Invitó a la gente a pensar en cómo era la vida.antes deCentros de llamadas.

Considere el ejemplo, dijo, de tratar de manejar un problema con su factura
de electricidad. Tenías que ponerte el abrigo, viajar a la ciudad (posiblemente
con mal tiempo), encontrar la oficina de la empresa y esperar a la persona que
necesitabas ver. Después de todo eso, la reunión podría resultar en gran
medida una pérdida de tiempo y luego tendrías que volver a casa. Todo esto
tomaría al menos un par de horas de su tiempo.

Compare esto con llamar a un centro de llamadas y estar en espera: está seco y
cálido en casa; puedes tomar una taza de café, ver cosas en línea, comer algo,
hacer algo de trabajo, jugar con el perro. Sí, dijo, los centros de llamadas deberían
hacerlo mejor, pero en realidad no es tan malo. Mantengamos una perspectiva
sana y veamos tanto los aspectos positivos como los negativos.

Lección:Elija sus comparaciones sabiamente. Tienen un gran efecto en

sus juicios, evaluaciones y sentimientos.

Comentario:Cada vez que haces una comparación, tienes una opción. Puedes
elegir la comparación A y enojarte o enfadarte o elegir la comparación B y ver
que las cosas no son realmente tan malas. Sea siempre consciente de sus
opciones y vea cómo una comparación diferente podría ser más justa, ofrecer
una perspectiva más equilibrada y evitar que se sienta tan estresado.

20
Sr. inútil
He aquí una lección que he aprendido muchas veces durante los años que he estado
trabajando para mí mismo.

Una vez organicé una conferencia pública para unas 20 personas. Hubo mucho
trabajo involucrado: obtener confirmaciones de los asistentes, verificar quién había
pagado, enviar nombres y números al lugar, obtener las preferencias de la gente
para el almuerzo, imprimir las notas de la conferencia, etc. Casi todos los que se
inscribieron en la conferencia cooperaron y fueron fáciles de tratar. Hubo una
excepción, a quien llamaré Bill y que fue bastante trabajador. Tratar de obtener
información de Bill era como tratar de sacarle un diente. No tenía remedio para
devolver llamadas o mensajes.

De hecho, durante los diez días inmediatamente anteriores al evento, no supe nada
de Bill. Esto fue bastante exasperante y me causó problemas a mí, al lugar y a
algunos de los otros asistentes. Más tarde se supo que Bill se había ido de
vacaciones durante estos diez días, sin pensar en decírmelo a mí ni a nadie que
quisiera contactarlo. Por supuesto, hoy en día, incluso estar de vacaciones no
significa que no puedas responder un correo electrónico o un mensaje de texto.
“Sí”, se encogió de hombros Bill cuando cortésmente planteé este punto durante
un descanso para tomar café, “no pensé en revisar mis mensajes mientras estaba
fuera”. Bueno, ¡muchas gracias Bill!

La conferencia se llevó a cabo según lo planeado con la presencia de Bill. Como me había
causado bastantes problemas a mí ya los demás, habría sido comprensible que me
hubiera comportado bastante enojado con Bill o al menos hubiera sido bastante frío y
distante, hirviendo a fuego lento con un desprecio y un resentimiento apenas velados.
En cambio, traté a Bill de la misma manera cálida, educada y amistosa que traté a todos
los demás.

Me alegro de haberlo hecho. Unos seis meses después, Bill se puso en contacto conmigo y me
dio una gran cantidad de trabajo muy bien pagado. Si me hubiera peleado con él el día de la
conferencia, o si hubiera dejado en claro mis verdaderos sentimientos, nunca habría
conseguido ese trabajo.

Lección:Incluso cuando sea difícil, siempre trata bien a las personas. Nunca se sabe
cuándo podrían hacerle un gran favor a usted y a su negocio.

Comentario:Los negocios se tratan de personas y, como todos sabemos, las

personas pueden ser enloquecedoras, exasperantes y difíciles de tratar. Sin
embargo, nunca se sabe el futuro. A veces, los héroes esconden sus capas y
los ángeles mantienen sus alas hacia atrás. Sea lento para gruñir, discutir y
criticar. Como regla general, habla con todos como lo harías si supieras que,
dentro de seis meses, vas a necesitar su ayuda o podrían estar pensando en
darte un trabajo lucrativo. Esta es una política que vale la pena.

21
La prueba del traje de Spider-Man
Entre las muchas personas talentosas que tengo la suerte de conocer se encuentra
Spencer Cook, un animador y director de animación brillante. Entre otros créditos,
Spencer fue el animador de personajes principal en 'Spider-Man 1 & 2' y supervisor
de animación en 'Spider-Man 3', dirigida por Sam Raimi y protagonizada por Tobey
Maguire. Él compartió esta historia conmigo.

En un momento durante la producción de la película 'Spider-Man' de 2002, una

productora sénior, Susan, convocó una reunión de algunas de las personas más
importantes del estudio de cine. Ella dijo: “Como saben, hemos pasado mucho
tiempo tratando de que el traje de Spider-Man se vea bien. Bueno, nos estamos
acercando bastante al diseño final y la gente de vestuario preparó un traje de
prueba. Hemos filmado unos 30 segundos de Tobey usando el traje y nos gustaría
tu opinión. ¿Crees que se ve bien?” Luego les mostró a los ejecutivos las imágenes
de prueba.

Los ejecutivos del estudio vieron las imágenes de prueba varias veces y luego
ofrecieron sus opiniones consideradas. En general, parecían pensar que el
traje se veía bien. Sin embargo, tenían algunas reservas. “Los colores no se
registran con suficiente fuerza”. “El patrón de cincha en el traje se ve bien pero
le falta definición”. “El logo de la araña en su pecho no es exactamente igual al
diseño que aprobamos”.

Después de una larga discusión, durante la cual se mostró el metraje varias

veces, Susan agradeció a los ejecutivos por sus opiniones y dijo que habían
sido de gran ayuda. “De hecho”, dijo, con una sonrisa juguetona, “has sido
mucho más útil de lo que crees. ¡Me has dicho todo lo que necesitaba saber!

Era hora de que Susan admitiera la verdad. Lo que le había mostrado a los jefes del
estudio eranode hecho, una prueba de vestuario en absoluto. Era unanimación
prueba. Lo que todos habían estado viendo era el primer metraje de prueba
completamente renderizado del personaje de Spider-Man completamente digital.
Susan había querido ver si alguien podía decir que estaba animado, no un actor en
un traje.

22
Lección: Si quieres una opinión honesta, crea las condiciones adecuadas para una.

Comentario:Susan se dio cuenta de que no podía simplemente mostrar el

metraje de prueba y preguntar: "¿Esta animación te parece una figura humana
realista?" Al decirles a los ejecutivos del estudio que estaba animado, habría
afectado la forma en que lo veían. Es por eso que ella los engañó de la manera
que lo hizo. Era la única forma en que podía obtener una reacción honesta. No
puedes simplemente preguntarle a la gente "¿Esta cosa te engaña con éxito?"
porque los has alertado del engaño.

Me encanta esta historia y la he presentado en innumerables presentaciones. Soy

miembro del Círculo Mágico (de hecho, si quieres ser más preciso, miembro de
InternoCirculo mágico). Este es mi ejemplo favorito de engaño, usado bien y
constructivamente,afuerael contexto de un truco de magia.

Un nuevo régimen
A principios de la década de 1990, Brian Smith (no es su nombre real) trabajaba
como gerente de ventas y marketing de una empresa química multinacional. Tenía
su base en Francia.

La operación francesa fue muy exitosa. Sin embargo, luego de un cambio en la

estrategia corporativa y algunos avances tecnológicos, la empresa decidió
reestructurar su operación. Para el departamento de Brian, esto significó perder un
tercio de su personal (de 120 personas a solo 80). La empresa también decidió
cerrar ocho oficinas regionales. Muchos de sus vendedores y desarrolladores
técnicos tuvieron que adaptarse a trabajar desde casa y comunicarse entre sí a
través de sus computadoras portátiles e Internet, que aún estaba en pañales. Si
bien esta puede ser una forma bastante común de trabajar hoy en día, en ese
momento se sentía extraña y era difícil adaptarse a la mayoría del personal.

Brian reunió a su gente, explicó las razones de todos los cambios y

mostró cómo serían buenos para el futuro de la empresa. Aunque
habría algunos despidos, señaló que la empresa había iniciado un
generoso programa de reubicación para los afectados. Después de su
presentación detallada, Brian preguntó si había alguna pregunta. Para
su sorpresa, no hubo preguntas ni objeciones. Brian concluyó
diciendo que cualquiera que quisiera discutir los cambios podía
contactarlo en privado.

Durante las próximas semanas, numerosos miembros de su equipo aceptaron

la oferta de Brian y lo contactaron. Brian pensó que querrían discutir elhechos
de la reorganización estructural y larazonamientopor tal o cual decisión. Esto
no es lo que pasó. La mayoría de las veces, la gente entraba

23
tocar con él para discutir una cosa: susentimientos. La mayoría de las llamadas que
recibió se referían a cómo se sentía la gente sobre el nuevo régimen o cómo podría
afectar a otras personas del equipo. Las llamadas típicas fueron así:

“Me preocupa que Marcel no pueda encontrar trabajo afuera”. “¿Cómo puedo
reunirme físicamente con mis colegas regionales si no tenemos oficinas?”

"¿Nuestros accionistas realmente están sedientos de más ganancias que

no se preocupan por nuestra gente?"
“Ya no tendré una secretaria”.
“No me gusta trabajar en una computadora. Siempre se bloquea. Las
personas no son máquinas, ¿sabes?

Brian se dio cuenta de que había cometido un error en la forma en que se comunicaba
con su equipo. Se había centrado en los hechos y el razonamiento detrás de todos los
cambios. De hecho, lo que importaba a todos eran sus sentimientos y los sentimientos
de algunos de sus colegas. Cuando comenzó a abordar los sentimientos en lugar de los
hechos, descubrió que todos se volvían mucho más receptivos a los cambios y había un
estado de ánimo mucho más cooperativo.

Lección:Los hechos importan, pero los sentimientos a menudo importan más.

Comentario:Al implementar un cambio organizacional significativo, es una

buena idea abordar primero los sentimientos que probablemente estén
involucrados (ira, decepción, etc.) ydespuésexplicar la justificación (como la
eficiencia, la rentabilidad y la competitividad). Recuerde siempre que no solo
está reorganizando detalles en un gráfico de empresa o ingresando números
en una hoja de cálculo. Estás lidiando con la vida degentey la gente tiene
sentimientos.

El aprendiz aburrido
La autora Kathleen Hawkins trabajaba una vez como consultora
independiente, impartiendo un seminario de negocios en una
empresa de alto perfil. El seminario parecía ir muy bien. Los asistentes
se reían, respondían e interactuaban con entusiasmo durante todos
los ejercicios grupales. Sin embargo, hubo una excepción: un aprendiz
llamado Chris. No sonreía y aunque participaba en los ejercicios
parecía aburrido.

Kathleen estuvo preocupada durante todo el día y no dejaba de preguntarse qué estaba
haciendo mal. Se centró cada vez más en Chris y se preguntó por qué no parecía estar
disfrutando del seminario en absoluto. De hecho, Kathleen comenzó a experimentar una
gran ansiedad por el rendimiento. ¿Por qué no pudo comunicarse con Chris? ¿Cómo
podía estar fallando, tan notablemente, en involucrarlo de la forma en que lo estaba
haciendo con todos los demás?

24
Al final de la clase, mientras la gente se iba, Chris caminó por el pasillo
hacia Kathleen. Ella pensó para sí misma: "Oh, oh, me va a dar una lista de
cosas que podría haber hecho mejor".

Eso no es lo que pasó. Chris dijo: “Hola Kathleen. Mi mamá está gravemente enferma en
el hospital, en la Unidad de Cuidados Intensivos. Casi no vine hoy, pero estoy muy
contenta de haberlo hecho. ¡El seminario estuvo genial! Realmente lo disfrute. Gracias."

Lección:No siempre se trata de ti.

Comentario:Mirando hacia atrás en este incidente, Kathleen reconoce

que podría haber entablado una conversación casual con Chris durante
un descanso para descubrir qué estaba pasando. Al malinterpretar la
expresión de Chris (o la falta de ella) y su actitud, se había puesto ansiosa.
Esto, a su vez, significaba que corría el riesgo de no rendir al máximo,
aunque resultó que todos parecían encantados con el seminario y sus
evaluaciones fueron muy positivas.

Hay innumerables razones por las que las personas piensan y actúan de la manera en
que lo hacen. No siempre se trata de ti. Siempre que sea posible, prefiera los hechos a
las conjeturas y especulaciones. Si no entiende por qué alguien se está comportando de
la forma en que lo hace, vea si hay una forma casual e informal de preguntarle y
averiguarlo. Si esto no es posible, resista la tentación de sacar conclusiones precipitadas,
lo que podría sabotear su propio desempeño.

25
Mundos diferentes
Una vez, cuando estaba con amigos en una fiesta, empezamos a compartir
recuerdos de la universidad y los días de colegio. Le expliqué por qué siempre
había sufrido un poco de 'síndrome del impostor':

“Hice la carrera de Letras y siempre me sentí un poco fraude. Fue fácil. Solo tenía
que leer algunos libros y luego, en los exámenes, escribir ensayos sobre ellos. Las
preguntas siempre fueron vagas, como: 'Dryden usó imágenes tanto para
transmitir el carácter como para expresar ideas. Discutir.' Sentí que podía
garabatear casi cualquier cosa, agregar algunas citas que había aprendido y sería
lo suficientemente bueno; después de todo, no había una respuesta 'correcta'. Por
otro lado, tenía amigos que estaban haciendo carreras técnicas, como ingenierías.
tenían que saberfórmulasysulas preguntas del examen tenían respuestas
específicas que tenían que acertar. Pensé que era mucho más difícil”.

Da la casualidad de que una de las otras personas del grupo sintió exactamente lo
contrario. "¿En realidad?" él dijo. Me sorprende que pienses eso. Hice ingeniería y
siempre pensé que era bastante sencillo. Sí, tuve que aprender algunas fórmulas
complejas pero, una vez que lo hice, los exámenes fueron fáciles. Aplique la
fórmula correcta, conecte los números y lo que salió fue la respuesta correcta. Pero
una pregunta como la que mencionaste, 'Discutiresto odiscutirque...', bueno, ¡no
sabría ni por dónde empezar! Seríaaterrorizarmí porque no hay una fórmula en la
que confiar, ninguna respuesta correcta a la que apuntar. La manera en que lo veo,
nosotroslo tuvo fácil Ustedes tipos artísticos ... no podría hacersuexámenes en cien
años.”

Lección:'Fácil' y 'difícil' son términos relativos, no absolutos.

Comentario:En cualquier lugar de trabajo, las opiniones equivocadas sobre el valor

de la contribución de uno conducen a relaciones laborales tensas y baja moral.
Todo el mundo necesita sentirse valorado por su contribución. No creas que tu
trabajo tienemenosvalor porque te resulta fácil. No imagines que el trabajo de otra
persona tienemásvalor porque a usted personalmente le resultaría difícil. Ellos
pueden estar pensando lo mismo sobresutrabaja.

26
Inteligencia militar
En la década de 1980, una gran empresa informática fue pionera en el uso de la
inteligencia artificial (IA). Estaban constantemente buscando oportunidades para
mostrar cómo la IA podía resolver una amplia gama de problemas prácticos. Un
consultor de ventas, que era exmilitar, sugirió que tal vez la IA podría ayudar en la
gestión de un campo de artillería utilizado por una escuela de artillería del ejército
británico.

Esta escuela entrenaba a los soldados disparando armas de fuego sobre una gran
área de tierra baldía y vallada rodeada de granjas escasamente pobladas. Como
usaban proyectiles vivos, la seguridad era una preocupación importante. Cada vez
que alguien quería usar este campo de artillería, tenía que obtener el permiso de la
oficina de entrenamiento. Se pidió a los soldados de la oficina que calcularan el
alcance potencial y el daño de cada disparo. Esto fue muy difícil. Como era de
esperar en un capacitacióninstalación, los proyectiles no siempre estaban
apuntados con precisión. Además, rebotan en el suelo (como piedras rozadas en un
estanque) y explotan lejos del objetivo previsto.

Para los soldados en la oficina, intentar realizar estos cálculos era un procedimiento
tedioso y complejo que se llevaba a cabo utilizando un mapa enorme y grandes
herramientas de medición de plástico transparente como un juego de geometría
gigante. Los técnicos de IA demostraron que podían desarrollar un sistema que
realizaría estos cálculos de manera mucho más rápida y precisa. Conduciría a un uso
más seguro del alcance de la artillería y el costo, en relación con el presupuesto de la
escuela de artillería, era minúsculo.

La idea fue rechazada. ¿Por qué? Por una razón encantadoramente contundente: la
escuela no quería gastar dinero en facilitar la vida de los soldados.

Lección:No se puede vender un beneficio que no se desea.

Comentario:No mucho después de que se rechazara la solución de IA, un ejercicio

de entrenamiento salió mal y un proyectil perdido causó una gran cantidad de
daños a una granja vecina. Nadie resultó herido, afortunadamente, pero el Ejército
aún tuvo que pagar una tarifa considerable como compensación. El dinero que
tuvieron que pagar fue muchas veces más de lo que habría costado el sistema de
inteligencia artificial, y es casi seguro que el sistema habría evitado que ocurriera el
accidente.

En una historia relacionada, uno de los primeros programas de IA fue un Sistema

Experto desarrollado en la Universidad de Stanford y llamado MYCIN. Su finalidad era
diagnosticar infecciones bacterianas. Los datos mostraron de manera concluyente que el
programa de IA era mucho mejor para hacer esto que incluso los médicos más
experimentados. A pesar de esta importante ventaja, el programa de IA nunca se utilizó.
¿Por qué no? Porque el diagnóstico era parte del trabajo que los médicos decían que
apreciado.

27
Resolviendo una disputa
A pesar de mi confiable talento para el fracaso, una vez ascendí al elevado puesto
de Gerente de Ventas y Marketing del Reino Unido para una empresa de tecnología
multinacional. Estaba basado en su oficina de Londres.

Permítanme contarles acerca de dos de las personas que me informaron. Una

era Lena, de Austria, que también trabajaba en la oficina de Londres. Dirigió
nuestra división de capacitación y dirigió algunas de nuestras principales
cuentas. Siempre estaba llena de entusiasmo e impresionaba a todos con su
eficiencia. El otro era Jim, que dirigía nuestra oficina de Manchester. Era un
gerente capaz y experimentado con talento para el desarrollo de negocios y
una forma ganadora con los clientes.

Lena y Jim estuvieron magníficos en sus respectivos roles. El problema era que no
se llevaban bien. Por un lado, tenían personalidades muy diferentes. Lena era una
marca de fuego muy confiada, siempre al frente y en el centro de cada reunión. Jim
era del tipo relajado que obtenía buenos resultados con un enfoque 'suavemente
suave', sin buscar nunca ser el centro de atención. Quizás su diferencia de edad
también fue un factor. Lena era una joven brillante y ambiciosa que se abría
camino en la escala corporativa. Jim era el capitán estable, no una figura dinámica
de ninguna manera, pero con décadas de experiencia para ofrecer.

Casi a diario, Lena y Jim se quejaban el uno del otro. Lena: "Jim no tiene
idea de cómo vender el nuevo material didáctico y no está haciendo lo
suficiente para llenar la cuota de Manchester". Jim: "Lena simplemente no
entiende cómo hacemos negocios aquí y mis clientes la encuentran
agresiva y abrupta". Así siguió, de ida y vuelta, día tras día.

Lo que empeoró las cosas fue que no tenía una manera fácil de saber cuáles
de las muchas acusaciones que se lanzaban en cualquier dirección eran justas
y precisas. No tenía ni el tiempo ni las ganas de jugar al detective, al
verificador de hechos, al juez y al jurado cada vez que surgía otra disputa. Algo
había que hacer.

28
Organicé una conferencia telefónica (esto fue en la era anterior a la tecnología
de Skype). Yo estaba con Lena en la oficina de Londres y mi jefe estaba con Jim
en la oficina de Manchester. Estipulé que sólo una persona podía hablar a la
vez. Para empezar, planteé una de las objeciones de Lena y le pedí que
explicara su punto. Luego se le dio tiempo a Jim para que ofreciera su factual
refutación. Luego intercambiaron: la queja de Jim, la respuesta de Lena.
Continuamos así, punto por punto, hasta que ambas partes acordaron que no
tenían nada más que quisieran mencionar.

Después de la conferencia telefónica, les conté a Lena y Jim sobre una nueva
regla. Los animé a ambos a que vinieran a mí, en cualquier momento, para
compartir cualquier cosa que les disgustara. Sin embargo, si involucraba a la
otra parte, íbamos a tener otra conferencia telefónica en la que se escucharía
a ambas partes. A partir de ese momento, Lena y Jim supieron que si surgía
alguna disputa los obligaría a hablar directamente entre ellos. Siendo este el
caso, comenzaron a hablar entre ellos.primero, antes de involucrarme.
Quejarme se convirtió en su último recurso, no en su primera inclinación.

Lección:Como regla general de gestión, no se deje atrapar en

medio de disputas. Haz que ambas partes se comuniquen entre sí.

Comentario:La gente puede ser muy buena ennohablando entre ellos,

especialmente si sienten que pueden obtener una ventaja estratégica
destacando las fallas de la otra parte y poniéndolo de su lado. Nunca se le vea
tomar partido. Crearconstructivodialogar y supervisarlo.

Un enfoque equivocado
Aquí hay otra historia de Drew McAdam, a quien conocimos en la primera
historia de este folleto, 'Feliz de ayudar'.

Durante sus días como redactor independiente, Drew escribió comunicados de

prensa y publirreportajes para empresarios e inventores. Era un trabajo variado
que le gustaba mucho. Descubrió que casi todos sus clientes cometían el mismo
error: basaban sus esfuerzos de marketingsolamenteen el ingenioso diseño y las
características de su producto.

Por ejemplo, uno de los clientes de Drew era un inventor muy talentoso llamado Jeff.
Entre otras cosas, había ideado un Sistema de Medición de Agua Digital (DWMS) para el
comercio de panadería y procesamiento de alimentos. Esto era básicamente una caja
con un teclado y un botón grande. Todo lo que el panadero tenía que hacer era ingresar
el volumen y la temperatura del agua que necesitaba para alimentar su tanque
mezclador comercial y luego presionar el botón grande. La máquina se encargó del
resto, entregando precisamente la cantidad correcta de agua de la red a la mezcla.
Puede que esto no suene como un gran problema para los extraños, pero en realidad
fue un dispositivo bastante brillante e ingenioso.

29
Antes de que Jeff inventara su máquina, la única forma en que los panaderos podían
hacer este trabajo era usar escaleras y cubos de agua, o una manguera y un
termómetro, para llenar la tina hasta un nivel preestablecido. Esto fue complicado,
requirió mucho tiempo y no fue fácil de hacer con precisión.

El dispositivo de Jeff fue un triunfo del ingenio. Cada tubería de agua principal y de
alimentación tiene un diámetro diferente y una presión diferente, lo que significa que
hay grandes fluctuaciones en el suministro de agua entre las fábricas, lo que este nuevo
DMWS fue lo suficientemente inteligente como para solucionarlo. Jeff estaba muy
orgulloso de su dispositivo y de todo el pensamiento inteligente que se había invertido
en su diseño. Desafortunadamente para sus esfuerzos de marketing, pudosoloven su
invento como una ingeniosa maravilla tecnológica. Esto es lo que enfatizó
constantemente en toda su publicidad.

Drew llevó a Jeff a conocer a uno de sus clientes. Cuando se le pidió que describiera
el principal beneficio del DWMS, el cliente simplemente dijo: “En lugar de estar en la
panadería durante horas, solo presiono el botón y me voy a casa. ¡Es genial! De
hecho, he podido ponerme al día con mi telenovela favorita”.

A partir de ese momento, Jeff cambió por completo su estrategia de

marketing. Reprimió su orgullo por el ingenio de su dispositivo y dejó de
hablar de él en términos puramente técnicos. En cambio, se centró en los
beneficioscomo lo perciben sus clientes, expresado en términos simples.
Como resultado, disfrutó de mucho más éxito y sus ventas se dispararon.

Lección:Vende beneficios emocionales, no características técnicas.

Comentario:La mayoría de los vendedores entienden la importancia de

vender beneficios, no características. Cuando está vendiendo, debe discutir el
producto en términos de lo que le importa al cliente y cómo lo beneficiará a
nivel personal y emocional. A los clientes de John no les importaba mucho lo
inteligente que era su invento o la tecnología subyacente. Lo que les encantó
fue que era fácil de usar, facilitó un trabajo duro y les ahorró mucho tiempo. Si
presiona el botón del clienteemocional botones de beneficio, es mucho más
probable que compren.

30
Después de la fusión
Frank era el director ejecutivo de una gran compañía de seguros que se fusionó
con un rival. La nueva empresa fusionada tenía alrededor de 150 empleados y 300
agentes de seguros independientes. Era responsabilidad de Frank asegurarse de
que la fusión fuera un éxito.

Frank explicó los planes de la empresa a todos y, en su mayor parte, la

transición pareció ir bien. Las personas se adaptaron a sus nuevos roles y
responsabilidades sin problemas. Sin embargo, Frank tenía un problema
recurrente. Muchos de los agentes lo llamaban, en privado, para quejarse
de algunos de losotroagentes de la empresa, especialmente los que antes
habían sido rivales. Fue una fiesta de quejas, disputas y murmuraciones.

Al principio, Frank se ocupó de todas estas llamadas individualmente, resolviendo cada

conflicto lo mejor que pudo. Cuando se dio cuenta de que esto no estaba funcionando,
adoptó una estrategia diferente. Todos los agentes de seguros reportaban a un equipo
de unos treinta gerentes. Frank convocó a estos gerentes a una reunión.

“Mira a la persona sentada a tu izquierda”, comenzó Frank, “y luego a la

persona sentada a tu derecha. Si te dijera lo que dijeron sobre ti, ¡no
querrías estar sentado junto a ellos! Estoy harto de tener que pasar horas
al día escuchando a cada uno de ustedes hablar mal de sus colegas.
¿Quiere pasar su vida quejándose unos de otros o participar en la
construcción de una nueva empresa muy exitosa? No permitiré que
pierdas tu tiempo y el mío calumniando a tus compañeros de trabajo.

“No dude en llamarme en cualquier momento si desea hablar sobre nuestros

productos, procesos o servicio al cliente. Sin embargo, si alguna vez hace un
comentario despectivo sobre un colega, le colgaré. Si lo haces por segunda
vez, estás fuera, no quiero que nos envenenes a todos”.

Frank también instruyó a todos sus empleados para que nunca participen en
chismes con los agentes de ventas. En unos pocos meses, la mayoría de los
agentes socializaban muy felices entre ellos y los objetivos comerciales se cumplían
o superaban. Sólo una persona fue despedida.

Lección:En cualquier equipo u organización, el activo más valioso es la confianza.

La confianza no se construye sola. A veces hay que ayudarlo a crecer.

Comentario:Confiar en los demás en el trabajo es un acto de generosidad y aceptación.

La confianza florece cuando las habilidades laborales y las habilidades interpersonales
son altas. Sin embargo, la confianza puede ser frágil y propensa a flaquear,
especialmente en tiempos de alta presión, transición y cambio. Es una de las primeras
prioridades de un líder nutrir y desarrollar la confianza. Esto puede llevar tiempo y puede
haber víctimas.

31
una lección de lecciones
Aquí hay otra contribución de mi amigo Jaq, a quien conocimos anteriormente en
'The Book Collector'. Aquí está su historia.

“Hay una cosa en la que todos los maestros pueden estar de acuerdo: no importa cuánto
tiempo hayas estado enseñando, siempre hay algo nuevo que aprender.

He estado enseñando durante décadas y en estos días soy profesor universitario. Cada
semestre trae consigo nuevos desafíos y nuevos miedos, especialmente cuando tengo
que enseñar una nueva materia o un nuevo plan de estudios. Hay momentos en los que
me asignan una nueva clase justo cuando el semestre está a punto de comenzar y, sin
culpa mía, tengo muy poco tiempo para prepararme.

Esto es exactamente lo que me pasó recientemente. Me habían dicho, con muy

poca antelación, que tendría que impartir un curso que contenía mucho material
que no conocía muy bien. Hasta cierto punto, sentí que podía confiar en el axioma
clásico del maestro: 'mantente una semana por delante de los estudiantes y estarás
bien'. Sin embargo, en este caso particular había una dificultad adicional. Además
de no conocer la mayor parte del material del curso, no era taninteresadoen eso
tampoco.

Tropecé durante las primeras dos semanas, tratando de enseñar este nuevo curso lo
mejor que pude. A pesar de mis esfuerzos, sabía que no estaba obteniendo el tipo de
reacción entusiasta y comprometida que obtuve en mis otras clases. Todos mis otros
cursos iban bastante bien, para ser honesto, pero este nuevo simplemente no estaba
funcionando.

Me di cuenta del problema:Estaba aburrido. El tema me parecía aburrido y, a pesar

de mis mejores esfuerzos por ocultar mis sentimientos, mis alumnos podían
sentirlo. Algo había que hacer.

Una clase, antes de empezar a dar una conferencia, me senté en la esquina del escritorio y
pregunté a los estudiantes si estaban tan aburridos con el material como yo. Estuvieron de
acuerdo en que no era muy interesante. Por desgracia, tuvimos que pasar por todo de todos
modos.

Repensé por completo mi enfoque y cambié la lección. En lugar de pensar en

ello como 'algo por lo que teníamos que pasar', me pregunté qué podría
hacerlo interesante. Empecé a buscar ejemplos de la vida real de las teorías
que se explican en el libro. Más que eso, traté de encontrar ejemplos que mis
alumnos encontraran divertidos y relevantes, lo que afortunadamente pude
hacer la mayor parte del tiempo.

En las pocas ocasiones en que no se me ocurría algo, lo admitía

ante mis alumnos e invitaba aellosproponer ejemplos. Al hacer
esto, me convertí en el blanco de la broma (por no poder

32
pensar en un ejemplo adecuado) y también aprendió algo nuevo. Como
suelen decir los profesores: el profesor aprende de los alumnos.
Terminamos el semestre con un aula llena y críticas positivas. Y todos,
eventualmente, se divirtieron”.

Lección:No puedes ocultar el aburrimiento y es contagioso: si estás aburrido, las

personas con las que estás hablando también lo estarán. Tener un re-pensar.
Cuando sea interesante para ti, será interesante para ellos.

Comentario:No todos los temas son inherentemente fascinantes y no hay una buena
máscara para el aburrimiento. Por difícil que sea, tienes que encontrar una manera de
inyectar algo de interés en el tema, haciéndolo interesante para ti.ysu audiencia, o de lo
contrario es sólo una pérdida de tiempo para todos. La diversión y el humor pueden
ayudar, al igual que las formas de traducir teorías abstractas en ejemplos relevantes de
la vida real.

Un sistema lamentable
Solía trabajar en una empresa de medios creativos. Esto fue en el día en que las
computadoras de oficina todavía eran bastante nuevas y mucho más primitivas de
lo que son hoy.

Dos asistentes de producción jóvenes y trabajadoras, Alice y Nicola, se encargaron

de toda la administración, como la preparación de contratos, hojas de llamadas y
guiones. Desafortunadamente, el equipo que les habían dado era casi inútil.
Bromearon diciendo que era como algo de la época de Caxton (de ahí la imagen de
arriba). El software de procesamiento de texto muy básico que tenían que usar era
inestable y fallaba todo el tiempo, lo que a menudo significaba que tenían que
volver a hacer horas de trabajo. La impresora de la oficina también se estropeaba
con frecuencia y, a veces, había que apagarla y volverla a encender media docena
de veces antes de que pudiera convencerla para que imprimiera algo. También
logró 'atascar' o arrugar el papel de forma regular.

33
Alice y Nicola eran muy concienzudas, decididas a terminar su trabajo a
tiempo y nunca decepcionar a nadie. Desafortunadamente, esto significaba
que a menudo tenían que trabajar muchas horas o venir durante el fin de
semana, porque los sistemas que usaban eran muy poco confiables y
temperamentales. Por supuesto, plantearon estos problemas en las
reuniones, pero la situación nunca mejoró.

Finalmente, Alice y Nicola se dieron cuenta de dónde se estaban equivocando: al

proteger al resto de la compañía de los problemas, estaban más o menos
garantizando que nada mejoraría. En lo que respecta a la gerencia y los
productores, no parecía haber ningún problema. Los guiones, los contratos, etc.,
siempre se presentaron de manera ordenada y estuvieron listos a tiempo, por lo
que todo parecía estar bien.

Las dos mujeres adoptaron una estrategia diferente. Mientras se aseguraban

de que nada absolutamente crucial se retrasara o faltara, dejaron de trabajar
bastantetan difícil encubrir las deficiencias del sistema. De vez en cuando, las
cosas se retrasaban uno o dos días, contenían errores o no se presentaban
con el alto nivel habitual. Cuando llegaron las quejas, educadamente y con
respeto señalaron la fuente del problema: los equipos y sistemas casi inútiles
que se vieron obligados a usar. Un gerente senior vino para ver qué extremos
absurdos tenían que hacer solo para escribir un guión. "¡Pero eso es absurdo!"
comentó. Alice y Nicola estuvieron de acuerdo. “Esto es lo que hemos estado
tratando de decirles”.

En poco tiempo, la empresa invirtió en mejores máquinas y software para que

los usara la oficina de producción. Esto fue mejor para todos, no solo para los
dos sufridos asistentes de producción.

Lección:Si quieres ganar, comparte el dolor. La gente no responderá a los

problemas que nosentir.

Comentario:He visto surgir este problema muchas veces en empresas con las que
he trabajado a lo largo de los años. Como dicen algunos, 'Es la rueda que chirría la
que obtiene el aceite'.

Si va a hacer todo lo posible para proteger a las personas de los problemas,

como los sistemas fallidos quedeberíaarreglarse o mejorarse, su heroísmo
podría estar equivocado. Al ocultar los problemas, los está perpetuando y
asegurándose de que empeorarán con el tiempo. Es más, llegará el día en que
haya un problema mayor queno puedeevitarlo, lo que lleva a un proyecto
fallido, a un cliente insatisfecho o incluso a un accidente grave.

Es solo cuando tuComparte el dolorque puede esperar que los tomadores de

decisiones tomen nota. No estoy abogando por el abandono imprudente o el
sabotaje. Puede hacerlo juiciosamente, compartiendosólo lo suficientede los
problemas para hacer algo sin arruinar deliberadamente proyectos vitales.

34
Promesas fáciles
En mi experiencia, los amigos pueden ser increíblemente útiles y, por lo general, lo
son. No obstante, a veces hay que tener cuidado. Una vez, estaba revisando
lugares potenciales para algunos eventos de capacitación que quería realizar. Un
amigo mío, Ben, me habló de un lugar de conferencias que había usado de vez en
cuando y que pensó que sería absolutamente ideal para mis necesidades. Este
lugar en particular estaba a muchas millas al norte de Londres (donde resido) y era
un poco difícil de encontrar. No obstante, Ben pensó que debería comprobarlo. Me
dijo que el gerente del lugar se llamaba Eric y me dio sus datos de contacto.

Mis intentos de ponerme en contacto con Eric no fueron fáciles. Era difícil
comunicarse con él y no era muy bueno para devolver llamadas o mensajes.
Estos eran signos apenas prometedores. Incluso cuando logré hablar con Eric,
parecía bastante distraído y olvidadizo. Finalmente, me las arreglé para ir a ver
el lugar un sábado por la mañana. Dado que iba a ser un viaje bastante largo,
le dije a Eric que lo llamaría nuevamente el sábado, antes de partir, solo para
confirmar que estaría allí para dejarme entrar y mostrarme el lugar.

Cuando llegó el sábado, traté de comunicarme con Eric pero no pude comunicarme
con él. No contestó su teléfono ni respondió a mis mensajes de texto. Me sentí
inclinado a simplemente cancelar el viaje, pero primero llamé a Ben. Me dijo
bastante enfáticamente que debería ir a ver el lugar de Eric. Una y otra vez, me
aseguró que Eric estaría allí o habría hecho arreglos para que alguien más se
reuniera conmigo y me dejara entrar. Me lo prometió, lo garantizó, me dio todas
las garantías bajo el sol.

Conducido por las garantías de Ben y el atractivo de un lugar de entrenamiento

potencialmente 'perfecto', realicé el largo, arduo y lento viaje al centro de
conferencias de Eric. Cuando llegué, estaba cerrada y desierta, silenciosa como una
tumba. No hay forma de entrar, no hay forma de que yo pueda ver si es adecuado
para mis necesidades. Todavía no hay respuesta de Eric. Me fui a casa, bastante
abatido. Todo el día había sido desperdiciado.

35
“No había nadie allí”, le dije a Ben por teléfono esa noche. "Fue una
completa pérdida de tiempo."

"Oh", respondió Ben. Casi pude escucharlo encogerse de hombros mientras lo decía. "Lo siento
por eso. Estaba seguro de que él estaría allí”. estaba bien paraa él, por supuesto. no fuesudía
que había sido completamente desperdiciado. Fue entonces cuando aprendí mi lección sobre
las garantías de las personas.

Lección:Es fácil dar garantías que no te afectan.

Comentario:Espero que esta sea una lección que la mayoría de las personas
que lean este folleto ya habrán aprendido. Sin embargo, quería incluirlo
porque significa mucho para mí personalmente. En mi juventud, me
convencían con demasiada facilidad las promesas y garantías efusivas. Me
tomó un tiempo darme cuenta de que es fácil para las personas hacer
promesas cuandopersonalmenteno se verán afectados si resultan ser
incorrectos. Aprender esta lección, por simple que sea, marcó una gran
diferencia y me impidió perder mucho tiempo.

Si desea que una promesa o garantía signifique algo, especialmente en los negocios,
asegúrese de que la persona que la ofrece pague un precio si se equivoca. De lo
contrario, existe la posibilidad de que su 'promesa' no valga la pena.

adios walter
Durante muchos años trabajé en una empresa de software en el norte de Londres. Nuestro
departamento de formación impartió cursos para enseñar a los clientes a utilizar nuestro
brillante software empresarial. Este departamento constaba de un gerente, llamado Walter,
dos empleados administrativos y media docena de capacitadores. A los clientes les gustó la
capacitación y el departamento generó muchos ingresos. Todo estuvo bien.

Después de un poco de agitación en la empresa, llegó un nuevo gerente

senior. El nuevo Mr. Genius revisó toda la operación de la empresa y llegó
a algunas conclusiones. Entre otras cosas, decidió que Walter era
superfluo, ineficaz y tenía que irse.

Déjame contarte un poco más sobre Walter. Estaba entre los miembros más
maduros del personal, habiendo estado en la empresa desde su fundación. No
tenía experiencia particular en el entrenamiento. Como admitió abiertamente, solo
era el Gerente de Capacitación porque, al principio de la vida de la empresa, se
había ofrecido como voluntario para establecer el departamento de capacitación
cuando nadie más quería hacerlo. Es justo decir que no causó una buena primera
impresión en la gente. Mostraba un comportamiento bastante frágil y distraído, no
hablaba muy bien, su traje estaba arrugado, fumaba mucho y no estaba bendecido
con las mejores habilidades sociales. A veces parecía alguien que había vagado por
la calle y no estaba seguro de dónde estaba.

36
El Sr. Genius argumentó que Walter estaba contribuyendo muy poco al departamento de
capacitación, que funcionaría igual de bien sin él y que no estaba ganando su salario
(bastante alto). A su debido tiempo, le mostraron la puerta a Walter.

Se produjo el caos. Pronto se supo que, a pesar de todos sus defectos, Walter era
increíblemente popular entre todos en el departamento de entrenamiento, todos los
cuales se sentían ferozmente leales a él. Nuestros clientes también lo amaban y muchos
dijeron que soloenvió a su gente a ser entrenada por nosotros (en lugar de nuestros
rivales) debido a la buena relación de trabajo que tenían con Walter.

El departamento de formación se vino abajo. Los horarios se desordenaron, se enviaron

instrucciones incorrectas, las llamadas de los clientes no fueron respondidas y, en
términos generales, todo se estaba desmoronando. A pesar de su manera más bien
tranquila y modesta, estaba claro que Walter había estado haciendo ungigantecantidad
de trabajo que pasó desapercibido en gran medida: solucionar pequeños problemas
antes de que se convirtieran en grandes, ser un excelente diplomático, asegurarse de
que los clientes se sintieran amados, asegurarse de que la tubería siempre estuviera
llena y el dinero estuviera llegando y, en general, dirigiendo su nave departamental
fuerade todos los icebergs.

Al Sr. Genius le tomó un tiempo admitir su error. Se hicieron intentos para recuperar a
Walter, pero para entonces ya había sido adquirido por un competidor (que, como
resultado, había visto cómo se disparaban sus ingresos por formación). No mucho
después, el Sr. Genius dejó la empresa 'de mutuo acuerdo'.

Lección:Sea lento para criticar la contribución de alguien. No siempre es fácil de

evaluar y los errores de juicio pueden ser costosos.

Comentario:Algunas personas entregan una gran cantidad de valor, pero lo

hacen en silencio. No preguntes si parecen impresionantes o dinámicos.
Pregunte si su área de responsabilidad parece funcionar sin problemas, si son
populares y si obtienen los resultados deseados. Si es así, déjalo en paz. Un
traje arrugado no es el fin del mundo. (Cambié el nombre de Walter, pero esta
es una historia real y vi todo el glorioso desastre desarrollarse ante mis ojos).

37
La señal de advertencia
"¡Guau! Ese signo podríanoser más claro Supongo que será mejor que regresemos.

Imagina la escena si quieres. Hace unos diez años, tuve la suerte de visitar Hawái y
explorar la Isla Grande con mi entonces novia. Habíamos decidido caminar hasta un
área, no muy lejos de nuestro hotel, donde habíamos escuchado que había algunos
flujos de lava activos. Por supuesto, estos flujos pueden ser extremadamente peligrosos.
Sin embargo, siempre que se proceda con cuidado y se sigan los mejores consejos de
seguridad, esesposible observarlos en todo su esplendoroso y resplandeciente
esplendor. Innumerables visitantes de Hawái hacen esto todos los años, ya que es algo
notable de presenciar y no se encuentra comúnmente en ningún otro lugar.

Habíamos recorrido un largo camino hacia nuestro destino previsto cuando nos
encontramos con una de las señales de advertencia más grandes e impresionantes que
he visto en mi vida. El letrero en sí era aproximadamente la mitad del tamaño de una
casa promedio. Estaba atornillado al frente de una estructura de andamios bastante
impresionante que, solo podíamos suponer, había sido construida específicamente para
exhibir este enorme letrero. El letrero no solo era enorme sino también perfectamente
claro. En esencia, decía 'Haznoir más lejos a lo largo de este camino; esta área esen serio
arriesgado y peligroso; usted estáprohibidode ir más lejos; ¡Date la vuelta y aléjate!

Parecía que no teníamos más remedio que regresar. En ese momento, dos lugareños
venían deambulando por el camino camino a su casa. Saludamos y tuvimos una breve
charla, explicando que esperábamos ver algunos de los flujos de lava pero, después de
haber visto la enorme señal de advertencia, nos dirigíamos de regreso a nuestro hotel.

“Ah, ¿la señal? Puedes ignorar eso”, dijeron nuestros nuevos amigos. “Lo
pusieron hace años cuando las cosas se pusieron mal. Ha estado allí durante
mucho tiempo y nunca se han molestado en quitarlo. Olvídalo. Sigue el
camino, tómalo con calma y estarás bien”.

Seguimos su consejo y, mientras nos manteníamos a una distancia segura, disfrutamos de una
noche bastante emocionante viendo cómo los zarcillos de lava resplandeciente se desplegaban
por el paisaje rocoso.

Lección:No todas las barreras son tan formidables como parecen. Compruebe los hechos. Los
obstáculos 'insuperables' a menudo resultan no ser nada por el estilo.

Comentario:Resolver problemas es parte del funcionamiento de cualquier

negocio. Siempre vale la pena recordar quealgunoLos problemas, que parecen
difíciles y desafiantes al principio, se vuelven irrelevantes o fáciles de resolver
cuando los investigas yobtener los hechos. La enorme señal de advertencia en
Hawai es mi metáfora favorita con respecto a este punto.

38
gracias y creditos
Muchos de mis maravillosos amigos alrededor del mundo me ayudaron a
armar este folleto.

El muy talentoso Drew McAdam, a quien conozco desde siempre, me contó la

historia que me inició en este camino ("Feliz de ayudar"). También contribuyó
con 'A Misguided Focus'. Si quieres un gran lector de mentes para
entretenerte, ponte en contacto con él:
www.drewmcadam.co.uk

Mi amiga Kathleen Hawkins contribuyó con 'The Bored Trainee'. Todo el

mundo debería leer el excelente libro de Kathleen, 'Spirit Incorporated',
así como todos sus otros libros, incluido su reciente éxito de ventas 'The
Mortician's Child':
www.winingspirit.com

Dimis Michaelides, con quien he tenido el placer de trabajar varias veces, es un

orador, entrenador y mago de primera clase. Contribuyó con 'Un nuevo
régimen' y 'Después de la fusión'. Echa un vistazo a su sitio web:
www.dimis.org

Estoy agradecido con el maravilloso (e ingenioso) Jaq Greenspon por compartir 'The
Book Collector' y 'A Lesson Of Lessons'. ¡También me ayuda regularmente con
investigaciones que sinceramente dudo que alguien más pueda resolver por mí!

Mi excelente amigo Alan Jackson contribuyó con 'Communication Matters'

e 'Military Intelligence'. ¡Alan es uno de mis corresponsales favoritos y
también es un matemático, estadístico y solucionador de misterios muy
consumado!

Marc Plant (quien lamentablemente falleció no hace mucho) fue un gran amigo de
mis días en el comercio de software y un hombre de negocios de gran éxito.
Compartió la historia de 'Don't Mention The Score' conmigo hace mucho tiempo y
siempre me ha encantado.

El gran Spencer Cook, una estrella de Hollywood si alguna vez la hubo, me habló de
'La prueba del traje' y estoy encantado de compartir la historia aquí.

Innumerables otras personas también han contribuido a esta colección de una forma u
otra, incluidas, por supuesto, todas las personas involucradas en las historias mismas
(aquí se garantiza el anonimato). Estoy agradecido con todos ellos.

39
Nota final 1: una invitación

¿Tienes una historia para mí?

Como dije en la introducción, espero que algún día haga una segunda
recopilación de historias similares a esta. ¿Tienes una historia que estarías
dispuesto a compartir conmigo y mis lectores?

La historia debe ser original, preferiblemente basada en su propia

experiencia de primera mano. No busco anécdotas o historias populares
que cualquiera pueda sacar de Internet.

Tiene que ser una historia que se pueda contar en unas 400 palabras y que tenga
relevancia para la comunidad empresarial, especialmente para las personas que
trabajan por cuenta propia. Asegúrese de que se ajuste al formato que ve en este libro:
historia/lección/comentario,

Si envía una historia, no se ofenda si decido no usarla. No puedo usar

todo lo que la gente me envía. Si uso su historia, la reescribiré para que el
folleto tenga consistencia de estilo y tono. El folleto terminado se ofrecerá
de forma gratuita desde uno de mis sitios web y no hay ninguna tarifa,
pago o remuneración de ningún tipo involucrados.

Envíe sus posibles contribuciones a: ian@ianrowland.com .

¡Gracias!

—Ian Rowland

40
Nota final 2: tres solicitudes

Por favor ayúdame si puedes

Si desea apoyarme a mí y a mi trabajo, cuénteles a todos sus amigos acerca de mis
diversos sitios web, todos los cuales contienen folletos gratuitos como este.
Trabajo por cuenta propia y promociono mi trabajo lo mejor que puedo, pero
siempre se agradece un poco de ayuda para 'correr la voz'.

Por ejemplo, puedes mencionarme con tus amigos en la vida real o en las
redes sociales. Dondequiera que la gente esté discutiendo las alegrías y los
desafíos del trabajo por cuenta propia, o buscando un buen escritor u orador,
mencione mis libros y a mí y envíe el enlace:
www.ianrowland.es

¿Tienes contactos en medios de difusión o en línea? Cuéntales sobre mí o

sobre este libro. Es posible que obtengan una buena historia, un artículo o un
reportaje. Si tienes una audiencia, ¡yo tengo contenido! Quiero ayudar a todos
los que quieran trabajar por sí mismos y hacer lo suyo. Gracias por cualquier
ayuda que pueda brindarme.

Mejoras, correcciones y fallas

Si tiene notas o ideas sobre cómo puedo mejorar este folleto, o si ha notado
errores que debo corregir, me encantaría saber de usted. Si hay errores de hecho,
cosas que debería explicar más claramente o errores tipográficos, me encantaría
corregirlos.

Por favor envíeme su revisión

Las reseñas son realmente útiles. No necesito reseñas de folletos pequeños y
gratuitos como este. Sin embargo, si ha leído alguno de misprincipallibros, como
'Cómo trabajar para usted mismo y ganar', envíenme una reseña que pueda
agregar a la página del producto en mi sitio web. Mi dirección de correo electrónico
es ian@ianrowland.com . Su reseña puede publicarse con su propio nombre o
puede ser tan anónima como desee.

Tu reseña no tiene que ser muy larga ni una obra maestra literaria. ¡Las reseñas cortas
pueden ser geniales! Además, no se preocupe si su escritura necesita un poco de ayuda
o limpieza. Puedo encargarme de eso por ti.

También puede enviar reseñas a Amazon si obtuvo alguno de mis

libros de allí.

41
¿Qué puedo hacer por ti?

Entrenamiento y Coaching Personal

Trabajo con clientes privados en todo el mundo, ya sea en persona oa través de Internet.
Algunas personas se ponen en contacto conmigo para obtener ayuda con la pérdida de peso y
el estado físico. Otros quieren un poco de ayuda en áreas como la autorrealización y el éxito
personal, la construcción de su negocio, la creación de ingresos pasivos o temas relacionados.
¡Trabajemos juntos y veamos qué valor puedo brindarle!

Ver cualquiera de mis sitios web para más detalles.

Charlas, Keynotes y Capacitaciones Corporativas

¡Me encanta participar en eventos en vivo! Ofrezco excelentes charlas, capacitaciones y
conferencias magistrales sobre temas como habilidades de persuasión y comunicación,
trabajo por cuenta propia, creación de productos digitales y generación de ingresos
pasivos. A menudo agrego toques de magia y lectura mental, ¡solo para hacer que mis
sesiones sean un poco diferentes!

Hasta la fecha, he trabajado para el FBI, Google, Coca-Cola, Marks &

Spencer, The British Olympics Team, The Ministry of Defense, Hewlett-
Packard, The Philadelphia 76ers, CapGemini, BBC, Kier Construction, NBC,
The Crown Estate, Islandia, Medtronic, Unilever, The Sunday Times Oxford
Literary Festival, The Prince's Charities, McKinsey & Company, Eurostar
Software Testing Conference, Ogilvy & Mather, Rabobank, London
Business School, ABC Television, Channel 4, Cambridge Technology
Partners, Synon, Valtech y muchas otras empresas.

También he dado conferencias en la Universidad de Oxford, la Universidad de

Cambridge, el Instituto de Tecnología de California y la Universidad de Monash.

Escribiendo

Una amiga me describió una vez como 'una comadrona de libros'. Si tiene un libro en
usted, lo ayudaré a escribirlo, publicarlo usted mismo, comercializarlo y ganar algo de
dinero con él. He sido escritor profesional durante más de 35 años y ofrezco un servicio
completo de principio a fin.

En particular, me gusta ayudar a las personas a crear un ingreso pasivo para

sí mismas: crear un producto, configurar un sitio web, ganar dinero mientras
duerme. Esto es lo que he estado haciendo durante unos veinte años. ¡Puedo
guiarte a través de todo el proceso! Es un camino desafiante para viajar, sin
duda, pero al mismo tiempo muy satisfactorio y gratificante.

42
Medios de comunicación social

¡Me encantaría estar en contacto a través de las redes sociales!

Para cada uno de mis sitios web principales, hay una página de Facebook correspondiente:

www.ianrowland.es
www.coldreadingsuccess.com
www.ianrowlandtraining.com

También puedes encontrarme

en: Twitter ( @IanRowland1 )
Linked In
Instagram

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Algunas palabras amables...
“Mi Programa de Análisis de Comportamiento del FBI contrató a Ian para trabajar y
capacitar a nuestro equipo durante un día completo. Nos demostró y nos enseñó mucho
sobre la lectura en frío y cómo podríamos aplicarla a nuestro trabajo como analistas de
comportamiento. Además, también cubrió habilidades de comunicación avanzadas,
lenguaje persuasivo y conocimientos relevantes sobre el arte de la 'desorientación'. Al
finalizar su seminario integral, entretuvo a todo nuestro equipo y familias con un
espectáculo de lectura mental en una velada social. No solo fue muy divertido, sino que
incluso hoy en día mi equipo sigue hablando de ello. Recomiendo encarecidamente a Ian
a cualquiera que esté interesado en estos temas y quiera un orador y formador de
primera clase”.
— Robin Dreeke, ex agente especial y jefe dePrograma de análisis de
comportamiento del FBI

“Considero a Ian como un capacitador y consultor de primer nivel. Tiene un

material increíble, siempre entrega y es genial trabajar con él”.
— A. Sanghi, economista principal,Grupo del Banco Mundial

“Ian tiene un estilo muy cautivador y energizante y fue estimulante y entretenido

en todo momento. Lo más importante, todos dijeron que fue un gran uso de su
tiempo. Ian nos brindó muchas maneras de trabajar de manera más inteligente y
ser más efectivos tanto profesional como personalmente”.
— A. Mellor,Marks y Spencer

“Ian es el mejor orador y formador que he visto en mi vida, y fue el anfitrión de

nuestro día a la perfección. Aprendimos mucho, fue entretenido y sé que
tendremos más éxito este año gracias a lo que compartió con nosotros”.
— D. Holmes, director financiero,Aprendizaje de salud

“Contábamos con algunos de los mejores expertos de todo el mundo en su campo,

pero cuando analizamos cómo se registraba la gente para la conferencia y qué
querían los asistentes, vimos abrumadoramente un gran número de personas
inscribiéndose en el curso de Ian, tanto que su La clase fue la más grande de toda
la sesión que tuvimos durante esos tres días”.
—Chris Hadnagy,Organizador, Conferencia de Hacking Humano

“De las más de cien conferencias y espectáculos que hemos presentado

en Caltech, ninguno ha recibido elogios más entusiastas que su
desempeño. Ahora he escuchado de docenas de personas en la audiencia,
todos los cuales dijeron que este fue uno de los más entretenidos,
informativos y, sobre todo, divertido espectáculos que jamás habían visto.
Debe ser felicitado por insuflar tanta vida y clase a la comunidad científica
y escéptica”.
—Michael Shermer,Director Ejecutivo, Sociedad de Escépticos

44
“El talento especial de Ian radica en su capacidad para comunicar información
útil sobre superación personal, negocios, psicología y, sí, magia a diversas
audiencias de todo el mundo. Sus libros son una lectura esencial y si tienes la
oportunidad de escucharlo hablar, ¡no te lo pierdas! Para aquellos fuera del
mundo de la magia y la lectura de la mente, déjenme decirles que Ian es muy
apreciado en el comercio. ¡Incluso lo contratan para ir a convenciones
importantes y enseñar a otros magos! Cuando era editor de la revista Magic
Circle, le pedí a Ian que escribiera una columna sobre lectura mental, lo que
hizo durante 12 años con gran éxito”.
— Mateo Campo,Miembro del Circulo Mágico Interno

“He sido asesor financiero independiente durante 20 años y he aprendido

de personas como Dale Carnegie, Anthony Robbins, Jim Rohn y Brian
Tracy. Ahora incluyo a Ian Rowland en esa lista. Habiendo asistido a sus
cursos e invertido en algún entrenamiento personal con él, no puedo
recomendarlo lo suficiente. Sus conocimientos únicos sobre la persuasión
positiva y lo que hace funcionar a las personas resultarán invaluables en
su vida personal y comercial. Es divertido, atractivo y un líder en su
campo”.
—Mike Le Gassick,Asesor financiero independiente líder, REINO UNIDO

“Me dedico a aprender de los expertos. Pasé cuatro días con Ian y cubrimos una
variedad de habilidades que sé que me ayudarán tanto a nivel personal como
profesional, en particular las habilidades interpersonales y las formas de establecer
una relación instantánea con las personas. Creo que es fantástico”.
— Sam Q.,Emprendedor, Arabia Saudita

“Soy un tipo de ventas. He estudiado todos los grandes nombres y he sido entrenado por
algunos de los mejores en el negocio. Entrené con Ian a través de Skype y me dejó
alucinado con técnicas y perspectivas que nunca antes había conocido. Es todo práctico.
Uso lo que Ian me enseñó casi todos los días. Me abrió los ojos a aspectos de la
comunicación que verdaderamente merecen el término 'magia'”.
— Miguel Martín,Ventas profesionales, EE.UU

“Estudié CRFB con Ian vía Skype y sin duda es mi mejor inversión este
año! Ian es un excelente profesor y trabajar con él es muy agradable.
Además, Ian es increíblemente generoso con su conocimiento en
muchos campos adyacentes.
—Patrick Ehrich,Profesor y Formador Educativo, Alemania

45
Jornada de formación para Coca-Cola Europa en Lisboa; dando conferencias en
Masters of Magic en Italia; evento de formación en gestión en The Atomium, Bruselas

46
Entrenamiento de agentes de campo del FBI; enseñando habilidades de persuasión en The
STTAR Summit en la sede de Philly 76ers; capacitando a un cliente privado en Londres

47
Entrenamiento de lectura en frío para la Conferencia de Hacking Humano en
Orlando; la audiencia de Human Hacking; formación en gestión para Cap Gemini

48
Una manifestación en Nueva York para ABC 'Prime Time'; dando conferencias en
Gotemburgo; formación para el Alternative Investors Institute, París

49
Un par de tomas de escena; enseñando una clase pública de 'Lectura en frío para
negocios' en Londres

50