TEORIA DE LA CONTINGENCIA Seala, como premisa fundamental, que las acciones administrativas apropiadas en una situacin determinada, depende

de los parmetros particulares de la situacin. Busca identificar principios que orienten acciones a seguir de acuerdo con las caractersticas de la situacin, en lugar de buscar principios universales que se apliquen a cualquier situacin.
Cuadro de Variables Contingenciales segn Buenos Campos
Variable Macroorganizacin Microorganizacin Nivel de la organizacin que afecta Lnea media y staff directivos

Antigedad

1.- La estructura suele ser un 1.- Cuanto ms antigua ms reflejo tanto de la poca de la formalizado es su comportamiento creacin como de la propia empresa 2.-Cuanto ms antigua es la organizacin ms compleja es su estructura (mayor especializacin, diferenciacin y procesos)

Tamao

1.-Cuanto ms grande sea la organizacin, mayor ser las unidades organizativas medias 1.- Cuanto ms regulador sea el sistema tcnico, ms burocrtico (normalizada) ser la estructura de autoridad y su base operativa 2.-Cuanto ms sofisticado es el sistema tcnico, ms compleja ser su estructura funcional y tendrn mayor presencia de mecanismo de coordinacin

1.- Cuanto ms grande es la Lnea media y staff directivos organizacin ms formalizado es su comportamiento

Tecnologa

1.- Cuanto ms regulador es el sistema tcnico, ms formalizados suelen ser sus comportamientos y comunicaciones 2.-Cuanto ms normalizadas estn las tareas y los flujos de trabajo, mayores sern los incrementos de las relaciones informales

Base Operativa

Poder

1.- Cuanto mayor es el control externo ms formalizada es la estructura 2.- las necesidades de poder internas generan estructuras planas y descentralizadas

1.-la existencia de varias fuentes de A toda la organizacin poder tiende a informatizar las relaciones organizacionales

Propiedad

1.- Cuanto ms concentradas es la propiedad, la estructura suele ser ms centralizada y jerarquizada 2.-Cuanto ms fragmentada y diluida es la estructura de propiedad, ms aplanada y mayor presencia tienen los mecanismos de coordinacin

Alta Direccin

Cultura

1.- Una cultura dominante puede centralizar y hacer informal la estructura

1.-Los cambios culturales, como la modaimponen determinadas pautas de conducta 2.- una cultura dominante suele formalizar el comportamiento de la organizacin

Direccin intermedia y la base operativa de la organizacin

Entorno

1.- Mientras mas dinmico es el entorno la estructura tiende a ser mas orgnica o requiere de menos formalizacin

2.-Cuanto ms complejo es el entorno mas descentralizada 2.-Mientras ms dinmico y suele ser su estructura cambiante es el entorno, el recurso humano orienta su comportamiento 3.- Mientras ms hacia el proceso y se incorporan las diversificado es el campo de direcciones por polticas actividad la estructura tiende a divisionalizar y descentralizar sus unidades organizativa 4.- Cuanto mas hostil es el entorno la estructura tienden la centralizacintemporal 5.- Mientras exista ms diversidad en los factores del entorno mayor suele ser la descentralizacin de la estructura

1.- Cuanto ms diversos son los factores del entorno, las relaciones se hacen mas informales y se suele incorporar la direccin por objetivos

Alta Direccin y en la estructura de decisin

MODELOS GERENCIALES

LOS MODELOS GERENCIALES SON ESTRATEGIAS DE GESTION OPERATIVA.

SE ORIGINAN EN LAS DIFERENTES ESCUELAS DE PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO TANTO CLASICAS

MODELOS GERENCIALES

Los Modelos Gerenciales son estrategias de gestin organizacionales que se utilizan en la direccin y desarrollo del sistema y procesos de la misma. Todo modelo es una representacin de una realidad que refleja, por lo que en Gerencia, como en otras ciencias, los modelos determinaran una pauta, una base de sustento que a la larga permite el desarrollo orientado de la empresa u organizacin en general que lo utiliza. No obstante, ningn modelo por s mismo basta para direccionar la empresa, por lo que su aplicacin creativa es el secreto del xito. As, existen modelos clsicos, modelos contemporneos y sobre todo clsicos que mantienen su vigencia, adems que algunos surge temporalmente y cuyos contenidos son meramente comerciales. Los modelos gerenciales se originan en las diferentes escuelas de pensamiento administrativo tanto clsicas como de ltima generacin. Las escuelas de administracin no necesariamente constituyen modelos de gerencia as como tampoco los modelos de Management (palabra inglesa para gerencia o administracin que asume como sinnimos), se convierten en escuelas de pensamiento. Preferimos resolver este posible dilema, afirmando que los modelos gerenciales hacen parte de las estrategias que las empresas adoptan con el propsito de promover, mantener o impulsar su efectividad de gestin.

LOS MODELOS GERENCIALES SON :

PLANIFICACION ESTRATEGICA

Toda empresa disea planes estratgicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas, esto planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, segn la amplitud y magnitud de la empresa. Es decir, su tamao, ya que esto implica que cantidad deplanes y actividades debe ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores o niveles inferiores.

CALIDAD TOTAL

La calidad total es una alusin a la mejora continua, con el objetivo de lograr la calidad ptima en la totalidad de las reas, es un concepto que explica como ofrecer el mayor grado de

satisfaccin a un cliente por medio de un bien o servicio, para lograr la calidad total se debe mejorar continuamente en la totalidad del bien o servicio, consiguiendo con ello un bien o servicio de calidad total, medido por la satisfaccin total del cliente.

KAIZEN (Mejoramiento Continuo)

Kaizen es lo opuesto a la complacencia. Kaizen es un sistemaenfocado en la mejora continua de toda la empresa y sus componentes, de manera armnica y preactiva.

JUSTO A TIEMPO (Just in Time)

El mtodo justo a tiempo (traduccin del ingls Just in Time) es un sistema de organizacin de la produccin para las fbricas, de origenjapons. Esta metodologa tiene como objetivo la creacin de lugares de trabajo ms organizados, ordenados, limpios y seguros, es decir, un lugar de trabajo en el que cualquiera estara orgulloso de trabajar. Mediante el conocimiento y la aplicacin de esta metodologa se pretende crear una cultura empresarial que facilite, por un lado, el manejo de los recursos de la empresa, y por otro, la organizacin de los diferentes ambientes laborales, con el propsito de generar un cambio de conductas que repercutan en un aumento de la productividad. REINGENIERIA

Un proceso se define como un conjunto de tareas, actividades o acciones interrelacionadas entre s que, a partir de una o varias entradas de informacin, materiales o de salidas de otros procesos, dan lugar a una o varias salidas tambin de materiales (productos) o informacin con un valor aadido.

Hay tres elementos importantes en un proceso: Valor agregado: Aquellas que transforman los datos e insumos para crear informacin y productos o servicios para el cliente. y Traspaso (flujo): Aquellas en las que se entrega de manera interdepartamental o externa la informacin y productos. y Control: Aquellas que permiten que las actividades de traspaso se lleven a cabo de acuerdo a especificaciones previas de calidad, tiempo y costo establecido.

BENCHMARKING es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas contra los competidores ms duros o aquellas compaas reconocidas como lderes en la industria. Esta definicin presenta aspectos importantes tales como el concepto de continuidad, ya que benchmarking no slo es un proceso que se hace una vez y se olvida, sino que es un proceso continuo y constante. Otro aspecto es el de la medicin, ya que esta est implicada en el proceso de benchmarking, pues se tienen que medir los procesos propios y los de otrasempresas para poder compararlos. Tambin se puede ver en esta definicin es que se puede aplicar benchmarking a todos las facetas del negocio. Y finalmente la definicin implica que el benchmarking se debe dirigir hacia aquellas empresas y funciones de negociosdentro de las empresas que son reconocidas como las mejores o como los lderes de la industria.

EMPOWERMENT Empoderamiento Es un proceso estratgico que busca una relacin de socios entre la organizacin y su gente, aumentar la confianza responsabilidadautoridad y compromiso para servir mejor al cliente.

Que es un equipo con empowerment? Son grupos de trabajo con empleados responsables de un producto,servicio que comparten el liderazgo colaboran en el mejoramiento delproceso del trabajo planean y toman decisiones relacionadas con elmtodo de trabajo. Caractersticas de equipos con empowerment: Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar lacalidad del desempeo y el proceso de informacin. y y y y El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios. Son comprometidos flexibles y creativos. Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones. Se mejora la honestidad las relaciones con los dems y la confianza.

y y

y y

Tienen una actitud positiva y son entusiasta. Factores que intervienen en el cambio. OUTSOURCING

El Outsourcing es una tendencia actual que ha formado parte importante en las decisiones administrativas de los ltimos aos en todas las empresas a nivel mundial.

Outsourcing ha sido definido de varias maneras. Se pueden mencionar: Es cuando una organizacin transfiere la propiedad de un proceso de negocio a un suplidor. La clave de esta definicin es el aspecto de la transferencia de control. y Es el uso de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos internos. Es una estrategia de administracin por medio de la cual una empresa delega la ejecucin de ciertas actividades a empresas altamente especializadas. y El Outsourcing es ms que un contrato de personas o activos, es un contrato para resultados. En un contexto deglobalizacin de mercados, las empresas deben dedicarse a innovar y a concentrar sus recursos en el negocio principal. Por ello el Outsourcing ofrece una solucin ptima. El Outsourcing es una tendencia actual que ha formado parte importante en las decisiones administrativas de los ltimos aos en todas las empresas a nivel mundial. y Es contratar y delegar a largo plazo uno o ms procesos no crticos para un negocio, a un proveedor ms especializado para conseguir una mayor efectividad que permita orientar los mejores esfuerzos de una compaa a las necesidades neurlgicas para el cumplimiento de una mision. Accin de recurrir a una agencia externa para operar unafuncin que anteriormente se realizaba dentro de la compaa. y Es el mtodo mediante el cual las empresas desprenden alguna actividad, que no forme parte de sus habilidades principales, a un tercero especializado. Por habilidades principales o centrales se entiende todas aquellas actividades que forman el negocio central de la empresa y en las que se tienen ventajas competitivas con respecto a la competencia. Consiste bsicamente en la contratacin externa de recursos anexos,

mientras la organizacion se dedica exclusivamente a la razn o actividad bsica de su negocio. Productos yservicios ofrecidos a una empresa por suplidores independientes de cualquier parte del mundo. y El Outsourcing es ms que un contrato de personas o activos, es un contrato para resultados. En un contexto de glabalizacion de mercados, las empresas deben dedicarse a innovar y a concentrar sus recursos en el negocio principal. Por ello el Outsourcing ofrece una solucin ptima.

PROCESO ADMINISTRATIVO Concepto de Proceso Administrativo Un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo una actividad. La administracin comprende varias fases, etapas o funciones, cuyo conocimiento exhaustivo es indispensable a fin de aplicar el mtodo, los principios y las tcnicas de esta disciplina, correctamente. En su concepcin ms sencilla se puede definir el proceso administrativo como la administracin en accin, o tambin como: El conjunto de fases o etapas sucesivas a travs de las cuales se efecta la administracin, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral. Cuando se administra cualquier empresa, existen dos fases: una estructural, en la que a partir de uno o ms fines se determina la mejor forma de obtenerlos, y otra operativa, en la que se ejecutan todas las actividades necesarias para lograr lo establecido durante el periodo de estructuracin. A estas dos fases se les llama: mecnica y dinmica de la administracin. Para este autor la mecnica administrativa es la parte terica de la administracin en la que se establece lo que debe hacerse, y la dinmica se refiere a cmo manejar el organismo social. ADMINISTRACION DINAMICA PLANEACION ORGANIZACION Que es lo que se Como se va hacer quiere hacer. Que se va a hacer DIRECCION Verificar que se haga CONTROL Como se ha hecho

Metas establecidas de la organizacin

La administracin posee ciertas caractersticas inherentes que la diferencian de otras disciplinas. Administracin: Universalidad. Existe en cualquier grupo social y es susceptible de aplicarse lo mismo en una empresa industrial que: en el ejrcito, en un hospital, en un evento deportivo, etc. Valor instrumental. Dado que su finalidad es eminentemente prctica, la administracin resulta ser un medio

para lograr un fin y no un fin en s misma: mediante sta se busca obtener determinados resultados. Unidad temporal. Aunque para fines didcticos se distingan diversas fases y etapas en el proceso administrativo, esto no significa que existan aisladamente. La administracin es un proceso dinmico en el que todas sus partes existen simultneamente. Amplitud del ejercicio. Se aplica en todos los niveles o subsistemas de una organizacin formal. Especificidad. Aunque la administracin se auxilie de otras ciencias y tcnicas, tiene caractersticas propias que le proporcionan su carcter especfico. Es decir, no puede confundirse con otras disciplinas afines como en ocasiones ha sucedido con la contabilidad o la ingeniera industrial. Interdisciplinariedad. La administracin es afn a todas aquellas ciencias y tcnicas relacionadas con la eficiencia en el trabajo. Flexibilidad. Los principios administrativos se adaptan a las necesidades propias de cada grupo social en donde se aplican. La rigidez en la administracin es inoperante. Su Importancia. 1. Con la universalidad de la administracin se demuestra que sta es imprescindible par el adecuado funcionamiento de cualquier organismo social aunque, lgicamente, sea ms necesaria en los grupos ms grandes. 2. Simplifica el trabajo al establecer principios, mtodos y procedimientos, para lograr mayor rapidez y efectividad. 3. La productividad y eficiencia de cualquier empresa estn en relacin directa con la aplicacin de una buena administracin. 4. A travs de sus principios la administracin contribuye al bienestar de la comunidad, ya que proporciona lineamientos para optimizar el aprovechamiento de los recursos, para mejorar las relacione humanas y generar empleos, todo lo cual tiene mltiples connotaciones en diversas actividades del hombre. ELEMENTOS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO La administracin es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros de la organizacin y el empleo de todos los dems recursos organizacionales, con el propsito de alcanzar las metas establecidas para la organizacin. Un proceso es una forma sistemtica de hacer las cosas. Se habla de la administracin como un proceso para subrayar el hecho de que todos los gerentes, sean cuales fueran sus aptitudes o habilidades personales, desempean ciertas actividades interrelacionadas con el propsito de alcanzar las metas que desean

planificacin

organizacin

direccin

control

Metas Objetivos Estrategias Planes

Estructura Administracion de recursos humanos.

Motivacin Liderazgo Comunicaci n. Comportam iento.