Contenido

UNIVERSIDAD SAN IGNACIO DE LOYOLA
KNOWLEDGE MANAGEMENT
M3-PRELMCIES08A2
Avance 02
Empresa Pesquera “AUSTRAL GROUP S.A.A”
Grupo 05
Integrantes:
Edmundo Enrique Gabriel Salinas

Rafael Mendoza Vásquez
Jean Patrick Campos Manrique
Christian Ysrael Neyra Guerrero
Javier Matto Choque
Carlos Diaz Huiza
Cesar Diaz Huiza
Profesor:
S MARINO JIMENEZ, TANIA
Lima – Perú
2022
Contenido
Introducción.........................................................................................................................
Capacidad Operativa...................................................................................................
Sobre la Empresa...........................................................................................................
Misión.........................................................................................................................
Visión.........................................................................................................................
Objetivo......................................................................................................................
Estructura Organizacional..........................................................................................
Propuesta de valor..........................................................................................................
Análisis de Foda.............................................................................................................
1.1 Identificación de Procesos Clave intensivos en Conocimiento................................
1.2 Análisis del Entorno.................................................................................................
1.3 Análisis Interno de la Organización....................................................................
1.4 Mapas de Conocimiento.......................................................................................
1.5 Determinación de la taxonomía de valor de la organización..................................
2 PLAN DE IMPLANTACIÓN..................................................................................
2.1 Objetivo................................................................................................................
2.2 Plan de Implementación...................................................................................
2.2.1 Análisis de Brechas de Conocimiento............................................................
2.2.2 Definición de Objetivos Estratégicos de Conocimiento.................................
2.2.3 Despliegue de Proyectos de Conocimiento, Capital Intelectual.....................
2.2.4 Propuesta para la Gestión del Plan de Conocimiento.....................................

2.3 Cronograma de Actividades.................................................................................
3 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES..........................................................
3.1 Conclusiones........................................................................................................
3.2 Recomendaciones.................................................................................................
4 ANEXOS.....................................................................................................................
4.1 Bibliografía..........................................................................................................
4.2 Otros Anexos............................................................................................................

Introducción
Austral Group S.A.A. (en adelante Austral) es una sociedad anónima abierta con
plazo de duración indeterminada que fue constituida el 10 de diciembre de 1996 mediante
escritura pública extendida ante el Notario Público Dr. Manuel Reátegui Tomatis e inscrita en
la partida electrónica N.º 11245506 del Registro Público de Personas Jurídicas de Lima.
"Austral forma parte del Grupo Económico Austevoll Seafood ASA, empresa listada
en Oslo Bourse." (“DECLARACIÓN DE RESPONSABILIDAD - Austral”) El objeto social
de las principales entidades que conforman el grupo es la extracción, cultivo, procesamiento
y comercialización de especies hidrobiológicas. Como una pesquera pelágica integrada y
especialista en alimentos marinos, Austevoll opera por medio de subsidiarias, compañías
asociadas, embarcaciones pesqueras con licencia de cuotas en tres de los países pesqueros
más importantes: Noruega, Chile y Perú. Comprometidos con brindar productos de calidad a
sus clientes, Austevoll emplea una sofisticada tecnología y estrategias de pesca responsable
para el aprovechamiento de los recursos hidrobiológicos sin comprometer su sostenibilidad.
A diciembre de 2021, el capital social de Austral inscrito en Registros Públicos
asciende a S/.388’504,881.00, representado por 259’003,254 acciones con derecho a voto, de
un valor nominal de S/. 1.50, las cuales pertenecen a una sola serie, todas con los mismos
privilegios y se encuentran inscritas en el Registro Público del Mercado de Valores y en la
Bolsa de Valores de Lima (BVL).

El único accionista con una participación mayor al 5% (90.12%) en el capital social es
Dordogne Holdings Inc., domiciliada en Panamá. Dordogne Holdings Inc. pertenece a
Austevoll Seafood ASA.

ESTRUCTURA ACCIONARIA
Al 31 de diciembre de 2021, la estructura accionarial de Austral era la siguiente:
Acciones comunes:
TABLA 01
Estructura accionarial 2021
Tabla 1Estructura accionarial 2021
Tenencia N.° de N.° de Acciones % de
Accionistas Participación
Menor al 1% 1,207 15’675,275 6.05%
Entre 1% - 5% 1 9’923,911 3.83%
Entre 5% - 10% 0 0 0.00%
Mayor al 10% 1 233’404,068 90.12%
Total 1,209 259,003,254 100.00%
Fuente; Memoria Anual Austral Group 2021

OBJETO SOCIAL Y CIIU:
Austral tiene por objeto principal dedicarse a la actividad pesquera industrial
incluyendo la extracción de recursos hidrobiológicos, su procesamiento y posterior
comercialización tanto para el Consumo Humano Directo como Indirecto (CIIU N.º 1020
Rev.4).
DESCRIPCIÓN DEL SECTOR
Las actividades del sector se rigen por el Decreto Ley N.º 25977, Ley General de
Pesca, y su Reglamento, Decreto Supremo N.º 012-2001-PE, normas que fijan la intervención
del Estado en esta actividad con el objeto de promover su desarrollo sostenible como fuente
de alimentación, empleo e ingresos, asegurar un aprovechamiento responsable de los recursos
hidrobiológicos y optimizar los beneficios económicos de la misma, en armonía con la
preservación del medio ambiente y la conservación de la biodiversidad.

La administración y control de la actividad pesquera en el ámbito nacional recae en el
Ministerio de la Producción (PRODUCE), entidad encargada de establecer vedas biológicas
durante las épocas reproductivas de la anchoveta o cuando se cubre la cuota de extracción
recomendada por el Instituto del Mar del Perú (IMARPE). (“DECLARACIÓN DE
RESPONSABILIDAD - Austral”)
Hasta antes del 2009, las actividades extractivas se desarrollaron en función de los
permisos de pesca autorizados por el Ministerio de la Producción dentro de las temporadas de
pesca establecidas bajo un esquema de cuota global conocido como “Carrera Olímpica”.
(“DECLARACIÓN DE RESPONSABILIDAD - Austral”) Dicho esquema consistía en la
competencia de todas las embarcaciones para capturar la mayor cantidad de anchoveta
disponible en el menor tiempo posible, originando un incremento en los volúmenes extraídos
diariamente, y la consecuente reducción de la duración de las temporadas de pesca (las
temporadas de pesca para el año 2008, último año de vigencia de este sistema, tuvieron una
duración conjunta de 52 días).

A partir del 2009, entró en vigencia el régimen de “Límites Máximos de Captura por
Embarcación - LMCE” para la pesca de las especies anchoveta y anchoveta blanca destinadas
al Consumo Humano Indirecto. A través de este sistema, aprobado mediante el Decreto
Legislativo N.º 1084, se asignó un Porcentaje Máximo de Captura a cada Embarcación
(PMCE) sobre la base de su récord histórico de pesca y la capacidad de bodega autorizada en
su permiso de pesca. Como consecuencia de este nuevo régimen, se ha visto reducida la
presión diaria sobre el recurso en pro de garantizar su sostenibilidad, extendiéndose los días
de pesca con un impacto muy positivo en la calidad de la harina de pescado producida.
De acuerdo con este nuevo régimen pesquero, Austral tiene asignado un Porcentaje
Máximo de Captura por Embarcación (PMCE) de 6.984580% para la Zona Centro-Norte y un
PMCE de 3.979897% para la Zona Sur. Con dichos porcentajes, Austral ocupa la 5ta
posición en el ranking de las principales empresas con mayor PMCE en las zonas Centro-
Norte y Sur.
Durante el 2021, Austral continuó con sus operaciones bajo el liderazgo de su
Comité Corporativo Covid19 y de comités descentralizados en cada planta que se encargaron
de implementar un estricto protocolo de trabajo seguro que es permanentemente revisado,
actualizado y auditado por una reconocida certificadora internacional (SGS). Las medidas
tomadas nos permitieron seguir operando con los cuidados necesarios para prevenir los
contagios. Para el caso de nuestra flota, realizamos períodos de cuarentena en hoteles para el
cuidado de nuestros tripulantes previo a su embarque. La inversión total realizada en la
implementación de los protocolos Covid19 incluyendo los gastos administrativos más los
beneficios adicionales otorgados a nuestros colaboradores ascendieron a S/. 13.02 millones.
Al 31 de diciembre de 2021, se registró un desembarque nacional de 5’170,915 TM
de anchoveta destinada al Consumo Humano Indirecto, cifra superior en un 20% al
desembarque registrado el año anterior (4’305,502 TM).
El 25 de enero de 2021 concluyó la segunda temporada de pesca 2020 en la zona
Centro-Norte del litoral con un 88% de cumplimiento de la cuota establecida (2.78 millones
de TM). Austral logró capturar el 86% de su cuota equivalente a 166,620 TM, lo cual nos
permitió iniciar el año con un adecuado nivel de inventarios de producto terminado.
La primera temporada de pesca para la zona Centro-Norte 2021 se inició el 23 de abril
con una cuota nacional aprobada de 2.509 millones de TM, registrándose una captura del
98% de la referida cuota. Para el caso de Austral, nuestra cuota ascendió a 175,244 TM,
lográndose una captura del 100%.

Para la segunda temporada de pesca 2021 se aprobó una cuota nacional de 2.05
millones de TM, alcanzándose capturas por el 99% de la misma. La cuota de Austral
ascendió a 142,974 TM, lográndose capturar el 100% de la referida cuota.
Respecto de la zona Sur de nuestro litoral, se brindaron cuotas similares de 409,000
TM tanto para la primera como para la segunda temporada de pesca. En la primera temporada
se registró una captura del 41% mientras que para la segunda fue de 18%. Para Austral fue un
excelente año respecto al volumen descargado en nuestra planta ubicada en Ilo, cuyo nivel de
descarga de materia prima fue de 114,584 TM durante el año, cifra récord alcanzada en los
últimos años.
El desembarque de anchoveta en nuestras plantas proveniente tanto de nuestra flota
como de terceros fue de 515,626 TM para el año 2021, cifra superior en 61% frente a lo
desembarcado en el 2020 (319,897 TM), alcanzando de esta manera una participación de
10% en la descarga a nivel nacional.
Respecto del negocio de Consumo Humano Directo, la cuota de Jurel fue establecida
en 101,000 TM (65,410 TM para la flota industrial y 35,590 TM para la flota artesanal)
mientras que la de Caballa ascendió a 91,000 TM (68,081 TM para la flota industrial y
22,919 TM para la flota artesanal) para el año 2021. Para el caso de la flota industrial, se
registró el 100% de la captura de Jurel mientras que, por el lado de la Caballa, se alcanzó el
41% de la cuota establecida. Austral registró una captura conjunta de 12,561 TM.
DESEMPEÑO OPERATIVO POR UNIDADES DE NEGOCIO
Capacidad Operativa
Al 31 de diciembre del 2021, Austral cuenta con cuatro plantas de producción de
harina y aceite de pescado, dos plantas para la producción de conservas y una planta de
congelados estratégicamente distribuidas a lo largo del litoral. Las licencias de operación de
nuestras plantas son las siguientes:
Figura 01 Memoria anual 2021 Austral Group

La flota de Austral al 31 de diciembre de 2021 está compuesta por 20 embarcaciones
operativas que registraron capturas en dicho año. (“DECLARACIÓN DE
RESPONSABILIDAD”) Trece embarcaciones poseen sistema refrigerado de recirculación de
agua (RSW) con una capacidad de bodega conjunta de 7,818.59 m3.
Desembarque total
El desembarque total CHI y CHD registrado por Austral proveniente tanto de su flota
propia como de terceros fue de 529,467 TM durante el año 2021, cifra superior en 56% a lo
alcanzado el año anterior (340,100 TM en el 2020).
TABLA 02
Desembarque total 2021
Tabla 2Desembarque total 2021

Fuente Memoria Anual 2021 Harina y Aceite de Pescado
Desembarque:
Según PRODUCE, el desembarque nacional de anchoveta destinado a la producción
de harina y aceite de pescado fue de 5’170,915 TM para el 2021, de las cuales 515,626 TM
equivalente al 10%, fue descargado en nuestras plantas.
Producción de Harina:
La producción de harina de pescado de Austral alcanzó las 122,165 TM para el año
2021, cifra superior en un 60% a la alcanzada el año anterior (76,368 TM).
La participación de harinas super prime y prime fue del 84%. El resultado obtenido es
superior al del año anterior (81%) debido principalmente a una mejor distribución de las
zonas de pesca, procesos continuos, disponibilidad y confiabilidad de nuestras plantas de
producción y, finalmente, un gran volumen de materia prima procesada en la zona sur con
bajo tiempo de captura (TDC).

TABLA 03
Producción de harina de pescado
T
a
b
l
a
3Producción de harina de pescado
Fuente Memoria Anual 2021

Producción de Aceite:
La producción de aceite de pescado de Austral alcanzó las 15,869 TM, cifra superior
en un 15% a lo registrado el año anterior (13,792 TM).
Venta de Harina:
Para el año 2021 las exportaciones de harina de pescado a nivel nacional alcanzaron
un total de 1’222,669 TM y tuvieron un precio promedio de US$ 1,493.45 por TM.
Las ventas de harina de pescado al mercado externo por parte de Austral
representaron el 96% de sus ventas en volumen. Así, las exportaciones de harina de pescado
en el 2021 ascendieron a 105,609 TM, representando un incremento del orden del 80% frente
a lo registrado el año anterior. El precio promedio por tonelada de harina exportada por
Austral fue de US$ 1,530.91, precio superior en 11% al registrado el año anterior. El mayor
destino de exportación de harina de pescado fue el continente asiático, siendo China el
principal destino seguido de Japón.

TABLA 04
Ventas de harina de pescado al mercado externo 2021
Tabla 4Ventas de harina de pescado al mercado externo 2021
Venta de Aceite
En el año 2021 las exportaciones de aceite crudo de pescado alcanzaron un total de
193,007 TM y registraron un precio promedio a nivel nacional de US$ 2,078.37 por TM.
Las ventas de aceite de pescado al mercado externo por parte de Austral representaron
el 84% de sus ventas en volumen, de tal manera, las ventas de aceite ascendieron a 15,917
TM, cifra superior en un 101% a lo vendido en el año 2020. Los principales destinos fueron
Noruega y China.
El precio de venta promedio de Austral del aceite de pescado durante el año 2021 fue
de US$ 2,146.50, precio inferior en un 9% al precio promedio obtenido el año anterior.
TABLA 05
Tabla 5Venta promedio de Austral del aceite de pescado 2021
Venta promedio de Austral del aceite de pescado 2021
Congelados y Frescos Congelados
Durante el año 2021, Austral registró ventas por un volumen de 9,751 TM, cifra
inferior en un 25% a lo registrado en el 2020. El principal destino fue el mercado externo que
representó el 91% de las ventas mientras que las principales especies comercializadas fueron
el Jurel y Caballa. Para el mercado interno, se registraron ventas por 925 TM, cifra inferior en
76% a lo registrado el año anterior.

En cuanto a los precios, el mercado internacional de jurel y caballa en el año 2021
tuvo altos precios de exportación, sustentado principalmente por la alta demanda de pelágicos
en África. Para el caso del Jurel, nuestros principales destinos de exportación fueron Nigeria,
Costa de Marfil, Camerún, entre otros. En cuanto a la Caballa, se continuó con la estrategia
de diversificación de mercados, destacando Rusia, Europa del Este (Ucrania, Lituania) y
España.
Pescado fresco
Durante el año 2021, se realizaron ventas de pescado fresco para Consumo Humano
Directo por 3,889 TM correspondiente a las especies Jurel y Caballa, cifra inferior en 44% a
lo registrado el año anterior.

Sobre la Empresa
Misión
Crear valores sostenibles promoviendo el cuidado del mar y el desarrollo de las
comunidades.
Visión
Ser reconocidos como la empresa pesquera líder en la elaboración de productos
alimenticios de alta calidad.
Objetivo
Austral tiene por objeto principal dedicarse a la actividad pesquera industrial
incluyendo la extracción de recursos hidrobiológicos, su procesamiento y posterior
comercialización tanto para el Consumo Humano Directo como Indirecto.
(“DECLARACIÓN DE RESPONSABILIDAD - Austral”)

Estructura Organizacional

Propuesta de valor
Análisis de Foda
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Objetivos Estratégicos de la empresa
Rentabilidad EBITDA =>US$ 70
Índice de sostenibilidad Promedio =>75%
Aspecto regulatorio LPM 100% y cero Infracciones materializadas
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1.1 Identificación de Procesos Clave intensivos en Conocimiento
Es importante para una organización el tener de manera clara e identificada todos los
procesos que se desarrollan al desenvolvimiento de la empresa, de modo así que también
sepamos todos los procesos críticos los cuales nos permiten conocer cuáles son los
componentes que se deben dar mayor refuerzo para cumplir las metas trazadas.
25
Cadena De Valor Empresa Austral Group
fuente: (Michael Porter, 2000), Elaboración propia, 2022
A continuación, se han identificado los procesos claves de AUSTRAL GROUP S.A. con ello se ha determinado la priorización de estos:
26
TABLA 06
Priorización de procesos claves
27
Tabla 6Priorización de procesos claves
(*) Ponderación general, de importancia asignada a los criterios, sobre la base de diez (10)
Fuente: Elaboración propia
28
Los resultados de los procesos claves en base a los puntajes son los siguientes:
TABLA 07
Tabla 7Procesos claves
Procesos claves
1.2 Análisis del Entorno
¿Qué tendencias determinarán la evolución de Austral Group S.A.A. en los

próximos cinco años?
Realizamos una lluvia de ideas que nos ayudó a generar una lista de
tendencias que podrían estar afectando externamente a la empresa Austral Group S.A.A.
en los próximos cinco años.
Tendencias identificadas:
1. La transformación azul requiere un compromiso por parte de los sectores público y
privado si se quiere lograr la Agenda 2030. “. La transformación azul busca promover
29
la expansión e intensificación sostenibles de la acuicultura, la ordenación eficaz de
todas las pesquerías, y la mejora de las cadenas de valor de los alimentos acuáticos.
2. La acuicultura tiene un gran potencial para alimentar y nutrir a la creciente
población mundial, pero el crecimiento debe ser sostenible. “En 2020, la producción
acuícola mundial alcanzó un récord de 122,6 millones de toneladas, con un valor total
de 281 500 millones de USD”
3. Sostenibilidad de los recursos y su interacción con otras especies, además para el
registro y captación automática de datos del medio ambiente Fortalecer el monitoreo
ambiental de sustancias contaminantes y especies invasivas en aguas peruanas.
4. Infraestructura desarrollo de infraestructura de cadena logística, cadena de frío,
cadena productiva pesquera y acuícola y de hubs pesqueros y/o acuícolas que sirvan
de potenciadores del desarrollo innovador en el sector.
5. Control de riesgos Integración de sistemas de monitoreo de las embarcaciones sin
permiso de pesca. Uso de tecnologías de comunicaciones e imágenes satelitales para
monitorear el mar y proteger los recursos.
6. Colaboración intersectorial Proceso de alianza social que se requiere para el
desarrollo de políticas transversales, dónde hay varios actores de diversas
organizaciones y sectores. El proyecto más importante para desarrollar en este entorno
intersectorial es el de “Desnutrición 0 en el Perú”. Este puede iniciarse potenciando el
uso de anchoveta para consumo humano directo de Qali Warma y de asistencia al
adulto mayor.
7. Plan estratégico del sector pesca CHD promover la generación de conocimiento, a
partir de. Mejorar la dotación y calidad de la infraestructura y requerimiento de los
centros de investigación y desarrollo tecnológico.
30
8. Tributario incluir la recuperación del IGV en las ventas locales y en la exportación,
cuando se usen materias primas para el procesamiento de fuente secundaria.
Establecer el incentivo de 0% de pago de impuesto a la renta de las empresas que
reinviertan el monto a pagar en activos e implementaciones tecnológicas. Incrementar
y restituir el drawback al 10% para las exportaciones de consumo humando directo
Exoneración de impuestos a la importación de maquinaria.
9. Laboral establecer en el corto plazo la obligatoriedad de la contratación de
profesionales de las profesiones afines a las actividades de cultivo. Promover el
empleo con beneficios tributarios Capacitación, transferencia tecnológica y asistencia
técnica como pilares para la adopción de nuevas tecnologías.
10. Poca atención a la investigación y desarrollo (I+D). se requiere una política más
agresiva para el desarrollo de nuevos productos y tecnología para que generar
derivados de la pesca industrial y cambiar el % de CHI a favor del CHD.
11. Incrementar los ingresos por ventas de nuestros productos Mejorar la calidad de
los productos (harina y aceite de pescado)
12. Cambio climático
Según un estudio de la Organización de las Naciones Unidas para la
Alimentación (FAO), un aumento en las temperaturas oceánicas significa una
disminución en el plancton, organismo base para la cadena alimenticia del ecosistema
marino y que es, también, el sustento para millones de peces que habitan las costas
peruanas.
“Se pronostica una disminución moderada del potencial de captura de Chile y
Perú para 2050, ya que el cambio climático puede reducir significativamente el éxito
de desove de los pequeños peces”,
31
A continuación, en la Matriz 1 hemos analizado dichas tendencias para obtener cuales
son dependientes o influyen altamente entre ellas.
En la Matriz 2 hemos clasificado dichas tendencias en las cuatro zonas para
posteriormente mostrarlas en el cuadro cartesiano.
32
TABLA 08
Matriz 1: Matriz del Análisis Estructural - Interrelación
33
Tabla 8Matriz 1: Matriz del Análisis Estructural - Interrelación
Fuente de elaboración propia
TABLA 09
Matriz 2: Matriz de Motricidad y Dependencia Matriz de Motricidad y Dependencia
34
Tabla 9Matriz 2: Matriz de Motricidad y Dependencia Matriz de Motricidad y Dependencia
Gráfico 1: Plano Cartesiano de Zonas
35
36
Al realizar el análisis estructural de Austral Group, con ayuda de las matrices mostradas en
páginas anteriores, se puede concluir que las tendencias de sostenibilidad de los recursos, la
acuicultura tiene un gran potencial para alimentar y nutrir, y la poca atención a la
investigación y desarrollo son las que poseen el mayor impacto en el negocio. Por esa razón, se
considera como estratégicas el desarrollo de políticas que impulsen la sostenibilidad e impactan
positivamente en el recurso y al medio ambiente, a su vez que resalten el gran potencial
alimenticio y nutritivo e impulsar los estudios e investigaciones.
Asimismo, se observa que las tendencias económicas y tecnológicas influyen
significativamente en el negocio, debido a ello, los planes de acciones son estar atentos a la
fluctuante economía del país para la inversión de tecnologías lo cual nos permita mejorar la
calidad de nuestros productos.
Finalmente, con respecto a las tendencias Tributario y laborales, estas se incluirán en
los planes de acción y metas de la empresa y se espera el seguimiento para influenciar en el
cambio normativo nacional.
37
Cuadro 1: Análisis de Tendencias del Entorno
Después de determinar cuáles son las tendencias más críticas, hemos identificado los
conocimientos que se requiere desarrollar en la empresa Austral Group en el Cuadro 1.
Implementar políticas globales sobre la
contaminación de los mares y la polución
Incorporar incentivos para el desarrollo de
la industria sostenible como la acuicultura
uso de tecnologías para explorar el
comportamiento de los peces y el monitoreo de
pesca juvenil para evitar la depredación
investigaciones aplicadas y desarrollo
tecnológico. Mejorar la vinculación entre los
programas de formación superior en las
universidades con las necesidades del país
Para las tendencias de ambientales “Cambio climático”, ubicadas en la Zona de Poder, se
sugiere tener iniciativas para poder combatir la contaminación de los mares provocada por la
misma industria pesquera.
Se espera que el marco regulatorio sea más estricto en el cumplimiento de estándares
internacionales y emisión de nuevas regulaciones.
Se emitieron normas que aseguran el cumplimiento de los límites máximos permisibles
(LMP) y estándares de calidad ambiental (ECAS).
38
Para las tendencias tecnológica, ubicadas en la Zona de Conflicto, hemos identificado
conocimientos en inversiones en tecnología como, el internet de las cosas y su funcionalidad,
que nos permita optimizaciones y eficiencias en el proceso de producción y este revierta en la
parte económica de la empresa, así como un tema muy álgido que es la sostenibilidad del recurso
Según Eroski consumer (2010), el 60% de las especies comerciales más importantes del
mundo están sobreexplotadas o agotadas.
1.3 Análisis Interno de la Organización
En el siguiente cuadro se analiza los principales problemas o aspectos críticos por los
cuales está enfrentando la empresa, con su identificación proponemos los conocimientos
requeridos para poder resolverlos.
TABLA 10
Análisis interno de Austral Group
39
Tabla 10Análisis interno de Austral Group
Id Categorías Puntos Críticos Propuestas De Mejora ¿Qué Conocimiento Se Requiere?
Sustituir la toma de decisiones jerárquica por un modelo donde Conocimiento de nuevas metodologías
1.1. Se sigue manteniendo un nivel de los equipos deciden en conjunto, de esta forma se sentirán de trabajo como agile.
toma de decisiones jerárquica. responsables por cuidar los procesos, buscar
1 PRÁCTICAS DE RRHH soluciones a los problemas y lograr los resultados.
1.2. Falta de compromiso de los El compromiso laboral es una responsabilidad transversal al Conocimiento de lineamientos
colaboradores con la Empresa negocio, mantener motivado a los colaboradores. estratégicos y coaching.
Brindar capacitaciones que permitan un mejor Conocimiento para la elaboración de
desenvolvimiento en sus funciones. planes de capacitación.
2 POLÍTICAS DE RRHH 2.1 Límites Salariales bajos. Realizar un reajuste de sueldos dependiendo de las actividades Conocimiento sobre las
realizadas por cada rol de los colaboradores. responsabilidades de cada rol
asignado dentro de la empresa.
Brindar libertad al trabajador para que utilice vestimenta Conocimiento del código de vestimenta
2.2 Modificar el código de vestimenta informal el último día de la semana, (personal administrativo que pertenece Austral Group.
planta). Eso permitirá brindarle más comodidad al empleado.
40
3 CULTURA ORGANIZACIONAL 3.1. Al identificarse comportamientos que Entregar retroalimentación a tiempo por parte del responsable. Conocimiento de orientación
deben corregirse. No esperar los resultados de la evaluación de desempeño. organizacional Conocimiento de
lineamientos estratégicos y coaching
4.1 Falta de motivación del personal. Generar un sistema de incentivos al desempeño Conocimiento sobre planes de
incentivos
4.2 Identificar la cadena de comunicación Elaborar un sistema de comunicación abierta para que los Conocimiento sobre comunicación
4 LIDERAZGO entre los empleados y los superiores empleados tengan la libertad de expresar sus dudas o consultas asertiva
a sus superiores.
5.1. Reducir la jerarquía y las diferencias Generar en los trabajadores un mayor compromiso al sentirse Conocimiento de alineamientos
5 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL de estatus. parte de la organización estratégicos organizacionales.
6.1 Fallas en la recepción de materia prima Identificar los cuellos de botella en las comunicaciones entre la Conocimiento de teoría de colas
de propios y terceros. flota propia y terceros
6.2 Falta de comunicaciones durante el Implementar un sistema de comunicación entre los empleados Apoyo de herramientas de conectividad
6 MEDIOS teletrabajo (Zoom, Teams)
41
7.1. No se tiene una distinción clara del Elaborar evaluaciones a los colaboradores que permita Conocimiento de gestión por
personal que tienen las capacidades identificar quienes cuentan con las capacidades específicas de competencias y planes de acción.
para aprender algo nuevo, habilidades y aprender algo nuevo y permitir su crecimiento en la empresa,
competencias. como de los colaboradores con las competencias necesarias y
7 PERFILES DE COMPETENCIA las habilidades en la ejecución de sus roles.
7.2. Se le brinda capacitaciones al Elaborar evaluaciones a los colaboradores para identificar las Conocimiento para el diseño de planes
personal sin medir las competencias competencias que tiene cada colaborador antes de asignarle de capacitación y orientación de los
requeridas del curso o especialización. una capacitación. colaboradores.
8.1 Tiempos de espera elevados en Capacitar al personal para solucionar los problemas de manera Conocimiento en planificación y
atención de los terceros más eficaz comunicación asertiva
8 PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS 8.2 Los roles del personal no están Mejorar el reglamento interno del trabajo donde se Conocimiento de las tareas principales
definidos especifique todas las responsabilidades por cada rol. dentro de la empresa.
9.1. Poca accesibilidad a la Centralizar la información y la disponibilidad con los criterios Conocimiento de sistemas de
información, generando solicitudes que de acceso y seguridad requeridos para cada área información.
demandan tiempos prolongados en la
9 INFRAESTRUCTURA Y TECNOLOGÍA obtención de la información.
42
9.2. Publicación de información Control de la información a publicar. Conocimiento de los riesgos que se
incorrecta sobre calidades preliminares generan al publicar información no
de harina y aceite. verídica
43
1.4 Mapas de Conocimiento
Según la priorización, nuestros procesos clave son:
TABLA 11
Procesos clavesclaves
Tabla 11Procesos
44
Se realiza el mapa de conocimiento por cada proceso clave del negocio para que nos
permita facilitar
la localización de manera rápida del conocimiento dentro de la empresa.
45
¿Qué activo de ¿Quién posee el ¿Dónde está Medios de Frecuencia de
Proceso de negocio Nro. conocimiento es necesario? conocimiento del A.C.? ¿Quién lo usa? disponible? transmisión del transmisión /
conocimiento distribución
Capitanes de flota. Intranet de Intranet. Documentos Al ingresar a la
1.1. zonas de pesca zonas históricas y zonas no CIF “centro de Planificador de flota. operaciones físicos y virtuales. intranet
autorizadas información de flota” .
1 Extracción de anchoveta
con flota propia 1.2. reducción de Velocidades por zonas de Planificador de flota Motoristas y capitanes Intranet de Intranet. Documentos Al ingresar a la
costos de captura pesca y travesías operaciones físicos y virtuales intranet
2.1. Calidad de Estadística de captura CIF “centro de Ejecutivo de compra de Intranet de Intranet. Documentos Al ingresar a la
Materia prima información de flota” materia prima operaciones físicos y virtuales. intranet
2.2. riesgo de Nivel de endeudamiento El área de tesorería Ejecutivo de compra de Intranet de Intranet. Documentos Al ingresar a la
Compra de materia prima proveedor materia prima operaciones físicos y virtuales. intranet
2 (de terceros)
3.1. control de TDC Saber de acuerdo con el Planificador de flota y CIF Motoristas y capitanes Intranet de Intranet. Documentos Al ingresar a la
40% de naves están con (tiempo de captura) barco los tiempos de “centro de información de operaciones físicos y virtuales intranet
Sistema de Frio RSW aplicación de frio para no flota”
(REFRIGERATED SEA elevar
3 WATER)
3.2. Mejor manejo del Saber la relación TNV Planificador de flota y CIF Motoristas y capitanes Intranet de Intranet. Documentos Al ingresar a la
TVN (frescura del TDC del barco “centro de información de operaciones físicos y virtuales intranet
pescado) flota”
Sistema para el proceso Parámetros de calidades de Control de calidad Área de asignación de Intranet de Intranet. Documentos Al ingresar a la
4 de asignaciones 4.1. calidades producción vs venta contratos operaciones físicos y virtuales intranet
46
Segmentar necesidad de Área de contratos y Área de asignación Intranet de Intranet. Documentos Al ingresar a la
4.2. obtención de mayor cliente en parámetros de ejecutivo de ventas de contratos operaciones físicos y virtuales intranet
precio en la combinación harina vs stock
de harinas
Tener disponible las ultimas El área de Mejor y Las áreas de ventas Intranet de Intranet. Documentos Al ingresar a la
Posee certificaciones 5.1. mejora la relación certificaciones para el sector cambio y operaciones operaciones físicos y virtuales intranet
requeridas por los diferentes comercial con clientes
mercados a los que exporta
5
47
1.5 Determinación de la taxonomía de valor de la organización
TABLA 12
Taxonomía Austral Group.
Tabla 12
Taxonomía
Austral
Group.
Fuente:
Elaboración propia
48
2 PLAN DE IMPLANTACIÓN
2.1 Objetivo
La Gestión del Conocimiento en Austral Group S.A.A., tiene como objetivo optimiza
la administración del conocimiento organizacional, promoviendo que éste se genere,
preserve, transmita y reutilice de manera adecuada en cada proceso de trabajo, apoyando la
misión empresarial crear valores sostenibles promoviendo el cuidado del mar y el
desarrollo de las comunidades. Esto permitirá que se fortalezca el conocimiento
organizacional y el saber de su gente, para que la operación de los procesos sea la adecuada.
49
2.2 Plan de Implementación
2.2.1 Análisis de Brechas de Conocimiento
TABLA 13
Brechas de conocimiento Austral Group
50
Tabla 13 Brechas de conocimiento Austral Group
51
TABLA 14
Principales brechas para desarrollar en Austral Group

Tabla 14 Principales brechas para desarrollar en Austral Group
52
2.2.2 Definición de Objetivos Estratégicos de Conocimiento
TABLA 15
Objetivos estratégicos vs brechas de conocimiento
53
Tabla 15 Objetivos estratégicos vs brechas de conocimiento
54
2.2.3 Despliegue de Proyectos de Conocimiento, Capital Intelectual
TABLA 16
Despliegue de proyectos KM Austral Group
Tabla 16 Despliegue de proyectos KM Austral Group
55
TABLA 17
Objetivos de conocimiento y sus KPIs de medición
Tabla 17 Objetivos de conocimiento y sus KPIs de medición
56
TABLA 18
Capital Intelectual Austral Group S.A.A.
CAPITAL INTELECTUAL
CAPITAL HUMANO CAPITAL ESTRUCTURAL CAPITAL RELACIONAL
ELEMENTOS INDICADOR ELEMENTOS INDICADOR ELEMENTOS INDICADOR
Confianza en el desempeño del Disponibilidad de recursos financieros Aplicar la máxima lealtad con los clientes, en donde el
Valores y actitudes Dotación Tecnológica Relación con los clientes
personal. para adquirir herramientas objetivo de este sea la satisfacción del clientes.
Satisfacción de los requerimientos y cumplimiento de

Desarrollo de tecnologías de enseñanza
Valores y actitudes Antigüedad en la Organización. Dotación Tecnológica Relaciones con clientes comprimisos para así poder trabajar una fuerte relación
y aprendizaje.
de confianza y fidelidad.
Existencia de sistemas informáticos para

Relaciones con instituciones de Empresa que nos apoye con certificaciones ISO y apoyo
Aptitudes Promoción del personal. Dotación Tecnológica el procesamiento de datos, seguimiento,
promoción y mejora de la calidad constante en certificaciones de salubridad,
desarrollo y evaluación de proyectos.
Desarrollo de proyectos de innovación

Aliados con una cartera de clientes importante y
Aptitudes Capacitación de personal. Esfuerzo en Innovación entre la universidad y las instituciones Relación con aliados
formación de alianza consolidada.
públicas y privadas.
Disponibilidad de procedimientos de
Aptitudes Nivel académico del personal. Procesos Relación con aliados Búsqueda de nuevos interesados.
matrícula y evaluación.
Personas que conocen la estrategia de Competencia saludable y respeto de acuerdos de

Aptitudes Propiedad intelectual e industrial Publicaciones de libros y artículos. Relaciones con competidores
la organización. margenes y precios establecidos.
Antigüedad de equipos y módulos para Trabajar en fuerte alianza y evaluar cotizaciones para
Capacidades Incentivos al trabajo realizado. Esfuerzo en I+D Relación con proveedores
la formación e investigación. conseguir nuevos proveedores.
Disponibilidad de procedimientos de
Participación en dos o más grupos de
Capacidades Esfuerzo en I+D evaluación de proyectos de Relación con proveedores Respetar los acuerdos SLA y cumplimiento de contratos.
trabajo.
investigación.
57
58
2.2.4 Propuesta para la Gestión del Plan de Conocimiento
TABLA 18
Ficha de proyecto 01
Tabla 18 Ficha de proyecto 01
59
TABLA 19
60
TABLA 20
61
TABLA 21
62
TABLA 22
63
2.3 Cronograma de Actividades
En función a los proyectos e iniciativas identificados, se procede a detallar las
actividades que permitirán lograr los objetivos de conocimiento para Austral Group S.A.A.
TABLA 23
Cronograma proyecto 01
Tabla 23 Cronograma proyecto 01
64
TABLA 24
Tabla 24
Cronograma Cronograma
proyecto 02 proyecto 02
65
TABLA 25
66
TABLA 26
67
TABLA 27
68
3 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
3.1 Conclusiones
El desarrollo de un modelo de gestión del conocimiento acorde con el objetivo
general de este proyecto apoya la adecuada gestión del capital intelectual de la empresa y
permite motivar al personal sobre la importancia de su conocimiento y experiencia como
un recurso valioso. se recoge, almacena y transmite de forma adecuada que permite su
optimización. El análisis del tema permite evidenciar que el adecuado manejo de la
información de la organización hace competitiva a la empresa; y la única forma de hacerlo
es a través de un modelo de gestión que permita desarrollar los recursos necesarios para que
la información sea almacenada y comunicada a los empleados en el lugar y tiempo adecuado
y con la calidad requerida. De acuerdo con el diagnóstico inicial realizado en AUSTRAL
GROUP S.A.A, se ha ratificado la necesidad de mejorar el manejo datos existente; lo cual
actualmente es confirmado por el modelo de gestión desarrollado en este proyecto de
identificación de brechas y debería ser aprobado para su implementación. AUSTRAL
GROUP S.A.A. actualmente cuenta con un diagnóstico de su capital intelectual y gestión del
conocimiento, el cual fue la base para la creación de un modelo ejecutable con medidas y
actividades incluidas en los procesos con 5 proyectos identificados. AUSTRAL GROUP
S.A.A., ha identificado y trabajara en cada etapa o cadena de valor competente de tal manera
que estos proyectos se integren y aporten a los procesos de la empresa y se conviertan en un
medio de innovación y mejora continua.
69
3.2 Recomendaciones
Austral Group S.A.A debe asegurarse que el modelo de gestión del conocimiento
propuesto de los 5 proyectos sea implementado en su totalidad, de manera que, el
conocimiento sea parte del trabajo diario de la empresa y motive a su personal a que se
desarrolle todas las actividades necesarias tendientes a que el conocimiento sea considerado
de primordial importancia. Austral Group S.A.A debe involucrar a todas las instancias de la
organización, para que la gestión del conocimiento, a través de las acciones planteadas e
implementadas en el presente proyecto sean sujetas a medición y mejora continua.
70
4 ANEXOS
4.1 Bibliografía
Empresa Pesquera Austral Group. (2016). Memoria Anual Austral.
http://www.austral.com.pe/reportes/Memoria-Anual-Austral-Group-2016.pdf
Empresa Pesquera Austral Group. (2020). Página principal de la empresa.
http://www.austral.com.pe/es/quienes-somos
https://www.austral.com.pe/es/informacion-para-el-accionista
Empresa Pesquera Austral Group. (2021). Memoria Anual Austral.
https://www.smv.gob.pe/Frm_Memorias.aspx?
data=2621C038EC1F2286F1B4681A9C105FF3BFF6119339
71
4.2 Otros Anexos
Tabla 1 Estructura accionarial 2021-----------------------------------------------------------9
Tabla 2 Desembarque total 2021-------------------------------------------------------------17
Tabla 3 Producción de harina de pescado---------------------------------------------------19
Tabla 4 Ventas de harina de pescado al mercado externo 2021--------------------------21
Tabla 5 Venta promedio de Austral del aceite de pescado 2021-------------------------22
Tabla 6 Priorización de procesos claves-----------------------------------------------------30
Tabla 7 Procesos claves-----------------------------------------------------------------------31
Tabla 8 Matriz 1: Matriz del Análisis Estructural - Interrelación------------------------35
Tabla 9 Matriz 2: Matriz de Motricidad y Dependencia Matriz de Motricidad y
Dependencia----------------------------------------------------------------------------------------------36
Tabla 10 Análisis interno de Austral Group------------------------------------------------42
Tabla 11 Procesos claves----------------------------------------------------------------------46
Tabla 12 Taxonomía Austral Group.--------------------------------------------------------49
Tabla 13 Brechas de conocimiento Austral Group-----------------------------------------51
Tabla 14 Principales brechas para desarrollar en Austral Group-------------------------53
Tabla 15 Objetivos estratégicos vs brechas de conocimiento----------------------------54
Tabla 16 Despliegue de proyectos KM Austral Group------------------------------------55
Tabla 17 Objetivos de conocimiento y sus KPIs de medición---------------------------56
Tabla 18 Ficha de proyecto 01----------------------------------------------------------------57
Tabla 23 Cronograma proyecto 01-----------------------------------------------------------63
72
73
FIN
74

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UNIVERSIDAD SAN IGNACIO DE LOYOLA

Empresa Pesquera “AUSTRAL GROUP S.A.A”

Edmundo Enrique Gabriel Salinas

1.1 Identificación de Procesos Clave intensivos en Conocimiento................................

1.2 Análisis del Entorno.................................................................................................

1.3 Análisis Interno de la Organización....................................................................

1.4 Mapas de Conocimiento.......................................................................................

1.5 Determinación de la taxonomía de valor de la organización..................................

2.2 Plan de Implementación...................................................................................

2.2.1 Análisis de Brechas de Conocimiento............................................................

2.2.2 Definición de Objetivos Estratégicos de Conocimiento.................................

2.2.3 Despliegue de Proyectos de Conocimiento, Capital Intelectual.....................

2.2.4 Propuesta para la Gestión del Plan de Conocimiento.....................................

4.2 Otros Anexos............................................................................................................

plazo de duración indeterminada que fue constituida el 10 de diciembre de 1996 mediante

en Oslo Bourse." (“DECLARACIÓN DE RESPONSABILIDAD - Austral”) El objeto social

de las principales entidades que conforman el grupo es la extracción, cultivo, procesamiento

y comercialización de especies hidrobiológicas. Como una pesquera pelágica integrada y

especialista en alimentos marinos, Austevoll opera por medio de subsidiarias, compañías

para el aprovechamiento de los recursos hidrobiológicos sin comprometer su sostenibilidad.

A diciembre de 2021, el capital social de Austral inscrito en Registros Públicos

asciende a S/.388’504,881.00, representado por 259’003,254 acciones con derecho a voto, de

privilegios y se encuentran inscritas en el Registro Público del Mercado de Valores y en la

Bolsa de Valores de Lima (BVL).

Dordogne Holdings Inc., domiciliada en Panamá. Dordogne Holdings Inc. pertenece a

Austevoll Seafood ASA.

Al 31 de diciembre de 2021, la estructura accionarial de Austral era la siguiente:

Estructura accionarial 2021

Tabla 1Estructura accionarial 2021

Tenencia N.° de N.° de Acciones % de

Menor al 1% 1,207 15’675,275 6.05%

Entre 1% - 5% 1 9’923,911 3.83%

Entre 5% - 10% 0 0 0.00%

Mayor al 10% 1 233’404,068 90.12%

Total 1,209 259,003,254 100.00%

Fuente; Memoria Anual Austral Group 2021

Austral tiene por objeto principal dedicarse a la actividad pesquera industrial

incluyendo la extracción de recursos hidrobiológicos, su procesamiento y posterior

DESCRIPCIÓN DEL SECTOR

de alimentación, empleo e ingresos, asegurar un aprovechamiento responsable de los recursos

hidrobiológicos y optimizar los beneficios económicos de la misma, en armonía con la

preservación del medio ambiente y la conservación de la biodiversidad.

Ministerio de la Producción (PRODUCE), entidad encargada de establecer vedas biológicas

durante las épocas reproductivas de la anchoveta o cuando se cubre la cuota de extracción

recomendada por el Instituto del Mar del Perú (IMARPE). (“DECLARACIÓN DE

permisos de pesca autorizados por el Ministerio de la Producción dentro de las temporadas de

(“DECLARACIÓN DE RESPONSABILIDAD - Austral”) Dicho esquema consistía en la

competencia de todas las embarcaciones para capturar la mayor cantidad de anchoveta

disponible en el menor tiempo posible, originando un incremento en los volúmenes extraídos

diariamente, y la consecuente reducción de la duración de las temporadas de pesca (las

duración conjunta de 52 días).

al Consumo Humano Indirecto. A través de este sistema, aprobado mediante el Decreto

Legislativo N.º 1084, se asignó un Porcentaje Máximo de Captura a cada Embarcación

(PMCE) sobre la base de su récord histórico de pesca y la capacidad de bodega autorizada en

su permiso de pesca. Como consecuencia de este nuevo régimen, se ha visto reducida la

de pesca con un impacto muy positivo en la calidad de la harina de pescado producida.

Máximo de Captura por Embarcación (PMCE) de 6.984580% para la Zona Centro-Norte y un

Comité Corporativo Covid19 y de comités descentralizados en cada planta que se encargaron

de implementar un estricto protocolo de trabajo seguro que es permanentemente revisado,

cuidado de nuestros tripulantes previo a su embarque. La inversión total realizada en la

beneficios adicionales otorgados a nuestros colaboradores ascendieron a S/. 13.02 millones.

Al 31 de diciembre de 2021, se registró un desembarque nacional de 5’170,915 TM

de anchoveta destinada al Consumo Humano Indirecto, cifra superior en un 20% al