Hola.

Soy Paula Broitman, profesora de la Escuela de Administración de la

Pontificia Universidad Católica de Chile. En esta clase vamos a hablar de gestión
de portafolios de innovación. Vamos a ver dos temas: gestión de portafolio de
innovación y luego vamos a ver cómo podemos medir la innovación en la empresa en
base a esos mismos portafolios. Vamos a hablar primero de la gestión de los
portafolios de innovación. Cuando pensamos en esto, primero pensemos para qué
sirve. Hay dos profesores de Harvard, Bansi Nagji y Geoff Tuff, que publicaron un
artículo en el año 2012 en la revista Harvard Business Review que se llama
"Gestionando tu portafolio de innovación" y en esta revista hablan de un concepto,
en este artículo, que se llama "Gestionando la innovación total". Es un concepto
que es importante tener en cuenta cuando pensamos en gestionar la innovación dentro
de nuestra organización. En esto, los invito a reflexionar que cuando vamos a tener
un portafolio de proyectos que estamos mirando, tenemos que entender que lo que
queremos buscar es un equilibrio, es un balance entre los distintos proyectos que
queremos sacar adelante. Con esta idea de manejar para la innovación total, vamos a
pensar que acá hay tres conceptos a tener en cuenta. Lo primero que nos permite
hacer un portafolio de innovación es asegurar que el portafolio esté alineado con
la estrategia de la empresa y el logro de las metas de innovación. En segundo
lugar, nos permite asegurar y balancear, equilibrar los proyectos de la empresa en
términos de foco, riesgo, plazo, e impacto. Cuando hablamos de impacto, tenemos que
pensar en impacto económico, social y/o también medioambiental. Y por último, para
lo que tenemos que usar el portafolio es para poder asignar los recursos, recursos
económicos, recursos de personas para los proyectos en la medida que los proyectos
avanzan en las distintas etapas. La gestión de portafolios de innovación nos
permite medir y balancear finalmente el riesgo y retornos de los proyectos. Una vez
que tenemos un responsable de un proyecto y este proyecto entra o va a un comité de
innovación, en ese momento, ya entramos en una dinámica constante en que se van
tomando las decisiones y las acciones para todo este portafolio. Y vamos evaluando,
seleccionando y priorizando los nuevos proyectos, asignando los recursos que la
empresa va a tener para los nuevos proyectos. Y así podemos ir balanceando cómo
administramos la innovación total, siempre con ese concepto en mente. Hay una serie
de buenas prácticas que se recomiendan para mantener en los portafolios de
innovación y entre ellas, por ejemplo, definir distintos criterios de filtro de los
proyectos que queremos; medir el valor de los proyectos, por supuesto, pero del
impacto total del portafolio; distribuir los proyectos balanceados por las
distintas etapas. Tenemos que tener proyectos distribuidos en todas las etapas del
portafolio, proyectos de entrada, proyectos que están en etapas intermedias,
proyectos que ya van a estar en salida. Tenemos que estar alineados también de
acuerdo a las capacidades que tiene nuestra empresa. ¿Cuánto somos capaces de
hacer? Siempre centrados también en las necesidades y en las problemáticas que
tienen nuestros propios clientes. Tenemos que estar mirando el entorno, a nuestros
competidores, la industria, hacia dónde van las tendencias. Tenemos que estar
siempre insertos y totalmente conectados con qué es lo que está pasando. Es
importante evaluar las iniciativas del portafolio a nivel del impacto y eso también
nos permite tomar decisiones de entrada o de salida. Y por último, siempre es
importante poder contar con algunos proyectos que sean con esta denominación "quick
win", o sea que sean una "ganada" corta de corto plazo, algo que nos permita poder
ir ganando también cierta adherencia organizacional, que nos permita mostrar
rápidamente resultados para ver cómo están funcionando las cosas. Cuando vamos
avanzando en nuestro portafolio, también hay otra mirada que forma parte de estos
mismos profesores, Nagji y Tuff, como vemos en este diagrama, que se llama la
"Matriz de ambición de innovación". Acá, Nagji y Tuff hablan de tres dimensiones de
los proyectos. En la primera dimensión hablan de los proyectos Core o los proyectos
que son realmente centrados en lo que está más pegado a lo que la empresa sabe
hacer y puede hacer. En la segunda dimensión, hablan de proyectos que ya van en
búsqueda de oportunidades adyacentes, no es exactamente lo que la empresa hace hoy,
pero van hacia la búsqueda, hacia la prospección de mercados que están cerca, pero
se van alejando un poquito del centro del negocio de la compañía. Después, ya
hablan de oportunidades que están más lejos, que son transformacionales,
oportunidades que salen hacia un campo de acción que es totalmente nuevo. Es
importante que las empresas puedan mantener un balance desde una cosa más
incremental hasta una línea que ya es un poco más disruptiva. Y de hecho, si vemos
acá la siguiente lámina, lo que nosotros vemos es que en general, la recomendación
en términos de mantener un equilibrio de riesgo y retorno es que alrededor del 70
por ciento de los proyectos del portafolio debiese centrarse en proyectos que son
parte de las habilidades centrales de la compañía que ya es la mejora de lo que
estamos haciendo hoy día en términos de nuestros productos y servicios; un 20 por
ciento hacia las oportunidades adyacentes y un 10 por ciento hacia la búsqueda de
las nuevas oportunidades hacia este mundo que ya se sale, hacia lo más desconocido.
Y de esa manera gestionamos el riesgo. Y otra mirada, que es lo que vemos acá en
esta siguiente diapositiva, tiene relación con la gestión del riesgo en términos de
los plazos y de cómo vamos encontrando distintas oportunidades, desde los plazos
inmediatos hasta los plazos que ya están más lejanos. Porque hay proyectos que son
de corto alcance y hay proyectos que necesitan más tiempo para desarrollarse. Y es
importante entender, en términos de las capacidades de nuestra organización, de las
personas que trabajan en ella y cómo también asignamos los distintos recursos
organizacionales en la medida que vamos también llevando a cabo nuestra propia
oferta de lo que hacemos todos los días, cómo balanceamos el desarrollo de los
prototipos, qué proyectos tenemos en fase de desarrollo piloto, qué proyectos están
ya en contacto con nuevos clientes y qué proyectos están ya para etapa de
lanzamiento. Cuando ya tenemos claro cuáles son nuestros proyectos, qué está
funcionando, tenemos también que entender, fundamentalmente, que todo esto hay que
poder medirlo. Siempre decimos de las organizaciones que si no lo puedes medir,
entonces no lo vas a poder hacer. Y es fundamental entender que necesitamos poder
medir la innovación en la empresa. Avanzar en la innovación significa que tienes
que poder identificar un conjunto de indicadores. ¿Cuántos indicadores? En general
se recomienda no tener muchos, pero esos indicadores tienen que ser críticos y
tienen que poder mostrar resultados. Tienen que estar alineados con la estrategia
corporativa, tienen que ser definidos también por el Comité, pero, a diferencia de
aspectos tradicionalmente cuantificables dentro de la organización, la innovación
es un poco más difícil de medir debido al componente de riesgo y también debido a
la novedad de la naturaleza intrínseca de la innovación. Acá, algunos consejos. En
general, se recomienda siempre tener métricas de entrada en los portafolios,
métricas de mantención y métricas de salida. Algunos ejemplos pueden ser la novedad
del proyecto, el impacto que va a tener el proyecto, la cantidad de proyectos
implementados en términos de las métricas de salida que vas a poder tener, el
impacto de las ventas, cuánto crece el proyecto, el área. Finalmente, lo importante
es que si estamos haciendo esto es porque queremos aumentar el EBITDA de la
compañía. Como decíamos, debemos elegir pocos indicadores y que tienen que estar
alineados con la estrategia. Vemos acá algunos ejemplos, ya distintos, pero también
puede ser aumentar valor y retorno desde la perspectiva de productos y servicios.
Podemos medir satisfacción de clientes, tenemos que tener claro en términos de ese
proyecto. Podemos tener elementos culturales; ojo, que la cultura organizacional
siempre va a ser resistente a los cambios. Podemos tener cantidad de nuevos
proyectos generados, cantidad de ideas generadas, cantidad de aprendizajes
generados. En fin, es importante que el comité lo decida, que esté alineado con la
dirección y que finalmente sea algo que vamos a seguir en el tiempo y que lo
podamos hacer. Como conclusión, los portafolios son una herramienta muy importante
para la gestión de proyectos de innovación, pero son una herramienta. Por lo tanto,
se tiene que usar, se tiene que implementar y se tiene que activar. Permiten
mantener un equilibrio entre los distintos plazos, recursos, riesgos y desarrollo
de proyectos dentro de una organización que quiere gestionar su innovación. Pero
esto debe medirse. Si queremos resultados y queremos mostrar resultados en el
tiempo, tenemos que poder medirlo, permanentemente, para poder tomar decisiones y
actuar con celeridad y actuar en forma permanente para poder llevarlo a cabo.
Muchas gracias.