2

I.INTROD UCCIÓN

E ldecpres ente curso se orienta princ ipalmente al proc eso de toma de

isiones basado en información contable-financ iera, c ons ideran do
desde luego la diferencia en la naturaleza de las dec is iones, siendo
éstas de índole estratégic a, y operativa.
La contabilidad en términos amplios y enunc iativos más no lim itativos,
es definida como la cienc ia de la información económica-financ iera, y
este quehacer fundamentalmente pragmático se entiende como “Una
aprec iada actividad de servicio, cuya función es proveer información
cuan titati va y princ ipalmente, de naturaleza financ iera, acerca de las
entidades ec onóm ic as, con el propós ito de que s ea útil para la toma de
dec isiones económic as” 1.
Actualmente la Contabilidad c omo herramienta de medición y de
inform ación está adecuándos e a los nuevos entornos globales , a los
nuevos paradigmas gerenciales , a las nuevas tec nolog ías y neces idades
de información que requiere la direcc ión de la empres a para poder
competir de manera efectiva.
DIPLOMADO GESTIÓN GERENCIAL
A partir de un enfoque global de la contabilidad , los propós itos
princ ipales de la contabilidad son, en primer lugar “Elaborar informes
internos de rutina” para las dec is iones de la geren c ia. E ste tipo de
infor mación se pres enta c on c ierta regularidad, por ejemplo: definir las
variaciones de prec ios de venta de tratarse de productos cuyos costos
de adquisic ión fueran inestables; en segundo lugar “Elaborar informes
internos no rutinarios ” para las decisiones de la gerencia. Es ta
CURSO – CONTABILIDAD GERENCIAL inform ación s irve para dec idir la s olución sobre asuntos irregulares, de
natura leza ext raordinaria y que normalm ente no tienen precedentes, por
ejemp lo: Dejar de fabric ar parte de la produc ción por fallas en una
CPC Au gusto Nom ber to Bob a d i ll a .
Oct-2 0 06
unidad de producc ión y encargarla a terc eros . La decis ión debe basarse
en información s obre las estimaciones de costos de c a da alternativa
oportun amente. En tercer lugar “Elaborar informes externos ” para
inversionistas, autoridades fisc ales , y otros us uarios, estos informes
cons isten en proporcionar los estados financieros, por ejemplo a un
potenc ial proveedor para que éste evalúe el riesgo financiero del
otorgamiento del crédito.

"L a me d i ci ó n e s e l p r i me r p a so p a r a e l co n tr o l y l a me j o r a . S i n o se p u e d e me d i r
a l g o , n o se p u e d e e n te n d e r . S i n o se e n ti e n d e , n o se p u e d e co n tr o l a r . S i n o se
p u e d e co n tr o l a r , n o se p u e d e me j o r a r "
H. Ja me s Ha r r i n g to n
Contabilidad Gerencial.
Para el propósito d e nuestro c urs o denominaremos contabilidad
administrativa a la c ontabilidad gerenc ial en el sentido que és ta mide y
presenta información financ iera y no financ iera que s irve de ayuda a la
gerenci a en la toma de las dec isi ones. La contabilidad admin istrat iva
toma información de la contabilidad financ iera y bás icam ente de la
contabilidad de costos por el hecho de ubicar en mayor proporción su
atenc ión en la problemática operativa del ente económic o res pecto a los
consumos de activos ya qu e estos influirán en la rentabilidad de la
empr esa. La información gerenc ial también centra su atenc ión en otros
aspecto tales c omo el comportam iento de la c artera de c lientes, s us
tendencias, entre otros, as í m ismo concluimos que de las medic iones de
los procesos interno s c lave de la em presa la contabilidad gerenc ial

1
A me r i ca n In s ti tu te o f Ce r ti fi e d P u b l i c A cco u n ta n ts ( A ICP A , 1 9 7 9 ) , S ta me n t o f
A cco u n ti n g p r i n ci p l e s n º 4

“D I P L O MA D O E N G E S T I O N G E R E N C I A L ” C P C A u g u s t o N o mb e r t o B o b a d i l l a
CURSO: CONTABILIDAD GERENCIAL
 3 4

apor ta información s ignificativa de tipo monet aria y/o no monetaria, la dec isión del tipo que sea, estratégica u operativa, parece lógico que lo
mi sm a que de traducir razonablemente la realidad beneficiarían un a haga por alguna razón, y lo hace porque cuenta c on c ierta información
corre cta toma de decis iones operativas . Esta forma de comunic ación de que le permite llevarla a buen término. Si en algún instante le surgen
fuentes internas trata de aportar respuestas a las interrogantes que no dudas, o posee información sesgada, parece c laro que s e comienza a
pueden s er absueltas por los informes que produce la contabilidad generar una necesidad en su "bas e de conoc imientos". En la gestión
denom i nada financiera o exte rna, por ej emplo; El estado financ iero de cot idia na - opera tiva, los res pons ables se enfrentan a numeros as
situac ión no podría absolver la interrogante sobre la deserción de dificultades y, para soluc ionarlas, nec esitan el auxilio de numeros os
clientes que tiene la empresa en los últimos tres meses, o la tasa de elementos entre los que pueden des tacarse una serie de datos ,
incremento de nuevos clientes. informes, gráficos, tablas, etc... que constituirán lo que denominamos
información para Dirección.
Contabilidad Financiera
Es la que centra su atención y acción en generar información ¿Todo vale, c omo información para la Direcc ión? El hecho de que la
econó m ico-financ iera, denom inados estados financieros de acuerdo a información empleada sea útil res ide en numerosos aspectos como son
princ ipios de contabilidad generalmente aceptados (PCGA), la gerenc ia las propias caracter ísticas del us uario, es dec ir, conocimiento y
tiene la respons abilidad por la em isión de los estados financieros los experienc ia. Lo que parece comprens ible es que el responsable que
que traducen la realidad de manera razonable con respecto a s u debe tomar una decis ión, lo hará en la medida que com prenda la
pos ición financiera (estructura de Inversiones y de financiamiento) y información con la que c uenta, podríamos estar insinuando en términos
económ ica (detalle del resultado del ente). bás icos que el objetivo esenc ial al que debe res ponder la información
empresarial se centra en el s uministro de datos c on la suficiente
Contabilidad de Costos garantía como para que se considere válida a todos los efectos en el
Es una parte de la c ontabilidad que pres enta información financ iera y no proceso de toma de dec isiones. El hec ho de que se c oncreten una serie
financiera relacionada c on la recopilación, anális is y determinac ión del de requisitos a cumplir por la información -en nuestro caso c on un
cos to de los productos o servic ios de la c ompañía. Proporc iona énfasis es pec ial en la información para Direcc ión- para ser útil al
información a la contabilidad administrativa y a la c ontabilidad proceso de toma de decisiones se deb e cent rar en facilitar la
financ iera. interpretación de la misma y, consec uentemente, su utilizac ión. El
Tablero de mando, precis amente tiene el privilegio de ser el receptor de
II. El Balanced Scorecard y la Contabilidad Gerencial. la información as cendente con carácter a posteriori, dando la
pos ibilidad de que cada equipo pueda avanzar en sus objetivos . La
El tablero de mando no es una moda más, es una herram ienta moderna información con que se pueda c ontar para tomar dec is iones sobre todo
de Gestión estrat égic a regida por el princ ipio c aus a-ef ect o, que estratégicas parece ser la única preoc upac ión, pero quizá una de las
combina los indicadores o medidas finan cieras c on las no financ ieras, partes importante es la evaluación de s i la estrategia implem entada por
logrando as í un balance entre el desempeño pres ente de la la organizac ión está dando o no los resultados que se es peran. Una
organizac ión y la construcc i ón de un futuro promis orio. cuestión fundamental es ¿Cómo medirla?
“El tablero de c omando conv ierte la misión y la estrategia de una
organi zac ión en un amplio grupo de medidas de desempeño que
proporc iona la estructura para poner en práctic a su estrategia.” 2 ¿En que consiste la estrategia?
En la aplic ac ión de esta herramienta la contabilidad gerenc ial tiene un La estrategia es la manera como se desea cons eguir algo, en realidad
papel fundamental que implica diseñar informes que ayuden a la es una descripc ión de la forma en que una organizac ión ajusta sus
gerencia a dar seguimiento al progreso de la puesta en marcha de la propias capac idades a las oportunidades del mercado c on el fin de
estrat egia. Respecto a este punto podemos advertir que los resultados lograr sus objetivos globales.
de la pers pectiva financ iera depende de la aplicac ión de estrategias de
crecim iento de ingresos y estrategias de productividad, en este orden
de ideas se ins i núa que la contabilidad de gerenc ia tiene el c ompromis o III. ¿CÓMO EVALUAR EL ÉXITO EN LA APLICACIÓN DE UNA
de emitir reportes o informes sobre el avanc e en el c um plimiento o ESTRATEGIA?
des viac iones en las métricas definidas para c ada un a de los objetivos
estratégicos en relación con las cuatro perspectivas en que se divide la Independientem ente de cómo s e venga dirigiendo el ente – Baj o
organizac ión de acuerdo al tablero de mando. cualquier modelo de gestión, la aplicac ión de c ualquier estrategia tiene
como objetivo mejorar las utilidades, la rentabilidad presente o futura.
La contabilidad gerenc ial al parec er en cuanto el tipo de dec is iones Es en este sentido que pasaremos a evaluar el éxito de una estrategia
tiene doble compromiso, c omo c uando un responsable toma una mediante las c ifras de la utilidad de operación. Algunas empresas m iden
el éxito de su estrategia con el s olo c ambio en las utilidades operativas,
2
R.S . K a p l a n y D.P . No r t o n , Th e B a l a n ce d S co r e ca r d , Ha r va r d B u si n e ss S ch o o l
pero esta forma es inadec uada. Por ejemplo la utilidad puede haber sido
P r e ss, 1 9 9 6 incrementada por que el mercado ha entrado en una etapa de expans ión

“D I P L O MA D O E N G E S T I O N G E R E N C I A L ” C P C A u g u s t o N o mb e r t o B o b a d i l l a “D I P L O MA D O E N G E S T I O N G E R E N C I A L ” C P C A u g u s t o N o mb e r t o B o b a d i l l a
CURSO: CONTABILIDAD GERENCIAL CURSO: CONTABILIDAD GERENCIAL

y no c omo producto de la estrategia. Talvez una empres a que hubiera
elegido como estrategia liderazgo en c ostos, puede encontrar que su
éxito s e debió a que una pequeña diferenciación en los productos le dio
mejores resultados.
Para que una organización pueda llevar acabo este tipo de evaluac iones
debe ser c apaz de ais lar la utilidad de operac ión, debida a los tipos de
estrategias - Liderazgo en costos y diferenc iac ión de productos. Para
evaluar el éxito de la estrategia se subdiv ide los cambios en la utilidad
de operación en elementos que puedan identificar c on:
• El CRECIMIENTO ( Q v e ndi da ) ,
• La DIFERENCIACIÓ N de PRODU CTOS ( c om pone n t e de r e c up e r a c i ón
de l pr e c i o ) y ,
• El LIDERAZGO en COSTOS ( c om pone nt e d e pr oduc t i v i da d )
Los componentes del proceso de evaluación de una estrategia:
1. Componente de CRECIMIENTO (variación Q)
Mide el cambio en la utilidad oper ac ional, atribuible únicam ente a
un aumento en la c antidad de producción vendida entre dos años
consec utivos (“n” y “n+1”), en condiciones ceteris paribus, es
decir donde los demás componentes como el precio y la
productividad no intervienen o se mantienen constantes.
E f e c t o e n los I NGRE S O S por c om pone n t e de c re c im ie n t o.
Efecto en COS T OS ( ga s t os ) por c om pone nt e de
c rec im ie nt o
Aum e nt o o d is m inuc i ón e n l a ut ilida d de ope ra c ión
de bido a l c om pone n t e de c re c im ie nt o de la s c a nt ida de s
ve nd ida s
FORMULAS:
a. Efecto en los ING RESOS por componente de crec imiento.
El prec io del año base (n) se mantiene s in c ambio. El objetivo
es aislar el aumento de ingresos entre el año (n) y el (n+1)
debido únicamente al c ambio en la c antidad vendida, bajo el
supuesto de que el precio en el año (n) para el año (n+1) s iga
igual.
“D I P L O MA D O E N G E S T I O N G E R E N C I A L ” C P C A u g u s t o N o mb e r t o B o b a d i l l a
CURSO: CONTABILIDAD GERENCIAL
5 6
b. Efecto en los CO STOS (gastos) por componente de
crecim iento.
Ais lamos ciertos factores con el objetivo de calc ular el aumento
en costos, ocas ionado únicamente por crec imiento en las
unidades vendidas del producto en anális is.
Para los Materiales Directos : tener en cuenta que al estim ar la
cantidad equivalente de insumos utiliz ad os en el año (n+1), se
debe hac er teniendo en c uenta el rendimiento que hubiera en el
año (n)
Para los Costos de conversión: en el cas o que vam os a
S/. xxx desarrollar, el 100% de los c ostos de c onvers ión son fijos, en el
sentido q ue estos dependen de la capacidad de produc ción más
(S/. xxx ) no de la producc ión o venta real de productos. Para que los
costos de c onvers ión puedan bajars e, s e tiene que vender o dar
S/. xxx
de baja a activos fijos y despedir personal.
Los Costos de vender (gasto) y de servicio al cliente: ambos
son fijos ya que está en función de la c apac idad de atenc ión que
se haya propuesto, ésta capac idad de atención y estimación del
costo por ventas y el nivel de gastos de s ervic io al c liente.
2. Componente de recuperación del PRECIO.
Mide el cambio en la utilidad operac ional, atribuible únicam ente a
la variac ión en los precios de los produc tos vendidos y los precios
de adquis ic ión de los insumos as í como la variac ión en el pr eci o
de la mano de obra y los gastos indirectos. El componente de
recuperación del precio m ide la c antidad en que el aumento en e l
precio de los productos vendidos sobrepasa los aumentos en los
precios de los ins umos. Una empresa que siguió c on éxito una
estrategia de diferenciación de productos estará en
pos ibilidad es de aumentar el prec io de venta del producto con
más rapidez que el aumento en el prec io de s us ins umos, lo que
aumentará los márg enes de utilidad y de utilidad de operac ión; es
dec ir que mostrará un componente importante de rec uperación del
precio.
“D I P L O MA D O E N G E S T I O N G E R E N C I A L ” C P C A u g u s t o N o mb e r t o B o b a d i l l a
CURSO: CONTABILIDAD GERENCIAL
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El c álculo de la productividad tiene relación con los rec ursos

E fe c t o e n los I NGRE S O S por la re c upe ra c ión de P re c ios S/. xxx utilizados en el año (n) res pecto al año (n+1) para fabric ar las
cantidades des critas .
E f e c t o e n COS TO S ( ga s t os ) po r la re c up e ra c ión de (S/. xxx )
P re c ios
Aum e nt o o d is m inuc i ón e n l a ut ilida d de ope ra c ión S/. xxx
de bido a l c om pone n t e de re c upe ra c ión de l p r e c io.

FO RMULAS:

a. Efecto en los ING RESOS por la recuperación de Precios.

Se advierte que los cálc ulos s e realizan tomando los precios y la

producc ión del año (n+1), porque el objetivo del c omponente de
productividad es ais lar el cambio en c ostos entre el año (n) y el
(n+1), ocasionados únicamente por el c ambio en las cantidades,
mezc la y c apac idades de insumos.
El objetivo es determinar el efecto de los ingresos por la variac ión
en el prec io de los productos, ais lando todos los demás factores .
CASO 0 1
b. Efecto en los COSTOS (gas tos) por la recuperac ión de ARCHIVO EXCEL: <<Evaluac _estrategia.xls .>>
Prec ios.
PR ÁC T ICO D E APLIC AC IÓN DE EVAL U AC IÓN D EL ÉXITO DE UNA
ESTR AT EGI A.

La compañía MI PERÚ SAC, pres enta la información siguiente

correspondiente a los años “n” y “n + 1”

Los factores que im plican el cálculo s on el: Costo de materiales

directos, los c ostos de convers ión, los c ostos de vender y s ervic io
al c liente y los gastos de I + D.

3. Componente de PRODUCTIVIDAD
Mid e los c ambios en los costos atribuibles a un c ambio en la
cantidad de ins umos utilizados en el año (n+1), en relac ión c on la
cantidad de insumos que se habrían em pleado en el año (n) para
elaborar la produc ción del año (n+1). El c omponente de
productividad mide la c antidad en que aumenta la utilidad de
operac ión al utilizar ins umos en forma productiva para dis minuir
los c ostos, inc luso cuando los prec ios de los productos no
aumenten. Una com pañía que siguió con éxito una estrategia de
liderazgo en costos estará en pos ibilidad de elaborar una
determinada cantidad de producc ión con menos insumos; es dec ir
mostrará un componente pos itivo e importante de productividad.

“D I P L O MA D O E N G E S T I O N G E R E N C I A L ” C P C A u g u s t o N o mb e r t o B o b a d i l l a “D I P L O MA D O E N G E S T I O N G E R E N C I A L ” C P C A u g u s t o N o mb e r t o B o b a d i l l a
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 9 10

Desarrollo del c aso:

“D I P L O MA D O E N G E S T I O N G E R E N C I A L ” C P C A u g u s t o N o mb e r t o B o b a d i l l a “D I P L O MA D O E N G E S T I O N G E R E N C I A L ” C P C A u g u s t o N o mb e r t o B o b a d i l l a
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<<Cá l cu l o e n e l co mp o n e n te d e cr e ci mi e n to >>

“D I P L O MA D O E N G E S T I O N G E R E N C I A L ” C P C A u g u s t o N o mb e r t o B o b a d i l l a “D I P L O MA D O E N G E S T I O N G E R E N C I A L ” C P C A u g u s t o N o mb e r t o B o b a d i l l a
CURSO: CONTABILIDAD GERENCIAL CURSO: CONTABILIDAD GERENCIAL
 13 14

<<Cá l cu l o e n e l co mp o n e n te d e r ecu p e r a ci ó n d e l p r e ci o >>

“D I P L O MA D O E N G E S T I O N G E R E N C I A L ” C P C A u g u s t o N o mb e r t o B o b a d i l l a “D I P L O MA D O E N G E S T I O N G E R E N C I A L ” C P C A u g u s t o N o mb e r t o B o b a d i l l a
CURSO: CONTABILIDAD GERENCIAL CURSO: CONTABILIDAD GERENCIAL
 15 16

<<Cá l cu l o e n e l co mp o n e n te d e p r o d u cti vi d a d > >

Absuelva las interrogantes en el archivo de práctica MSexcel

Anote s us conc lusiones:

Análisis de los componentes de crecimiento, recuperación en

precios y productividad.

En base a los datos y res ultados obtenidos del caso prác tico tratado,
colocamos la s iguiente interrogante: ¿y si el crecim iento de la utilidad
operac ional hubiera sido ayudada por un aumento en el tamaño del
mercado de la indus tria?. Tal vez una parte al menos del aumento en la
utilidad operac ional sea atribuible a condiciones favorables del
mercado.
Información adic ional para profundizar el análisis:
• La tasa de crec imiento del mercado en la industria es de 10%.

“D I P L O MA D O E N G E S T I O N G E R E N C I A L ” C P C A u g u s t o N o mb e r t o B o b a d i l l a “D I P L O MA D O E N G E S T I O N G E R E N C I A L ” C P C A u g u s t o N o mb e r t o B o b a d i l l a
CURSO: CONTABILIDAD GERENCIAL CURSO: CONTABILIDAD GERENCIAL
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M ÉTODOS D E COSTEO POR AB SOR CIÓN VS. M ÉTODO DE COST EO

VAR I AB LE.

IV.AN ÁLISIS DEL COSTO-VOLUMEN-UTILIDAD

¿p a r a q u é l e si r ve a u n g e r e n te co mp r e n d e r l a s r e p e r cu si o n e s e n l a u ti l i d a d d e l a
e str u ctu r a d e co sto s d e s d e e l p u n to d e vi sta d e l mé to d o d e co ste o va r i a b l e ?

Es común perc ibir la preoc upac ión de la administración por las ventas,
pero quizá no se tiene la certeza de c uantas son las ventas m ínimas
para no generar pérdidas a la empresa. Quizá una de las herramientas
de planeac ión y de fijación de cuotas de venta, s e des prenda del
análisis del costo- volumen utilidad. Veamos algunos c asos después de
centrarnos en la definic ión que hace el sistema de costeo variable al
respecto. Bajo este sistema se afirma que:

Los costos fijos de producc ión se relac ionan con la capac idad
instalada y ésta, a su vez, está en func ión dentro de un período EFECTO DE L A APLIC AC IÓN DE LOS M ÉTODOS DE C OSTEO POR
determinado, pero no varían con el volumen de producc ión. El hec ho de AB SORC ION Y VAR I ABLE
contar con una determinada capac idad instalada genera c ostos fijos
que, independientemente del volumen que se produzc a, permanec en
constantes en un período determ inado; por lo tanto, lo cos tos fijos de
producc ión no están condicionados por el volu men de ésta, ya que no
son modificables por el nivel en el c ual se opera; de ahí que para
costear bajo este método se incluyan únic amente los c ostos variables;
los c ostos fijos de producc ión deben considerarse en su totalidad en e l
Estado de Gananc ias y Pérdidas y no deben ser as ignados al costo de
las unidades produc idas.

Para valuar los inventarios, s ólo contem pla los c ostos variables.
Este s istema de costeo s e concentra princ ipalmente en el margen de
contribuc ión, que es el exceso de ventas sobre los costos variables .
Cuando s e expresa como un porcentaje de las ventas, el margen de
contribuc ión s e conoce como índice de c ontribuc ión o índic e marginal.

Bajo este s istema, la utilidad está correlacionada con las ventas y no es

af ect ado por el nivel de producción.

“D I P L O MA D O E N G E S T I O N G E R E N C I A L ” C P C A u g u s t o N o mb e r t o B o b a d i l l a “D I P L O MA D O E N G E S T I O N G E R E N C I A L ” C P C A u g u s t o N o mb e r t o B o b a d i l l a
CURSO: CONTABILIDAD GERENCIAL CURSO: CONTABILIDAD GERENCIAL
 19 20

FÓRM UL A B ASIC A.

C ASO 0 2
ARCHIVO EXCEL: <<Análisis _CVU_01.x ls.>>

Determine Ud para una producc ión de 1500 productos, 1700 productos y

3500 productos.
• Los c ostos unitarios totales
• Los costos unitarios variables
• Los costos fijos unitarios
• Los costos por cada elemento del costo.
RESUMEN
TOTAL COSTO DE MATERIAS PRIMAS 2250.00
TOTAL COSTO DE MANO DE OBRA DIRECTA 15800.00
TOTAL COSTO INDIRECTOS 8900.00
Solución para 1500 productos: TOTAL 26950.00
CANTIDAD
PRODUCIDA 1,500
COSTO UNITARIO 17.97

Conteste las siguientes interrogantes:

• Por qué al aumentar los niveles de producción tiene que bajar el

costo total unitario de los productos.

• Una compañía que produce alimentos para pollos, acaba de

enterarse que la v enta de pollos bajaría drásticamente en el
próximo mes por una enfermedad c ontagiosa, por lo que prevén
que sus c lientes dejarán de comprar y esto equivale a que las
ventas del alimento se reduc irán en un 60%, ¿Qué haría con su
estructura de costos ?. Suponga que la c ompos ición de los c ostos
de los productos es 50% costo variables y 50% costos fijos.

“D I P L O MA D O E N G E S T I O N G E R E N C I A L ” C P C A u g u s t o N o mb e r t o B o b a d i l l a “D I P L O MA D O E N G E S T I O N G E R E N C I A L ” C P C A u g u s t o N o mb e r t o B o b a d i l l a
CURSO: CONTABILIDAD GERENCIAL CURSO: CONTABILIDAD GERENCIAL
 21 22

C ASO 0 3 Variable este debe alterars e de acuerdo a como se altera el volumen de

ARCHIVO EXCEL: <<Análisis _CVU_02.x ls.>> la producc ión, caso contrario se le debe cons iderar Fijo.
Al punto de equilibrio también se le conoce c omo Punto Muerto, Umbral
Determine la estructura de costos que más le c onviene a la empresa. de Rentabilidad.

El gerente de la empresa LPN S.A.C. ha recibido la siguiente

información respecto a los costos unitarios y los volúmenes de
producc ión histórica.
Los métodos para calcular el punto de eq uilibrio más usado s on:
Dato s: • Método de la Ec uac ión
• Método del Margen de contribuc ión
Ejemplo:
La Empresa la Cl@ve S.A fabrica un s olo artículo y desea conocer el
punto en el c ual s u nivel de ventas es igual a sus cos tos totales.
Cons ide la siguiente información:
• Prec io de Venta por unidad S/ 50
• Costos variabl es por unidad S/ 20
• Costos Fijos totales S/ 2000

SOLU CIÓN APLIC AN D O EL M ÉTODO DE L A EC U AC IÓN

Situaci ones:
1. Se estima que el s iguiente mes un c liente va a realizarnos una
compra que alterará la producción al doble de los productos
(C1,C2,C3,C4). Teniendo en cuenta que la capacidad instalada de
la empresa es sufic iente para produc ir al doble, y que la polític a
de ventas utiliza un margen comercial del 35% para fijar el precio
de venta. Cons iderando que el cliente está dis puesto a pagar el
precio, ¿a que prec io por producto debemos cerrar el c ontrato?
2. Que pas aría c on el costo unitario de los productos si la
producc ión cae a la mitad.
3. Si se espera que las ventas tengan una tendencia creciente, par a
maximizar la utilidad, ¿Qué estructura de costos corresponde
tener?
4. ¿Qué estructura de costos c orresponde tener?, para proteger la
util idad, s i se es pera que las vent as tengan una tendenc ia
SOLU CIÓN APLIC AN D O EL M ÉTODO DE L A CONTRIBUC IÓN M AR GIN AL
decreciente.

EL PU NTO D E EQU ILIBR IO.

Es un modelo básico para la planeación y el control financ iero. Se

utiliza para determinar el punto en el cual las ventas c ubrirán en forma
razonable los costos totales.
Es un indicador que nos dic e el nivel a alc anzar de ventas para que la
empresa empiece a alc anzar utilidades . Es el m ínimo de actividad a
partir del cual la em presa empieza a ser rentable

Para calcular el Punto de equilibrio los c ostos y gastos debe n

clas ificarse en fijos y variables. Para que un c oncepto s ea c ons iderado

“D I P L O MA D O E N G E S T I O N G E R E N C I A L ” C P C A u g u s t o N o mb e r t o B o b a d i l l a “D I P L O MA D O E N G E S T I O N G E R E N C I A L ” C P C A u g u s t o N o mb e r t o B o b a d i l l a
CURSO: CONTABILIDAD GERENCIAL CURSO: CONTABILIDAD GERENCIAL
 23 24

2000 COSTOS Y GASTOS VARIABLES

PE = ----------- = 100 Unid Físicas

20 Producto unidades costo, gast x unidad
a 1500 S/. 8.00
b 200 S/. 5.00
PE = 100 Unid. Físicas x S/. 50 valor vta = S/. 5,000 c 800 S/. 6.00
2500
OTRA FORMA - APLICACIÓN EL MÉTODO DE LA CONTRIBUCIÓN
MARGI NAL. COSTOS Y GASTOS FIJOS DEL PERIODO S/.9,000.00

EL FLUJO DE CAJ A

Importancia y finalidad del Flujo de Caja

La em pr esa R epr es e ntac io n es L o ndr es S.A. ( RL ) , p r es e ntó u ti l id a des de
S/.2’ 2 06 ,00 0 p or e l añ o 2 0 03 , des p u és de h a b er ac um u la d o c i nc o añ os
consecuti vos d e pér d i das po r u n tota l de S/ 2 5’ 7 30 ,00 0 . Al c ab o de es e
ti em po l a em pr es a no s o lo ha c o nti nu a d o o b te n ie n do u ti l i da d es s i no q ue v a a
ad q u ir ir un a em pr es a c u yo va l or ne to es de c as i S/ 11 ’ 0 0 0 ,0 0 0 ¿p or q u é
en ton ces, a lg u nas c om p añ ías s e v en ob l i ga d as a d ec lar ar s e e n qu i e br a
desp ués d e acum u lar pé r d i das p or un o o tr es m i l lo n es de n u e vos s o l es ,
C ASO 0 4 m ientr as q u e otr as c o m o RL c u yas p ér d i d as ha n s i d o c o ns i d er a b les ,
ARCHIVO EXCEL: <<Análisis _CVU_03.x ls.>> r ectifica n e l r um bo y c om ien za n a cr ec er ?. L a r es p ues ta es s enc i l l a, l as
em pr esas qu i e br a n p o r q u e no pu e de n p a gar s us p as i vos y n o p or q ue l a
Tomando los datos de la empresa MI PERÚ SAC, que se c ons ignan en r a zó n d e p eso sea la ac um u lac i ó n de pér d i d as . Por ej em p lo RL , p u d o ge n er a r
la página 08, se solicita lo siguiente: efecti vo m ed i a nte l a v en ta y e l r e n d im ie nto de s us ac ti v os , a p es ar d e l as
pér d i das de o p er ac i ó n .
1. Hallar el punto de equilibri o para los años (n) y (n+1)
La inf or m aci ón s obr e l os fluj os d e efec ti v o de un a em pr es a es i m por ta n te y
2. Qué efecto tendría en punto de equilibrio y sobre las utilidades úti l par a l os usu ar ios de l os es ta dos f in a nc i er os , por q u e pr o v e en de u n a b as e
del año (n+1), si se hubiera c onservado el precio (valor) de venta par a e va l uar la c ap ac i da d d e l a em pr es a p a r a g en er ar efec ti vo y eq u i v al e nte
del año (n) de ef ecti vo, así c om o l as n ec es i d ad es d e l a em pr es a de uti l i zar es tos fl uj os
de efecti vo.
C ASO 0 5
ARCHIVO EXCEL: <<Análisis _CVU_04.x ls.>> Las decisi on es ec o nó m ic as qu e tom an l os us u ar i os r e qu i er en un a e v al u ac ió n
PUNTO DE EQUILIBRIO CUANDO LA EMPRESA VENDE M ÁS DE UN de la cap aci da d de l a em pr es a pa r a g en er ar efec ti v o o e q ui v a l en te d e
PRODUCTO. efecti vo, así com o l a op or tu n i da d y c er ti d um br e d e s u g en er ac i ón .

METO DO: Contribuc ión Marginal ¿Qué entiende por Flujo de ingresos, Flujo de Caja y Flujo de
BASE DE DATOS: Ventas, c ostos y gas tos históricos o pres upuestados. Fondos?

La empres a que vende 03 tipos de productos y desea s aber cuál es el Flujo de Ingresos:
punto de equilibrio de su empresa. Desd e e l p u nto de v is ta c on ta b l e, l os i ngr es os d e un a em pr es a es tá n
DATOS: com puestos pr i nc i pa l m ente p or l as ve n tas a dem ás d e otr os c o nc e p tos q ue
VENTAS ti e ne n el m ism o efec to . Por lo ta nto el f luj o d e i n gr es os ex pr es ad a en s u va l or
m ar gi na l p ositi v o s ig n ific a la u ti l i da d r es u ltan te q u e s e g e ne r a per i o do a
Producto unidades Valor vta unit per i o do e n l a em pr es a . Uti l i da d es e l v a lor e n q u e ex c e de n l os i n g r es os a l os
a 1500 S/. 12.00 egr esos ( g astos ) , c u yo v a l or es apr ec i ad o p or los in v er s i on is tas e n tan to
b 200 S/. 6.00 pu e da n m ante ner s u i nter és de ac u er do a s u r e lac i ó n c o n l o qu e i n v ir ti er o n .
c 800 S/. 11.00
2500

“D I P L O MA D O E N G E S T I O N G E R E N C I A L ” C P C A u g u s t o N o mb e r t o B o b a d i l l a “D I P L O MA D O E N G E S T I O N G E R E N C I A L ” C P C A u g u s t o N o mb e r t o B o b a d i l l a
CURSO: CONTABILIDAD GERENCIAL CURSO: CONTABILIDAD GERENCIAL
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Flujo de C aja:
Este fl uj o es tá r e l ac i o na d a co n exposici ón d e l efecti vo , suj e to a i n ter r o ga n tes
de l cóm o y d e d e d ó n de se consi g ui ó el efe cti vo , y l a exp l icaci ó n de l destin o
de los m ismos.
Flujo de Fondos :
El ter m in o fon do está r e l aci o n ad o co n e l cap ita l d e tr ab aj o, do n de un a
conce pc ió n d e éste ú ltim o es consi d er ar l o com o a tod o e l Acti vo cor r ie n te ,
per o e l pu n to d e vista m ás uti li za d o es co n si der ar a l cap i ta l d e tr ab aj o com o
e l exce de n te d e acti vos cor r i e ntes desp ués d e desco ntar le l os p asi vos
cor r ie n tes. El m ovim ien to d e l fl uj o d e fo n dos o e l fl uj o d e los fon dos d e
m ani obr a d e be ser exp lica do e n r e l ació n co n l as acti v i da d es de o per aci ón , y
de ter m in ar s i es tas s o n l as im pu lsor as de su esta d o.
Una forma de mostrar el flujo de caja es a través de tres tipos de
actividades - Acti v i d ad es Op er ati vas, Acti vi d ad es d e In ver s i ón y de
Fi na nc i am ie nto d e l a Em pr esa.
De f inicione s :
• Efe ct ivo: C omp r en d e din e r o en e f e ct iv o y d ep ósit os a la vist a
• Eq uivale nt e s d e e fe ct ivo : Son in ve r sion e s de cort o plazo
alt amen t e líquidas qu e son fácilmen t e con v e rt ible s en
cant idad e s con ocid as d e e f e ct iv o y q u e n o e st án su j et as a
rie sg os sign ificat iv os d e cambios en su valor .
• Flujos d e e f ect ivo: Son en t r adas y salidas d e ef e ct iv o y de
equ iv alen t e s d e e f e ct iv o.
• Ac t ivid a d e s de op er ac ión: Son las p rin cipale s act ividad e s
pr odu ct or as d e in gr e sos par a la emp r esa (n a t u r aleza
ordin a ria) y ot ras act ividad e s qu e n o con st it u yan act ividad e s
de in v e rsi ón o fin a n ciamien t o.
Al inic iar el mes de marzo 2006, tenía S/. 7,500 de los cuales en la caja
de la empresa había S/ 2586, el resto es taba depos itado en una cuenta
corriente en el Banco PPK, as í mismo las cuentas por c obrar a s us
cliente ascendían a S/. 50,000 sector Trujillo – 1 y a S/. 25,000 sector
Truji llo – 2.
Al personal se le debía sueldos por S/. 4850 del mes de Febrero 2006,
los cuales fueron pagados durante el mes de marzo c on depósito en s us
cuentas remunerac iones.
Durante el mes la empresa a v endido en total S/. Trujillo – 1, S/.190,000
y en Trujillo – 2, S/.95,000, las ventas en el mes s e realizaron al crédito
el 48% en Trujillo – 1, 5% menos qu e en Trujillo – 2.
Al finalizar el mes de marzo, los saldos pendientes de c obro a los
clientes asc ienden a S/. 131,200 Trujillo – 1, y S/. 66,500 en Trujillo –
2.
Los sueldos del mes de marzo asc ienden a S/. 16580, quedando por
pagar a fin de mes los sueldos de los vendedores un importe de S/.
4500.
Los servic ios públic os pagados durante el mes fueron de S/. 2550, y s e
adquirió al contado una maquinaria por un valor S/. 6,500
Al finalizar el mes los saldos en c uentas por pagar a proveedores fueron
de S/. 15800, las c ompras durante el mes ascienden a S/. 145000, al
empezar el mes sólo se debía a los prov eedores la sum a de S/. 15000,
los mismos que fueron pagados puntualmente en el mes de marzo.
La empresa en el transcurs o de rec ibió un préstamo del Banco PPK de
S/.10,000, para aumentar capital de trabajo, cuya primera c uota a pagar
de S/. 1250 venc erá en abril 2006.

• Ac t ivid a d e s de Inver s ión: Son las adqu isicion e s y Se solicita:

disposicion e s d e act ivo d e larg o plazo y d e ot r as in v e rsi on e s
n o in clu idas en t r e los e qu ivalen t e s d e ef e ct iv o. 1. Confeccionar el Fluj o de Caja.
2. Cont estar si el saldo de efectivo (al 31 de marzo) que tiene la
• Ac t ivid a d e s d e Financ iamie nt o : Son act ividad e s qu e persona enc arga es correcto o no.
pr odu cen cambios en el t amaño y comp osición del capit al
3. Cuánto hubiera sido el saldo de caja s in cons iderar el préstamo.
accion a rio y d el e n d eu d amien t o d e la e mp r esa.
4. Qué implic anc ias (+ y – ) tiene el préstamo para la empresa.
5. Si el manejo del efectivo s igue igual ¿Qué dec is ión tomaría para
no generar otro prés tamo?
C ASO 0 6
6. ¿Qué % de la compra a los proveedores se paga al c ontado?
ARCHIVO EXCEL: <<Flujo_c aja_01.x ls.>> 7. ¿Qué % de la venta se realiza al contado?
8. Si se s abe que los créditos concedidos a los clientes s on a 30
EXPLOR@L AC AJ A días c omo máximo, ¿Existe moros idad?, que % de los s aldos
inic iales se tiene la certeza que son morosos.
La empresa ELECTORES 2006 S.A tiene una incertidumbre respecto a 9. Juzgue el c omportamiento del flujo de efectivo de cada una de las
si es correcto que al finalizar el mes de marzo 2006, la persona que activid ades.
administra los fondos tenga S/.8,620 en total efectivo (en caja y en
bancos) Los datos c on que se cuenta son los s iguientes:

“D I P L O MA D O E N G E S T I O N G E R E N C I A L ” C P C A u g u s t o N o mb e r t o B o b a d i l l a “D I P L O MA D O E N G E S T I O N G E R E N C I A L ” C P C A u g u s t o N o mb e r t o B o b a d i l l a
CURSO: CONTABILIDAD GERENCIAL CURSO: CONTABILIDAD GERENCIAL