LAS CUATRO OBSESIONES DE UN EJECUTIVO

Patrick Lencioni

1. EL RETO DEL NUEVO LIDER PASA POR UNA EXCELENTE CLARIDAD ORGANIZACIONAL
- “Cuándo todo es importante, nada importa realmente”.
- Todo líder debe preocuparse que su organización sea sana, más de que sea lista
(Marketing, Estrategia).
- “Por más impresionante que fuese su currículo, si habían sido contratados era porque
habían demostrado ser humildes, tener ganas de trabajar y ser sagaces.”

2. PRIMERA DISCIPLINA: CONSTRUIR Y MANTENER UN EQUIPO DE LIDERAZGO UNIDO

- Comprenderse unos a otros, todos saben cual es el tipo Myers-Briggs de cada cual y se
refieren a ello cada dos por tres (Toma de decisiones y organización). Ayuda a evitar
juicios sobre los demás, para continuar, porque les proporciona un vocabulario propio
para referirse a sus respectivos puntos débiles. El objetivo es cohesionar al equipo,
comprender que es necesario que se conozcan unos a otros lo suficientemente bien
como para no guardarse nada para sí. Realmente actúan como un puñado de
hermanas y hermanos. Cuando hay algo difícil que discutir nadie se echa atrás, ni por
un segundo. En ningún momento escuché a nadie decir nada negativo de algún
compañero del equipo, que no le pudiera decir directamente a él.
- Requiere de un importamente compromiso entre el líder y el equipo ejecutivo, es vital.
El fundamento de un equipo de liderazgo unido es la confianza, que se caracteriza por
la ausencia de politiqueo, de ansiedad innecesaria y de energía desperdiciada. Cuando
un ejecutivo opta por no confrontar a un colega sobre algún desacuerdo, esta
condenando a los empleados a perder tiempo, dinero y energía emocional para tratar
con cuestiones irresolubles.
- Los equipos de liderazgo unidos, en cambio, resuelven estas cuestionas y crean
entornos de confianza para si mismo, y por consiguiente, también para su gente,
garantizando de este modo que la mayor parte de la energía consumida en la
organización se oriente hacia el logro de los resultados apetecidos por la empresa.
- Qué caracteriza a un equipo de liderazgo cohesionado? Que son eficaces. Toman
decisiones con mayor rapidez y discernimiento que los grupos desunidos. También
pierden menos tiempo en preocuparse de si sus colegas se comprometerán realmente
con el plan acordado y lo cumplirán. Uno de los mejores indicadores de un equipo
unido consiste en la naturaleza de sus reuniones: apasionadas, intensas, agotadoras,
nunca aburridas. Son verdaderos foros, llegan a decisiones en las que todos están de
acuerdo y que todos van a apoyar, en aras del mejor interés de la organización.
- Dentro de los equipos unidos, los miembros se exigen unos a otros responsabilidades
por los comportamientos que no conducen al mejor rendimiento del grupo. Nadie lee
correos electrónicos o hace dibujitos, todos se implican, todos están despiertos.
Pelean. Sobre temas a debate. Es difícil lograr esto, pero vale la plena por mayor
productividad, menos movimiento, mejora de calidad de vida en el trabajo.
- Cómo se construye? La actividad más importante consiste en la construcción de
confianza, y uno de los mejores modos de lograrla es lo que conocemos como
“desnudarse”. Es un proceso general orientado a conocerse unos a otros a un nivel de
 pocos grupos humanos. Lo fundamental es que todos los miembros del grupo se
sientan cómodos permitiendo que los demás les vean como lo que realmente son.

Indicador de Tipo Myers-Briggs- MBTI- Es eficaz para ayudar a los miembros del equipo a
comprender sus respectivos comportamientos y evitar falsas atribuciones.

La sabiduría del equipo de John Karzenbach y Douglas Smith (Teams at the top).

Las cinco tentaciones de un directivo- Patrick Lencioni

Historias personales- Hablar de antecedentes personales. Es más probable que quienes

puedan comprender las filosofías, las historias personales, las experiencias educativas, las
aficiones y los intereses de sus compañeros y de equipo, trabajen mejor juntos que quienes
no. Las reuniones deben ser presenciales y no faltar. Es sencillo, la cohesión al nivel ejecutivo
constituye el único indicador real de éxito futuro que cualquier organización puede lograr.

Cómo evaluar el nivel de cohesión de su equipo?

Con las siguientes preguntas:

Son estimulantes nuestras reuniones? Se tratan en ellas cuestiones importantes? Toda

compañía tiene cuestiones interesantes y difíciles que solventar.

Se implican los miembros de su equipo en un debate sin reglas? Se enfrentan entre si con
honestidad? Todo equipo ejecutivo debería sentirse apasionado e involucrado con lo que hace.

Se excusan los miembros de su equipo cuando se pasan de la raya? Se pasan alguna vez de la
raya? Los equipos capaces de pedir y otorgar genuinamente perdón desarrollan niveles de
confianza muy fuertes.

Se comprenden entre sí los miembros de su equipo?

Evitan los miembros de su equipo chismorrear sobre los demás? Hablar de un compañero que
no está presente no es lo mismo que chismorrear. El chismorreo requiere la intención de
dañar a alguien y suele ir a acompañado de la falta de voluntad de confrontar directamente.

SEGUNDA DISCIPLINA: IDENTIDAD, VALORES, MISION, OBJETIVOS PRINCIPALES, OBJETIVOS

SEGUNDARIOS, ESTRATEGIA, ROLES Y RESPONSABILIDADES

La identidad trata de los valores de reclutamiento de la compañía y de su motivación

subyacente. Hablan de sus valores a todas horas. Pero es en su selección de personal donde
éstos parecen ser más cruciales. El presidente ejecutivo está implicado en la selección de todo
colaborador a nivel ejecutivo. Le consideran el filtro cultural. Cualquiera que entreviste a un
candidato tiene que evaluar a la persona en términos de los valores de la compañía. Cuando
hablan de un fichaje potencial, hablan de valores. Durante las entrevistas formulan preguntas
relacionadas con el comportamiento, para ver si la candidata o el candidato cita ejemplos que
permitan determinar si encaja o no con esos valores.

Sobre los roles y las responsabilidades, el presidente ejecutivo suele anotar en una pizarra los
objetivos principales par el trimestre. Luego les pide a todos que reflexionen sobre que
tendría que suceder para que cada uno de esos objetivos se cumpliera. Cuando han
diseccionado la actividad, se dividen en equipos y se ponen a trabajar en cada uno de los
procesos individuales de consecución de objetivos.

La claridad de la organización no consiste meramente en elegir las palabras más adecuadas

para describir la misión, la estrategia o los valores de una compañía, sino en ponerse de
acuerdo sobre qué conceptos fundamentales la inspiran.

Una organización sana minimiza el potencial de confusión clarificando, porque existe la

organización?, que valores de comportamiento son básicos en ella?, en que área específica de
negocio se ubica?, quienes son sus competidoras?, en que es única?, que trata de lograr?,
quien es responsable de que?.

La organización que ha alcanzado la claridad se siente unida en todo lo que hace. Alinea sus
recursos humanos, en torno a conceptos, valores, definiciones, objetivos y estrategias
comunes, materializando de este modo las sinergias que toda organización necesita.

Cuando los empleados de todos lo niveles de una empresa comparten una misma
comprensión de hacia donde se dirige esta, de cómo será el éxito, de quienes son sus
competidores y de que es lo que hay que conseguir para poder cantar victoria, en semejante
empresa se dan unos niveles extraordinariamente bajos de perdidas de tiempo y de energía,
junto con un elevado sentido de movimiento. A nivel comportamiento, conseguir verdadera
claridad en una organización requiere que su equipo ejecutivo demuestre compromiso y
valentía. La claridad proporciona poder como nada más puede hacer, constituye los sólidos
cimientos para la comunicación para la contratación de personal, para la formación, para la
promoción y para la toma de decisiones, surgimiento a asimismo de base para la asunción de
responsabilidades en la organización, requisito a su vez para el éxito a largo plazo.

Cómo consigue claridad la organización?

Responder a :

Para que existe la organización? Que diferencia marca en el mundo?

Que valores de comportamiento son irremplazables y fundamentales?

En que rama de los negocios está? Contra quien compite?

En que difiere su planteamiento del de la competencia?

Cuales son sus objetivos para el mes en curso, para el trimestre, para este año, para el
próximo, para dentro de cinco años?

Quien tiene que hacer que para que se alcancen esos objetivos para el mes en curso, para el
trimestre, para este año , para el próximo, para dentro de cinco años?

Para qué existe la organización? Qué diferencia marca en el mundo? El reto de esta pregunta
consiste en convencer a un equipo ejecutivo escéptico de que la respuesta es importante,
tanto para la organización como para las actividades cotidianas de sus empleados.
Qué valores de comportamiento son irremplazables y fundamentales? Las organizaciones más
sanas identifican un pequeño grupo de valores particularmente fundamentales para su cultura.
Este conocimiento de sí mismas facilita la toma de decisiones y proporciona a empleados,
consumidores y accionistas una imagen delo que representa la compañía ajustada a la
realidad.

Los valores deben ser descubiertos dentro de lo que ya existe en la organización.

Un modo en que suelo ayudar a los equipos ejecutivos a identificar sus valores fundamentales
consiste en pedirles que citen a los dos o tres empleados, que según ellos, personifiquen lo
mejor de la empresa. Son esas personas que estarían dispuestos a clonar una y otra vez, con
independencia de su nivel de responsabilidad o de su grado de experiencia. Luego les pido que
escriban uno o idos adjetivos que describan a esas personas. Habitualmente, suele salir de
todo ello una breve relación de términos relacionados entre sí.

Para ayudarles a concretar sus pensamientos, les pido entonces que identifiquen uno o dos
empleados que hayan dejado la empresa, o que la tendrían que dejar, debido a su
comportamiento o a su rendimiento. Encontrar esos nombres nunca suele ocupar mucho
tiempo. De nuevo les pido que busquen un par de adjetivos que describan a esas personas.
Casi sin diferencias, en las listas de la mayoría de los miembros del equipo aparecen los
mismos adjetivos, que a menudo personifican la antítesis de los valores fundamentales de la
compañía.

En qué rama de los negocios está? Contra Quién compite?

En qué difiere su planteamiento del de la competencia?

Esta es una pregunta estratégica.

Cuáles son sus objetivos para el mes en curso, para el trimestre, para este año, para el
próximo, para dentro de cinco años?

“Este es el año en que nuestra empresa…..”

El objetivo temático, deben ser estratégico, ser explicita, cuantos nuevos clientes? Para
cuando? Etc. Finalmente los objetivos estratégicos deben ser alineados con los indicadores
permanentes de existo de la empresa.

Ej.: Objetivos temáticos: Cuál es el centro de atención para este periodo?

Objetivos estratégicos primordiales: Cuáles son las áreas clave que se relacionan con este
centro de atención? Qué es exactamente lo que hay que conseguir?

Instrumentos de medición: Cuáles son los indicadores que permitirán a la organización realizar
el seguimiento de la consecución de los objetivos deseados?

Una vez que la organización ha clarificado estas áreas, puede convocar a sus diferentes
departamentos a construir sus propios objetivos, de modo que estén alineados con la
dirección de la organización en general. Ello requiere que el equipo ejecutivo marque sus
objetivos relativamente pronto y evite la tensión de divagar en torno a loque la organización
quiere lograr.

Qué tiene que hacer para que se alcancen esos objetivos par el mes en curso, para el trimestre,
para este año, para el próximo, para dentro de cinco años?

Solo cuando cada objetivos hayan sido fragmentado en componentes y estos hayan sido
atribuidos a los ejecutivos adecuados, podrá plantearse la exigencia de responsabilidades.
Incluso en el caso de que alguno de esos componentes parezca ser responsabilidad de dos o
más ejecutivos.

Cómo evaluar el nivel de claridad de su organización?

Responder las preguntas, aparecerán dudas fundamentales, que se deben leer en voz alta.

TERCERA DISCIPLINA: SOBRECOMUNICAR LA IDENTIDAD Y LA DIRECCION-HIPERSOMUNICAR

LA CLARIDAD ORGANIZACIONAL

Para comunicar algo adecuadamente, la persona responsable de la comunicación lo tiene que

repetir tantas veces hasta que esté seguro de que la lección está bien aprendida. Es una
obsesión, el presidente ejecutivo le hace hacer eso a los ejecutivos con su gente y luego lo
hace el mismo con toda la empresa. Primero está la orientación de los nuevos fichajes, les
cuentan a los nuevos empleados la historia de la empresa, sus valores, su propósito y todo lo
demás. Cada vez que da una charla, manda un correo electrónico o simplemente habla a un
grupo reducido de personas, repite todo el sermón. No tienen posters en las paredes, para
que no parezca campaña de marketing por que pierde su terrenalidad, empieza a sonar más a
slogan que ha realidad.

Cuando el equipo ejecutivo ha logrado establecer claridad, debe comunicarla a sus empleados.
Las organiganizaciones sanas alinean a sus empleados en torno a la claridad de la organización,
comunicando sus mensajes mediante:

Repetición: no tema repetir el mismo mensaje, una y otra vez. Algunos expertos aseguran que
tan solo después de la sexta vez de escuchar el mismo mensaje, comienza el receptor a
creérselo y a intoriorizarlo. Entonces hay que recordar que una de las claves de la
comunicación exitosa consiste en adquirir el habito de repetir las cosas una y otra vez, ante
audiencias diferentes y de formas ligeramente distintas. La cuestión no estriba en si los
empleados van o uno a aburrirse con esos mensajes, sino si los van a entender y asumir o no.

Simplicidad: Cuanto más complicado es el mensaje, mayor es su potencial de confusión e

inconsistencia. Los empleados tienen mucha información cada día. Lo que necesitan de sus
lideres son mensajes claros y sencillos, cerca de hacia donde va la organización y sobre como
pueden ellos contribuir a que llegue hasta allí.

Múltiples medios: las personas reaccionan a la información de múltiples formas; utilice por
tanto medios diversos.
Cascada de mensajes: Los lideres comunican el mensaje a sus colaboradores directos: el ciclo
se repite hasta que el mensaje haya llegado a todos. Al terminar una reunión se debe
preguntar a todos, qué hay que comunicar a nuestra gente. Y queda todo claro.

Como evaluar a su organización en cuanto a hipercomunicación eficaz?

Fácil, Pregunte a los empleados si saben por que existe la organización, cuales son sus valores
etc.

CUARTA DISCIPLINA: REFORZAR LA CLARIDAD ORGANIZACIONAL A TRAVES DE LOS SISTEMAS

HUMANOS (entrevistar, reclutar, gestionar rendimientos, recompensarla…)

Esta es la más importante para preservar las otras tres. En reclutamiento se debe realizar una
lista de preguntas para entrevistas sobre comportamientos para todos. Informe de
desempeño trimestral, una sólo página. Con las siguientes preguntas: Qué has logrado? Qué
es lo próximo que vas a lograr? Cómo puedes mejorar? Y la final Te adhieres a los valores?
Cada jefe tiene que dedicar 90 minutos en privado con cada uno de sus empleados para hablar
con él del informe. Hasta no saber que hablar porque entonces es cuando empezarán a hablar
de lo realmente importante.

Cualquier organización que utilice adecuadamente sistemas humanos, mantiene su identidad y

su sentido de dirección, incluso en tiempos de cambios, asegurándose de que sus empleados
sean contratados, dirigidos, retribuidos y por que no incluso despedidos, por razones
consistentes con su claridad de la organización.

Las organizaciones mantienen su salud prestando atención a su consistencia en, Contratación

de personal, eficacia en la gestión, retribuciones y reconocimientos, despidos de personal.
Uno de los sistemas es el de perfiles de entrevistas de trabajo y contratación de personal,
basado principalmente en los valore fundamentes de la organización. Se busca candidatos
calidad que se correspondan con los valores de la compañía.

Cómo evaluar su organización en cuanto a sistemas humanos se refiere?

Dispone la organización de un proceso para entrevistar a candidatos y revisar estas entrevistas

en equipo?

Dispone la organización de un sistema de entrevistas de comportamiento, con preguntas

consistentes que se formulen en cada departamento?

Existe un proceso consistente para gestionar la actuación de los ejempleados en toda la

organización?

Se dedica el tiempo necesario a evaluar el comportamiento de los empleados ene relación con
los valore y los objetivos de la organización?

Tienen buen adisposición los jefes y los empleados para participar en el proceso?

Existe en la organización un proceso consistente par determinar las estribuciones y los

reconimientos a los empleados?
Existe en la organización un proceso consistente para la evaluación de candidatos a
promocionar en función d elos valores de la organización?

Dispone la organización de criterios consistentes para el despido de personal?

ABREVIADAS

SER COHERENTE, SER CLARO, HIPERCOMUNICAR, REFORZAR

De esta manera, una organización crece a la velocidad que quiere crecer, ya que cumple sus
objetivos y se pueden dar lujo de rechazar trabajos.

Lo que te convierte en un ejecutivo extraordinario es el aprecio por la sencillez y por la

disciplina.

Una organización es sana cuando tiene menos política y menos confusión, más moral y mayor
productividad, menos movimientos no deseados de personas y menos gastos de reclutamiento
de otra enferma.

Es fácil en teoría pero difícil en práctica, requiere niveles extraordinarios de compromiso,

valor, y consistencia.