Pei - Ope - 2012 - 2016 Egb

Plan Estratégico Institucional 2012-2016
GOBIERNO REGIONAL ANCASH
HOSPITAL REGIONAL
“ELEAZAR GUZMÁN BARRÓN”
PLAN ESTRATEGICO
INSTITUCIONAL
2012 - 2016
Oficina de Planeamiento Estratégico

NUEVO CHIMBOTE 2012
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GOBIERNO REGIONAL ANCASH
DIRECCIÓN REGIONAL DE SALUD ANCASH
HOSPITAL REGIONAL “ELEAZAR GUZMAN BARRÓN”
DIRECTOR EJECUTIVO.
M.C. Carlos Javier Vega Carrión
JEFE DE LA OFICINA DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Lic. Adm. María Irene Dioses Navarrete
Responsable del Sistema de Planes

Sra. Manuela Neri Reyes Huamanchumo
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AGRADECIMIENTO
Al personal integrante de la Comisión de Planeamiento

Estratégico Institucional que participó en las reuniones de
trabajo para la “Formulación del Plan Estratégico Institucional
2012 – 2016 del Hospital Regional Eleazar Guzmán Barrón”,
en merito al tiempo dedicado y la responsabilidad asumida en
el cumplimiento de las labores encomendadas con R. D. Nº-
239-2012-UE-HREGB/D. Así mismo, nuestro especial
agradecimiento para el Dr. Luis Alfonzo Johanson Arias,
Miembro Asesor de la Comisión, en mérito a la R.D. Nº
048-2013-UE-EGB-NCH/D, y a todos aquellos trabajadores
de nuestro Hospital que de alguna u otra forma contribuyeron
a lograr nuestro objetivo.
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INDICE
PRESENTACIÓN. 6
I. Plataforma Estratégica.
1.1. Misión. 7
1.2. Visión. 7
1.3. Valores y Principios Institucionales. 7-9
1.4. Lineamientos de Política 10
II. Análisis del Entorno Externo.
2.1. Del Entorno Regional, provincial y distrital. 11
2.1.1. Factores Geográficos y Demográficos. 11-22
2.1.2. Factores Políticos, Gubernamentales y Legales. 23-24
2.1.3. Factores Sociales, culturales y Ambientales. 24-44
2.1.4. Factores Económicos. 45-47
2.2. Estado Situacional de la Morbilidad y Mortalidad. 48-56
2.3. Distribución de la oferta. 56-58
III. Análisis del Entorno Interno.
3.1 Diagnóstico Institucional. 59-89
3.2. Identificación de los Problemas Hospitalarios 90-94
3.3. Análisis FODA. 95-97
3.4. Priorización de factores Internos. 98-99
3.5. Priorización de Factores Externos. 100
3.6. Cruce de Factores. 101
3.6.1. Cruce FO: Estrategias de Desarrollo. 101
3.6.2. Cruce FA: Estrategias de Mantenimiento. 102
3.6.3. Cruce DO: Estrategias de Crecimiento. 103-104
3.6.4. Cruce DA: Estrategias de Mitigación de Riesgos. 105-106

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IV. Objetivos Estratégicos.
4.1. Objetivos Estratégicos Generales (OEG). 107
4.2. Objetivos Estratégicos Específicos (OEE). 108
4.3 Correlación Obj. Estratégicos Generales (OEG) y Obj. Estratégicos Específicos (0EE).109-110
4.4 Correlación entre Prioridades Institucionales y los Obj. Estratégicos Generales (OEG). 111
4.5 Articulación de Objetivos (Alineamiento Estratégico). 112-113
V. Objetivos Generales y Específicos Según Categoría Presupuestal. 114-115
VI. Resultados según Objetivos Estratégicos Generales y Específicos. 116-121
VII. Acciones Estratégicas. 122-132
VIII. Indicadores Estratégicos 2012-2016. 133-134
IX. Proyectos de Inversión. 135
X. Metodología empleada para la Planificación. 136
Anexos. Fichas de Indicadores Estratégicos 2012- 2016. 137-143
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PRESENTACION
El presente documento está dirigido a todos los directivos, funcionarios, equipo técnico,
personal asistencial y administrativo en general del Hospital Regional “Eleazar Guzmán
Barrón”, Órgano Desconcentrado de la Dirección Regional de salud de Ancash, que
expresa la visión de desarrollo en salud que esperamos alcanzar en el corto y mediano
plazo.
El Plan Estratégico Institucional 2012-2016, es un documento de gestión que ha sido

construido de manera coordinada y articulada entre los diferentes niveles e instancias de
decisión, tanto en la parte administrativa como en la parte asistencial de nuestro Hospital,
es el paso inicial a lo largo del camino para dar un servicio con calidad total. Paso
temprano en el que nuestra institución se evaluó a sí misma y comprendió que su futuro
deseado es posible. Nos permitió la construcción de una comunidad de intereses entre
todos los involucrados en el proceso de cambio, requisito básico para alcanzar las metas
propuestas, en el cual se establecerán los planes operativos anuales, congruentes con la
misión, visión y la dirección estratégica definida para nuestra Institución.
El campo analítico de este documento es bastante amplio, pero ofrece procedimientos

básicos para usarlo como herramienta de aprendizaje en la difícil tarea de facilitar la
adaptación de la Institución a medios exigentes y cambiantes, como la Descentralización
y Reforma, manteniendo a su vez el cumplimiento de los propósitos de acceso, equidad,
calidad y eficiencia en la prestación de sus servicios. En tal sentido, el propósito de este
documento, es reforzar las capacidades institucionales del Hospital Regional
“Eleazar Guzmán Barrón” para desarrollar y orientar mejor los esfuerzos,
capacidades y recursos, con un enfoque estratégico y que se expresen en mejorar la
salud de la población
Su diseño requirió una revisión de la misión y los objetivos de la Institución, así como sus
fortalezas y debilidades, oportunidades y amenazas para visualizar el futuro y
comprender dónde nos encontramos en el presente. Fue un proceso participativo, porque
consideramos que a mayor participación, mejores oportunidades para el éxito.
Desarrollar planes estratégicos con inclusión de los responsables de su implementación,
proporciona un sentido de pertenencia y una sensación de propiedad.
Si no existe un plan de acción, frecuentemente los mejores diseños estratégicos tienen

poco significado. El nuestro contiene un plan de acción que llevará a nuestro Hospital,
hacia la meta estratégica deseada; un sistema de monitoreo y evaluación para realizar
seguimiento a la implementación y cumplimiento de objetivos, así como de sus
resultados. Permite mirar hacia delante y determinar qué es lo que nuestra Institución
desea ser y como lo obtendrá.
Finalmente estamos seguros que la suma de esfuerzos, voluntades, capacidades y

recursos hacia un norte común, mejorará el desempeño organizacional al alinear cada
uno de los objetivos e intereses personales y laborales para conseguir el mismo fin, Una
Población saludable, sobre todo la más vulnerable y desprotegida.
M.C. Carlos Javier Vega Carrión.

Director Ejecutivo
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I. Plataforma Estratégica.
1.1 Misión.
Somos un hospital especializado, de mediana complejidad, docente,

que brindamos atención médico-quirúrgica integral, buscando la
satisfacción de los usuarios mediante un servicio con calidad y
calidez
1.2 Visión
Al 2016, ser el principal hospital referencial de la región, nivel III-1,

acreditado, comprometido en brindar una atención integral de salud
especializada, con calidad, calidez, oportunidad, equidad y respeto a
los derechos de los usuarios.
1.3 Valores y Principios Institucionales

1.3.1 Valores Institucionales:
a) Honestidad:
Ofrecemos lo que podemos cumplir y nos esmeramos en lograrlo, actuamos con

exactitud y puntualidad.
b) Responsabilidad:
Asumimos la obligación de responder por lo que hacemos o dejamos de hacer,

somos previsivos, planificamos y nos esforzamos para trabajar con orden.
c) Sinceridad:
La sinceridad es reflejo del aprecio por nuestros compañeros de equipo.
d) Respeto:
No menospreciamos a los demás ni sus opiniones, tratar a las personas con

dignidad
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e) Compañerismo:
El éxito de la institución lo construimos juntos, la armonía no se logra por

casualidad, es una consecuencia del esfuerzo de la institución. Se basa en el
conocimiento y el aprecio por todos los miembros.
f) Solidaridad:
No significa sólo dar una ayuda sino comprometerse y compartir la situación de

aquel con quien me hago solidario.
g) Superación:
No hacer las cosas “más o menos” o por “cumplir”, creemos en el poder que se
obtiene de la disciplina y la perseverancia.
h) Equidad:
Todos por igual tenemos el mismo grado de responsabilidad y de atender por

igual a los usuarios internos y externos, sin favoritismo ni discriminación.
I) Puntualidad:
Cuidado y diligencia en hacer las cosas a su debido tiempo
j) Honradez:
Cualidad de la persona honrada, que actúa conforme a las normas morales,

diciendo la verdad y siendo justa.
k) Lealtad:
Firmeza en los afectos y en las ideas que lleva a no engañar ni traicionar a los
demás.
l) Perseverancia:
Dedicación y firmeza en las actitudes e ideas o en la realización de las cosas
ll) Justicia:
Cualidad o virtud de proceder o juzgar respetando la verdad y de poner en

práctica el derecho que asiste a toda persona a que se respeten sus derechos,
que le sea reconocido lo que le corresponde o las consecuencias de su
comportamiento:
m) Amor:
Es una virtud que representa toda la bondad, compasión y afecto del ser humano.
8
1.3.2 Principios Institucionales:

a) Principio de legalidad:
Los derechos y obligaciones que generan el empleo público se enmarcan dentro

de lo establecido en la Constitución Política, Leyes y Reglamentos.
b) Principio de modernidad:
Procura el cambio orientándolo hacia la consecución efectiva de los objetivos de

la Institución.
c) Principio de imparcialidad:
La función pública y la prestación de servicios públicos se ejercen sin discriminar a

las personas y sin realizar diferencias.
d) Principio de transparencia y rendición de cuentas:
Busca que la información de los procedimientos que lo conforman sea confiable,

accesible y oportuna y que las personas encargadas del manejo económico rindan
cuentas periódicas de los gastos que ejecutan.
e) Principio de eficiencia:
El empleado público ejerce sus funciones empleando los medios estrictamente

necesarios, teniendo en cuenta los escasos recursos con que cuenta el Estado.
f) Principio de probidad y ética pública:
El empleado público actuará de acuerdo a los principios y valores establecidos en

la Constitución y las Leyes, que requiera la función pública.
g) Principio de mérito y capacidad:
El ingreso, la permanencia y las mejoras remunerativas de condiciones de

trabajo y ascensos en el empleo público se fundamentan en el mérito y capacidad
de los postulantes y del personal de la administración pública.
h) Principios de derecho laboral:
Se aplican en las relaciones individuales y colectivas del empleo público, los

principios de igualdad de oportunidades sin discriminación.
I ) Principio de preservación de la continuidad de políticas del Estado:
La especialización del empleo público preserva la continuidad de la política del

Estado.
9
j) Principio de provisión presupuestaria:
Todo acto relativo al empleo público que tenga incidencia presupuestaria debe
estar debidamente autorizado y presupuestado.
1.4 Lineamientos de Política Institucionales.
10
II. ANALISIS DEL ENTORNO EXTERNO

2.1 DEL ENTORNO GENERAL REGIONAL PROVINCIAL Y DISTRITAL
2.1.1. FACTORES GEOGRAFICOS Y DEMOGRAFICOS
2.1.1.1 FACTORES GEOGRÁFICOS
El análisis que se realizará en cuanto al entorno externo del Hospital Regional “Eleazar
Guzmán Barrón”, incluye una macro visión de toda la región Ancash por ser nuestra
institución, un hospital de referencia regional y obviamente el análisis a la zonas de
influencia directa jurisdiccional.
El Departamento de Ancash, se encuentra ubicado en la parte Central y Oeste del Perú

entre los paralelos 80º02’11” y 10º47’15” de latitud Sur y los meridianos 76º43’2” y
78º39’25” de longitud Oeste del meridiano de Greenwich. Limita con el Océano Pacifico al
oeste, al norte con el Departamento de La Libertad, al este con Huánuco, al sur con Lima.
Tiene como capital la ciudad de Huaraz, reconocida como sede del Gobierno Regional de
Ancash, ubicada en la zona sierra a 400 km. de la capital de la República y tiene una
altura de 3,038 msnm, Según datos del INEI, la región Ancash tiene una superficie de
35,906.20 km² que representa el 2,8% del territorio nacional. Frente a sus costas existen
16 pequeñas islas que en conjunto poseen una superficie insular oceánica de 12,2 km2,
entre las que destaca la Isla Blanca con 4,0 km2. Sus poblaciones, presentan una altura
que oscila entre los 12 m.s.n.m. (distrito Huarmey - provincia Huarmey) y los 3 457
m.s.n.m. (Llamellín-provincia Antonio Raimondi) y su punto más alto geográficamente es
los 6,746 m.s.n.m. en el pico sur del nevado Huascarán en la Cordillera Blanca, la
cordillera tropical más alta del mundo, que exhibe los picos más altos del Perú.
11
Su territorio, es en gran parte, accidentado por la presencia de las cordilleras Negra y

Blanca (ramales de los andes), que corren paralelas y forman el gran Callejón de Huaylas
por donde transcurre el río Santa. La Cordillera Negra divide la región en dos unidades
geográficas claramente definidas, costa y sierra. La costa es un estrecho eje longitudinal
que se extiende entre el Océano Pacifico y los contrafuertes occidentales de la cordillera
de los Andes, tiene un ancho máximo de 15 Km, un litoral de 315 Km. De longitud.
Ocupa una extensión que representa el 26% de la superficie total del departamento. La
zona sierra de la región, ocupa el 74 por ciento del territorio regional y se subdivide en el
Callejón de Huaylas y la zona de los Conchucos, donde se encuentran un conjunto de
Cuencas y subcuencas conformados por los ríos Puchka, Yanamayo y Rupac (Grafico
N°01).La presencia de estos sistemas orográficos dificulta la integración económica y
espacial. El río Santa que nace en la laguna de Conococha a más de 4,100 m.s.n.m.
discurre de sur a norte formando el inmenso valle denominado Callejón de Huaylas hasta
el Cañón del Pato a una altitud de 1,800 m.s.n.m., cambia en dirección oeste para
desembocar en el Océano Pacifico.
GRAFICO N° 01
CUENCAS Y SUBCUENCAS HIDROGRAFICAS
El clima de Ancash es variado. En la costa y piso inferior de la vertiente accidental el

clima es desértico, con lluvias muy escasas y mal distribuidas, las que se incrementan a
medida que se avanza en altitud. Zonas con clima templado y seco, se encuentran en los
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pisos medios de las vertientes andinas oriental y occidental, así como en el Callejón de
Huaylas. Frio y seco en las punas y altas mesetas. Muy frió en las cumbres nevadas. Al
este de la Cordillera Blanca y en el fondo del valle formado por el Marañón, hay un clima
cálido – húmedo, con temperaturas altas durante el día y la noche.
La actividad minera contaminante, la depredación, el mal uso de los recursos de agua y

suelo, la ocupación de franjas marginales en los ríos y la presencia de fenómenos
naturales, entre otros, caracterizan un ambiente físico–ambiental vulnerable y de
contaminación que condiciona el desarrollo sostenible en diversos espacios del
departamento, exigiendo una respuesta concertada y un esfuerzo para articular la
generación de una conciencia ambiental y la aplicación de la legislación sobre recursos
naturales y medio ambiente, así como de acciones para la preservación, conservación y
recuperación de los mismos.
Dentro de estos condicionamientos, el ambiente físico de la región y su división política

administrativa con problemas de límites; dificultan la organización y atención
administrativa y también la prestación de los servicios, pero de otro lado, su diversidad
constituye un potencial abundante y variado para sustentar su desarrollo.
Las precipitaciones pluviales son variables según las diferentes áreas y pisos
geográficos. Generalmente en los valles de la zona costeña, se producen los menores
niveles de precipitación, mientras que en los desiertos, las precipitaciones son
prácticamente nulas..
CHIMBOTE Y NUEVO CHIMBOTE
13
El 1º de Enero de 1872, Chimbote adquirió la categoría de Puerto Mayor. Esta

denominación la obtuvo gracias al decreto Supremo del Presidente José Balta el 9 de
Diciembre de 1871. Se tuvo en consideración que el tráfico que se había de establecer
por Chimbote con motivo de la construcción del ferrocarril entre este puerto y la ciudad de
Huaraz, exigía que se proporcione al comercio los medios para que ese tráfico se realice
con facilidad y prontitud. La construcción del ferrocarril se inauguró el 12 de febrero de
1872.
En tanto, el 23 de enero de 1872, don Juan Gilberto Meiggs había obtenido el Decreto
Supremo por el cual se aprobaba el plano definitivo para la formación de un pueblo en
terrenos de su propiedad, este pueblo sería la actual ciudad de Chimbote. El 27 de
noviembre de 1895, el Congreso de la República aprobó la ley mediante la cual se elevó
a Chimbote de Pueblo a Villa, trasladándose la capital del distrito de Santa a Chimbote.
Esta ley fue promulgada por el presidente don Nicolás de Piérola el 4 de diciembre de
1895
El Congreso de la República aprobó el 5 de diciembre de 1906 la ley de creación del

distrito de Chimbote, disgregándose del Distrito de Santa. El distrito de Chimbote estaba
formado por el Puerto y las Pampas de Chimbote, los cerros que separan estas del
distrito de Santa, las haciendas Tambo Real, Vinzos y Suchimán y el resto de las tierras
hasta los límites con la Provincia de Huaylas hacia el interior y el distrito de Nepeña hacia
el sur. Con su capital, el Puerto de Chimbote.
El 14 de abril de 1950, durante el gobierno de don Manuel A. Odría, Chimbote se

convirtió en capital de la Provincia de Santa. El gobierno consideró que por su gran
extensión superficial de más de siete mil Kilómetros cuadrados, que comprendía toda la
región costanera del Departamento de Ancash, hacía difícil su administración política y
judicial como una sola circunscripción territorial. Así mismo consideró que dentro de la
Provincia se encontraban importantes poblaciones, cuyo adelanto y progreso había sido
evidente en los últimos años, especialmente el puerto de Chimbote y zonas aledañas,
donde se habían llevado a cabo obras de gran importancia a nivel nacional. También, la
demarcación política de la nación no correspondía en muchos casos con la realidad
geográfica, económica y política, lo que dificultaba el progreso de la región y pueblos que
por sus riquezas naturales y por las industrias que tenían establecidas, estaban llamadas
a constituir la grandeza futura de la patria.
Estas consideraciones indicaban la conveniencia de dividir la provincia en dos

circunscripciones territoriales de carácter provincial. Con el mismo criterio, también el
distrito de Macate que pertenecía a la provincia de Huaylas, estaba ligado geográfica y
comercialmente con el Puerto de Chimbote. Estas fueron las justas y básicas razones por
lo cual la provincia de Santa, del departamento de Ancash, quedó dividida en dos
provincias que fueron: Provincia del Santa cuya capital es la ciudad de Chimbote y
provincia de Huarmey cuya capital sería la ciudad de Casma.
La nueva provincia del Santa, entonces quedó conformada por los siguientes distritos:
Cáceres del Perú, su Capital Jimbe; Chimbote su capital Chimbote; Moro su capital Moro;
Nepeña, su capital Nepeña; Santa, su capital Santa; Macate su capital Macate.
Posteriormente se crearon el distrito de 1º de Junio, sustituido su nombre por el de
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Samanco cuya capital es el pueblo de Samanco. Luego vendría el distrito de Coishco y

finalmente el Distrito de Nuevo Chimbote.
El distrito de Nuevo Chimbote se encuentra ubicado en una zona árida de la Costa, al

Norte del la ciudad de Chimbote y a 420 km al norte de la capital del país, a orilla de la
Bahía El Ferrol y la Bahía de Samanco a 9°12’30” de latitud sur y 76° 55’ 00” longitud
Oeste. Es uno de los distritos de la Provincia de Santa en el Departamento de Ancash.
Se encuentra ubicado a una altitud de 25 msnm. Fue creado como distrito, con la Ley Nº
26318, de fecha 27 de mayo de 1994, con su capital el centro poblado Buenos Aires, que
se eleva a la categoría de ciudad por la referida Ley.
Los límites del distrito son: por el Norte, con el distrito de Chimbote, por el Sur con los
distritos de Nepeña y Samanco, por el Este con el Distrito de Nepeña y por el Oeste con
el Océano Pacífico. Nuevo Chimbote cuenta con una superficie de 389,73 Km2 y cuenta
con 78 asentamientos urbanos, entre urbanizaciones residenciales, urbanizaciones
progresivas de interés social, habilitaciones urbanas progresivas, asociaciones de
vivienda, asentamientos humanos y 6 centros poblados rurales.
MAPA DE LA PROVINCIA DEL SANTA. DISTRITO DE NUEVO CHIMBOTE
15
2.1.1.2 FACTORES DEMOGRÁFICOS
La Región Ancash está compuesta por 20 provincias (es la región peruana con
más provincias) y 166 distritos. En el Gráfico Nº02 y Cuadro N°01 elaborado por
el INEI en sus proyecciones regionales, la región Ancash cuenta con una
población estimada al año 2012 de 1’129,391y proyectada para el 2013 de
1’135,962 habitantes, ocupando el 10º lugar entre todas las regiones del País (con
un 3.8% de la población nacional).
GRAFICO Nº02
CUADRO Nº 01
16
Según Estimaciones y proyecciones del Instituto Nacional de Estadística e

Informática para el año 2012 (Grafico N°03), la región Ancash tendrá el 59.1 por
ciento de su población con residencia en zona Urbana contra el 40.9 por ciento en
zona Rural, nuestra región ocuparía el puesto 17vo a nivel nacional referente a
población Urbana. GRAFICO Nº03
El grafico siguiente, (GraficoNº04), muestra que la tasa de crecimiento

poblacional en la región Ancash, durante el periodo 1940 -2007 fue variable,
siendo la última tasa de 0.8 por ciento. Sin embargo, en los últimos cinco años, la
población ancashina ha crecido a un ritmo anual de 0,58 por ciento, según datos
proyectados por el INEI. El 50,5 por ciento de la población es masculina y el 49,5
por ciento femenina. Según datos del INEI, proyectados para el año 2012, la
distribución de la población Urbana y Rural es de 59.1% y 40.9 respectivamente.
GRAFICO Nº04
17
En el Grafico N° 05 se observa que la densidad poblacional de la región Ancash,

se ha incrementado año tras año, siendo el último dato obtenido la del censo
2007, que indica una densidad poblacional de 29.6 hab/km2 promedio. En base a
estos datos el Instituto nacional de Estadística e Informática (INEI) ha proyectado
una densidad poblacional promedio para el año 2012, de 31.45 hab/km2
aproximadamente contra una densidad nacional de 23.44 hab/Km2.
GRAFICO N°05
La provincia de Santa es la que registra mayor densidad poblacional con 106.56

hab//Km2, seguido por Huaraz con 64.58 hab/Km2 y Carhuaz con 57.76
hab/Km2 (Cuadro Nº02). Mientras que la ciudad más poblada y desarrollada es la
ciudad de Chimbote localizada en la zona costa.
CUADRO N°02
18
GRÀFICO Nº 06
DENSIDAD POBLACIONAL ANCASH 2012
En correspondencia, el Cuadro Nº02 con la Gráfica Nº06, nos muestra que la

concentración poblacional más alta y media (color marrón oscuro y claro) está
mayormente en la costa, con espacios menores en la Sierra. La provincia de
Santa, es la de mayor concentración poblacional que alberga al 37,82 por ciento
de la población regional al presentar una densidad poblacional con 106.56
hab//Km2. Este proceso de concentración de la población ocurre por la dinámica
productiva de la zona costera (especialmente pesquera y agroindustrial) y la
integración vial de primer nivel (cuadro Nº03). Mientras que las zonas
poblacionales de menor concentración (Amarillo y gris claro) cubren mayormente
el área de la Sierra, donde existen 5,863 caseríos. Los cuatro (04) distritos con
mayor población según proyecciones del INEI para el año 2012 son Chimbote con
218,500 hab.; Nuevo Chimbote con 137,200 hab.; Independencia con 70,100 hab.;
Huaraz con 61,700 hab. y los cuatro (04) distritos con menor población son
Cajamarquilla con 500 hab.; Aco con 500 hab.; Tapacocha con 500 hab. y
Santiago de Chilcas con 400 hab.
19
CUADRO N°03
De acuerdo, a la TABLA Nº 01, elaborado por el INEI, se puede apreciar que

desde el año 1981, la población muestra que la distribución ha variado,
convirtiéndose ésta en una población Adolecente-adulta, hecho importante porque
son parte de la Población Económicamente Activa (PEA). El 69.7% de la
población se encuentra entre los 15 y 65 a mas años y el 30.3% de 0 a 14 años.
TABLA Nº 01
POBLACIÒN POR GRANDES GRUPOS DE EDADES
1981,1993 Y 2012
(Porcentaje)
Grupo de edad 1981 1993 2012 a/
0 - 14 43.5 38.7 30.3
20
62,8
15 - 64 51.7 55.9
65 y más 4.8 5.4 6.9
aa/Perú: Estimaciones y proyecciones de población por departamento, sexo y grupos quinquenales

de edad, 2005-2025Fuente INEI: Censos Nacionales 1981 y 1993
Así mismo, la esperanza de vida (años) al nacer para el periodo 2010-2015 según
el INEI en sus proyecciones departamentales de población es de 73.8 contra el
74.1 a nivel nacional, estando conformado por el 71.1 para los hombres y el 76.8
para las mujeres.
CUADRO N°04
PIRÁMIDE POBLACIONAL
Hombres Mujeres
ss
La pirámide poblacional, según datos del INEI, (CUADRO NºO4) muestra la estructura de
la población para el año 2012, observándose un comportamiento diferenciado en cada
grupo de edad y sexo.
La población menor de 15 años se incrementó entre 2010 y el 2012, en 3.1%, sin

embargo, la población menor de 1 año se ha incrementado en 13.8%. La población de 15
a 64 años se incrementó en 11.9%, en el periodo 2008-2012. La población de65 años a
más también mostró un crecimiento significativo de 3.3% en relación al año 2011.
21
La estructura de la población, ha presentado cambios para el periodo 2012; se observó

que la base de la pirámide poblacional se redujo (0 a 4 años), en 0.2% en promedio,
debido a una reducción de la natalidad, proceso conocido como envejecimiento de la
base de la pirámide; los subsiguientes grupos de edad (5 a 24 años) mostraron una
evolución similar. Sin embargo, el ensanchamiento de la base de la pirámide se
encuentra en el grupo de edad niño y joven (0-24 años).
Por otro lado, la población adulta mayor (60 a más años) presentó incremento en
comparación al periodo 2008-2011, como consecuencia del aumento sostenido de la
esperanza de vida, proceso conocido como envejecimiento de la cúspide de la pirámide
proceso de envejecimiento de la base de la pirámide, ocasiona un envejecimiento
progresivo de la población para proyecciones futuras.
Según datos del INEI proyectados al año 2,012, la población del área de influencia del
Hospital Regional “Eleazar Guzmán Barrón” será de una población de 267,022
habitantes y su densidad poblacional de 290,4 hab/km2. Realizando la proyección al año
2,013, y utilizando la tasa de crecimiento intercensaldel periodo 2010-2012, de 0.95, se
tiene que la población proyectada, para el año 2013, es de 272,168 habitantes,
distribuidos en los 19 distritos que conforman la Red. Observando que los distritos de
mayor población son los de Nuevo Chimbote (51.4%), Casma (10.4%) y Huarmey (7.1%)
respectivamente.
En relación a la población total de la zona de influencia, distribuidas por sexos, según

datos para el 2012, muestra que la población femenina continua siendo mayoritaria,
representando el 50.2% y la masculina el 49,8%, tanto en los distritos costeros como en
la sierra. La población femenina supera a la masculina en un 0.4%.(CUADRO Nº05)
CUADRO N° 05
La población en los centros poblados rurales representa el 24% de la población total del
área de influencia, según el Censo Población y Vivienda del 2007. La población urbana
representa el 76% de la población total, cifras que concuerdan con la realidad a nivel
22
nacional, lo que significa que continúa un proceso de concentración de población en los

centros urbano TABLA Nº 02)
TABLA N°02
POBLACIÓN ESTIMADA POR ÁREA RURAL Y URBANA – 2012
POBLACIÓN POBLACIÓN URBANA POBLACIÓN RURAL

TOTAL
% TOTAL % TOTAL
267,022 76% 202,937 24% 64,085
Fuente: Estimación de la Población – Dires Ancash -2011-Foncodes,

Censo de Población y Vivienda 2007.
La dinámica de la población se observa a través de los indicadores demográficos

mostrados en CUADRO Nº06
CUADRO Nº 06
FUENTE: ASIS de la Red Pacifico Sur.
2.1.2. FACTORES POLITICO, GUBERNAMENTALES Y LEGALES
Organización Política
La región Ancash, cuenta con 20 provincias y 166 distritos,, que se organizan en::
 01 Gobierno Regional.
 20 Municipalidades provinciales.
 166 Municipalidades distritales.
Las provincias con mayor número de distritos son Huari 16, Bolognesi 15, y Huaraz12;
mientras que las de menor número son Asunción 2, Carlos Fermín Fitzcarrald 3,Casma 4
y Pomabamba 4.Las provincias mayoritariamente urbanas son Santa 93%, Huaraz 71%,
23
Huarmey 72% y Casma 68%.. Mientras que las de mayor población rural son Mariscal
Luzuriaga 89%,, Carlos Fermín Fitzcarrald 86%,, Pomabamba 80%,, Yungay
78%,,Asunción 78%,, Sihuas 76% y Antonio Raimondi 76%...
De acuerdo a cifras del PNUD, en el Perú existen 6,033 comunidades campesinas. En

Ancash están presentes 349 comunidades campesinas reconocidas y de ellas 328 están
tituladas. La forma mayoritaria de explotación de los recursos al interior de las
comunidades es individual, siendo comunal el aprovechamiento de pastos naturales.
Instituciones y Actores Locales

Las instituciones estatales presentes en Ancash son:
 01 Gobierno Regional.
 20 Municipalidades Provinciales
 166 Municipalidades Distritales.
 150 Municipalidades de Centros Poblados Menores.
 Direcciones Regionales de Educación, Salud, Agricultura, Comercio Exterior y
Turismo, Trabajo y Promoción del Empleo, Transportes y Comunicaciones,
Vivienda y Construcción, Producción, y Energía y Minas.
 Universidad Nacional de Ancash Santiago Antúnez de Máyalo y Universidad
Nacional del Santa.
 Poder Judicial: Cortes Supremas del Santa y Huaraz e incluye a Juzgados Mixtos
provinciales y otros.
 Ministerio del Interior,, que incluye Policía Nacional,, Prefectura,, subprefecturas y
gobernaciones.
La sociedad civil de Ancash se constituye en organizaciones e instituciones, en muchos

casos por sedes como Huaraz y Chimbote, así como en algunas provincias importantes.
Siendo las principales:
 Colegios de: Médicos, Abogados, Ingenieros, Contadores, Economistas,

Periodistas, Licenciados en Turismo y de Licenciados en Administración..
 Cámara de Comercio, Turismo, Industria y Construcción..
 Federación Agraria Departamental de Ancash..
 Sindicatos de trabajadores de educación (SUTEP), de salud (FETRASSA), de
Construcción civil, entre otros.
 ONGs como CARE Perú, ADRA, Proyecto PRA, Coordinadora Rural,, World
Visión Mundial, ITDG, CEDEP, REMURPE-Ancash, Diakonía, Asociación
Atusparia,, Asociación Natura, entre otras..
 Frentes de defensa de los
 intereses de Ancash,, con sedes en Huaraz,, Chimbote y otras provincias.
 Convención Nacional del Agro, base Santa..
 Foro Salud,, Red Nacional de Promoción de la Mujer,, Mesas de Concertación de
Lucha Contra la Pobreza (público-privada),, Cruz Roja Peruana, CODISPAS, entre
otros..
 Asociación Antamina.
 Universidades Privadas de San Pedro, César Vallejo, Los Ángeles de Chimbote,
así como filiales de otras universidades en las principales provincias.
24
2.1.3. FACTORES SOCIALES, CULTURALES Y AMBIENTALES
2.1.3.1. FACTORES SOCIALES

A) EDUCACIÓN
Uno de los componentes claves de la calidad de vida de las personas y el desarrollo

económico y social de un país es el nivel educativo de su población. Según el ENDES
2011 (Grafico Nº07) Ancash presenta el 5.3% sin Educación, el 33.8% tiene Primaria
Incompleta, el 18.3% secundaria incompleta y solo el 16.5% tiene educación superior. La
media de los años de estudios de los hombres y las mujeres de seis y más años de edad
fue de 8,6 y 7,2 años de estudios, respectivamente. Sin embargo, en Ancash, la media
de los años de estudios de los hombres y las mujeres de seis y más años de edad fue de
6,8 y 5.5 años de estudios, respectivamente; dando como resultado una disminución de
la brecha educativa entre los hombres y las mujeres que pasó de 1,7 años en el año 2000
a 1,4 años en el año 2011.
GRAFICO N°07
En Ancash, el 41,9 por ciento de mujeres tenían educación secundaria completa o

superior (20,3 y 21,6 por ciento, respectivamente); en el área urbana supera ampliamente
a la observada en el área rural (63,1 y 17,2 por ciento, respectivamente).El nivel de
analfabetismo en la mujeres de 15 a 49 años de edad sin nivel educativo ha disminuido
de 12,4 por ciento en el 2000 a 3,5 por ciento en el año 2010.
La tasa global de analfabetismo en la población ancashina, se muestra en el Grafico

Nº08, donde se aprecia que en los cinco últimos años, hay una ligera disminución de
analfabetismo que pasa de 13.4% en el 2007 a 11.4% en el 2011, pero que aun sigue
siendo superior al promedio nacional que es de 7.1%.
GRAFICO Nº08
25
Los niveles educativos en la zona de influencia, son los siguientes: inicial, primaria,
secundaria, superior universitaria y superior no universitaria. En los Distritos de Nuevo
Chimbote, Samanco, Casma y Huarmey la mayor proporción de la población alcanzó el
nivel de educación secundaria, a diferencia de lo registrado en la zona rural – sierra
donde el nivel educativo mayor alcanzado es el nivel primario.
Respecto a la formación para el trabajo, los distritos de Chimbote y Nuevo Chimbote

(Santa), destacan por la presencia importante de población con estudios superiores,
porcentajes superiores a los presentados a nivel de los demás distritos de nuestra
jurisdicción.
El distrito de Nuevo Chimbote, cuenta con Instituciones Educativas de mucho prestigio y

trayectoria, entre los que tenemos: I.E.P Real Pacifico, I.E.P "San José Marello", San Luis
de La Paz, I.E.P "Pedro Nolasco", I.E "San Isidro" C.T.I 89009 "8 de Octubre, I.E.E.
República Argentina, I.E.P. “Santa María de Cervelló" I.E.P Jesús Maestro, entre otros.
En la actualidad nuestro distrito cuenta centros de Educación Superior tipo Instituto,
como el Instituto Superior Pedagógico Chimbote, Instituto Superior Carlos Salazar
Romero y Servicio Nacional de Adiestramiento en Trabajo Industrial SENATI.
Son cinco las universidades, que tienen injerencia en la jurisdicción. Una pública,
Universidad Nacional del Santa - UNS; cuatro privadas, Universidad San Pedro (USP),
Universidad Católica Los Ángeles de Chimbote (ULADECH) y dos filiales, Universidad
César Vallejo (UCV), y la Universidad Alas Peruanas (UAP), con los cuales se tienen
convenios de cooperación interinstitucional.
B) VIVIENDA Y SERVICIOS BASICOS
26
Los diferentes niveles de satisfacción de las necesidades básicas de salud, educación y

vivienda representan variados niveles de bienestar económico y social en una población.
Las encuestas de ENAHO y ENDES 2011 realizadas por el Instituto Nacional de
Estadística e Informática, recogen información que proporciona el marco de la
infraestructura física en el cual las familias desarrollan sus actividades cotidianas.
La disposición y acceso a los servicios básicos como agua, electricidad y servicio de

alcantarillado para eliminación de excretas, se encuentra asociado con mejores
condiciones de supervivencia de la población; entre los servicios básicos, destaca la
energía eléctrica cómo el servicio de mayor cobertura en los hogares, siendo el promedio
nacional de 87.4 por ciento, sin embargo, en la región de Ancash, este servicio alcanza
92.2 por ciento (GRAFICO Nº09), ubicándolo como una de las regiones mejor iluminadas
del país. Los hogares más beneficiados son los del área urbana, donde el servicio cubre
al 95,9 por ciento; en el área rural el 70,9 por ciento disponía de este servicio.
GRAFICO N°09
El 80.6 por ciento de los hogares utiliza el agua de red pública para beber, ya sea dentro
o fuera de la vivienda incluyendo pilón/grifo público, En el área urbana este servicio cubre
al 94,7 por ciento, mientras que en el área rural desciende a 86,3 por ciento (GRAFICO
Nº10).
GRAFICO N°10
27
El 64.3 por ciento de hogares poseen inodoro conectado a la red pública, incluido el
servicio que se encuentra fuera de la vivienda pero dentro del edificio. El 21.8 por ciento
posee letrina incluyendo pozo ciego o negro y el 13.6 por ciento no dispone de este
servicio. La mayor proporción de hogares sin servicio higiénico se encuentra en el área
rural (35,1 por ciento) (Grafico Nº11).
GRAFICO N°11
El material predominante del piso, fue tierra o arena (56,6 por ciento), seguido de
cemento o Mayólica (35,4 por ciento).
C) POBREZA.
La pobreza en nuestro país disminuyó en 3,0 puntos porcentuales, al pasar de 30,8% en

el año 2010 a 27,8% en el 2011, es decir, 790 mil personas dejaron de ser pobres. Sin
28
embargo, todavía existen 8 millones 300 mil que se encuentran en situación de pobreza.
El crecimiento económico (6,9%), impulsado por el aumento de la inversión privada
(14%), del empleo (1,4%) y del ingreso proveniente del trabajo influyó en la reducción de
la pobreza.
Según regiones naturales, la pobreza tuvo una mayor reducción en la Selva al pasar de
39,8% (año 2010) a 35,2% (año 2011), lo que significó una disminución de 4,6 puntos
porcentuales; seguido de la Sierra con 3,7 puntos porcentuales (de 45,2% a 41,5%) y la
Costa con 2,0 puntos porcentuales (varió 19,8% a 17,8%).
En el país, ningún departamento presenta una incidencia de pobreza mayor al 57,0%. En

el año 2011, cinco departamentos tenían los más altos porcentajes de pobreza:
Apurímac, Cajamarca, Huancavelica, Huánuco y Ayacucho (cuyo rango varía entre
53,0% y 57,0%). La región Ancash se encuentra en el Grupo 3 figurando en conjunto con
las regiones de Cusco, Junín, La Libertad, Lambayeque y San Martin, con un rango de
24.1 a 31%. (CUADRO Nº07)
CUADRO Nº 07
En la Sierra rural, la disminución de la pobreza se explica por el crecimiento del sector

agropecuario, la mayor producción y los mejores precios ofertados, así como la
ampliación, mantenimiento y construcción de carreteras que benefició la comercialización
de los productos.
29
En tanto que, la reducción de la pobreza en la Costa urbana, se sustenta, por el

crecimiento de actividades económicas como el Comercio, Servicios y la Construcción
que dinamizaron el empleo permitiendo mayores ingresos por trabajo.
En el Grafico Nº 12 se puede observar la evolución histórica de la pobreza del último

quinquenio 2007-2011. La Región Ancash, según datos del INEI siempre se ha
mantenido como una región de pobreza intermedia.
GRAFICO Nº12
Entre los años 2010 y 2011, la pobreza extrema a nivel nacional se redujo en 1,3 puntos
porcentuales al variar de 7,6% a 6,3% lo que significa que 362 mil peruanos dejaron de
ser pobres extremos. No obstante, se estima existen 1 millón 900 mil personas en dicha
condición. Asimismo, la pobreza extrema afecta principalmente a la población del área
rural. En el año 2011, de cada mil personas que viven en el área rural, 205 se encuentran
en situación de extrema pobreza; mientras que, en el área urbana ,14 de cada mil son
pobres extremos. En la región Ancash, el intervalo de la pobreza extrema es de 4.3 a
9.6%, compartiendo estas cifras con otras regiones como Junín, Cusco, La Libertad,
Piura, Puno y San Martin. (CUADRO Nº08).
CUADRO Nº08
30
La agrupación de los distritos en estratos de pobreza de la zona de referencia y contra

referencia del Hospital “EGB”, según el Mapa de pobreza del Fondo Nacional de
Compensación y Desarrollo social FONCODES Perú 2007, pone en evidencia que la
población más pobre se concentra en los distritos predominantemente de la Sierra. En
general según la clasificación de índice absoluto tenemos 5 estratos de pobreza
(GRAFICO Nº13):
GRAFICO N°13
MAPA DE LA POBREZA DE FONCODES – ANCASH 2012
31
Fuente: Oficina de Epidemiologia DIRES 2012
El distrito de la Red Pacifico Sur (Zona de influencia del Hosp. Reg. “EGB”),
considerado el más pobre es el Distrito de Quillo, con aproximadamente el 75%. Sin
embargo en la Micro red Yugoslavia tenemos las zonas urbanas marginales también
con índices de pobreza significativos, como se muestra en el mapa de pobreza y
CUADRO Nº 09.
CUADRO N°09
D) SEGUROS DE SALUD.
En el Grafico Nº14 elaborado por el INEI, de acuerdo a datos del ENAHO 2011, se
aprecia, que durante este periodo, se ha incrementado las cobertura de la población con
algún tipo de seguro para la salud. Mientras que en el 2007 la cobertura alcanzaba el
35.3 por ciento para la región, el referente nacional era de 42.1% y para el 2011 Ancash
alcanza el 65.4% superando el promedio nacional que fue de 64.5 por ciento. La
cobertura por género, fue de 36.5% y 35.2% del total, para el sexo masculino y femenino
respectivamente.
GRAFICO N°14
32
El Grafico N°15 muestra que es el SIS (Seguro Integral de Salud) el tipo de seguro de
salud predominante en la región, con un 43.3%, seguido por ESSALUD con un 20.1% y
otros tipos de seguro con 1.7% (Seguro de la fuerzas Armadas, Policiales, Universitarios
y Privados, etc.). Existe un 0.3% de la población que tiene una combinación de Seguro
por ESSALUD y el SIS lo cual es incongruente con las políticas del seguro integral.
Ancash ocupa el cuarto puesto de aquellos departamentos que tienen menor población
con seguro de salud.
GRAFICO N°15
El 59,5 por ciento de las mujeres en edad fértil (MEF) tienen algún seguro de salud. Este
porcentaje es de mayor proporción en el Seguro Integral de Salud (44,2 por ciento) y en
ESSALUD (14,7 por ciento). Al primero de ellos tuvo acceso el 67,5 por ciento de las
MEF rurales y el 24,3 por ciento del área urbana. En cambio, en ESSALUD tenían seguro
el 24,3 por ciento de las MEF urbanas y sólo el 3,4 por ciento de las MEF del área rural.
E) ESPERANZA DE VIDA AL NACER
La esperanza de vida (años) al nacer para el periodo 2010-2015 según el INEI en sus
proyecciones departamentales de población es de 73.8 para la región Ancash, contra el
33
74.1 a nivel nacional, conformado por el 71.1 para los hombres y el 76.8 para las
mujeres.
F) FECUNDIDAD.
La Tasa Global de Fecundidad (TGF) en el país fue de 2,6 hijos por mujer en el periodo
2008-2011. En los Gráficos N°16 y 17 muestran que en la región Ancash la tasa de
fecundidad para el año 2011 es de 2.7 hijos por mujer. El promedio de hijos nacidos vivos
en las mujeres de 40-49 años de edad fue de 4,0 hijos, dividido en 3,1 para el área
urbana y 5,1 en el área rural.
GRAFICO N°16
El 11,2 por ciento de las mujeres de 15 a 19 años de edad ya son madres (7,8%) o están
gestando por primera vez (3,4%). Hay diferencias entre el porcentaje de adolescentes
alguna vez embarazadas del área urbana (12,0%) respecto del área rural (10,4%).
GRAFICO Nº17
34
En el 2011, la Región Ancash, presenta a igual que catorce regiones más, una cobertura
de atenciones prenatales por profesionales entre el 95 y 100%.
GRAFICO Nº18
G) ESTADO DE LA NIÑEZ EN ANCASH -2011

35
De acuerdo a datos del INEI y de UNICEF en sus reportes sobre el Estado de la niñez en
el Perú del año 2011, en Ancash el 29.1% de los niños, niñas y adolescentes (alrededor
de 116.5 mil) tiene el quechua como lengua materna. Las provincias que tienen mayor
concentración de niños y niñas con lengua materna quechua son Carhuaz (65%), Yungay
(66.8%), Antonio Raimondi (68.2%), Asunción (69.9%), Huari (74.3%), Pomabamba
(80.4%), Mariscal Luzuriaga (85.3%)y Carlos Fermín Fitzcarrald (87%); en las últimas
cuatro bordea el 80% de los niños y niñas de cada provincia.
En este departamento, el 41% de sus niños, niñas y adolescentes reside en las zonas
rurales y el 39% vive en situación de pobreza. El acceso a fuentes mejoradas de agua y
saneamiento por parte de los niños y niñas ancashinos es de 70% y 49%,
respectivamente. Sin embargo, se presenta una alta variabilidad entre las provincias: el
acceso a fuentes mejoradas de agua alcanza a menos de la tercera parte en Carlos
Fermín Fitzcarrald (10%), Pallasca (12%), Sihuas (26%) y Mariscal Luzuriaga (27%).
Como ocurre en otras provincias del país, el acceso a fuentes mejoradas de saneamiento
es bastante menor al de agua, en especial en Antonio Raimondi (20% frente a 84%),
Carhuaz (36% frente a 80%) y Huari (26%frente a 81%). La heterogeneidad al interior de
Ancash resalta cuando solo un 15%de los hogares en la provincia de Santa, donde se
ubica la ciudad de Chimbote, cocina a leña, carbón o bosta, mientras en Mariscal
Luzuriaga lo hace el 99%.
G.1) ESTADO NUTRICIONAL
El estado nutricional de las niñas y niños está vinculado al desarrollo cognitivo, un estado
nutricional deficiente tiene efectos adversos sobre el proceso de aprendizaje y el
rendimiento escolar. Asimismo, el estado nutricional está asociado directamente a la
capacidad de respuesta frente a las enfermedades, un inadecuado estado nutricional
incrementa tanto la morbilidad como la mortalidad en la temprana infancia.
Los efectos de un mal estado nutricional en los primeros años se prolongan a lo largo de
la vida, ya que incrementa el riesgo de padecer enfermedades crónicas (sobrepeso,
obesidad, diabetes, enfermedades cardiovasculares, entre otras) y está asociado a
menores logros educativos y menores ingresos económicos en la adultez.
Por estas razones, actualmente el estado nutricional de las niñas y niños es empleado en
el ámbito internacional como parte de los indicadores con los cuales se verifica el
desarrollo de los países. Por ello, la mejora del estado nutricional infantil forma parte de
los Objetivos de Desarrollo del Milenio junto con otros indicadores de desarrollo social y
económico. En el Perú, la reducción de la pobreza y la desnutrición, específicamente la
desnutrición crónica, son metas de política social para las cuales se vienen
implementando políticas específicas de carácter multisectorial.
La ENDES 2011 brinda información sobre el estado nutricional de los menores de cinco
años de edad a través de tres indicadores nutricionales de uso internacional: la
desnutrición crónica, la desnutrición aguda y la desnutrición global, calculados a partir de
36
la información del peso, talla, edad y sexo de las niñas y niños menores de cinco años de
edad, la cual fue recogida en el módulo de antropometría.
La clasificación del estado nutricional, se realiza tomando como base el Patrón de

Crecimiento Infantil de la Organización Mundial de la Salud (OMS) difundido
internacionalmente el año 2006. Este nuevo patrón de referencia fue elaborado sobre la
base de niñas y niños que estuvieron en un entorno óptimo para el crecimiento: prácticas
de alimentación recomendadas para lactantes, niñas y niños pequeños, buena atención
de salud, madres no fumadoras y otros factores relacionados con los buenos resultados
de salud. El patrón empleado anteriormente, del National Center for Health
Statistics/OMS (NCHS/OMS), se basaba en datos de una muestra limitada de niñas y
niños de los Estados Unidos, y planteaba ciertos inconvenientes técnicos y biológicos que
lo hacían poco adecuado para el seguimiento de la rápida y cambiante tasa de
crecimiento en la primera infancia, por lo que no proporciona una base sólida para la
evaluación en función de pautas y normas internacionales.
En el GRAFICO N° 19, se observa que la desnutrición crónica para niños menores de

cinco años según el patrón de la NCHS es de 15.2 por ciento a nivel nacional mientras
que para nuestra región es de 20.9 por ciento, sin embargo con el patrón utilizada por la
OMS los resultados son de19.5 por ciento nacional y para la región Ancash de 27.0 por
ciento.
GRAFICO N°19
19.2
37
GRAFICO Nº 20
G.2) PESO Y TALLA
De acuerdo a los datos estadísticos proporcionados por el INEI, en el ENDES continua

2010, referente al peso y talla al nacer, se observa que entre las niñas y niños nacidos
vivos en los cinco años anteriores a la encuesta, un 8.8 por ciento pesó menos de 2.5 KG.
Este porcentaje fue ligeramente mayor al 6.0 por ciento encontrado en el año 2000. Se
encontraron niveles altos de 12.1 por ciento en madres de 35 a 49 años al nacimiento;
10.7 por ciento que residen en el área rural; 10.6 por ciento en madres que pertenecen al
quintil inferior de riqueza; y 10.1 por ciento en madres que tienen de cuatro a cinco hijos.
Al mismo tiempo, el porcentaje de recién nacidas o nacidos que no fueron pesados,

desciende, de 37.8 por ciento en el año 2000 a 2.8 por ciento en el año 2010. Repitiendo
un patrón ya conocido, el porcentaje de recién nacidas o nacidos pesados, fue menor
entre las mujeres sin educación y primaria (83.2 por ciento), con seis y mas hijas e hijos
(84.8 por ciento) y con cuatro o cinco hijas e hijos (85.3 por ciento). Sin embargo, los
porcentajes de recién nacidas y nacidos pesados, han mejorado desde año 2000. Por
quintiles de pobreza, el porcentaje de de recién nacidas y nacidos fue menor en las
mujeres del quintil inferior (85.0 por ciento).
38
G.3) ENFERMEDADES RESPIRATORIAS AGUDAS Y FIEBRE.
Las infecciones respiratorias agudas (IRA) habitualmente han sido una de las principales
causas de mortalidad de la niñez. La ENDES Continua 2010, preguntó a las madres en
edad fértil, si sus hijos e hijas, menores de cinco años habían tenido tos en las dos
semanas anteriores a la encuesta.
El porcentaje de niñas y niños con infecciones respiratoria agudas (IRA) en las dos
semanas antes de la encuesta fue de 24.7 por ciento, menor al encontrado en la ENDES
2000 (26%) (GRAFICO Nº21). Existieron diferencias por edad, entre niñas y niños de 6-11
meses en comparación con las y los de 36-47 meses de edad (41.0 frente a 11.3 por
ciento). Por sexo, se observa un mayor porcentaje con síntomas de IRA en niñas (26.3
por ciento) comparados con los niños (22.7 por ciento).
Han disminuido los contrastes por otras características, en comparación con el año 2000,
como lo fueron la diferencia entre el área rural y urbana (26.4 por ciento frente a 22.5 por
ciento), entre las niñas y los niños de mujeres sin educación y con educación primaria, en
comparación con las de educación superior (26.5 frente a 17.8 por ciento). Con respecto
a los quintiles de riqueza, se observó una diferencia de 17.0 porcentuales entre las niñas
y niños del quintil inferior comparado con los del quintil intermedio o cuarto quintil (33.4
frente al 16.4 por ciento).
GRAFICO Nº21
G.4) MORTALIDAD INFANTIL Y NIÑEZ

39
Un primer indicador de los riesgos que enfrenta la primera infancia en el país es el de la

mortalidad infantil, que da cuenta del número de niños y niñas que fallecen antes de
cumplir el primer año de vida. Según el INEI, en la encuesta del ENDES -2010, la tasa de
mortalidad infantil de Ancash fue de 19,4 defunciones de menores de un año por mil
nacidos vivos. Igualmente la mortalidad en la niñez fue de 23,8 defunciones de menores
de cinco años por mil nacidos vivos. La tasa de mortalidad infantil rural fue 19,9 y la
urbana 18,8 defunciones de menores de un año por cada mil nacidos vivos. A diferencia
de la mortalidad en la niñez que fue mayor en el área urbana 24,8 en comparación a 23,1
por mil en el área rural (CUADRO Nº10).
La tasa de mortalidad infantil en los hombres fue 23,2 y en las mujeres de 15,6
defunciones de menores de un año por cada mil nacidos vivos. La mortalidad en la niñez
también fue mayor en los hombres 26,1contra 21,5 por mil en las mujeres.
La tasa de mortalidad infantil en las madres con nivel de educación Primaria fue 24,3 y en
las madres con nivel de educación Superior 13,7 defunciones de menores de un año por
cada mil nacidos vivos. La mortalidad en la niñez también fue mayor en las madres con
nivel de Educación Primaria 28,0 contra13.7 por mil en las mujeres con nivel de
Educación Superior.
CUADRO Nª 10
ANCASH: TASA DE MORTALIDAD INFANTIL Y EN LA NIÑEZ, SEGÚN

CARACTERISTICA SELECCIONADA 2009-2010
(Para los diez años anteriores a la encuesta, fecha central febrero2005)
POST
CARACTERÍSTICA MORTALIDAD POST MORTALIDAD INFANTIL EN LA
SELECCIONADA NEONATAL NEONATAL INFANTIL (1/) NIÑEZ
SEXO DEL NIÑO
Hombre 12,5 10,8 23,2 2,9 26,1
Mujer 11,3 4,3 15,6 5,8 21,5
AREA DE
RESIDENCIA
Urbana 10,0 8,8 18,8 6,0 24,8
Rural 13,3 6,6 19,9 3,2 23,1
NIVEL DE
EDUCACIÓN DE LA
MADRE
Primaria 17,0 7,3 24,3 3,7 28,0
Secundaria 8,5 7,8 16,3 3,7 20,0
Superior 6,6 7,1 13,7 0,0 13,7
TOTAL 11.9 7.5 19.4 4.4 23.8
1/ Calculada como la diferencia entre la tasa de mortalidad infantil y la de mortalidad neonatal
Fuente: INEI-Encuesta Demográfica y de Salud Familiar (ENDES). 2010
40
2.1.3.2. FACTORES CULTURALES
A) LENGUA MATERNA Y RELIGIÓN
Según el Cuadro Nº11 de la Encuesta Nacional de Hogares ENAHO 2007-2011para la

región Ancash, se aprecia que la población de 5 y más años de edad con lengua
materna aprendida en la niñez para el 2011, es del 69.1% aprendió castellano, 30.8%
Quechua, y el aprendizaje del Aimara o alguna otra lengua nativa, se está dejando de
aprender.
CUADRO Nº11
POBLACIÓN SEGÚN IDIOMA O LENGUA QUE APRENDIÓ EN LA NIÑEZ
2007-2011
(Porcentaje)
IDIOMA O
2007 2008 2009 2010
LENGUA
Castellano 64.4 3.8 68.3 69.1
Quechua 35.4 5.9 31.3 30.8
Aimara 0.1 0.1 o.1 0.0
Otros* 0.1 0.1 o.3 o.1
* Incluye Inglés, portugués, otra lengua extranjera y sordomudo .
FUENTE: INEI. Encuesta Nacional de Hogares (ENAHO) 2007-2011
En términos de religión, que profesa la población mayor de 12 años, asciende a 83..0%

que profesa la religión Católica,, el 12..4% la Evangélica,, el 2..1% otra religión,, y el
2..6% no profesa religión alguna. En lo que respecta a Nuevo Chimbote su población es
enteramente urbana y el 100% hablan castellano.
Entre las festividades sociales y religiosas, se encuentran las fiestas patronales de los
diversos distritos, así como sus fiestas de aniversario, festividades carnavalescas, las
festividades de semana santa, San Pedro y San Pablo, festividades de Navidad y las de
cambio de autoridades el 1 de Enero de cada año, en las comunidades campesinas.
En lo que respecta a recreación, tenemos el Estadio Manuel Rivera Sánchez tenemos

dos Polideportivos, uno ubicado en la Urbanización Bruces y otro en la Urbanización
Casuarinas, y dentro de este polideportivo se encuentra el Coliseo Cerrado de Nuevo
Chimbote, que cuenta además con piscina, gimnasio polideportivo.
2.1.3.3. FACTORES AMBIENTALES
El clima de Ancash es variado. En la costa y piso inferior de la vertiente occidental el

clima es desértico, con lluvias muy escasas y mal distribuidas, que se incrementan a
medida que se avanza en altitud; zonas con clima templado y seco se encuentran en los
pisos medios de las vertientes andinas oriental y occidental, así como en el Callejón de
Huaylas; frío y seco en las punas y altas mesetas; muy frío en las cumbres nevadas. Al
este de la Cordillera Blanca y en el fondo del valle formado por el río Marañón el clima es
cálido-húmedo, con temperaturas altas durante el día y la noche.
Entre los nevados más importantes se encuentran: Huascarán (6,768 msnm), Chopicalqui
(6,307 msnm), Shapraraju (6,112 msnm), Huandoy (6,395 msnm), Rurimachay (6,309
41
msnm), Pucaraju (6,241 msnm), Rajopaquinan (6,122 msnm), Pishqo (5,452 msnm) y
Pastoruri (5,240 msnm).
Por su parte, las lagunas más relevante son: Querococha en Recuay; Pelagatos en
Pallasca; Parón en Huaylas; Llanganuco en Yungay; Conococha sobre la carretera
Pativilca-Huaraz; Purhuay y Reparen en Huari.
A) Clima y Humedad:
El Clima de las provincias de influencia al Hospital Regional “EGB”, es variado, de un

clima tipo desértico, cálido, semi cálido y sin lluvias, en el distrito de Nuevo Chimbote, es
variado de acuerdo a la estación del año. En verano entre enero y marzo, la temperatura
promedio más alta es de 23º C mientras que entre junio y noviembre la temperatura baja
es de 17º C.
La nubosidad es alta en el litoral y disminuye a medida que se avanza tierra adentro. La

presencia de nieblas en el área llega a restringir la visibilidad a menos de 3 millas
especialmente entre las 6 y 8 horas en verano y en casi todo el día en el invierno. Las
lluvias no son abundantes según el SENAMHI, en condiciones normales anualmente
fluctúan entre 0 y 3 mm, incrementándose de manera peligrosa con la presencia del
fenómeno “El Niño”. La humedad relativa fluctúa entre 60 a 70 %. La dirección de los
vientos son de sur a norte con menor incidencia los provenientes del Sur- Oeste,
alcanzando velocidades medias entre 15 a 20 Km. por hora.
B) Hidrografía:
Los ríos que conforman el área de influencia, pertenecen al sistema hidrográfico del
Pacifico Sur y son los siguientes:
El río Lacramarca es un río corto estacional de la costa peruana que desemboca en la

Bahía Ferrol, donde forma un humedal conocido como Pantanos de Villa María. En sus
cercanías se asientan las ciudades de Chimbote y Nuevo Chimbote.
42
El río Nepeña forma parte de la Hoya Hidrográfica del Océano Pacífico. Está localizado
en la costa norte del Perú, provincia del Santa. Nace en la Cordillera Negra y desemboca
en el Océano Pacífico; no obstante, sus aguas no llegan al mar, salvo en ocasión de las
grandes avenidas causadas por el Fenómeno del Niño.
Rio Casma, es un rio que en su recorrido surca parte de la provincia de Casma,

provincia de Yungay y de la provincia de Huaraz. Pertenece al sistema hidrográfico del
pacifico y tiene su origen en la zona superior de la cordillera negra, a la altura de las
lagunas Teclio, Mangan y Saullan a unos 4,800 msnm. Tiene una longitud de aprox. 106
Km. de extensión y una cuenca hidrográfica de 2,775 Km2. Veinte Km. antes de su
desembocadura en el Pacifico, recibe el aporte del rio Sechin. Las localidades que
utilizan sus aguas son: Casma, Pariacoto, Comandante Noel y Yautan.
Río Culebras es un río de la vertiente del Pacífico, localizado en la costa norte del Perú
en el distrito de Huarmey. Este ancho río, nace en las alturas de Huanchay. En su amplio
recorrido riega el valle de Culebras.
El rio Huarmey es un rio de la vertiente del Pacifico, localizado en la costa norte del Perú
en el distrito de su mismo nombre. Nace a la altura del poblado de Huamba, entre la zona
límite de Totoral y Acucuta Alto, por la confluencia de los ríos de Aija y Malvas. Tiene una
longitud de más de 90 kilómetros, si se toma en cuenta la cuenca del rio Aija, pero el
Huarmey en sí mismo, no tiene un recorrido mayor de 45 kilómetros.
C) Flora y Fauna:
Existe en la zona, distinta Flora Silvestre, tales como: Yerbas medicinales: El chamico,
amor seco, culén, paico, verbena, llantén, culantrillo, manzanilla, cola de caballo, chicoria.
No existen bosques naturales, solo en pequeñas cantidades. Hay plantaciones de caña
de Guayaquil y carrizales.
En cuanto a la fauna silvestre, existe los siguientes animales: Venados, zorros,

Vizcachas, zorrillos, mucas. Entre animales los comestibles existen: El ganado lanar,
vacuno, caprino, Porcino, Conejos y cuyes. Entre aves tenemos: Las aves de corral,
paloma, tórtolas, perdices.
D) Vías y Medios de Comunicación:

La zona urbana, cuenta con varias vías de acceso, en forma vehicular y peatonal. Hacia
el norte se hallan las ciudades de Chimbote, Coishco, Santa y Trujillo, esta última a dos
horas de viaje y al sur con las ciudades de Nepeña, Casma, Huarmey, Pativilca, Huacho
y Lima, siendo 6 horas de viaje de Nuevo Chimbote a Lima.
La vía terrestre de la zona urbana en su mayoría, son carreteras asfaltadas; sin embargo
las vías de acceso y condiciones de los caminos en los asentamientos humanos en su
mayoría son afirmadas. La Frecuencia de Transporte es diaria y permanente, ya sea en
auto o moto car. Sin embargo hacia la zona rural-sierra, se cuenta con caminos
carrozables en su mayoría, con acceso por la zona de Quillo-Huacho-Yungay,
Pamparomas y Moro. El acceso por la zona de Huaraz, cuenta con carretera asfaltada, e
ingresa por el Distrito de Pariacoto, Casma y Nuevo Chimbote.
43
E) Recursos Turísticos
El potencial turístico de Ancash se fundamenta en la herencia de la cultura prehispánica y

en las bellezas naturales presentes en el territorio. La importancia económica del sector
radica en su aporte como captador de divisas para el país y de explotación de la actividad
terciaria para el territorio.
Ancash posee diversos recursos naturales y arqueológicos que sustentan el sector

turístico, entre ellos: complejos arqueológicos (Chavín de Huantar, ruinas de Pañamarca,
Chanquillo, Sechín), su mega diversidad (flora y fauna) que se puede apreciar en el
Parque Nacional Huascarán, la existencia de culturas vivas y riqueza gastronómica, y
turismo de naturaleza (zonas para práctica de canotaje y andinismo).
En la cordillera negra se puede observar un raro cactus que desafía las leyes de la
naturaleza y desborda vida en plena puna, su elevado tamaño de hasta nueve metros,
conocida como la Puya de Raimondi en honor a su descubridor. Posee una extraña
florescencia de hasta ocho mil flores que tiene la finalidad de perpetuar la especie, puesto
que su germinación está expuesta a eventualidades; cada planta florece por tres meses
una sola vez después de cien años de vida. Zona arqueológica de Chavín de Huantar,
ubicada en la provincia de Huari. Fue la expresión más grandiosa de la civilización
Chavín en su plenitud. Está constituido por diversos edificios piramidales, plazas que se
asientan sobre una ladera aterrazada, portadas y escalinatas, que albergan una red de
pasajes y cámaras interiores, que en algunos casos aparecen superpuestas. Como
material de construcción predomina la piedra, aunque en algunos sectores las paredes
estaban estucadas con arcilla que era calcinada para resistir los embates del tiempo.
Destaca el Templo de Chavín donde se encuentra el monolito conocido como El Lanzón.
44
Otros restos arquitectónicos son Pañamarca (Nepeña), complejo ceremonial Chanquillo y

el monumento arqueológico de Sechin, ambos en Casma; existe un monumento
arqueológico con petroglifos localizado en Casma; el sitio arqueológico Tumshucaico en
Huaylas; tramos de los restos del Camino del Inca en la zona de Los Conchucos (Inca
Naani). Así mismo, el majestuoso Santuario de Pomallucay y la Catedral de San Luís,
entre otras. En las provincias de Casma y Santa se ubican atractivas playas y balnearios,
entre los que destacan Tortugas y Besique.
El desarrollo social del distrito no ha sido abordado como cuestión orgánica dentro de los
sucesivos gobiernos municipales en Nuevo Chimbote, existen importantes brechas
pendientes en los aspectos de salud, educación, cultura y deporte. Es de considerar
la gran demanda que se tiene en los polideportivos, lo que significa que la tendencia es
impulsar este tipo de obra en las zonas de mayor población juvenil. Tiene la Plaza Mayor
más grande del Perú, con un monumento que representa a una garza, significando al ave
migratoria que se encuentra en el distrito ecológico. Así mismo posee grandes centros y
complejos comerciales y un moderno cementerio llamado “Lomas de la Paz”, que ubica a
la ciudad como una ciudad moderna.
45
2.1.4. FACTORES ECONOMICOS
Espacios Geoeconómicos Diferenciados
La Región cuenta con zonas dinámicas, estancadas y marginales. Las Zonas Dinámicas
están constituidas por las provincias localizadas en el eje costero:: Santa, Casma y
Huarmey y en la zona sierra: Huaraz, Carhuaz, Yungay y Caraz; las mismas que han
logrado una dinámica creciente de desarrollo, gracias a su base productiva industrial,
mercantil, manufacturera, a los servicios turísticos y administrativo - financieros que
brindan; así como a la red vial que poseen especialmente la longitudinal de la Costa
(Carretera Panamericana) y el eje vial Caraz-Yungay-Carhuaz-Huaraz-Recuay-Barranca.
Las zonas estancadas corresponden a los distritos más olvidados y rezagados, como las
provincias de Huari, Recuay, Carhuaz, Pomabamba y Pallasca. Mientras que las zonas
marginadas corresponden a las provincias de Bolognesi, Antonio Raimondi, Carlos
Fermín Fitzcarrald, Asunción, Corongo, Sihuas, Mariscal Luzuriaga, Aija y Ocros. Entre
las razones de esta situación están la baja accesibilidad y comunicación, difícil topografía,
territorios sub ocupados y economías de subsistencia. Estas provincias mantienen
relaciones comerciales con Huánuco y Lima.
Entre un área moderna en la Costa, y otra tradicional ubicada en la Sierra, la primera está
vinculada básicamente a las ciudades de Chimbote, Casma y Huarmey, con sus
respectivos entornos, donde se desenvuelven fundamentalmente, actividades Pesquera,
manufactureras, agroindustriales, así como el conjunto de los servicios articulados con
éstas. En el otro extremo, se encuentran las provincias ubicadas en la zona andina
fundamentalmente la zona de los Conchucos, que dependen principalmente de una
agricultura tradicional, insuficiente para satisfacer las necesidades básicas de su
población y, por tanto, con una restringida capacidad para impulsar un curso sostenido de
acumulación e inversión internas.
En la estructura productiva de Ancash predominan la minería, agricultura, pesca, otros

servicios y comercio, que contribuyen de manera conjunta con el 79.1 por ciento en el
VAB departamental (Gráfico Nº22). Destaca en la producción minera el cobre, la plata y
el zinc. Según la Encuesta Nacional de Hogares de 2010 aplicada por el INEI, el 47,8 por
ciento de la población empleada labora en el sector terciario, seguido del sector primario
(37 por ciento) y el 15,2 por ciento restante, en el sector secundario
GRAFICO Nº 22
46
En el mercado laboral, entre la población mayores a 14 años que pueden trabajar y

participar en la actividad económica son aproximadamente 800,100 mil personas. De
este contingente solo el 73.9 por ciento, pertenecen a la Población Económicamente
Activa (PEA) y el 26.1 por ciento son de la población económicamente Inactiva. Del total
de la PEA, el 96.8 por ciento son ocupados y el 3.2 por ciento desocupados (Gráfico
Nº23).
GRAFICO Nº23
La región Ancash, tiene como principales productos de la actividad económica del país a
los enlatados de recursos microbiológicos, Cobre y Aceite crudo de pescado con el
68.1%, 28.7% y 23.3% respectivamente, que en la producción nacional ocupan el primer
lugar de producción, seguidos por el Zinc con el 25.9%, la Producción de Harina de
pescado con una participación de 21.7%, el desembarque de anchoveta para la Harina
con una participación a nivel nacional de 20.7%.( Cuadro Nº12).Ancash ocupa el
segundo lugar en industrias pesqueras de consumo humano directo, encontrándose
después de Piura y en el primer puesto entre los 8 departamentos de industrias
pesqueras de Harina de Pescado según fuentes de Ministerio de la Producción
La producción agrícola regional se orienta fundamentalmente a la producción de

consumo y la agroindustria, siendo los más importantes productos agrícolas en el 2011 la
caña de azúcar, alfalfa, papa, maíz amarillo, choclo, arroz cáscara, trigo, Marigold y
algodón rama. El maíz y choclo ocupan el segundo lugar en el Ranking nacional con un
14.7%, seguidos por la Sandia con 10.9 por ciento.
47
CUADRO Nº12
La actividad económica, es variada, sin embargo podemos resaltar que en el Distrito de

Nuevo Chimbote es el comercio y la pesca industrial. Existe una pequeña población que
se dedica a la agricultura, en las zonas agrícolas de Chinecas.
El distrito de Nuevo Chimbote, nace como una comunidad en extensión de Chimbote, en

consecuencia dependiente totalmente de la economía de esa localidad, sin una actividad
productiva y económica propia. Carente de riqueza que genere fuentes de trabajo local
excepto una incipiente actividad comercial, aunque con proyecciones para albergar a
futuro, el Parque Industrial "San Antonio" y zonas para la instalación de Industrias
Ligeras, actualmente no habilitadas.
Hoy en día cuando la pesca y la siderúrgica ya no son en Chimbote el emporio de antes,

en Nuevo Chimbote se siente cada vez con más intensidad el crecimiento económico en
el progreso de la actividad comercial, el año 2012 será recordado como el año en el que
Nuevo Chimbote y Chimbote recibió a las grandes cadenas y franquicias internacionales,
colocándolos en la palestra comercial, financiera e inmobiliaria; asimismo, se apertura
Supermercados Peruanos, a cargo del Grupo Interbank; el Centro Comercial Mega Plaza
(Saga Falabella, Ripley, Tottus, Homecenter y Sodimac) y el Hipermercado Metro,
financiado con empresas internacionales; asimismo, se viene impulsando otras fuentes
de riqueza y de trabajo como la agroindustria, la acuicultura y el turismo, que solvente la
economía local del distrito, para hacer de Nuevo Chimbote una ciudad con un futuro aún
más prometedor.
48
2.2 ESTADO SITUACIONAL DE MORBILIDAD Y MORTALIDAD

2.2.1. MORBILIDAD
Las causas de morbilidad hospitalaria durante el año 2011, encuentra como primera
causa de atención en los hospitales, las complicaciones en el embarazo; hecho que
determina que los establecimientos de salud deben de contar con personal capacitado,
con la infraestructura y equipamiento adecuado para responder a las necesidades de la
población (GRAFICO Nº24).
GRAFICO N°24
Mientras que en los servicios de emergencia la primera causa de atención hospitalaria

son los traumatismos y envenenamientos; siendo el grupo poblacional más vulnerable los
adolescentes (GRAFICO Nº25).
GRAFICO Nº25
49
Gestante Controlada
El Indicador de Gestante Controlada considera como mínimo 6 atenciones durante el

embarazo. Como se observa en el CUADRO Nº13 el porcentaje de cobertura alcanzado a
nivel regional en el año 2011 es de 86%. Las Redes con mejor producción son Huaylas
Sur y Pacífico Norte.
CUADRO N°13
Parto Institucional
Las coberturas del indicador de parto institucional a nivel de las Redes y Hospitales en el
año 2011 son superiores al 86% en comparación al año 2010, lo cual nos aproxima al
logro de estándares de cobertura en una región con población rural y alto andina
(CUADRO Nº14)
CUADRO Nº14
50
Los Hospitales la Caleta y el Eleazar Guzmán Barrón superan el 30% en relación al total
de partos institucionales. En el hospital EGB, el 48% de partos institucionales representan
el parto complicado quirúrgico. Estas cifras supera ampliamente las cifras estándar
estimado por la OMS de 15 a 20%.(CUADRO Nº15).
CUADRO N°15
Enfermedades Respiratorias y Diarreicas.
En relación a la Morbilidad por enfermedades prevalentes como son las infecciones

respiratorias Agudas y las Enfermedades Diarreicas agudas han ido en disminución; el
cual es un indicador que tiene repercusiones en el estado nutricional del niño; y por ende
mejora el estado situacional del niño. La disminución en EDAS, se debe a las
intervenciones de mejora en saneamiento básico por ser un factor condicionante, así
mismo, promocionar el consumo de agua segura, adecuada manipulación de alimentos,
promoción de las medidas preventivas e involucrar a las autoridades locales y regionales
(GRAFICO Nº26).
GRAFICO N°26
51
TBC
La Captación de Sintomáticos Respiratorios durante el 2011, es de 5.5 % a nivel de la

DIRES, llegando a un nivel óptimo, en comparación con el año 2010 que fue del
3.6%.(GRAFICO Nº27)
GRAFICO N°27
El indicador trazador de la captación de sintomáticos respiratorios durante el 2011 por

Redes y Hospitales muestra que el Hospital Reg. EGB tiene una captación de 6.4%
superando el nivel Regional y demostrando que la captación de los S.R. en las zonas de
alto riesgo debe ser mayor al 5% (GRAFICO Nº28)
GRAFICO Nº28
VIH-SIDA
A nivel de la Región Ancash se puede observar que se ha reportado 52 casos de

personas nuevas infectadas por VIH. Las redes que reportan casos nuevos de VIH
52
son las de la zona costa, sin embargo es necesario tener en cuenta que los casos
también son de la zona sierra y migrante (GRAFICO Nº29).
GRAFICO N°29
Desnutrición
La evaluación de la desnutrición crónica es importante para el desarrollo de un país,

debido a que el crecimiento intelectual de los niños y de las PEAs (Población
económicamente activa) depende de una alimentación adecuada. Comparando la
evaluación anual 2010 (25.5 %) y 2011 (23.7%) (GRAFICO Nº30), podemos observar que
la desnutrición crónica a nivel de la Región Ancash ha disminuido en 1.8 puntos
porcentuales. La red que más ha disminuido a nivel regional, es Conchucos Norte. (4
puntos porcentuales)
En cuanto a la evaluación de la desnutrición Aguda durante los años 2011 y 2010

observamos que ha disminuido en 0.2 puntos porcentuales a nivel de la Región Ancash.
La tendencia es a disminuir en todas las redes, pero sin embargo se encuentra por
encima del promedio nacional según ENDES.
GRAFICO Nº 30
53
Metaxénicas
Así mismo, los casos de Bartonelosis Anémica, del año 2011 fue de 63 casos, mientras
que el 2010 en el mismo periodo fue de 57 casos; existe un incremento de 6 casos
concentrándose en la provincia de Huaylas el mayor número de casos, esto se debe a los
cambios climatológicos (GRAFICO N°31). Los casos de Bartonelosis Eruptiva durante el
2011 fue de 41 casos mientras que en el 2010 en el mismo periodo fue de 43 casos;
existe una disminución de 2 casos, la provincia con mayor incidencia es Huaylas y
Pallasca. Las provincias con alta incidencia de Leishmaniosis es Corongo llegando a la
semana 52 con 154.82, seguido de la provincia de Pallasca con 108.14, es importante
realizar actividades de vigilancia entomológica en las mencionadas zonas.
GRAFICO N°31
Sistema Integral de salud (SIS)
De la meta de afiliaciones para el 2011 de 792.497 meta de afiliación a nivel Regional, se

ha llegado a realizar 606,751 afiliaciones (76.56%), de acuerdo a la normatividad vigente
según lo establece el proceso de afiliación por medio del SISFOH tomando en cuenta los
quintiles de pobreza (GRAFICO Nº32).
GRAFICO N°32
54
Del total de afiliaciones realizadas, 337,708 (62.25 %) corresponde a la población de las

zonas rurales, seguida de 229,043 (37.75%) afiliaciones que corresponde a las zonas
urbano marginales, predominando las afiliaciones en el sexo femenino
Como se podrá apreciar, la orientación del SIS está cumpliendo sus objetivos de afiliación
a la población de las zonas rurales y urbano marginales que son catalogados como de
pobreza y pobreza extrema, así mismo existe aún un porcentaje que son afiliados de las
zonas urbanas que demuestra que la focalización del SIS tiene aun cierto margen de
error, al no poder identificar a los verdaderos beneficiarios en las zonas urbanas
En el CUADRO Nº16, se puede apreciar que de las prestaciones total a nivel regional, se
realizaron 1´238,334sobresaliendolas atenciones preventivas y común esa través de las
atenciones ambulatorias con 1´124,789 (90.83%), en segundo lugar se ubican las
prestaciones de emergencias con 72,451(5.85%) y en tercer lugar las prestaciones por
referencias con 39,480(3.19%) atenciones. Así mismo se puede apreciar las atenciones
por redes y hospitales, teniendo mayor numero de atenciones la Red Huaylas Sur,
seguida de pacifico sur y Huaylas Norte respectivamente, cumpliéndose los objetivos de
focalizar las atenciones en las poblaciones vulnerables.
CUADRO Nº 16
2.2.2 . MORTALIDAD
En la región Ancash, la Mortalidad Materna ha disminuido como muestra la tendencia el

GRAFICO Nº33, debido a una mayor información del sector salud hacia la comunidad y
los casos fueron atendidos oportunamente por el personal de salud. De los 15 casos de
muerte materna, 08 fueron Directas, 06 Indirectas y 01 Incidental. Cabe mencionar que
esta disminución se debe a la priorización de políticas sectoriales, las mismas que se
implementan en nuestra región, como es la afiliación de las gestantes al Seguro Integral
de Salud (SIS), la aplicación del enfoque de interculturalidad en la atención de parto.
También es necesario comentar que existen situaciones socio-culturales de la población
55
que impiden que ésta acuda a los establecimientos de salud en forma oportuna y a
tiempo.
GRAFICO Nº33
La salud infantil, ha mejorado en la última década. Sin embargo, persisten problemas que
merecen preferente atención, como la permanencia de enfermedades como la diarrea
infantil, niveles cambiantes de vacunación, diferenciales significativos por nivel educativo,
de capacidad económica, o de residencia tanto urbana/rural. La morbi-mortalidad infantil
está muy relacionada con las condicionesde vida, la contaminación ambiental y con
patrones culturales que determinan la forma como se valora la vida de un niño y una niña
La mortalidad perinatal está asociada a la capacidad de organización y grado de

preparación que tienen los servicios tanto de obstetricia como de neonatología para dar
respuesta eficiente y efectiva a los problemas de salud de la madre y el RN. En el año
2011, la mortalidad perinatal se ha logrado reducir en un 17% en relación al año 2010
(CUADRO N°17).
CUADRO Nº17
56
La Tasa de mortalidad por EDAs en niños < de 5 años, durante el año 2011 es de 3.9 x
1000 niños menores de 05 años y para el año 2010 fue de 7.0 x 1000 niños menores de
05 años (2 y 6 casos respectivamente); el número de fallecidos durante el año 2011 se
redujo significativamente con respecto al año 2010. Los fallecidos en el año 2011 son:
Conchucos Norte (01 fallecido de 1 a 4 años), Huaylas Sur (01 fallecido menor de 01
año).
La tasa mortalidad por IRAs complicadas en niños < de 5 años, durante el año 2011 es
de 1.9 x 1000 niños menores de cinco años, y para el año 2010 fue de 2.5 x 1000 niños
menores de cinco años, (7 y 13 fallecidos respectivamente); Las Redes de Salud que
presentaron muertes por IRA complicada son: Pacifico Sur (01), Huaylas Sur (01),
Huaylas Norte (02), Conchucos Norte (01), HEGB (02) (GRAFICO N°34).
GRAFICO Nº34
2.3 DISTRIBUCION DE LA OFERTA.

El estado peruano, para alcanzar los objetivos planteados a nivel de Objetivos del
Milenio, Plan Bicentenario, Plan sectorial de salud y planes regionales de salud, existe
una estructura técnico-normativa, que la encabeza el Ministerio de Salud (GRÁFICO Nº35)
y otra técnico-administrativa, de la cual es responsable el Gobierno Regional (GRAFICO
Nº36).
GRAFICO Nº35
57
En el aspecto técnico normativo, las políticas, normas y directivas en salud es para todo
el sector, dependiendo de su ubicación en la estructura del sub sector.
GRAFICO N º36
La Dirección Regional de Salud está constituida por 06 Redes de salud y 03 Hospitales

de nivel II-2 que dependen directamente de la Dirección Regional de Salud Ancash,
Direcciones de Red de Salud (como órgano administrativo) realizan actividades
enfocadas principalmente al aspecto administrativo y de supervisión; sus
establecimientos de salud, agrupados en Microrredes, se dedican al aspecto de
prevención y promoción de la salud y los hospitales se enfocan a la recuperación y
rehabilitación de la salud. Las redes de Salud son:
 Pacifico Norte.
 Pacifico Sur.
 Huaylas Norte.
 Huaylas Sur.
 Conchucos Norte.
 Conchucos Sur.
Los Hospitales de Nivel II-2 son: Hospital Regional “Eleazar Guzmán Barrón” localizado
en el Distrito de Nuevo Chimbote, el Hospital “La Caleta” ubicado en la ciudad de
Chimbote y el Hospital “Ramos Guardia” en la ciudad de Huaraz.
En total, la Dirección Regional de Salud cuenta con 424 establecimientos de salud de los
cuales el 97% se encuentran inscritos en el RENAES (Registro Nacional de
Establecimientos de Salud – MINSA) y activos. Diez (10) establecimientos de salud se
encuentran cerrados temporalmente. El 95% de los establecimientos de salud se dedican
a la atención primaria de Salud.
La región Ancash, consta de 166 Distritos, 20 Provincias en los cuales se encuentran

distribuidos los 12 Hospitales de Apoyo (3 de Nivel II-2 y 09 de Nivel II-1), 54 Centros de
Salud y 358 Puestos de Salud, haciendo un total de 424 Establecimientos de Salud. La
Provincia de Huaraz cuenta con mayor número de Establecimientos (1 Hospital, 7
Centros y 46 Puestos de Salud), seguido por la provincia de Santa con 49
Establecimientos (2 Hospitales, 6 Centros y 41 Puestos de Salud); mientras que la
58
provincia de Asunción sólo cuenta con 3 Establecimientos (1 Centro y 2 Puestos de

Salud) (CUADRO Nº18).
CUADRO Nº18
La Dirección Regional de Salud al año 2011 contaba en total con 4,661 plazas entre
nombrados y CAS. Distribuidas por grupo ocupacional: 45.0% corresponde a los
Técnicos, el 12.2% a enfermeras y el 10.7% a médicos y, solo el 1.3% corresponde a
funcionarios y directivos (CUADRO Nº19).
CUADRO Nº19
59
III. ANÁLISIS DEL ENTORNO INTERNO
3.1 DIAGNOSTICO INSTITUCIONAL.
Nuestra institución, es un hospital fundado el 10 de Octubre de 1981 por el Arq. Fernando

Belaunde Terry, ex presidente de la República. Lleva el nombre de Eleazar Guzmán
Barrón (1899 – 1957), en memoria al insigne médico ancashino, bioquímico, investigador
y profesor universitario, nacido en la localidad de Huco, provincia de Huari. La
construcción del hospital, se inició en noviembre de 1977, financiado con un 40% de
Recursos del Tesoro Público y 60% de dos préstamos otorgados por el Gobierno de la
República Federal de Alemania, por un monto total de 12’500,000 Marcos Alemanes,
sobre un área de terreno de 76,484 m2, habiéndose construido un área de 27,450 m2.
60
Tiene una capacidad para 320 camas, de las cuales solo están presupuestadas 140
camas.
Desde su creación, fue considerado como un Hospital Regional, considerado así, por la
Dirección Regional de Salud de Ancash por su capacidad resolutiva instalada, por los
servicios ofertados y por la calidad de profesionales especializadas. Es un hospital
categorizado como nivel II-2, de acuerdo a la Resolución Directoral Nº0714-2006-
REGIÒN ANCASH-DIRES/DIPER de fecha 26 de Julio 2006, con capacidad resolutiva
de mediana complejidad pero con un gran potencial para convertirse en un Hospital de
nivel III-1, de capacidad resolutiva de alta complejidad.
Es un órgano desconcentrado (Unidad Ejecutora), con dependencia directa

administrativamente y jerárquicamente de la Dirección Regional de Salud de la Región
Ancash, que brinda atención de mediana complejidad, siendo responsable de lograr el
desarrollo de la persona a través de la protección, recuperación y rehabilitación de su
salud y el desarrollo de un entorno saludable, con pleno respeto de los derechos
fundamentales de la persona, desde su concepción hasta su muerte natural.
3.1.1 DENOMINACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN.
Nombre : Hospital Regional “Eleazar Guzmán Barrón”.

Sigla : HR”EGB”.
Ubicación : Distrito Nuevo Chimbote, Prov. Santa, Región Ancash.
Categorización: Hospital de Segundo Nivel de Atención con Categoría II-2.
61
3.1.2 DATOS GEOGRÁFICOS DEL HOSPITAL

Localización.- El Hospital se encuentra en ubicado en la Urbanización Bellamar, entre la
Av. Anchoveta y la Av. Brasil, del distrito de Nuevo Chimbote en la Provincia del Santa,
Ancash.
Superficie.- Tiene un área física conformada y saneada de aproximadamente de 76,484
m2, de la cual existe un área techada de 27,450 m2.
Altitud.- Se encuentra a una altitud de 36- 45 msnm.
3.1.3 NATURALEZA Y FINES DEL HOSPITAL
Naturaleza.
1) Es un órgano desconcentrado de la Dirección Regional de Salud de

Ancash.
2) Es un Hospital con especialidades médicas y quirúrgicas que atiende a

pacientes de la localidad, su ámbito de influencia y procedentes del resto
de la Región Ancash, que presenten patologías de mediana complejidad.
3) Es un establecimiento de atención recuperativa y de rehabilitación con

enfoque integral para el paciente, desde su concepción hasta la etapa de la
vejez, tanto en especialidades médicas y quirúrgicas, en el marco de los
lineamientos y políticas de Salud Regional y Nacional..
4) Nuestro hospital, contribuye en la solución de los principales problemas de

Salud en la región, así como a disminuir la tasa de enfermedades crónicas
degenerativas, infecciosas, la morbilidad y mortalidad materna é Infantil,
basados en los valores de la ética, moral, docencia y la investigación.
5) Nuestra Organización, cumple su misión y logra sus objetivos funcionales, a

través de una estructura orgánica integrada por órganos de dirección, de
control, asesoramiento, apoyo y de línea.
Fines.
Tiene como fines los siguientes objetivos funcionales:
a) Proteger y defender la vida y la salud de la persona desde su concepción

hasta su muerte natural.
b) Contribuir a la prevención y disminución de los riesgos y daños a la salud de

acuerdo a las etapas de vida de la persona.
c) Mejorar la calidad, productividad, eficiencia y eficacia de la atención a la

salud, de forma continua, estableciendo una estructura normativa y los
procesos necesarios.
d) Generar un clima y cultura organizacional con valores y actitudes hacia la

satisfacción de las necesidades y expectativas del usuario interno y externo.
62
e) Lograr la recuperación y rehabilitación de las capacidades de nuestros

pacientes, considerando las condiciones de calidad, oportunidad, equidad y
plena accesibilidad; en Consulta Externa, Especialidades Médicas y
Quirúrgicas, Hospitalización y Emergencia.
f) Fortalecer la atención a los pacientes con apoyo de la docencia e

investigación como soportes de la especialización que se brinda, a través
del apoyo para la formación y especialización de los recursos humanos.
3.1.4 ÁMBITO DE INFLUENCIA
El hospital regional “EGB”, tiene su radio de acción o ámbito de influencia y/o zona de
referencia y contra referencia, a la Red de Salud Pacifico Sur, Unidad ejecutora,
dependiente de la DIRESA Ancash.Limita por el Norte hasta el Río Lacramarca y por el
Sur hasta el límite con el Departamento de Lima. Tiene una superficie territorial de
9,074.69 Km2, que constituye el 25.2% de la superficie regional, y en el que viven, el
21.8% de la población de Ancash. Está conformada por dos sectores: El Sector Andino
(24% del territorio) y el Sector de Costa (76% del territorio). La parte más baja de la
jurisdicción, está situada en el Distrito de Culebras (Provincia de Huarmey) con una
altitud de 5 msnm y la parte más alta se encuentra en la capital del Distrito de
Colcabamba (Provincia Huaraz) cuya altitud es 3,136 msnm.Se encuentra conformada
por 19 distritos, que corresponden a 5 provincias de la Región Ancash, siendo las
provincias: Santa, Casma, Huarmey, Huaraz y Yungay (CUADRO N°20).
CUADRO Nº20
Provincias y Distritos de influencia directa en Hospital “EGB”
PROVINCIA DISTRITOS
Nuevo Chimbote
Samanco
SANTA Nepeña
Cáceres del Perú
Moro
Casma
CASMA Buena Vista Alta
Comandante Noel
Yautan
Huarmey
HUARMEY Culebras
Huayan
Malvas
Huanchay
HUARAZ Cochabamba
Colcabamba
Pariacoto
Quillo
YUNGAY
Shupluy
Fuente: ASIS Red Pacifico Sur- 2012

63
Por considerarse un Hospital de referencia regional, también se reciben pacientes

referidos de otras redes de salud de la región así como frecuentemente del Hospital La
caleta, hospital que se ubica en la ciudad de Chimbote, lo que hace que la población
estimada para la prestación de servicios en forma directa sea de aproximadamente
500,000 y en forma Indirecta de 1’129,391 de habitantes. Igualmente se reciben
pacientes de otras regiones aledañas a la región Ancash: Huánuco, Pasco, La libertad y
Lima Provincias.
La zona de influencia directa, con la que se realiza acciones de Referencia y Contra

referencia, está integrado por 49 establecimientos de salud activos, organizados en 06
Microrredes de salud y 02 hospitales que conforman la Red de Salud Pacifico Sur y son
(GRAFICO Nº37):
 Microrred de Salud Yugoslavia

 Microrred de Salud San Jacinto
 Microrred de Salud Casma (Buena Vista)
 Microrred de Salud Yautan
 Microrred de Salud Quillo
 Microrred de Salud Huarmey (La Victoria)
Hospitales
 Hospital Apoyo San Ignacio de Casma

 Hospital Apoyo Huarmey.
GRAFICO Nº37
MICROREDES DE SALUD COMO ZONA DE INFLUENCIA DEL HOSPITAL “EGB
FUENTE: ASIS de la Red de Salud Pacifico Sur
64
La oferta de sus servicios de atención, se encuentran dentro de su capacidad resolutiva

de acuerdo a su nivel categorizado. Sus servicios fomentan la calidad en salud, por lo
que sus profesionales y otros recursos humanos se esfuerzan para alcanzar la
excelencia. Los servicios se prestan a través de tres grandes áreas: Consultorios
externos, Emergencia y Hospitalización, las cuales poseen unidades de apoyo, tales
como Ayuda diagnostica por Imágenes, Laboratorio, C. Quirúrgico, Farmacia. Así mismo
cuenta un área administrativa que se encarga de toda la parte logística, económica y
manejo contable de la Institución, así como del ordenamiento y capacitación del talento
humano. También cuenta con unidades de apoyo tales como: Estadística e Informática,
Salud Ambiental, Seguros, etc.
Cuenta con servicios para internamiento y manejo de pacientes hospitalizados, para

todos los ciclos de vida, con sala especial para la atención de parto vaginal, un servicio
de Centro Quirúrgico para fines de Emergencias, tres áreas para manejo intensivo de
pacientes Críticos: Shock Trauma, UCI de adultos y UCI-neonatal.
El hospital es visitado por muchas personas que acompañan o visitan a sus familiares
hospitalizados, oportunidad que aprovecha la institución, que a través de su personal de
salud realiza charlas para educar y promover prácticas de buena salud, consejerías y
despistaje de enfermedades de detección precoz.
3.1.5 DESCRIPCIÓN DE PLANTA FÍSICA.
65
El conjunto arquitectónico del Hospital comprende:
1. Un edifico pr incipal y cent ral que const a de 6 pisos, q ue se encuentr a

distr ibuido de la siguiente maner a:
PRIMER PISO:
 Dirección General
 Áreas administrativas
 Tramite documentario
 Central de comunicaciones
 Unidad de apoyo a la Docencia e Investigación.
 Jefatura del Departamento de Enfermería
 Consultorios Externos: con sus diversos módulos de atención a la Mujer, el
Niño, adolescente, Joven, Adulto y Adulto Mayor en las diversas
especialidades de la medicina. Modulo para manejo de enfermedades
broncopulmonares (TBC).
 Modulo de Estrategias Sanitarias.
 Oficina de Gestión de la Calidad.
 Seguro Integral de Salud.
 Servicio social.
 Psicología y Salud mental.
 Farmacia.
 Almacén General y Almacén de Farmacia
 Estadística e informática
 Admisión y Archivo.
 Servicio de Emergencia y la sala de Shock Trauma.
 Servicios de Ayuda al Diagnóstico: Laboratorio, Rayos X.
 Medicina Física y Rehabilitación.
 Nutrición y comedor de atención
 Ropería y Lavandería.
66
 Limpieza y vigilancia
 Mantenimiento y casa de fuerza.
 Patrimonio.
 Auditórium.
 Cafetería.
SEGUNDO PISO:
En el ala izquierda de la estructura arquitectónica, se encuentra el pabellón de

hospitalización del servicio de Medicina que cuenta con 50 camas, y en el ala
derecha una adecuación para atención de Recién Nacido con morbilidad leve,
denominado CUIDADOS INTERMEDIOS que cuenta con 17 cunas.
TERCER PISO:
El servicio de hospitalización de Cirugía que cuenta con 50 camas, se encuentra

ubicado en el ala izquierda del pabellón, quedando la totalidad del ala
derecha por definir su uso.
CUARTO PISO:
El servicio de hospitalización de Pediatría cuenta con 50 camas, se encuentra

ubicado en el ala izquierda del pabellón y en el ala derecha se ubica los servicios de
alojamiento conjunto del Dpto. de ginecología y obstetricia.
QUINTO PISO:
Se localizan los servicios de Centro Obstétrico, Unidad de Cuidados Intensivos

Neonatales (UCIN) con 07 cunas. Unidad de Cuidados Intensivos del Adulto (UCI
con 03 camas implementadas, existiendo área para ampliar 02 camas más. El
Centro Quirúrgico. que posee 04 salas de operaciones, de las cuales una es de
Cirugía Mayor, una de cirugía menor, una de Cirugía Gineco-Obstetrica y una de
especialidades.
SEXTO PISO:
Se encuentra las instalaciones de cuarto de máquinas, equipos mecánicos

necesarios para el funcionamiento del nuestro hospital. Ductos del sistema de aire
acondicionado y sistema de vacío. Sala de máquinas de los ascensores y tuberías
de agua y oxigeno
2. El Hospital cuenta con un edificio de tres pisos adyacente al edificio central.

Funciona regularmente como alojamiento para el personal profesional que no tiene
domicilio en la localidad y proceden de otras ciudades (Trujillo, Huaraz, Lima, etc).
Actualmente, los dos primeros pisos, se encuentran ocupados por la Dirección de
Red de Salud PACIFICO SUR, en uso temporal hasta su traslado fuera del
Hospital.
67
3. Así mismo, la Institución cuenta con una estructura arquitectónica adyacente, de

una planta, donde funcionaba el Centro Nacional de Formación Técnica de
Establecimientos de Salud (CENFOTES). Actualmente dicho edificio se encuentra
desocupado pero será habilitado para funcionar las Oficinas de Salud Ocupacional.
4. Igualmente, cuenta con tres edificaciones tipo casas familiares, que son ocupadas
provisionalmente por visitantes regionales y/o nacionales.
5. El área física de aproximadamente de 76,484 m2, posee un área techada de

27,450m2, la diferencia, 49,034 m2 corresponden a áreas verdes, campo
deportivo y zonas de estacionamiento interno y externo.
3.1.6 DISEÑO ORGANIZACIONAL.
El Reglamento de Organización y Funciones (ROF) del Hospital “Eleazar Guzmán

Barrón”, aprobado según Resolución Ejecutiva Regional Nº 240-2005-Regiòn
Ancash/PRE del 29 de abril del 2005, considera dentro de su estructura orgánica:
 Órgano de Dirección
 Órgano de Control.
 Órganos de Asesoramiento.
 Órganos de Apoyo.
 Órganos de Línea.
La Estructura orgánica con todos sus componentes, se visualiza en el siguiente

organigrama estructural.
68
69
OFICINA DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

NUEVO CHIMBOTE - 2012
3.1.7 OFERTA DE SERVICIOS.
La oferta, está relacionada a la prestación de servicios al público y por lo tanto se t

rata de atenciones médicas (CUADRO Nº 21). Es abierta al público en general del
distrito de Nuevo Chimbote, y también a todas las provincias y distritos de la
Región. Estas prestaciones, se realizan a través de Consulta externa,
Emergencia, Hospitalización; en las especialidades de Pediatría, Medicina
Interna, Gineco-Obstetricia, Cirugía General, Otorrinolaringología, Oftalmología,
Traumatología, Cirugía Pediátrica, Dermatología, Reumatología,
Gastroenterología, Neurología, Endocrinología, Cardiología, etc. En la Consulta
externa, también se oferta atención preventiva promocional en el marco de las
estrategias Sanitarias, además de los módulos de atención del Niño, Adolescente,
Broncopulmonares y próximamente módulos especiales para la atención del
Adulto y Adulto Mayor. Se cuenta con servicios de Odontoestomatologia, para
mejorar la Salud Bucal (CUADRO N°22).
CUADRO N°22

CUADRO N°21
Contamos también, con servicio de Laboratorio y Patología clínica y se implementará

Anatomía Patológica. Banco de sangre acreditado a nivel nacional y Farmacia
especializada, Se cuenta con Tomografía Axial Computarizada (TAC), bajo la modalidad
de convenio con empresa privada. Servicio de Rayos X y Ecografías las 24 horas del
día. Para Pacientes en estado de salud critica y de Emergencia, se cuenta con la Unidad
para atención de pacientes adultos y recién nacidos (UCI – UCIN) y una unidad de
Trauma Shock, así también con un Centro Quirúrgico o Sala de Operaciones con
funcionamiento de 24 horas, accesible para realizar cirugías de Emergencias y cirugías
electivas.
.
Los servicios, se ofertan de acuerdo a la demanda directa e indirecta, esto es, los
pacientes referidos de los EE.SS de nuestro ámbito de influencia y de otros
establecimientos de Salud como: las redes de salud de la Región y hospitales como
Casma, Huarmey y Hospital La Caleta. Se cuenta con una unidad de atención de
Seguros, para garantizar el Seguro Integral de Salud (SIS) y la coordinación con las
aseguradoras respecto al SOAT y AFOCAT y la atención de los servicios de salud según
convenios con entidades públicas y privadas.
Los costos son inclusivos y de corte social para todo aquel paciente que no cuente con
ningún sistema de aseguramiento o beneficio. Con la actual política de gobierno, de
Aseguramiento Universal, los pacientes son coberturados mayormente por el SIS y otros
son seguros privados como el SOAT, AFOCAT, etc. Otros pacientes gozan con alguna
subvención de ciertos procesos de laboratorio, consejería y tratamiento por estar dentro
de las estrategias sanitarias presupuestales.
Además, somos un hospital docente, donde se imparte enseñanza-aprendizaje con

prácticas de pregrado, internado y residentado medico, es sede de desarrollo de
competencias obstétricas y neonatales en la Región, que forman diversas universidades
de la Región y el País.
71
3.1.8 TALENTO HUMANO.
El Hospital Regional “Eleazar Guzmán Barrón”, tiene una población laboral de 640
trabajadores, de los cuales el 76% son en condición de Nombrados o trabajadores
de planta y el 24% en diversas modalidades de Contrato, tales como: Contrato
Administrativo de Servicios (CAS), Contrato en plaza fija ó servicios por terceros,
como se puede apreciar en el CUADRO N°23
CUADRO Nº23
Los profesionales de la salud, representan al 42% del total de trabajadores,

estando representados por los médicos, enfermeras, obstetrices, odontólogos,
psicólogos, químicos farmacéuticos, tecnólogos, biólogos, etc. Los técnicos
asistenciales constituyen el 43% del total, el personal administrativo el 14%
incluido los profesionales administrativos (5%) (CUADRO N°24)
72
CUADRO Nº24
La contratación de personal por la modalidad de contratos administrativos de

servicios (CAS), se ha orientado mayormente al área asistencial y en menor
cantidad al área administrativa, debido a la no existencia de plazas para
nombramiento y de esta forma cubrir la brecha que existe de la necesidad de
personal.
En cuanto a la Docencia, el hospital desde hace dos años cuenta con docencia en
postgrado (Residentado Médico)), la cual todavía no desarrolla un adecuado plan
de desarrollo y crecimiento, motivo que invita a revisar los convenios con las
Universidades. Respecto al campo de la investigación, esta es muy incipiente o
casi nula.
73
3.1.9 EQUIPAMIENTO HOSPITALARIO.
GRAFICO N°38
El equipamiento, está definido como los equipos mecánicos, informáticos,

mobiliario, instrumental médico quirúrgico, equipos biomédicos y vehículos que
emplean los establecimientos de salud para brindar servicios de salud. De
acuerdo al GRAFICO N°38, podemos observar que el hospital posee un total de
4,160 unidades en equipamiento, de los cuales, la gran mayoría (88%) se
encuentran codificados como REGULARES y el 11% como MALOS, esto quizás
sea explicado por la carencia de un plan de mantenimiento preventivo y correctivo
anual o un plan maestro. Igualmente a la carencia de un plan de reposición de
equipos por obsolescencia.
El sistema de mantenimiento hospitalario, es crítico debido a, entre otras causas,

específicos, los cuales se manifiestan en la inexistencia de mantenimiento
preventivos y correctivos para los equipos. De persistir esta situación, los equipos
nuevos que se están adquiriendo entraran en un deterioro progresivo que
acortarán su periodo de vida útil y la pérdida de la inversión realizada.
3.1.10. RECURSOS FINANCIEROS.
Las entidades del Sector Público sólo pueden ejecutar ingresos y realizar gastos
conforme a ley, que establece las normas básicas para una gestión integral y
eficiente de los procesos vinculados con la captación y utilización de los fondos
públicos. El Presupuesto institucional es el instrumento de programación
económica y financiera, de carácter anual y es aprobado por el Gobierno Regional
74
de Ancash. Su ejecución comienza el 1 de enero y termina el 31 de diciembre de

cada año. La totalidad de los ingresos y gastos deben estar contemplados en el
presupuesto institucional aprobado conforme a ley.
CUADRO N° 25
Nuestros ingresos proceden de tres fuentes principales, los Recursos Ordinarios

(RO), los Recursos Directamente Recaudados (RDR) y las Donaciones y
Transferencias (D y T). Actualmente, se dispone de un porcentaje del fondo
rotatorio del SISMED, lo que permite cubrir algunas necesidades institucionales.
La asignación presupuestal (RO) de acuerdo a la caja fiscal sufre modificaciones,

por indicación del MEF y el pliego presupuestal de la Región Ancash, ello altera la
programación de actividades. Es la partida por bienes y servicios la que más se
afecta, ello traslada la cobertura de gastos operativos al ingreso por recaudación
el cual también se encuentra reducido por las exoneraciones, Los RDR son
reducidos con relación a nuestros costos, principalmente debido a las tarifas
sociales que aplicamos, además de las exoneraciones (Gráfico 39). No están
implementados los centros de costos y las medidas necesarias para la reducción
de gastos de producción de servicios. En el CUADRO N° 25 se puede apreciar el
incremento paulatino del presupuesto inicial tanto el de apertura como el
modificado (PIA y PIM) habiendo mejorado su ejecución en los dos últimos años.
Es necesario mencionar que El Hospital “EGB” hasta el año 2011 funcionaba

como Unidad ejecutora conjuntamente con la red de salud y a partir del año 2012
se separan funcionalmente y la red de salud se convierte en Unidad Ejecutora, se
transfieren los presupuestos a la Red, quedando el Hospital solo como Unidad
ejecutora y con dependencia administrativa de la DIRESA ANCASH y con
dependencia presupuestal de la Región Ancash
75
GRAFICO Nº 39
3.1.11 POBLACIÓN.
GRAFICO Nº 40
76
El GRÁFICO Nº 40 nos permite apreciar la evolución de la población en el distrito

de Nuevo Chimbote y la Red de Salud Pacifico Sur, área de influencia para las
referencias y contra referencias al Hospital Regional. El crecimiento poblacional
en ambos casos, ha tenido una tendencia creciente como se aprecia durante los
años 2007 y 2008, sufriendo un ligero descenso en los años siguientes, tendencia
también presentada en las atenciones del Hospital.
GRAFICO Nº 41
En el GRÁFICO Nº 41, sobre la Demanda Real, podemos observar la pirámide

poblacional de usuarios para atención por Consulta Externa en nuestro hospital.
Los grupos por edad, claramente nos indican que son los niños menores de 04
años, los de ancha base. Así mismo podemos apreciar que son los grupos de
adolescentes los que siguen en la demanda, con un claro mayor porcentaje de
mujeres que varones, lo que también se visualiza para el resto de grupos de edad.
Esta mayor demanda, del sexo femenino nos hace pensar, que son las mujeres
las que más tienden al deterioro de su salud o ellas se preocupan más por su
bienestar. Ello nos obliga a mejorar ofertas médicas ligadas a estas poblaciones y
con estos perfiles de género. La oportunidad es fortalecer los módulos de atención
con consultas integradas multidisciplinarias en los servicios que brinda el Hospital.
3.1.12 DINAMICA HOSPITALARIA.
A) Consulta Externa.
A.1 Atenciones.
En la GRÁFICA Nº42, se aprecia la tendencia de las atenciones en consulta

externa en la dinámica de este servicio durante un periodo de 10 años. Esta
77
tendencia es al decrecimiento gradual, siendo el año 2007, el que más bajo

registró presentó, tanto en los servicios Médicos como en los servicios
Intermedios. Lo mencionado demanda revisar la oferta del Hospital y analizar la
demanda de la población para poder asegurar un crecimiento Institucional,
mejorar la calidad de la atención y desarrollar una mejor Gestión pública.
GRAFICO Nº42
En la GRÁFICA Nº43, muestra la tendencia de las atenciones por especialidad

producida en consulta externa y refleja que en todos los casos, ésta viene
disminuyendo gradualmente, siendo más evidente en el Servicio de Gineco-
Obstetricia. Con relación a pediatría, en los años 2007 y 2008 alcanzó su punto
más bajo del decenio, mostrando un discreto incremento el 2010. Igual ha
sucedido con el servicio de Cirugía. El servicio de Medicina, es el único servicio
que ha mantenido su tendencia creciente, a partir del año 2007 donde alcanzó su
mayor depresión del periodo.
GRAFICO Nº43
78
A.2 Demanda rechazada.
Por demanda se entiende la cantidad de usuarios potenciales que consiguen

llegar a una instalación y demandar atención. La demanda de servicios en salud
que existe, está conformada por la demanda atendida y la demanda rechazada.
La demanda atendida se refiere a la cantidad de casos que efectivamente reciben

el servicio demandado, mientras que la demanda rechazada se encuentra
constituida por el número de casos que habiendo solicitado el servicio no pudieron
recibirlo porque los recursos fueron insuficientes para hacerlo.
En el GRAFICO Nº44 podemos observar que la demanda rechazada es de 9,683

personas que solicitaron los servicios médicos del hospital, que significa el 12.81
por ciento del total de atenciones médicas realizadas anualmente. El
departamento que mayor demanda rechazada tuvo fue el de Gineco-Obstetricia
con 2015 pacientes y Dermatología con 1205.
GRAFICO Nº44
A.3 Morbilidad
El dato estadístico de morbilidad, sirve para señalar la cantidad de personas o

individuos considerados enfermos o víctimas de una enfermedad en un espacio y
tiempo determinados. En nuestro hospital, la morbilidad de la diez primeras
causas motivos de atenciones en consulta externa durante el año 2011 son las
que muestra el CUADRO Nº26 significando el 33.9 por ciento del total. Las dos
causas principales identificadas son la Obesidad y otros problemas de
alimentación y las Infecciones Agudas de las vías respiratorias superiores. Se
puede observar que la mayoría de las causas de mayor morbilidad son las
enfermedades crónicas degenerativas. En cuanto a los diagnósticos de las
atenciones según género, correspondió a las mujeres con el 57.53 por ciento.
79
CUADRO Nº26
PRINCIPALES DIAGNOSTICOS COMO CAUSAS DE MORBILIDAD POR GRUPOS Y SEXO
EN C. EXTERNAEN EL HOSPITAL “EGB” - 2011
Nº CAUSAS CASOS % FEM. MASC.
TOTAL 42964 100.0 24718 18126
1º Obesidad y otros de hiperalimentaciòn 2468 5.7 1627 841
Infecc. Agudas de las vías respiratorias
2º 1943 4.5 1004 939
superiores
3º Enfermedades del Esófago y del Estomago 1764 4.1 1111 653
4º Artropatías 1607 3.7 1108 499
5º DorsopatÌas 1524 3.5 863 661
6º Enf. De los Órganos genitales femeninos. 1282 3.0 0 1282
7º Otras enfermedades de los Intestinos. 1031 2.4 595 436
8º Trastornos de los tejidos blandos 1007 2.3 652 355
Traumatismos de parte no especificada del
9º 988 2.3 422 566
tronco.
10º Enfermedades Hipertensiva. 949 2.2 646 303
Las demás causas. 28401 66.1 16690 11591
A.4) Rendimiento hora/médico
GRAFICO Nº45
En el GRAFICO Nº45 observamos el comportamiento del indicador rendimiento

Hora médico en consulta externa se está manteniendo durante toda la década
pasada, sin alcanzar el estándar deseado que es de 4 consultas por hora. Sin
embargo este estándar no considera que existen especialidades que emplean
más de quince minutos por atención de cada paciente como: Cirugía,
traumatología, oftalmología, otorrinolaringología, pediatría, endocrinología y otras.
B) Atenciones por Emergencia.
Las atenciones realizadas por el servicio de Emergencia en los últimos diez años
(GRAFICO Nº46),indican que la tendencia de atenciones fue creciente año a año,
alcanzando su máximo nivel durante el año 2009, para luego iniciar un
decrecimiento en los dos últimos años. Esto origina un promedio de atención en la
década pasada de 23,850 atenciones. Es necesario precisar que el Dpto. de
80
Emergencia solo cuenta con 11 camas de reposo, distribuidas en 05 de pediatría,

03 a mujeres y 03 varones, número insuficiente para las atenciones de este
servicio. Es necesario una coordinación y comunicación entre Emergencia y C.
Externa para la atención en el flujo de pacientes que es deficiente.
GRAFICO Nº46
Con relación a las atenciones por especialidad, producida en el servicio de

emergencia del hospital, la GRÁFICA Nº47 es ilustrativa, donde se evidencia que la
disminución de la atención en estos últimos años están relacionados a las
especialidades de pediatría y medicina, ya que a nivel de ginecología y cirugía
evidencian un estacionamiento en estos últimos cuatro años.
GRAFICO Nº47
81
C. Hospitalización.
C.1 Uso y Intervalo de sustitución.
En el Grafico Nº48 se muestra que el porcentaje media de ocupación de camas en

hospitalización, en la última década, fue de 71.24 por ciento contra el 90% que es
el estándar nacional.
GRAFICO Nº48
Las estancias prolongadas generalmente se deben a pacientes portadores de

patologías crónicas y/o Intervenciones quirúrgicas como en el caso de
Traumatología y/o pacientes quemados., así como su precaria situación
económica. El promedio de intervalo de sustitución en los diez últimos años fue de
2.1 contra el 1 del estándar nacional según el GRAFICO Nº49.
GRAFICO Nº49
82
Hay que considerar que el intervalo de sustitución se encuentra alejado del

estándar nacional, como lo muestra el GRAFICO N°50 debido a que os
departamentos de Pediatría y Gineco-Obstetricia, han disminuido su intervalo de
sustitución a niveles del estándar nacional, los departamentos de medicina y
cirugía al contrario lo han incrementado año a año.
GRAFICO N°50
C.2) Morbilidad
En el CUADRO N°27 se muestra las diez primeras causas de morbilidad en

hospitalización. Del total de los egresos hospitalarios en nuestra Institución, el
33.5% correspondieron a enfermedades que afectaban a los departamentos de
Cirugía y Gineco-Obstetricia y sus tratamientos mayormente fueron quirúrgicos,
seguidos en segundo lugar por las demás causas y posteriormente la atención de
los partos con el 28.3%.Del grupo de las diez primeras causas, la enfermedad del
apéndice ocupa el primer lugar, seguido por el embarazo terminado en aborto en
segundo lugar y en tercer lugar la patología del feto y recién nacido afectador por
factores maternos y complicaciones del embarazo, parto y puerperio. Es
importante anotar que la gran presencia de patología Obstétrica-Pediátrica con u n
53.8% del total de egresos, lo que hace evidenciar que la atención por genero
está dada por las mujeres con un 66.09%.
83
CUADRO N°27
DIEZ PRIMERAS CAUSAS DE MORBILIDAD REGISTRADA EN HOSPITALIZACIÒN DEL HOSP. “EGB” -
2011
N
CAUSAS CODIGO CASOS % MASC. FEM.
°
1° Enfermedad del Apéndice K35-K38 394 5.2 185 209
2° Embarazo terminado en aborto. 000-008 374 5.0 0 374
3° Feto y RN afectados por factores maternos y

P00-P04 366 4.8 185 181
complic. Embarazo, parto y puerperio.
4° Otros trast. Materno relacionado principalmente

020-029 363 4.8 0 363
con el Embarazo.
5° Atención materna relacionada con el feto y cavidad

030-048 324 4.3 0 324
amniótica y problemas del parto.
6° Trastornos hemorrágicos y hematológicos del feto

P50-P61 260 3.4 124 136
y RN.
7° Influenza y Neumonía. J10-J18 249 3.3 114 135
8° Trastornos relacionados con la duración de la

P05-P08 240 3.2 108 132
Gestación y crec. Fetal.,
9° Trastornos de la Vesícula Biliar y vías biliares K80-K87 210 2.8 45 165
1 Diabetes Mellitus
E10-E14 130 1.7 42 88
0
Las Demás Causas ---------- 2504 33.1 1139 1365
Parto 080-084 2140 28.3 0 2140
TOTAL 7554 100 1942 5612
C.3 Mortalidad.
Los datos de mortalidad indican el número de defunciones por lugar, intervalo de
tiempo y causa. La causa básica de defunción se define como "la enfermedad o
lesión que desencadenó la sucesión de eventos patológicos que condujeron
directamente a la muerte, o las circunstancias del accidente o acto de violencia
que produjeron la lesión mortal".
Los datos de mortalidad hospitalaria del nuestra institución, están basados en el registro
de las causas de muerte en los certificados de defunción que se realizan en los servicios
de hospitalización. Las causas dependen de la prevalencia de las enfermedades en el
ingreso hospitalario y la gravedad de las mismasasí como de las condiciones
socioeconómicas de los pacientes y sus ambientes culturales.
En el GRAFICO N°51 se observa que el promedio de muertes hospitalarias por año en el

último quinquenio es de 147. El servicio de Medicina, reporta el mayor número de
defunciones año tras año, seguida por Pediatría y UCI. En las quince principales causas
de muerte durante el año 2011, según el CUADRO Nº 28, ocupan el primer lugar las
neumonías con el 17%, seguidas los las enfermedades de Insuficiencia renal con el
7.4%, existiendo un grupo catalogado como “de diversas causas” que posee un 26.5% de
todas las causas de muertes hospitalarias.
84
GRAFICO N° 51
CUADRO Nº 28
C.3 Intervenciones Quirúrgicas.

Nuestra institución cuenta con un centro quirúrgico, el cual posee cuatro (04) salas de
Intervenciones quirúrgicas, utilizadas por las diversas especialidades que laboran en el
Hospital, una sala de procedimientos utilizada por el servicio de Gastroenterología una
sala de recuperación con seis (06) camas.
En el GRAFICO Nº52, se aprecia que en los últimos diez años el promedio de

intervenciones quirúrgicas por año fue de 2,933 siendo el año 2010, el de mayor
producción con 3,434 intervenciones. Los procedimientos que más se realizan son:
Colecistectomías, apendicetomías y hernio plastias por parte del servicio de cirugía
85
general; cesáreas, legrados uterinos y histerectomías por el servicio de Gineco-

Obstetrica. También se realizan intervenciones quirúrgicas por las especialidades de
cirugía pediátrica, traumatología, oftalmología, otorrinolaringología, urología.
GRAFICO Nº 52
En el GRAFICO Nº53 se aprecia que el servicio que más intervenciones realiza es Gineco-
obstetricia, siendo las cesáreas con el 48% de todos sus procedimientos. El servicio de
Cirugía General ocupa el segundo lugar con un promedio de 1,122 intervenciones.
GRAFICO Nº53
C.4) Egresos Hospitalarios.
En los servicios de hospitalización, se evidencia que los egresos hospitalarios han

presentado un incremento en los últimos años, produciéndose un estacionamiento
relativo, que se mantiene al 2011. Esto podría significar que la población puede estar
confiando cada vez más el cuidado de su salud en la calidad de atención que brinda
el hospital, o que los sistemas de referencia de las redes están funcionando más
86
eficientemente. Para este próximo quinquenio se espera que los programas

estratégicos mejoren la captación de pacientes (GRAFICO Nº54).
GRAFICO Nº54
En la ilustración gráfica (GRAFICO Nº55) podemos observar que es pediatría y Gineco-

obstetricia los departamentos médicos que más incrementaron sus egresos hospitalarios
en los últimos años de una manera mucho más marcada de como lo hizo cirugía y
medicina.En todos los casos se viene produciendo un estacionamientode las cifras
estadísticas al respecto.
GRAFICO Nº55
D. Indicadores de calidad.
87
De acuerdo a los datos ofrecidos por el CUADRO N° 29, el hospital regional “EGB”
presenta elevados indicios de atención por aborto y cesárea frente al resto de
establecimientos de salud, debido a que es un hospital de referencia de pacientes, pero a
pesar de ello el porcentaje de abortos tiene tendencia a disminuir, sin embargo las
cesáreas tienen tendencia a incrementarse.
Como puede apreciarse, las Tasas de mortalidad materna, neonatal precoz, neonatal,
perinatal, Infantil, así como las tasas bruta y neta hospitalarias, todas ellas han
disminuido notoriamente, cifras que manifiestan el mejoramiento de la calidad en la
atención al binomio madre-niño.
CUADRO Nº 29
D.1. Insatisfacción del usuario externo
Evaluación de la satisfacción del usuario externo es el proceso referido a la valoración de

la calidad de la atención en los servicios de salud por él usuario, a través de las
principales actividades del proceso de atención. Esta valoración de la insatisfacción del
usuario se ha modificado en este último año alcanzando un 67% de insatisfacción,
según lo demuestra el GRAFICO N° 56, significando que la calidad de atención se
encuentra en mala percepción por el usuario, siendo necesario aplicaciones de
estrategias para mejorar.
GRAFICO N° 56
88
GRAFICO N° 57
La Red Pacifico Sur, en el año 2012 ha alcanzado una cobertura de afiliación de 54.1%,
siendo los quintiles I y II, los que alcanzaron mayor cobertura de afiliación. Los Distritos
que alcanzaron mayor cobertura de afiliación es el Distrito de Malvas, debido a las
campañas de afiliación realizadas con apoyo de la Microred Huarmey. El Distrito de
menor cobertura de afiliación es Colca bamba, por ser población sobrestimada y carecer
los moradores del documento de identidad (DNI), según Gráfico Nº 57
F. Docencia e investigación
En la docencia, la participación del estudiante es muy heterogénea a nivel de pre y post

grado y las actividades docentes no están orientadas a contribuir a la atención
especializada, factores que conllevan a una formación puramente centrada en aspectos
generales de la atención hospitalaria existiendo esfuerzos aislados con buenos
resultados pero no de forma integral. Es importante la actualización de los reglamentos
de docencia de pre grado, post grado y residentado a fin de armonizar el campo clínico
con las necesidades docentes y lo que la institución pueda ofertar. En lo referente a la
89
investigación, también falta una adecuada organización para la elaboración de programas

de monitoreo de los trabajos de investigación que elaboran los alumnos. Estas
investigaciones, son controladas por las universidades pero también deberían tomar en
cuenta al hospital, debido a que los datos que alimentan la investigación, se originan en
el hospital. No existe la ayuda interna para el investigador institucional.
El inicio de la docencia se inicia en el año 1995. Actualmente el hospital regional “EGB”

tiene suscritos convenios docencia con las siguientes instituciones:
1). En la Región:
 Universidad Nacional del Santa.

 Universidad Nacional Santiago Antúnez de Mayolo
 Universidad Privada San Pedro.
 Universidad Privada Los Ángeles de Chimbote.
2). Región La Libertad:
 Universidad Nacional de Trujillo

 Universidad Privada Antenor Orrego.
 Universidad Privada Cesar Vallejo.
Actualmente contamos con Internado en: Medicina, enfermería, obstetricia, odontología,

laboratorio clínico, fisioterapia, farmacia y psicología. Desde el mes de Julio del año 2010,
se inicia la residencia médica con ocho plazas en total, dos por cada especialidad.
Dichas plazas son otorgadas por la Universidad Privada San Pedro y son financiadas
presupuestariamente por el Ministerio de Salud.
3) Instituto Superiores:
 Tecnológico Piloto Carlos Salazar Romero.

 Servicio Nacional de Adiestramiento en Trabajo Industrial
SENATI,
 Instituto superior San Pedro.
 Instituto Tecnológico de Casma.
 Instituto Tecnológico de Huarmey.
 Instituto Tecnológico de Nepeña.
Los convenios con los institutos superiores de carreras técnicas permiten otorgar
prácticas pre profesional en: Soldadura, electricidad, Informática, secretariado y
Administración Industrial. Actualmente existen solo 14 plazas; 04 corresponden a
electricidad y 04 Administración Industrial en el SENATI, 04 plazas en Informática para
Instituto San Pedro y 02 para tecnológico Carlos Salazar Romero (Cuadro Nº 32)
90
CUADRO Nº 32
91
3.2 IDENTIFICACIÓN DE LOS PROBLEMAS HOSPITALARIOS
Desarrolladas las reuniones y talleres del comité para la formulación del Plan Estratégico
2012-2016, se identificaron los siguientes problemas enmarcados en dos componentes:
Demanda y Oferta.
3.2.1 PROBLEMAS PROVENIENTE DE LA DEMANDA.
Incremento de enfermedades crónico-degenerativas y no

1 transmisibles en la comunidad.
Alta morbi-mortalidad materno-neonatal.

2
Alto porcentaje de demanda rechazada.
3
La persistencia de la morbi-mortalidad por enfermedades diarreicas y
respiratorias en niños menores de 05 años que complican los
4 problemas de desnutrición crónica
Baja percepción de los servicios que oferta el Hospital “EGB”.

5
Por ser considerado un Hospital referencial Regional existe una
7 demanda de servicios de alta complejidad
Persistencia de enfermedades transmisibles como TBC, VIH-SIDA,

8 Dengue, etc.
Persistencia de la incidencia de cáncer en la población.

9
Alto porcentaje de Intervenciones quirúrgicas postergadas o
10 rechazadas por limitación de Personal y/o equipamiento.
92
Limitaciones económicas por parte de la población no asegurada por

11 el SIS para acceder a los servicios del Hospital EGB.
3.2.2 PROBLEMAS DEPENDIENTES DE LA OFERTA.
Los procesos y procedimientos se ejecutan sin criterio técnico,

tampoco sin identificación de procesos claves, realizándose de manera
1 informal.
Baja capacidad resolutiva para la población demandante por falta de recursos

2 especializados y tecnológicos
Escasa utilización de la tecnología informática para desarrollar una Gestión

3 Hospitalaria eficaz y eficiente.
Escasas políticas para el desarrollo del talento humano.

4
Ambiente laboral de insatisfacción para el usuario interno.
5
Deficiente articulación entre las necesidades requeridas y la asignación de
6 presupuesto.
7 Deficiente oferta de medicamentos de calidad.

Baja disponibilidad y operatividad de equipos técnicos y biomédicos.
8
Limitada capacidad de Gestión Administrativa, financiera y económica.
9
Sistema de adquisiciones burocrático y entrampado que no facilita el apoyo al
10 área asistencial.
Bajo nivel de desarrollo de la Docencia y nulo nivel de Investigación que

11 permitan el desarrollo científico de la institución.
Bajo porcentaje de profesionales de la salud para la demanda de la

12 población.
93
Procesos asistenciales y administrativos no se encuentran sistematizados.

13
Alto porcentaje de intervenciones quirúrgicas postergadas o rechazadas por
14 limitación de personal y/o equipamiento.
Habiendo identificado los problemas del Hospital EGB, en los distintos talleres y
reuniones del Comité de Planeamiento Estratégico Institucional y utilizando la matriz de
Hanlon y asociación de ideas se obtuvo las siguientes problemas priorizados
3.2.3 PROBLEMAS PRIORIZADOS EGB.
94
3.2.4 PRIORIDADES INSTITUCIONALES DEL HOSPITAL EGB
95
En base a los problemas encontrados en el Hospital EGB, se elaboraron las prioridades

Institucionales Hospitalarias que servirán como línea de base para elaborar los Objetivos
Estratégicos del Plan Estratégico Institucional para el periodo 2012-2016.
3.2.5 EJES ESTRATÉGICOS INSTITUCIONALES DEL HOSPITAL
96
3.3 ANALISIS FODA.

97
Hubo casi total coincidencia en la identificación de factores externos (oportunidades y

amenazas) desde ambas perspectivas. No sucedió lo mismo con los factores internos
(fortalezas y debilidades). Consideramos que la razón principal tenía que ver con la
función que ambos actores desarrollan en el sistema de salud en la región. Sin embargo,
los factores que se exponen a continuación resultan ser el consolidado de ambas
perspectivas y fue previamente consensuado y priorizado con los participantes del taller.
3.3.1 ANALISIS INTERNO
FORTALEZAS
F1 Somos una Unidad Ejecutora
F2 Contamos con infraestructura propia y adecuada para el desarrollo
institucional.
F3 Contamos con personal profesional calificado.
F4 Somos un hospital docente de pre y post grado.
F5 Cuenta con un sistema informático automatizado completo.
F6 Se cuenta con servicios altamente especializados.
F7 Existe áreas libres para el desarrollo de proyectos de inversión.
DEBILIDADES
D1 Documentos de gestión obsoletos e incompletos
D2 El personal administrativo no se encuentra desarrollando trabajos de
acuerdo a sus competencias.
D3 Demanda rechazada de pacientes.
D4 Usuarios Internos y externos insatisfechos.
D5 Déficit de profesionales administrativos y asistenciales.
D6 Pobre identificación y compromiso del personal con la institución.
D7 Limitada capacitación del talento humano de acuerdo al perfil del puesto de
trabajo.
D8 El personal tiene resistencia a la innovación en los procesos.
D9 Procesos administrativos de adquisiciones lentos, engorrosos e
inadecuados.
D10 Horario limitado de atención en laboratorio.
D11 No se realizan trabajos de investigación científica según el área.
D12 No existe una adecuada y agresiva difusión de la cartera de servicios.
D13 No existe unidad de costos.
D14 El hospital no cuenta con equipos biomédicos, electromecánicos,
informáticos e industriales de alta tecnología..
D15 Parque automotor incompleto y obsoleto.
D16 OPP no cuenta con la capacidad formuladora de proyectos de Inversión.
D17 El hospital utiliza en forma parcial el sistema informático automatizado.
Insuficiente medidas e insumos logísticos para cumplir las exigencias de
D18 Bioseguridad y salud Ocupacional.
D19 Déficit en la elaboración y cumplimiento de las normas internas.
98
Ausencia de un plan anual de mantenimiento preventivo y correctivo de

D20 equipos Biomédicos, electromecánicos y de Infraestructura.
D21 Existencia de ambientes arquitectónicos no utilizados.
Ausencia de un Plan anual de Capacitación para el desarrollo del Talento
D22 Humano.
D23 No existe un sistema de Control Gerencial en la Institución.
D24 Carencia de alianzas estratégicas externas para el desarrollo Institucional.
Escasa importancia a las normas de Calidad y Seguridad por parte del
D25 personal.
D26 Mal uso del servicio de Internet por parte de los trabajadores.
Limitada capacidad en los procesos de abastecimiento del sistema de
D27 Logística.
D28 El personal se encuentra fraccionado en grupos de interés.
Los Planes Operativos (POI) de los diferentes departamentos y Oficinas
D29 Administrativas no se desprenden de los Objetivos y Enunciados del PEI.
Persistencia de un modelo prestaciones fragmentado y orientado a
D30 actividades recuperativas, no con acorde al actual modelo de Atención
Integral y de Promoción en salud.
D31 Suministro insuficiente e inoportuno de medicamentos, insumos y bienes.
Déficit presupuestal de apertura como efecto de la deficiente programación
D32 proyectada.
D33 Personal desmotivado, inmersos en conflictos interpersonales.
D34 Escaso presupuesto para actividades preventivo promocionales.
D35 Débil cultura organizacional y clima laboral desfavorable.
D36 Procesos asistenciales no sistematizados.
Deficiente registro de actividades en el sistema de información para la toma
D37 de decisiones.
D38 Débil sistema de trámite documentario.
D39 Sistema de Gestión administrativa y asistencial desarticuladas.
D40 Inadecuados y obsoletos archivos documentarios.
D41 No aplicabilidad de las normas de Salud Ocupacional.
D41 Personal nombrado con enfermedades crónicas degenerativas.
D42 Inadecuada política laboral en Talento Humano.
3.3.2 ANALISIS EXTERNO
99
OPORTUNIDADES
O1 Incremento de la asignación presupuestal a través del PpR
O2 Convenios suscritos con Universidades y otras instituciones.
La tecnología actual en sistemas de comunicación favorece los procesos
O3 de comunicación y acceso a la información en salud.
O4 Disponibilidad de nuevas tecnologías biomédicas.
La participación ciudadana fortalece el sistema de salud, a través de
O5 alianzas estratégicas con las organizaciones y actores sociales locales.
El respaldo político facilita y sostiene actividades de contingencia y
O6 prioritarias.
El ejercicio de la ciudadanía exige la mejora de la oferta de servicios de
O7 salud.
O8 Fortalecimiento de los sistemas de aseguramiento públicos y privados.
O9 Desarrollar la capacidad resolutiva.
O10 Brindar atención vespertina.
O11 Equipos odontológicos de última generación.
O12 Brindar servicios de salud ocupacional a las empresas privadas.
Hospital considerado como centro piloto en prevención y control del
O13 programa cáncer a nivel regional.
Implementación de las citas a fututo para la atención de la demanda
O14 rechazada.
AMENAZAS
A1 Embargo de la cuenta de RDR por juicios laborales.
A2 Crecimiento y oferta de servicios por establecimientos de salud privados.
A3 Falta de médicos especialistas en el mercado laboral para los concursos.
A4 Los presupuestos participativos locales y regionales no priorizan proyectos
de salud.
A5 Inexistencia de convenios con entidades cooperantes, para el
fortalecimiento de la acción sanitaria de la Institución.
A6 Reembolsos inoportunos y tarifas inadecuadas que no cubren costos reales
de atención en SIS.
A7 Insuficiente asignación presupuestal (recursos ordinarios) y normas poco
flexibles para la ejecución del gasto de los RDR.
A8 Instituciones de salud (Es Salud) que ofrecen menores oportunidades
laborales a nuestros profesionales y técnicos.
3.4 PRIORIZACION DE FACTORES INTERNOS
100
FORTALEZAS Mayor Menor

F1 Somos una Unidad Ejecutora X
F2 Contamos con infraestructura propia y adecuada para el
X
desarrollo institucional.
F3 Contamos con personal profesional calificado. X
F4 Somos un hospital docente de pre y post grado. X
F5 Cuenta con un sistema informático automatizado completo. X
F6 Se cuenta con servicios altamente especializados. X
F7 Existen áreas libres para el desarrollo de proyectos de
X
inversión.
DEBILIDADES Mayor Menor

D1 Documentos de gestión obsoletos e incompletos X
D2 El personal administrativo no se encuentra desarrollando
X
trabajos de acuerdo a sus competencias.
D3 Demanda rechazada de pacientes. X
D4 Usuarios Internos y externos insatisfechos. X
D5 Déficit de profesionales administrativos y asistenciales. X
D6 Pobre identificación y compromiso del personal con la
X
institución.
D7 Limitada capacitación del talento humano de acuerdo al
X
perfil del puesto de trabajo.
D8 El personal tiene resistencia a la innovación en los
X
procesos.
D9 Procesos administrativos de adquisiciones lentos,
X
engorrosos e inadecuados.
D10 Horario limitado de atención en laboratorio. X
D11 No se realizan trabajos de investigación científica según el
X
área.
D12 No existe una adecuada y agresiva difusión de la cartera
X
de servicios.
D13 No existe unidad de costos. X
D14 El Hospital no cuenta con equipos biomédicos,
electromecánicos, informáticos e industriales de alta X
tecnología..
D15 Parque automotor incompleto y obsoleto. X
Oficina de Planeamiento Estratégico no cuenta con la
D16 capacidad formuladora de proyectos de Inversión.
X
El Hospital utiliza en forma parcial el sistema informático
D17 automatizado.
X
Insuficiente medidas e insumos logísticos para cumplir las
D18 exigencias de Bioseguridad y Salud Ocupacional.
X
Déficit en la elaboración y cumplimiento de las normas
D19 internas.
X
Ausencia de un plan anual de mantenimiento preventivo y
D20 correctivo de equipos Biomédicos, electromecánicos y de X
Infraestructura.
101
D21 Existencia de ambientes arquitectónicos no utilizados. X

Ausencia de un Plan anual de Capacitación para el
D22 desarrollo del Talento Humano.
X
No existe un sistema de Control Gerencial en la
D23 Institución.
X
Carencia de alianzas estratégicas externas para el
D24 desarrollo Institucional.
X
Escasa importancia a las normas de Calidad y Seguridad
D25 por parte del personal.
X
Mal uso del servicio de Internet por parte de los
D26 trabajadores.
X
Limitada capacidad en los procesos de abastecimiento del
D27 sistema de Logística.
X
El personal se encuentra fraccionado en grupos de
D28 interés.
X
Los Planes Operativos (POI) de los diferentes
D29 departamentos y Oficinas Administrativas no se X
desprenden de los Objetivos y Enunciados del PEI.
Persistencia de un modelo prestaciones fragmentado y
orientado a actividades recuperativas, no con acorde al
D30 actual modelo de Atención Integral y de Promoción en
X
salud.
Suministro insuficiente e inoportuno de medicamentos,
D31 insumos y bienes.
X
Déficit presupuestal de apertura como efecto de la
D32 deficiente programación proyectada.
X
Personal desmotivado, inmersos en conflictos
D33 interpersonales.
X
Escaso presupuesto para actividades preventivo
D34 promocionales.
X
D35 Débil cultura organizacional y clima laboral desfavorable. X

D36 Procesos asistenciales no sistematizados. X
Deficiente registro de actividades en el sistema de
D37 información para la toma de decisiones.
X
D38 Débil sistema de trámite documentario. X

Sistema de Gestión administrativa y asistencial
D39 desarticuladas.
X
D40 Inadecuados y obsoletos archivos documentarios. X

D41 No aplicabilidad de las normas de Salud Ocupacional. X
Personal nombrado con enfermedades crónicas
D41 degenerativas.
X
D42 Inadecuada política laboral en Talento Humano. X
3.5 PRIORIZACION DE FACTORES EXTERNOS.
102
OPORTUNIDADES Alta Media

O1 Incremento de la asignación presupuestal a través del PpR X
Convenios suscritos con Universidades y otras
O2 instituciones.
X
La tecnología actual en sistemas de comunicación
O3 favorece los procesos de comunicación y acceso a la X
información en salud.
O4 Disponibilidad de nuevas tecnologías biomédicas. X
La participación ciudadana fortalece el sistema de salud, a
O5 través de alianzas estratégicas con las organizaciones y X
actores sociales locales.
El respaldo político facilita y sostiene actividades de
O6 X
contingencia y prioritarias.
El ejercicio de la ciudadanía exige la mejora de la oferta de
O7 servicios de salud.
X
Fortalecimiento de los sistemas de aseguramiento públicos
O8 y privados.
X
O9 Desarrollar la capacidad resolutiva. X
O10 Brindar atención vespertina. X
O11 Equipos odontológicos de última generación. X
Brindar servicios de salud ocupacional a las empresas
O12 privadas.
X
Hospital considerado como centro piloto en prevención y
O13 X
control del programa cáncer a nivel regional.
Implementación de las citas a futuro para la atención de la
O14 X
demanda rechazada.
AMENAZAS Alta Media

A1 Embargo de la cuenta de los Recursos Directamente
X
Recaudados por juicios laborales.
A2 Crecimiento y oferta de servicios por establecimientos de
X
salud privados.
A3 Falta de médicos especialistas en el mercado laboral para
X
los concursos.
A4 Los presupuestos participativos locales y regionales no
X
priorizan proyectos de salud.
A5 Inexistencia de convenios con entidades cooperantes, para
X
el fortalecimiento de la acción sanitaria de la Institución.
A6 Reembolsos inoportunos y tarifas inadecuadas que no
cubren costos reales de atención a pacientes del Seguro X
Integral de Salud.
A7 Insuficiente asignación presupuestal (recursos ordinarios) y
normas poco flexibles para la ejecución del gasto de los X
Recursos Directamente Recaudados.
A8 Instituciones de salud (EsSalud) que ofrecen mayores
oportunidades laborales a nuestros profesionales y X
técnicos.
103
3.6. CRUCES DE FACTORES. IDENTIFICANDO PRIORIDADES A

ABORDAR, DEFINIENDO FUENTES DE OBJETIVOS.
3.6.1. Cruce FO: Estrategias de Desarrollo.
OPORTUNIDADES
Incremento de la asignación presupuestal
a través de los Programas Presupuestales
(PpR)
Convenios suscritos con Universidades y
otras instituciones.
Disponibilidad de nuevas tecnologías
biomédicas.
FO El respaldo político facilita y sostiene
actividades de contingencia y prioritarias.
Desarrollar la capacidad resolutiva.
FORTALEZAS/OPORTUNIDADES:
Brindar atención vespertina.
POTENCIALIDADES.
Equipos odontológicos de última
ESTRATEGIAS DE DESARROLLO
generación.
Brindar servicios de salud ocupacional a
las empresas privadas.
Hospital considerado como centro piloto
en prevención y control del programa
cáncer a nivel regional.
Implementación de las citas a futuro para
la atención de la demanda rechazada.
FORTALEZAS FORTALEZAS/OPORTUNIDADES
Somos una Unidad Ejecutora 1.Proponer Plan Maestro para el
Desarrollo del Hospital
Contamos con infraestructura propia y
2.Desarrollar proyectos de inversión para
adecuada para el desarrollo institucional.
el fortalecimiento del Plan Maestro
Contamos con personal profesional
3.Desarrollar programas de acreditación
calificado.
para un hospital de nivel III-1
Cuenta con un sistema informático 4.Establecer un plan de desarrollo
automatizado completo. Hospitalario en Investigación
Se cuenta con servicios altamente 5.Desarrollar un programa de Calidad y
especializados. satisfacción del paciente
Existen áreas libres para el desarrollo de 6. Implementar un programa de
proyectos de inversión. participación y apoyo comunitario
104
3.6.2 Cruce FA: Estrategias de Mantenimiento.
AMENAZAS
Embargo de la cuenta de Recursos
Directamente Recaudados (RDR) por
juicios laborales.
Crecimiento y oferta de servicios por
establecimientos de salud privados.
Falta de médicos especialistas en el
mercado laboral para los concursos.
FA Los presupuestos participativos locales y
regionales no priorizan proyectos de
FORTALEZAS / AMENAZAS. salud.
DESAFIOS. Inexistencia de convenios con entidades
ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTO. cooperantes, para el fortalecimiento de la
acción sanitaria de la Institución.
Insuficiente asignación presupuestal
(recursos ordinarios) y normas poco
flexibles para la ejecución del gasto de
los RDR.
Instituciones de salud (EsSalud) que
ofrecen mayores oportunidades laborales
a nuestros profesionales y técnicos.
FORTALEZAS FORTALEZAS/AMENAZAS
1.Establecer un programa de
Somos una Unidad Ejecutora
capacitación por competencias al
personal administrativo y asistencial
Contamos con infraestructura propia y
2.Desarrollar un sistema de monitoreo,
adecuada para el desarrollo institucional.
Supervisión y evaluación Hospitalaria
3) Desarrollar e implementar políticas
Contamos con personal profesional
institucionales de salud elaboradas en
calificado.
forma participativa y concertada a partir
de las prioridades sanitarias.
4.Desarrollar un programa de tratamiento
Cuenta con un sistema informático
especializado y control de daños
automatizado completo.
priorizados a la salud
Se cuenta con servicios altamente
especializados.
Existen áreas libres para el desarrollo de
proyectos de inversión.
105
3.6.3 Cruce DO: Estrategias de Crecimiento.
OPORTUNIDADES
Incremento de la asignación
presupuestal a través de los Programas
Presupuestales (PpR)
Convenios suscritos con Universidades
y otras instituciones.
Disponibilidad de nuevas tecnologías
DO biomédicas.
El respaldo político facilita y sostiene
actividades de contingencia y prioritarias.
DEBILIDADES / OPORTUNIDADES: Desarrollar la capacidad resolutiva.
CRECIMIENTO. Brindar atención vespertina.
Equipos odontológicos de última
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO.
generación.
Brindar servicios de salud ocupacional a
las empresas privadas.
Hospital considerado como centro piloto
en prevención y control del programa
cáncer a nivel regional.
Implementación de las citas a futuro para
la atención de la demanda rechazada.
DEBILIDADES
Documentos de gestión obsoletos e 1. Desarrollar un sistema de costeo de
incompletos los procedimientos de atención
hospitalaria
El personal administrativo no se
2. Desarrollar alianzas estratégicas con
encuentra desarrollando trabajos de
instituciones formadoras de RR. HH
acuerdo a sus competencias.
Demanda rechazada de pacientes. 3.Desarrollar procesos paulatinos de
implementación de Presupuesto por
resultado
Usuarios Internos y externos
insatisfechos.
Déficit de profesionales administrativos y
asistenciales.
Procesos administrativos de
adquisiciones lentos, engorrosos e
inadecuados
No existe una adecuada y agresiva
difusión de la cartera de servicios.
No existe unidad de costos.
El hospital no cuenta con equipos
biomédicos, electromecánicos,
informáticos e industriales de alta
tecnología..
Parque automotor incompleto y obsoleto.
Oficina de Planeamiento Estratégico no
cuenta con la capacidad formuladora de
proyectos de Inversión.
106
El hospital utiliza en forma parcial el

sistema informático automatizado.
Déficit en la elaboración y cumplimiento
de las normas internas.
Ausencia de un plan anual de
mantenimiento preventivo y correctivo de
equipos Biomédicos, electromecánicos y
de Infraestructura.
Existencia de ambientes arquitectónicos
no utilizados.
Ausencia de un Plan anual de
Capacitación para el desarrollo del
Talento Humano.
No existe un sistema de Control Gerencial
en la Institución.
Escasa importancia a las normas de
Calidad y Seguridad por parte del
personal.
Limitada capacidad en los procesos de
abastecimiento del sistema de Logística.
El personal se encuentra fraccionado en
grupos de interés.
Los Planes Operativos (POI) de los
diferentes departamentos y Oficinas
Administrativas no se desprenden de los
Objetivos y Enunciados del Plan
Estratégico Institucional (PEI).
Suministro insuficiente e inoportuno de
medicamentos, insumos y bienes.
Déficit presupuestal de apertura como
efecto de la deficiente programación
proyectada.
Personal desmotivado, inmersos en
conflictos interpersonales.
Débil cultura organizacional y clima
laboral desfavorable
Sistema de Gestión administrativa y
asistencial desarticuladas.
Sistema de Gestión administrativa y
asistencial desarticuladas.
No aplicabilidad de las normas de Salud
Ocupacional.
3.6.4 CRUCE DA. ESTRATEGIA DE MITIGACIÓN DE RIESGOS .
107
AMENAZAS
Embargo de la cuenta de Recursos
Directamente Recaudados (RDR) por
juicios laborales.
Crecimiento y oferta de servicios por
establecimientos de salud privados.
Falta de médicos especialistas en el
DA mercado laboral para los concursos.
Los presupuestos participativos locales y
regionales no priorizan proyectos de
DEBILIDADES / AMENAZAS. salud.
Inexistencia de convenios con entidades
ESTRATEGIA DE MITIGACIÓN DE RIESGOS.
cooperantes, para el fortalecimiento de la
acción sanitaria de la Institución.
Insuficiente asignación presupuestal
(recursos ordinarios) y normas poco
flexibles para la ejecución del gasto de los
RDR.
Instituciones de salud (EsSalud) que
ofrecen mayores oportunidades laborales
a nuestros profesionales y técnicos.
DEBILIDADES DEBILIDADES / AMENAZAS
Documentos de gestión obsoletos e 1.Innovación en el modelo de Gestión
incompletos Humana y Cultura Organizacional
El personal administrativo no se encuentra
2.Desarrollar el uso de tecnología de
desarrollando trabajos de acuerdo a sus
información en todos los procesos
competencias.
Demanda rechazada de pacientes. 3. Desarrollar una Gestión orientada al
paciente
Usuarios Internos y externos insatisfechos.
Déficit de profesionales administrativos y
asistenciales.
Procesos administrativos de adquisiciones
lentos, engorrosos e inadecuados
No existe una adecuada y agresiva difusión de
la cartera de servicios.
No existe unidad de costos.
El hospital no cuenta con equipos biomédicos,
electromecánicos, informáticos e industriales
de alta tecnología..
Parque automotor incompleto y obsoleto.
Oficina de Planeamiento Estratégico no cuenta
con la capacidad formuladora de proyectos de
Inversión.
El hospital utiliza en forma parcial el sistema
informático automatizado.
Déficit en la elaboración y cumplimiento de las
normas internas.
108
Ausencia de un plan anual de mantenimiento

preventivo y correctivo de equipos Biomédicos,
electromecánicos y de Infraestructura.
Existencia de ambientes arquitectónicos no
utilizados.
Ausencia de un Plan anual de Capacitación
para el desarrollo del Talento Humano.
No existe un sistema de Control Gerencial en
la Institución.
Escasa importancia a las normas de Calidad y
Seguridad por parte del personal.
Limitada capacidad en los procesos de
abastecimiento del sistema de Logística.
El personal se encuentra fraccionado en
grupos de interés.
Los Planes Operativos (POI) de los diferentes
departamentos y Oficinas Administrativas no
se desprenden de los Objetivos y Enunciados
del Plan Estratégico Institucional.
Suministro insuficiente e inoportuno de
medicamentos, insumos y bienes.
Déficit presupuestal de apertura como efecto
de la deficiente programación proyectada.
Personal desmotivado, inmersos en conflictos

interpersonales.
Débil cultura organizacional y clima laboral
desfavorable

desarticuladas.
desarticuladas.
No aplicabilidad de las normas de Salud
Ocupacional.
109
IV. OBJETIVOS ESTRATEGICOS.
4.1. Objetivos Estratégicos Generales (OEG)
OBJETIVOS ESTRATEGICOS GENERALES

OEG.1 Contribuir en la reducción de la morbimortalidad materna neonatal,
con prioridad en la población más vulnerable que acude al hospital
OEG.2 Contribuir en la reducción de la desnutrición crónica en los menores
de 05 años y las gestantes, con énfasis en la población de pobreza y
extrema pobreza que acude al hospital.
OEG.3 Garantizar el tratamiento y recuperación de las enfermedades no
transmisibles y crónicas degenerativas.
OEG.4 Garantizar el tratamiento y recuperación de las enfermedades

transmisibles, con énfasis en la población más vulnerable.
OEG.5
Contribuir en la reducción de la morbi-mortalidad por Neoplasias en el adulto.
OEG.6 Asegurar el acceso y disponibilidad de medicamentos de calidad.
OEG.7 Mejorar el nivel de satisfacción del usuario externo en el hospital.
OEG.8 Mejorar la capacidad resolutiva del hospital, hacia la categoría de alta

complejidad propuesta
OEG.9 Fortalecer el desarrollo del talento humano a través de una gestión

por competencias y desarrollar una cultura organizacional.
OEG.10 Mejorar y garantizar una eficiente y eficaz gestión administrativa

hospitalaria.
OEG.11 Garantizar el acceso a los servicios especializados de salud, y

mejorar la respuesta hospitalaria ante riesgos y daños a la salud por
factores externos, de origen antrópico y de salud ocupacional.
OEG.12 Desarrollar y fortalecer la implementación del Aseguramiento

Universal en salud.
4.2. Objetivos Estratégicos Específicos (OEE)

110
OB JETIVOS ESTRATEGICOS ESPECIFICOS

Reducir la morbilidad y mortalidad materna y neonatal en la atención
OEE. 1.
intrahospitalaria
Promover las atenciones de protección, diagnóstico y tratamiento de la
OEE.2. desnutrición crónica en niños menores de 05 años y las gestantes.
Fomentar acciones de prevención, diagnóstico, tratamiento y

OEE.3. recuperación de los pacientes con enfermedades no transmisibles y
crónico degenerativas
Promover acciones de prevención, diagnóstico, tratamiento y
OEE.4. recuperación de los pacientes con enfermedades transmisibles.
Impulsar acciones para la prevención, diagnóstico y control de los tipos de
OEE.5.
neoplasias priorizadas que se presentan en el hospital.
Mejorar y garantizar la accesibilidad y disponibilidad de medicamentos
OEE.6.
genéricos, priorizando a la población de menores recursos económicos.
Mejorar el trato y las condiciones de atención al paciente, considerando
OEE.7. los atributos de calidad y calidez
Incorporar la características estructurales y tecnológicas de acorde a un
OEE.8. hospital de alta complejidad
OEE.9. Desarrollar una gestión de procesos eficiente orientada al usuario.
Implementar el desarrollo de tecnologías de información hospitalaria,
OEE.10..
confiable y segura
Propiciar un ambiente laboral favorable para una mayor productividad y
OEE.11.
mejor calidad de los servicios.
Mejorar las competencias del talento humano para el desarrollo
OEE.12.
individual y organizacional.
Impulsar la generación de producción científica como aporte al campo
OEE.13.
de la salud en la región y el país.
Desarrollar una administración eficaz y eficiente en el manejo de los
OEE.14. recursos materiales, económicos, financieros y de personal.
Garantizar el acceso de los servicios especializados de salud, y de ayuda

OEE.15.
diagnóstica para la prevención, tratamiento y recuperación de las enfermedades.
Reducir el riesgo de desastres para la salud, mediante un programa de
OEE.16. respuesta inmediata, seguro y confiable ante riesgos y daños por factores
externos, de origen antrópico y de salud ocupacional.
Proteger la salud del trabajador y del usuario externo para reducir los riesgos de
OEE.17
contaminación hospitalaria y el medio ambiente
Garantizar el acceso y financiamiento del Seguro Integral de Salud (SIS), en el
OEE.18.
marco del Aseguramiento Universal de Salud (AUS).
OEE.19. Fortalecer el sistema de Referencia y contra referencia en el Hospital.
111
4.3 Correlación entre objetivos estratégicos generales (OEG) y objetivos

estratégicos específicos (0EE)
OB JETIVOS ESTRATEGICOS
OBJETIVOS ESTRATEGICOS GENERALES
ESPECIFICOS
OEG. 1. Contribuir en la reducción de la OEE. 1.Reducir la morbilidad y mortalidad
morbimortalidad materna neonatal, con materna y neonatal por causas
prioridad en la población más vulnerable intrahospitalaria
que acude al hospital.
OEG. 2.Contribuir en la reducción de la
desnutrición crónica en los menores de 05 OEE.2. Promover las atenciones de
años y las gestantes, con énfasis en la protección, diagnóstico y tratamiento de la
población de pobreza y extrema pobreza desnutrición crónica en niños menores de
que acude al hospital 05 años y las gestantes.
OEG. 3. Garantizar el tratamiento y OEE.3. Fomentar acciones de

recuperación de las enfermedades no prevención, diagnostico, tratamiento y
transmisibles y crónicas degenerativas. recuperación de los pacientes con
enfermedades no transmisibles y crónicas
degenerativas
OEG. 4. Garantizar el tratamiento y OEE.4. Promover acciones de
recuperación de las enfermedades prevención, diagnostico, tratamiento y
transmisibles, con énfasis en la población recuperación de los pacientes con
más vulnerable enfermedades transmisibles.
OEE.5. Impulsar acciones para la
OEG.5 Contribuir en la reducción de la
prevención, diagnóstico y control de los tipos
morbi-mortalidad por Neoplasias en el
adulto.
de neoplasias priorizadas que se presentan en
el hospital.
OEE.6. Mejorar y garantizar la accesibilidad y
OEG.6. Asegurar el acceso y disponibilidad disponibilidad de medicamentos genéricos,
de medicamentos de calidad. priorizando a la población de menores recursos
económicos.
OEG.7.Mejorar el nivel de satisfacción del
OEE.7. Mejorar el trato y las condiciones
de atención al paciente, considerando los
usuario externo en el hospital.
atributos de calidad y calidez
OEE.8.1. Incorporar las características
estructurales, tecnológicas y profesionales
de acorde a un hospital de alta
complejidad
OEG 8. Mejorar la capacidad resolutiva
del hospital, hacia la categoría de alta
OEE.8.2. Desarrollar una gestión de
procesos eficiente orientada al usuario.
complejidad propuesta
OEE.8.3.Implementar el desarrollo de
tecnologías de información hospitalaria,
confiable y segura
OEG 9.Fortalecer el desarrollo del talento OEE.9.1Propiciar un ambiente laboral

humano a través de una gestión por favorable para una mayor productividad y
competencias y desarrollar una cultura mejor calidad de los servicios.
112
organizacional OEE.9.2. Mejorar las competencias del

talento humano para el desarrollo
individual y organizacional.
OEE.9.3. Impulsar la generación de
producción científica como eje de
desarrollo al campo de la salud en la
región y el país.
OEG 10. Mejorar y Garantizar una
OEE.10. Desarrollar una administración
eficaz y eficiente en el manejo de los
eficiente y eficaz gestión administrativa
recursos materiales, económicos,
hospitalaria
financieros y de personal.
OEE.11.1. Garantizar el acceso de los
servicios especializados de salud, y de ayuda
diagnóstica para la prevención, tratamiento y
recuperación de las enfermedades.
OEG.11. Garantizar el acceso a los OEE.11.2 Reducir el riesgo de desastres
servicios especializados de salud y para la salud mediante un programa de
mejorar la respuesta hospitalaria ante
respuesta inmediata, seguro y confiable ante
riesgos y daños a la salud por factores
externos, de origen antrópico y de salud riesgos y daños por factores externos, de
ocupacional origen antrópico y de salud ocupacional.
OEE.11.3. Proteger la salud del trabajador y
usuario externo para reducir los riesgos de
contaminación hospitalaria y del medio
ambiente
OEE.12.1. Garantizar el acceso y
financiamiento del Seguro Integral de Salud
OEG 12. Desarrollar y fortalecer la
(SIS), en el marco del Aseguramiento
implementación del Aseguramiento
Universal de Salud (AUS).
Universal en salud.
OEE.12.2. Fortalecer el sistema de
Referencia y contra referencia en el Hospital.
113
4.4 Correlación entre Prioridades Institucionales y los Objetivos Estratégicos Generales
(OEG).
PRIORIDADES INSTITUCIONALES OBJETIVOS ESTRATEGICOS GENERALES

P1 Prevención, control, tratamiento y OEG1 Contribuir en la reducción de la
recuperación de las enfermedades morbimortalidad materna neonatal, con
prevalentes para la disminución de la prioridad en la población más
morbimortalidad materno neonatal vulnerable que acude al hospital.
P2 OEG2 Contribuir en la reducción de la
Prevención, control, tratamiento y desnutrición crónica en los menores de
recuperación de la desnutrición crónica y 05 años y las gestantes, con énfasis en
enfermedades prevalentes en la infancia. la población de pobreza y extrema
pobreza que acude al hospital
P3 Prevención, control, tratamiento y OEG3 Garantizar el tratamiento y
recuperación de las enfermedades no recuperación de las enfermedades no
transmisibles y crónicas degenerativas transmisibles y crónicas degenerativas
P4 OEG4 Garantizar el tratamiento y
Prevención, control, tratamiento y
recuperación de las enfermedades
recuperación de las enfermedades
transmisibles, con énfasis en la
transmisibles
población más vulnerable
P5 Desarrollar programas de prevención, OEG5 Contribuir en la reducción de la
diagnostico y control de las neoplasias morbimortalidad por neoplasias en el
en nuestra región. adulto.
P6 Abastecimiento de medicamentos en OEG6 Asegurar el acceso y disponibilidad de
forma eficiente y eficaz medicamentos de calidad.
P7 Perfeccionamiento de todos los procesos OEG7 Mejorar el nivel de satisfacción del
de atención hospitalarios usuario externo en el hospital.
P8 Crecimiento sostenido en inversiones de OEG8 Mejorar la capacidad resolutiva del
infraestructura, tecnología y Talento hospital, hacia la categoría de alta
Humano que permitan acceder al nivel de complejidad propuesta
complejidad deseado
P9 OEG9 Fortalecer el desarrollo del talento
Establecer y desarrollar una Gestión por
humano a través de una gestión por
competencias y desarrollar una cultura
competencias y desarrollar una cultura
organizacional.
organizacional
P10 OEG10 Mejorar y Garantizar una eficiente y
Desarrollar una Gestión Administrativa y
eficaz gestión administrativa
financiera eficiente y eficaz.
hospitalaria
P11 OEG11 Garantizar el acceso a los servicios
Mejorar el acceso a los servicios
especializados de salud y mejorar la
especializados y tener una respuesta
respuesta hospitalaria ante riesgos y
hospitalaria ante riegos y daños de salud
daños a la salud por factores externos y
por factores externos, origen antrópico y
de origen antrópico y Salud
de salud ocupacional
Ocupacional
P12 OEG12 Desarrollar y fortalecer la
Fortalecer la implementación del
implementación del Aseguramiento
Aseguramiento Universal en Salud
Universal en salud.
114
4.5 Articulación de Objetivos (Alineamiento estratégico de Objetivos)
OBJETIVOS OBJ.ESTRAT. OBJ. .DEL PCR OBJ. ESTRAT. DE

ACUERDO PLAN OBJ.ESTRAT. DEL HOSP.
DEL DEL MINSA AL DEL GOB. REG. LA DIRESA AL
NACIONAL BICENTENARIO EGB AL 2016
MILENIO 2016 ANCASH 2016
Objetivo:5 13va. 0bj. 2 Obj. 1 Obj. 1 OEG. 1 OEG.1 Contribuir en
. Política Acceso Universal Reducir la Cobertura y calidad disminuir la la reducción de la
Mejorar la Acceso a Servicios morbimortalidad de los servicios de morbimortalidad morbimortalidad
salud Universal a los Integrales de materno neonatal educación y salud materno perinatal y materna neonatal, con
materna Servicios de Salud con Calidad en la población materno neonatal, prioridad en la
Salud y a la más vulnerable con énfasis en la población más
Seguridad población más vulnerable.
Social. vulnerable
Objetivo:4 15va. Obj. 3 Obj. 2 OEG. 2. OEG.2Contribuir en la

Reducir la Política Seguridad Reducir la Reducir la reducción de la
mortalidad Promoción de alimentaria, con desnutrición desnutrición crónica desnutrición crónica
de los la Seguridad énfasis en la crónica de en menores de 5 en menores de
niños Alimentaria y nutrición menores de 5 años con énfasis en 05años y de las
menores a Nutrición. adecuada de los años en la la población de gestantes con énfasis
05 años infantes y las población en extrema pobreza en la población de
madres gestantes pobreza y pobreza .
extrema pobreza
Objetivo:6 Obj. 4 OEG. 3. Fortalecer OEG.4
Combatir Disminuir y las intervenciones Garantizar el
el controlar las en las enfermedades tratamiento y
VIH/SIDA, enfermedades transmisibles. recuperación de las
la malaria transmisibles, enfermedades
y otras priorizando a la transmisibles, con
enfermeda población en énfasis en la
des pobreza y población más
extrema pobreza vulnerable
Obj. 3
Disminuir y OEG 5. OEG 5
controlar las Disminuir la Contribuir en la
enfermedades no mortalidad de los reducción de la
transmisibles, tipos de cáncer morbimortalidad por
priorizando a la priorizados. neoplasias en el
población en adulto
pobreza y
extrema pobreza
32vo.. Obj. 5 OEG 4. OEG.3 Garantizar el
Objetivo:7 Gestión del Reducir y mitigar Controlar la tratamiento y
Garantizar Riesgo de los daños y/o morbilidad de las recuperación de las
la Desastres lesiones enfermedades no enfermedades no
sostenibilid ocasionadas por transmisible y transmisibles y
ad del factores externos aquellas originada crónicas degenerativa
medio por factores
ambiente externos, con OEG.11 Garantizar el
énfasis en las acceso a los servicios
poblaciones más especializados de
vulnerables. salud y mejorar la
respuesta ante riesgos
y daños a la salud por
OEG 9.
factores externos, de
Proteger la salud de origen antrópico y de
la población salud ocupacional.
mediante el
cumplimiento de las
políticas de salud
ambiental
controlando los
agentes
contaminantes
Objetivo 3 11vo. Obj. 6 Obj. 2 OEG 6. Asegurar el OEG 6

Promover la Promoción de Fortalecer el acceso y Asegurar el acceso y
igualdad la Igualdad de ejercicio de la Fortalecimiento de la disponibilidad de disponibilidad de
115
entre sexos Oportunidades Rectoría y la institucionalidad medicamentos de medicamentos de

y la sin optimización de para el desarrollo. calidad a nivel calidad.
autonomía de Discriminación los procesos de regional y local.
la mujer los servicios de OEG.7
salud OEG 7. Mejorar el nivel de
Mejorar la oferta de satisfacción del
los servicios de usuario externo en el
salud en beneficio hospital.
de la población en
general, con énfasis OEG.8 Mejorar la
en los grupos capacidad resolutiva
poblacionales y del hospital hacia la
vulnerables. categoría de alta
complejidad
propuesta.
OEG 8. OEG.9
Fortalecer el rol Fortalecer el
rector del sector desarrollo del talento
salud a nivel humano a través de
regional y local una gestión por
competencias y
desarrollar una cultura
organizacional
OEG.10 Mejorar y
Garantizar una
eficiente y eficaz
gestión administrativa
hospitalaria.
OEG.12 Fortalecer
la implementación del
Aseguramiento
Universal en Salud
116
V. OBJETIVOS GENERALES Y ESPECIFICOS SEGÚN CATEGORIA

PRESUPUESTAL.
CATEGORIA OBJETIVOS ESTRATEGICOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS
PRESUPUESTAL GENERALES (OEG) ESPECIFICOS (OEE)
OEG. 1Contribuir en la reducción OEE.1.1. Reducir la morbilidad y
de la morbimortalidad materna mortalidad materna y neonatal
neonatal, con prioridad en la por causas intrahospitalaria
población más vulnerable que
acude al hospital.
OEG 2 OEE.2.1. Promover las
Contribuir en la reducción de la atenciones de protección,
desnutrición crónica en los diagnóstico y tratamiento de la
menores de 05 años y las desnutrición crónica en niños
gestantes, con énfasis en la menores de 05 años y las
población de pobreza y extrema gestantes.
pobreza que acude al hospital
OEG3 OEE.3.1. Fomentar acciones de
PROGRAMAS Garantizar el tratamiento y prevención, diagnostico,
recuperación de las tratamiento y recuperación de los
PRESUPUESTALES enfermedades no transmisibles pacientes con enfermedades no
y crónicas degenerativas transmisibles y crónicas
degenerativas
OEG 4 OEE.4.1. Promover acciones de
Garantizar el tratamiento y prevención, diagnostico,
recuperación de las tratamiento y recuperación de los
enfermedades transmisibles, pacientes con enfermedades
con énfasis en la población más transmisibles.
vulnerable
OEG 5 OEE.5.1. Impulsar acciones para
Contribuir en la reducción de la la prevención, diagnóstico y
morbi-mortalidad por Neoplasias control de los tipos de neoplasias
en el adulto. priorizadas que se presentan en
el hospital.
ASIGNACIÒN OEG 6 OEE.6.1. Mejorar y garantizar la
Asegurar el acceso y accesibilidad y disponibilidad de
PRESUPUESTAL QUE
disponibilidad de medicamentos medicamentos genéricos, priorizando
NO RESULTAN EN de calidad. a la población de menores recursos
PRODUCTOS económicos.
OEG 7 OEE.7.1. Mejorar el trato y las
Mejorar el nivel de satisfacción condiciones de atención al
del usuario externo en el paciente, considerando los
hospital. atributos de calidad y calidez
ACCIONES OEE.8.1. Incorporar las
características estructurales,
CENTRALES OEG 8 tecnológicas y profesionales de
Mejorar la capacidad resolutiva acorde a un hospital de alta
del hospital, hacia la categoría complejidad
de alta complejidad propuesta
OEE.8.2. Desarrollar una gestión
117
de procesos eficiente orientada al

usuario.
OEE.8.3. Implementar el
desarrollo de tecnologías de
información hospitalaria,
confiable y segura
OEE.9.1 Propiciar un ambiente
laboral favorable para una mayor
productividad y mejor calidad de
OEG 9 los servicios.
Fortalecer el desarrollo del OEE.9.2. Mejorar las
talento humano a través de una competencias del talento humano
gestión por competencias y para el desarrollo individual y
desarrollar una cultura organizacional.
organizacional OEE.9.3. Impulsar la generación
de producción científica como eje
de desarrollo al campo de la
salud en la región y el país.
OEG 10. OEE.10. Desarrollar una
Mejorar y Garantizar una administración eficaz y eficiente
eficiente y eficaz gestión en el manejo de los recursos
administrativa hospitalaria materiales, económicos,
financieros y de personal.
OEE.11.1. Garantizar el acceso de
los servicios especializados de salud,
y de ayuda diagnóstica para la
prevención, tratamiento y
OEG.11. recuperación de las enfermedades.
ASIGNACIONES
Garantizar el acceso a los OEE.11.2 Reducir el riesgo de
PRESUPUESTALES servicios especializados de desastres para la salud, mediante un
QUE NO RESULTAN salud y mejorar la respuesta programa de respuesta inmediata,
hospitalaria ante riesgos y seguro y confiable ante riesgos y
EN PRODUCTO daños a la salud por factores daños por factores externos, de
externos, de origen antrópico y origen antrópico y de salud
de salud ocupacional ocupacional.
OEE.11.3. Proteger la salud del
trabajador y usuario externo para
reducir los riesgos de contaminación
hospitalaria y del medio ambiente
OEG 12. OEE.12.1. Garantizar el acceso y
Desarrollar y fortalecer la financiamiento del Seguro Integral de
implementación del Salud (SIS), en el marco del
ACCIONES Aseguramiento Universal en Aseguramiento Universal de Salud
CENTRALES salud. (AUS)
OEE.12.2. Fortalecer el sistema de
Referencia y contra referencia en el
Hospital.
118
VI. RESULTADOS ESPERADOS ANUALES SEGÚN LOS OBJETIVOS

ESTRATEGICOS ESPECIFICOS.
OEG 1. Contribuir en la reducción de la morbimortalidad materna neonatal, con prioridad

en la población más vulnerable que acude al hospital.
OBJETIVO ESTRATEGICO RESULTADO ESPERADO AL RESULTADO ESPERADO AL

ESPECIFICOS 2012 2016
Disminuir en 10% anual la
Disminuir en 50% la mortalidad
mortalidad materna en nuestra
materna en nuestra jurisdicción.
jurisdicción.
OEE. 1.1. Disminuir en 10%las muertes Disminuir en 50%las muertes
Reducir la morbilidad y fetales en el hospital. fetales en el hospital.
mortalidad materna y Disminuir en 10% anual la Disminuir en 50% la mortalidad
neonatal por causas mortalidad neonatal en nuestro neonatal en nuestro hospital.
intrahospitalaria hospital.
Reducir en 5% anual la Reducir en 25% la Morbilidad
Morbilidad materna-neonatal en materna-neonatal en el hospital
el hospital.
OEG 2.Contribuir en la reducción de la desnutrición crónica en niños menores de 05 años y

de las gestantes, con énfasis en la población de pobreza y extrema pobreza que acude al
hospital.

Disminuir en 1% anual la
Disminuir en 5% la prevalencia de
prevalencia de desnutrición
desnutrición crónica en niños
crónica en niños menores de 05
menores de 05 años.
años
Disminuir en 10% anual la Disminuir en 50% la
Prevalencia de Anemia en niño Prevalencia de Anemia en niño
OEE.2.1. menores de 36 meses en el menores de 36 meses en el
Promover las atenciones hospital. hospital.
de protección, diagnóstico Disminuir en 10% anual la Disminuir en 50% la prevalencia
y tratamiento de la prevalencia de Anemia de de anemia de gestantes en el
desnutrición crónica en gestantes en el Hospital Hospital
niños menores de 05 años Reducir en 5% anual la Tasa de
Reducir en 25% la Tasa de
y las gestantes. mortalidad infantil en niños con
mortalidad infantil en niños con
Insuficiencia respiratoria aguda
Insuficiencia respiratoria aguda
en nuestra institución.
Reducir en 5% anual la Tasa de Reducir en 25% la Tasa de
mortalidad infantil en niños por mortalidad infantil en niños por
EDA con deshidratación, EDA con deshidratación
119

Aumentar en 2% anual la
Aumentar en 10% la prevalencia
prevalencia de vacunas
de vacunas completas en niños
completas en niños menores de 5
menores de 5 años en el Hospital
años en el Hospital
Aumentar en 2% control de Aumentar el 10% del control de
crecimiento y desarrollo en niños crecimiento y desarrollo de niños
menores de 5 años que acuden al menores de 5 años que acuden al
Hospital Hospital
OEG 3 Garantizar el tratamiento y recuperación de las enfermedades no transmisibles y

crónicas degenerativas.

OEE. 3.1. Reducir en 3% la morbi Reducir en 15% la morbi
mortalidad de las mortalidad de las
Fomentar acciones de enfermedades no enfermedades no
prevención, diagnóstico, transmisibles y crónicas transmisibles y crónicas
tratamiento y recuperación degenerativas. degenerativas
de los pacientes con
enfermedades no
transmisibles y crónicas
degenerativas
OEG. 4 Garantizar el tratamiento y recuperación de las enfermedades transmisibles, con

énfasis en la población más vulnerable.

OEE.4.1. Promover Reducir en 2% la morbi Reducir en 10% la morbi
acciones de prevención, mortalidad de las mortalidad de las
diagnóstico, tratamiento y enfermedades enfermedades
recuperación de los transmisibles que acuden transmisibles que acuden
pacientes con al hospital al hospital
enfermedades
transmisibles.
120
OEG 5. Contribuir en la reducción de la morbi-mortalidad por Neoplasias en el adulto.

OEE.5.1. Disminuir en 2% la tasa de Disminuir en 10% la tasa de
mortalidad por cáncer en nuestro mortalidad por cáncer en nuestro
Impulsar acciones para la hospital en relación al promedio hospital en relación al promedio
prevención, diagnóstico y regional regional.
control de los tipos de Disminuir en 3% la tasa de Disminuir en 15% la tasa de
neoplasias priorizadas que incidencia por cáncer en nuestro incidencia por cáncer en nuestro
se presentan en el hospital en relación al promedio hospital en relación al promedio
hospital. nacional. nacional.
OEG 6. Asegurar el acceso y disponibilidad de medicamentos de calidad.

OEE.6.1. La farmacia del hospital expende La farmacia del hospital expende
en un 85% medicamentos en un 100% medicamentos
Mejorar y garantizar la genéricos garantizados. genéricos garantizados.
accesibilidad y La farmacia mejora en un 90% La Farmacia mejora en un 100%
disponibilidad de sus procesos y atención sus procesos y atención
medicamentos genéricos, oportuna. oportuna.
priorizando a la población
de menores recursos
económicos.
OEG 7 Mejorar el nivel de satisfacción del usuario externo en el hospital.

OEE.7.1. Los procesos de Gestión y Los procesos de Gestión y
Mejorar el trato y las proyectos de mejora institucional proyectos de mejora institucional
condiciones de atención al tienen incorporados el 84% de tienen incorporados el 90% de
paciente, considerando los planes de mejora en la calidad. planes de mejora en la calidad.
atributos de calidad y
calidez El usuario interno y externo se El usuario interno y externo se
encuentra satisfecho en un 50% encuentra satisfecho en un 90%
en los procesos otorgados. en los procesos otorgados
El 55% de las UPSS de nuestra El 100% de las UPSS de nuestra
Institución, desarrollan procesos Institución, desarrollan procesos
de autoevaluación en el marco de de autoevaluación en el marco de
la acreditación. la acreditación
121
OEG. 8 Mejorar la capacidad resolutiva del hospital, hacia la categoría de alta complejidad
propuesta.

OEE.8.1.Incorporar las El 57% de las UPSS El 100% de las UPSS
características de nuestra Institución de nuestra Institución
estructurales, tecnológicas tienen capacidad tienen capacidad
y profesionales de acorde resolutiva de nivel III - resolutiva de nivel III -
a un hospital de alta 1 1
complejidad
OEE.8.2. Desarrollar una 100% de las UPSS de 100% de las UPSS
gestión de procesos nuestra Instit ución, cumplen los
eficiente orientada al incorporan en su compromisos
usuario. Gestión, com promisos asumidos en su
para atender Gestión, para la
ef icientemente al atención ef iciente al
usuar io. usuar io
OEE.8.3.Implementar el El 30% de las UPSS El 60% de las UPSS
desarrollo de tecnologías hospitalar ias hospitalar ias se
de información implementan sistemas encuentran
hospitalaria, confiable y integrados y Implementadas con
segura actualizados de sistemas integrados y
inf ormación actualizados de
hospitalar ia conf iable inf ormación
y segura. hospitalar ia conf iable
y segura.
OEG.9 Fortalecer el desarrollo del talento humano a través de una gestión por
competencias y desarrollar una cultura organizacional.

OEE.9.1Propiciar un Lograr un rango de puntuación Lograr un rango de puntuación
ambiente laboral favorable saludable (70 puntos) en clima saludable (90 puntos) en clima
para una mayor organizacional para brindar una organizacional para brindar una
productividad y mejor mayor productividad y mejorar la mayor productividad y mejorar la
calidad de los servicios. calidad de los servicios. calidad de los servicios
El 75% de los grupos El 100% de los grupos

ocupacionales son ocupacionales est án
OEE.9.2. Mejorar las certif icados en certif icados en
competencias del talento competencias básicas competencias básicas
humano para el desarrollo según nivel del car go según nivel de
individual y organizacional. y remunerativo. ocupacional.
El 50% del personal El 100% del personal
122
de salud con de salud con

capacidades según capacidades según
perf il ocupacional, se perf il ocupacional
encuentren ocupando según niveles
su nivel del cargo y organizacionales
remunerat ivo.
El 30 % de las UPSS El 85 % de las UPSS
cuentan con cuentan con
ambientes saludables ambientes saludables
y un clima y un clima
organizacional organizacional
adecuado adecuado
OEE.9.3. Impulsar la 5% de las UPSS del 25% de las UPSS del
generación de producción Hospital desarrollan hospitales desarrollan
científica como eje de investigaciones en y aplican los
desarrollo al campo de la salud resultados de las
salud en la región y el investigaciones en
país. salud
OEG 10. Mejorar y Garantizar una eficiente y eficaz gestión administrativa hospitalaria.

El 80% de todos los sistemas El 100% de todos los sistemas
administrativos cumplen con las administrativos cumplen con las
metas e indicadores metas e indicadores
programados. programados.
El 70% de los documentos de El 100% de los documentos de

Gestión se encuentran Gestión se encuentran
OEE.10.1.Desarrollar una elaborados, aprobados y elaborados, aprobados,
administración eficaz y actualizados actualizados e implementados.
eficiente en el manejo de
El 85% de la ejecución de los El 100% de la ejecución los
los recursos materiales, procesos de adquisiciones procesos de adquisiciones
económicos, financieros y
garantizan el aprovisionamiento garantizan el aprovisionamiento
de personal.
de bienes y servicios de bienes y servicios
hospitalarios. hospitalarios
Ejecución del 70% de los Ejecución del 100% de los
trabajos de mantenimiento trabajos de mantenimiento
programados, garantizando la programados, garantizan la
operatividad de las instalaciones operatividad de las instalaciones
y equipos hospitalarios. y equipos hospitalarios.
123
OEG 11. Garantizar el acceso a los servicios especializados de salud y mejorar la

respuesta hospitalaria ante riesgos y daños a la salud por factores externos, de origen
antrópico y de salud ocupacional.

OEE.11.1. Garantizar el El 80% de las UPSS del hospital El 100% de las UPSS del hospital
acceso de los servicios garantizan el acceso a los garantizan el acceso a los
especializados de salud, y de servicios especializados y de servicios especializados y de
ayuda diagnóstica para la ayuda diagnostica por parte de ayuda diagnostica por parte de
prevención, tratamiento y los usuarios externos, de acuerdo los usuarios externos, de acuerdo
a nuestro nivel de complejidad. a nuestro nuevo nivel de
recuperación de las
complejidad (III-1)
enfermedades.
OEE.11.2 Reducir el riesgo Iniciar la elaboración de un Plan Aplicar un plan maestro de
de desastres para la salud, Maestro que garantice reducir los respuesta rápida contra desastres
mediante un programa de riesgos ante un desastre para la para la salud y de Salud
respuesta inmediata, seguro y salud, así como una respuesta Ocupacional.
confiable ante riesgos y daños rápida ante riesgos de salud
ocupacional.
por factores externos, de
origen antrópico y de salud
ocupacional.
OEE.11.3. Proteger la salud El 50% de las UPSS del hospital El 100% de las UPSS del hospital
del trabajador y usuario aplican medidas de bioseguridad aplican medidas de bioseguridad
externo para reducir los y de control de contaminación y de control de contaminación
riesgos de contaminación para el usuario interno y externo para el usuario interno y externo
hospitalaria y del medio
ambiente
OEG 12. Desarrollar y fortalecer la implementación del Aseguramiento Universal en salud.

OEE.12.1. Garantizar el 50% de la población 100% de la población
acceso y financiamiento del benef iciar ia del SI S benef iciar ia del SI S
SIS, en el marco del AUS. hace uso ef ectivo del hace uso ef ectivo del
Plan Garant izado de Plan Garant izado de
Benef icios Benef icios
OEE.12.2. Fortalecer el Resolver el 80% de la referencias Resolver el 100% de la
sistema de Referencia y a este hospital, así como referencias a este hospital, así
contra referencia en el disminuir en un 50% las como disminuir en 100% las
Hospital. referencias a otros hospitales de referencias a otros hospitales de
mayor complejidad mayor complejidad
124
VII. ACCIONES ESTRATEGICAS
7.1 Ejes de Acción Estratégica.
OEG 1. Contribuir en la reducción de la morbimortalidad materna neonatal, con prioridad

en la población más vulnerable que acude al hospital.
OEE. 1.1. Reducir la morbilidad y mortalidad materna y neonatal por causas

intrahospitalaria
Resultados esperados Ejes de acción Responsabilidades

2016 estratégica institucionales
EAE 1. Capacitación permanente Dirección/ Calidad/ Prog. Estrat.
del personal de Salud en la Materno Neonatal.
atención materna.
Disminuir en 50% la mortalidad EAE 2. Fortalecimiento del Dirección/ Seguros/ Prog. Estrat.
materna en nuestra Institución. Sistema de referencia y Contra Materno Neonatal,
referencia
EAE 3. Fortalecimiento de Dirección/Prog. Estrat. Materno
Estrategias de identificación del Neonatal/ Dpto. Gineco-
riesgo familiar. Obstetricia.
EAE 4. Implementación de guías Dirección/Dpto. Gineco-
Disminuir en 50% las muertes de práctica clínicas o protocolos Obstetricia/ Prog. Estrat.
fetales en el Hospital. para las patologías más Materno-Neonatal.
frecuentes.
EAE 5. Establecimiento de Dirección/ Seguros/SIS/ progr.
mecanismos institucionales para Estrat. Materno- Neonatal.
el financiamiento de prestaciones
de atención por SIS a toda
Disminuir en 50% la mortalidad paciente Gestante.
neonatal en nuestro hospital. EAE 6. Formación de Talento Dirección/Personal/ Dpto.
Humano para manejo clínico GinecoObstetericia/Prog. Estrat.
estandarizado de patologías y Materno- Neonatal.
daños más frecuentes.
EAE 7. Fortalecimiento de la Dirección/Dpto. Gineco-
Reducir en 25% la Morbilidad capacidad resolutiva de las áreas Obstetricia/ Prog. Estrat.
materna-neonatal en el hospital Involucradas. Materno-Neonatal
OEG 2.Contribuir en la reducción de la desnutrición crónica en menores de 05 años y de

gestantes, con énfasis en la población de pobreza y extrema pobreza que acude al
hospital.
OEE.2.1 Promover las atenciones de protección, diagnóstico y tratamiento de la

desnutrición crónica en niños menores de 05 años y las gestantes.
125

EAE 8. Capacitación permanente Dirección/ Prog. Art.
Disminuir en 5% la prevalencia de del personal de Salud en la Nutri./Prog. Materno-
desnutrición crónica en niños atención médica. Neonatal. Dpto. Pediatría/
menores de 05 años. Calidad
EAE 9. Fortalecimiento de Dirección/ Calidad/Prog.
Disminuir en 50% la Estrategias de identificación del Art. Nutri./Prog. Materno-
Prevalencia de Anemia en niño riesgo individual en pacientes que Neonatal. Dpto. Pediatría/
menores de 36 meses en el acuden al hospital.
hospital. EAE 10. Implementación de Dirección/ Prog. Art.
guías de práctica clínicas o Nutri./Prog. Materno-
Disminuir en 50% la prevalencia protocolos para las patologías Neonatal. Dpto. Pediatría/
de anemia de gestantes en el más frecuentes. Calidad
Hospital EAE 11. Establecimiento de Dirección/ Seguros/Prog.
mecanismos institucionales para Art. Nutri./Prog. Materno-
Reducir en 25% la Tasa de el financiamiento de prestaciones Neonatal. Dpto. Pediatría/
mortalidad infantil en niños con de atención por SIS a todo Calidad
Insuficiencia respiratoria aguda paciente.
EAE 12. Formación de Talento Dirección/ Personal/Prog.
Reducir en 25% la Tasa de Humano para manejo clínico Art. Nutri./Prog. Materno-
mortalidad infantil en niños por estandarizado de patologías y Neonatal. Dpto. Pediatría/
EDA con deshidratación daños más frecuentes. Calidad
EAE 13. Fortalecimiento de la Dirección/
Aumentar en 10% la prevalencia capacidad resolutiva de las áreas Planificación/Prog. Art.
de vacunas completa en niños Involucradas. Nutri./Prog. Materno-
menores de 5 años en el Hospital Neonatal. Dpto. Pediatría/
Calidad/Enfermería
Aumentar el 10% del control de
crecimiento y desarrollo de niños
menores de 5 años que acuden al
Hospital
OEG 3. Garantizar el tratamiento y recuperación de las enfermedades no transmisibles y

crónicas degenerativas.
OEE. 3. Fomentar acciones de prevención, diagnóstico, tratamiento y

recuperación de los pacientes con enfermedades no transmisibles y crónicas
degenerativas.

EAE 14. Diseño e Direcciòn/ DptoMedicna/ Prog.
implementación de Estrat. De Enfermedades
Reducir en 10% la morbi paquetes educativos para Transmisibles y crònicas
mortalidad de las el abordaje individual, degenerativas
enfermedades no familiar.
transmisibles y crónicas EAE 15.Fortalecimiento de la Direcciòn/ Planeamiento/Dpto.
degenerativas capacidad resolutiva de las Medicina/ Prog. Estrat. De Enf.
estrategias sanitarias del No Transmisible y crónicas
programa presupuestal de degenerativas
enfermedades no transmisibles y
crónica degenerativas
126
EAE 16. Implementación de Dpto. Medicina/ Prog. Estrat. De

guías de práctica clínicas o Enf. No Transmisible y crónicas
protocolos para las patologías degenerativas
más frecuentes.
EAE 17. Implementar campañas Dpto.Medicina/ Dpto de
de atención y captación de Cirugia./Dpto de
pacientes Odontoestomatologia/ Calidad/
Prog. Estrat. De Enf. No
degenerativas.
EAE 18: Fortalecimiento Dpto.Medicina/ Dpto de
de la capacidad resolutiva Cirugia./Dpto de
de los servicios y/o áreas Odontoestomatologia/ Calidad/
involucradas. Prog. Estrat. De Enf. No
degenerativas.
OEG. 4 Garantizar el tratamiento y recuperación de las enfermedades transmisibles, con

énfasis en la población más vulnerable.
OEE.4.1. Promover acciones de prevención, diagnóstico, tratamiento y

recuperación de los pacientes con enfermedades transmisibles.
Resultados Ejes de acción Responsabilidades

esperados 2016 estratégica institucionales
EAE 19. Implementación de Dpto. Medicina/ Salud
guías de práctica clínica o Ambiental/Epidemiologia/ Prog. Estrat.
protocolos para las patologías T.B.C y V.I.H/SIDA/ Prog. Enf.
más frecuentes Metaxénicas y Zoonosis.
EAE 20. Implementación de Dpto. Pediatría/ Epidemiologia/ Prog.
estrategias para la aplicación T.B.C y V.I.H/SIDA/ Prog.Estrat. Enf.
de la Atención Integrada de las Metaxénicas y Zoonosis.
enfermedades prevalentes de
la infancia institucional (AIEPI)
Reducir en 15% la morbi EAE 21. Formación de Talento Of. Personal/Dpto.Medicina/Dpto.

mortalidad de las Humano para manejo clínico Pediatria/ Epidemiologia/
enfermedades estandarizado de patologías y Prog. Estrat. De T.B.C y V.I.H/SIDA/
transmisibles que daños más frecuentes Prog.Estrat. Enf. Metaxénicas y
acuden al hospital. Zoonosis.
EAE 22. Diseño e Prog. Estrat. De T.B.C y V.I.H/SIDA/
implementación de Prog. Estrat. Enf. Metaxénicas y
paquetes educativos Zoonosis.
para el abordaje
individual y familiar.
EAE 23 Incorporar Dirección/Planeamiento/Administración/
estrategias de calidad en Prog. Estrat. T.B.C y V.I.H/SIDA/ Prog.
todos los procesos de Enf. Metaxénicas y Zoonosis.
Gestión y atención
Institucional.
127
OEG 5. Contribuir en la reducción de la morbi-mortalidad por Neoplasias en el Adulto.
OEE.5.1. Impulsar acciones para la prevención, diagnóstico y control de los tipos

de neoplasias priorizadas que se presentan en el hospital.

Disminuir en 10% la tasa de EAE 24 Implementación de Epidemiologia/ Dpto
mortalidad por cáncer en nuestro acciones de promoción de la Medicina/Dpto. Cirugía/Dpto de
hospital en relación al promedio salud para la atención de las Gineco-Obst./Prog. Estrat. De
regional. Neoplasias. Cáncer.
EAE 25 Implementación de guías Dpto Medicina/Dpto. Cirugía/Dpto
de práctica clínica o protocolos de Gineco-Obst./Prog. Estrat. De
para las patologías neoplasias Cáncer.
priorizadas.
EAE 26 Implementación de Personal/Dpto Medicina/Dpto.
Disminuir en 15% la tasa de RR.HH capacitados en oncología Cirugía/Dpto de Gineco-
incidencia por cáncer en nuestro Obst./Prog. Estrat. De Cáncer.
hospital en relación al promedio EAE 27 Fortalecimiento de Dirección/Planeamiento/
nacional. la capacidad resolutiva de Administración/ Dpto
los servicios y/o áreas Medicina/Dpto. Cirugía/Dpto de
involucradas. Gineco-Obst./Prog. Estrat. De
Cáncer.
OEG 6. Asegurar el acceso y disponibilidad de medicamentos de calidad.
OEE.6.1.Mejorar y garantizar la accesibilidad y disponibilidad de medicamentos

genéricos, priorizando a la población de menores recursos económicos.

La farmacia del hospital expende EAE 28. Implementación
en un 100% medicamentos de una farmacia
genéricos garantizados. abastecida en forma
oportuna, eficiente y
adecuada Administración/Logística/
EAE 29. Alcanzar la Farmacia/SIS.
satisfacción del Usuario
La Farmacia mejora en un 100% interno y externo mediante
sus procesos y atención la mejora de los procesos
oportuna. y la atención oportuna.
OEG 7. Mejorar el nivel de satisfacción del usuario externo en el hospital.
OEE.7.1. Mejorar el trato y las condiciones de atención al paciente,

considerando los atributos de calidad y calidez.
128

Los procesos de Gestión y EAE 30. Fortalecimiento de la
proyectos de mejora institucional Unidad de gestión de la
tienen incorporados el 90% de calidad y aplicación de las
planes de mejora en la calidad. líneas de acción.
EAE 31. Incorporar
estrategias de calidad en
todos los procesos de
Gestión y atención
Institucional.
EAE 32. Promover,
Implementar y fortalecer la
aplicación de guías y/o
protocolos clínicos de Dirección/ Unidad de
atención para la seguridad Gestión de la calidad.
del paciente.
EAE 33. Identificar barreras
de acceso de usuarios a los
servicios asistenciales
El usuario interno y externo se institucionales.
encuentra satisfecho en un 90% EAE 34. Establecer
en los procesos otorgados estrategias de auditorías en
los procesos asistenciales y
de gestión.
EAE 35. Establecer
estrategias para supervisar y
evaluar la mejora continua de
las UPS y de los procesos
organizacionales.
EAE 36. Promover esquemas
de vigilancia ciudadana de la
calidad de los servicios de
salud y de gestión.
EAE 37. Promoción,
desarrollo y vigilancia del
El 100% de las UPSS de nuestra cumplimiento de Dirección/ Unidad de
Institución, desarrollan procesos autoevaluación en el marco Gestión de la calidad
de autoevaluación en el marco de de acreditación. Y ejecución
la acreditación de proyectos de
mejoramiento continúo.
EAE 38 Publicación
permanente de niveles de
cumplimiento de estándares
de calidad para fines
institucionales.
EAE 39 Fortalecimiento de
Sistema de Vigilancia Dirección/ Epidemiologia
Epidemiológica Institucional
EAE 40 Implementación
de procesos de auditoría Dirección/ Unidad de
de la calidad de la Gestión de la calidad
atención en salud
129
OEG. 8 Mejorar la capacidad resolutiva del hospital, hacia la categoría de alta complejidad
propuesta.
OEE.8.1. Incorporar las características estructurales, tecnológicas y profesionales

de acorde a un hospital de alta complejidad

EAE 41 Elaboración de un plan
maestro de proyectos de Inversión
para el desarrollo Institucional.
EAE 42. Desarrollo de proyectos
El 100% de las UPSS de inversión para el fortalecimiento
de nuestra Institución de la capacidad resolutiva de las Dirección/Planeamiento/Administr
tienen capacidad UPS.
ación/RRHH/UPSS
resolutiva de nivel II I - EAE 43. Establecer convenios de
1 cooperación para el financiamiento
de proyectos de inversión.
EAE 44 Minimizar las brechas de
RRHH y de competencias
laborales
OEE.8.2. Desarrollar una gestión de procesos eficiente orientada al usuario.

EAE 45 Instauración de
esquemas de planeamiento
institucional articulado y
coherente a los objetivos
institucionales en todos los
niveles organizacionales del
Hospital.
100% de las UPSS EAE 46.Construcción de
cumplen los agendas de trabajo de las Dirección/Planeamiento//UPS.
compromisos UPSS según objetivos
asumidos en la sanitarios y de gestión.
EAE 47 Definición
Gestión, para una participativa de prioridades e
atención ef icient e al indicadores de gestión
usuar io sanitaria y administrativas
EAE 48 Implementar Planes de Dirección/Planeamiento/
capacitación técnica y
RRHHl/UPS
especializada
EAE 49 Implementar un sistema Dirección/ Planeamiento.
de control gerencial que garantice
el cumplimiento de los resultados
sanitarios y de gestión.
130
OEE.8.3.Implementar el desarrollo de tecnologías de información hospitalaria,

confiable y segura

El 60% de las UPSS EAE 50. Implementación de un
hospitalar ias se sistema de información gerencial
encuentran que articule la información
Implementadas con técnico-administrativa y la
sistemas integrados y Evaluación de resultados Dirección/ Planeamiento/
actualizados de sanitarios. Administración/ Estadistica,
inf ormación EAE 51. Implementar un sistema informática y telecomunicaciones
hospitalar ia conf iable que garantice una información
y segura. estadística de calidad, oportuna y
segura para la toma de
decisiones de gestión.
OEG 9 Fortalecer el desarrollo del talento humano a través de una gestión por
competencias y desarrollar una cultura organizacional.
OEE.9.1 Propiciar un ambiente laboral favorable para una mayor productividad y

mejor calidad de los servicios

EAE 52Implementación de
incentivos laborales
Lograr un rango de puntuación EAE 53Implementación y
saludable (90 puntos) en clima desarrollo del plan de vigilancia
organizacional para brindar una de salud para los trabajadores. Dirección/ Planeamiento/
mayor productividad y mejorar la EAE 54Implementación de un Administración/ RRHH
calidad de los servicios programa de esparcimiento
laboral.
EAE 55 Implementación de un
Plan motivacional laboral
OEE.9.2. Mejorar las competencias del talento humano para el desarrollo

individual y organizacional

El 100% de los grupos EAE 56Desarrollo de las
ocupacionales están competencias del personal
certif icados en mediante alianzas estratégicas Dirección/ RRHH
competencias básicas con instituciones especializadas.
según nivel de EAE 57 Realizar alianzas con
ocupacional. colegios profesionales para
131
regulación de la implementación
de Gestión por competencias
El 100% del personal EAE 58 Implementación de

de salud con UPSS con certificación de
capacidades según competencias básicas.
perf il ocupacional
según niveles
organizacionales
El 85 % de las UPSS EAE 59Implementación de
cuentan con la estrategia DAS Dirección/ RRHH/Calidad
ambientes saludables (Desarrollo de Ambientes
Saludables) en las UPSS
y un clima
EAE 60 Medición permanente de
organizacional
la satisfacción del usuario interno
adecuado EAE 61 Desarrollo de estudios
cualitativos sobre clima
organizacional.
OEE.9.3. Impulsar la generación de producción científica como aporte al campo

de la salud en la región y el país.

EAE 62 Promocionar la
investigación operativa en las
UPSS orientados a resolver las
prioridades sanitarias de la
institución.
EAE 63 Inclusión en las líneas de
investigación temas relacionados
50% de las UPSS del al funcionamiento del sistema de
hospitales desarrollan salud asistencial y de gestión.
Dirección/RRHH/ Docencia e
y aplican los EAE 64 Desarrollo de
resultados de las capacidades del talento humano investigación.
investigaciones en de las UPSS para investigación
salud en salud
EAE Desarrollar e implementar el
reglamento institucional de
docencia en pre y post grado
EAE Capacitación y
entrenamiento en la supervisión y
monitoreo de ensayos clínicos o
investigaciones en salud.
132
OEG 10. Mejorar y Garantizar una eficiente y eficaz gestión administrativa hospitalaria.
OEE.10.1.Desarrollar una administración eficaz y eficiente en el manejo de los

recursos materiales, económicos, financieros y de personal.

El 100% de todos los sistemas EAE 65 Implementación y
Dirección/ Logística/ UPSS/
administrativos cumplen con las fortalecimiento del SIGA en la
metas e indicadores UPSS y en los programas Programas estratégicos.
programados. estratégicos.
EAE 66 Publicación de Dirección/
El 100% de los documentos de indicadores y reportes del SIAF
Gestión se encuentran EAE 67 Actualización anual de Planeamiento/Economía/
elaborados, aprobados y los documentos de Gestión por Remuneraciones
actualizados todas la UPS Institucionales
EAE 68Fortalecimiento del
El 100% de la ejecución los sistema de abastecimiento de Dirección/ Logística/
procesos de adquisiciones insumos, materiales, equipos y
garantizan el aprovisionamiento medicamentos.
de bienes y servicios EAE 69 Implementación y Dirección/ Estadística e
hospitalarios actualización del portal de
Informática
transparencia institucional.
Ejecución del 100% de los EAE 70 Elaboración y ejecución
trabajos de mantenimiento del plan anual de mantenimiento Dirección/
programados, garantizan la preventivo y correctivo
operatividad de las instalaciones Mantenimiento/Administración.
y equipos hospitalarios.
OEG 11. Garantizar el acceso a los servicios especializados de salud y mejorar la

respuesta hospitalaria ante riesgos y daños a la salud por factores externos, de origen
antrópico y de salud ocupacional.
OEE.11.1. Garantizar el acceso de los servicios especializados de salud, y de ayuda

diagnóstica para la prevención, tratamiento y recuperación de las enfermedades.

EAE 71 Implementar proyectos
de inversión en equipamiento y
RRHH que permitan el acceso a Dirección/ Administración/
El 100% de las UPSS del hospital
todos los servicios especializados Planeamiento/ personal/ UPSS
garantizan el acceso a los
y de Diagnostico por parte de los
servicios especializados y de
usuarios
ayuda diagnostica por parte de
EAE 72 Implementar las Dirección/ Administración/
los usuarios externos, de acuerdo
atenciones vespertinas en Planeamiento/ personal/ C.
a nuestro nuevo nivel de
Consulta Externa. Externa.
complejidad (III-1)
EAE 73 Implementar todos los Dirección/ Administración/
servicios médicos que se Planeamiento/ personal/ UPSS
133
necesitan para alcanzar el nivel

III-1
EAE 74 Medición permanente del

nivel de insatisfacción de los
Dirección/ Calidad
usuarios externos.
OEE.11.2 Reducir el riesgo de desastres para la salud, mediante un programa de

respuesta inmediata, seguro y confiable ante riesgos y daños por factores externos, de
origen antrópico y de salud ocupacional.

EAE 75 Desarrollar e Dirección/ Planeamiento/ Prog.
implementar un Plan maestro de Estrat. de Emergencias y
emergencia de repuesta rápida Desastres
contra desastres naturales y
Aplicar un plan maestro de
antrópicos.
respuesta rápida contra desastres
para la salud y de Salud
EAE 76 Desarrollar e Dirección/ Planeamiento/ Salud
Ocupacional
implementar un programa de Ocupacional.
Salud Ocupacional que garantice
la salud del Usuario Interno
OEE.11.3. Proteger la salud del trabajador y reducir los riesgos de contaminación

hospitalaria y del medio ambiente.

EAE 77 Desarrollar e Direcciòn/ Planeamiento/ Calidad/
implementar estrategias de Salud Ambiental/ UPSS
identificación de riesgos en
El 100% de las UPSS del hospital bioseguridad y de contaminación
aplican medidas de bioseguridad
y de control de contaminación EAE 78 Implementar un
para el usuario interno y externo programa de bioseguridad y de
contaminación para seguridad del
usuario interno y externo.
134
OEG 12. Desarrollar y fortalecer la implementación del Aseguramiento Universal en Salud.
OEE.12.1. Garantizar el acceso y financiamiento del Seguro Integral de Salud (SIS), en

el marco del Aseguramiento Universal de Salud (AUS)

EAE 79 Fortalecimiento de la
Unidad de Seguros en
equipamiento y RRHH.
EAE 80 Desarrollar un programa
de identificación de usuarios en
riesgo
EAE 81Implementación de un
100% de la población
sistema de información de
benef iciar ia del SI S
usuarios en riesgo social. Dirección/ Unidad de seguros
hace uso ef ectivo del
EAE 82 Realizar capacitaciones
Plan Garant izado de
permanente de los RRHH
Benef icios
responsable de la aplicación de la
ficha FUA e implementación
sostenida de control de calidad
de la información de la misma.
EAE 83 Implementación de
estrategias de vigilancia social
para el adecuado uso del SIS
OEE.12.2. Fortalecer el sistema de Referencia y contra referencia en el Hospital.

EAE84 fortalecimiento del
sistema de referencias y Dirección/ Personal/
contra referencias Unidad de referencia y
EAE85 Capacitación permanente contra referencia.
Resolver el 100% de la
del Talento Humano para el
referencias a este hospital, así
manejo de las patologías
como disminuir en 100% las
comunes.
referencias a otros hospitales de
EAE86 Resolver la brecha de
mayor complejidad
Talento Humano especializado. Dirección/ Personal/
EAE87 Incrementar las Unidad de referencia y
capacidades y destrezas del contra referencia.
profesional de la salud
135
VIII. INDICADORES ESTRATEGICOS 2012-2016.
La estructura de indicadores estratégicos 2012-2016 del Hospital Regional “Eleazar

Guzmán Barrón” está basada en el abordaje de diecinueve objetivos estratégicos
específicos, de los cuales once permiten medir resultados de las acciones asistenciales
realizadas dentro del hospital, que se sustentan en el fortalecimiento de la capacidad de
respuesta de la oferta institucional ante la demanda.
El fortalecimiento de la oferta está relacionado al desarrollo de capacidades del potencial
humano, mejoramiento de la capacidad resolutiva, mejora de la calidad de atención y la
implementación de un nuevo enfoque basado en la atención integral de salud
especializada, con calidad, calidez, oportunidad, equidad y respeto a los derechos de los
usuarios.
Del total de indicadores, seis corresponden a mediciones de procesos de mejora y control
institucional para dar respuesta a la demanda de la población y dos a indicadores de
infraestructura para el mejoramiento y mantenimiento estructural arquitectónico y
equipamiento, para el compromiso de llegar a ser un hospital seguro para los usuarios.
Los resultados de impacto corresponden a problemas asistenciales priorizados pero que
tienen que ser revisados a futuro para identificar las reales demandas y necesidades de
nuestra población. Estos procesos tienen que ser participativos, con implementación
estratégica técnica y administrativa para la satisfacción del usuario y su desarrollo
institucional.
136
INDICADORES FINALES.
1. DE RESULTADO.
1) Razón de mortalidad Materna.

2) Tasa de mortalidad infantil en menores de 05 años
3) Prevalencia de Desnutrición Crónica infantil en menores de 05 años.
4) Prevalencia de desnutrición crónica en gestantes.
5) Porcentaje de morbimortalidad de personas con enfermedades no transmisibles y
degenerativas.
6) N° de casos nuevos TB Pulmonar
7) Tasa de Incidencia por Neoplasias en el Hospital.
8) Tasa de Infecciones Intrahospitalaria.
9) N° de Intervenciones quirúrgicas no realizadas de las programadas.
10) Porcentaje de accidentes intrahospitalarios reportados.
11) N° de referencias realizadas por el Hospital.
2. DE ESTRUCTURA.
1) N° de proyectos de inversión hospitalario.

2) Porcentaje de tecnología de información implementada en los procesos hospitalarios.
3. DE PROCESOS.
1) N° de proyectos de mejora de la calidad para disminuir la insatisfacción del usuario.

2) N° de estudios de costos por año implementados.
3) Porcentaje de trabajadores capacitados en eventos de capacitación por competencias .
4) N° de servicios asistenciales que aplican y desarrollan estudios de investigación.
5) Porcentaje de procesos de selección ejecutados dentro de cumplimiento del PAAC.
6) Porcentaje de documentos de gestión actualizados e implementados.
137
IX. PROYECTOS DE INVERSIÓN.
Un proyecto de inversión, es un conjunto de planes que tienen por objetivo aumentar la productividad de las
instituciones productivas para incrementar las utilidades o la prestación de servicios, mediante el uso optimo de
los fondos en un plazo razonable. En la actualidad una inversión inteligente requiere de un proyecto bien
estructurado y evaluado que indique la pauta a seguirse.
Nuestra institución, actualmente tiene dos (02) proyectos de inversión:
1. Mejoramiento de los servicios de salud en el marco del programa presupuestal de prevención y

control del cáncer en el Hospital Regional “Eleazar Guzmán Barrón” del distrito de nuevo
Chimbote, provincia del santa, región Chavín.; con código SNIP 262971; por un costo a precio de
mercado de S/. 475,000 nuevos soles. El objetivo del proyecto es el de brindar adecuado acceso a
exámenes preventivos del cáncer en el Hospital, los cuales no son accesibles a la población.
2. Ampliación, remodelación e implementación del Hospital Regional “Eleazar Guzmán Barrón”

del distrito de nuevo Chimbote, provincia del Santa, Región Chavín, Con código de SNIP 118102;
por un costo de mercado de S/. 93’ 457,442 nuevos soles. Siendo su objetivo mejorar el acceso a los
servicios de salud de acuerdo a su nivel de atención y a su ámbito de influencia, como hospital
especializado.
138
X. METODOLOGÍA EMPLEADA PARA LA PLANIFICACIÓN.
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
1RA 2DA 3RA 4TA

ETAPA ETAPA ETAPA ETAPA
ANALISIS PLATAFORMA EJES DE INDICADORES

INSTITUCIONAL ESTRATEGICA ACCIÓN
FORMULACIÓN COLECTIVA FORMULACIÓN DE

IDENTIFICACIÓN FORMULACIÓN DE
DE LA PLATAFORMA INDICADORES FINALES
COLECTIVA DE FACTORES RESULTADOS ESPERADOS
FORMULACIÓN DE EJES FORMULACIÓN DE

PRIORIZACIÓN FORMULACIÓN COLECTICA
ESTRATEGICO FICHAS DE
COLECTIVA DE FACTORES DE OBJETIVOS GENERALES
INDICADORES
FORMULACIÓN DE
IDENTIFICACIÓN DE TEMAS ACCIONES PERMANENTES
IDENTIFICACIÓN DE
ESTRATEGICOS Y TEMPORALES
PROBLEMAS
FORMULACIÓN DE
OBJETIVOS ESPECIFICOS.
Anexos. Fichas de Indicadores Estratégicos 2012- 2016
139
140
FRECUENCIA
NOMBRE DEL FUNDAMENTO O TIPO DE FORMA DE FUENTE DATOS FRECUENCIA RESPONSABLE DEL RESPONSABLE
METAS 2012 METAS 2016 DE
INDICADOR PROPOSITO INDICADOR CALCULO AUDITABLE HISTORICOS DE REPORTE MONITOREO DE LA GESTIÓN.
EVALUACIÓN
RAZÓN DE La salud sexual Resultado N° de muertes Sistema Las muertes Reducir la tasa Reducir la tasa Mensual Trimestral Coordinadora Jefe de Dpto. de
y reproductiva maternas perinatal. maternas en los de mortalidad de mortalidad Gineco-
MORTALIDAD
en general y en registradas últimos cinco materna en 10% materna en 50% Obstetricia.
MATERNA particular todos anualmente /Nª años han sido un
los factores que de Nacidos vicos promedio de 2
tienen que ver X 100,000s. por año, de
con la acuerdo a la
maternidad oficina de
segura, se informática.
refleja en
OFICINA DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

manera directa
la cobertura de
atención sobre
la madre
gestante
TASA DE MORTALIDAD La salud Resultado N° de Reporte HIS. En los últimos Reducir la Reducir la Mensual Trimestral Coordinadora Dirección.
infantil, ha defunciones de cinco años la mortalidad mortalidad
INFANTIL EN
mejorado en la menores de 05 mortalidad infantil en un infantil en un
MENORES DE 05 AÑOS última década. años sucedidas infantil ha 5% 25%
Sin embargo, en el Hospital presentado una
persisten /N° de nacidos reducción
problemas, vivos en el notoria. En el
como la hospital por 2007 fue de 20
permanencia de 1000. % por cada 1000
enfermedades nacidos vivos
como la diarrea bajando a un 6%
infantil y las en el año 2011.
enfermedades El cuidado de la
respiratorias. salud infantil es
La morbi- un mandato
mortalidad prioritario para
infantil está el desarrollo
relacionada con futuro del país.
las condiciones
de vida, la
contaminación
ambiental y con
patrones
culturales que
determinan la
forma como se
valora la vida.
PREVALENCIA DE El retraso del Resultado N° de casos de Reporte HIS Comparando Disminuir en 1% Disminuir en 5% Mensual Trimestral Coordinadora Dirección.
crecimiento desnutrición en la evaluación anual la la prevalencia de
DESNUTRICIÓN
tiene menores de 05 anual 2010 prevalencia de desnutrición
CRÓNICA INFANTIL EN consecuencias años atendidos (25.5 %) y desnutrición crónica
negativo sobre en el Hospital/ 2011 crónica
MENORES DE 05 AÑOS
el desarrollo Total de niños (23.7%)
físico y psíquico menores de 05 podemos
de los niños. El años atendidos observar que

141
control de la en el hospital La
desnut. crónica durante un año X desnutrición
incidirá en el 1000. crónica a
crecimiento nivel de la
económico y Región
ayudará a Ancash, ha
reducir la disminuido
pobreza. en 1.8 puntos
porcentuales.
PREVALENCIA DE El embarazo Resultado Nº de gestantes Reporte HIS Lla mayor Mensual Trimestral Coordinadora Dirección
constituye una de preocupación ha
DESNUTRICIÓN con anemia/Nº
las etapas de mayor estado
CRÓNICA EN vulnerabilidad total de dirigida a evitar
nutricional en la los eventos
GESTANTES. vida de la mujer,se
gestantes
asociados al
asocia un mayor dosadas en déficit
riesgo de morbi- nutricional cada
anemia x 100
mortalidad infantil. vez hay más
El objetivo es Consciencia de la Disminuir en Disminuir en
asegurar una necesidad de 10% anual la 50% la
optima nutrición de reducir los prevalencia de prevalencia de
la mujer antes, eventos Anemia de anemia de
durante y después asociados al gestantes en el gestantes en el
de su embarazo. y exceso, La Hospital Hospital
lograr una óptima ganancia de peso
distribución del optimafluctúaent
peso al nacer . re 11 y 16 Kg. La
ganancia de peso
debe estar en
proporción a la
talla
% DE PERSONAS CON La necesidad de Resultado N° de personas Reporte HIS El 80% de las Reducir en Reducir en Mensual Trimestral Coordinadora Jefe del dpto.. de
MORBIMORTALIDAD comprender y atendidas con muertes por 2% la morbi 10% la morbi
medicina
DE ENFERMEDADES NO prever la Enf. No enfermedade mortalidad mortalidad de
TRANSMISIBLES Y relevancia de Transmisibles y s crónicas se de las las
DEGENERATIVAS las degenerativas / dan en los enfermedade enfermedades
enfermedades. N° total de países de s no no
crónicas - personas ingresos transmisibles transmisibles
degenerativases atendidas en el bajos y y crónicas y crónicas
de intervenir Hospital medios, y degenerativa degenerativas
urgentemente estas s.
contra ellas muertes
afectan en
igual número
a hombres y
mujeres
N° DE CASOS NUEVOS Controlar la Resultado N° de casos Reporte HIS La Captación Reducir en Reducir en Mensual Trimestral Coordinadora Jefe del dpto.. de
CON TB PULMONAR. disminución la nuevos de 3% la morbi 15% la morbi
medicina
incidencia y detectados Sintomáticos mortalidad mortalidad de
morbimortalida Resp.durante de los casos los casos de
d por TBC el2011, es de de TB TB Pulmonar
así como sus 5.5% a nivel Pulmonar que acuden
repercusiones de la DIRES, que acuden al hospital
sociales y El Hosp. al hospital
económicas, de “EGB” ha
141
142
manera que superado el

para el año estándar
2016 regional
alcancemos una llegando a
incidencia 6.4%.
menor de TBP-
FP
TASA DE INCIDENCIA El Cáncer es un Resultado N° de casos Reporte HIS En el Perú, el Disminuir en 3% Disminuir en Mensual Trimestral Coordinadora Jefe del dpto de
POR NEOPLASIA EN problema de salud personas con registro de la tasa de 15% la tasa de
medicina
EL HOSPITAL. pública a escala neoplasias/ N° Cáncer, ha incidencia por incidencia por
mundial, pues así lo total de personas publicado tasas cáncer en cáncer en
demuestran sus atendidas en el de incidencia y nuestro hospital. nuestro hospital.
altas tasas de Hospital x 1000 mortalidad por
incidencia y cáncer globales
mortalidad. de 150.7 y 78.3
por 100,000 hab.
TASA DE INFECCIONES A pesar del Resultado N° de casos con Reporte HIS Las IIH ocurren Disminuir en un Disminuir en un Mensual Trimestral Coordinador Epidemiologia
INTRAHOSPITALARIA progreso alcanzado IIH /N° total de en todo el mundo 5% de IIH en el 25% de IIH en
con la tecnología en personas y afectan a los Hospital el Hospital
la atención hospitalizadas. países
hospitalaria y salud desarrollados y a
pública, siguen los carentes de
manifestándose recursos. La
infecciones en OMS, en una
pacientes encuesta de
hospitalizados, que prevalencia en
también pueden 55 países del
afectar al personal mundo, encontró
del hospital. un promedio de
8.7% de
pacientes
hospitalizados
presentaban IIH.
% DE La I.Q es un Resultado N° de I.Q no Reporte de C.Q En nuestro Disminuir en un Disminuir en un Mensual Trimestral Centro quirúrgico Jefe del dpto. de
INTERVENCIONES procedimiento que realizadas con hospital, se 15% el Nª de 75% el Nª de I.Q
cirugía
QUIRÚRGICAS NO permite la programación/ suspenden I.Q I.Q no no realizadas
REALIZADAS DE LAS reparación o N° total de I.Q en un promedio realizadas
PROGRAMADAS recuperación de la programadas de 10 a 15% por
salud del paciente, mes
pero se encuentra
sujeto a una
organización que
tiene fallas diversas
que ocasionan el
aplazamiento o
suspensión de los
actos quirúrgicos.
PORCENTAJE DE Existen una serie de Resultado N° de casos de Reporte de Dentro de cada Disminuir en Disminuir en Mensual Trimestral Emergencias y Dirección
ACCIDENTES factores los cuales accidentes Calidad hospital se 10% los 50% los desastres
INTRAHOSPITALARIOS afectan las labores intrahospitalarios manejan accidentes accidentes
REPORTADOS diarias del personal reportados/N° procedimientos intrahospitalario intrahospitalarios
hospitalario y de internos propios
pacientes tales procedimientos de cada
como químicos, realizados en el establecimiento,
142
143
biológicos, físicos hospital. adecuados a

y ergonómicos, es situaciones de
necesario
controlarlos para la
L
inseguridad. os
seguridad entornos
hospitalaria. Por lo laborales deben
tanto el objetivo es ser seguros y
describir los Sanos. Los
factores de riesgo trabajadores en
que intervienen en todo hospital
la ocurrencia de están sometidos
accidentes. a una multitud
de riesgos para
la salud.
% DE REFERENCIAS Un sistema de Resultado N° de casos Reporte de Constituyen una Disminuir en 5% Disminuir en Mensual Trimestral Unid. de referencias Dirección
REALIZADAS POR EL referencia y referidos/N° Referencia y herramienta de Referencias a 75% de y contra referencias
HOSPITAL contra referencia total de Contra administrativa otros hospitales. Referencias a
promueve atenciones referencia dirigida a otros hospitales.
laeficiencia realizadas en el mejorar
productiva como Hospital la coordinación
la eficiencia entre las
económica,garantiz diferentes
ar la calidad, unidades de
continuidad y atención médica
seguimiento de los involucradas,
servicios; controla con el objetivo
los costos y el uso de elevar la
de recursos calidad del
escasos; así como servicio que se
asegurar la brinda, mediante
satisfacción tanto una atención
de los pacientes integral,
como de los oportuna y de
proveedores. optimización de
recursos
N° DE PROYECTOS DE Considerando que Estructura N° de proyectos Informe de El proceso de Ejecutar un 15% Ejecutar un 75% Trimestral Anual Of. Planeamiento Dirección
INVERSIÓN los recursos de Inversión Planeamiento Inversión en de los proyectos de los proyectos
HOSPITALARIO disponibles para la Ejecutados al Salud busca de inversión de inversión
inversión pública año/N° de lograr en las programados programados
son limitados y proyectos entidades
siendo necesario programados al públicas, el
que el uso de dichos año desarrollo de
recursos tenga sus
mayor impacto capacidades
sobre el crecimiento para
económico y incrementar
bienestar de la la, prestación
población e de servicios y
institución es producción
imperativo mejorar de bienes
la calidad de los para la salud.
proyectos en
nuestro hospital.
% DE TECNOLOGÍA EN La información es Estructura N° de procesos Informe de El campo de la El 20% de los El 100% de los Trimestral Anual Of. de Informática Dirección
INFORMÁTICA un requisito informatizados Informática procesos procesos
IMPLEMENTADA EN fundamental para la implementados/ Médica, su hospitalarios hospitalarios
143
144
LOS PROCESOS práctica médica, así N° total de Informática finalidad, poseen poseen
HOSPITALARIOS. nos damos cuenta procesos métodos, tecnología tecnología
que muchos de ejecutados en el herramientas, y informática informática
nuestros problemas hospital. su relación con implementada. implementada
se resuelven con el las disciplinas de
acceso a la salud y medicina
información y son reconocidas.
que otros tienen Nuestro Hospital
que ver con la maneja un gran
sistematización de volumen de
nuestro propio información,
pensamiento para tanto de sus
usarla usuarios, como
apropiadamente la que se refiere
a su función y
manejo; datos
que muchas
veces no están
disponibles para
su interpretación
en el momento
en que se
necesitan.
N° DE PROYECTOS DE Fortalecer y Procesos N° de proyectos Informe de Promover Aplicar un 20% Aplicar un 100% Trimestral Semestral Unid. de calidad Dirección
MEJORA DE LA estandarizar los de mejora de Calidad acciones de de proyectos de de proyectos de
CALIDAD PARA procesos de calidad mejoramient mejora de la mejora de la
DISMINUIR LA planificación, implementados o continuo, calidad para calidad para
INSATISFACCIÓN DEL monitoreo, y ejecutados/ N° garantizando disminuir la disminuir la
USUARIO supervisión y de proyectos la calidad de insatisfacción insatisfacción del
evaluación de los programados al atención en del usuario usuario
proyectos de mejora año los servicios
de la calidad de de salud,
Atención en nuestro involucrando
hospital. a los
trabajadores
en la mejora
continua de
sus servicios,
fomentando
el trabajo en
equipo y una
visión de
conjunto
hacia el logro
de un mismo
objetivo, el
cual es
garantizar la
mejor calidad
de atención
al usuario y
su
satisfacción
N° DE ESTUDIOS DE El proceso sanitario Procesos N° de estudios de Informe de Los EE.SS. son Implementar un Implementar un Trimestral Anual Of. Planeamiento Dirección
COSTOS POR AÑO es visto como un costos Planeamiento empresas 5% de estudios 25% de estudios
REALIZADOS conjunto de implementados/ productoras de de costo en los de costo en los
acciones que tiene N° total de servicios con procesos y procesos y
como objetivo estudios de ciertas procedimientos procedimientos
144
145
aumentar la costos realizados particularidades. hospitalarios hospitalarios

capacidad de bienes al año Una de estas es
y servicios, de la diversidad de
satisfacer servicios que
necesidades y que pueden llegar a
cada acción puede ofrecer como los
producir bienes o análisis clínico,
servicios Rx, las estancias,
intermedios y/o I.Q, los ttos, las
bienes o servicios C. externas, etc,
de consumo final .Es en un abanico de
necesario posibilidades
racionalizar el uso relacionadas
de los recursos directa o
financieros para indirectamente
optimizar su con la creación o
efectividad en el mantenimiento
gasto. de la salud.
Nuestro hospital
no cuenta con
estudios de
costo.
PORCENTAJE DE La capacitación es Procesos N° de Informe de La competencia El 75% de los El 100% de los Mensual Trimestral Of. de personal Dirección
TRABAJADORES uno de los trabajadores Personal de una persona trabajadores trabajadores han
CAPACITADOS EN instrumentos capacitados se puede evaluar han sido sido capacitados
EVENTOS DE fundamentales para según sus al observar su capacitados en en el desarrollo
CAPACITACIÓN POR mejorar la competencias/N° comportamiento el desarrollo de de sus
COMPETENCIAS competitividad de total de en condiciones sus competencias.
las instituciones y capacitaciones reales o competencias.
fortalecer su programas según simuladas de
cohesión competencias al trabajo, también
organizacional, lo año se puede juzgar
que exige indirectamente
una adaptación midiendo
permanente de los los factores que
recursos humanos determinan el
en los procesos comportamiento
productivos. de la persona.
N° DE SERVICIOS Formular estrategia Procesos N° de estudios Informe de Impulsar El 50% de UPSS El 100% de UPSS Trimestral Anual Of. de docencia e Dirección.
ASISTENCIALES QUE para promover el de investigación Docencia e proyectos de aplican y aplican y
investigación.
APLICAN Y desarrollo de realizados o Investigación investigación en desarrollan desarrollan
DESARROLLAN investigación ejecutados/ N° salud que se estudios de estudios de
ESTUDIOS DE pertinente y total de estudios ajusten a las investigación. investigación.
INVESTIGACIÓN Relevante. de investigación Prioridades del
Estimular la que solicitaron país y la región.
formación y autorización.
capacitación de Para su
RR.HH para ejecución.
la mejor utilización
del conocimiento..
PORCENTAJE DE Controlar y Procesos N° de procesos Informe de El País ha El 85% de los El 100% de los Trimestral Anual Unid. de logística Of. de
PROCESOS DE supervisar los de selección Administración tomado una sana procesos de procesos de
administración
SELECCIÓN procesos de ejecutados/ N° y sostenida selección se selección se
EJECUTADOS DENTRO selección que se total de procesos senda de ejecutan de ejecutan de
DE CUMPLIMIENTO programan para su de selección crecimiento
145
146
DEL PAC. ejecución anual programados en económico que le acuerdo al PAAC acuerdo al PAAC
utilizando el dinero el PAAC al año está permitiendo
en forma racional y hacer frente a la
objetiva que realiza pobreza e
el hospital inequidad.
PORCENTAJE DE Existen diferentes Procesos N° de Informe de El 70% de los El 100% de los Trimestral Anual Of. de Dirección
DOCUMENTOS DE tipos de documentos de Planeamiento documentos de documentos de
planeamiento.
GESTIÓN documentos de gestión Gestión se Gestión se
ACTUALIZADOS E gestión para ser actualizados por encuentran encuentran
IMPLEMENTADOS usados en la UPSS y oficinas/ elaborados, elaborados,
Organización, N° total de aprobados y aprobados y
algunos son para documentos de actualizados actualizados
registrar la parte gestión por UPSS
administrativa, y oficina.
otros, lo referente a
la prestación del
Servicio. Estos
documentos son
para Planificar
Dirigir, ejecutar,
controlar y tomar
decisiones en el
manejo
institucional.
146

Pei - Ope - 2012 - 2016 Egb

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Plan Estratégico Institucional 2012-2016

GOBIERNO REGIONAL ANCASH

Oficina de Planeamiento Estratégico

GOBIERNO REGIONAL ANCASH

DIRECCIÓN REGIONAL DE SALUD ANCASH

HOSPITAL REGIONAL “ELEAZAR GUZMAN BARRÓN”

M.C. Carlos Javier Vega Carrión

JEFE DE LA OFICINA DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

Lic. Adm. María Irene Dioses Navarrete

Responsable del Sistema de Planes

Al personal integrante de la Comisión de Planeamiento

1.3. Valores y Principios Institucionales. 7-9

1.4. Lineamientos de Política 10

II. Análisis del Entorno Externo.

2.1. Del Entorno Regional, provincial y distrital. 11

2.1.1. Factores Geográficos y Demográficos. 11-22

2.1.2. Factores Políticos, Gubernamentales y Legales. 23-24

2.1.3. Factores Sociales, culturales y Ambientales. 24-44

2.1.4. Factores Económicos. 45-47

2.2. Estado Situacional de la Morbilidad y Mortalidad. 48-56

2.3. Distribución de la oferta. 56-58

III. Análisis del Entorno Interno.

3.1 Diagnóstico Institucional. 59-89

3.2. Identificación de los Problemas Hospitalarios 90-94

3.3. Análisis FODA. 95-97

3.4. Priorización de factores Internos. 98-99

3.5. Priorización de Factores Externos. 100

3.6. Cruce de Factores. 101

3.6.1. Cruce FO: Estrategias de Desarrollo. 101

3.6.2. Cruce FA: Estrategias de Mantenimiento. 102

3.6.3. Cruce DO: Estrategias de Crecimiento. 103-104

3.6.4. Cruce DA: Estrategias de Mitigación de Riesgos. 105-106

IV. Objetivos Estratégicos.

4.1. Objetivos Estratégicos Generales (OEG). 107

4.2. Objetivos Estratégicos Específicos (OEE). 108

4.5 Articulación de Objetivos (Alineamiento Estratégico). 112-113

V. Objetivos Generales y Específicos Según Categoría Presupuestal. 114-115

VI. Resultados según Objetivos Estratégicos Generales y Específicos. 116-121

VII. Acciones Estratégicas. 122-132

VIII. Indicadores Estratégicos 2012-2016. 133-134

IX. Proyectos de Inversión. 135

X. Metodología empleada para la Planificación. 136

Anexos. Fichas de Indicadores Estratégicos 2012- 2016. 137-143

El Plan Estratégico Institucional 2012-2016, es un documento de gestión que ha sido

El campo analítico de este documento es bastante amplio, pero ofrece procedimientos

Si no existe un plan de acción, frecuentemente los mejores diseños estratégicos tienen

Finalmente estamos seguros que la suma de esfuerzos, voluntades, capacidades y

M.C. Carlos Javier Vega Carrión.

Somos un hospital especializado, de mediana complejidad, docente,

Al 2016, ser el principal hospital referencial de la región, nivel III-1,

1.3 Valores y Principios Institucionales

Ofrecemos lo que podemos cumplir y nos esmeramos en lograrlo, actuamos con

Asumimos la obligación de responder por lo que hacemos o dejamos de hacer,

La sinceridad es reflejo del aprecio por nuestros compañeros de equipo.

No menospreciamos a los demás ni sus opiniones, tratar a las personas con

El éxito de la institución lo construimos juntos, la armonía no se logra por

No significa sólo dar una ayuda sino comprometerse y compartir la situación de

Todos por igual tenemos el mismo grado de responsabilidad y de atender por

Cuidado y diligencia en hacer las cosas a su debido tiempo

Cualidad de la persona honrada, que actúa conforme a las normas morales,

Dedicación y firmeza en las actitudes e ideas o en la realización de las cosas

Cualidad o virtud de proceder o juzgar respetando la verdad y de poner en

1.3.2 Principios Institucionales: