Gestionar las diferencias

el desafío central de una estrategia global

por Pankaj Ghemawat

Marzo 2007
Reimpresión r0703c-e

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 Con la globalización de la producción y de los mercados, usted
necesita reconsiderar su estrategia internacional. He aquí un
marco para ayudarle a reflexionar sobre sus alternativas.

Gestionar las diferencias

el desafío central de una estrategia global
por Pankaj Ghemawat

C
uando se trata de estrategia global, la mayoría de
los líderes y académicos de negocios adoptan dos
supuestos: primero, que el desafío central es lograr
el equilibrio correcto entre economías de escala y capa-
cidad de respuesta a las condiciones locales y, segundo,
que cuanto más énfasis ponen las empresas en las econo-
mías de escala de sus operaciones mundiales, más globales
serán sus estrategias.
Estos supuestos son problemáticos. El principal obje-
tivo de cualquier estrategia global debe ser gestionar las
grandes diferencias que surgen en las fronteras, ya sea que
esas fronteras estén definidas geográficamente o de otro
modo (las estrategias de estandarización y las de adapta-
ción local son respuestas concebiblemente válidas a este
desafío; en otras palabras, ambas son estrategias globales).
Además, suponer que la principal tensión en la estrategia
global se produce entre economías de escala y capacidad
de respuesta local motiva a las empresas a ignorar otra
respuesta funcional al desafío de la integración transfron-
teriza: el arbitraje. Algunas empresas están encontrando
grandes oportunidades de creación de valor al explotar, en
lugar de simplemente ajustarse o superar, las diferencias
que encuentran en las fronteras de sus diversos mercados.
Como resultado, vemos cada vez más cadenas de valor
que abarcan múltiples países. El CEO de IBM, Sam Palmi-
sano, señaló en un reciente artículo de Foreign Affairs que

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 G e s t i o n a r l a s d i f e re n c i a s
las empresas extranjeras habían construido una cifra esti-
mada de 60.000 fábricas sólo en China entre 2000 y 2003.
Y el comercio en servicios habilitados por tecnologías de
información –donde India representó más de la mitad
del offshoring de TI y procesos de negocios en 2005– está
finalmente empezando a tener un efecto cuantificable
sobre el comercio total de servicios a nivel internacional.
En este artículo presento un nuevo marco para abordar
la integración global que resuelve los problemas recién
señalados. Lo llamo el Triángulo AAA. Las tres A repre-
sentan los tres tipos distintivos de estrategias globales.
La adaptación busca aumentar los ingresos y la partici-
pación de mercado maximizando la relevancia local de
una empresa. Un ejemplo extremo es simplemente crear
unidades locales en cada mercado nacional que ejecuten
suficientemente bien todos los pasos en la cadena de sumi-
nistro; muchas empresas usan esta estrategia al iniciar su
expansión más allá de sus mercados de origen. La agrega-
ción trata de obtener economías de escala creando opera-
ciones regionales y a veces globales; implica estandarizar
el producto o servicio ofrecido y agrupar los procesos de
desarrollo y producción. El arbitraje es la explotación de
las diferencias entre mercados nacionales o regionales,
a menudo ubicando distintas partes de la cadena de su-
ministro en diferentes lugares, por ejemplo, centros de
llamadas en India, fábricas en China y tiendas minoristas
en Europa Occidental.
Debido a que la mayoría de las empresas transfronteri-
zas recurrirá en alguna medida las tres A, el marco puede
usarse para elaborar un tablero resumen que indique cuán
exitosamente se está globalizando la empresa. Sin em-
bargo, debido a las considerables tensiones dentro y entre
los enfoques, no basta simplemente con marcar las casi-
llas correspondientes a las tres A. La elección estratégica
requiere cierto grado de jerarquización, y el marco puede
ayudar también en eso.
Comprendiendo el Triángulo AAA
En la base del Triángulo AAA está la premisa de que las
empresas que expanden sus negocios fuera de sus mer-
cados de origen deben elegir una o más de tres opciones
estratégicas básicas: adaptación, agregación y arbitraje.
Estos tipos de estrategias difieren de varias maneras im-
portantes, como se resume en la tabla “¿Cuáles son sus
alternativas de globalización?”.
Pankaj Ghemawat es profesor de la cátedra Anselmo Rubiralta de
Estrategia Global en la Escuela de Negocios IESE en Barcelona, Es-
paña, y Jaime and Josefina Chua Tiampo Professor de Administración
de Empresas en Harvard Business School, en Boston. Es el autor de
“Estrategias regionales para el liderazgo global” (HBR Diciembre
2005) y del libro Redefining Global Strategy: Crossing Borders in a
World Where Differences Still Matter, que será publicado por Harvard
Business School Press en septiembre de 2007.
4 harvard business review
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Las tres A se relacionan con diferentes tipos de organi-
zaciones. Si una empresa enfatiza la adaptación, proba-
blemente tiene una organización centrada en países. Si
su principal objetivo es la agregación, los agrupamientos
transfronterizos de diversos tipos –unidades globales de
negocios o divisiones de productos, estructuras regionales,
cuentas globales y así sucesivamente– tienen sentido. Un
énfasis en el arbitraje a menudo se consigue mejor en una
organización vertical o funcional, que preste una atención
explícita a equilibrar la oferta y la demanda dentro y entre
fronteras organizacionales. Claramente, los tres modos de
organizarse no pueden tener prioridad simultáneamente
en una organización. Y aunque algunos enfoques de or-
ganización corporativa (tales como el matricial) pueden
combinar elementos de más de una modalidad pura, invo-
lucran costos en términos de complejidad de gestión.
La mayoría de las empresas enfatizará diferentes A en
distintos puntos de su evolución como empresas globales,
y algunas pasarán por las tres. IBM es un buen ejemplo
(esta caracterización de IBM y de las demás empresas
mencionadas más adelante se basa en entrevistas con los
CEO y otros ejecutivos). Durante gran parte de su histo-
ria, IBM siguió una estrategia de adaptación, atendiendo
a los mercados extranjeros mediante el establecimiento
de una mini-IBM en cada país objetivo. Cada una de estas
empresas desempeñaba un conjunto de actividades bas-
tante completo (aparte de I&D y asignación de recursos)
y se adaptaba a las diferencias locales según hiciera falta.
Durante los años 80 y 90, la insatisfacción con el grado en
el cual la adaptación país por país limitaba las oportunida-
des de obtener economías internacionales de escala con-
dujo a la superposición de una estructura regional sobre
las mini-IBM. IBM agregó a los países en regiones a fin de
mejorar la coordinación y generar así mayores economías
de escala a nivel regional y global. Más recientemente, sin
embargo, IBM también ha comenzado a explotar las dife-
rencias entre países. Los signos más visibles de este nuevo
énfasis en el arbitraje (que no es un término utilizado
por los líderes de la empresa) son los esfuerzos de IBM
por aprovechar los diferenciales de salarios aumentando
la cantidad de empleados en India de 9.000 en 2004 a
43.000 a mediados de 2006 y planificando un masivo cre-
cimiento adicional. La mayoría de estos empleados están
en IBM Global Services, la parte de la empresa que está
creciendo más rápido pero que tiene los márgenes más
bajos (los que se supone que ellos ayudarán a mejorar,
presumiblemente reduciendo los costos en lugar de au-
mentar los precios).
Procter & Gamble partió como IBM, con mini-P&G
que trataban de ajustarse a los mercados locales, pero ha
evolucionado de manera distinta. Las unidades de nego-
cios globales de la empresa venden ahora a través de or-
ganizaciones de desarrollo de mercado que son agregadas
hasta el nivel regional. El CEO A.G. Lafley explica que, si
bien P&G sigue dispuesta a adaptarse a mercados impor-
 Gestionar las diferencias

¿Cuáles son sus alternativas de globalización?

Cuando los ejecutivos escuchan por primera vez acerca de las estrategias amplias (adaptación, agregación y arbitraje) que
constituyen el Triángulo AAA para la globalización, su respuesta más común es, por lejos: “Hagamos las tres”. Pero no es
tan simple. Una mirada detallada a las tres estrategias revela las diferencias –y las tensiones– entre ellas. Los líderes de
negocios deben descubrir qué elementos satisfarán las necesidades de sus empresas y priorizar de acuerdo con ello.

Adaptación Agregación Arbitraje

Ventaja competitiva Para lograr relevancia local mediante Para lograr economías de escala y de Para lograr economías absolutas
¿Por qué deberíamos un enfoque nacional, al tiempo de ámbito mediante la estandarización mediante la especialización in-
globalizarnos? aprovechar algunas economías de escala internacional ternacional

Configuración Principalmente en países extranjeros que son similares al país de origen, En un conjunto más diverso de
¿Dónde deberíamos esta- para limitar los efectos de la distancia cultural, administrativa, geográfica países, para aprovechar algunos
blecer nuestras operacio- y económica elementos de distancia
nes en el extranjero?

Coordinación Por país, con énfasis en lograr Por negocio, región o cliente, con én- Por función, con énfasis en
¿Cómo deberíamos presencia local dentro de las fronteras fasis en relaciones horizontales para relaciones verticales, incluso
conectar las operaciones lograr economías de escala transfron- más allá de las fronteras organi-
internacionales? terizas zacionales

Controles Excesiva variedad o complejidad Excesiva estandarización, con énfasis Márgenes reducidos
¿De qué clases de extre- en la escala
mos deberíamos cuidarnos?

Bloqueadores del cambio Jefes muy arraigados en los países Jefes todopoderosos en las unidades, Jefes en funciones clave
¿De quiénes deberíamos regiones o cuentas
cuidarnos internamente?

Diplomacia corporativa
¿Cómo deberíamos enfo-
car la diplomacia corpo-
rativa?
Abordar los asuntos preocupantes,
pero proceder con discreción, dado el
énfasis en cultivar una presencia local
Evitar la apariencia de homogenización
o hegemonismo (especialmente en el
caso de empresas estadounidenses);
ser sensibles a cualquier reacción
negativa
Abordar la explotación o despla-
zamiento de proveedores, ca-
nales o intermediarios, que son
potencialmente los más propen-
sos a disrupciones políticas

Estrategia corporativa
¿Qué palancas estratégicas Variación
poseemos?
Selección de ámbito Regiones y otros conjuntos de países Culturales (efectos del país de
Productos o negocios origen)
Descentralización Funciones
Administrativas (impuestos,
Fraccionamiento Plataformas
regulaciones, seguridad)
Modularización Competencias
Flexibilidad Geográficas (distancia, diferen-
Industria cliente
Alianzas cias climáticas)

Recombinación Económicas (diferencias en pre-

Innovación cios, recursos o conocimiento)

tantes, en última instancia busca derrotar a los competi-
dores –tanto multinacionales centradas en países como
empresas locales– mediante la agregación. También deja
en claro que el arbitraje es importante para P&G (prin-
cipalmente mediante tercerización) pero que ocupa un
lugar secundario frente a la adaptación y la agregación:
“Si afecta al cliente, no lo tercerizamos”. Una razón obvia
es que, si bien el ámbito para el arbitraje de mano de
obra en el dinámico sector de bienes de consumo podría
estar aumentando, todavía es mucho menos sustancial en
términos globales que, digamos, en IBM Global Services.
Como muestran estos ejemplos, los sectores varían en tér-
minos del espacio que ofrecen para las estrategias de cada
una de las tres A.

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 G e s t i o n a r l a s d i f e re n c i a s

Incluso dentro del mismo sector, las empresas pueden
diferir marcadamente en sus perfiles estratégicos globa-
les. En un ejemplo paralelo que nos lleva más allá de los
gigantes de países avanzados, considere a dos de las princi-
pales empresas de servicios de TI que desarrollan software
en India: Tata Consultancy Services (TCS) y Cognizant
Technology Solutions. TCS, la mayor de estas empresas,
empezó a exportar servicios de software desde India hace
más de 30 años y por largo tiempo ha enfatizado el arbi-
traje. Durante los últimos cuatro años, sin embargo, he
observado de cerca e incluso he participado en su desa-
rrollo de un modelo de red de entrega para su agregación
dentro y entre regiones. Cognizant, la cuarta empresa más
grande, también empezó con el arbitraje y todavía lo con-
sidera su principal estrategia, pero ha comenzado a inver-
tir más fuertemente en adaptación para lograr una pre-
sencia local en el mercado estadounidense en particular
(aunque la empresa tiene sus oficinas centrales en EE.UU.,
la mayoría de sus empleados y centros de desarrollo de
software están en India).
El Triángulo AAA permite a los ejecutivos ver cuál de
las tres estrategias –o qué combinación de ellas– tiene más
probabilidad de permitir la mayor ventaja para sus empre-
sas o en sus industrias en general. Los ítems de gastos en
los estados de resultados de las empresas proporcionan
una estimación aproximada de la importancia de cada
una de las tres A. Las empresas que hacen mucha publici-
dad necesitan adaptarse al mercado local. Las que hacen
mucha I&D quizás quieran enfatizar la agregación para
aumentar sus economías de escala, ya que muchos des-
embolsos en I&D son costos fijos. Para las empresas cuyas
operaciones son intensivas en mano de obra, el arbitraje
es de particular importancia porque los costos laborales
varían enormemente de un país a otro. Al calcular estos
tres tipos de gastos como porcentajes de las ventas, una
empresa puede obtener una idea de cuán intensamente
está siguiendo cada estrategia. Aquellas que se encuen-
tren en el decil superior de empresas en cualquiera de las
tres dimensiones –intensidad de publicidad, intensidad
de I&D o intensidad de mano de obra– deberían estar en
alerta (vea el gráfico “El Triángulo AAA” para más detalles
sobre el marco).
¿Cómo se observan las empresas que ya he mencio-
nado cuando sus gastos se trazan en el Triángulo AAA?

Adaptación Agregación
Publicidad sobre ventas I&D sobre ventas
El Triángulo AAA
10% 10%
El Triángulo AAA sirve como una 8% 8%
especie de mapa estratégico para
los ejecutivos. El porcentaje de 6% 6%
ventas gastado en publicidad indica 4% 4%
cuán importante sea probablemente
la adaptación para la empresa; el 2% 2% Percentil 90
porcentaje gastado en I&D entrega
0
una medida de la importancia de la Mediana
agregación; y el porcentaje gastado 20%
en mano de obra ayuda a estimar
la importancia del arbitraje. Los
40%
ejecutivos deberían prestar atención
a cualquier porcentaje sobre la
mediana, porque lo más probable es 60%
que sean las áreas que ameritan un
foco estratégico. Los porcentajes
80%
sobre el percentil 90 podrían ser
peligrosos de ignorar.
100%

Arbitraje
Mano de obra sobre ventas

La mediana y los porcentajes del decil superior se basan en datos de la industria manufacturera estadounidense provenientes de la base de datos Global Vantage
de Compustat y de la Oficina del Censo de EE.UU. Debido a que los ratios de publicidad e I&D sobre ventas rara vez exceden 10%, se les entrega un valor
máximo de 10% en el gráfico.

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En Procter & Gamble, sus negocios tienden a agruparse
en el cuartil superior en intensidad de publicidad, lo que
indica lo apropiado de una estrategia de adaptación. TCS,
Cognizant e IBM Global Services se distinguen por su
intensidad de mano de obra, lo que indica potencial para
arbitraje. Pero IBM Systems se ubica considerablemente
más arriba en intensidad de I&D que en intensidad de
mano de obra y, por inferencia, tiene mayor potencial
para agregación que para arbitraje.
De A a AA
Aunque muchas empresas seguirán (y deberían seguir)
una estrategia que involucre la búsqueda enfocada de
sólo una de las tres A, algunas empresas a la vanguardia
–entre ellas IBM, P&G, TCS y Cognizant– están tratando
de ejecutar particularmente bien dos A. El éxito de las
“estrategias AA” adopta dos formas. En algunos casos, una
empresa gana porque realmente supera a los competido-
res en ambas dimensiones a la vez. Sin embargo, es más
común que una empresa gane porque gestiona las tensio-
nes entre dos A mejor que sus rivales.
La aplicación de estrategias AA requiere una conside-
rable innovación organizacional y material. Las empresas
deben hacer más que simplemente asignar recursos y mo-
nitorear las operaciones nacionales desde sus casas ma-
trices. Deben desplegar una amplia gama de dispositivos
de integración, que van desde lo concreto (por ejemplo,
estructuras y sistemas) hasta lo intangible (por ejemplo,
estilo y socialización). Veamos algunos ejemplos:
Adaptación y agregación. Como señalé antes, Proc-
ter & Gamble partió con una estrategia de adaptación.
Algunos vacilantes intentos de agregación en Europa, es-
pecíficamente, condujeron a una prolongada instalación,
función por función, de una estructura matricial durante
los años 80, pero la matriz resultó difícil de manejar. De
manera que, en 1999, el nuevo CEO Durk Jager anunció la
reorganización mencionada más arriba, mediante la cual
las unidades globales de negocios (GBU, por sus siglas en
inglés) retenían la responsabilidad final por las utilidades,
pero eran complementadas por organizaciones geográ-
ficas de desarrollo de mercado (MDO, por sus siglas en
ingles) que en la práctica manejaban la fuerza de ventas
(compartida entre las GBU) y salían al mercado.
¿El resultado? Se desató un caos total en múltiples áreas,
incluyendo las interfaces clave entre las GBU y las MDO.
Jager se marchó antes de un año. Bajo su sucesor, A.G. La-
fley, P&G ha disfrutado de un éxito mucho mayor, con un
enfoque que logra un mejor equilibrio entre la adaptación
y la agregación y que permite diferencias entre mercados
y unidades de negocios. Así, su división farmacéutica, con
canales de distribución diferenciados, ha quedado fuera
de la estructura de MDO; en mercados emergentes, donde
se vislumbran grandes desafíos de desarrollo de mercado,
la responsabilidad por las utilidades sigue en manos de
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Gestionar las diferencias
los ejecutivos en los países. También son importantes las
matrices de decisión de la empresa, que se elaboran tras
meses de negociación. En ellas se definen protocolos sobre
cómo deben tomarse diferentes decisiones, y por quién
–por las unidades generales de negocios o por las organi-
zaciones de desarrollo de mercado–, mientras en general
se sigue reservando la responsabilidad por las utilidades
(y el derecho a tomar decisiones no cubiertas por las ma-
trices) a las GBU. Los sistemas compartidos de TI también
ayudan con la integración. Esta estructura es animada por
un elaborado ciclo de revisiones en múltiples niveles.
Tales estructuras y sistemas son complementados con
otras herramientas más blandas, que promueven el enten-
dimiento mutuo y la colaboración. Así, las oficinas regio-
nales centrales de las GBU a menudo se ubican junto a las
oficinas centrales de las MDO regionales. La promoción a
nivel de director o superior normalmente requiere expe-
riencia tanto en GBU como en MDO. El cruce implícito
de los caminos de carrera refuerza el mensaje de que las
personas dentro de los dos reinos son ciudadanos iguales.
Como otra salvaguarda contra el sentimiento de margi-
nación de las MDO por su falta de responsabilidad sobre
las utilidades, P&G creó una estructura –inicialmente en-
cabezada por el vicepresidente de operaciones globales,
Robert McDonald– para concentrarse en sus perspectivas
e inquietudes.
Agregación y arbitraje. En contraste con Procter &
Gamble, TCS está buscando un equilibrio entre agrega-
ción y arbitraje. Para obtener los beneficios de la agrega-
ción sin perder su tradicional ventaja competitiva basada
en el arbitraje, la empresa ha puesto un gran énfasis en su
modelo de red de entrega global, que persigue crear una
estructura coherente de entrega que consta de diferentes
tipos de centros de desarrollo de software:
• Centros globales que atienden a grandes clientes y
poseen amplitud y profundidad de destrezas, escalas muy
altas y procesos maduros de programación y control de
calidad. Estos centros se ubican en India, pero se están de-
sarrollando algunos en China, donde TCS fue la primera
empresa india de software en establecerse.
• Centros regionales (tales como los existentes en Uru-
guay, Brasil y Hungría) que poseen escalas medianas,
capacidades escogidas y un énfasis en abordar desafíos
idiomáticos y culturales. Estos centros ofrecen algunas
economías de arbitraje, aunque no tan grandes todavía
como las creadas por los centros globales en India.
• Centros locales (tales como los existentes en Boston
y Phoenix) que poseen escalas pequeñas y se enfocan en
generar comodidad para los clientes mediante la proxi-
midad.
Además de contribuir a mejorar las economías de TCS
de varias maneras, una estructura coherente de entrega
global también parece tener el potencial de aumentos sig-
nificativos en los ingresos internacionales. Por ejemplo, en
septiembre de 2005, TCS anunció la firma de un contrato
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multinacional a cinco años con el banco holandés ABN
AMRO que, se espera, generará más de ¤ 200 millones.
IBM obtuvo un acuerdo mucho mayor con ABN AMRO,
pero el acuerdo de TCS representó el mayor contrato de
este tipo firmado por una empresa india de software y
es considerado por los ejecutivos de la empresa como un
gran avance en sus intentos por competir con IBM Global
Services y Accenture. Según su CEO S. Ramadorai, TCS
consiguió derrotar a sus competidores indios, incluyendo
uno que ya estaba establecido en ABN AMRO, en gran
parte porque era el único proveedor indio en posición de
desplegar varios cientos de profesionales para satisfacer
las necesidades de desarrollo y mantenimiento de aplica-
ciones de las operaciones de ABN AMRO en Brasil.
Arbitraje y adaptación. Cognizant ha adoptado un
enfoque distinto y ha enfatizado el arbitraje y la adapta-
ción invirtiendo fuertemente en una presencia local en
su mercado clave, Estados Unidos, hasta el punto en que
puede pasar como una empresa india o estadounidense,
dependiendo de la ocasión.
Cognizant se inició en 1994 como empresa cautiva de
Dun & Bradstreet, con una distribución de poder más
equilibrada que las empresas puramente indias. Cuando
Cognizant se separó de D&B un par de años después, su
fundador Kumar Mahadeva se ocupó de los clientes en
EE.UU. mientras que Lakshmi Narayanan (entonces di-
rector de operaciones y ahora vicepresidente del consejo)
supervisó las entregas desde India. La empresa pronto
estableció una estructura “dos en uno”, en la que siempre
había dos cabezas globales para cada proyecto –una en
India y la otra en EE.UU.– a las que se responsabilizaba
conjuntamente y se recompensaba de la misma forma.
Francisco D’Souza, CEO de Cognizant, recuerda que tardó
dos años en implementar esta estructura e incluso más en
cambiar las mentalidades, en un momento en que la firma
tenía menos de 600 empleados (en comparación con más
de 24.000 que tiene hoy). Como muestra el recuadro “La
estrategia AA de Cognizant”, la estructura dos por uno es
sólo un elemento, aunque importante, dentro de un am-
plio esfuerzo interfuncional para ir más allá de lo que los
ejecutivos ven como el desafío clave de la integración en
el offshoring global: una mala coordinación entre la en-
trega y el marketing que lleva a “arrojar cosas por encima
de la pared”.
No todas las innovaciones que permiten estrategias AA
son estructurales. En el corazón de las recientes iniciativas
de arbitraje de IBM (que se han añadido a la estrategia
de agregación de la empresa) está un sofisticado algo-
ritmo de asignación que puede optimizar dinámicamente
las tareas de los empleados en todas las ubicaciones de
IBM, una capacidad crucial debido a la rapidez con la
que pueden cambiar las habilidades “en alza” y “en baja”.
Krishna Nathan, director del Zurich Research Lab de IBM,
describe algunas de las razones por las que este modelo
de asignación de personas involucra mucho más ciencia
que, por ejemplo, un modelo de entrega de componentes.
Primero, los servicios de una persona normalmente no
pueden almacenarse. Segundo, la funcionalidad de una
persona no puede resumirse de la misma forma estanda-
rizada que la de un componente, con un número de serie
y una descripción de características técnicas. Tercero, al
asignar personas a los equipos, se debe prestar atención a
la personalidad y la química, que pueden hacer al equipo
más o menos que la suma de sus partes; esto no ocurre con
las máquinas. Cuarto, por ésta y otras razones (por ejem-
plo, el desarrollo de empleados), la duración y secuen-
cia de las tareas asignadas están sujetas a restricciones
adicionales. Nathan describe los patrones de asignación
resultantes como “75% globales y 25% locales”. Aunque
esto puede ser más aspiracional que real, resulta evidente

La estrategia AA de Cognizant
Cognizant está experimentando con cambios en personal, entrega y marketing en su búsqueda de una estra-
tegia que enfatice tanto la adaptación como el arbitraje.

Personal Entrega Marketing

• Proceso de reclutamiento • Dos cabezas globales –una en EE.UU., • Posicionamiento conjunto de
relativamente estricto otra en India– para cada proyecto. India-EE.UU.
• Más MBA y consultores • Todas las propuestas se realizan • Empleo de ciudadanos

• Más personal no indio conjuntamente (entre India y EE.UU.) estadounidenses en posiciones clave
• Programas de capacitación en India • Mayor proximidad con los clientes de marketing
para aculturación • Equipos de arranque in situ • Ejecutivos de relaciones de muy
• Viajes intensivos, uso de tecnología alto nivel
• Énfasis en vender a un reducido
número de grandes clientes

8 harvard business review

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que, en la medida que tales dispositivos de asignación se
utilicen más eficazmente para el arbitraje, representan un
enorme cambio de poder en una empresa que hasta ahora
se ha abstenido de esta estrategia.
La esquiva tripleta
Existen serias limitaciones sobre la capacidad de cualquier
organización para aplicar las tres A simultáneamente con
gran eficacia. Primero, la complejidad de hacerlo choca
con el limitado ancho de banda gerencial. Segundo, mu-
chas personas piensan que una organización debería
tener sólo una cultura, y eso puede obstaculizar el logro
de múltiples objetivos estratégicos. Tercero, los compe-
tidores capaces pueden obligar a una empresa a escoger
en qué dimensión tratará de derrotarlos. Finalmente, las
relaciones externas podrían tener también un efecto de
focalización. Por ejemplo, varios fabricantes de marcas
privadas que levantaron sus negocios en torno al arbitraje
han tenido problemas debido a sus esfuerzos por agregar
y al mismo tiempo arbitrar desarrollando sus propias mar-
cas en los mercados de sus clientes.
Para siquiera contemplar una estrategia AAA, una em-
presa debe operar en un entorno en el que las tensiones
entre adaptación, agregación y arbitraje sean débiles o
puedan superarse mediante grandes economías de escala
o ventajas estructurales, o en el que los competidores
estén limitados de algún modo.
Considere el caso de GE Healthcare (GEH). La industria
de diagnóstico por imágenes ha crecido rápidamente y se
ha concentrado a nivel global en manos de tres grandes
empresas, que en conjunto representan una cifra estimada
de 75% de los ingresos del negocio en el mundo: GEH, con
30%; Siemens Medical Solutions (SMS), con 25%; y Philips
Medical Systems (PMS), con 20%1. Este alto grado de con-
centración probablemente se relaciona con el hecho de
que la industria ocupa el percentil 90 en términos de in-
tensidad de I&D. Los gastos de I&D son superiores al 10%
de las ventas para los “tres grandes” competidores e in-
cluso más altos para sus rivales más pequeños, muchos de
los cuales enfrentan reducciones en sus utilidades. Todo
esto sugiere que el desafío relacionado con la agregación
de generar una escala global ha resultado particularmente
importante en este sector en años recientes.
GEH, la mayor de las tres firmas, también ha sido con-
sistentemente la más rentable. Esto refleja su éxito en la
agregación, como indica lo siguiente:
Economías de escala. GEH tiene un mayor gasto
total en I&D que SMS y PMS, mayores ventas totales y
una fuerza de servicio más numerosa (que constituye la
mitad de todos los empleados de GEH), pero su ratio de
I&D sobre ventas es menor, sus otras razones de gastos
son comparables y posee menos plantas de producción de
gran tamaño.
Capacidades de adquisición. Mediante la experiencia,
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Gestionar las diferencias
GEH se ha vuelto más eficiente en adquirir. Hizo casi 100
adquisiciones bajo la dirección de Jeffrey Immelt (antes
de que se convirtiera en CEO de GE) y desde entonces ha
continuado haciendo muchas adquisiciones, incluyendo
la compra de Amersham por US$ 9.500 millones en 2004,
que expandió la empresa más allá de las cajas metálicas y
la introdujo en la medicina.
Economías de ámbito. A través de Amersham, la em-
presa se esfuerza por integrar sus destrezas en bioquímica
con su tradicional base de habilidades en física e ingenie-
ría; financia sus compras de equipamiento a través de GE
Capital.
GEH ha superado aún más claramente a sus compe-
tidores mediante el arbitraje. Bajo Immelt, pero sobre
todo más recientemente, ha pasado a convertirse en una
empresa global de productos al migrar rápidamente sus
operaciones a bases de producción de bajo costo. Los tras-
lados han sido facilitados mediante un concepto de “lan-
zar y recibir” desarrollado originalmente en otra área de
GE: un “equipo de lanzamiento” en la planta existente
trabaja estrechamente con un “equipo de recepción” en
la nueva planta hasta que el desempeño de ésta última
es al menos tan sólido como el de la primera. Hacia 2005,
se informó que GEH tenía más de 50% de avance en sus
metas de comprar la mitad de sus materiales directamente
en países de bajo costo y de ubicar 60% de su producción
en esos países.
En términos de adaptación, GEH ha invertido fuer-
temente en organizaciones de marketing enfocadas en
países, acompañando esas inversiones de manera relativa-
mente indirecta con el soporte integrado de desarrollo y
fabricación, bajo objetivos que un ejecutivo describe como
“más alemanes que los alemanes”. También aumenta el
atractivo para los clientes con su énfasis en ofrecer ser-
vicios y equipos; por ejemplo, capacitando a radiólogos
y entregando consultoría en procesamiento post-imagen.
Tal grado de intimidad con el cliente obviamente tiene
que ser ajustado a cada país. Y recientemente, GEH ha
incursionado cautelosamente en la fabricación “en China,
para China” de equipamiento básico más barato destinado
a aumentar su penetración en ese país.
GEH ha conseguido aplicar a tal punto las tres A en
parte porque las ha separado y, paradójicamente, porque
ha minimizado la búsqueda de una de ellas: la adaptación.
Éste es un ejemplo de cómo las empresas pueden sor-
tear el problema del limitado ancho de banda gerencial.
Otras oscilan entre la tercerización y el uso de mecanis-
mos más de mercado, tales como los mercados internos.
El éxito de GEH también ha dependido de las debilidades
de sus competidores. Además de enfrentar una variedad
de desventajas de tamaño y otras de tipo estructural en
comparación con GEH, SMS y en especial PMS han sido
lentas en algunos aspectos; por ejemplo, en trasladar su
producción a países de bajo costo. Por todas estas razones,
la tentación de presentar el ejemplo de GEH como una
 G e s t i o n a r l a s d i f e re n c i a s

invitación abierta para que todos persigan las tres A al cia en adquisiciones a la cual recurrir; pero claramente
mismo tiempo debería resistirse tenazmente. también se han producido efectos secundarios negativos.
Además, todavía no se ha dicho la última palabra sobre El más dramático fue que PMS debió pagar más de 700
GEH. Adaptarse a las excepcionales necesidades de mer- millones en 2004 relacionados con intentos pasados de
cados potencialmente grandes pero de bajos ingresos, adquisiciones –una consumada, la otra considerada–, lo
tales como China e India, mientras trata de integrarse que casi evaporó sus ganancias reportadas para ese año,
globalmente, tiene la probabilidad de convertirse en una aunque la rentabilidad se recuperó satisfactoriamente en
tensión constante para la empresa. Es más, GEH no lleva 2005.
claramente la delantera en todas las dimensiones del La preocupación de PMS (hasta hace poco) con conec-
desempeño: SMS se ha enfocado más en imagen básica, tar sus partes disímiles es también culpable en cierta me-
donde es considerado el líder tecnológico. dida de la falta de progreso de la empresa en el frente del
arbitraje. PMS se ha quedado atrás no sólo de sus rivales
sino también de otras divisiones de Philips en trasladar su
Desarrollar una estrategia AAA fabricación a áreas de bajo costo, particularmente China.
Consideremos ahora cómo una empresa podría aplicar el Aunque Philips afirma ser la mayor multinacional occi-
Triángulo AAA para elaborar una estrategia globalmente dental en China, PMS no inició un joint venture de fabri-
competitiva. El ejemplo que usaré aquí será PMS, la más cación allí hasta septiembre de 2004. Su primera partida
pequeña de las tres grandes empresas de diagnóstico por
imágenes.
A nivel corporativo, Philips había seguido por largo
tiempo una estrategia altamente descentralizada que con-
Mapa competitivo AAA en el diagnóstico
centraba considerable poder en manos de los ejecutivos por imágenes
de los países y enfatizaba la adaptación. Bajo la presión
Philips Medical Systems, la más pequeña de las tres grandes
de competidores japoneses más orientados a la agregación
empresas de diagnóstico por imágenes, históricamente ha en-
en áreas tales como electrónica de consumo, en los años
fatizado la adaptación, pero recientemente ha puesto un mayor
70 Philips comenzó a hacer esfuerzos por transferir más
foco en la agregación. Siemens Medical Solutions enfatiza la
poder a las divisiones globales de productos y lograr una
agregación y utiliza en algún grado el arbitraje. La más exitosa
agregación mayor en torno a ellas. Estos esfuerzos fueron
de las tres, GE Healthcare, supera a cada una de sus rivales en
bloqueados por los jefes de los países hasta 1996, cuando
dos de las tres A.
el nuevo CEO abolió el brazo geográfico en la matriz de
geografía-producto. A veces se sugiere que el foco tradi-
cional de Philips en la adaptación ha persistido y sigue
siendo una fuente de ventaja competitiva. Si bien esto es
Adaptación Agregación
cierto en el caso de la empresa matriz, no lo es para PMS.
Cualquier ventaja de adaptación que posea PMS está limi-
tada por la ventaja tecnológica de SMS y por la ventaja en
calidad de servicio de GEH. Éstas pueden ser vistas como
cualidades globales de los productos que ofrecen ambos
competidores, pero también generan un confinamiento de
los clientes a nivel local.
En términos más generales, cualquier ventaja de adap-
tación en PMS es más que anulada por sus desventajas de
agregación. Los gastos absolutos de PMS en investigación
y desarrollo son un tercio más bajos que los de GEH y 25%
más bajos que los de SMS, y PMS es una parte mucho más
grande de una corporación mucho más pequeña que sus
rivales (recientemente se informó que las reservas totales
de Philips para adquisiciones a nivel corporativo no eran
mucho más grandes que la cantidad que GEH desembolsó Philips Medical Systems
solamente para la adquisición de Amersham). Además, GE Healthcare
PMS se formó a partir de seis empresas separadas en una Siemens Medical Solutions
serie de adquisiciones realizadas a lo largo de tres años
para mejorar la obsolescente tecnología original de rayos
Arbitraje
X. Resulta algo sorprendente que este intento haya fun-
cionado tan bien en una corporación sin mucha experien-

10 harvard business review

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de producción para el mercado chino estuvo disponible en
2005 y las primeras unidades para exportación en 2006.
En general, los niveles de abastecimiento de PMS desde
países de bajo costo en 2005 fueron comparables a los
niveles que GEH logró en 2001 y estuvieron también por
debajo de los de SMS.
Las percepciones sobre posicionamiento en relación
con las tres A pueden resumirse en un solo mapa competi-
tivo, como se muestra en la ilustración “Mapa competitivo
AAA en el diagnóstico por imágenes”. Las evaluaciones de
este tipo, aunque siempre aproximadas, ponen de relieve
el lugar que ocupan realmente los competidores en el es-
pacio estratégico; también ayudan a las empresas a visua-
lizar los trade-off entre las distintas A. Ambos factores son
importantes al considerar dónde concentrar los esfuerzos
de la organización y dónde no.
¿Cómo podría emplearse esta representación para arti-
cular una agenda de acción para PMS? Las dos alternati-
vas estratégicas más obvias para PMS son estrategias AA:
adaptación-agregación y adaptación-arbitraje.
Adaptación-agregación es la que más se acerca a la es-
trategia actualmente en uso. Sin embargo, es poco proba-
ble que resuelva los desafíos de agregación que enfrenta
PMS, por lo que más vale que ofrezca algunos beneficios
adicionales en términos de capacidad de respuesta local.
PMS también podría renunciar a la idea de crear una
ventaja competitiva y simplemente contentarse con lo-
grar la rentabilidad promedio del sector, la cual es alta:
las tres grandes compañías de diagnóstico por imágenes
(que también forman otro rentable triopolio global, en
bombillas eléctricas) son descritas como “caballerosas” en
su fijación de precios. En cualquier caso, la imitación de
las incursiones a gran escala de los rivales más grandes en
áreas totalmente nuevas probablemente amplificará, en
lugar de reducir, esta fuente de desventaja. PMS sí parece
estar ejerciendo cierta disciplina a este respecto, prefi-
riendo establecer joint ventures y realizar otras acciones
de escala relativamente pequeña antes que adquisiciones
de la envergadura de Amersham.
La alternativa de adaptación-arbitraje apuntaría no
sólo a producir en lugares de bajo costo, sino también
a rediseñar y simplificar radicalmente el producto a fin
de reducir costos para los grandes mercados emergentes
como China, India y otros. Sin embargo, esta alternativa
no se ajusta a la tradición de Philips, que no es de competir
mediante costos bajos. Además, PMS tiene menos espacio
para seguir una estrategia de este tipo debido al producto
“en China, para China” de GEH, que supuestamente re-
duce los costos en 50%. PMS, en contraste, está hablando
de reducciones de costos de 20% para su primera línea de
productos chinos.
Si PMS no encuentra atractiva ninguna de estas alter-
nativas –francamente, ninguna de ellas parece probable
de conducir a una ventaja competitiva para la empresa–,
podría tratar de cambiar el juego por completo. Aunque
marz0 2007 11
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Gestionar las diferencias
PMS parece condenada a tener desventajas estructurales
en el diagnóstico básico por imágenes en comparación
con GEH y SMS, podría buscar campos relacionados en
los que su perfil de adaptación pudiera presentar más
ventajas y menos desventajas. En términos del Triángulo
AAA, esto podría concebirse más cabalmente como un
vuelco lateral hacia una nueva área de negocios, donde
la organización tendría una ventaja competitiva mayor.
PMS parece estar intentando algo en esta línea –aunque
lentamente– con su reciente énfasis en dispositivos médi-
cos para ser usados por las personas en sus hogares. Como
señaló el ex director financiero de Philips, Jan Hommen,
en esto la empresa tiene una ventaja sobre Siemens y
GE: “Con nuestros negocios de electrónica de consumo
y electrodomésticos hemos ganado mucha experiencia y
conocimiento”. Sin embargo, la otra cara de la moneda es
que PMS ha empezado a competir con grandes empresas
como Johnson & Johnson. Su primer producto de este tipo
–lanzado en EE.UU. a un precio cercano a US$ 1.500– es
un desfibrilador de uso casero. Cabe notar que los recursos
enfatizados en esta estrategia –marca y distribución– ope-
ran a nivel local (nacional). Por lo tanto, la nueva estrate-
gia puede ser vista como enfocada en la adaptación dentro
de un nuevo mercado.
¿Qué implican estas consideraciones estratégicas para
la integración en PMS? La empresa debe continuar simpli-
ficando sus operaciones y acelerando sus intentos de arbi-
traje, y posiblemente evaluando herramientas tales como
el concepto de lanzar y recibir. Necesita pensar acerca de
la variación geográfica, probablemente a nivel regional,
que surge de la variación en el atractivo del sector así
como de la participación de mercado promedio de PMS en
todas sus regiones. Finalmente, debe permitir que su ne-
gocio de dispositivos para el hogar aproveche los recursos
y capacidades de la división de electrónica de consumo de
Philips. Este último punto es especialmente importante
porque, a la luz de su historial hasta ahora, PMS deberá
obtener algunas victorias iniciales si quiere generar algún
entusiasmo en torno a un relanzamiento.
Lecciones más amplias
El peligro en las conversaciones sobre integración es que
pueden desviarse hacia la esfera de lo etéreo. Por eso entré
en detalles al describir los desafíos de integración que
enfrenta PMS, y por eso parece una buena idea concluir
este artículo con una recapitulación de las ideas generales
esbozadas.
Enfóquese en una o dos de las A. Aunque es posible
avanzar en las tres A –especialmente para una compañía
que viene desde atrás–, las empresas (o, más precisamente,
las unidades de negocios o divisiones) normalmente tienen
que enfocarse en una A o a lo sumo dos al tratar de crear
ventaja competitiva. ¿Puede su organización ponerse de
acuerdo en cuáles son? Quizás tenga que variar su foco
 G e s t i o n a r l a s d i f e re n c i a s
en las distintas A conforme cambian las necesidades de la
empresa. IBM es sólo un ejemplo de un cambio general
hacia el arbitraje. Pero los ejemplos de IBM, P&G y en
particular PMS ilustran cuánto tiempo pueden requerir
esos cambios y, por lo tanto, la importancia de mirar a
largo plazo al momento de decidir en qué enfocarse.
Asegúrese de que los nuevos elementos de una es-
trategia tengan un buen calce organizacional. Aunque
ésta no es una regla fija, si su estrategia incorpora nuevos
elementos de manera significativa, usted debe prestar par-
ticular atención a cuán bien funcionan con otras cosas que
la organización hace. IBM ha aumentado su personal en
India mucho más rápido que otros competidores inter-
nacionales (tales como Accenture) que han comenzado a
enfatizar el arbitraje con base en India. Pero un desafío
crucial es convertir rápidamente a esta fuerza de trabajo
en una organización eficiente con altos estándares de en-
trega y un sentido de conexión con la empresa matriz:
fallar en este aspecto podría incluso ser fatal para la ini-
ciativa de arbitraje.
Emplee múltiples mecanismos de integración. La
búsqueda de más de una de las A requiere creatividad y
amplitud de pensamiento frente a los mecanismos de inte-
gración. En vista de lo que está en juego, estos factores no
pueden dejarse al azar. Además del algoritmo de IBM para
asignar personas según las oportunidades, la empresa ha
demostrado creatividad en desarrollar “centros de acuer-
dos” para la agregación de sus negocios de hardware, soft-
ware y servicios. También ha reconsiderado su supuesto
anterior de que las casas matrices funcionales debían
centralizarse a nivel global (recientemente, IBM trasladó
su oficina de abastecimiento desde Somers, Nueva York,
a Shenzhen, China). Desde luego, esta creatividad debe
ser reforzada por estructuras organizacionales, sistemas,
incentivos y normas conducentes a la integración, como
en P&G. Igualmente esencial para que la integración fun-
cione es un suministro adecuado de líderes y candidatos a
sucesión del tipo correcto.
Considere externalizar la integración. No toda la in-
tegración que se requiere para añadir valor más allá de
las fronteras debe ocurrir dentro de una sola organiza-
ción. IBM y otras empresas ilustran que cierto grado de
externalización es un componente clave de la mayoría
de las estrategias globales ambiciosas. Ésta adopta una
diversidad de formas: joint ventures en investigación, de-
sarrollo y fabricación de semiconductores avanzados; vín-
culos y respaldo de Linux y otras iniciativas de innovación
abierta; (alguna) tercerización de hardware a fabricantes
contratistas y de servicios a socios comerciales; la rela-
ción de IBM con Lenovo en computadoras personales; y
relaciones con los clientes gobernadas por memorandos
de entendimiento más que por contratos detallados. Re-
flejando este mayor rango de posibilidades, los niveles
reportados de joint ventures internacionales son sólo una
cuarta parte de lo que eran a mediados de los años 90, aun
12 harvard business review
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cuando más empresas están externalizando operaciones.
La externalización ofrece ventajas no sólo para tercerizar
servicios que no son centrales, sino también para obtener
ideas externas para áreas centrales: por ejemplo, el pro-
grama “conectar y desarrollar” de Procter & Gamble, los
foros de innovación de IBM y las inversiones de TCS en
involucrar a los clientes en la medición y el mejoramiento
de la calidad.
Sepa cuándo no integrar. Algún grado de integración
siempre es una buena idea, pero eso no quiere decir que
más integración sea siempre mejor. En primer lugar, los
sistemas acoplados muy estrechamente no son particu-
larmente flexibles. Segundo, la selección de ámbito –en
otras palabras, saber qué hacer y qué no hacer– suele ser
considerada una parte esencial de la estrategia. Tercero,
incluso cuando muchas actividades distintas están alber-
gadas en una misma organización, mantenerlas separa-
das podría ser un mejor enfoque global que unirlas por
la fuerza, digamos, en el abrazo de oso de una estruc-
tura matricial. Como explica Lafley, la razón de que P&G
pueda aplicar el arbitraje hasta cierto punto así como la
adaptación y la agregación es que la empresa ha separado
deliberadamente estas funciones en tres tipos de subuni-
dades (unidades globales de negocios, organizaciones de
desarrollo de mercado y servicios compartidos globales) y
ha impuesto una estructura que minimiza los puntos de
contacto y, por tanto, la fricción.
•••
Durante gran parte de los últimos 25 años, la retórica
de la globalización se ha concentrado en los mercados.
Sólo recientemente la atención se ha volcado hacia la
producción, al tomar conciencia las empresas de las opor-
tunidades de arbitraje disponibles mediante el offshoring.
Este fenómeno parece haberse adelantado al pensamiento
estratégico sobre el tema. Muchos escritos académicos
siguen centrados en la globalización (o la no globaliza-
ción) de los mercados. Y sólo una reducida fracción de
las numerosas empresas que realizan offshoring parece
abordarlo estratégicamente: sólo 1% de los encuestados
en una reciente investigación realizada por Arie Lewin de
Duke University dijo que su empresa cuenta con una es-
trategia a nivel corporativo en esta materia. El marco AAA
proporciona una base para considerar estrategias globales
que abarca las tres respuestas eficaces ante las grandes
diferencias que surgen en las fronteras nacionales. Un
pensamiento más claro acerca de la gama completa de al-
ternativas estratégicas debería ampliar las oportunidades
percibidas, perfilar las opciones estratégicas y mejorar el
desempeño global.
1. Las cifras son de 2005. En caso contrario, el recuento se basa principalmente
en: Tarun Khanna y Elizabeth A. Raabe, “General Electric Healthcare, 2006”
(HBS case no. 9-706-478); D. Quinn Mills y Julian Kurz, “Siemens Medical So-
lutions: Strategic Turnaround” (HBS case no. 9-703-494); y Pankaj Ghemawat,
“Philips Medical Systems in 2005” (HBS case no. 9-706-488).
Reimpresión R0703C-E