ANALISIS DE LAS NORMAS ISO 9000 LA SERIE DE ESTNDARES ISO 9000 Las normas ISO 9000 han cobrado

mayor relevancia internacional en la ltima dcada y en la actualidad es utilizada en ms de 120 pases. Estas normas requieren de sistemas documentados que permitan controlar los procesos que se utilizan para desarrollar y fabricar los productos. Estos tipos de sistemas se fundamentan en la idea de que hay ciertos elementos que todo sistema de calidad debe tener bajo control, con el fin de garantizar que los productos y/o servicios se fabriquen en forma consistente y a tiempo. Las ISO 9000 no definen cmo debe ser un Sistema de Gestin de Calidad de una organizacin, sino que ofrecen especificaciones de cmo crearlo e implementarlo; ste ser diferente en funcin de las caractersticas particulares de la organizacin y sus procesos. Las normas se revisan cada 5 aos para garantizar la adecuacin a las tendencias y dinmica del contexto mundial. En el ao 2000 cobraron vigencia los cambios propuestos para las ISO 9000, los que se tradujeron en las actuales Normas ISO 9000 versin 2000. Las ISO 9000:2000 quedaron conformadas por tres grandes apartados: ISO 9000:2000, Sistemas de Gestin de Calidad: Principios y vocabulario. ISO 9001:2000, que trata sobre los requisitos de los Sistemas de Gestin de Calidad, y las ISO 9004:2000, que se refieren a recomendaciones para llevar a cabo las mejoras de calidad Las caractersticas ms importantes y novedosas de esta serie son: La orientacin hacia el cliente La gestin integrada El nfasis en el proceso de negocios La incorporacin de la Mejora Continua La medicin de la satisfaccin del cliente

Aplicacin La ISO 9001 2000 se puede aplicar en cualquier tipo de organizacin, ya sea con o sin fines de lucro, manufacturera o de servicios, grande, mediana o pequea. Qu se necesita para iniciar un proceso de Aseguramiento de la Calidad s/Normas ISO serie 9001-2000? Compromiso real y participacin de los directivos Involucramiento de todos los empleados Comunicacin Capacitacin de todas las reas de la organizacin Disponibilidad de recursos dedicados a la implementacin del SGC (responsables, tiempos, dinero, espacios fsicos para reuniones, etc.) Definicin clara de responsabilidades Realizacin de un diagnstico de calidad Comprensin de los requerimientos de los clientes Fijacin de polticas y objetivos de calidad Establecimiento de un plan de calidad Ordenamiento de la documentacin existente Creacin de la documentacin del SGC s/ norma ISO (Manual de Calidad, procedimientos, instrucciones de trabajo) Puesta a punto o calibracin de mquinas, equipos, etc. Diseo e implementacin de mecanismos de mejora continua Definicin, planificacin e implementacin de actividades de medicin y seguimiento necesarias para asegurar el cumplimiento de las exigencias de la norma.

El proceso de creacin y puesta a punto del SGC puede realizarse con o sin ayuda externa, es decir, puede llevarse a cabo por personal interno de la organizacin o contratando un consultor externo. Los tiempos estimados para la implementacin de los requisitos de la norma ISO 9001-2000 varan en funcin del estado inicial de los procesos, documentacin existente, prcticas vigentes, complejidad del sistema de negocios, tamao de la empresa, entre otros, siendo el tiempo mnimo de alrededor de 1 ao para las organizaciones ms simples. Una vez que la organizacin ha preparado su SGC e implementado todos los requerimientos de la norma, debe acudir a una organizacin independiente, conocida como Organismo de Certificacin, quien evaluar el sistema contra los estndares de la norma

DESCRIBIR LAS DISTINTAS TCNICAS DE SOLUCION DE PROBLEMAS(8D,5W,1H,QC HISTORY)

HERRAMIENTAS BASICAS PARA RESOLUCION DE PROBLEMAS HOJA DE RECOGIDA DE DATOS La Hoja de Recogida de Datos tambin llamada Hoja de Registro, Verificacin, Chequeo o Cotejo. Sirve para reunir y clasificar las informaciones segn determinadas categoras, mediante la anotacin y registro de sus frecuencias bajo la forma de datos. Una vez que se ha establecido el fenmeno que se requiere estudiar e identificadas las categoras que lo caracterizan, se registran estas en una hoja, indicando la frecuencia de observacin. Lo esencial es de los datos es que el propsito este claro y que los datos reflejen la verdad. Estas hojas de recopilacin tienen muchas funciones, pero la principal es hacer fcil la recopilacin de datos y realizarla de forma que puedan ser usadas fcilmente y analizarlos automticamente. De modo general las hojas de recogida de datos tienen las siguientes funciones: - De distribucin de variaciones de variables de los artculos producidos (peso, volumen, longitud, talla, clase, calidad, etc.) - De clasificacin de artculos defectuosos.- De localizacin de defectos en las piezas.- De causas de os defectos.- De verificacin de chequeo o tareas de mantenimiento. Una vez que se ha fijado las razones para recopilar los datos, es importante que se analice las siguientes cuestiones: . La informacin es cuantitativa o cualitativa. . Como, se recogern los datos y en

que tipo de documentos se har. . Como se utilizar la informacin recopilada. . Como se analizar. . Quien se encargar de la recogida de datos. . Con que frecuencia se va a analizar. . Donde se va a efectuar. Una secuencia de pasos tiles para aplicar esta hoja en un Taller es la siguiente: 1. Identificar el elemento de seguimiento. Ejemplo: la cantidad de fallas de las maquinas. 2. Definir el alcance de los datos a recoger. Siguiendo el ejemplo anterior, la hoja de recogida de datos se puede usar para verificar todas las maquinas similares. 3. Fijar la periodicidad de los datos a recolectar (cada hora, diariamente, semanalmente, etc.) 4. Disear el formato de la hoja de recogida de datos, de acuerdo con la cantidad de informacin a recoger, dejando un espacio para totalizar los datos, que permita conocer: las fechas de inicio y termino, las probables interrupciones, la persona que recoge la informacin, fuente etc. Cabe indicar que este instrumento se utiliza tanto para la identificacin y anlisis de problemas como de causas. DIAGRAMA DE PARETO Es una herramienta que se utiliza para priorizar los problemas o las causas que los genera. El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Juran en honor del economista italiano Vilfredo Pareto (1848-1923) quien realizo un estudio sobre la distribucin de la riqueza, en el cual descubri que la minora de la poblacin posea la mayor parte de la riqueza y la mayora de la poblacin posea la menor parte de la riqueza. El Dr. Juran aplic este concepto a la calidad, obtenindose lo que hoy se conoce como la regla 80/20. Segn este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos decir que el 20% de las causas resuelven el 80% del problema y el 80% de las causas solo resuelven el 20% del problema. Procedimiento para elaborar el diagrama de Pareto: 1. Decidir el problema a analizar. - Seleccionar los problemas que se desea investigar (Ejemplo: Objetos defectuosos.)- Decidir los tipos de datos a analizar y como clasificarlos (Ejemplo: tipo de defecto, localizacin, proceso, maquina, etc.).- Definir el mtodo de recoleccin de datos. 2. Disear una tabla para conteo o verificacin de datos, en el que se registre los totales. 3. Recoger los datos y efectuar el clculo de totales. 4. Elaborar una tabla de datos para el diagrama de Pareto con la lista de tems, los totales individuales, los totales acumulados, la composicin porcentual y los porcentajes acumulados. 5. Jerarquizar los tems por orden de cantidad llenando la tabla respectiva. 6. Dibujar dos ejes verticales y un eje horizontal. Marque en el eje vertical izquierdo con una escala de cero hasta el total general ( cantidad de tems acumulados). A continuacin marcar el eje vertical derecho con una escala de 0% hasta 100%. Luego divida el eje horizontal en un numero de intervalos igual al numero de tems clasificados. 7. Construya un grfico de barras en base a las cantidades y

porcentajes de cada tem. 8. Dibuje la curva acumulada. Para lo cual debe marcar los valores acumulados ( Total acumulado o porcentaje acumulado) en la parte superior, a lado derecho de los intervalos de cada tem, y finalmente una los puntos con una lnea continua. 9. Escribir cualquier informacin necesaria sobre el diagrama( titulo, unidades, etc.) sobre los datos (periodo de tiempo, numero total de datos, etc.) Para determinar las causas de mayor incidencia en un problema se traza una lnea horizontal a partir del eje vertical derecho, desde el punto donde se indica el 80% hasta su intercepcin con la curva acumulada. De este punto trazar una lnea vertical hacia el eje horizontal. Los tems comprendidos entre esta lnea vertical y el eje izquierdo (de cantidades acumuladas) constituye las causas cuya eliminacin resuelve el 80% del problema. EL HISTOGRAMA El histograma ilustra la frecuencia con la que ocurren cosas o eventos relacionados entre si. Se usa para mejorar procesos y servicios al identificar patrones de ocurrencia. Se trata de un instrumento de sntesis muy potente ya que es suficiente una mirada para apreciar la tendencia de un fenmeno. El histograma se usa para: . Obtener una comunicacin clara y efectiva de la variabilidad del sistema. . Mostrar el resultado de un cambio en el sistema . Identificar anormalidades examinando la forma . Comparar la variabilidad con los limites de especificacin. Procedimiento de elaboracin: 1. Reunir datos para localizar por lo menos 50 puntos de referencia. 2. Calcular la variacin de los puntos de referencia, restando el dato del mnimo valor del dato de mximo valor. 3. Calcular el numero de barras que se usaran en el histograma (un mtodo consiste en extraer la raz cuadrada del numero de puntos de referencia). 4. Determinar el ancho de cada barra, dividiendo la variacin entre el numero de barras por dibujar. 5. Calcule el intervalo o sea la localizacin sobre el eje X de las dos lneas verticales que sirven de fronteras para cada barrera. 6 Construya una tabla de frecuencias que organice los puntos de referencia desde el mas bajo hasta el mas alto de acuerdo con las fronteras establecidas por cada barra. 7 Elabore el histograma respectivo. Los histogramas mas fciles de entender tienen no menos de 5 barras y no mas de 12. De acuerdo con la grfica obtenida podemos apreciar distintos tipos de histograma: normal, bimodal, de dientes rotos o de peine, cortado y distorsionado. DIAGRAMA DE CAUSA/EFECTO Es una de las tcnicas mas tiles para el anlisis de las causas de un problema. Se suele llamar "diagrama de espina de pescado" o diagrama de Ishikawa. El

diagrama causa/efecto permite definir un efecto y clasificar las causas y variables de un proceso. Es un excelente instrumento para el anlisis del trabajo en grupo y que permite su aplicacin a temas como el estudio de un caso, determinacin de causas de la avera de una instalacin elctrica, etc. Se compone de un rectngulo que se sita a la derecha y donde se escribe el resultado final (efecto o consecuencia) y al que llega una flecha desde la izquierda. Otras fechas se disponen como en una espina de pescado sobre la mas grande, que es la columna vertebral. Se representan lneas oblicuas que reflejan las principales causas que influyen sealando a la flecha principal. A cada flecha oblicua principal le llegan otras flechas secundarias que indican sub-causas y, en la medida que el anlisis tenga niveles mas profundos, las sub divisiones pueden ampliarse. En la practica para elaborar un diagrama de causa/efecto se suele emplear mayormente el modelo de las cuatro o seis M (4M, o 6M), o de las 4P, segn la cantidad de elementos que se pueda incluir en el anlisis de causa. Procedimiento de elaboracin: 1. Elaborar un enunciado claro del efecto (problema), datos de soporte. 2. Dibujar el diagrama del esqueleto de pescado colocando el efecto (problema) en un cuadro en el lado derecho. 3. Identifique de 3 a 6 espinas mayores. 4. Dibuje las espinas mayores como flechas inclinadas dirigidas a la flecha principal. 5. Identifique causas de primer nivel relacionadas con cada espina mayor. 6. Identifique causa de segundo nivel para cada causa de primer nivel. 7. Identifique causas de tercer nivel para cada causa de segundo nivel, y as sucesivamente. 8. Identifique causa raz potenciales que le permitan llegar a conclusiones. Para la determinacin de las causas debe apoyarse aplicando adecuadamente la tcnica Lluvia de Ideas. DIAGRAMA DE DISPERSION Se utiliza para estudiar las relaciones posibles entre dos variables. Por ejemplo la relacin entre el espesor y la resistencia de la rotura de una pieza metlica o entre el numero de visitas y los pedidos obtenidos por un vendedor, o el numero de personas en una oficina y los gastos de telfono, etc. Los diagramas de dispersin pueden ser: a. De Correlacin Positiva Se caracterizan porque al aumentar el valor de una variable aumenta el de la otra. Un ejemplo de correlacin directa son los gastos de publicidad y los pedidos obtenidos. b. De Correlacin Negativa Sucede justamente lo contrario, es decir, cuando una variable aumenta, la otra disminuye. Un ejemplo es el entrenamiento que se le da al personal y la disminucin de errores que se consiguen en el desempeo de sus funciones. c. De Correlacin No Lineal. No hay relacin de dependencia entre las dos variables. GRAFICO DE CONTROL Se utilizan para estudiar la variacin de un proceso y determinar a que obedece esta variacin. Un grfico de Control es una grfica lineal en la que se han

determinado estadsticamente un limite superior (limite de control superior) y un limite inferior (limite inferior de control) a ambos lados de la media o lnea central. La lnea central refleja el producto del proceso. Los limites de control proveen seales estadsticas para que la administracin acte, indicando la separacin entre la variacin comn y la variacin especial. Estos grficos son muy tiles para estudiar las propiedades de los productos, los factores variables del proceso, los costos, los errores y otros datos administrativos. Un grfico de control muestra: a) Muestra si un proceso esta bajo control o no. b) Indica resultados que requieren una explicacin. c) Define los limites de capacidad del sistema, los cuales previa comparacin con los de especificacin pueden determinar los prximos pasos en un proceso de mejora. ANALISIS POR ESTRATIFICACION Este es un instrumento que nos permite pasar de lo general a lo particular en el anlisis de un problema. Por ejemplo, suponiendo que un departamento o seccin esta estudiando los defectos de la produccin obtenidos en tres turnos de trabajo. Los datos recogidos pueden ser representados en un histograma o incluso llevados a un grfico de control, obtenindose una apreciacin general, de acuerdo con lo que reflejan los datos en estos grficos. Se puede obtener informacin mas til estratificando los datos de defectos que se registran en cada turno de trabajo, y observar as si hay diferencias de un turno con respecto a otro. Ello servir de base para un anlisis mas profundo, en el turno donde se registre la mayor dispersin de los datos. Otro caso puede ser por ejemplo el anlisis sobre el absentismo. As despus de haber conocido y trasladado a un grfico la tendencia global se analizan las causas mas importantes para determinar su respectivo peso especifico. Se podr advertir que el absentismo es posible estratificarlo por edades, secciones, turnos de trabajo, por da, semana, mes ao, estacin , sexo, distancia del domicilio al centro de trabajo, nivel jerrquico, etc. El resultado obtenido ser una serie de histogramas u otro grfico, dibujados por caracterstica, que ponga en evidencia el problema en cada categora o estrato particular. LA RUTA DE LA CALIDAD La Ruta de la Calidad es un procedimiento estndar de solucin de problemas. Se trata de una especie de recuento o representacin de las actividades relacionadas con el Ciclo de Control de Calidad: Planear, Hacer, Verificar, Actuar (PHVA). Consiste de los siete pasos siguientes: 1. Definicin del Problema. 2. Reconocimiento de las Caractersticas del Problema (Observacin). 3. Bsqueda de las principales causas (Anlisis). 4. Acciones para eliminar las causas (Accin). 5. Confirmacin de la eficacia de la accin

(Verificacin). 6. Eliminacin permanente de las causas (Estandarizacin). 7. Revisin de las actividades y planeacin del trabajo futuro (Conclusiones). Los tres primeros pasos corresponden a la accin de Planear, el cuarto paso a la accin de Hacer, el quinto paso a la accin de Verificar y el sexto paso a la accin de Actuar, del Circulo de Control de Calidad. Con el paso siete se inicia nuevamente este Circulo de Control. Primer Paso: Definicin del Problema. Este es el primer paso del procedimiento estandarizado de solucin de problemas o Ruta de la Calidad. Debemos comenzar definiendo lo que entendemos por problema. Para nuestro propsito el problema se define como el resultado no deseado de un trabajo, la desviacin con respecto a un estndar o a una norma de funcionamiento, o la desviacin con respecto al deber ser. En este sentido: la no satisfaccin del Cliente, los resultados que no concuerdan con los objetivos o metas o todo aquello que se desve de las polticas, representa problemas para una organizacin. Analizando esta definicin podemos ver que para definir un problema se necesita en primer lugar conocer lo deseable, lo que quiere el Cliente, en dos palabras el "debe ser". Esto nos lleva a reconocer la importancia de los objetivos y el compromiso de los directivos o de la Alta Gerencia para definir los objetivos. Permitir a ellos mismos, a los Mandos Medios, a los Supervisores y a los Operativos saber la direccin de la empresa y de esa manera definir sus problemas. Las actividades que deben realizarse en este primer paso son: a) Toma de conocimiento de los lineamientos, los objetivos y las metas de la organizacin o rea de estudio. b) Identificacin de los problemas prioritarios, comparando los resultados obtenidos con lo previsto. Para ello puede utilizarse histogramas, grficos de control o grficos varios, as como el Diagrama de Pareto. Es recomendable usar una Matriz de Seleccin de Problemas, tcnica que actualmente es muy utilizada para valorar y priorizar los problemas en funcin a factores tales como: importancia, frecuencia, costo, accesibilidad, entre otros. c) Seleccin de un problema de entre todos los muchos problemas que se hayan identificado. La eleccin de este problema debe estar en funcin de su importancia (debe ser mucho mas importante que cualquier otro) y del objetivo de mejora que se tenga: la calidad, la disponibilidad, la seguridad, el ambiente de trabajo, del servicio, etc. d) Definicin de los responsables de solucionar el problema. Puede ser una persona, un equipo de personas como por ejemplo un Equipo de Mejora o un Circulo de Calidad. e) Elaboracin de un presupuesto para la mejora y un cronograma de actividades (Diagrama de Gant) que nos permita planear lo que queremos o necesitamos en funcin del tiempo. Segundo Paso: Reconocimiento de las Caractersticas del Problema (Observacin) Actividades a) Anlisis y comprensin del problema. Debe investigarse el tiempo , lugar y el

contexto donde se presenta el problema as como los muchos puntos de vista para descubrir la variacin del resultado. En este punto se requiere la determinacin de ciertos indicadores de medicin del problema a fin de tener una explicacin o evidencia mas objetiva. b) Fijacin de una meta cuantitativa de lo que se desea, a partir del punto anterior. Las herramientas tpicamente utilizadas en este paso son el Diagrama de Pareto y el Grfico de Control. Tercer Paso: Bsqueda de las Principales Causas(Anlisis) Actividades a) Anlisis minucioso de todas las posibles causas que pueden originar el problema, con la participacin de todas las personas que intervienen en el problema. Es decir se plantea lo que se denomina las hiptesis de causas. Para ello se debe efectuar un diagrama de causa-efecto, utilizando la informacin obtenida en la observacin. A partir de este Diagrama determinar las causas que parecen tener una alta prioridad de ser las principales. b) Someter a prueba las causas mas probables (hiptesis de causas), a fin de verificar y concluir con la determinacin de las causas que realmente tienen incidencia en el problema. Esto exige a veces nueva informacin o nuevos experimentos. La herramienta utilizada para verificar las causas es bsicamente la Hoja de Recogida de Datos. Tambin se recomienda aplicar encuestas u otra herramienta dentro de un plan cuidadosamente diseado. Cuarto Paso: Acciones para eliminar las causas (Accin) Actividades a) Planteamiento de las alternativas de solucin para eliminar las causas del problema. Es preciso distinguir aqu las soluciones que solamente constituyen remedios inmediatos de las que realmente eliminan los factores causales. Debe examinarse las ventajas y desventajas de cada alternativa diseada, seleccionando aquella que sea mas conveniente. b) Diseo de medidas para los efectos secundarios, en caso necesario. Complementariamente a las herramientas expuestas en este paso se suele hace uso del Diagrama denominado "COMO" para la formulacin de las alternativas de solucin, luego en el Diagrama Gant programar la implantacin. 9.8.5 Quinto Paso: Confirmacin de la eficacia de la accin (Verificacin). Actividades a) Comparacin de los resultados obtenidos con la solucin implantada con los obtenidos anteriormente, haciendo uso de histogramas, grficos lineales grficos de control o cualquier otra grfica que resulte til para este fin. b) Medicin del efecto en trminos monetarios y comparar con el objetivo deseado. Esta es una fase tpica de monitoreo de las mejoras implantadas. Sexto Paso: Eliminacin permanente de las causas del problema (Estandarizacin) Actividades : a) Formalizacin de los nuevos estndares que reflejan la mejora en manuales de: operacin, procedimientos, especificaciones de nuevos limites de control, etc. b) Comunicacin de los nuevos estndares a todos los que resulten involucrados. c)

Capacitacin y entrenamiento al personal. d) Diseo de un sistema de monitoreo para verificar la aplicacin de los nuevos estndares. 9.8.7 Stimo Paso: Revisin de las actividades y planeacin del trabajo futuro(Conclusiones). Actividades : a) Revisin de todo lo actuado, beneficios obtenidos, experimentos realizados, dificultades obtenidas, grado de participacin de las personas involucradas, costos incurridos, herramientas utilizadas, etc. b) Preparacin de una lista de los problemas no resueltos, incluyendo los nuevos problemas que hayan surgido. c) Definicin del nuevo problema a resolver, y continuar en forma indefinida con el proceso de mejora de la calidad.

8D (OCHO DISCIPLINAS)
Las Ocho disciplinas para la resolucin de problemas (en ingls Eight Disciplines Problem Solving) consiste en mtodo empleado para la resolucin de problemas el cual es usado ms frecuentemente por ingenieros de calidad, sin embargo puede ser utilizado por cualquier persona para la solucin de problemas en cualquier rea de trabajo. Posee otros nombres como son: 8D, resolucin de problemas 8D, G8D o Global 8D.Cules son algunos usos de las 8D?- Resolver inconformidades de los clientes- Resolver reclamos de proveedores o clientesProblemas que se presenten de manera repetitiva y deseen solucionarse en cualquier rea de trabajo- Necesidad de abordar problemas desde la visin de un grupo D1: Formacin de un equipo de expertos que cubran todas las funciones. Es la parte ms importante del uso de las 8D. Si el equipo conformado no posee el conocimiento, habilidades e inclusive la autoridad para dar una solucin al problema no se lograr avanzar. Dentro de este punto es necesario que explique los roles que juega cada integrante del equipo, la estructura y responsabilidades. Invite a personal capacitado en el rea relacionada al problema. D2: Definicin del problema. Simplifique el problema, hgalo entendible para todos los miembros del equipo, muestre datos que reflejen el problema. Si el problema no es cuantificable busque la forma de obtener datos concretos. Adems trate de resolver las preguntas, qu? cmo? cundo?dnde?porqu? D3: Implementar y verificar una accin de contencin provisional. Solicite tomar acciones temporales contener el problema, disminuirlo o para evitar que crezca ms. Ests acciones temporales servirn para la contencin del problema hasta que se presente la solucin final. D4: Identificar y verificar la causa raz. Identifique las causas raz del problema utilice un Diagrama de Ishikawa, trate de llegar hasta la raz del problema. Este punto es muy importante pues de aqu parten todos los esfuerzos para la solucin del problema.

D5: Determinar y verificar acciones correctivas permanentes. En este punto se determinan las acciones correctivas para el problema, tomando siempre en cuenta que estas acciones no provoquen efectos secundarios en algunos otros procesos. Pues es muy comn que para resolver problemas modificamos procesos los cuales no tomamos en consideracin y esto a su vez provoca ms y ms problemas. Por eso antes de determinar acciones correctivas permanentes debemos de revisar los procesos que se vern afectados D6: Implementar y verificar las acciones correctivas permanentes. Realice las acciones correctivas propuestas en la D anterior. No se olvide de medir, medir y medir para conocer si las acciones que se han propuesto han dado los resultados esperados. Aqu es donde se suele fallar mucho pues solamente nos dedicamos a implementar y en muy raros casos realizamos mediciones. D7: Prevenir la re-ocurrencia del problema y/o su causa raz. Ya que conocemos este problema y como poder resolverlo debemos de aprender y establecer controles necesarios para evitar que este problema se vuelva a repetir nuevamente. Este siempre debera ser nuestro objetivo "Una vez que hayamos resuelto un problema, este no debe de presentarse nuevamente es nuestra empresa" D8: Reconocer los esfuerzos del equipo. Felicite a sus colaboradores en la solucin de un problema. Esta fase no se debe omitir nunca. Pues si el trabajo no es reconocido muchas veces los colaboradores se resan a colaborar nuevamente. Es por eso que puede crear un sistema de recompensas, no necesariamente monetarias ni en especie. Puede ser con un simple reconocimiento pblico.