DocsTec 1043

Análisis de impacto del
Business Intelligence:
Expectativas y Realidades
TESIS
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE

INFORMACIÓN:
INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE

MONTERREY
CAMPUS MONTERREY
POR
Roberto Clemente Navarrete Carrasco
Junio del 2002

INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS
SUPERIORES DE MONTERREY
DIVISIÓN DE GRADUADOS EN ELECTRÓNICA, COMPUTACIÓN,

INFORMACIÓN Y COMUNICACIONES
PROGRAMA DE POSGRADOS EN ELECTRÓNICA,

COMPUTACIÓN,
INFORMACIÓN Y COMUNICACIONES
Los miembros del comité de tesis recomendamos que la presente tesis del Ing. Roberto
Clemente Navarrete Carrasco sea aceptada como requisito parcial para obtener el grado
académico de Maestro en Administración de Tecnologías de Información:
Comité de Tesis:
_______________________________
Dr. David Ángel Alanís Dávila
ASESOR PRINCIPAL
_______________________________
Dr. Macedonio Alanís González
SINODAL
_______________________________
Dr. José Ignacio Icaza Acereto
SINODAL
_______________________________
Dr. David Garza Salazar
Director de los programas de Posgrado en
Electrónica, Computación, Información y Comunicaciones
Junio del 2002

Análisis de impacto del
Business Intelligence:
Expectativas y Realidades
POR
Roberto Clemente Navarrete Carrasco
TESIS
Presentada a la División de Graduados en Electrónica,

Computación Información y Comunicaciones
Este trabajo es Requisito Parcial
para obtener el Título de
MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE

INFORMACIÓN:
INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE

MONTERREY
CAMPUS MONTERREY
Junio del 2002

DEDICATORIA
DEDICATORIA
A mi Madre Graciela, quien me dio la vida: por guiarme siempre con gran amor y
apoyo incondicional durante toda mi vida y proyectos académicos. Por darme la
oportunidad, gracias a su esfuerzo, de estudiar y prepararme, siendo ésta la mejor herencia
que un padre puede legar a sus hijos. Por ese gran ejemplo de amor y lucha constante. Por
estar siempre cerca, quererme, confiar y creer siempre en mí.
A mi Padre Clemente, donde quiera que este: por ser una persona recta, intachable,
noble y caritativa, siendo mi ejemplo a seguir. Por apoyarme siempre, enseñándome con
sus actos y con su ejemplo el camino que un hombre debe seguir. Por su amor y apoyo
incondicionales. Por estar por siempre conmigo.
A mi Hermana Graciela: que siempre estuvo conmigo, en las buenas y en las malas.
Por darme todo su cariño y amor incondicional. Por cuidarme siempre durante todos estos
años. Por darnos a esos dos bellos sobrinos que iluminan nuestra familia.
A mis Tíos: Ana, Francisco, Carmen, Rocío, Carlos, Alfonso, Patricia, Ceferino,
Elvia, Margarita y a mis Abuelos: Teresa y Ceferino: Por conformar una gran familia que
siempre me ha brindado su apoyo y cariño. Por inculcarnos en todos nosotros un gran
sentido de unión, responsabilidad, trabajo, lucha y superación.
- II -
AGRADECIMIENTOS
AGRADECIMIENTOS
Mis agradecimientos sinceros para:
Mi asesor Dr. David Ángel Alanís Dávila por la calidad de su trabajo, por su
dedicación, recomendaciones, apoyo y motivación.
Gracias a mis sinodales, el Dr. Macedonio Alanís González y el Dr. José Ignacio
Icaza, por sus conocimientos transmitidos tanto en el aula como personalmente, por sus
sugerencias y colaboración.
A cada uno de los profesores de la maestría por sus enseñanzas compartidas en las
aulas que enriquecieron mi formación académica.
A mis compañeros de maestría y de trabajo, y a todas aquellas personas que de

alguna forma contribuyeron en la elaboración de esta tesis.
A todos mis amigos y amigas que compartieron conmigo esta importante etapa de
mi vida y lograron ayudarme a superarla exitosamente.
- III -
RESUMEN
RESUMEN
Las compañías en la actualidad son juzgadas no únicamente por la calidad de sus
productos o servicios, sino también por el grado en el que comparten información con sus
clientes, empleados y socios. Sin embargo, la gran mayoría de las organizaciones tienen
una abundancia de datos, pero una penuria de conocimiento.
Es por ello que surge el concepto de Business Intelligence, el cual es un concepto

que trata de englobar todos los sistemas de información de una organización para obtener
de ellos no solo información o conocimiento, sino una verdadera inteligencia que le
confiera a la organización una ventaja competitiva por sobre sus competidores.
Este documento presenta varios conceptos generales de Business Intelligence,

menciona los componentes principales y la estructura del Business Intelligence, estrategias
de implementación, áreas de oportunidad y los beneficios que una organización obtiene a
partir del uso de dichas herramientas.
La investigación tiene como base un marco teórico que explica el concepto de

Negocio tradicional. Se aborda el tema de la Inteligencia y la Inteligencia en los negocios.
Por último, se presenta el interesante tema de la Estrategia, la Planeación Estratégica, las
estrategias de Ventaja Competitiva y los Impulsos Estratégicos, todo ello para reconocer el
verdadero Valor Estratégico de la Información, y de ésta forma valorar y explotar al
máximo todo el potencial estratégico de la información que obtiene una organización
gracias a los sistemas de Business Intelligence.
La investigación de campo se lleva al cabo con la finalidad de obtener información

que mostrara un panorama mas amplio sobre el uso real de dichas herramientas en nuestro
país, se realizó un estudio exploratorio en empresas del área Metropolitana de Monterrey.
En el análisis de la investigación de campo se pueden constatar el uso cotidiano de

los sistemas, la gran influencia de la información en la toma de decisiones, beneficios
tangibles (reducciones de costos, inventarios e incrementos de ventas, etc.), beneficios
intangibles (mejor tiempo de respuesta, mejor calidad en la toma de decisiones,
mejoramiento en el trato a clientes, etc.), también se describen beneficios potenciales de las
herramientas (enfoque de campañas de marketing, análisis de rentabilidad, oportunidades
en la cadena de valor). Dentro de éste capítulo se incluye un cuadro resumen con los
beneficios más importantes de las herramientas clasificados por su nivel en la organización
y recomendaciones a las organizaciones y firmas consultoras que trabajan con el Business
Intelligence. Por último, se presentan las conclusiones generales de la tesis y trabajos
futuros sobre el tema.
- IV -
ÍNDICE
ÍNDICE
LISTA DE FIGURAS .................................................................................................................................................. VIII
LISTA DE TABLAS.........................................................................................................................................................X
CAPÍTULO I
INTRODUCCIÓN..................................................................................................................................................................1
1.1 INTRODUCCIÓN AL TEMA DE ESTUDIO .....................................................................................................1
1.2 JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN ....................................................................................................2
1.3 OBJETIVO .................................................................................................................................................................2
1.4 RESTRICCIONES ....................................................................................................................................................2
1.5 PRODUCTO FINAL................................................................................................................................................3
1.6 ESTRUCTURA DE LA TESIS ..............................................................................................................................3
CAPÍTULO II
CONCEPTOS IMPORTANTES EN EL ENTORNO DE NEGOCIOS MODERNO...............................................4

2.1 INTRODUCCIÓN AL CAPÍTULO.......................................................................................................................4
2.2 NEGOCIO...................................................................................................................................................................5
2.2.1 LA PERCEPCIÓN TRADICIONAL DE NEGOCIO....................................................................................5
2.2.2 TIPOS DE NEGOCIOS ....................................................................................................................................6
2.2.3 FORMAS DE PROPIEDAD DE LOS NEGOCIOS .....................................................................................7
2.2.4 OPERACIONES DE UN NEGOCIO.......................................................................................................... 10
2.2.5 COMPETENCIA ............................................................................................................................................ 12
2.3 INTELIGENCIA......................................................................................................................................................14
2.3.1 ¿QUÉ ES LA INTELIGENCIA? ................................................................................................................... 14
2.3.2 LA INTELIGENCIA EN LOS NEGOCIOS ................................................................................................. 16
2.4 ESTRATEGIA .........................................................................................................................................................17
2.4.1 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN LOS NEGOCIOS ............................................................................ 17
2.4.2 ESTRATEGIAS DE VENTAJA COMPETITIVA........................................................................................ 20
2.4.3 HABILIDADES FUNDAMENTALES DE LA CORPORACIÓN ............................................................ 23
2.4.4 IMPULSOS ESTRATÉGICOS DE CHARLES WISEMAN ...................................................................... 24
2.4.5 EL VALOR ESTRATÉGICO DE LA INFORMACIÓN ............................................................................. 35
2.5 CONCLUSIONES DEL CAPÍTULO .................................................................................................................. 38
- V-
ÍNDICE
CAPÍTULO III
BUSINESS INTELLIGENCE....................................................................................................................................... 39
3.1 INTRODUCCIÓN AL CAPÍTULO.....................................................................................................................39
3.2 EL NUEVO CONCEPTO. .....................................................................................................................................40
3.3 DEFINICIÓN Y ESTRUCTURA DEL BUSINESS INTELLIGENCE ..........................................................41
3.4 ANTECEDENTES DEL BUSINESS INTELLIGENCE ....................................................................................45
3.4.1 HISTORIA DE LAS HERRAMIENTAS ANALÍTICAS.............................................................................. 46
3.4.2 ANTECESORES DEL BUSINESS INTELLIGENCE................................................................................ 47
3.5 ÁREAS DE OPORTUNIDAD PARA EL BUSINESS INTELLIGENCE ......................................................49
3.6 CINCO ESTRATEGIAS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE SISTEMAS DE BUSINESS
INTELLIGENCE ............................................................................................................................................................. 50
3.6.1 EMPEZAR CON EL NEGOCIO.................................................................................................................. 50
3.6.2 DEFINIR LA ARQUITECTURA DE DATOS EN UN ESFUERZO ENTRE EL NEGOCIO Y LAS
TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN.................................................................................................................. 51
3.6.3 DESARROLLAR UNA ESTRATEGIA DE BUSINESS INTELLIGENCE CON EL USUARIO EN
MENTE....................................................................................................................................................................... 52
3.6.4 CONSTRUIRLO PARA CRECER................................................................................................................ 54
3.6.5 PENSAR MÁS ALLÁ DE LAS FRONTERAS DEL NEGOCIO ............................................................... 54
3.7 BENEFICIOS PARA EL NEGOCIO DEL BUSINESS INTELLIGENCE ....................................................54
3.7.1 DISMINUCIÓN DE COSTO......................................................................................................................... 55
3.7.2 INCREMENTO DE INGRESOS ................................................................................................................... 57
3.7.3 MEJOR APROVECHAMIENTO DE LA INVERSIÓN EN SISTEMAS ERP........................................ 58
3.7.4 MEJORAMIENTO DE LA COMUNICACIÓN INTERNA....................................................................... 59
3.8 PROVEEDORES DE SOLUCIONES DE BUSINESS INTELLIGENCE .....................................................60
3.8.1 BITAM............................................................................................................................................................... 60
3.8.2 BUSINESS OBJECTS..................................................................................................................................... 61
3.8.3 COGNOS.......................................................................................................................................................... 63
3.8.4 MICROSTRATEGY......................................................................................................................................... 65
3.8.5 RESUMEN DE PRODUCTOS DE BUSINESS INTELLIGENCE.......................................................... 68
3.9 CASOS DE ÉXITO.................................................................................................................................................69
3.10 CONCLUSIONES DEL CAPÍTULO ................................................................................................................73
CAPÍTULO IV
INVESTIGACIÓN DE CAMPO.................................................................................................................................... 74
4.2 OBJETIVOS GENERALES Y ESPECÍFICOS DE LA INVESTIGACIÓN ...............................................74
4.3 METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN......................................................................................................... 75
4.4 INSTRUMENTOS DE MEDICIÓN ....................................................................................................................76
4.4.1 ANÁLISIS DE DOCUMENTOS ................................................................................................................... 76
4.4.2 ENTREVISTAS................................................................................................................................................ 77
4.4.3 CUESTIONARIOS .......................................................................................................................................... 77
4.5 DISEÑO, VALIDACIÓN Y ESTRUCTURA DEL CUESTIONARIO ........................................................78
4.5.1 DISEÑO DEL CUESTIONARIO.................................................................................................................. 78
4.5.2 VALIDACIÓN DEL CUESTIONARIO........................................................................................................ 78
4.5.3 ESTRUCTURA DEL CUESTIONARIO ...................................................................................................... 80
4.6. DESCRIPCIÓN DE LA MUESTRA DEL ESTUDIO EXPLORATORIO .................................................82
- VI -
ÍNDICE
4.7 CONCLUSIONES DEL CAPÍTULO .................................................................................................................. 83
CAPÍTULO V
ANÁLISIS DE LA INVESTIGACIÓN DE CAMPO............................................................................................ 84

5.2 ANÁLISIS DEL CUESTIONARIO DE NIVEL DIRECTIVO ......................................................................85
5.2.1 SECCIÓN B. ALCANCE ESTRATÉGICO.................................................................................................. 86
5.2.2 SECCIÓN C. IMPACTO EN LA ORGANIZACIÓN ................................................................................. 89
5.2.3 SECCIÓN D. IMPLEMENTACIÓN DE LA TECNOLOGÍA .................................................................. 92
5.3 ANÁLISIS DEL CUESTIONARIO DE NIVEL OPERATIVO .....................................................................95
5.4 RESUMEN DE LAS IDEAS MÁS IMPORTANTES DE LAS ENTREVISTAS....................................107
5.5 RECOMENDACIONES A LAS ORGANIZACIONES ................................................................................110
5.6 RECOMENDACIONES A LAS FIRMAS CONSULTORAS .....................................................................111
5.7 RESUMEN DE BENEFICIOS............................................................................................................................ 113
5.8 CONCLUSIONES DEL CAPÍTULO ................................................................................................................113
CAPÍTULO VI
CONCLUSIONES Y TRABAJOS FUTUROS..........................................................................................................115

6.1 CONCLUSIONES GENERALES DE LA INVESTIGACIÓN ....................................................................115
6.2 TRABAJOS FUTUROS....................................................................................................................................... 117
ANEXOS.............................................................................................................................................................................118
A NEXO A GUÍA DE ENTREVISTAS...............................................................................................................................118
A NEXO B CARTA DE PRESENTACIÓN .........................................................................................................................120
A NEXO C CUESTIONARIO DE NIVEL DIRECTIVO....................................................................................................... 121
A NEXO D CUESTIONARIO DE NIVEL OPERATIVO .....................................................................................................125
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS.......................................................................................................................132
VITA .................................................................................................................................................................................. 138
- VII -
LISTA DE FIGURAS
LISTA DE FIGURAS
Figura Título Página
2.1 Importancia relativa de los tres tipos principales de empresas 9
2.2 El proceso de Dirección Estratégica 19
2.3 Estructura de un procedimiento de alineamiento del Plan de 37

Tecnologías y Sistemas de Información
3.1 Diagrama de flujo del Business Intelligence 42

3.2 Arquitectura de un sistema de Inteligencia de Negocios 44
3.3 Estructura de las soluciones BITAM 61
3.4 Estructura de las soluciones Business Objects 62
3.5 Estructura de las soluciones Cognos PowerPlay 64
3.6 Estructura de las soluciones MicroStrategy 66
4.1 Validez del instrumento de medición 79
5.1 Distribución de la Muestra para el Cuestionario Directivo 85
5.2 Distribución de la Muestra para el Cuestionario Operativo 96
5.3 Uso del BI por áreas funcionales 97
5.4 Nivel de Implementación de BI dentro de la Organización 97
5.5 Principales indicadores impactados 98
5.6 Principales beneficios dentro de la organización 99
- VIII -
LISTA DE FIGURAS
5.7 Principales factores de éxito para un proyecto de BI 100
5.8 Principales áreas de oportunidad para el BI 101
5.9 Capacidades tecnológicas de las soluciones implementadas 102
5.10 Firmas comerciales usadas por las empresas encuestadas 102
5.11 Factores de selección de las firmas consultoras 103
5.12 Opinión sobre herramientas extranjeras 103
5.13 Problemas de implementación de las herramientas 104
5.14 Tipos de reportes mas comunes 105
5.15 Uso del Data Warehousing y el Data Mining 105
5.16 Independencia de los usuarios en la generación de análisis e 106

informes
5.17 Visualización de alarmas y excepciones 106

5.18 Resumen de beneficios del Business Intelligence en las 114
organizaciones estudiadas
- IX -
LISTA DE TABLAS
LISTA DE TABLAS
Tabla Título Página
2.1 Definiciones de Inteligencia 15
2.2 Definiciones de Ventaja Competitiva 23
3.1 Resumen de capacidades de la suite MicroStrategy 7 65
3.2 Productos Representativos de Business Intelligence 68
4.1 Variables utilizadas para el cuestionario enfocado a Directivos 81
4.2 Variables utilizadas para el cuestionario enfocado a Operativos 82
4.3 Clasificación de las empresas participantes en el estudio 83

exploratorio
5.1 Resultados de la variable: uso del BI en la toma de decisiones 86
5.2 Resultados de la variable: calidad de los informes 87
5.3 Resultados de la variable: toma de decisiones conjuntas 88
5.4 Resultados de la variable: acceso a la información 88
5.5 Resultados de la variable: uso de la información en la planeación 89

estratégica
5.6 Resultados de la variable: ahorro de costos 89
5.7 Resultados de la variable: retorno de inversión 91
5.8 Resultados de la variable: uso de la plataforma tecnológica 92
5.9 Resultados de la variable: implementación y consultoría 94
5.10 Resultados de la variable: áreas de oportunidad de los sistemas 95

de BI
- X-
INTRODUCCIÓN
CAPÍTULO 1
INTRODUCCIÓN
1.1 INTRODUCCIÓN AL TEMA DE ESTUDIO
La información es el activo más importante en los negocios actuales. Esto debido a

que el éxito de un negocio depende de que tan bien conozca a sus clientes, que tan bien
entienda sus procesos internos y que tan efectivo sea para realizar todas sus operaciones
(Information Builders, 2001). Actualmente la información adecuada es el único medio por
el cual una organización puede conocer tales cuestiones.
Las compañías de la actualidad son juzgadas no únicamente por la calidad de sus

productos o servicios, sino también por el grado en el que información con sus clientes,
empleados y socios. Entre mas ampliamente disponible tenga la información una empresa,
ésta se vuelve mas valiosa. Cuando un departamento de marketing tiene información
precisa de la base instalada de productos y servicios, está mejor capacitada para desarrollar
promociones mejor enfocadas. Cuando los clientes pueden fácilmente verificar que un
producto está en el inventario, es mucho mas probable que estos realicen la compra.
Cuando el CEO tiene acceso instantáneo a datos de tendencias, ellos pueden dar un giro de
apenas 10 centavos en una dirección que desemboque en un ganancias de miles de dólares a
la empresa (Information Builders, 2001). Esto es solo por citar algunos ejemplos de la
importancia de la información actualizada, organizada, enfocada y disponible en todo
momento.
Aunado a esto, el advenimiento del Internet a nuestras vidas ha resultado en un

nuevo paradigma que modificará radicalmente la forma en que se harán negocios en el
tercer milenio, y junto con ello, emergerán nuevos emporios que encabezarán los cambios
hacia lo que hoy se ha denominado como la e-conomy o economía digital (Ladislao, 2000).
El cambiante entorno económico y la problemática de sistemas descrita anteriormente
impulsaron el surgimiento del llamado de la Inteligencia de Negocios (comercialmente
conocida como Business Intelligence), el cual es un concepto que trata de englobar todos
los Sistemas de Información de una organización para obtener de ellos no solo información
o conocimiento, si no una verdadera inteligencia que le confiera a la organización una
ventaja competitiva sobre sus competidores (http://www.mysap.com/solutions/bi).
- 1-
INTRODUCCIÓN
1.2 JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
La gran mayoría de las organizaciones tienen una abundancia de datos, pero una
penuria de conocimiento. Las métricas del funcionamiento y los recursos de información
más importantes siguen estando perdidos en un mar de números y de sistemas
desconectados.
La gran mayoría de las organizaciones tienen muchos sistemas dispersos, cada uno
de los cuales tiene sus propias fuentes de datos y mecanismos de representación. Esto hace
que el mantenimiento de información actualizada a través de los departamentos y unidades
de negocios sea extremadamente difícil.
En contraparte, mientras mas integrada sea una organización, es mas fácil para
cualquier integrante de esta obtener la información que se necesite, así cualquier individuo
se encuentra mucho mejor habilitado para tomar una mejor decisión.
1.3 OBJETIVO
Investigar el concepto de Business Intelligence para conocer su estructura y

beneficios, así como la importancia de éstos en la organización. Todo lo anterior con la
finalidad de dar a conocer el impacto que real que tiene este tipo de herramientas en una
organización mexicana.
1.4 RESTRICCIONES
Las restricciones que aplican para la investigación en Business Intelligence son las
siguientes:
! Las inducciones acerca del tema se llevarán a cabo en base a la revisión

bibliográfica de diversos medios tanto impresos como electrónicos.
! El estudio de campo se realizará con empresas del área Metropolitana de Monterrey.
! La cantidad y calidad de la información que se obtengan para cada caso dependerán
en gran medida de las facilidades que presenten dichas organizaciones.
- 2-
INTRODUCCIÓN
! Las áreas de oportunidad en las que se puede utilizar Business Intelligence pueden
variar respecto a cada organización estudiada.
! Durante la investigación solo se mencionarán los proveedores de soluciones
integrales de Business Intelligence, que prestan servicios a la muestra del estudio
exploratorio.
! El resultado final será representativo del análisis de las empresas investigadas.
! La investigación de campo se basa en un estudio exploratorio con una muestra de
sujetos tipo y no será representativa de la población.
! Las conclusiones y recomendaciones son aportaciones personales del autor y
provienen de los conocimientos obtenidos en la investigación documental y los
testimonios de las empresas así como de las firmas consultoras
Con esta delimitación se enfoca la investigación en un área de acción, se delimita la

muestra y se especifica que los resultados son aportaciones cualitativas del autor.
1.5 PRODUCTO FINAL
El producto final que se obtendrá como resultado de la investigación, es un

documento que presente un marco teórico que ilustre sólidamente el concepto de Business
Intelligence, así como un análisis cualitativo del impacto de las herramientas en las
organizaciones mexicanas, que de a conocer los beneficios de utilizar herramientas de
Business Intelligence. Dicho análisis tendrá como base una investigación documental y los
testimonios sondeados de empresas que han realizado una implementación exitosa de éste
tipo de sistemas.
1.6 ESTRUCTURA DE LA TESIS
El presente documento consta de un total de seis capítulos. El primer capítulo

muestra una introducción al tema de estudio, así como los objetivos, la justificación y las
restricciones de la misma. El segundo capítulo presenta un panorama general de conceptos
importantes en los negocios modernos y además retoma el concepto de inteligencia y
muestra su aplicación en el entorno de negocios. Ya que el lector se encuentra familiarizado
con los temas de negocios e inteligencia, en el tercer capítulo se entra de lleno al tema de
investigación. El cuarto y quinto capítulo describen la investigación de campo,
exponiéndose la metodología y el análisis de resultados respectivamente. Por ultimo, en el
capítulo número seis se describen las aportaciones y conclusiones del autor respecto al
impacto del Business Intelligence en las organizaciones.
- 3-
CONCEPTOS IMPORTAN
TES EN EL ENTORNO DE NEGOCIOS MODERNO
CAPÍTULO 2
CONCEPTOS IMPORTANTES EN EL
ENTORNO DE NEGOCIOS MODERNO
2.1 INTRODUCCIÓN AL CAPÍTULO
En el primer capítulo de la presente tesis se abordan conceptos fundamentales de lo

que es la percepción tradicional de un negocio, las definiciones de varios autores, los tipos
de negocios más importantes, las formas de propiedad, así como las áreas funcionales de
éstos y los tipos de competencia que existen entre los negocios.
Una vez entendido lo que es un Negocio, y unificado los criterios sobre lo que un
negocio debe de ser y contener, abordaremos el tema de la Inteligencia, ya que como
recordaremos esta tesis es acerca de la Inteligencia de Negocios (comercialmente conocida
como Business Intelligence, término con el cual se hace referencia al concepto para evitar
confusiones con conceptos similares de otras áreas de estudio). Se presenta un bosquejo de
las diversas definiciones de Inteligencia de reconocidos autores, con la finalidad de reforzar
la percepción tradicionalmente ambigua que tenemos sobre el tema, así como su aplicación
en el entorno de Negocios.
Por último, abordaremos el tema de la Estrategia, conoceremos el concepto de

Planeación Estratégica, las estrategias de Ventaja Competitiva y los Impulsos Estratégicos,
todo ello para reconocer el verdadero Valor Estratégico de la Información, y de ésta forma
valorar y explotar al máximo todo el potencial estratégico de la información que obtiene
una organización a partir de la implementación de un sistema de Business Intelligence.
- 4-
CONCEPTOS IMPORTAN
2.2 NEGOCIO
2.2.1 LA PERCEPCIÓN TRADICIONAL DE NEGOCIO
Acorde con la enciclopedia digital Encarta (Business, 2001), un negocio es una

organización que se enfoca en proveer a sus clientes productos y servicios de cierta clase.
La mayoría de los negocios buscan obtener ganancias, es decir, dichas organizaciones
buscan alcanzar ganancias que excedan los costos de operación del negocio. Sin embargo,
existen Negocios, los cuales solamente buscan ganar lo suficiente para cubrir sus costos de
operación. Estas organizaciones se conocen como: negocios sin fines de lucro, son
principalmente proveedores de servicios no gubernamentales. Ejemplos de negocios sin
fines de lucro son: agencias de servicio social, fundaciones, grupos de defensa de los
derechos, grupos civiles, grupos ecologistas y algunos hospitales.
Hunt (1999) afirma que un negocio es una organización privada controlada por un
administrador (es) formada para crear ganancias a sus propietarios. La firma combina los
factores de producción para producir bienes y servicios que le reditúen una ganancia.
Parkin (1995) nos dice que un negocio es una institución que contrata factores de
producción y los organiza para producir y vender bienes y servicios. Para organizar la
producción, la empresa entabla una amplia gama de relaciones con un gran número de
individuos y de otras empresas.
Parkin (1995) afirma que las empresas deben su existencia a la escasez. Permiten
que obtengamos más de nuestros recursos escasos de lo que sería posible si no utilizáramos
la abundante colección de recursos que disponen. No obstante, cada empresa tiene que
obtener lo más que pueda de los recursos escasos que controla.
Para hacerlo tiene que decidir sobre lo siguiente:
# Qué bienes y servicios producir y en qué cantidades.

# Cuáles de sus factores de producción debe producir ella misma y cuáles debe
adquirirlos a otras empresas.
# Qué técnicas de producción utilizar.
# Qué factores de la producción emplear y en qué cantidades.
# Cómo organizar su estructura gerencial.
# Cómo compensar a sus factores de producción y a sus proveedores.
- 5-
CONCEPTOS IMPORTAN
Las entradas de una empresa por la venta de bienes y servicios se llaman ingreso. El
pago total que efectúa la empresa por los servicios de los factores de la producción se llama
costo. La diferencia entre el ingreso y el costo de una empresa es su beneficio (si el ingreso
es mayor que el costo) o su pérdida (si el costo excede al ingreso).
2.2.2 TIPOS DE NEGOCIOS
En la actualidad existen muchos tipos de negocios, los cuales se pueden clasificar en

tres grandes categorías: manufactura, comerciales y de servicios (Business, 2001).
Empresas manufactureras.
Las compañías manufactureras producen una gran diversidad de productos. Los

grandes negocios manufactureros producen aviones, carros, computadoras y mobiliario,
entre otras muchas cosas.
Muchas firmas manufactureras se enfocan en la construcción de partes para el

ensamble de los productos finales. Estos proveedores, son generalmente compañías de
menor tamaño que surten de partes y componentes a compañías mas grandes que se
encargan, a su vez, de ensamblar y distribuir el producto final.
Empresas comercializadoras
Las compañías comercializadoras son negocios que ayudan a mover bienes a través
de los canales de distribución, es decir, la ruta que toman los bienes para llegar al cliente
final. Este tipo de compañías pueden ser mayoristas o detallistas, y en ocasiones ambas.
Un mayorista es un comercializador que compra bienes y los vende a ciertos

compradores, típicamente detallistas, con el propósito de revenderlos.
Un detallista es un comercializador que vende bienes a los consumidores finales. El

comercializador mayorista frecuentemente compra en grandes cantidades de productos y
entonces vende pequeñas cantidades de cada producto a los detallistas, quienes no son
capaces de comprar y mantener un stock tan grande de productos.
La división entre el mayorista y el detallista está tendiendo a desaparecer gracias a

las nuevas tecnologías que permiten a los detallistas entrar en el mercado de los mayoristas.
- 6-
CONCEPTOS IMPORTAN
Desde el teléfono hasta las interfaces por computadora permiten a los vendedores
detallistas atender a un gran número de clientes en un intervalo de tiempo dado imposible
en operaciones cara a cara. Las interfaces computarizadas y el Internet, al no requerir de
una comunicación física entre el vendedor y los clientes, permiten una capacidad
prácticamente ilimitada para realizar operaciones de venta. Por ejemplo, una típica
transacción para comprar un par de zapatos en una zapatería puede tomar alrededor de
media hora, desde escogerlos y probarlos hasta la operación de pago en efectivo.
Actualmente una persona puede comprar un par de zapatos por medio de una interfase
computarizada con un detallista en cuestión de segundos.
Empresas de servicios
Las empresas de servicio incluyen muchos tipos de negocios familiares. Ejemplos

de este tipo de negocios son las lavanderías, talleres, estéticas, hospitales, entre otros. En
muchos casos las empresas de servicios son moderadamente pequeñas porque no cuentan
con servicios automatizados y se limitan a atender a tantos individuos como puedan
acomodar en un periodo de tiempo.
En los años recientes de la nueva economía el número de negocios de servicios en la

nueva economía ha crecido rápidamente, y el gasto en empresas de servicio es un
porcentaje muy significativo del total del gasto de las empresas.
También podemos observar el gran auge del outsourcing los últimos años, según la
enciclopedia Británica (Outsourcing, 2001), el outsourcing es la practica de subcontratar
trabajo de manufactura o de servicios a empresas del exterior, en especial a compañías
extranjeras o a compañías no filiales. Este tipo de servicios es muy provechoso para las
empresas, ya que se hace de servicios de calidad muchas veces superior y a un menor costo
que si las realizara el personal de la empresa, aunado a esto, la empresa se enfoca más en
sus procesos principales al subcontratar los procesos secundarios de la empresa.
2.2.3 FORMAS DE PROPIEDAD DE LOS NEGOCIOS
Parkin (1995) y Hunt (1995) coinciden en que las formas más genéricas de
propiedad de un negocio son propiedad única, sociedad y corporación. La enciclopedia
Encarta (Business, 2001) agrega los joint ventures y sindicatos, los cuales tienen una mayor
presencia en el mercado de los Estados Unidos. Veamos un poco más a detalle cada uno de
éstos.
- 7-
CONCEPTOS IMPORTAN
Propiedad única
La más común de las formas de propiedad es la propiedad única, es decir, un

negocio poseído por un solo individuo. Actualmente existen más de 16 millones de
propiedades únicas en los Estados Unidos. Los propietarios, mantienen un control directo
del negocio y de sus ganancias, de igual manera son los responsables de las deudas y
compromisos del negocio, están limitados a sus recursos financieros personales y por ende,
pueden encontrar dificultades para expandirse o aumentar su margen de utilidades. Por
éstas razones, los negocios de propiedad única tienden a ser pequeños, sobre todo de
servicios y negocios de venta al menudeo (Business, 2001).
El propietario toma las decisiones de gerencia y es el único reclamante residual de la

empresa. El reclamante residual de la empresa es la persona que recibe sus beneficios y es
responsable de todas sus perdidas. Los beneficios de una propiedad forman parte del
ingreso del propietario. Se suman a cualquier otro ingreso que tenga el propietario y se
gravan como ingreso personal (Parkin, 1995).
Sociedad
Una sociedad (Partnership en lengua anglosajona) es una asociación de dos o más

personas que operan un negocio como co-propietarios. Existen diferentes tipos de socios.
Un socio general está activo en la operación del negocio y es responsable por todas sus
deudas y compromisos. En negocios pequeños con solo dos o tres propietarios,
generalmente todos son socios generales. Un socio limitado, es aquel que invierte en un
negocio, pero no esta envuelto en sus operaciones diarias.
Las sociedades tienen la ventaja de que los socios pueden combinar sus recursos
financieros para realizar alguna expansión, y pueden dividir los deberes y responsabilidades
acorde a las habilidades y experiencia de cada individuo. Sin embargo, las sociedades, a
diferencia de una propiedad única, conllevan a riesgos financieros potenciales, ya que todos
los socios generales son responsables por las deudas del negocio. Y, a diferencia de la
propiedad única, desacuerdos entre los socios pueden dañar el negocio en sociedad
(Business, 2001).
Los socios deben acordar una estructura de gerencia apropiada y la forma de reparto
de los beneficios de la empresa entre sí. Como en el caso de la propiedad, los beneficios de
una sociedad se gravan como ingreso personal de los dueños. La mayoría de los bufetes de
abogados y empresas de contabilidad son sociedades (Parkin, 1995).
- 8-
CONCEPTOS IMPORTAN
Corporación
Una corporación es una entidad legal que existe independientemente de los

individuos que la controlen o inviertan en ella. Como resultado, una corporación puede
continuar indefinidamente a pesar de cambios en los dueños, líderes y personal. Los
corporativos crean acciones que pueden ser vendidos de un propietario a otro, o en caso de
fallecimiento, sus activos son transferidos a sus beneficiarios.
Numero de
empresas
Propiedades
Sociedades
Corporaciones
Ingreso Total
0% 20% 40% 60% 80% 100%
(a) Número de empresas e ingreso total
Agricultura y pesca
Servicio
Construcción
Comercio Minorista Propiedades
Minería Sociedades
Transporte y servicios publicos
Corporaciones
Finanzas, Seguros y bienes raíces
Comercio Mayorista
Manufacturas
0% 20% 40% 60% 80% 100%
(b) Ingreso total de varias industrias
Figura 2.1. Importancia relativa de los tres tipos principales de empresas

Fuente: U.S. Bureau of the Census, Statistical Abstract of the United States, 1990, 110 ed., Washington,
D.C. 1990, 521, página. 641. Retomado de Parkin (1995).
- 9-
CONCEPTOS IMPORTAN
Una fortaleza de la estructura de negocios corporativos es que los accionistas tienen

una limitada obligación, de manera opuesta a la ilimitada responsabilidad de los socios
generales, así ellos no pueden perder más que su inversión inicial. Los inversionistas,
pueden también comprar o vender acciones de corporaciones públicas a través de las casas
de bolsa. Como resultado, las corporaciones pueden mas fácilmente incrementar su capital
para realizar expansiones del negocio que los negocios de propiedad única y la mayoría de
las sociedades (Business, 2001).
Como podemos observar en la figura 2.1, tres cuartas partes de todas las empresas
son propiedades, una quinta son corporaciones y solamente una vigésima son sociedades.
Las corporaciones representan el 90 % del ingreso de las empresas (parte a). Sin embargo,
las propiedades y las sociedades representan un porcentaje significativo del ingreso de las
empresas de algunas industrias (parte b). Estos tipos de empresas son especialmente
significativos en la agricultura y los servicios.
Joint ventures y sindicatos
En los joint ventures y sindicatos individuos o negocios cooperan para crear un

producto o servicio único. Un joint venture es un acuerdo de sociedad en el cual dos o más
individuos (o grupos) organizan un negocio juntos para producir un proyecto único de
negocio.
Un sindicato es una asociación de individuos o corporaciones formadas para

conducir una transacción financiera específica tal como comprar un negocio. Muchas veces
los sindicatos se forman (en los Estados Unidos) con el propósito de comprar franquicias
deportivas, por ejemplo, el equipo Miami Heat y los Yankees de Nueva York, son propiedad
de sindicatos de individuos. Cada uno de estos sindicatos generalmente está también
envuelto en las operaciones de otros negocios.
2.2.4 OPERACIONES DE UN NEGOCIO
Una gran variedad de operaciones mantienen un negocio, especialmente en grandes

corporaciones, operando eficiente y eficazmente. Las operaciones de un negocio tradicional
comúnmente se dividen en: producción, marketing, finanzas, y recursos humanos
(Business, 2001).
- 10 -
CONCEPTOS IMPORTAN
Producción
Producción incluye aquellas actividades envueltas en la conceptualización, diseño y

creación de productos y servicios. En los últimos años ha habido cambios dramáticos en la
forma en que se producen los bienes. Hoy en día, las computadoras ayudan a monitorear,
controlar y hasta mejorar el trabajo. Maquinas de alta tecnología pueden realizar en minutos
las tareas que a un grupo de personas les tomaría horas llevar al cabo.
Marketing
Marketing es el proceso de identificar los bienes y servicios que los consumidores

buscan y necesitan, para proveer éstos al precio, lugar y tiempo correctos. Los negocios
desarrollan estrategias para conducir investigaciones que determinen que productos o
servicios requerirán los clientes potenciales. Los negocios también promueven sus
productos y servicios a través de técnicas como la publicidad y las ventas personalizadas,
las cuales sirven para informar a los clientes potenciales y motivar en ellos una compra.
Finanzas
Finanzas envuelve la administración del dinero. Todos los negocios deben de contar
con suficiente capital en mano para manejar sus cuentas, y los negocios que desean tener
ganancias, deberán buscar un capital extra para expandir sus operaciones.
Administración de recursos humanos.
Los negocios confían en una efectiva administración de recursos humanos que se

aseguren de contratar y mantener a buenos empleados, así como de responder a conflictos
entre los trabajadores y los directivos.
Los especialistas en la administración de recursos humanos inicialmente determinan

el número y tipo de empleados que un negocio necesitara en sus primeros años de
operación. Ellos son responsables de reclutar nuevos empleados para reemplazar aquellos
que dejan la organización o para ocupar puestos recién creados. La división de
administración de recursos humanos se encarga también de entrenar al personal del negocio
para estimular la productividad, eficiencia y satisfacción, además de promover el completo
éxito del negocio.
- 11 -
CONCEPTOS IMPORTAN
Desde luego, estas son solo las operaciones básicas de un negocio, dichas
operaciones pueden variar según sea el giro del negocio. Resulta interesante observar como
los sistemas de tecnologías de información han venido a mejorar dramáticamente el
desempeño de cada una de éstas áreas funcionales en cualquier tipo de industria.
2.2.5 COMPETENCIA
Competencia es la situación en la cual dos o más proveedores de un producto o

servicio son rivales en la búsqueda de clientes (Rachman, Mescon, Bovée y Thill, 1991). El
diccionario de la Lengua Española (Competencia, 2001) nos da una definición un poco mas
genérica diciendo que la competencia es la disputa o contienda entre dos o más sujetos
sobre alguna cosa.
Parkin (1995) nos dice que la mayoría de los bienes son producidos por más de una
empresa, así que éstas compiten unas con otras. Cada empresa trata de superar a sus rivales
produciendo a un menor costo y vendiendo un producto mejor para obtener, por ende, el
mayor beneficio posible. Debido a que los clientes potenciales son libres de comparar
donde les plazca, se debe competir con los rivales por esos clientes. Se puede escoger
competir en una de tres formas: el precio, la calidad o la innovación (Rachman et al., 1991).
Existen 3 modelos genéricos de competencia en el mercado, éstos son: la

competencia perfecta, el monopolio y el oligopolio.
Competencia Perfecta
Para poder estudiar los mercados competitivos, construiremos un modelo de

mercado en el cual la competencia resultará tan encarnizada y extrema como sea posible.
Los economistas llaman competencia perfecta a la forma mas extrema de competencia
(Parkin, 1995).
La idea teórica es competencia pura, en la que ninguna empresa individual o grupo

de empresas es lo bastante grande para influir en los precios y por lo tanto distorsionar el
funcionamiento del libre mercado (Rachman et al., 1991).
La competencia perfecta se da en un mercado en el cual:
# Hay muchas empresas y cada una de ellas vende un productos idéntico

# Hay muchos compradores
# No hay restricciones para la entrada a la industria
- 12 -
CONCEPTOS IMPORTAN
# Las empresas de la industria no gozan de ninguna ventaja sobre los nuevos

participantes potenciales
# Las empresas y los compradores están completamente informados sobre los precios
de los productos de cada empresa de la industria.
Por lo tanto, en competencia perfecta ninguna empresa por sí sola puede ejercer una
influencia significativa en el precio de mercado de un bien. La competencia perfecta no se
presenta con frecuencia en el mundo real, sin embargo, en muchas industrias la
competencia es tan encarnizada que el modelo de competencia perfecta es de inmensa
ayuda para predecir la conducta de las empresas de estas industrias.
La elaboración de helados y su venta minorista, la agricultura, la pesca, la industria

de la celulosa y el papel, la manufactura de vasos de papel y de bolsas de compras, el
comercio minorista de tiendas de comestibles, las de revelado, los servicios de jardinería,
plomería y pintura son ejemplos de industrias que son muy competidas (Parkin, 1995).
Monopolio
Un monopolio es una industria en la cual sólo hay un oferente de un bien, servicio o

recurso que no tiene sustitutos cercanos, y en la cual existe una barrera que impide la
entrada de nuevas empresas (Parkin, 1995).
Por su parte Rachman et al. (1991), afirma que un monopolio es una compañía que
tiene el control total sobre los productos y los precios y mantiene fuera de la competencia a
otras empresas. El diccionario de la Lengua Española (Monopolio, 2001) dice que un
monopolio es el privilegio exclusivo concedido a un individuo o sociedad de vender o
explotar alguna cosa en un territorio determinado.
La oferta de servicios locales de teléfono, electricidad y agua constituyen ejemplos

de monopolios locales: monopolios restringidos a un región dada. El servicio Postal
Mexicano es un ejemplo de monopolio nacional, ya que solo existe un oferente del servicio
de correo, en nuestro país, también podemos agregar a CFE (Comisión Federal de
Electricidad) y PEMEX (Petróleos Mexicanos).
Oligopolio
Parkin y Rachman et al. coinciden en que el oligopolio es un tipo de mercado en el

que un pequeño número de productores compiten entre sí. Aunque los oligopolios en sí
mismos no son ilegales, la ley prohíbe a los oligopolistas fijar los precios artificialmente
mediante un acuerdo entre ellos (Rachman et al., 1991).
- 13 -
CONCEPTOS IMPORTAN
Existen cientos de ejemplos de industrias oligopolistas, por ejemplo, los productores

internacionales de petróleo y gasolina, la fabricación de equipo eléctrico y el transporte
aéreo internacional son unos cuantos ejemplos. En algunas industrias oligopolísticas, cada
empresa produce un bien casi idéntico, mientras que en otras los productos están
diferenciados. Por ejemplo, el petróleo y la gasolina son básicamente iguales, pero el auto
mediano de Ford es diferente del Chrysler.
2.3 INTELIGENCIA
2.3.1 ¿QUÉ ES LA INTELIGENCIA?
Tradicionalmente se ha manejado comúnmente el concepto de inteligencia en los

ámbitos educativos, culturales e intelectuales, sin embargo, son muchas las percepciones
que existen de este concepto, muchos autores manifiestan diversas definiciones aunque con
una cierta tendencia hacia la habilidad en la toma de decisiones. Aunque en la jerga
informática el concepto de “Inteligencia Artificial” ya tiene un desarrollo de varios años, en
el ambiente de los negocios, inteligencia es la palabra mas actual y marca la tendencia en el
análisis de la información de las empresas.
El diccionario de la Lengua Española (Inteligencia, 2001) define a la inteligencia

como la facultad de comprender, esto es, la capacidad mayor o menor de saber o aprender.
Etimológicamente procede de intelligere, lo mismo que entendimiento –intellectus-. Cairó
(1999) por su parte, define a la inteligencia como la capacidad de realizar con éxito
operaciones mentales La filosofía clásica la utiliza para designar sustancias puramente
espirituales. La psicología experimental la define como conocimiento superior o racional,
Hofstadter (citado en Cairó, 1999).
¿Que es la inteligencia y como medirla? Algunos dicen que es al capacidad del ser
humano de adaptarse al medio exitosamente mediante una percepción rápida de la realidad.
Quienes tienen muy desarrollado este don son capaces en todo momento de dar un golpe de
vista y sacar más conclusiones que el común de los mortales en el mismo tiempo (AlFinal,
2000).
Lo que es cierto, por otra parte, y considerando las diferentes acepciones, es que
nadie hasta la fecha ha podido establecer una línea divisoria entre la conducta inteligente y
la conducta no inteligente. Más aún, el sólo hecho de pensar que existe una línea divisoria
entre estas conductas es probablemente un desatino.
- 14 -
CONCEPTOS IMPORTAN
Lo que sí se puede afirmar es que existen ciertas características que los humanos
podemos reconocer como propias de la inteligencia. Por ejemplo: responder muy
flexiblemente a las situaciones, sacar provecho de situaciones fortuitas, hallar sentido en
mensajes ambiguos o contradictorios, reconocer la importancia relativa de los diferentes
elementos de una situación, encontrar semejanzas entre varias situaciones pese a las
diferencias que puedan separarlas y viceversa, sintetizar nuevos conceptos sobre la base de
conceptos viejos que se toman y reacomodan de nuevas maneras, tener ideas novedosas,
etc. (Cairó, 1999)
El debate es acerca de si la inteligencia es hereditaria, adquirida, influida por el

medio ambiente o una combinación de dichos factores. Debido a que hay muchos caminos
para ser considerado inteligente, hay también muchas conteptualizaciones que se plasman
en diversos tests, que reflejan a una persona en relación a sus pares y sus habilidades.
Queda claro que para que exista razonamiento y actividad intelectual, debe existir
información almacenada que pueda ser utilizada. La misma proviene de todas las fuentes
sensoriales como lo son la visión, olfato, audición, tacto y gusto (AlFinal, 2000). Podríamos
hacer la analogía de dichas fuentes sensoriales en el ámbito de la inteligencia en los
negocios, como la información que entra a la organización desde fuentes como las de
proveedores, clientes, mercadotecnia, mercados financieros, etc., y que el sistema de
Business Intelligence hace las veces de cerebro en la organización para sacar conclusiones
o tomar decisiones de una manera mas eficaz y eficiente.
Tabla 2.1. Definiciones de Inteligencia, retomado de J.B.S. (2001).
“Inteligencia es la rapidez para aprender, a diferencia de habilidad, la cual es la capacidad para

actuar sabiamente con las cosas aprendidas”, Alfred North Whitehead.
“La exacta medida del progreso de la civilización es el grado en el cual la inteligencia de la mente
común prevalece sobre la riqueza o la fuerza bruta”, George Bancroft.
“Inteligencia es la facultad de hacer objetos artificiales, especialmente herramientas que hacen

herramientas”, Henri Bergson.
“La razón es el instrumento del Hombre para alcanzar la verdad, inteligencia el instrumento del
Hombre para manipular el mundo mas exitosamente; el anterior es esencialmente humano, y el
último pertenece a la parte animal del Hombre”, Erich Fromm.
“La prueba para una inteligencia de primer nivel es la habilidad de tener dos ideas opuestas en la
mente al mismo tiempo, y a pesar de ello mantener la habilidad de funcionar”, F. Scott Fitzgerald
“Todavía debe de ser probado que inteligencia es cualquier valor de supervivencia”, Arthur C.
Clarke.
- 15 -
CONCEPTOS IMPORTAN
Por último, y para redondear la percepción que ahora tenemos sobre el concepto de
inteligencia, echemos un vistazo a diferentes definiciones personales de expertos en la
materia expuestos en la tabla 2.1.
La diversidad de conceptos y acepciones de inteligencia humana que hemos visto,

convergen en la capacidad de aprender, tomar decisiones, crear y eventualmente puede ser
un factor de supervivencia como comenta Clarke (retomado de J.B.S., 2001).
2.3.2 LA INTELIGENCIA EN LOS NEGOCIOS
Martin (2001) comenta que es ridículo asumir que cuando tengamos inteligencia en
computadoras avanzadas esta será igual que la inteligencia humana. No será así. Pero
entendiendo que es y como puede ser usada será esencial para la supervivencia de los
negocios.
La indiscutible y compleja realidad marca una etapa nada sencilla para los negocios.
Las decisiones erróneas pueden costar el futuro de las organizaciones o al menos de alguno
de sus productos, proyectos, departamentos o ejecutivos. Bajo dicho contexto se ha
desarrollado la corriente de Business Intelligence (o inteligencia de negocios), que tiene
como objetivo fundamental dar inteligencia al proceso de decisión de las organizaciones
basada en la información de que disponen (Ramírez, 1998).
Podemos definir a esta nueva inteligencia como procesos, ejecutados en una

computadora, que tienen tal grado de complejidad que un humano no puede ni seguir la
lógica paso a paso ni tampoco llegar al mismo resultado por otros métodos. En la actualidad
existe una familia de técnicas que habilitan a las computadoras para reconocer patrones que
los humanos no pueden reconocer, “aprender” comportamientos que los humanos no
pueden aprender, explorar cantidades inmensas de datos para la exploración humana,
desarrollan “mecanismos cerebrales” que los humanos no pueden diseñar, y exhiben
situaciones emergentes que los humanos no pueden identificar. Estas cosas pueden pasar a
la velocidad electrónica (Martin, 2001).
Con las técnicas de esta nueva inteligencia de negocios, las computadoras son
puestas a trabajar analizando y tratando de dar sentido a abrumadoras cantidades de datos,
además de tomar acciones en base al conocimiento adquirido por el proceso. Los sistemas
de Business Intelligence pueden sondear a través de masas de datos, aprender acerca de
clientes, patrones de ventas, fraudes, proveedores y distribuidores, entre muchas otras
cuestiones. Los negocios usan su inteligencia para desarrollar estrategias que les permitan
ganar o mantener un nivel competitivo.
- 16 -
CONCEPTOS IMPORTAN
2.4 ESTRATEGIA
2.4.1 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN LOS NEGOCIOS
Toda empresa diseña planes estratégicos para el logro de sus objetivos y metas
planteadas, dichos planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, según la amplitud y
magnitud de la empresa, ya que esto implica que cantidad de planes y actividades debe
ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores o niveles inferiores.
También es importante señalar que la empresa debe precisar con exactitud y cuidado
la misión que se va regir la empresa, la misión es fundamental, ya que esta representa las
funciones operativas que va ha ejecutar en el mercado y va ha suministrar a los
consumidores.
El uso de cualquier tipo de sistema de información, incluyendo los sistemas de

Business Intelligence, deberá de servir de apoyo para completar dichos planes y estrategias,
es decir, deberán de estar alineadas a la estrategia del negocio.
La planeación consiste, en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse,

estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para
realizarlo y las determinaciones de tiempos y de números necesarios para su realización.
(Mano, 2001). Un poco mas sintetizado nos presenta su definición Kazmier, ya que dice
que la planeación consiste en determinar los objetivos y formular políticas, procedimientos
y métodos para lograrlos (Loranca, 2002).
Stainer (1987) nos comenta que para comprender mejor el concepto de planeación
estratégica debemos de verlo desde cuatro puntos de vista diferentes:
Primero, la planeación trata con el porvenir de las decisiones actuales. Esto

significa que la planeación estratégica observa la cadena de consecuencias de causas
y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisión real o intencionada que
tomará el director.
Segundo, la planeación estratégica es un proceso que se inicia con el

establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y políticas para lograr
estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantación de las
estrategias y así obtener los fines buscados.
- 17 -
CONCEPTOS IMPORTAN
Tercero, la planeación estratégica es una actitud, una forma de vida; requiere de

dedicación para actuar con base en la observación del futuro, y una determinación
para planear constante y sistemáticamente como una parte integral de la dirección.
Cuarto, un sistema de planeación estratégica formal une tres tipos de planes

fundamentales, que son: planes estratégicos, programas a mediano plazo,
presupuestos a corto plazo y planes operativos.
Goodstein, Nolan y Pfeiffer definen a la planeación estratégica como el proceso por

el cual los miembros guía de una organización prevén su futuro y desarrollan los
procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlo (Loranca, 2002).
La planificación estratégica es una herramienta por excelencia de la gerencia

estratégica, consiste en la búsqueda de una o más ventajas competitivas de la organización
y la formulación y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus
ventajas, todo esto en función de la misión y objetivos, del medio ambiente y sus presiones
así como de los recursos disponibles. La planeación estratégica es el proceso administrativo
de desarrollar y mantener una relación viable entre los objetivos recursos de la organización
y las cambiantes oportunidades del mercado. El objetivo de la planeación estratégica es
modelar y remodelar los negocios y productos de la empresa, de manera que se combinen
para producir un desarrollo y utilidades satisfactorios (Evoli, 2001).
Posicionamiento estratégico:
El posicionamiento responde a la pregunta: ¿En qué negocios queremos estar? Uno

de los primeros pasos en el análisis estratégico es el determinar en que negocios estamos.
Los negocios que hagamos son el producto de un conjunto de decisiones tomadas o no
tomadas en el pasado y de la evolución propia de la industria y de los mercados.
Un alto porcentaje de los resultados de un negocio está ligado a la rentabilidad

propia de la industria y de los mercados específicos. Otro, proviene de nuestras decisiones y
acciones, o sea de nuestras estrategias y de su implementación. El posicionamiento
determina y delimita el “campo de batalla” en donde se va a competir. Las estrategias
competitivas determinan el cómo se va a competir (Rodríguez, 2001).
Pensamiento Estratégico:
Para hacer buenas estrategias hay que pensar en términos estratégicos. Esta es una
habilidad que puede desarrollarse, mas no todas las personas, por alguna razón u otra, lo
pueden lograr. En la organización hay que lograr la conjunción de las múltiples habilidades
de quienes la componen.
- 18 -
CONCEPTOS IMPORTAN
Para hacer el desarrollo estratégico se necesitan insumos que se pueden recoger a

través de toda la organización. Lo esencial es que estas decisiones estén alineadas con la
dirección estratégica (Rodríguez, 2000).
Valor para la Empresa:
Un buen plan estratégico y su implementación efectiva deben dar como resultado un

aumento en el valor de la empresa para el accionista. Todo proceso de desarrollo de
estrategias debe culminar en una validación financiera del valor de la empresa. Ésta se
logra haciendo proyecciones financieras de las opciones estratégicas a las que se llega
forzosamente en el análisis. La dimensión financiera y la dimensión estratégica deben ir de
la mano tanto en el desarrollo de estrategias como en el control estratégico. (Rodríguez,
2000). En la Figura 2.2 podemos observar el proceso clásico de Dirección Estratégica
(análisis, formulación e implantación de la estrategia). Dentro del análisis estratégico nos
encontramos tres bloques:
# Misión y Objetivos.
# Análisis Externo.
# Análisis Interno.
Análisis
Externo
Diseño de Evaluación
Misión y Puesta en
Objetivos opciones y selección práctica Control
Estrategia Estrategias
Análisis
Interno
Análisis Estratégico Formulación de Implantación de Estrategias

Estrategias
Figura 2.2 El proceso de Dirección Estratégica

Fuente: Navas y Guerras retomado de Carrión y Ortiz, (2001)
El análisis de recursos y capacidades busca identificar el potencial de recursos y

habilidades que posee la empresa o a los que puede acceder y se enmarca dentro del
denominado análisis estratégico interno de la organización (Carrión y Ortiz, 2001).
- 19 -
CONCEPTOS IMPORTAN
En el bloque de la formulación de estrategias, se procede al diseño de las

estrategias, posteriormente en el bloque de implantación de estrategias, se evalúan y
seleccionan las mejores estrategias para el negocio y se implementan éstas, por último, se
procede a realizar el control de las estrategias mediante indicadores preestablecidos.
Niveles Estratégicos
Tradicionalmente podríamos ubicar al proceso de planeación estratégica en los

niveles de la alta gerencia, sin embargo Sallenave (retomado de Evolvi, 2001), afirma que
“La Planificación Estratégica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos
y sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la alta gerencia, sino un proceso de
comunicación y de determinación de decisiones en el cual intervienen todos los niveles
estratégicos de la empresa”.
La planificación estratégica no es sólo una herramienta clave para el directivo.

Implica, necesariamente, un proceso interactivo de arriba - abajo y de abajo - arriba en la
organización; la dirección general marca metas generales para la empresa (apoyada en la
información de mercados recibida, con seguridad, de las unidades inferiores) y establece
prioridades; las unidades inferiores determinan planes y presupuestos para el período
siguiente; esos presupuestos son consolidados y corregidos por las unidades superiores, que
vuelven a enviarlos hacia abajo, donde son nuevamente retocados, etc. Como consecuencia,
el establecimiento de un sistema formal de planificación estratégica hace descender la
preocupación estratégica a todos los niveles de la organización (Evolvi, 2001).
2.4.2 ESTRATEGIAS DE VENTAJA COMPETITIVA
Por muchos años los militares utilizaron la estrategia con la significación de un gran
plan hecho a la luz de lo que se creía que un adversario haría o dejaría de hacer. Aunque
esta clase de plan tiene usualmente un alcance competitivo, se ha empleado cada vez más
como término que refleja amplios conceptos globales del funcionamiento de una empresa.
A menudo las estrategias denotan, por tanto, un programa general de acción y un conato de
empeños y recursos para obtener objetivos amplios. Anthony (retomado de Evolvi, 2001)
los define como el resultado de el proceso de decidir sobre objetivos de la organización,
sobre los cambios de estos objetivos y políticas que deben gobernar la adquisición, uso y
organización de estos recursos.
Fred (1997) así como Heizer y Render (1991) coinciden en que las estrategias son
un medio para alcanzar los objetivos a largo plazo. Porter (1989) dice que es el plan de
curso de las actividades en una empresa en el sector industrial.
- 20 -
CONCEPTOS IMPORTAN
Mintzberg y Quinn (1988) afirman que una estrategia es el patrón o plan que integra
las principales metas y políticas de la organización, y, a la vez, establece la secuencia
coherente de las acciones a realizar, definición muy similar a la de Chandler que define una
estrategia como la determinación de los propósitos fundamentales a largo plazo, los
objetivos de una empresa, la adopción de los cursos de acción y distribución de los recursos
necesarios para llevar adelante estos propósitos (Evolvi, 2001). Algunas estrategias
empresariales serían la expansión geográfica, la diversificación, la adquisición, el
desarrollo de productos, la penetración del mercado, la desinversión, la liquidación y las
empresas en riesgo compartido.
Una estrategia adecuadamente formulada ayuda a poner orden y asignar, con base
tanto en sus atributos como en las deficiencias internas y los recursos de la organización,
con el fin de lograr una situación viable y original, así como anticipar los posibles cambios
en el entorno y las acciones imprevistas de los oponentes (Mintzberg y Quinn, 1988).
Objetivos:
Simon comenta que los objetivos establecen que se va a lograr y cuándo serán
alcanzados los resultados, pero no establecen cómo serán logrados (Mintzberg y Quinn,
1988). Por su parte, los objetivos a largo plazo, son los resultados específicos que pretende
alcanzar una organización por medio del cumplimiento de su misión básica en un periodo
de tiempo mayor de un año (Fred, 1997).
Misión:
Pearce nos dice que la misión es “una definición duradera del objeto de una empresa
que la distingue de otras similares. La declaración de la misión señala el alcance de las
operaciones de una empresa en términos de productos y mercados” (Fred, 1997).
Visión:
La visión enuncia las expectativas a mediano y largo plazo, es el fundamento de la

misión y de los objetivos (Loranca, 2001).
Todos estos aspectos y las estimaciones sobre la evolución del negocio, se

contemplan en la estrategia global de la compañía y es ésta la que define las políticas de
operación del negocio. También, las fluctuaciones del mercado, la competencia, el volumen
de la demanda, el análisis del producto o servicio que provee la empresa, entre otros, son
factores esenciales para definir una estrategia de negocio.
- 21 -
CONCEPTOS IMPORTAN
Sobre el análisis de la situación actual de la empresa y la evolución de sus

operaciones, se formularan las alternativas estratégicas de negocio, las que luego de ser
evaluadas permitirán establecer los objetivos de negocio a mediano y largo plazo, en el
marco de un plan estratégico. (Quinn, 2001)
Competitividad:
Se entiende por competitividad a la capacidad de una organización pública o

privada, lucrativa o no, de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le
permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno
socioeconómico. La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar
cualquier iniciativa de negocios, lo que está provocando obviamente una evolución en el
modelo de empresa y empresario (Heizer y Render, 1991).
Ventaja Competitiva:
La ventaja competitiva de una empresa estaría en su habilidad, recursos,

conocimientos y atributos, etc., de los que dispone dicha empresa, los mismos de los que
carecen sus competidores o que estos tienen en menor medida que hace posible la
obtención de unos rendimientos superiores a los de aquellos.
Una organización, cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea mantener un
nivel adecuado de competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o después, unos
procedimientos de análisis y decisiones formales, encuadrados en el marco del proceso de
"planificación estratégica". La función de dicho proceso es sistematizar y coordinar todos
los esfuerzos de las unidades que integran la organización encaminados a maximizar la
eficiencia global, Nieto (2001).
Porter (1999) nos recuerda que las empresas se han concentrado en hacer las cosas
mejor, ya sea por medio de sistemas de calidad total, reingeniería, entre otros. Sin embargo,
las compañías deben de construir ventajas en lugar de solo eliminar sus desventajas.
Si todas las compañías de un sector industrial están compitiendo dentro del mismo
juego de variables, entonces los estándares se incrementan, pero ninguna empresa tendrá la
cabeza. Para poder estar a la cabeza (y mantenerse allí) se deberá de seguir la estrategia
básica de crear una ventaja competitiva, Porter (1999)
- 22 -
CONCEPTOS IMPORTAN
Tabla 2.2. Definiciones de Ventaja Competitiva,

retomado de Valencia (1996).
“Es el poder que consiste de ciertas habilidades o combinación de habilidades únicas de una
organización, para un desempeño superior o de mayor grado que cualquiera de sus competidores”,
Charles Wiseman.
“Son factores que proveen a la firma con una ventaja de vanguardia y sobre éstos factores se
construye la estrategia de la firma”, Jhon Pearce.
“Es una ventaja sobre los rivales en asegurar a sus clientes y defenderse contra las fuerzas
competitivas”, Arthur Thompson.
“Es el desempeño de las actividades estratégicas de una organización en una forma mejor y mas
barata que sus competidores”, Michael Porter.
“Es aquella que se consigue o conserva una posición de superioridad en relación con la
competencia”, Rogelio Rocha.
“Es cuando se tiene una tasa de ganancias mas alta o se tiene el potencial de obtenerlas”, Robert
Grant.
Adicionalmente, Porter (1990) en su libro de la “Ventaja competitiva de las

Naciones”, nos dice que, en los últimos años crear las ventajas competitivas resulta de la
combinación efectiva de las circunstancias de la nación, así como de la estrategia de la
compañía. Las condiciones nacionales pueden crear un entorno en el cual las firmas pueden
lograr una ventaja competitiva internacional. Para complementar el concepto de ventaja
competitiva, véase la tabla 2.2.
2.4.3 HABILIDADES FUNDAMENTALES DE LA CORPORACIÓN
Entre otras cosas, la alta administración debe definir cual es el más importante
“producto fundamental” (mejor conocido como Core Competence en la terminología de
negocios) para la compañía y junto con eso, de ser necesario, generar alianzas estratégicas o
arreglos de colaboración con otras empresas.
- 23 -
CONCEPTOS IMPORTAN
Porter (1988) nos da una idea de cómo debe de pensarse competitivamente tanto a
corto como a largo plazo, ya que, en el corto plazo, la competitividad de una compañía
proviene de los atributos precio/desempeño de los productos actuales. Pero los
sobrevivientes a la primera ola de competencia global, están todos enfocándose en
estándares similares y formidables, referentes al costo o calidad de los productos,
dificultades mínimas para mantenerse en la competencia, pero cada vez menos importantes
como origen de una ventaja competitiva.
En el largo plazo, la competitividad proviene de la capacidad de construir, a bajo

costo y más rápido que la competencia, las habilidades fundamentales que da como
resultado productos inesperados. El origen real de la ventaja competitiva está basado en las
aptitudes de la administración para consolidar las habilidades tecnológicas y de producción
a lo largo de toda la corporación con las habilidades que proveen los negocios individuales,
adaptándose rápidamente a las oportunidades de cambio.
Las habilidades fundamentales son el aprendizaje colectivo en la organización,

especialmente cómo coordinar las diversas habilidades de producción e integrar múltiples
flujos de tecnología. También podemos considerar la comunicación, ésta implica
involucrarse, y es un profundo compromiso para trabajar a lo largo de los límites de toda la
organización, involucrando personas de todos los niveles y áreas funcionales.
La habilidad fundamental no disminuye con el uso. A diferencia de los activos

físicos, los cuales se deterioran con el paso del tiempo, las habilidades se acentúan si se
aplican y comparten. De cualquier forma las habilidades necesitan nutrirse y protegerse; el
conocimiento se desvanece si no se utiliza.
2.4.4 IMPULSOS ESTRATÉGICOS DE CHARLES WISEMAN
Charles Wiseman (1998) presenta 5 impulsos estratégicos para lograr ventajas

competitivas, que son:
• Diferenciación.
• Costo.
• Innovación.
• Crecimiento.
• Alianza
A continuación se describen más a detalle cada uno de estos impulsos estratégicos

con ejemplos de empresas latinoamericanas donde se han implementado cada uno de dichos
impulsos.
- 24 -
CONCEPTOS IMPORTAN
Diferenciación
El concepto clave es que los compradores no pagan más caro por un producto que
no pueden distinguir o diferenciar de los demás.
Si se vende un comodity (un producto estandarizado, sustituible), no se tiene la

libertad de subir los precios ya que sus clientes no tienen razón más allá del precio para
preferir el producto.
La diferenciación del producto indica el grado de imperfecciones que los

compradores perciben en la sustitución entre los productos ofrecidos por los diferentes
vendedores en la industria. Se mide por la elasticidad cruzada de la demanda. Si el producto
X se diferencia grandemente del Y, una disminución pequeña en el precio de X no afectará
la demanda de Y. Si X y Y son sustitutos cercanos, una reducción pequeña en el precio de
X resultara en un incremento pequeño en la demanda de X y en una pequeña disminución
en la demanda de Y.
La diferenciación tiene su costo, se tiene que pagar el deseo de distinción. Los

compradores de productos diferenciados deben pagar un precio por satisfacer su preferencia
por un producto especial.
La diferenciación de producto es reconocida como una importante arma

competitiva, identificada como una de las principales determinantes de ventaja. Lo que es
una barrera para una firma puede ser la puerta de entrada para otra.
Ejemplos de empresas latinoamericanas con diferenciación.
Este negocio se trata de una página de venta de flores en Internet. Es una página
bastante sencilla donde básicamente se ofrecen flores frescas, flores secas y algunas ofertas
especiales, dentro de cada una de estas categorías aparece una lista pequeña de opciones de
los productos que manejan.
Desde el punto de vista de diferenciación, aunque ya existen en México algunas

compañías que ofrecen el servicio de venta de flores por Internet, aún son muy pocas y
comparado con la gran cantidad de florerías que solo venden de la forma tradicional, este
pequeño grupo que está incursionando como pioneros en el mercado de Internet tiene una
ventaja competitiva importante ya que su mercado objetivo es mucho mayor.
- 25 -
CONCEPTOS IMPORTAN
Se trata de una diferenciación de producto esperado, que básicamente satisface las

condiciones de compra mínima del cliente, aunque podría llegar a excederlas si la calidad
de los productos entregados se mantiene con un nivel de calidad alto
(http://www.flora.com.mx).
Viajo es el mayor proveedor de servicios de viaje dentro y fuera de Internet

especializado en los mercados de habla española y portuguesa, tanto para viajeros de
negocios como para viajeros de placer, y es la principal compañía de viajes de América
Latina. Viajo combina los servicios tradicionales de una agencia de viajes con los servicios
en Internet, ofrece a viajeros y proveedores de viajes los recursos, la tecnología y la
información necesarias para planear y adquirir productos relacionados con viajes.
Desde el punto de vista de diferenciación, uno de los diferenciadores importantes de

Viajo es el hecho de estar en Internet, las agencias de viajes tradicionales no pueden prestar
toda esta gama de servicios que acabamos de comentar, otro diferenciador es que están
orientados al mercado latino de habla Hispana y Portuguesa, en Internet hay muchas
compañías que ofrecen servicios de viajes pero no orientadas específicamente a este
mercado ni prestando servicios tan completos como viajo y menos teniendo agencias de
viajes que permiten que la compra sea hecha de manera tradicional cuando así se desee
(http://www.viajo.com.mx).
Costo
Así como las ventajas competitivas de una empresa pueden provenir de la

diferenciación de un producto, estas ventajas pueden estar basadas también en economías
de costos.
Existen 3 maneras en que las compañías pueden reducir sus costos de operación y
producción:
• Economías de escala
• Economías de alcance
• Economías de información
- 26 -
CONCEPTOS IMPORTAN
$ Economías de Escala
Ayudan a las firmas grandes a adquirir, producir, procesar, almacenar, enviar o vender
productos a un costo menor por unidad que las empresas pequeñas o de menor tamaño. En
la mayoría de las industrias, en un cierto punto, las economías de escala pueden ser
obtenidas si la empresa está dispuesta a hacer inversiones necesarias. Sin embargo, se
puede tener el riesgo de llegar a las “disconomías de escala”, en donde los costos pueden
subir debido a factores como ineficiencias burocráticas y deficiencia en mano de obra local.
Dentro de los factores que tiene que tomar una organización para las economías de
escala están las siguientes:
• Especialización
• Automatización
• Poder de Compra
• Experiencia
$ Economías de Alcance
Las economías de alcance se refieren a ahorros en costos que resultan del alcance de
las actividades de la firma más que del tamaño de sus operaciones. Es decir, las economías
de enfoque surgen cuando es menos costoso combinar la producción de dos o más líneas de
productos en una misma empresa a producirlas por separado en lugares deferentes.
Dentro de este tipo de economías tenemos las siguientes:
• Por producto
• Factores fijos
• Reusar
• Know how (el saber como)
• Combinaciones
$ Economías de información
Las economías de información permiten a empresas con conocimiento el adquirir,

producir, procesar, almacenar o vender productos a costo promedio menor por unidad que
las menos informadas.
- 27 -
CONCEPTOS IMPORTAN
Oportunidades de beneficiarse de economías de información pueden ser encontradas

en las áreas funcionales de cada departamento. Las fuentes de las economías de
información van desde la inteligencia en costos, precios, políticas y objetivos estratégicos
de la empresa hasta datos sobre tendencias económicas, sociales, políticas y tecnológicas
que afecte sus productos.
Este conocimiento puede ser muy benéfico cuando se enfoca en las siguientes áreas
de oportunidad:
• Costos y beneficios de igualar promociones de competidores al ser lanzadas

• Políticas de mercadotecnia, crédito o precio de la competencia.
• Precios de vendedores independientes, diferentes con los que trata la empresa.
• Las reglas de los proveedores para estimar, calcular y determinar el precio que
pagan por su producto.
El conocimiento puede llevar a tener ventajas competitivas permitiendo que la

empresa logre economías de información. Se pueden realizar inversiones en diversas áreas
para adquirir el conocimiento.
Ejemplos de empresas latinoamericanas con economías de costo.
Farmacias del Ahorro nació en el sureste de la República Mexicana, en Tuxtla

Gutiérrez, Chiapas. Esta importante organización han realizado una estrategia de
Economías de Alcance ya que las expansiones actuales y constantes que se realizan hoy en
día están relacionadas con la preferencia de sus clientes por encontrar solamente en
farmacias del ahorro el beneficio en la economía familiar, mediante el lema de razón de ser
de "Variedad, Servicio y Precio". Todo esto hace que en la actualidad se cuente con más de
100 farmacias y se generen empleos en forma directa para más de 2300 familias.
El verdadero éxito de farmacias del ahorro radica en algo más que en abrumadores
números de sucursales actuales, desde su fundación la verdadera razón de su progreso ha
sido el haber contado con la habilidad de la propia empresa y del personal que la conforma,
para responder con eficacia a las exigencias del público consumidor y a las circunstancias
cambiantes del propio mercado farmacéutico (http://www.fahorro.com.mx).
- 28 -
CONCEPTOS IMPORTAN
MultiPack, empresa 100% mexicana, está dedicada al transporte de mensajería y

paquetería, así como al de operación logística, distribución y aprovisionamiento.
Entendemos como transporte al traslado por cuenta propia o de terceros de mercancía y
objetos de un origen a uno o varios destinos. Como mensajería, el traslado de sobres de
hasta un kilogramo con tiempos preestablecidos.
Esta empresa implementa economías de información en sus procesos de embarque

lo que le transfiere una importante ventaja competitiva. Los principales servicios que
maneja por medio de tecnologías de información son tarifación de paquetes nacionales,
rastreo de paquetes y acuse de recibido de paquetes (http://www.multipack.com.mx).
Innovación
La innovación es la primera aplicación comercial de un invento e implica la

adopción de nuevos productos o procesos.
• Una innovación de producto satisface las necesidades o deseos del cliente no

conocidas anteriormente.
• Una innovación de proceso mejora la eficiencia o efectividad de un proceso
asociado con un producto.
La innovación puede estar relacionada con la red del producto (la cadena de valor
de la empresa o la industria), la cual típicamente se relaciona con:
• Investigación y desarrollo del proceso o producto

• Compra y transportación de materias primas
• Manufactura de partes y componentes
• Control de calidad
• Mercadotecnia
• Ventas
• Distribución general
• Detallistas
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CONCEPTOS IMPORTAN
La innovación es la fase media entre la secuencia que empieza con la invención

(creación) y termina con la imitación (difusión). La innovación es la primera aplicación
comercial de un invento. Aproximadamente un invento es el 5-15% del costo total por
realizar un nuevo proceso. La imitación es el último estado, y señala el éxito de la
innovación, ya que existen otros que quieren obtener las características de dicha
innovación.
Las innovaciones estratégicas son movimientos que tratan de incrementar las

ventajas competitivas. Una innovación puede ser utilizada para defender a la empresa de un
ataque e imitar una innovación de un producto competidor.
La empresa puede introducir un proceso innovador que simultáneamente reduzca

los costos e incremente la calidad a tal grado que los consumidores puedan percibir el
producto superior al de la competencia.
Podemos identificar 2 tipos de innovación:
$ Innovación de producto
El proceso para identificar oportunidades de innovación permanece en el misterio,

desafiando a toda explicación racional. Su desarrollo es más un acto de fe, visión y energía.
Para poder hacer una innovación en un producto se recomienda revisar los siguientes
puntos importantes:
• Revisar las características principales del producto actual.

• Preguntar a los clientes sobre los problemas o las mejoras que les gustarían.
• Considerar y analizar los productos de la competencia.
$ Innovación de proceso
Las oportunidades para hacer innovación de proceso pueden ocurrir hacia arriba o
hacia a bajo de la cadena de valor de la industria. El proceso innovador debe buscar
sistemáticamente la cadena de actividades, bienes y servicios asociados con el desarrollo,
producción, distribución, venta, financiamiento, mantenimiento, entre otros, de un producto
en particular.
- 30 -
CONCEPTOS IMPORTAN
Ejemplo de una empresa latinoamericana con innovación.
La empresa sub-subsidiaria Altos Hornos de México, desde 1996, que a su vez

pertenecen a Grupo Acerero del Norte (GAN). Cuenta con una capacidad de producción de
250,000 toneladas de aceros líquido anuales. Sus principales productos son los alambres y
los productos de alambre. La implantación de un software integral llamado “Man-Trak”
trajo consigo una transformación radical en el papel desempeñado por el departamento de
sistemas. De ser "los dueños de la información", se convirtieron en un área facilitadora para
que los usuarios asumieran la responsabilidad de la información que manejan.
Esto resultó con una innovación en sus procesos, ya que ahora la

información es manejada por todas las áreas funcionales, una de los primeros resultados de
la innovación de procesos por medio de TI fue facturar on-line y conocer con precisión el
inventario disponible, es una de las mejoras más importantes, ya que impacta totalmente la
producción, y se simplifican los procesos de distribución (Borges, 1998).
Crecimiento
El crecimiento de una firma puede ser creado basado en 2 dimensiones: producto y
función.
El crecimiento de producto incluye las ofertas de la compañía (líneas, sublíneas y

productos individuales). Puede traer consigo la expansión de mercados, satisfacción de
necesidades adicionales de clientes y la adopción de tecnologías alternativas asociadas con
el producto. El crecimiento funcional incluye varios aspectos como investigación y
desarrollo, manufactura, distribución, venta de menudeo, etc.
$ Crecimiento de Producto
Para cada producto 3 preguntas importantes pueden ser hechas:
• ¿A quién esta dirigido? Esta pregunta identifica los grupos o segmentos de mercado
al que está dirigido, geográficamente, demográficamente, psicológicamente y de
comportamiento.
• ¿Que necesidades satisface? Esta pregunta identifica las necesidades del cliente
• ¿Como las realiza? Esta pregunta identifica las tecnologías asociadas con el
producto.
- 31 -
CONCEPTOS IMPORTAN
El crecimiento en la dimensión de producto puede ocurrir, a través de agregar

grupos objetivo, de cubrir las necesidades del cliente o de las tecnologías empleadas. Puede
resultar de la decisión de la compañía de agrandar, profundizar o ensanchar sus líneas.
Puede ser motivado por el deseo de explotar los recursos subutilizados, mejorar el
desempeño, alcanzar el empuje competitivo de los rivales, llenar la diferencia entre las
ventas deseadas y las proyectadas.
La compañía puede también buscar una estrategia de crecimiento en la dimensión

de producto incrementando la intensidad de su penetración relativa a grupos de clientes,
necesidades de clientes, o tecnologías. Aquí no hay nuevos grupos objetivo, no hay nuevas
necesidades satisfechas, no hay nuevas tecnologías, lo que cambia es la intensidad de
involucramiento y penetración.
$ Crecimiento de Función
Desde este punto de vista la dirección del crecimiento es más importante que el
motivo del mismo. La compañía puede crecer vía crecimiento hacia atrás si se involucra en
funciones desarrolladas por sus proveedores, desde proveedores de materias primas hasta
proveedores de servicios.
El involucramiento es completo si la compañía compra a un proveedor, de otro

modo es parcial. El involucramiento parcial toma diferentes formas, desde ejecutar parte de
las funciones que normalmente ejecuta el proveedor, hasta adquirir parte pero no todas las
acciones del proveedor. Una compañía puede crecer vía expansión hacia adelante si se
involucra en funciones de sus canales de distribución o de sus clientes, también parcial o
totalmente.
Ejemplo de una empresa latinoamericana basada en el crecimiento de función.
Soriana nació en Torreón, Coahuila, en 1905, como una tienda dedicada a la venta de
telas. En los años 30's Soriana se orientó a la venta de mayoreo, cubriendo parte de la sierra
de Chihuahua y el estado de Sonora. En 1968 se abrió el primer centro comercial en
Torreón.
• En 1971 se decide iniciar un crecimiento acelerado y se crea así el Corporativo
Soriana, en Torreón, Coahuila.
- 32 -
CONCEPTOS IMPORTAN
• En 1974 se abre el primer Centro Comercial en la ciudad de Monterrey, N.L.,

y en 1989 se trasladan las oficinas generales de Torreón a Monterrey.
• Actualmente Soriana cuenta con 92 tiendas, esto demuestra el constante
crecimiento que ha tenido la empresa
Respecto a este aspecto, Soriana ha crecido mucho en las últimas dos décadas tanto
geográficamente como en la cantidad, variedad y calidad de los productos que
comercializan, tiene presencia en la gran mayoría de los estados del país, aunque más
fuertemente en los estados del norte del país, donde es una de las empresas más sólidas en
su ramo. La tecnología y sistemas internos de administración y operación han ayudado a
lograr este fuerte crecimiento (http://www.soriana.com.mx).
Alianza
Charles Wiseman define el término alianza como cualquier combinación de dos o

más grupos o individuos que se unen con el propósito de lograr un objetivo común. De
acuerdo con esta definición los consorcios o fusiones pueden ser considerados como
alianzas.
Por otro lado, las alianzas estratégicas son combinaciones intra o inter compañías
diseñadas para dar apoyo o formar estrategias competitivas por parte de uno o más de los
aliados.
Existen tres formas de alianzas estratégicas:
• Adquisición.
• Sociedad Conjunta (Joint Venture).
• Pactos o convenios.
Para contar con una alianza de adquisición estratégica, una empresa debe absorber,
parcial o totalmente a otra. En esta alianza, la empresa adquirida desempeñará algunas
funciones de la red de productos o generará un producto relacionado con la línea de la
compañía que la absorbió. En una alianza estratégica de sociedad conjunta (Joint Venture ),
las dos compañías pueden tener diferentes porcentajes de participación, que pueden ser
desde un 50-50 o inclinarse hacia alguna de las empresas aliadas.
Finalmente, bajo una alianza estratégica de pactos o convenios, las empresas que
participan negocian un acuerdo donde las compañías dan licencia a la(s) otra(s) para utilizar
sus productos o procesos. En este caso, también puede ocurrir que una de las empresas
fabrique sus productos para que la otra la utilice, distribuya, comercialice, etc.
- 33 -
CONCEPTOS IMPORTAN
Entre las razones por las cuales las empresas buscan alianzas podemos mencionar:
• Fomentar la diferenciación de su producto.

• Reducir las ventajas de diferenciación de sus objetivos estratégicos.
• Disminuir costos.
• Elevar el costo de sus competidores.
• Desarrollar productos o procesos innovadores.
• Imitar a aquellos que han desarrollado productos o procesos semejantes.
• Crecer en la expansión de grupos de clientes, en la satisfacción de las
necesidades del cliente, en el uso de la tecnología o en el control de las
funciones.
Ejemplo de una empresa latinoamericana que realizó una importante alianza.
Teléfonos de México y Microsoft Corporation firmaron un acuerdo de co-inversión

para crear y operar conjuntamente, el portal de Internet en español líder en el continente
americano. La alianza entre la empresa líder mundial en software con la empresa líder en
telecomunicaciones y acceso a Internet en México creará una nueva empresa que operará
un portal en la red mundial y para ofrecer a sus usuarios el mejor contenido y servicios de
Internet en español para los consumidores latinoamericanos y de habla hispana en todo el
continente, incluyendo Estados Unidos y Canadá.
Telmex y Microsoft han acordado una participación igualitaria en esta nueva

empresa, que combina las tecnologías de clase mundial de Microsoft con la moderna
infraestructura y el conocimiento de mercado que Telmex posee. Este nuevo portal brindará
a los usuarios de habla hispana servicios de comunicación tales como MSN Hotmail, MSN
Messenger y MSN Communities. Los consumidores también tendrán la ventaja de contar
con un “buscador” con tecnología de punta, al igual que operaciones de comercio
electrónico (http://www.microsoft.com/mexico).
Podemos concluir este tema agregando que la mayor parte de las empresas
pretenden establecer sus propias estrategias de acuerdo al enfoque y ventaja que deseen
obtener en el mercado, mediante el uso de tecnologías de información.
En muchas ocasiones, no solo buscan un enfoque, sino la mezcla de varios de ellos.

Por ejemplo, podemos encontrar empresas donde su enfoque estratégico sea el diferenciar
sus productos apoyándose en la tecnología de información, pero también buscan un
crecimiento que les permita consolidarse.
- 34 -
CONCEPTOS IMPORTAN
Otro punto importante que podemos mencionar es que en todas las industrias
existen empresas que consciente o inconscientemente aplican esta estrategia, y no solo las
gigantescas organizaciones transnacionales, sino, que sin importar el tamaño, buscan
enfocar sus estrategias a uno o varios de estos enfoques para lograr que el negocio prospere
y crezca.
2.4.5 EL VALOR ESTRATÉGICO DE LA INFORMACIÓN
Las oportunidades pasan a gran velocidad; no se detienen y no esperan. Las

organizaciones requieren facultar a los tomadores de decisiones en cada nivel con
inteligencia de negocios en tiempo real (sobre las promociones, resultados de las ventas en
línea, cambios en el mercado, ganancias de los competidores, artículos de los socios) de
modo que tengan las herramientas para seguir adelante por el camino correcto. El ganar
agilidad en la evaluación rápida de tendencias complejas, patrones y relaciones se convierte
en una ventaja competitiva. (Kara, 2001).
La información es un factor crítico para el éxito empresarial, una información cada

día más abundante y diversa, procedente de múltiples fuentes, que nos llega en diferentes
formatos, que hay que recoger, ordenar, explotar y manipular para obtener un valor
añadido, forma parte de la estrategia competitiva de las organizaciones (Roque, 2001). Los
hombres de negocios comprenden que mientras mas conozcan acerca de sus clientes y sus
competidores, mayores serán sus oportunidades de éxito. Las empresas alrededor del
mundo gastan millones de dólares en sistemas de información analíticos en un intento por
recolectar, organizar y utilizar la información más efectivamente.
Los beneficios de una administración exitosa de la información incluyen una mayor

y exacta definición de los clientes potenciales, mercadotecnia más eficiente y una mayor
satisfacción del cliente. (Rachman et. al., 1991). Las empresas de la actualidad deben
encontrar formas con efectividad de costos para administrar la información sin sobrecargar
a la gente que necesita usarla, sin perderse en datos irrelevantes y sin ser controladas por
ella.
Un aspecto vital para manejar exitosamente una cadena de suministro de una

empresa, es tener acceso a información precisa y oportuna que facilite la toma de
decisiones en cualquier eslabón de la cadena. Así como la producción requiere ser
optimizada, los inventarios minimizados y la distribución cuidadosamente planeada, así
también los responsables de manejar la cadena deben ser capaces de tener visibilidad de
todo el proceso para poder modificar lo que consideren conveniente y visualizar todos los
elementos que pudieran resultar afectados cuando se toma una decisión (Martínez, 2001).
- 35 -
CONCEPTOS IMPORTAN
El éxito de una administración estratégica de tecnología en una organización

depende de la armonía de las estrategias, infraestructura y procesos del negocio con
aquellos asociados con los recursos tecnológicos (Zozaya, 1998).
Planificación de TI/SI a partir de la estrategia del negocio
A fin de delimitar el esfuerzo necesario para planificar los sistemas de información

es conveniente empezar por concretar hasta dónde entendemos que llega un proceso de
planificación de TI/SI (Tecnologías de información / Sistemas de información), es decir,
qué se supone que debe incluir un plan de sistemas y tecnologías de información. Tal
resultado debe de estar compuesto por:
# Una lista de proyectos a desarrollar en los próximos 3-5 años.

# Referencia a la situación de las TI/SI en la empresa al momento de preparar el plan.
# La prioridad de cada proyecto.
# El detalle suficiente que permita su evaluación en términos de recursos de
implementación.
# Mecanismos de evaluación que permitan llevar un control en el seguimiento del
plan.
# Una lista de actividades de la empresa donde la TI/SI pueda utilizarse como
herramienta de soporte para aumentar su eficacia o su eficiencia.
La responsabilidad de desarrollar el plan de TI/SI recae fundamentalmente en la

dirección de la empresa, aunque en el proceso debe también de participar el personal
técnico. Además, debido a que el plan de TI/SI abarca toda la organización, el equipo que
la desarrolle debe representar efectivamente todas las áreas de la empresa, de otro modo se
obtendría un plan arbitrariamente sesgado.
Es importante observar que el contenido de un plan de TI/SI es muy poco

tecnológico. Los detalles tecnológicos se incluyen sólo cuando es estrictamente necesario.
La perspectivas bajo la que se elabora el plan de TI/SI es fundamentalmente una
perspectiva del negocio, no una perspectiva tecnológica.
Un procedimiento qué cumpla con las condiciones anteriores debe, pues, integrar las
necesidades de información emanadas del cruce de las direcciones estratégicas de la
empresa con las funciones de negocio de las distintas unidades organizativas. Tal proceso
se representa esquemáticamente en la figura 2.3.
- 36 -
CONCEPTOS IMPORTAN
ESTRATEGIA DE LA EMPRESA
Acciones estratégicas
Las necesidades de
Información se
integran COMITE DE TECNOLOGIAS Y
SISTEMAS DE INFORMACION
Funciones del Negocio
DEPARTAMENTEOS
•Elaborado por un equipo de SI

PLAN DE •Coordinado por el director de SI
TECNOLOGIAS Y •Aprobado por el comité ejecutivo
SISTEMAS DE •Establecen prioridades
INFORMACION •Marca Politicas Responsabilidad de
la direccion de SI
Necesidades
PLAN internas de
INFORMATICO
informatica
Deben servir a los PLAN DE PROYECTOS •Dirigidos por SI

departamentos HARDWARE Y A •Con colaboración
SOFT. DE BASE DESARROLLAR de usuarios
•Mecanismos de Control
•Responsabilidad de las
subdirecciones generales Deben apoyar la estrategia
COMITE DE TECNOLOGIAS Y
SISTEMAS DE INFORMACION
Figura 2.3 Estructura de un procedimiento de alineamiento del Plan de

Tecnologías y Sistemas de Información
Fuente: Anónimo, 1998
- 37 -
CONCEPTOS IMPORTAN
2.5 CONCLUSIONES DEL CAPÍTULO
Antes de entrar de lleno en el estudio del Business Intelligence es importante

conocer las bases de un concepto, en este caso el Negocio y la Inteligencia, para lograr
comprender la razón de ser de las herramientas y no solo conocer la definición o los
atributos comerciales de éstas.
En este capítulo conocimos el campo de acción de los sistemas de Business

Intelligence y se trato el complejo tema de la inteligencia humana y de negocios. Gracias a
esto es posible afirmar que la inteligencia que proveen los sistemas de Business Intelligence
se basa en la información almacenada de la organización, producto de sus operaciones o de
fuentes externas, y no del aprendizaje organizacional o de la inteligencia humana del
personal.
Se abordó el tema de la estrategia, un área vital hoy en día en las corporaciones de

todo el mundo. Para asegurar el máximo desempeño de las Tecnologías de Información es
preciso conocer los objetivos de la organización, así como las políticas, procedimientos y
métodos para lograrlos. Todo esto con la finalidad de lograr una adecuada alineación de las
Tecnologías de Información con las estrategias del negocio, que asegure el éxito de los
proyectos de Business Intelligence y además presente ante la organización el adecuado
valor estratégico a la información que se obtiene con este tipo de sistemas.
- 38 -
BUSINESS INTELLIGENCE
CAPÍTULO 3
En el presente capítulo entraremos de lleno en el tema de la Inteligencia de

Negocios , presentando el concepto y la estructura genérica de este tipo de sistemas. Nos
enfocaremos en el aprovechamiento de las herramientas de Business Intelligence, las áreas
de oportunidad en las empresas, estrategias de implementación, así como los beneficios que
ilustra la bibliografía, los cuales verificaremos más adelante por medio de la investigación
de campo. Cabe mencionar que la investigación se centra en el uso de las herramientas y no
tanto en su estructura interna, por lo que estos temas se tocaran brevemente.
Por último, se presenta una breve descripción de las herramientas que más se
utilizan en el área de la investigación de campo, con el fin de ilustrar al lector con las
características genéricas del producto, sin ningún afán mercadotécnico.
La idea principal de este capítulo es que el autor comprenda que el cambiante

entorno económico y la necesidades de información estratégica que impulsaron el
surgimiento del llamado Business Intelligence, el cual es un concepto que trata de englobar
todos los Sistemas de Información de una organización para obtener de ellos no solo
información o conocimiento, si no una verdadera inteligencia que le confiera a la
organización ventajas competitivas sobre sus competidores
(www.mySap.com/solutions/bi).
- 39 -
3.2 EL NUEVO CONCEPTO.
Howard Dresner acuño el termino de Inteligencia de Negocios a principios de los

años noventa para encapsular las herramientas de Búsqueda y Reportes para Usuarios
Finales (End-User Query and Reporting, EUQR), herramientas de Apoyo a la Toma de
Decisiones (Decision Support Systems, DSS) así como herramientas de Procesamiento
Analítico en Línea (Online Analytical Processing, OLAP). Esta definición incorpora
además las ventajas competitivas que las organizaciones desarrollan al implementar las
herramientas antes mencionadas.
En palabras de Dresner, “la Inteligencia de Negocios cambia la habilidad de la

organización para entender el negocio, aprovecha la ventaja de nuevas oportunidades y
literalmente cambia sus procesos de negocio, mejorando su competitividad y eficiencia. La
Inteligencia de Negocios es la habilidad en el acceso y análisis de la información de tal
manera que incremente la habilidad de realizar una mejor toma de decisiones en los
negocios” (Olapatwork, 2000).
Por último, el vicepresidente y director de investigaciones del Grupo Gartner,

Howard Dresner, citado en Hilson (2001) amplía las anteriores definiciones, y agrega:
“Business Intelligence es simplemente la habilidad de los usuarios finales para acceder y
analizar tipos cuantitativos de información y ser capaz de actuar en consecuencia”.
Hackney (2001) nos dice que el Business Intelligence se compone de todas las
actividades relacionadas a la organización y entrega de información así como el análisis del
negocio. Esto incluye Minería de Datos, Administración del Conocimiento, Aplicaciones
Analíticas, Sistemas de Reportes y principalmente Data Warehousing.
Michel (2000) afirma que el conjunto de tecnologías que usan Data Warehousing y
OLAP (On-line Analitic Procesing, procesamiento analítico en línea), combinado con
herramientas de reporte, son referidas como Business Intelligence, porque ayudan a las
compañías a ganar inteligencia en operaciones y desempeño.
Buksard, Mollot y Richards (2000) comentan en su artículo que la necesidad de

nuevas herramientas de acceso y reporte de información, para diversos tipos de usuarios, ha
impulsado la creación de nuevas herramientas, colectivamente conocidas como Business
Intelligence. El término Business Intelligence no solo denomina una tecnología o
aplicación. No es una “cosa”, sino que se trata de un “suite” de productos que trabajan de
manera conjunta para proveer datos, información y reportes analíticos que satisfagan las
necesidades de una gran variedad de usuarios finales.
- 40 -
Business Intelligence es la habilidad de consolidar información y analizarla con la

suficiente velocidad y precisión para descubrir ventajas y tomar mejores decisiones de
negocios. Definición compatible con la necesidad actual de los negocios que ante la presión
de ser cada día más competitivos, para mantenerse tienen la doble tarea no sólo de
permanecer sino de ser lucrativos (Cano, 1999).
Los sistemas de Business Intelligence han tomado la delantera en los últimos dos
años, los proveedores de soluciones cuentan con tecnología mas amigable y presentan
datos mas fáciles de analizar, apostando hacia la adopción masiva de dichos sistemas por
parte de las organizaciones (Sullivan, 2001).
Las compañías actualmente usan una amplia gama de tecnologías y productos para
saber que es lo que está pasando en la organización. Las herramientas más comunes (simple
consulta y reporte de datos, procesamiento analítico en línea, análisis estadístico,
predicciones y minería de datos) pueden ser usadas de una gran variedad de formas. El
objetivo de todo esto es transformar las montañas de datos en información útil para la
empresa (McGeever, 2000).
El radical crecimiento de nuevas formas de “inteligencia” generada por

computadora es una de las dos revoluciones en materia de TI que se están dando en la
actualidad. La segunda es el Internet, del cual ya todo mundo conoce (Martin, 2001). Las
dos revoluciones van a soportar y amplificar una a la otra. El conjunto de ambas resultará
en una radical reinvención de los negocios.
3.3 DEFINICIÓN Y ESTRUCTURA DEL BUSINESS INTELLIGENCE
Como hemos visto hasta ahora muchos autores y profesionales del ramo convergen
hacia una misma dirección a la hora de hablar del concepto de Business Intelligence. Para
unificar criterios veremos la definición conceptual de la consultoría Cherry Tree & Co.’s, la
cual nos dice que las aplicaciones de Business Intelligence son herramientas de soporte a la
decisión que habilitan el acceso interactivo, el acceso en tiempo real así como el análisis y
manipulación de información corporativa indispensable (Cherry Tree, 2002).
Los usuarios son habilitados para acceder a vastas cantidades de información lo que
incrementan su capacidad de decisión. Estas herramientas previenen la potencial pérdida
del conocimiento que existe dentro de la empresa que resulta del acumulamiento masivo de
información que no esta en un formato accesible para los usuarios.
- 41 -
La salida deseada de un proyecto de Business Intelligence es la mejora continua de

la organización por medio de información en tiempo real que incremente la capacidad de
decisión de la organización. Estos sistemas habilitan la organización para volverse
proactiva y de “información ágil” ya que entregan información que es usada para:
# Soportar usuarios internos de la empresa en la valoración,

perfeccionamiento y optimización del desempeño y operación de la
organización
# Entregar información crítica del negocio a usuarios finales externos a la

organización a lo largo de la cadena de valor, como clientes o
proveedores.
Las herramientas de BI incorporan un amplio rango de información corporativa

incluyendo data warehouses, data marts, ERP, e-commerce y aplicaciones de
administración de recursos de clientes (Customer Relationship managment, CRM). En la
Figura 3.1 se representa un ejemplo del flujo de información que proviene de fuentes
disipadas que los usuarios utilizan para el análisis de datos.
Externas
Marketing
Data Mart
Ventas
Data Marketing
BI
Créditos
Data Mart
Warehouse
Inventario
Marketing
Data Mart
Clientes
Nivel Operacional Nivel Warehouse Nivel Analítico Usuarios

(OLTP, ERP, (colecta, limpia, organiza, distribuye) (consultas, Finales
mainframes, externos) reportes, análisis)
Figura 3.1. Diagrama de flujo del Business Intelligence

Fuente: Cherry Tree & Co. (Cherry Tree, 2002)
- 42 -
3.3.1 ESTRUCTURA DE UN SISTEMA DE BUSINESS INTELLIGENCE
Los sistemas de Business Intelligence, mas que una aplicación o herramienta única,
son una suite o conjunto de herramientas, que en su conjunto logran proveer de inteligencia
a la organización, White (2000) define una estructura para un sistema de Business
Intelligence el cual es presentado en la figura 3.2, cuyos componentes son:
Aplicaciones de Inteligencia de Negocios
Son las aplicaciones de más alto nivel que presentan la información personalizada a
cada tipo de usuario en la organización. Estas aplicaciones utilizan los productos de otros
componentes inferiores de la arquitectura de la Inteligencia de Negocio.
Herramientas de apoyo a la toma de decisiones
Estas van desde aquellas utilizadas para la elaboración de reportes hasta las
avanzadas herramientas de Online Analytical Processing (OLAP) así como Data Mining.
Estas herramientas están diseñadas para trabajar con información estructurada y no-
estructurada proveniente de una vasta gama de bases de datos.
Habilitadores de acceso
Estas consisten en aplicaciones de interfaz o middleware que permiten a los

usuarios el tener acceso a la información del negocio que es administrada por las bases de
datos. Este middleware provee de un acceso fácil y transparente a las diferentes bases de
datos.
Manejo de datos
Esta sección está conformada por aquellos sistemas que almacenan en forma física
los datos que son de interés para la organización, van desde, bases de datos departamentales
o Data Mart’s, hasta aquellas de nivel corporativo y que abarcan a toda la organización
(bases de datos globales).
- 43 -
Figura 3.2 Arquitectura de un sistema de Inteligencia de Negocios.

Fuente: White, 2000
Herramientas para la modelación y construcción del Data Warehouse
Estas herramientas son utilizadas para capturar todos aquellos datos provenientes de
bases de datos operacionales así como de fuentes externas a la organización, herramientas
que filtran y transforman los datos para almacenarlos en una base de datos departamental o
global.
- 44 -
Manejo de Metadatos
Este componente maneja los diferentes metadatos asociados con el sistema de

Inteligencia de Negocios. Por metadato se entiende a aquello que describe los datos que
están contenidos dentro del Data Warehouse así como también las fuentes de los mismos
además de las transformaciones o derivaciones a las que han sido sometidos para generar
ese elemento.
Administración
Este componente cubre todos los aspectos del sistema de Inteligencia de Negocios
en cuanto a seguridad, autorizaciones, respaldos y recuperación, monitoreo, sintonización,
operación y auditoria.
Como se describirá en el apartado número 3.8 las soluciones comerciales

especializadas tratan de abarcar todos estos aspectos tecnológicos, sin embargo, no todas
las herramientas cubren la totalidad de las mismas.
3.4 ANTECEDENTES DEL BUSINESS INTELLIGENCE
Las nuevas tecnologías de información están transformando la naturaleza de los

productos, los procesos, las compañías, las industrias y la competencia en los mercados. No
es sino hasta los últimos años cuando los administradores han visto la importancia de la
tecnología de información para el desarrollo de las empresas y ahora la ven como una
herramienta de apoyo imprescindible.
Sin embargo, no solamente se trata de visualizar su importancia y aceptar que es una

herramienta de apoyo, sino que las compañías deben entender los grandes efectos e
implicaciones que tiene la nueva tecnología y cómo pueden éstas crear importantes ventajas
competitivas.
Actualmente estamos en el inicio de la etapa de estandarización de sistemas:

interoperabilidad, proyectos en colaboración, correo electrónico interno, intranets, y la
necesidad de mejorar la administración de los sistemas distribuidos son los catalizadores
que mantienen la atención puesta sobre la industria informática.
- 45 -
La definición de una visión, misión y objetivos estratégicos, así como

correlacionarlos con los factores clave del éxito de la corporación que los apoya, analizar
las áreas de negocios y los procesos, al igual que identificar las aplicaciones necesarias que
tendrán funcionalidad en la organización, se encuentran entre los pasos que se deben tomar
en cuenta para la elaboración de una estrategia de tecnologías de información.
El uso de la información como un arma estratégica, con soporte en herramientas

informáticas, conteniendo aplicaciones analíticas, que ayudan a las organizaciones a
maximizar su rendimiento en los negocios, generando la eficiencia operativa, forma parte
de la Inteligencia del Negocio (Roque, 2001).
3.4.1 HISTORIA DE LAS HERRAMIENTAS ANALÍTICAS
Durante la década pasada, organizaciones consumieron considerables cantidades de

recursos construyendo sistemas de Procesamiento de Transacciones en Línea (Online
Transaction Processing, OLTP), así como sistemas de Planeación de Recursos
Empresariales (Enterprise Resource Planning, ERP), los cuales son indispensables para el
funcionamiento de la organización. La cantidad de información acumulada en los
almacenes de datos llego a alcanzar niveles incalculables.
Mientras que estos sistemas generaron significativos avances en la automatización y

organización de la información, ellos se convirtieron en “silos de información” ofreciendo
un mínimo de capacidades de acceso o capacidades analíticas para los usuarios finales del
negocio. Un estudio conducido por IBM identificó que las compañías típicas utilizaban solo
del 2 % al 4 % de sus datos almacenados (Cherry Tree, 2002).
En el pasado, el acceso a los sistemas de información requería de administradores

de base de datos y desarrolladores. Cualquier acceso no anticipado por usuarios finales era
raramente permitido. Para fines analíticos se utilizaban: consultas personalizadas, hojas de
cálculo, bases de datos relacionales y aplicaciones gráficas.
Sin embargo, estas soluciones fueron diseñadas y reconstruidas por el departamento

de Tecnologías de Información, el cual muchas veces no tiene un completo entendimiento
de las necesidades de información del usuario final. Además, estas soluciones raramente
permitían análisis ad-hoc y eran muy limitados en la manipulación de datos, así como en
las posibilidades de análisis y visualización de los mismos. Finalmente, estas soluciones
carecen de conectividad hacia diversos recursos de información tanto interna como externa.
- 46 -
En la actualidad, estos sistemas tradicionales no proveen de una herramienta

analítica integrada y funcional para los usuarios finales, particularmente para los usuarios
de negocios. Dichos sistemas fallaban al tratar de satisfacer las necesidades de los analistas
de negocios debido a dos razones:
% Manejan información inaccesible

% Manejan información no integrada
Tradicionalmente, los usuarios finales utilizaban éstos sistemas aislados y

aplicaciones no integradas para sus necesidades analíticas.
3.4.2 ANTECESORES DEL BUSINESS INTELLIGENCE
Los Sistemas de Información que logran la automatización de procesos operativos

dentro de una organización, son llamados frecuentemente Sistemas Transaccionales, ya que
su función primordial consiste en procesar transacciones tales como pagos, cobros, pólizas,
entradas, salidas, etc.
Por otra parte, los sistemas de información que apoyan el proceso de toma de
decisiones son los sistemas de soporte a la toma de decisiones, sistemas para la toma de
decisión de grupo, sistemas expertos de soporte a la toma de decisiones y por último, los
sistemas de información para ejecutivos (Peralta, 2001).
Sistemas de Soporte a la Decisión
Los sistemas de soporte a la decisión (DSS: Decision Support Systems) conllevan a

un ahorro de tiempo, dinero y esfuerzo. Gracias a las facultades de las investigaciones de
informática en facilitar las operaciones de los ejecutivos de las instituciones, se llega a un
punto en el que las tecnologías de información soportan y realizan gran parte de dichas
averiguaciones, otorgando al usuario el potencial de contar con la información necesaria y
oportuna para tomar decisiones vitales para el curso de la organización.
Los sistemas de soporte a la decisión son aquellos que permiten al usuario final
desarrollar los análisis que crea necesarios sobre información compleja de la empresa, en
un ambiente amigable.
- 47 -
Fernández (1999) menciona que el 10 por ciento del personal pasa el 90 por ciento
de su tiempo haciendo algún tipo de análisis para el empleo de una persona (altos
ejecutivos), por lo que se tiene que cambiar de enfoque en el que cualquier individuo que
desee realizar un análisis pase solamente el 10 por ciento de su tiempo haciéndolo.
Obviamente este cambio implica que estén disponibles para la mayoría de los
usuarios, herramientas analíticas y los sistemas de este tipo que proveen en gran medida
estas capacidades.
Los sistemas de esta índole proporcionan un significativo ahorro en tiempo, dinero y

esfuerzo, al realizar análisis y cálculos complejos necesarios para la toma de decisiones en
una organización, de manera automatizada e inmediata.
Las empresas cuyo mercado es el mundo, manejan un sinfín de información, donde

el manejo de los datos representan los puntos que pueden fortalecer o debilitar el rumbo de
la organización, es por ello, que los sistemas que soportan la toma de decisiones auxilian el
manejo de dichos volúmenes de información para obtener el mejor provecho de ella, lo que
repercutirá evidentemente en competitividad para la compañía.
Sistemas de Información Ejecutiva
Sistemas de información ejecutiva, una forma de analizar los factores de éxito. El

término Sistema de Información Ejecutiva (EIS: Executive Information System) fue
inventado por Rockart y Treacy en 1982. Ellos veían al EIS como un sistema intensamente
orientado a datos, diseñado para proporcionar información que ayudara a los ejecutivos a
mejorar el manejo de su planeación, monitoreo y análisis de sus procesos.
Un sistema de información ejecutiva se caracteriza por la habilidad de examinar y

enfatizar factores críticos de éxito; responsabilidad de usuarios individuales; la habilidad de
extraer, filtrar y sintetizar un amplio rango de información interna y externa, de manera de
minimizar el tiempo de respuesta a niveles ejecutivos; la habilidad de proporcionar accesos
en línea, reportes por excepción, y drill down (obtener el detalle del cruce de tablas en
bases de datos), un ambiente amigable en el cual se requerirá un mínimo o nulo
entrenamiento para su uso, organización y presentación de opciones de vistas de la
información en un formato sencillo para usuarios específicos, y la habilidad de combinar
información gráfica, tabular y textual en una misma pantalla.
Aterrizando estos conceptos a las necesidades de una organización global, le

permite al ejecutivo administrar y tener la información precisa de la situación comercial y
operativa de su empresa, en el momento adecuado, y sobre todo, de una manera
ampliamente amigable y sencilla, presentada en sustitución de aquellos informes del estado
- 48 -
de la empresa que requerían horas, incluso días, de esfuerzo humano en equipo para tener
dicha información concentrada, que inclusive no siempre llegaba a tiempo. Por lo que se
puede observar la importancia de contar con un sistema con estas características, le brinda
al ejecutivo una dirección, planeación y acción oportuna de la compañía. (Pérez, 1999)
3.5 ÁREAS DE OPORTUNIDAD PARA EL BUSINESS INTELLIGENCE
Las soluciones de inteligencia de negocios de IBM están estructuradas con base en

un estudio del mercado, de acuerdo con el cual, son tres las áreas principales donde las
compañías utilizan Business Intelligence en sus procesos de negocio (Cano, 1999).
Manejo de las relaciones de marketing
Esta área se concentra en los objetivos de la empresa, la gente, los procesos de

negocio y la infraestructura en el confeccionado de los productos, los servicios y sobre
todo, la interacción con los clientes y sus necesidades. En las empresas, esta es un área
estratégica porque el impacto del crecimiento de un 5 % en la tasa de retención de clientes
(objetivo que se logra fácilmente con las soluciones Business Intelligence) impacta
directamente a las ganancias en una proporción que va del 25 al 125% según el rubro del
que se trate.
Análisis de rentabilidad
En este apartado las soluciones Business Intelligence permiten el análisis detallado

de la información empresarial para saber en dónde entran las ganancias, qué conjunto de
productos contribuyen más a las ganancias totales, si los costos de publicidad son
proporcionales a las ventas, o definir qué líneas de productos o qué productos deben ser
eliminarlos.
Reducción de Costos
Cuando las compañías tienen problemas financieros, el análisis de la información

puede ayudarlos a identificar áreas que soportarían mejor que otras una reducción de costos
sin que ello afecte al negocio en su totalidad. Las decisiones de reducción de costos pueden
basarse en información objetiva y detallada; por ejemplo se pueden implementar programas
de retención de empleados para reducir la rotación en las compañías.
- 49 -
Con base en la identificación de las áreas críticas, la estructura de las soluciones

considera que la evolución de las técnicas de análisis de la información es proporcional al
crecimiento de los negocios y al aumento en los volúmenes de información que se requiere
manejar
3.6 CINCO ESTRATEGIAS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE SISTEMAS

DE BUSINESS INTELLIGENCE
Para lograr una correcta implementación de un sistema integral de Business

Intelligence, Liautaud (2000) en su libro e-Business Intelligence propone cinco estrategias
para derivar el máximo valor de las grandes cantidades de datos que manejan las
organizaciones actuales:
# Empezar con el negocio

# Definir la arquitectura de datos en un esfuerzo entre el negocio y las
tecnologías de información
# Desarrollar la estrategia de Business Intelligence con el usuario en mente.
# Construir para crecer
# Pensar más allá de las fronteras del negocio
Estas estrategias deberán de estar en la mente de los administradores de negocios

cuando sus compañías construyan un sistema de Business Intelligence para hacer frente a la
sobrecarga de datos:
3.6.1 EMPEZAR CON EL NEGOCIO
En esta estrategia se deberán tener en cuenta los siguientes puntos:
Definir los requerimientos del negocio. El plan de negocios para un sistema de Business
Intelligence debe de ser bien definido. El plan de negocios incluye la identificación de las
necesidades del negocio, las fuentes de datos y los beneficios al negocio que un sistema de
Business Intelligence pueda traer. Dicho plan aproxima los costos del sistema contra las
ganancias que puedan ser esperados, esto, para manejar los costos que puedan ser
recortados en áreas ocultas del negocio.
- 50 -
Los administradores deben conducir el Business Intelligence. Los sistemas de Business

Intelligence más exitosos comienzan por satisfacer las necesidades de negocio de los
usuarios administrativo ya que éstos proveen los impulsos necesarios para la
implementación del Business Intelligence.
Nunca dejar que la tecnología remplace los objetivos de negocios. La verdaderas causas
de fallas en la implementación de Business Intelligence son a menudo demasiados objetivos
manejados por un deseo de hacer que los ingenieros frecuentemente hacen por omisión:
resolver el problema en el sentido mas general posible. Por perder de vista los
requerimientos del negocio y definir un proyecto con un alcance demasiado largo, ellos
pueden llevar el proyecto al fracaso. El sistema de Business Intelligence se convierte en un
hoyo negro de tiempo y recursos, y, eventualmente puede ser cancelado por un ejecutivo
que ve un gran proyecto fuera de calendario que no tiene un vínculo a la solución de ningún
problema del negocio en específico.
Asegurar un patrocinio de alto nivel ejecutivo. Construir un sistema de Business

Intelligence puede llegar a costar millones de dólares y puede tomar más de un año. La
principal causa de fallo en un proyecto de éste tipo es el insuficiente patrocinio y una
inadecuada política. Es por ello que el líder de proyecto debe de poder vender
adecuadamente el proyecto tanto a nivel tecnológico como organizacional para asegurar el
éxito del proyecto.
Como en cualquier proyecto de Tecnologías de Información, el análisis previo a la

implementación donde se logre la alineación de la tecnología con la estrategia del negocio
resulta fundamental para el éxito del proyecto.
3.6.2 DEFINIR LA ARQUITECTURA DE DATOS EN UN ESFUERZO ENTRE EL

NEGOCIO Y LAS TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN
Una vez definidos los objetivos del negocio se debe establecer una arquitectura de
datos. Esta parte deberá de ser definida en un esfuerzo conjunto de los usuarios
tecnológicos y administrativos. La producción de las largas y complejas bases de datos
deben de ser orquestadas por los profesionales de tecnologías de información, sin embargo,
los requerimientos de datos deben de ser identificados por los usuarios de negocios.
Tradicionalmente, un sistema de Business Intelligence consiste de al menos tres
componentes clave:
- 51 -
Una utilería de Extracción, Transformación y Carga (ETL). Esta es la

herramienta que transforma los datos y los transporta desde los sistemas
transaccionales, como los ERP (Enterprise Resource Planning) o aplicaciones de
front-office al data warehousing.
Un Data Warehousing. Este es un lugar donde son almacenados los datos para ser
accesados, analizados y compartidos por los usuarios de negocios. En pocas
palabras, es una base de datos de soporte a la decisión. Se define como la
transformación y presentación de la información para saber instantáneamente como
marcha una empresa o negocio con unos cuantos datos o gráficas (Mandujano,
1995).
Una herramienta (o plataforma) de Business Intelligence. Esta es la herramienta

que el usuario de negocios puede usar para accesar, analizar y compartir la
información almacenada en el Data Warehousing. Éstos pueden ser usados como
una herramienta, o bien utilizados como una plataforma para la personalización
hacia una aplicación analítica específica.
Inventariar los activos de datos. Inventariar dichos activos provee una imagen completa
de los temas de cada área, alimentando el Data Warehousing desde una gran variedad de
fuentes. Esto es, observar debajo de las piedras de la corporación para incrementar el poder
del sistema de Business Intelligence.
Como vemos en esta estrategia, una suite de poderosas herramientas no son

suficientes para el lograr el máximo desempeño del Business Intelligence, hace falta
además una adecuada administración de las mismas.
3.6.3 DESARROLLAR UNA ESTRATEGIA DE BUSINESS INTELLIGENCE CON EL

USUARIO EN MENTE
En esta estrategia se deberán tener en cuenta los siguientes puntos para asegurar que
el usuario obtenga la información precisa para su trabajo cotidiano, información clara y
concisa que le permita tomar decisiones correctas en un corto periodo de tiempo,
asegurándose de contar con una interfaz amigable.
- 52 -
Mapear los requerimientos de los usuarios. En el mapeo de requerimientos, son comunes

las entrevistas con los usuarios. Se debe de ser claro en cual es la información que ellos
necesitan y en qué formato la requieren. Asegurar su satisfacción con el sistema y en
particular con la herramienta interfase. El entrenamiento de los usuarios es esencial, pero la
herramienta debe de ser lo suficientemente simple para requerir solo un mínimo de
entrenamiento.
Escoger la solución correcta. Para todo el tiempo, dinero y esfuerzo que se invierte en el
desarrollo de un sistema de Business Intelligence, la prueba de fuego es la de la interfase
que van a utilizar cientos o miles de usuarios todos los días. Los usuarios no se fijan en el
funcionamiento interno de las bases de datos del sistema, es por ello que el trabajo duro y
visionario debe de hacer que todo este a un solo clic del ratón.
Por lo tanto, cuando se selecciona y personaliza una interfase final de un sistema de

Business Intelligence para usuarios inexpertos, la herramienta deberá de:
# Tener una interfaz gráfica intuitiva.

# Ser muy fácil de usar.
# Proveer flexibilidad de hacer reportes a la medida y responder preguntas.
# Aislar al usuario de la complejidad de los sistemas.
Uso del Internet. El Internet lo ha cambiado todo, incluyendo el Business Intelligence. Las
plataformas de Business Intelligence basadas en web habilitan a los usuarios para accesar,
analizar y compartir información a través de un navegador de Internet. Estos sistemas
ofrecen ventajas sobre los sistemas de software tradicionales instalados en las
computadoras de los usuarios. Dichas plataformas basadas en web se caracterizan por:
# Habilitar a los empleados para accesar los sistemas mientras viajan o están en
casa.
# Usar la interfase del navegador, la cual es familiar para la gran mayoría de los
usuarios.
# Ampliar la disponibilidad, desde los usuarios de negocios avanzados hasta los
usuarios casuales.
# Librar al departamento de sistemas de los costos de instalación, mantenimiento
y soporte de aplicaciones cliente.
Con esta estrategia correctamente implementada se asegura que los sistemas de

Business Intelligence cumplan los requerimientos de los usuarios haciendo su trabajo más
eficiente en un entorno de trabajo más amigable.
- 53 -
3.6.4 CONSTRUIRLO PARA CRECER
Cuando se formula una estrategia de Business Intelligence, no se debe subestimar el

poder de opinión del usuario dentro de la organización. En la mayoría de las
organizaciones, los usuarios tienen grandes requerimientos de información que sea
consistente, actualizada y de fácil acceso. Una vez que el sistema se integra de manera
adecuada a un grupo de usuarios del negocio, otros usuarios rápidamente van a solicitar
participar y ser incluidos.
Es por ello que se deben de hacer las inversiones para que los sistemas tengan un
alto desempeño y escalabilidad para soportar cientos o miles de usuarios, y que tengan la
habilidad de manipular altos volúmenes de datos complejos.
3.6.5 PENSAR MÁS ALLÁ DE LAS FRONTERAS DEL NEGOCIO
Los usuarios de negocio internos de una compañía necesitan un fácil acceso a todos
los datos analíticos del sistema. Existe la posibilidad de que los clientes requieran acceso a
ellos también, especialmente si los datos afectan su línea productiva. Así como la mayoría
de los bancos proveen a sus clientes de acceso en línea a sus cuentas, así también hay
negocios en prácticamente todo tipo de industrias ganando ventajas competitivas al permitir
el acceso a sus almacenes de datos a clientes externos, proveedores y socios de negocios.
Estas estrategias tienen que ser analizadas tanto por los profesionales de tecnologías
de información como por los ejecutivos del negocio, ya que, como vimos anteriormente, es
fundamental que exista una sinergia entre ambos que asegure el éxito en la implementación
de un sistema de Business Intelligence.
3.7 BENEFICIOS PARA EL NEGOCIO DEL BUSINESS INTELLIGENCE
Dada la amplia aplicabilidad de los sistemas de Business Intelligence empresariales,

ya sea en intranets, extranets o e-Business, los beneficios para el negocio son numerosos
pero poco conocidos.
- 54 -
Los sistemas de Business Intelligence auxilian a la organización en la planificación

de mano de obra, el análisis de mejores prácticas y apoyan en la optimización de procesos
de ganancias para el negocio, solo por nombrar algunos beneficios (Kara, 2000).
Las herramientas de Business Intelligence ofrecen un marco estratégico, táctico y

funcional orientado al análisis de las necesidades de negocios a lo largo de toda la
organización. Un ejemplo específico es el incremento en las capacidades analíticas con el
uso de herramientas de Business Intelligence para evaluar campañas de mercadotecnia. Las
organizaciones incrementan cada vez más el uso de estos instrumentos analíticos en
conjunción con las aplicaciones CRM (Customer Relationship Management) para mejorar
la efectividad de las campañas de mercadotecnia (Cherry Tree, 2002).
Mediante el uso de soluciones de Business Intelligence, el usuario puede definir

segmentos de mercado y relacionarlos entre sí, por ejemplo: situación económica,
ubicación geográfica, ingresos mensuales, edad, etapa de desarrollo profesional, productos
de interés. Es posible también encontrar cuáles son los patrones de comportamiento de este
tipo de clientes, su potencial, su solvencia económica, su futuro, sus relaciones con socios y
familiares. Existe un enorme potencial en el descubrimiento de la relación entre datos que
pueden tener un resultado de negocio trascendente para la empresa (Cano, 1999).
Liautaud (2000) clasifica estos beneficios a negocios en cuatro grandes categorías:
# Disminución de costo
# Incremento de ingresos
# Mejor aprovechamiento de la inversión en sistemas ERP (Enterprise Resource
Planning)
# Mejoramiento de la comunicación interna
En los puntos subsecuentes se analizan más a detalle estos beneficios para la

organización y los factores que permiten alcanzarlos.
3.7.1 DISMINUCIÓN DE COSTO
Disminuciones de costos pueden ser obtenidas por medio del uso de Business
Intelligence en muchas áreas del negocio, desde la reducción del personal de sistemas hasta
una mejor negociación con los proveedores. Más puntualmente un sistema de Business
Intelligence puede generar ahorros de la siguiente manera:
- 55 -
Eliminando los retrasos en los reportes y redistribuyendo el personal de tecnologías de

información. Sin un acceso a los datos eficiente, los usuarios tienen que confiar en los
programadores para que les respondan sus dudas en cuanto a información. Dado que el
número de dudas y preguntas de los usuarios es muy grande e impredecible dicha tarea se
vuelve continua y exige demasiados recursos a la organización. Una vez implementado el
sistema de Business Intelligence, los usuarios de negocios pueden contestar sus propias
dudas del negocio diseñando sus propias consultas y reportes.
La compañía puede redistribuir el personal de Tecnologías de Información que

tradicionalmente realizaban estas actividades, hacia otras más productivas. Esto puede
generar significativos ahorros de costos en horas hombre, además dan la oportunidad de
realizar otras actividades que proporcionen un valor agregado a la organización.
Buscando oportunidades en la Cadena de Valor. Los sistemas de Business Intelligence

pueden ser utilizados para aplicar métodos de actividad de costos que busquen costos
ocultos o bien, oportunidades desaprovechadas, y así generar nuevas ganancias. Como
resultado de estas actividades, los recursos pueden ser redistribuidos en los productos más
redituables, los mejores proyectos o clientes y de esta forma mejorar la Cadena de Valor de
la empresa
Cambiando la sabiduría convencional. Como se ha discutido a lo largo de esta

investigación, casi todos los negocios confían sus decisiones en reglas arbitrariamente
establecidas por los directores. Sin embargo, en la búsqueda de ventajas competitivas, es
importante que las creencias y conocimientos de la organización estén basados en
detallados análisis de datos. Usando Business Intelligence, la sabiduría convencional puede
ser desafiada por los datos. Los administradores pueden identificar los verdaderos costos y
ganancias asociados a clientes o productos individuales. Los recursos mal enfocados o
desperdiciados pueden ser eliminados.
Negociando mejores contratos con clientes y proveedores. La clave en las negociaciones

es “hacer la tarea”. Un sólido entendimiento de hechos y figuras es invaluable cuando se
aproximan negociaciones de contratos con clientes y proveedores. Por ejemplo, si se
presentan análisis concisos del desempeño de los proveedores (con tendencias de entrega a
tiempo, porcentaje de rechazos, cambios de precios, etc.) el negociador obtendrá una
excelente posición al momento de discutir todos los puntos del contrato. De igual forma el
Business Intelligence puede trabajar con los beneficios hacia los clientes.
Estos beneficios son muy importantes para la empresa, ya que cambian

completamente la forma de trabajar e impactan positivamente a toda la estructura
organizacional.
- 56 -
3.7.2 INCREMENTO DE INGRESOS
No solo las disminuciones de costos son beneficios para la organización, el

incremento en los ingresos puede darse por diferenciación en los servicios y por el análisis
en áreas comerciales y de mercadotecnia. Específicamente un sistema de Business
Intelligence puede generar incremento de ingresos de la siguiente manera:
Diferenciando los servicios. Las compañías líderes del mercado usan Business Intelligence
para diferenciar sus productos y servicios de la competencia, a través de extranets de valor
añadido. Esto es especialmente útil en industrias de commodities, donde el factor clave en
la elección de cierto vendedor se basa en el servicio que éste provee a sus productos. Las
compañías pueden dar a sus clientes un sistema de auto-servicio de acceso a reportes
hechos a la medida que ayuden a los clientes a encontrar oportunidades de costos.
Mejorar estrategias con un mejor análisis de mercadotecnia. En la era del e-Business,

tener la mejor inteligencia es crítico para el análisis de mercadotecnia. Con un fácil acceso
a órdenes, contabilidad, producción, embarques, servicio a clientes, e incluso bases de datos
externas, los mercadotecnistas pueden encontrar respuestas a las más detalladas cuestiones.
Contando con las respuestas provistas por un sistema de Business Intelligence,

mercadotecnia puede precisar el lanzamiento de un producto hecho a la medida de las
necesidades del cliente o bien realizar una campaña publicitaria hacia cierto segmento del
mercado.
Otorgar mayor poder a los vendedores. Muchos usuarios pueden capitalizar el acceso
remoto a los datos, pero, sin duda, los más beneficiados son los vendedores. Mientras que
éstos se encuentran en el camino, los representantes de ventas pueden desear verificar la
existencia de ciertos productos y tiempos de embarque para sus clientes.
A través de interfases basadas en web de los sistemas de Business Intelligence, los

representantes de ventas son habilitados para escarbar en los datos y determinar el historial
de transacciones de los clientes, patrones de compras, información de contactos y
resolución de problemas para tener las mejores armas al momento de presentarse una junta.
En este apartado se pone de manifiesto como aprovechando al máximo las

capacidades de las herramientas de Business Intelligence pueden obtenerse un gran poder
de negociación, de ventas, de enfoque de campañas e incluso de diferenciación de
productos y servicios.
- 57 -
3.7.3 MEJOR APROVECHAMIENTO DE LA INVERSIÓN EN SISTEMAS ERP
Finanzas, presupuestos, contabilidad, manufactura, ingeniería, planeación de

productos, control de inventarios, distribución y logística, recursos humanos (los sistemas
que son la columna vertebral de muchas compañías) obtienen ganancias por la introducción
de software específico en sus áreas de aplicación.
Los sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) ayudan a las compañías a

alcanzar eficiencia en la automatización y modernización de una multitud de procesos que
hace apenas algunos años se conducían por medios primitivos como el papel y las llamadas
telefónicas. Sin embargo, la automatización de estos procesos solo son el primer paso en la
carrera de los negocios por convertirse en organizaciones ágiles.
Sin embargo, estas aplicaciones no están diseñadas para entregar la información,

sino que están enfatizadas en la automatización de procesos. En muchos casos, compañías
que implementan grandes paquetes muchas veces pierden la noción de sus objetivos
originales.
Los sistemas ERP son notoriamente complejos, ya que se basan en miles de tablas y
formatos que toma a los programadores años de desarrollo. Solo el proceso de extraer los
datos de un ERP y transformarlos en otro formato entendible a otros sistemas de
información, tiene en jaque a los vendedores que diseñan herramientas expresamente para
éste propósito.
Los sistemas de Business Intelligence liberan los datos operacionales que provienen
de los sistemas ERP y los hacen disponibles para su análisis a través de toda la
organización. Una compañía que destaca por un costoso y complejo sistema ERP
usualmente quiere obtener una mejora en la inteligencia de la organización proveniente de
su ERP, tan rápidamente como sea posible, para ir más allá de la automatización de
procesos, maximizar el retorno de inversión, extender la visibilidad y alcance del ERP.
- 58 -
3.7.4 MEJORAMIENTO DE LA COMUNICACIÓN INTERNA
Los beneficios intangibles de comunicación dentro de la organización pueden verse

clasificados en los siguientes puntos:
Desarrollar un lenguaje común, orientado por objetivos. Implementando sistemas de

Business Intelligence a lo largo de todas las actividades de una corporación requiere que los
departamentos estén de acuerdo en la terminología básica del negocio. Por ejemplo,
diferentes departamentos puede definir a los clientes de diferentes maneras. Discutir y
definir un vocabulario común puede ayudar a las divisiones no solo a alinear su
terminología de negocios sino también su proceso de trabajo.
La primera parte del proceso consiste en asegurar semántica común. Un buen sistema de
Business Intelligence permite definir y almacenar la terminología de negocios que los
miembros del negocio hayan acordado compartir. Tener un acuerdo en la terminología de
negocios genera un gran avance en la búsqueda de agilidad en la compañía. Usuarios de
departamentos totalmente diferentes pueden comunicarse de una forma mucho mejor y así
compartir objetivos comunes. La segunda parte del proceso concierne a la consistencia de
los datos. Datos de alta calidad y consistencia entre diversas bases de datos ayuda a
asegurar que las decisiones son tomadas en base a información precisa.
Promover la responsabilidad y eficiencia. Una cuestión común dentro de las compañías

es que otros departamentos toman mucho tiempo para comunicar su información.
Utilizando adecuadamente un sistema de Business Intelligence se incrementa
dramáticamente los tiempos para realizar consultas y reportes, los requerimientos internos
son satisfechos mucho mas rápido, por tal motivo, las relaciones entre departamentos, así
como las responsabilidades de los empleados mejoran notablemente.
Estimular la curiosidad. Algunos de los descubrimientos mas interesantes hechos por las
compañías que usan sistemas empresariales de Business Intelligence son en los reportes ad
hoc provenientes de consultas hechas a través de varios departamentos. En otras palabras,
usando Business Intelligence a lo largo de varias etapas de la cadena de suministro pueden
generar grandes beneficios. Los descubrimientos hechos son a menudo el resultado de la
curiosidad de un individuo escudriñando en la borde de la descripción oficial de su trabajo,
ya que éste da rienda suelta a su autonomía y curiosidad. Con sistemas empresariales de
Business Intelligence, los usuarios pueden dar fuerza e incrementar su propia creatividad e
inteligencia.
Estos beneficios intangibles mejoran la forma de trabajar en toda la organización, lo

que hace que la empresa se agilice y se adapte al cambiante entorno económico.
- 59 -
3.8 PROVEEDORES DE SOLUCIONES DE BUSINESS INTELLIGENCE
El mercado de herramientas de Business Intelligence ha experimentado un

crecimiento muy importante en los últimos años. En el 2000, a pesar del receso de la
economía en general, el mercado de software de Business Intelligence creció en un 22 %
hasta alcanzar $3.6 billones de dólares. Las predicciones de IDC afirman que el mercado
crecerá hasta $ 11.6 billones de dólares para el 2005 con un crecimiento anual del 27 %
(Vesset, 2001).
Este mercado es dominado por las herramientas que cuentan con generadores de
reportes y sistemas OLAP (On Line Analytical Processing), herramientas que dominan el
65 % del mercado. Se espera que esta demanda se siga incrementando, debido al gran auge
que han tenido los sistemas de procesamiento transaccional, los sistemas de administración
de clientes así como los sistemas de administración de la cadena de suministros. Este
incremento también se debe a la nueva visión de las organizaciones, de confiar en su
software solo para procesar transacciones a usarlo para entender la información de su
empresa y así habilitar a ésta para realizar una mejor toma de decisiones.
A continuación se describen los cuatro proveedores mas utilizados en el área de

nuestra investigación. Se da una introducción a la compañía y a su solución, un esquema de
su funcionamiento, así como una breve descripción de las herramientas con las que cuenta.
3.8.1 BITAM
BITAM, es una empresa mexicana desarrolladora de software para soluciones de

Business Intelligence, presenta una suite de productos orientados a los tomadores de
decisiones de las empresas, integrada por Artus y Papiro. Esta suite de productos está
orientada a desarrollar soluciones que tomen su información y la convierten en
conocimiento que pueda ser colocado, mediante aplicaciones sencillas e intuitivas, en las
máquinas de la gente que toma decisiones. El fin último es acercar la información al
usuario para que aproveche mejor los beneficios de la Inteligencia de Negocios
(http://www.bitam.com/Not_Dos_2002.htm).
Artus es la herramienta que permite la creación de Sistemas de Información

Ejecutiva (EIS) y Sistemas de Soporte de Decisiones (DSS) en una sola aplicación. Extrae e
integra datos provenientes de cualquier fuente y las procesa con las reglas de negocio
propias de cada empresa, para brindar a los directivos la posibilidad de gestionar y analizar
su propia información de forma sencilla e intuitiva.
- 60 -
Artus permite también la explotación de información a través de clientes Web. El

análisis OLAP, EIS, DSS, alertas ejecutivas y proyecciones, son herramientas de las que
Artus se vale para ofrecer, junto con Papiro, una solución completa de Business Intelligence
para comunicar o corregir los esfuerzos hacia el logro de una visión corporativa, pero con el
enfoque de negocios que los estrategas requieren.
Figura 3.3 Estructura de las soluciones BITAM

Retomada del site BITAM
http://www.bitam.com/Not_Dos_2002.htm
Papiro es el reporteador orientado a soluciones de BI, desde el cual puede diseñar y

publicar consultas dentro y fuera de su empresa. La ventaja de Papiro es que se orienta al
usuario final, pues posee interfaces y software, que permite diseñar, consultar y distribuir la
información existente en cualquier base de datos. Los reportes pueden ser consultados en
línea, la cantidad de información que está en medios de almacenamiento puede ser bien
aprovechada, y puede lograr estrechar más la relación con clientes y proveedores al poner a
su alcance estados de cuenta, listas de precios, catálogos de productos, sitios de embarques
y requisiciones, entre otros (http://www.bitam.com/Not_Dos_2002.htm).
3.8.2 BUSINESS OBJECTS
La suite de herramientas Business Objects 5.0 combina informes institucionales con

las capacidades de acceso a la información que se obtienen con las soluciones integradas de
consulta, reporteo y análisis (http://www.spain.businessobjects.com).
- 61 -
Figura 3.4 Estructura de las soluciones Business Objects

Retomada del site Business Objects
http://www.spain.businessobjects.com
Las herramientas para el usuario final más importantes de esta solución comercial
son las siguientes:
Set Analyzer
Es una herramienta que permite a usuarios sin una especial competencia técnica,
conseguir rápidamente consultas complejas sobre grandes volúmenes de datos. Set Analyzer
usa un proceso único denominado "Análisis basado en sets".
Este tipo de análisis está específicamente diseñado para analistas de información

que precisan soluciones avanzadas de información de tipo masivo tales como selección de
campañas, fidelización de clientes u oportunidades de venta cruzada.
Business Objects
Permite al usuario construir sus propios informes de una forma simple e intuitiva,
merced a una tecnología de vanguardia que transforma la descripción técnica de las bases
de datos en una representación de la información orientada al negocio.
- 62 -
Web Intelligence
Es una solución de consulta, informes y análisis a través de Internet.

WebIntelligence es un sistema de soporte a la decisión (DSS) basado en una arquitectura
'multi-tier' y 'thin-client' que permite a usuarios no técnicos efectuar consultas en el
momento, efectuar informes y analizar la información de la información presente en sus
Data Warehouse, Data Mart y Bases de Datos operacionales.
OLAP Access Pack
Permite el acceso a un ambiente integrado de consultas y análisis a los más

difundidos motores OLAP del mercado, para construir informes personalizados e integrar la
información con diversos orígenes de datos.
Business Query
Consiste en la integración de los documentos de Microsoft Excel con el ambiente

Business Objects. Con Business Query es posible acceder al panel de consulta de Business
Objects de modo que los resultados de las consultas a las Bases de Datos se muestren
automáticamente en la hoja de cálculo.
Las herramientas de Business Objects tienen una interfaz muy amigable en español
y el portal web permite un intercambio muy efectivo de información (por medio de
documentos) a través de toda la organización (http://www.spain.businessobjects.com).
3.8.3 COGNOS
Las aplicaciones de Cognos se utilizan como herramienta estratégica global que

ayuda a incrementar la productividad de los negocios. Cognos Enterprise BI (Business
Intelligence) es un software empresarial que permite acceder a datos corporativos
integrados por parte de la organización, clientes, proveedores y socios
(http://www.cognos.com/es/cognos.html). Las herramientas para el usuario final más
importantes de esta solución comercial son las siguientes:
Cognos PowerPlay
Es la solución OLAP que permite que todos los miembros de la organización tengan
acceso a los datos críticos de la empresa. Resume y presenta los datos de la empresa de
múltiples formas para que el usuario acceda a ella de la manera más útil para su trabajo
(ventas por sucursal, precios medios por región, etc.).
- 63 -
Figura 3.5 Estructura de las soluciones Cognos PowerPlay

Retomada del site Cognos
http://www.cognos.com/es/cognos.html
Cognos PowerPlay Enterprise Server
Mediante formato HTML permite todo el análisis OLAP y la visualización de

informes a través de Internet. Aprovecha los exploradores estándar para asegurar un
despliegue fácil y una mínima capacitación.
Cognos Impromptu
Es la solución empresarial que permite crear informes en el escritorio y para la web

a partir de consultas a bases de datos. Impromptu permite al usuario crear informes
rápidamente al tiempo que los administradores cuentan con una herramienta de
programación y distribución de recursos flexible.
Cognos Impromptu Web
Suministra información administrada en la Red, proporcionando a los usuarios un

acceso rápido y fácil a los últimos informes de la compañía directamente desde su
explorador. Aprovecha los informes ya desarrollados y libera recursos del sistema para
poder realizar otras tareas y rentabilizar la inversión en Business Intelligence.
- 64 -
Cognos Query
Permite incrustar consultas en aplicaciones de la Red que facilitan la exploración y

la navegación de datos. Mediante un simple clic de ratón se pueden consultar distintas
bases de datos.
Cognos Visualizer
Visualizer ofrece visualizaciones interactivas de los datos en múltiples unidades de

medición del rendimiento, las cuales permiten a la gerencia entender mas rápida e
intuitivamente las actividades del negocio y tomar decisiones mas efectivamente.
Las herramientas de Cognos pueden ser utilizadas como una suite o bien pueden
implementarse solo algunos módulos según sean los requerimientos de los clientes
(http://www.cognos.com/es/cognos.html).
3.8.4 MICROSTRATEGY
MicroStrategy, es una compañía que ofrece una amplia gama de herramientas para
convertir los datos en información crítica de negocio y permitir el desarrollo de actividades
estratégicas para las empresas. A través de sus tres líneas de Negocio: Business
Intelligence, E-Business, y Strategy.com (http://www.microstrategy.es).
Tabla 3.1 Resumen de capacidades de la suite MicroStrategy 7
BusinessIntelligence empresarial Gestión de la cade na de suministros

Gestión financiera Gestión de inventarios
Gestión de categorías Gestión de socios
Gestión de riesgos Acceso a la información de facturación y
Análisis de ventas pedidos
Personal móvil Análisis de clientes

Automatización del personal de ventas Gestión de campañas
Informes de rendimiento Análisis de entradas (clics)
Gestión de almacén Análisis de la cesta de la compra
Planificación de productos Gestión del centro de llamadas
- 65 -
MicroStrategy 7 establece un estándar en lo que se refiere al “Web Reporting”. Está

diseñada para analizar bases de datos, convirtiendo la información en fuentes valiosas de
conocimiento estratégico que permiten tomar las decisiones adecuadas. MicroStrategy7
proporciona un interfase Web son una arquitectura basada en XML.
Las herramientas para el usuario final más importantes de esta solución comercial
son las siguientes:
Reportes web:
MicroStrategy Web™ dispone de un interfase totalmente HTML. MicroStrategy

Web también ofrece consultas interactivas y ad-hoc.
Reportes de escritorio:
MicroStrategy Agent™ es un entorno cliente-servidor avanzado para analistas y

desarrolladores de aplicaciones expertos. Con un amplio rango de funcionalidad analítica,
biblioteca de funciones completa, flujo de trabajo e integración de data Mining.
Figura 3.6 Estructura de las soluciones MicroStrategy

Retomada del site MicroStrategy
http://www.microstrategy.es/
- 66 -
Distribución de información
MicroStrategy Narrowcast Server™ crea, da formato y entrega mensajes

personalizados procedentes de la plataforma MicroStrategy 7™ y otras fuentes de
información. Narrowcast Server entrega información al público objetivo, incluidos usuarios
internos y partners, aportando valor añadido mediante la entrega personalizada y proactiva
de información crítica.
Transacciones
MicroStrategy Transactor™ proporciona capacidades transaccionales completas,

mediante la Web, los dispositivos inalámbricos y sistemas de voz. MicroStrategy
Transactor emplea Agentes de transacción inteligentes que interpretan e integran de forma
transparente la información de la Web con los sistemas de información empresarial (bases
de datos, comercio, ERP, etc.) mediante dispositivos compatibles con XML (Extensible
Markup Language), como un dispositivo WAP (Wireless Application Protocol) , teléfono,
buscapersonas, dispositivos personales o navegador Web.
Rendimiento, escalabilidad y seguridad
MicroStrategy Intelligence Server™ es el núcleo de la plataforma. MicroStrategy

Intelligence Server se ha creado para el análisis exhaustivo de bases de datos de terabytes.
Diseño y construcción
MicroStrategy Architect™ es el componente de MicroStrategy 7 en el que se

modelan las aplicaciones. Los desarrolladores de aplicaciones crean las reglas de negocio
que Architect enlaza con los datos de un Data Warehousey que los usuarios empresariales
utilizan para crear informes detallados a partir de dichos datos.
Administración
MicroStrategy Administrator™ ofrece un entorno para el desarrollo,

implementación y mantenimiento de aplicaciones de Business Intelligence a escala
empresarial. Mediante tareas administrativas puede mantener usuarios, seguridad y objetos
de informes a través de los sistemas de desarrollo, pruebas y producción.
MicroStrategy es una de las herramientas más poderosas del mercado, sin embargo,
no esta disponible en español y su interfaz es bastante compleja y eso puede desalentar a los
usuarios inexpertos (http://www.microstrategy.es).
- 67 -
3.8.5 RESUMEN DE PRODUCTOS DE BUSINESS INTELLIGENCE
En la tabla 3.2 se muestra un mayor espectro de distribuidores de sistemas de

Business Intelligence en el mercado actual con la finalidad de que el lector conozca un
mayor número de opciones (Kara, 2000).
Tabla 3.2 Productos Representativos de Business Intelligence
Compañía Localización Dirección Producto/Solución

Adaytum Inc Minneapolis adaytum.com Adaytum e.Planning
Angoss Software Corp. Toronto angoss.com KnowledgeSTUDIO
Brio Technology Inc Palo Alto, Calif. brio.com Brio One suite
Business Objects Inc San Jose, Calif. businessobjects.com BI/Suite
Cognos Inc Burlington, Mass cognos.com PowerPlay 7
Cubularity San Luis Obispo, cubularity.com Knowledge
Calif. Prospector3
Current Analysis Sterling, Va. currentanalysis.com CurrentCOMPETE
Hummingbird Ltd Toronto hummingbird.com BI/Suite
Hyperion Solutions Sunnyvale, Calif hyperion.com EssBase
IBM Corp. Armonk, N.Y ibm.com DB2 product family
I-Impact Inc San Francisco i-impact.com MarketDrive
MarketMiner Inc. Charlottesville, abtech.com MarketMiner
Va.
MicroStrategy Inc. Vienna, Va. microstrategy.com MicroStrategy 7
nQuire Software San Mateo, Calif. nquire.com nQuire Suite 2.0
Oracle Corp. Redwood Shores, oracle.com Oracle E-Business
Calif. Suite
Pilot Software Inc. Cambridge, Mass. pilotsw.com Pilot DSS v 6.3
SAS Institute Cary, N.C. sas.com Balanced Scorecard
Seagate Software Scotts Valley, seagatesoftware.com Balanced Scorecard,
Calif. Crystal Reports
Silicon Graphics Inc. Mountain View, sgi.com MineSet 3
Calif.
Visual Mining Rockville, Md. visualmining.com NetCharts
Web Trends Corp. Portland, Ore webtrends.com CommerceTrends 3
Cada compañía provee su solución muy particular de Business Intelligence, de ésta

forma se pueden atacar diferentes nichos de mercado. Para una mayor referencia acerca de
las soluciones diríjase a las direcciones electrónicas de las compañías mostradas en la tabla
3.2.
- 68 -
3.9 CASOS DE ÉXITO
En este punto presentamos algunos casos de éxito de renombradas corporaciones

internacionales, con la finalidad de visualizar el gran impacto de los sistemas de Business
Intelligence en las organizaciones de todo el mundo.
El caso de una compañía aseguradora
Problemática
La duda de quiénes son los clientes rentables y cuáles los problemáticos para las
compañías aseguradoras ha sido resuelta: el grupo de población del sexo femenino cuya
edad oscila entre los 25 y 39 años es el que registra menos reclamos por seguros de
automóvil; en tanto los hombres de entre 18 y 25 años son una verdadera amenaza porque
es justamente en este grupo de población en donde se reporta el mayor número de
accidentes automovilísticos.
No fue un grupo de investigadores entrenados ex-profeso quien encontró la

respuesta. Simplemente se utilizó la técnica de Data Mining en el Data Warehouseglobal
de la empresa el cual está integrado, a su vez, con un sistema de Soporte a la Decisión.
Solución
La compañía aseguradora en cuestión determinó diseñar un plan especial de

aseguramiento con estímulos y descuentos atractivos para retener a sus clientes rentables,
es decir, las mujeres de entre 25 y 29 años de edad, se decidió además la creación de
productos específicos para estimular el ingreso de nuevas clientes con estas características.
En cambio, para los clientes de riesgo, los jóvenes de 18 a 25 años, la empresa aseguradora
decidió aumentar sensiblemente el costo del seguro. Una decisión de negocios basada en el
uso de la tecnología (Cano, 1999)
- 69 -
Casos de aplicación internacional
& MCI
Problemática: MCI tuvo la necesidad de entender mejor a su mercado así como el

comportamiento de los consumidores para seguir en la competencia de la industria de las
telecomunicaciones.
Solución: MCI, implementó un sistema de Data Warehousing generando un gran poder

analítico a los miles de usuarios de MCI, todos sobre una plataforma web.
Beneficios: Los sistemas de Data Warehousing ahorran millones de dólares en todas las
áreas funcionales de MCI, permite una aguda y rápida conceptualización de ideas de
negocio, además de permitir decisiones más seguras y confiables
(http://www.microstrategy.com/Customers/Successes/mci.asp).
& Lexmark
Problemática: Lexmark Internacional buscado un mejor modo de proporcionar

información fiable, exacta y oportuna sobre el rendimiento de las ventas y el inventario,
decidió capacitar a sus empleados de venta al público.
Solución: El sistema de gestión de venta al público (RMS) permite a los compradores,

analistas financieros, analistas de control de comercialización, gerentes regionales y
representantes comerciales de campaña a analizar ventas y datos de inventario.
Beneficios: Con un acceso fácil y rápido a la información crítica para la fabricación de

decisiones de negocio, Lexmark Internacional ha podido identificar ocasiones de venta,
reducir gastos de operaciones, pero sobretodo ha mejorado la gestión de cadena de
suministro, y ha aumentado la rentabilidad de toda la corporación
(http://www.microstrategy.com/download/files/customers/successes/lexmark.asp).
& Ohio Department of Education
Problemática: Cuando la Asamblea del Estado de Ohio General requirió de un reporte del
desempeño escolar anual, el departamento de Educación de Ohio busco diversas estrategias
para hacer más accesible la información sobre el desempeño escolar.
- 70 -
Solución: Una estrategia implicó el despliegue de la una plataforma de comercio

electrónico inteligente para producir los perfiles detallados de rendimiento de la escuela y
otros datos de educación mensurables.
Beneficios: Las herramientas de Business Intelligence ayudan a legisladores de Ohio,

educadores y los padres a usar la información de rendimiento de las escuelas para aislar
problemas y emular éxitos. La tecnología de análisis de datos permite el amplio acceso a
informes escolares de rendimiento de las escuelas, este acceso se lleva al cabo por vías
electrónicas (http://www.microstrategy.com/Customers/Successes/ohio_edudept.asp).
& Hallmark
Problemática: Para poder competir, Hallmark tuvo que analizar datos y entender los
patrones de compra de sus clientes a lo largo de todos sus locales de venta al público.
Solución: Un sistema de Data Warehousing permite a más de 300 gerentes y analistas

indagar dentro de los datos los cuales incluyen más de 1 billón de registros a nivel de
transacción, a nivel artículo son más de 40,000 productos y 40,500 tiendas al menudeo.
Hallmark desarrollo una plataforma de Business Intelligence para rastrear ventas y predecir
tendencias del mercado que contribuyeran a un mejor manejo de inventarios, además de
tomar decisiones, y ahorrar costos para las tiendas regionales.
Beneficios: Reducción en el tiempo de desarrollo de un producto, mejor funcionamiento

del producto y su selección; mejora en los inventarios a todos los niveles
(http://www.microstrategy.com/Customers/Successes/hallmark.asp).
Casos de aplicación latinoamericanos
& Dirona
Se cambió la cultura del área de finanzas, de tal manera, que los usuarios del área
son autosuficientes y pueden generar en cualquier momento los estados financieros, sin
requerir del apoyo del área de sistemas (http://www.cognos.com/latin/success/index.html).
- 71 -
& Gobierno del Estado de Sinaloa
El Gobierno del Estado de Sinaloa tenía un problema: las diferentes dependencias

de seguridad del gobierno administraban su información de manera independiente,
albergada en diferentes sistemas y bases de datos, lo que imposibilitaba la comunicación
entre sí. Por ello, se requería una herramienta que conjuntara todos esos datos sin importar
que provinieran de Access, Clipper, Dbase u otras fuentes, y que permitiera el análisis
multidimensional de la información, esto se logro efectivamente con una plataforma de
Business Intelligence que permitió el manojo y análisis de toda la información del gobierno
estatal (http://www.cognos.com/latin/success/index.html).
& AFP Unión Vida
Las soluciones de Business Intelligence cambiaron la manera como se hacían los

negocios en esta compañía. Se permitió efectuar seguimiento más a detalle del
comportamiento de los afiliados y las empresas aportadotas. Asimismo, se identificaron
segmentos importantes de clientes y empresas
(http://www.cognos.com/latin/success/index.html).
& Productos ROCHE
Las soluciones Business Intelligence ayudan a desarrollar estrategias de marketing

para cada producto, haciendo análisis de precios y participación de mercado, y a controlar
el cumplimiento de las metas. Esto nos permite satisfacer la demanda de los clientes de
productos y servicios de calidad (http://www.cognos.com/latin/success/index.html).
& La Curacao
Desarrolló una solución tecnológica que permitió potenciar las ventas, incrementar
las capacidades de análisis por medio del manejo de información altamente disponible y
actualizada, unificar y estandarizar los procesos de negocios, reducir costos e incrementar
la productividad de la compañía (http://www.cognos.com/company/success/curacao.pdf).
- 72 -
A lo largo de este capítulo conocimos los fundamentos del Business Intelligence, se

describieron sus principales componentes y la estructura de los mismos, lo cual nos ayuda a
comprender que el Business Intelligence no se trata de una sola herramienta o de un sistema
de soporte a la decisión, sino de todo un concepto que le otorga a una compañía un gran
poder de análisis y monitoreo que anteriormente era muy difícil y costoso de obtener, ya
que los análisis eran realizados por métodos manuales convencionales y las decisiones se
tomaban por consideraciones personales de los ejecutivos.
Gracias a la investigación documental conocimos los principales beneficios

esperados en las organizaciones y sus áreas de oportunidad más importantes, de ésta forma
las organizaciones que aún no cuentan con éstos sistemas puedan darse cuenta del gran
potencial que su empresa esta desperdiciando con la carencia de sistemas de análisis de
datos. Por su parte, las empresas que ya usan estos tipos de sistemas en sus operaciones
cotidianas, conozcan otros ámbitos en donde las herramientas de Business Intelligence
pueden desenvolverse y seguir aportando a la organización.
Por último, se mostraron algunas de las capacidades de las soluciones comerciales

de Business Intelligence mas solicitadas en la zona Metropolitana de Monterrey, una lista
de las soluciones representativas en el mercado del Business Intelligence, y algunos casos
de éxito que ilustran los beneficios que organizaciones alrededor de todo el mundo han
obtenido con la implementación de éstos sistemas.
- 73 -
ANÁLISIS DE LA INVESTIGACIÓN DE CAMPO
CAPÍTULO 4
INVESTIGACIÓN DE CAMPO
Este capítulo tiene como propósito dar a conocer al lector la metodología empleada
para realizar la investigación de campo, la cual tiene como finalidad complementar la
investigación documental realizada sobre Business Intelligence, recabando datos reales de
empresas donde se han implementado herramientas de este tipo.
Para obtener información que nos diera un panorama más amplio sobre dichas
herramientas, se realizó un estudio exploratorio, que ayudó al investigador a resolver los
objetivos de la investigación.
En el presente capítulo se detallan los elementos de la metodología, tales como la

descripción y estructura de los instrumentos de medición, muestra del estudio, entre otros.
Los resultados de la misma se desglosarán en el capítulo 5.
4.2 OBJETIVOS GENERALES Y ESPECÍFICOS DE LA INVESTIGACIÓN
El objetivo general de la investigación de campo es analizar los beneficios y el

impacto que han tenido en las organizaciones de la región las herramientas de Business
Intelligence.
- 74 -
Los objetivos específicos de la investigación son:
! Determinar el grado de uso y penetración de las herramientas en la organización

! Analizar el alcance estratégico de las herramientas
! Conocer los índices beneficiados
! Comprobar los beneficios a nivel organizacional
! Verificar las áreas de oportunidad de las herramientas en organizaciones reales
! Conocer acerca de las tecnologías y metodologías mas utilizadas en el área
Metropolitana de Monterrey
Estos son los resultados específicos que pretende alcanzar con la investigación de
campo.
4.3 METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN
Como ya vimos en los puntos anteriores, el propósito de la investigación de campo

es corroborar los verdaderos resultados de una plataforma de Business Intelligence
implementada en una organización. Es por ello que se buscaron empresas que ya tuvieran
las herramientas implementadas y funcionando.
Para la investigación de campo se utilizaron los métodos cualitativos, ya que como
comenta Marcos (1998) los métodos cualitativos son un conjunto de técnicas que buscan
describir, decodificar y traducir el significado, no la frecuencia, de ciertos fenómenos que
ocurren en el mundo social; consecuentemente, el tipo de preguntas que buscan contestar
como producto de la investigación son del tipo: cómo, por qué, de qué manera, quién(es),
cómo se relacionan, etc.
Se realizó un estudio exploratorio, debido a que el problema de estudio exigía

organizaciones que contaran con las herramientas de Business Intelligence. El tipo de
muestra es no probabilística, es decir, es una muestra dirigida en donde se seleccionan
sujetos “típicos” con la esperanza de que serán casos representativos de una población
determinada (Hernández, Fernández y Batista, 1994). Se utilizaron tres métodos de
recolección de datos: entrevistas, cuestionarios y análisis de documentos.
Se seleccionaron expertos en el área en cuestión así como usuarios ejecutivos,

debido a que son individuos conocedores del tema de estudio, en vez de una muestra
representativa probabilística. El propósito es ayudar en la formulación del problema y
clarificar los conceptos, en vez de arrojar una evidencia conclusiva.
- 75 -
La ventaja de una muestra no probabilística, es su utilidad para determinado diseño

de estudio que requiere no tanto una representatividad de elementos de una población, sino
una cuidadosa y controlada elección de sujetos con ciertas características previamente
identificadas en el planteamiento del problema (Hernández et al, 1994).
Cabe mencionar que se entrevistaron también a consultores expertos en la

implementación de soluciones de Business Intelligence, de cuatro firmas distintas, cada una
de las cuales enriqueció de diferentes maneras la investigación de campo, además de
proporcionar los contactos de empresas que cumplían con el perfil de “sujetos tipo” para la
investigación de campo.
Este tipo de muestra, la de “los sujeto tipo”, se utiliza en estudios exploratorios y en

investigaciones de tipo cualitativo, donde el objetivo es la riqueza, profundidad y calidad de
la información, no la cantidad ni la estandarización.
4.4 INSTRUMENTOS DE MEDICIÓN
Para recabar la información necesaria para cumplir los objetivos y dar respuesta a
nuestras hipótesis se desarrollan tres métodos de recolección de datos: entrevistas,
cuestionarios y análisis de documentos. A continuación describiremos un poco más a
detalle cada uno de éstos, así como su uso en nuestra investigación de campo.
4.4.1 ANÁLISIS DE DOCUMENTOS
Este método se refiere únicamente al estudio y revisión de documentos con que

cuenta la entidad bajo estudio. Por ejemplo, manuales de políticas, documentos de
proyectos, documentos donde se tenga la misión y estrategias, paginas web, etc. (Marcos,
1998).
Este tipo de instrumento se utilizó para recabar la información sobre las

herramientas de Business Intelligence, así como de las empresas en estudio, todo ello para
profundizar y obtener información mas precisa que complemente las entrevistas y
cuestionarios realizados a dichas empresas.
- 76 -
4.4.2 ENTREVISTAS
La entrevista es un método de investigación por el cual el investigador se pone en

contacto directo con los sujetos que se van a sondear y tiene la posibilidad de discutir con
ellos sobre el tema en cuestión. Por esto, puede ser considerada como uno de los mejores
métodos para recolección de datos cualitativos (Marcos, 1998).
Para conocer más sobre el tema de Business Intelligence, primero me entrevisté con
cuatro consultores expertos en la implementación de soluciones de éste tipo, lo cual me dio
un panorama mucho más amplio, complementando de ésta manera la investigación
documental realizada anteriormente.
Dichos profesionales me proporcionaron una explicación de las soluciones que ellos

proveen, dando cada uno de ellos una perspectiva diferente de lo que es el Business
Intelligence como solución de información y no solo como una herramienta mas del
universo computacional.
Una vez realizado este primer contacto, y teniendo ya varios contactos con empresas
“tipo”, se distribuyeron los cuestionarios y posteriormente se solicitaron entrevistas con los
sujetos en cuestión. Esto con la finalidad de conocer puntos más detallados sobre los
beneficios de las herramientas, su uso, los problemas encontrados, los costos y ahorros y en
general su percepción sobre la efectividad de las soluciones de Business Intelligence.
Para estructurar mejor la entrevista se elaboró una guía de 15 preguntas abiertas que
se plantearon a los sujetos entrevistados con la finalidad de ahondar mas en los
conocimientos obtenidos con las encuestas. Dicha guía se presenta en el Anexo A.
4.4.3 CUESTIONARIOS
Por cuestionarios entenderemos un conjunto de preguntas organizadas con una

secuencia lógica, las cuales, de acuerdo con su forma, pueden llamarse encuestas o guías
para entrevistas (Marcos, 1998).
Para realizar nuestro estudio de campo se diseñaron 2 cuestionarios independientes.

El primero enfocado a los usuarios ejecutivos de los sistemas de Business Intelligence, los
cuales podían proporcionar información sobre las cuestiones estratégicas y de toma de
decisiones que permitieran complementar los conocimientos descritos en el capítulo 2.
- 77 -
El segundo, se enfoco hacia los profesionales de Tecnologías de Información, los

cuales estaban más familiarizados con cuestiones de tecnologías, metodologías, factores de
éxito y áreas de oportunidad, entre otros factores. En el siguiente apartado del capítulo
presentaremos mayor información sobre el diseño y la estructura del cuestionario.
4.5 DISEÑO, VALIDACIÓN Y ESTRUCTURA DEL CUESTIONARIO
En este apartado se describe a grandes rasgos como se diseñó el cuestionario, así

como una breve descripción de su estructura.
4.5.1 DISEÑO DEL CUESTIONARIO
El diseño de la encuesta es un factor que determinará el éxito de la obtención de la

información necesaria para cumplir con los objetivos específicos planteados, basados en las
preguntas de investigación de esta tesis. Para cumplir con estos objetivos, la encuesta se
estructura en dos secciones: encabezado y contenido de la encuesta. El encabezado incluye
aspectos generales del encuestado como: nombre de la empresa, actividad económica,
número de empleados, entre otros. Mientras que el contenido de la encuesta está
conformado por las preguntas de investigación. Las preguntas se dirigen a cubrir diferentes
aspectos de interés para la evaluación del estudio, utilizando principalmente opción
múltiple, y preguntas cerradas con una escala de 1 a 5 en las opciones de respuesta.
Las preguntas se formularon de tal manera que fueran fáciles y rápidas de

responder, y que cada una de ellas facilitara la obtención de la información que se está
buscando para la investigación.
4.5.2 VALIDACIÓN DEL CUESTIONARIO
La validación del cuestionario se realizó mediante la aplicación de una prueba piloto

con consultores expertos, con lo que se logró afinar algunas preguntas. Estas personas
fueron seleccionadas por su experiencia y participación en la implementación de las
distintas tecnologías de Business Intelligence.
- 78 -
Todo instrumento de recolección de datos debe de cumplir como requisito con dos
aspectos muy importantes: confiabilidad y validez. La confiabilidad de un instrumento de
edición se refiere al grado en que su aplicación repetida al mismo sujeto u objeto produce
iguales resultados. La validez, en términos generales, se refiere al grado en que un
instrumento realmente mide la variable en análisis.
Acorde con Hernández et al. (1994) la validez es un concepto del cual pueden
tenerse diferentes tipos de evidencia como se describen a continuación. Gráficamente la
interacción de estos factores se muestra en la figura 4.1.
1. Evidencia relacionada con el contenido: Se refiere al grado en que un

instrumento refleja un dominio específico de contenido de lo que se mide.
2. Evidencia relacionada con el criterio: Establece la validez de un instrumento de

medición comparándola con algún criterio externo.
3. Evidencia relacionada con el constructo: Se refiere al grado en que una

medición se relaciona consistentemente con otras mediciones de acuerdo con
hipótesis derivadas teóricamente y que conciernen a los conceptos (o constructos)
que están siendo medidos. Un constructo es una variable medida y que tiene lugar
dentro de una teoría o esquema teórico.
Validez de Contenido
Validez de Criterio Validez Total
Validez de Constructo
Figura 4.1 Validez del instrumento de medición

Retomado de Hernández et al, 1994
- 79 -
Para fines de esta investigación se usará el tipo de evidencia de validez de criterio.

Este tipo de evidencia de validez se utiliza con el propósito de determinar el tamaño de la
muestra. A este método de criterio también se le conoce como “Muestreo Propositivo” en
donde se selecciona la muestra basado en el juicio del investigador y de acuerdo a ciertas
características requeridas en los miembros de la muestra (Zikmund, 1991).
4.5.3 ESTRUCTURA DEL CUESTIONARIO
Como se mencionó en el apartado anterior, se realizaron dos cuestionarios, esto con

la finalidad de obtener mejor información entrevistando a diversos estratos en la
organización, así como una carta de presentación, que introducía brevemente al lector en la
investigación. A continuación se describe brevemente cada uno de éstos, así como las
variables de estudio.
Carta de presentación
En este documento se presentó una breve descripción de la investigación para que

los entrevistados obtuvieran una comprensión global del estudio en el cual estaban
cooperando. Se pusieron a disposición todos los datos personales del autor para cualquier
duda o sugerencia.
Se manifiesta que la información obtenida a través de la encuesta se usaría sólo con

fines académicos y que la confidencialidad de los datos, se manejarían de una manera
segura. El anexo B muestra dicha carta.
Cuestionario nivel Directivo
Este cuestionario esta enfocado a usuarios de nivel directivo que hacen uso de las
herramientas de Business Intelligence para la toma de decisiones o simplemente para
monitorear el desempeño de las áreas funcionales de la organización. Para ver la encuesta
completa, diríjase al Anexo C.
Este documento consta de una sección de datos generales y otras 3 con cuestiones
sobre: Alcance Estratégico, Impacto en la Organización e Implementación de la
Tecnología. Las variables en las que se enfoco la encuesta orientada a directivos se
describen en la tabla 4.1.
- 80 -
Tabla 4.1. Variables utilizadas para el cuestionario enfocado a Directivos

Variable Objetivo Sección Número de Pregunta
Uso del BI en la toma de Determinar el uso de los
decisiones sistemas en los procesos de toma B 1-3
de decisiones
Calidad de los informes Conocer el grado de calidad de
B 4-6
las salidas de las herramientas
Toma de decisiones Indagar si el BI se usa
conjuntas. conjuntamente a través de la B 7
empresa
Acceso a la información Precisar si se tiene acceso a la
B 8
información de cualquier área
Uso de la información Analizar la influencia de los
en la planeación sistemas de BI en la PE B 9 - 10
estratégica
Ahorro de costos Analizar los ahorros que se
C 1– 7
tienen gracias al BI
Retorno de Inversión Determinar si es rentable un
C 8 - 12
sistema de BI
Uso de la plataforma Analizar el conocimiento en
tecnológica cuestiones tecnológicas de los D 1-5
usuarios
Implementación y Profundizar sobre el servicio de
consultoría consultoría e implementación de D 6 - 10
las herramientas de BI
Áreas de oportunidad de Conocer usos alternos de los
D 11 - 12
los sistemas de BI sistemas de BI
Cuestionario nivel Operativo
Este cuestionario esta enfocado a usuarios de sistemas de información que conocen

sobre el funcionamiento, tecnologías, problemas de uso, entre otras cuestiones, un poco
mas técnicas que los usuarios de nivel directivo, es necesario conocer las experiencias de
éste tipo de personas, ya que complementan los conocimientos que nos dan los estrategas
de negocios, aunado a esto, cada vez mas los profesionales de TI, se alinean a las
estrategias del negocio y cada vez menos son considerados solamente como equipo de staff
o auxilio técnico. Para ver la encuesta completa, diríjase al Anexo D.
Este documento consta de una sección de datos generales y una segunda sección con
18 preguntas de opción múltiple las cuales nos ayudarán a vislumbrar un panorama mas
profundo sobre los sistemas de Business Intelligence. Las variables en las que se enfocó la
encuesta orientada a directivos se describen en la tabla 4.2.
- 81 -
Tabla 4.2. Variables utilizadas para el cuestionario enfocado a Operativos

Variable Objetivo Número de
Pregunta
Frecuencia en el uso de la Investigar el verdadero uso que tienen
1– 2
información las herramientas
Beneficios del BI Determinar los beneficios que perciben
3– 4
los profesionales de TI
Factores de éxito Conocer cuales son los factores de éxito
en la implementación de los sistemas de 5
BI
Áreas de oportunidad Conocer las áreas de oportunidad donde
6
se puede emplear BI
Tecnología Conocer cuestiones tecnológicas
referentes a las herramientas 7 – 10
Implementación de la Descubrir como fue implementado el
Tecnología sistema de BI 11 – 13
Capacidades de las Analizar las capacidades de las
14 - 18
herramientas herramientas de BI
Ambos cuestionarios son muy sencillos en cuanto a su redacción y tratan de

enfocarse en la aplicación y uso de las herramientas más que en su funcionamiento interno.
4.6. DESCRIPCIÓN DE LA MUESTRA DEL ESTUDIO EXPLORATORIO
Como hemos visto a lo largo del capítulo, la investigación de campo se basa en una
muestra del tipo exploratoria y no en una estadística, por tratarse de sistemas que se
encuentran todavía en una etapa inicial, y no han sido implementados por la gran mayoría
de las organizaciones.
Se tomaron empresas que tuvieran el conocimiento y la experiencia necesarios para

aportar a la investigación, Dichas empresas tenían más de un año con los sistemas
funcionando. Las empresas, además, muestran un nivel organizacional elevado, y la
información es considerada como un elemento estratégico y vital para la organización.
El estudio de las empresas no se enfocó hacia una industria en especial, abarco

distintos sectores. Respecto al tamaño de las empresas, 2 fueron empresas medianas (de
101 a 500 empleados) y 11 empresas grandes (de más de 500 empleados).
- 82 -
Todas las empresas son del área Metropolitana de Monterrey. En la tabla 4.3 se
ilustra la clasificación de las empresas por giro industrial
Tabla 4.3 Clasificación de las empresas participantes en el estudio exploratorio
GIRO DE LA EMPRESA CANTIDAD

Aseguradoras 1
Alimentos 1
Comercial 3
Finanzas 1
Maquinaria pesada 1
Metal-Mecánica 1
Minería 1
Producción 2
Transportación aérea 1
Tecnologías de Información 1
TOTAL 13
Por último, cabe mencionar que en una muestra no probabilística la selección de

ésta es muy arbitraria, ya que el investigador se basa fuertemente en su criterio. También
deberá hacerse notar que no existen técnicas estadísticas apropiadas para medir el error de
la muestra no probabilística. De tal forma que la proyección de los datos más allá de la
muestra es estadísticamente inapropiada. (Zikmund, 1991).
El estudio exploratorio provee de las herramientas necesarias para efectuar la

recopilación de información de las empresas con experiencia en el uso de herramientas de
Business Intelligence. Con esta información se realizó un análisis del impacto de las
herramientas en dichas organizaciones, este análisis se muestra en el capítulo 5, aunado a
esto, se emiten una serie de recomendaciones tanto a las empresas como a las firmas
consultoras.
Los resultados obtenidos pretenden mostrar el impacto que el Business Intelligence

ha tenido desde su implementación en organizaciones de la zona Metropolitana de
Monterrey.
- 83 -
CAPÍTULO 5
ANÁLISIS DE LA
INVESTIGACIÓN DE CAMPO
El presente capítulo presenta al lector de una forma clara y concisa los resultados de
la investigación de campo realizada a empresas del área Metropolitana de Monterrey.
Como se describió a detalle en el capítulo numero 4, la investigación de campo se basó en
un cuestionario para directivos, un cuestionario para operativos y entrevistas, el método de
análisis de documentos sirvió solo de apoyo para la investigación y no se describe en el
capítulo.
Se presenta un análisis de resultados para el cuestionario directivo, operativo y las

entrevistas, se emiten recomendaciones tanto a las organizaciones que tienen
implementados los sistemas de Business Intelligence, como a las firmas consultoras que se
encargan de la implementación de dichos sistemas, y por último se diseñó un resumen
esquematizado de los beneficios del Business Intelligence en las organizaciones estudiadas.
En el caso del cuestionario directivo se describe la muestra utilizada, se desglosan

los promedios obtenidos por secciones y dentro de éstas, se analizan de manera cualitativa
cada una de las variables (Véase la Tabla 4.2). Para el cuestionario operativo se desglosan y
analizan cada una de las respuestas, y de igual forma se analiza de manera cualitativa el
desempeño de cada variable de investigación (Véase la Tabla 4.3). Por último, para el
análisis de las entrevistas, se presenta un análisis cualitativo donde se resaltan las ideas mas
importantes de los comentarios de las personas entrevistadas.
- 84 -
5.2 ANÁLISIS DEL CUESTIONARIO DE NIVEL DIRECTIVO
Este cuestionario, por ser orientado a usuarios ejecutivos tiene un formato

completamente cerrado dividido en 4 secciones:
Sección A. Datos Generales

Sección B. Alcance Estratégico (10 Cuestionamientos)
Sección C. Impacto en la organización (12 Cuestionamientos)
Sección D. Implementación de la Tecnología (12 Cuestionamientos)
La muestra que respondió la encuesta fue mucho menor que el número de empresas
contactadas (30 en total), de las 13 empresas que contestaron las encuestas, solo 10
resolvieron el cuestionario directivo, 2 fueron empresas medianas (de 101 a 500
empleados) y 8 empresas grandes (de más de 500 empleados), gráficamente vemos la
muestra tipo en la figura 5.1.
2, 20%
8, 80%
Empresas Grandes (501 o más empleados)

Empresas Medianas (101 a 500 empleados)
Figura 5.1 Distribución de la Muestra para el Cuestionario Directivo
- 85 -
La escala utilizada para la valoración de las preguntas es la siguiente:
1 = Total desacuerdo
2 = Desacuerdo
3 = Indiferente
4 = De acuerdo
5 = Total acuerdo
5.2.1 SECCIÓN B. ALCANCE ESTRATÉGICO
En esta sección analiza el uso de la información que generan las herramientas de

Business Intelligence en la Planeación Estratégica de la organización así como en la toma
de decisiones. El análisis se realiza por cada variable de estudio para este cuestionario
(Véase Tabla 4.1).
Uso del BI en la toma de decisiones
Tabla 5.1 Resultados de la variable: uso del BI en la toma de decisiones
No. Cuestionamiento Resultado

Desacuerdo Acuerdo
Antes de la implementación del Business Intelligence

1.- 3.3
(BI) las decisiones eran tomadas correctamente.
1 2 3 4 5
Desacuerdo Acuerdo
Considera que las herramientas de BI ayudan a tomar

2.- 4.8
un mayor número de decisiones correctas.
1 2 3 4 5
Desacuerdo Acuerdo
Usando BI se puede tomar una decisión en periodo de

3.- 4.9
tiempo mas corto, que sin el uso de éste.
1 2 3 4 5
- 86 -
Esta variable permite una mejor visión del uso de los sistemas en los procesos de
toma de decisiones, en primer lugar vemos que la mayoría de los encuestados estaban en
desacuerdo con la idea de que las decisiones de su organización eran correctas, esto resulta
importante para valorar el uso estratégico de la información, ya que las organizaciones
consideran que las decisiones eran solamente disposiciones personales, y no estaban
tomadas con base en información actualizada y fidedigna. Por último, se observa como las
organizaciones coinciden en que el uso de BI facilita la toma de decisiones correctas en un
menor espacio de tiempo.
Calidad de los informes
Tabla 5.2 Resultados de la variable: calidad de los informes

Desacuerdo Acuerdo
Las herramientas de BI le ayudan al directivo a

4.- 4.6
depender menos de los especialistas en TI.
1 2 3 4 5
Desacuerdo Acuerdo
Considera que los reportes confidenciales son más
5.- 4.1
confiables si se obtienen de una herramienta de BI.
1 2 3 4 5
Desacuerdo Acuerdo
Se eliminan por completo las correcciones de ultima

6.- 3.6
hora (fe de erratas) usando herramientas de BI.
1 2 3 4 5
En esta variable se mide el grado de calidad de las salidas de las herramientas de BI,
se tiene una alta confianza en las herramientas, sin embargo, existen algunas organizaciones
que no se encuentran del todo convencidas con la precisión de éstas o bien con la ausencia
de errores de los informes provenientes de éste tipo de sistemas. Seguramente con un
mayor tiempo y frecuencia de uso de las herramientas, así como un mayor interés y
curiosidad por explorar los límites de las herramientas, se podrá superar este aspecto
negativo en la percepción de los usuarios ejecutivos.
- 87 -
Toma de decisiones conjuntas
Tabla 5.3 Resultados de la variable: toma de decisiones conjuntas

La información obtenida de los reportes de las Desacuerdo Acuerdo
herramientas de BI es utilizada en las reuniones

7.- 4.4
directivas como base para la toma de decisiones
conjuntas. 1 2 3 4 5
Dado el cotidiano uso de la información proveniente de las herramientas de BI, esta

información tiene una gran influencia en la toma de decisiones que se lleva al cabo de
manera conjunta. Este fenómeno se observa mucho en las empresas donde se cuenta con un
Data Warehouse institucional que estandariza toda la información de la organización.
Acceso a la información
Tabla 5.4 Resultados de la variable: acceso a la información

Desacuerdo Acuerdo
Se tiene acceso a información de cualquier parte de la
8.- 4.6
organización desde su terminal de acceso.
1 2 3 4 5
Con base en la información obtenida por medio de las entrevistas y la revisión

bibliográfica, debería pensarse que los sistemas de BI, corren a lo largo de la organización,
sin embargo, en algunas organizaciones esto no es así, ya que, por ejemplo, en áreas
comerciales u operativas no se tienen acceso a la manipulación de las herramientas, pero sí
se les proporciona información proveniente de las herramientas que satisfaga sus
necesidades
- 88 -
Uso de la información en la planeación estratégica
Tabla 5.5 Resultados de la variable: uso de la información en la planeación estratégica

Desacuerdo Acuerdo
Piensa que la información estadística de un reporte
9.- 4.7
puede llegar a cambiar la decisión de un directivo.
1 2 3 4 5
La información obtenida de los reportes de las Desacuerdo Acuerdo

herramientas de BI es tomada en cuenta en la
10.- 4.7
planeación estratégica de las principales áreas del
negocio (ventas, clientes, producción, etc.). 1 2 3 4 5
En este par de gráficas se observa la gran influencia de los sistemas de BI en los

procesos de Planeación Estratégica y en la toma de decisiones, esto es claro, ya que los
reportes de las herramientas presentan información condensada y sumarizada de las áreas
claves de la organización, así como semáforos que indican los niveles críticos de los
indicadores mas importantes para la organización, lo cual habilita a los ejecutivos a actuar
en consecuencia para mantener el perfecto funcionamiento de ésta.
5.2.2 SECCIÓN C. IMPACTO EN LA ORGANIZACIÓN
En esta sección se pretende establecer la rentabilidad de los sistemas de Business

Intelligence instalados en las empresas encuestadas. El análisis se realiza por cada variable
de estudio para este cuestionario (Véase Tabla 4.1).
Ahorro de costos
Tabla 5.6 Resultados de la variable: ahorro de costos

Desacuerdo Acuerdo
Se generan ahorros en la cadena de suministros al
1.- 4.1
utilizar un Data Warehousingen su organización.
1 2 3 4 5
- 89 -

Desacuerdo Acuerdo
Los costos del proceso compra/venta disminuyen
2.- (identificación del proveedor, selección de productos, 4.0
presupuestos, etc.)
1 2 3 4 5
Desacuerdo Acuerdo
Los costos de administración de órdenes disminuyen

3.- 4.0
(mayor control, automa tización de órdenes, etc.).
1 2 3 4 5
Desacuerdo Acuerdo
Considera que los beneficios en ahorro
4.- (disminuciones de costos) y el valor percibido por los 3.6
sistemas de BI son equilibrados respecto a su costo. 1 2 3 4 5
Desacuerdo Acuerdo
El análisis de la información disminuye los costos y
5.- 4.2
desperdicios en sus inventarios y almacenes.
1 2 3 4 5
Desacuerdo Acuerdo
El análisis de la información disminuye sus costos en
6.- operaciones de venta, embarque y distribución de sus 4.4
productos terminados. 1 2 3 4 5
Desacuerdo Acuerdo
El análisis de la información disminuye sus costos en
7.- operaciones de compra, almacenamiento y uso de la 4.4
materia prima. 1 2 3 4 5
En esta serie de cuestiones acerca de los ahorros que se tienen gracias al uso de
herramientas de BI, se observa que la mayoría de las organizaciones están de acuerdo que
se generan ahorros con el uso de dichas herramientas, sin embargo, en el caso de ahorros en
los procesos las organizaciones no están plenamente convencidos, como lo estarían con el
uso de un sistema transaccional (como un ERP o MRP).
El uso del análisis de información genera ahorro de costos, tanto en inventarios

como en ventas y distribución, entre muchos otros procesos, en donde se puede realizar una
minería de datos y extraer tendencias que permitan minimizar costos, sin embargo, en las
empresas encuestadas estos métodos todavía no están plenamente adaptados.
- 90 -
Por último, la pregunta numero 4, presenta un nivel bastante bajo, ya que 4

empresas estaban en desacuerdo con el hecho que los beneficios en ahorro (por medio de
disminuciones de costos) y el valor percibido por los sistemas de BI es equilibrado respecto
a su costo, siendo estas empresas del tipo productivo, los sistemas transaccionales y de
manufactura tienen un papel más importante que los de análisis de datos, a diferencia de
como lo tienen en organizaciones bancarias, financieras o de servicios, en donde se tienen
menos activos tangibles y el análisis de la información justifica los costos de este tipo de
herramientas de análisis de datos.
Retorno de Inversión
Tabla 5.7 Resultados de la variable: retorno de inversión

Desacuerdo Acuerdo
Percibe un retorno de inversión tangible para los

8.- 4.2
sistemas de BI.
1 2 3 4 5
Desacuerdo Acuerdo
Considera las herramientas de BI como una inversión
9.- 4.3
redituable a mediano plazo para su organización.
1 2 3 4 5
Desacuerdo Acuerdo
Gracias al uso de herramientas de BI se maximiza la
10.- inversión de un ERP o un sistema de Manufactura, al 4.4
obtener mayor provecho de éstos. 1 2 3 4 5
Pueden los sistemas de BI ayudar a la creación y/o Desacuerdo Acuerdo
11.- fortalecimiento de ventajas competitivas en la

4.7
organización (mejor respuesta al cliente, reducción de
fallas, trato personalizado, etc.). 1 2 3 4 5
Confía en que sus estados financieros y demás Desacuerdo Acuerdo
informes financieros son de mayor calidad si

12.- 4.2
provienen de una herramienta BI que de un
colaborador. 1 2 3 4 5
En esta serie de preguntas, se busca determinar si es rentable un sistema de BI,

analizando los promedios se observan opiniones encontradas. En la pregunta 8, nuevamente
2 empresas no estaban de acuerdo con este criterio, lo cual hizo que el promedio
disminuyera, al igual que en la pregunta 9, esto pone al descubierto que para algunas
organizaciones que ya conocen el funcionamiento de las herramientas, todavía no se ve
como una inversión redituable a mediano plazo.
- 91 -
En estos casos se recomienda que dichas organizaciones busquen un mayor número

de áreas de oportunidad para las herramientas (Véase sección 3.5) así como un análisis de
beneficios (Véase sección 3.7) que le ayuden a la organización a detectar algunos
beneficios ocultos que maximicen el valor de las herramientas.
Las empresas coinciden en el hecho de que se maximiza el valor de un ERP con el

uso de herramientas de BI, debido a que toda la información que generan las operaciones
transaccionales se puede analizar gracias al BI, lo que le da un valor agregado a dichos
sistemas. Por último, se observa que sí existe una gran confianza en las organizaciones
sobre las ventajas competitivas que generan los sistemas de BI, así como en la fidelidad de
los reportes que se generan.
5.2.3 SECCIÓN D. IMPLEMENTACIÓN DE LA TECNOLOGÍA
En esta sección se analizan los conocimientos de los usuarios en cuestiones

tecnológicas, como pueden ser conflictos con otras herramientas o el uso de la plataforma
tecnológica en la organización, también se espera determinar si los usuarios perciben áreas
de oportunidad para las herramientas y además se desea conocer la calidad de los servicios
de consultoría que llevaron a cabo la implementación de los sistemas en las empresas
encuestadas. El análisis se realiza por cada variable de estudio para este cuestionario (Véase
Tabla 4.1).
Uso de la plataforma tecnológica
Tabla 5.8 Resultados de la variable: uso de la plataforma tecnológica

Desacuerdo Acuerdo
Considera que los sistemas de BI cumplen con las
1.- expectativas en cuanto a facilidad de uso, utilidad y 4.0
calidad.
1 2 3 4 5
Desacuerdo Acuerdo
Ha observado que los sistemas de BI generan

2.- 2.5
conflicto con otros sistemas como los ERP o MRP.
1 2 3 4 5
- 92 -

Desacuerdo Acuerdo
Pueden las herramientas de BI usarse en cualquier
3.- proceso de su organización distinto al productivo 4.6
(recursos humanos, finanzas, etc.)
1 2 3 4 5
Desacuerdo Acuerdo
Se puede afirmar que las herramientas de BI se usan
4.- comúnmente en la organización (tiene contacto diario 4.1
con algún informe). 1 2 3 4 5
Desacuerdo Acuerdo
Considera que se explota todo el potencial de las

5.- 2.4
herramientas de BI en su organización.
1 2 3 4 5
Como se observa en la pregunta número 1, la mayoría de organizaciones están

satisfechas con las herramientas y los beneficios de éstas. En algunos casos el ofrecer
buenos resultados, genera más peticiones, al cumplir éstas se generan más y así
sucesivamente, por lo que se debe tener un control de la información generada para no
sobresaturar a los usuarios. No se observan conflictos con otras aplicaciones, es más, como
se describió en la investigación documental, las aplicaciones transaccionales se enriquecen
con el uso de BI. También vemos que las herramientas se usan a lo largo de toda la
organización y que se usan comúnmente, inclusive en organizaciones como las bancarias o
financieras son una herramienta indispensable para el funcionamiento de éste tipo de
organizaciones.
Por último, la aparentemente mala cifra de 2.4 en la pregunta número 5, es un buen

indicador de que los usuarios ejecutivos están conscientes de que existe mucho potencial
para éstas herramientas, y que el uso de éstas seguirá creciendo dentro y fuera de la
organización.
- 93 -
Implementación y consultoría
Tabla 5.9 Resultados de la variable: implementación y consultoría

Desacuerdo Acuerdo
La metodología de implementación de los sistemas de

6.- 3.3
BI en su organización fue la adecuada.
1 2 3 4 5
Desacuerdo Acuerdo
Observó algún tipo de problema de implementación
7.- 3.8
que retrasó la explotación de las herramientas.
1 2 3 4 5
Desacuerdo Acuerdo
La consultoría realizo una implementación 100 %

8.- 3.2
exitosa de todas las herramientas de BI.
1 2 3 4 5
Desacuerdo Acuerdo
Los expertos consultores capacitaron adecuadamente
9.- a todo el personal para la máxima explotación de las 3.2
herramientas. 1 2 3 4 5
Desacuerdo Acuerdo
Será necesario seguir en contacto con los consultores
10.- 3.6
una vez implementado al 100 % los sistemas
1 2 3 4 5
El servicio de consultoría e implementación de las herramientas de BI realizado a

las empresas encuestadas no ha sido el que los usuarios esperaban. Los bajos índices de las
preguntas muestran un seria falta de comunicación por parte de los consultores hacia los
usuarios, ya que dichos usuarios perciben una mala metodología (tal vez, por un proyecto
muy largo o problemático), una implementación defectuosa, una mala capacitación a los
usuarios, un alto índice de errores en la implementación, y por último, en la pregunta 10 se
observa claramente como uno de los objetivo de los sistemas de BI, la autonomía de los
usuarios, todavía no es alcanzado en las organizaciones encuestadas.
La consultoría es un aspecto sumamente importante para el concepto de BI, ya que

son sistemas que por su especialización y complejidad, forzosamente deben de ser
implementadas en las empresas por consultores subcontratados expertos en la materia.
- 94 -
Una deficiente comunicación de las firmas consultoras con los usuarios puede ser la
razón de los índices expuestos para esta variable, otra puede ser la complejidad de los
proyectos, una mala calendarización, pocos resultados, entre otros. Un mal servicio de
consultoría genera desconfianza entre las empresas, cosa que se propaga fácilmente en la
Industria, lo que afecta no solo a la firma consultora, sino a todo el concepto de Business
Intelligence al etiquetarlo como costoso, improductivo, tardado o simplemente inútil.
Áreas de oportunidad de los sistemas de BI
Tabla 5.10 Resultados de la variable: áreas de oportunidad de los sistemas de BI

Desacuerdo Acuerdo
Reconoce que los sistemas de BI ayudan a la
11.- organización a realizar ajustes en periodos de recesión 4.5
económica. 1 2 3 4 5
Desacuerdo Acuerdo
Identifica nuevas áreas de oportunidad para el uso de
12.- los sistemas de BI, además de las especificadas 4.3
inicialmente. 1 2 3 4 5
Los resultados de esta variable son alentadores, ya que denota una posición positiva
de los usuarios hacia el potencial de las herramientas. Para el caso de una recesión
económica, las herramientas ayudan a las organizaciones identificando ahorros,
seleccionando mejores proveedores, identificando las áreas menos productivas, entre otros
factores. Aunado a esto, se visualiza el potencial del Business Intelligence en nuevas áreas
de oportunidad a lo largo de la empresa, lo que garantiza un crecimiento en el uso de las
herramientas dentro y fuera de la organización.
5.3 ANÁLISIS DEL CUESTIONARIO DE NIVEL OPERATIVO
Este cuestionario está dirigido a profesionales de Tecnologías de Información. Se

buscó encuestar a personal que se encarga ya se de la implementación o bien de la
administración de los sistemas de Data Warehousing y Business Intelligence en empresas
grandes y medianas, ya que son éstas las que requieren de un mayor nivel de análisis de
datos.
- 95 -
2, 17%
10, 83%
Empresas Grandes (501o más empleados)

Empresas Medianas (101 a 500 empleados)
Figura 5.2 Distribución de la Muestra para el Cuestionario Operativo
La muestra que respondió la encuesta fue menor que el número de empresas

contactadas (30 en total), de las 13 empresas que contestaron las encuestas, 12 empresas
resolvieron el cuestionario operativo, de las cuales 2 fueron empresas medianas (de 101 a
500 empleados) y 10 empresas grandes (de más de 500 empleados), gráficamente vemos la
muestra tipo en la figura 5.2.
Frecuencia en el uso de la información
En este punto es importante recalcar que todas las organizaciones utilizaban los
informes y las herramientas de Business Intelligence y Data Warehousing diariamente. Lo
cual habla del gran uso que tienen éstos sistemas en las organizaciones de hoy en día.
Muchas de las organizaciones encuestadas afirman que los sistemas de Data Warehousing
y Business Intelligence son completamente indispensables para el funcionamiento de la
organización.
Vemos también que poco mas de la mitad de las empresas encuestadas tienen
implementadas las herramientas a lo largo de toda la organización, y el resto solo en
algunas áreas funcionales, como por ejemplo, manejo de siniestros en aseguradoras,
recursos humanos, manejo de carteras de clientes, manejo de deudas, entre otros.
- 96 -
Recordemos que los sistemas de BI están diseñados para funcionar a lo largo de

toda la organización, por lo que se recomienda el uso de éstos no solo en ciertas áreas. Sin
embargo, esto es un buen comienzo para las herramientas, ya que el uso de éstas y el
resultado que provean a la organización alentaran una extensión en las áreas del uso de las
herramientas. Gráficamente esta distribución se observa en la figura 5.4.
5, 45% Toda la
organización
Algunas áreas
6, 55% funcionales
Figura 5.3 Uso del BI por áreas funcionales
En la figura 5.4 vemos como casi todas las organizaciones usan las herramientas
para el análisis de ventas (lo que incluye análisis de tendencias, mercadotecnia, clientes,
etc.). Los análisis financieros y de cartera siguen en importancia para las empresas
encuestadas. También vemos en la gráfica otras áreas clave donde los sistemas de BI entran
en acción
Ventas
Estados financieros
Cartera
Pedidos
Compras materia prima
Inventarios, Embarques, Producción
Siniestros, Ctrol. de piso
R.H., Capacitación
0 2 4 6 8 10 12
Empresas
Figura 5.4 Nivel de Implementación de BI dentro de la Organización
- 97 -
Beneficios del BI
Costos de ventas
Costos por inf. de precios
Aumento en ventas
Cartera y endeudamiento
Atencion de clientes
Eficiencia en entregas
Costos de logística y embarques.
Costos de órdenes
Costos en inventarios
0 2 4 6 8 10 12
Empresas
Figura 5.5 Principales indicadores impactados
En la figura 5.5 se muestran los principales indicadores que se ven impactados, cabe
mencionar que fueron pocas las empresas que respondieron esta pregunta (la numero 3 del
cuestionario operativo), y aún menos los que proporcionaron un porcentaje de disminución
de costos o de mejora en ventas o en atención, según fuese el caso. Es por lo que los valores
numéricos son bajos, sin embargo, la gráfica nos da un panorama de los beneficios que se
pueden alcanzar con los sistemas de BI.
En el caso de la disminución en costos de ventas dos empresas manifestaron un

descenso de entre 0.5 y 1 % y otras dos de más del 1 %. Se percibe un aumento en ventas
por mayor penetración de mercado de entre el 1 y 3 %. La disminución de costos por
transparencia en información de precios oscila entre en un 3 y un 5 %. Los indicadores
como el manejo más eficiente de entregas, la disminución en costos de procesamiento de
órdenes y la disminución de costos en inventarios son impactados en más de un 1 %. Existe
una disminución en costos de procesamiento de órdenes de alrededor del 0.5 %.
Adicionalmente a los indicadores propuestos, se identifico un mejor tratamiento a

los clientes de las empresas aseguradoras. Una disminución de la deuda de una compañía
del 3 % y una disminución de la cartera vencida de alrededor del 0.5 %, estas mejoras son
muy representativas de lo que el manejo de intangibles como la información, puede
impactar a recursos tangibles, como la deuda de una compañía.
- 98 -
Análisis de mercadotecnia.
Eliminanar los retrasos en los reportes
Disminución de costos
Mayor poder a los vendedores.
Oportunidades en la Cadena de Valor.
Promover la responsabilidad y eficiencia.
Mejoramiento de la comunicación interna
Mejor aprovechamiento del ERP
Incremento de ingresos
Cambiando la sabiduría convencional.
0 2 4 6 8 10 12
Empresas
Figura 5.6 Principales beneficios dentro de la organización
En la gráfica 5.6 se observan los principales beneficios intangibles que se detectan

dentro de la organización. Dichos beneficios complementan los indicadores presentados en
la grafica 5.5, que son más tangibles para la organización.
El beneficio mas recurrido en las organizaciones es el análisis de mercadotecnia, la

disminución de costes y el otorgamiento de un mayor poder a los vendedores gracias a la
información de salida de los sistemas de BI. La eliminación de los retrasos en los reportes,
es también un gran beneficio intangible para la organización, ya que la información
actualizada, sumarizada, condensada y confiable habilita tanto a vendedores como a
ejecutivos para buscar oportunidades en la cadena de valor, además de incrementar los
ingresos, ya sea por una mejor diferenciación de servicios, mayor poder de ventas, mejor
servicio al cliente, entre otros factores que benefician a la organización.
El mejor aprovechamiento de los ERP’s, como ya se mencionó en la sección pasada,

genera importantes reducciones de costos, inventarios y tiempos de operación. Por último,
las organizaciones se han percatado del mejoramiento de la comunicación interna, así como
del cambio en la sabiduría convencional, gracias al manejo de un lenguaje común de
negocios.
- 99 -
Factores de éxito
Asegurar un patrocinio de alto nivel ejecutivo
Definir los requerimientos del negocio
Definir la arq. de datos con vision del negocio
Mapear los requerimientos de los usuarios
Pensar más allá de las fronteras del negocio
Los administradores deben conducir el BI
0 2 4 6 8 10 12
Empresas
Figura 5.7 Principales factores de éxito para un proyecto de BI
En esta pregunta se propusieron a las empresas una serie de factores de éxito, en la

gráfica 5.7 presentamos los factores más importantes para la implementación de un sistema
de BI. En esta gráfica podemos apreciar un fenómeno muy importante que se da en
cualquier proyecto de Tecnologías de Información, que es la aprobación y el patrocinio por
parte de los ejecutivos. Todas las empresas coinciden en que este es uno de los factores
críticos para asegurar la conclusión de un proyecto de Tecnologías de Información. Es por
eso que resulta extremadamente importante presentar un completo análisis de impacto de
los sistemas de BI en la organización que logre convencer a los ejecutivos e inversionistas
sobre las bondades de dichos sistemas.
Definir los requerimientos del negocio y de los clientes, y con base en estos definir
la estructura de datos, es otro factor crucial para el éxito de un proyecto de BI, y también se
puede generalizar para cualquier proyecto de alineación de tecnología. También se debe
agregar como factor crítico, el involucramiento de los administradores en los proyectos de
BI, ya que los administradores están más familiarizados con la estrategia del negocio.
- 100 -
Áreas de oportunidad
1, 4%
3, 12%
11, 44%
10, 40%
Marketing Análisis de rentabilidad

Reducción de Costos Endeudamiento
Figura 5.8 Principales áreas de oportunidad para el BI
Continuando con los beneficios que las organizaciones perciben, en la figura 5.8 se
muestran las áreas de oportunidad que las empresas tienen en mente para el uso de las
herramientas. Existe una consistencia entre la opinión bibliográfica y la opinión de los
usuarios ejecutivos, en cuanto a la reducción de costos y a los análisis de rentabilidad que
pueden ser realizados con los sistemas de Business Intelligence.
Los análisis de marketing son también muy importantes para ciertas organizaciones,
dichos análisis son muy complejos y tardados realizándolos de manera convencional, sin
embargo, con los sistemas de reporteo y data mining este tipo de análisis se realiza de una
forma mucho mas rápida, segura y efectiva. El análisis de endeudamiento, es una opción
interesante propuesta por una empresa encuestada, gracias al análisis de mejores formas de
inversión, áreas productivas y proveedores, una empresa puede manejar de una forma
mucho más eficiente su deuda o su cartera vencida.
Tecnología
En la figura 5.9 se muestran las herramientas mas utilizadas por las empresas, éstas
son: las herramientas de reporteo, los sistemas de Data Warehousing, los sistemas de
procesamiento analítico en línea (OLAP). Las herramientas de extracción, transformación y
carga (ETL), los portales Web son herramientas también muy importantes para las suites de
BI.
- 101 -
En la gráfica aparecen también algunas características que las empresas consideran

importantes, como la personalización, escalabilidad, el flujo de información y una
plataforma multimoneda que dan un valor agregado a los sistemas de BI haciéndolos mas
útiles y amistosos con los usuarios y además generan una menor resistencia al cambio.
En la figura 5.10 se presentan las firmas consultoras que proveen servicios a los
usuarios, cabe señalar que las cifras son únicamente de la muestra tipo utilizada y no son
cifras estadísticamente representativas de la tendencia del mercado.
Reportes
OLAP
Data warehousing
ETL
Personalización
Acceso web
Plataforma escalable
Flujo de información
Plataforma multimoneda
Data Mining
0 2 4 6 8 10 12
Empresas
Figura 5.9 Capacidades tecnológicas de las soluciones implementadas
6
5
4
3
2
1
0
BITam MicroStrategy Business Cognos Inc.
Inc. Objects Inc.
Figura 5.10 Firmas comerciales usadas por las empresas encuestadas
- 102 -
12
10
8
6
4
2
0
Precio Licitación Calidad Referencias Tiempo de
implem.
Figura 5.11 Factores de selección de las firmas consultoras
Los factores de selección de una herramienta son muy importantes, dada la

diversidad de firmas que ofrecen soluciones integrales de Business Intelligence. En la
gráfica 5.11 es posible determinar que el común denominador para la selección de una
solución fue la calidad de ésta, posteriormente se seleccionó en base al tiempo previsto de
implementación de las herramientas. El precio de dichas soluciones (consultaría, hardware
y software), las referencias y en algunos casos una licitación, son otros factores importantes
para las empresas a la hora de tomar una decisión para contratar una firma consultora.
Son buenas, pero necesitan de

configuración y capacitación
No se adaptan a nuestro entorno
económico
Son buenas, pero no se adaptan a
nuestras necesidades.
Son excelentes
0 2 4 6 8 10 12
Empresas
Figura 5.12 Opinión sobre herramientas extranjeras
- 103 -
Para terminar con la investigación de la variable de tecnología, se cuestionó a las

empresas su opinión sobre las empresas extranjeras, coincidiendo la mayoría en que las
herramientas extranjeras son buenas, pero necesitan de mucho trabajo de configuración y
capacitación que en algunos casos son demasiado costosos, véase la figura 5.12. El hecho
de que algunas herramientas estén disponibles únicamente en inglés genera cierta
resistencia natural para la mayoría de los usuarios. Aunado a esto, varias empresas opinan
que no se adaptan al entorno económico de nuestro país.
Implementación de la Tecnología
La gran mayoría de las organizaciones utilizaron los servicios de consultoría para

llevar al cabo la implementación de la tecnología, excepto por un par de casos en donde se
desarrollo una metodología propia que se aplico en la corporación a nivel nacional. Dichos
trabajos de implementación en general se calificaron como correctos, sin embargo, como en
cualquier proyecto tecnológico se presentaron algunos problemas de implementación
recurrentes, los cuales se muestran en la figura 5.13, problemas como tiempos de
implementación, resistencia al cambio, diferencias entre el personal con el uso de las
herramientas, uso excesivo de recursos y la falta de implementación en algunas áreas, son
problemas comunes en proyectos de Tecnologías de Información que no deben de ser
tomados a la ligera por las firmas consultoras si se quiere ofrecer un servicio con calidad de
clase mundial que supere las expectativas de los usuarios y de una buena imagen a los
sistemas de Business Intelligence.
Fuera de los periodos de tiempo

especificados
Resistencia al cambio del personal
Existieron diferencias entre el personal
No se abarcan todas las áreas
Se excedió del presupuesto
Existieron conflictos con otros sistemas
0 2 4 6 8 10 12
Empresas
Figura 5.13 Problemas de implementación de las herramientas
- 104 -
Capacidades de las herramientas
12
10
8
6
4
2
0
productividad.
financieros
generales
detallados
Análisis de
Análisis
graficos
Reportes
Informes
Análisis de
Análisis
costos
Figura 5.14 Tipos de reportes mas comunes
En la gráfica 5.14 se pueden ver distribuidos casi uniformemente los principales

tipos de informes y análisis que se realizan con los sistemas de Business Intelligence. En la
gráfica 5.15 se advierten los principales usos de los sistemas de minería de datos. Siendo
los análisis de tendencias los mas solicitados, también las estadísticas de productividad y
los análisis de datos a lo largo de la cadena de valor son utilizados para mejorar el
rendimiento de la organización
12
10
8
6
4
2
0
de eficiencia y
datos a través
tendencias de
tendencias de
Búsqueda de
productividad
oportunidades
en la cadena
organización
Estadísticas
Análisis de
Análisis de
Análisis de
de valor
mercado
clientes
de la
Figura 5.15 Uso del Data Warehousing y el Data Mining
- 105 -
Para cerrar el análisis del cuestionario preguntamos sobre la independencia de los

usuarios en la generación de análisis e informes, observamos como se logra la completa
autosuficiencia por el 90 % de las empresas encuestadas, lo cual es un indicador importante
del buen uso de las herramientas en las organizaciones. Gráficamente podemos ver esta
distribución en la figura 5.16.
1, 5% 1, 5%
6, 32% 11, 58%
Los ejecutivos y jefes de área pueden obtener sus propios análisis e informes
La mayoría de los empleados pueden desarrollar análisis e informes
Los jefes encargan a sus subordinados y éstos a los especialistas en TI

Los jefes solicitan a los especialistas en TI
Figura 5.16 Independencia de los usuarios en la generación de análisis e informes
1, 8%
4, 33%
7, 59%
Se determinan y alimentan durante la implem.

Se determinan y alimentan sobre la marcha.
No da suficientes alarmas o no son en tiempo real
Figura 5.17 Visualización de alarmas y excepciones
- 106 -
Otro punto importante en la eficiencia de los sistemas de Business Intelligence son

las alarmas, semáforos y excepciones que avisan oportunamente a los usuarios sobre ciertas
situaciones de la empresa y habilitan a éstos a tomar acciones en consecuencia. En la figura
5.17 se advierte como la mayoría de dichas alarmas se alimentan durante la
implementación, en algunos casos sobre la marcha.
En la figura 5.17 se puede observar una empresa que opina que no tiene alarmas
suficientes, esta misma empresa opinó que las herramientas de Business Intelligence no
responden a cuestiones específicas de las reglas de negocios. A diferencia de dicha
empresa, todas las demás opinaron que sí se responden estas cuestiones, y dichas cuestiones
se determinan durante la implementación, ya que como hemos visto en este análisis, resulta
crucial conocer las reglas, visión, estrategias del negocio antes de emprender un proyecto
de Business Intelligence.
5.4 RESUMEN DE LAS IDEAS MÁS IMPORTANTES DE LAS

ENTREVISTAS
Con la finalidad de complementar la información recopilada por medio de los

cuestionarios, se realizaron entrevistas personales, dichas entrevistas arrojaron una
significativa cantidad de información cualitativa, la cual, para su mejor comprensión se
resume en este punto del capítulo.
Las entrevistas se realizaron a 5 profesionales consultores en Business Intelligence y

5 empresas grandes del área Metropolitana de Monterrey, dichas empresas previamente
habían llenado uno o ambos de los cuestionarios que analizamos previamente, por lo que ya
estaban familiarizados con el tema de investigación, y solo afinaron algunos detalles que
por su complejidad no podían ser representados en las encuestas.
Resumen de ideas percibidas en las entrevistas:
Desempeño de las herramientas
# Todas las empresas usan sus sistemas de BI de manera cotidiana. Aunado a esto se
usan los reportes para la toma de decisiones ejecutivas.
# En las empresas de la Banca Mexicana, el Data Warehousing es una herramienta

indispensable para el funcionamiento del negocio.
- 107 -
# La mayoría de las empresas coinciden en que el rendimiento de las herramientas ha

sido el correcto.
# La utilidad de los sistemas es confirmada, ya que en muchas organizaciones no solo
se usa en la toma de decisiones ejecutivas o muy importantes, sino que también se
emplean en labores cotidianas comerciales o de atención a clientes.
Implementación de las herramientas:
# Algunas empresas consideran que han existido inconvenientes en la implementación

de las herramientas, como retrasos, costos fuera de lo presupuestado o falta de
capacitación.
# Aunque nadie proporcionó cifras para los proyectos de BI, las empresas consideran
justos los precios de éstos sistemas, dados los beneficios y la magnitud de los
proyectos.
# Las empresas que se encuentran integradas completamente mediante un Data
Warehousing institucional, el uso del sistema es cotidiano dentro de toda la
organización.
# En algunas organizaciones el acceso a las herramientas es limitado a niveles medios

y altos de la organización, y a nivel operativo solo se les hacen llegar la información
que requieren para su trabajo diario.
# Existe una empresa encuestada donde los sistemas de BI fueron implementados

sobre sistemas de archivos planos, lo que dificulta la operación de las herramientas
y causa ruido en la información de salida.
Funcionalidad de las herramientas:
# Mediante los semáforos y alarmas, se habilitan a los ejecutivos medios y altos, para
que diariamente se mantengan al tanto de malos funcionamientos de la
organización, pudiendo actuar en consecuencia de una manera muy rápida, a
diferencia de la manera tradicional en la que los informes de los subordinados (a
veces poco confiables) daban cuenta de éstos indicadores cada semana o cada mes.
# Una empresa tiene cierto descontento con los sistemas, ya que no presenta la opción
de alarmas o semáforos.
- 108 -
# Se usan mucho los reportes en las juntas corporativas, donde cada unidad de
negocio quisiera mostrar su información, sin embargo, se utilizan los indicadores
centralizados provenientes de las herramientas de BI, que ponen al descubierto el
funcionamiento de cada unidad funcional, al presentar los indicadores críticos de
cada unidad del negocio de una forma precisa y actualizada.
# Como se menciono en los análisis anteriores, las áreas donde más se utilizan las
herramientas de BI en las organizaciones entrevistadas fueron las áreas de
mercadotecnia y comercialización, ventas, compras, inventarios y recursos
humanos.
# El retorno de inversión aún no esta plenamente identificado en las empresas para

éste tipo de sistemas, ya que, como en la mayoría de los proyecto de Tecnologías de
Información el manejo de intangibles, como la información o el conocimiento, es
muy difícil de cuantificar.
Beneficios:
# Las firmas de consultoría se muestran orgullosas de sus logros en el área de

inventarios.
# Las empresas han visto resultados positivos en las áreas donde se han
implementados, sobre todo en las áreas comerciales y de atención al cliente, así
como en el monitoreo de desempeño de toda la organización.
# En algunas organizaciones se ven a las herramientas como indispensables y de uso

cotidiano, y no se les da el crédito justo a éstas.
# Adicionalmente a los indicadores del negocio que se han visto impactados, las
organizaciones entrevistadas nos comentaron acerca de los indicadores intangibles
que se han visto impactados positivamente, tales como el tiempo de respuesta, la
motivación organizacional, el trabajo en base a indicadores y resultados, mejoras en
la toma de decisiones, mejor manejo de clientes y proveedores.
# El flujo de información se ha visto muy suavizado con el uso de las herramientas de

BI, el uso de las herramientas de reporteo, así como los portales corporativos para el
intercambio de documentos ha elevado el nivel de calidad en el flujo de información
en la organización.
- 109 -
# Las organizaciones ven mucho potencial para expandir el alcance de las

herramientas en las organizaciones. Existen algunas áreas donde actualmente no se
han implementado las herramientas, tales como: mantenimiento y logística.
En todas las entrevistas se ha podido constatar que en términos generales las

herramientas de Business Intelligence han satisfecho las expectativas de los usuarios, salvo
algunos detalles de consultoría y problemas de implementación.
5.5 RECOMENDACIONES A LAS ORGANIZACIONES
Como valor agregado al análisis se presentan a continuación una serie de

recomendaciones a las empresas que actualmente usan o están evaluando la
implementación de un sistema de Business Intelligence.
% Por lo expresado en la encuesta a nivel operativo (véase la figura 5.7, página 100) y
en las entrevistas, todas las empresas estaban de acuerdo que el principal factor de
éxito un proyecto de Business Intelligence es asegurar el patrocinio de los ejecutivos
de alto nivel de la empresa.
% En la figura 5.11 (página 103) se observa que son pocas las empresas que realizan
una verdadera comparación entre las diversas soluciones del mercado, por lo que es
recomendable que las empresas liciten a varias firmas consultoras antes de
implementar una herramienta de Business Intelligence para tomar una mejor
decisión que satisfaga sus necesidades.
% Para evitar los problemas observados en la variable de implementación y

consultoría (véase la tabla 5.9, página 94), es importante conocer todas las
características funcionales de una herramienta, sus capacidades de crecimiento y la
compatibilidad con los sistemas de la organización, empresas filiales o asociadas.
% Planificar efectivamente los costos y tiempos de implementación en conjunto con

las firmas consultoras evitará sobresaltos en el proceso, como los observados en la
figura 5.13 (página 104).
% Una de las cinco estrategias de implementación presentadas por Liautaud (2000) en

el punto 3.6 (página 50) que se encontraron con mayor frecuencia en las empresas
(véase la figura 5.7, página 100) en la de definir los requerimientos del negocio y de
los clientes antes de empezar la implementación.
- 110 -
% Otra de las estrategias de implementación presentadas por Liautaud (2000) en el

punto 3.6 (página 52) es inventariar los activos de datos, algo que las empresas
entrevistadas no llevaban al cabo. Es muy valioso mapear y conocer perfectamente
los indicadores y las áreas funcionales donde el Business Intelligence tiene
influencia, con la finalidad de conocer perfectamente el desempeño de los sistemas.
% Acorde con lo presentado por Cherry Tree (2002) en el punto 3.3 (página 41) y lo
percibido en las entrevistas, es conveniente que las empresas aprovechen las
potencialidades de los sistemas y entren en un proceso de mejora continua interno
apoyados en las herramientas de Business Intelligence.
% Uno de los principales beneficios propuestos por Liautaud (2000) en el punto 3.7.4
(página 59) es el mejoramiento de la comunicación organizacional y por lo
percibido en las entrevistas solo los niveles medios y altos tienen acceso a las
herramientas (véase el punto 5.4, página 108). Es por esto que se recomienda
estimular e incentivar en todo el personal de la compañía el uso de las herramientas,
para lograr desarrollar un lenguaje común, promover la responsabilidad y eficiencia
además de estimular la curiosidad a todos los niveles de la organización.
Las recomendaciones son producto de los conocimientos provenientes de la

investigación documental y los testimonios de las empresas obtenidos durante la
investigación de campo.
5.6 RECOMENDACIONES A LAS FIRMAS CONSULTORAS
En este punto se dan algunas recomendaciones a las firmas consultoras con la

finalidad de mejorar la calidad de sus servicios. Dichas recomendaciones están basadas en
los testimonios obtenidos de las empresas durante la investigación de campo y en el marco
teórico.
% Por lo expresado en la encuesta a nivel operativo (véase la figura 5.7, página 100) y
en las entrevistas, todas las empresas estaban de acuerdo que el principal factor de
éxito un proyecto de Business Intelligence es asegurar el patrocinio de los ejecutivos
de la empresa por ello es preciso vender correctamente la solución a los ejecutivos
de alto nivel de la empresa y no solo al personal de Tecnologías de Información.
- 111 -
% Es importante establecer una adecuada comunicación desde el principio con los

empresas a las que se realiza la implementación, esto mejorará la percepción del
trabajo realizado por la firma de la consultoría, se podrá tener retroalimentación de
los usuarios, se detectarán posibles cuellos de botella o problemas de operación de
las herramientas que evitarán la mala percepción de los servicios de las firmas
consultoras que se percibe en la tabla 5.9 (página 94).
% Conocer las prioridades de los usuarios ejecutivos como comenta Liautaud (2000)
en el punto 3.6.3 (página 52) es muy importante para que las herramientas generen
la información exacta que este tipo de usuarios necesita, sin sobrecargarlos de
reportes, menús o pantallas.
% La principal estrategia de implementación de sistemas de Business Intelligence es

“empezar con el negocio” (Liautaud (2000), punto 3.6.1, página 50). Todas las
empresas y firmas consultoras coinciden en la importancia de conocer a fondo la
organización antes de comenzar a implementar los servicios. Se deben tener claros
aspectos tales como: visión, misión, valores, objetivos, estrategias, clientes,
proveedores, regulaciones, etcétera.
% Es necesario personalizar al máximo la interfaz del usuario y simplificar los detalles

sobre el funcionamiento interno de las herramientas, para que puedan ser realmente
consideradas como Sistemas de Información Ejecutiva, como comenta Pérez (1999)
en el punto 3.4.2 (página 48).
% Resulta interesante ilustrar a los ejecutivos no solo sobre los beneficios comerciales
más comunes, sino también las áreas de oportunidad para las herramientas dentro de
la organización, como comenta Cano (1999) en el punto 3.5 (página 49).
% Es muy importante evitar los problemas identificados en la tabla 5.9 (página 94),
esto puede se logrado mediante un adecuado programa de capacitación que permita
a los usuarios de todos los niveles y unidades funcionales de la organización
conocer no solo el uso básico de las herramientas sino todo el potencial que éstas
pueden ofrecer.
% El desarrollar un sistema de capitales para medir los activos intangibles

beneficiados con el Business Intelligence (identificados en la figura 5.6, página 99)
ayuda a valorar mejor los resultados de las herramientas y los servicios de la firma
consultora.
Es importante dar un servicio excelente a las organizaciones ya que un mal servicio

de consultoría genera desconfianza entre las empresas, y esto lo que afecta no solo a la
firma consultora, sino a todo el concepto de Business Intelligence.
- 112 -
5.7 RESUMEN DE BENEFICIOS
Para cerrar el análisis de resultados de la investigación de campo se presenta en la

figura 5.18 un resumen de beneficios de los sistemas de Business Intelligence. Esta figura
tiene la finalidad de presentar los beneficios esquematizados y clasificados por nivel en una
organización, de manera tal que ayude al ejecutivo a tomar la decisión sobre la
implementación de dichos sistemas en su organización.
En general en este capítulo se ha podido constatar como el rendimiento de las

herramientas en las empresas encuestadas ha sido bueno, se ha expresado el uso cotidiano
operativo, táctico y estratégico de las herramientas, se han constatado los beneficios tanto
tangibles (reducción de costos, reducción de inventarios, incrementos en ventas, etc.) como
intangibles (rapidez y confiabilidad de la información, mejoramiento en el proceso de toma
de decisiones, mejoramiento en el servicio a clientes, etc.).
Sin embargo, existen algunos puntos negativos: el retorno de inversión todavía no

esta claramente visualizado en algunas organizaciones, existen problemas de
implementación y de operación, se presenta cierta resistencia al cambio en la mayoría de
las organizaciones y en algunos casos el servicio de consultoría no ha sido del todo
excelente. Por último, se emiten recomendaciones al respecto que ayuden a las
organizaciones a ubicar y afrontar estos inconvenientes y obtener el máximo beneficio de
los sistemas de Business Intelligence.
- 113 -
ESTRAT GICOS
Mejora continua en la toma de decisiones usadas

para incrementar ganancias y reducir costos
Valoración, evaluación y optimización de operaciones de negocios
Mejores herramientas para usuarios ejecutivos
Aprovechamiento de las grandes cantidades de

datos operativos y transaccionales
T CTICOS
Análisis Multidimensional
Reportes ad hoc, reportes de desempeño y escenarios what-if
Capacidades analíticas de “Drill-down” y “Slice & dice”
Interfaces de usuario intuitivas
FUNCIONALES - OPERATIVOS
Ventas Mercado Finanzas Operaciones Recursos TI

tecnia Humanos
Tendencias Penetración Planeación y Eficiencia Planeación y Mejor enfoque

de clientes de mercado presupuestos operacional optimización en las labores
y clientes de la fuerza del personal
Análisis de Desempeño Control de laboral
agentes de Efectividad del negocio producción, Integración de
ventas en planeación y Evaluación de sistemas
campañas Reportes calidad desempeño de
Análisis de dirigidas financieros los recursos Integración
ventas Análisis de humanos del negocio
cruzadas Análisis de Reportes para desempeño de tradicional y
los ciclos control proveedores Análisis de la el negocio
Disminu- de vida de gubernamental compensación electrónico
ción de productos y Reducción de
costos en servicios Manejo de inventarios
operaciones deuda y
cartera
Figura 5.18 Resumen de beneficios del Business Intelligence

en las organizaciones estudiadas
- 114 -
CONCLUSIONES FINALES
CAPITULO 6
CONCLUSIONES Y
TRABAJOS FUTUROS
En este capitulo se presentan las conclusiones finales de la investigación acerca del

Business Intelligence y se plantean temas para continuar con la investigación académica
sobre el tema en áreas tales como indicadores, metodologías de monitoreo, valoración de
activos intangibles, flujo de información y herramientas, con la finalidad de proveer
investigación académica que enriquezca la información principalmente comercial que
actualmente existe en este tema.
6.1 CONCLUSIONES GENERALES DE LA INVESTIGACIÓN
El análisis de datos es un tema cada vez más importante en las organizaciones que
desean sobresalir utilizando información estratégica que les permita tomar decisiones de
una manera mucho más rápida, eficiente y eficaz. Para esto, las organizaciones de todo el
mundo buscan hacer un uso más productivo de las Tecnologías de Información. Los
sistemas de Business Intelligence proporcionan una integración de los datos de toda la
organización, habilitando el acceso a la información almacenada por cada una de las áreas
funcionales, alineando así los sistemas operacionales con los objetivos estratégicos de las
empresas.
- 115 -
Los sistemas de Business Intelligence implementados en organizaciones del área

Metropolitana de Monterrey que fueron analizados en esta investigación, han tenido un
excelente desempeño, en algunas de éstas empresas las herramientas integran toda la
cadena de valor, sin embargo, en otras solo dan apoyo en ciertas áreas funcionales
especializadas. Se observó una marcada tendencia hacia el uso cotidiano de las
herramientas por parte de las áreas donde se encuentran implementadas éstas, un uso mas
especializado para el análisis de tendencias de clientes, de mercado, de eficiencia y
productividad, entre otros, y además un uso ejecutivo para la toma de decisiones
estratégicas de alto nivel. Las organizaciones poco a poco se han dado cuenta de la
importancia de analizar la información que generan sus operaciones cotidianas por medio
de herramientas de análisis de datos.
A pesar del correcto funcionamiento de los sistemas, los usuarios ejecutivos de las
empresas encuestadas no tienen plenamente visualizado el retorno de inversión de las
herramientas. Aunado a esto, los servicios de consultoría prestados a las organizaciones no
han dejado completamente satisfechos a los usuarios ejecutivos.
Como en cualquier proyecto de Tecnologías de Información, se detectaron ciertos

problemas de implementación, entre otros, la resistencia al cambio, el excesivo tiempo de
implementación y los costos fuera de presupuesto. Los factores de éxito que las empresas
de la muestra toman en cuenta para un proyecto de Business Intelligence son: asegurar el
patrocinio ejecutivo, definición de los requerimientos del negocio y de los clientes,
visualizar el uso de las herramientas a usuarios externos y permitir a los administradores
conducir el Business Intelligence en la organización.
El valor agregado de la investigación es un análisis que muestra la situación actual

de los sistemas Business Intelligence implementados en el área Metropolitana de
Monterrey, se emiten una serie de recomendaciones al respecto a las empresas y firmas
consultoras y se ilustran gráficamente los beneficios mas importantes del Business
Intelligence en las organizaciones encuestadas.
Los sistemas de Business Intelligence transforman grandes depósitos de datos

estáticos en una invaluable fuente de recursos estratégicos, sin embargo, es preciso
comunicar eficazmente a las organizaciones todos los beneficios intangibles, las áreas de
oportunidad y los indicadores impactados, de ésta manera, los usuarios ejecutivos podrán
explotar al máximo todo el potencial de las herramientas, implementándolas en todas las
áreas de oportunidad de la organización, logrando así obtener ahorros reales en costos,
mejoras concretas en el manejo de información, agilidad en la toma de decisiones y
verdaderas ventajas competitivas para la organización.
- 116 -
6.2 TRABAJOS FUTUROS
La presente investigación ha sentado las bases para el entendimiento de los sistemas

de Business Intelligence, su funcionamiento, estructura y en especial sus beneficios en la
organización. Tomando estos fundamentos, es posible continuar con este tema realizando
las siguientes investigaciones.
% Determinar los indicadores críticos de una industria en particular que puedan ser
monitoreados continuamente por los sistemas de Business Intelligence.
% Desarrollar una metodología que permita determinar los indicadores críticos en

cualquier tipo de organización.
% Implementar un estudio cuantitativo que compruebe científicamente la metodología

de indicadores, propuesta en el inciso anterior.
% Desarrollar una método de monitoreo que permita probar que el impacto de los
indicadores se debió a la implementación de los sistemas de Business Intelligence.
% Llevar al cabo un estudio más a fondo sobre los factores críticos de éxito y fracaso
para los sistemas de Business Intelligence.
% Realizar un análisis comparativo del flujo de información a través de las

organizaciones con herramientas de Business Intelligence contra las organizaciones
que carecen de éste.
% Presentar un sistema de capitales para la valoración de activos intangibles enfocados

en el Business Intelligence.
% Estudiar las principales herramientas del mercado y los campos de aplicación

específicos para cada una de ellas.
Estos temas propuestos enriquecerán la investigación académica existente sobre el

tema de Business Intelligence, cuya información actual se encuentra centrada en la
comercialización de las herramientas.
- 117 -
ANEXOS
ANEXOS
Anexo A Guía de entrevistas
Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey

Cuestionario para la Investigación de Tesis en la
Maestría en Administración de Tecnologías de Información
Guía de entrevista
Sección A. Datos Generales. Las siguientes cuestiones ayudan a clasificar las encuestas y
a ubicar los resultados de ésta.
Nombre de la empresa:
Actividad Económica:
Puesto que desempeña:
Si desea recibir información acerca de la investigación, favor de anotar sus datos a

continuación:
Nombre del encuestado:
Correo electrónico:
De acuerdo con la siguiente tabla marque el tipo de organización a la que

pertenece en base al número de empleados:
Tamaño Micro Pequeña Mediana Grande

No. De Empleados 1 – 30 31 – 100 101 – 500 500 o más
Su empresa:
- 118 -
ANEXOS
Sección B. Cuestionario. A continuación se presentan una serie de cuestiones

relacionadas con los sistemas de Business Intelligence (BI) de su organización. Por favor
conteste cada una de ellas y justifique su opinión al respecto.
1.- ¿Cómo son usados los sistemas de BI en su organización?
2.- ¿Cómo ha sido el desempeño de los sistemas de BI?
3.- ¿Considera particularmente útiles este tipo de sistemas?
4.- ¿Considera que el tiempo de implementación y la metodología fueron los correctos?
5.- ¿Considera que el costo de las herramientas y el de consultoría de las herramientas son
una buena inversión?
6.- ¿Considera que el costo de las herramientas y el de consultoría fue excesivo o muy
bajo?
7.- ¿Quiénes son las personas dentro y fuera de su organización que utilizan más
frecuentemente las herramientas?
8.- ¿Los informes del sistema se usan efectivamente en la toma de decisiones, a nivel
ejecutivo, medio, corporativo?
9.- ¿Los informes son distribuidos a terceros, como clientes y proveedores, o se usan para
realizar transacciones entre ellos?
10.- ¿Cuáles son las áreas de la organización donde más se utilizan las herramientas?
11.- ¿Cuáles son los indicadores mas afectados?
12.- ¿Qué otros beneficios intrínsecos ha podido observar en dichas áreas de la

organización?
13.- ¿Cómo se ha afectado el flujo de información en las áreas donde se usan las
herramientas?
14.- ¿En qué otras áreas de la organización se pueden implementar los sistemas de BI?
15.- ¿Considera que los beneficios del BI cumplen las expectativas?
- 119 -
ANEXOS
Anexo B Carta de presentación

Carta de Presentación
Estimado encuestado:
La siguiente encuesta es parte de la investigación de campo para mi tesis de

postgrado sobre los indicadores de cada proceso que se ven afectados con la
implementación de herramientas de Business Intelligence. Se manejará total
confidencialidad en sus respuestas y los resultados serán usados exclusivamente para fines
académicos.
Para regresar esta encuesta favor de enviarla vía fax al número: 01 (81) 8 35 82 00
ext. 4351, con atención al Ing. Roberto Navarrete, o si lo prefiere, puede enviarlo al correo
electrónico: rnavarre@correo.mty.itesm.mx. Si tiene usted alguna duda o problema favor
de comunicarse al teléfono 83 28 43 89 con el Ing. Roberto Navarrete o bien al teléfono
celular 044 81 88 03 59 27.
Si usted desea conocer los resultados de este estudio, por favor anote sus datos en el
espacio indicado en la encuesta y con gusto se lo haré llegar. Agradezco de antemano la
atención prestada a esta solicitud, y sobre todo su apoyo en el desarrollo de esta
investigación.
Atte.
Ing. Roberto C. Navarrete Carrasco
- 120 -
ANEXOS
Anexo C Cuestionario de nivel Directivo

Nivel Directivo

continuación:
De acuerdo con la siguiente tabla marque el tipo de organización a la que pertenece en base
al número de empleados:
Su empresa:
Sección B. Alcance Estratégico. Los sistemas de Business Intelligence (BI) ayudan en la

planeación estratégica de la organización. Por favor marque con una equis “x” la casilla
que refleje su opinión al respecto.
- 121 -
ANEXOS
La clave de las casillas es 1 = total desacuerdo; 2 = desacuerdo ; 3 = indiferente ; 4 = de acuerdo ; 5 = total

acuerdo y NR = no tiene información o no aplica.
No. Cuestionamiento 1 2 3 4 5 NR
1.- Antes de la implementación del Business Intelligence (BI) las

decisiones eran tomadas correctamente.
2.- Considera que las herramientas de BI ayudan a tomar un mayor
número de decisiones correctas.
3.- Usando BI se puede tomar una decisión en periodo de tiempo mas
corto, que sin el uso de éste.
4.- Las herramientas de BI le ayudan al directivo a depender menos de
los especialistas en TI.
5.- Considera que los reportes confidenciales son más confiables si se
obtienen de una herramienta de BI.
6.- Se eliminan por completo las correcciones de ultima hora (fe de
erratas) usando herramientas de BI.
7.- La información obtenida de los reportes de las herramientas de BI
es utilizada en las reuniones directivas como base para la toma de
decisiones conjuntas.
8.- Se tiene acceso a información de cualquier parte de la organización
desde su terminal de acceso.
9.- Piensa que la informa ción estadística de un reporte puede llegar a
cambiar la decisión de un directivo.
10.- La información obtenida de los reportes de las herramientas de BI
es tomada en cuenta en la planeación estratégica de las principales
áreas del negocio (ventas, clientes, producción, etc.).
Sección C. Impacto en la Organización. Los sistemas de Business Intelligence (BI)

pueden impactar positivamente en todas las áreas de la organización si se utiliza
adecuadamente. Por favor marque con una equis “x” la casilla que refleje su opinión al
respecto.

1.- Se generan ahorros en la cadena de suministros al utilizar un Data
Warehousingen su organización.
2.- Los costos del proceso compra/venta disminuyen (identificación
del proveedor, selección de productos, presupuestos, etc.)
3.- Los costos de administración de órdenes disminuyen (mayor
control, automatización de órdenes, etc.).
4.- Considera que los beneficios en ahorro (disminuciones de costos)
y el valor percibido por los sistemas de BI son equilibrados
respecto a su costo.
- 122 -
ANEXOS
5.- El análisis de la información disminuye los costos y desperdicios
en sus inventarios y almacenes.
6.- El análisis de la información disminuye sus costos en operaciones
de venta, embarque y distribución de sus productos terminados.
7.- El análisis de la información disminuye sus costos en operaciones
de compra, almacenamiento y uso de la materia prima.
8.- Percibe un retorno de inversión tangible para los sistemas de BI.
9.- Considera las herramientas de BI como una inversión redituable a
mediano plazo para su organización.
10.- Gracias al uso de herramientas de BI se maximiza la inversión de
un ERP o un sistema de Manufactura, al obtener mayor provecho
de éstos.
11.- Pueden los sistemas de BI ayudar a la creación y/o fortalecimiento
de ventajas competitivas en la organización (mejor respuesta al
cliente, reducción de fallas, trato personalizado, etc.).
12.- Confía en que sus estados financieros y demás informes
financieros son de mayor calidad si provienen de una herramienta
BI que de un colaborador.
Sección D. Implementación de la Tecnología. La implementación de la tecnología y el uso adecuado de

ésta son factores clave para el desempeño de sistemas de Business Intelligence (BI). Por favor marque con
una equis “x” la casilla que refleje su opinión al respecto.

1.- Considera que los sistemas de BI cumplen con las expectativas en
cuanto a facilidad de uso, utilidad y calidad.
2.- Ha observado que los sistemas de BI generan conflicto con otros
sistemas como los ERP o MRP.
3.- Pueden las herramientas de BI usarse en cualquier proceso de su
organización distinto al productivo (recursos humanos, finanzas,
etc.)
4.- Se puede afirmar que las herramientas de BI se usan comúnmente
en la organización (tiene contacto diario con algún informe).
5.- Considera que se explota todo el potencial de las herramientas de
BI en su organización.
6.- La metodología de implementación de los sistemas de BI en su
organización fue la adecuada.
7.- Observó algún tipo de problema de implementación que retrasó la
explotación de las herramientas.
8.- La consultoría realizo una implementación 100 % exitosa de todas
las herramientas de BI.
9.- Los expertos consultores capacitaron adecuadamente a todo el
personal para la máxima explotación de las herramientas.
- 123 -
ANEXOS
10.- Será necesario seguir en contacto con los consultores una vez
implementado al 100 % los sistemas
11.- Reconoce que los sistemas de BI ayudan a la organización a
realizar ajustes en periodos de recesión económica.
12.- Identifica nuevas áreas de oportunidad para el uso de los sistemas
de BI, además de las especificadas inicialmente.
Muchas Gracias por su valiosa cooperación.
- 124 -
ANEXOS
Anexo D Cuestionario de nivel Operativo

Nivel Operativo

continuación:
De acuerdo con la siguiente tabla marque el tipo de organización a la que pertenece en base
al número de empleados:

Su empresa:
- 125 -
ANEXOS
Sección B. Cuestionario. A continuación se presentan una serie de cuestiones

relacionadas con los sistemas de Business Intelligence (BI) de su organización. Por favor
conteste cada una de ellas y preferentemente justifique su opinión al respecto agregando
algunos comentarios adicionales (Puede seleccionar varias opciones).
1.- ¿Qué tan regularmente se usan los sistemas de BI en su área de trabajo? (Se cargan
los datos, se realizan consultas, búsquedas de información, análisis de datos, informes,
etc.).
( ) Diariamente.
( ) Tres o más veces por semana.
( ) Una o dos veces por semana.
( ) Dos o tres veces al mes.
( ) Una vez al mes.
( ) Esporádicamente.
2.- Indique los procesos en su organización que cuentan con herramientas de BI, así
como los procesos a los cuales tiene acceso a la información almacenada.
Proceso Cuentan con BI Tiene Acceso

Embarques
Pedidos
Inventarios m. prima
Inventarios refacciones
Control de Piso
Ventas
Compras materia prima
Compras refacciones
Producción
Ventas
Cartera
Estados Financieros
Otros
3.- Seleccione cuáles son los indicadores que se han beneficiado con la implementación
de sistemas de BI (si le es posible seleccione un porcentaje estimado).
( ) Disminución de costos en inventarios.

[ ] 0.1 a 0.5% [ ] 0.6-1% [ ] más de 1%
( ) Disminución en costos de procesamiento de órdenes.
- 126 -
ANEXOS
[ ] 0.1 a 0.5% [ ] 0.6-1% [ ] más de 1%

( ) Disminución en costos de ventas.
[ ] 0.1 a 0.5% [ ] 0.6-1% [ ] más de 1%
( ) Aumento en ventas por mayor penetración de mercado.
[ ] 0.1 a 1% [ ] 1 - 3% [ ] más de 3%
( ) Disminución de costos por transparencia en información de precios.
[ ] menos de 2% [ ] entre 3-5% [ ] más de 5%
( ) Disminución en costos de logística y embarques.
[ ] 0.1 a 0.5% [ ] 0.6-1% [ ] más de 1%
( ) Manejo más eficiente de entregas.
[ ] 0.1 a 0.5% [ ] 0.6-1% [ ] más de 1%
( ) Otros (especifique) ______________
4.- ¿De que manera cree usted que más se ha beneficiado con la implementación de
BI?
( ) Disminución de costo
[ ] Eliminando los retrasos en los reporte y redistribuyendo el personal de
tecnologías de información.
[ ] Buscando oportunidades en la Cadena de Valor.
[ ] Cambiando la sabiduría convencional.
[ ] Negociando mejores contratos con clientes y proveedores.
( ) Incremento de ingresos
[ ] Diferenciando los servicios.
[ ] Mejorar estrategias con un mejor análisis de mercadotecnia.
[ ] Otorgar mayor poder a los vendedores.
( ) Mejor aprovechamiento de la inversión en sistemas ERP
( ) Mejoramiento de la comunicación interna
[ ] Desarrollar un lenguaje común, orientado por objetivos.
[ ] Promover la responsabilidad y eficiencia.
[ ] Estimular la curiosidad.
( ) Otros (especifique) _______________________________________
5.- ¿Cuáles son los factores de éxito que usted considera influyen en su empresa a un
proyecto de BI?
( ) Empezar con el negocio

[ ] Definir los requerimientos del negocio
[ ] Los administradores deben conducir el Business Intelligence
[ ] Nunca dejar que la tecnología remplace los objetivos de negocios
- 127 -
ANEXOS
[ ] Asegurar un patrocinio de alto nivel ejecutivo

( ) Definir la arquitectura de datos en un esfuerzo entre el negocio y las tecnologías de
información
( ) Desarrollar la estrategia de Business Intelligence con el usuario en mente.
[ ] Mapear los requerimientos de los usuarios.
[ ] Escoger la solución correcta.
[ ] Uso del Internet.
( ) Construir para crecer
( ) Pensar más allá de las fronteras del negocio
( ) Otros (especifique) _______________________________________
6.- ¿Qué áreas de oportunidad visualiza son propicias para un máximo desarrollo del
Business Intelligence en su organización?
( ) Manejo de las relaciones de marketing

( ) Análisis de rentabilidad
( ) Reducción de Costos
( ) Otras (especifique) ________________________________________
7.- Seleccione cuales son las capacidades tecnológicas con las que cuenta su
herramienta de BI.
( ) Herramientas de almacenamiento de datos (Data warehousing).

( ) Herramientas de minería de datos (Data Mining).
( ) Herramientas de extracción y carga de datos de su ERP (ETL).
( ) Herramientas de análisis de datos en línea (OLAP).
( ) Herramientas de reporte.
( ) Plataforma abierta, acceso web a través de navegadores convencionales.
( ) Plataforma escalable.
[ ] Mayor numero de usuarios.
[ ] Mayor número de transacciones.
[ ] Ambas.
( ) Plataforma multimoneda.
( ) Capacidad de personalización (customización) según el área de trabajo.
( ) Herramientas para el libre flujo de información entre los miembros.
[ ] E-mail.
[ ] Foros.
[ ] Chats.
[ ] Contenido noticioso.
[ ] Avisos de ocasión.
( ) Otros (especifique) ________________________________
- 128 -
ANEXOS
8.- ¿Cuál es su proveedor su proveedor de tecnología?
( ) Business Objects Inc.

( ) Cognos Inc.
( ) Hummingbird Ltd.
( ) IBM Corp.
( ) MicroStrategy Inc.
( ) Artus.
( ) Otro _______________________________________________
9.- ¿Por qué seleccionó ese proveedor?
( ) Precio.
( ) Calidad.
( ) Tiempo de implementación.
( ) Referencias.
( ) Licitación.
( ) Otros (especifique) __________________________________
10.- Cual es su opinión sobre las herramientas de BI extranjeras.
( ) Son excelentes, ya que se adaptan a las necesidades de cualquier empresa.

( ) Son buenas, pero necesitan de configuración y capacitación
( ) Son buenas, pero no se adaptan a nuestras necesidades.
( ) No se adaptan a nuestro entorno económico.
( ) Otros (especifique) ___________________________________________________
11.- Mencione la metodología utilizada en la implementación de BI en su organización
( ) La metodología fue enteramente implementada por consultoría.

( ) No la conozco.
( ) La metodología utilizada fue: __________________________________________.
12.- ¿Considera que la metodología utilizada en la implementación de BI fue la

adecuada?
( ) Si.
( ) No. Porque: ______________________ _____________________________
- 129 -
ANEXOS
13.- ¿Qué problemas de implementación de BI observo durante el desarrollo de ésta?
( ) El proyecto no se desarrollo durante los periodos de tiempo especificados.

( ) Existieron conflictos con los sistemas existentes.
( ) Existieron diferencias entre el personal.
( ) Los nuevos sistemas no tuvieron buena respuesta del personal (resistencia al cambio).
( ) El proyecto no abarca todas las áreas funcionales de la organización.
( ) El proyecto no cumple con las expectativas.
( ) El proyecto se excedió del presupuesto.
( ) No existió ningún problema.
14.- ¿Qué tipo de informes realiza mas comúnmente con la ayuda de las herramientas
de BI?
( ) Reportes generales (Ventas, compras, producción, etc.).

( ) Informes detallados.
( ) Análisis de datos de productividad.
( ) Análisis de costos.
15.- ¿De que manera usa las herramientas de Data Warehousingy Data M ining?
( ) Análisis de tendencias de clientes.

( ) Análisis de tendencias de mercado.
( ) Análisis de datos a través de la organización.
( ) Estadísticas de eficiencia y productividad.
( ) Búsqueda de oportunidades en la cadena de valor.
16.- ¿De que forma se ha acortado el flujo de información y los tiempos de espera en la
entrega de informes?
( ) Los ejecutivos y jefes de área pueden obtener sus propios análisis e informes.
( ) La mayoría de los empleados pueden desarrollar análisis e informes a su
conveniencia.
( ) Los jefes encargan a sus subordinados y éstos a los especialistas en TI la elaboración
de informes.
( ) Los jefes solicitan a los especialistas en TI la elaboración de informes.
- 130 -
ANEXOS
( ) Cualquier análisis de datos requiere de especialistas en TI.

( ) Otros (especifique) __________________________________________________
17.- ¿El sistema de BI le proporciona una adecuada visualización de alarmas y

excepciones según las reglas del negocio (por ejemplo: puntos de re-orden, vencimientos
de cuentas, niveles de productividad, etc.)?
( ) Si, se determinan y alimentan durante la implementación.

( ) Si, se determinan y alimentan sobre la marcha.
( ) No, ya que no da suficientes alarmas o no son en tiempo real.
( ) Ninguna.
18.- ¿Las herramientas de BI responden cuestiones específicas de las reglas del

negocio?
( ) Si, se determinan durante la implementación.

( ) No, las preguntas se responden por el personal.
Muchas Gracias por su valiosa cooperación
- 131 -
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Análisis de impacto del

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE

INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE

Junio del 2002

DIVISIÓN DE GRADUADOS EN ELECTRÓNICA, COMPUTACIÓN,

PROGRAMA DE POSGRADOS EN ELECTRÓNICA,

Junio del 2002

Presentada a la División de Graduados en Electrónica,

MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE

INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE

Junio del 2002

A mis compañeros de maestría y de trabajo, y a todas aquellas personas que de

Es por ello que surge el concepto de Business Intelligence, el cual es un concepto

Este documento presenta varios conceptos generales de Business Intelligence,

La investigación tiene como base un marco teórico que explica el concepto de

La investigación de campo se lleva al cabo con la finalidad de obtener información

En el análisis de la investigación de campo se pueden constatar el uso cotidiano de

LISTA DE FIGURAS .................................................................................................................................................. VIII

CONCEPTOS IMPORTANTES EN EL ENTORNO DE NEGOCIOS MODERNO...............................................4

4.7 CONCLUSIONES DEL CAPÍTULO .................................................................................................................. 83

ANÁLISIS DE LA INVESTIGACIÓN DE CAMPO............................................................................................ 84

CONCLUSIONES Y TRABAJOS FUTUROS..........................................................................................................115

VITA .................................................................................................................................................................................. 138

Figura Título Página

2.1 Importancia relativa de los tres tipos principales de empresas 9

2.2 El proceso de Dirección Estratégica 19

2.3 Estructura de un procedimiento de alineamiento del Plan de 37

3.1 Diagrama de flujo del Business Intelligence 42

3.3 Estructura de las soluciones BITAM 61

3.4 Estructura de las soluciones Business Objects 62

3.5 Estructura de las soluciones Cognos PowerPlay 64

3.6 Estructura de las soluciones MicroStrategy 66

4.1 Validez del instrumento de medición 79

5.1 Distribución de la Muestra para el Cuestionario Directivo 85

5.2 Distribución de la Muestra para el Cuestionario Operativo 96

5.3 Uso del BI por áreas funcionales 97

5.4 Nivel de Implementación de BI dentro de la Organización 97

5.5 Principales indicadores impactados 98

5.6 Principales beneficios dentro de la organización 99

5.7 Principales factores de éxito para un proyecto de BI 100

5.8 Principales áreas de oportunidad para el BI 101

5.9 Capacidades tecnológicas de las soluciones implementadas 102

5.10 Firmas comerciales usadas por las empresas encuestadas 102

5.11 Factores de selección de las firmas consultoras 103

5.12 Opinión sobre herramientas extranjeras 103

5.13 Problemas de implementación de las herramientas 104

5.14 Tipos de reportes mas comunes 105

5.15 Uso del Data Warehousing y el Data Mining 105

5.16 Independencia de los usuarios en la generación de análisis e 106

5.17 Visualización de alarmas y excepciones 106

2.1 Definiciones de Inteligencia 15

2.2 Definiciones de Ventaja Competitiva 23

3.1 Resumen de capacidades de la suite MicroStrategy 7 65

3.2 Productos Representativos de Business Intelligence 68

4.1 Variables utilizadas para el cuestionario enfocado a Directivos 81

4.2 Variables utilizadas para el cuestionario enfocado a Operativos 82

4.3 Clasificación de las empresas participantes en el estudio 83

5.1 Resultados de la variable: uso del BI en la toma de decisiones 86

5.2 Resultados de la variable: calidad de los informes 87

5.3 Resultados de la variable: toma de decisiones conjuntas 88

5.4 Resultados de la variable: acceso a la información 88

5.5 Resultados de la variable: uso de la información en la planeación 89