Conflictos Sociales Silabus

NEGOCIACION DE CONFLICTOS SOCIALES.
EO -
ESCUELA DE OFICIALES DE LA PNP
AREA ACADÉMICA
SÍLABO DESARROLLADO
NEGOCIACION DE CONFLICTOS SOCIALES
PROGRAMA REGULAR
2020
PUENTE PIEDRA - LIMA

NEGOCIACION DE CONFLICTOS SOCIALES. EO -
PRESENTACIÓN
El presente Silabo tiene como objetivo principal mostrar los estudios, análisis y
valoraciones, entre otras consideraciones, sobre la importancia de
los conflictos sociales y su gestión, en este caso desde la óptica policial, debido a que
el conflicto social es un proceso complejo en el cual sectores de la sociedad, el
Estado y/o las empresas perciben que sus posiciones, intereses, objetivos, valores,
creencias o necesidades son contradictorios, dando lugar a una situación que a veces
genera violencia.
Los conflictos sociales, por su gran trascendencia, inciden en gran medida en la

dinámica de las sociedades, conforme lo señala Dahrendorf, 1996, cuando menciona
que “El conflicto es el motor de la historia, es lo que mantiene el desarrollo de
la sociedad. Encuentra su ámbito de desarrollo entre los roles sociales,
entre grupos sociales, entre sectores de la sociedad, entre sociedades y entre
organizaciones supranacionales” En este sentido, bajo una óptica y enfoque
positivista, el rol del conflicto social resulta positivo. Es por ello que, conocer el
conflicto social implica el estudio del número de actores que intervienen en ellos, la
diversidad cultural, económica, social y política, las formas de violencia que se pueden
presentar, o la debilidad institucional del Estado para atenderlos, entre otros
elementos.
Conociendo lo básico del conflicto social, resulta imprescindible conocer también

cómo resolverlo, es decir cómo negociar para transformarlo, a efectos de reducir o
eliminar sus aspectos o factores negativos .En este sentido, el conocimiento de la
negociación y de su proceso posibilitará aplicar la mejor estrategia tipo o táctica con el
objeto de posibilitar la generación de acuerdos y resultados equilibrados que puedan
ser aceptados por las partes en conflicto con un nivel mínimo de compromiso o
compensaciones, como indica muy acertadamente Di Rosa (2002), cuando señala
que “si la justicia actúa en virtud de una referencia moral que exige el respeto
del derecho (legalidad) y de la equidad, la negociación se fundamenta
esencialmente en la búsqueda de un equilibrio que se puede construir fuera del
derecho (legitimidad), y liberarse, así, de una noción genérica de equidad y
tener un contenido más instrumental, en relación con los valores y los intereses
de las personas en conflicto”.
Frente a los conflictos sociales, la institución policial despliega sus mejores esfuerzos,
interviniendo con el propósito de evitar situaciones que puedan amenazar o violar
los derechos fundamentales, afectar a la gobernabilidad local, regional o nacional y,
mediante procesos de negociación policial, abrir el camino a procesos de diálogo, a
cargo de las autoridades competentes, que contribuyan a su solución, es decir a su
transformación, dentro del ámbito del enfoque transformacional del conflicto social. En
este contexto participan también diversos órganos estatales pertenecientes al
Gobierno central, regional y local, incluida la Defensoría del Pueblo, entre otros.
El cabal conocimiento teórico y doctrinario del conflicto social y de las negociaciones

permitirá al futuro Oficial de la Policía Nacional del Perú, tener las herramientas
metodológicas adecuadas para negociar y gestionar policialmente dichos fenómenos,
a efectos de afianzar el imperio de la ley, contribuir con la gobernabilidad democrática,
cautelar el ejercicio de las libertades y derechos fundamentales de las personas,
afianzar el posicionamiento institucional como garante de una cultura de paz, que es
condición imprescindible para el desarrollo económico y social de nuestro país, entre
otras contribuciones.
En armonía con lo señalado en los párrafos precedentes, se ha actualizado el

contenido de este Silabo, incluyendo los Enfoques Teórico, Transformacional y
Conceptual del Conflicto Social y de las Negociaciones; reiterándose los
conocimientos sobre Aspectos relacionados con El Estado y su Participación en los
Conflictos Sociales y Organizaciones de Interés para la Gestión de los mismos;
también las Prescripciones sobre el Uso de la Fuerza, que incluyen los Principios, el
Código de Conducta para Funcionarios Encargados de Hacer Cumplir la Ley y el Uso
Progresivo y diferenciado de la Fuerza; de igual forma Aspectos relacionados con la
Interculturalidad, la Comunicación y La influencia de los Medios de Comunicación; y
se enfatiza el conocimiento de la Inteligencia Emocional y se incluye aspectos teóricos
sobre la Psicología de Masas, de suma utilidad para la gestión de los conflictos
sociales y finalmente se consigna aspectos procedimentales y modelos de
Negociación.
SILABO
NEGOCIACION DE CONFLICTOS SOCIALES
(PROGRAMACION REGULAR)
I. DATOS GENERALES
ASIGNATURA : Negociación de Conflictos Sociales

EJE CURRICULAR : Formación Profesional Policial
AREA EDUCATIVA : Formación Básica
AREA COGNITIVA : Negociación de Conflictos Sociales
AÑO DE ESTUDIOS : Cuarto año
HORAS SEMESTRALES : 68 horas académicas
HORAS SEMANALES : 04
CRÉDITOS : 03
SEMESTRE ACADEMICO : I SEMESTRE 2020
DOCENTES : General PNP (r) Luís Enrique ROLDAN CALIXTO

Coronel PNP (r) Rolando N. RIVERA PAREDES
Mayor PNP Edward ACUÑA ARCOS
Abogado Elmer A. CAMACHO VALLEJOS
Abogado Elart SUMARRIVA VALENZUELA
II. SUMILLA
La Asignatura forma parte del Currículo de Estudios de Escuela de Oficiales de la

Policía Nacional del Perú, es de naturaleza teórico – práctica y se orienta a desarrollar
las bases doctrinarias relacionadas a la Negociación y los Conflictos Sociales.
Este reto implica generar una práctica de gestión de conflictos sociales al interior de
instituciones públicas como la Policía Nacional del Perú; para ello debe haber un
trabajo previo de desarrollo de capacidades, habilidades y actitudes que fortalezca el
rol facilitador de sus efectivos en los procesos de negociación y manejo de los
conflictos sociales, en un espacio de tolerancia, confianza y respeto, orientado a su
trasformación en oportunidades para el desarrollo y construcción de la paz.
En ese sentido el presente Silabo se encuentra dividido en cinco Unidades o ejes

temáticos, consignándose a continuación solamente el título de las citadas Unidades,
por cuanto el detalle de sus Temas y Sub Temas se consignan en el numeral IV
relacionado con la Programación de Contenidos:
Primera Unidad:
Comprende el Enfoque teórico, el Enfoque transformacional y el Enfoque conceptual

del conflicto social.
Segunda Unidad:
Referida al rol de Estado en los conflictos sociales, desde la institucionalidad para la

gestión de los mismos y las Organizaciones o Grupos de interés para la gestión de
dichos conflictos.
Tercera Unidad:
Comprende las Prescripciones sobre el Uso de la Fuerza, que incluyen los Principios,
el Código de Conducta para Funcionarios Encargados de Hacer Cumplir la Ley y el
Uso Progresivo y diferenciado de la Fuerza.
Cuarta Unidad:
Comprende aspectos relacionados con la Interculturalidad, la Comunicación y La

influencia de los Medios de Comunicación Social en el curso de los conflictos sociales
y aspectos sobre incidencia de la Inteligencia Emocional y de la Psicología de Masas,
de suma utilidad para la gestión de los conflictos sociales.
Quinta Unidad:
Contiene los enfoques teóricos y conceptuales, los elementos, tipos, técnicas de la

Negociación, los Mecanismos Alternativos de Resolución de conflictos sociales
(MARCS) y los Modelos de negociación de Harvard y Coleman.
III. COMPETENCIAS GENERALES
A. COMPETENCIA GENERAL
Al culminar la asignatura el participante será capaz de intervenir como facilitador

en un proceso de negociación entre los actores principales de los conflictos
sociales con el fin de propiciar el dialogo y evitar hacer el uso de la fuerza o la
generación de violencia.
B. COMPETENCIAS ESPECÍFICAS
1. Manejar información relevante sobre los enfoques teórico-conceptuales para

el análisis del conflicto social y los procesos de negociación.
2. Conocer el marco constitucional, legal y administrativo para la gestión de

conflictos sociales desde el Estado y a nivel de PNP.
3. Desarrollar capacidades para organizar, dirigir y comandar eficazmente las

Sub Unidades de la PNP para la prevención y manejo de conflictos sociales.
4. Comprender el funcionamiento de los procesos de intervención en los

conflictos sociales, identificando a los actores y facilitadores de la gestión de
conflictos.
5. Propender al cumplimiento racional del Principio de Autoridad del Estado

ante la comisión de ilícitos penales en los conflictos sociales y en
salvaguarda de los Derechos Humanos.
6. Identificar y describir los grupos de interés, como los grupos

organizacionales o colectivos conformantes del escenario nacional que
inciden en los conflictos sociales.
7. Respetar las diferencias culturales y los derechos que asiste a los Pueblos
Indígenas, incorporando el enfoque de interculturalidad en la prestación del
servicio policial a la sociedad.
8. Comprender la importancia de la comunicación y sus componentes, de los

medios de comunicación, de la inteligencia emocional y de la psicología de
masas, en la gestión y negociación para transformar los conflictos sociales.
9. Desarrollar habilidades blandas y de comunicación e incorporar las

principales técnicas de negociación como herramientas durante los proceso
de negociación en escenarios de conflictos sociales, asumiendo posiciones
críticas y reflexionando sobre la solución de los conflictos dentro de una
cultura de paz.
IV. PROGRAMACION DE CONTENIDOS
PRIMERA UNIDAD: ENFOQUE TEORCO Y CONCEPTUAL DEL CONFLICTO SOCIAL

Competencia: Maneja información relevante sobre las teorías, enfoques y conceptos básicos sobre el conflicto social.
Semanas Conceptual Procedimental Actitudinal
Enfoque teórico del conflicto social Identifica las principales teorías y enfoques Valora la importancia de teorizar y conceptualizar los
Enfoque conceptual del conflicto social: Enfoques: conflictos y conocer los componentes del escenario
tradicional, relaciones humanas e interactivo y otros Identifica los diversos enfoques conceptuales del social para su aplicación posterior en su labor
Enfoque Transformacional conceptual del Conflicto conflicto social. policial.
01 Social Identifica los aspectos de este enfoque que se Valora la trascendencia de transformar el conflicto
- Prevención, Gestión, Administración y orienta a transformar el conflicto social. social en una oportunidad.
Transformación del Conflicto Social
Conceptualizaciones del conflicto social Identifica los aspectos conceptuales y la Valora la importancia de conceptualizar los aspectos
Escenario Social: Conceptos y Composición. composición del escenario social. relacionados con el conflicto social.
Clasificación del conflicto social según objetivos: Comprende la clasificación, características, Valora de forma objetiva los diferentes aspectos que
- Clasificación, Características factores del conflicto y estado del mismo. comprenden la clasificación, características, factores
02 - Factores positivos y negativos del conflicto y estado del conflicto social
- Estado del conflicto social y Aplica el aprendizaje con análisis crítico con base
- Clasificación según la PCM en estudio de casos.
Distribución de Temas de Investigación
Comprende los elementos de análisis de

Elementos para analizar los conflictos
conflictos, condiciones psicológicas y el Método
03 - Condiciones psicológicas Valora la importancia de los elementos para analizar
3P
- Método 3P para el análisis de los conflictos: los conflictos sociales.
Aprecia las semejanzas y diferencias entre los
Persona, Problema y Proceso.
actores en un conflicto social.
SEGUNDA UNIDAD: EL ESTADO, SU PARTICIPACION EN CONFLICTOS SOCIALES Y GRUPOS DE INTERES PARA LA GESTION DE CONFLICTOS SOCIALES
Competencia : Comprende la institucionalidad para la gestión de los conflictos sociales, las Estrategias, la labor de la División de Evaluación de Conflictos Sociales y las
organizaciones de interés para la gestión de los conflictos sociales.
El Estado y la conflictividad social actual y la
Comprende la arquitectura institucional del Estado
respuesta del Estado
para la gestión de los conflictos sociales. Valora la importancia de conocer el rol del Estado
- PCM, Defensoría del Pueblo.
- Órganos públicos e internacionales especializados en la gestión de conflictos sociales, para su
04
en gestión de conflictos Identifica el rol e intervención de los Sectores del preparación ante los escenarios de conflictividad
- Gestión de conflictos sociales en Gobiernos Estado en casos prácticos de conflictos sociales. social en su labor policial.
Regionales, Locales y en el MININTER.
Presentación de Trabajos Aplicativos a Docentes

Estrategias de planificación (Planes) para el control Comprende las Estrategias y los Planes para el Valora la necesidad de adoptar Estrategias
y mantenimiento del orden público durante control y mantenimiento del orden público y la adecuadas para el control y mantenimiento del
05 conflictos sociales preparación policial para intervenir durante los orden público en base a una preparación
- Estrategias, Planes de operaciones. conflictos sociales. adecuada.
- Preparación para intervenir en conflictos
Sustentación de Trabajos Aplicativos
División de Evaluación de Conflictos Sociales de la Comprende la labor de la División de Evaluación

PNP Valora el rol que tiene la División de Evaluación de
de Conflictos Sociales PNP, sus Actividades, el
Conflictos Sociales de la PNP por medio de sus
- Visión, Misión, Organización, Objetivos, Estrategias y Protocolo Policial para la gestión de los Conflictos
Actividades frente a Conflictos Sociales Actividades, el Protocolo Policial para la gestión de
06 y la importancia de los Comités de Crisis frente a
- Protocolo Policial para la gestión del conflicto Social Conflictos Sociales y de la activación de los
estos eventos.
- Comités de Crisis y normas para su organización y Comités de Crisis frente a estos eventos.
(Coordinar visita de instrucción o exposición
funcionamiento. del Jefe de la División)
Organizaciones de Interés para la gestión de

conflictos sociales Comprende a las organizaciones que son de
- Grupos de interés, Partidos políticos, interés con ocasión de generarse conflictos Valora el rol que desempeñan las organizaciones
07 - Medios de Comunicación, Líderes. sociales, por sus roles, actuaciones e de interés, cuando se genera un conflicto social.
Congreso de la República, Organizaciones de la interactuaciones.
Sociedad Civil, Iglesia, ONGS, Pueblos Indígenas y
Rondas campesinas
Primer Examen Parcial

TERCERA UNIDAD: USO DE LA FUERZA, PRINCIPIOS, CODIGO DE CONDUCTA PARA FUNCIONARIOS ENCARGADOS DE HACER CUMPLIR LA LEY Y USO
PROGRESIVO Y DIFERENCIADO DE LA FUERZA
Competencia : Conoce las prescripciones normativas del más alto nivel para el uso de la fuerza y el uso diferenciado y progresivo de la misma con ocasión de conflictos
sociales.
Comprende las prescripciones para el uso de la Valora la importancia de conocer estas

Uso de la fuerza en conflictos sociales
fuerza en conflictos sociales y el espíritu de los prescripciones para evitar extralimitaciones.
Principios del uso de la fuerza.
Principios. Valora el espíritu de los Principios para orientar el
Comprende el espíritu de las prescripciones del accionar policial en conflictos
08 Código de Conducta para Funcionarios Encargados de
Código de Conducta y la diferenciación en el uso
hacer cumplir la Ley progresivo de la fuerza Valora el Código y el aspecto vinculante de sus
prescripciones, que obligan observar una línea de
Uso diferenciado y progresivo del uso de la fuerza
conducta para hacer cumplir la Ley.
CUARTA UNIDAD: LA INTERCULTURALIDAD, LA COMUNICACIÓN, LA INFLUENCIA DE LOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN, DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL Y
DE LA PSICOLOGIA DE MASAS EN LA GESTIÓN DE LOS CONFLICTOS SOCIALES
Competencia : Comprende la importancia de la interculturalidad, de la comunicación y de los MMCCSS y la influencia de la Inteligencia Emocional y de la Psicología de
Masas en la gestión de los conflictos sociales.
Interculturalidad Comprende y define los conceptos de cultura,

Valora la importancia de conocer los aspectos que
- La cultura, Diversidad cultural diversidad cultural, interculturalidad, dialogo y
conforman la interculturalidad y la necesidad de
- Interculturalidad, Diálogo intercultural comunicación intercultural y sobre los derechos de
09 avanzar en la transversalización del enfoque de
- Comunicación intercultural los pueblos indígenas que incluye la consulta
- Derechos de Pueblos indígenas interculturalidad en la gestión de los conflictos
previa, de utilidad en caso de conflictos sociales en
- Consulta previa sociales.
estos entornos.
La comunicación:
- Concepto,
Comprende la influencia de la comunicación en los Valora la importancia de la comunicación en el
- Elementos
conflictos sociales. proceso del conflicto social y en su gestión.
- Tipos de comunicación
10 - Comunicación efectiva.
Emplea la información recibida en la gestión de los Valora la importancia de la comunicación efectiva,
- Barreras de la comunicación.
- Actitudes que dificultan la comunicación conflictos sociales. de superar las barreras, mejorar las habilidades de
comunicación para la gestión de los conflictos.
- Habilidades de comunicación.
Influencia de los Medios de Comunicación en los Comprende la importancia de los MMCCSS en Valora la importancia de los MMCCSS en los
11 Conflictos sociales. los conflictos sociales conflictos sociales.
- Tipos de Medios
La influencia de la Inteligencia emocional en la

Comprende la influencia de esta inteligencia en la Valora el conocimiento de esta inteligencia para
gestión de los conflictos sociales
12 gestión de conflictos a fin de evitar intervenciones aplicarla en los casos de gestionar los conflictos
Inteligencia emocional, Elementos - Influencia en los
indebidas que los agraven. sociales
conflictos sociales
Segundo Examen Parcial
Enfoque Teórico sobre la influencia de la Comprende la influencia de esta Psicología para la

Valora su conocimiento para conocer la conducta
Psicología de Masas en la gestión de los conflictos gestión de conflictos, y conocer el comportamiento
13 de las masas, al gestionar un conflicto, de utilidad
sociales de las masas y evitar desbordes que generen
para prevenir desbordes sociales.
- Enfoque teórico graves costos sociales.
Entrega de promedios de intervenciones orales
QUINTA UNIDAD: NEGOCIACION

Competencia : Comprende los Elementos, Tipos de Negociación, Mecanismos Alternativos de Resolución de Conflictos Sociales, la Gestión de Intereses, el Proceso de la
Negociación y los Modelos de Negociación, de suma utilidad para transformar los conflictos sociales en un contexto de consolidación de la cultura de paz.
Negociación: Valora los enfoques de la negociación.

- Enfoque teórico y Conceptual Analiza los enfoques sobre la negociación.
Trampas, Elementos, Tipos de negociación: Valora la utilidad de los elementos y tipos de
14 - Integrativa, Distributiva, Por posiciones Comprende las trampas, elementos y tipos de
negociaciones y los atributos de cada tipo para su
negociaciones, estableciendo diferencias y
- Competitiva, Conclusiones y aplicación adecuada, con ocasión del servicio
- Reflexiones y Recomendaciones semejanzas entre los tipos de negociación.
policial.
Entrega de Trabajos Aplicativos a Secc. Evaluación y Supervisión Académica EO-PNP
Mecanismos alternativos de resolución de Identifica los diferentes Mecanismos Alternativos

Reconoce la importancia de conocer los MARCS
15 conflictos sociales (MARCS), Tipos: de Resolución de Conflictos y establece las
- Negociación, Mediación, Conciliación y Arbitraje. en los escenarios de conflictos sociales.
diferencias entre ellas.
Negociación y gestión de intereses: Comprende la utilidad de la Negociación y Gestión Valora la importancia de las estrategias y el
16 - Actitudes y Estrategias de intereses en el contexto de la Negociación en proceso de la gestión de intereses en la gestión de
- Proceso de gestión de intereses general. los conflictos sociales durante el servicio.
Comprende el proceso de la negociación, sus Propone y practica procesos de negociación según

Proceso de negociación: contexto de su desempeño profesional.
fases, tipos, el rol de la comunicación y los lugares
- Fases, Tipos de negociadores, Estrategias Analiza un conflicto social y plantea una estrategia
para negociar.
- Tácticas, Rol de la comunicación de negociación.
17 Comprende las estrategias y tácticas de
- Lugar de la negociación. Aprecia la importancia de los Modelos como
negociación y establece las diferencias.
Elabora una estrategia de negociación teniendo referentes para enriquecer el conocimiento de las
Modelos de negociación: Harvard y Coleman como referencia estos modelos. negociaciones.
Fin del dictado de clases

EXAMEN FINAL
V. ESTRATEGIAS METODOLOGICAS
A. Las técnicas de enseñanza se orientarán a la interacción permanente docente

–
educando, enmarcadas en la cultura participativa, y el trabajo en equipo.
B. Se promoverá la investigación permanente y la exposición de los conocimientos

adquiridos.
C. El desarrollo de los contenidos curriculares serán eminentemente objetivos

mediante el empleo de mapas conceptuales y/o acorde al desarrollo de cada
Unidad de aprendizaje.
VI. MATERIALES EDUCATIVOS Y OTROS RECURSOS DIDACTIVOS
El docente, para el desarrollo de la asignatura, empleará los siguientes equipos y

materiales:
A. EQUIPOS
Computador, proyector multimedia.
B. MATERIALES
De lectura, Power Point y/o videos.
VII. EVALUACIÓN
La asistencia a las sesiones académicas es obligatoria, en caso contrario de no existir

justificación alguna por el Área Académica de la Escuela de Oficiales PNP, el Cadete
(a) desaprobará la asignatura.
El proceso de evaluación del aprendizaje será permanente y

comprenderá:
A. Evaluación Formativa Interactiva, en relación a la participación activa del Cadete

en el aula. El promedio de las intervenciones orales constituirá Nota de Paso
Oral.
B. Evaluación Formativa o de Proceso, para comprobar el rendimiento académico,

pronosticar posibilidades de desarrollo de los Cadetes y reorientar la
metodología, para lo cual se aplicará:
1. Dos exámenes escritos parciales (8ª y 12ª semana), enmarcados en los

modelos de la Prueba Objetiva, pudiendo, además, contener preguntas
tipo desarrollo y situación problema, en las que prime el empleo de la
capacidad reflexiva, la correlación de criterios, el análisis y el pensamiento
lógico.
2. Un Trabajo Aplicativo de carácter monográfico sobre temas relacionados

con los contenidos silábicos.
C. Evaluación Sumativa para comprobar el nivel de desarrollo cognoscitivo,

reflexivo y del pensamiento lógico, para lo cual se aplicará un examen final (15ª
semana), de similar característica a la empleada en los exámenes parciales.
D. El Promedio General se calculará en concordancia con las disposiciones

establecidas en el Manual de Régimen de Educación de las Escuelas de
Formación de la PNP, y se obtendrá conforme se detalla a continuación:
Promedio General:
PG = PEP (3) + PO (1) + TA (2) +EF (4)

10
PEP = Promedio del examen parcial.

PO = Promedio de intervención oral.
TA = Trabajo de investigación monográfica
EF = Examen Final
VIII. BIBLIOGRAFÍA
➢ Defensoría del Pueblo (2018). Reportes Mensuales de Conflictos Sociales de

enero 2018 a Julio 2018
➢ Fisher, Uri (1981). Obtenga el sí. El arte de negociar sin ceder. Quinta
reimpresión
1991. Editorial Colombia Nueva Ltda. Bogotá.
➢ Fisher R, & Shapiro, D (2005) Beyond Reason: Using emotions as you negotiate.
New York: Pinguin Group.
➢ González García, Manuel Jesús (2006). Técnicas de negociación. Antequera:
Innovación y Cualificación. p.8. ISBN 84-96493-52-0.
http://www.train.com.mx/index.php?option=com_content&view=article&id=97:la-
negociacion-disfrutable&catid=50:articulos-aida&Itemid=181
➢ González Montes de Oca, Rafael. Negociación.
http://formacionsociocultural.wikispaces.com/file/view/NEGOCIACION.pdf]
➢ Lederach, John Paul y Maiese, Michelle. Transformación de conflictos. 2003.
➢ Ministerio de Cultura (2018). Dialogo Intercultural. Pautas para un mejor dialogo
en contextos de diversidad intercultural. Documento del Ministerio de Cultura.
Lima. y Servicios públicos con pertinencia cultural. Guía para la aplicación del
enfoque intercultural en la gestión de los servicios públicos. Parte I.
➢ Mnookin, Robert (2010). Negociando con el diablo. Editorial Norma. Bogotá.

➢ RAIFFA, Howard, " El Arte y la Ciencia de la Negociación", Fondo de Cultura
Económica, México DF, 1996.
➢ PARETO, Wilfredo (Italia 1848-1923) economista que definió la medida de un
resultado óptimo como" aquella situación en la que a nadie le puede ir mejor sin
que tenga que irle peor a alguien".
➢ MARTIN, Miguel ángel, "Negociación racional - Introducción a la negociación
profesional", Ed. Interoceánicas S.A., Buenos aires, 1994.
➢ BAZERMAN, Max y NEALE M., "La negociación racional en un mundo irracional",
Paidós, Barcelona, 1992.
➢ SCHOONMAKER, Alan N., "Negocie y Gane", Ed. Norma, Bogotá, 1991,
➢ Alza Barco, Carlos. Conflictividad en el Perú: Una lectura desde las políticas
públicas. https://carlosalzabarco.files.wordpress.com/2009/08/conflictividad-en-
el-perc3ba-carlos-alza.pdf
➢ De Echave, J; Diez, A; Huber, L; Revesz, B; Lanata, X; Tanaka, M (2009). Minería
y Conflicto Social. CBC, CIPCA, CIES, IEP. Lima
➢ GTZ. (2008). Comunicación y Conflicto.
http://www.lopezaso.com/adm/contenido/34.pdf
➢ Henríquez, N. (2014). Conflicto Social en los Andes. Protestas en el Perú y
Bolivia.
Fondo editorial PUCP. Lima.
➢ Redorta, Joseph. (2007). Cómo analizar los conflictos. La tipología de conflictos
como herramienta de mediación. Editorial PAIDÓS. España.
➢ Salazar, D. (2011). Movilización y conflictos en sistema abiertos y represivos.
Revista Andina de Estudios Políticos.
➢ Salazar, D., & Aurazo, R. (2011). De lo contenido a lo transgresivo: conflictos
sociales y consciencia colectiva en el Perú. Revista Andina de Estudios Politicos.
Constitución Política del Perú
➢ Ley 26520, Ley Orgánica de la Defensoría del Pueblo
➢ Ley 24656, Ley de Comunidades Campesinas.
➢ Decreto Legislativo 1267, Ley Orgánica dela PNP
➢ Decreto Legislativo 1186, Ley que regula el uso de la fuerza en la PNP
➢ Decreto Legislativo 1194, Ley que regula la flagrancia
➢ Resolución Ministerial 0145-2016-IN-PNP-Protocolo interinstitucional en casos de
Flagrancia.
PRIMERA UNIDAD
TEMA UNO
ENFOQUE TEÓRICO, TRANSFORMACIONAL Y CONCEPTUAL DEL CONFLICTO
SOCIAL
I. ENFOQUE TEORICO DEL CONFLICTO SOCIAL
Principales enfoques y teorías sobre el conflicto social
La teoría sociológica del conflicto, ha inspirado en mayor o menor medida todos

los trabajos históricos sobre la conflictividad social, hasta que la progresiva
desconfianza y el escepticismo de la historia hacia las teorías abstractas y
generalistas de la sociedad han ido bloqueando esta conexión, los estudios históricos
sobre la conflictividad social de cualquier período no deberían encerrarse en la
construcción de una narrativa factual que se desvincula por completo de la teoría,
siendo la metodología analítica sin pretensiones de universalidad una solución
satisfactoria, sustentada en interpretaciones pluricausales que no se alejen de las
fuentes primarias de investigación.
La teoría marxista, en el siglo XIX no sólo fue testigo del nacimiento de la propia
sociología sino también de los intentos más acabados de búsqueda de sistemas
lógico- deductivos que fueran capaces de ofrecer una explicación al fenómeno de la
conflictividad social. Hablamos del darwinismo social y sobre todo del marxismo. Los
darwinistas sociales, en contra de las consideraciones del mismo Darwin, defendieron
que la teoría de la evolución podía aplicarse a las sociedades e instituciones
humanas. En este sentido, interpretaron que el conflicto social era consustancial a
cualquier sociedad, en un contexto de supervivencia del más apto.
Esta teoría se encargó de buscar las causas del conflicto en la misma estructura
social, es por ello que no aprecia el conflicto social como una confrontación justificada
e inevitable en la lucha por la existencia, sino que contempla una división social entre
poseedores y no poseedores de los recursos y de los medios de producción, como
raíz de la aparición de las clases sociales, basadas a su vez en la posición que
ocupan los individuos en la estructura de las relaciones de producción.
La teoría interpretativa del conflicto social de Georg Simmeles, armoniza con la

teoría marxista y el funcionalismo crítico posterior, y señala que, el conflicto social
actúa en contra de la cohesión de la sociedad, pero es un hecho universal que puede
tener consecuencias positivas para el colectivo, fortaleciendo sus vínculos a posteriori.
Dicho de otro modo, el conflicto social, según esta teoría, no es solamente un
elemento disfuncional, sino también funcional.
La teoría del funcionalismo estructural, considera que, el conflicto puede ser

apreciado como una desviación de algunos elementos de la estructura, algo periférico
y advenedizo que se contrapone al estado normal de la sociedad. En el seno de
esta
teoría, partiendo de la convicción de que una sociedad es un conjunto integrado,

funcional y coherente, E. Mayo vinculaba los conflictos sociales con situaciones
individuales de inadaptación a una estructura funcional. Luego R. K. Merton, de la
escuela sociológica estadounidense, a su vez, apreció la posibilidad de que el
conflicto tuviera un origen estructural pero siempre lo consideró disfuncional.
La última corriente teórica de inicios del siglo XX que acabó por ofrecer una nueva
interpretación de los conflictos sociales fue la teoría de juegos, que, basándose en la
matemática aplicada, comenzó a adoptar formas sólidas de independencia
metodológica. Así pues, y haciendo uso de la terminología característica de esta
teoría, la gran mayoría de los conflictos sociales coetáneos se podrían interpretar
como juegos de suma variable o potenciales situaciones de negociación. La
negociación en el conflicto puede emplear una gran diversidad de estrategias,
incluyendo la amenaza y la disuasión, el compromiso o las promesas. Todos estos
movimientos pertenecen a la estrategia con la que afrontamos un conflicto social.
En cuanto a enfoques, Coser, sostiene que la percepción imperante del conflicto

social como elemento destructivo, desintegrador y anti-funcional fue sostenida por la
gran mayoría de los sociólogos estadounidenses en plena Guerra Fría, es por ello que
este autor lo reconsideró como una parte posiblemente necesaria y positiva de todas
las relaciones sociales. Así pues, retomando las ideas de Simmel, Coser comienza a
reivindicar la funcionalidad del conflicto social. Acertadamente, advierte que las
simples actitudes de hostilidad y antagonismo pueden cristalizar o no en conflicto.
Mientras que el conflicto modifica los términos de la interacción, la simple expresión
de los sentimientos hostiles no lo hace.
Coser afirma también que, a través del conflicto social, las identidades de los grupos
se crean y se fortalecen, ya sean conflictos de clases, etnias o naciones, lo que, unido
a la motivación real de la lucha, robustece las partes en conflicto. Sin duda el
componente afectivo, más habitual en los grupos cohesionados, recrudece los
conflictos. En este contexto detecta los conflictos que afectan a los principios
fundamentales del sistema de cohesión social y a las bases del consenso como los
más peligrosos. Para concluir, destaca la diferencia entre las metas personales o
impersonales como factor de análisis en la conflictividad social, siendo éstas últimas
más susceptibles de generar comportamientos más radicales como consecuencia del
componente trascendental.
En otro enfoque, Thomas C. Schelling, señala que los «conflictos puros» son como
la contraposición total de intereses de los antagonistas. Empero, considera que este
tipo de confrontación representa un caso extraordinario en su presente, existiendo
siempre la posibilidad de la negociación y de la acomodación mutua para evitar la
destrucción.
Este autor señala que, cuando hay grupos sociales que persiguen un mismo fin,
puede desencadenarse un conflicto social. Afirma, desde postulados neoliberales,
que los individuos se agrupan para obtener beneficios. Cuantos mayores sean los
beneficios que pueden alcanzar, mayor será la implicación y participación de los
individuos en el grupo y en el desarrollo de conflictos.
En otro enfoque Kriesberg identifica los conflictos sociales como algo inherente a
las relaciones humanas, si bien se muestra especialmente interesado en advertir las
diferencias tipológicas de los mismos. Según este autor, la insatisfacción, no siempre
desencadena una conducta conflictiva puesto que para ello, el descontento ha de ser
muy intenso, estar compartido por un número significativo de personas y encauzarse a
la persecución de algún fin al que se oponga otro sector social.
Señala que difícilmente se puede detectar un conflicto social sin incompatibilidad de

metas u objetivos, y que a su vez mantengan un cierto equilibrio con respecto a los
esfuerzos utilizados para alcanzar dichos logros. Propone además la medición
sustancial del tamaño de las partes en conflicto, de la fracción de poder de la que
disponen y de las expectativas con las que cuentan para obtener sus anhelos, con la
intención de interpretar con mayor precisión la confrontación.
II. ENFOQUE TEÓRICO TRANSFORMACIONAL DEL CONFLICTO SOCIAL
La teoría de transformación de conflictos asume el conflicto como un elemento

normal en la sociedad que tiene el potencial de generar cambios positivos en la
misma. El conflicto no es un hecho aislado en la sociedad, por el contrario, emerge y
se desarrolla en un contexto político, social y económico determinado, al igual que
dentro de un conjunto de relaciones personales y comunitarias que poco a poco van
determinando la dinámica del mismo. Dependiendo de cómo lo manejemos, el
conflicto puede generar violencia o puede producir cambios positivos en individuos,
comunidades y en la sociedad en general.
Para lograr transformar un conflicto, la teoría nos invita a pensar sobre la

evolución y los efectos del conflicto, no solo a nivel individual, sino en la sociedad,
para luego indagar sobre el tipo de cambio que queremos realizar. Es una invitación
que va más allá de los análisis y propuestas técnicas y nos demanda asumir nuestro
trabajo en construcción de paz como "un acto creativo, más cercano al esfuerzo
artístico" diría Lederach.
Otro elemento importante para la transformación de conflictos es el trabajo

coordinado de diferentes individuos, organizaciones y comunidades que potencien
cambios en diferentes niveles de la sociedad. Se parte del reconocimiento que cada
iniciativa de solución del conflicto es valiosa, pero su impacto puede ser más
estratégico con la colaboración de otras iniciativas.
Esta teoría emerge como una respuesta a los vacíos de propuestas como
resolución y manejo de conflictos, no niega la importancia de estas visiones. Es más,
las complementa. Diferentes académicos han contribuido a la evolución de esta teoría

como Johan Galtung, Adam Curle, John Paul Lederach, Christopher Mitchell, Cordula
Reimann y Hugh Miall., sin embargo acogemos la siguiente definición.
En cuanto a la definición de transformación del conflicto“, en “El Pequeño Libro

de la Transformación del Conflicto”:, Lederach señala: “la transformación del conflicto
es una forma de visualizar y responder al ir y venir de los conflictos
sociales como oportunidades que nos da la vida para crear procesos de cambio
constructivo que reduzcan la violencia e incrementen la justicia en la interacción
directa y en las estructuras sociales, y respondan a los problemas de la vida real
en las relaciones humanas.”
Según dicha definición, la transformación del conflicto descansa en dos

premisas fundamentales: El conflicto es un fenómeno normal y dinámico dentro del
contexto social y, a pesar de su carácter destructivo, el conflicto a su vez tiene el
potencial para generar cambios sociales constructivos. Dependiendo del manejo que
se le dé, el conflicto tendrá efectos negativos o positivos para la sociedad.
La misma definición considera al conflicto como oportunidad de crecimiento y un

motor de cambio que da respuesta a las necesidades humanas. La idea es ver los
conflictos no como elementos aislados en la sociedad, sino como parte íntegra de un
contexto social y de relaciones más amplio que tiene el potencial de generar cambios
positivos.
La transformación del conflicto sirve para impulsar procesos de cambio, es decir

transformar el conflicto es esencial determinar cómo transformar el conflicto de un
ciclo destructivo a uno constructivo. En este contexto, la teoría enfatiza una visión de
proceso donde las relaciones y las conexiones que éstas generan juegan un papel
fundamental. En efecto, el conflicto surge y se desarrolla dentro de una red de
relaciones y son estas las que le dan forma al conflicto. De este modo, las relaciones
son un recurso no solo para el análisis del conflicto sino también como una estrategia
de acción. En este sentido Lederach señala que una vez se encuentren los espacios
de relación que sustentan la violencia, también se habrá encontrado los espacios para
generar cambio social.
Otro aspecto de esta teoría considera que reduce la violencia e incrementa la

justicia, por ello señala que es importante abordar tanto el conflicto cotidiano y a la
vez ir creando estructuras que posibiliten una paz sostenible a largo plazo.
En otro aspecto esta teoría señala que es importante desarrollar capacidades

que permitan adelantar procesos de cambio en todos los niveles: interpersonal,
intergrupal y estructural. Para ello, debemos considerar el trabajo coordinado de
líderes localizados en diferentes sectores de la sociedad: alto, medio y de base dentro
de diferentes marcos temporales.
Características de esta teoría según Vincenç Fisas:
A. La transformación del conflicto es un viaje al interior del conflicto, lo cual permite

a los constructores de paz transformarlo desde sus raíces, por cuanto se basa en
el diálogo y la no violencia.
B. Apela a la creatividad humana. No impone modelos preestablecidos, por el

contrario cada comunidad debe mirar a sus propios recursos y procesos y generar
sus propias dinámicas de acuerdo a su contexto y necesidades.
III. ENFOQUE TRANSFORMACIONAL CONCEPTUAL DEL CONFLICTO SOCIAL
Se conocen cinco perspectivas de intervención en los conflictos sociales,

complementarios entre sí, para poder llegar a la transformación del conflicto social,
que es más integral porque tiene un alcance de largo plazo:
A. PREVENCIÓN DEL CONFLICTO SOCIAL
1. Se enfoca en la posibilidad de preveer la aparición y escalamiento de un

conflicto social, de manera que las instituciones, las partes o actores, la
población en general puedan trabajar la problemática del conflicto social
(o el potencial conflicto) y sus causas estructurales para convertirlas en
una oportunidad para des-escalar el proceso, buscar soluciones o
transformar el conflicto social.
2. Puede trabajarse en cualquier etapa del conflicto social y desde una

perspectiva de la administración, resolución o transformación del
conflicto social.
3. También implica visibilizar una situación de posible conflicto social o

riesgo por las grandes implicancias a la sociedad y el ambiente.
4. La intervención temprana de las instituciones con capacidad y

competencia para intervenir y gestionar los conflictos sociales.
5. La educación, la sensibilización de los públicos (funcionarios y

funcionarias, líderes, actores claves), la incidencia y campañas
comunicativas, fórums o cumbres regionales, etc. para tratar la
problemática del conflicto social.
B. GESTIÓN DEL CONFLICTO SOCIAL
La gestión del conflicto social es un proceso en el que interactúan las

instituciones con principios, normas, procedimientos, técnicas e instrumentos
que conforman toda una estructura mediante la cual el Estado asegura su

intervención en la resolución de los conflictos sociales de forma integrada,
participativa y multisectorial.
Esta gestión incluye procesos, gente capacitada, normas, el entorno físico,

mecanismos de control, así como los atributos menos visibles como las
actitudes, creencias y valores de los miembros de la institución o las
instituciones que gestionan los conflictos sociales.
El marco de actuación de la funcionaria o funcionario público en la atención de

los conflictos sociales está dado por la legislación vigente y en atención a la
institución a la que representa o pertenece. Por tanto, es importante tener en
cuenta cómo vincular el proceso en el que se está desempeñando el
funcionario o funcionaria en el ejercicio de sus competencias, con otros
procesos que complementen la transformación del conflicto social.
C. ADMINISTRACIÓN DEL CONFLICTO SOCIAL
En esta perspectiva de intervención:
1. Se enfoca en las manifestaciones del conflicto social (crisis en la mayoría

de los casos) y en cómo buscar acuerdos en el corto plazo para que las
partes o actores no continúen en su conducta o estrategia de
confrontación, enfrentamiento o agresión mutua.
2. Busca contener los comportamientos negativos de las partes o actores de

manera que no continúen con el daño entre sí o hacia el ambiente, o éste
se generalice hacia otras partes o actores.
3. Procura trabajar en el corto plazo y sobre las manifestaciones de los

conflictos sociales, con el objetivo de iniciar procesos de tregua o cese de
las hostilidades para, posteriormente, con el des-escalamiento del
conflicto social, iniciar otros procesos de análisis y solución de problemas,
de diálogo entre las partes o actores y de reconciliación, ésta última no
sólo entre las partes o actores sino con la población involucrada directa o
indirectamente.
4. No solo debe considerar controlar la conducta de las partes o actores o de

“apagar el fuego” sin iniciar procesos profundos de transformación del
conflicto social, caso contrario se convierte en una intervención
instrumentalista y poco ética.
5. Considera que el proceso de desescalar la crisis hacia un proceso de

diálogo constructivo requiere un trabajo delicado donde son muy
importantes los gestos de confianza, para ir re-construyendo o re-
conduciendo el proceso poco a poco y trabajar voluntades, moviendo a las
partes o actores de una situación de crisis hacia un proceso con

condiciones adecuadas para el diálogo.
D. TRANSFORMACIÓN (RESOLUCIÓN) DEL CONFLICTO SOCIAL
1. ACCIONES PRECURSORAS
a. Busca desarrollar acuerdos para el mediano plazo, con esto se

busca lograr la confianza en las partes o actores, en el proceso y
en su capacidad para manejar el conflicto social, para que, en
un segundo momento, puedan dedicarse a trabajar la problemática
estructural que está provocando el conflicto social.
b. Busca que las partes o actores se concentren en la problemática

inmediata y busquen poner fin al conflicto social tal como se conoce
y se expresa en el contexto que les afecta directamente.
c. Llevar a cabo una estrategia comunicativa asertiva, que involucre la

razonabilidad y la racionalidad para la resolución. Esta estrategia es
fundamental para entender la racionalidad como idea reguladora y
dinámica.
d. Desarrollar Procesos de involucramiento temprano con grupos de

interés y con sus expectativas es determinante, El involucramiento
debe ser continuo,
e. Efectuar el Análisis de riesgos e impactos: a partir de la

identificación de los grupos de interés es recomendable llevar a
cabo un proceso de identificación de riesgos e impactos que
surgen de las vulnerabilidades del entorno
2. PRINCIPIOS PARA LA TRANSFORMACIÓN DE LOS CONFLICTOS
El Doctor Steve Utterwulghe, Vicepresidente de Search for Common

Ground, presenta la herramienta empleada por Search for Common
Ground que se basa en entender las diferencias y actuar sobre aquellas
cosas que se tienen en común. Para tal efecto, se deben tener en cuenta
los siguientes principios fundamentales:
a. El conflicto es diferente a la violencia y no es ni negativo ni positivo

y manejar esas diferencias constructivamente es una habilidad que
puede ser desarrollada.
b. El conflicto puede ser transformado: la transformación del conflicto

no consiste en terminar el conflicto, sino que debe cambiar la
manera
como los individuos, las comunidades y la sociedad ve y maneja las

diferencias.
c. Se deben encontrar bases comunes: no se trata de tener dos lados

que se encuentren en un punto medio, pero sí hacer que se
identifiquen puntos comunes a los que se puede aspirar y en
nombre de los cuales se puede trabajar.
d. La paz es un proceso: no hay un método para hacer que los

conflictos se transformen instantáneamente. Hacer compromisos
de corto plazo permite seguir trabajando en las causas del conflicto,
incluso durante los periodos de alta intensidad.
3. PRÁCTICAS CLAVES PARA LA TRANSFORMACIÓN DEL CONFLICTO
Según el doctor Utterwulghe son las siguientes:
a. Hacer una distinción entre posiciones e intereses:
Los intereses usualmente se refieren a las necesidades básicas,

mientras que las posiciones son opiniones acerca de cómo
alcanzar esas necesidades.
b. Respetar a los demás para enfrentar los problemas juntos:
Cuando se diferencian los problemas de las personas involucradas

en un conflicto es posible ayudar a las personas a cambiar sus
energías para enfocarse en preocupaciones comunes, en lugar de
ver a los otros como un problema.
c. Escuchar para entender:
Cuando se enfoca toda la atención en alguien con la intención de

mejorar el entendimiento en lugar de ganar un argumento, se ayuda
a crear una relación propicia para la solución conjunta de los
problemas.
d. Escoger un enfoque:
Mientras no se tenga una elección en el conflicto, es posible

escoger las respuestas hacia éste. La paz es generada por las
elecciones que se hacen a propósito de cómo manejar el
conflicto en las relaciones y en la comunidad.
4. IMPLICANCIAS DE LA TRANSFORMACIÓN DEL CONFLICTO SOCIAL
Implica un trabajo de reconciliación entre aquellas partes o actores

sociales que han sido impactados por el conflicto social, de manera que
desarrollen nuevas formas de relacionarse y de incluirse mutuamente en
una propuesta de futuro compartido, donde se considere la sostenibilidad
del sistema social, ambiental, económico, etc.
Implica desarrollar nuevas relaciones sociales entre las partes o actores,

nuevas formas de concebir el entorno y de relacionarse con él, nuevos
procesos a largo plazo que busquen cambiar las instituciones políticas,
económicas, sociales y culturales, y sobre todo institucionalizarlas dentro
de la sociedad.
Implica también impactar y lograr cambios en las estructuras y en las

relaciones económicas, políticas, sociales y medioambientales entre las
partes o actores.
IV. ENFOQUE CONCEPTUAL DEL CONFLICTO SOCIAL
A. CONCEPTUALIZACIÓN DEL CONFLICTO SOCIAL
1. ENFOQUE TRADICIONAL
Defendía la idea de que todo el conflicto es malo, que es sinónimo

de violencia, destrucción e irracionalidad y que por tanto había que
evitarlo porque afectaba negativamente a las personas grupos
u organizaciones. Para resolverlo o prevenirlo, se plantea que solo hay
que atacar sus causas.
2. ENFOQUE DE RELACIONES HUMANAS
Este enfoque sostiene las relaciones humanas es un proceso natural y

que por lo tanto es inevitable ya que debemos aceptarlo como tal.
3. ENFOQUE INTERACTIVO
Este acepta el conflicto como algo natural, pero además sostiene que es
conveniente fomentarlo. Asegura que un grupo armonioso, pacifico,
tranquilo y cooperativo, tiende a ser estático, apático, pero que al
interactuar puede generar conflictos.
4. OTROS ENFOQUES CONCEPTUALES
a. Según Karl Heinz Hillman, se considera conflicto social a “las

divergencias a las tensiones, rivalidades, discrepancias, disputas y
luchas de diferente intensidad entre distintas unidades sociales.
b. Pratt – Fairchild, lo define como “Especie de oposición social en la

que el objetivo inmediato consiste en el daño que puede causarse a
uno o más de los individuos o grupos opuestos en su captura o en
los perjuicios que pueden producirse a su propiedad o valores
culturales o a cualquier cosa de su apego y afecto, supone pues
ataque y defensa”..
c. Norbert Bobbio, señala que “El conflicto político social puede ser
definido como “una situación de competición” en las que las partes
son conscientes de la incompatibilidad de futuras potenciales
posiciones y en las que cada parte aspira a ocupar una posición
que es incompatible con las aspiraciones de la otra. Todo conflicto
presupone interacciones entre los antagonistas lo que equivale a
decir que un cierto grado de organización o de integración.”
d. Para Lewis Coser, “El conflicto social significa una lucha con
respecto a valores y derechos sobre estados, poderes y recursos
escasos, lucha en el cual el propósito es neutralizar, dañar o
eliminar sus rivales”.
e. Según la Resolución Ministerial N° 161-2011-PCM, del 24 de

mayo del 2011, que aprueba los Lineamientos y estrategias para la
gestión de conflictos sociales, el conflicto social se define como:
“como el proceso social dinámico en el que dos o más partes

interdependientes perciben que sus intereses se contraponen
(metas incompatibles, escasez de recursos e interferencias de
la otra parte para la consecución de sus metas u objetivos),
adoptando posiciones que pueden constituir una amenaza a la
gobernabilidad y/o el orden público”.
f. Según la Defensoría del Pueblo, el conflicto social debe ser

entendido como un proceso complejo en el sector de la sociedad,
del Estado y las empresas perciben que sus objetivos, intereses,
valores o necesidades son contradictorios y que esa contradicción
puede derivar en violencia. Asimismo, considera que conflicto y
violencia no son lo mismo, pues la violencia es la manifestación
destructiva del conflicto social.
g. Según la Oficina Nacional de Diálogo y Sostenibilidad (ONDS)

de la PCM se adopta una definición operacional, entendiendo al
Conflicto social como un proceso social dinámico en el que dos o
más partes interdependientes perciben que sus intereses se
contraponen (metas incompatibles, escasez de recursos e
interferencia de la otra parte para la consecución de sus metas u
objetivos), adoptando acciones que pueden constituir una amenaza
a la gobernabilidad y/o el orden público, y para cuya resolución, se
requiere la intervención del estado en calidad de mediador,
negociador o garante de derechos.
h. Según el Mg. Rolando Luque Mogrovejo, ex integrante del

Viceministerio de Gobernanza Territorial-antes de la PCM), en
relación a la conceptualización del conflicto social, plantea las
siguientes consideraciones:
(1) Los conflictos sociales no deben ser glorificados ni

demonizados, éstos más que se solucionan se transforman.
(2) Los conflictos sociales es una forma de relacionamiento de
poder, donde las partes buscar pasar de un estado de
humillación a un estado de reconocimiento.
(4) Los conflictos sociales se producen debido a que el Estado
peruano está poco legitimado, hay vacíos de poder, distante
y con un rol sin capacidad de respuesta, porque hay fallas en
las normas, desconocimiento de los problemas y poco
conocimiento de las técnicas de manejo de conflictos
sociales, por ello hay desconfianza en los entes estatales, se
reprime y no se previene.
(3) La violencia es eficaz para lograr los objetivos del reclamo. El
dialogo se produce después de las medidas de fuerza.
(4) Hay componentes culturales que dificultan la comunicación.
(5) Hay liderazgos antidemocráticos con agendas ocultas a las
que les conviene el conflicto social como mecanismo de
lanzamiento político.
(6) No hay tradición dialogante en las partes fruto de una
herencia
autoritaria de falta de arraigo de prácticas democráticas.
(7) Hay desconocimiento, en algunos casos, de los
procedimientos legales para resolver los conflictos sociales,
como la ley de control y participación ciudadana que está
subutilizada.
(8) Los MMCS locales, especialmente, no se limitan a informar
sino a influir la conciencia ciudadana.
(9) Los conflictos sociales son signos o síntomas del estado de

convulsión que puede haber en una zona, institución o
empresa y constituyen un enfrentamiento al Estado.
(10) Los conflictos sociales violentos son procesos
desestabilizadores para los gobiernos, amenazan a la
gobernabilidad y el desarrollo del país y ponen en peligro la
vida de las personas.
(11) El sofocante centralismo y las brechas sociales que crea
distancia entre la capital y el resto del país, son generadores
de los conflictos sociales según la CVR.
(12) Hay debilidad de los partidos políticos o mecanismos de
representación que no recogen o tramitan las alarmantes
necesidades sociales imperantes.
(13) Subyacen pasivos ambientales y sociales, dificultades
comunicacionales entre empresas mineras y la comunidad.
(14) Hay un manejo impropio del recurso agua, por eso hay mal
uso.
(15) Hay gran cantidad de ONGS que están detrás de los
conflictos.
(16) Los conflictos sociales tienen racionalidad compleja e
intensidad distinta. .
(17) Una buena técnica para el análisis de conflictos son las 3Ps.
B. CONCEPTUALIZACIONES DE ASPECTOS RELACIONADOS CON EL

CONFLICTO SOCIAL.
1. DEFINICIONES BÁSICAS
a. El Escenario
Es el conjunto de circunstancias que rodean a una persona o un

suceso. Es en el que ocurre o se desarrolla un suceso. También es
el conjunto formado por la descripción de una situación futura y de
la trayectoria de eventos que permitan pasar de la situación origen
a la situación futura. Es el tejido social donde los actores sociales
se desarrollan contra el Gobierno y el Estado.
b. La Sociedad
Es el conjunto de personas que comparten fines, preocupaciones,

costumbres, intereses y que interactúan entre sí, constituyendo una
comunidad. Es la entidad poblacional o hábitat, que considera los

habitantes y su entorno, todo ello interrelacionado con un proyecto
común, que les da una identidad de pertenencia.
2. EL ESCENARIO SOCIAL
Es el conjunto de circunstancias que se producen en torno a sucesos

que protagonizan las organizaciones sociales (gremiales, populares,
estudiantiles, educativas, indígenas o nativas u otras), en un
determinado espacio y tiempo de la realidad de un país.
3. LA COMPOSICIÓN DE ESCENARIO SOCIAL
a. El Coro
Conjunto de instituciones reunidas y distribuidas en un escenario

social con la finalidad de desempeñar voluntaria e
involuntariamente un determinado papel.
Es también el conjunto de instituciones que interpretan actividades

direccionadas en colectivo o independientemente en un escenario
social. Comprende:
(1) Los Medios de Comunicación
Son los instrumentos utilizados en la sociedad

contemporánea para informar y comunicar mensajes en
versión textual, sonora, visual o audiovisual. Es un poderoso
medio de influencia social y política.
(2) Las Redes Sociales
Son las estructuras integradas por personas u

organizaciones conectadas entre sí por una o varios tipos de
relaciones como: relaciones de amistad, parentesco,
económicas, intereses, experimentación de creencias, entre
otras posibilidades.
b. El Elenco
Conjunto de organizaciones que ponen su cuota de participación

en un escenario social por representar determinados intereses. Es
también el conjunto de organizaciones que intervienen en un
momento en un escenario social para defender intereses de sus
representados. Comprende:
(1) Las Organizaciones Gremiales
Es la composición u organización de personas dedicadas a

las actividades laborales en Sindicatos y federaciones, para
realizar protestas y/o medidas de fuerza y exigir atención a
sus demandas.
(2) Las Organizaciones Populares
Es la composición u organización de personas de la

sociedad dedicadas mayormente a actividades abiertas
para realizar protestas y/o medidas de fuerza y exigir
atención a sus demandas de la población en cuanto a
satisfacción de necesidades básicas.
(3) Las Organizaciones Educacionales
Es la composición y organización de personas dedicadas a

las actividades educativas para realizar protesta y/o medida
de fuerza y exigir atención a sus demandas.
(4) Las Organizaciones Indígenas / nativas
Es la composición u organización de personas dedicadas a

las actividades agrícolas u otras, para realizar protestas y/o
medidas de fuerza y exigir atención a sus demandas.
c. Los Protagonistas
Conjunto de personas que tienen a su cargo el papel principal en

el desenlace de un conflicto en el escenario social. Comprende:
(1) Líder
Es la persona capaz de ejercer influencia en otros para

dirigirlos y guiarlos efectivamente hacia el logro de objetivos
y metas organizacionales. Es la persona que con su
influencia logra llevar a una organización a su máximo
desempeño.
(2) El Dirigente
Es la persona que ejerce una función o un cargo directivo

en una asociación, organización o institución.
(3) El Político
Es la persona dedicada a realizar actividades políticas,

vinculadas a la administración pública o a partidos políticos,
es la elegida o nombrada en tareas políticas en organismos
o instituciones públicas o privadas.
(4) El poblador/ciudadano
Es el habitante nacional o extranjero de un lugar, territorio,

ciudad o país que participa directa o indirectamente en un
escenario social y por ende, en un conflicto social.
(5) El Activista
Persona debidamente capacitada en conocimientos y

habilidades que tiene la función de difundir
permanentemente la ideología política y actividades
cotidianas de una agrupación política.
(6) Poderes del Estado
Lo constituyen el legislativo, judicial y ejecutivo. Unos

regulan los derechos y libertades, otros responsabilizan
penalmente a los que trasgreden la normatividad penal y
otros organizan y administran las funciones públicas.
Tienen mucha importancia en la prevención y gestión de los
conflictos sociales.
(7) Iglesia católica
Es una institución con enorme influencia en la conciencia

moral de la población peruana, por ello siempre participa
como mediadora en innumerables conflictos sociales y
mesas de diálogo y desarrollo.
(8) FFAA Y PNP
Tienen especial participación en la defensa de la soberanía

nacional prevención y en el mantenimiento del orden
público respectivamente. En casos graves de alteración del
orden público las FFAA apoyan a la PNP y asumen el
control del orden interno cuando así lo dispone el
Presidente de la República.
(9) Gobiernos regionales y locales
Tiene ciertas limitaciones en la gestión de los conflictos

sociales, a veces por inadecuadas gestiones generan
dichos conflictos.
(10) Serenazgo municipal
Es un aliado para la PNP en el cumplimiento de las

operaciones policiales preventivas. Es necesario enfatizar
la integración y sistematización de sus procedimientos con
la PNP.
(11) Cuerpo Bomberos Voluntarios del Perú
Tiene participación muy importante en la ayuda al prójimo y

en el apoyo a las operaciones policiales. Es un gran aliado
de la PNP.
TEMA DOS
CLASIFICACIÓN, CARACTERÍSTICAS, FACTORES POSITIVOS Y

NEGATIVOS Y ESTADO DEL CONFLICTO SOCIAL
I. CLASIFICACIÓN DEL CONFLICTO SOCIAL SEGÚN OBJETIVOS
El conflicto tiene, por lo tanto, muchas funciones y valores positivos, pues evita los
estancamientos, estimula el interés y la curiosidad, es la raíz del cambio personal y
social; no obstante, el conflicto también puede adoptar derroteros destructivos, que
nos lleva a círculos viciosos, hostiles, etc. En este contexto se señala la siguiente
clasificación:
A. CONFLICTOS DE RELACIÓN/COMUNICACIÓN
No existe un móvil concreto tangible, más allá de la propia relación deteriorada,

en este tipo estarían los conflictos de agresiones, luchas, insultos,
desvalorizaciones, rumores, confusión, malos entendidos etc., también estarían
los conflictos de percepción, aunque la realidad es una sola, cada parte tiene su
propia visión. El recurso a la expresión en primera persona comunicando
sentimientos puede ayudar mucho, pues esa expresión es incuestionable,
también puede ser interesante compartir los datos de tal modo que las partes
puedan partir de la misma información sobre un acontecimiento que les afecta.
B. CONFLICTOS DE INTERESES Y NECESIDADES
Estos conflictos se dan cuando hay intereses y necesidades muy diferenciadas,

por lo que es difícil buscar la forma de reducir tales diferencias, a efectos que
se supere la contraposición de las posiciones iniciales.
C. CONFLICTOS POR PREFERENCIAS, VALORES Y CREENCIAS
Estos conflictos se dan cuando las preferencias, valores y creencias son muy
diferentes, entonces también es difícil buscar la forma de reducir tales
diferencias, a efectos que se supere la contraposición de las posiciones
iniciales.
D. CONFLICTOS FUNCIONALES:
Son aquellos que se presentan y son de intensidad moderada, que mantienen y

sobretodo mejoran el desempeño de las partes, pertenecen a este grupo los
conflictos que posibilitan un medio para ventilar problemas y liberar tensiones,
fomentan un entorno de evaluación de uno mismo y de cambio; Por ejemplo: si
promueven la creatividad, la solución, la toma de decisiones, la adaptación al
cambio, estimulan el trabajo en equipo y fomentan el replanteamiento de
metas.
E. CONFLICTOS DISFUNCIONALES:
Este tensiona las relaciones de las partes limitando o impidiendo una relación
armoniosa en el futuro. Este tipo de conflicto genera estrés, desconfianza,
frustración, temores o deseos de agresión, lo cual afecta el equilibrio emocional

y físico de las personas, reduciendo su creatividad y en general
su productividad y eficacia personal.
II. CARACTERÍSTICAS DE CONFLICTO

SOCIAL
Sus características dependen de las causas que la originan, la percepción, el

número de actores que intervienen y el estado en que se encuentra, entre otros
elementos.
Entre sus principales características, encontramos:
A. Se da por la existencia de alguna clase de interacción

B. Hay diferencias en las metas y objetivos (reales, percibidas imaginarios)
C. Hay un comportamiento a derrotar o ganar
D. Hay enfrentamiento con reacciones opuestas, cada parte intenta crear frente al
otra un desequilibrio o poder favorable.
E. Surge como respuesta a los contrastes o diferencias de intereses, valores,
prioridades y demás factores resultantes de los procesos de relaciones entre
las personas.
III. FACTORES POSITIVOS Y NEGATIVOS DEL CONFLICTO
A. FACTORES POSITIVOS
1. El conflicto es un motor de cambio e innovación personal y social,

estimula
el interés y la curiosidad. Supone un reto para las propias
capacidades.
2. Demarca a un grupo frente a otros y contribuye a establecer la propia
identidad personal y grupal.
3. Permite mejorar la calidad de la toma de decisiones y de la solución de
problemas.
4. Puede facilitar la comunicación abierta y honesta entre los participantes.
5. Fomenta el reconocimiento de la legitimidad del otro.
B. FACTORES NEGATIVOS
1. La comunicación se reduce y se hace más insegura.

2. Se estimula la idea de que la solución es una cuestión de fuerza. Ambas
partes tratan de aumentar a su favor la diferencia de poder.
3. Se forma una actitud hostil y sospechosa.
4. Se producen juicios erróneos basados en falsas percepciones:
5. La reducción de las alternativas percibidas.
6. Polarización del pensamiento.
7. Origina respuestas estereotipadas.
8. Incrementa la actitud defensiva.
IV. ESTADO DEL CONFLICTO SOCIAL
A. CONFLICTO ACTIVO
Es el conflicto social por demandas públicas, consecuentes e inconsecuentes y

que se mantiene vigente.
B. CONFLICTO LATENTE
Es el conflicto social no evidenciado abiertamente ya que subsiste de manera

escondida, taciturna o indiferente, observándose la abundancia de
componentes que obtienen un rumbo de colisión pero no se descubren o
habiéndose revelado han dejado de hacerlo en un tiempo desmedido.
C. CONFLICTO RESUELTO
Es el conflicto social con cierre aprobado por las partes, a través de

compromisos, pronunciamiento legal, resolución judicial o administrativa, etc., y
que reintegra los vínculos entre las partes por cuanto hay conformidad.
V.CLASIFICACIÓN SEGÚN LA PRESIDENCIA DEL CONSEJO DE MINISTROS.
La PCM establece una clasificación basado en los siguientes criterios:
A. Por el tipo de demanda

Según los reclamos de los actores sociales, económicos, productivos, sociales,
culturales, ambientales, en cuya resolución se compromete la participación de
una o más de las autoridades del Ejecutivo o de las instituciones públicas.
B. Por su pertenencia a una actividad productiva

Por cuanto puede afectar los derechos de los actores sociales y al medio
ambiente, debido a que se pueden generar disputas entre pueblos o regiones
por recursos, definición de límites, o por disputas en la gestión de Gobiernos
Locales o Regionales.
En base a los criterios antes señalados, se considera la clasificación siguiente:
A. Conflictos mineros
Conflictos ligados a la presencia de actividad minera en una zona, ya sea por el
impacto de dicha actividad o por el incumplimiento de acuerdos o insatisfacción
de la comunidad afectada.
B. Conflictos energéticos
Se producen en torno a actividades de producción de energía, principalmente
hidroeléctrica, debido a los posibles impactos de proyectos de este tipo.
C. Conflictos hidrocarburíferos
Relacionados con las actividades petroleras y gasíferas; pueden ocurrir en
cualquiera de las fases del ciclo productivo y suelen involucrar a las empresas y
poblaciones del entorno.
D. Conflictos hídricos
Se desencadenan en torno al uso y distribución del agua para riego y/o
consumo doméstico.
E. Conflictos por minería informal e ilegal

Conflictos en torno a actividades realizadas por personas que explotan riquezas
mineras de manera ilegal (invadiendo terrenos y concesiones ajenas) y sin las
precauciones necesarias para evitar impactos ambientales negativos.
F. Conflictos por demarcación territorial

Surgen en torno a la delimitación de un espacio territorial, siendo frecuentes las
disputas entre distritos y provincias, así como entre regiones.
G. Conflictos agrarios, forestales y por hoja de coca

Se desencadenan alrededor de las actividades agropecuarias y forestales,
debido a posiciones encontradas en torno a ciertos temas, así como por
problemas dentro de áreas naturales protegidas.
H. Conflictos laborales
Se producen por desacuerdos entre empleadores y trabajadores en torno a los
derechos y las relaciones laborales en el sector privado o público.
TEMA TRES
ELEMENTOS PARA ANALIZAR LOS CONFLICTOS SOCIALES
I. CONDICIONES O ESTADOS PSICOLÓGICOS EN LOS CONFLICTOS SOCIALES
A. EMOCIONES
Las emociones son una constante en las situaciones de conflicto,

frecuentemente las partes vienen con una carga emotiva o afectiva producto de
una historia conflictiva intrincada. Durante un conflicto, las partes
experimentan una serie de sentimientos (ira, rabia, miedo, desconfianza,
resentimiento, etc.) en su mayoría sentimientos negativos, los cuales influyen
en los procesos de comunicación e interacción.
Las emociones fuertes evitan que uno piense racionalmente. La situación ideal
para realizar un mejor manejo de conflictos se encuentra cuando las emociones
están al mismo nivel que el raciocinio.
B. PERCEPCIONES
Los estudios en psicología social y de masas sobre la percepción demuestran

que cada persona aprecia la realidad de modo distinto, lo cual genera, a
menudo, problemas. En una situación conflictiva, las partes desarrollan
procesos que distorsionan la imagen de su contraparte o la realidad.
Se percibe la realidad de acuerdo a la forma en la que se relacionan las partes

en conflicto, por esta razón, una parte empieza a asumir, por ejemplo, una
posición de víctima frente a la otra parte, de racional frente al irracional, del que
tiene la razón frente al que está equivocado.
A lo largo del proceso conflictivo, las partes almacenan y generan un conjunto

de percepciones, prejuicios y premisas. Las partes, a menudo piensan:
1. Que tiene la razón (reforzamiento).

2. Que la otra parte es su enemiga (imagen de enemigo).
3. Que sus actos son razonables (racionalización).
4. Que está siendo víctima de la otra parte (victimización).
5. Que la otra parte no vale nada (deshumanización).
6. Que la otra parte es siempre así (generalizaciones).
II. MÉTODO DE LAS 3P PARA ANALIZAR LOS CONFLICTOS SOCIALES
LAS 3P PERSONA
CONFLICTO
PROBLEMA PROCESO
El método de análisis de problemas llamado de las 3P se basa en que se puede

comprender los ejes esenciales de todo conflicto social centrándose en el análisis de
las PERSONAS, el PROBLEMA y el PROCESO. Un buen análisis debería facilitar la
búsqueda de la mejor solución.
A. PERSONA:
Las personas, partes o actores del conflicto social son todas aquellas que
tienen un interés directo o indirecto en el objeto o en el proceso del conflicto
social. Este interés responde a que son afectados, o tienen la percepción de
ser afectados por el problema.
1. Actores, partes o personas del conflicto social
Actores primarios Actores secundarios Actores terceros Otros actores

Observadores
Son los nacionales e
Pueden ser grupos que apoyan
protagonistas del Aquellos individuos internacionales:
a alguna de las partes;
conflicto, los cuales o instituciones que Función social o
instituciones organizaciones de
se reconocen como pueden contribuir en institucional de
la sociedad o personas que
actores con el proceso del estar vigilantes de
tienen un interés pero no son
intereses manejo del conflicto los procesos.
afectadas de forma directa.
mutuamente porque tienen el
incompatibles y Pueden convertirse en actores mandato, las Responsables
realizan diversas primarios con el paso del capacidades o el estatales: Función:
acciones tiempo, dependiendo de su reconocimiento de cumplir con su
(comportamiento nivel de involucramiento y las partes. mandato y dentro
conflictivo) para compromiso con el conflicto. de sus
lograr sus fines. competencias.
MAPEO GRAFICO DE LOS ACTORES EN EL CONFLICTO SOCIAL

Fuente: PCM; 2012.
2. Identificando a los actores del conflicto social

Para identificar las partes o actores del conflicto social se recurre al
mapeo de actores para entender:
a. Las relaciones que existen entre ellos.

b. Sus intereses y estrategias.
c. Sus cosmovisiones y valores.
d. Sus necesidades básicas.
Se aplican las siguientes preguntas para identificarlos:
a. ¿Quiénes están involucrados o son las partes o actores visibles en

el conflicto?
b. ¿Quiénes son las partes o actores que no son visibles? ¿Por qué?
c. ¿Quiénes son los actores primarios y cuales los actores
secundarios?
d. ¿Qué tipo de liderazgo siguen?
e. ¿Existen o pueden existir coaliciones/ aliados entre grupos?
¿Quiénes? ¿Por qué?
f. ¿Qué roles cumplen los terceros?
g. ¿Qué otras partes o actores faltarían?
3. Posiciones, intereses, necesidades, valores y cosmovisión de los

actores del conflicto social
a. Posiciones
Son las posturas que toman las partes o actores para lograr algo
que quieren. Las posiciones se expresan a través de una
exigencia inmediata de reclamos o demandas. Las posiciones
responden a la pregunta ¿Qué es lo que decimos que queremos
lograr? Lo más
fácil de identificar en un conflicto son las posiciones de las partes,

porque son dichas públicamente.
b. Intereses
Son las razones que están detrás de las posiciones, muchas

veces explícitas y otras no. Cada parte establece su posición
según su interés particular. El interés responde a la pregunta ¿Por
qué queremos aquello que decimos que queremos lograr? Los
intereses con frecuencia responden a necesidades que las
personas o instituciones requieren para existir o mejorar sus
condiciones de vida, manteniéndose subyacentes en el conflicto
c. Necesidades
Son las demandas humanas básicas, comunes a todos los seres

humanos pero para las partes o actores son específicas, según
las formas en que se expresen sus posiciones. Entre algunas de
las necesidades básicas humana tenemos: la identidad, la
seguridad, la pertenencia, la sobrevivencia, entre otros.
d. Valores y cosmovisión
La cosmovisión está constituida por la cultura o las creencias que

subyacen a las posiciones y a los intereses. Es el marco mental
que da sentido a lo que las partes o actores quieren, por qué lo
quieren, cual es la lógica y el sentido que ellos mismos manejan,
el por qué es valorado y deseados como algo importante a
obtener. Los valores y cosmovisión responde a la pregunta
¿Cómo y porque
es importante aquello que decimos querer y por qué lo queremos?
B. PROBLEMA
Es una situación o un conjunto de hechos o circunstancias que amenazan
permanentemente, o ponen en juego las condiciones en que los actores
podrían lograr sus metas, satisfacer sus necesidades básicas, tener acceso a
los recursos que perciben, y sobre las cuales hay distintas maneras y opiniones
de cómo intervenir para dar la solución más satisfactoria y permanente para
todos.
Es la situación mediata (social-política-económica) que está irresuelta y que

seguirá generando las crisis o el conflicto social en forma recurrente.
Algunas preguntas orientadoras para identificar el problema del conflicto

social:
1. ¿Cuál es la situación/condición permanente que está generando que las

partes o actores se sientan amenazados con temor a perder el acceso al
recurso, bien u oportunidad en cuestión?
2. ¿Cuáles son los intereses, necesidades y valores que motivan a cada
uno
de los actores del conflicto social?
3. ¿Qué diferencias de valores existen y hasta qué punto juegan un papel
importante?
C. PROCESO
El conflicto social como proceso es un fenómeno social, dinámico, en
movimiento, que evoluciona y se desarrolla a partir de determinados factores
que lo aceleran o lo desaceleran
En el proceso se pueden dar acciones violentas o pacíficas y pueden ubicarse

dentro o fuera de la ley. Las etapas de un proceso de conflicto social son:
1. Surgimiento
El conflicto social se expresa y manifiesta abiertamente cuando una o
más de las partes o actores expresan sus demandas, insatisfacciones,
incompatibilidades de objetivos, medidas, posiciones, intereses, valores
o necesidades y actúan para lograr sus propios fines y objetivos o para
obstaculizar los de las otras partes o actores.
El conflicto no aparece de repente, ha tenido su propio proceso de

evolución y desarrollo. En cada etapa del conflicto se producen cambios
en el relacionamiento, en la percepción y en las condiciones del conflicto
social que se vuelven críticos en la medida que éste se agudiza.
2. Escalamiento
Es la expresión pública de los reclamos de los actores a través de

acciones generalmente colectivas y con cierto grado de energía que
buscan influir en el ánimo de las instituciones o autoridades llamadas a
atender las demandas y también en la opinión pública. En esta fase aún
es posible contener la violencia.
3. Crisis
El conflicto social puede llegar a esta etapa cuando las partes o actores
llegan a comportamientos peligrosos de no respeto, agresión, daño a las
relaciones, entre otros. Esta fase tiene por característica la confrontación
violenta; es la expresión pública de los reclamos a través de acciones de
violencia contras las fuerzas del orden, otros agentes del Estado o
particulares. La crisis no es el conflicto social, la crisis es solo una etapa

crítica y la más visible en el proceso por el uso de la violencia.
4. Estancamiento
El conflicto social puede llegar a esta etapa cuando existen factores que
aceleran el conflicto social pero también aquello que buscan
desacelerarlo. Se produce una tensión constante entre las expresiones
de las demandas y los intentos por llegar a una solución.
5. Espiral a otro proceso
En muchos conflictos sociales existe el riesgo de que un mal manejo del

proceso desencadene o multiplique el conflicto social hacia otros
espacios. Esta complejización del conflicto social es una etapa muy
extrema que puede causar situaciones sociales difíciles y caóticas.
6. Des-escalamiento
Luego de la etapa de crisis, a menudo tiene lugar un des escalamiento.

Este periodo es inevitable ya que la fase violenta no se puede sostener
indefinidamente. En esta etapa de dan los procesos de dialogo orientado
a la solución pacífica del conflicto social. Es conocida como la etapa de
mitigación y solución del conflicto social.
Fuente: PCM; 20121.
El grafico nos muestra como un conflicto social puede encontrarse en la

etapa de escalamiento hasta llegar a una fase de crisis, y luego de ella
descender a la fase de des escalamiento y diálogo. Sin embargo, no
todos los casos tienen el mismo curso, se puede pasar de una fase a
cualquier otra y por un periodo indeterminado.
SEGUNDA UNIDAD
TEMA UNO
EL ESTADO Y LA PARTICIPACIÓN DE ORGANOS ESPECIALIZADOS EN LA

GESTION DE CONFLICTOS SOCIALES
I. EL ESTADO Y LA CONFLICTIVIDAD SOCIAL EN EL PERÚ ACTUAL
En las últimas décadas, junto con el avance y consolidación de la democracia, la

conflictividad social en nuestro país se ha mostrado como uno de los temas más
sensibles y preocupantes, debido a que no ha recibido la atención debida por parte de
las autoridades y funcionarios públicos, por los líderes y fuerzas políticas y las
organizaciones sociales, entre otros.
Aproximadamente al promediar la década pasada, la mayoría de conflictos se

desencadenaron en torno a la presencia de industrias extractivas, especialmente de
la mediana y gran minería. Lo cual se relaciona a la llegada de grandes inversiones
(nacionales y extranjeras) atraídas por las nuevas reglas de juego establecidas en el
país a partir de los años noventa y más tarde por el boom de los precios de los
minerales.
En nuestro país, con una débil institucionalidad estatal, una ciudadanía poco
extendida, un sistema político caracterizado por la precariedad orgánica de la mayoría
de los partidos y de las fuerzas actuantes en la escena política, una escasa
descentralización de la gestión gubernamental, una modernidad trabada, expresada
en una persistente desigualdad y pobreza extrema, han generado un conjunto de
protestas sociales en general dispersas y fragmentadas a lo largo del territorio,
muchas de ellas de corta duración y objetivos puntuales; otras más sostenidas y de
mayor aliento, como las antimineras o de corte socioambiental, que, a julio del 2018,
abarcaron el 64% del total de los conflictos sociales.
Al respecto, es pertinente señalar que a noviembre del mismo año se registraron 194
conflictos, de los cuales 136 estaban activos y 58 latentes, además 75 en proceso de
dialogo y 70 en mesas de dialogo; en cuanto a la ubicación geográfica de tales
conflictos, los Departamentos que se indican registraron la mayor incidencia, es decir
el Dpto. de Ancash registró 29 conflictos (14.9%), Puno: 18 (9.3), Cuzco: 17 (8.8),
Loreto y Cajamarca: 12 (6.2%) y Apurímac: 11 (5.7%) según las estadísticas de la
Defensoría del Pueblo que se señalan más adelante, en el rubro del Reporte de
Conflictos Sociales de dicha entidad.
Pero además hay también factores de coyuntura relacionados con un estancamiento

del crecimiento económico, con el impacto de los desastres naturales como el
reciente
fenómeno del niño costero y los actuales desbordes de ríos en el sur del país, el
impacto de la minería ilegal, que genera grave daño al medio ambiente, así como los
relacionados con la exploración y explotación de hidrocarburos, principalmente
ubicados en la Amazonía, donde la incursión de las empresas en territorios habitados
por pueblos indígenas, ha desatado una serie de tensiones sociales, entre otros, que
son factores generadores de los conflictos sociales.
El legado de la minería con sus pasivos ambientales y sociales, las dificultades de

comunicación entre las empresas mineras y las comunidades de sus entornos y la
falta del denominado “adelanto social” en las comunidades, es decir el desarrollo de
obras para su desarrollo, entre otros, también es caldo de cultivo para los conflictos
sociales. La situación antes señalada, materializada en graves conflictos sociales,
como el de Conga y Tía María, entre otros, ha generado la paralización de grandes
proyectos de explotación minera, con graves efectos para el crecimiento económico,
como es el caso del bloqueo del acceso a la mina las Bambas, que se ha producido
desde el 2 de este mes de marzo 2019.
Al respecto la Defensoría del Pueblo a través de su Informe extraordinario, señala

como aspectos generadores de los conflictos ambientales, a los siguientes factores: a
debilidad y desatención del Estado, la posición anti minera y las agendas ocultas de
algunos líderes y organizaciones, el temor real o percibido de la contaminación de los
recursos naturales, la afectación de derechos fundamentales, la desconfianza en el
Estado como protector del ambiente y la actuación de algunas empresas en los
conflictos que no asumen con responsabilidad sus compromisos sociales y
ambientales.
II. RESPUESTA DEL ESTADO PERUANO A LA CONFLICTIVIDAD SOCIAL
Las autoridades y funcionarios públicos a nivel nacional, regional o local despliegan

sus mejores esfuerzos en tratar de resolver los conflictos sociales que están bajo sus
competencias. Cuando el principal demandado es el Estado en su conjunto, se
constata la existencia de sinceros y denodados esfuerzos por lograr la extensión de la
cobertura de servicios a la población; cuando el blanco de las protestas han sido las
empresas extractivas, se dieron muchos casos donde los responsables estatales
negociaron paciente e incansablemente con los actores sociales implicados,
buscando establecer puentes que permitieran el diálogo y el logro de acuerdos entre
las partes.
En algunos casos, se han señalado que los conflictos sociales son como fruto de
una suerte de conspiración o complot de grupos radicales, que buscaban crear
zozobra y poner en jaque al gobierno, manipulando las demandas de la población. La
conclusión lógica de esta manera de enfocar el conflicto fue una salida represiva a la
situación, lo que también influyó en la aplicación de normas para la criminalización de
la protesta. Sin embargo, junto a esta mirada dura del conflicto, se ha ido perfilando
otra que pone énfasis en los déficits del Estado, sobre todo en los Gobiernos
Regionales y Locales,
entes que no han sido capaces de atender e integrar a importantes segmentos de la

población, ni de crear mecanismos para canalizar sus reclamos, situación que se
traduce en una serie de protestas y movilizaciones sociales que presionan sobre el
Estado.
Muchas veces el Estado ha tenido una reacción tardía, es decir, cuando los conflictos
ya se han desatado y, lo frecuente en estos casos, ha sido una actuación destinada
fundamentalmente a apagar fuegos. Lamentablemente, se ha podido comprobar que
este tipo de reacción no era sólo fruto de la falta de información oportuna si no que
obedecían a rutinas establecidas, diseñadas y practicadas para tiempos “normales”.
La reacción tardía en mención algunas veces ha generado significativos costos al

Estado, como es el caso por ejemplo de los costos asumidos por conflictos sociales
producidos en los últimos 15 meses, que ha significado un costo de 270 millones de
dólares, por conflictos en los sectores de transportes, agricultura, saneamiento y sobre
todo en energía y minas; los costos por dichos conflictos están relacionados con:
sabotajes al oleoducto nor peruano, por el reciente paro de transportistas y los costos
asumidos por el excedente de papas, entre otros, como lo señala Daniel Macara, el 03
de marzo del presente año en el Diario El Comercio
Las respuestas, además de tardías, han sido improvisadas en la medida que no han
existido protocolos o mecanismos establecidos. En este sentido, el Programa de
Alerta y Respuesta Temprana (PART) que se ha desarrollado en la ONDS, hoy Sub
Secretaría de Diálogo y Sostenibilidad (SSDS), está abordando estas deficiencias, lo
cual viene permitiendo de alguna manera encarar la situación conflictiva desde sus
fases tempranas, aun cuando falta consolidarse las respuestas concertadas y
articuladas que permitan su sostenibilidad en el tiempo.
Por otra parte, la solución a muchos conflictos ha pasado por el establecimiento de

compromisos y acuerdos entre el Estado, la población y otros actores sociales,
firmándose actas que, en muchos casos, posteriormente no se han cumplido
cabalmente, lo cual ha provocado el rebrote de algunos conflictos que parecían
resueltos. Bajo esta evidencia, desde la ONDS, hoy SSDS, se afirma que “los
conflictos no terminan con un acta de acuerdos”, sino que es necesaria una relación
sostenida con los actores enfrentados, así como un proceso de seguimiento y
monitoreo que nos permita asegurar el buen desarrollo de los mismos.
En relación a la capacidad institucional instalada para el tratamiento de los conflictos

ha habido sin duda un significativo avance en la mejora de las capacidades públicas
en la materia, por haberse creado varias oficinas e instancias especializadas como
parte de la Presidencia del Consejo de Ministros (PCM) y otros sectores de gobierno,
algunas de ellas con el apoyo de la cooperación internacional, que ha permitido, entre
otras cosas, la capacitación de funcionarios públicos, la confección de algunas
herramientas, protocolos y procedimientos para la gestión de conflictos.
A. LA PRESIDENCIA DEL CONSEJO DE MINISTROS Y LOS CONFLICTOS

SOCIALES
1. VICEMINISTERIO DE GOBERNANZA TERRITORIAL– SECRETARÍA DE

GESTIÓN SOCIAL Y DIÁLOGO (Decreto Supremo Nº 022-2017-PCM)
El Despacho Viceministerial de Gobernanza Territorial está a cargo del

Viceministro de Gobernanza Territorial, quien es la autoridad inmediata al
Presidente del Consejo de Ministros en materia de desarrollo territorial,
descentralización, diálogo y concertación social y demarcación territorial.
Articula las intervenciones del Poder Ejecutivo en el territorio entre las
entidades públicas del gobierno nacional y con los gobiernos regionales y
gobiernos locales.
2. SECRETARÍA DE GESTIÓN SOCIAL Y DIÁLOGO
Depende del Viceministerio de Gobernanza Territorial, es el órgano de línea

con autoridad técnico normativa a nivel nacional, responsable de las
materias de prevención, gestión y solución de controversias, diferencias y
Asimismo, es responsable de conducir los procesos de diálogo, mediación,

negociación, entre otros mecanismos, con los diversos actores sociales,
representantes de instituciones privadas y funcionario públicos para
contribuir a la solución de controversias, diferencias y conflictos sociales,
con la finalidad de consolidar una cultura de paz, respeto a los derechos
humanos y demás valores democráticos para la sostenibilidad y la defensa
del estado de derecho.
Funciones
a. La función general es: Formular, proponer, coordinar, dirigir,

supervisar, evaluar y realizar el seguimiento de la política, planes y
estrategias para la prevención, gestión y solución de controversias,
diferencias y conflictos sociales, así como formular y evaluar las
propuestas de mejora.
b. Las demás funciones se relacionan con:
(1) Elaboración del marco normativo necesario
(2) Desarrollo de las coordinaciones para los procesos de

prevención, dialogo o negociación con los actores
correspondientes y realizar el seguimiento y monitoreo de

acuerdos para asegurar la implementación de los mismos.
(3) Impulso de mecanismos de alerta temprana y prevención de

controversias, diferencias y conflictos sociales y recopilación y
análisis de la información y su difusión a los actores
correspondientes.
(5) Generación de capacidades para la prevención y gestión de

controversias y diferencias en torno a los conflictos sociales
(6) Brindar asistencia técnica en materias vinculadas
(7) Administración el registro de casos de conflictividad social.
Unidades Orgánicas
Subsecretaría de Prevención y Seguimiento
Funciones:
Las mismas funciones de la Secretaría, adecuadas a su nivel y ámbito.
Subsecretaría de Gestión de Conflictos
Funciones:
a. Función General: Formular, coordinar, supervisar y evaluar la
política, planes y estrategias del sector público en materia de gestión
de conflictos sociales.
b. Las demás funciones se relacionan con:
(1) Elaboración del marco normativo necesario

(2) Implementar los mecanismos y metodologías para la atención
de conflictos (mediación, negociación)
(3) Identificar la necesidad de conformar mesas de diálogo y
coordinar su implementación
(4) Registrar la evolución de la implementación de las acciones de
diálogo y mediación
(5) Participar en la mediación y negociación de controversias,
diferencias y conflictos sociales
(6) Brindar asistencia técnica en materias vinculadas
Subsecretaría de Diálogo y Sostenibilidad (Antes ODS)
Funciones:
a. Formular las estrategias para la implementación de mesas de

diálogo y reportar sus avances y resultados.
b. Elaborar el marco normativo necesario.
c. Implementar el mecanismo de mesas de diálogo
d. Coordinar y convocar a los diversos sectores y niveles de Gobierno
e. Asumir la Secretaría técnica de las mesas de diálogo.
f. Informar los compromisos generados en las mesas de diálogo.
g. Brindar asistencia técnica en materias vinculadas
B. LA DEFENSORÍA DEL PUEBLO Y LOS CONFLICTOS SOCIALES
La Constitución de 1993 crea la Defensoría del Pueblo como un órgano

constitucional autónomo y encargándole, a la defensa de los derechos
constitucionales y fundamentales, la supervisión del cumplimiento de los deberes
de la administración estatal, así como la prestación de los servicios públicos a la
ciudadanía. Las facultades de este mandato son desarrolladas en su Ley
Orgánica, Ley Nº 26520, en cuyo inciso 1 establece la facultad de poner en
marcha investigaciones independientes a pedido del ciudadano o por propia
iniciativa, dando lugar al trabajo defensorial para la atención de quejas y
petitorios.
La intervención inmediata de la Defensoría del Pueblo puede contribuir al cese

de la violencia, a la defensa de los derechos vulnerados y a generar espacios de
diálogo constructivo. Desde esta perspectiva, el conflicto puede ser visto como
una oportunidad para comprender problemas sociales por lo general
desapercibidos y disfunciones estatales o malas prácticas de la administración
pública no corregidas a tiempo.
Frente a los conflictos sociales, la Defensoría del Pueblo despliega sus

facultades de defensa y supervisión para prevenir e intermediar a fin de evitar
situaciones que puedan amenazar o violar derechos fundamentales, así como
abrir el camino a procesos de diálogo que ayuden a solucionar un conflicto
social.
“La Defensoría del Pueblo INFORMA Y ADVIERTE sobre los riesgos de no

atender y conducir oportunamente el conflicto social, y BUSCA ESTABLECER
condiciones favorables para el DIÁLOGO. La Defensoría del Pueblo NO
RESUELVE los conflictos.
Asimismo, desde el año 2004 se realiza un monitoreo de los conflictos sociales
con publicaciones mensuales en el que informa de los actores, problemas y el
desarrollo de los conflictos sociales registrados por esta institución a nivel social,
que son puestas en conocimiento de los sectores llamados a resolver sus
controversias.
Adjuntía para la Prevención de Conflictos Sociales y la Gobernabilidad de

la
Defensoría del Pueblo.
La Defensoría del Pueblo, por su parte, crea en el año 2004 su Unidad de

Conflictos Sociales, posteriormente convertida en Adjuntía, desde la cual se
recoge estadísticas de la conflictividad del país, interviniendo también en algunos
casos como mediador.
Esta Adjuntía en coordinación con las Oficinas Defensoriales y Módulos de

Atención Defensorial en todo el país, orienta la intervención defensorial para
proteger derechos fundamentales y legitimar los procedimientos democráticos
basados en la legalidad y el diálogo.
El Reporte de conflictos sociales
Es un instrumento de monitoreo cuyo

objetivo es informar mensualmente
acerca de los actores, los problemas y
el desarrollo de los conflictos sociales
registrados por la Defensoría del
Pueblo a nivel nacional.
La información divulgada es una señal

de alerta dirigida al Estado, las
empresas, las dirigencias de las
organizaciones sociales, los medios de
comunicación y la sociedad en general
a fin de que se tomen decisiones
orientadas a conducir el conflicto por la
vía de la ley y el diálogo, y se eviten los
desenlaces violentos.
El documento recoge la información

proporcionada por los actores
intervinientes en los conflictos sociales,
a través de las 28 Oficinas
Defensoriales y los 10 módulos de
atención al público que tiene la
institución.
PERÚ: CONFLICTOS SOCIALES, SEGÚN TIPO,
DICIEMBRE 2019
(Número de casos)
TIPO N° CASOS PORCENTAJE %

TOTAL 184 100.0%

SOCIOAMBIENTAL 127 69.0%
ASUNTOS DE GOBIERNO NACIONAL 16 8.7%
COMUNAL 10 5.4%
ASUNTOS DE GOBIERNO LOCAL 9 4.9%
ASUNTOS DE GOBIERNO REGIONAL 7 3.8%
LABORAL 6 3.3%
OTROS ASUNTOS 5 2.7%
DEMARCACIÓN TERRITORIAL 4 2.2%
ELECTORAL 0 0.0%
CULTIVO ILEGAL DE COCA 0 0.0%
Fuente: Defensoría del Pueblo – SIMCO - 2019
La Defensoría del Pueblo, a través de su Reporte Mensual de Conflictos Sociales N° 190

correspondiente al mes de noviembre 2019, registró conflictos sociales conforme al
siguiente cuadro:
PERÚ: CONFLICTOS SOCIALES POR ESTADO, SEGÚN REGIÓN, DICIEMBRE 2019
Región Total % Activo Latente
TOTAL 184 100.0% 133 51
Áncash 21 11.4% 13 8
Cusco 19 10.3% 13 6
Loreto 15 8.2% 13 2
Puno 14 7.6% 12 2
Apurímac 12 6.5% 9 3
PERÚ: Cajamarca 11 6.0% 7 4
CASOS Piura 10 5.4% 7 3
Pasco 9 4.9% 8 1
Junín 9 4.9% 6 3
Ayacucho 7 3.8% 6 1
Moquegua 6 3.3% 3 3
Arequipa 6 3.3% 3 3
Nacional 6 3.3% 5 1
Multiregión 5 2.7% 4 1
Lima Provincias 5 2.7% 3 2
Lambayeque 5 2.7% 3 2
Amazonas 4 2.2% 3 1
La Libertad 3 1.6% 2 1
San Martín 3 1.6% 3 0
Lima Metropolitana 3 1.6% 3 0
Huánuco 3 1.6% 2 1
Ucayali 2 1.1% 1 1
Huancavelica 2 1.1% 1 1
Madre de Dios 1 0.5% 0 1
Tacna 1 0.5% 1 0
Tumbes 1 0.5% 1 0
Ica 1 0.5% 1 0
Callao 0 0.0% 0 0
Fuente: Defensoría del Pueblo - SIMCO - 2019
REGISTRADOS POR REGIÓN, SEGÚN TIPO Y ESTADO DEL CONFLICTO EN NOVIEMBRE
2019
C. OTROS ÓRGANOS PÚBLICOS ESPECIALIZADOS EN LA GESTIÓN DE

CONFLICTOS SOCIALES
1. Oficina General de Gestión Social (MINEM)
Con DS N° 021-2018-EM que aprueba el último ROF del Ministerio de

Energía y Minas, se actualiza las funciones de esta Oficina, dependiente
del Despacho Ministerial, encargándosele las funciones de promover y
fortalecer las relaciones armoniosas entre los actores involucrados en el
desarrollo sostenible de las actividades del sector, usando mecanismos de
diálogo y concertación y herramientas estratégicas tradicionales e
innovadoras de carácter social.
Esta oficina tiene como órgano especializado en la gestión social a la

Oficina de Gestión del Diálogo y Participación Ciudadana.
2. Oficina General de Asuntos Socioambientales (OGAS) del MINAM
La Oficina General de Asuntos Socioambientales (OGAS) del Ministerio del

Ambiente, es una oficina especializada en la gestión, prevención y
transformación de conflictos socio-ambientales, y la encargada de proponer
estrategias de actualización de acuerdo a la coyuntura y las demandas de
la población, para lo cual cuenta con un equipo multidisciplinario
establecidos en cinco macroregiones (Norte, Sur, Oriente, Sur Oriente y
Centro).
La Red de Alerta Temprana (RETs)
Las RETs involucran la participación de los Organismos Adscritos del

MINAM y otras instituciones vinculadas a la gestión de conflictos
socioambientales.
La OGAS, como parte de las estrategias para la prevención, tratamiento y

seguimiento de los conflictos socioambientales, viene impulsando la
conformación de Redes de Alerta Temprana a nivel nacional. Actualmente
se han conformado veintiséis (26) Redes de Alerta Temprana en todos los
departamentos del país, con la participación de los Organismos Adscritos
del MINAM y otras instituciones vinculadas a la gestión de conflictos
socioambientales.
Objetivo de la RETS
a. Fortalecer la intervención preventiva identificando problemas socio-

ambientales de manera oportuna para evitar su escalamiento y se
presenten situaciones de crisis y movilización social.
b. Impulsar la articulación del sector ambiental y las instituciones

regionales que conforman la RETS para el desarrollo de actividades
de prevención de conflictos socio-ambientales.
c. Fortalecer las capacidades de los integrantes de la RETS en la

prevención y gestión de conflictos socio-ambientales.
d. Coordinar y establecer alianzas estratégicas con actores diversos de

las regiones que permita la actuación oportuna de las instituciones
que conforman la RETS.
D. ORGANISMOS INTERNACIONALES ESPECIALIZADOS EN LA GESTIÓN DE

CONFLICTOS SOCIALES
1. Programa de las Naciones Unidas (PNUD): Alianza para el dialogo y

prevención de conflictos sociales.
2. Grupo de Diálogo, Minería y Desarrollo Sostenible (GDMDS)
3. El Observatorio de Conflictos Mineros de América Latina (OCMAL)
4. Consejo Internacional de Minería y Metales (ICMM)
E. GESTIÓN DE CONFLICTOS SOCIALES EN GOBIERNOS REGIONALES Y

LOCALES
El enfoque más adecuado en estos Gobiernos es el de la prevención, es decir

intervenir de manera anticipada al surgimiento o al escalamiento del conflicto
social. Para el efecto cuentan con las Oficinas Regionales de Prevención y
Gestión de Conflictos Sociales, las que se encargan de manera general de las
siguientes acciones:
1. Recojo anticipado de información.

2. Análisis de la situación actual y de la dinámica del conflicto social.
3. Organizar la intervención o respuesta de una manera coherente e integral.
4. Trabajar un proceso de solución a la situación de conflicto social.
Para la gestión específica de los conflictos sociales, se consigna las siguientes

funciones:
1. Gobiernos Regionales
a. Formular, articular y coordinar políticas y programas en el marco

de las políticas nacionales de gestión de los conflictos sociales, de
acuerdo a las particularidades de su territorio, realizando el
seguimiento y evaluación del cumplimiento de éstas en su ámbito.
b. Coordinar con los gobiernos locales la ejecución de las políticas

de gestión de conflictos sociales, con énfasis en la prevención, la
promoción de una cultura de paz y transformación de conflictos
sociales.
c. Destinar esfuerzos y recursos hacia la creación de unidades

orgánicas e instancias especializadas, mecanismos,
procedimientos y metodologías orientadas a dirigir el proceso de
gestión de conflictos sociales en el ámbito del territorio regional y
en articulación con el órgano especializado del nivel nacional.
2. Gobiernos Locales
Ejecutar acciones concretas en la identificación, análisis y gestión de los

conflictos sociales, los mismos que deberán armonizar de acuerdo a las
necesidades, articulando esfuerzos y generando sinergias con el gobierno
regional.
F. GESTIÓN DE LOS CONFLICTOS SOCIALES EN EL MINISTERIO DEL

INTERIOR
1. Despacho Viceministerial de Orden Interno

Dirección General de Orden Público
Es el órgano encargado de proponer, promover, formular, conducir,

supervisar y monitorear el cumplimiento de las políticas y estrategias
sectoriales en materia de prevención y gestión de conflictos sociales, en
coordinación con los órganos del Sector y con los tres niveles de
gobierno, así como de diseñar y ejecutar acciones que contribuyan al
desarrollo de las Organizaciones Sociales, Comunidades Campesinas y
Nativas y Rondas Campesinas, para fortalecer su contribución en materia
de prevención de conflictos sociales y los relativos a la paz social.
Depende jerárquicamente del Viceministerio de Orden Interno.
Para cumplir sus funciones cuenta con las unidades orgánicas de:
Dirección de Prevención y Gestión de Conflictos Sociales
Funciones:
a. Formular y proponer los lineamientos estratégicos y acciones que

contribuyan a la prevención y solución de los conflictos sociales así
como la gestión de conflictos sociales en fase de crisis.
b. Diseñar, ejecutar, monitorear y evaluar políticas, planes, programas,

investigaciones, proyectos y actividades en materia de prevención y
gestión de conflictos sociales, acorde con los lineamientos y
estrategias diseñadas por el órgano competente de la Presidencia
del Consejo de Ministros.
c. Participar en el diseño, implementación, articulación y conducción

de los mecanismos de gestión de información sobre prevención de
los conflictos sociales nivel nacional.
d. Implementar, administrar y actualizar un sistema de gestión de

conflictos, que incluya un sistema de alerta temprana que permita el
análisis, monitoreo y seguimiento de los conflictos sociales.
e. Diseñar, proponer e implementar planes de contingencia y

estrategias de diálogo para la prevención y gestión de conflictos
sociales y ante situaciones de crisis en materia de conflictividad
social.
f. Participar en los espacios y mecanismos de coordinación con las

entidades públicas en los tres niveles de Gobierno, para contribuir
con la prevención y gestión de conflictos; así como, en la
articulación de estrategias de comunicación e información en la
materia.
g. Participar, en representación del Sector Interior, en los diferentes

espacios de diálogo de ámbito nacional, regional o local.
h. Promover y formular estrategias de cooperación interinstitucional

con la Policía Nacional del Perú y las organizaciones sociales para
la articulación en la búsqueda del orden público y la paz social.
i. Coordinar, ejecutar y supervisar los planes de capacitación y

actividades educativas en materia de prevención y gestión de
conflictos sociales
j. Formular y proponer proyectos normativos en materia de

prevención y gestión de conflictos sociales.
TEMA DOS
LA POLICÍA NACIONAL DEL PERÚ Y LOS CONFLICTOS

SOCIALES
I. MARCO NORMATIVO QUE FACULTA A LA PNP A GESTIONAR POLICIALMENTE

LOS CONFLICTOS SOCIALES:
A. CONSTITUCIÓN POLÍTICA DEL PERÚ
Deberes del Estado
En el artículo 44° señala que es deber esencial del Estado:

“…defender la soberanía nacional, garantizar la plena vigencia de los
derechos humanos; proteger a la población de las amenazas contra su
seguridad; y promover el bienestar general que se fundamenta en la justicia
y en el desarrollo integral y equilibrado de la Nación.”
ART. 166 CPP Finalidad fundamental de la PNP.
“La Policía Nacional tiene por finalidad fundamental garantizar, mantener y

restablecer el orden interno. Presta protección y ayuda a las personas y a la
comunidad. Garantiza el cumplimiento de las leyes y la seguridad del patrimonio
público y del privado. Previene, investiga y combate la delincuencia. Vigila y
controla las fronteras.”
B. LEY DE LA POLICÍA NACIONAL DEL PERÛ (DECRETO LEGISLATIVO N°

1267-IN-2016)
Funciones:
1. Garantizar, mantener y restablecer el orden interno, orden público y la

seguridad ciudadana;
2. Mantener la paz y la convivencia social pacífica, garantizando la seguridad,
tranquilidad y orden público;
3. Promover e implementar mecanismos de coordinación y articulación en
favor de la seguridad ciudadana;
4. Garantizar el cumplimiento de las leyes y la seguridad del patrimonio
público y privado;
5. Garantizar los derechos de las personas y la protección de sus bienes,
privilegiando de manera especial a la población en riesgo, vulnerabilidad y
abandono, incorporando los enfoques de derechos humanos, género e
interculturalidad en sus intervenciones;
6. Brindar seguridad al Presidente de la República en ejercicio o electo, a los
Jefes de Estado en visita oficial, a los Presidentes de los Poderes Públicos
y de los organismos constitucionalmente autónomos, a los Congresistas de
la República, Ministros de Estado, así como a diplomáticos, dignatarios y
otras personalidades que determine el reglamento de la presente Ley.
7. Prevenir, combatir, investigar y denunciar la comisión de los delitos y faltas
previstos en el Código Penal y leyes especiales;
8. Obtener, custodiar, asegurar, trasladar y procesar indicios, evidencias y

elementos probatorios relacionados con la prevención e investigación del
delito, poniéndolos oportunamente a disposición de la autoridad
competente;
9. Practicar y emitir peritajes oficiales de criminalística para efecto de
procesos judiciales y otros derivados de la función policial;
10. Realizar las funciones de investigación policial, por iniciativa propia o bajo
la conducción jurídica del Fiscal, en concordancia con el Código Procesal
penal y las leyes de la materia;
11. Investigar la desaparición y trata de personas;
12. Administrar el sistema de inteligencia policial, en armonía con las normas
que regulan el Sistema Nacional de Inteligencia;
13. Vigilar y controlar las fronteras, así como prestar apoyo a la
Superintendencia Nacional de Migraciones para el cumplimiento de las
disposiciones legales sobre el control migratorio;
14. Fiscalizar el cumplimiento de las normas de tránsito por parte de los
usuarios de la infraestructura vial; y de manera subsidiaria las normas de
transporte en la red vial nacional.
15. Garantizar el cumplimiento de los mandatos escritos del Poder Judicial,
Tribunal Constitucional, Jurado Nacional de Elecciones, Ministerio Público y
la Oficina Nacional de Procesos Electorales, en el ejercicio de sus
funciones;
16. Participar subsidiariamente, a solicitud del Instituto Nacional Penitenciario
(INPE), en la seguridad de los establecimientos penitenciarios y en
seguridad externa del traslado de los procesados y sentenciados de
conformidad con la normatividad vigente;
17. Participar en la política de eco eficiencia del Estado y en el cumplimiento de
las disposiciones relativas a la protección y conservación de los recursos
naturales y del medio ambiente;
18. Velar por la seguridad de los bienes y servicios públicos, en coordinación
con las entidades estatales correspondientes;
19. Garantizar la seguridad y protección de los bienes integrantes del
Patrimonio Cultural de la Nación y de aquellos que se presuman como
tales; así como la de los turistas y sus bienes;
20. Participar en la Defensa Nacional, Defensa Civil y en el desarrollo
económico y social del país;
21. Identificar a las personas con fines policiales;
22. Participar en Operaciones de Paz convocadas por la Organización de las
Naciones Unidas (ONU) y otros organismos internacionales; y,
23. Ejercer las demás funciones que le señalen la Constitución, las leyes y sus
reglamentos.
Atribuciones
1. Intervenir cuando el ejercicio de la función policial así lo requiera, por

considerar que sus efectivos se encuentran de servicio en todo momento y
circunstancia;
2. Requerir la identificación de cualquier persona, a fin de realizar la
comprobación correspondiente, con fines de prevención del delito o para
obtener información útil en la averiguación de un hecho punible;
3. Intervenir y registrar a las personas y realizar inspecciones de domicilios,
instalaciones, naves, motonaves, aeronaves y otros vehículos y objetos, de
acuerdo a la Constitución y la ley. De ser necesario, las personas y
vehículos automotores podrán ser conducidos a la unidad policial para su
plena identificación;
4. Intervenir, citar, conducir compulsivamente, retener y detener a las
personas de conformidad con la Constitución y la ley;
5. Requerir el manifiesto de pasajeros de empresas de transporte, registro de
huéspedes de los establecimientos de hospedaje y registro de ingreso de
vehículos a talleres de mecánica, de reparación automotriz, factorías,
ensambladoras, playas o centros de estacionamiento, custodia y
guardianía;
6. Realizar la inspección física o química de los vehículos siniestrados y emitir
protocolos periciales para las acciones administrativas o judiciales;
7. Prevenir, investigar y denunciar ante las autoridades que corresponda, los
accidentes de tránsito, y las infracciones previstas en la normatividad
vigente;
8. Hacer uso de la fuerza, de acuerdo a la normatividad vigente, Código de
Conducta para Funcionarios Encargados de Hacer Cumplir la Ley, y
Principios Básicos sobre el Empleo de la Fuerza y de Armas de Fuego, en
el marco de los acuerdos adoptados por las Naciones Unidas;
9. Poseer, portar y usar armas de fuego, de conformidad con la Constitución y
la ley;
10. Realizar constataciones policiales de acuerdo a ley;
11. Tener pase libre en vehículos de transporte de servicio público;
12. Tener ingreso gratuito a los espectáculos públicos para el cumplimiento de
sus funciones;
13. Coordinar, cooperar e intercambiar información con los Organismos
Internacionales e Instituciones Policiales extranjeras con fines de
prevención y represión de la delincuencia y el crimen organizado, de
conformidad con los Convenios y/o acuerdos de cooperación
interinstitucional suscritos; y,
14. Ejercer las demás atribuciones que señala la Constitución, las leyes y sus
reglamentos.
C. NORMAS QUE REGULAN LA FLAGRANCIA Y EL USO DE LA FUERZA EN

CASO DE CONFLICTOS SOCIALES
1. Decreto Legislativo N° 1186, que regula el uso de la fuerza por parte de la

PNP.
2. Decreto Legislativo N° 1194, que regula el proceso inmediato en casos de
flagrancia.
3. Decreto Legislativo N° 1267, Ley de la PNP, modificado por el D. Leg. N°
1318
4. Decreto Supremo N° 026-2017, Reglamento del D. Leg.1267
5. Resolución Ministerial N° 0145-2016-IN-PNP, que aprueba el Protocolo de
Actuación interinstitucional para el proceso inmediato en casos de
flagrancia y otros supuestos bajo el Decreto Legislativo N° 1194, en lo que
compete a las responsabilidades asignadas a la PNP.
6. Resolución Ministerial N° 952-2018-IN del 15 Agosto 2018, aprueba el
Manual de Derechos Humanos Aplicado a la Función Policial.
7. Resolución Directoral N° 03-04-2016-DIRGEN-PNP/EMG-DIRASOPE-B,
Directiva para la Intervención Policial en Flagrante Delito.
8. Manual de Operaciones de Mantenimiento y Restablecimiento del Orden
Público 2016
II. ESTRATEGIAS DE PLANIFICACIÓN PARA LA PREVENCIÓN, CONTROL,

RECUPERACIÓN Y MANTENIMIENTO DEL ORDEN PÚBLICO DURANTE
CONFLICTOS SOCIALES.
A. LA ESTRATEGIA POLICIAL
Es el conjunto de acciones planificadas sistemáticamente en el tiempo que se

llevan a cabo para el cumplimiento de la finalidad fundamental establecida en el
art. 166 de la Constitución Política del Perú (CPP).
De acuerdo al Manual de Doctrina de Estado Mayor PNP la estrategia policial es

el planteamiento que describe cómo se lograrán los objetivos generales, esto es
qué tipos de servicios o métodos de intervención ayudan a la organización a
cumplir la misión y a lograr sus objetivos generales de manera factible y eficaz.
Asimismo, el manual plantea que las estrategias de planificación son aquellos

procedimientos o actividades flexibles, identificados a través de un proceso de
análisis, sobre las potencialidades propias y del oponente, considerando
recursos
humanos, inteligencia, área que aporta información sobre las condiciones

ambientales; población, terreno, espectro político, social y económico, además
de operaciones y logística; a fin de establecer su uso y explotación idónea,
plasmadas en un plan u orden de operaciones que permitirán alcanzar el objetivo
de la misión.
B. LOS PLANES DE OPERACIONES
De acuerdo al Manual de Doctrina de Estado Mayor de la PNP, se definen como:

“un conjunto organizado de actividades que han sido previstas para ejecutar una
acción de reposición de la seguridad y el orden”.
En el planeamiento policial se establecen medidas cuyo objetivo es hacer frente

a situaciones esperadas e inesperadas que pongan en riesgo el orden público
Dentro de la lógica policial, la fase del planeamiento es obligatoria para enfrentar
cualquier necesidad de participación de la policía en actividades funcionales de
mantener, recuperar y restablecer el orden público.
Para ello se toma en cuenta diversas consideraciones técnicas, tales como:
1. Mantener preparada la unidad policial para que pueda hacer frente a

situaciones hipotéticas y a la variabilidad que estas puedan presentar.
2. Propiciar una rápida y eficaz capacidad de respuesta en el personal policial,

ante situaciones inesperadas.
3. Asignar de manera efectiva y coordinada las funciones que deben ser
desempeñadas.
4. Generar una eficiente comunicación entre el Estado Mayor y el jefe
operativo
cargo de la operación.
5. Mantener informados a los escalones subordinados y a los ejecutivos sobre
las tareas a cumplir.
6. Establecer las medidas y las normas que se deben aplicar ante el
acontecimiento que está siendo enfrentado.
C. PREPARACION POLICIAL PARA INTERVENIR EN CONFLICTOS SOCIALES

Y MANTENER EL ORDEN PUBLICO
1. Estar familiarizados con el Código de Conducta para Funcionarios

encargados de cumplir la ley.
2. Recibir permanente entrenamiento en formaciones tácticas y empleo de

equipos defensivos (de acuerdo con el principio de precaución).
3. Mantener una conducta reflexiva, ecuánime y ponderada.

4. Estar debidamente compenetrado con el clima psicosocial imperante,

familiarizándose con los posibles comportamientos y reacciones (esto se
logra contando con información de inteligencia.)
5. La preparación de los efectivos policiales constituye un proceso

permanente de capacitación y entrenamiento que debe permitirle
desempeñarse adecuadamente ante los diversos requerimientos que el
contexto social presenta durante el cumplimiento de su misión.
6. Es importante que la capacitación y el entrenamiento no sean sólo un

condicionamiento de calificación, sino que sirva para prestar
un servicio eficiente y seguro.
7. La instrucción debe ser profesional, lógica y realista. Con ella se adquiere

habilidad y destreza, permitiendo que el policía pueda enfrentar las tareas
con menor riesgo para su integridad física y su vida, asegurándole cumplir
con su función de servir a la comunidad y proteger a las personas en el
marco irrestricto del respeto a los derechos humanos.
D. PREPARACIÓN PSICOLÓGICA PARA INTERVENIR EN CONFICTOS

SOCIALES
La seguridad del efectivo policial está directamente relacionada con su

preparación o estado mental. Esto le permitirá visualizar y ensayar sus acciones,
de modo que se tenga una respuesta en razón a la forma de actuar de los
presuntos infractores de la ley. Por estas mismas razones se debe proporcionar
a los efectivos policiales orientación para que puedan sobrellevar las tensiones
propias de situaciones en las que se empleen la fuerza o las armas.
En este contexto el personal policial se debe mentalizar para responder

adecuadamente a los riesgos al cumplir su servicio, a fin de evitar un desempeño
no adecuado, que incluso pueda convertirlo en víctima de los acontecimientos.
Discuta, intercambie ideas, realice simulaciones sólo o con su equipo,
aprovechando reportajes periodísticos, boletines de ocurrencia, testimonios de
sus compañeros y todo lo que sea necesario.
El principio básico es su preparación mental que proporciona la base para todas

sus decisiones. Las emociones como la cólera, la ira, la compasión, el miedo,
entre otras, son estados de ánimo que influyen directamente en el accionar del
efectivo policial; el dominio de estas emociones nos permitirá mantener un
comportamiento adecuado y realizar las operaciones policiales de manera
apropiada, de igual forma el equilibrio emocional permite mantener la serenidad
ante el peligro y el valor suficiente para enfrentar situaciones de riesgo,
garantizando el éxito de la intervención policial y haciendo prevalecer el sentido
de justicia.
III. DIVISIÓN DE EVALUACIÓN DE CONFLICTOS SOCIALES DE LA SUB

COMANDANCIA GENERAL DE LA PNP
En el 2015 se crea como Unidad de Conflictos Sociales, a consecuencia de los

conflictos sociales del año anterior, especialmente por los sucesos ocurridos en la
localidad de Pichanaki. En el 2016, se convierte en la Unidad de Análisis de
Conflictos Sociales. El presente año cambia su denominación a División de
Evaluación de Conflictos Sociales, dependiente de la Sub Comandancia General de
la PNP.
Según el Plan Anual de Trabajo- 2019, que tiene como Alcance a toda la macro
estructura de la PNP, la División de Evaluación en Conflictos Sociales, tiene la
siguiente visión, misión y organización y cumple las actividades funcionales que se
indican:
A. VISIÓN
La División de Evaluación en Conflictos Sociales de la Sub Comandancia

General PNP, como órgano especializado de la Policía Nacional del Perú, tiene
como visión ser reconocida como una Unidad de alto nivel en la gestión
operativa y de asesoría en materia policial respecto a la conflictividad social,
garantizando y respetando los derechos fundamentales de los ciudadanos, eje
fundamental para la toma de decisiones del Comando Institucional.
B. MISIÓN
Ante probables conflictos sociales de connotación nacional realiza análisis

estratégicos y operativos, formulando hipótesis, proyecciones y prospectivas,
proporcionando a los diversos Comandos policiales, los lineamientos para su
consideración y aplicación en el ámbito de su competencia, en observancia de la
normatividad nacional e internacional, referida a la materia para una adecuada
toma de decisiones en el cumplimiento de las acciones de Comando en caso de
un conflicto social, velando por su debida aplicación que comprometen el uso
adecuado y progresivo de la fuerza construyendo una cultura de paz para el
desarrollo sostenible de la sociedad.
C. ORGANIZACIÓN
La organización actual comprende sólo dos niveles, con preponderancia de los

órganos de línea. La División depende de la Sub Comandancia General de la
PNP comprendiendo cuatro (04) órganos de línea, conforme se aprecia en el
siguiente organigrama.
ORGANIGRAMA DE LA DIVISIÓN DE EVALUACIÓN DE CONFLICTOS

SOCIALES
SUB COMANDANCIA
GENERAL PNP
DIVISIÓN DE
EVALUACIÓN DE
CONFLICTOS
SOCIALES
OF. DE TRAMITE
DOCUMENTARIO
DPTO. DPTO.
OPERACIONE EVALUACIÓN
DPTO.
DPTO. S Y ANALISIS
MONITOREO
PREVENCIÓN PSICOLÓGICA
CS
PCM, VMOI, EVALUACIÓN

ORG. PUBLICOS Y EVALUACIÓN
VINCULADOS MONITOREO
SEGUIMIENTO
MANEJO CRISIS BALANCE Y ANALISIS

(ACTIV. CC) DIAGNOSTICO
PLANIFICACIÓN
ORG.
PUBLICOS
VINCULADOS
D. OBJETIVOS, ESTRATEGIA Y ACTIVIDADES FRENTE A LOS CONFLICTOS

SOCIALES CONTENIDOS EN EL PLAN DE TRABAJO 2019.
1. Objetivo General
Orientar el accionar de la Unidades de la Policía Nacional del Perú

comprometidas en las operaciones de restablecimiento del Orden Público en
las zonas donde se registren conflictividad social, orientando, regulando y
unificando sus actuaciones en este tipo de situaciones, las cuales debido a
su complejidad requieren de procedimientos especiales, todo ello dentro del
marco normativo legal vigente y el diálogo, que conlleven a un menor costo
social.
2. Objetivos Específicos
a. Establecer normas y procedimientos para la organización y ejecución

de actividades de prevención, de probables escalamientos de conflictos
sociales, detectando a los líderes, que inician este movimiento con el fin
de evitar un costo social, buscando elementos que permitan detectar en
el momento oportuno, las acciones violentas que desencadenan en
conflicto, alertando a los diversos comandos policiales, con información

para su consideración.
b. Evaluar, procesar, analizar e interpretar las informaciones de

inteligencia y Planes de Operaciones de las Unidades policiales a nivel
nacional, utilizando para tal fin procedimientos de análisis de
inteligencias de operaciones policiales, sociológicas y estadísticas, para
una adecuada acción de comando frente a un conflicto social.
c. Monitorear, cuando el caso lo requiera in situ, el desarrollo de los

conflictos sociales, identificando su origen o causa.
d. Unificar los procedimientos a tomar en este tipo de situaciones acorde

con las disposiciones emitidas por el sector interior y del Comando
PNP.
e. Levantar información en las zonas de conflicto en los factores

sociológico, político, laboral y policial.
f. Capacitar al personal policial a nivel nacional en aspectos referidos a la

aplicación del Decreto Legislativo N° 1186 Ley del Uso de la fuerza por
la PNP en concordancia a las normas legales sobre el manejo de
3. Estrategia General
La Estrategia General que obedece al Sistema de Gestión por Resultados

que viene ejecutando la División de Evaluación en Conflictos Sociales
y, de acuerdo a la planificación operativa efectuada, es la siguiente:
a. Monitoreo de situaciones de conflictividad social a nivel nacional,

coordinando con los comandos policiales respectivos con la finalidad
que se cumplan las disposiciones y normas sobre la materia.
b. En el inicio de un conflicto social, se evalúa permanentemente la

evolución y desarrollo del mismo, previo análisis in situ de la
problemática, reconociendo los factores que condicionan el conflicto,
ejecutando acciones de intervención que permitan contrarrestar
cualquier tipo de acciones violentas que puedan generan un costo
social.
c. Acciones de articulación y coordinación con los diferentes Ministerios

de acuerdo al ámbito de sus competencias a fin de crear las
condiciones para el establecimiento de espacios de diálogo como;
comisiones, comités, grupos, equipos de trabajo, consejos, mesas de
dialogo y/o equipos técnicos.
d. Finalmente, el producto esperado consiste en que se tiene un resumen

cronológico del conflicto social, el reporte del conflicto social, el mapeo
de los conflictos relevantes, así como el reporte de proyecciones y
prospectiva, formulándose un informe de análisis de conflicto con las
respectivas sugerencias para la toma de decisiones operativas.
Con el uso de los insumos pertinentes y el procesamiento correspondiente

se obtiene el producto respectivo, conforme se aprecia el grafico siguiente:
4. Actividades Antes del Conflicto
a. Organiza y coordina actividades de prevención y de acercamiento a la

comunidad (acciones cívicas, charlas de capacitación de tipo
motivacional, y psicosociales, etc.)
b. Evalúa el accionar de la PNP (Formula análisis FODA), mediante un

mapeo de los conflictos sociales regionales, provinciales, distritales y
centros poblados para las acciones respectivas.
c. Desplazamiento a la zona en conflicto latente para efectuar el

diagnóstico y evaluación situacional de la zona y de los públicos
objetivos seleccionados, a efectos que sirva para el desarrollo de las
operaciones psicológicas preventivas de los conflictos sociales de
connotación nacional.
d. Proposición de estrategias y operaciones psicológicas para prevenir los

conflictos sociales en zonas latentes, a efectos de aplicarlas antes del
conflicto.
e. Realización de capacitaciones al público objetivo relacionado a los

conflictos sociales como: comunidades, organizaciones sociales,
estudiantiles, medios de comunicaciones sociales regionales y otros.
f. Realización de capacitaciones al personal PNP de cada región policial,
sobre los temas relacionados a la prevención, análisis, manejo de
masas, crisis de los conflictos sociales, operaciones psicológicas y

manejos de medios entre otros.
g. Identificación de las dificultades y limitaciones de las comisarías y

frentes policiales de la PNP de la zona donde se vive la etapa latente
del conflicto.
5. Actividades Durante el Conflicto
a. A través del Plan de Operaciones General de la Sub Comandancia

General de la PNP para el manejo de los conflictos sociales, se busca
homogenizar criterios y procedimientos para el accionar policial en todo
el territorio nacional de conformidad a las normas legales vigentes y
criterios de comando, garantizando el adecuado y oportuno accionar
policial frente a un conflicto social.
b. Monitoreo, supervisión y seguimiento al desarrollo del conflicto social in

situ en tiempo real.
c. Detección e identificación a los líderes o dirigentes que inician el

conflicto, a efectos de considerar una concertación en una mesa de
diálogo.
d. Identificación de las dificultades y limitaciones de las comisarías de la

PNP de la zona del conflicto durante la crisis.
e. Aplicación de estrategias y operaciones psicológicas en la jurisdicción

de cada región policial correspondiente para contrarrestar la crisis.
6. Actividades Después del conflicto
a. Monitoreo de la evolución y desarrollo del conflicto social, identificando

líderes, ejecutando la alerta oportuna en tiempo real, coordinando con
el comando policial, Macro Regional, Regional y la Sub
Comandancia General PNP, sobre el surgimiento de un conflicto a fin
de realizar el seguimiento respectivo.
b. Formulación de las notas de prensa antes, durante y después de los

c. Evaluación y análisis del impacto del conflicto social, en los ámbitos

social, político, cultural y psicológico, entre otros, sobre la zona de
conflicto, así como la percepción de la imagen institucional policial de la
comunidad.
d. Identificación de los factores de riesgos de la zona que podían suscitar

nuevamente en un conflicto social.
e. Elaboración del diagnóstico sociológico para el pronóstico de futuros

conflictos.
f. Elaboración de una Memoria escrita de la participación de la PNP

abarcando todas las etapas del conflicto.
E. PROTOCOLO POLICIAL PARA LA GESTIÓN DE LOS CONFLICTOS

SOCIALES
Este Protocolo constituye un instrumento operativo único para afrontar los

conflictos sociales exclusivamente en las fases: Temprana, Escalamiento y
Crisis; puesto que el accionar policial se circunscribe a las tres primeras fases y
las siguientes, de Des escalamiento y Diálogo, están orientadas a la solución del
conflicto por parte de las autoridades políticas en la resolución del mismo.
1. Objetivo
Implementar un procedimiento que permita identificar fuentes de generación

de conflictos sociales y sus consecuencias, a través de un monitoreo
oportuno, para neutralizarlos y/o minimizar sus efectos y costos sociales;
mediante la aplicación de un protocolo de actuación único.
2. Alcance
A todo el personal de la Policía Nacional del Perú, que ejerce la función de

prevención de los conflictos sociales a nivel nacional.
3. Procedimiento policial al tener conocimiento de un conflicto

social
a. Comunicar a la ONDS utilizando el programa de alerta y respuesta

temprana.
b. Notificar a las partes en conflicto a fin de coadyuvar a la solución del

problema, utilizando la persuasión a fin que se genere dialogo entre las
partes.
c. Identificar las fortalezas así como debilidades, elaborando un Mapa de

poder de los actores que tienen participación directa o indirecta en el
conflicto.
d. Conocer las posiciones e intereses de los principales actores
e. Identificar a los promotores del conflicto
4. Procedimiento policial durante las fases del conflicto social

Fase temprana
a. Establecer una unidad de manejo de conflictos sociales en cada

jurisdicción policial.
b. Identificar puntos de controversia que puedan escalar el nivel de

conflictos sociales, los actores, demandas e intereses y la naturaleza
del conflicto, determinando el ámbito local, regional o nacional.
c. Promover participación de las autoridades comprometidas en la posible

solución.
d. Propiciar la conciliación entre las partes del conflicto en coordinación

con las autoridades orientadas a su materialización en una Acta de
conciliación.
e. Monitorear los acuerdos de solución.
Fase de Escalamiento
a. Identificar el nivel de amenaza o riesgo del conflicto Identificar, a los

activistas, agitadores e incitadores de actos de violencia.
b. Formular la Apreciación de Situación de Inteligencia y el Plan o la

Orden de Operaciones, para afrontar las acciones de protesta.
c. Requerir la participación del representante del Ministerio Publico con

personal suficiente.
d. Coordinar con el Ministerio Público, la notificación a los dirigentes sobre

sus derechos, limitaciones y obligaciones.
e. Ejecutar acciones de inteligencia, destinadas a obtener evidencias,

determinar blancos objetivos.
f. Solicitar la participación de las autoridades comprometidas en la

solución del conflicto.
g. Informar al Comando Policial, sobre la evolución del conflicto.
h. Solicitar la mediación primaria de otras autoridades que conlleve a la

fase de dialogo.
Fase de Crisis
a. Ejecutar el Plan de Operaciones correspondiente, considerando la

Apreciación de Inteligencia actualizada.
b. Prever la participación permanente del representante del Ministerio

Publico para garantizar la intervención policial.
c. Monitorear la evolución del conflicto y la participación de activistas,

agitadores e incitadores de actos de violencia
d. Informar al representante regional de la Oficina de Dialogo y

Sostenibilidad de la PCM, sobre la situación de crisis del conflicto para
que se evalúe la conformación de la Mesa de Dialogo.
e. Solicitar la mediación de autoridades políticas, sociales, eclesiásticas y

otras de la región.
F. COMITÉS DE CRISIS
La Directiva DGPNP Nº 03-12-2005-JEMG-B del 13ABR2005 contiene las

normas y procedimientos para la conformación y funcionamiento de los “Comités
de Crisis” en las Regiones Policiales, que son aplicables en el caso de
presentarse crisis en los conflictos sociales. Al respecto la División de
Evaluación de Conflictos Sociales de la PNP, por encargo de la Sub
Comandancia General de la PNP coordina la conformación de estos Comités
cuando la situación lo amerita.
Disposiciones Generales
1. Los Comités de Crisis, necesariamente serán presididos por el Oficial de

mayor grado de cada Región Policial, Territorial o Especializada, después
del Director respectivo; sus integrantes lo conformarán Oficiales
Superiores, para lo cual la designación recaerá al cargo y no a la persona.
2. Las Direcciones Policiales en el ámbito nacional, conformarán y accionarán

los “Comités de Crisis” con la participación del personal PNP
correspondiente de su Unidad.
3. El nombramiento se realizará mediante Resolución según sea el caso, y su

duración será por un año, luego de producido los Cambios Generales
Anuales.
4. Ante una situación crítica, el Comité de Crisis respectivo, evaluará las

fuerzas y recursos disponibles, estimando su tiempo de duración para
determinar la capacidad de apoyo y respuesta a fin de afrontar la situación.
5. Por intermedio del Comité de Crisis, se apoyará a la Dirección, Unidad o

Sub Unidad que afronte dicha situación, en base a la estrategia operacional
diseñada y aprobada, requiriendo la participación de las Direcciones o
Dependencias PNP que se estime pertinente.
6. Se establecerán mecanismos de coordinación efectivos con las

organizaciones gubernamentales correspondientes, que tengan injerencia
en la situación presentada, para que adopten las acciones de su
competencia.
7. El Comité de Crisis involucrado, ejecutará o propondrá otras acciones que

se deriven de las informaciones que se reciban, o según la evolución o
desenlace de los hechos; así como acciones de difusión adecuadas sobre
el accionar policial que contribuyan a restablecer el orden y a resaltar el rol
de la PNP en cada situación crítica.
8. Contemplará la posibilidad de proponer la declaratoria del Estado de

Emergencia, si la situación lo amerita.
9. Las Direcciones Policiales, cursarán mensualmente el Informe respectivo

sobre las actividades desarrolladas a la Sub Comandancia General PNP,
para su consolidación y remisión a la Comandancia General PNP.
TEMA TRES
LAS ORGANIZACIONES DE INTERES PARA LA GESTION DE LOS CONFLICTOS
SOCIALES
GRUPOS DE INTERES
I. LOS PARTIDOS POLÍTICOS
Son organizaciones políticas que se adscribe a una ideología determinada o

representa algún grupo en particular, creado con el fin de ayudar de una forma
democrática a la determinación de la política nacional y a la formación y orientación
de la voluntad de los ciudadanos.
Según el artículo 1° de la Ley de Partidos Políticos, se reserva la denominación de

"partido" a los reconocidos como tales por el Registro de Organizaciones Políticas
del
Jurado Nacional de Elecciones. Son de creación libre, amparados pues en el artículo

que consagra el derecho de asociación en la Constitución (Art. 2, inciso17), pero no
son órganos del Estado. A continuación la lista de los Partidos Políticos vigentes, con
indicación de su año de creación.
PARTIDOS POLÍTICOS EN EL PERÚ

Acción Popular 1956
Alianza para el progreso 2001
Frente Amplio 2012
Fuerza Popular 2010
Partido Aprista Peruano 1924
Partido Somos Perú 1997
Partido Humanista Peruano 2001
Partido Nacionalista Peruano 2005
Partido Popular Cristiano 1966
Perú Patria Segura 1989
Peruanos por el Kambio 2016
Restauración Nacional 2005
Siempre Unidos 2008
Solidaridad Nacional 2001
Tierra y Libertad 1999
Todos por el Perú 2012
Unión por el Perú 2003
Vamos Perú 1994
Perú Nación 2013
Democracia Directa 2016
Avanza País 2016
FREPAP 2001
Juntos por el Perú 2017
Perú Libertario 2018
Podemos Por el Progreso 2018
Fuente: JNE-2018
II. LOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN SOCIAL.
Son los instrumentos utilizados en la sociedad contemporánea para informar y

comunicar mensajes en versión textual, sonora, visual o audiovisual. Algunas veces
son utilizados para comunicar de forma masiva, para muchos millones de personas,
como es el caso de la televisión o los diarios impresos o digitales, y otras, para
transmitir información a pequeños grupos sociales, como es el caso de los periódicos
locales o institucionales. Son un poderoso medio de influencia social y política.
Los medios de comunicación dan visibilidad a los conflictos sociales, ya que las
noticias ocupan un lugar central en la sociedad, a través de ellas nos
enteramos de los
acontecimientos “más importantes” de lo que sucede en el ámbito nacional y en el

internacional. Las noticias construidas por los medios en base a una jerarquía,
constituyen la agenda mediática y son un escenario de poder y disputa de los grupos
sociales, intereses económicos y políticos por incidir en las decisiones y en la mente
de las personas. Con este punto de partida podemos entender con más claridad la
importancia creciente que tienen los medios para las partes en conflicto.
Las redes sociales:
Son las estructuras integradas por personas u organizaciones conectadas entre sí por
una o varios tipos de relaciones como: relaciones de amistad, parentesco,
económicas, sexuales, intereses, experimentación de las mismas creencias, entre
otras posibilidades.
III. LOS LÍDERES
Los líderes son aquellas personas capaces de incentivar, motivar y ejercer influencia
en el comportamiento o modo de pensar de su equipo orientado a las metas o visión
de una organización u acción prevista.
En la actual coyuntura política, encontramos líderes en los aspectos económicos,

políticos, sociales, culturales, entre otros. Muchos de estos líderes suelen ser los
rostros visibles en los proceso de conflicto social, al liderar una demanda o protesta
social.
IV. EL CONGRESO DE LA REPUBLICA
El Congreso de la República del Perú o Congreso Nacional del Perú es el órgano que
ejerce el poder legislativo en la República del Perú, ocupando una posición principal
dentro del Estado Peruano.
Desde 1995 es un Congreso unicameral por cuanto está conformado por una sola
cámara legislativa inicialmente de 120 congresistas y partir del 28 de julio de 2011 por
130 congresistas, elegidos por múltiple distritos (por cada departamento de acuerdo
a
la población electoral) para un período de cinco años, coincidiendo con el período
presidencial. El actual congreso se instaló el 26 de julio del 2016.
Los Congresistas suelen estar inmersos como representantes o interlocutores en los

escenarios de conflicto social, cuya intervención política en algunos casos pueden
generar el escalamiento, estancamiento o des escalamiento del conflicto social.
V. LAS ORGANIZACIONES DE LA SOCIEDAD CIVIL
A. Las Organizaciones Gremiales

Es la composición u organización de personas dedicadas a las actividades

laborales en Sindicatos y federaciones, para realizar protestas y/o medidas de
fuerza y exigir atención a sus demandas.
Entre las más representativas en el país podemos mencionar:
1. SUTEP: Sindicato Único de Trabajadores de la Educación del Perú.

2. CGTP: Confederación General de Trabajadores del Perú.
3. FENUTSSA: Federación Nacional de Trabajadores Unidos del Salud.
B. Las Organizaciones Populares
Es la composición u organización de personas de la sociedad dedicadas

mayormente a actividades abiertas para realizar protestas y/o medidas de fuerza
y exigir atención a sus demandas de la población en cuanto a satisfacción de
necesidades básicas.
Los Frentes de Defensa se organizan en torno a plataformas de lucha de todo el

pueblo, potenciando y superando el espacio sindical tradicional. Actualmente, en
todas la regiones del país encontramos los Frentes de Defensa ya sea por la
defensa del agua y/o el medio ambiente, como también los “Comités de Lucha”.
Recordemos los casos de Conga con el Frente de Defensa de los Intereses de la

Región Cajamarca, o el caso de Tía María y el Frente de Defensa del Medio
Ambiente y de los Recursos Naturales. Otros caso es Puno y el Comité de Lucha
para la Defensa del Territorio Altiplánico.
C. Las Organizaciones Educacionales
Es la composición y organización de personas dedicadas a las actividades

educativas para realizar protesta y/o medida de fuerza y exigir atención a sus
demandas. De preferencia en el rubro estatal de educación superior.
D. La Iglesia católica
El credo católico tiene enorme influencia en la conciencia moral de la población

peruana. Sin embargo, ha participado, la iglesia, como mediadora en
innumerables conflictos sociales y mesas de diálogo y desarrollo. Un caso de
ellos es el Vicariato de Yurimaguas y el de Iquitos en los procesos de
negociación y dialogo del conflicto social en el departamento de Loreto,
relacionado con los pueblos indígenas del lugar.
VI. LAS ORGANIZACIONES NO GUBERNAMENTALES – ONGS

Según la Organización de las Naciones Unidas (ONU) una Organización No

Gubernamental – ONG es “cualquier grupo de ciudadanos voluntarios sin ánimo de
lucro que surge en el ámbito local, nacional o internacional, de naturaleza altruista y
dirigida por personas con un interés común”. Es así como las ONGS llevan a cabo
servicios humanitarios, sirven como mecanismo de alerta y apoyan la participación
política a nivel de comunidad.
Técnicamente las ONGS son entidades de derecho privado, sin ánimo de lucro, con
claros objetivos de beneficio social, tienen trabajo voluntario y reinvierten sus
excedentes en su objeto social. Las ONG son entidades autónomas, sin injerencia
estatal o gubernamental en sus decisiones, aunque sus trabajos siempre se
desarrollen en campos donde el Estado tiene responsabilidades.
Entre algunas de la ONGS más representativas en materia de conflictos tenemos:
A. OXFAM: ONG Internacional relacionada a temas mineros.

B. SPDA - Sociedad Peruana de Derecho Ambiental
C. Movimiento Manuela Ramos: Organización feminista.
D. GRUFIDES: Trabaja por los derechos humanos y el medio ambiente
E. EL INSTITUTO CHAUKUINI: Defiende de los derechos de los pueblos indígenas
F. ASOCIACION CIVIL LABOR: Dedicada a la gestión ambiental
G. Fedepaz, Perú GBC, Grufides y Fondo verde.
La participación de las ONGS en las diversas fases de un conflicto social, se

caracterizan por brindar asistencia técnica a los grupos de interés demandantes. Pero
también suelen están inmersas en promover la movilización de personas a fin de
realizar acciones de protesta social, como en los Casos de Conga, Tía María y
actualmente en las Bambas, cuyo acceso está bloqueado desde el 01 de marzo 2019.
VII. LOS PUEBLOS INDÍGENAS
Las Comunidades Campesinas y Comunidades Nativas son instituciones históricas,

reconocidos constitucionalmente en el artículo 89º de la Constitución Política del Perú.
Se componen de grupos de personas que actúan como sujetos colectivos (con un
interés colectivo o comunal) cuyo origen se encuentra en los pueblos indígenas 2que
poblaron por primera vez el territorio peruano.
En la actualidad, estas Comunidades o Pueblos habitan zonas rurales y zonas urbanas

(por la migración). Sin embargo, el origen legal de la denominación de “Comunidades
Campesinas” y “Comunidades Nativas” se encuentra en aquellas comunidades que
habitan la zona rural.
A. COMUNIDADES CAMPESINAS
La Ley 24656, Ley de Comunidades Campesinas refiere que “Las comunidades

campesinas son organizaciones de interés público, con existencia legal y
personería jurídica, integradas por familias que habitan y controlan determinados
territorios, ligadas por vínculos ancestrales, sociales, económicos y culturales,
expresados en la propiedad comunal de la tierra, el trabajo comunal, la ayuda
mutua, el gobierno democrático y el desarrollo de actividades multisectoriales,
cuyos fines se orientan a la realización plena de sus miembros y del país”.
Una Comunidad Campesina tiene una relación con la tierra para realizar
actividades económicas vinculadas a la agricultura y ganadería: cada familia
suele tener una parcela de terreno donde practica una agricultura para su
subsistencia y desde donde normalmente obtiene forraje para su ganado que
utiliza como mecanismo de ahorro e intercambio.
B. COMUNIDADES NATIVAS
De acuerdo a la ley, las comunidades nativas tienen origen en los grupos tribales
de la Selva y Ceja de Selva y están constituidas por conjuntos de familias
vinculadas por el idioma o dialecto, caracteres culturales y sociales, tenencia y
usufructo común y permanente de un mismo territorio, con asentamiento
nucleado o disperso. Se trata de un grupo de familias que utilizan un territorio
común. Si sus tierras están tituladas, tienen un área de uso reconocida por el
Estado. En esta zona tienen sus cultivos. Las tierras tituladas son propiedad de
la comunidad.
La Comunidad Nativa tiene una relación con la tierra para practicar la agricultura
pero sobre todo para aprovechar sus bosques y ríos: cada familia practica la
agricultura de roce y quema para proveerse de determinados alimentos, pero
sobre todo hace uso de los bosques y ríos para proveerse de sus principales
alimentos (frutos, animales de caza y peces) y de recursos para su usufructo e
intercambio (madera, peces).
Ambas comunidades campesinas y nativas tienen una organización social y

política basada en la familia, el parentesco y en la asamblea comunal; comparten
historias, costumbres y conocimientos propios o locales. De ahí que contemos
con una diversidad de comunidades por región y por microrregión.
Según el último reporte de la Base de Datos del Ministerio de Cultura (2018),

existen 55 Pueblos Indígenas, de los cuales 50 son amazónicos y 5 andinos, así
mismo reporta la identificación de 1773 comunidades nativas.
Existen comunidades diferentes por identidad étnica: en los Andes al menos los
quechuas y aymaras definen una clara diferencia, pero en la Amazonía
encontramos: Asháninkas, awajun o aguaruanas, shipibos, kandozis, shapras,
kichuas, Shuar, entre otros. Pero dentro de los propios grupos étnicos existen
muchas diferencias por región, microrregión o inter-región. Por ejemplo los
aymaras de la región de Puno son diferentes dependiendo si son aymaras de

huancané o de Juli, los quechuas de Cusco son diferentes de los quechuas de
Huancavelica, e igual ocurre con los awajún de Imaza, Amazonas, respecto a los
awajún de San Ignacio, Cajamarca.
Cabe señalar que en años recientes se viene realizando un registro especial de

las comunidades campesinas y nativas a través del Ministerio de Cultura y, en
particular, por el Viceministerio de interculturalidad. El objetivo de esta
inscripción está relacionado con el Derecho de la Consulta Previa, buscándose
identificar a las comunidades como organizaciones representativas en caso de
conflictos por actividades de inversión en sus territorios.
Las comunidades campesinas y las comunidades nativas pre-existen a un

reconocimiento formal del Estado. Si bien su reconocimiento constitucional data
de 1920, su existencia se remite a periodos históricos anteriores y, hoy, a una
situación de hecho. Esto último hace posible que aquellas organizaciones rurales
semejantes que conocemos como parcialidades, anexos, caseríos, rondas
campesinas o centros poblados, se incluyan dentro del reconocimiento de las
comunidades mencionadas, y dentro del propio concepto internacional de
pueblos indígenas o tribales conforme al Convenio 169 de la OIT.
VIII. RONDAS CAMPESINAS
La Reforma Agraria produjo una transformación del poder y la autoridad en las zonas
rurales. El poder tradicional de las haciendas fue quebrado y sustituido por un
importante funcionariado estatal y las autoridades comunales, donde se reconocieron
comunidades campesinas. Pero, pasado el impulso de la Reforma Agraria se produjo
también el abandono estatal del campo y la agudización de la pobreza. En el norte, al
abandono estatal, en ausencia de las haciendas y escasez de autoridades comunales,
le siguió la agudización de los problemas de seguridad, como el robo por bandas
organizadas y entre vecinos, que hizo evidente la necesidad de respuestas de carácter
supra-familiar entre la población minifundista.
Ante esa necesidad colectiva de protección, surgió como respuesta una nueva forma
organizativa, las autodenominadas “rondas campesinas”. Al inicio llamaban “rondas” a
los grupos de vigilancia nocturna, pero luego las rondas se convirtieron en un sistema
de autoridad comunal propio. La población de base cultural andina, pero carente de un
sistema de autoridad comunal propia, encontró en las rondas la forma de organizarse
comunalmente en torno a una asamblea en la que participa toda la población de la
estancia o aldea y un comité directivo elegido democráticamente.
El objetivo de la ronda campesina era ponerle ﬁn al robo de ganado, así como al

pequeño
hurto. Las rondas patrullaban caminos, pastos y campos con el objetivo de prevenir
el
robo continuo de ganado, cosecha, asaltos y abusos que eran perpetuados contra sus
familias por personas que vagaban en las noches bien armadas.
Mas no debemos confundir a las rondas con los llamados Comités de Autodefensa
(CAD), creados en Ayacucho, Junín y Puno por las Fuerzas Armadas para combatir a
los senderistas desde el mismo campesinado, en su propio terreno, aunque, terminado
el enfrentamiento político, los comités de Puno prácticamente han devenido en rondas
campesinas propiamente dichas. Los CAD fueron un instrumento de contrainsurgencia
del Estado, deﬁnido por ley y, en la práctica, organizaciones temporales que se
encontraban subordinadas a los jefes militares locales.
La Constitución Política del Perú en el Art° 149 los reconoce: "Las autoridades de las
Comunidades Campesinas y Nativas, con el apoyo de las Rondas Campesinas, pueden
ejercer las funciones jurisdiccionales dentro de su ámbito territorial de conformidad con
el derecho consuetudinario, siempre que no violen los derechos fundamentales de la
Persona. La ley establece las formas de coordinación de dicha jurisdicción especial con
los Juzgados de Paz y con las demás instancias del Poder Judicial".
En el año 2003 se da la Ley N° 27908, Ley de Rondas Campesinas, donde se les

reconoce su personería jurídica, se establece su funcionamiento y menciona que estas
colaboran con la solución de conflictos y realizan funciones de conciliación extrajudicial
conforme a la Constitución Política del Estado y a la ley. Los aspectos negativos de
esta ley, constituyen el reconocimiento inadecuado de las Rondas Campesinas y como
tal ha generado el conflicto con el Poder Judicial respecto a la Jurisdicción Especial.
TERCERA UNIDAD
USO DE LA FUERZA, PRINCIPIOS, CÓDIGO DE CONDUCTA PARA
FUNCIONARIOS ENCARGADOS DE HACER CUMPLIR LA LEY Y USO
DIFERENCIADO Y PROGRESIVO DE LA FUERZA.
I. USO DE LA FUERZA EN LOS CONFLICTOS SOCIALES
La Policía Nacional del Perú se enfrenta cada vez a nuevos conflictos y disturbios,
cada vez más estructurales, pero igual de desafiantes. En ese sentido la conflictividad
social nos sigue desafiando como pacificadores comunitarios.
El control de disturbios constituye una responsabilidad de la policía en todos los

países. Los disturbios y acciones tumultuosas ocurren a menudo en las partes más
concurridas y activas de una ciudad. Motivos políticos y socioeconómicos son los más
frecuentes de un disturbio. Un disturbio puede compararse a un incendio; que si no se
domina inmediatamente, se extenderá velozmente, causando extensos daños
materiales como asimismo heridas y hasta la muerte de seres humanos.
Es necesario, como aspecto prioritario, tener un concepto claro y objetivo de lo que

significa "fuerza"; en el accionar policial, debe entenderse como: "El medio compulsivo
a través del cual el efectivo policial logra el control de una situación que atenta contra
la seguridad, el orden público, la integridad y la vida de las personas dentro del marco
de la ley", aplicándose mediante un acto discrecional, legal, legítimo y profesional; no
obstante, debemos tomar conciencia que todo empleo excesivo de la fuerza se
convierte en violencia y es visto como un acto arbitrario, ilegal, ilegítimo y no
profesional, con lo cual debe quedar claro para los efectivos policiales que "FUERZA
NO ES VIOLENCIA".
Desde la óptica del policía, no existe claridad alguna sobre lo que implica un uso
adecuado de la fuerza; a pesar de existir un Manual de Derechos Humanos aplicados
a la función policial, el personal policial no tiene definido cuál es el grado de fuerza
que corresponde a cada situación de violencia, tensión o disturbio interno; se supone
que el uso de la fuerza debe ser utilizada como último recurso hacia una resistencia
ilegal; la incertidumbre que tiene el policial es saber que surge de la tensión entre las
necesidades de usar la fuerza, las reacciones y consecuencias que deriva de este uso
y la línea política que se sigue en ese momento.
II. PRINCIPIOS PARA EL USO DE LA FUERZA
La Organización de las Naciones Unidas emitió en su Asamblea General del 10 de

diciembre de 1948, emitió la Resolución N° 217-A-III conteniendo la Declaración
Universal de Derechos Humanos y en el Octavo Congreso sobre la Prevención
del Delito y Tratamiento del Delincuente, celebrado en La Habana (Cuba) en 1990, se
emitió los "Principios Básicos sobre el empleo de la fuerza y de armas de fuego por
los funcionarios encargados de hacer cumplir la ley" (PBEFAF), siendo estas normas
las de mayor nivel, además del Código de Conducta para Funcionarios Encargados
de Hacer Cumplir la Ley, que se consigna más adelante, que se relacionan con el uso
de la fuerza, por lo que deben ser respetados en toda circunstancia, por lo que no
cabe invocar situaciones excepcionales o de emergencia pública para justificar su
quebrantamiento.
Asimismo, es de suma importancia y obligatoriedad que todas las intervenciones

policiales se basen en los principios de legalidad, necesidad y proporcionalidad, y
éstos deben ser puestos en práctica con un alto grado de racionalidad y sustentados
en una conducta ética. Los Principios son:
A. Legalidad.
Todos los actos que realiza el efectivo policial en el cumplimiento de su función,

deben estar amparados en las normas legales (ley, reglamentos, directivas,
entre otras); de igual forma los procedimientos que adopte el efectivo policial
deben ceñirse a todas las disposiciones legales nacionales e internacionales.
"El uso de la fuerza debe estar dirigido a lograr un objetivo legal".
B. Necesidad.
La intervención policial debe ser la respuesta a una situación que represente

una amenaza y que requiera de una acción inmediata para evitar su
agravamiento. "El uso de la fuerza es necesario cuando no existe otra forma de
lograr dicho objetivo legal".
C. Proporcionalidad.
Es la equivalencia o correspondencia entre la gravedad de la amenaza y la

cantidad de fuerza empleada. En otros términos, es la respuesta del efectivo
policial en relación a la conducta del sujeto, clase, Magnitud u oposición que
éste presente. Es conveniente mencionar que la Ley Nº 27936 modificó el
artículo 20, numeral 3, literal "b" del Código Penal en lo referente a la legítima
defensa, donde se excluye el criterio de proporcionalidad de medios como
requisito para valorar la necesidad racional del medio empleado,
considerándose en su lugar, entre otras circunstancias, la intensidad y
peligrosidad de la agresión, la forma de proceder del agresor y los medios que
se disponga para la defensa.
"El uso de la fuerza es proporcional cuando existe un equilibrio entre la

gravedad de la amenaza y la cantidad de fuerza empleada, para alcanzar el
objetivo legal deseado".
III. CÓDIGO DE CONDUCTA PARA FUNCIONARIOS ENCARGADOS DE HACER

CUMPLIR LA LEY
La Asamblea General de las Naciones Unidas aprobó el 17DIC79 un Código de

Conducta para Funcionarios Encargados de Hacer cumplir la Ley, declarando que
quienes tienen esas atribuciones respetarán y protegerán la dignidad humana y
mantendrán y defenderán los derechos humanos de todas las personas.
La Asamblea recomendó que se considere dio Código en el marco de la legislación o

prácticas nacionales como conjuntos de principios que han de observar los
funcionarios encargados de hacer cumplir la ley.
La Resolución que contiene el Código de conducta (No. 34/169) declara que la

naturaleza de las funciones de aplicación de la ley en defensa del orden público y la
forma en que dichas funciones se ejercen tiene una repercusión directa en la calidad
de vida de los individuos y de la sociedad en conjunto. La asamblea dijo que estaba
consciente de que los funcionarios encargados de hacer cumplir la ley llevaban a
cabo sus importantes tareas concienzuda y dignamente; pero también se daba
cuenta de que el ejercicio de esas tareas entrañaba posibilidades de abuso.
El Código de conducta, además de exhortar a todos los funcionarios encargados de

hacer cumplir la ley que defiendan los derechos humanos, entre otras cosas prohíbe
la tortura, declara que debe usarse la fuerza sólo cuando sea estrictamente
necesario y pide la plena protección de la salud de las personas bajo su custodia.
Artículo 1. Los funcionarios encargados de hacer cumplir la ley cumplirán en todo

momento los deberes que les impone la ley, sirviendo a su comunidad y
protegiendo a todas las personas contra actos ilegales, en consonancia con el alto
grado de responsabilidad exigido por su profesión.
Artículo 2. En el desempeño de sus tareas, los funcionarios encargados de hacer

cumplir la ley respetarán y protegerán la dignidad humana y mantendrán y
defenderán los derechos humanos de todas las
personas.
Artículo 3. Los funcionarios encargados de hacer cumplir la ley podrán usar la

fuerza sólo cuando sea estrictamente necesario y en la medida que lo requiera el
desempeño de sus tareas.
Artículo 4. Las cuestiones de carácter confidencial de que tengan conocimiento los

funcionarios encargados de hacer cumplir la ley se mantendrán en secreto, a menos
que el cumplimiento del deber o las necesidades de la justicia exijan estrictamente lo
contrario.
Artículo 5. Ningún funcionario encargado de hacer cumplir la ley podrá infligir,

instigar o tolerar ningún acto de tortura u otros tratos o penas crueles, inhumanos o
degradantes, ni invocar la orden de un superior o circunstancias especiales, como
estado de guerra o amenaza de guerra, amenaza a la seguridad nacional,
inestabilidad política interna, o cualquier otra emergencia pública, como justificación
de la tortura u otros tratos o penas crueles, inhumanos o degradantes.
Artículo 6 Los funcionarios encargados de hacer cumplir la ley asegurarán la plena

protección de la salud de las personas bajo su custodia y, en particular, tomarán
medidas inmediatas para proporcionar atención médica cuando se precise.
Artículo 7. Los funcionarios encargados de hacer cumplir la ley no cometerán

ningún acto de corrupción. También se opondrán rigurosamente a todos los actos
de esa índole y los combatirán.
Artículo 8. Los funcionarios encargados de hacer cumplir la ley respetarán la ley y el

presente Código. También harán cuanto esté a su alcance por impedir toda violación
de ellos y por oponerse rigurosamente a tal violación.
IV. USO DIFERENCIADO Y PROGRESIVO DEL USO DE LA FUERZA.
El efectivo policial, al intervenir a personas en el cumplimiento de su función

encontrará como respuesta una serie de conductas clasificadas en niveles
de resistencia, que van desde riesgo latente hasta agresión letal, ante lo cual el
policía deberá hacer un uso diferenciado y progresivo de la fuerza.
A. Niveles de resistencia Pasiva con Riesgo latente.
Es la amenaza permanente no visible presente en toda intervención policial.

En este caso los intervenidos pueden o no cooperar.
1. Cooperador. Acata todas las indicaciones del efectivo policial, sin

resistencia manifiesta durante la intervención.
2. No cooperador. No acata las indicaciones. No reacciona ni agrede.
B. Niveles de resistencia Activa con Resistencia física.
Se opone a su reducción, inmovilización y/o conducción, llegando a un nivel

de desafío físico.
1. Agresión no letal.
Agresión física al personal policial o personas involucradas en la

intervención, pudiendo utilizar objetos que atenten contra la integridad
física.
2. Agresión letal.
Acción que pone en peligro inminente de muerte o lesiones graves al

efectivo policial o a personas involucradas en la intervención.
C. Niveles del uso de la fuerza por el efectivo policial.
Responden al nivel de resistencia del intervenido, variando de acuerdo a las

características de cada intervención, siendo necesario mantener dinamismo
en su acción.
1. Preventivo con Presencia policial

Es entendida como demostración de autoridad, por ello el efectivo

policial correctamente uniformado, equipado, en actitud diligente y
alerta, será suficiente para disuadir y prevenir la comisión de una
infracción o un delito. Debemos tener en cuenta que esa presencia
siempre debe ser en lo posible igual o superior al número de personas
a intervenir.
2. Contacto visual.
Es el dominio visual sobre una persona, vehículo, y que pueda ayudar a

impedir la realización de un acto ilícito. Es el uso de la comunicación
oral con la energía necesaria y el empleo de términos adecuados que
sean fácilmente entendidos y comprendidos. Las variaciones en el tono
de voz dependen de la actitud de la persona intervenida. En
situaciones de riesgo es necesario el uso de frases cortas y enérgicas.
3. Reactivo con control físico.
Es el empleo de las técnicas policiales que permiten controlar, reducir,

inmovilizar y conducir al intervenido, evitando en lo posible causar
lesiones.
4. Tácticas defensivas no letales.
En este nivel recurriremos al equipo con el que contamos, lo que nos

permitirá contrarrestar y/o superar el nivel de resistencia. Asimismo,
con la intención de lograr un impacto psicológico para que el
intervenido desista de su actitud, habrá situaciones en las que
tendremos que desenfundar nuestra arma de fuego para conseguir este
objetivo.
5. Fuerza potencialmente letal.
Disparo del arma de fuego por el policía contra el cuerpo de quien

ejerza una agresión letal, con el objetivo de controlarlo y defender la
vida propia o de otras personas.
Los niveles de resistencia que puede ejercer la persona intervenida,

deben ser entendidos de forma dinámica, ya que se puede subir
gradual o repentinamente del primer nivel hasta el máximo nivel o
viceversa; o presentarse en cualquier nivel y subir o bajar gradual o
repentinamente.
No siempre se van a dar en una intervención todos los niveles del uso
de la fuerza, toda vez que habrá oportunidades en que bastará una
buena verbalización para lograr el control de la situación que se
enfrenta, y otras en que hagamos uso inmediato de la fuerza
potencialmente letal.
Por tanto, el policía debe estar concentrado en observar los cambios de

los niveles de resistencia de la persona intervenida, para decidir qué
nivel de uso de la fuerza debe emplear, el mismo que debe ser
progresivo y diferenciado. Esta decisión se basa en el grado de
confianza alcanzado por una buena formación, permanente
capacitación, entrenamiento, evaluación, experiencia y el equipo
adecuado para cumplir la misión.
CUARTA UNIDAD
TEMA UNO
LA INTERCULTURALIDAD, LA COMUNICACIÓN, LA INFLUENCIA DE LOS

MEDIOS DE COMUNICACIÓN SOCIAL, DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL Y DE
LA PSICOLOGIA DE MASAS EN LA GESTIÓN DE LOS CONFLICTOS SOCIALES
I. LA CULTURA
Una cultura es un conjunto aprendido de valores, conocimientos, prácticas, tradiciones,

costumbres, símbolos y normas que comparte un grupo social. Estas formas
compartidas de ser y hacer se expresan en estilos de vida, formas de relacionarse y
formas de comunicar basadas en visiones y concepciones particulares sobre el mundo,
la vida y el bienestar (cosmovisión).
Las culturas no son estáticas y están en un proceso constante y complejo de

afirmación, permanencia y cambios. Las migraciones y los cambios generacionales son
factores que
influyen en la convivencia de culturas en un mismo territorio. Dicha convivencia suele

darse en relaciones de desigualdad, por el predominio de una determinada cultura
sobre las otras. Todos somos partes de una cultura, todos somos partes de la
diversidad.
A. DIVERSIDAD CULTURAL
La diversidad cultural de un país engloba las diferentes manifestaciones

artísticas, tradiciones, conocimientos, costumbres, lenguas, etc. que poseen sus
habitantes. Esta riqueza está relacionada con la diversidad geográfica y el
desarrollo histórico de un país. En este sentido, hay países en los que podemos
apreciar una mayor diversidad cultural que en otros. Este es el caso del Perú,
conocido como megadiverso, plurilingüe y multiétnico, es por ello que reconocer
esta diversidad es muy importante para gobernar con inclusividad.
B. CULTURA Y CONFLICTO
La cultura con su conjunto de formas y modos de concebir el mundo, de pensar,

de expresarse, percibir, comportarse, organizarse socialmente, comunicarse,
sentir y valorarse a uno mismo en cuanto individuo y en cuanto grupo,
condiciona en gran medida la forma como los miembros de un colectivo
interpretan y responden al conflicto.
Por ello podemos afirmar que diferentes culturas tienen diferentes formas de
actuar frente a un conflicto, más allá de ciertas coincidencias o patrones
compartidos. Es bastante usual que acciones o respuestas consideradas
apropiadas en una cultura no necesariamente lo sean en otra.
Como lo plantea Kriesberg (1998), ninguna cultura se caracteriza por el uso de

un solo estilo de abordaje de conflictos de sus miembros, y más bien cada grupo
cultural posee una amplia gama de conductas y aproximaciones al conflicto. En
cada grupo cultural hay individuos cuyos estilos comunicacionales pueden servir
para que, en caso de conflictos, actúen como traductoras naturales o puentes
con otras culturas.
Lo cultural afecta la forma como se manifiesta el conflicto en sus diversas

dimensiones. A continuación se desarrolla las seis dimensiones del conflicto:
1. Necesidades
Son el aspecto clave de continuidad (aspectos comunes) a través de las

culturas. No son diferentes en sí mismas de cultura a cultura (aunque sí hay
diferencias en la forma en que estas se manifiestan).
2. Emociones
Los seres humanos a través de diferentes culturas exhiben respuestas

emocionales similares, presentan el mismo rango de emociones en
situaciones de conflicto. Lo que puede variar de cultura a cultura es:
a. Qué las emociones son consideradas aceptables (en algunos

contextos, la expresión de miedo puede ser percibida como debilidad
y por lo tanto como algo negativo).
b. Cómo son expresadas las emociones (puede ser válido en ciertos

escenarios que la cólera se manifiesta a través de acciones frontales
e incluso violentas, mientras que en otros se valora la expresión
asertiva).
c. Qué las formas de reconocimiento y validación de sentimientos se

utilizan (por ejemplo, en culturas como la nuestra, la demostración no
verbal de escucha mediante el contacto visual directo, el
asentimiento, e incluso el contacto físico dependiendo del contexto-
son señales de validación).
3. Comunicación
Entre culturas hay diferencias en cuanto a cómo se usan los canales

verbales y no verbales, cómo se desarrolla el contacto inicial entre las
personas, cómo se establece conexión personal antes de conversar sobre
temas sustantivos (por ejemplo, cómo se “rompe hielo” o se establece
rapport (interacción en sintonía con otro buen contacto) al inicio de una
reunión de negociación, o cómo se comunican los pensamientos/ideas.
4. Valores
Las culturas muestran diferencias respecto a los valores acerca del

conflicto, es decir sobre su contenido, (temas o asuntos que se consideran
pasibles de disputas o controversias), sobre el proceso (cómo debe
abordarse o manejarse y cuál es el curso “adecuado” que este debe seguir)
y sobre el resultado del conflicto (qué tipo de acuerdos son “adecuados” y
cuáles son “inaceptables”).
5. Estructura
Cada cultura puede tener estructuras diferentes para abordar conflictos,

como por ejemplo: estructuras democráticas basadas en los derechos y
estructuras jerárquicas, basadas en el poder.
6. Historia
Es necesario entender las experiencias históricas de las personas que

afrontan conflictos para entender sus patrones culturales. Toda cultura
tiene experiencias sobre “qué funciona” y “qué no funciona” en el manejo
de conflictos, y qué resultados se podrían obtener.
C. INTERCULTURALIDAD
Se refiere a la interacción entre culturas, de una forma respetuosa, donde se

concibe que ningún grupo cultural está por encima del otro, favoreciendo en todo
momento la integración y convivencia entre culturas. La interculturalidad es la
conducta cultural para desenvolverse en contextos de relación de culturas. Es
una conducta de las personas o de los grupos humanos en situaciones de
multiculturalidad.
Aun cuando se busca establecer una relación intercultural, en la mayor parte de

los casos se trata de una apuesta no siempre lograda, pues la construcción de
relaciones comunicativas y equilibradas pasa por diferencias culturales que no
suelen ser suficientemente comprendidas ni tomadas en cuenta en los procesos
de comunicación, diálogo y negociación entre agentes de la “cultura dominante”
y de la “cultura diferente” con la que se relacionan. Los campos en los que se
manifiestan estas relaciones de diferencia cultural varían de acuerdo a las zonas
y a las culturas involucradas.
Para esbozar un itinerario de comprensión intercultural debemos superar dos

tipos de barreras para la comunicación entre agentes de diferentes culturas:
1. La primera barrera de la comunicación intercultural es la distancia cultural

entre los interlocutores, que puede salvarse por la comprensión cultural del
otro: sólo es posible entender a mi interlocutor si conozco mínimamente su
cultura.
2. La segunda es la serie de diferencias que por lo general vienen asociadas a

las culturales: desigualdades económicas, educativas, políticas y de
estatus, que aumentan la distancia entre los interlocutores y hace más
difícil la comunicación.
II. DIÁLOGO INTERCULTURAL
Es la búsqueda de consensos entre los actores involucrados en estos procesos; por

ello, es importante que las partes de un conflicto social cuenten con una definición del
diálogo (y de otros aspectos del proceso) compartida y sea además funcional para la
puesta en marcha de acciones concretas.
Hablar del diálogo intercultural es hablar de convivencia y patrones constructivos de

relacionamiento y de enfoque transversal en la gestión pública. Al respecto, el Libro
Blanco sobre el Diálogo Intercultural del Consejo de Europa (2008) señala lo siguiente:
“… proceso que abarca el intercambio abierto y respetuoso de opiniones entre

personas y grupos con diferentes tradiciones y orígenes étnicos, culturales, religiosos y
lingüísticos, en un espíritu de entendimiento y respeto mutuos. La libertad y la
capacidad para expresarse, pero también la voluntad y la facultad de escuchar las
opiniones de los demás, son elementos indispensables.(…) contribuye a la integración
política, social, cultural y económica, así como a la cohesión de sociedades
culturalmente diversas. ”
Las ventajas de promover espacios de diálogo intercultural, en la intervención en

conflictos sociales son las siguientes:
A. Promueve espacios de encuentro regulares que ayudan a determinar y precisar

marcos mínimos para el intercambio de puntos de vista, cosmovisiones, saberes,
entre otros, entre los grupos culturales involucrados.
B. Es un proceso ideal para el mutuo conocimiento y la generación de confianza.
C. Permite establecer discursos comunes respecto al diálogo en sí mismo, y a
ciertos aspectos relevantes para la interacción entre los actores involucrados.
D. Promueve el reconocimiento y conocimiento de la diversidad.
E. Estimula la creatividad en cuanto a identificar estrategias para promover el
mutuo entendimiento y la articulación de visiones
F. Promueve valores democráticos vinculados a la inclusión, el reconocimiento
del
otro, el intercambio de visiones, y la participación.
En síntesis, el diálogo intercultural moviliza la dinámica de una sociedad a identificar las

diferencias y procesarlas (más que eliminarlas o controlarlas) y usarlas como fuente de
creación, solución de problemas e inclusión, fortaleciendo la democracia y los valores
que la sustentan. Se promueve así un tipo de ciudadanía que es más acorde al
contexto actual marcado por la diversidad y la globalización: la ciudadanía intercultural.
El desarrollo de procesos de diálogo intercultural es una condición indispensable pues

previene a las sociedades y grupos del surgimiento de situaciones de conflicto social,
de imágenes estereotipadas, de desconfianza, de intolerancia y de expresiones de
discriminación.
III. COMUNICACIÓN INTERCULTURAL
Para comprender la comunicación intercultural, es importante resaltar lo que es cultura,

a partir de la definición de M. Heise, 1994, quien señala que cultura es:
“Un conjunto de formas y modos adquiridos de concebir en mundo, de pensar, de

hablar, de expresarse, percibir, comportarse, organizarse socialmente, comunicarse,
sentir y valorarse a uno mismo en cuanto individuo y en cuanto grupo.”
En el contexto de la cultura, es natural la comunicación entre las culturas. Esta

interrelación, para que sea intercultural, deberá buscar puntos coincidentes, de manera
consciente, buscando objetivos comunes para así obtener ciertos logros en forma más
eficaz aunque con previa selección de los elementos culturales que se combinan o
convergen a fin de obtener mejores calidades de vida a favor de los actores
involucrados.
Díaz (2011) plantea que la comunicación intercultural se produce en nivele, tales como:
A. Primer nivel
Se manejan códigos, vocabularios y lenguajes. Se refiere a las diferencias

lingüísticas relacionadas al conocimiento de la lengua o el lenguaje de
comunicación. Sólo una adecuada comprensión mutua de la lengua, pero también
de usos y significados permite una efectiva comunicación intercultural.
B. Segundo nivel
Se produce un manejo de las buenas maneras y formas culturales de

comunicación. Todas las culturas tienen procedimientos de comunicación
marcados por reglas de buenas costumbres o usos apropiados de acuerdo a
criterios de estatus (género, edad, posición política, etc.).
C. Tercer nivel
Se produce el manejo de los diferentes modos de comprensión de la realidad, se

tratan las diferencias culturales respecto de la materia de la comunicación, diálogo
o conflicto. Supone que las culturas manejan diferentes concepciones de lo que
está en juego en el proceso de comunicación, tanto desde la definición de los
temas u objetos que están al centro del diálogo, como del significado cultural de
los mismos.
IV. DERECHOS DE LOS PUEBLOS INDÍGENAS
A. Derecho a la Consulta Previa (art. 6 y 15 del Convenio 169 de la OIT).

B. Derecho a la Identidad Cultural (art. 5 del Convenio 169 de la OIT).
C. Derecho a la tierra y recursos naturales (art. 13 y 19 del Convenio 169 de la OIT).
D. Derecho a la participación (art. 7 Convenio 169 de la OIT).
E. Derecho a elegir sus prioridades de desarrollo (art. 7 Convenio 169 de la OIT).
F. Derecho a conservar sus costumbres, siempre y cuando éstas no sean
incompatibles con los derechos fundamentales definidos por el sistema jurídico
nacional ni con los derechos humanos internacionalmente reconocidos (art. 5 y 8
Convenio 169 de la OIT).
G. Derecho a servicios adecuados de salud reconocimientos de medicina tradicional
(art. 25 Convenio 169 de la OIT).
V. CONSULTA PREVIA
A. Concepto
Es un diálogo entre el Estado y los pueblos indígenas, su finalidad es llegar a

acuerdos sobre medidas administrativas o legislativas que puedan afectar los
derechos colectivos de los pueblos. Los acuerdos a los que se lleguen en el
proceso son de cumplimiento obligatorio para ambas partes. Este diálogo
previene los conflictos sociales.
B. Quién consulta
El estado, en sus diferentes niveles de gobierno: nacional, regional, local y el

Congreso de la República. En el marco de la Ley del Derecho a la Consulta Previa
a la entidad que realiza la consulta se le llama “entidad promotora”. Ninguna
entidad privada o empresa puede hacerlo.
C. Qué sucede si no se alcanza un acuerdo
En ese caso, el Estado deberá evaluar y motivar su decisión garantizando los

derechos de los pueblos indígenas reconocidos.
D. Rol del Ministerio de Cultura
Este Ministerio, a través del Viceministerio de Interculturalidad, es el órgano

técnico especializado en materia indígena del Poder Ejecutivo. Su misión es
concertar, articular y coordinar la política de implementación del derecho a la
consulta previa.
E. Procedimiento del proceso de Consulta Previa
1. Identificación de la medida a consultar.

2. Identificación de los pueblos indígenas u originarios.
3. Publicidad del proceso
4. Información sobre el proceso
5. Evaluación Interna de los pueblos consultados.
6. Diálogo entre la entidad promotora y los pueblos indígenas.
7. Decisión de la entidad promotora.
TEMA DOS
LA COMUNICACIÓN EN LOS CONFLICTOS SOCIALES
I. GENERALIDADES
Comunicar es un recurso inmanente a nuestra naturaleza, a nuestro ser, a nuestra

vivencia. Tal como lo manifiesta Oviedo Carlos (2002), la comunicación es tan
inherente al hombre como formar una familia, tener hijos, cuidarlos y criarlos, acción
que no sólo brota de lo propio sino fundamentalmente necesario e innegable para la
supervivencia y convivencia.
En este mismo orden de ideas, la comunicación es entendida como la decisión de los

involucrados de abordar una serie de pasos con el afán de intercambiar y compartir
afirmaciones, declaraciones, pedidos, ofertas y promesas, entre otros.
Según West Tunner, 2005, “La comunicación es un proceso social en el que los
individuos utilizan símbolos para establecer e interpretar el significado de su entorno”
(West; Turner;
2005: 5)3. Cuando interpretamos la comunicación como social lo que queremos decir
es que implica a las personas y a las interacciones. Esto necesariamente incluye
dos personas, un emisor y un receptor, ambos juegan un papel central en el proceso
de la comunicación. Cuando la comunicación es social, implica a personas que
interactúan con diferentes intenciones, motivaciones y habilidades, y es un proceso que
cambia a lo largo del tiempo y entre los interactuantes.
A. CONCEPTO
La comunicación es el proceso de transmisión y recepción de ideas, información

y mensajes. El acto de comunicar es un proceso complejo en el que dos o más
personas se relacionan y, con un intercambio de mensajes con códigos
similares, tratan de comprenderse e influirse de forma que sus objetivos sean
aceptados en la forma prevista, usando un canal que actúa de soporte en la
transmisión de la información. Es más, un hecho sociocultural que un proceso
mecánico.
Dicho proceso puede verse afectado por barreras u obstáculos que lo impiden o
dificultan, deformando el mensaje u obstaculizando el proceso general de la
comunicación.
Grafico
Proceso de comunicación – mensaje verbal
Fuente: CEBEIRO; 2006
B. ELEMENTOS DE LA COMUNICACIÓN
1. Emisor
Persona que emite la información. Es el sujeto con un objetivo y una razón

para ponerse en comunicación, es la fuente de comunicación de donde
parte un mensaje o información. Es el productor del mensaje,
encargado de expresar las ideas en un código determinado. El emisor
posee una idea, que intentará traducir en palabras, que intenta transmitir
algo.
2. Receptor
Persona que recibe la información, y el encargado de su decodificación. El

receptor sólo puede captar una cantidad determinada de información en un
tiempo determinado. Por lo tanto, el emisor debe hacer lo posible para
mantenerse dentro de esos límites y no sobrecargar al receptor con
mensajes que excedan de su capacidad de atención.
3. Mensaje
Contenido de la comunicación. Es la información que el emisor transmite al

receptor. La vía por la que circula el mensaje se llama canal o vía de
comunicación, y siempre es una forma de conexión entre la fuente u origen
de la comunicación y el receptor de la misma. El proceso de comunicación
lleva siempre consigo un intercambio de mensajes, a lo largo del cual, el
emisor y el receptor van cambiando de papel sucesivamente.
4. Código
Lenguaje determinado que usaremos para transmitir el mensaje; palabras,

signos escritos, gestos, mediante imágenes, etc. El lenguaje que usemos,
indistintamente de su formato, debe partir de las posibilidades que nos
ofrece el receptor. Por ejemplo, si un trabajador no sabe leer, no podremos
utilizar la escritura sin tenerles en cuenta, buscaremos un lenguaje más
gráfico, oral, etc.
5. Contexto
Son las circunstancias temporales, espaciales y socioculturales que rodean

el hecho o acto comunicativo y que permiten comprender el mensaje en su
justa medida.
C. TIPOS DE COMUNICACIÓN
1. COMUNICACIÓN ORAL
La presencia de emisor y receptor en la comunicación oral lleva consigo,

una serie de elementos, verbales unos y otros no, que ayudan a conseguir
los objetivos comunicativos con mayor facilidad que en la lengua escrita.
Entre ellos podemos señalar:
a. Los gestos, tanto en la cara como de las manos, la expresión de la

mirada, la actitud y la distancia entre los interlocutores, que son a
veces más significativos que las palabras.
b. La entonación, que matiza el sentido de lo que se dice hasta el

extremo de que puede incluso cambiar el sentido de una frase.
c. Los aspectos fónicos, como el timbre y el tono de la voz, o las

pausas y silencios, que son tan expresivos como las palabras.
d. El hecho de que los interlocutores comparten tiempo y espacio,

conlleva mayor espontaneidad en el discurso oral, puesto que
aunque haya alternancia en las intervenciones, es posible la
interrupción del mensaje del otro o la suspensión del propio, con lo
que la función comunicativa excede el mero uso de palabras o
frases.
e. Abundancia de términos coloquiales, repeticiones y digresiones que

ayudan a la comunicación.
2. COMUNICACIÓN NO VERBAL
La comunicación no verbal hace referencia a un gran número de canales,
entre los más importantes el contacto visual, los gestos faciales, los
movimientos de brazos y manos o la postura y la distancia corporal. La

comunicación no verbal se realiza a través de una multitud de signos de
gran variedad: Imágenes sensoriales (visuales, auditivas, olfativas, entre
otros), sonidos, gestos, movimientos corporales, etc.
Este tipo de comunicación mantiene una relación con la comunicación

verbal, pues suelen emplearse juntas. En muchas ocasiones actúa como
reguladora del proceso de comunicación, contribuyendo a ampliar o reducir
el significado del mensaje.
Los sistemas de comunicación no verbal varían según las culturas.

Generalmente, cumple mayor número de funciones que el verbal, pues lo
acompaña, completa, modifica o sustituye en ocasiones.
3. COMUNICACIÓN EFECTIVA
Podemos decir que es todo aquello que nos permita comunicarnos
instantáneamente con todas las personas a nuestro alrededor y de una
manera efectiva. Aquí hablamos de habilidades, de técnicas para hacerlo
mejor, de saber interactuar de una manera eficiente y sobre todo, en tratar
de crear una buena y excelente relación con las demás personas.
Para lograr una comunicación efectiva se requieren una serie de elementos

o características entre las cuales podemos mencionar:
a. Escuchar bien y entender a los demás.

b. Entender que la comunicación no es solo verbal sino que incluye
aspectos. relacionados con el movimiento o reacciones de nuestro
cuerpo.
c. Comunicarnos de una manera consistente y con claridad en nuestro
mensaje.
d. Tratar a todos por igual.
e. Entender y conocer las emociones de los demás.
f. Practicar y desarrollar nuestras buenas habilidades
comunicacionales.
DIFICULTADES CUANDO NO EXISTE UNA COMUNICACIÓN EFECTIVA
Un elemento esencial que todo líder debe poseer para comunicar

efectivamente, es saber escuchar a los demás, ya sea a los miembros del
equipo, a los clientes internos y externos, a las necesidades de los
directivos entre otros. Recibir retroalimentación clara y concisa es
importante, ya que permite fortalecer y mejorar cualidades y habilidades.
La comunicación tiene un enorme poder en todos los sentidos, puede

destruir fácilmente una empresa y a la vez puede fortalecerla y llevar a otro
nivel, todo depende de su adecuado uso y cómo es manejada la
comunicación de los líderes de la organización.
“Si no sabéis comunicar bien con los demás, no sabréis convencer ni

motivar. Si no sabéis comunicar estaréis mal informados y no podréis dirigir
ni controlar con eficacia.” (Robert Papin).
D. BARRERAS DE LA COMUNICACIÓN
1. Barreras Físicas
Son las circunstancias que se presentan no en las personas, sino en el

medio ambiente y que impiden una buena comunicación. El ruido, como
interferencia física, ajena tanto al emisor como al receptor, obstaculiza el
intercambio de mensajes. El concepto incluye a aquellos factores que
restan calidad a una señal.
Ejemplos de barreras físicas para la comunicación incluyen la música con

un volumen alto, enviar mensajes de texto mientras estás conversando,
una carta que está manchada o descolorida.
2. Barreras Semánticas
Es el significado de las palabras, muchas de ellas tienen varios

significados; cuando no se precisa su sentido, éstas se prestan a diferentes
interpretaciones y así el receptor no interpreta lo que dijo el emisor, sino lo
que su contexto cultural le indica. Se refieren al uso incorrecto de las
palabras desde el punto de vista de su significado.
Es recomendable usar un lenguaje simple, fácil, el mensaje debe adaptarse

al tipo de público al que se quiere llegar simplificando el mensaje. Por
ejemplo, un médico que deba explicar un diagnóstico a un paciente será
menos efectivo si utiliza sólo terminología médica. Otra barrera también se
da cuando el emisor y el receptor no comparten el mismo código, como es
el idioma en el cual se emite el mensaje, con la cual la comunicación se
torna compleja.
3. Barreras Psicológicas
Representan la situación psicológica particular del emisor o receptor de la

información, ocasionada a veces por agrado o rechazo hacia el receptor o
emisor, según sea el caso, o incluso al mensaje que se comunica; la
deficiencia o deformación puede deberse también a estados emocionales

(temor, odio, tristeza, alegría) o a prejuicios para aprobar o desaprobar lo
que se le dice, no lea lo que está escrito, no entienda o no crea lo que oye o
lee.
Las personas tanto al emitir como responder un mensaje proyectan su
propia personalidad y rasgos psicológicos, por ejemplo, si el emisor del
mensaje tiene complejo de inferioridad siempre pondrá a salvo su orgullo,
tratando de dar pistas falsas que escondan sus limitaciones. En cambio si
es tímido contestará de la forma en que él considera que no molestará al
interlocutor.
4. Barreras Culturales
Referido a los usos y costumbres expresados en las creencias, valores,

hábitos de los grupos humanos, dificultando la comunicación por los
diversos códigos culturales tanto del receptor como del emisor. Un ejemplo
de ellos son los pueblos indígenas de nuestro país, tanto andinos como
amazónicos con sus propias formas de comunicación.
E. ACTITUDES O CONDUCTAS QUE OBSTACULIZAN LA COMUNICACIÓN
1. Ordenar: Puede generar rechazo o sumisión.

2. Amenazar: Intimida, genera miedo o actitudes amenazantes.
3. Discutir: Cierra canales de comunicación.
4. Juzgar: Inhibe y desalienta.
5. Persuadir: Puede imponer los puntos de vista de una persona
6. Eludir: No permite aclarar o enfrentar una situación.
7. Aconsejar: El consejo directo no permite la toma de decisión libre.
8. Compadecer: Hace que la persona se sienta vulnerable y no se sienta
competente para resolver su problema.
9. Minimizar: Implica desvalorizar a la persona, lo cual puede disminuir su
autoestima.
F. HABILIDADES DE COMUNICACIÓN
1. ESCUCHA ACTIVA
La escucha activa significa escuchar y entender la comunicación desde el
punto de vista del que habla, se refiere a la habilidad de escuchar no sólo lo
que la persona está expresando directamente, sino también los
sentimientos, ideas o pensamientos que subyacen a lo que se está
diciendo. Para llegar a entender a alguien se precisa asimismo cierta
empatía, es decir, saber ponerse en el lugar de la otra persona.
Algunas recomendaciones para lograr la práctica de la escucha son:
a. Demuestre que está escuchando a través de indicios o expresiones

verbales y no verbales, incluso el silencio es una respuesta.
b. La comunicación directa y más efectiva pasa por la precisión verbal
del mensaje, esto es las palabras que decimos, pero no olvidar el
mensaje no verbal, que incluye lo vocal y visual de la comunicación.
c. Deje que la persona haga saber si usted ha reflejado correctamente
o
no el mensaje que usted ha escuchado y su intensidad. Si no lo ha
hecho de forma correcta, haga preguntas para clarificar y transmítale
al que está hablando que lo ha comprendido con una afirmación
modificada.
2. PARAFRASEO
Se trata de verificar o decir con las propias palabras lo que parece que el
emisor acaba de decir. Es muy importante en el proceso de escucha ya que
ayuda a comprender lo que el otro está diciendo y permite verificar si
realmente se está entendiendo y no malinterpretando lo que se dice. Un
ejemplo de parafrasear puede ser: “Entonces, según veo, lo que pasaba
era que...”, “¿Quieres decir que te sentiste...?”.
Parafrasear es una herramienta de comunicación muy poderosa que sirve:
a. Para enfatizar nuevas formas de comprender o de hacerse una idea.

b. Para hacer avanzar la conversación y profundizar hacia otros
niveles.
Si se parafrasea bien, se suelen lograr respuestas más reflexivas.
c. Para hacer más lenta la conversación entre las partes.
d. Para aclarar afirmaciones viciosas o insultantes para que sean
menos inflamatorias y retengan los puntos básicos que se quiere
comunicar.
3. EMPATÍA
La empatía es la capacidad para ponerse en el lugar del otro y saber lo que
siente o incluso lo que puede estar pensando. Por tanto, es necesaria para
poder tener relaciones interpersonales con otros individuos y para saber
cómo comportarse frente a los demás. La empatía, además, es clave para
adaptarse a las situaciones sociales.
Las personas empáticas son las que mejor saben "leer" a los demás. Son
capaces de captar una gran cantidad de información a partir de su lenguaje
no verbal, sus palabras, el tono de su voz, su postura, su expresión facial,
etc. Y en base a esa información, pueden saber lo que está pasando dentro
de ellas, lo que están sintiendo y también lo que esa persona puede estar
pensando.
4. ASERTIVIDAD
Es una habilidad social muy importante La persona asertiva expresa su

opinión de manera apropiada y defiende su punto de vista, siempre
respetando la opinión de los demás. Es clave para comunicarse de manera
eficiente con otros individuos, pero también para nuestro propio bienestar
emocional.
Si imaginamos una línea donde en los extremos se sitúan las respuestas

pasivas y las agresivas a cada lado del mismo, las respuestas asertivas
estarían en el término medio.
En una negociación una respuesta agresiva, seria elevar el tono de voz,

mirar a la otra parte con furia o intentar que cambie su punto de vista para
que acepte el trato. Una respuesta pasiva en una negociación sería
retroceder y aceptar el punto de vista de la otra persona, sin estar
convencida de ello, por miedo a decir que no.
Una respuesta asertiva en una negociación seria mantener el punto de vista

pero con educación y respeto hacia la otra parte, haciéndole ver todas las
veces que sea necesario que no se está de acuerdo con sus posiciones y
que es necesario encontrar una solución para desbloquear el problema.
Una respuesta asertiva además tiende a influir de forma positiva en la
actitud de la otra persona, y siempre será la más adecuada para lograr
desarrollar un trabajo con calidad, eficacia y sin problemas.
TEMA DOS
INFLUENCIA DE LOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN SOCIAL EN LOS CONFLICTOS
SOCIALES
I. GENERALIDADES
Según Chomsky, los medios de comunicación masivos actúan como transmisores de

mensajes hacia el ciudadano promedio. Por lo tanto su función principal es
entretener, informar e impartir valores y códigos de comportamiento que
propiciarán que los individuos se moldeen a las estructuras sociales. Todo ello se ve
reflejado en el control ejercido por las macroempresas de comunicación, que procuran
mayor poderío sobre las masas, que necesitan ser cegadas y distraídas de la
realidad. La manipulación
mediática surge del interés de determinado grupo dominante por conformar una
conciencia colectiva.
Los medios de comunicación, en la actualidad, son un poder innegable en la sociedad

mundial de hoy, así que afirmar que alguna de las aseveraciones anteriores es falsa o
verdadera sería apresurado, pues todas son sumamente relativas, dependiendo su
falsedad o veracidad del contexto específico desde el cual se observen, pues todas
estas afirmaciones hacen alusión a los diversos papeles que los medios cumplen hoy
en día.
Los medios de comunicación son la representación física de la comunicación en

nuestro mundo; es decir, son el canal mediante el cual la información se obtiene, se
procesa y finalmente, se expresa o se comunica. Estos medios también hoy
muestran una creciente influencia como formadores culturales, ya que determinan en
gran medida nuestras ideas, hábitos y costumbres.
Los medios de comunicación han tenido una gran influencia en la definición y

solución de los conflictos a lo largo de la historia, ya sea como efectivos mecanismos
de propaganda de un régimen o cómo ejes de cohesión de la resistencia (civil,
armada o política).
Hace unos años hemos podido observar en Europa el desarrollo de la polémica

sobre la libertad de prensa y el respeto por la cultura de los pueblos, suscitado por
las caricaturas que un danés realizó de Mahoma, profeta musulmán. Las caricaturas,
que tenían como propósito inicial la ilustración de un libro infantil sobre la vida del
profeta, provocaron además reacciones de algunos grupos extremistas
musulmanes y declaraciones de gobiernos árabes y europeos. En el fondo de esta
anécdota subyace la cuestión del papel que desempeñan los medios de comunicación
en los conflictos.
En el caso de nuestro país, los conf lict os sociales en Bagua, Cajamarca, Cusco
y Arequipa han evidenciado que uno de los principales agentes que intervienen en
los conflictos sociales son los medios de comunicación. Debido a su influencia en la
construcción de la opinión pública, es importante reflexionar sobre la función que
deben cumplir los medios en la cobertura de los hechos y, sobre todo, en la
búsqueda de intentar comprender la verdadera razón de los conflictos.
El foco de atención de los medios de comunicación hacia los conflictos sociales

sucede cuando la situación se encuentra en un punto crítico y descontrolado. Es
en esos momentos donde los corresponsales se vuelven importantes, cuando las
cosas ya explotaron, a pesar de que pueden haber sabido hace un buen tiempo
sobre los problemas que estaban ahí estancados.
En el caso de Bagua: La información que se brindaba en ese momento apuntaba más

al perjuicio de las personas que no podían transitar y estaban paralizadas;
mientras
que sobre el motivo del bloqueo, muy poco. Lo que se veía en la edición en Lima era
que había unas personas con palos y con las caras pintadas protestando. Las
imágenes que escogían siempre eran de los gritos, ni un byte del motivo por el cual
estaban protestando.
Otro aspecto resaltante es la idea preconcebida que tiene el medio sobre el motivo
de los conflictos sociales y que finalmente influyen en la cobertura noticiosa. Esta
preconcepción provoca un claro favoritismo para uno de los polos extremos: Lo
más responsable sería representar las diversas visiones que hay en torno a estos
asuntos, escuchar qué nos tienen que decir los afectados, los líderes de las
comunidades u otros expertos que tengan un punto desemejante al de las mineras o
al del gobierno, que usualmente estén cercanos al conflicto y a todo lo que éste
involucra.
II. TIPOS DE MEDIOS DE COMUNICACIÓN
A. MEDIOS MASIVOS
Son aquellos medios preponderantes que afectan a un mayor número de

personas en un momento dado. Dentro de este grupo se encuentran los
siguientes tipos de medios de comunicación, que inciden mucho en el
comportamiento de las nuevas generaciones, moldean gustos y tendencias en
públicos de todas las edades, construyen la agenda de los temas sobre los que
se discute a diario y hasta han cambiado las formas de gobernar y hacer
política.
1. Televisión
Es un medio audiovisual masivo que permite a los publicistas desplegar

toda su creatividad porque pueden combinar imagen, sonido y movimiento.
Las emisoras de televisión abarcan la televisión de cadena o red, las
estaciones independientes, la televisión por cable y un relativo recién
llegado, la televisión satelital de emisión directa. Este medio de
comunicación es el que más influencia ejerce sobre la sociedad.
2. Radio
Es un medio "solo-audio" que en la actualidad está recobrando su

popularidad., escuchar la radio ha tenido un crecimiento paralelo a la
población sobre todo por su naturaleza inmediata, portátil, que engrana tan
bien con un estilo de vida rápido.
3. Periódicos
Son medios visuales masivos, ideales para anunciantes

locales.
4. Revistas
Son un medio visual "masivo-selectivo" porque se dirigen a públicos

especializados pero de forma masiva, lo que les permite llegar a más
clientes potenciales.
5. Internet
Hoy en día, el internet es un medio audiovisual interactivo y muy utilizado y

de gran importancia en el tema de las redes sociales.
TEMA TRES
LA INFLUENCIA DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL Y DE LA PSICOLOGIA DE
MASAS O DE GRUPOS EN LA GESTION DE LOS CONFLICTOS SOCIALES
I. CONCEPTO DE INTELIGENCIA EMOCIONAL
Es la capacidad que tiene una persona de manejar, entender, seleccionar y trabajar

sus emociones y las de los demás con eficiencia y generando resultados positivos. Es
decir, es la habilidad para gestionar bien las emociones, tanto las nuestras como las
de los demás.
En esencia, toda emoción constituye un impulso que nos moviliza a la acción. La

propia raíz etimológica de la palabra da cuenta de ello, pues el latín movere significa
moverse y el prefijo e denota un objetivo. La emoción, entonces, desde el plano
semántico, significa “movimiento hacia”, y basta con observar a los animales o a los
niños pequeños para encontrar la forma en que las emociones los dirigen hacia una
acción determinada, que puede ser huir, chillar o recogerse sobre sí mismos.
En relación a los conflictos sociales, como funcionarios, policiales hay la obligación

funcional de evitar que estos hechos alteren el orden público, en este sentido, a la luz
del concepto de la inteligencia emocional, ésta es sumamente valiosa para gestionar
bien nuestras emociones y respuestas emocionales, así como la de los protagonistas
ante los estímulos también emocionales de éstos, que se puedan apreciar o recibir
con ocasión de intervenir en hechos relacionados con conflictos sociales
A. ELEMENTOS DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL A EVIDENCIARSE AL

INTERVENIR EN CONFLICTOS SOCIALES
El precursor de la Inteligencia Emocional, el psicólogo estadounidense Daniel

Goleman, señala que los principales componentes que integran la Inteligencia
Emocional son:
1. Autoconocimiento emocional (o autoconciencia emocional)

Se refiere al conocimiento de nuestros propios sentimientos y emociones y

cómo nos influyen. Es importante reconocer, en caso de intervenir en
conflictos sociales, la manera en que nuestro estado anímico, a causa de
tales conflictos, afecta a nuestro comportamiento, nuestras capacidades,
nuestros puntos emocionales débiles.
2. Autocontrol emocional (o autorregulación)
El autocontrol emocional, en caso de afrontar conflictos sociales, nos

permite reflexionar y dominar nuestros sentimientos o emociones, para no
dejarnos llevar ciegamente por las actitudes de los protagonistas de tales
conflictos. Consiste en saber detectar las dinámicas emocionales, saber
cuáles son efímeras y cuáles son duraderas.
No es raro que podamos molestarnos si tenemos que enfrentar a los

conflictos sociales, pero si fuéramos esclavos de la emoción que genera el
enfrentamiento, podríamos actuar de forma irresponsable o impulsiva, y en
vez de gestionar adecuadamente el conflicto, podríamos agravarlo, con las
repercusiones que eso conlleva.
3. Automotivación
Enfocar las emociones hacia objetivos y metas plausibles y frente a un

conflicto social, nos permite mantener la motivación y establecer nuestra
atención en las metas en vez de en los obstáculos. En este factor es
imprescindible cierto grado de optimismo e iniciativa, de modo que tenemos
que valorar el ser proactivos y actuar con tesón y de forma positiva ante los
protagonistas de un conflicto.
4. Reconocimiento de emociones en los demás (o empatía)
Las relaciones interpersonales, ante un conflicto social, se fundamentan en

la correcta interpretación de las señales que los participantes de dicho
conflicto pueden expresar de forma inconsciente o de forma no verbal. La
detección de estas emociones ajenas y sus sentimientos, que pueden
expresarse mediante signos no estrictamente lingüísticos (un gesto,
expresiones altisonantes, etc.) nos puede ayudar a gestionar nuestras
emociones y la de los protagonistas del conflicto y encausarlos a no
generar problemas al orden público.
5. Relaciones interpersonales (o habilidades sociales)
Una buena relación con los demás, y en el caso de los conflictos sociales,
una buena actitud con sus participantes, es una fuente imprescindible para
un buen relacionamiento, es decir para una buena intervención. Y esto

pasa por saber tratar y comunicarse con los protagonistas y con los líderes,
a pesar de su actitud confrontacional.
B. INFLUENCIA DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA GESTIÓN DE LOS

CONFLICTOS SOCIALES
Las personas con más éxito en sus vidas son aquellas con una inteligencia
emocional más alta, no necesariamente las que tienen un CI más alto. Esto es
debido a que las emociones, cuando no se manejan correctamente, pueden
acabar destrozando la vida de una persona, impedirle tener relaciones
satisfactorias, limitar su progreso en el trabajo, etc. En el caso de intervenir en
conflictos sociales, la inteligencia emocional:
1. Ayuda a un relacionamiento adecuado con los protagonistas de los

conflictos sociales, por cuanto a evidenciar una buena inteligencia
emocional hay más capacidad de expresar lo que se siente y entender lo
que sienten los protagonistas. Esto permite comunicarse de manera más
efectiva y contundente de ser necesario.
2. Ayuda a manejar mejor el estrés y las emociones negativas como ansiedad,

sin dejar que afecten durante el tiempo que dure un conflicto. El estrés no
manejado correctamente puede repercutir negativamente en la salud
mental, incrementando la vulnerabilidad a los trastornos de ansiedad y
depresión. Además, la persona que no maneja bien sus emociones tiene
muchos más altibajos emocionales y cambios de humor que perjudican sus
relaciones y su funcionamiento.
EMOCIÓN Y ACCIÓN
Las emociones, ante un grave conflicto social, pueden generar cambios

fisiológicos en el personal policial, como aceleración de los latidos del corazón,
sudoración, etc. y por ello pueden empujar a hacer algo contra los participantes
de los conflictos. Dichas emociones poseen también una cualidad imperativa,
que significa que pueden interrumpir lo que se está haciendo y surgir en nuestra
conciencia lo queramos o no.
Las situaciones psicológicamente relevantes que desencadenan las emociones

pueden ser internas o externas. Por ejemplo, un recuerdo de un suceso
agradable sería una situación interna que desencadenaría una emoción positiva.
Cuando sentimos una emoción solemos responder a ella, con una respuesta,
que a su vez puede dar lugar a otra emoción y otra respuesta. En el caso de
enfrentar
un conflicto social, los protagonistas del mismo, por lo general insultan y agreden
al personal policial, generando, pese a su preparación, emociones negativas en
éstos; sin embargo esta situación puede inducirlos a que reaccionen
inadecuadamente y frente a ello tendían una respuesta también similar a la de
los protagonistas del conflicto, generándose de este modo un espiral de
emociones negativas en ambas partes, que los impulsaría a cometer actos de
mayor violencia con grave compromiso para la intervención policial.
EMOCIONES Y ESTADOS DE ÁNIMO
Las emociones (como ira, tristeza) se diferencian de los estados de ánimo (como
la depresión) Las emociones suelen estar relacionadas con una situación
específica que la ha desencadenado como por ejemplo agresiones verbales de
los manifestantes y que pueden dar lugar a respuestas conductuales
inadecuadas.
Las emociones se distinguen también de otros impulsos motivacionales como el

hambre, la sed o el dolor. La diferencia es que las emociones se despliegan con
una mayor flexibilidad y tienen un rango mucho más amplio de objetivos (el
hambre está relacionado casi exclusivamente con la falta y necesidad de
comida, mientras que la ira, por ejemplo, puede estar relacionada con una gran
variedad de situaciones diferentes).
CONSECUENCIAS DE LAS EMOCIONES DESCONTROLADAS

No se puede evitar sentir emociones, éstas tienen una función evolutiva, un
sentido biológico de supervivencia. Si nuestros antepasados no hubieran sentido
miedo delante de una manada de tigres, probablemente el ser humano no
hubiera llegado hasta hoy en día.
La amígdala es la parte del cerebro que dispara las emociones, como si fuera
una respuesta automática en forma de agresión o huida frente una amenaza. Por
eso es tan difícil controlar mediante la fuerza de voluntad el origen de tus
emociones: significaría anular esta respuesta para la que uno está programado
genéticamente.
Las emociones cuando no están correctamente reguladas pueden dispararse

aun cuando no exista una amenaza real (provocando la ansiedad), o no
pueden desactivarse (como en la depresión). Por algún motivo, el cerebro entra
en modo de supervivencia y se queda anclado ahí.
Cuando se está en fase de lucha-huida y la amígdala ha tomado el mando de

nuestros actos, normalmente ya es demasiado tarde. Por eso se debe aprender
a
actuar antes. Hay que detectar aquellas señales que indican que se va camino
de no poder dominar tus emociones.
Esta es la única forma en que uno es capaz de detener el proceso (o retrasarlo)

antes de que sea demasiado tarde. Una vez que las emociones dominan, la
persona es poco más que una bestia acorralada.
En el caso de enfrentar un conflicto social, las consecuencias pueden generar un

indebido accionar policial que pueden agravar la situación, incluso con mayor
costo social y desprestigio para la institución.
C. ENFOQUE TEORICO SOBRE LA INFLUENCIA DE LA PSICOLOGIA DE

MASAS O DE GRUPOS EN LA GESTION DEL CONFLICTO SOCIAL
Enfoques y aproximaciones teóricas sobre la Psicología de masas o de

grupos.
La dicotomía entre racionalidad y la realidad del comportamiento humano se

hace más patente en el funcionamiento de la masa o el grupo. El individuo
masificado o en grupo no mentaliza en el registro adulto sino en un estado onto y
filogenéticamente regresivo. Sin embargo existen fenómenos de masas que son
gozosos, como el contagio del entusiasmo en los espectáculos hermosos o el
fervor idealista en las manifestaciones pacíficas. Además, las masas son
también capaces de mostrar comportamientos generosos, entregas abnegadas y
sacrificios heroicos.
El francés Gustave Le Bon, fue uno de los precursores de la Psicología de

Masas, al respecto señala que esta Psicología es: “la relación de individuos con
su medio”. Es decir, los seres humanos al relacionarse con otra masa o grupo
social suelen destacar unas características: son un alma colectiva en la cual
sienten, piensan y actúan de forma totalmente diferente a la que sentirían,
pensarían y actuarían de manera individual. No es lo mismo actuar en un grupo
que realizar una tarea de forma aislada. Para que los seres humanos formen un
grupo colectivo tiene que haber algo que los una a todos en masa. Según Le
Bon, al unirse las personas desaparecen las virtudes de estos y su peculiaridad,
“lo heterogéneo se hunde en lo homogéneo”. El Yo deja de existir para
crear un nosotros.
En efecto, es común que manifestaciones multitudinarias, inicialmente

bienintencionadas, acaben en destrozos materiales y heridos. Heinz Kohut
(1976), principal fundador de la psicología del self, señaló que la actuación
violenta es el síntoma principal de la psicopatología de los grupos humanos. Los
fenómenos de masas fueron considerados por José Ortega y Gasset como “el
hecho más importante de nuestro tiempo”. Ha llamado la atención a pensadores
de todas las épocas que el ser humano integrado en la muchedumbre pueda
descontrolarse en su comportamiento de un modo muy distinto a cómo lo haría
si no formase parte del grupo.
En “La rebelión de las masas” de 1929, Ortega trató sobre el “hombre masa”,
señalando su vulgaridad, su tendencia a reaccionar violentamente y sobre su
carácter incivilizado. En cuanto al hombre masificado “moderno” y sus
reacciones instintivas sociales, este autor ha señalado que sus ideas no eran
sino apetitos verbalizados. Pero esto tiene poco que ver con la “modernidad” y
mucho con la naturaleza humana. Las citadas características del hombre-masa
no son exclusivas de la era moderna. Una de las constantes en el estudio de la
psicología de las masas es la similitud de su comportamiento a través de los
tiempos y latitudes.
Freud, fue el primero en explicar de manera extensa y coherente, en su obra

“Psicología de las masas y análisis del Yo” de 1921, que esta “alma colectiva”
era comprensible en términos del desarrollo psíquico del niño y que resultaba
reducible a los aspectos compartidos de la psicología individual. Para Freud, las
observaciones del psicoanálisis y las inferencias que aquéllas permitían sobre la
normalidad y la patología psíquica individual bastaban para comprender a las
masas.
Según la teoría del conflicto realista del grupo, los comportamientos de los
grupos obedecen a relaciones funcionales, es decir cuando se ven afectadas la
metas, intereses recíprocos, relaciones de cooperación o competición. En el
contexto de esta teoría, Sherif , 1979 señala que el conflicto grupal se produce
por la existencia de metas incompatibles. Moral, Canto y Gomez-Jacinto, 2004,
señalan que algunas personas cuando están en grupo hacen lo que no harían
estando solos, por ejemplo la violencia en los estadios de futbol y señalan que la
clave es la des individuación, el anonimato y la reducción de la autoconciencia
individual.
La identidad psicológica individual del hombre y su influencia en la masa

según la teoría psicoanalítica de la identidad.
La identidad psicológica individual de los seres humanos está influida por la

identidad nacional, étnica y cultural. Esto tiene gran calado a la hora de
comprender las reacciones en masa. Los sentimientos de indignidad o de
humillación a la masa a la que uno pertenece son siempre vivenciados, en mayor
o menor grado, como heridas al amor propio personal, lo que suele suscitar
rencores.
Según dicha teoría, los rasgos de “identidad psicosocial” de la persona, en la

medida en que un pueblo no tome consciencia, por ejemplo, de la pérdida de un
imperio, de su culpa por el intento de exterminio de un sector de la población, de
su sensación de humillación por un calamitoso fracaso bélico, etcétera, tenderá a
afirmar dicha identidad como denominadores psicológicos comunes inspiradores
que configuren una actuación irracional de la masa.
La influencia de la sugestión en el comportamiento de las masas
La comprensión de los fenómenos sugestivos resulta crucial para la explicación

del comportamiento de las masas. Por regla general, el ser humano no es
consciente de la magnitud de su sugestionabilidad. La mente humana siempre
se
defiende de ambivalencias que causan zozobra, siempre intenta soterrar en el

inconsciente los conflictos que generan ansiedad y, por tanto, se halla
permanentemente predispuesta a la sugestión, es decir al autoengaño.
El tipo de sugestión fomentado por los fenómenos de masa, en los que subyace
un sentimiento inconsciente de odio, posibilita la regresión a un estado de
escisión extrema de las representaciones mentales sobre la persona, la nación,
etcétera, que resultan percibidas como absolutamente malas y por eso hay que
odiarlo. El Superyó individual, anulado temporalmente por la regresión,
tolera entonces dichas manifestaciones de destructividad primitiva, de “agresión
no neutralizada”, como señalan los psicoanalistas. Las voces, estimuladas por la
sugestión, siempre encontrarán gran resonancia en la masa, como también la
encontrarán las arengas patrioteras, los gritos diversos y las apelaciones
a la sagrada inviolabilidad del honor nacional.
En relación al gran efecto de la sugestión, hay un ejemplo muy ilustrativo: el de

las reacciones colectivas de odio y violencia de la rebelión de Fuente Ovejuna en
1476, dramatizada siglo y medio más tarde por Lope de Vega. Las crónicas de la
época dicen que el pueblo, “Después de golpear inmisericordes al Comendador,
lo defenestraron y en la calle lo recibieron con lanzas, le arrancaron las barbas y
cabellos, le quebraron los dientes y, finalmente, lo despedazaron”. El asesinato
multitudinario ha sido frecuente en la historia antigua y moderna, y representa la
consecuencia última y natural de la ira de las masas.
En esta revuelta hubo espontaneidad y protagonismo de gente que no era

criminal. Se trataba de ganaderos y agricultores que, sintiéndose agraviados,
decidieron matar al que percibían como causante de sus males y también a
catorce de sus acompañantes. Actuaron con mucha saña y descuartizaron el
cadáver. En este hecho, la comprensión psicológica es esencial para la
explicación del comportamiento violento de la masa.
La influencia del Superyó en la masa
El individuo que forma parte de la masa en una manifestación, en una revuelta,

etcétera, puede llevar a cabo desmanes como saqueos, agresiones, violaciones,
homicidios, entre otras acciones similares, que su conciencia nunca le permitiría
actuando solo. La persona inmersa en una multitud enardecida se coloca en
unas condiciones que le hacen posible prescindir de la represión de impulsos
hostiles reprobables. En estas condiciones el Superyó, que es la parte de la
mente a cargo de las consideraciones éticas y la autocensura, no es estable ni
impermeable a las influencias externas.
En una masa, el psiquismo individual se vuelve dependiente de las órdenes de

un líder carismático, como padre omnipotente dejándose sugestionar de manera
casi hipnótica por el sentir de la mayoría. En el frenesí de la masa la autonomía
del Superyó se pierde o deteriora, y sus imperativos categóricos desaparecen o
se relativizan. Esto último permite, a veces, que la conciencia moral se use no
para frenar, sino, por el contrario, para justificar conflictos violentos, que pueden
llegar a convertirse en guerras santas y exterminios “eugenésicos”.
Influencia de la regresión en las masas

Existe una serie de criterios típicos en la regresión psicológica de las grandes

masas humanas. Esta regresión, según Brenner, 2006, se caracteriza por una
pérdida de la identidad individual; reagrupamiento en torno a un líder; escisión
mental marcada y contradictoria, es decir bondad ideal vs. maldad extrema;
proyecciones e introyecciones masivas y obsesiones narcisistas compartidas,
entre otros.
En los estados psicológicos regresivos, a la masa le importa menos qué se le

dice que quién se lo dice o, más correctamente, a quién representa
inconscientemente la figura investida como líder. Al respecto, se puede señalar
como referencia que es bien sabido que sobre el niño ejerce mayor influencia la
“música” emocional de las palabras que la lógica de su “letra”. Por esto, al
despertar las facultades críticas en la masa regresiva, la buena inteligibilidad de
los mensajes puede menoscabar, paradójicamente, el impacto afectivo de las
palabras del líder.
El estado de regresión que la masa humana permite a sus individuos, según

Freud, 1921, permite recuperar momentáneamente los sentimientos infantiles de
omnipotencia y posesión total de la verdad y, en ocasiones, satisfacer con
agresividad algunos apetitos reprimidos, sin los indeseados sentimientos de
culpa.
La influencia del Líder en las masas
Si los mensajes son abstractos o están poco claros el hombre masa puede
proyectar mejor sobre la figura del líder sus fantasmas parentales, señala
Paniagua, 1997en su ensayo sobre Psicología de las masas. Según Freud, la
psicodinámica del fenómeno de masas consistiría en la sustitución, por parte del
hombre masificado, de su ideal del Yo por la imagen del líder. Kohut,
en1971señaló que se trataba de una regresión al estadio en el que el niño
pensaba, “Mi padre es un dios, pero yo soy parte de él”.
QUINTA UNIDAD
NEGOCIACION
TEMA UNO
NEGOCIACION
I. ENFOQUES TEORICOS DE LA NEGOCIACIÓN
A. ENFOQUE ESTRUCTURAL
Los enfoques estructurales para las negociaciones consideran que los resultados
negociados son una función de las características o rasgos estructurales que
definen cada negociación en particular. Dichas características pueden incluir
rasgos tales como la cantidad de partes y cuestiones involucradas en la
negociación y la composición (ya sea que cada lado es monolítico o comprende
muchos grupos) o el poder relativo de las partes contrapuestas (Raiffa, 1982;
Bacharach y Lawler, 1981). Los enfoques estructurales para la negociación
encuentran “explicaciones de resultados en patrones de relaciones entre las
partes o sus metas” (Zartman, 1976). Pueden ser determinantes en cuanto a que
a menudo ven los resultados como a priori una vez que se comprenden los
factores estructurales.
La perspectiva de que el poder sirve como un rasgo estructural central de cada

negociación tiene sus raíces intelectuales en tradiciones de teoría política y de
estrategia militar, que incluyen los escritos de Tucídides, Maquiavelo y von
Clausewitz. Una idea central de esta escuela es el concepto de que los fuertes
prevalecerán o, en el idioma del realismo clásico, la idea de que “los fuertes
hacen lo que pueden y los débiles sufren lo que deben” (Tucídides, 1910).
B. ENFOQUE ESTRATÉGICO
Los enfoques estratégicos para la negociación se originan en las matemáticas, la

teoría de la decisión y la teoría de la elección racional y también se benefician
con los aportes principales de la economía, la biología y el análisis de conflictos.
En las negociaciones, el énfasis según este enfoque se encuentra en la función
de los fines (metas) para determinar los resultados.
Este enfoque considera a los negociadores como personas racionales que

toman decisiones con alternativas conocidas, que hacen elecciones basadas en
el cálculo de cuáles opciones potenciarán al máximo sus fines o “ganancias”,
frecuentemente descriptos como “beneficios”. Los actores eligen de un “conjunto
de elecciones” de acciones posibles a fin de intentar y lograr los resultados
deseados. Cada actor tiene una “estructura de incentivos” única que comprende
un conjunto de costos asociados con las distintas acciones, combinado con un
conjunto de probabilidades que reflejan los medios de vida de las diferentes
acciones que conducen a los resultados deseados.
C. ENFOQUE COOPERATIVO O COMPETITIVO
Los negociadores enfrentan un desafío similar al tomar decisiones, ya que

también cuentan con información incompleta sobre las intenciones del otro
negociador. En las situaciones de negociación, esta formulación sugiere que los
acuerdos son poco probables porque cada parte tiene un incentivo para salirse
del caso, a fin de maximizar sus propias ganancias. Sin embargo, dicho
resultado está por debajo de lo óptimo porque los jugadores estarían mejor si
ambos cooperaran.
En la vida real, sí tiene lugar la cooperación. Para dar cuenta de esto, Robert
Axelrod usó una versión del juego del dilema del prisionero, con el objeto de
demostrar que las personas que persiguen sus propios intereses pueden
cooperar con la otra cuando se dan cuenta de que pueden encontrarse otra vez.
En dicho dilema cada jugador busca potenciar al máximo sus propios resultados,
aún sin saber lo que hará el otro, el juego del dilema del prisionero demuestra
que el jugador racional elegirá abrirse del caso porque se da cuenta de que al
elegir esto le irá mejor en el juego, independientemente de lo que haga el
oponente.
D. ENFOQUE CONDUCTUAL
Los enfoques conductuales hacen hincapié en la función que juegan las

personalidades o características individuales de los negociadores para
determinar
el curso y el resultado de los acuerdos negociados Las teorías conductuales

pueden explicar las negociaciones como interacciones entre los “tipos” de
personalidad que a menudo toman la forma de dicotomías, como los
comerciantes y guerreros o los “duros” y los “blandos”, en las que los
negociadores se muestran como personas que batallan en forma despiadada por
todo o que ceder diplomáticamente a las demandas de la otra parte para
mantener la paz (Nicholson, 1964).
La tensión que surge entre estos dos enfoques forma una paradoja que se ha
denominado “dilema de la resistencia” o el “dilema del negociador” (Zartman,
1978; Lax y Sebenius, 1986). El dilema establece que aunque es más probable
que durante una negociación los negociadores “duros” obtengan la mayoría de lo
que exigen en una solución negociada, esto se compensa con el hecho de que al
adoptar esta postura, tienen menos probabilidades de cerrar un acuerdo.
E. ENFOQUE DE INTERCAMBIO DE CONCESIONES (PROCESAL)
Aunque las teorías sobre intercambio de concesiones comparten características

con el enfoque estructural (poder) y el enfoque estratégico (resultados),
describen un tipo de mecanismo diferente que se centra en el aprendizaje. De
acuerdo con Zartman, este enfoque (que Zartman denomina enfoque procesal)
ve a la negociación “como un proceso de aprendizaje en el que las partes
reaccionan al comportamiento del otro con respecto a las concesiones"
(Zartman, 1978).
Desde la perspectiva, las negociaciones consisten en una serie de concesiones.

Las concesiones marcan etapas en las negociaciones. Las partes las utilizan
para señalar sus propias intenciones y para alentar el movimiento en la posición
del oponente. Las partes “usan sus ofertas para responder a la contraoferta
anterior y para influir en la próxima; las ofertas mismas se convierten en un
ejercicio de poder” (Zartman, 1978). El riesgo inherente en este enfoque es que
los participantes involucrados en el intercambio de concesiones pueden perder
la oportunidad de encontrar soluciones nuevas que sean mutuamente
beneficiosas para su dilema compartido y, en cambio, pueden terminar en un
proceso puramente regresivo que deja a ambas partes con menos ganancias
que las que podrían haber tenido si hubieran buscado un enfoque más creativo.
F. ENFOQUE INTEGRADOR
Los enfoques integradores, en contraste con los enfoques distributivos,

encuadran a las negociaciones como interacciones con potencial para que todos
ganen. Mientras que una visión de suma cero ve la meta de negociaciones como
un esfuerzo por reclamar la porción que le corresponde a uno de “una cantidad
fija de pastel”, las teorías y las estrategias integradoras buscan formas de crear
valor o de “aumentar el tamaño del pastel”, para que haya más para compartir
entre las partes como resultado de la negociación.
Los enfoques integradores utilizan criterios objetivos, buscan crear condiciones

de ganancia mutua y recalcan la importancia de intercambiar información entre
las partes y de resolver los problemas en grupo (Lewicki et al., 2003). Debido a
que los enfoques integradores hacen hincapié en la resolución de
problemas, la
cooperación, la toma de decisiones conjuntas y las ganancias mutuas, las

estrategias integradoras solicitan que los participantes trabajen conjuntamente
para crear soluciones en las que todos ganen.
G. ENFOQUE DE LA NEGOCIACIÓN BASADA EN PRINCIPIOS
Este enfoque se basa en otra teoría de la negociación en fases de la escuela

integradora. En su libro Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In,
Roger Fisher y William Ury presentaron los méritos de la resolución de
problemas “en la que todos ganen” como un enfoque para las negociaciones
(Fisher y Ury,
1981). Al respecto señalan que la negociación basada en principios va más allá
de las elecciones estratégicas limitadas de la negociación distributiva. Definen a
la negociación como un proceso de tres fases, cuya eficiencia depende de la
manera en que los negociadores tratan los cuatro elementos esenciales:
intereses, personas, opciones y criterios.
En un trabajo posterior, estos cuatro pilares fueron reformulados en los "siete

elementos" de la negociación, que comprenden intereses, relaciones, opciones,
legitimidad, alternativas, compromisos y comunicación. En el modelo de
negociaciones basadas en principios, los "elementos esenciales" sirven como
componentes preceptivos para las negociaciones modeladas sobre la base de
un enfoque integrador.
II. ENFOQUES CONCEPTUALES DE LA NEGOCIACIÓN
La negociación es un esfuerzo de interacción orientado a generar beneficios, se

define también como el proceso que ofrece a los contendientes la oportunidad de
intercambiar promesas y contraer compromisos formales, tratando de resolver sus
diferencias.
Sus objetivos pueden ser resolver puntos de diferencia, ganar ventajas para una
persona o grupo, diseñar resultados para satisfacer varios intereses, mejorar
situaciones actuales, resolver conflictos o llegar a un punto neutral de la información.
Colosi y Berkely , 1981, lo conceptualiza como “un proceso y una técnica mediante los
cuales dos o más partes construyen un acuerdo. Las partes empiezan discutiendo
sobre el asunto en el cual tienen intereses, lo que genera entre ellas variados
sentimientos.”
A. ELEMENTOS DE LA NEGOCIACIÓN
Según Rafael González Montes de Oca, hay dos elementos esenciales:
1. INTERACCIÓN
Alude a la realidad humana de las partes involucradas, con sus distintas

personalidades, realidades, necesidades, emociones y formas de pensar.
En una negociación se tiene a dos o más personas intentando generar
beneficios para sí, para alguien más o para una organización a la que
representan, pero lo hacen a partir de su propia realidad humana, con sus

implicaciones emocionales y psicológicas, con sus formas de pensamiento
y patrones de conducta. Eso hace que esta interacción sea un factor
esencial en las negociaciones y del que se derivan muchas de las
situaciones que se suelen o pueden presentar dentro de ellas.
2. BÚSQUEDA DE BENEFICIOS
La posibilidad de producir beneficios es la sustancia que da origen a una

negociación. Una interacción humana que no tiene por objetivo generar
beneficios, no es una negociación. Una de las visiones más generalizadas,
popularizada por William Ury, Roger Fischer y Bruce Patton, en lo que se
conoce como "El modelo Harvard de negociación" sugiere que la creación
de beneficios mutuos define a las negociaciones; en realidad, los beneficios
mutuos son un objetivo, pero no definen a las negociaciones. Hay
situaciones, por ejemplo, en que es imposible que todas las partes
involucradas tengan beneficios, ya que la posibilidad de que una persona
los obtenga, excluye la de que la otra lo haga.
Es importante notar que el beneficio es el objetivo, pero no siempre es el

resultado; es decir, la negociación no tiene al beneficio como un requisito
elemental. Se negocia aun si el resultado no es el beneficio esperado.
Se suele considerar que la negociación consiste en llegar a un acuerdo; en

realidad, no es así. Puede haber una negociación elaborada y compleja,
que finalmente no conduzca a ningún acuerdo. El acuerdo en las
negociaciones no es el objetivo, sino un medio para alcanzar el objetivo,
que son, como se ha mencionado, los posibles beneficios.
B. TRAMPAS QUE SE PRESENTAN AL NEGOCIAR
Robert Mnookin, director del programa de negociación en Harvard, ofrece un

marco de referencia que puede ser aplicable en cualquier situación donde se
requiera negociar. Su método evita que la decisión sobre si negociar o luchar, o
sobre qué negociar, se vea afectado por "trampas", principalmente emocionales,
que puedan presentarse.
1. TRAMPAS NEGATIVAS
a. El tribalismo implica un llamado a la identidad de grupo, en la que se

ve al propio lado como conocido y confiable, mientras el otro lado es
un grupo extraño del cual debe desconfiarse y no hay que favorecer.
b. La satanización es la tendencia a ver el otro lado como "malo", no

solo culpable de actos malos, sino fundamentalmente malo en
esencia.
c. Moralismo / Presunción de rectitud producen una tendencia a ver el

otro lado como completamente equivocado, mientras que uno es
inocente y meritorio.
d. La trampa suma cero implica ver el mundo como una competencia: si

un lado gana, el otro pierde. El conflicto es visto como meramente
distributivo: todo lo que beneficie a su enemigo es necesariamente
malo para usted.
e. La trampa pelear o huir implica comportamientos aparentemente

opuestos, pero ambos son reacciones automáticas. Se puede pensar
en pelear sin reflexionar o en huir sin importar lo que pueda obtenerse
f. El llamado a la batalla presupone que la negociación es una guerra

donde deben movilizarse a las tropas lo antes posible. Generalmente,
va acompañada de cualquier otra trampa negativa y frecuentemente,
aunque el líder mantiene que la causa beneficia al bien común, el
llamado a la batalla también conviene a los intereses políticos del
líder.
2. TRAMPAS POSITIVAS
a. El llamado a la paz que está basado en la premisa de que casi todo

conflicto puede evitarse o solucionarse mediante iniciativas sensatas
en busca de la paz.
b. El universalismo supone que todas las personas son esencialmente

iguales y subestima la importancia de las diferencias producidas por la
cultura, la historia y la identidad de grupo.
c. La racionalización contextual y tendencia a perdonar obliga al

negociante a permitir actitudes inapropiadas por ser producto de
presiones externas u otros factores y por ello debe perdonarse.
d. La rehabilitación y redención implica pensar en que el otro está mal,

y ceder significará darle una oportunidad de hacer lo correcto.
e. El ganar-ganar, como trampa, supone que siempre es posible

distribuir el motín a partes iguales de tal modo que les vaya bien a
ambos.
f. El apaciguamiento busca arreglarlo lo antes posible para evitar que

el conflicto se haga mayor y se lleguen a consecuencias indeseables.
C. LOS ELEMENTOS BÁSICOS DE UNA

NEGOCIACIÓN
Es necesario comprender que negociar es un acto integral de comportamiento y

en él, el negociador debería saber cuáles son sus habilidades, sus debilidades
y fortalezas, con el fin de poder apoyar o ser apoyado en un equipo de trabajo.
En una negociación están presentes los intereses, los recursos en juego, los
valores con que cada parte enfrenta el proceso y, por esto último, los aspectos
éticos y morales tendrán también su acción en la misma. No hay instancia de
negociación que sea igual a otra y, por ende, toda instancia de negociación es
única.
1. VOLUNTAD O BÚSQUEDA DE ACUERDO
La negociación vincula a dos o más actores interdependientes que

enfrentan divergencias y que, en vez de evadir el problema o llegar a una
confrontación, se entregan a la búsqueda conjunta de un acuerdo, de
solución. Este resultado de la negociación, puede asumir cuatro formas
principales:
2. COMPROMISO SIMPLE
Es la solución mínima, nadie obtiene la satisfacción total de sus objetivos.
3. CONCESIONES MUTUAS
Solución superior al compromiso, hay una búsqueda de equilibrio en la

mayoría de los puntos en la negociación, requiere creatividad por parte de
los negociadores.
4. ADJUDICACIONES DE CONTRAPARTIDAS
Se crean nuevos elementos negociables, ampliando el objeto inicial de la

negociación.
5. CREACIÓN DE NUEVAS ALTERNATIVAS
El antiguo problema se transforma en uno más adecuado para ofrecer una

solución.
D. LAS FUERZAS DINÁMICAS DE LA NEGOCIACIÓN

1. ZONAS DE NEGOCIACIÓN
Las zonas de negociación significan que cada negociador tiene intereses

fundamentales, zonas extremas e intransigentes, reserva de topes
imperativos que definen puntos de ruptura reales, fuera de las cuales
abandonará la negociación u optará por la confrontación. En estas zonas
están lo que es negociable y lo no lo es.
2. LOS INTERESES (APUESTAS).
Los intereses, los objetivos, las necesidades son los mecanismos

importantes de la negociación. Aplicando los conceptos de la teoría de los
juegos, tenemos que:
a. La apuesta o postura es lo que se tiene en la mano para participar en

la negociación y que no se desea perder.
b. El premio: lo que la persona estima va a poder ganar en la

negociación, con su apuesta y
c. El rendimiento: la relación entre la postura o apuesta y el premio.
3. PODERES.
El poder es "la posibilidad de ciertos individuos o grupos para influir sobre

otros individuos o grupos" (Crozier y Friedberg) o es "el conjunto de medios
materiales e inmateriales que A moviliza en su relación con B para obtener
que los términos de intercambio sean favorables a su proyecto". Sin
embargo, la definición de Weber resulta más convincente en el sentido de
que el poder es la capacidad de un individuo de hacer que otra persona
realice una determinada acción, que no habría accedido de no mediar la
influencia del primero.
Las fuentes de poder se puede encontrar en:
a. Fuentes institucionales: la ley y las jerarquías de poder entre las

personas.
b. La fuerza: la capacidad de coacción, la presión y la coerción, los

grupos dotados de poder por la ley o por la acción como los
sindicatos.
c. El influjo personal: que puede ser multiforme, se puede tratar de un

influjo psicológico ("carisma") o de un influjo funcional (competencia,
experiencia).
d. El poder remunerativo: es decir, las personas realizan determinadas

actividades por dinero, por ejemplo, un trabajador que construye un
mueble para su cliente, porque éste le pagará un determinado precio.
4. RELACIONES ENTRE LAS PARTES.
En esta dinámica de relaciones está la tensión que se establece entre los

negociadores, y juega el papel de moderar todo aquello que los separa y
que los acerca, es la resultante de su "antagonismo" y de su "sinergia".
Se puede hacer una graduación de las tensiones sinérgicas de una manera

creciente hacia la sinergia total: indiferencia (o inercia), interés, cooperación
y compromiso.
El antagonismo entre negociadores es un antecedente conductual que

separa a las partes participantes en una negociación. Esta distancia puede
ser graduada en sentido creciente de antagonismo: conciliación,
resistencia, oposición e irreconciliación.
E. TIPOS DE NEGOCIACIÓN
1. Negociación integrativa.
En esta negociación se manifiestan deseos de ganancias mutuas y una

alta cooperación. Está orientada hacia el respeto de las aspiraciones del
negociador con el objeto de que la parte contraria considere el resultado
igualmente satisfactorio. Se tiende a dar importancia a la calidad de la
relación entre las partes, incluso puede conducir eventualmente a la
modificación de los objetivos particulares y de las respectivas prioridades,
para orientarlos hacia objetivos de interés común.
Razones para efectuar una negociación

integrativa
a. Se tiende a desarrollar un clima de confianza, de reciprocidad y de

credibilidad mutua.
b. Al disminuir los riesgos de revisar posteriormente el acuerdo, se
asegura una mayor estabilidad a la solución negociada.
c. Se toma en cuenta las relaciones entre los negociadores en el futuro.
d. Se valoriza la creatividad, la búsqueda de opciones constructivas y

dinámicas, la movilización de ideas y de acciones nuevas, puesto
que se trata de persuadir a la otra parte de trabajar juntos.
DIMENSION INTEGRATIVA DE LA
NEGOCIACIÓN
En la dimensión integrativa de la negociación, el negociador reconoce a la

otra parte como protagonista de la misma, no pone en duda el derecho a
defender sus intereses, incluso si van en contra de los suyos propios. Su
objetivo más que a la victoria y consecuentemente rendición del otro, está
orientado hacia resultados de mutuo beneficio.
Es más que una actitud circunstancial, es una toma de posición ética

porque implica admitir diferentes puntos de vista y diferentes intereses en
las personas. Consideran los conflictos como inherentes a la vida. De
ninguna manera pretenden negarlos, ocultarlos o evadirlos. Aún en el caso
de que sea poco agradable vivirlos, se trata de comprenderlos, manejarlos
y buscar su resolución. En otros términos, a partir de la crisis que genera,
al menos inicialmente, el conflicto, se trata de conducirlos positivamente,
buscando la solución más beneficiosa para todos los intereses
involucrados. La motivación de las partes es del tipo "Yo gano, tú ganas".
Tomamos el ejemplo de considerar los asuntos negociados en sentido

figurado como un "pastel" y que por lo tanto se deberá repartir entre las dos
partes. En este caso la hipótesis se hace a la inversa de la negociación
distributiva, es decir que cada parte debe procurar que haya medios para
encontrar cómo aumentar el pastel (o cambiar su naturaleza) de manera
que haya más para repartir entre los dos. Se busca "aumentar el pastel
antes de repartir".
El objetivo buscado no pasa por el debilitamiento de la otra parte, al

contrario, un buen acuerdo sólo puede lograrse si cada uno saca provecho
de ello. Esta negociación sólo puede prosperar en un clima de confianza
recíproca donde cada parte hace un esfuerzo para poner el acento sobre lo
que acerca y evita las oposiciones brutales de intereses. Se informan
mutuamente sin rodeos ni engaños; aclaran la manera de cómo
comprenden sus posiciones respectivas. Impera una mentalidad colectiva
propicia para la búsqueda de soluciones constructivas y para la creatividad.
Las partes vienen a negociar no para imponer todo o parte de una solución
que cada uno tendría preparada por adelantado, sino para descubrir las
mejores vías posibles y encontrar las síntesis apropiadas a los intereses
que se han manifestado, aun siendo contradictorios. Por esto hablamos
que los intereses son congruentes.
Ejemplo de esta negociación
La piedra angular de la negociación integrativa está en la atención de los

intereses. Hay que hacer una evaluación exhaustiva de los intereses de
cada parte y de su importancia relativa. Hay un ejemplo muy usado en
negociación que se lo debemos a Mary P. Follet en el que grafica cómo
llegar a hacerlo:
Dos hermanas querían una misma naranja. Si la partían (negociación

distributiva), cada una recibiría un pedazo. En el caso de ser estricto,
obtendría la mitad. Preguntadas acerca de sus intereses por la naranja, una
manifestó que la quería para hacer jugo y la otra que la deseaba para
utilizar la cáscara en aromatizar una torta. Una vez explicitados los
intereses, se "negoció" que una de ella se quedara con el jugo de toda la
naranja y la otra con toda la cáscara.
De esta manera la que deseaba jugo y que al partir por la mitad recibiría la
mitad del jugo total, desperdiciando el resto de la naranja, estaba
obteniendo el doble de jugo. La otra hermana, que quería corteza y que
inicialmente recibía la mitad, desperdiciando el resto de la naranja, recibiría
el doble de cáscara.
Típico caso de negociación integrativa, pues al primer y único tema o

asunto que era el trozo de naranja, se incorporaron otros a partir de un
conocimiento de los intereses subyacentes de ambas partes y su
importancia relativa: una hermana quería jugo mucho más que corteza y la
otra corteza antes que jugo. Vale decir que se agrandó el "pastel" y recién
se pensó en dividirlo.
Este caso sería una situación fortuita en que cada parte obtuviera todo lo
que quería. Esto no es lo que sucede frecuentemente en las negociaciones,
generalmente cada parte resigna algo que le interesa menos por algo que
desea más. Por eso decimos que no alcanza con conocer los intereses de
las partes, hay que comprender cuáles son sus importancias relativas.
Gráfico de la dimensión integrativa de la negociación (intereses y

presiones sobre el “pastel”) y el objetivo de ampliarlo
Podemos graficar la dimensión integrativa de la negociación, apreciando

que las presiones sobre la porción de pastel fijo pierden sentido. Por otro
lado, cobra sentido el reconocimiento de que tras las posiciones existen no
solo intereses OPUESTOS (que es la gran tarea de minimizarlos), sino
también COMUNES (a ampliarlos) y los que son DIFERENTES (A
compatibilizar). Estos últimos son los que abren las puertas a la
integración unido a las
posibilidades de crear opciones que posibiliten ampliar el pastel antes de

distribuirlo.
2. Negociación distributiva.
Es aquella en la cual los negociadores demuestran una débil cooperación

e incluso, en algunos casos extremos, ésta no existe. Se da importancia,
más bien, a la ganancia personal, incluso en detrimento de los objetivos
contrarios comunes. Los poderes de que gozan las partes entran en juego
a fin de desempatar la posición de los negociadores. Los juegos "a suma
cero" han sido llamados frecuentemente distributivos, porque la solución
consiste en el reparto a suma cero de recursos puestos en juego. Lo que
una de las partes gana, la otra lo pierde.
En esta negociación el exceso de ambición de una de las partes lleva al

peor de los resultados: no se llega a ningún acuerdo, no se puede "cerrar"
un trato. Cada una de las partes va a tratar de maximizar sus resultados y
sólo se llegará al acuerdo posible en relación a la "posición" negociadora
de cada parte.
Este tipo de negociación es el más antiguo en el mundo. Donde los

negociadores, son adversarios, que adoptan posiciones fijas respecto a un
único tema, según Raiffa o como diría Fisher no se baraja ninguna otra
opción, que no sea variaciones sobre una única variable (o asunto).
El objetivo perseguido es obtener la mayor porción posible del asunto

(pastel) a distribuir y esto lo conseguirá sólo a costa de los intereses del
otro. Por eso se habla de una relación de suma cero (todo lo que se hay
se distribuye entre los dos y no hay ninguna posibilidad de incorporar otros
asuntos, o de agrandar el pastel).
Zona de regateo o zona de acuerdo genera el aspecto distributivo
El aspecto distributivo de una negociación, lo da la llamada "zona de

regateo" ó "zona de acuerdo". Supongamos que se trata de una
compraventa común. El vendedor tratará de obtener el máximo precio
posible y el comprador estará dispuesto a pagar el mínimo precio posible.
La "zona de regateo" es aquella donde se superponen las cifras de que

disponen cada una de las partes. ¿Cuáles son estas cifras? Las dos
cifras, de las dos partes, en las cuales es más ventajoso para cada una
negociar que retirarse y no hacerlo, son: las cifras de la Mejor Alternativa
a un Acuerdo Negociado (MAAN) de cada uno.
Gráfico sobre dos negociadores, la zona de acuerdo y sus Mejores

Alternativas de Acuerdo Negociado (MAAN)
En esta zona de regateo, hablando en términos gráficos, se superponen

las posibilidades de acuerdo para ambos, que son superiores a la MAAN
de cada uno. Si estas posibilidades no se superponen, hay una zona de
regateo negativa, no hay acuerdos posibles, por no ser aceptable a las
partes.
Suponiendo que se trate de dos negociadores que tienen que decidir

respecto a una sola variable continua (el asunto o "el pastel"), que como
generalmente se da en la vida concreta, es el dinero. Se sientan en la
mesa de negociación a fin de ajustar de común acuerdo esa variable
dinero en esta simple compraventa comercial.
En la misma el vendedor y el comprador tiene conocida su MAAN,

denominadas en el gráfico "S" y "D" respectivamente, que indican
claramente que el vendedor sólo permanecerá en la mesa en el caso de
lograr un precio superior a "S" y por su parte el comprador seguirá en
tanto exista la posibilidad de obtener un precio adecuado que no supere
"D".
Como "D" es mayor que "S" ( "D" > "S"), la zona entre ambos puntos
(precios) es lo que se llama "zona de Acuerdo" ó "Zona de Regateo" y
expresa que en la misma se encuentra el precio al que finalmente se
llegará en la negociación, señalado como "X" (contrato Final).
Suponiendo que la primera oferta la hace el comprador ("yo le daría

tantos pesos"), esta sería D1 < "S", esto dará lugar a que el vendedor
efectúe una contraoferta S1 > "D", que serían las posiciones iniciales
extremas de cada uno. A ellas seguirán sucesivas ofertas y contraofertas,
tratando el comprador de subir su precio inicial D1 (disminuyendo su
excedente), para tentar al vendedor, lentamente y sólo hasta su MAAN
"D" y por su parte el vendedor responderá con leves bajas de su oferta
inicial (S1), aún a costa de bajar su excedente potencial, pero intentando
inducir al comprador. A este patrón de oferta y concesiones mutuas
(cambio de posiciones) el Prof. Raiffa lo denomina "danza de
negociaciones"
El segmento entre "S" y "X" representa el "excedente del vendedor" y que

si el actúa eficientemente tratará de maximizar. Por otra parte, el
segmento entre "D" y "X" representa el Excedente del Comprador, que
también tratará de maximizar.
Siempre existirá "Zona de regateo" si "D" > "S", porque si se presenta la

situación inversa (“S" > "D") no existirá o será una "Zona de Regateo
Negativa" donde ninguno de los negociadores puede sentarse a negociar,
pues si lo hacen obtendrían menos que si no lo hacen.
La "Zona de Regateo" nos está señalando el tamaño del pastel a dividir. El

punto "X", nos indica la línea de corte en el reparto
Para cada parte en una negociación una información muy valiosa es la

MAAN del otro, porque sabe qué éste, igual que él mismo, no negociará
por debajo de este valor. No tiene sentido negociar para obtener menos
de que si no lo hiciera. A partir de este valor mínimo aceptable, cualquier
acuerdo de mayor valor, por ínfimo que sea, es mejor que un punto
muerto sin negociación. Si una parte conoce la MAAN del otro, sin revelar
la suya, está en condiciones de obtener un resultado aceptable para el
otro por muy escaso margen.
Es frecuente que las personas que van a una negociación, se obstinan en

tener presente un "precio objetivo" (que expresa sus aspiraciones) y no
dedican tiempo y esfuerzo en desarrollar y conocer a las MAAN y a la
zona de regateo.
Negociadores duros y blandos graficados en la curva de Pareto
Acá se plantea el mentado dilema de qué es mejor ¿Ser negociador duro

o ser blando? La respuesta es ni lo uno ni lo otro, sino "ser racional", o
"negociador en base a méritos" como lo llama Fisher al decir "La gente se
encuentra casi siempre ante un dilema. Por lo común, observa dos
maneras de negociar: la suave o la dura. El negociador suave procura
evitar conflictos personales y por eso hace concesiones con objeto de
llegar a un acuerdo. El negociador duro ve todas las situaciones como un
duelo de voluntades."
Esto implica que no hay una estrategia "de hierro" a seguir durante toda la
negociación y en todas las negociaciones. Debemos ser duros o blandos
según la situación. Cada persona actuará según su posición existencial.
Cuadro de características de la negociación distributiva e integrativa
Características Distributiva Integrativa

Recursos Cantidad FIJA de Cantidad VARIABLE de recursos que s
disponibles recursos que se dividirán.
dividen
Motivaciones " Yo gano, tú " Yo gano, tú ganas "
personales pierdes "
Intereses Opuesto uno al otro Congruentes ó congruentes uno con o
primordiales
Enfoque de A corto Plazo A largo Plazo

relaciones
Podemos graficar como se comportarían dos negociadores que actúan

conforme a estas dos posibles actuaciones (Duro o Blando). Si usamos un
diagrama de la curva de Pareto, con dos negociadores: "A" y "B",
veremos cómo se ubican en el mismo, según actúen los dos "blandos", los
dos "duros" o uno "blando" y el otro "duro".
La frontera de Pareto o comúnmente llamada Curva de Pareto, se puede

dibujar en un gráfico sencillo de dos ejes donde en el eje de las
coordenadas se miden las unidades de satisfacción de un negociador y en
el eje de las abscisas las unidades de satisfacción del otro negociador. La
curva es una frontera de óptimos, pues no es posible avanzar fuera de
ella, por definición.
En la medida que uno pueda mejorar algo, sin perjudicar al otro, la

situación será óptima, pues a partir de esta situación sólo podrá hacerlo
perjudicando al otro. Hay que tener en claro que esto no significa para
nada que los que se ubiquen sobre la curva serán puntos de justicia.
Indicarán acuerdos que se han efectuado sin pérdidas, pero no
necesariamente justos.
En el gráfico I se presenta la situación de que los dos negociadores

actúan blando o suave, se conforman con una posición baja y obtienen
una porción del pastel muy pequeña. "Dejan en la mesa" la mayor parte
del pastel. Esto se observa, pues llegan a un punto "X" que es factible,
que es justo pues llegaron libremente, pero es ineficiente por las razones
señaladas.
En el gráfico II la situación es de un negociador blando y el otro duro.

Pueden llegar a los puntos "X1" (en caso de que "A" sea el negociador
duro o el punto "X2" en el caso que "B" sea el negociador duro). Ambos
puntos, indican posiciones factibles, injustas para el negociador blando e
ineficiente pues dejan en la mesa gran parte de las posibilidades a que
pueden aspirar en la negociación.
En el gráfico III se describe el encuentro en la mesa de dos negociadores

duros. Como ambos se mantienen en sus posiciones obstinadamente, el
resultado final es un punto como "X" en la zona donde NO hay acuerdos.
En realidad, lo que se plantean es ver quien pierde menos.
Errores de los negociadores duros y blandos
Ambas actitudes, dura y blanda, del negociador, tienen errores a la luz de

los resultados que pueden alcanzar. Estos errores son:
a. Pasan por alto Alternativas.

b. Satisfacen posiciones, no intereses.
c. Hablan sobre ofrecer, no sobre hacer.
d. No insisten en opciones. Van directo al final.
e. No buscan mejorar la relación.
f. No usan criterios para la solución. Fuerzan voluntades.
g. Son Comunicación de sordos.
3. Negociación por posiciones
Fisher habla de "negociación por posiciones", en la que cada negociador,

adopta una posición inicial, generalmente caprichosa o de aspiraciones,
pero que no se compadece con los intereses de el mismo y
posteriormente hace concesiones mínimas, que, en realidad en una
forma de seguir posicionado, pero en otro nivel.
Fisher despliega un encendido discurso alentando que no se negocie por

posiciones, dando fundamentos concretos respecto de tal actitud por parte
de los negociadores. Entre estos fundamentos, está que la negociación
por posiciones, no conduce acuerdos sensatos, o sea que
primordialmente no atiende a los intereses legítimos de las partes.
Esto encuentra su razón en que los negociadores por posiciones, la fija,

argumenta a favor de ella, y después a medida que va defendiéndola, se
involucra más en la misma, se aísla con ella a punto tal de que lo
convierte en un tema de defensa de su persona. En la medida que avanza
en este proceso de ego y aislamiento, acentúa más su dedicación a la
posición y menos a los intereses subyacentes de las partes.
Cada vez se dificulta más llegar a un acuerdo y si se logra, seguramente

el mismo será de calidad inferior a lo que se pudiera haber logrado con
otra actitud. Además este tipo de comportamiento por parte del
negociador, debido a las pérdidas de tiempo y consecuentes costos,
fruto de las sucesivas posiciones-concesiones, tornan al posible acuerdo
en ineficiente.
En el caso de lograr un acuerdo por este método, al estar pendiente de

acordar sobre posiciones y no sobre intereses, se torna en no efectivo,
porque considera que detrás de las posiciones sólo existen intereses
opuestos, algo que sabemos no es verdad y como también sabemos que
cualquier posición puede satisfacer más de un interés y si acordamos
sobre posiciones, capaz que no estamos satisfaciendo el interés correcto.
4. Negociación competitiva
Killman, el autor más difundido en el tratamiento de este tema, identifica el

comportamiento de “Competir (Forzar)”, que es cuando la energía se
centra en tratar de obtener el resultado que nos interesa, aunque esto
pueda afectar los intereses de la otra parte. En este estilo, las relaciones
interesan poco.
Comportamiento de los negociadores competitivos
Según el Test de Killman, las personas que tienen esta filosofía para
enfrentar los conflictos asumen, como tendencia preferente, los siguientes
comportamientos:
a. Usualmente, soy firme en la lucha por mis propósitos.

b. Trato de ganar en mi posición.
c. Me esfuerzo por lograr mi propio interés.
d. Presiono para obtener mis objetivos.
e. Trato de convencer a la otra persona de los méritos de mi posición.
f. Mantengo con firmeza mis deseos.
Situaciones donde son necesarias emplear esta negociación
Cuando se analiza el Estilo de “Competir (Forzar)” como una “Estrategia

para manejar conflictos organizacionales” se recomienda utilizarlo en las
siguientes situaciones:
a. Cuando es necesario una decisión rápida, que no es posible someter

a consenso.
b. Cuando hay cuestiones importantes en las que hay que tomar
decisiones que pueden ser impopulares.
c. En cuestiones vitales para la organización, cuando Ud. está seguro
de que tiene la razón.
d. Contra personas que pueden aprovecharse de comportamientos no
competitivos (es decir colaborativos).
e. En casos de urgencia y Ud. tiene que hacer valer su autoridad, por
encima de todo. En última instancia Ud. es el que tiene que
responder por las decisiones que tome.
Esta negociación también es conocida como “Negociación de “Suma

Cero”, porque lo que recibe “de más” “A”, es a costa de lo que “recibe de
menos” “B”. Por ejemplo, si el valor del “pastel” de la negociación es 100,
y “A” recibe 60, es porque “B” recibe 40. La suma aritmética de las
diferencias, con respecto a la media de 50, es “Cero”.
Características principales
El objetivo es “Maximizar los resultados propios”. Según Lewicki y

Saunders, sus características principales son:
a. Los objetivos de cada parte están enfrentados.

b. Los recursos y valores que se intercambian son fijos y limitados.
c. Las partes no pueden hacer nada para agregar valor a lo que se

intercambia.
d. Todo el intercambio se dirige a la distribución de un “pastel fijo”.
e. Cada parte reclama y presiona por obtener una parte mayor del
“pastel” que se negocia.
f. Las relaciones no son importantes.
Estrategias y tácticas
Las estrategias
a. Empezar pidiendo mucho (si es un vendedor) o muy poco (si es un

comprador). Persigue tres objetivos: reducir las expectativas de la
otra parte, presionar para obtener concesiones, imponer las “reglas
del juego” a su favor.
b. Presión de tiempo. Utilizar los “plazos irrevocables” y, cuando han

obtenido lo que esperaban, trasmitir el mensaje de que “seguir
negociando implicará mayores costos”.
c. Utilizar “prominencias”. Cuando, para fundamentar sus posiciones,

se evocan elementos como: principios, valores, nacionalismos,
políticas de la empresa, es decir, factores que no pueden “violarse”,
ni modificarse por el que negocia.
d. Aparecer firmes. Asumir una imagen de fuerza, de poder. Reclamar

concesiones de la otra parte, como algo justificado; eludir las suyas,
o concederlas como algo excepcional.
e. Reclamar la intervención de un tercero (árbitro). Utilizar esto como

chantaje, o amenaza, como demostración de la seguridad en la
“justeza” de su posición.
Las tácticas
a. Alardear (bluff). Transmitir una imagen de poder, de potencialidades

de negocios futuros, que estimulen a la contraparte a concretar la
negociación, con alguien que “promete”.
b. El silencio. Muchas veces, la forma más efectiva de transmitir la no

aceptación de una propuesta es quedarse callado. Cuando se le
pregunta ¿por qué?, responde: “Porque estoy esperando una
propuesta más convincente”.
c. Autoridad limitada. Cuando se plantea un intercambio o llegar a un

acuerdo que implica ceder en algo, se plantea: “No podemos decidir,
ni comprometernos sobre esto, mi autoridad está limitada a…”.
d. El “mordisco”. Cuando se van reclamando pequeñas concesiones;

al inicio, una reducción del 3% en el precio; más adelante, otro 2%.
Si Ud. no va llevando la cuenta, al final, puede sorprenderse con una
reducción significativa que Ud. no tenía previsto conceder.
e. La “última oferta”. Nos transmite el mensaje de que hemos recibido

una oportunidad que no podemos dejar pasar. Con esto, el
proponente nos informa que, sus concesiones, ya se agotaron. Es el
“tómalo o déjalo”.
f. El “bueno” y el “malo”. Uno de los miembros del equipo negociador

de “B”, se muestra intransigente, presionando, con fuertes
demandas; otro, con una actitud “más comprensible”, más
conciliadora. Si nos dejamos llevar por las apariencias, terminamos
accediendo a lo que nos parece más “racional”, que ha sido
inteligentemente concebido por ambos roles.
g. Dividir la “diferencia”. Usted propone 1200 y “B” 800. Alguien de la

otra parte, le plantea “Ni para Ud. ni para nosotros, 1000”. Esto
puede ser útil para resolver un impasse y concretar un acuerdo.
Pero, los especialistas plantean que es una táctica engañosa, el que
le hizo la propuesta ya tenía calculado que “la diferencia” lo
favorecía. La sugerencia es que Ud. siga el intercambio buscando
una mejor alternativa.
h. Cambiar los negociadores. Cuando Ud. piensa que está a punto de

llegar a un acuerdo, con resultados aceptables, le informan que el
que ha estado negociando por “B” será otro. El “nuevo” no
“comprende” algunas de las cosas que se han debatido y cuestiona
las concesiones que se hicieron. Tiene dos propósitos: uno, tratar
de desestabilizarlo y que Ud. sienta impaciencia por concluir el
asunto y; dos, eliminar concesiones que ya se hubieran hecho y que
“B” no considera favorables.
Lecciones de la negociación competitiva.
a. Es el estilo preferible cuando, no es posible generar valor en el

intercambio, no interesan las relaciones con la contraparte y
enfrentamos a un negociador que presiona y demanda concesiones.
b. Las demandas extremas en la apertura conducen a situaciones

competitivas y pueden hacer más difíciles la colaboración, las
relaciones y el propio intercambio.
c. Las estrategias competitivas ignoran las relaciones y deben usarse

cuando los resultados son más importantes que las relaciones. No
obstante, es conveniente, al inicio, explorar las posibilidades y
disposición de colaborar de “B”, antes de asumir una posición
“competitiva”.
d. Usar tácticas competitivas implica riesgos y pueden resultan

contraproducentes.
CUADRO SOBRE SITUACIONES DE UNA NEGOCIACION COMPETITIVA
Alta Baja
I (Confrontación)
Baja II (Aislado)
COLABORACIÓN Baja cooperación Alta Baja cooperación
competitividad Baja competitividad
III (Acuerdos)
IV (Armonía ficticia) Alta
Alta cooperación
cooperación Baja
COLABORACIÓN Alta Alta competitividad
competitividad
Según el cuadro las situaciones se explican así:
Situación I (Confrontación): Parte del supuesto de que para ganar tiene

que existir un perdedor. Las energías de las personas están orientadas
principalmente a vencer, más que a ganar. Lo que se busca es la mínima
ganancia que garantice la victoria. En esta situación siempre ganará el que
sea más fuerte o se propone perder más.
Situación II (Aislado): Las personas no dedican sus energías a obtener

resultados (escasa competitividad), pero tampoco las dedican a compartir
información, intereses u opiniones (escasa cooperación). Acá los integrantes
del equipo se centran únicamente en las tareas que les asignaron. Las
personas están aisladas, es el estado normal de personas dentro de una
organización, donde sus integrantes tiene tan detallados los procesos, que
no comparten intereses por los objetivos globales. Estas personas adoptan
la postura de "hago lo que me dicen o dice mi reglamento o mi contrato".
Situación III (Acuerdos): Las personas ponen sus energías en la obtención

de sus objetivos y en compartir valores, intereses, información. Estas
personas están verdaderamente trabajando en equipo.
Situación IV (Armonía ficticia): Las personas dedican sus energías a

mantener buenas relaciones entre ellas. No es un trabajo en equipo, pues no
se comparten informaciones, intereses. Hay una armonía ficticia basada en
creer que los integrantes del grupo "son amigos" y los que no lo integran
"enemigos", por lo cual nadie es mejor que ellos. Se antepone la buena
relación y el consenso a la obtención de objetivos. Es una situación peligrosa
para las organizaciones.
GRAFICO SOBRE NEGOCIACION COMPETITIVA
F. CONCLUSIONES SOBRE LOS TIPOS DE NEGOCIACIONES
A modo de síntesis, podemos afirmar que:
1. En toda negociación va a existir distribución de resultados.

2. Las negociaciones donde se discute un único asunto, generalmente es un
valor monetario, son totalmente distributivas.
3. La zona de regateo establece la dimensión distributiva de una negociación.
4. Es necesario pensar simultáneamente en ambas dimensiones (distributiva
e integrativa).
5. La dimensión integrativa no sólo comprende los intereses de las partes, sino
también su importancia relativa.
6. Los acuerdos integrativos son mejores que los meramente distributivos.
G. REFLEXIONES Y RECOMENDACIONES GENERALES.

1. Además de las personas, nosotros y la otra parte, es importante tener en

consideración el contexto en que se da la negociación. Si estamos en
familia, negociando el destino de nuestras vacaciones o en el club
decidiendo acerca de la organización de un evento social, o en el colegio
de mis hijos negociando un festejo o el viaje de fin de curso, evidentemente
el espíritu de ser blando y con aspiraciones integrativas prevalecerá, pues
nos interesa en primer término preservar las relaciones, en segundo lugar
obtener los mayores beneficios posibles, pero no admitiremos que sean a
costo de la derrota de los otros.
2. Si por el contrario nos encontramos tratando de establecer el precio por una

artesanía que se ofrece en una feria, estaremos en una situación de
negociación con amplia orientación distributiva, en la que, con una actitud
suave, quedaremos a disposición de las pretensiones del vendedor y sólo
llegaremos acuerdos que sean satisfactorios para él, muy lejos de nuestros
intereses.
3. Procure negociar integrativamente o por principios si realmente quiere

obtener mayores beneficios y mutuos, es la oportunidad para ponerse a
trabajar en tal sentido.
4. Puede darse el caso de que sea una compraventa con una sola variable
(precio en pesos) y que tanto el vendedor como el comprador no comparten
una zona de acuerdo o regateo, todavía pueden ponerse en condiciones de
negociar un acuerdo si enriquecen los asuntos mediante la utilización de las
diferencias de tiempos contractuales o de aversión al riesgo.
5. De esta manera lo que están haciendo es convertir un problema de un solo

asunto en asuntos múltiples. Al respecto Raiffa dice que " Este regateo – en
el cual intervienen dos partes y diversos temas por negociar- se conoce
como regateo integrativo".
6. Un ejemplo puede darnos mayor claridad al respecto: Supongamos que yo

quiero comprar un auto nuevo en la concesionaria Ford, el cual está
promocionado con adicionales incluidos a $ 25.000.- puesto en la agencia y
de libre disponibilidad, con lo que se trata de una sola variable y con un
entorno reducido de regateo que se da por la comisión de la agencia más
los montos por venta extra.
7. Lo único que hace pensarlo, es que el término de entrega es variable por

que la fábrica estuvo bastante tiempo parada por la recesión y va
recuperando el ritmo lentamente. De todas maneras, en mi proceso de
preparación he descubierto que en caso de no llegar a un acuerdo en la
Ford,
puedo acceder a un Chevrolet similar a un precio razonable habiendo

obtenido un compromiso firmado de mantenimiento de mi opción. Además
he averiguado que como la agencia tiene algunos problemas financieros, si
uno accede a anticipar el dinero total al pedido puede obtener garantía
total
,incluido repuestos por dos años y un seguro de riesgos total por igual
término y entra en lista de "entrega preferencial".
8. Como a la agencia el contar con dinero urgente es más importante que el

tiempo de la operación. Para mí lo importante es contar con el auto de
inmediato, el tiempo es más importante que el dinero disponible. Están
dadas las bases para una negociación integrativa. Ya no sólo es el tema
precio, se han incorporado el tiempo de entrega y la forma de pago. Hemos
pasado de una negociación meramente distributiva a una integrativa.
TEMA DOS
MECANISMOS ALTERNATIVOS DE RESOLUCION DE CONFLICTOS SOCIALES
(MARCS)
I. CONCEPTO
La Metodología de resolución de conflictos viene transformándose en una Ciencia

social reciente, que se viene perfeccionando a través de estudios de investigación
social, de la teoría de los conflictos y de los juegos de las aproximaciones y de la
aplicación práctica en la negociación, de donde se desprende que toda negociación –
en sentido amplio- reúne los siguientes criterios que incluso se van convirtiendo en
principios universales:
A. Llegar a un acuerdo sabio e inteligente

B. Que la Negociación, en sentido amplio, sea en todo momento eficiente
C. Que la Negociación sea una constante de armonía de las partes.
El movimiento conocido en EE.UU. como “Resolución Alternativo de disputas”
Se inspiró en las costumbres de los grupos y las comunidades religiosas y en ciertos

grupos étnicos y de inmigrantes, quienes en el siglo XVI procedían a resolver sus
disputas dentro de sus respectivas comunidades a través de la mediación de su iglesia
o del Concejo de ancianos.
Pero también estos movimientos contribuyeron a la inspiración de la historia comercial

americana, la cual estableció sus propios canales privados de solución de diferencias
surgiendo así el arbitraje comercial en 1768 al crearse la Cámara de Comercio de New
York con sus propios mecanismos de solución de controversias. Pero es en el campo
laboral donde se desarrollaron con mayor fuerza que luego se extendió a las relaciones
individuales y después a las relaciones sociales, a fin de contrarrestar los efectos
nocivos de las huelgas.
Los MARCs comprenden una gama de procedimientos por cuyo mérito se puede dar
solución al conflicto sin tener que recurrir a la fuerza ni a la decisión de un Juez. Son
métodos distintos a la clásica decisión judicial.
Los MARCs más comunes son: La Mediación, La Conciliación, el Arbitraje y la

Negociación propiamente, a las que se puede adicionar muchas otras en el contexto
Norteamericano como “La Evaluación neutral previa” ”El Minijuicio” y “Los Jurados
simulados” “El Juez Privado” etc. Un conflicto con relevancia jurídica, se resuelve a
través del proceso judicial ordinario, por lo que a los otros medios, distintos al judicial,
se les llama ALTERNATIVOS por escapar de esta regla común y ordinaria.
Los MARCs son opciones de buscar otros medios para resolver disputas sin necesidad
de recurrir a los Tribunales de Justicia, son procesos con características diferentes
porque logran relaciones duraderas y son más ágiles que el proceso judicial ordinario.
Los MARCS no tienen por finalidad desplazar o competir con el proceso judicial, sino
más bien servir de complemento al aparato de justicia estatal, a fin de contribuir en la
mejora de administración de justicia.
Los MARCS son de hecho más económicos y rápidos y también evitan los procesos
judiciales en las cuales las partes se enfrentan como enemigos en su afán de ganar y
terminar el conflicto a la fuerza.
II. TIPOS DE MARCS
A. LA NEGOCIACIÓN
1. CONCEPTO
La negociación es un medio para lograr lo que queremos. Es comunicación

de doble vía para llegar a un acuerdo; la negociación es cuando dos
personas o dos bandas comparten algunos intereses en común, aun
cuando tena intereses opuestos. Negociar es participar en las decisiones
sobre problemas que les afectan, el deseo de participar en las decisiones
es connatural a la especie humana, todos queremos parte y ser parte de
los conflictos, de la riqueza, el poder y de una aceptable posición.
La negociación tiene 2 elementos básicos: La pluralidad de sujetos y La

diferencia de los intereses en juego.
La negociación busca establecer la relación más deseable para las partes,

mediante el intercambio, el trueque y el compromiso de derechos que
asisten a las personas, sin embargo, es bueno aclarar que en todo proceso
de negociación priman las bases y consecuencias jurídicas, en la que las
partes
acuerdan en merito a sus voluntades a crear, modificar o extinguir una

relación.
2. OBJETIVOS
Los objetivos de la negociación es o son en suma lo qué queremos, y que

queremos todas las cosas: seguridad, prestigio, posición, y reconocimiento,
sin embargo, estos objetivos son logrados por los más capaces, por los que
saben negociar pero manejando bien las comunicaciones, las
informaciones, el poder, porque toda negociación se realiza en un remolino
de tensiones.
Toda negociación tiene objetivos relacionados con lograr un nuevo orden

de relaciones, cuando estas antes no existían y modificar el conjunto de
relaciones existentes por otras más convenientes para las partes.
3. INVOLUCRAMIENTO
El proceso de la negociación sea cual fuese la alternativa escogida es

proceso de involucramiento, integración, como es también la distribución de
tareas, sin embargo en cualquier tipo de negociación se combinan los
elementos mencionados, sin perder de vista la evaluación, los intereses de
las partes.
Todas las personas negocian aun cuando no se dan cuenta de que están
negociando. Las diferencias permiten el intercambio de valores y con ello, la
resolución del conflicto. Si no hubiera diferencias de percepción, escalas de
valores o la puesta en marcha en actitudes y comportamiento, no sería
posible resolver los conflictos. ¿Que aproxima entonces a las personas para
encontrar una solución?, La respuesta es: “Las diferencias”. Las diferencias,
el control de las emociones y el como establecen el punto de tolerancia,
hacen efectuar las negociaciones.
4. NEGOCIAR Y NEGOCIACIÓN
“Negociar” es ceder, endosar, traspasar, descartar, diligencia, ventilar, tratar

o trasfieren sobre un asunto o negocio, es igualmente hablar con una
persona para resolver algo en común entre ellas, es tratar por la vía
diplomática un asunto que las compete y se encuentra pendiente de
solución; es también tener la voluntad de encontrar los caminos; es también
tener la voluntad de encontrar los caminos firmes y adecuados para una
solución satisfactoria
“Negociación” es concierto, consensos, acuerdo, discusión, es confrontación

de ideas, sentimientos y actitudes que separan a las personas para evitar
que continúan enfrentados.
Por ello una de las primeras preguntas que plantea o formula el negociador a
las partes es: El problema la resolvemos nosotros” “no perdemos de vista el
problema en ningún momento” a diferencia del “negocio” que es un
mecanismo de transacción comercial o económico que comporta utilidades,
pérdidas, ganancia, intereses, mora, lucro y provecho, sujeta o
depreciaciones cíclicas.
La negociación se produce necesariamente en un escenario donde aparecen

los conflictos y las dimensiones. La negociación implica el conocimiento del
problema, aunque en el camino las personas tienden a las aproximaciones, a
las relaciones de empatía y comunicación, que permiten ganarse el favor de
la gente de la que se quiere algo.
La negociación tiene como finalidad concreta la de descubrir, analizar,

estudiar, hablar de persona a persona sin ambages, ni rodeos con la verdad
en la mano, para encontrar soluciones no solo de valor físico sino también de
valor moral y ético, para evitar los desenlaces funestos, las desigualdades y
los estallidos sociales.
5. CARACTERÍSTICAS DE LAS NEGOCIACIONES
a. Es un medio y una comunicación

b. Es creatividad. Es conducta creativa
c. Implica compromiso. Compromiso con la negociación
d. La negociación es acto y efecto
e. Es preparación
f. Negociar es comprender el problema
g. Es identificar bien las diferencias. El respeto de las partes
h. Es colaborar con el enemigo.
i. Tiene por finalidad aliviar y descifrar con objetividad y neutralidad.
B. LA MEDIACION
1. CONCEPTO
La mediación es esencialmente una negociación asistida con la ayuda de un

tercero que conoce los procedimientos eficaces de la negociación que
permiten ayudar a las personas a coordinar sus actividades, aportar nuevas
variables y dinámicas de las partes.
Es un acto absolutamente voluntario en el que las partes deciden participar o

no en el proceso de mediación pudiendo inclusive ponerle fin en cualquier
momento sin estar obligado a llegar a un acuerdo. Se basa en los principios
del beneficio mutuo, del pauteo que establece el mediador, la

confidencialidad y la flexibilidad del proceso.
Es arte, proceso y método para ayudar a negociar corporativamente, cuyo

objetivo es prevenir, gestionar y RESOLVER y en esa ruta mejora y ayuda a
las partes en sus relaciones interpersonales en una positiva gestión del
tratamiento de diálogo, de la pacificación, de la comunicación y contribuir al
entendimiento del conflicto. Desalienta la expectativa irreal y apuesta por la
realidad, como también ayuda a las partes a que planteen sus propias
propuestas y sugiere las soluciones
La mediación es un proceso confidencial que sigue las estrategias de la

autonegociación. El mediador es un tercero profesional o no, pero sí
capacitado, neutral e imparcial, que FACILITA la comunicación y el diálogo
para obtener un resultado mutuamente satisfactorio, teniendo en cuenta los
intereses y necesidades de las partes.
El mediador no impone su voluntad para la solución del conflicto, es un

mensajero de las partes que no impone pero sugiere, puede retirarse en
cualquier momento de la mediación, o también ser retirado por las partes y
recurrir a la ordinaria.
La mediación se ha aplicado en la resolución de todo tipo de disputas

laborales, familiares, reclamo entre inquilinos y de negligencias médicas y de
otros tipos de conflictos sociales
2. OBJETIVO
El objetivo de la mediación es la ayuda a las partes para que resuelvan su

disputa, evitando las tensiones. Es conseguir lo que quieren y así disfrutar de
lo que se ha conseguido
C. LA CONCILIACIÓN
La Conciliación fue incluida en el Derecho Canónigo de 1446 que expresaba que

al comenzar el litigio y en cualquier otro momento, siempre que se abrigue
alguna esperanza de éxito, el juez no dejaría de exhortar y ayudar a las partes,
para que se procuren de común acuerdo buscar una solución equitativa.
La Conciliación se generaliza con la Revolución Francesa que dispuso por medio

de la ley del 24 de agosto de 1790 que no se admitiera demanda alguna civil sin
previo intento de conciliación y que no podían concurrir apoderados. El Código
de procedimiento civil de 1806 de Napoleón conserva la Conciliación como
obligatoria.
En nuestro país, a partir de noviembre del 2,000 la conciliación es obligatoria en

el Perú. La Ley 26872 regula la Conciliación extrajudicial, contando para ello con
el Reglamento contenido en el D.S. Nº 001-98-JUS que fundamenta el carácter
autónomo de la conciliación, la que debe ser ejercida por los Centros de

Conciliación Extrajudicial, contando para ello con un soporte profesional que
promueva la cultura de la Paz o cultura del diálogo.
Las funciones del Conciliador están claramente establecidas en dicha normativa,

quien está obligado a orientar y dar fórmulas conciliatorias, asiste a las partes en
todo el proceso para que puedan, mediante el diálogo, resolver sus diferencias,
proponiendo alternativas de solución, las cuales pueden ser aceptadas o
rechazadas por las partes.
En el proyecto aprobado se fundamenta que ésta se basa en la autonomía y la

voluntad de las partes, que tiene el carácter de obligatorio previo al proceso
judicial, que la concurrencia a las audiencias es personal, salvo excepciones
prevista en la ley para actuarse a través de representantes legales. Los acuerdos
en la Conciliación tienen Validez judicial, eliminando la homologación de las
actas.
D. EL ARBITRAJE
1. DEFINICIÓN.
El Arbitraje es un MARC. Es una institución jurídica que actúa en el marco

del Derecho como un mini juicio, sumario, en la que un tercero llamado
Árbitro resuelve la controversia.
En el arbitraje las personas naturales o jurídicas acuerdan por escrito

someterse a la autoridad del árbitro, quien será el encargado de resolver el
conflicto de intereses surgido entre ellos, expidiendo para tales efectos una
Resolución o Laudo que ponga fin al conflicto siempre amarrada a la ley y
a los intereses planteados por las partes.
Es un proceso en el que el árbitro exige a las partes pre-sentar sus

discrepancias, para poder resolver conforme a la ley, de hecho y de
derecho
2. VENTAJAS
Rapidez, razón, economía, especialidad, privacidad, brevedad, inmediación

y la mejor garantía en la decisión frente a la lentitud de la justicia ordinaria,
y es mucho menos formal, menos oneroso y más rápido que el juicio
ordinario.
El proceso arbitral comienza con el ingreso de documentos, las pruebas y

audiencias, y la Resolución o laudo que tiene el carácter de cosa juzgada,
es decir, imperativas y de obligatorio cumplimiento, que tiene efectos
vinculantes. Más aún el árbitro puede multar o puede elevar al juez para la
toma de decisiones coactivas. La composición arbitral cuando es de una
sola persona se denomina árbitro, si son dos o más árbitros se denomina
Tribunal Arbitral.
El arbitraje no reemplaza a los jueces, más bien la complementa en su

labor social. El procedimiento judicial no impide el funcionamiento del
arbitraje. El rol del árbitro es similar al de un Juez, sin embargo las
decisiones emanan de las partes y del árbitro que tiene facultades de
control y el resultado es la expedición de la Resolución o Laudo arbitral
3. OBJETIVO
La Resolución Arbitral es en la práctica el objetivo de la solución del

conflicto y las partes se comprometen a obedecer las reglas y el fallo
arbitral.
TEMA TRES
NEGOCIACION Y GESTION DE INTERESES
I. ACTITUDES EN LAS NEGOCIACIONES
A. SISTEMA DE INTERESES
Ver que es lo importante para uno, intereses, integración de intereses,

preocupaciones, aspiraciones, etc.
B. RECONCILIACIÓN DE INTERESES
Las partes tratan de satisfacer sus necesidades, preocupaciones, deseos,

temores y las cosas que a uno le preocupa o desea.
C. ADJUDICACIÓN DE DERECHOS:
Las partes buscan referirse a una norma que otorgue legitimidad para
reivindicar qué es lo correcto o quien tiene la razón y quien está equivocado en la
negociación.
D. USO DE LA FUERZA Y EL PODER:
Es cuando se usa el poder como palanca para forzar o coaccionar a alguien a

hacer algo
E. ACTITUD DE COMPETENCIA
Cuando se busca satisfacer sus propios intereses y necesidades
F. ACTITUD DE COOPERACIÓN
Cuando se busca satisfacer los intereses y las necesidades del otro adoptando
una actitud de empatía.
II. ESTRATEGIAS DE GESTION DE INTERESES:
A. CUANDO COMPETIR:
Cuando se puede dominar/ controlar para tratar de ganar a toda costa. Mi

ganancia es tu perdida.
1. Cuando una decisión es rápida y vital

2. Cuando las medidas o acciones impopulares son necesarias para el
beneficio de la organización, grupo o nación.
3. Cuando un asunto es vital y se. sabe que se está en lo correcto.
4. Cuando hay que protegerse de personas que se aprovechan de
comportamientos no competitivos.
B. CUANDO ACOMODAR / CEDER
Cuando se puede acomodar y luego se puede ceder

1. Cuando se da cuenta que se está equivocado.
2. Cuando el asunto es mucho más importante para la otra persona que lo
que es para uno.
3. Cuando es necesario construir rédito social para más tarde.
4. Cuando preservar la armonía es muy importante.
5. Cuando es necesario que el otro aprenda de su experiencia.
C. CUANDO EVADIR
Cuando no hay condiciones para abordar la situación
1. Cuando se necesita más tiempo para recolectar información y desarrollar

una estrategia, etc.
2. Cuando los daños potenciales de confrontar la situación o el conflicto, son
más costosos que los beneficios de la resolución del conflicto.
3. Cuando el asunto es trivial o de importancia pasajera.
4. Cuando la otra persona puede solucionar el problema.
5. Cuando es necesario permitir que las personas tengan un intermedio, un
momento de calma, para reducir las tensiones.
D. CUANDO COLABORAR
Cuando hay que buscar soluciones con beneficios mutuos (ganar-ganar)

para satisfacer los intereses de todas las partes involucradas.
1. Cuando los intereses de ambas partes son tan importantes para ser
transigidos/ Comprometidos.
2. Cuando es necesario ganar el compromiso y apoyo a través de la
incorporación de las preocupaciones de otros en decisiones de consenso.
3. Cuando es necesario generar y crear valor, “hacer la torta más grande”.
E. CUANDO TRANSIGIR – COMPROMETERSE
Cuando ambos pueden lograr algo.
1. Cuando los objetivos son moderadamente importante para usted, pero no

vale el esfuerzo, ni vale la pena las acciones o intervenciones más
asertivas.
2. Cuando dos oponentes que son igualmente fuertes están comprometidos

con fines y objetivos que son mutuamente excluyentes.
3. Cuando es necesario lograr soluciones temporales a complejos asuntos.

4. Cuando colaborar o competir fallan.
5. Cuando es necesario tomar medidas de solución expeditivas bajo presión

del tiempo.
TEMA CUATRO
PROCESO DE NEGOCIACION
I. FASES DE LA NEGOCIACIÓN
A. LA PREPARACIÓN
Es el periodo previo a la negociación propiamente dicha y es un tiempo que hay

que emplear en buscar información y en definir nuestra posición: Recopilar toda la
información pertinente sobre nuestra oferta, sobre nuestros competidores y sobre
la empresa con la que vamos a negociar. Definir con precisión nuestros objetivos,
la estrategia que vamos a utilizar y las tácticas que vamos a emplear. También
hay que contactar con aquellos departamentos de la empresa a los que les pueda
concernir esta negociación con objeto de informarles y unificar criterios. Hay que
conocer con exactitud nuestro margen de maniobra: hasta dónde podemos ceder,
qué tipo de acuerdos podemos firmar y qué otros requerirán autorización de los
órganos superiores.
En esta fase hay que realizar un trabajo de investigación muy concienzudo. Una
buena preparación determina que ésta se desarrolle con mayor fluidez,
contribuye a aumentar la confianza del negociador lo que le hará sentirse más
seguro de sí mismo y, en definitiva, negociar mejor.
Un negociador preparado sabrá moverse, adaptando su posición a las

circunstancias, mientras que un negociador poco preparado tenderá a
permanecer inmóvil, sin capacidad de respuesta.
Aspectos por desarrollar
Conocer con detalle la oferta que presentamos: sus características técnicas,

productos, plazos de entrega, garantías, servicio post venta, condiciones de pago,
post-venta y financieras, etc.
1. Determinar los objetivos que se quieren alcanzar, distinguiendo entre un

resultado óptimo (el mejor posible), un resultado aceptable y un resultado
mínimo (por debajo o del cual no interesa cerrar un acuerdo). Aparte de
estos objetivos, es interesante desarrollar posibles alternativas por si estos
objetivos se muestran inalcanzables.
2. Contactar dentro de la empresa con las áreas involucradas para que todas
estén al tanto y se pueda definir una postura común. Hay que conocer cuál
es el proceso de autorización, hasta dónde tiene uno delegación y cuándo
tendrá que remitir la propuesta a niveles superiores.
3. Informarse sobre la otra parte: quién es, qué hace, cuáles son sus
fortalezas y parte: debilidades, cuáles pueden ser sus objetivos y su
manera habitual d negociar, qué de pueden querer de nosotros.
4. Informarse sobre los competidores: cuáles son sus productos, cómo

comparan con los competidores: nuestros, puntos fuertes y débiles, rango
de precios, etc. En qué aspectos nuestra oferta es superior y en cuáles no.
5. Otras informaciones: operaciones similares realizadas en el mercado

(precios y condiciones pactadas) que podrían servir de referencias, otros
indicadores (valor en bolsa, multiplicadores bursátiles, etc.), precios en
mercados de segunda mano, tasaciones de expertos, etc.
B. EL DESARROLLO
El desarrollo de la negociación abarca desde que nos sentamos a la mesa de

negociación hasta que finalizan las deliberaciones, ya sea con o sin acuerdo. Es la
fase en la que ambas partes intercambian información (definen sus posiciones),
detectan las discrepancias y tratan de acercar posturas mediante concesiones. Su
duración es indeterminada, requiriendo frecuentemente altas dosis de paciencia.
Por lo general no es conveniente precipitar acontecimientos, siendo preferible
esperar a que las ideas vayan madurando.
C. EL CIERRE.
El cierre de la negociación puede ser con acuerdo o sin él. Antes de dar por
alcanzado un acuerdo hay que cerciorarse de que no queda ningún cabo suelto y
de que ambas partes interpretan de igual manera los puntos tratados. Una vez
cerrado hay que recoger por escrito todos los aspectos del mismo. Es frecuente
que en este momento las partes se relajen cuando, justo al contrario, conviene
estar muy atentos ya que en el documento se tienen que precisar muchos detalles
que hasta ese momento probablemente apenas se hayan tratado. Por ejemplo,
cláusulas de incumplimiento, indemnizaciones, prórrogas tácitas o expresas,
jurisdicción pertinente, etc.
Un malentendido que no se detecte a tiempo o una cláusula del contrato que

quede ambigua puede dar lugar el día de mañana a una disputa legal. La
negociación también puede finalizar con ruptura y aunque no conviene
precipitarse a la hora de
tomar esta decisión, es una posibilidad que conviene contemplar cuando se

negocia. Más vale no firmar un acuerdo que firmar un mal acuerdo.
Por último, señalar que una vez que finaliza la negociación conviene analizar con
sentido crítico cómo se ha desarrollado, detectando aquellos aspectos que
conviene mejorar. La negociación es un arte que exige un aprendizaje
permanente. Cada negociación es un ensayo general de la siguiente.
Hay que ser muy selectivo, utilizando los argumentos de mayor peso y no ofrecer
una lista interminable de argumentos menores. Podría dificultar la claridad de
nuestra posición. La otra parte centraría sus ataques en los argumentos de menor
peso. Conviene anticipar las posibles objeciones que la otra parte pueda plantear
y preparar las respuestas oportunas. En definitiva, cuando uno se sienta a la mesa
de negociación todo debe estar perfectamente estudiado, nada puede quedar a la
improvisación ya que se corre el riesgo de sufrir un serio revés.
II. TIPOS DE NEGOCIADORES, ESTRATEGIAS Y TACTICAS
Es difícil clasificar los distintos tipos de negociadores ya que cada persona tiene su
manera particular de hacerlo, no obstante se podrían definir dos estilos muy definidos:
A. NEGOCIADOR ENFOCADO EN LOS RESULTADOS
Lo único que realmente le importa es alcanzar su objetivo a toda costa, intimida,

presiona, no le importa generar un clima de tensión. Tiene una elevada
(excesiva) autoconfianza, se cree en posesión de la verdad. Considera a la otra
parte como un contrincante al que hay que vencer con objeto de conseguir el
máximo beneficio posible. Las relaciones personales no es un tema que le
preocupen, ni tampoco los intereses del oponente. Si negocia desde una
posición de poder se aprovechará de la misma, imponiendo su planteamiento.
Utilizará cualquier astucia para presionar y lograr sus metas. Este tipo de
negociador puede ser efectivo en negociaciones puntuales pero es totalmente
inapropiado para establecer relaciones duraderas.
B. NEGOCIADOR ENFOCADO EN LAS PERSONAS
Le preocupa especialmente mantener una buena relación personal. Evita a toda

costa el enfrentamiento; prefiere ceder antes que molestar a la otra parte. Es un
negociador que busca la colaboración, facilitando toda la información que le
soliciten, planteando claramente sus condiciones. Le gusta jugar limpio, por lo
que no utiliza ninguna táctica de presión. Confía en la palabra del otro, cede
generosamente y no manipula.
Este negociador puede resultar excesivamente blando, de una ingenuidad de la

que se puede aprovechar la otra parte, especialmente si el oponente responde al
modelo anterior. En la vida real los negociadores se situarán en algún punto
intermedio entre estos dos extremos. Ninguno de estos dos extremos resulta
adecuado: el primero porque puede generar un clima de tensión que rompa
con la negociación sin llegar a un acuerdo y el segundo por una excesiva bondad
de la que se puede aprovechar el oponente. El negociador debe ser exquisito en
las formas, en el respeto a la otra parte, considerando y teniendo en cuenta sus
intereses. Pero al mismo tiempo tiene que defender con firmeza sus posiciones.
Esta firmeza no se debe entender como inflexibilidad.
C. ESTRATEGIAS
Definen la manera en que cada parte trata de conducir la misma con el fin de
alcanzar sus objetivos. Se pueden definir dos estrategias típicas:
1. ESTRATEGIA DE "GANAR-GANAR"
En la estrategia de "GANAR-GANAR" se intenta llegar a un acuerdo que
sea mutuamente beneficioso. En este tipo de negociación se defienden los
intereses propios pero también se tienen en cuenta los del oponente.
No se percibe a la otra parte como un contrincante sino como un

colaborador con el que hay que trabajar estrechamente con el fin de
encontrar una solución satisfactoria para todos. Este tipo de negociación
genera un clima de confianza. Ambas partes asumen que tienen que
realizar concesiones, que no se pueden atrincherar en sus posiciones.
Probablemente ninguna de las partes obtenga un resultado óptimo pero sí
un acuerdo suficientemente bueno.
Ambas partes se sentirán satisfechas con el resultado obtenido lo que

garantiza que cada una trate de cumplir su parte del acuerdo. Este clima de
entendimiento hace posible que en el transcurso de la negociación se
pueda ampliar el área de colaboración con lo que al final la "torta" a repartir
puede ser mayor que la inicial.
Por ejemplo, se comienza negociando una campaña publicitaria para el

lanzamiento de un producto y se termina incluyendo también la publicidad
de otras líneas de productos. Además, este tipo de negociación permite
estrechar relaciones personales. Las partes querrán mantener viva esta
relación profesional lo que les lleva a maximizar en el largo plazo el
beneficio de su colaboración. Por su parte la estrategia de "ganar-perder"
se caracteriza porque cada uno busca alcanzar el máximo beneficio sin
preocuparle la situación en la que queda el otro. Mientras que en la
estrategia de "ganar-ganar" prima un ambiente de colaboración, en esta
estrategia el ambiente es de confrontación.
No se ve a la otra parte como a un colaborador, sino como a un

contrincante al que hay que derrotar. Las partes desconfían mutuamente y
utilizan distintas técnicas de presión con el fin de favorecer su posición. Un
riesgo de seguir esta estrategia es que aunque se puede salir victorioso a
base de presionar al oponente, éste, convencido de lo injusto del resultado,
puede resistirse a cumplir su parte del acuerdo y haya que terminar en los
tribunales.
Finalmente la estrategia de "ganar-ganar" es fundamental en aquellos

casos en los que se desea mantener una relación duradera, contribuyendo
a fortalecer los lazos comerciales y haciendo más difícil que un tercero se
haga con este contrato.
2. ESTRATEGIA DE "GANAR-PERDER"
En la que cada parte trata de alcanzar el máximo beneficio a costa del

oponente.
La estrategia de "ganar-perder" sólo se debería aplicar en una

negociación aislada ya que el deterioro que sufre la relación personal hace
difícil que la parte perdedora quiera volver a negociar.
D. TÁCTICAS
Las tácticas definen las acciones particulares que cada parte realiza en la
ejecución de su estrategia. Mientras que la estrategia marca la línea general de
actuación, las tácticas son las acciones en las que se concreta dicha estrategia.
Las tácticas las podemos clasificar en tácticas de desarrollo y tácticas de

presión.
1. LAS TÁCTICAS DE DESARROLLO
Son aquellas que se limitan a concretar la estrategia elegida, sea ésta de

colaboración o de confrontación, sin que supongan un ataque a la otra
parte, no tienen por qué afectar a la relación entre las partes.
Algunos ejemplos son:
a. Tomar la iniciativa presentando una propuesta o esperar a que se la

otra parte quien vaya por delante.
b. Facilitar toda la información disponible o, por el contrario, la
estrictamente necesaria.
c. Hacer la primera concesión o esperar a que sea la otra parte quien
dé el primer paso.
d. Tratar de que las negociaciones tengan lugar en las propias oficinas,
en las de la otra parte o en un lugar neutral.
2. LAS TÁCTICAS DE PRESIÓN
Pueden deteriorar gravemente la relación personal, buscan confundir,

intimidar o debilitar la posición del contrario, tratan de fortalecer la propia
posición y debilitar la del contrario. Algunas de estas tácticas son:
a. Desgaste: aferrarse a la propia posición y no hacer ninguna

concesión o hacer concesiones ferrarse mínimas. Se busca agotar a
la otra parte hasta que ceda.
b. Ataque: atacar, presionar, intimidar, rechazar cualquier intento de la

otra parte de apaciguar los ánimos. Se busca crear una atmósfera
tensa, incomoda, en la que uno sabe desenvolverse y perjudica al
oponente.
c. Tácticas engañosas: dar información falsa, manifestar opiniones

que no se corresponden con la realidad, prometer cosas que no se
piensan cumplir, simular ciertos estados de ánimo. En definitiva,
engañar al oponente.
d. Ultimátum: presionar a la otra parte, empujarle a que tome una

decisión sin darle tiempo para reflexionar. El típico "o lo tomas o lo
dejas", "tengo otras tres personas interesadas, así que o te decides
ahora o dalo por perdido". Normalmente esta urgencia es ficticia y
tan sólo busca intranquilizar al oponente.
e. Exigencias crecientes: consiste en ir realizando nuevas peticiones

a medida que la otra parte va cediendo, sin que lo concedido resulte
nunca suficiente. Al final la otra parte tratará de cerrar el trato lo
antes posible para evitar este incesante goteo de nuevas exigencias.
f. Autoridad superior: consiste en negociar bajo la apariencia de que

se cuenta con delegación suficiente para cerrar el trato. Al final,
cuando tras muchas cesiones de la otra parte se ha alcanzado un
acuerdo, se comunica que éste queda pendiente de la conformidad
de los órganos superiores de la empresa, que plantearán nuevas
exigencias.
g. Hombre bueno, hombre malo: dos personas representan a una de

las partes, una de ellas se muestra intratable, amenazante, exigente,
sin el menor interés de hacer concesiones, mientras que la otra trata
de granjearse la confianza del oponente, se muestra comprensiva,
cordial, y trata de convencerlo de que acepte su propuesta, antes de
que su compañero tome las riendas de la negociación.
h. Lugar de la negociación: cuando ésta tiene lugar en las oficinas de

una de las partes y ésta trata de sacar ventaja de la situación. Se
trata de que el interlocutor se sienta incómodo, infravalorado, etc.,
pero de una manera sutil, sin que sea consciente de que está siendo
víctima de esta treta. Por ejemplo, se le hace esperar un buen rato
antes de iniciar la reunión, se le ofrece una silla más baja que la del
anfitrión,
se le sitúa de cara a una ventana por donde entra una claridad muy
incómoda, se le coloca en el extremo de la mesa, quedando
relegado, se interrumpe la negociación continuamente con llamadas
de teléfono, etc.
i. Tiempo: consiste en jugar con el tiempo en beneficio propio. Por

ejemplo, se alarga la reunión al máximo hasta vencer al oponente
por agotamiento, se fija la reunión a primera hora de la tarde tras
una copiosa comida. Se deja transcurrir el tiempo discutiendo
temas menores y tan sólo en el último momento, cuando el
interlocutor está a punto de perder el avión, se le urge a cerrar un
acuerdo de prisa y corriendo.
Por regla general estas tácticas engañosas hay que evitarlas, pueden ser
beneficiosas evitarlas, en un momento dado uno se termina ganando una
imagen de negociador, pero a la larga deshonesta, falsa, poco fiable. Si se
emplean tiene que ser de forma discreta, tratando de que la otra parte no lo
perciba. Si uno es descubierto el deterioro de las relaciones personales
puede ser importante. La única táctica que realmente funciona es la
franqueza, el respeto a la otra parte y la firme defensa de los intereses.
Ante una negociación no se puede dejar a la improvisación, la estrategia a

seguir ni las tácticas a utilizar, antes de sentarse a la mesa de negociación.
Esto no impide que en función de cómo se vayan desarrollando los
acontecimientos uno vaya ajustando su actuación. Resulta también muy
importante detectar la estrategia que sigue la otra parte y las tácticas que
utiliza. De este modo es más fácil anticipar sus movimientos y tomar las
medidas oportunas.
E. EL ROL DE LA COMUNICACIÓN.
El éxito de una negociación depende en gran medida de conseguir una buena

comunicación entre las partes. Cada uno de ellos tiene que ser capaz de
comunicar de forma clara cuáles son sus planteamientos y cuáles son sus
objetivos. Además, deben cerciorarse de que la otra parte ha captado con
exactitud el mensaje que uno ha transmitido. Una vez que se conoce con
precisión la posición del interlocutor resulta más fácil buscar puntos de
encuentros que satisfagan los intereses mutuos.
La buena comunicación exige una escucha activa: Concentrarse en lo que nos

está diciendo el interlocutor y no estar pensando en lo que uno va a responder.
Cuando el interlocutor ha expuesto una idea importante conviene repetir sus
palabras ("Lo que usted quiere decir es que...") para asegurarnos que lo hemos
entendido perfectamente. La otra persona agradecerá que se le preste atención
lo que mejorará el ambiente de atención, la negociación. En su momento él
también nos prestará la atención debida. Otro aspecto fundamental es saber

preguntar.
Un buen negociador se distingue porque sabe preguntar, no tiene miedo a insistir

si la contestación no le ha convencido, da tiempo al interlocutor para que
responda oportunamente, no trata de llenar el silencio que se pueda producir
autorespondiéndose. El lenguaje que hay que emplear en una negociación debe
ser sencillo y claro que facilite la comprensión, es decir debe adecuarse a la
persona a la que uno se dirige. Si se trata de un profesional de la materia se
podrá utilizar un lenguaje más técnico; si sus conocimientos son más limitados
habrá que utilizar un lenguaje menos especializado.
Hay que evitar emplear términos que parte de los presentes puedan desconocer
(aparte de que es poco delicado, puede predisponer al grupo en contra). No
obstante, habrá momentos en que se toquen temas más técnicos (de ingeniería,
financieros, jurídicos, etc.) donde los especialistas de cada grupo utilizarán un
lenguaje más específico.
Hay que ser especialmente cuidadoso cuando el interlocutor sea una persona
extranjera, con diferente lengua materna. Aunque pueda conocer nuestro idioma
probablemente su dominio sea limitado, por lo que hay que facilitarle al máximo
la comprensión utilizando un vocabulario fácil de seguir. Si interviene un
traductor hay que asegurarse que cuenta con la formación necesaria, que está
perfectamente capacitado para realizar esta labor.
El único modo de tener plena seguridad de que reúne estos requisitos es

seleccionando uno mismo al traductor y no limitarse a aceptar al propuesto por la
otra parte. También hay que prestar atención y tratar de entender el lenguaje no
verbal de nuestro interlocutor. Su mirada (nos mira a la cara, evita nuestra
mirada, mira al techo, está distraída, mira al reloj…), su voz (cambia de ritmo,
enfatiza frases, resulta monótona, cansina…), sus gestos (rasgos relajados,
tensos, nerviosismo…), su postura, movimientos, acciones (apenas toma notas
de lo decimos, puede que no le interese…).
F. LUGAR DE LA NEGOCIACIÓN
1. NEGOCIAR EN NUESTRAS OFICINAS
Mayor tranquilidad emocional al sentirse uno en casa. Se dispone de toda

la información necesaria. Además, es fácil consultar con algún especialista
de la empresa si fuera necesario. Permite elegir la sala de reunión (tamaño,
tipo de mesa, disposición de las personas, seleccionando aquella que nos
resulte más cómoda. Permite disponer mejor de los tiempos: comienzo,
pausas, almuerzo, café, reanudaciones (se puede utilizar en beneficio
propio). El actuar de anfitriones permite atender al interlocutor y
ganarse su
agradecimiento (invitarle a almorzar,, tener todo perfectamente

organizado...).
2. NEGOCIAR EN SUS OFICINAS
En este caso las ventajas señaladas en el punto anterior pasan a beneficiar

a la otra parte. No obstante, también esta opción nos ofrece algunas
ventajas. Permite presionar a la otra parte para que haga las consultas
necesarias y tome una decisión sobre la marcha. Permite jugar con las
interrupciones y ganar tiempo: con la excusa de que no se dispone allí de
ciertos datos o de que hay que consultar con algún especialista de la
empresa, se puede solicitar levantar la reunión y quedar en reanudarla más
adelante.
3. NEGOCIAR EN TERRENO NEUTRAL
En este caso ambas partes se encuentran en igualdad de condiciones, por

lo que ninguna de ellas se podrá sentir cohibida por negociar en terreno
ajeno. Puede ser, por ejemplo, en algún hotel de la ciudad (hay que
verificar previamente que reúne las condiciones necesarias para celebrar
este encuentro). Se puede elegir una ciudad a medio camino entre las
sedes de las dos compañías (se evita que una de ellas tenga que hacer
todo el desplazamiento). Un inconveniente de esta opción es que ninguno
de ellos cuenta con los recursos que dispone en su oficina y que también
podría poner al servicio del visitante. Negociar en terreno neutral puede ser
una manera adecuada de comenzar las negociaciones, especialmente
cuando las partes no se conocen.
TEMA CINCO
MODELOS DE NEGOCIACION Y DE DESARROLLO DE HABILIDADES
NEGOCIADORAS
I. MODELO DEL PROYECTO DE NEGOCIACIÓN DE HARVARD.
A. ALTERNATIVAS
La posibilidad de alejarse de la mesa que cada parte tiene si no se logra

alcanzar un acuerdo y tratar de satisfacer sus intereses.
Medida de éxito:
Mejor que su BATNA o MAAN (Mejor Alternativa a Acuerdo Negociado)
Consejo para la preparación: Trate de mejorar su alternativa antes de iniciar
las negociaciones.
Considere hacer menos atractiva la alternativa de la otra parte.
B. INTERESES
Las necesidades, preocupaciones, aspiraciones, objetivos, deseos, temores,

miedos y los que nos motiva a negociar
Medida de éxito:
La satisfacción de los intereses de la parte (Suyos muy bien, la otra parte bien, y
de los otros no directamente involucrados lo suficientemente tolerable para ser
durables).
C. OPCIONES
Todas las posibilidades en que las partes podrían ponerse de acuerdo para
satisfacer intereses.
D. LEGITIMIDAD
Criterio externo para medir los posibles acuerdos (Ejemplos: leyes, estándares de
la industria, precio de mercado, opinión de tercero o experto).
E. COMUNICACIÓN
Intercambio de ideas, mensajes, información por medio hablado, escrito u otros

medios o acciones.
Medida de éxito: Mensaje enviado = Mensaje recibido
F. RELACIÓN
La conexión entre las partes en la negociación; en especial su habilidad para
manejar diferencias de manera constructiva y positiva
G. COMPROMISO
Acuerdos sobre lo que una parte va a hacer o no hacer. Una Negociación exitosa
es una en la que el acuerdo alcanzado es un BUEN ACUERDO.
H. CONCLUSIONES:
1. Es mejor que nuestros BATNA ( MAAN)

2. Satisface nuestros intereses bien, los de ellos de manera aceptable, y lo de
los otros de manera (suficientemente) tolerable para ser durable.
3. Es la mejor de las opciones.

4. Es legítimo, apoyado por un criterio objetivo.
5. Mejora o por lo menos no daña la relación
6. Está basado en una comunicación clara
II. MODELO “COLEMAN” DE DESARROLLO DE HABILIDADES DE NEGOCIACIÓN

(SOCIODRAMA)
Este modelo segun Deutsch, Morton; Coleman, Peter T. (2012) Autores del Libro The
Handbook of Conflict Resolution. Theory and Practice. Jossey-Bass Publishers, fue
desarrollado por Ellen Raider y Susan Coleman como un taller interactivo para
enseñar habilidades en negociación y mediación. Este modelo ayuda a visualizar una
manera de preparase para la atención a los conflictos especialmente los
socioambientales.
Las competencias o módulos que conforman un desarrollo de habilidades en

negociación para la transformación de conflictos, según este Modelo, son:
Módulo A – Visión general de las partes del conflicto y sus actitudes.
Módulo B – Los elementos de la negociación:
1. Visión esencial o cosmovisión: las creencias, actitudes y valores.

2. Clima o atmósfera de la negociación
3. Posiciones: demandas o requerimientos específicos

4. Necesidades e intereses:
5. "Chips" y "chops" (pedacitos y tajadas): ofertas de negociación o amenazas

usadas por las partes para influenciar la negociación.
Módulo C – Comportamientos de comunicación que ocurren durante la negociación:
2. Atacar: son vistos por el otro como hostiles y antipáticos;
3. Evadir: cuando se evitan enfrentar alguno de los aspectos del problema;
4. Informar: comportamientos que, directa o indirectamente, explican las

perspectivas sin atacar;
5. Abrir: invita al otro a compartir información. Escuchar y comprobar si han

entendido lo comunicado;
6. Unir: resaltar la relación entre las partes..
Módulo D – Etapas de la negociación.
1. Ritual para compartir: conversaciones preliminares para construir

Compenetración y establecer puntos en común
2. Identificar los asuntos: las posiciones que enmarcan el conflicto, y aclarar las
necesidades que lo conducen;
3. Priorizar los asuntos, si hay más de uno: reformular las estrategias para que las
partes se involucren en una solución de problemas creativa
4. Solucionar problemas y alcanzar acuerdos: lluvia de ideas sobre posibles

maneras de solucionar el problema.
Módulo E – Cultura y conflicto. Entender e interiorizar las variables culturales.
Módulo F – Manejar la rabia y otras emociones, escuchar si alguien lo culpa, ataca o

confronta, usted debe:
1. Evadir el espiral de ataque y defensa

2. Escuchar activamente:
3. Cambiar el clima de competencia a cooperación demostrando que hay diferentes
perspectivas en juego y trabajar con el otro, como socios, para resolver el
problema.

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NEGOCIACION DE CONFLICTOS SOCIALES.

ESCUELA DE OFICIALES DE LA PNP

PUENTE PIEDRA - LIMA

Los conflictos sociales, por su gran trascendencia, inciden en gran medida en la

Conociendo lo básico del conflicto social, resulta imprescindible conocer también

El cabal conocimiento teórico y doctrinario del conflicto social y de las negociaciones

En armonía con lo señalado en los párrafos precedentes, se ha actualizado el

ASIGNATURA : Negociación de Conflictos Sociales

DOCENTES : General PNP (r) Luís Enrique ROLDAN CALIXTO

La Asignatura forma parte del Currículo de Estudios de Escuela de Oficiales de la

En ese sentido el presente Silabo se encuentra dividido en cinco Unidades o ejes

Comprende el Enfoque teórico, el Enfoque transformacional y el Enfoque conceptual

Referida al rol de Estado en los conflictos sociales, desde la institucionalidad para la

Comprende aspectos relacionados con la Interculturalidad, la Comunicación y La

Contiene los enfoques teóricos y conceptuales, los elementos, tipos, técnicas de la

III. COMPETENCIAS GENERALES

Al culminar la asignatura el participante será capaz de intervenir como facilitador

1. Manejar información relevante sobre los enfoques teórico-conceptuales para

2. Conocer el marco constitucional, legal y administrativo para la gestión de

3. Desarrollar capacidades para organizar, dirigir y comandar eficazmente las

4. Comprender el funcionamiento de los procesos de intervención en los

5. Propender al cumplimiento racional del Principio de Autoridad del Estado

6. Identificar y describir los grupos de interés, como los grupos

8. Comprender la importancia de la comunicación y sus componentes, de los

9. Desarrollar habilidades blandas y de comunicación e incorporar las

IV. PROGRAMACION DE CONTENIDOS

PRIMERA UNIDAD: ENFOQUE TEORCO Y CONCEPTUAL DEL CONFLICTO SOCIAL

Semanas Conceptual Procedimental Actitudinal

Distribución de Temas de Investigación

Comprende los elementos de análisis de

Presentación de Trabajos Aplicativos a Docentes

Sustentación de Trabajos Aplicativos

División de Evaluación de Conflictos Sociales de la Comprende la labor de la División de Evaluación

Organizaciones de Interés para la gestión de

Primer Examen Parcial

Comprende las prescripciones para el uso de la Valora la importancia de conocer estas

Interculturalidad Comprende y define los conceptos de cultura,

La influencia de la Inteligencia emocional en la

Segundo Examen Parcial

Enfoque Teórico sobre la influencia de la Comprende la influencia de esta Psicología para la

Entrega de promedios de intervenciones orales

QUINTA UNIDAD: NEGOCIACION

Negociación: Valora los enfoques de la negociación.

Entrega de Trabajos Aplicativos a Secc. Evaluación y Supervisión Académica EO-PNP

Mecanismos alternativos de resolución de Identifica los diferentes Mecanismos Alternativos

Comprende el proceso de la negociación, sus Propone y practica procesos de negociación según

Fin del dictado de clases

A. Las técnicas de enseñanza se orientarán a la interacción permanente docente

B. Se promoverá la investigación permanente y la exposición de los conocimientos

C. El desarrollo de los contenidos curriculares serán eminentemente objetivos

VI. MATERIALES EDUCATIVOS Y OTROS RECURSOS DIDACTIVOS

El docente, para el desarrollo de la asignatura, empleará los siguientes equipos y

La asistencia a las sesiones académicas es obligatoria, en caso contrario de no existir

El proceso de evaluación del aprendizaje será permanente y

A. Evaluación Formativa Interactiva, en relación a la participación activa del Cadete

B. Evaluación Formativa o de Proceso, para comprobar el rendimiento académico,

1. Dos exámenes escritos parciales (8ª y 12ª semana), enmarcados en los

2. Un Trabajo Aplicativo de carácter monográfico sobre temas relacionados

C. Evaluación Sumativa para comprobar el nivel de desarrollo cognoscitivo,

D. El Promedio General se calculará en concordancia con las disposiciones

PG = PEP (3) + PO (1) + TA (2) +EF (4)

PEP = Promedio del examen parcial.

➢ Defensoría del Pueblo (2018). Reportes Mensuales de Conflictos Sociales de