El Fenómeno del Conocimiento

INGENIERÍA
CIVIL INDUSTRIAL

APUNTE 6
PROCESO Y
MODELO DE
PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA

LILIA FIGUEREDO

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Apunte 1

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 1.6. Proceso y Modelo de Planificación estratégica
Introducción

En su concepción amplia, planificar significa pensar antes de actuar. Implica analizar con
métodos, rigurosidad y en forma sistemática. Visualizar escenarios, identificando
oportunidades y amenazas, fortalezas y debilidades; formulando objetivos de corto y
mediano plazo. “La planificación es la herramienta para pensar y crear futuro” (Marus,
1996). Hacer planificación plantea cambios en la forma de diseñar las organizaciones.

La planeación estratégica es el proceso de gestión que permite a las organizaciones

definir y establecer los objetivos que se pretende lograr, así como las actividades que se
llevarán a cabo para alcanzarlos. Esto, teniendo como premisa, una mejor toma de
decisiones y la intención de aportar un rumbo a la empresa.

Por consiguiente, en el presente apunte estudiaremos el “Proceso y modelo de

Planificación estratégica”, con el objeto de comprender cómo se vincula tanto con la
cátedra de Administración, como con el futuro profesional de un Ingeniero Industrial.

Desarrollo

Iniciando con este escenario nos preguntamos por la importancia de planificar. Este
es un trabajo que debe ser desarrollado en todo negocio, independiente de su tamaño o
segmento de actuación. Al final, todas las empresas necesitan crecer y alcanzar objetivos
para su existencia. En este contexto, es necesario organizar y elaborar un plan de acción
que sea coherente con su misión y visión (ver figura 1).

Figura 1. Planificación estratégica paso a paso

Fuente: https://ingenioempresa.com/planificacion-estrategica/
Como se puede interpretar, la planificación estratégica es el proceso en el que definimos y
ejecutamos una ruta a largo plazo para el logro de los objetivos o propósitos
organizacionales. Esto, se logra a través del análisis de la situación presente y deseada a
futuro, el entorno de la empresa y sus brechas existentes.

Esta planificación se crea para responder a los cambios internos y externos, de manera que
la empresa se mantenga competitiva en el mercado. Jugando un poco; si nos tocara ejercer
el rol del estratega en una organización que desea sobresalir, podríamos pensar en algunos
planes respondiendo a las siguientes preguntas clave:

• ¿A quién atacar? Se debe atacar los problemas que más afectan la organización.
• ¿Cuándo atacar? Se debe atacar en el momento justo cuando se cuenta con los
recursos disponibles.
• ¿Con qué atacar? Se debe atacar con las herramientas indicadas que aseguran la
erradicación del problema.
• ¿Cómo atacar? Se debe atacar buscando que todos nuestros procesos realicen la
función adecuada.

Si bien las respuestas pueden ser intuitivas, reflexionar sobre la organización que no suele
planificar; que pierde todo el potencial del negocio porque deja de ver más allá de lo obvio,
genera una ceguera total sobre su entorno. La planificación estratégica ayuda a la
empresa a descubrir los caminos más adecuados para alcanzar los objetivos. Imaginar que,
sin tener conocimiento de los diferenciales, debilidades y del mercado en que el negocio
está inserto, elegir las mejores estrategias se convierte en un juego de opiniones e
intuición. Como se puede apreciar, ese tipo de enfoque, difícilmente tiene éxito.

De ahí la importancia del análisis al detalle, el modelo metodológico propuesto para

formular planes estratégicos de gestión y los planes operativos anuales. Este modelo
debe ser dinámico e integral, debe permitir responder las preguntas planteadas durante
todo el proceso de planificación: ¿dónde estamos?, ¿hacia dónde vamos?, ¿qué hacer?
Se debe crear viabilidad a los planes, es decir, hacer un diseño estratégico del plan.

Para Fernández Romero (2004) “la metodología es un requisito imprescindible para el éxito
de planificación. La metodología tiene unas directrices casi universales, pero que han de
ser aplicadas al caso específico de una organización. Si una planificación estratégica no
responde a una sistemática y una metodología, si no está formalizada, no es una
planificación estratégica” (P. 2). Las técnicas son el soporte de todo el proceso. La mayoría
de ellas han surgido de las aplicaciones y experiencias concretas de las prácticas en la
elaboración de planes estratégicos. Algunas están en desuso y otras han sobrevivido por
su eficacia práctica.

Por ejemplo, revisemos el modelo estratégico elaborado por el ingeniero y profesor Michael
Eugene Porter; Análisis de las cinco fuerzas, Porter M. (1979). Establece un marco para
analizar el nivel de competencia dentro de una industria, para poder desarrollar una
estrategia de negocio. “Este análisis deriva en la respectiva articulación de las 5 fuerzas
que determinan la intensidad de competencia y rivalidad en una industria y, por lo tanto, en
cuan atractiva es esta industria en relación a oportunidades de inversión y rentabilidad”
(p. 214-227).
Porter se refería a estas fuerzas como del microentorno, para contrastarlas con fuerzas
que afectan el entorno en una escala mayor a la industria, el macroentorno. Estas cinco
fuerzas son las que operan en el entorno inmediato de una organización y afectan la
habilidad de esta para satisfacer a sus clientes y obtener rentabilidad. Dado que el modelo
se desarrolló en 1979, es cuestionable si las fuerzas siguen siendo relevantes. Parece
dudoso que el modelo de Porter, disponible por más de 41 años sin ningún cambio, siga
siendo relevante para analizar el equilibrio de poder dentro de una industria en particular.
Las cinco fuerzas de Porter incluyen tres de competencia horizontal: amenaza de
productos sustitutos, amenaza de nuevos entrantes o competidores en la industria y la
rivalidad entre competidores. Por otro lado, incluye dos fuerzas de competencia vertical:
El poder de negociación de los proveedores y el poder de negociación de los clientes (ver
figura 2).
Figura 2. Análisis de Porter de las cinco fuerzas

Fuente: https://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_Porter_de_las_cinco_fuerzas
Conclusión

Para demarcar nuestro aprendizaje, la planeación estratégica debe ser para las
organizaciones de vital importancia, ya que en sus propósitos, objetivos, métodos y
técnicas se resume el rumbo, la directriz que toda la organización debe seguir. Todo esto
con el propósito de alcanzar las metas fijadas, mismas que se traducen en crecimiento
económico, humano o tecnológico.
Considerando estas últimas distinciones de una buena estrategia:

• Ser capaz de alcanzar el objetivo deseado.

• Realizar una buena conexión entre el entorno, los recursos de una organización y
competencia. Debe ser factible y apropiada.
• Ser capaz de proporcionar a la organización una ventaja competitiva. Debería ser
única y sostenible en el tiempo.
• Dinámica, flexible y capaz de adaptarse a las situaciones cambiantes.
• Debe ser medible en términos de su efectividad.

Bibliografía

Fernández, A. (2004). Dirección y Planificación estratégicas en las empresas y

organizaciones. Ediciones Diaz de Santos.

De la página 214- 227 del libro:

Porter, M (1979). The structure within industries and companies’ performance.

Zambrano, A. (2006). Planificación estratégica, presupuesto y control de la gestión pública.

Universidad Andrés Bello.