Caso Practico Capitulo 3

LOS RH COMO MOTORES DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

La empresa con éxito debe funcionar como un conjunto cohesionado de habilidades y

competencias, siempre listo para aplicarse ante las oportunidades que surgen en el
mercado. Su planificación estratégica se concentra en desarrollar e integrar esas
habilidades y capacidades. Siempre debe valorar el talento humano y la competencia
necesaria para pasar a la acción concreta. Esto empieza en la línea del frente, es
decir, en el punto de contacto con el cliente. Ahí es donde debe empezar la acción.
Un ejemplo de este tipo de planificación estratégica sucedió en Scandinavian Airlines
System (SAS). Cuando Jan Carlzon asumió la presidencia de la compañía visitó a
otros directivos de las grandes compañías aéreas del mundo para intercambiar ideas e
información. Después de algún tiempo, decepcionado, los clasificó en dos
categorías. En la primera estaban los directivos que sólo querían hablar de naves
aéreas y en la segunda quienes no querían hablar de aviones, sino de negocios,
mercados, clientes y sus recursos humanos como instrumentos para crear un buen
servicio. Cuando analizó el desempeño de las empresas visitadas, proceso
denominado benchmarking, advirtió que sólo las de la segunda categoría eran
rentables. Notó que las compañías aéreas disponen de los mismos aviones,
aeropuertos, rutas, servicios y establecimientos. Es difícil diferenciarlas. Carlzon
concibió un posicionamiento estratégico diferenciado y difícil de alcanzar o imitar por
los competidores, basado en los recursos humanos y en las actitudes administrativas
de SAS. El primer paso fue buscar una visión estratégica de servicios enfocados en
los clientes y con enorme consistencia interna. Para hacer los cambios en la
organización del trabajo de SAS, envió a un grupo de directivos al exterior de la
empresa, con el objeto de que planifiquen el cambio, mientras que sus colegas
seguían con la administración del quehacer diario de la compañía aérea.
Carlzon detonó el cambio organizacional y puso la estructura organizacional al revés.
Hizo lo contrario y puso a toda la organización de SAS de cabeza. El personal de la
línea del frente, el que tiene contacto directo con los clientes y que antes estaba en la
base inferior del organigrama quedó colocado en la cima. Todo el mundo, hasta el
presidente, tenía la obligación de prestar servicios a los empleados de la línea del
frente que atienden directamente al cliente; dividió a la empresa en varios centros de
utilidad, cuyo tamaño variaba desde una división de la empresa hasta una ruta
específica y cuyo gerente era considerado un emprendedor, en libertad para decidir el
horario y el número de vuelos, con autoridad para alquilar aviones y personal de vuelo
de otras divisiones. Carlzon advirtió que los centros de utilidad aumentan la
responsabilidad y la autoridad de los gerentes operativos de la línea del frente y exigen
que el desempeño de los otros empleados de la organización mejore para atender las
actividades operativas de la línea del frente. Comprobó que las respuestas rápidas de
la línea del frente exigen líneas de comunicación más cortas e intensas y menor
cantidad de niveles intermedios de administración. Adelgazó los niveles intermedios y
atribuyó facultades (empowerment) a las personas; así aumentó su capacidad
profesional y les dio responsabilidad personal en las decisiones. El organigrama
tradicional de SAS quedó de cabeza.
Fue necesario que pasara mucho tiempo para que los miembros de la organización
absorbieran los profundos cambios del rediseño de SAS. Se dio plena autonomía a las
personas, gracias a la tecnología de la información ligada a una total libertad de
acción, medidas de desempeño y recompensas que propician soluciones creativas e
innovadoras. Carlzon invirtió las cosas, en lugar de que las personas sirvieran a la
organización, ésta empezó a servir a las personas para que atendieran al cliente. En
realidad, las personas pasaron a ocupar la cima de la organización y la estructura
organizacional empezó a servir como retaguardia para que ellas resolvieran
eficazmente los problemas de los clientes.
La estructura organizacional de SAS se convirtió en una herramienta de trabajo para
los empleados que atienden a los clientes. El secreto está en la red de información
que existe dentro de la compañía, porque la información proporciona a cada trabajador
el conocimiento de sus oportunidades y posibilidades. La persona que posee
información no puede dejar de asumir y ampliar sus responsabilidades.
El caso de SAS nos enseña una lección: la ARH debe acompañar los cambios que
ocurren en la organización. Pero no debe quedar al margen, ni servir de linterna de
popa o ser la que llega al último. En realidad, la ARH debe funcionar como agente de
cambios estructurales y conductuales en el interior de la compañía. Ésa es su misión,
servir como principal guía orientadora, la locomotora, la punta de lanza y el área de
vanguardia. La pionera que abre y transita nuevos caminos y que indica la dirección a
seguir. Por desgracia eso no es lo que sucede en la mayoría de los casos. Casi
siempre, la ARH avanza a pasos lentos y sin rumbo en el camino de los cambios
organizacionales. Esto debe cambiar con la adopción de nuevas ideas y prácticas para
lidiar con las personas.

PREGUNTAS
1. ¿Cómo se logró el vínculo entre la estrategia organizacional y la estrategia de
RH?
R// El vínculo entre estas estrategias es que tienen la misma idea, ya que busca una
relación social entre la organización y las personas aumentando la capacidad de
confianza, responsabilidad, autoridad y compromiso para mejorar la empresa. Esto se
dio gracias a que el nuevo presidente Jan Carlzon haya analizado a fondo a las
nuevas aerolíneas, buscando la mejor alternativa para que la empresa SAS sea la
mejor organización. Él observó que las opciones eran mínimas, entonces tomó la
decisión de que los que tienen contacto con el cliente vayan adelante, que es el
personal de la línea de frente. La finalidad de Carlzon era de que todos puedan
desarrollar sus habilidades para poder llegar lejos.
2. ¿Cómo calificaría la estrategia de SAS?
R// Esta estrategia implantada por parte de Carlzon fue innovadora e inteligente ya que
ayuda a las empresas que lo más importante es el cliente y el consumidor, puso a los
gerentes de línea en el último nivel, donde estaban los trabajadores y esto fue bueno,
ya que muchas veces los gerentes no saben como es el trabajo de los empleados y no
les dan la oportunidad de opinar, esto va a hacer que la percepción cambie
3. Describa los cambios estructurales y conductuales ocurridos en SAS.
R// Carlzon decidió invertir el organigrama de manera que todas las personas de la
organización tenían la obligación de prestar servicios a los empleados de la línea del
frente, también dividió a la empresa en varios centros de utilidad, su tamaño variaba
desde una división de la empresa hasta una ruta específica, en donde el gerente era
considerado un emprendedor con la autoridad de decidir lo que quería, atribuyó
dificultades, para que así aumente la capacidad profesional, ahora las personas ya no
servían a la organización, la organización los servía a ellos.
4. ¿Cómo definiría el papel de la ARH en SAS?
R// es necesario teniendo en cuenta que la gestión es representar la transformación
estructural y conductual dentro de la organización obteniendo así la tarea necesaria
para ofrecer el servicio como guía para el cambio de desarrollo a seguir en las
actividades con el cliente
 Caso Practico Capitulo 4

CANDIDATO DIGITAL

Si la última vez que se presentó como candidato a una vacante usted recurrió a la vieja oficina
de correos, sepa que perdió su tiempo. Muchas empresas reciben currículos por internet,
algunas de ellas por medio de formatos específicos para la selección en la web. La ventaja para
el candidato es la facilidad. Basta con llenar la información solicitada en la pantalla de la
computadora (en la comodidad de su hogar) y hacer clic en el botón “enviar”. Para las
empresas significa agilidad para escoger a sus profesionales.

Se gana en productividad, en especial cuando hay muchos candidatos. Vea algunos ejemplos:

1. El Grupo Accor tiene un programa corporativo de trainees. Para ello colocó en su página de
internet un programa para recibir los CV de los candidatos. Los examinadores utilizan una
herramienta de búsqueda en el banco de datos de los CV recibidos. Resultado: la primera
tamización de los 3 000 candidatos se hizo en 45 minutos. Los costos de operación
disminuyeron seis veces.

2. En la agencia de publicidad DM9DDB, el tradicional “día del interino” llevó durante años a
centenas de estudiantes de publicidad a las puertas de la compañía. Al evento lo sustituyó la
recopilación de información de los CV enviados por internet. Después de llenar el formato, el
candidato respondía en la pantalla una prueba de conocimientos básicos sobre el área en la
que pretendía trabajar. El proceso funcionó como preselección y facilitó el acceso de
candidatos de otros estados a la empresa. Uno de los seleccionados, que vivía en Paraiba, dice:
“De otra manera no habría ido a São Paulo a participar”.

3. Representantes de Microsoft de Brasil presentaron en una reunión de actualización, en

Seattle, Estados Unidos, un proyecto pionero de selección de profesionales por internet que se
implantará en varios países. El propósito es sustituir los currículos enviados por correo
electrónico a la empresa. El director de RH de Microsoft que es el responsable de la
preselección semanal en el banco de datos de la compañía dice: “En este caso, el trabajo
operativo no cambia. Es como si llegasen por correo, porque es necesario imprimirlos”. Una de
las ventajas de los currículos enviados a través de los formatos de la red es la estandarización.
El director corporativo de RH del Grupo Accor dice: “Evitamos diferencias de interpretación a la
hora del análisis”. La estandarización facilita la respuesta a preguntas como la de fluidez en
lenguas extranjeras o experiencia en el exterior. Por tal motivo, Xerox de Brasil creó un sistema
semejante. El director de RH de Xerox dice: “Queremos que la información tenga un mismo
formato para facilitar el análisis de los 2 000 currículos que recibimos al mes”.

Para el director de RH de Accor, los formatos son interesantes para la selección de jóvenes
profesionistas que inician y dice: “Ellos no tienen mucho que escribir y no se sienten cómodos
al tratar asuntos personales”. Como el currículum no se puede enviar por la red si algún espacio
está en blanco, todos los candidatos responden sobre sus realizaciones personales, aficiones y
familia. “Es una diferencia de 180 grados. La información llega como la empresa la quiere oír y
no como el candidato la quiere decir.” La selección por internet elimina una serie de
inseguridades para el candidato. En el caso de las empresas que utilizan el banco de datos, el
candidato puede tener la certeza de que su información será leída, aun cuando permanezca
almacenada durante mucho tiempo. Además de eso, tiene la seguridad de que su currículum
no será extraviado ni leído por personas que no están involucradas en el proceso.
Mientras tanto, lo mejor es saber de antemano que tiene oportunidades en la empresa. En los
sitios de Microsoft y de Credicard (que utiliza el mismo sistema) hay información sobre las
vacantes que se deben cubrir y las calificaciones que debe tener el profesional. No es lo mismo
que querer trabajar en la empresa y mandar el currículum a quién sabe quién. “Si la empresa
ha colocado esa información en internet es porque tiene necesidad de encontrar a un
profesional determinado, dice un headhunter especializado en el mercado fi nanciero: “No es
como leer currículos espontáneos”. Uno de los miedos del candidato que envía su currículum
cuando la empresa no está en proceso de selección es pasar inadvertido.

PREGUNTAS

1. ¿Usted cómo armaría el formato de la solicitud de empleo de los candidatos que

normalmente se presentan en su empresa?

a) Información personal: Nombres y apellidos, fecha de nacimiento, edad, estado civil,

número telefónico, correo electrónico
b) Educación: nombre de las instituciones que realizo sus estudios y cursos recibidos
c) Experiencia laboral: Institución en la que trabajo, tiempo que labora para dicha
institución, si trabaja actualmente en ella, nombre y descripción del puesto que ocupo
d) Aptitudes personales: idioma, manejo de Excel o alguna otra herramienta requerida
para dicho puesto

2. ¿Cómo armaría el formato para reclutar por internet?

a) Nombres y apellidos completos

b) Numero de identificación
c) Numero de celular
d) Genero
e) Lugar de residencia
f) Grados de estudios y su fecha de finalización
g) Experiencia laboral y si trabaja actualmente
h) Un espacio para cargar la hoja de vida en pdf

3. ¿Qué opina del reclutamiento por correo electrónico?

R// me parece una buena herramienta para el reclutamiento, que se adapta a las novedades en
tecnología que estamos actualmente, donde cada empresa puede tener un sinfín de
candidatos para un puesto determinado sin tener que llenar espacios de oficina con hojas de
trabajo que nunca serán leídas

4. ¿Cómo conciliaría el reclutamiento por medio de técnicas convencionales y de internet?

R// Una opción seria una feria de trabajo donde la publicación seria por medio escrito (en
periódicos, pancartas y volantes) y virtual (publicaciones en apps como facebook y ink entre
otros), las personas podrían acudir a dicha feria, donde el formato de llenado seria de manera
virtual en alguna aplicación que nos permita usar filtros de aptitudes y habilidades que estén
de acorde a las necesidades del puesto, dejando así opción también de participar a las
personas que no tienen amplio conocimiento del uso de dispositivos
Preguntas capítulo 3

1. Defina misión organizacional. Proporcione ejemplos.

R// La misión funciona como el propósito que orienta las actividades de la organización y que
aglutina los esfuerzos de sus miembros. Sirve para aclarar y comunicar los objetivos de la
organización, sus valores básicos y su estrategia organizacional. Cada organización tiene su
misión propia y específica. Una misión se puede definir con una declaración formal y escrita, el
credo de la organización, de modo que funcione como un recordatorio periódico para que los
empleados sepan hacia dónde dirigir los negocios y cómo hacerlo.

la misión de IBM (International Business Machines) no es sólo fabricar computadoras o

microcomputadoras, sino que va más allá. La misión actual de IBM es “ofrecer soluciones
creativas de información, que agreguen valor para sus clientes”. En otras palabras, soluciones
rápidas e inteligentes y, sobre todo, muy creativas

2. Defina visión organizacional. Proporcione ejemplos.

R// La visión establece una identidad común en torno a los propósitos de la organización para
el futuro, con el objeto de orientar el comportamiento de sus miembros respecto al destino
que ésta desea construir y realizar.

Visión de Nissan “Enriquecer la vida de la gente”, La visión de Nissan pudiera parecer un

lineamiento algo etéreo, ¿cómo se puede enriquecer la vida de la gente? Bueno para entender
esta visión se podría hacer referencia a los comerciales publicitarios de Nissan, los mismos
están casados con su visión empresarial. La mayoría de ellos buscan presentar las capacidades
automovilísticas del vehículo como un valor agregado a la vida, por lo general están cargados
de mucha emoción para los que van a bordo del auto y sugieren que no es la maquina lo que
tiene valor sino lo que vas a vivir al ser parte de ella.

3. ¿Qué papel desempeñan los lemas de las organizaciones?

R// Los lemas de las organizaciones casi siempre traducen algunos aspectos de su visión, Usa
una frase positiva, cuenta a las personas lo que ofreces, en lugar de contar lo que no tienes

4. Defina objetivos de la organización. Proporcione ejemplos.

R// Un objetivo de la organización es una situación deseada que quiere alcanzar. Los objetivos
organizacionales son metas a corto y medio plazo que una organización pretende alcanzar. Los
objetivos de una organización desempeñan un papel importante en el desarrollo de las
políticas organizativas y en la determinación de la asignación de los recursos.

Ejemplo de ello que una empresa quiera convertirse en una de las marcas líderes en el
mercado nacional del ramo.
5. ¿Qué diferencias existen entre los objetivos de rutina, de innovación y de
perfeccionamiento?

R// Objetivos de rutina. Son los del quehacer diario y que

sirven como normas del desempeño del día a día.

2. Objetivos de perfeccionamiento. Son los que sirven para

mejorar y respaldar los resultados actuales de la organización,

con el objeto de perfeccionar e incrementar

lo que ya existe.

3. Objetivos de innovación. Son los que incorporan o agregan

algo totalmente nuevo a la organización.

No basta con tener objetivos de rutina (ya que estos son los que haceres diarios) y de
perfeccionamiento (solo mejoran y perfeccionan lo que ya existe) Son el mínimo. También es
preciso plantear objetivos de innovación (son los que innovan en la organización). Así, los
objetivos globales de la organización conducen a la formulación de su estrategia.

6. Defina estrategia organizacional.

R// La estrategia de la organización se refiere al comportamiento global de la empresa en

cuanto a su entorno. La estrategia casi siempre significa cambio organizado. Toda organización
necesita tener una pauta de comportamiento holístico en relación con el mundo de los
negocios que la circunda y en el cual opera.

Preguntas del capítulo 4

1. Defina el mercado de trabajo y sus características principales.

R// El mercado de trabajo es aquel donde confluyen la oferta y la demanda de trabajo como
sus principales características

2. Describa el mercado de trabajo en situación de oferta y de demanda.

R// Cuando el MT está en situación de oferta, cuando las oportunidades de trabajo son más
que la demanda— las organizaciones se encuentran ante un recurso escaso y difícil: las
personas son insuficientes para llenar los puestos abiertos.

Cuando el MT está en situación de demanda, o sea cuando las oportunidades de trabajo son
menos que la oferta, las organizaciones se encuentran ante un recurso fácil y abundante, es
decir, hay muchas personas que se disputan los empleos del mercado.

3. Explique las nueve características del empleo.

R//Debe ser diferente de la industrialización clásica y neoclásica, donde se cambio del sistema
productor al de servicios, el empleado debe de ser polivalente saber hacer un poco de casi
todo. No bastará con tener estudios. Será necesario tener buenos estudios. Quien sea capaz de
resolver problemas tendrá empleo garantizado
 7. Describa el mercado de RH en situación de oferta y de demanda.

R// El MRH se presenta en situaciones de oferta (abundancia de candidatos) o de demanda

(escasez de candidatos).

9. Defina el reclutamiento de personas.

R// el reclutamiento funciona como un proceso de comunicación: la organización divulga y

ofrece oportunidades de trabajo al MRH. El reclutamiento tal como ocurre con el proceso de
comunicación es un proceso de dos vías: comunica y divulga oportunidades de empleo, al
mismo tiempo que atrae a los candidatos al proceso de selección. Si el reclutamiento tan sólo
comunica y divulga, no alcanza sus objetivos básicos. Lo fundamental es que atraiga candidatos
para que sean seleccionados.

14. Elabore un formulario de propuesta de empleo para su compañía

Cargo al que aspira

Informacion general
Nombres: Fecha de nacimiento:
Apellidos: Id o pasaporte:
Numero Cel: Genero Femenino Masculino
Estado civil Lugar de residencia

Nivel educativo
Grado de estudio Institucion de estudio
Titulo Obtenido Otros cursos

Experiencia Laboral
Empresa Tiempo que trabajo
Puesto ocupado Motivo de salida

Referencia personales
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