Scribd Logo
Cargar

¡Te damos la bienvenida a Scribd!

  • Liderazgo Adaptativo

    Cargado por

    Dhylan Villegas
    18 vistas6 páginas

    Título original

    Liderazgo Adaptativo (3)

    Derechos de autor

    © © All Rights Reserved

    Formatos disponibles

    PDF o lea en línea desde Scribd

    ¿Le pareció útil este documento?

    ¿Este contenido es inapropiado?

    Denunciar este documento

    Copyright:

    © All Rights Reserved
    Descargue como PDF o lea en línea desde Scribd
    Marcar por contenido inapropiado
    18 vistas6 páginas

    Liderazgo Adaptativo

    Cargado por

    Dhylan Villegas

    Copyright:

    © All Rights Reserved
    Descargue como PDF o lea en línea desde Scribd
    Marcar por contenido inapropiado
    de 6
    posh. p28 la prdctica del liderazgo adaptative. las herramientas y tacticas nara cambiar su organizacion y el mundo Ronald Heifetz, Ronald Heifetz Pree ibaaaand Alexander Grashow Marty Linsky Editorial: Harvard Business so ih Review Press, 2009 Resefia elaborada por: [Diego Fernando Cardona Madariaga, PhD* ‘ Ingeniero, especializado en Gerencia; MSc y PhD en Ciencias Administrativas, con Posdoctorado en docencia mediada con TIC. Su desarrollo profesional ha estado enmarcado en la aplicacién estratégica de Ti como alto directivo guberamental y consultor con agencias de apoyo multilateral para gobiernos latinoamericanos. De manera paralela ha permanecido vinculado con el sector académico como investigador y colaborador en prestigiosas universidades. En la actualidad se desempefia como vicerrector académico de la Universidad EAN. n octubre-de.2013, ture la fortuna de asistir en Bucaramanga a una ‘cohferencia de dis iconos de la Escuela dé Negocios de Harvard; por un lado; Michae! Porter, padre de la competitivided, y por otro, Ronald Heifetz, - efeador del concepio de liderazgo adeptativo. Ahora, en mi funcion de Vicerrector académico de la Universidad EAN y en medio de un periodo de 'profundos Cambios insttuicioneles, han venido ami memoria las pertinentes reco- mendaciones de Heifetz, autor del texto «La practice del liderazgo adaptativo», que con la coincidencia de la visita de dos miembros de nuestra Sala General a “Harvard, me puse en [a tarea de atmar una breve resefia del interesante texto en Ja expectativa de picarla curiosidad dellectore invitarlo a revsarlo en profundidad ppara que {6 conozca, lo medite y en lo posible, lo aplique. El proceso de cambio en el que esté inmersa la Universidad EAN y al que se encuentran avocadas la gran mayoria de les organizaciones como resuttado del turbulento entomo actual, exige un estilo de liderazgo innovador, que en la misma tonica de Goldsmith & Reiter, indican que el éxito pasado no asegura el éxito futuro, lo que implica revaluar las tradicionales estrategias y desarrollar competencias complementarias en los équipos de trabajo. Esa propuesta la describen Heifetz, Grashow & Linsky en un texto interactive y atneno que presenta el marco te6rico necesario acompafiado de herramientas practicas gue demuestran su pertinencia y eficacia a lo largo de cinco secciones con 23 capitulos. La seccién | del texto, indica, que el propdsito de los autores es ofrecer una herramienta de consulta y aplicacién, y por lo tanto, es posible leerlo ‘ordenadamente o simplemente hojearlo para encontrar lo que interesa dado ‘que esté escrito para ser leido, comprendido y aplicado gracias a la incor- poracién de preguntas, ejercicios, gréficos y otras herramientas, En esta seccién se aborda {a teoria requerida que ha sido desarrollade @ profundidad en Un par de libros previos titulados Liderazgo sin respuestas féciles> y aliderazgo sin limitess, én los que se define que él liderazgo adaptative es la:practica de movilzar a las personas para que afronten desafios dificles y prosperen en el sentido de la biologia evolutiva en el que la adaptacion exitosa tiene tres caracteristicas: preservar el ADN que garantiza la super- vivencia; descartar el ADN innecesario; y crear elADN niecesario para adaptarse a desafiantes entornos combinando aproximaciones tradicionales ‘con nuevas competencias para hacer frente a retos sin precedentes. El liderazgo adaptative propone cambios que potencian la capacidad de prosperar, se construye aprovechando el pasado sin deshacerse de él e implica experimentaci6n; asi mismo, depende de la diversidad y de los valores. ‘Las adaptaciones resultantes tienen el potencial para desplazar, volver a regular y reordenar las antiguas estructuras a lo largo de periodos de tiempo extensos Eh el liderazgo adaptative fio se trata de hacer converger las expectativas, se trata de desafiarlas y presionar a los individuos llevandolos al limite. Ahora ogo p28 bien, el tipo de liderazgo que se propone busca generar soluciones a desafios adaptativos y no a problemas técnicos, entendiendo los adaptativos como ‘aquellos cuya definicién y solucion requiere de aprendizaje, mientras que los +técnicos tienen definiciones y soluciones daras. Por otro lado, la adaptacién ‘es un proceso de conservacién de aquello que es esencial, y al mismo tiempo 85 un proceso de pérdida de aquello que permite evolucionar en un entorno ~altamente turbulento que requiere de un lider que no confunda el liderazgo con la autoridad, el poder y la influencia. Los tres ultimos son excelentes herramientas que por sf solas no definen el iderazgo. Es necesario mantener a la organizacién en una tensidn continua entre lo antiguo y lo nuevo, entre la zona de confort y la innovacién, en la misma linea que proponen Pascale, \Millemann y Gioja en su interesante texto «El lider en tiempos de ca0s. La propuesta de liderazgo implica. tres actividades. clave’. observer, interpretar y disefar intervenciones basadas en lo observado ¢ interpretado, teniendo en cuenta que los individuos perciben de manera diferente la realidad dependiendo de las experiencias previas y perspectivas. Observer, 5 una actividad subjetiva y el liderazgo adaptativo busca que sea lo mas objetiva posible. interpretay, es mas complejo porque se corre el riesgo de enfrentar diferencias, sin embargo, es imposible evitar hacer interpretaciones, y por ello, para ejercer el iderazqo adaptativo es necesario dedicar tiempo a la reflexién antes de actuar a pesar de no disponer de toda [a informacion necesaria para hacerse una idea completa y ver Ia realidad desde puntos de vista diferentes. Para cerrar ef ciclo, se debe intervenir la realidad aportendo contexto y conectando la interpretacién con el propdsito pata que todos perciban que se trata de un esfuerzo colectivo que tiene en cuenta los recursos y habilidades disponibles en la organizacién. El texto desarrolla los aspectos teéricos expuestos previamente en cuatto secciones que expresan los dos procesos fundamentales de cualquier préctica profesional, diagnosticar y acta, las cuales se despliegan en dos dimensiones. claves; por-un. lado, | sistémica y por otto la personal. En cada uno de los capitulos se encontrarén ideas y ejemplos seguidos de «Reflexiones en el palco» y «Trabajo de campo» que hacen det texto una herramienta de aplicacién en la realidad de las organizaciones y a nivel personal. Antes de comprometerse con un proceso de cambio es recomendable no hacerlo solo, y por ello, vale la pena involucrar al equipo de trabajo y distribuir responsabilidades, teniendo en cuenta que ‘l mejor laboratorio para aprender de liderazgo adaptativo es la vida misma, evitando en fo posible pasar a la accién sin un proceso previo de reflexion; es deseable tomar decisiones dificiles y disfrutarlas La seccién Il, aborda la necesidad de diagnosticar el sistema y se desarrolla en cuatro capitulos; el primero, describe la mision, fortalezas y debilidades de la organizacién que justifican la necesidad del cambio. €! siguiente capftulo ayuda a identificar los desafios adaptativos a través de caracteristicas tales como que existen diferencias entre lo deseado y la realidad, las soluciones {actuales son inadecuadas y requieren aprendizaje complejo, implica a nuevos participantes, demanda mds tiempo y genera una sensacién de desequilibrio en la medida que se empieza a percbir la crisis. La clasificacién delos desatios permite llegar a cuatro arquetipos; el primero, corresponde a discrepancias entre la conducta y los valores que se defienden, por ejemplo, afirmar que se cree en la innovacién pero se tiene poca tolerancia al fracaso; e! segundo, esta asociado a compromisos contradictorios, por ejemplo, proponer metas de crecimiento disruptivas pero no entregar los recursos requeridos; el terceto, implica nombrar lo innombrable, por ejemplo, decir en publico s6lo una parte de lo que realmente se piensa; y ot Ultimo, es la tipica procastinacién; por ejemplo, enfocarse sélo en una parte del problema y desviar la responsabili- dad. Continua el texto proponiendo el diagnestico del entorno politico de la ‘organizacion, de las lealtades y allanzas, los valores detrés de las acciones y eval la organizacién, porque comprender las relaciones politics es clave para ver cémo la organizacén funciona en un conjunto de partes que se relacionan entre si. Por ello, es recomendable identificar para cada grupo de interés las posibles objeciones al proceso {Cémo se verd afectado por la solucion del desatio? Los resultados deseados Qué le gustatla lograr con la solucién de la cuestion? El nivel de compromiso Qué tanto se preocupa del tema y de la organizacién? Y el grado de poder infiuencia ¢Que recursos controla y quién los requiere? Igualmente, es recomendable identificar los valores @Cuéles son los compromisos y cteencias que gufan la toma de decisiones? Las lealtades {Qué obligaciones tienen? Los riesgos {Qué temen, perder con el cambio? ¥ las alianzas ocultas {Qué intereses compartidos tienen? Finaliza esta seccién con un capitulo que presenta las caracteristicas, de una organizacién adaptativa con una herramienta de medicién practica que permite verificar si se pueden mencionar los «elefantes», sin problema, sila responsabilidad por el futuro es compartida, si el equipo de trabajo tiene Un juicio independiente de los directivos, si la capacidad de liderazgo est desarrollada y si esta institucionalizada la reflexién y el aprendizaje continuo. ‘Se puede concluir que el diagnéstico implica aistinguir los desafios téenicos de os adaptatives, entender los contlictos desde la posicion del individuo, ser ‘capaz de leer entre lineas, es decir, entender e interpretar 2 los individuos, y finalmente, buscar las figuras de autoridad dado que sus conductas permiten intuit el impacto de las acciones que se implementen, La seccién il, que trata de la accién sobre el sistema, propone acciones que los lideres deberian realizar para implementar el cambio, sin embargo, es recomendable no actuar sin consultar al equipo de trabajo pare prober el diagnéstico y buscar altemnativas que tomen en cuenta efectos no deseados En un primer capituio propone migrar de las interpretaciones técnicas propias de los sistemas tradicionales que se basan en datos y hechos y buscan alternativas conocidas, a interpretaciones adaptativas que implican pensar Bogoli pn sistémicamente y aceptar la incertidumbre y el conflicto. Para lograrlo es recomendable estar atento at equipo de trabajo dado que normalmente tendersn a ser mas técnicos que adaptativos, intentar reformular la estructura de las interpretaciones iniciales del equipo de trabajo invitandolos a ser creatives, a proponer multiples interpretaciones y escuchar las ideas antes que defendertas. Un segundo capitulo recomienda realizar intervenciones consensuadas, que aseguren e! apoyo de los interesados y que con su retroalimentacién generen cambios impactantes mediante siete tacticas suba al balcén, determine la madurez del problema, recanozca su papel en el problema, plantee el reto constructivamente, resista la tentacion de retractarse de su intervencién, analice las facciones que surjan y mantenga el enfoque. El tercer capitulo de esta seccién, describe una situacién de la ‘que deben ser conscientes quienes lideren los procesos de cambio y es que cexistiran aliades y antagonistas, describiendo alternativas de accién para mangjarios. En el siguiente capitulo de esta seccién se indica, que dado que seguramente se tendrén que enfrentar conflictos, estos se deben observar como oportunidades, motores para la creatividad y la innovacién y no como cbstculos; se cierra retomando la organizacién y las calidades asociadas a su adaptabilidad de tal manera que el lider del proceso de cambio fomente competencias como el pensamiento independiente y el desarrollo profesional Para gestionar el conflicto se proponen cuatro alternativas, primero, crear un ambiente de contencién en el que se puedan plantear las situaciones conflictivas sin eludirlas. Puede ser un espacio fisico donde los individuos se sientan a salvo y ello implica que el lider mantenga la tensién en un, nivel productivo sin llevar a la organizacién al caos. En segunda instancia se requiere controlar la presién, elevéndola inicialmente para generar la tensién requerida y luego bajéndola a niveles tolerables por la organizacion. En tercera instancia se ha de regular el esfuerzo emocional y conceptual. El cambio genera un dilema emocional porque implica renuncias que se deben solicitar ala velocidad adecuada, finalmente, el conflicto se puede gestionar mostrando el futuro para recordar la visién positiva que hace que el esfuerzo valga la pena La seccién IV, que trata del diagnéstico del individuo, profundiza en el lado personal del desarrollo de las practicas de liderazgo adaptative. Para comenzar, los autores proponen que los individuos se deben ver como sistemas complejos con miltiples identidades que se adaptan a las situaciones que enfrentan en el devenir en fa organizacién, Por ello, se discute la importancia de las lealtades en el lugar de trabajo, la comunidad y sus raices culturales, nacionales, étnicas y espirituales. Como en todo al libro, se propone como herramienta de aplicacién préctica un conjunto de preguntas reflexivas para reconocer los problemas que generan reacciones y como enfrentarlas. Iguaimente, invita al lector a explorar sus tolerancias y ampliar sus redes en lo que los autores denomina «ampliar su ancho de banda». Nuevamente, en la perspectiva de aplicacion practica, se proponen herramientas para identificar ai alcance de le autoridad, verificando las diferencias entre la formal y la informal y el papel del lider en el proceso de cambio de la organizacién en el que se deben priorizar los propésitos. La seccion Vy, que trata de la accién sobre el individuo, provee instrucciones para continuar expandiendo las practicas del liderazgo adaptativo logrando el

    También podría gustarte