B U S I N E S S

S C H O O L

Manual de Apoyo

Evaluacin y control del

programa de ventas
To d o l o q u e s e h a c e s e p u e d e m e d i r , s l o s i s e m i d e s e p u e d e c o n t r o l a r ,
slo si se controla se puede dirigir y slo si se dirige se puede mejorar
-Dr. Pedro Mendoza A.

Pasos avanzados en el proceso de ventas

BUSINESS
SCHOOL

EVALUACIN Y CONTROL DEL

PROGRAMA DE VENTAS

Pasos avanzados en el proceso de ventas

TABLA DE CONTENIDO

Introduccin

Desempeo vs. Eficacia

Mediciones objetivas

Conclusin

Referencias

Evaluacin y control del programa de ventas

1. INTRODUCCIN
Anteriormente se plante que la administracin de ventas implica tres
procesos relacionados:
1.
2.
3.

Formulacin de un programa de ventas.

Puesta en marcha del programa de ventas.
Evaluacin y control del desempeo de la fuerza de ventas.

Hay que diferenciar las objeciones de los impedimentos. Los segundos son
razones vlidas para no seguir adelante con la venta, no es una objecin que
se pueda superar, por ejemplo, que el cliente no tenga dinero ni posibilidad
de obtenerlo.
En este documento la atencin se centrar en la evaluacin y control del
desempeo de la fuerza de ventas.
Se aborda el anlisis conductual y otros componentes cruciales para
evaluar el desempeo de la fuerza de ventas.
La capacidad de un vendedor para cumplir con cierto volumen de ventas
en ocasiones se ve limitada por factores ajenos a su control, como la
competencia o el entorno econmico.
Por lo tanto, algunos gerentes consideran que es necesario evaluar el
comportamiento real de los vendedores al igual que su desempeo final
(datos de ventas).
Existen diversas tcnicas para medir y evaluar diferentes aspectos de la
conducta laboral de los vendedores, tales como escalas de autoevaluacin,
calificaciones de los supervisores, observaciones de campo y encuestas
de satisfaccin del cliente.

Evaluacin y control del programa de ventas

2
DESEMPEO VS. EFICACIA
Un aspecto clave para evaluar el desempeo de los vendedores es la
distincin entre los conceptos de conducta, desempeo y eficacia. Aunque
en lecciones anteriores ya se presentaron las percepciones del rol, actitudes,
nivel de habilidades y nivel de motivacin como elementos que tenan un
vnculo directo con el desempeo, tambin es importante entender que
estn directamente relacionados con la conducta. La conducta se refiere a
lo que los representantes hacen, es decir, a las tareas a las que dedican sus
esfuerzos cuando trabajan.
Esas tareas incluyen visitas a los clientes, redaccin de pedidos, preparacin
de presentaciones de ventas, envo de comunicaciones de seguimiento, etc.
Considere el desempeo como una conducta evaluada en trminos de su
contribucin a las metas de la compaa. En otras palabras, el desempeo
tiene un elemento normativo que refleja si la conducta de un vendedor es
competente o deficiente, adecuada o inadecuada a la luz de las metas e
incentivos de la empresa. Ntese que la conducta y el desempeo son
elementos que se ven influidos por las actividades pertinentes de ventas.
Desde luego, estas actividades dependen a su vez de los tipos de puestos
de ventas de que se trate.
Antes de continuar con el anlisis de la evaluacin de los vendedores, vale
la pena hacer una distincin entre desempeo y eficacia. Por definicin, la
eficacia se refiere a algn ndice sumario de resultados organizacionales
(como volumen de ventas, participacin en el mercado, rentabilidad de las
ventas o tasa de conservacin de los clientes) de los cuales un individuo es
responsable, por lo menos en parte. La distincin crucial entre desempeo
y eficacia es que esta ltima no se refiere directamente a la conducta;
ms bien, es una funcin de los factores adicionales que no estn bajo el

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DESEMPEO VS. EFICACIA

control de cada vendedor. Esto incluye cuestiones como las polticas de
la alta administracin, el potencial de ventas o la dificultad de un territorio,
y las acciones de los competidores. Se acepta que los vendedores deben
evaluarse slo en esas fases del desempeo de ventas sobre las cuales
ejercen control, y no deben ser considerados como responsables de
factores que estn ms all de su control.
Si se pretende que el mtodo que siga una compaa para medir el
desempeo de sus vendedores cuente con comparaciones vlidas, se debe
considerar seriamente la distincin entre los factores que estn bajo el
control del vendedor y los que no al momento de desarrollar las mediciones
para una evaluacin objetiva o subjetiva.

Evaluacin y control del programa de ventas

3
MEDICIONES OBJETIVAS
Las mediciones objetivas se clasifican en tres grandes categoras:
1.
2.
3.

Mediciones de salida.
Mediciones de entrada.
Razones de mediciones de salida o entrada.

En la figura 1 se enlistan algunas mediciones de entrada y salida, y en la

figura 2 se proporcionan algunas de las razones de uso ms comn.
El uso de salidas, entradas y razones para medir el desempeo de los
vendedores constituye un reconocimiento de la naturaleza del proceso de
ventas.

3.1
MEDICIONES DE SALIDA
Las mediciones de salida son el resultado de los esfuerzos que realiz el
vendedor:

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3.1. MEDICIONES DE SALIDA

PEDIDOS
El nmero de pedidos que cada vendedor asegura se utiliza para
determinar la habilidad del representante para efectuar presentaciones
de ventas, puesto que esto refleja la habilidad del individuo para cerrarlas.
Aunque el nmero de pedidos que un vendedor asegura es importante,
tambin lo es el tamao promedio de esos pedidos. Tener muchos pedidos
tal vez signifique que son pequeos y que la persona dedica demasiado
tiempo a visitar cuentas pequeas de bajo potencial, y no suficiente
tiempo a visitar cuentas grandes de alto potencial. Otra medicin de la
eficacia de la presentacin de un vendedor es el nmero de pedidos
cancelados. El hecho de que un vendedor pierda una gran proporcin de
pedidos totales por cancelaciones posteriores, probablemente se deba
a que utiliza tcticas de alta presin en sus presentaciones de ventas.

CUENTAS
Las diversas mediciones de cuentas proporcionan una perspectiva de la
equidad de las asignaciones territoriales y tambin de la manera en que
el vendedor est manejando el territorio. La atencin a estas mediciones
ayuda al gerente de ventas a vencer la tendencia a desestimar la
informacin de las dificultades del territorio. Una medicin bastante
generalizada se enfoca en el nmero de cuentas activas en el portafolio
de clientes del vendedor. Se utilizan diversas definiciones de cuentas
activas; por ejemplo, cualquier cliente que haya realizado un pedido
en los ltimos seis meses o en el ltimo ao. Es posible comparar el
desempeo de un vendedor en determinando ao con el desempeo
en aos anteriores, contrastando el nmero de cuentas activas.
Estrechamente relacionada con esta medicin se encuentra aquella
que rastrea el nmero de nuevas cuentas que un vendedor desarrolla
en cierto tiempo. Algunas compaas incluso establecen cuotas de
nuevos clientes en perspectiva para los vendedores, que permiten una
rpida comparacin de su desempeo conforme a la norma en esta
rea de evaluacin. Tal como sucede con el nmero de cuentas nuevas,
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Evaluacin y control del programa de ventas

el nmero de cuentas perdidas tambin es una estadstica reveladora,

ya que indica el xito con que el vendedor satisface las necesidades
continuas de los clientes establecidos en el territorio. Otras mediciones
de cuentas que sirven para comparar a los vendedores son el nmero
de cuentas vencidas, que indicara el nivel al cual el vendedor sigue los
procedimientos establecidos por la compaa para revisar las cuentas
y determinar su solvencia, y el nmero de cuentas en perspectiva, que
evala la capacidad del vendedor para identificar a posibles clientes.

MEDICIONES DE SALIDA
PEDIDOS

CUENTAS

Nmero de pedidos.
Tamao promedio de pedidos.
Nmero de pedidos cancelados.

Nmero de cuentas activas.

Nmero de cuentas nuevas.
Nmero de cuentas perdidas.
Nmero de cuentas vencidas y no
pagadas.
Nmero de cuentas en perspectiva.

MEDICIONES DE ENTRADA
VISITAS

Nmero de visitas.
Nmero de visitas planeadas.

Nmero de visitas no planeadas.

TIEMPO Y USO DEL TIEMPO

Das trabajados.
Visitas por da (Tasa de visitas).
Tiempo de ventas en comparacin
con el tiempo de no ventas.

GASTOS

Total.
Por tipo.
Como porcentaje de ventas.
Como porcentaje de la cuota.

ACTIVIDADES
VENTAS

DIFERENTES

DE

Cartas escritas a clientes en

perspectivas.
Llamadas telefnicas a clientes en
perspectivas.
Nmero de propuestas formales
desarrolladas.
Instalacin de exhibidores publicitarios
Nmero de reuniones con
distribuidores/comerciantes.
Nmero de sesiones de capacitacin
con personal de distribuidores/
comerciantes.
Nmero de visitas a clientes que son
distribuidores/comerciantes.
Nmero de visitas de servicio.
Nmero de cuentas vencidas y
cobradas.

Figura 1: Mediciones comunes de entrada y salida utilizadas para evaluar a los vendedores.

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3.2
MEDICIONES DE ENTRADA
Muchos clculos objetivos de evaluacin del desempeo se concentran en
la dedicacin que los representantes de ventas realizan, ms que en los
resultados de dichos esfuerzos; stos son mediciones de entrada del
desempeo. Existen dos razones fundamentales: primero, los esfuerzos (o
conducta deseable) son mucho ms directamente controlables en el corto
plazo que los resultados.
Si las ventas de un representante no llegan a cumplir con la cuota, es posible
que el problema resida en la persona, en la cuota o en un cambio en el
entorno. No obstante, si el nmero de visitas que un vendedor realiza no
llega a lo convenido, el problema est directamente relacionado con el
individuo. Segundo, en muchas situaciones de venta existe un retraso en el
tiempo entre las entradas y las salidas. Una venta particularmente elevada
muchas veces resulta de varios aos de esfuerzo. As que enfocarse en
los esfuerzos (conductas) permite que el gerente tenga la oportunidad de
asesorar al vendedor durante el proceso de ventas, para hacer cambios que
afecten positivamente la salida (los resultados).

VISITAS
El nmero de visitas a clientes actuales o en perspectiva se emplea a
menudo para decidir si un vendedor ha cubierto el territorio de acuerdo
con el plan de la compaa. El nmero de visitas en cada cuenta es
un factor importante en el diseo de territorios y tambin debe usarse
para evaluar al vendedor asignado a dicha demarcacin. Despus de
todo, las visitas de ventas emplean un recurso finito: el tiempo, que se
pierde si no se aprovecha. Los sistemas de software de ARC integran
los contactos hechos con los clientes en la informacin relacionada con
cobros, anlisis e informes de los vendedores. Asimismo, el software
de administracin de contactos, como GoldMine y Act!, automatiza el
proceso de los informes de visitas. En un registro establecido para cada
cuenta, el vendedor incorpora la informacin de cada visita. El software
resume esta informacin para preparar un informe que se enva por
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Evaluacin y control del programa de ventas

correo electrnico al gerente de ventas. Desde luego, si el software es

parte de una red, el gerente de ventas tendr acceso directamente a esa
informacin. Tales avances tecnolgicos reducen el tiempo empleado
en preparar el papeleo y ayudan a los vendedores a maximizar el tiempo
que pasan con los compradores; tambin les son de gran ayuda a los
gerentes de ventas en la evaluacin del desempeo.

TIEMPO Y UTILIZACIN DEL TIEMPO

El nmero de das trabajados y las visitas por da (o porcentaje de visitas)
se utilizan rutinariamente por muchas compaas para determinar
los esfuerzos de los vendedores, puesto que el producto de las dos
cantidades permite una medicin directa de la extensin del contacto
con el cliente. Si la cantidad de contacto con el cliente que tiene un
vendedor es baja, se estudian por separado los componentes para ver
dnde est el problema. Tal vez el vendedor no trabaj lo suficiente por
cuestiones de enfermedad, agotamiento o simple pereza, una situacin
que se refleja en el nmero de das trabajados. O tal vez el tiempo total
del vendedor fue satisfactorio, pero el vendedor no supo aprovecharlo
y, en consecuencia, tuvo una baja tasa de visitas. La comparacin de
la divisin del tiempo de un vendedor entre visitas de ventas, viajes y
trabajo de oficina permite una perspectiva til. La empresa prefiere que
los vendedores maximicen el tiempo que pasan en contacto personal
con los clientes, a costa de los otros dos factores. Las organizaciones de
ventas desean que los vendedores minimicen su tiempo improductivo
de viaje. El teletrabajo (trabajo a distancia o trabajar desde una oficina
en el hogar), desde luego, no es un concepto nuevo en el campo de las
ventas profesionales. Ya sea por necesidad (por ejemplo, cuando no hay
instalaciones en las cuales se pueda trabajar en la ciudad donde estn
las oficinas centrales de la compaa del vendedor) o por conveniencia,
muchos vendedores tienen la oficina principal en su propia casa.
Los anlisis de utilizacin del tiempo requieren una informacin detallada
sobre la manera en que cada vendedor distribuye su tiempo; slo que
recopilar y analizar estos datos por lo general es costoso y consume
mucho tiempo. No obstante, algunas compaas llevan a cabo tales
anlisis porque consideran que los beneficios finalmente son mayores
los costos.

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Evaluacin y control del programa de ventas

GASTOS
Las entradas objetivas utilizadas hasta ahora para evaluar a los
vendedores (visitas, tiempo y utilizacin del tiempo) se enfocan
principalmente en la extensin del esfuerzo del vendedor. Otro aspecto
clave cuando se evala a los vendedores es el costo de estos esfuerzos.
Muchas empresas mantienen registros que detallan los gastos totales
incurridos por cada vendedor. Algunas desglosan estos gastos por tipo,
como gastos de automvil, gastos de alojamiento, gastos de atencin a
clientes, etc. A los gerentes de ventas les servira observar a estos gastos
en total o como porcentaje de ventas o cuota por vendedor y luego usar
estas razones de gastos para evaluar a la fuerza de ventas.

ACTIVIDADES DIFERENTES DE VENTAS

Adems de evaluar el contacto directo de los vendedores con el cliente,
algunas compaas supervisan el contacto indirecto. Utilizan ndices
como el nmero de cartas escritas, la cantidad de llamadas telefnicas
realizadas y el nmero de propuestas formales desarrolladas.
Como ya se mencion, en la relacin de ventas las actividades de un
vendedor van ms all de lo que se considerara como una actividad
pura de ventas. Por ejemplo, las compaas que venden a minoristas
les piden a sus vendedores que vigilen y reabastezcan los anaqueles,
instalen exhibidores, ayuden a los minoristas a anunciarse y realicen otras
tareas que no son propiamente de ventas. En estos casos, las empresas
tratan de vigilar la extensin de estas tareas mediante la utilizacin de
ndices como el nmero de exhibidores promocionales o publicitarios
montados, la cantidad de reuniones con distribuidores, el nmero de
sesiones de capacitacin para el personal del distribuidor, las visitas
que el vendedor debe hacer a los clientes del distribuidor, el nmero de
llamadas de servicio atendidas, la cantidad de quejas recibidas de los
clientes y el nmero de cuentas vencidas ya cobradas. Parte de esta
informacin se rene con base en los informes de visitas de ventas,
pero cada vez es ms comn obtener una retroalimentacin acerca del
desempeo del vendedor directamente de los clientes. Esa tendencia
se analizar ms adelante cuando se hable de la retroalimentacin del
desempeo de 360.
12

Evaluacin y control del programa de ventas

3.3
RAZONES
Enfocarse en otros datos distintos del simple volumen de ventas, como se
mencion antes, permitir obtener informacin til sobre la manera en
que los vendedores se desempean. Lo mismo ocurre con el anlisis de
los factores de ingreso. Es posible obtener elementos adicionales de juicio
si se combinan entradas y/o salidas en formas selectas, por lo general
en forma de razones. Como ya se mencion, en la figura 2 se presentan
algunas de las razones ms comnmente empleadas para evaluar a los
vendedores. stas se agrupan por razones de gastos, desarrollo de cuentas
y de servicios, y de visitas o productividad.

RAZONES DE GASTOS
El motivo de gastos a las ventas combina tanto las entradas del vendedor
como los resultados producidos por esas entradas en una sola cifra. Los
vendedores pueden afectar esta razn, ya sea mediante la realizacin
de ventas o el control de sus gastos. Tambin es posible recurrir a la
razn para analizar los gastos de los vendedores por tipos. As, cuando
una razn de gastos de transporte a ventas es mucho ms alta para
un vendedor que para los dems, lo cual suele indicar que el vendedor
est cubriendo su territorio con ineficiencia. Es importante, sin embargo,
que el gerente de ventas reconozca las diferencias en las dificultades del
territorio cuando compare estas razones, ya que el representante que
muestra una razn que est fuera del lmite, tal vez simplemente tiene un
territorio de ventas ms grande y de geografa ms dispersa que cubrir.
La razn de costo por visita expresa el costo de apoyar a cada vendedor
en el campo, como una funcin del nmero de visitas que realiza tal
vendedor. La razn se evala ya sea mediante los costos totales o el
desglose por elementos y razones, como gastos por visitas o costos de
viaje por visita. Estas razones no slo sirven para comparar a vendedores
de la misma empresa, sino tambin para hacer comparaciones con los
de otras compaas de la misma industria, con el fin de determinar lo
eficiente que es el esfuerzo de ventas personales de la empresa. Tales
datos comparativos por lo general estn disponibles en las asociaciones
de la industria o profesionales.

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RAZONES DE DESARROLLO DE CUENTAS Y SERVICIO

Diversas razones que tienen que ver con cuentas y pedidos reflejan la
forma en que los vendedores captan los negocios potenciales que
existen en sus territorios.
Por ejemplo, la razn de penetracin de las cuentas mide el porcentaje
de cuentas en el territorio donde el vendedor consigue pedidos.
Constituyen una medida directa de si el vendedor simplemente ha
trabajado de manera selectiva o ha abarcado el territorio en forma
sistemtica e intensa.
Tambin son de ayuda para la administracin al identificar tanto las
cuentas que no se atienden bien como las que tienen un valor de tiempo
de vida bajo para la organizacin de ventas. De manera similar, la razn
de conversin de nuevas cuentas mide la capacidad del vendedor para
convertir clientes en perspectiva en clientes firmes. La razn de cuentas
perdidas mide lo bien que el vendedor conserva cuentas anteriores como
clientes activos, y refleja lo bien que atiende las cuentas establecidas en
el territorio. La razn de ventas por cuenta indica el xito del vendedor
por cuenta en promedio. Una razn baja indica que tal vez el vendedor
dedica demasiado tiempo a cuentas pequeas, improductivas, y no
el suficiente a las mayores. Tambin es posible observar las razones
de ventas por cuenta por clase de cuenta, lo que revela las fortalezas
y debilidades de cada vendedor. Un vendedor que, por ejemplo, tiene
una baja razn de ventas por cuenta, en el caso de ventas grandes, de
alto potencial, tal vez necesite ayuda para aprender cmo vender a un
centro de compras. La razn de tamao promedio del pedido tambin
revela los patrones de visitas del vendedor. Un tamao promedio muy
bajo del pedido indicara que las visitas son demasiado frecuentes y
que la productividad del vendedor mejorara si las espaciara. La razn
de cancelacin de pedidos refleja el mtodo de ventas del vendedor.
Una razn muy alta significara que el vendedor utiliza tcticas de alta
presin para asegurar pedidos, en vez de seguir mtodos de ventas con
base en las relaciones y manejar los problemas de los clientes en forma
de asesora.

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RAZONES DE GASTOS
Gastos
Razn de gastos de ventas = Ventas
Total de costos
Razn de costo por vista = Nmero de visitas

RAZONES DE DESARROLLO DE CUENTAS Y SERVICIOS

Razn de penetracin de cuenta =

Ventas a las cuentas

Total disponible en las cuentas

Razn de conversin de nuevas cuentas = Nmero de cuentas nuevas

Nmero total de cuentas
Razn de cuentas perdidas = Cuentas anteriores a las que no se vendi
Nmero total de cuentas
Razn de ventas por cuenta =

Volumen de ventas en dinero

Nmero total de cuentas

Razn promedio de tamao de pedido =

Razn de cancelacin de pedidos =
Porcin de la cuenta =

Volumen de ventas en dinero

Nmero total de pedidos

Nmero de pedidos cancelados

Nmero total de pedidos

Negocios del vendedor en la cuenta

Negocios totales de la cuenta

ACTIVIDAD DE VISITAS Y/O PRODUCTIVIDAD

Razn de visitas diarias =

Nmero de visitas
Nmero de das trabajados

Razn de visitas por cliente =

Nmero de visitas
Nmero de Cuentas

Razn de visitas planeadas =

Nmero de visitas planeadas

Nmero total de visitas

Razn de pedidos (hit) por visita =

Nmero de pedidos
Nmero total de visitas

Figura 2: Razones comunes utilizadas para evaluar a los vendedores

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Una medicin clave en algunos tipos de negocios, en particular en

aquellos que ofrecen suministros y materias primas, es la participacin de
la cuenta, o el porcentaje de negocios de la cuenta que recibe el vendedor.
Muchos compradores dividen sus negocios entre varios vendedores, en
la creencia (a menudo errnea) de que recibirn mejor servicio y mejores
precios si stos tienen que competir por su negocio. En industrias cuyas
prcticas de compra son dominantes, el nmero de cuentas es menos
importante que la participacin de cada cuenta. Conforme se incrementa
la participacin en la cuenta, aumentan las economas de escala, lo
que eleva la utilidad que dejan. De manera similar, la medicin indica la
fortaleza de la relacin con la cuenta. Razones de visitas o productividad
Las razones de visitas miden el esfuerzo y la planeacin que aplican los
vendedores en sus visitas a los clientes, y el xito que obtienen de ellas.
Las mediciones suelen ser tiles para comparar las actividades de los
vendedores en total, como las visitas por da o las visitas por nmero
total de ventas, o por tipo de cuenta. La razn de visitas planeadas sirve
para determinar si el vendedor planea sistemticamente la cobertura
de su territorio, o si lo trabaja sin un plan general. La razn de pedidos
por visita tiene que ver directamente con la cuestin de si las visitas del
vendedor son productivas en promedio. Esta razn algunas veces recibe
el nombre de razn de hits o promedio de bateo, puesto que capta el
nmero de xitos (hits o pedidos) en relacin con el nmero de visitas

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Evaluacin y control del programa de ventas

4
CONCLUSIN
Se concluye que desempeo y eficacia son conceptos diferentes. Se
considera que el desempeo es la conducta de un vendedor evaluada en
trminos de su contribucin a las metas de la compaa. La eficacia es un
resultado organizacional del cual un vendedor es, por lo menos en parte,
responsable, y que por lo general se analiza mediante diversos ndices.
Es posible evaluar a los vendedores con base en criterios objetivos o
subjetivos. Las mediciones objetivas reflejan estadsticas que un gerente
de ventas rene de los datos internos de una empresa y otros medios, y
se categorizan como mediciones de salida (resultados de los esfuerzos
realizados por el vendedor) y mediciones de entrada (los esfuerzos que
dedican para lograr el resultado). Las mediciones objetivas tambin
asumen la forma de anlisis de razones. Por otra parte, las mediciones
subjetivas se basan en evaluaciones personales de la forma en que est
trabajando el vendedor, como si fuera el propio gerente de ventas el que
opinara. En la mayora de los casos, los gerentes de ventas deben prestar
atencin tanto a mediciones objetivas como subjetivas cuando evalan a
sus vendedores. Existen diversos problemas en la medicin del desempeo,
en particular cuando se utilizan mediciones subjetivas. Estos problemas a
menudo adoptan la forma de diversos errores o sesgos en la evaluacin,
lo que da por resultado una evaluacin incorrecta que el vendedor percibe
(correctamente) como injusta. Las organizaciones de ventas y sus gerentes
deben cerciorarse de que el proceso de evaluacin de desempeo se realice
en una forma tan equitativa y correcta como sea

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REFERENCIAS
Johnston, M. W. M., & Greg, W. (2009). Administracin de
ventas: Mark W. Johnston, Greg W. Marshall (No. 658.81).
McGrawHill,.
Hughes, G.D., D. McKee, & Singler C.H. (2000).
Administracin de Ventas: Un Enfoque de Orientacin
Profesional. Soluciones Empresariales. International
Thomson Editores.

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