Deming

Catedrático: Luis Blanco

 El Círculo de Deming (Shewhart):
Ciclo PDCA
Una de las técnicas de mejora
continua más utilizadas y
difundidas es el conocido como
Círculo de Deming (o Ciclo de
Deming). Ésta es su denominación
más popular, ya que W. Edwards
Deming se encargó de difundirlo
masivamente a través de su obra
y de las numerosas
implementaciones de sistemas de
gestión de la calidad exitosas en
las que participó, principalmente
en Japón y Estados Unidos.
 El Círculo de Deming (Shewhart):
Ciclo PDCA

busca dos objetivos:

lograr la mejora de
cualquier proceso,

y “descubrir una
causa especial que
haya sido detectada
por una señal
estadística".
 El Círculo de Deming (Shewhart):
Ciclo PDCA

A esta técnica también se la

conoce como Ciclo PDCA, por
las siglas en inglés de los
cuatro pasos cíclicos que la
componen:

- Plan (Planear)

- Do (Hacer)

- Check (Verificar)

- Act (Actuar)
 El Círculo de Deming (Shewhart):
Ciclo PDCA
Plan (Planear / Planificar)

En esta etapa se realiza la planificación,

es decir, se definen las actividades
necesarias para cumplir con el objetivo
deseado. Aquí es donde se obtienen
datos relevantes sobre el proceso actual,
 se establecen los requisitos del nuevo
proceso y se detallan las
especificaciones que se desean
obtener. Existen numerosas herramientas
que pueden utilizarse en esta etapa. Se
destacan:  los Diagramas de Gantt, el
Análisis Modal de Fallos y Efectos
(AMFE) y el Despliegue de la Función de
Calidad (QFD).
 El Círculo de Deming (Shewhart):
Ciclo PDCA

Do (Hacer)

Se realizan los cambios

necesarios. En lo posible,
se trata de
implementarlos en baja
escala, antes de ponerlos
a funcionar plenamente.
Incluso, se pueden
realizar pruebas piloto. 
 El Círculo de Deming (Shewhart):
Ciclo PDCA
Check (Verificar)

Luego de un tiempo acordado

previamente, se verifica el estado
actual del proceso a través de
datos, para poder compararlo con
los requisitos establecidos en el
primer paso. En otras clases hemos
visto varias herramientas de
evaluación que pueden ser de
utilidad en esta etapa: los
Diagramas de Ishikawa, los
Diagramas de Pareto, las Listas de
Control, por ejemplo.
 El Círculo de Deming (Shewhart):
Ciclo PDCA
Act (Actuar)

De los resultados que surjan del

análisis realizado en el paso
anterior, se actúa en
consecuencia. Aquí reside el
éxito del método como
herramienta de mejora continua.
El funcionamiento es cíclico, la
mejora es continua, por lo que
luego de actuar debemos volver
a planificar e ir perfeccionando
sistemáticamente el proceso.
El Círculo de Deming (Shewhart): Ciclo PDCA
Caso de estudio
El Círculo de Deming (Shewhart): Ciclo PDCA
 Las 7 enfermedades mortales de
la gerencia, por Deming

En su obra maestra Out of the Crisis (1986), el

estadístico y gurú de la Calidad, William
Edwards Deming plantea 7 puntos o 7
enfermedades mortales que puede sufrir la
gerencia de una organización.

Estas enfermedades se oponen al cambio, a la

mejora y a la transformación positiva. Erradicar
estas enfermedades no es sencillo. Requiere de
un grado muy alto de involucramiento por parte
de la Dirección. Para esto, se deben reconocer
los errores y se debe estar convencido de que
representan un verdadero obstáculo para el
desarrollo productivo.
1. Falta de constancia en los propósitos

Falta de constancia en los

propósitos. La constante
variación de los
lineamientos sólo produce
confusión en el personal.
Evidencia además la falta de
compromiso de la Dirección
en la mejora continua.
 3. Evaluación por rendimiento
Evaluación por rendimiento, clasificación según
méritos. Culpar al personal de los errores sólo puede
generar conflictos internos, roces y afectar al trabajo
en equipo y la sinergia. El destacado administrador
japonés Kaoru Ishikawa sostenía que la Gerencia es
responsable del 85% de los problemas de una empresa.
ICEBERG DE SIDNEY YOSHIDA
 4. Movilidad de los ejecutivos

Movilidad de los ejecutivos. La alta rotación

de gerentes de mandos altos y medios produce
una inconstancia en los propósitos y objetivos. 
 5. Manejo de la compañía basándose
solamente en las cifras visibles

Manejo de la compañía basándose

solamente en las cifras visibles. Si sólo
nos basamos en las cifras visibles, en
el estado financiero de una empresa,
estamos perdiendo gran parte de
activos que son intangibles. Sería
extremadamente difícil de cuantificar
el prestigio, la fidelidad del cliente o
la capacidad del personal. Si el
objetivo único es trabajar sobre las
cifras visibles, a nivel financiero, la
empresa está condenada al fracaso.
 6. Costos médicos excesivos

Costos médicos excesivos. La

falta de motivación del
personal, la desidia, las
malas condiciones de trabajo
provocan inevitablemente un
aumento de ausencias por
enfermedades laborales
(estrés, incapacidades). Esto
representa un alto costo para
la empresa. 
6. Sindrome Burnout
 7. Costo excesivo de garantías

Costo excesivo de garantías. La falta

de respuesta ante reclamos, quejas o
garantías provoca una avalancha de
desprestigio muy difícil de
cuantificar. Debemos recordar un
cliente que se queja es porque está
disconforme, pero un cliente que no
se queja no necesariamente está
conforme. Sólo dejará de
comprarnos y nos desprestigiará de
manera exponencial con sus colegas.
Las siete enfermedades mortales
de las gerencias