Cap Seminario Capitulo5

SEMINARIO EJECUTIVO
CAPÍTULO 5
DESARROLLO E IMPLEMENTACIÓN
DE UN PROCESO DE RCM2
Seminario Ejecutivo w- Todos

w w . slos
o pderechos
o r t e y c reservados
i a . c o m por Soporte y Cía. 243
CONTENIDO
TABLA DE CONTENIDO - CAPÍTULO 5 PAG
6. CAPACITACIÓN EN RCM2 247
7. REALIZACIÓN DE ANÁLISIS 249
8. IMPLEMENTACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS 254
8.1. IMPLEMENTACIÓN Y CONFIGURACIÓN DE LAS TAREAS DEL PLAN DE

257
MANTENIMIENTO
8.2. IMPLEMENTACIÓN DE ACCIONES DE ÚNICA EJECUCIÓN 288
9. EJECUCIÓN DE ESTRATEGIAS 291
10. RESULTADOS, LOGROS Y BENEFICIOS DE APLICAR RCM2 294
11. IDENTIFICADORES DE FALLAS 325
Seminario Ejecutivo - Todos los derechos reservados por Soporte y Cía. 244
DESARROLLO DE UN PROCESO DE RCM
Al decidir la aplicación de la metodología de RCM, una organización debe llevar un

proceso con varias etapas que van más allá de la aplicación rigurosa de las 7 preguntas
y que además son válidas para cualquier otro enfoque, pues el énfasis es el mismo:
garantizar que los resultados sí sean implementados, ejecutados, y sean
sostenibles en el tiempo. Sin garantizar estos últimos puntos no es posible
comprometer logros o beneficios.
Cualquier iniciativa de este tipo debe comenzar con la capacitación al personal que hará parte del
proceso en sus diferentes etapas, incluyendo aquellos que tendrán una participación directa en la
realización de los análisis, los que apoyarán con su implementación y los que harán seguimiento a
avances y resultados.
Es un paso fundamental para garantizar que los conceptos que presenta la metodología sobre el
funcionamiento de los activos, la manera en la que fallan, y como se deciden las estrategias de
mantenimiento estén adecuada y ampliamente entendidos.
Para resumir lo anterior se presenta la figura 98:
DESARROLLO DE UN PROCESO DE RCM
Capacitación
3 días Facilitadores Análisis Implementación Ejecución

y configuración
Figura 98. Desarrollo proceso de RCM
6. CAPACITACIÓN EN RCM2
El entrenamiento consiste inicialmente en dos cursos. El primero es un curso de tres días para
formación de analistas donde de los participantes aprenden los conceptos de RCM2 en forma teórica
práctica, aplicando los conceptos en un caso de estudio ya definido. Todos los miembros del grupo de
análisis que se conforme necesitan ser formados en RCM (en otras palabras, necesitan aprender el
lenguaje). Este curso es prerrequisito del curso de facilitadores.
El segundo curso es para los facilitadores y es un curso de diez días donde se hace un recuento y
repaso de los conceptos desarrollando un caso de estudio y un análisis de un activo propio
previamente identificado.
Al término de este curso cada grupo de trabajo muestra los resultados obtenidos y generalmente obtienen
de un 70 a 80 % de avance.
La figura 99 ilustra utilizando un grupo de análisis, a quiénes están dirigidas estas dos formaciones:
GRUPO DE ANÁLISIS
Facilitador—Curso de 3 días + Curso de 10 días
Supervisor de Supervisor de
operación mantenimiento
Operario Técnico de
mantenimiento
Especialista
Analistas—Curso de 3 días
Figura 99. Esquema de formación de RCM2
También puede representarse con las diferentes especialidades que participan en un análisis, el
ejemplo que se presenta a continuación, ver figura 100, es genérico y la conformación específica
dependerá de la configuración y complejidad del activo a analizar, así como del conocimiento sobre este.
GRUPO DE ANÁLISIS
Facilitador—Curso de 3 días + Curso de 10 días
Invitado Mecánico
Operario Electricista
Instrumentista
Analistas—Curso de 3 días
Figura 100. Esquema de formación de RCM2
7. REALIZACIÓN DE ANÁLISIS
La metodología de RCM2 incorpora siete preguntas básicas, en la práctica el personal de

mantenimiento no puede contestar a todas estas preguntas por sí mismos. Esto es porque muchas de las
respuestas sólo pueden proporcionarlas el personal operativo o el de producción, lo cual aplica
especialmente a las preguntas que conciernen al funcionamiento deseado, los efectos de las fallas y las
consecuencias de estas.
¿Cuáles son sus funciones?

¿De qué formas puede fallar?
¿Qué causa que falle?
¿Qué sucede cuando falla?
¿Importa si falla?
¿Puede hacerse algo para predecir o prevenir la falla?
¿Qué hacer si no se puede predecir o prevenir la falla?
Por esta razón, una revisión de los requerimientos del mantenimiento de cualquier activo debería
hacerse por grupos de trabajo que incluyan personal de mantenimiento (de las diferentes
especialidades) y personal de operaciones/producción.
Algunas consideraciones sobre los grupos de análisis:
El grupo está constituido por las personas que mejor conocen los equipos (Analistas). En la figura
101 se presenta un esquema general y básico de cómo debe formarse un grupo de análisis, a
través de los cuales se logra obtener entre el 85 y 90% de la información requerida para el
análisis.
Realizan el análisis de RCM de un sistema o subsistema específico de la empresa.
Los activos deben dividirse de manera que cada análisis de un subsistema pueda ser terminado
en unas 2 semanas (80 horas).
La duración de las reuniones puede ser desde cuatro horas semanales hasta semanas
consecutivas de tiempo completo.
Operador
Facilitador
ENTRE EL 85% Y
Especialistas 90% DE LA
INFORMACIÓN
Ejecutores ES CONOCIDA
Supervisores
operación y
mantenimiento
Figura 101. Grupos de análisis
¿Por qué esta metodología debe aplicarse en grupos? Las razones incluyen:
De esta forma los análisis RCM se basan en información más válida

Intervienen más personas en el análisis, así puede hacerse más en
menos tiempo
Permite un mejor trabajo en equipo
Hay una amplia participación en los resultados
Más personas aprenden más sobre los equipos
Se logra una verdadera cogestión
Al finalizar un análisis de RCM2 los entregables del proceso serán:
Contexto operacional Hoja de decisión

Listado de funciones Listado de tareas
AMFE – Hoja de información Listado de acciones “a falta de”
Para hacer seguimiento a los avances en la realización del análisis de un activo, se recomienda elaborar
por sistema, gráficas tipo radar como la del ejemplo a continuación, donde sea posible evidenciar
periódicamente cuando se van completando los entregables:
Figura 102. Avances en la realización de análisis de RCM2
8. IMPLEMENTACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS
La implementación de los resultados de un análisis RCM2 es clave para el logro de los resultados los
cuales incluyen tareas proactivas (para el plan de mantenimiento) y acciones “a falta de”. En la
figura 103 se presenta un listado resultante de la decisión y la clasificación de cada tipo de tarea, es
importante esta identificación para elaborar un plan de implementación adecuado.
HOJA DE DECISIÓN
TAREA PROPUESTA FRECUENCIA RESPONSABLE
Inspeccionar vibraciones en los rodamientos
28 días Contratista
del eje principal
Plan de
Cambiar el aceite de lubricación del sistema 224 días Ejecutor
mantenimiento
Verificar la calibración del indicador de
7 días Operador
presión de aceite
Rediseños Rediseñar soporte de la bomba - Ingeniería

Mantener rodamientos de repuesto en el
- Almacén
Inventarios almacén
Acciones “a
Realizar procedimiento de montaje de
falta de” - Ingeniería
Procedimientos impulsor
Capacitar mantenedor en los
Capacitaciones - Capacitación
procedimientos y técnicas de montaje
Figura 103. Estrategias resultantes de RCM
Las tareas del plan de mantenimiento son de ejecución cíclica y al terminar el análisis pueden
compararse con el plan actual (si existe) para evidenciar los cambios en la cantidad y tipos de
tareas. Un ejemplo se presenta en la figura 104 a continuación:
Figura 104. Cantidad de tareas antes y después de RCM
Con estas gráficas, es posible evidenciar el cambio en la distribución de los tipos de mantenimiento
a realizar: basado en condición, preventivo y detectivo. Es común encontrar que la aplicación de este
proceso rompe con muchos paradigmas en la gestión de mantenimiento, algunos referidos a la cantidad de
tareas preventivas y basadas en condición y por ello es útil presentar gráficas como la anterior.
En términos porcentuales y con un proceso de RCM realizado correctamente puede lograrse una variación
como la que se presenta en la figura 105, que además refleja no solo el cambio en las estrategias sino
una mayor cobertura en las causas de falla identificadas y manejadas con alguna tarea del plan de
mantenimiento o acción “a falta de” y como resultado una disminución de las averías.
Figura 105. Cambios en las estrategias
8.1. IMPLEMENTACIÓN Y CONFIGURACIÓN DE LAS TAREAS DEL PLAN DE MANTENIMIENTO
De la hoja de decisión pueden obtenerse según las causas de falla identificadas, tareas de tipo
preventivo, basado en condición y detectivo. Estas tareas deben ingresarse al sistema de información
para lo cual será necesario actualizar tareas antiguas y registrar otras nuevas, con el objetivo de que se
generen automáticamente según su frecuencia y hagan parte del ciclo de intervenciones integrándose en
los programas semanales. Un resumen de esto se presenta en la figura 106:
Análisis RCM Plan de mantenimiento Software de

mantenimiento
Tareas predictivas Actualizar tareas
antiguas
Tareas preventivas
Tareas de búsqueda Planear, programar y
de fallas ejecutar nuevas tareas Programa
semanal
Figura 106. Implementación de tareas del plan resultantes de RCM
Las tareas tal como se obtienen del análisis no están listas y completas para su cargue en un sistema de
información y es necesario:
Agruparlas en actividades, es decir en las órdenes de trabajo

para su ejecución
Asignar recursos y tiempos a cada tarea o agrupación
Generar OT, rutas, hojas de inspección y verificación
Alinear las actividades
Generar la demanda planeada de recursos
Para que las actividades del plan de mantenimiento queden bien definidas y con la información necesaria
para una correcta ejecución, deben contener:
El equipo, sistema o activo Las personas requeridas

Las tareas para ejecutar Los repuestos y materiales requeridos
Si el equipo necesita ser detenido y cómo Las herramientas requeridas
El tiempo requerido Las condiciones de seguridad
AGRUPAR LAS TAREAS Y CONFIGURAR LAS ACTIVIDADES
Al aplicar claros conceptos de planeación, se busca que la implementación del

plan de mantenimiento sea operativa. Uno de los pasos a realizar es agrupar
las tareas, esto consiste en organizarlas de acuerdo con un criterio
específico; la agrupación resultante se denomina actividad y puede ser reflejada
en órdenes de trabajo o en rutas. Ver figura 107:
Figura 107. Formas de agrupar tareas del plan
Una orden de trabajo es un documento de respaldo que identifica, aprueba,

ordena y recopila la información de las intervenciones a ser realizadas por el
personal de mantenimiento. Sirve para registrar e integrar:
Las fechas El consumo de recursos

Los tiempos de intervención Los eventos.
Las rutas por su parte son listas de tareas, a realizar una tras otra, recorriendo un sector, circuito del
sistema, inspeccionando o interviniendo cierta clase de equipos, durante las cuales generalmente no
se cambian elementos ni se causan paros.
Estas pueden incluir tareas preventivas y/o basadas en condición que tengan la
misma frecuencia y existen diferentes formas de configurarlas, utilizando criterios
como el tipo de técnica de inspección o utilizando agrupadores como los sistemas o
procesos.
Si bien la agrupación dependerá de diferentes factores según el contexto de cada organización y la

realidad de su ejecución, se presentarán a continuación un listado de pasos recomendados:
Agrupar las tareas por equipos hijo, sistemas o componentes

Agrupar las tareas por frecuencia
Identificar y clasificar en tareas, actividades y pasos de procedimiento
Asignar los tiempos y especialidades de cada tarea (ejecución, horas
hombre)
Identificar el tipo de trabajo de cada tarea: preventivo, predictivo, detectivo.
Clasificar las tareas según la intervención a realizar: limpiezas, cambios,
ajustes, calibraciones.
Agrupar las tareas según la especialidad
Identificar las tareas que requieren que el equipo esté detenido
Identificar las tareas que son simultáneas
Asignar las tareas estándar o comunes: análisis de riesgos, preparación de
materiales, limpieza del sitio, reportes.
Agrupar las tareas considerando la duración total del trabajo
Alinear las actividades.
El resultado de estos pasos para agrupar las tareas en órdenes de trabajo se resumen
en la figura 108, partiendo de un listado genérico de tareas y creando grupos con
los criterios ya mencionados.
Equipo o sistema
Frecuencia
Tipo de actividad y tipo de intervención
Especialidad
Requerimiento de paro del equipo
Duración
Cada organización puede plantear y seleccionar los criterios que considere más adecuados para su
gestión de mantenimiento, grupos de trabajo, activos, entre otros.
Figura 108. Agrupación en órdenes de trabajo
Los criterios de agrupación permiten obtener actividades que sean eficientes

y óptimas al momento de ejecutar. Sin embargo, es importante no perder
de vista que la elaboración y el control de los planes de mantenimiento
es a nivel de activo, y que definirlos de manera apropiada parte de entender
su configuración (diagrama de bloques) y garantizar que todos sus
componentes y sistemas estén incluidos dentro del plan.
Al tener esta información, ver figura 109, también es posible organizar las tareas al interior de cada
orden, por ejemplo por cada componente, de forma que su ejecución considere un orden lógico y
además se facilite su registro. En el ejemplo una banda transportadora:
Figura 109. Órdenes de trabajo por activo
GENERAR OT, RUTAS, HOJAS DE INSPECCIÓN Y VERIFICACIÓN
La agrupación de tareas en órdenes o en rutas tendrá implicaciones en la forma en

la que se obtiene y posteriormente se registra la información de las intervenciones
realizadas y es por eso que es usual y recomendado que, dependiendo de la
complejidad de las tareas, se acompañen las actividades con listas de
verificación o de inspección.
El tipo de acción o intervención a realizar es un concepto bastante útil para identificar las tareas que
pueden agruparse en una orden o ruta, pues generalmente esto determina a qué nivel se puede llevar
la trazabilidad de la información.
También permiten conocer qué datos deben ser recopilados y si es necesario

generar documentos y anexos para la ejecución.
Por ejemplo, algunas tareas debido a su complejidad o por aspectos de seguridad deben tener
asociadas procedimientos para su ejecución. Ver figura 110.
Figura 110. Anexos de las órdenes: procedimientos.
El resultado se vería de la siguiente forma.
Figura 111. Anexos de las órdenes: procedimientos - ejemplo
Otras tareas pueden acompañarse de hojas de chequeo que le permitan a los

ejecutores verificar pasos puntuales o valores a cumplir, por ejemplo en
algunas tareas preventivas como ajustes o lubricación.
Figura 112. Anexos de las órdenes: hojas de chequeo
Generalmente, este tipo de anexos, incluyen la tarea, los puntos donde

deben ser ejecutadas y los valores a cumplir como torques o requerimientos de
lubricante.
Figura 113. Ejemplos hoja de lubricación y procedimiento
Las inspecciones igualmente pueden agruparse en actividades con técnicas

comunes o tipo rutas, las cuales generalmente se acompañan de hojas para
registrar las variables que son monitoreadas con las diferentes técnicas que
se incluyan en la orden o ruta. Ver figura 114:
Figura 114. Anexos de las órdenes: hojas de inspección
Por ejemplo, una orden de trabajo con hoja de inspección se presenta a continuación:
Figura 115. Ejemplo hoja de inspección
Dentro de la categoría de inspecciones, algunas técnicas pueden requerir un anexo más complejo para
registrar el resultado de los datos recopilados, por ejemplo, una medición de temperatura con análisis de
termografía. Ver figura 116.
Figura 116. Ejemplo informe de inspección.
Las pruebas de funcionamiento y tareas de calibración también pueden organizarse en

órdenes de trabajo que agrupen este tipo de intervenciones, en este caso es
recomendable que el detalle de la acción a realizar y valores de referencia se encuentren
disponibles para la ejecución en hojas de verificación.
Figura 117. Anexos de las órdenes: hojas de verificación
Estos anexos deben contar al menos con información sobre la tarea a realizar, la verificación (SI/NO) y
la acción según el resultado de la prueba. Un ejemplo se ilustra a continuación:
Figura 118. Ejemplo hoja de verificación
Dependiendo de los criterios de agrupación que haya utilizado la organización al

configurar sus planes de mantenimiento, las órdenes resultantes pueden
incluir diferentes tipos de intervenciones, con sus respectivos anexos. Es
importante garantizar que estén correctamente identificados en la tarea de la
orden y que se encuentren disponibles para el personal.
Figura 119. Anexos de las órdenes: diferentes tipos de anexos
En este caso, un ejemplo es el siguiente, ver figura 120:
Figura 120. Anexos de las órdenes: diferentes tipos de anexos
Debido a la naturaleza de recopilación de datos de cada tipo de tarea, es clave el

diseño y la elaboración de las hojas de inspección, verificación o control
respectivas. Los campos de estas hojas dependerán del tipo de tarea y variable,
como ya se ha presentado.
Las configuraciones presentadas pueden realizarse con tareas sobre un equipo

específico o para realizar una misma intervención en diferentes equipos. La decisión
sobre cómo agrupar las actividades está directamente relacionado con la
información que se quiere recopilar de cada intervención.
Las opciones pueden considerar asignar una actividad que agrupe varias tareas
del plan sobre un equipo, o configurar rutas en las cuales se asigna una
intervención específica como actividad y cada tarea es el equipo sobre el cual
será realizado.
En el caso de las rutas, la conformación parte de tareas con igual frecuencia a las que les son
aplicados más criterios de agrupación, por ejemplo consolidar grupos de:
Activos de un mismo proceso

Activos de la misma clase o familia
Activos o componentes de un sistema
Activos sujetos a las mismas técnicas de inspección
En este caso las tareas de la actividad corresponden a los equipos que serán intervenidos, y los criterios
pueden utilizarse de manera individual o bajo diferentes combinaciones, ver figura 121:
Figura 121. Criterios de agrupación de rutas
En la figura 122 se muestra un ejemplo de resultado de agrupar órdenes de trabajo en rutas:
En la primera fila están ubicadas 7 órdenes de trabajo para 7 equipos con sus respectivas
intervenciones,
En la segunda fila se agrupan algunas de estas actividades en 3 rutas según el tipo de técnica
de inspección.
Esta situación es una gran oportunidad de optimización a través del uso de rutas.
Figura 122. Representación de rutas.
En la figura 123, a continuación, se representa otro ejemplo, en este caso, en la primera fila están ubicadas
7 órdenes de trabajo para 7 equipos con sus respectivas intervenciones: de igual forma se presenta una
agrupación en 3 rutas según el tipo de inspección.
Figura 123. Representación de rutas.
De esta forma se logra optimizar el tiempo (de ejecución y de registro) y el uso

de los instrumentos de medición al hacer un único recorrido con una sola
orden de trabajo para los equipos en donde aplique (la frecuencia también
coincidir).
En resumen, la forma de representar los resultados de agrupar las tareas puede

ser diferente de acuerdo con las necesidades y los lineamientos de cada
organización.
Por ejemplo, para las tareas sencillas, cada equipo a intervenir puede ser registrado como una tarea y
a esta ruta anexarle una lista de chequeo con las acciones a realizar (generalmente inspecciones,
verificaciones y toma de datos) y la respectiva hoja de registro entregada a los ejecutores. Luego esta
información puede ser cargada en el sistema para hacer seguimiento a las variables o medidas tomadas.
En otros casos, las actividades se crean para cada equipo y las diferentes
inspecciones a realizar corresponden a las tareas. En este caso cada técnica o
cada tipo de acción puede acompañarse de hojas de chequeo y recopilación
de datos.
Estas hojas pueden ser documentos que agrupen varios tipos de inspecciones en
un sistema específico, o listas que contienen el mismo tipo de inspección
para varios puntos de un activo o un sistema de este también pueden
elaborarse para registrar tareas de verificaciones con los respectivos valores a
cumplir.
En otro ejemplo, se presenta en la figura a continuación, un conjunto de motor-acople-bomba. Cada uno

de estos componentes está sujeto a diferentes tareas que además podrían ser ejecutadas por
diferentes especialidades:
Figura 124. Inspecciones en motor-acople-bomba
En la práctica, esta asignación puede ser poco eficiente, compleja de coordinar y en general consumir
más tiempo y recursos de lo necesario.
En este caso, y verificando que con las competencias sea posible, es posible diseñar una ruta que
integre estas inspecciones y que además considere equipos de la misma familia de un mismo proceso o
sector, así:
Figura 125. Ejemplo - ruta
BENEFICIOS DE UNA CORRECTA CONFIGURACIÓN DE PLANES
En resumen, los planes de mantenimiento correctamente configurados permiten estandarizar la

redacción de las tareas, eliminar tareas repetidas, agrupar tareas y definir rutas de inspección para:
Optimizar la cantidad de líneas (tareas) de las órdenes
Optimización del número de las órdenes de trabajo
Las hojas de inspección y verificación permiten que los técnicos identifiquen fácilmente:
Los componentes a intervenir
Las tareas a realizar
Registren valores de operación y atributos de los equipos
Identifiquen si las variables están en los rangos normales o no
Adicionalmente, son un comprobante de que la orden se realizó cuando los formatos son
debidamente registrados.
A continuación, se presenta el resultado de dos procesos de configuración del plan de mantenimiento. Los
equipos fueron analizados con RCM2, y de esta forma se obtuvieron una cantidad de tareas
preventivas, predictivas y detectivas. Luego de aplicar los conceptos de agrupación presentados, esas
tareas resultaron en órdenes de trabajo y hojas de inspección y verificación
Figura 126. Ejemplo - resultado agrupación tareas plan de mantenimiento
Figura 127. Ejemplo - resultado agrupación tareas plan de mantenimiento
8.2 IMPLEMENTACIÓN DE ACCIONES DE ÚNICA EJECUCIÓN

Si bien estas acciones no tienen periodicidad como las del plan de mantenimiento, es fundamental
establecer un plan de acción que permita hacer seguimiento y garantizar su aplicación, para poder
cubrir las causas de falla que fueron identificadas en el análisis.
Estas acciones pueden agruparse en dos grandes categorías: rediseños físicos y de procesos, y ningún
mantenimiento periódico, las cuales van a requerir de la participación de diferentes áreas tal como se
ve en la figura 128:
Análisis RCM Acciones de única ejecución Actualización en

Rediseños Ingeniería software de
Mantenimiento mantenimiento
Ningún
mantenimiento Operaciones Planes de acción
periódico Almacén
Reporte fallas
Procedimientos
Entrenamiento
Figura 128. Implementación de acciones “a falta de”
Para las acciones de única ejecución recomendable definir planes de implementación con tareas
específicas, responsables y fechas para:
Coordinar y programar capacitaciones a ejecutores y operadores

Elaborar o actualizar procedimientos de mantenimiento
Elaborar o actualizar procedimientos operativos
Dar de alta y adquirir repuestos
Adquirir herramientas para intervenciones de mantenimiento
Ejecutar rediseños sobre activos o sistemas
Con el objetivo de hacer seguimiento a los avances pueden utilizarse gráficas tipo
radar como la que se presenta en la figura 129:
Figura 129. Avances en la implementación de acciones “a falta de”
9. EJECUCIÓN DE ESTRATEGIAS
El objetivo de esta última fase es garantizar que efectivamente se estén llevando a cabo las tareas y
acciones que fueron definidas e implementadas en los pasos previos. Se resalta como un paso
adicional pues es común encontrar resistencia al cambio cuando se introducen, actualizan o eliminan
tareas del plan de mantenimiento. En estas instancias es útil verificar:
Que las tareas estén bien descritas y sean claras para quienes ejecutan, esto debe ser un
resultado de la etapa 2.
Que las tareas si estén siendo ejecutadas en las frecuencias definidas, y que no sólo se registran
como completadas desde un escritorio o una lista de chequeo.
Otra forma de validar que los planes de mantenimiento si están siendo aplicados y de
manera correcta, es medir la cantidad de tareas de correctivo programado que
se están identificando y generando como resultado de las inspecciones
(incluidas en el plan). Adicionalmente debe evidenciarse una reducción en la cantidad
de averías y de reparaciones y cambios periódicos.
Para lograr los objetivos de la metodología, la participación de los coordinadores de

ejecución y supervisores es fundamental para promover y garantizar que en el día
a día se cumpla con lo establecido en el plan, y que, si se utilicen los procedimientos
nuevos o actualizados, y se apliquen los conocimientos obtenidos en los
entrenamientos, acciones que también son resultado de los análisis de RCM. Este punto
refleja la importancia de los procesos de capacitación y divulgación de la metodología, y
es a través del cual realmente es posible percibir los beneficios.
En resumen, RCM2 tiene las siguientes características:
Es un caso base cero

Puede integrarse con cualquier metodología
Cumple con una norma aceptada globalmente
Proporciona rápidos resultados
Cuenta con excelente reputación a nivel mundial y miles de usuarios
No requiere estadísticas para tomar las decisiones

Se basa en la experiencia de las personas
Da importancia adecuada a los manuales del fabricante
Es un proceso vivo de fácil seguimiento
Está orientado a mejorar la confiabilidad en términos de disponibilidad, disminución del riesgo,
optimización de costos y menores defectos de calidad.
A continuación, se presentan resultados, logros y beneficios que puede lograr una organización al
implementar correctamente un proceso de RCM2
10. RESULTADOS, LOGROS Y BENEFICIOS DE APLICAR RCM2
Aumento de la disponibilidad
Volumen Aumento en la cantidad de producción.
Disminución de la cantidad de fallas.
Disminución del costo unitario de producción.

Costo
Optimización de los recursos
Disminución de producto no conforme.

Calidad
Disminución de mermas, desvíos y/o segundas
Seguridad Disminución de número de incidentes y accidentes
Medio ambiente Disminución de número de incidentes
RCM2 es un proceso vivo, perdurable y aplicable por la organización cada vez que lo requiera. Se
recomienda que cada grupo se reúna formalmente de nuevo cada 9 a 12 meses a revisar el análisis
realizado. Es tan importante mantener este ciclo que incluso aparece en la norma SAE JA1011 como parte
fundamental de un proceso de RCM, ver figura 130:
Figura 130. Norma SAE – RCM vivo y perdurable
El grupo deberá responder a una serie de cuestionamientos claves tratando de validar lo que
regularmente vienen haciendo de acuerdo con el plan de mantenimiento.
Si al responder alguna pregunta encuentran discrepancia, deberá hacerse la revisión del análisis
aplicando el proceso completo a las diferencias encontradas. Esto asegurara la veracidad del plan de
mantenimiento y, por ende, la confiabilidad de los activos.
Las preguntas claves para guiar este proceso son:
¿Cambió el contexto operacional?

¿Se modificó el equipo?
¿Cambió algún parámetro de funcionamiento?
¿Ocurrió algún modo de falla no considerado?
¿Necesita cambiarse la descripción de algún efecto?
¿Debe ser reconsiderada alguna consecuencia de falla?
¿Todas las tareas continúan siendo “técnicamente factibles” y merecen la pena”?
¿Necesita ser cambiada la frecuencia de alguna tarea?
¿Debe ser considerada alguna nueva técnica preventiva?
¿Debe ser cambiada la persona que realiza alguna tarea?
10.1 RESULTADOS DE DESARROLLAR E IMPLEMENTAR ANÁLISIS DE RCM2
A continuación se presentarán algunos ejemplos de resultados al aplicar RCM2, para estos casos se
muestra la distribución de las funciones, modos de falla y tareas resultantes.
CARGADOR:
Figura 131. Clasificación de funciones—análisis RCM2 cargador
Figura 132. Clasificación de modos de falla—análisis RCM2 cargador
Figura 133. Tareas resultantes—análisis RCM2 cargador (antes y después)
RECTIFICADORA:
Figura 134. Clasificación de funciones—análisis RCM2 rectificadora
Figura 135. Clasificación de modos de falla—análisis RCM2 rectificadora
Figura 136. Tareas resultantes—análisis RCM2 rectificadora
Figura 137. Tareas resultantes—análisis RCM2 rectificadora (antes y después)
10.2 BENEFICIOS A CONSEGUIR CON RCM
El RCM ha sido usado por una amplia variedad de industrias durante los últimos treinta años. Cuando es
aplicado correctamente permite obtener, entre otros, los siguientes beneficios:
Mayor seguridad y protección del medio ambiente debido a:
Revisión sistemática y rigurosa de las consecuencias de cada falla antes de considerar

aspectos operacionales
Mejora del mantenimiento de dispositivos de protección existentes.
Definición de nuevos dispositivos de protección.
Definición de estrategias claras para anticipar causas de falla que pueden afectar la seguridad,
y de acciones “a falta de” sino se pueden encontrar tareas periódicas apropiadas.
Mejores desempeño operativo, debido a:
Mayor énfasis en estrategias de mantenimiento de elementos, componentes y sistemas
estratégicos.
Diagnóstico más rápido de las fallas identificando causas de falla relacionadas con la función y
analizando sus efectos.
Menores daños secundarios como resultado de un análisis

profundo de los efectos de las fallas.
Intervalos más apropiados entre intervenciones y en algunos
casos, la eliminación completa de algunas de ellas.
Intervenciones con paradas más cortas, que llevan a recesos más
cortos, más fáciles de solucionar y menos costosos.
Menos problemas de “fallas tempranas” después de las paradas
debido a que se eliminan intervenciones innecesarias.
Eliminación de elementos y funciones superfluas, y como
consecuencia las fallas inherentes a ellos.
Eliminación de componentes, sistemas y elementos poco
confiables.
Conocimiento sistemático acerca de la operación y del
funcionamiento de los activos.
Mayor control de los costos del mantenimiento, debido a:
Un menor mantenimiento periódico innecesario.

La prevención o eliminación de fallas costosas.
La compra de servicios de mantenimiento motivada por el énfasis
en las consecuencias de las fallas.
Políticas de funcionamiento más claras, especialmente para los
equipos de reserva.
Una menor necesidad de contratar personal experto costoso,
porque todo el personal tiene mejor conocimiento del
funcionamiento de los activos.
Pautas más claras para la adquisición de nueva tecnología de
mantenimiento, como equipos de monitoreo de la condición.
Mayor vida útil de los activos, por el aumento del uso de las
técnicas de mantenimiento “a condición”
Una amplia base de datos de mantenimiento, que permite:
La reducción de los efectos de rotación del personal, y de la

pérdida consiguiente de su experiencia y competencia.
Un conocimiento de las instalaciones en su contexto operacional
más profundo.
Contar con información valiosa para la introducción de sistemas
expertos
La realización de planos y manuales más exactos.
Una mayor facilidad de adaptación a circunstancias cambiantes
sin tener que definir de nuevo todas las políticas y programas de
mantenimiento
Mayor motivación de las personas, especialmente el que participa en la realización de los análisis:
Más conocimiento general de la instalación en su contexto operacional

Conocimiento compartido y más amplio de los problemas del
mantenimiento y sus soluciones.
Soluciones con mayores probabilidades de éxito.
Mejor trabajo de grupo, motivado por un planteamiento altamente
estructurado a los análisis de los problemas del mantenimiento y a la
toma de decisiones.
Este proceso mejora la comunicación y la cooperación entre:
Las áreas: operación y mantenimiento.

El personal de diferentes niveles: gerentes, jefes de departamento,
técnicos y operarios.
Especialistas internos y externos: diseñadores, vendedores, usuarios
y el personal encargado de mantenimiento.
CASO DE ÉXITO 1 - EMPRESA AUTOMOTRIZ
Los participantes del análisis aumentaron considerablemente su

conocimiento respecto al funcionamiento del activo.
Con los análisis se ha logrado obtener más conocimiento del activo que
en los entrenamientos de O&M
El personal de mantenimiento ha comenzado a pensar en la causa de falla
y no simplemente en intervenir correctivamente los equipos.
Los trabajos por hora han incrementado, lo que indica una disminución en
la cantidad de paros por mantenimiento correctivo
El tiempo que toma diagnosticar las causas de las fallas en los equipos
analizados ha disminuido considerablemente.
El inventario de refacciones ha mejorado al identificar e incluir
componentes y elementos que deben estar en almacén para evitar paros
prolongados
Se ha promovido la estandarización de partes y componentes, lo que
facilita las actividades de mantenimiento y el manejo de los repuestos.
CASO DE ÉXITO 2 - COMPAÑÍA DE ALIMENTOS Y BEBIDAS
Tiempo de paro reducido entre el 5% y el 8%.

Rendimiento aumentado del 65%
Rentabilidad duplicada
CASO DE ÉXITO 3 - COMPAÑÍA DE REFRESCOS
CASO DE ÉXITO 4 - ARMADA DE LOS ESTADOS UNIDOS
Reducción de horas hombre (año) en mantenimiento preventivo de tres tipos

de aeronaves.
Aumento en horas de vuelo en promedio del 28%
CASO DE ÉXITO 5 - OPERACIÓN MINERA
Incremento de un 10% de disponibilidad en equipo móvil
CASO DE ÉXITO 6 - EMPRESA SIDERÚRGICA
Ahorro de 200,000 dólares en la operación del sistema de aire comprimido
CASO DE ÉXITO 7 - ENSAMBLADORA DE AUTOMÓVILES
CASO DE ÉXITO 8 - EMPRESA DE TRANSMISIÓN Y DISTRIBUCIÓN DE ENERGÍA
CASO DE ÉXITO 9 - TRANSPORTE, ACUEDUCTO Y ALCANTARILLADO
Reducción de costos de reparaciones y reemplazos en un período de 10 años.
CASO DE ÉXITO 10 - EMPRESA PETROQUÍMICA
CASO DE ÉXITO 11 - EMPRESA DE TRANSPORTE FLUVIAL
Ahorro de USD 1,000,000 en seis meses por eliminación de tareas

innecesarias, revisión de frecuencias y capacitación.
CASO DE ÉXITO 12: FLOTA DE REMOLCADORES
La organización Wayne Shipping Inc. desarrolló el análisis de RCM2 en su

flota de remolcadores, se presentarán a continuación los hallazgos
identificados durante las sesiones en dos componentes principales:
caja reductora y línea de eje, con las estrategias definidas para su manejo, y
finalmente el impacto de estas decisiones en términos de costos.
CAJA REDUCTORA
HALLAZGOS: ESTRATEGIAS
Identificación y activación de sensores de marcha adelante y
atrás en las cajas reductoras (evitar que el motor acelere sin
Protecciones de la caja reductora
que alcance antes la presión de trabajo requerida).
desactivadas
Determinación del ajuste correcto de los parámetros del
procesador.
Dificultad en el monitoreo de Instalación de manómetros para monitorear la presión hidráulica
variables de descarga de la bomba.
Operación de los 2 filtros de
Divulgación del funcionamiento correcto de los filtros bypass de
combustible en simultáneo,
aceite de la caja reductora a maquinistas y técnicos.
perdiendo la función de bypass
Divulgación de la correcta operación de las alarmas y
Desconocimiento de operación de
protecciones de los sensores de presión y temperatura del
alarmas de advertencia
sistema a maquinistas y técnicos.
Frecuencia de cambio de aceite
Modificación de frecuencia de cambio de aceite de 3 a 6 meses
inadecuada
LÍNEAS DE EJE
Divulgación de instrucción de funcionamiento, parámetros de
trabajo y correcta operación del sistema de propulsión.
Daños en la línea de eje Instalación de una protección que no permita el embrague de
las cajas reductoras hasta que las bombas de agua estén
trabajando.
Divulgación de instrucción de la maniobra de desvare o
desencallamiento.
Divulgación de instrucción de la operación del remolcador con
Operación incorrecta del sistema de
una línea de eje afectada.
propulsión
Divulgación de instrucción de la maniobra de atraque del
remolcador en navegación río abajo para prevenir el daño de
timones.
LÍNEAS DE EJE
Falta de dispositivo de limpieza del
sistema de lubricación y
Conexión para limpieza de la caja de mar.
enfriamiento de la línea de eje en
remolcadores
Daño prematuro de sellos Cambio de especificaciones de la bomba para que resista la

mecánicos y carcasa de la bomba erosión de las condiciones del río.
Ausencia de instrumento de
Instalación de medidores de flujo en cada línea de eje.
medición de caudal
Ahorros
La implementación de estas estrategias, así como la actualización de las actividades y tareas de
mantenimiento resultaron en los siguientes ahorros en un período de 6 meses. Ver tabla a
continuación.
LÍNEAS DE EJE
ACTIVIDAD / COSTO ENE 16—OCT 16 OCT 16—ABR 17 AHORRO

Valor astillero USD 299,667 USD 56,207 USD 243,460
Camisillas USD 54,000 USD 24,000 USD 30,000
Bujes USD 190,929 USD 8,000 USD 182,929
Kit de sellos USD 94,720 USD 9,000 USD 85,720
Reparación ejes USD39,867 USD 6,000 USD33,867
Caja de sello USD 105,667 USD 8,000 USD 97,667
Aceite USD 8,000 USD 1,224 USD 6,776
TOTAL USD 792,850 USD 112,431 USD 680,419
En la figura 138, se observa gráficamente como en el primer período, enero de 2016 a octubre de 2016, el
costos de las reparaciones por cada actividad era muy alto, después en el segundo periodo, octubre de
2016 a abril de 2017, con las estrategias ya implementadas, los costos se reducen.
La barra de color verde, muestra el ahorro total que se tuvo durante esos 6 meses, producto de la
correcta implementación de las estrategias.
Figura 138. Ahorros línea de eje
11. IDENTIFICADORES DE FALLAS
Los identificadores son documentos que permiten determinar la causa de un

evento o una falla y establecer la acción más adecuada para su manejo. Es
una guía de fácil entendimiento y rápida aplicación, normalmente se apoya de
gráficos y fotografías.
Los pasos para elaborarlos son:
Seleccionar el activo a analizar y sus elementos

Listar las posibles fallas y/o síntomas, según la metodología aplicada.
Para cada una de las fallas o síntomas relacionar las posibles causas, y/o efectos.
Establecer las acciones proactivas y correctivas para las fallas identificadas.
Son una forma práctica de aprovechar los resultados de los análisis realizados. En las figuras 139 y 140,
se presentan ejemplos de los identificadores de fallas.
Figura 139. Identificador de fallas
Figura 140. Identificador de fallas

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SEMINARIO EJECUTIVO

Seminario Ejecutivo w- Todos

TABLA DE CONTENIDO - CAPÍTULO 5 PAG

6. CAPACITACIÓN EN RCM2 247

7. REALIZACIÓN DE ANÁLISIS 249

8. IMPLEMENTACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS 254

8.1. IMPLEMENTACIÓN Y CONFIGURACIÓN DE LAS TAREAS DEL PLAN DE

8.2. IMPLEMENTACIÓN DE ACCIONES DE ÚNICA EJECUCIÓN 288

9. EJECUCIÓN DE ESTRATEGIAS 291

10. RESULTADOS, LOGROS Y BENEFICIOS DE APLICAR RCM2 294

11. IDENTIFICADORES DE FALLAS 325

Al decidir la aplicación de la metodología de RCM, una organización debe llevar un

Para resumir lo anterior se presenta la figura 98:

3 días Facilitadores Análisis Implementación Ejecución

Figura 98. Desarrollo proceso de RCM

Facilitador—Curso de 3 días + Curso de 10 días

Figura 99. Esquema de formación de RCM2

Facilitador—Curso de 3 días + Curso de 10 días

Figura 100. Esquema de formación de RCM2

La metodología de RCM2 incorpora siete preguntas básicas, en la práctica el personal de

¿Cuáles son sus funciones?

Algunas consideraciones sobre los grupos de análisis:

Figura 101. Grupos de análisis

De esta forma los análisis RCM se basan en información más válida

Al finalizar un análisis de RCM2 los entregables del proceso serán:

Contexto operacional Hoja de decisión

Figura 102. Avances en la realización de análisis de RCM2

Rediseños Rediseñar soporte de la bomba - Ingeniería

Figura 103. Estrategias resultantes de RCM

Figura 104. Cantidad de tareas antes y después de RCM

Figura 105. Cambios en las estrategias

8.1. IMPLEMENTACIÓN Y CONFIGURACIÓN DE LAS TAREAS DEL PLAN DE MANTENIMIENTO

Análisis RCM Plan de mantenimiento Software de

Figura 106. Implementación de tareas del plan resultantes de RCM

Agruparlas en actividades, es decir en las órdenes de trabajo

El equipo, sistema o activo Las personas requeridas

AGRUPAR LAS TAREAS Y CONFIGURAR LAS ACTIVIDADES

Al aplicar claros conceptos de planeación, se busca que la implementación del

Figura 107. Formas de agrupar tareas del plan

Una orden de trabajo es un documento de respaldo que identifica, aprueba,

Las fechas El consumo de recursos

Si bien la agrupación dependerá de diferentes factores según el contexto de cada organización y la

Agrupar las tareas por equipos hijo, sistemas o componentes

Tipo de actividad y tipo de intervención

Requerimiento de paro del equipo

Figura 108. Agrupación en órdenes de trabajo

Los criterios de agrupación permiten obtener actividades que sean eficientes

Figura 109. Órdenes de trabajo por activo

GENERAR OT, RUTAS, HOJAS DE INSPECCIÓN Y VERIFICACIÓN

La agrupación de tareas en órdenes o en rutas tendrá implicaciones en la forma en

También permiten conocer qué datos deben ser recopilados y si es necesario

Figura 110. Anexos de las órdenes: procedimientos.

El resultado se vería de la siguiente forma.

Figura 111. Anexos de las órdenes: procedimientos - ejemplo

Otras tareas pueden acompañarse de hojas de chequeo que le permitan a los

Figura 112. Anexos de las órdenes: hojas de chequeo

Generalmente, este tipo de anexos, incluyen la tarea, los puntos donde

Figura 113. Ejemplos hoja de lubricación y procedimiento

Las inspecciones igualmente pueden agruparse en actividades con técnicas

Figura 114. Anexos de las órdenes: hojas de inspección

Figura 115. Ejemplo hoja de inspección

Figura 116. Ejemplo informe de inspección.

Las pruebas de funcionamiento y tareas de calibración también pueden organizarse en