17 estrategamas globales

Llamamos a este enfoque «competir bajo interdependencia estratégica», o CSI. Y donde

existe esta interdependencia estratégica, la complejidad de la situación competitiva puede
abrumar rápidamente el análisis ordinario.

El segundo paso en el proceso CSI es dar una mirada rigurosa a su posición en relación con su
principal competidor en cada arena. La mejor manera de hacerlo es analizar tres factores
importantes: La reactividad mide el incentivo que tiene su competidor para contrarrestar su
movimiento. El atractivo, en este esquema, es la imagen espejo de reactividad. Es la medida
de lo importante que es la arena para usted y se basa en los mismos subfactores que la
reactividad. La influencia relativa, el tercer factor, mide quién está en mejor posición para
lanzar, o defenderse, un movimiento estratégico en la arena.

Son los seis tipos de campañas CSI: La primera es la arremetida, un ataque directo, donde el
objetivo es tomar una cuota de mercado importante en una arena objetivo y obligar a su
competidor a retirarse. El segundo lugar entre las posibles campañas de CSI es el concurso,
que es más sutil y con un enfoque estrecho que el ataque y, por lo tanto, menos costoso. El
instigador se centra en encontrar arenas muy atractivas en las que el defensor tenga menos
influencia que el instigador. Luego ataca de una manera que su competidor no puede igualar
fácilmente, incluso si está motivado para hacerlo. Los concursos a menudo ocurren cuando el
instigador ha desarrollado un producto innovador o una estrategia para alterar el mercado. La
campaña guerrillera, la tercera táctica posible de CSI, se centra en arenas altamente atractivas
en las que un defensor tiene mucho poder. El instigador mantiene un enfoque estrecho,
apuntando a los segmentos desatendidos de estas arenas altamente atractivas, segmentos en
los que el defensor tiene menor reactividad que en la arena en su conjunto. Los segmentos
pueden ser pequeños en términos de potencial de ventas, pero el objetivo es utilizarlos para
impulsar una cuña en el mercado objetivo, que puede ser explotado a través de campañas
posteriores. Cuarto en la lista de opciones de CSI es el feint, que está diseñado para desviar la
atención y los recursos de un defensor de la arena objetivo del instigador lanzando un ataque
en otro lugar, en lo que llamamos la arena focal. Cuanto mayor sea la reactividad de la arena
focal, mayor será el valor de distracción de la finta. Juego de tolerancia mutua, supongamos
que haces un movimiento en una arena en la que mi reactividad es alta. En lugar de defenderla
ferozmente, ataco otra arena en la que tu reactividad es alta y mantengo la presión / sobre esa
arena hasta que dejes mi arena. La quinta opción CSI, la opción gamb. Al igual que la finta, el
gambito involucra tanto una arena focal como una arena objetivo. A menudo ocurre cuando
los competidores son iguales en términos de influencia en el mercado, lo que hace que un
asalto directo en la arena objetivo sea muy costoso. El desafío del instigador, entonces, es
inducir al defensor a reducir voluntariamente o retirar activos de la arena objetivo. Para lograr
esto, el instigador selecciona una arena focal en la que el defensor es altamente reactivo y
reduce visiblemente su compromiso con esta arena. La retirada (como el sacrificio de una
pieza de ajedrez) crea un vacío de mercado que con suerte atrae al defensor. Si el gambito
tiene éxito, el defensor redirige sus activos lejos de la arena objetivo para ganar posición en la
arena focal, y el instigador aumenta su compromiso de recursos con la arena objetivo. a sexta
y última opción de CSI es cosecha, en el que ambas partes se centran en la obtención de
beneficios de un ámbito que ninguna de las dos considera particularmente atractivo para la
explotación futura. Las empresas han añadido características aparentemente únicas a sus
productos para hacer imposible la comparación directa de precios entre productos
competidores.
18 océano azul.

El universo de los negocios consta de dos distintivos tipos de espacio, que llamamos océanos
rojos y azules. Los océanos rojos representan todos los sectores que existen hoy; el espacio de
mercado conocido. En los océanos rojos, las fronteras del sector están definidas y aceptadas, y
las reglas competitivas del juego se comprenden bien. Aquí, las empresas intentan superar a
sus rivales para apoderarse de una mayor porción de la demanda existente. A medida que el
espacio se torna más y más congestionado, las
oportunidades de utilidad y crecimiento se reducen.
Los océanos azules identifican a todos los sectores
que no existen hoy, el espacio desconocido de
mercado, no contaminado por la competencia. En
los océanos azules la demanda se crea y no se
disputa. Hay abundancia de oportunidades para el
crecimiento rentable y además rápido. Hay dos
maneras de crear océanos azules. En unos pocos
casos, hay empresas que pueden dar lugar a
industrias completamente nuevas. Pero en la
mayoría de los casos, un océano azul se crea dentro de un océano rojo cuando una empresa
modifica las fronteras de un sector existente.

¿A qué se debe el dramático desequilibrio a favor de los océanos rojos? Parte de la explicación
es que la estrategia corporativa está fuertemente influenciada por sus raíces en la estrategia
militar. La estrategia de océano azul, en contraste, se refiere a hacer negocios donde no hay
competencia. Se trata de crear territorio nuevo, no de dividir tierras existentes. Al enfocarse
en la competencia, los expertos, empresas y consultores han ignorado dos muy importantes
aspectos de la estrategia: uno es encontrar y desarrollar mercados en los que hay muy poca o
ninguna competencia y el otro es explotar y proteger los océanos azules.

¿Qué tipo de lógica estratégica se requiere para guiar la creación de océanos azules? Los
océanos azules no tienen que ver con innovación tecnológica. La tecnología de punta a veces
está involucrada en la creación de océanos azules, pero no es un rasgo que los defina. Tal
como en el sector de automóviles, los océanos azules del sector de computadoras no
provinieron sólo de innovaciones tecnológicas, sino de vincular la tecnología con lo que los
compradores deseaban. Los incumbentes muchas veces crean océanos azules, y
normalmente dentro de sus negocios centrales. La mayoría de los océanos azules fueron
creados desde dentro de los océanos rojos de sectores existentes. Esto desafía la visión de que
los nuevos mercados están en aguas distantes. La empresa y el sector son las unidades
equivocadas de análisis. No existe la empresa sistemáticamente excelente; la misma empresa
puede ser brillante en un momento y equivocarse en otro. Toda empresa asciende y cae en el
tiempo. De igual forma, no hay sector eternamente excelente; su atractivo relativo es
impulsado en gran medida por la creación de océanos azules desde su interior. La unidad de
análisis más apropiada para explicar la creación de océanos azules es el movimiento
estratégico, el conjunto de acciones y decisiones ejecutivas involucradas en presentar una
importante oferta de negocios que cree mercados. Crear océanos azules construye marcas.
Tan poderosa es la estrategia de océano azul que un movimiento estratégico de océano azul
puede crear un valor de marca que perdura durante décadas. Casi todas las empresas
mostradas en este recuadro son recordadas en gran medida por los océanos azules que
crearon hace tiempo.
Las características determinantes. Hemos encontrado que los creadores de océanos azules, en
fuerte contraste con las empresas que siguen las reglas tradicionales, nunca usan a la
competencia como referencia. En vez de eso, la hacen irrelevante al crear un salto en valor
tanto para los compradores como para la empresa. Tal vez la característica más importante de
la estrategia de océano azul es que rechaza el principio fundamental de la estrategia
convencional: que existe un compromiso entre valor y costo. Según esta tesis, las empresas
pueden crear mayor valor para los clientes a mayor costo, o bien, crear un valor razonable a un
costo más bajo. En otras palabras, la estrategia es esencialmente una elección entre
diferenciación y bajo costo. Pero cuando se trata de crear océanos azules, la evidencia indica
que las empresas exitosas persiguen la diferenciación y el bajo costo en forma simultánea. Al
impulsar los costos a la baja, mientras simultáneamente impulsa al alza el valor para los
compradores, una empresa puede lograr un salto en valor tanto para sí misma como para sus
clientes. Dado que el valor para los compradores proviene de la utilidad y precio ofrecidos por
una empresa, y que una empresa genera valor para sí misma mediante la estructura de costos
y el precio la estrategia de océano azul sólo se alcanza cuando el sistema completo de
utilidades, precio y actividades de costo de una empresa está alineado adecuadamente. El
supuesto del océano rojo de que las condiciones estructurales del sector están dadas y que las
empresas están forzadas a competir dentro de ellas se basa en una visión de mundo
intelectual que los académicos llaman la visión estructuralista. Las estrategias de océano azul,
en contraste, están basadas en una visión de mundo en que se pueden reconstruir las
fronteras de mercados y sectores mediante las acciones y creencias de los actores del sector.
Llamamos a esto la visión reconstruccionista.

Las empresas que crean océanos azules normalmente cosechan los

beneficios sin sufrir desafíos creíbles durante 10 a 15 años. Adoptar el
modelo de negocios del creador de un océano azul es más fácil de
imaginar que de hacer. Dado que los creadores de océanos azules
atraen clientes inmediatamente en grandes volúmenes, son capaces
de generar economías de escala muy rápidamente, dejando a los
potenciales imitadores en desventaja de costos inmediata y
continuada. Las barreras cognitivas pueden ser igualmente eficaces.
Cuando una empresa ofrece un salto de valor, rápidamente se
comienza a hablar de su marca y adquiere seguidores en el mercado.

Un océano azul se crea en la región donde las acciones de una empresa afectan
favorablemente tanto su estructura de costos como su propuesta de valor para los
compradores. Los ahorros de costos se logran eliminando y reduciendo los factores sobre los
cuales compite un sector. El valor para el comprador se eleva aumentando y creando
elementos que el sector nunca ha ofrecido. Con el tiempo, los costos se reducen aún más a
medida que entran en acción las economías de escala, debido a los altos volúmenes de ventas
que genera el valor superior.
19 estrategia olvidada

En muchos casos, si no en la mayoría, las empresas creen que la globalización consiste en

tomar un modelo de negocios (supuestamente) superior y extenderlo geográficamente, con las
modificaciones necesarias para maximizar las economías de escala de la empresa. Desde esta
perspectiva, el desafío estratégico clave es determinar cuánto hay que adaptar ese modelo de
negocios: cuánto se debe estandarizar país por país, y cuánto debe adaptarse a las diferencias
locales. Todas las empresas que ven la estrategia global bajo este prisma, se centran en las
semejanzas entre los países y en las economías de escala que esas similitudes liberan, para
servir de fuente principal de valor agregado. Ciertamente, en su afán por explotar las
semejanzas, las multinacionales han dejado de lado la estrategia global originaria: el arbitraje,
la estrategia de la diferencia.

El arbitraje en su forma más tradicional y menos sustentable: la mera explotación de las

diferencias de precio. Hay muchas formas de arbitraje que proporcionan fuentes relativamente
sostenibles de ventaja competitiva, y mientras algunas oportunidades de arbitraje
desaparecen, surgen otras para reemplazarlas. Arbitraje cultural. Las estrategias de arbitraje
siempre han explotado las diferencias culturales. Por ejemplo, la cultura francesa (o más bien
su imagen en el extranjero) ha sustentado por mucho tiempo el éxito internacional de su alta
costura, gastronomía, vinos y perfumes. Muchos países pobres son importantes plataformas
para el arbitraje cultural. La reducción en otras dimensiones de diferencia (aranceles o costos
de transporte, por ejemplo) también puede aumentar la viabilidad del arbitraje cultural.
Arbitraje administrativo. Las diferencias legales, institucionales y políticas entre los países
abren una serie de oportunidades de arbitraje estratégico. Ej: aprovechar paraísos fiscales. Casi
todas las formas de arbitraje administrativo implican actuar bajo ciertas reglas. Sin embargo, a
veces, las empresas pueden usar su poder político para intentar cambiarlas. Arbitraje
geográfico. La compra de un activo en un  y la venta simultánea del activo en otro a fin de
aprovechar una discrepancia de entre los dos mercados. Es cierto que los costos de transporte
y comunicación han caído notablemente en las últimas décadas. Pero esto no se traduce
necesariamente en una disminución del alcance de las estrategias de arbitraje geográfico.
Arbitraje económico. Estos factores incluyen las diferencias en el costo de la mano de obra y
del capital, así como las variaciones en elementos específi cos para el sector, como el
conocimiento o la disponibilidad de productos complementarios, tecnologías o
infraestructuras. El arbitraje económico más conocido es la explotación de mano de obra
barata, muy común en sectores de poco capital y de uso intensivo de mano de obra, como la
industria textil. Pero esta estrategia también puede ser usada por empresas que exigen mucho
capital y tecnología. Se puede argumentar que el arbitraje laboral es una estrategia
insostenible en industrias de conocimiento, porque los costos laborales aumentan
rápidamente para equipararse con la demanda. Pero la experiencia en economías del Este
asiático sugiere que pueden pasar décadas antes que los costos laborales terminen
convergiendo. A primera vista, las diferencias en los costos de capital parecen ofrecer menos
oportunidades que las diferencias en costos laborales. Las primeras se miden en puntos
porcentuales por debajo de 10 en lugar de múltiplos de 10 o 20. Pero si consideramos que la
mayor parte de las empresas (al menos en Estados Unidos) obtiene retornos de dos o tres
puntos porcentuales de su costo de capital, tales diferencias sí son importantes, especialmente
en industrias que necesitan mucho capital. La forma más sutil de arbitraje económico implica
la explotación de las diferencias de conocimientos

Puede utilizarse ambas pero deben gestionarse bien o puede ser problemático.

20 propósito estratégico.

Las empresas que han alcanzado el liderazgo global en los últimos 20 años comenzaron,
invariablemente, con ambiciones que estaban fuera de toda proporción respecto de sus
recursos y capacidades. Pero crearon una obsesión por ganar en todos los niveles de la
organización y luego mantuvieron esa obsesión durante los 10 ó 20 años de su búsqueda de
liderazgo global. Nosotros llamamos a esta obsesión “propósito estratégico”.

El propósito estratégico captura la esencia de ganar. Para Coca-Cola, el propósito estratégico

ha sido poner su producto “al alcance de la mano” de cada consumidor en el mundo. Ej carrera
espacial. El propósito estratégico es estable en el tiempo. En la batalla por el liderazgo global,
una de las tareas cruciales es prolongar el rango de atención de la organización. El propósito
estratégico brinda consistencia a las acciones de corto plazo y deja espacio para la
reinterpretación a medida que surgen nuevas oportunidades. El propósito estratégico fija un
objetivo que merece esfuerzo y compromiso personal. Es difícil imaginar ejecutivos medios, y
mucho menos empleados de los niveles inferiores, que despierten cada mañana pensando
únicamente en crear más valor para los accionistas. ¿Acaso no se sentirían distinto si tuvieran
el desafío de “derrotar a la Benz”, el grito de batalla de un fabricante de automóviles japonés?
El propósito estratégico otorga a los empleados la única meta con la que vale la pena
comprometerse: desbancar al mejor o seguir siendo el mejor del mundo. La planificación
estratégica es sumamente valiosa, pero el liderazgo global es un objetivo que está fuera del
rango de la planificación. Aunque la planificación estratégica es presentada como una manera
de orientarse más al futuro, la mayoría de los ejecutivos, al verse presionados, admitirán que
sus planes estratégicos revelan más acerca de los problemas de hoy que de las oportunidades
de mañana. La meta del propósito estratégico es introducir el futuro en el presente. La
pregunta importante no es: “¿En qué se diferenciará el próximo año de éste?”, sino “¿Qué
debemos hacer diferente el próximo año para acercarnos a nuestro propósito estratégico?”.
Sólo con un propósito estratégico cuidadosamente articulado y aceptado una sucesión de
planes anuales se traducirá en un liderazgo global. Los desafíos corporativos provienen tanto
del análisis de los competidores como del patrón predecible de evolución del sector. Para que
un desafío sea eficaz, los individuos y equipos de toda la organización deben comprenderlo y
apreciar las consecuencias que tiene para sus propios empleos. Las empresas que lanzan
desafíos corporativos para crear nuevas ventajas competitivas descubren rápidamente que,
para involucrar a toda la organización, es necesario que la alta dirección haga lo siguiente:
Crear un sentido de urgencia, casi de crisis, amplificando las señales débiles del entorno que
advierten sobre la necesidad de mejorar. Desarrollar un foco en la competencia en todos los
niveles, mediante el uso extendido de la inteligencia competitiva. Cada empleado debería ser
capaz de comparar su desempeño con el de los mejores competidores, de modo que el desafío
se vuelva personal. Proporcionar a los empleados las habilidades que necesitan para trabajar
eficazmente: capacitación en herramientas estadísticas, resolución de problemas, ingeniería
del valor y formación de equipos, por ejemplo. Dar tiempo a la organización para digerir un
desafío antes de lanzar el siguiente. Establecer hitos y mecanismos de revisión claros para
monitorear el progreso, y asegurar que el reconocimiento y las recompensas internas
refuercen los comportamientos buscados. La meta es hacer que el desafío sea ineludible para
todos los integrantes de la empresa.

Responsabilidad recíproca significa compartir tanto la ganancia como el esfuerzo. En

demasiadas empresas, el esfuerzo de revitalización recae casi exclusivamente en los
empleados menos responsables por el deterioro de la empresa. Con demasiada frecuencia, se
espera que los trabajadores se comprometan con las metas corporativas sin existir un
compromiso igual por parte de la alta dirección, sea éste la seguridad de empleo, la
participación en las ganancias o la posibilidad de influir en el rumbo del negocio. Este enfoque
unilateral hacia la recuperación de la competitividad impide que muchas empresas aprovechen
el potencial intelectual de sus empleados.