Unidad 3:

Factores que inciden en la calidad del servicio de radiodiagnóstico

1. Factores que afectan la naturaleza de la misión y visión del servicio de radiología.

“Los obstáculos son esas cosas que las personas ven cuando dejan de mirar sus
metas.” E. Joseph 
En esta oportunidad nos concretamos analizar algunos de esos factores y prestarle la atención
correspondiente para lograrlo.
 Un aspecto fundamental para cualquier empresa lo constituye el proceso de definición de su
Misión. La Misión de una organización se define como su propósito, lo que contribuirá a la
sociedad; éste propósito es la razón de ser de la empresa. Una Misión debe establecerse a la
luz de amenazas y oportunidades en el medio ambiente, y en las fuerzas y debilidades de la
organización. La Misión es el concepto sobre el que la empresa sobrevive y establece la razón
de su existencia. (Render, Barry)

Según Rafael Guízar, la Misión de una organización debe estar constituida por una serie de
elementos básicos, como lo son: A qué se dedica la empresa (Clarificando la actividad clave o
fundamental que desarrolla); Los productos y/o servicios que genera; el Mercado que satisface
y su Compromiso Social.
 Por tanto, como se puede observar el alcance de la Misión Organizacional comprende desde
un estudio interno de la empresa como tal, hasta el estudio del entorno en el que se encuentra y
la capacidad de respuesta y compromiso con el mismo.

Para llevar a cabo el desarrollo de una Misión es necesario e imprescindible efectuar un análisis
de la situación de la compañía, en donde se traten ciertos aspectos, tales como: Evaluar el
desempeño actual de la compañía, Analizar las amenazas y las oportunidades; Evaluar las
fuerzas competitivas relacionadas con la compañía; Identificar puntos estratégicos que la
compañía debe consignar; Identificar las debilidades de la compañía, entre otros.

Visión
Este escrito tiene que definir en pocas líneas la situación futura que desea alcanzar la
organización; tiene que ser una situación realmente alcanzable con el paso del tiempo y hay que
luchar por conseguirla.

Hay algunas marcas líderes de sus sectores que redactan la visión como un compromiso dividido
en los diferentes factores a los que ellos más valor otorgan; Coca Cola, por ejemplo, hace
referencia a Personas, Bebidas, Socios, Planeta, Beneficio y Productividad. Comento justo esta
porque es una visión dividida muy bien formada.

Ahora bien, ¿Cuáles serían los principales problemas u obstáculos que pudiese enfrentar
una organización en el logro de la Misión?

 
Al respecto se pueden señalar:

● Los Dueños, Gerentes o Directores de las organizaciones son tradicionalistas,

autocráticos: dificultando de esta manera el desarrollo de nuevas ideas, métodos y
procedimientos.

● La Misión Organizacional no está bien definida, razón por la cual el personal puede
presentar confusiones en cuánto al hecho de ignorar en ciencia cierta hacia donde
se dirige la organización y cuál es su esencia exacta.

● No existe una visión clara por parte de la gerencia, acerca de cuál será su
orientación, por lo que el personal se torna conformista con lo que hace, sin procurar
ir más allá de sus labores cotidianas, ya que desconoce si en realidad la gerencia
tomaría en consideración sus ideas y labores, en pro de un mayor desarrollo de la
empresa y su reconocimiento a nivel del entorno regional, nacional e internacional.

● La comunicación es muy obstaculizada; impidiendo un buen desarrollo de la cultura

organizacional.

● El personal no conoce la misión de la empresa, por lo que no puede compenetrarse

totalmente con la misma.

● El personal no siente pertenencia con la organización, lo cual ocasiona roces entre

los grupos y el surgimiento de conflictos.

● El personal no comparte los objetivos de la empresa: esto puede deberse al hecho

que no sienta pertenencia con la empresa o porque considera que los objetivos no
son acordes con los requerimientos personales y organizacionales.

● La Compañía carece de documentación acerca de su historia, sus valores, sus

principios, sus políticas y normas, motivo por el cual el personal desconoce las
bases sobre las cuales se estructuró la organización, incluyendo la filosofía y la
gestión de los fundadores.

● Inexistencia de una planificación estratégica (a largo plazo), que imposibilita la

consecución óptima de los objetivos, de las metas, de la misión y de la visión
organizacional.

● Insuficiencia de recursos para el logro de la misión y de los objetivos, restringiendo

de esta manera el buen desempeño de la organización a través del tiempo.
● El mercado está centralizado.
 La gerencia debe estar atenta a la hora de definir su misión si esta es factible, y tener bien claro
los posibles obstáculos controlables que puedan surgir, a fin de saber cómo afrontar la situación
de tal forma que ésta no se desvirtúe, se vea afectada. Tomar en consideración, las
sugerencias que se han aportado en el desarrollo del artículo.

2. Tipo de cliente.(externo y interno)

El cliente satisfecho comenta sus buenas experiencias a 4 o 5 personas; El cliente insatisfecho le

comentan a 9 o 10 personas, por ello es importante que los clientes deben tener al menos 12
experiencias positivas para contrarrestar una negativa.

Tipos de Cliente:

● Cliente interno: El personal de la organización. Recibe insumos y le da un valor agregado.

● Cliente externo: Los intermediarios que directamente tienen relación con la organización.
● El cliente final: Los usuarios del producto o servicio, quienes validarán todo cuanto de éste
se diga o se anuncie (promesa)

CLIENTE INTERNO: No se puede tener un excelente servicio al cliente externo, si no se tiene un

gran servicio al cliente interno.

De acuerdo a cada tipo de cliente es un trato diferente para ello se sugiere que, dependiendo de
las características de los clientes, se utilicen personal que lo atienda de acuerdo a sus habilidades
de comunicación, es decir, un cliente grosero con una persona que sepa dominar la situación y
quite la tensión en el proceso de intercambio.

Porque los clientes establecidos tienden a “comprar u adquirir más servicios; en relación a los
clientes regulares que cuestan menos servir.

Lealtad significa la fidelidad que un sujeto le debe a una tercera persona. Por ello si queremos
generar buenas relaciones con los demás, debemos de darle buenos servicios. Como:

● Trato preferente.
● Atención más rápida.
● Ofertas especiales.
● Servicios a la medida.
● Información privilegiada.
● Participación con la empresa.
● Ayuda cuando la requiera.
● Incentivos: Sorteos, regalos, descuentos, etc.
● Confianza.
Ejemplos de cliente interno y cliente externo

De esta forma, la DIFERENCIA ENTRE CLIENTE INTERNO Y CLIENTE EXTERNO reside en el

grado de familiaridad que cada uno mantiene con la empresa. El cliente interno es todo aquel
proveedor, supervisor o empleado que colabora en la producción de un servicio o producto,
mientras que el cliente externo es la persona que contrata el producto final. 

Como ejemplo de cliente interno, tenemos al empleado del equipo de atención al cliente, al
colaborador que escribe un texto corporativo para el blog o al cliente misterioso de una cadena de
restaurantes. Por otra parte, como ejemplo de cliente externo encontraríamos al consumidor de la
hamburguesa de ese restaurante o al turista al que deben reembolsar el retraso de un vuelo. 

Clientes diferentes que pertenecen a un ciclo que necesita de tantas perspectivas como personas
satisfechas.

Si buscas conocer aún mejor a tu cliente interno y al cliente externo y diseñar experiencias
memorables para cada uno de ellos, te podemos ayudar a trazar tu plan de acción Customer
Centric. 

3. Característica del comportamiento del cliente externo, interno y sus familiares

Si tienes un negocio en el que estés en contacto con el público a diario, es todo un reto encontrar
la mejor forma de actuar. Sin embargo, si conoces los tipos de clientes que existen y sus
características, te será más fácil saber cómo tratarlos. Lo descubrirás en las siguientes líneas.

Tipos de cliente según su nivel de fidelización

● Cliente ocasional: Clientes que compran por primera vez o lo hacen ocasionalmente, pero
sin una frecuencia establecida.
● Cliente de compra regular: Suele repetir la compra en el establecimiento, pero en
ocasiones también consume en la competencia.
● Clientes de compra frecuente: Siempre compra el tipo de productos/servicios que
vendemos en nuestro establecimiento.
● Clientes-embajadores: Cumple las características del cliente de compra frecuente pero,
además, comparte con sus familiares o compañeros las bondades de nuestra marca. En
otras palabras, es una especie de ‘fan’ del negocio.

Tipos de cliente según su comportamiento

● Cliente amable :Se muestra amistoso y te da la razón en casi todo, pero no tiene las cosas
claras. No te confíes, es mejor que le enseñes pocos productos para no incrementar sus
dudas.
● Cliente reflexivo :Son personas que se muestran muy organizadas y a las que les gusta
contar con información antes de hacer la compra. Hay que atenderlas con paciencia,
mostrar tranquilidad y datos objetivos sobre el producto. Nunca hay que presionarle para
que tome una decisión.
● Cliente entusiasta :Le encanta hablar y puede que incluso te cuente parte de su vida.
Además, sus conversaciones no tienen por qué girar en torno a la compra. Repite las ideas
y le gusta escuchar a los dependientes. Trata de centrar la conversación en el producto e
 intenta ser conciso al hablar. Debes ser tú quien dirija el proceso de compra, no te
muestres aburrido ante sus exposiciones.
● Cliente tímido: Te darás cuenta con rapidez que estás ante un cliente tímido, ya que
guarda las distancias y ni siquiera te mira a los ojos. Gánate su confianza, muéstrale todo
lo que necesite y trata de guiar su compra. No le hagas sentir inseguro con miradas fijas o
con preguntas personales, tampoco te acerques demasiado a él para que no se sienta
intimidado.
● Cliente indeciso: Es un cliente que manifiesta muchas dudas a lo largo de todo el proceso
de compra. Recopila mucha información y por eso la compra puede alargarse en el tiempo.
Hay que ser paciente y estar dispuesto a explicar muy bien el producto y a ofrecerle
alternativas. No se debe agobiar a este tipo de cliente ni presionarlo.
● Cliente silencioso: Como habla poco, escucha muy bien todo lo que se le dice. No deja ver
lo que piensa y es difícil adivinar lo que necesita. Hay que ser amable, dar opciones y
mostrar interés. Es bueno no interrumpirle y no pensar que no escucha por el hecho de
que esté tanto tiempo en silencio.
● Cliente discutidor: Se nota que tiene ganas de discutir y suele mostrarse soberbio en el
trato. No hay que perder los nervios, pero hay que ser firme en todo momento. Hay que
evitar discutir, pero tampoco debes mostrarte temeroso. No es bueno que cedas en todo,
pero puedes plantearte hacerlo en algo.
● Cliente orgulloso: Se trata de un tipo de cliente que cree saberlo todo. Quiere mantener el
control y hace uso de su buena labia para conseguirlo. No se deja aconsejar y quiere que
otros elogien el hecho de que parezca conocer a fondo el producto. Debes demostrar que
tú también conoces el producto y explicar muy bien en qué consiste. Mantén la calma y
escucha con atención. Trata de no corregirlo abiertamente.
● Cliente escéptico: Le encanta resaltar lo malo del producto y obviar lo bueno. Es
desconfiado y teme que quieras manipularlo para que compre tu producto y, por eso, se
muestra a la defensiva. Muestra datos objetivos, menciona tanto las ventajas como las
desventajas. No te impacientes y ayúdale hasta que complete la venta.
● Cliente ocupado: Te dejará claro desde el principio que no tiene tiempo y puede que esté
haciendo otras cosas mientras compra, como hablar por teléfono. Suele ser caótico e
impaciente. Intenta que el ambiente sea tranquilo y no intentes la venta si no te presta
atención.

Tipos de clientes en función su satisfacción

● Clientes complacidos: Son los que muestran un mayor grado de satisfacción. Este tipo de
clientes no encuentra ningún ‘pero’ a la marca y no se plantea acudir a la competencia.
Normalmente, son clientes-embajador, porque suelen hablar bien a sus conocidos sobre la
empresa.
● Clientes satisfechos: Sus expectativas están cubiertas, por lo que no buscarán el irse a la
competencia. Sin embargo, las personas que entran en esta categoría de tipos de
clientes sí pueden irse si se encuentran con una oferta mejor, por lo que vale la pena
intentar fidelizarlos con ofertas recurrentes para eliminar esta tentación.
● Clientes indiferentes: Como su nombre indica, no tienen una postura definida. Son muy
volátiles, por lo que pueden cambiar fácilmente de marca (aunque es muy probable que
sigan siendo clientes ocasionales).
● Clientes insatisfechos: Son clientes que no ven sus expectativas cumplidas y que quieren
desistir de la relación comercial. Revertir la situación puede ser muy difícil, pero a veces
puede lograrse con una disculpa y una buena oferta.
 ● Clientes rehenes: Los clientes rehenes a veces se agrupan bajo la categoría de clientes
insatisfechos. Son aquellos que no están conformes con el servicio y que desean cambiar
de proveedor, pero que no lo hacen porque no encuentran alternativas accesibles o porque
no pueden (por los costes del cambio, el timing, las cláusulas del contrato, etc.)

4. Sistema gestión de calidad

El presente artículo introduce el concepto sobre los Sistemas de Gestión de la Calidad y la

norma ISO 9001 así como los elementos que deben contener un Sistema de Gestión de la
Calidad, el enfoque a procesos, el ciclo PHVA, los ocho principios de calidad  y los beneficios
que se pueden obtener cuando se implementa con liderazgo y compromiso.

En las organizaciones de hoy día oímos mencionar constantemente las frases: “Nuestro Sistema
de Gestión de la Calidad”, “El Sistema de Gestión de la Calidad de XXX”, sin tener muchas veces,
la más mínima idea de lo que esto significa, su concepto y los beneficios que puede traer a una
organización cuando este se implementa con compromiso y liderazgo.

Un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) no es más que una serie de actividades

coordinadas que se llevan a cabo sobre un conjunto de elementos para lograr la calidad de
los productos o servicios que se ofrecen al cliente, es decir, es planear, controlar y mejorar
aquellos elementos de una organización que influyen en el cumplimiento de los requisitos del
cliente y en el logro de la satisfacción del mismo.

Otra manera de definir un Sistema de Gestión de la Calidad, es descomponiendo cada una de sus
palabras y definirlas por separado:

✔ Sistema: Conjunto de elementos que relacionadas entre sí ordenadamente contribuyen a

determinado objetos (Real Academia Española, 2001).

Como ejemplo podemos citar los ecosistemas, los cuales están compuesto de varios elementos
relacionados entre sí, tales como: Agua, clima, tierra y aire.

✔ Gestión: Es la acción o efecto de hacer actividades para el logro de un negocio o un deseo

cualquiera (Real Academia Española, 2001).

De estas dos definiciones podemos concluir que un Sistema de Gestión de la Calidad son
actividades empresariales, planificadas y controladas, que se realizan sobre un conjunto de
elementos para lograr la calidad.

Entre los elementos de un Sistema de Gestión de la Calidad, se encuentran los siguientes:

● Estructura Organizacional
● Planificación (Estrategia)
● Recursos
● Procesos
● Procedimientos
La Estructura Organizacional es la jerarquía de funciones y responsabilidades que define una
organización para lograr sus objetivos. Es la manera en que la organización organiza a su
personal, de acuerdo a sus funciones y tareas, definiendo así el papel que ellos juegan en la
misma.

La Planificación constituye al conjunto de actividades que permiten a la organización trazar un

mapa para llegar al logro de los objetivos que se ha planteado.

El Recurso es todo aquello que vamos a necesitar para poder alcanzar el logro de los objetivos de
la organización (personas, equipos, infraestructura, dinero, etc).

Los Procesos son el conjunto de actividades que transforman elementos de entradas en producto o
servicio. Todas las organizaciones tienen procesos, pero no siempre se encuentran identificados.
Los procesos requieren de recursos, procedimientos, planificación y las actividades así como sus
responsables.

Los Procedimientos son la forma de llevar a cabo un proceso. Es el conjunto de pasos detallados
que se deben de realizar para poder transformar los elementos de entradas del proceso en
producto o servicio. Dependiendo de la complejidad, la organización decide si documentar o no los
procedimientos.

Todos estos elementos descritos anteriormente, están relacionados entre sí (de ahí a que es un
SISTEMA) y su vez son gestionados a partir de tres procesos de gestión, como bien dice Juran:
Planear, Controlar y Mejorar. En la figura siguiente se presenta un esquema gráfico de esta
relación:

La Planificación de la Calidad: Son actividades para establecer los requisitos y los objetivos
para calidad y para la aplicación a los elementos de un Sistema de Calidad (Juran & Godfrey,
1998).

La planificación de la calidad consta de los siguientes pasos:

● Establecer el proyecto
● Identificar los clientes
● Identificar los requisitos del cliente
● Desarrollar el producto
● Desarrollar el proceso
● Desarrollar los controles y enviar a operaciones

El Control de la Calidad, lleva a cabo un conjunto de operaciones para mantener la

estabilidad y evitar cambios adversos. Para mantener la estabilidad, se mide el desempeño
actual y estos se comparan con las metas establecidas para tomar acciones en las diferencias que
se encuentren (Juran & Godfrey, 1998).

La Mejora de la Calidad constituye al grupo de actividades que llevan a la organización hacia un

cambio benéfico, es decir, lograr mayores niveles de desempeño. Mejor Calidad es una forma de
cambio benéfico (Juran & Godfrey, 1998).

Para que un Sistema de Gestión de la Calidad falle, solo bastará con que uno de estos cinco
elementos lo haga, o que se realice una mala gestión sobre ellos. No es posible tener un Sistema
de Gestión de la Calidad sin que uno de los cinco elementos citados anteriormente esté presente.

Podríamos usar la analogía del cuerpo humano, tal como lo explica Victor Medellín, en donde todo
el cuerpo es un complejo sistema formado a su vez por varios elementos, tales como: Sistema
Respiratorio, Sistema Digestivo, Sistema Circulatorio, etc. Cada uno de estos elementos que
conforman al cuerpo humano están relacionados entre sí, y no es posible que el cuerpo humano
pueda operar sin uno de ellos.

Continuando con la analogía anterior, podríamos agregar que si no hacemos una adecuada gestión
sobre los elementos del cuerpo humano, nuestro Sistema Corporal empezará a fallar, provocando
así un deterioro en nuestra salud, en el caso del Sistema de Gestión de la  Calidad, provocará un
deterioro en la Calidad de los productos o servicios que ofrezca la organización.

ISO 9001:2008 – Requisitos para un Sistema de Gestión de la Calidad

La norma ISO 9001:2008 no es más que un documento que establece requisitos para la
implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad, y que pertenece a la familia ISO 9000 la
cual es un conjunto de normas que representa un consenso internacional en Buenas Prácticas de
Gestión con el objetivo de que una organización pueda entregar productos y servicios que
satisfagan los requisitos de calidad de los clientes.

La familia de normas ISO 9000 se divide en tres, como se presenta a continuación:

Familia de normas ISO 9000

Como se puede observar en el gráfico, la ISO 9001:2008 es la única norma dentro de la familia que
establece requisitos para un Sistema de Gestión de la Calidad y la única que es auditable y
certificable.

Es necesario aclarar que la norma ISO 9001 solo establece requisitos, es decir, el QUÉ tenemos
que hacer pero no nos dice COMO debemos de hacerlo por lo que contribuye a que el documento
sea flexible y pueda ser aplicado a diversos sectores. A continuación se presentan algunos
paradigmas de la norma:

La ISO 9000:2005 es la norma de fundamentos y vocabulario y en ella se encuentra la definición

de los términos utilizados en todo el conjunto de normas que comprende la familia 9000, los 8
principios de la calidad en la cual está basada la familia de normas ISO 9000 y una breve
introducción a los Sistemas de Gestión de Calidad.

La ISO 9004:2009 es una guía para la Gestión del Éxito Sostenido y puede ser utilizada como un
complemento para el Sistema de Gestión de la Calidad, pero no como una guía para su
implementación ya que el propósito de este documento es otro. A diferencia de la 9001, esta norma
no provee requisitos y no es auditable.

El Enfoque a Procesos

La ISO 9001:2008 se basa en un modelo enfocado a procesos en el cual la organización debe

determinar estos procesos y gestionarlos de manera sistemática (en este artículo podrás encontrar
más información sobre este tema).

A continuación se presenta de manera gráfica el modelo de enfoque a procesos usado por la

norma ISO 9001:

Modelo enfoque a procesos ISO 9001

Si este gráfico lo comparamos con el que se presentó en la primera entrega de este artículo
podremos notar que difiere en cuanto a la forma de visualizar los elementos, sin embargo el
concepto en el cual está desarrollado (Ver definición de SGC en el primer artículo) sigue estando
intacto. La diferencia radica en que, como mencionamos anteriormente, la norma ISO 9001
visualiza todo como un proceso por lo que los elementos mencionados en el primer artículo están
dentro de los procesos, y a su vez, estos procesos se gestionan como un sistema. A modo de
ejemplo se presenta el siguiente gráfico:

Metodología PHVA

La norma también adopta la metodología PHVA para la gestión de los procesos, la cual fue
desarrollada por Walter Shewart y difundida por Edwards Deming y consiste en:

1. Planear (o Planificación de la Calidad): En esta etapa se desarrollan objetivos y las estrategias

para lograrlos. También se establece que recursos se van a necesitar, los criterios, se diseñan
los procesos, planes operativos, etc.
2. Hacer: Se implementa el plan.
3. Verificar (o Control de Calidad): En esta etapa se realizan actividades de análisis para la
verificar que lo que se ha ejecutado va acorde a lo planeado y su vez detectar oportunidades
de mejora.
4. Actuar (o Mejora de la Calidad): Se implementan acciones para mejorar continuamente. En
varias organizaciones esto se conoce como proyectos de mejora.

Los 8 Principios de la Calidad

1. Enfoque en el cliente: Este principio lo que nos dice básicamente es que el cliente es primero,
por lo que se debe de hacer todo el esfuerzo posible para satisfacer sus necesidades y
exceder sus expectativas.
2. Liderazgo: En la organización deben de haber líderes que permitan crear un ambiente donde
el personal interno se involucre con el logro de los objetivos de la organización.
3. Participación del Personal: Lograr que el personal se involucre y se comprometa con los
objetivos de la organización ayuda a que la organización logre los resultados deseados.
4. Enfoque a Procesos: La organización debe determinar y gestionar sus procesos para alcanzar
sus resultados de manera más eficiente.
5. Enfoque a Sistema: Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un
sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos.
6. Mejora Continua: La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un
objetivo permanente de ésta.
7. Decisiones basadas en hechos: Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y
la información.
8. Relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores: Una organización y sus
proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la
capacidad de ambos para crear valor.

Estos principios, en conjunto con la metodología PHVA y el enfoque a procesos, constituye la

estructura en la cual se basan cada uno de los requisitos de la norma ISO 9001:2008, por lo que en
esos elementos es donde se encuentra el corazón de la norma.
 Beneficios de un Sistema de Gestión de la Calidad

La implementación de un Sistema de Gestión de Calidad puede traerle grandes beneficios a una

organización, cuando esta lo hace con un alto nivel de compromiso por parte de la alta dirección e
integrando a su cultura los ocho principios mencionados anteriormente. Algunos ejemplos se que
se pueden citar son:

● Aumentar la satisfacción de los clientes: Un SGC ayuda a que la organización planifique sus
actividades en base a los requisitos de los clientes y no solamente en base a los requisitos que
establezca la organización, por lo que la calidad se integra en el producto o servicio desde la
planificación, conduciendo así a que se tengan clientes satisfechos. Hay que recordar que la
calidad no es solo cumplir requisitos, sino de tener clientes satisfechos.
● Reducir variabilidad en los procesos: A través de un SGC podemos estandarizar los procesos de
una organización reduciendo así la variabilidad que se presentan en estos, lo cual hace que
aumente nuestra capacidad de producir productos consistentes.
● Reducir costes y desperdicios: Un SGC ayuda a crear una cultura proactiva y de análisis de datos,
por lo que la organización se enfoca en detectar oportunidades de mejoras y corregir problemas
potenciales, lo que conlleva a que esta tenga numerosos ahorros en recursos.
● Mayor rentabilidad: Al SGC ayudar a la organización a aumentar la satisfacción de los clientes y
reducir costes y desperdicios, su rentabilidad aumenta, produciendo así mayores ingresos o un
mayor margen de beneficios, así como mejor posicionamiento en el mercado y de tener no sólo
clientes satisfechos, sino leales.

La implementación de ISO 9001:2008 no es el último paso que una organización debería de dar,
de hecho es apenas el principio. ISO 9001 solo ayuda a construir el esqueleto para el SGC de la
organización y es a partir de este entonces se le da la forma al muñeco. Si los huesos del muñeco
están bien colocados, entonces tendrás un sistema derecho y robusto, de lo contrario, tendrás un
muñeco torcido y cojo.

Por último hay que destacar que en una implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad
muchas veces se requiere que hayan cambios en algunos elementos culturales de la organización,
pues como muy bien dijo Albert Einstein: “Si quieres lograr resultados diferentes, tienes que hacer
cosas diferentes”.

5. Criterio del cuidado y mantenimiento equipo de trabajo.

La tecnología médica ha aumentado considerablemente la seguridad de los equipos y ha reducido

los riesgos debidos a su manejo y utilización adecuada. En la actualidad, en las aplicaciones
médicas los niveles de seguridad que deben reunir los sistemas de instrumentación está
normalizado. Sin embargo, resulta obvio que no puede asegurarse un riesgo nulo en el uso del
equipo, este se podría contrarrestar con un adecuado plan de mantenimiento preventivo y una
Óptima utilización de los equipos médicos por personal instruido, tratando de minimizar los riesgos
inherentes al uso de estos y aumentando la seguridad del Paciente.
En este orden de ideas, cabe resaltar que se hace indispensable, según Fernández:

Un enfoque basado en procesos, el cual es un principio nacional e Internacional de la gestión de la

calidad aprobado por Cuba y publicado en la Gaceta Oficial 2001 que permite organizar y dirigir las
instituciones y Empresas de forma coherente para el logro de un buen desempeño. Entendiendo el
proceso como un conjunto de actividades mutuamente Relacionadas o que interactúan, las cuales
transforman elementos de entrada En resultados. Básicamente, en las instituciones de salud los
procesos de la Atención médica asistencial permiten cumplir la misión de la institución, ya Que
estos son servicios basados en personas, de alto carácter profesional, Con acciones tangibles e
intangibles destinadas al cuerpo y a la mente de las Personas beneficiarias con un alto grado de
contacto y personalización, los Que pueden incluir el empleo de equipos tecnológicos si se
considera preciso O no, con vistas a lograr el alivio o la restitución de la salud de los Beneficiarios.

Dentro de este marco, el desarrollo de la tecnología y por ende del equipamiento Es fundamental
en la modernización y evolución de la prestación de los servicios De salud, y de allí la importancia
en evaluar su administración, lo cual no sólo debe Estar circunscrito a los equipos de elevado costo
y de alta complejidad, que es Como tradicionalmente se ha concebido, sino a todo el equipamiento
en general, De ahí que es de vital importancia tener presente a todos y cada uno de los equipos
biomédicos que se encuentran incluidos dentro del inventario, teniendo En cuenta que las
tecnologías biomédicas al introducirlas en el ambiente Hospitalario se convierten en parte del
soporte físico de los servicios médicos Asistenciales, ayudan a la toma de decisiones de
especialistas médicos basados En hechos, lo que es un principio de la gestión de la calidad de
carácter tanto Nacional como internacional, pueden ser herramientas de diagnóstico para obtener
Signos clínicos, contribuyen al tratamiento por restauración o sustitución de Funciones fisiológica y
corporal.

Por lo tanto, gestionar la calidad en forma de sistema, con enfoque estratégico, Desarrollando la
planificación de la calidad, el control de la calidad, el Aseguramiento y la mejora de la calidad de
los procesos, abarcando Principalmente el tema del mantenimiento de equipos biomédicos
orientado a Riesgo, así como evaluar su desempeño, pues solo así las tecnologías biomédicas
Lograran los efectos previstos. Habitualmente en las Instituciones prestadoras de Salud existen
departamentos de mantenimiento que se encargan de las labores Corrientes de soporte y en
algunos casos, de dar el concepto sobre la viabilidad Técnica del equipo biomédico, sin embargo,
en la mayoría de las entidades se Prefiere elaborar contratos donde se pacte con los proveedores
originales, Compromisos para el suministro de los servicios de mantenimiento preventivo y
Correctivo, reposición de partes y piezas.

En los hospitales del país existe una gran cantidad de equipos biomédicos, de Diferentes
tecnología que no cuentan con Manual de Mantenimiento, en el Diagnóstico situacional realizado
por el Ministerio de Protección Social, en el área De mantenimiento en los hospitales públicos se
identificó esta ausencia de manual De mantenimiento como uno de los problemas comunes a todos
los hospitales. indudablemente, el progreso y la estabilidad de una institución médica dependen,
En cierta manera, de una equilibrada asignación de los presupuestos. La mejor Manera de obtener
este armonía es evaluando y analizando el objetivo y la Necesidad real de la tecnología que se
utiliza diariamente en la institución. Es particularmente Importante estimar si tiene coherencia con
la misión y la visión a Corto, mediano y largo plazo de la institución médica prestadora de salud. En
materia de mantenimiento la Ley 100 de 1993 se propone resolver los Problemas que presentaban
las instituciones de salud por la ausencia de Mantenimiento preventivo a los equipos. Con tal
objetivo, en su artículo 189 “se Establece que las Instituciones Prestadoras de Salud públicas y
privadas, que Suscriban contratos con la nación o con entidades territoriales por recursos
Superiores al 30% de sus ingresos totales deberán destinar un mínimo del 5% de Su presupuesto
anual a actividades de mantenimiento y dotación hospitalaria”

En desarrollo de esta norma el Decreto 1769 de Agosto 3 de 1994 “determina los Componentes y
los criterios básicos para la asignación y utilización del 5% del Presupuesto que deben destinar
todas las instituciones públicas de prestación de

Servicios al mantenimiento de la infraestructura y dotación hospitalaria” 6. Para los Efectos de la

actividad de mantenimiento, “la dotación hospitalaria comprende: el equipo industrial de uso
hospitalario, el equipo biomédico, los muebles para uso administrativo y para usos asistenciales, y
los equipos de comunicaciones e informática”7. Igualmente, “hacen parte del equipo industrial de
uso hospitalario, Las plantas eléctricas, los equipos de lavandería y de cocina, las calderas, las

Bombas de agua, las autoclaves, el equipo de seguridad, el de refrigeración y aquellos equipos

relacionados con servicios de apoyo hospitalario” 8. Se entiende por equipo biomédico “todo
aparato o máquina, operacional y funcional, que reúna piezas eléctricas, mecánicas y/o híbridas;
desarrollado para realizar las actividades de prevención, diagnóstico, tratamiento o rehabilitación
en servicios de salud” . Vale la pena destacar que este Decreto también reglamenta lo relacionado
al mantenimiento de los equipos, restringe la posibilidad de destinar los recursos al mantenimiento
de infraestructura y dotación que no sean de la Institución hospitalaria y obliga a las entidades a
efectuar actividades de mantenimiento y a informar sobre el valor y porcentaje del presupuesto
destinado en el año inmediatamente anterior al cumplimiento de dicha obligación ,
desdichadamente, no siempre se le da a los instrumentos el cuidado requerido y en consecuencia
muchos problemas que se podrían fácilmente evitar ocasionar una gran pérdida en cuanto a la
inversión que se ha hecho de dinero, trabajo y tiempo. Por ejemplo, para que el instrumental
quirúrgico tenga una vida útil de acuerdo a los señalados por el fabricante, es necesario que el
usuario se documente con relación a los instrumentos de cirugía; cómo se fabrica y cuáles son los
requisitos para su conservación. Por su parte, las Leyes 60 y 100 de 1993 al crear un nuevo marco
operativo para el sector de la salud, donde se establecen las bases para su organización
descentralizada y se crea el Sistema de Seguridad Social en Salud, generan para buena parte de
las instituciones públicas un reto. Los nuevos pronunciamientos significan para estas últimas, la
realización de un gran esfuerzo para superar sus esquemas obsoletos en materia de gestión y de
su limitada capacidad resolutiva.

Según Rodríguez, “las tecnologías biomédicas incluyen los dispositivos, equipos, sistemas,
programas, suministros, fármacos, biotecnológicos, así como los procedimientos médicos y
quirúrgicos usados en la prevención, diagnóstico, y tratamiento de enfermedades en humanos”

En la actualidad, existe gran variedad de tecnologías médicas, muchas de las cuales son altamente
sofisticadas y costosas. Esto hace que muchas tecnologías estén fuera del alcance de los
profesionales de la medicina, quienes se convierten en meros usuarios. Todos estos factores,
hacen necesaria la presencia de técnicos e ingenieros en el ámbito hospitalario. Analizando esta
situación surge la necesidad de implementar un completo programa de gestión del mantenimiento,
de diseño propio, ajustado a las necesidades de cada institución médica prestadora de salud que
complemente y ayude a elaborar otros de los cometidos del servicio de mantenimiento como son:

. La actualización del inventario de los equipos biomédicos del hospital.

· La clasificación de los equipos biomédicos del hospital por índice de riesgo.

· La frecuencia de mantenimiento anual para cada equipo.

· Los procedimientos y tiempos de intervenciones para cada equipo.

· La planificación anual del mantenimiento preventivo.

· El diseño de las órdenes de trabajo para el mantenimiento preventivo y correctivo.

Los establecimientos de salud del sistema público, tienen como política general el cuidado de la
salud de la población utilizando como una de sus estrategias, el mejoramiento de la calidad en la
atención integral de esta, imponiendo un reto para todos los servicios involucrados en el quehacer
de la salud; de entre los cuales no escapa el servicio de mantenimiento que debe brindarse a las
instalaciones físicas y equipos biomédicos, por lo que se hace indispensable implementar un
adecuado programa de Mantenimiento Preventivo Planificado (MPP).

BENEFICIOS DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO PLANIFICADO

o Entre los beneficios alcanzados al desarrollar un programa de Mantenimiento

⮚ Preventivo Planificado se cuentan:

▪ Prevención de fallas en los equipos o instalaciones, con lo que se evita

o Paros y gastos imprevistos.

▪ Reducción del reemplazo de equipos durante su vida útil.

▪ Reducción de la cantidad de repuestos de reserva.
▪ El buen estado de los equipos e instalaciones durante su vida útil
▪ Utilización planificada del recurso humano

Evaluación y manipulación del área de trabajo (entrega de servicios dando toda la

información relevante para un trabajo de calidad).

Pocas áreas de la medicina han tenido en los últimos tiempos cambios tan importantes y
radicales como la imagenología diagnóstica. Ejemplo de ello han sido la incorporación y evolución
de la tomografía computarizada, la resonancia magnética, y la ultrasonografía, incluyendo el modo
Doppler [1]. Todas estas nuevas y complejas modalidades de diagnóstico por imagen han
contribuido enormemente a diagnósticos más precisos, así como a terapias más efectivas y menos
riesgosas. Sin embargo, la utilidad de la radiología convencional es indudable, siendo en la
mayoría de los casos el primer estudio de imágenes indicado y accesible en términos de costo, y
rapidez de interpretación [2].

La radiología convencional es indispensable en cualquier hospital o policlínico que atienda

pacientes referidos desde el nivel de Atención Primaria, ya que permite la ejecución de exámenes
radiológicos generales de huesos, tórax y abdomen, incluyendo estudios simples o con contraste.
En un hospital, la radiología convencional forma parte del servicio de radiología y presta atención a
pacientes procedentes de urgencias, hospitalización y de consultas del propio hospital o de los
ambulatorios y centros de salud del área de población que le corresponde.
Según los indicadores básicos de la situación de salud en las Américas de la Organización
Panamericana de la Salud (OPS) en el 2008, las enfermedades isquémicas del corazón, las
enfermedades cerebrovasculares y neoplasias malignas se encuentran entre las principales causas
de muerte en la mayoría de los países de la región [3]. En este contexto, la radiología de propósitos
generales continúa teniendo la misma vigencia desde sus primeras aplicaciones en 1895.

Entrega del servicio

.
● La entrega de servicio no es más que el trabajo continúo realizados por los diferentes
empleados en su respectiva jornada laboral de la siguiente manera

● Primero es presentarles los relevos la entrega de manera formal del departamento de

trabajo de la manera siguiente.

● Segundo Se informa a los compañeros entrantes las novedades que han transcurrido en
sus periodos laborales

● Tercero Se firma una entrega de servicio en la cual se contabiliza todos los equipos y
materiales reutilizable en el área

● Cuarto se informa de la misma manera si algún equipo presenta error, si hay un paciente
el cual se Está realizando un estudio y ese estudio no puedo concluirse los compañeros
entrante Por lo general Tienen que darle continuidad

● Quinto ya iniciado es importante que cada personal que vaya a recibir el departamento
debe de cerciorase que todo lo que le están entregando esté debidamente y también
debes revisar todo lo que se le está entregando para tener una constancia tanto visual
verbal y por escrito para que los compañero que siguen después de él pueda recibir el
servicio de una manera clara concisa trabajo realizado.

6. Clasificación de los tipo de clientes externos

Los clientes externos son aquellas personas que pagan y utilizan los servicios de una empresa. A
diferencia de un cliente interno, el cual tiene una relación con la organización sin necesidad de
consumir el producto, el externo supone la base de todos los beneficios que pueda obtener una
empresa.

A su vez, identificar a cada tipo de cliente externo nos será de gran utilidad a la hora de optimizar
nuestra estrategia y mejorar el proceso de producción.
Tipos de clientes externos

Cliente leal: Es el cliente ya fidelizado y que contribuye al 50% de ingresos de una empresa.

Cliente impulsivo: Como bien indica su nombre, necesitan comprar constantemente.

Cliente con necesidades: Cliente que consume solo aquello que necesita.

Cliente de descuentos: Personas que solo consumen productos de una empresa cuando estos
están más rebajados.

Clientes errantes: Clientes que siempre consultan pero nunca compran nada.

7. triangulo del servicio de los clientes interno

Triangulo Servicio Interno

El Triángulo del Servicio Interno tiene que ver con la cultura, el Liderazgo y el Modelo de
Organización, dentro de los cuales el empleado desarrolla la actividad asignada.

Esto permite que la gente asuma responsabilidades y el compromiso de atender con calidad a los
clientes.

El Cliente Interno necesita ser liderado para que le sean resueltas necesidades de atención.
También de una organización para que esta proporcione el apoyo necesario y el sentido por medio
de una cultura.

● La Empresa no es........
● Porque todos necesitamos ser valorados y reconocidos
● En donde está el Éxito entonces.......
El éxito se basa en tener objetivos acertados, una cultura apropiada que incluya valores, el clima
organizacional y el compromiso humano.

Sobre estos cimientos se construyen procesos estructurales que sean coherentes con el concepto
filosófico de la organización, la supremacía del cliente, la innovación y la creatividad permanente, el
compromiso con la gente y una política altamente de comunicación. Todo esto da personalidad e
identidad a la institución.......
Cultura Oganizacional encierra
● Principios
● Valores
● Conductas

Operaciones que indican como funcionan las cosas que se comparten con la gente, las estructuras
operacionales y los sistemas de control, para producir reglas de acción y comportamiento.

Los Cliente Internos

Las nuevas tendencias de Gestión han identificado que el papel que juega la relación interna
traducida en actividades favorables hacia la organización, es determinante para el éxito y el logro
de los objetivos propuestos.

La Calidad Total no excluye al Recurso Humano. Por el contrario lo ubica como un factor
determinante, para el cumplimiento de los objetivos establecidos en la satisfacción de las
necesidades de mercado y eficiencia de los recursos.

La Dirección debe definir los niveles de competencias, experiencias y entrenamiento necesario

para asegurar la calidad e idoneidad del recurso humano.

Bibliografía

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