El Gerente

como líder

Lcda. Pastora Guedez

 El Gerente como Líder

Los gerentes o supervisores, según la denominación que le asignen conduce

de forma racional las actividades de la organización Cáceres, (2007), “esto implica
la planeación, organización, dirección y control de todas las operaciones,
funciones y tareas, sin planes de acción bien llevados, las organizaciones jamás
tendrían condiciones para existir y crecer” (p.14). Es por ello, que los gerentes son
de suma importancia, pues son éstos quienes tienen la responsabilidad de lograr
que las cosas sucedan, ya sea bien o mal, están comprometidos en lograr las
metas y objetivos propuestos y garantizar que el negocio sea rentable y
competitivo.
De esta manera, el gerente es la figura de sumo valor para toda organización,
siendo el eje principal, el líder, guía y promotor de que las cosas sucedan y de que
todos sigan la ruta correcta. De lo contrario, cada cual seguiría un rumbo diferente
con intereses distintos.
Sobre estos aspectos mencionados, Nuñez (2002), considera “seis
características básicas de los líderes gerenciales: habilidad mental, madurez
emocional, necesidad intrínseca de logro, habilidad para resolver problemas,
empatía y representatividad” (p.64).
La habilidad mental, está referida a la superioridad de inteligencia que debe
tener el gerente ante los demás miembros de la organización. Lo recomendable
es manejar la habilidad en función de lo que se quiere comunicar o lograr.
La madurez emocional, está relacionada con la confianza que tienen los
gerentes eficientes en ellos mismos y en lo que hacen, saben exactamente lo que
desean por parte de los demás miembros de la organización y poseen la madurez
necesaria para hacer frente a las fallas de estos últimos con la objetividad que se
precisa.
La necesidad intrínseca de logro, enfatiza la necesidad interna de los gerentes
de cumplir sus objetivos, les gusta fijarse metas difíciles pero alcanzables y
después cumplirlas.
La habilidad para resolver problemas, se presenta cuando los saben diferenciar
entre la causa y efecto y por lo mismo, centrar sus esfuerzos en la primera.
También han aprendido a dirigir los recursos con que cuentan a la solución de
esos problemas.
La empatía, está relacionada con esa habilidad que les permite identificarse
emocionalmente con los demás y ver las cosas desde el punto de vista del
trabajador, sin que ello esté de acuerdo con él. Poder ponerse en los zapatos de
otras personas les permite situarse en una posición privilegiada para poder
mandar.
La representatividad, destaca la responsabilidad de actuar como representante
de su personal ante las demás organizaciones y jefes superiores.
Considerando el enfoque de cada una de estas habilidades, el gerente de toda
empresa, requiere canalizar de manera integral estas habilidades a fin de que su
gestión se vea fortalecida en la medida en que dirige de manera efectiva a todos
los miembros de la organización. Por lo tanto, todo gerente debe aspirar a ser un
buen líder si desea conducir de una forma efectiva a su organización.

Liderazgo

En el transcurrir de la historia, el término liderazgo se ha insertado por la

importancia que representa para las organizaciones en todas sus formas, pues ha
sido un tema debatido entre personas y reconocidos investigadores. No obstante,
si enfatizar en cuanto a si el líder en la organización nace o se hace, es indudable
que el líder es valorado en la empresa por ser impulsor y generador de valor
agregado para ésta. En este sentido, Juárez y Contreras (2012), refieren que “los
líderes inician un proceso de adaptación y complejidad, lo que les permite ser
flexible ante las circunstancias, muchas de ellas, adversas” (p.44).
Desde esta perspectiva, el liderazgo se concibe según Castrillón (2011):
Como un proceso de interacción entre personas en el cual una de ellas
conduce, mediante su influencia personal y poder, las energías,
potencialidades y actividades de un grupo para alcanzar una meta
común a fin de transformar tanto a la empresa como a las personas que
colaboran en ella (p.39).

De allí que, el éxito de las organizaciones depende del líder, el cual debe contar
con un conocimiento, una experiencia y una voluntad de llevar a buen puerto a la
empresa. El líder conduce a otros, en un proceso, que permite alcanzar un
determinado objetivo, meta o propósito, y crea un ambiente donde todos los
miembros de la organización se sienten identificados con los lineamientos
estratégicos.
En cuanto, Hazy, Goldstein y Lichtenstein (2007), destaca que “un buen
funcionamiento de liderazgo en las organizaciones, se centra más en la adaptación
que en el control y la autoridad” (p.51), esto significa que el líder desempeñe
menos su rol y se dedique más a las relaciones; en consecuencia esto hace que
ya no ejerza una influencia lineal y directa sino indirecta, interdependiente y
multidireccional.
Cabe mencionar, que la organización depende para crecer y perdurar del
liderazgo gerencial, por lo tanto, un buen líder como señala Hernández (ob. cit),
“debe reunir cuatro condiciones: compromiso con la misión, comunicación de la
visión, confianza en sí mismo e integridad personal” (p.42). Pero, no solo se trata
del cumplimiento rígido de condicionamientos, también debe desempeñarse con
ciertas virtudes como prudencia, templanza, justicia y fortaleza que lo van a guiar
en la buena toma de sus decisiones.
Considerando lo antes planteado, es evidente que la tarea de todo líder en el
marco organizacional no es fácil, dado que debe ser capaz de tener muy buena
comunicación y una capacidad de integración, logrando que los miembros de la
empresa liberen su energía para el logro de un objetivo común, siendo importante
fortalecer la comunicación debido a que ésta permite transmitir lo que se piensa y
siente y la integración porque a través de ésta se realizan acciones en forma
conjunta.

Elementos del Liderazgo

De acuerdo a la postura de Alvarado (2003), los elementos del liderazgo son los
siguientes:
El objetivo: Que constituye el elemento clave de la gestión empresarial. Un líder
debe tener bien claro tanto los objetivos empresariales, así como aquellos referidos
a la satisfacción de los intereses individuales, sólo de esta manera, se logrará la
sostenibilidad y el desarrollo cualitativo de la organización en su conjunto.
El poder: El liderazgo es una forma de ejercicio del poder, basado en las
cualidades que perfilan a un líder se llega a la adhesión voluntaria de los seguidores.
El poder según el autor Alvarado (ob.cit.), se puede ejercer mediante recompensa,
imposición, basado en el dominio del conocimiento y a través de sus atributos
personales que inspire a los seguidores a su aprobación y emulación.
El estilo: Que consiste en las distintas conductas que manifiestan el líder en
ejercicio de su poder para integrar intereses y lograr objetivos.
Los seguidores: La esencia del liderazgo es la adhesión, subordinación, el
seguimiento y la emulación de los integrantes del grupo.

Estilos de Liderazgo

El líder para la organización es sumamente importante, para Noriega (2008) “toda

vez que por medio de éste se manifiestan decisiones tomadas por él o por el grupo
al cual dirige” (p.26). Por esta razón, diversos autores han desarrollado diferentes
puntos de vistas y teorías que corresponden a la forma como se integra el líder
dentro de la organización para guiar a los trabajadores en la consecución de las
metas y objetivos empresariales.

Teorías del Liderazgo

Teorías de Rensis Likert

Sistema 1. Autoritarismo Coercivo o Explotador

Es un sistema administrativo autocrático y fuerte, coercitivo y notoriamente
arbitrario que controla todo lo que ocurre dentro de la organización. Es el sistema
más duro y cerrado. Sus principales características son: proceso decisorio,
totalmente centralizado en la cúpula de la organización. Todos los sucesos
imprevistos y no rutinarios deben ser solucionados por la alta administración que,
además, toma todas las decisiones. En este sentido, el nivel institucional se
sobrecarga con el proceso decisorio. Las comunicaciones son siempre verticales,
en sentido descendente, envían exclusivamente órdenes y raramente orientaciones.
No existe comunicación horizontal. Las personas no son consultadas para generar
información, lo que hace que las decisiones tomadas en la cima se fundamenten en
informaciones limitadas y generalmente, incompletas o erróneas; relaciones
interpersonales, son entre las personas que se consideran perjudiciales para el
buen desarrollo del trabajo. La alta administración ve con extrema desconfianza las
conversaciones informales entre los empleados y busca evitarlas al máximo. La
organización informal está prohibida. Para impedirla, los cargos y tareas son
diseñados para confinar y aislar a las personas y evitar que se relacionen entre sí.
Sistema de recompensas y castigos: se hace énfasis en los castigos y en las
medidas disciplinarias, lo que genera un ambiente de temor y desconfianza. Las
personas necesitan obedecer las reglas y reglamentos internos al pie de la letra y
ejecutar sus tareas de acuerdo con los métodos y procedimientos vigentes. Si las
personas cumplen fielmente sus obligaciones, no están haciendo nada más que
cumplir con su deber. De allí el énfasis en los castigos para asegurar el cumplimiento
de las obligaciones. Las recompensas son escasas y, cuando se presentan, son
predominantemente materiales y seriales.

Sistema 2. Autoritarismo Benevolente o Paternalista

Es un sistema administrativo autoritario que constituye una variación atenuada
del sistema uno (1). En el fondo es un sistema uno (1), pero condescendiente y
menos rígido. Sus principales características son un proceso decisorio, aunque
prevalece el carácter centralizador en la alta administración, permite una mínima
delegación de decisiones menores, rutinarias y repetitivas, basadas en rutinas y
prescripciones sujetas a aprobación posterior; sistema de comunicación,
relativamente precario, prevalecen las comunicaciones verticales y descendentes,
así la alta administración se oriente con comunicaciones ascendentes venidas de
los niveles más bajos, como retroinformación de sus decisiones; relaciones
interpersonales, la organización tolera que las personas se relaciones entre sí, en
un clima de relativa condescendencia. Sin embargo, la interacción humana es
todavía mínima y la organización informal todavía se considera una amenaza para
los objetivos e interese de la empresa; sistemas de recompensas y castigos: si bien
aún se hace énfasis en los castigos y en las medidas disciplinarias, el sistema es
menos arbitrario y ofrece algunas recompensas materiales y salariales, aunque
escasas recompensas de tipo simbólico o social.

Sistema 3. Consultivo
Es un sistema que se inclina más hacia el lado participativo que hacia el lado
autocrático e impositivo, como en los dos sistemas anteriores. En él, la arbitrariedad
organizacional se va suavizando gradualmente. Sus principales características son
las siguientes:
Proceso decisorio, es de tipo participativo y consultivo. Participativo porque las
decisiones específicas son delegadas a los diversos niveles jerárquicos y deben
orientarse según las políticas y directrices definidas por el nivel institucional para
enmarcar todas las decisiones y acciones de los demás niveles. Consultivo porque
la opinión y puntos de vista de los niveles inferiores son considerados en la
definición de las políticas y directrices que los afectan.
Obviamente, todas las decisiones se someten con posterioridad a la aprobación
de la alta administración; sistema de comunicación, prevalecen las comunicaciones
verticales, en sentido descendente (pero más dirigidas hacia la orientación amplia
que hacia órdenes especificas) y ascendente. La empresa desarrolla sistemas
internos de comunicación para facilitar su flujo; Relaciones interpersonales, el temor
y la amenaza de castigos y sanciones disciplinarias no llegan a constituirse en los
elementos activadores de una organización informal clandestina como ocurre en el
sistema uno (1) y en menor grado en el sistema dos (2).
La confianza depositada en las personas es más elevada, aunque todavía no sea
completa y definitiva. La empresa crea condiciones relativamente favorables para el
desarrollo de una organización informal, saludable y positiva, sistema de
recompensas y castigos: se hace énfasis en las recompensas materiales (incentivos
salariales, ascensos y nuevas oportunidades profesionales) y simbólicos (prestigio
y estatus), aunque eventualmente se presenten penas y castigos.

Sistema4. Participativo
Es el sistema administrativo democrático por excelencia. Es el más abierto de
todos los sistemas propuestos por Likert. Sus principales características son las
siguientes: proceso decisorio, las decisiones son totalmente delegadas en los
niveles organizacionales. Aunque el nivel institucional defina las políticas y
directrices controla únicamente los resultados, dejando las decisiones a cargo de
los diversos niveles jerárquicos. Sólo en ocasiones de emergencia, la dirección toma
decisiones; sin embargo, están sujetas a la ratificación explícita de los grupos
involucrados; sistema de comunicación, las comunicaciones fluyen en todos los
sentidos y la empresa invierte en sistemas de información, pues son básicos para
su flexibilidad y eficiencia; relaciones interpersonales, el trabajo se realiza casi
totalmente en equipos. La formación de grupos espontáneos es importante para la
efectiva relación entre las personas. Las relaciones interpersonales se basan
principalmente en la confianza mutua entre las personas y no en esquemas formales
(como descripciones de cargos, relaciones formales previstas en el organigrama,
entre otros). El sistema permite participación y compenetración grupal intensa, de
modo que las personas se sientan responsables por lo que deciden y ejecutan en
todos los niveles organizacionales; sistema de recompensas y castigos, existe un
énfasis en las recompensas, notoriamente simbólicos y sociales, a pesar de que no
se omitan las recompensas materiales y salariales.

Estilos de liderazgo de Robbins

El líder es un pilar fundamental para toda organización, debido a que por medio
de éste se manifiestan decisiones a nivel grupal e individual y que influyen
directamente en la dinámica organizativa para afianzar las bases que direccionan el
alcance de los objetivos propuestos. De esta manera, a lo largo de toda la historia
en el ámbito organizacional, se han insertado diversos enfoques que corresponden
a la forma como cada líder actúa en su proceso de dirección que tiene su soporte a
partir de experiencias, educación e interacción social.
Al respecto, Robbins (2006), establece tres estilos de liderazgo como son: el
autocrático, consultativos y participativos, basándose en que la manera como el
líder utiliza el poder que le confieren sus seguidores también establece un estilo que
puede ser positivo o negativo. Este autor, menciona que en muchos casos los
líderes utilizan las recompensan o los castigos que llevan a definir la manera cómo
se acercan a las personas para motivarlas. Si utilizan las primeras podrían estar
actuando como líderes positivos y participativos, ya que consultan a sus empleados
trabajando como equipo.
En este sentido, los líderes participativos de acuerdo a lo expuesto por Robbins
(ob.cit.), comparten la responsabilidad operativa con quienes realizan el trabajo y
los pueden recompensar económicamente o a través de otros medios. Este
liderazgo tiene mucha relación con lo planteado en estudios realizados en la
Universidad de Michigan y la Estatal de Ohio, sobre la conducta del líder orientada
hacia la consideración, ya que se motiva más as los subordinados y se pretende
relaciones amigables, confiables y respetuosas.
Caso contrario, los líderes autocráticos centralizan el poder y la toma de
decisiones, no dejan que los subordinados piensen y actúen por sí mismo ya que él
asume toda la autoridad y responsabilidad, es por ello, que Robbins (ob.cit.), lo
considera como un liderazgo negativo dado que se basa en amenazas y castigo,
aunque en algunas ocasiones si el líder es benevolente puede ser entonces positivo,
concluyendo que este estilo se orienta más a las tareas y le concede mayor
importancia al control de los subordinados.
En otro de los casos, los líderes consultivos, son aquellos que piden opinión a
sus subordinados antes de tomar alguna decisión, sin embargo, esto no quiere decir
que tomen los consejos u opiniones aportadas por los empleados, en cuyo caso
podría producirse un efecto negativo en ellos.
 Teoría de Kenneth Blanchard

Teoría Situacional

En todos los equipos de trabajo se producen cambios debido a las distintas fases
de desarrollo por las que atraviesan los miembros del grupo. Por ello, el estilo de
liderazgo más eficaz es aquel que se adapta a los colaboradores en cada situación,
es decir, ejerce un liderazgo adecuado a las necesidades del equipo.
El liderazgo situacional se basa en mantener un equilibrio entre dos tipos de
comportamiento que ejerce un líder para adaptarse al nivel de desarrollo de su
equipo de trabajo, los cuales son: comportamiento directivo y comportamiento de
soporte.
Dentro de estas teorías, Hersey y Blanchard (1998) se incluyen por considerarse
relevantes y adecuada al contexto de la modernidad organizacional. En este
sentido, Robbins (ob.cit.), refiriéndose a esta teoría señala:
El liderazgo situacional es una teoría de la contingencia que se enfoca
en la disponibilidad de los seguidores… El énfasis en los seguidores en
relación con la eficacia del liderazgo refleja la realidad que constituye el
que los seguidores acepten o rechacen al líder. A pesar de lo que el líder
haga, la eficacia depende de las acciones de sus seguidores… El término
disponibilidad se refiere a la medida en la cual la gente tiene la capacidad
y la voluntad de llevar a cabo tareas específicas. (p.358).

Al apreciar esta teoría, refiere Robbins (ob. cit), que se basa en la aplicación de
dos variables, la madurez laboral y la psicológica del subalterno. La primera viene
dada por el nivel de habilidad y aprestamiento que se evidencia al realizar sus tareas
cotidianas; y la madurez psicológica evidenciada por la confianza en sí mismo y que
por tanto hace que dicha persona se sienta muy segura.
Este estilo de liderazgo se enfoca fundamentalmente en los seguidores o
subordinados, porque son ellos quienes aceptan o rechazan al líder. Además,
agrega este autor que el liderazgo para ser eficaz debe escoger el estilo correcto,
el cual va a depender de la madurez de los seguidores con respecto a una tarea
específica.
En todos los equipos de trabajo se producen cambios debido a las distintas fases
de desarrollo por las que atraviesan los miembros de la organización. El estilo de
liderazgo más eficaz es aquel que se adapta a los colaboradores en cada situación,
es decir, ejerce un liderazgo adecuado a las necesidades del equipo.
Según la teoría de los autores Hersey y Blanchard (ob.cit.), se muestran cuatro
estilos de liderazgo que representan distintas composiciones de comportamiento
directivo y de soporte. Tales combinaciones difieren en tres dimensiones: a. el grado
en que el líder provee dirección, b. el grado de soporte y estímulo que el líder otorga
y c., el grado en que el líder involucra a sus subalternos en la toma de decisiones;

Adaptado de la teoría de Hersey y Blanchard. (1998).

El comportamiento directivo y de soporte, son definidos por estos autores como:

Comportamiento Directivo: Es el grado en el cual el líder emplea la
comunicación en una sola dirección, indica los roles de sus subalternos y les dice
lo que tienen que hacer, donde hacerlo y cómo hacerlo; con una supervisión
bastante estrecha. Tres palabras pueden utilizarse para concretar el
comportamiento directivo: estructura, control y supervisión.
Comportamiento de soporte: Es el nivel en el cual el líder emplea la
comunicación bidireccional, escucha, otorga soporte y compromiso, facilita la
interacción e involucra a los subordinados en la toma de decisiones. Tres palabras
precisan este comportamiento como es estimular, escuchar y facilitar.
En el estilo 1, como se aprecia en la figura 1, el líder tiene dirección alta y bajo
soporte. Define roles y metas, da instrucciones específicas a los subordinados y
supervisa estrechamente el acoplamiento a la tarea. En el estilo 2, el líder
proporciona alto soporte y dirección. El comportamiento del líder. Estilo 3, está
caracterizado por un alto soporte y un bajo comportamiento directivo. El líder y sus
subalternos toman las decisiones juntos, con lo cual el líder soporta el esfuerzo de
sus subalternos, orientados al acoplamiento a la tarea. En el estilo 4, el líder
proporciona bajo soporte y dirección y puede compartir decisiones y
responsabilidades con los subalternos. Es importante entender que este es un
modelo dinámico, que busca el mejor desarrollo de las personas, ya sean los
líderes o los colaboradores.
Asimismo, se plantea que en el estilo 1 el comportamiento directivo es sobre la
base de la dirección donde el líder define los roles de sus subordinados y les dice
qué, cómo, cuándo y dónde hacer las tareas. La solución de problemas y la toma
de decisiones son iniciadas exclusivamente por el gerente. Las soluciones y
decisiones son anunciadas, la comunicación se da predominantemente en una
dirección y la implantación es estrechamente supervisada por el líder.
En el estilo 2, como asesor, el líder otorga una buena medida de dirección,
liberalizando sobre sus decisiones, así como sus ideas y sugerencias. La
comunicación se realiza en dos vías con lo cual se incrementa el soporte y el
control de la toma de decisiones recae sobre el líder.
En el estilo 3, como apoyo este estilo el foco de control de la toma de decisiones
y la solución de problemas del día a día se traslada del líder al subalterno. La
función del líder se orienta a proveer reconocimientos, a escuchar activamente y
facilitar la solución de problemas y la toma de decisiones por parte del subalterno.
Este estilo es apropiado para subalternos con habilidades y conocimientos para
realizar las tareas, mientras el uso del estilo 3 esté garantizado.
En el estilo 4, delegación el líder discute los problemas con los subordinados
hasta lograr un acuerdo en la definición de los mismos y el proceso de toma de
decisiones es delegado totalmente al subordinado. Es éste quien tiene el control
significativo para decidir cómo tienen que ser cumplidas las tareas. Los
subalternos tienen la competencia para asumir la responsabilidad de dirigir su
propio comportamiento.
Se puede apreciar con lo expuesto por el teórico antes mencionado que el líder
cumple un rol de acuerdo con los acontecimientos que suceden y las
características de los subordinados con el fin de buscar las soluciones y definir las
decisiones acertadas.
La importancia de esta teoría al trabajo que se realiza, radica en el énfasis que
otorga al análisis de la posición de los subalternos para el posicionamiento del
líder, donde se da la preponderancia al talento humano como un capital
organizacional el cual coadyuva a la eficacia empresarial.

Modelo diamante del liderazgo

El modelo del diamante es la herramienta básica para entrenar una mente de

liderazgo inteligente, para apoyar el poder y la creatividad de los gerentes y
empleados. El liderazgo supone ante todo grandeza, Es la efectividad en las
decisiones de alta calidad. Por ello, la grandeza está en el centro del diamante. El
espacio donde se encuentra es el resultado de la actividad simultánea de cuatro
estilos diferentes de pensar o formas de grandeza: visión, realidad, ética y coraje.
Además, esta proporciona a los ejecutivos y consultores de manera concisa y
coherente la información para analizar, integrar, resumir y comunicar los
productos, los negocios y las estrategias a nivel de organización, esta soporta la
formulación de estrategias, es decir ayuda a responder preguntas acerca de cuál
es la estrategia actual y la futura. Su sentido es muy simple, y profundo a la vez.
Mientras mayor es cada uno de los componentes, mayor es la superficie del
rombo, y de la grandeza que enmarca.
Es entonces, donde cada aspecto como la “Realidad” significa conocimiento de
los hechos, de las realidades, no engañarse con ilusiones, o falsas realidades.
“Visión” significa ver la gran perspectiva, pensar en grande y con mente nueva.
“Ética” significa ser sensible a las personas y estar a su servicio. “Coraje” significa
tener el poder de la iniciativa, de actuar y de tomar el riesgo. “Grandeza” es la
resultante de tener sentido de la realidad, visión de futuro, ética y coraje para
actuar.
Con este modelo, no solo se aproxima de una manera simple aunque profunda
al concepto de liderazgo, sino que además se dispone de un recurso para apreciar
los grados de grandeza de los líderes
Pero hay más aún, el “diamante del liderazgo” puede ser visto, con sentido prác-
tico y positivo, como una inspiración para desarrollar o desarrollarse como líderes.
No es solamente un instrumento conceptual y de diagnóstico. Es un programa que
permite buscar el desarrollo de los componentes y del conjunto.
La pragmática consiste en diez proposiciones que parecen funcionar en las
prácticas:
1. Ser efectivo, es decir enfatizar en resultados, gerenciar por objetivos y
procesos. En ello está incluido todo el significado del liderazgo. Por ende hay una
sola palabra: resultados. En vez de escoger un estilo de gerencia sobre otro, la
sugerencia es utilizar ambos.
2. Entender que el liderazgo es una forma de pensar y de actuar, y esto es
nuevo. El diamante de liderazgo no sugiere prácticas específicas de como dirigir
la mente de líder, solo promueve.
3. Estar preparado para cambiar las percepciones y conceptos radicalmente
con respecto al potencial humano y a las culturas (corporativa, étnica, nacional).
Liderazgo es una experiencia de conversión.
4. Liderizar enseñando liderazgo dejando a las personas liberar su energía y
creatividad ofreciéndoles autonomía, orientándolos y dándoles apoyo.
5. Tener fe de que el liderazgo puede ser aprendido y enseñado. No hay
espacio en las organizaciones modernas para personas que no estén preparadas
para tomar la decisión de pensar y actuar como líderes.
 6. Saber que la mente de liderazgo puede sostener ideas opuestas y
sentimientos contradictorios en un mismo momento. Puede lograr comodidad aún
bajo la tensión que generan las ambigüedades, las polaridades y el desconcierto.
7. Ser un líder, supone los cinco “anillos olímpicos” de la vida: trabajo, familia,
uno mismo, responsabilidad social, y estabilidad financiera. El liderazgo es
holístico, para Koestenbaum (1991) “Los negocios son dinero”, y según él, para la
mayoría de las personas esta es la primera preocupación. Si esa parte de la vida
funciona, entonces todo puede hacerlo.
8. Informar sobre sus productos y servicios con el componente de enseñanza
del liderazgo. Enseñar liderazgo, y facultar otros, no es solo un principio de la
gerencia, es un principio del mercadeo. Si se enseña liderazgo a los clientes,
entonces se lograran clientes satisfechos. Pero si simplemente vendemos las
cosas, estos se sentirán explotados y serán hostiles.
9. Crear un modelo de éxito y controlar la mente. Escuchar la voz que viene
de nuestro interior (intuición)
10. Esperar que es liderazgo nos liderice y liderice la organización. Este punto
es controversial, el diamante de liderazgo, basado en la tradición de la humanidad
define la manera como se debe pensar si la mente va a influenciar la salud
psíquica. El poder subjetivo de la salud mental es trasladado al poder objetivo del
sistema inmune.
 REFERENCIAS
Fuente: Pacheco, Zheily (2015), Estrategias de liderazgo para los supervisores de
la planta de producción en Industrias Unidas CA.(Tesis para obtener el título de
Licenciatura en Contaduría Pública).