Tema 8 - Gerencia Estratégica

Unidad 4 – Guía Didáctica – Tema 8
TEMA 8: Gerencia Estratégica
INTRODUCCIÓN
Que la competitividad en el mercado actual es cada vez mayor, todo el mundo ya lo sabe,
¿no es así? Pero para ganar prominencia, tiene que haber una buena estrategia en las
organizaciones. En este sentido, el concepto de “gestión estratégica” debe impregnar a
aquellos que aspiran al éxito, independientemente del área o actividades que desarrollen.
La gestión estratégica es la gestión de los planes de acción y objetivos definidos para el

éxito de una empresa. En la gestión estratégica, se preparan proyectos y cambios
estratégicos, además de monitorear y gestionar lo que se ha implementado.
Es una forma de optimizar y hacer más efectiva la gestión de un negocio y, como se

desprende del propio nombre, esta forma de gestión existe para gestionar y dirigir un
negocio siguiendo estrategias que pasan por toda la estructura de la organización. En
resumen, la gerencia estratégica es responsable de la ejecución de lo que fue establecido en
el planeamiento estratégico.
Mantener una posición destacada en el mercado es un reto, especialmente en los nichos más
competitivos, y una gestión estratégica de la calidad es una condición fundamental para el
éxito y mantenimiento de una empresa en el mercado.
Hoy casi todas las empresas de negocios practican la planeación estratégica, aunque el
grado de sofisticación y formalidad varía de manera considerable. En su concepto, la
planeación estratégica es engañosamente simple: analizar la situación actual y la que se
espera a futuro, determinar la dirección de la empresa y desarrollar medios para lograr la
misión. En realidad, éste es un proceso en extremo complejo que demanda un enfoque
sistemático para identificar y analizar factores externos a la organización y compararlos con
su capacidad.
Fundamentalmente, el objetivo de la administración estratégica es determinar, crear y

mantener una ventaja competitiva.
MAE. Patricia Andino / Docente – UNAH / 1

OBJETIVOS
 Definir la administración estratégica y explicar cuál es su importancia.

 Explicar qué hacen los gerentes en cada uno de los seis pasos que conforman el
proceso de administración estratégica.
 Describir los tres tipos de estrategias corporativas.
 Describir la ventaja competitiva y las estrategias que emplean las
organizaciones para obtenerla.
 Analizar temas actuales relacionados con la administración estratégica.
LECTURA OBLIGATORIA
Estimado estudiante, inicie el estudio de este tema, leyendo el capítulo 9 Administración

Estratégica de su texto básico, esto le permitirá enfocarse en entender lo que representa
para las empresas la gestión estratégica, para comprender de mejor manera los temas
subsiguientes que serán objeto de estudio en las temáticas futuras.
Leer en el libro de texto: págs. 238 – 255
Se recomienda como estrategia que lea, comprenda y haga su resumen analítico; puede
auxiliarse de cuadros sinópticos y esquemas.
CONCEPTOS GENERALES
Ahora vamos a continuar con el proceso de aprendizaje, revisando cuidadosamente estas

explicaciones extendidas; con información importante que complementarán su lectura del
libro de texto.
Gerencia Enfocada en Resultados
Se le puede definir como la gerencia que analiza a la empresa a fondo, en donde las viejas
suposiciones, lo que se creía de los productos, servicios y clientes habrán de cambiar
radicalmente. Esta gerencia maneja de forma sistemática a la empresa, con un solo
propósito de obtener los mejores resultados y concentrar todos sus esfuerzos en crear
nuevos clientes.

Existen empresas en la actualidad que no logran alcanzar su potencial porque dedican más
sus esfuerzos a los recursos que a los resultados que hayan de generarse; es decir, las
organizaciones deben de tener un equilibrio entre los recursos y los resultados, ya que a
final de cuentas las empresas siempre deben cumplir con sus metas u objetivos.
La Gerencia Enfocada en Resultados va dirigida especialmente a las áreas que producen

resultados, estas son Productos y Servicios, Ventas, Mercadeo y Canales de Distribución,
para luego analizar en detalle:
 Sus principales productos
 Los Ingresos que generan
 Los recursos que consumen
 Su posición en el mercado
 La rentabilidad
Todos estos factores, en especial el último, podrán clasificarlos y concentrarse en aquellos

que tengan más oportunidades.
Otro punto que tiene a su favor la Gerencia Enfocada en Resultados es que los negocios que
se emprenden deben tener el sello de la eficiencia, teniendo en cuenta los costos y los
gastos en los que incurren para obtener resultados satisfactorios.
Características de la Gerencia por Resultados
 La organización es vista como un todo.
 El análisis de mercado, como directriz para saber que lo que se está haciendo es lo
correcto, ya que los clientes compran utilidad y satisfacción.
 El negocio es conocimiento y los clientes al adquirir un producto, no sólo están

adquiriendo un bien, sino un conocimiento, información que contribuye a la
satisfacción y al liderazgo del producto.
 Búsqueda de oportunidades, permite realizar un análisis económico, en un programa

efectivo de acción. Esto contribuye a construir sus fortalezas y buscar oportunidades
en vez de problemas.

 Ejecutar un programa de desempeño, aquellas empresas que tienen un nivel de

conocimiento alto deben aprender a trabajar con recursos limitados, pero aquellas
empresas que desarrollen un único programa de desempeño logran mejores
resultados de los recursos que poseen.
GERENCIA ESTRATÉGICA
Ahora continuaremos con su proceso de aprendizaje, con la explicación extendida sobre la

naturaleza y el propósito de las estrategias y políticas, el proceso de planeación estratégica
(que identifica los aspectos decisivos para formular una estrategia), la matriz FODA (una
herramienta para integrar sistemáticamente factores externos e internos), la matriz de
portafolio de empresas (una herramienta para asignar recursos), algunas clases de
estrategias y políticas importantes, la jerarquía de las estrategias y las estrategias genéricas.
Estrategias y políticas están estrechamente relacionadas, ambas orientan, son el marco de

los planes, la base de los planes operativos e influyen todas las áreas de la administración.
El término estrategia (derivado de la palabra griega strategos, que significa general) se ha

utilizado de diferentes maneras, y los autores difieren en al menos un aspecto importante:
algunos se enfocan en los dos puntos finales (misión/propósito y metas/objetivos) y los
medios para alcanzarlos (políticas y planes), otros resaltan los medios para los fines en el
proceso estratégico, más que los fines en sí.
La estrategia se refiere a la determinación de la misión (o el propósito fundamental) y los

objetivos básicos a largo plazo de una empresa, seguidos de la adopción de cursos de
acción y la asignación de los recursos necesarios para alcanzar las metas; por tanto, los
objetivos son parte de la formulación de la estrategia.
Las políticas son declaraciones que orientan las reflexiones de los gerentes para la toma
de decisiones y aseguran que éstas se realicen dentro de ciertos límites; casi nunca
requieren una acción, sino que tienen el propósito de orientar a los gerentes a
comprometerse con la decisión que finalmente tomaron.
La esencia de la política es el criterio, y la estrategia se refiere a la dirección en la que se

aplicarán los recursos humanos y materiales para aumentar la oportunidad de alcanzar los
objetivos elegidos.

Para ser efectivas, las estrategias y las políticas deben ponerse en práctica mediante planes,
con detalles crecientes hasta llegar a lo esencial de la operación. Los planes de acción a
través de los cuales se realizan las estrategias se conocen como tácticas, y éstas deben ser
efectivas para el apoyo de las primeras.
Ilustración 1 Modelo de Planeación Estratégica – Administración Una Perspectiva Global y

Empresarial – Koontz, Weihrich & Cannice
El perfil de la empresa es casi siempre el punto de partida para determinar en dónde se

encuentra y hacia dónde debe ir; así, la alta gerencia fija la misión de la compañía y aclara
su orientación geográfica, incluido si debería operar en determinadas regiones, en todo el
país de origen o, incluso, en diferentes países, además evalúa la posición competitiva de la
organización.
Los ejecutivos, y su orientación y valores son importantes para formular la estrategia;

establecen el clima organizacional y determinan la dirección de la compañía a través de su
visión al contestar la pregunta: “¿qué queremos llegar a ser?” En consecuencia, sus valores,
preferencias y actitudes hacia los riesgos deben examinarse con cuidado, porque influyen a
la estrategia.

Proceso de Gestión Estratégica
Identificar la misión, los objetivos y

las estrategias actuales de la
Analizar el Ambiente Externo Analizar los Recursos de la empresa
ANÁLISIS FODA (SWOT)
Identificar las Oportunidades y Amenazas Identificar las Fortalezas y Debilidades
FORMULAR ESTRATEGIAS
IMPLEMENTAR LAS ESTRATEGIAS
EVALUAR LOS RESULTADOS
Hablar de planeación estratégica es hablar de futuro, y hablar de futuro es hablar de

objetivos, que constituyen la piedra angular de la administración, el foco hacia donde deben
converger todos los esfuerzos de la organización, el punto donde las cosas deberán llegar.
Los planes constituyen los medios para llegar a ese punto. Sin embargo, los objetivos
forman parte de un contexto más amplio: La misión y visión de las organizaciones.

Misión
La misión de una organización es la razón de su existencia. Es la finalidad o motivo de

creación de la organización, y a la que debe servir. La definición de la misión
organizacional debe responder a tres preguntas básicas: ¿Quiénes somos? ¿Qué hacemos?
¿Por qué hacemos lo que hacemos?
En el fondo, la misión incluye los objetivos esenciales del negocio y se enfoca

generalmente hacia fuera de la organización, es decir, hacia la atención de las demandas de
la sociedad, del mercado o del cliente.
Cada organización tiene su misión propia y específica, debe constar de una declaración
formal y escrita. Debe ser objetiva, clara, posible y, sobre todo, impulsora e inspiradora, y
debe reflejar el consenso interno de la organización, y ser comprendida con facilidad por
las personas de afuera.
Para que sea eficaz la formulación o declaración de la misión debe describir con claridad:
 ¿Cuál es el propósito fundamental del negocio?
 ¿Cuáles son las necesidades básicas que el negocio debe atender y cómo
atenderlas?
 ¿Quién es el cliente, el mercado o el segmento de mercado que se debe atender?
 ¿Cuál es el papel y la contribución de la organización a la sociedad?
 ¿Cuáles son las competencias que la organización pretende construir o

desarrollar?
 ¿Cuáles son los compromisos, valores y creencias que impulsan el negocio?

Elementos Básicos de la Misión Organizacional
¿Qué?
(Necesidades de los clientes;
Productos o servicios)
¿Por qué?
(Razón de existir / ser)
¿Cómo? ¿A quién?
(Actividades, tecnologías, métodos) (Grupos de consumidores o clientes)
Nueve Componentes Claves De Una Misión
1. Consumidores y mercado objetivo
2. Productos y servicios principales
3. Dominio geográfico
4. Principales tecnologías
5. Compromiso de supervivencia, crecimiento y rentabilidad
6. Elementos clave de la filosofía corporativa
7. Concepto propio de la corporación
8. Imagen pública deseada
9. Interés en los empleados

Criterios para evaluar las declaraciones de la misión
 El enunciado de la misión es claro y comprensible para todo el personal,

incluyendo a los empleados de base.
 La declaración de la misión es tan breve como para que la mayoría de las
personas lo recuerden (100 palabras o menos, en lo posible).
 Especifica con claridad en qué negocio se encuentra la organización; incluye una
declaración detallada de:
 “Qué” necesidades del consumidor trata de satisfacer la compañía, y no cuales
productos o servicios ofrece.
 “Quiénes” son los consumidores o clientes principales de la organización.
 “Cómo” planea la organización emprender su negocio, es decir, cuáles son sus
tecnologías primarias.
 “Por qué” existe la empresa, es decir, el propósito predominante que trata de
cumplir y sus metas trascendentales.
 Identifica las fuerzas que impulsan la visión estratégica de la empresa.
 Refleja las ventajas competitivas de la organización.
 Debe ser suficientemente amplia como para permitir flexibilidad en la
implementación, pero no tanta como para permitir la carencia de enfoque.
 Debe servir como el modelo y medio con el cual los gerentes y demás
individuos en la empresa puedan tomar decisiones.
 Debe reflejar los valores, creencias y filosofía de operación de la empresa.
 Debe ser lograble, y suficientemente realista como para que los miembros de la
organización se involucren en ella.
 El texto de la declaración de la misión debe servir como fuente de energía y punto
de unión de la organización.
“Tengo seis fieles servidores que me enseñaron todo lo que sé. Sus nombres son:
Qué, Por qué, Cuándo, Cómo, Dónde y Quién.”
Rudyard Kipling

Las siguientes expresiones sobre la utilidad son importantes para elaborar una declaración
de la misión:
No me ofrezca cosas.
No me ofrezca ropa. Ofrézcame una apariencia atractiva.
No me ofrezca zapatos. Ofrézcame comodidad para mis pies y placer al caminar. No me
ofrezca una casa. Ofrézcame seguridad, comodidad, limpieza y armonía. No me ofrezca
libros. Ofrézcame hora de placer y el beneficio del conocimiento.
No me ofrezca discos. Ofrézcame entretenimiento y el sonido de la música.
No me ofrezca herramientas. Ofrézcame los beneficios y el orgullo de elaborar cosas

bellas.
No me ofrezca muebles. Ofrézcame comodidad y la quietud de un sitio acogedor.
No me ofrezca cosas. Ofrézcame ideas, emociones, ambientes, sentimientos, beneficios.
Por favor, no me ofrezca cosas.
Una razón importante para elaborar una declaración de la misión es atraer a los clientes que
dan sentido a una empresa.
Visión
Es la imagen que la organización tiene respecto de sí misma y de su futuro. Es el acto de

verse en el tiempo y el espacio. Se orienta más hacia lo que la organización pretende ser
que hacia lo que realmente es. La visión representa el destino que se pretende transformar
en realidad.

La visión pretende establecer una identidad común en los propósitos de la organización,

para orientar el comportamiento de los miembros frente al futuro que desea construir. La
falta de una visión de negocios es profundamente perjudicial, pues desorienta a la
organización y a sus miembros frente a sus prioridades, en un ambiente muy cambiante y
bastante competitivo.
La visión sólo se alcanza cuando todos en la organización, y no sólo algunos miembros de

ésta trabajan en conjunto y al unísono para que esto ocurra efectivamente.
“Visión es el arte de ver las cosas invisibles”
Jonathan swift
Una declaración de la visión debe responder a la pregunta básica “¿qué queremos llegar a
ser?”.
Cuando los empleados y los gerentes definen o crean juntos las declaraciones de la visión y
la misión de una empresa, los documentos finales reflejan las visiones personales que los
gerentes y los empleados llevan en sus corazones y mentes sobre su propio futuro. La
visión compartida crea una comunidad de intereses que impulsa a los trabajadores fuera de
la monotonía del trabajo diario y los coloca en un mundo nuevo de oportunidades y retos.
Ese grado de participación entre gerentes y empleados marca la diferencia en el éxito de la
empresa.
Integración de los análisis Interno y Externo
Hay diversas herramientas y técnicas de las que usted podría valerse para integrar los
análisis interno y externo, por ejemplo:
a. Análisis del ciclo de vida del producto

Igual que los seres humanos, los productos atraviesan por un ciclo de vida que
comienza con la introducción, crecimiento, madurez y termina con su
declinación. El análisis del ciclo de vida del producto sirve para examinar el
producto y para saber cómo se adapta a su ambiente, con la finalidad de darse
una idea de la forma que tendrá la curva de su ciclo de vida. Determinar una imagen
del ciclo de vida del producto (la pendiente de su curva y la duración de cada
etapa) favorece significativamente la posibilidad de estimar

de forma adecuada el aumento o la disminución en la compra de equipo, el tamaño

de la fuerza de trabajo, así como la publicidad o la distribución necesarios.
b. Análisis de Portafolios
El análisis de portafolios es, en cierta forma, una extensión de los conceptos del
ciclo de vida del producto. Para comenzar, supone que la empresa tiene múltiples
productos y que tales productos se encuentran en fases distintas de sus ciclos de
vida.
La matriz BCG, una de las primeras técnicas de análisis de portafolios, fue
desarrollada por el Boston Consulting Group, y requiere que los administradores
evalúen el atractivo del mercado de un producto o negocio específicos, así como el
atractivo de su posición actual en el mercado, sobre todo, en términos de
participación de mercado.

c. Análisis FODA
Es un análisis donde de identifican factores positivos (Fortalezas y Oportunidades)
y negativos (Debilidades y Amenazas), tanto del ambiente externo como del
ambiente interno.
Análisis del Ambiente Externo
Es un paso crítico en el proceso de la estrategia, porque el ambiente define las opciones

disponibles para la gerencia; y la estrategia será exitosa si se adapta bien al entorno.
Analizar la herramienta y el concepto de la propuesta del valor que se ofrece al cliente. De

manera esencial, una propuesta de valor es la razón que hay entre lo que el cliente obtiene
de una compañía y lo que le paga a ésta, en relación con las alternativas de la competencia.
Como es evidente, los clientes obtendrán muchas cosas que valoren de un bien o servicio
específicos.
Lo más importante es que cualquier evaluación del ambiente externo desde una perspectiva
de administración estratégica debe incluir un análisis de sus competidores, así como su
posición relativa ante ellos.
Aun cuando es posible utilizar otras herramientas en este proceso, el motivo por el cual se
acepta ampliamente la propuesta de valor es porque, en el análisis final, es el cliente quien
determina qué propuesta le ofrece el mejor valor.
Cuando la gerencia comprenda con precisión lo que sucede en su ambiente y se percate de

las tendencias que podrían afectar sus operaciones, podrá identificar las oportunidades y
amenazas.
Identificación de Oportunidades y Amenazas:
Oportunidades: Factores ambientales externos positivos
Amenazas: Factores ambientales externos negativos
La interpretación o percepción de la empresa dependerá de los recursos que tenga bajo su

control.

Análisis de los Recursos de la Organización
De igual importancia que el análisis del ambiente externo es el análisis de las capacidades
internas de la organización. De las diversas herramientas o marcos de referencia utilizados
para este propósito, el enfoque de la “cadena de valor” propuesto por Michael Porter es uno
de los más conocidos y empleados. En términos generales, una cadena de valor se
compone de una serie de actividades clave, mediante las cuales directamente se genera o se
apoya la producción de aquello que la empresa finalmente ofrece a sus clientes Toda
Organización no importa cuán grande o poderosa sea, está restringida en cierto modo por
los recursos y habilidades que tenga a su alcance.
Porter separa los componentes internos de una compañía en cinco actividades primarias y
cuatro actividades de apoyo:
Las actividades primarias son aquellas que intervienen de manera directa en el proceso
de producción de un bien o servicio, y que lo ponen en las manos del cliente y lo mantienen
allí. Como su nombre lo sugiere, las actividades de apoyo facilitan la creación del
producto o servicio, así como su transferencia hacia el cliente. Porter enfatiza que, para
entender la capacidad competitiva de la organización, en vez de valorar el costo de tales
actividades, los administradores deben evaluar el valor que tales actividades agregan al
producto o servicio. El valor absoluto de un bien o servicio es una función de cuánto están
dispuestos a pagar los clientes y cuántos de éstos están dispuestos a adquirir el bien o
servicio. Una empresa obtiene utilidades siempre y cuando ofrezca algo con un valor
superior a su costo.
Actividades que abarca la Cadena de Valor
1. Logística Interna
2. Operaciones
3. Logística Externa
4. Marketing y Ventas
5. Servicio
6. Abastecimiento
7. Desarrollo de Tecnología
8. Administración de Recursos Humanos
9. Infraestructura de la Empresa

Si cualquiera de las habilidades o recursos organizacionales es excepcionales o únicos, se

dice que ellos representan las competencias distintivas de la organización.
Competencias Distintivas: Principales habilidades, capacidades y recursos para crear valor con los que cue
Identificación de Fortalezas y Debilidades:
Fortalezas: Actividades que la firma realiza bien o recursos que controla
Debilidades: Actividades que la firma no realiza bien o recursos que necesita,

pero que no posee.
La comprensión de la cultura de la organización y de las fortalezas e inconvenientes que

ésta proporciona a la gerencia es un punto crucial que a menudo se pasa por alto.
En una cultura fuerte, casi todos los empleados comprenderán con claridad cuál es el
propósito de la organización, que facilitará a los gerentes la tarea de transmitir a los nuevos
empleados la competencia distintiva de la organización.
Los gerentes pueden inculcar los valores culturales a los nuevos empleados en un tiempo
mucho menor del que requerirían para lograrlo sus competidores con culturas débiles.
Una cultura fuerte puede actuar como una barrera considerable para la aceptación de un
cambio en las estrategias de la organización. Las organizaciones exitosas que tienen
culturas fuertes pueden llegar a ser cautivas de su propio éxito.
Una Cultura Estratégicamente Apropiada es aquella que apoya la estrategia elegida

por la organización.
La identificación de las oportunidades de la organización se da con la suma de los recursos

y habilidades de la empresa y las oportunidades en el ambiente.

Análisis FODA
Con este punto concluye el análisis FODA, conocido también como análisis SWOT: S =
Strengths = Fortalezas
W = Weaknesses = Debilidades
O = Opportunities = Oportunidades
T = Threats = Amenazas
A la luz del análisis FODA, los gerentes revaloran la misión y los objetivos actuales de la
empresa. ¿Son realistas? ¿Requieren alguna modificación? ¿Son tal como los deseamos en
este momento?
Si se requieren cambios en la dirección general; al fin de este análisis es donde

probablemente se originarán. Si no se necesita cambio alguno entonces la gerencia ya está
preparada para iniciar la formulación real de sus estrategias.
El concepto de Ventaja Competitiva1 es, en esencia, la capacidad que tiene la empresa

para ganar en una situación competitiva, de manera constante y a largo plazo. En el caso de
las organizaciones con fines de lucro, significa que constantemente ganarán mayores
utilidades que la competencia. Si la ventaja competitiva consiste en factores que llevan a un
récord ganador frecuente, ¿cuáles son estos factores?
La ventaja competitiva se crea mediante el logro de cinco cualidades: superioridad,

inimitabilidad, durabilidad, insustituibilidad y apropiabilidad.2
El producto o servicio que ofrece una empresa tiene un valor percibido por parte de los
clientes. Si lo que la empresa ofrece no tiene valor alguno para ellos, entonces las
cualidades de superioridad o durabilidad perderían todo significado práctico. Aunque el
valor que el cliente percibe parezca un supuesto demasiado evidente, empresas bien
reconocidas y con administradores exitosos suelen gastar mucho tiempo y dinero en
cuestiones que los clientes no valoran.
1
Competencia Distintiva, ambos términos válidos utilizados indistintamente en diversos libros
2
(Hitt, Black, & Porter, 2012)

a. Superioridad
La esencia de este término y el aspecto de la ventaja competitiva son directos. ¿Es
usted significativamente mejor que sus competidores? Y de ser así, ¿en qué?
b. Inimitabilidad
Los gerentes también deben crear barreras que dificulten la posibilidad de que
alguien copie su ventaja de superioridad. Tales barreras podrían incluir diversos
obstáculos que van desde cuestiones tangibles como el tamaño, hasta algo más
intangible como la cultura de una empresa.
Por ejemplo, a menudo se citan los parques de diversiones de Disney al hablar de la
ventaja comparativa de tener empleados amigables. Aun cuando en la actualidad
Disney es superior a otras compañías en cuanto a empleados amigables, la pregunta
clave sería “¿qué tan fácil será que otras compañías alcancen esta cualidad?” Si es
muy sencillo, la ventaja de superioridad de Disney desaparecerá rápidamente. Pero
¿qué tan fácil será reclutar y conservar empleados que sean capaces de sonreír
durante horas, aun cuando se les pregunte dónde está el sanitario más cercano
cientos de veces al día? Cuanto más difícil sea para otras empresas contratar,
desarrollar y mantener empleados amigables, Disney conservará su ventaja
comparativa.
c. Durabilidad
Algunas ventajas son más duraderas que otras. Algunas podrían durar por estar
protegidas legalmente. Por ejemplo, las patentes protegen una ventaja por años. La
duración de muchas patentes científicas es de entre 17 y 20 años. Por su parte,
ventajas como la que da el reconocimiento de marca podrían durar mucho tiempo y
quizá transcurran años antes de que se deteriore su imagen.
d. Insustituibilidad (carácter de no-sustituible)

La ventaja competitiva requiere que haya pocas probabilidades de que se sustituya.
La sustitución se refiere al hecho de si el cliente pudiese satisfacer la necesidad que
usted satisface utilizando otros medios. Pero no confundamos la sustitución con
imitación. Por ejemplo: La Enciclopedia Británica quizá tenga las mejores
enciclopedias del mundo, y podrían ser tan buenas que ningún competidor directo
sería capaz de copiarlas o imitarlas. Sin embargo, cuando la Internet hizo posible
que los niños de primaria encontraran la información necesaria para sus tareas
escolares sin la necesidad de abrir uno de los 30 volúmenes encuadernados de la
Enciclopedia Británica, Internet se convirtió en el sustituto de la británica. Por

consiguiente, la ventaja comparativa de producir excelentes series de tomos

encuadernados no le ayudó a mantener su ventaja competitiva en el mercado.
e. Apropiabilidad (carácter de apropiable)

El elemento final necesario para lograr una ventaja competitiva es el concepto de
apropiabilidad. Se trata de una forma elegante de preguntar si usted es capaz de
captar las ganancias que pueden obtenerse en su negocio. Los expertos, como
Michael Porter de Harvard, hablaban de este fenómeno en términos de rendimientos
superiores. Los rendimientos superiores son las utilidades obtenidas por encima del
promedio en un grupo de empresas comparables. Las utilidades superiores al
promedio son básicamente una función de márgenes costo-precio más amplios que
el promedio.
En este punto vale la pena repetir que los elementos de la ventaja comparativa tienen
como base la premisa del valor percibido por el cliente.
Ilustración 2 Matriz FODA para la formulación de estrategias
Objetivos estratégicos
A menos que la intención estratégica y la misión organizacionales se traduzcan en metas de

desempeño específicas, es muy probable que se queden tan sólo como declaraciones de
buenas intenciones y logros no realizados. De hecho, incluso un análisis del ambiente sería
un ejercicio académico a menos que sus implicaciones se conviertan en objetivos
estratégicos. Los objetivos estratégicos traducen la intención estratégica y la misión de la
empresa en metas concretas y susceptibles de medirse.

Plantear los objetivos estratégicos constituye un paso crucial en el proceso de

administración estratégica, ya que favorece las capacidades de la organización para:
1) Asignar recursos en forma adecuada
2) Llegar al entendimiento de las prioridades en forma compartida
3) Delegar responsabilidades
4) Hacer a la gente responsable por los resultados.
De manera específica, los objetivos estratégicos se refieren a cualquiera de los siguientes

temas:
 Incremento de los ingresos

 Rentabilidad
 Satisfacción del cliente
 Participación de mercado
 Rendimientos financieros (como rendimiento sobre capital, rendimiento sobre
activos)
 Liderazgo tecnológico
 Flujo de efectivo
 Eficiencia operativa (como costos por unidad, gasto por empleado)
Conviene señalar que los objetivos estratégicos difieren de otros objetivos de desempeño en
un sentido fundamental. La naturaleza de los objetivos estratégicos sólo se entiende a largo
plazo. No plantean metas ni objetivos anuales, sino una vía hacia las metas que la compañía
intentará lograr a largo plazo (por lo común unos cinco años). Aun cuando el planteamiento
de los objetivos estratégicos es un asunto fundamental, gran parte del tiempo que los
administradores dedican realmente a la administración estratégica lo aplican en las fases
subsiguientes del proceso.
Tales fases entrañan de manera principal el análisis del ambiente interno de la organización,
la formulación de una estrategia, el desarrollo de un plan de aplicación y la verificación de
los resultados.

Formulación de Estrategias
Se apega al proceso de toma de decisiones al seleccionar las estrategias que resulten

compatibles en cada nivel y permitan a la organización capitalizar de modo óptimo sus
fortalezas y las oportunidades que le brinda el ambiente, hasta que confieren a la
organización una ventaja relativa sobre sus rivales.
Los gerentes exitosos suelen elegir las estrategias que den a su organización la ventaja
competitiva más considerable y después tratarán de mantener esa ventaja a través del
tiempo.
Implementación de Estrategias:
Una estrategia es tan buena como lo sea su implementación.
Es posible que se necesite reclutar, seleccionar, capacitar, disciplinar, transferir, promover e

incluso despedir empleados a fin de implementar las estrategias y lograr los objetivos
estratégicos.
Evaluación de los Resultados:
Se analiza la eficacia de cada estrategia implementada y se verifica la necesidad de hacer o

no ajustes.
Balanced Scorecard - BSC
El Balanced Scorecard o también llamado Tablero de Comandos, es una herramienta

que permite implementar el plan estratégico de una organización a partir de un conjunto de
medidas de actuación.
Pone énfasis en la consecución de objetivos financieros e incluye los inductores de

actuación futura para el logro de esos objetivos.
Proporciona una estructura para transformar la estrategia en acción.
Posibilita a través del diagrama causa efecto establecer las hipótesis estratégicas (a través
de la secuencia sí / entonces.) Permitiendo anticipar a futuro, como el negocio creará valor
para los clientes.

En definitiva, lo que uno mide, es lo que logrará. Así, si uno mide únicamente el
desempeño financiero, solo obtendrá un buen desempeño financiero.
Si, por el contrario, ampliamos nuestra visión e incluimos medidas desde otras
perspectivas, entonces tendremos la posibilidad de alcanzar objetivos que vayan más allá de
lo financiero.
Cuatro Perspectivas para evaluar el BSC
1. Perspectiva financiera:
 Vincula los objetivos de cada unidad del negocio con la estrategia de la empresa.
 Sirve de enfoque para todos los objetivos e indicadores de todas las demás perspectivas.
2. Perspectiva del cliente:
 Identifica los segmentos de cliente y mercado donde se va a competir.
 Mide las propuestas de valor que se orientan a los clientes y mercados.
 Evalúa las necesidades de los clientes, como su satisfacción, lealtad, adquisición y

rentabilidad con el fin de alinear los productos y servicios con sus preferencias.
 Traduce la estrategia y visión en objetivos sobre clientes y segmentos y son estos los
que definen los procesos de marketing, operaciones, logística, productos y servicios.
3. Perspectiva de los procesos:
 Define la cadena de valor de los procesos necesarios para entregar a los clientes
soluciones a sus necesidades (innovación, operación, servicio post venta).
 Los objetivos e indicadores de esta perspectiva se derivan de estrategias explícitas para

satisfacer las expectativas de los clientes.
4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento:
 Se obtienen los inductores necesarios para lograr resultados en las anteriores

perspectivas.
 La actuación del personal se lo refuerza con agentes motivadores que estimulen sus
intereses hacia la empresa.

 Se miden, las capacidades de los empleados, las capacidades de los sistemas de

información, y el clima organizacional para medir la motivación y las iniciativas del
personal.
La traducción de Balanced Scorecard en español, literalmente, sería "Hoja de resultados

equilibrada"; sin embargo, se le ha conocido por muchos nombres distintos, entre los cuales
destacan "Tablero de Comando" y "Cuadro de Mando Integral" y muchos prefieren
mantener el nombre en inglés.
El proceso de crear un "Balanced Scorecard" incluye la determinación de:
1. Objetivos que se desean alcanzar,
2. Mediciones o parámetros observables, que midan el progreso hacia el alcance de los

objetivos,
3. Metas, o el valor específico de la medición que queremos alcanzar
4. Iniciativas, proyectos o programas que se iniciarán para lograr alcanzar esas metas.
Por ejemplo:
Un objetivo de la empresa es tener un crecimiento rentable (objetivo)
Esto se medirá mediante el crecimiento en el margen neto (medición) Se
quiere alcanzar un crecimiento de 5% en este indicador (meta)
Para hacerlo, se ampliará la gama de productos (iniciativa)
Esto se repite con tantos objetivos como sea necesario, tantas mediciones para cada
objetivo (con sus respectivas metas) y tantas iniciativas como se requieran para lograrlos.
A nivel práctico, todas las mediciones establecidas se colocan en un cuadro, en el cual se va

monitoreando el progreso en cada una de ellas. Los datos se obtienen generalmente de los
distintos sistemas informáticos con los que cuenta la empresa y se presentan en forma
esquemática y gráfica, similar al tablero que utiliza un piloto para conocer el status de su
avión.
Indicadores del Balanced Scorecard (De acuerdo con las perspectivas de

evaluación):
De acuerdo con cada perspectiva del Balanced Scorecard existe un número de indicadores
por cada una de ellas, que se presentan a continuación:

1. Perspectiva Financiera:
 Flujo de Caja
 Resultado Financiero
 Rentabilidad sobre el capital empleado/consumido suficiente para cubrir su costo

de capital
 Rentabilidad de la inversión
2. Perspectiva del Cliente:
 Desempeño de Entrega al Cliente (por fecha)
 Desempeño de Entrega al Cliente (por cantidad)
 Índice de Satisfacción del Cliente
3. Perspectiva Interna o de Procesos de Negocios:
 Número de Actividades
 Índice de Éxito de Oportunidades
 Índice de Accidentes
 Porcentaje de Defectos
4. Perspectiva de Innovación y Mejora:
 Índice de Inversión
 Porcentaje de Enfermedad
 Rotación de Personal
Estrategia de Productos o Servicios
Para una empresa lucrativa (y, con alguna modificación, para otros tipos de organizaciones)
las principales estrategias y políticas que en general orientan la operación están
probablemente en las áreas de crecimiento, finanzas, organización, personal, relaciones
públicas, productos o servicios y marketing.
Una empresa existe para proporcionar productos o servicios, y en un sentido muy real las
utilidades son simplemente una medida (aunque importante) de lo bien que

atiende a sus clientes. Los nuevos productos o servicios, más que cualquier otro factor,
determinan lo que es o será una empresa.
Las preguntas clave en esta área pueden resumirse así:
• ¿Cuál es el giro de nuestra empresa?
• ¿Quiénes son nuestros clientes?
• ¿Qué quieren nuestros clientes?
• ¿Cuánto comprarán nuestros clientes y a qué precio?
• ¿Queremos ser líder del producto?
• ¿Cuál es nuestra ventaja competitiva?
• ¿Queremos desarrollar nuestros propios productos nuevos?
• ¿Qué ventajas tenemos para atender las necesidades del cliente?
• ¿Cómo debemos responder a la competencia existente o potencial?
• ¿Hasta dónde podemos llegar al atender las necesidades del cliente?
• ¿Qué utilidades podemos esperar?
• ¿Qué forma básica debe asumir nuestra estrategia?
Estrategia de Marketing
Las estrategias de marketing se diseñan para orientar a los gerentes al proveer de productos
o servicios a los clientes y alentarlos a comprar; dichas estrategias están estrechamente
relacionadas con las de productos: deben estar interrelacionadas y apoyarse mutuamente.
De hecho, Peter Drucker considera que las dos funciones básicas de la empresa son la
innovación (la creación de nuevos bienes o servicios) y el marketing, y que apenas podrá
sobrevivir sin al menos una de estas funciones y, de preferencia, las dos.
Las preguntas clave que sirven como guías para establecer una estrategia de marketing son:
• ¿En dónde están nuestros clientes y por qué compran?
• ¿Cómo compran nuestros clientes?
• ¿Cuál es la mejor forma de que vendamos?

• ¿Tenemos algo que ofrecer diferente a lo de los competidores?
• ¿Queremos tomar medidas legales para desalentar a la competencia?
• ¿Necesitamos y podemos proporcionar servicios de apoyo?
• ¿Cuáles son las mejores políticas y estrategias de asignación de precios para nuestra
operación?
• ¿Cómo podemos atender mejor a nuestros clientes?
Jerarquía de las estrategias de la compañía
En compañías grandes y diversificadas la estrategia general puede tener una forma

jerárquica. En la cima de la pirámide está la estrategia a nivel corporativo, donde los
ejecutivos preparan la estrategia general para una compañía diversificada; las decisiones se
toman respecto de las industrias en las que la compañía quiere competir, y a menudo se
selecciona un portafolio de empresas para alcanzar sinergias entre las unidades de negocio.
El segundo nivel de la jerarquía son las estrategias de negocio, que casi siempre desarrolla
el gerente general de una unidad de negocio; después el director ejecutivo las revisa y
aprueba, o bien las rechaza. La meta de la estrategia de negocio es ganar una ventaja
competitiva en un área particular de una línea de productos.
En el tercer nivel jerárquico se desarrollan las estrategias funcionales o políticas, que se

diseñan para los diferentes departamentos u otras unidades de la organización como
finanzas, producción, marketing, servicio y personal; la meta es apoyar el negocio y las
estrategias corporativas.
Ilustración 3 Pirámide de
Jerarquías de Estrategias -
Koontz, Weihrich &Cannice -
2017

Administración de proyectos
Proyecto:
Conjunto de actividades que se realizan una sola vez y cuyos puntos de inicio y final están
definidos en el tiempo.
Administración de proyectos:
Consiste en asegurarse que las actividades de un proyecto se realicen a tiempo, dentro del
presupuesto y de acuerdo con las especificaciones predeterminadas.
Proceso de Planificación de Proyectos
1. Definir los objetivos
2. Identificar actividades y recursos
3. Establecer secuencias
4. Estimar la duración de las actividades
5. Determinar la fecha de terminación del proyecto
6. Comparar con los objetivos
7. Determinar los requisitos de recursos adicionales

INTERACCIÓN VIRTUAL
En el aula virtual puede acceder a otros recursos importantes del tema:
a. Presentación Digital del Tema

b. Vídeo – Proceso de Planificación Estratégica
Complementos Sugeridos para lectura:
c. Lectura – Estrategias
PREGUNTAS DE REPASO
Para contestar estas preguntas apóyese de esta guía didáctica, del libro de texto y de
investigaciones en la web.
1. Investigue ¿Qué es Administración Estratégica?

2. Elabore el diagrama del Proceso de Administración Estratégica.
3. Explique ¿Cuáles son las diferentes herramientas y técnicas de análisis del entorno?
4. ¿Cuál es la diferencia entre un producto y un servicio?
5. Explique ¿en qué consiste un análisis FODA?
6. Explique ¿cuál es el papel de la ventaja competitiva o competencias distintivas en
el desarrollo de las estrategias empresariales?
7. Identifique y explique las diferentes técnicas de exploración ambiental (scanning
del entorno) utilizadas en la administración de las empresas.
8. ¿Qué son pronósticos empresariales, cuáles son los diferentes tipos de
pronósticos y por qué son importantes para la empresa?
9. Investigue ¿Qué es Benchmarking? Elabore el diagrama del proceso de
benchmarking.
10. ¿Qué significa una gerencia enfocada en resultados y por qué es importante para las
empresas?
11. ¿Cuáles son las fases del ciclo de vida de un producto?
12. Investigue ¿Cuáles son los diferentes tipos de negocios que se identifican en una
matriz BCG y qué significa cada uno?
13. Defina ¿qué es una cadena de valor y cuáles son las actividades que abarca?
14. ¿Qué cualidades debe tener una ventaja competitiva? Explique cada una con un
ejemplo.

15. ¿Qué es un objetivo estratégico?

16. Explique ¿Qué es un Tablero de Comandos y para qué sirve?
17. ¿Por qué es importante la administración de proyectos?
18. Explique el proceso de administración de proyectos.
ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE
Para finalizar con el estudio del Tema, proceda a su aula virtual para realizar la
actividad de aprendizaje correspondiente.
Verifique en el calendario la fecha de entrega programada y los criterios de evaluación

de la actividad.

BIBLIOGRAFÍA
Administración en un Ambiente Dinámico. (2005). En D. -S.-J. Hellriegel - Jackson - Slocum

Jr, Administración. Un Emfoque Basado en Competencias (pág. 7). USA: Thomson
Learning.
Administración: ciencia, teoría y práctica. (2008). En H. -H.-M. Koontz - Weihrich - Cannice,

Administración. Una Perspectiva Global y Empresarial (pág. 4). USA: McGraw Hill
Interamericana.
Chiavenato, I. (2002). Administración en los Nuevos Tiempos; Primera Edición. México:

McGraw Hill.
Chiavenato, I. (2011). Planeación Estratégica - Fundamentos y Aplicaciones - 2 Edición.

México: McGraw Hill.
David, F. (2013). Administración Estratégica - 14 Edición. México: Pearson.
Gerentes y Organizaciones. (2004). En T. S.-S. Bateman - Snell, Administración. Una

Ventaja Competitiva (pág. 6). México: McGraw Hill Interamericana.
Hill, C., & Jones, G. (2011). Administración Estratégica - Un Enfoque Integral - 9 Edición.
México: Cengage Learning.
Hitt, M., Black, J., & Porter, L. (2012). Administración. México: Pearson Education.
Hitt, M., Ireland, R., & Hoskisson, R. (2008). Administración Estratégica - Competitividad y
Globalización - Conceptos y Casos - 7 Edición. México: Cengage Learning.
Koontz, Weihrich, & Cannice. (2017). En Administración. Una Perspectiva Global,

Empresarial y de Innovación. 15 Edición. México: McGraw-Hill Interamericana de
España S.L.
Qué es la Administración de Empresas. (2003). En I. Chiavenato, Administración. Teoría -

Proceso - Práctica. Tercera Edición (pág. 3). Bogotá, Colombia: McGraw Hill
Interamericana.
ROBBINS, S., & COULTER, M. (2010). Administración 10 Edición. México: Prentice Hall .

Robbins, S., & Coulter, M. (2018). En Administración 13 Edición (pág. 8). México: Pearson.
Thompson, A., Strickland III, A., & Gamble, J. (2008). Administración Estratégica - Teoría y
Casos - 15 Edición. México: Mc Graw Hill.
Administración y Gerentes. (1996). En J. R.-D. Stoner - Freeman - Gilbert Jr, Administración

Sexta Edición (pág. 7). México: Prentice Hall Hispanoamericana, S.A.

Créditos
Facultad de Ciencias Económicas Administrativas y Contables Departamento
de Administración de Empresas
Máster. Patricia Andino González
Docente / Asesora
Universidad Nacional Autónoma de Honduras

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Unidad 4 – Guía Didáctica – Tema 8

TEMA 8: Gerencia Estratégica

La gestión estratégica es la gestión de los planes de acción y objetivos definidos para el

Es una forma de optimizar y hacer más efectiva la gestión de un negocio y, como se

Fundamentalmente, el objetivo de la administración estratégica es determinar, crear y

MAE. Patricia Andino / Docente – UNAH / 1

 Definir la administración estratégica y explicar cuál es su importancia.

Estimado estudiante, inicie el estudio de este tema, leyendo el capítulo 9 Administración

Leer en el libro de texto: págs. 238 – 255

Ahora vamos a continuar con el proceso de aprendizaje, revisando cuidadosamente estas

Gerencia Enfocada en Resultados

MAE. Patricia Andino / Docente – UNAH / 2

La Gerencia Enfocada en Resultados va dirigida especialmente a las áreas que producen

 Sus principales productos

 Los Ingresos que generan

 Los recursos que consumen

Todos estos factores, en especial el último, podrán clasificarlos y concentrarse en aquellos

Características de la Gerencia por Resultados

 La organización es vista como un todo.

 El negocio es conocimiento y los clientes al adquirir un producto, no sólo están

 Búsqueda de oportunidades, permite realizar un análisis económico, en un programa

MAE. Patricia Andino / Docente – UNAH / 3

 Ejecutar un programa de desempeño, aquellas empresas que tienen un nivel de

Ahora continuaremos con su proceso de aprendizaje, con la explicación extendida sobre la

Estrategias y políticas están estrechamente relacionadas, ambas orientan, son el marco de

El término estrategia (derivado de la palabra griega strategos, que significa general) se ha

La estrategia se refiere a la determinación de la misión (o el propósito fundamental) y los

La esencia de la política es el criterio, y la estrategia se refiere a la dirección en la que se

MAE. Patricia Andino / Docente – UNAH / 4

Ilustración 1 Modelo de Planeación Estratégica – Administración Una Perspectiva Global y

El perfil de la empresa es casi siempre el punto de partida para determinar en dónde se

Los ejecutivos, y su orientación y valores son importantes para formular la estrategia;

MAE. Patricia Andino / Docente – UNAH / 5

Proceso de Gestión Estratégica

Identificar la misión, los objetivos y

Analizar el Ambiente Externo Analizar los Recursos de la empresa

ANÁLISIS FODA (SWOT)

Identificar las Oportunidades y Amenazas Identificar las Fortalezas y Debilidades

IMPLEMENTAR LAS ESTRATEGIAS

EVALUAR LOS RESULTADOS

Hablar de planeación estratégica es hablar de futuro, y hablar de futuro es hablar de

MAE. Patricia Andino / Docente – UNAH / 6

La misión de una organización es la razón de su existencia. Es la finalidad o motivo de

En el fondo, la misión incluye los objetivos esenciales del negocio y se enfoca

 ¿Cuál es el propósito fundamental del negocio?

 ¿Quién es el cliente, el mercado o el segmento de mercado que se debe atender?

 ¿Cuál es el papel y la contribución de la organización a la sociedad?

 ¿Cuáles son las competencias que la organización pretende construir o

 ¿Cuáles son los compromisos, valores y creencias que impulsan el negocio?

MAE. Patricia Andino / Docente – UNAH / 7

Elementos Básicos de la Misión Organizacional

Nueve Componentes Claves De Una Misión

1. Consumidores y mercado objetivo

2. Productos y servicios principales

5. Compromiso de supervivencia, crecimiento y rentabilidad

6. Elementos clave de la filosofía corporativa

7. Concepto propio de la corporación

8. Imagen pública deseada

9. Interés en los empleados

MAE. Patricia Andino / Docente – UNAH / 8

Criterios para evaluar las declaraciones de la misión

 El enunciado de la misión es claro y comprensible para todo el personal,

Qué, Por qué, Cuándo, Cómo, Dónde y Quién.”

MAE. Patricia Andino / Docente – UNAH / 9